UNIVERSITATEA ORADEAFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICEManagementul Organizatiei

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENTManagementul prin bugeteCoord:

Conf. Univ. dr. Mirela Bucurean

Student:

Duma (Borod) Alexandra Florica

Oradea, 2013

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENTManagementul prin bugeteIntre metodele si tehnicile de management exista o legatura de continut insa deosebirea principala consta in sfera de cuprindere. Metodele de conducere reprezinta intregul, in timp ca tehnica este doar o parte a acestuia, o metoda putand fi pusa in valoare de una sau mai multe tehnici de conducere. Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei organizatii se realizeaza prin sistemul de management.Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe componenete numite subsisteme:- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informational;- subsistemul decizional;- subsistemul metode si tehnici de management;-alte elemente de management.Subsistemul metode si tehnici de management este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedeelor utilizate in managementul unei organizatii.In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse metode si tehnici de management. Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente prin care se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia.In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management a caror grupare se poate face dupa mai multe criterii.

1. Dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in:a)metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat si la nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la toate nivelel ierarhice. Includem aici: - managementul pe baza de plan;- managementul prin obiective;- managementul prin exceptie;- managementul prin bugete;- managementul prin proiecte;- managementul pe produs;- o metoda care combina metodele prezentate: CSROEPM (managemntul prin sistem, rezultate, obiective, exceptie, participare si motivare in munca.b)metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera de aplicabilitate mai restransa, fiind eficiente in exercitarea unei functii a managemntului sau a unei functiuni a firmei. 2. Dupa domeniul de aplicabilitate:a) metode utilizate in exercitarea functiilor managementului;b) metode utilizate in exercitarea functiunilor managementului;3 . Dupa obiectivul urmarit:a). metode destinate cresterii volumului productiei;b). metode destinate cresterii productivitatii muncii;c). metode destinate perfectionarii parametrilor tehnico-functionali si imbunatatirea calitatii produselor;d). metode destinate reducerii costului de productie;e). metode destinate cresterii profitului.Principalele metode de management cunoscute si utilizate in practica sunt urmatoarele- managementul prin obiective;- managementul prin exceptie;- managementul prin bugete;- managementul prin proiecte;- managementul pe produs;- managementul prin delegare de autoritate;MANAGEMENTUL PRIN BUGETEManagementul prin bugete reprezint unul dintre cele mai intens utilizate sisteme de management ale ultimelor decenii. Considerat de ctre majoritatea specialitilor n domeniu a fi un instrument de management extrem de valoros, bugetul reprezint expresia financiar a dimensionrii obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor unei organizaii, ce permite evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Printre prioritile unui management prin bugete eficient se poate remarca necesitatea parcurgerii pailor necesari crerii unui buget controlabil al afacerii, n scopul prentmpinrii situaiilor de criz manifestate n procesul de dezvoltare.

Managementul prin bugete are un profund caracter economic, urmrind n detaliu contribuia fiecruia din compartimentele ntreprinderii la cheltuielile, veniturile i profitul sau pierderile totale; n acest fel, contribuie la obinerea unor rezultate superioare.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.

Pentru aplicarea acestuia trebuie s existe dou condiii:

a. Existenta unui sistem de programe de evidene i urmrire operativ a costurilor la nivelul ansamblului ntreprinderii pn la baza acesteia;

b. O structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite.

Premisele managementului prin bugete sunt n esen urmtoarele:

proiectarea unei structuri organizatorice care s permit delimitarea clar a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pentru fiecare ealon organizatoric al ntreprinderii;

ntreprinderea este divizat n centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecruia fiind lansate bugete n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate;

proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse la determinarea costurilor efective prin luarea n considerare a abaterilor de la costurile standard.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;

2. fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, ncepnd de la nivelul ierarhic superior i continund cu detalierea pn la un grad permis de posibilitatea asigurrii i prelucrrii informaiilor;

3. elaborarea sistemului bugetelor la nivelul ntreprinderii pe centre de gestiune i pe principalele domenii de activitate (producie, desfacere, investiii etc.);

4. organizarea sistemului informaional pentru elaborarea i urmrirea bugetelor; n acest sens trebuie precizat c asigurarea cu informaiile necesare elaborrii i urmririi bugetelor se face de jos n sus, de la nivelurile care permit exprimarea n uniti de msur;

5. coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelrii bugetelor pariale n cadrul bugetului general;

6. controlul i evaluarea realizrilor.

Pentru desfurarea unei activiti profitabile, conducerile oricror uniti economice trebuie s-i previzioneze veniturile i cheltuielile, precum i ncasrile i plile pentru o anumit perioada de timp, pentru a asigura anumite relaii de echilibru. n acest scop fiecare unitate economic i elaboreaz bugetul propriu de venituri i cheltuieli ca principal instrument al previziunii financiare a unitii patrimoniale.

Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli constituie un obiectiv principal al contabilitii de gestiune. Se insereaz printre obiectivele contabilitii de gestiune i ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pe feluri de activiti, urmrirea i controlul execuiei acestuia n scopul cunoaterii rezultatelor i furnizrii datelor necesare fundamentrii deciziilor privind gestiunea unitii patrimoniale.

Bugetul de venituri i cheltuieli este un plan operaional, exprimat valoric, care a ptruns n doctrina i practica managerial ca instrument de previziune a veniturilor i de delimitare a cheltuielilor care urmeaz a fi acoperite din veniturile previzionate. Prin Normele metodologice de elaborare a bugetului de venituri i cheltuieli se prevede obligativitatea ntocmirii acestuia de ctre regiile autonome, societile naionale, companiile naionale cu capital de stat, instituiile naionale de cercetare-dezvoltare, precum i toi agenii economici cu capital privat, avnd drept scop inerea sub control a activitii agenilor economici prin intermediul programrii i urmririi cheltuielilor ce pot fi acoperite din venituri sau din alte surse, punnd n eviden posibilitatea de finanare a cheltuielilor diferitelor structuri organizatorice, precum i a unitii patrimoniale n ansamblul su.

Bugetul de venituri i cheltuieli se ntocmete la nivel de unitate economic, regie autonom, companie, societate naional pe baza informaiilor furnizate de contabilitate, pentru perioada expirat i a celor rezultate din calculele efectuate pentru perioada prognozat.

Clasificarea bugetelor de venituri i cheltuieli

Clasificarea bugetelor de venituri i cheltuieli se poate face dup o diversitate de criterii, dintre care, cele mai uzuale sunt:

1. n raport cu concepia care st la baza elaborrii bugetelor de venituri i cheltuieli se disting:

a) Bugetul de tip financiar potrivit cruia veniturile reprezint intrri n sistemul condus n calitate de fonduri alocate pentru acoperirea cheltuielilor care reprezint ieirile din sistemul condus.

b) Bugetul de tip economic potrivit cruia cheltuielile reprezint intrri n sistemul condus n calitate de resurse necesare realizrii de venituri, care reprezint ieirile din sistemul condus

c) Bugetul de tip bnesc potrivit cruia ncasrile reprezint intrri n sistemul condus, iar plile reprezint ieiri.

2. n raport de factorul timp se disting:

a) Bugete de venituri i cheltuieli periodiceb) Bugete de venituri i cheltuieli actualizate sau glisante3. n raport cu variaia veniturilor i/sau cheltuielilor n funcie de volumul activitii programate se disting:

a) Bugete de venituri i cheltuieli, care se bazeaz pe structurarea veniturilor i/sau cheltuielilor n fixe i variabileb) Bugete de venituri i cheltuieli n care veniturile i/sau cheltuielile sunt dimensionate n funcie de diferite praguri de activitate.

5. Dup sfera de cuprindere a activitii bugetate se disting:

a) Bugetul de venituri i cheltuieli general, care se ntocmete pe ansamblul activitii unei uniti patrimoniale.

b) Bugete de venituri i cheltuieli pariale, care se ntocmesc pe diferite segmente ale activitii unei uniti patrimoniale. Dimensionarea veniturilor i cheltuielilor bugetate presupune:

a) stabilirea generatorilor de venituri i a purttorilor de cheltuieli;

b) stabilirea locurilor sau sectoarelor de venituri i cheltuieli;

c) alegerea mrimilor de referin i perioadelor de dimensionare a veniturilor i cheltuielilor.Cea mai reprezentativ mrime de referin a generatorilor de venituri i a purttorilor de cheltuieli este producia fabricat la nivel de produs, semifabricat, lucrare, serviciu, comand.

Avantajele utilizrii managementului prin bugete:

- asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale ntreprinderii;

- sunt create premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizational i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.

Dezavantajele utilizrii managementului prin bugete:

- necesit un volum mare de munc pentru completarea formularelor folosite;

- are o operativitate redus din cauza circuitelor informaionale foarte lungi.Prezentarea general a SC MOTOPRO SASocietatea Comercial " MOTOPRO " SA are ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri electrotehnice de larg consum, maini electrice portabile i echipamente auto, executarea de lucrri i prestri de servicii pentru agenii economici cu capital de stat i privat din ar i strintate, cu respectarea legislaiei n vigoare.

Societatea " MOTOPRO " a fost pus n funciune n anul 1973

Produsele realizate in 2007 au fost livrate att pe piaa extern ct i pe cea intern unde s-a ncercat consolidarea poziiei ca firm producatoare de aparate electrocasnice, unelte electrice portabile, aparate de uz gospodaresc, aparate profesionale de uz semiindustrial i hotelier, echipamente industriale i de repere/sbs. destinate producatorilor industriali.

La export principalele piee de desfacere au fost: Germania, Italia, Frana, Belgia, Serbia.n continuare, va fi prezentat metodologia elaborrii bugetelor, care poate fi aplicat la SC MOTOPRO SA.nainte de a ncepe bugetarea, responsabilul de bugetare va elabora formatul de bugetare n baza Raportului despre rezultatele financiare, innd cont de standardele naionale contabile i specificul ntreprinderii. Astfel, n formatele de bugetare se identific toate tipurile posibile de venituri i cheltuieli ale companiei, care se divizeaz pe luni.

La sfritul fiecrui an, secia de bugetare ncepe procesul de bugetare pentru anul viitor. Primul pas pentru elaborarea Bugetului de activitate al ntreprinderii este transmiterea formatelor i instruciunilor de bugetare tuturor centrelor de gestiune.

n scopul de a facilita elaborarea bugetului i gestiunea lui ulterioar, formatele se transmit coordonatorilor de bugetare din fiecare departament, desemnai prin ordinul directorului.

La primirea formatelor, coordonatorii bugetelor, sub supravegherea responsabilului de bugetare, vor avea sarcina de a:

1) coordona procesul, facilitnd datele necesare pentru bugetare (instruciuni, formate etc.);

2) colecta i revizui formatele primite de la centrele de gestiune.

Responsabilul de bugetare revizuiete, evalueaz i aprob bugetele primite de la fiecare centru de gestiune. n urma agregrii bugetelor centrelor de gestiune, se obin bugetele diferitelor Uniti de Gestiune, care, la rndul lor, sunt agregate i formeaz Bugetul ntreprinderii.

Trebuie menionat faptul c exist concepte de cheltuieli supuse unei bugetri centralizate i concepte al cror buget trebuie s fie stabilit cu unitile, care le gestioneaz.

Structurile supuse bugetrii centralizate se vor bugeta de ctre Unitile corespunztoare, care le gestioneaz, i se vor introduce la centrele de gestiune, care au acest tip de venituri sau cheltuieli.

De exemplu, cheltuielile de mentenan i reparaie a transportului vor fi bugetate de centrul de cost-transport, urmnd directivele de bugetare stabilite i n colaborare cu responsabilii centrelor de gestiune, care vor suporta aceste cheltuieli. Sumele bugetate se vor introduce la centrele de gestiune, care au uniti de transport. Alt exemplu, cheltuielile de salarizare a personalului vor fi bugetate de contabilul pe salarii i introduse la centrele de gestiune respective.

Structurile de cheltuieli comune pentru toat ntreprinderea, cum ar fi cheltuieli pentru unele utiliti, publicitate, cheltuieli juridice i notariale etc., de care profit ntreaga ntreprindere sau cheltuieli mici i nesemnificative, care nu pot fi atribuite unui centru de gestiune aparte, se vor bugeta pe un centru de gestiune comun, care se recomand a fi numit Infrastructura ntreprinderii.

Dup ce va fi format bugetul fiecrui centru de gestiune, responsabilul de bugetare va forma i bugetul pentru ntreaga companie. Astfel, bugetul companiei va permite monitorizarea costurilor, n cadrul fiecrui centru de gestiune, pe elemente de cheltuieli, unitate de gestiune, fabric de producere i ntreaga unitate comercial.

Avantajele, pe care le va obine SC MOTOPRO SA, de la implementarea bugetrii, sunt multiple:

se vor determina rezervele de reducere a costurilor i cile de cretere a eficienei businessului.

va crete gradul de transparen i argumentare a fluxurilor financiare.

se va forma o baz informaional obiectiv pentru luarea deciziilor manageriale.

se va releva structura real a veniturilor i cheltuielilor ntreprinderii.

se vor fixa ariile de gestiune financiar a angajailor.

n concluzie, afirmm c astzi ntreprinderile trebuie s contientizeze importana bugetrii, deoarece n condiiile unei concurene acerbe pe pia va rezista numai acea ntreprindere, care i va putea dirija eficient costurile de producie, monitoriza fluxurile sale financiare i implementa proiecte investiionale oportune.Concluzii :Pornind de la definiia pieei, locul n care se ntlnesc cererea i oferta, deducem faptul c, pentru ca entitatea s i ating obiectivele, este imperios necesar s se prezinte cu o ofert competitiv. Pentru a putea fi ndeplinit aceast condiie, produsele realizate trebuie s coincid ct mai bine cu nevoile, preferinele i posibilitile consumatorilor. n condiiile economiei de pia, caracterizat de liberalizarea preurilor, fiecare agent economic stabilete preul de vnzare al produselor sale, dar totui acesta ine cont de costurile directe i indirecte de obinere a produselor. Astfel un control riguros al costurilor poate duce la un pre avantajos att pentru entitatea productoare ct i pentru consumator, reducerea costurilor devenind n acest fel o soluie fiabil de stabilitate pe o pia concurenial. Aici un rol de o importanta majora il are MANAGEMENTUL PRIN BUGETE, metoda de conducere care faciliteaza previzionarea, controlul si evaluarea activitatii. In acest sens, contabilitatea de gsetiune este un instrument care, in multe cazuri sta la baza intocmirii bugetelor de venituri si cheltuieli.Bibliografie:1. Dumbrav P., Contabilitatea de gestiune n unitile de construcii, Ed. Intelcredo, Deva, 2000.2. Mirela Bucurean, Management, Ed. Univ din Oradea, Oradea, 20063. Ristea M., Zara S., Bugetul i conducerea ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1994.

Management, Mirela Bucurean, Univ din Oradea, 2006

Ristea M., Zara S., Bugetul i conducerea ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1994.

Dumbrav P., Contabilitatea de gestiune n unitile de construcii, Ed. Intelcredo, Deva, 2000.