Metode de adoptare a deciziilor

In mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate.Deciziile programatesunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.Deciziile neprogramatesunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine.n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei.Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie.Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculezeprobabilitileevenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual.Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.

Tehnici de luare a deciziilor de grupDac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii.Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

O metod buna utilizata pentru S.C Hotel Capitol S.A. este metoda ABC. V prezentm paii pe care i presupune aceast metod:1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v vin n minte.2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii: Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi delegate sub nici o form (constituie chiar raiunea de a exista a postului respectiv). Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care, dac este posibil, pot fi delegate. Categoria C: lucruri foarte puin importante sau cares-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de materiale, convorbiri telefonice, activiti administrative etc.)3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel: Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore); Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or); Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap de sarcinile C!Acionarea cu atenie. Procesul raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor implicai n implementarea deciziei.Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important, iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finane, comer), n care managerii individuali fie au cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii. n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin important. Este important n aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei.Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup.Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grupAvantaje:1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine.2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai.4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei.5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali.6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite.7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.Dezavantaje:1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari.2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor.3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea.4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului.5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor.6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.Variantele optimale pentru S.C. Hotel Capitol S.A. sunt deciziile programate luate prin metoda ABC.