METODE CANTITATIVE SI CALITATIVE DE ASISTARE A DECIZIILOR

METODE CANTITATIVE SI CALITATIVE DE ASISTARE A DECIZIILOR Tipologia deciziilor managerialeLECT. UNIV. DR. FLORIN BOGHEANIntroducere.Managementul, n forma sa de manifestare, cuprinde diferite laturi ale activitilor i funciilor entitilor, cu toate problemele care se ridic legate de: investirea i recuperarea capitalului avansat, atragerea de resurse suplimentare de dezvoltare, vadul comercial. Luarea de decizii este un proces lent i complex n multe organizaii. Strategiile se schimb deseori odat cu desfurarea evenimentelor i devin abloane abia dup discuii, experimente, repetri i subtilizri. Discuiile strategice, uneori, nu sunt nici mcar mprtite i strategiile sunt comunicate incomplet i limitat.

Agendele personale i politice influeneaz, de asemenea, logica i comportamentul distorsionat, care poate afecta eficacitatea implementrii.

Obiectivele care ni le propunem prin acest curs: tipologia deciziilor; separrii informaiei contabile de fiscalitate n analiza economico-financiar; tabloului de bord n managementul financiar al entitii; fondului de rulment n analiza echilibrului financiar al entitii; tabloului soldurilor intermediare de gestiune n analiza sectorial a entitii; fluxurilor de trezorerie n analiza capaciti entitii de a degaja lichiditi; analizei periodice a ratelor de rentabilitate, lichiditate i solvabilitate; stabilirii de politici contabile proprii n funcie de interesul entitii, punnd pe un plan secundar aspectul fiscal. Pentru luarea deciziilor privind entitatea (strategice, tactice sau operative), managementul n general i cel financiar n special utilizeaz informaii oferite de contabilitatea entitii, precum i informaii oferite de contabilitatea altor entiti, n principal prin intermediul situaiilor financiare anuale.

Practic, sunt puine cazuri n care o decizie nu se bazeaz i pe informaia contabil. Intr-o perioad n care contabilitatea nc mai poart stigmatul perioadei trecute, contabilitatea fiind considerat mai mult o obligaie dect o for a entitii, aceasta se datoreaz i pregtirii slabe ale managerilor.

Forumul CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) care se ocup cu mbuntirea lurii de decizie, a avertizat liderii de afaceri c un eec n ncercarea de schimbare a funciilor financiare poate dauna competitivitii.

Cum pieele mondiale permit companiilor din ntreaga lume accesul la resurse similare, i n timp ce competiia n continu cretere face ca procesele de afaceri s se concentreze asupra unor standarde asemntoare, luarea de decizie rmne o legtur crucial n lanul de valori, aducnd venituri superioare.

CIMA argumenteaz ideea potrivit creia o companie care nu i transform funcia financiar-contabil spre o eficientizare a lurii de decizie i pune n pericol poziia sa competitiv. Aceasta prere este susinuta de un numr mare de studii. De exemplu, cercetarea fcute n domeniu de acest institut a artat c exist o corelaie de peste 70% ntre afacerile performante i perfecionarea funciilor sale financiare (CIMA,2007).

Un studiu al Economist Intelligence pentru KPMG a descoperit c n mod comparativ cu colegii lor, departamentele de finane ale companiilor de top pun mai mult accent pe decizie. Rezultatele acestui studiu pot fi sintetizate n figura nr.1, de mai jos, ce ilustreaz procesul de luare a deciziilor. Figura nr. 1 Procesul de luare a deciziilor

De aici, putem deduce c: luarea deciziilor nu reprezint finalitatea procesului, ci se extinde n vederea obinerii rezultatelor, fiind un proces continuu; profesionistul contabil contribuie la planificarea strategic i la definirea strategiei de guvernare a companiei, care reprezint elementul ce clarific poziia competitiv a afacerii i obiectivele;

contextele personale individuale i atitudinea pot deteriora lurile de decizie, dar partenerii de afaceri pot discuta aceast problem prin susinerea lurii deciziilor bazate pe dovezi;

partenerii de afaceri pot ajuta la ,ncadrarea unei decizii; pot furniza informaii manageriale; pot contribui cu idei i analize alternative pentru a ajuta la luarea decizie; pot sprijini compania mpotriva riscului managerial i n favoarea managementului de performana.Oferta de informaii necesare lurii deciziilor provine, n principal, din contabilitatea entitii, avnd trei surse principale de documentare: Surse neprelucrate, reprezentate de documentele primare i care se adreseaz n principal utilizatorilor interni de informaii i mai puin utilizatorilor externi; Surse prelucrate de ctre entitate i prezentate dup anumite reguli i proceduri a datelor din documentele primare, care ofer informaii pentru ntocmirea documentelor de sintez; Surse de sintez, ce ofer informaii utilizatorilor externi i se bazeaz pe sursele de informaii prelucrate n entitate. CAPITOLUL1. TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALEActivitatea oricrei entiti se desfoar pe dou planuri (N. Tabar, 2009): conducerea ansamblul aciunilor de decizie privind organizarea, strategia, coordonarea, gestionarea i controlul; execuia - ansamblul aciunilor sau operaiunilor legate de producerea de bunuri sau prestri de servicii, etc. Prin aceste dou procese importante, managementul urmrete s realizeze obiectivele entitii economice n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social. Decizia, fiind o component primar a sistemului decizional, reprezint elementul cel mai important al managementului, instrumentul specific de exprimare esenial. Nivelul calitativ al managementului se poate caracteriza cel mai bine prin aprecierea argumentelor tiinifice i metodelor utilizate n fundamentarea deciziilor elaborate i aplicate.

Decizia const n modul de aciune pe care decidentul l-a ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Deci, ea presupune coexistena a trei elemente:

obiectivul (obiectivele); identificarea variantelor pentru atingerea obiectivului; alegerea variantei finale, ca urmare a unui proces contient de selecie ntre posibilitile existente. ntruct exist o multitudine de situaii decizionale, iar procesele decizionale implicate sunt eterogene, se impune abordarea analitic a principalelor elemente primare ale deciziei manageriale: decidentul i mediul ambiant decizional.

Adoptarea de decizii manageriale este determinat de diveri factori ce influeneaz evoluia curent a entitii n afaceri; ce pot fi grupai n dou categorii (C. Cooper, 2005): factorii interni organizaiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direciile stabilite de stakeholders, calificarea salariailor, resursele disponibile etc. factorii externi, cum ar fi condiiile de pe piaa care activeaz ntreprinderea, globalizarea afacerilor, conjunctura economic i financiar actual, activitatea concurenilor, restriciile juridice, etc. Decidentul este persoana sau grupul de persoane (manager sau colectiv managerial), care analiznd obiectivele propuse, variantele existente i fcnd uz de competene, de responsabilitate i de experiena sa, adopt decizia n situaia respectiv. Mediul ambiant decizional este compus din ansamblul elementelor interne i externe ale organizaiei, care definesc situaia supus deciziei i care sunt influenate direct i indirect, de anumii factori, genernd impulsuri semnificative n sistemul de adoptare a deciziei manageriale.

Mediul ambiant decizional are o evoluie contradictorie i un caracter deosebit de complex. Pe plan decizional, aceste elemente se traduc ntr-un numr mare de variabile i condiii impuse, precum i n amplificarea interdependenelor dintre acestea. n procesul de luare a deciziei sunt ntlnite trei situaii: Certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. n acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile acestora cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu grad mare de precizie;

Incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra modului de aciune exist rezerve. Aceast situaie se caracterizeaz printr-un numr mare de variabile, n mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a cror anticipare a evoluiei este aproximativ; Risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabil, ns modalitile cele mai adecvate de urmat prezint grad mare de nesiguran.

Majoritatea managerilor, fie c lucreaz n companii mari, sau organizaii mici i mijlocii, mprtesc aceeai experien n ceea ce privete sarcina lurii deciziilor. Toi trebuie s fac fa unor situaii care implic pe de o parte o analiz a mai multor alternative i pe de alt parte o evaluare a rezultatelor scontate.

Managerii pot opta pentru urmtoarele tipuri de decizii: decizii programate - sunt decizii pe care managerii le iau ca rspuns la probleme repetitive i de rutin. Dac o anumit situaie particular apare frecvent, managerii vor dezvolta o procedur de rutin pentru a-i face fa. De exemplu: nevoia de materie prim asociat cu o surs de aprovizionare. decizii neprogramate - sunt luate cnd o problem apare de manier atipic sau este complex, sau extrem de important. Astfel de decizii sunt luate de obicei pentru probleme noi i nestructurate. De exemplu : crearea unui produs nou ce trebuie adaptat la cerinele unui anumit segment de pia.

Figura nr.2.Tipuri de decizii i nivelul managementului la care se adoptn procesul de rezolvare a problemei i lurii deciziei, decidentul se gsete sub influena unor factori a cror aciune poate afecta simitor, n sens pozitiv sau negativ, raionalitatea deciziei. Acetia pot fi grupai astfel: a) factori raionali - constau n elemente riguros msurabile. b) factori cognitivi - privesc nivelul de cunotine profesionale ale decidentului. c) factorii psihologici - privesc caracteristicile psihologice individuale ale decidentului. d) factori sociali - i manifest influena prin faptul c soluia gsit pentru o problem i decizia corespondent trebuie s ntruneasc mandatul colectivitii vizate de decizia respectiv.

TAXONOMIA DECIZIILOR

Gruparea deciziilor din cadrul organizaiei se face dup mai multe criterii care prezint importan att sub aspect teoretic, ct i practic. Importana practic a clasificrii deciziilor rezid din faptul c, n general, elaborarea i fundamentarea lor i n special alegerea variantei optime se va face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii n parte: 1. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variantelor care influeneaz rezultatele poteniale care se pot obine, se disting trei categorii de decizii: a) decizii n condiii de certitudine - se caracterizeaz prin faptul c se manifest o singur stare a condiiilor obiective, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile existnd posibilitatea previzionrii evoluiei lor;

b) decizii n condiii de risc - cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabil, ns modalitile cele mai adecvate de urmat prezint grad mare de nesiguran.

c) decizii n condiii de incertitudine - cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra modului de aciune exist rezerve. Aceast situaie se caracterizeaz prin numr mare de variabile, n mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a cror anticipare a evoluiei este aproximativ.

1. Planificarea i controlul activitii prin prisma criteriilor financiare vizeaz cu precdere: mentenana entitii, capacitatea de a produce; expansiunea, a evalua i exploata posibilitile de utilizare eficient a capacitilor existente (reproiectri, mbuntiri, a pune n oper noi proiecte de investiii, achiziii, fuziuni) 2. Fundamentarea i adoptarea de decizii financiare manageriale are n vedere: decizii privind plasamentul de capital pe termen lung i utilizarea eficient a capitalului fix; decizii privind capitalul circulant; decizii privind finanarea pe termen lung. Deciziile privind capitalul fix se refer la procurarea i ntreinerea aparatului tehnologic al ntreprinderii care n principal au o pronunat tent economic. Managementul urmrete prin aceste decizii finalitatea plasamentelor, randamentul financiar al capitalului, profitul sperat; prin aceasta ele devin automat i decizii financiare. Orice aciune n domeniul capitalului fix, orice proiect investiional, e absolut necesar s fie validat i prin prisma criteriului financiar, profit, valoare actualizat net, rat intern de randament. Importana acestor decizii este dat de faptul c se refer la modul concret de utilizare a capitalului nglobat n active fr de care entitatea nu poate exista i funciona. Ele privesc potenialul productiv al entitii ca element ce d dimensiunea ieirilor din sistem, de a crea utiliti.

Deciziile privind valorile aflate n exploatare sunt:

1.Deciziile privind valorile realizabile pe termen scurt: optimizarea i definirea politicii de credit comercial; gestiunea portofoliului de hrtii de valoare;

2.Deciziile privind lichiditile firmei: marja de siguran a disponibilitilor bneti; privind activele de tip hot money.

Deciziile referitoare la capitalul circulant se refer la dimensionarea activelor circulante menite s asigure substana i continuitatea procesului productiv (nevoia minim necesar). Ele trebuie s nglobeze nevoia minim de capital necesar. Caracteristica lor principal este c se afl n opoziie cu decizia economic i tehnic pe care o promoveaz alte centre de responsabilitate din ntreprindere. De aici permanenta confruntare a deciziei financiare de acest tip cu decizia economic i tehnic pe durata derulrii actului de management.

Deciziile privind finanarea firmei pe termen lung pot fi: 1.Decizii privind constituirea de capital propriu: constituirea capitalului social; constituirea rezervelor. 2.Decizii privind capitalul mprumutat: politicile de ndatorare pe termen lung, mediu i scurt

Politicile de dividende i autofinanare. Deciziile referitoare la finanarea pe termen lung, sunt deciziile care vizeaz supravieuirea entitii prin prisma solvabilitii, a echilibrului financiar pe termen lung. Sunt deciziile cu tent pur financiar, i au implicaii majore asupra gestiunii entitii, strategiei sale de pia.

Ele mai vizeaz i oportunitatea procurrii capitalului, costul rezonabil de capital, sursa de provenien a capitalului. Sunt nemijlocit legate de accesul firmei, funcie de performanele financiare la resursele suplimentare de capital de pe pia.

Aceste decizii nu privesc din punct de vedere fizic mijloacele afectate realizrii produciei, ci structura de capital, structura financiar a firmei, politicile de ndatorare, politicile de distribuire a profitului, politici privind valoarea de pia, motiv pentru care dup maniera n care se fundamenteaz i se adopt ele reprezint ntr-un final expresia credibilitii pe care entitatea o prezint n faa terilor n aciunile pe care ea le ntreprinde pe pia.

Principiul fundamental de care trebuie s se in seama n materie de decizii privind finanarea pe termen lung, este acela al echivalenei cronologice. Potrivit lui, orice plasament de capital n active trebuie s fie finanat pe seama unei resurse a crei durat de exigibilitate este egal cu durata de existen a plasamentului.

De aici i reguli extrem de stricte privind comportamentul n domeniul finanrii i anume: 1. Pentru ca echilibrul financiar pe termen lung s fie ct mai consistent, aceasta reprezint un factor ce condiioneaz funcionarea mecanismului firmei, este necesar ca cea mai mare parte a capitalului fix (plasamentele) s fie acoperit cu capitalul propriu.

n felul acesta se atenueaz riscul i se ofer acionarilor un grad mai nalt de siguran, iar creditorilor un grad mai nalt de credibilitate. Se creeaz totodat posibilitatea unui acces permanent pe pia la resurse suplimentare de capital. 2. n finanare necesarul de active imobilizate trebuie s fie acoperit n ntregime pe seama capitalului permanent, pentru c numai aa se poate respecta deplin criteriul echivalenei cronologice.

3. Activele circulante s fie finanate parial pe seama fondului de rulment net. Fondul de rulment net trebuie dimensionat optim ntruct aceasta oglindete maniera n care se realizeaz echilibrul pe termen scurt, prudena pe care echipa managerial o manifest pentru a evita blocajele financiare, inclusiv falimentul.

Deciziile privind fondul de rulment net se afl n cmpul unor contradicii determinate de costul de capital pe termen scurt, eficiena cu care se utilizeaz resursa reprezentnd capitalul permanent (Fondul de Rulment = Resurse permanente Active fixe).

Gruparea deciziilor din cadrul organizaiei se face dup mai multe criterii care prezint importan att sub aspect teoretic, ct i practic. Importana practic a clasificrii deciziilor rezid din faptul c, n general, elaborarea i fundamentarea lor i n special alegerea variantei optime se va face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii n parte (Mrcine Virginia, 2008):

1. Dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus, avem: decizii strategice - vizeaz orizonturi mai mari de timp (1-5 ani), se refer la probleme majore ale activitii firmei i influeneaz ntreaga activitate a acesteia sau a principalelor componente. decizii tactice - adoptate pentru o perioad scurt de timp (aproximativ un an), se refer la domenii importante ale firmei i influeneaz numai o parte a activitii acesteia; decizii curente (operaionale) - adoptate cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii firmei.

2. Dup numrul de persoane: decizii unipersonale - sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan. De obicei aceste decizii se refer la problemele curente ale firmei, iar numrul lor se reduce n condiiile creterii complexitii activitii acesteia;

decizii de grup - sunt cele la elaborarea crora particip mai multe persoane (decidenii de grup). Numrul acestor decizii este destul de mare, n special n cadrul organizaiilor importante. 3. Dup periodicitatea elaborrii, deciziile se mpart n: decizii unice - se elaboreaz o singur dat n cadrul organizaiei sau de un numr redus de ori i la intervale mari de timp; decizii repetitive - se elaboreaz de mai multe ori n cadrul organizaiei. Ele pot fi: - periodice - cele elaborate la o anumit perioad de timp; - aleatorii - care se repet n mod regulat. 4. Dup numrul de criterii decizionale care sunt la baza fundamentrii lor, deciziile se mpart n urmtoarele categorii:

decizii unicriteriale - se fundamenteaz pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale - se fundamenteaz pe baza a dou sau mai multe criterii. 5. Domeniul pe care l vizeaz procesele decizionale ne d posibilitatea identificrii urmtoarei tipologii:

procese decizionale din domeniul tehnico-productiv care urmresc rezolvarea unor probleme decizionale privind procesul de producie; procese decizionale privind alocarea factorilor de producie materiali i umani; procese decizionale relative la stabilirea nivelurilor preurilor pentru produsele firmei i corelrii acestuia cu nivelul calitativ al produciei; procese decizionale din domeniul financiar cu rolul de a adopta decizii privind asigurarea i utilizarea fluxurilor de trezorerie ale firmei.

6. Tipul i caracteristicile problemei decizionale care urmeaz a fi rezolvate conduc la evidenierea urmtoarelor categorii: procese decizionale independente. Acestea au ca obiectiv soluionarea unor probleme cu caracter de excepie pentru activitatea firmei i cu o probabilitate redus de a se repeta ntr-un orizont temporal dat, ca de exemplu: realizarea de noi investiii; introducerea unei tehnologii de vrf n fabricaie; fuziunea cu o alt organizaie etc. procese decizionale dependente, specifice rezolvrii problemelor decizionale care apar cu o frecven ridicat, de fiecare dat sub amprenta unor condiii modificate datorate dinamismului activitii firmei aflate sub influena direct a dinamicii pieei i a sistemului macroeconomic.

CAPITOLUL 2. PRINCIPALELE CATEGORII DE RISCURI ASOCIATE PROCESULUI DECIZIONALRiscurile se refer n situaia n care exist (D. Hncu, 2002): un rezultat posibil al unei decizii; mai mult dect un rezultat posibil pentru o decizie, iar probabilitatea unui anumit rezultat este cunoscut sau poate fi estimat; se cunoate mai mult dect un rezultat posibil al unei decizii, iar probabilitatea unui anumit rezultat nu este cunoscut i nu poate fi estimat. Riscul apare n procesul de luare a deciziilor atunci cnd survin urmtorii factori: lipsa controlului din partea decidentului; lipsa informaiilor i lipsa timpului.

PRINCIPALELE FORME DE RISC

1. Riscuri economice. Acestea sunt determinate de evoluiile contextuale ale entitii i de nivelul calitativ al activitii economice desfurate n cadrul su.

Cele mai des ntlnite riscuri din aceast categorie, care i pun amprenta asupra tuturor deciziilor elaborate, sunt: riscul creterii inflaiei; riscul amplificrii ratei dobnzilor la credite; riscul modificrii cursului de schimb valutar; riscul de exploatare economic referitor la ncadrarea n pragul de rentabilitate; riscul investiional. 2. Riscuri financiare. Acestea sunt aferente obinerii i utilizrii capitalurilor mprumutate i capitalurilor proprii, iar cele mai frecvent ntlnite sunt:

riscul rmnerii fr lichiditi, reflectare a variabilitii indicatorilor de rezultate financiare sub incidena structurii financiare a ntreprinderii; riscul neasigurrii rentabilitii, datorit falimentului i a unor cheltuieli foarte mari; riscul ndatorrii excesive. 3. Riscuri comerciale. Acestea sunt asociate operaiunilor de aprovizionare i vnzare pe piaa intern i extern. Dintre cele mai importante, pot fi enumerate:

riscul de pre; riscul de transport;

riscul de vnzare. 4. Riscuri de fabricaiei. Sunt generate de disfuncionaliti tehnologice i organizatorice n cadrul activitii de producie. Sunt de menionat ca riscuri de fabricaie, ce se manifest cu o intensitate superioar: riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevzut; riscul de a nu realiza, din punct de vedere cantitativ, producia prevzut; riscul de a depi consumurile specifice normate; riscul apariiei rebuturilor i a refuzurilor comenzilor (consecin a nerespectrii calitii); riscul generat de posibilitatea producerii accidentelor de munc; riscul tehnologic invizibil (chimic, toxic, nuclear). 5. Riscurile politice. Acestea decurg din modificrile strategiei, tacticii i aciunilor curente ale factorilor politici din propria ar (la nivel naional, regional i local), din rile cu care ntreprinderea are contacte directe i indirecte i ale marilor organizaii internaionale. Cele mai frecvent manifestate riscuri politice sunt independente de aciunile ntreprinderii i pot fi: riscuri de restrngere a importurilor i / sau exporturilor; riscul limitrii transferului valutar; riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state; riscul referitor la sechestrarea i / sau rechiziionarea unor bunuri aparinnd unor ageni economici strini; riscul de ar, care reflect nu numai factori de natur politic, ci i de natur economic, social. 6. Riscuri sociale. Se refer la acele riscuri care afecteaz decizia managerial, ca urmare a relaiilor stabilite cu personalul ntreprinderii i a comportamentului acestuia. Dintre acestea, menionez: riscul demotivrii personalului; riscul creterii cheltuielilor cu personalul peste limita maxim admis; riscul pierderii poziiilor manageriale de ctre conductori; riscul conturrii unei culturi organizaionale antieconomice. 7. Riscuri juridice. Acestea decurg din incidena legislaiei naionale i mai rar, a celei internaionale asupra activitilor ntreprinderii, i pot fi:

riscul pierderii sau distrugerii mrfurilor i produselor; riscul de nencasare a unor sume cuvenite pentru operaiuni economice efectuate; riscul pierderii proprietii; riscul de a plti impozite i taxe suplimentare sau majorate. Figura nr.3. Riscurile majore cu care se confrunt managerii.

CAPITOLUL 3. PRECONDIIILE FUNDAMENTRII DECIZIILORDat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcionrii i eficientizrii domeniului condus, este necesar regsirea mai multor parametri calitativi, astfel (I. Verboncu, 2001): fundamentarea tiinific a deciziei, este asigurat prin: valorificarea unui material informaional relevant i transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, n funcie de ncadrarea problemei decizionale n una din cele trei situaii: de certitudine, incertitudine sau risc; competena managerilor dat, pe de o parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile managerilor pe care acetia trebuie s le posede.

mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt trasate asemenea competene. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia ntr-un interval considerat optim. Orice depire a acestuia poate genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate (situaie ntlnit n stilul de conducere centralizat).

integrarea deciziei n ansamblul deciziilor, asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Pentru a participa la fundamentarea i adoptarea unei decizii, n general, trebuiesc identificate nite precondiii care s-l determine pe manager, prin impactul pe care-l au, s procedeze la un nou efort de gndire, la fundamentarea i adoptarea unei noi decizii. Aceste precondiii pot fi redate astfel (Ioan I. Trenca, 2007):

1. nregistrarea unui decalaj ntre realizri i obiectivele propuse anterior printr-o strategie: existena unui decalaj poate fi un factor pozitiv sau unul negativ n aciunea entitii, dup caz. Indiferent de natura lor e bine ca acesta s nregistreze un ecart ct mai mic pentru c numai ntr-un astfel de context se poate spune c managementul se nfptuiete n condiii de eficien. 2. Evaluarea impactului pe care decalajul nregistrat l produce asupra evoluiei viitoare a entitii. Se specific cu precdere aspectele de natur financiar, cele referitoare la: - volumul capitalului existent; - masa profitului obinut;

- credibilitatea financiar pe care entitatea o prezint n faa partenerilor de afaceri.

3. Motivarea nlturrii decalajului, mai ales cnd acesta poate avea influen negativ asupra situaiei economico-financiare. Aceast precondiie trebuie bazat pe argumente reale, trebuie fundamentat prin utilizarea unei informaii de calitate. De regul ecarturile nregistrate se refer la minusul sau plusul de capital necesar pentru a revigora aciunile economice. n cazul minusului de resurse pentru a se menine ritmul activitii, a susine tendinele favorabile nregistrate, este necesar a se cuta noi resurse de capital, la nevoie inclusiv prin atragerea lor de pe pia. 4. Evaluarea accesului firmei la resurse suplimentare de capital ce urmeaz a fi utilizate ntr-o aciune eficient. Accesul la noi resurse de capital este permis numai n msura n care firma nregistreaz anumite performane i rspunde unor criterii de bonitate financiar. Nonaccesul la noi resurse de capital este sinonim cu aciunea de restrngere treptat a activitii firmei, de reconsiderare a parametrilor n cadrul crora ea evolueaz. Odat stabilite aceste precondiii i evaluate aspectele ce in de necesitatea adoptrii i fundamentrii unei noi decizii, urmeaz ca managerul financiar s identifice modelul i tehnica specific n vederea adoptrii deciziei. CAPITOLUL 4. PRINCIPALII UTILIZATORI AI INFORMAIILOR FINANCIAR CONTABILE N FUNDAMENTAREA DECIZIILOR ECONOMICEContabilitatea produce situaii financiare care au un impact asupra societii i care modific comportamentul indivizilor, genernd mutaii sau schimbri sociale. Practica contabil este o activitate desfurat n cmpul de aciune al cel puin trei protagoniti, n al cror joc de interese apar adesea fenomene de divergen i chiar de contradicie, i anume (A. Pop, 2002):

managerii firmelor; profesionitii contabili, respectiv persoanele nsrcinate cu organizarea i conducerea contabilitii precum i cu garantarea credibilitii informaiei contabile;

utilizatorii informaiilor furnizate de contabilitate pentru a diagnostica i lua decizii, cum ar fi: asociai sau acionari, furnizori, clieni, creditori, salariai, organisme fiscale etc.

Cadrul General al IASB ( International Accounting Standards Board) menioneaz urmtoarele categorii de utilizatori de situaii financiare: investitorii prezeni i poteniali, personalul angajat, creditorii, furnizorii i ali creditori comerciali, clienii, guvernul i instituiile sale, publicul.

Aceasta se datoreaz faptului c aproape toi utilizatorii iau decizii economie pentru: a hotr cnd s cumpere, s pstreze sau s vnd titlurile de valoare;

a evalua capacitatea ntreprinderii de a distribui i plti beneficiile angajailor si; a afla care este nivelul profitului i ct din acesta se distribuie sub form de dividende; a elabora diferite statistici; a reglementa activitatea ntreprinderilor. A. Investitorii, n calitate de ofertani de capital n condiii de risc, sunt preocupai de riscul inerent al tranzaciilor i de beneficiul adus de investiiile lor. Informaiile de care au nevoie sunt cele care i sprijin n luarea deciziilor de a pstra, de a vinde sau de a cumpra aciuni.

Pentru mbuntirea dialogului permanent cu investitorii, marile companii au ntreprins o serie de msuri precum:

facilitarea accesului investitorilor la informaiile ce vizeaz societatea; eliminarea practicilor discriminatorii fa de unii acionari comparativ cu alii; diminuarea restriciilor la exercitarea votului de ctre acionari n adunrile generale; dezvoltarea tehnicilor de prezentare i comunicare ale membrilor conducerii companiei; oferirea de informaii relevante unor grupuri specifice de investitori. B. Angajaii. Interesul angajailor pentru informaiile degajate de situaiile financiare are mai multe motivaii (P. Atrill i E. McLAney, 2005): informaiile contabile sunt relevante pentru aprecierea perspectivelor viitoare ale organizaiei, a securitii locurilor de munc i a validitii planurilor de pensii;

informaiile financiare permit aprecierea corectitudinii salariilor pltite de ctre organizaie; informarea i ajut s-i mreasc implicarea n activitatea acesteia i interesul pentru munc; informarea este un drept natural al salariailor. Referitor la forma de manifestare a interesului angajailor pentru informarea financiar, aceasta poate fi direct, sau indirect, prin intermediul sindicatelor, etc.. Indiferent de modul de acces la informarea financiar, salariaii i sindicatele se intereseaz de performanele i perspectivele ntreprinderii din punct de vedere al negocierii salariale i al securitii locurilor de munc; informaiile sectoriale pot fi deci, la fel de pertinente pentru ei, ca i pentru investitori, chiar dac ideal ar fi, probabil, ca ventilarea informaiilor s fie ntins pn la nivel de uzin. De asemenea, ei au nevoie de informaii privind performanele sectoriale n scopul de a putea verifica i nelege deciziile managerilor privind extinderea sau restrngerea de activiti particulare. Lipsa de informaii poate genera nencredere i probleme n relaiile industriale.

C. Creditorii financiari, n calitate de ofertani ai sistemului bancar i ai pieei financiare, solicit informaii cu ajutorul crora s determine dac mprumuturile acordate i dobnzile aferente vor fi rambursate la scaden. Aceast categorie de utilizatori ai informaiilor financiare acord o atenie deosebit solvabilitii ntreprinderii. De altfel, i sistemul de garanii i determinare a riscului aferent operaiunilor de creditare, sunt informaii care stau la baza deciziei de creditare.

D. Furnizorii i ali creditori comerciali manifest interes pentru informaiile care le permit s aprecieze dac partenerii lor comerciali vor respecta termenele de plat pentru sumele datorate. Spre deosebire de creditorii financiari, creditorii comerciali solicit informaii despre o companie, pe o perioad mai scurt de timp, numai n situaia n care nu sunt dependeni de continuarea activitii companiei, ca principal client.

E. Clienii. Nevoile de informare ale acestei categorii de utilizatori sunt centrate pe continuitatea activitii ntreprinderii, astfel nct s descopere eventualele riscuri ce pot aprea n procesele de aprovizionare.

F. Guvernul i instituiile sale sunt interesate de modul de alocare a resurselor i, implicit, de activitatea companiilor, exercitndu-i funcia intervenionist i fiscal, motiv pentru care solicit informaii pentru a reglementa activitatea ntreprinderilor, pentru a determina politica fiscal i ca baz pentru calculul venitului naional i a altor indicatori statistici. Instituiile statului se implic direct sau indirect n procesul de reglementare a contabilitii, pentru a asigura utilizatorilor informaiilor financiare o calitate minimal a informaiilor publicate, dar i pentru a obine informaiile necesare n atingerea obiectivelor politicilor economice. Dup prerea mea statul ar trebui s se ngrijeasc dup ce a pus un diagnostic, de sntatea entitilor, s aib o atitudine mult mai vizibil n acest sens, mai ales acum n condiii de criz economic i financiar, cnd numrul falimentelor este n cretere iar rata omajului deasemenea.

G. Publicul. Prin intermediul situaiilor financiare, publicul obine informaii referitoare la activitatea recent a companiilor, tendinele legate de prosperitatea ntreprinderii i a sferei activitilor acesteia. Companiile pot avea o contribuie nsemnat i la dezvoltarea economiei locale, prin ocuparea forei de munc i colaborarea cu furnizorii locali, sprijinirea activitilor socio-culturale, sportive, de protecie a mediului n comunitatea unde i desfoar activitatea.

H. Managerii. Managerii reprezint un grup de oameni ce poart responsabilitatea total privind exploatarea unei organizaii i atingerea obiectivelor acesteia. Ei formeaz o categorie distinct de utilizatori de informaii contabile, situaie generat de numrul mare de responsabiliti atribuite: creterea performanelor economice ale ntreprinderii, dezvoltarea acesteia, satisfacerea salariailor, contribuia la dezvoltarea comunitii. Managerii trebuie s decid CE i CUM trebuie fcut i DAC rezultatele corespund planurilor iniiale. Managerii iau n mod consecvent, decizii corecte pe baza unor informaii oportune i valabile. Nevoile lor informaionale sunt acoperite n esen, prin rapoarte nepublicate ce au drept baz de date informaiile din contabilitatea de gestiune ct i cele din contabilitatea financiar. Natura nevoilor informaionale ale managerilor variaz de la o ntreprindere la alta, n funcie de tipul de activitate. Forma rapoartelor solicitate de manageri depinde de obiectivele urmrite de ctre acetia; ele sunt legate de ndeplinirea funciilor manageriale: protejarea bunurilor aparinnd ntreprinderii; ntocmirea planurilor de afaceri; controlul activitii ntreprinderii, adoptarea deciziilor. Utilizatorii de informaie cotabil

UtilizatoriDecizii pe baz de informaii financiar contabile

Investitorii actuali sau potenialiEvaluarea corelaiei risc-beneficiu va genera:

cumprarea, vnzarea sau pstrarea de aciuni;

determinarea capacitii de a distribui dividende.

SalariaiiStabilitatea i profitabilitatea entitii vor genera:

cerine de mrire a salariilor, a pensiilor sau acordarea altor faciliti;

promovarea n cadrul entitii;

stagii de pregtire profesional.

CreditoriiCapacitatea de rambursare va determina:

majorarea, reducerea sau pstrarea constant a nivelului creditelor i mprumuturilor acordate.

Furnizorii i ali creditori comercialiEvaluarea solvabilitii entitii pentru:

iniierea de legturi comerciale;

creterea, micorarea sau meninerea volumului vnzrilor;

acordarea / anularea facilitilor comerciale.

ClieniiEvaluarea continuitii activitii pentru:

cumprarea produselor firmei;

colaborarea pe termen lung.

Guvernul prin instituiile saleEvaluarea entitii n ansamblu pentru:

majorarea/micorarea taxelor i impozitelor;

determinarea indicatorilor macroeconomici;

examinarea impactului firmei n mediul nconjurtor.

PubliculEvaluarea impactului economic i social al firmei.

ManageriiDeterminarea nivelului pn / de la care strategiile i operaiunile pot fi realizate, conturarea bugetului de venituri i cheltuieli.

Fiecare categorie de utilizatori i promoveaz propriile interese, astfel c deciziile fiecruia difer. Informaiile pe care entitile trebuie s le furnizeze, sub aspect cantitativ i calitativ, sunt diferite de la o ar la alta, determinnd ca rezultatele comunicate s fie sensibil diferite i s nu permit comparabilitatea. Diferenele dintre cele dou culturi contabile au determinat concepii diferite n ceea ce privete satisfacerea nevoii decizionale, respectiv: concepia contabil anglo-saxon d prioritate satisfacerii nevoilor de deciziei ale investitorilor; concepia contabil continental european ofer un cadru mai formalist ncercnd satisfacerea a ct mai multor nevoi a tuturor categoriilor de utilizatori. Elemente specifice sistemelor contabile anglo-saxon i celui francez

Nr.ElementeCaracteristicile sistemului francezCaracteristicile sistemului american

1.Organismul principal de normalizareGuvernul, prin intermediul Consiliului Naional al Contabilitii (CNC), consiliu care are i rolul de a furniza opiniile referitoare la normele propuse.Comisia Standardelor de Contabilitate Financiar (FASB), care este independent, aflat sub o relativ influen att din partea profesiei, ct i a guvernului.

2. Obiectivul normelor contabileObiectivul este acela de a servi drept prob legal i de a determina veniturile impozabile.nainte de toate, contabilitatea are ca obiectiv, s permit luarea deciziilor.

3.Existena unui cadru conceptualSistemul normalizator francez nu dispune de un cadru conceptual de contabilitate.n Statele Unite exist un cadru conceptual explicit, pe care FASB l utilizeaz ca punct de plecare n formularea i evaluarea normelor.

4.Rolul guvernuluiGuvernul joac un rol de prim plan. El se simte responsabil de buna informare a utilizatorului de date contabile i consider c ocup cea mai bun poziie pentru atingerea acestui obiectiv.Rolul guvernului Statelor Unite este indirect, deoarece el deine un drept de veto asupra normelor contabile, propuse de FASB, drept exercitat prin Comisia Valorilor Mobiliare (SEC), creia guvernul i-a conferit puterea de reglementare a comunicrii financiare.

5.Rolul profesiei contabileProfesia contabil joac un rol secundar n procesul de normalizare.Profesia joac un rol determinant, ea exercitnd o mare influen asupra FASB.

6.UtilizatoriiUtilizatorii de informaie contabil sunt foarte numeroi i diveri.Grupul de investitori este considerat utilizatorul principal al informaiei contabile.

7.Rolul utilizatorilor n normalizareRolul majoritii utilizatorilor este indirect, chiar semnificativ.Cu toate c este indirect, rolul utilizatorilor este foarte important, datorit procesului de optimizare a normalizrii, urmrit de FASB.

8.Rolul aparatului judiciarSemnificativ.Nesemnificativ.

9.Caracterul normelorNormele adoptate de Adunarea naional sunt obligatorii.Obligatorii, mai ales, pentru societile cotate la burs.

CAPITOLUL 5. UTILIZAREA INFORMAIILOR FINANCIAR-CONTABILE DE CTRE MANAGEMENTUL ENTITILOR ECONOMICE

Prin informaiile pe care le ofer, sistemul contabil al ntreprinderii trebuie s serveasc fundamentrii deciziilor managerilor. Conducerea entitii are un statut privilegiat pe piaa informaiilor contabile, dat de dublul rol pe care l joac n calitatea ei de reprezentant legal al ntreprinderii:

este productoare de informaiei contabil, fiind responsabil de ntocmirea i difuzarea situaiilor financiare; este consumatoare de informaie contabil. Conducerea ntreprinderii folosete informaiile contabile nu numai pentru a lua decizii, ci i ca pe o cale important de comunicare cu utilizatorii externi. Difuzarea i publicarea situaiilor financiare reprezint principalul mod de comunicare a informaiilor contabile ctre acetia. innd cont de gradul de difuzare i de acces la informaii vom spune c ntreprinderea obine i utilizeaz dou tipuri de informaii: informaii private i informaii publice (Minu Mihaela, 2002):

Informaiile private sunt definite ca informaii a cror difuzare reduce valoarea cash-flows-ului ntreprinderii i, de asemenea, a interesului managerilor. n categoria informaiilor private se includ toate informaiile a cror difuzare ar genera procese, reducerea comenzilor, incitarea sindicatelor, a furnizorilor i clienilor de a renegocia contractele, revizuirea ratei dobnzii (n sensul creterii acesteia de ctre banc) i alte informaii care au o importan strategic pentru ntreprinderi. Costurile de proprietate pe care le antreneaz divulgarea informaiilor private sunt reprezentate de pierderile generate de difuzarea acestor informaii. Informaiile publice sunt cele a cror difuzare nu include costuri de proprietate i pe care ntreprinderea este dispus / obligat s le difuzeze ctre utilizatorii externi.

Sursele de informaii financiar contabile la nivelul entitii

SURSE PRIMARE

Documente de intrare

comenzi

facturi furnizori

note de recepie

ordine de ncasare i plat

chitane

cecuri, etc.

documente de consum

documente privind micrile de stocuri

Documente interne

documente de salarii

documente de micare a imobilizrilor

documente de urmrire a parcursurilor i consumurilor auto

deconturi de cheltuieli

documete de plat i ncasare numerar etc.

avize de expediie

Documente de ieirefacturi clieni

ordine de plat

cecuri, etc.

SURSE PRELUCRATEcontul

Cartea Mare

Registrul Jurnal

Registrul Inventar

registrul de cumprri

registrul de vnzri

Conin informaii rezultate din prelucrarea documentelor primareregistrul de cas

registrul stocurilor

registrul numerelor de inventar

SURSE DE SINTEZ

Se ntocmesc periodic pe parcursul exerciiului

registrul acionarilor

liste de inventariere

balana de verificare

deconturi privind TVA

declaraii privind impozitul pe profit

declaraii privind taxele ctre bugetul asigurrilor de sntate

declaraii privind taxele ctre Casa de Pensii

raportri semestriale privind poziia financiar

raportri semestriale privind poziia financiar i performana

bilanul

contul de profit i pierdere

Se ntocmesc anual fiind recunoscute sub denumirea de rapoarte financiare anualesituaia fluxurilor de trezorerie

situaia modificrii capitalurilor proprii

notele explicative

COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL FINANCIAR CONTABILPentru a putea furniza informatii clare, complete si corecte despre activitatea unei entitti este neaprat necesar a cunoaste componentele SIC. Structurarea sistemului informational contabil ar putea fi realizat dup mai multe criterii:a. structurarea pe cele dou paliere specifice contabilittii: financiare si de gestiune;b. structurarea dup criteriul circuitelor contabile ce se pot configura n cadrul SIC vom avea: componenta cumprri-vnzri; componenta ncasri-plti; componenta productie, stocuri, imobilizri; componenta operatii diversec.structurarea dup criteriul etapelor procesului de producie atunci componentele sistemului informaional contabil sunt: aprovizionare, producie, stocuri, desfacere, teri, trezorerie.

d.structurarea dup criteriul: natura elementelor patrimoniale vom avea: componenta capitaluri, componenta imobilizri, componenta stocuri, componenta teri, componenta trezorerie, componenta venituri i cheltuieli, componenta extrabilanier.

e.structurarea dup criteriul: tipul activitii desfurate n cadrul sistemului informaional contabil delimitm: componenta activitii de exploatare; componenta activitii financiare; componenta activitii extraordinare.

1. Organizarea unui sistem informaional contabil al entitii integrat care s furnizeze toate informaiile contabile pe care entitatea este dispus s le finaneze i s le difuzeze; profesionitii contabili doresc, pot s le produc i s le controleze i la care utilizatorii ar dori s aib acces. Realizarea unui astfel de sistem informaional contabil al entitii este practic imposibil. Deoarece, indiferent de dotarea tehnic i gradul de pregtire al profesionitilor contabili, exist informaii pe care acetia din urm nu doresc i/sau nu pot s le produc i s le controleze, chiar dac entitatea ar fi dispus s le finaneze i s le difuzeze. Pe de alt parte, exist limite economice sau de profitabilitate generate de faptul c din multitudinea informaiilor pe care profesionitii contabili doresc s le produc i s le controleze la un anumit nivel de dotare tehnic entitile nu doresc s le finaneze i/sau difuzeze.

2. Organizarea unor sisteme informaionale contabile ale entitii pe criterii de profitabilitate, structurate pe dou circuite: circuitul informaional public, format din informaiile pe care entitile sunt dispuse i/sau obligate s le finaneze i s le difuzeze utilizatorilor din afara entitii. Producerea, controlul i difuzarea acestor categorii de informaii face obiectul contabilitii patrimoniului economic. circuitul informaional confidenial, format din informaiile pe care entitile nu sunt dispuse s le difuzeze utilizatorilor din afara entitii. Producerea, controlul i difuzarea numai ctre manageri a acestor categorii de informaii face obiectul contabilitii de gestiune.

Circuitul clasic al informaiei contabile

CAPITOLUL 6. DECIZII SPECIFICE ACTIVITATII DE EXPLOATAREn categoria operaiilor de exploatare sunt incluse cumprrile, vnzrile, terii (inclusiv salariaii) veniturile i cheltuielile. n cadrul acestor operaii se delimiteaz urmtoarele circuite decizionale: stocuri: achiziie, transfer, consum, obinere, vnzare, operaii speciale. furnizori: recepie, pli, compensri, transferuri. clieni: facturare, ncasare, compensri, transferuri. personal i alte datorii sociale: nregistrri datorii, compensri, pli, operaii speciale. bugetul statului: nregistrri datorii, compensri, pli, operaii speciale.

ali teri: creare datorie-crean, compensri-regularizri, pli-ncasri, operaii speciale, venituri i cheltuieli: cea mai mare parte apar n contrapartid la circuitele contabile de mai sus, iar altele n circuitele contabile de investiii sau finanare.

O problem frecvent cu care se confrunt managerii companiilor de producie este dac ar trebui s produc sau s cumpere unele dintre componentele utilizate pentru asamblarea produsului. Apare astfel problema identificrii costurilor fiecrei alternative i efectele acestora asupra veniturilor i cheltuielilor i de a selecta varianta cea mai profitabil. Factorii ce trebuie luai n considerare pentru o astfel de analiz sunt (Belverd E. Needles Jr. & al., 2000): A produce presupune: nevoia de utilaje suplimentare; costurile variabile legate de producia bunului respectiv; costurile fixe marginale. A cumpra nseamn a ne gndi la: preul de cumprare al articolului; veniturile din chirii sau fluxul net de lichiditi generat n urma eliberrii spaiului de producie;

Vom lua ca exemplu cazul unei societii, ALFA, care distribuie ap plat de izvor mbuteliat de o alt companie. ALFA cumpr apa mbuteliat la preul de 0,50 / pax. O revinde engros la un pre public de 0,60 / pax. Clientela sa include hypermarket-uri, spitale, restaurante studeneti, dar i comerciani mai mici din zon. Ea nu vinde consumatorilor finali. Contabilitatea distribuitorului ALFA are un singur post pentru cheltuielile directe, costul sticlelor i mai multe centre de analiz a cheltuielilor indirecte. Se disting cinci categorii de cheltuieli: Cheltuielile legate de cantitile vndute. Sunt resurse consumate prin activiti care contribuie la vnzarea fiecrei sticle unui anumit client (exemplu: costul pentru fiecare sticl vndut).

Cheltuielile legate de numrul de loturi. Sunt resurse consumate prin activitile consacrate fiecrui lot de sticle livrat unui client (exemplu costul prelucrrii administrative a comenzilor primite de la clieni i costul de livrare ctre clieni). Cheltuielile legate de numrul de clieni. Sunt resurse consumate prin activitile de meninere a relaiilor cu clienii, independent de numrul de sticle vndute sau de numrul de livrri efectuate (exemplu costul vizitelor fcute de reprezentani sau costul evenimentelor promoionale pentru clieni).

Cheltuielile legate de cile de distribuie. Sunt resurse consumate prin activitile care privesc o anumit cale de distribuie i nu neaprat un client (exemplu salariul directorului din sectorul en detail.) Cheltuielile legate de structura ntreprinderii. Sunt resurse consumate prin activitile fr legtur cu clienii sau cu cile de distribuie (exemplu salariul managerului general i costurile generale de administraie). n continuare vom ncerca s studiem deciziile cu privire la clienii individuali. A. Costuri i rezultate per client Costurile referitoare la clieni implic costul direct al produselor vndute, precum i costurile indirecte ale primelor trei categorii (costuri legate de numrul de sticle, de numrul de loturi i de numrul de clieni). n tabelul de mai jos prezentm cinci activiti care privesc clienii societii distribuitoare. Principalele categorii de activiti generatoare de costuriActivitateCost unitar al inductorului de costCategorie de inductor

Luare de comenzi100 pe comand client Numr de loturi

Vizite la clieni80 pe client vizitat Numr de clieni

Vehicule de livrare 2 pe km parcursNumr de loturi

Mentenan 0,02 pe sticl vndutNumr de sticle

Livrarea special300 per livrare specialNumr de loturi

COMPANIA ALFA SE POATE BAZA PE INFORMAIILE PREZENTATE CA S FAC N AA FEL NCT S SCAD ACIUNILE CARE SUNT FACTORI (INDUCTORI) DE COST. DE PILD, S VEDEM CAZUL CLIENTULUI C, AVND DOAR 7% FA DE CLIENTUL A (CU REFERIRE LA NUMRUL DE STICLE CUMPRATE). NUMRUL DE COMENZI AL CLIENTULUI C REPREZINT 50 % DIN NUMRUL DE COMENZI AL CLIENTULUI A; NUMRUL DE VIZITE LA C ATINGE DOU TREIMI DIN NUMRUL DE VIZITE LA A; NUMRUL DE LIVRRI CTRE A REPREZINT O TREIME DIN VIZITELE LA A; N SFRIT, CLIENTUL C PRIMETE DE DOU ORI MAI MULTE LIVRRI SPECIALE DECT CLIENTUL A. NTREPRINDEREA ALFA AR TREBUI S L CONVING PE CLIENTUL C S-I REGRUPEZE COMENZILE, S CEAR MAI RAR VIZITA UNUI REPREZENTANT, S PRELUNGEASC PERIODICITATEA LIVRRILOR I S EVITE COMENZILE SPECIALE, TOATE ACESTEA FR A COMPROMITE PERSPECTIVELE DE CRETERE A CIFREI DE AFACERI REALIZAT CU CLIENTUL C.

Analiza rentabilitii pe clienii Alfa n funcie de vnzri Clieni

ABCD

Sticle vndute (pax)1.000.000 800.00070.00060.000

Pre de vnzare0,60 0,60 0,60 0,60

Cost efectiv0,56 0,59 0,55 0,60

Numrul de comenzi30251510

Numrul de vizite ale reprezentanilor6543

Numrul de livrri60302015

Numrul de km parcuri per livrare512206

Numrul de livrri speciale 1020

Analiza rentabilitii celor patru clieni n funcie de cifra de afaceri

Clieni

Indicatori:ABCD

Cifra de afaceri cu pre public (0,60 x 1.000.000 pax; 800.000 pax; 70.000 pax; 60.000 pax)600.000 480.000 42.000 36.000

Reducere (0,04 x 1.000.000 pax; 0,01 x 800.000 pax; 0,05 x 70.000 pax; 0 x 60.000 pax)40.000 8.000 3.500 0

Cifra net de afaceri560.000 472.000 38.500 36.000

Costul produselor vndute (0,50 x 1.000.000 pax; 800.000 pax; 70.000 pax; 60.000 pax)500.000 400.000 35.000 30.000

Marja brut 60.000 72.000 3.500 6.000

Alte costuri de exploatare ale clienilor

Luarea de comenzi (100 x 30; 25; 15; 10)3.000 2.500 1.500 1.000

Vizite la clieni (80 x 6; 5; 4; 3)480 400 320 240

Vehicule de livrare (2 x 5 x 60; 12 x 30; 20 x 20; 6 x 15)600 720 800 180

Tratarea sticlelor20.000 16.000 1.400 1.200

Livrri speciale (300 x 1; 0; 2; 0)300 0 600 0

Total 24.380 19.620 4.620 2.620

Rezultatul clienilor35.620 52.380 (1.120 )3.380

Analiza din tabelul de mai sus permite urmrirea obiectivului aciunilor de reducere a costurilor, nu doar prin acionarea asupra numrului de uniti de inductori, ci mai ales economisind cu privire la costul lor unitar. Aa se face c ALFA are acum un cost al comenzii primite de la client evaluat la 100 . mbuntind eficacitatea prelucrrii comenzilor, ALFA poate face economii chiar dac clienii fac acelai numr de comenzi.

n tabelul urmator prezentm situaia activitii de exploatare aferente unei luni la societatea Alfa. Aici apar clienii A i B n coloanele 6 i 7. Tabelul este structurat pe categorii de inductori de cost ceea ce ajut n procesul de luare a deciziilor.

Cont de rezultate din exploatare la ALFA, mii leiIndicatorTotalTotalA1A2TotalAB

(1)(2)(3)(4)(5)(6(7)

Cifra net de afaceri12.470.10.4701.9461.4762.000560.472

Costul clienilor11.93910.0731.868.1.4161.866524,380419,620

Rezultatul clienilor531397.786013435,62052,380

Costul cilor de distribuie19013258

Rezultatul cilor de distribuie34126576

Costuri de structur263

Rezultat din exploatare78

PROFILUL DE RENTABILITATE AL CLIENILORn tabelul urmator vom dezvolta dou metode de prezentare a profilului de rentabilitate a unui client. Pe scurt, presupunem c ALFA nu are dect zece clieni.

Seciunea A i claseaz pe clieni n funcie de contribuia pe care i-au adus-o la rezultat. n coloana 4 apare rezultatul cumulat pentru aceti clieni. Observm c cei mai rentabili trei clieni realizeaz peste 81 % din beneficiul total. Pentru ALFA este imperativ s pstreze relaii bune cu toi aceti clieni.

Seciunea B din tabel i claseaz pe clieni n funcie de cifra de afaceri (naintea reducerilor). Printre ultimii patru clieni din clasament se afl trei care au pierderi. De altfel, clientul E abia este rentabil, cu toate c cifra lui de afaceri este substanial. Cercetri mai avansate au artat c un reprezentant, care azi a plecat din ntreprindere, i acordase acestui clientul o reducere excesiv numai pentru a-i atinge targetul lunar de vnzri.

Analiza rentabilitii clienilor

Seciunea A: Clienii clasai n ordinea rezultatului descresctor n 2009

Identificare clientRezultatCifra brut de afaceri (*)Rezultat cumulat Raport rezultat cumulat / rezultat total

(1)(2)(3)(4)(5)

B 52.380480.00052.38039 %

A35.620600.000 88.00066 %

C20.650 247.000108.65081 %

D16.840227.000125.49094 %

F6.99499.000132.48499 %

J3.38036.000135.864101 %

E3.176193.000139.040104 %

G(1.120)42.000137.920103 %

H(1.760)39.000136.160102 %

I(2.160)37.000134.000100 %

134.0002.000.000

Seciunea B: Clienii clasai n ordinea cifrei de afaceri descresctoare n 2009

Identificare clientCifra brut de afaceri (*)RezultatRaport rezultat / cifra de afaceriCifra cumulat de afaceri Raport CA cumulat / CA total

(1)(2)(3)(4)(5)

A600.00035.6200,059600.00030 %

B 480.00052.3800,1091.080.00054 %

C247.00020.6500,0841.327.00066 %

D227.00016.8400,0741.554.00078 %

E193.0003.1760,0161.747.00087 %

F99.0006.9940.0711.846.00092 %

G42.000(1.120)(0,027)1.888.00094 %

H39.000(1.760)(0,045)1.927.00096 %

I37.000(2.160)(0,058)1.964.00098 %

J36.0003.3800,0942.000.000 100 %

2.000.000134.000

(*) Cifra brut de afaceri naintea deducerilor din vnzri.

Un studiu efectuat n rndul conducerii unor societi americane i australiene (Foster G. & Young S.M., 1997) pornea de la ntrebarea urmtoare: Care sunt astzi primele trei prioriti din organizaia dumneavoastr?. n ordinea importanei lor, prioritile erau: rentabilitatea / satisfacerea clientului; gestionarea costurilor / controlarea costurilor; calitatea; creterea. n prezent, un numr destul de mare de ntreprinderi dezvolt sisteme de rentabilitate a clienilor pentru a-i orienta tot mai strategic ctre clieni. Un studiu despre ntreprinderile britanice (Innes J. & Mitchell F., 2005) a artat c 50 % dintre ele erau angajate n analize de rentabilitate a clienilor i c 12% urmau s fac acelai lucru. Beneficiile unei analize a rentabilitii clienilor erau clasate dup cum urmeaz: ajutor pentru politica preurilor; renegocierea contractelor cu clienii; ajutor n stabilirea condiiilor de vnzare; influen asupra controlului costurilor privind clienii. Pentru 60 % dintre ntreprinderile care au studiat contribuia clienilor la profitul total, regula de 20/80 se verific (adic 20 % dintre clieni aduceau 80 % din profituri). C. EVALUAREA UNUI CLIENTDin situaiile prezentate putem obine informaii cu privire la rentabilitatea unui client timp de o lun. Acolo se gsete unul dintre numeroasele criterii de care responsabilii trebuie s in cont ca s mbunteasc repartizarea resurselor ntre clieni. Aceste criterii includ, printre altele: Rentabilitatea clientului pe termen scurt i lung. Acest criteriu este tributar criteriilor 2 i 3 prezentate mai jos. El depinde i de importana resurselor care poate vor fi necesare ca s pstreze clientul respectiv. Aparena de fidelitate a clientului. Cu ct un client pare c va face n continuare afaceri cu o ntreprindere, cu att acest client va prezenta valoare pentru ntreprinderea respectiv. Potenialul de cretere al comenzilor fcute de client. Acest criteriu este tributar creterii probabile din sectorul de activitate al clientului, dar i creterii probabile a afacerilor acestui client, n particular (de pild, datorit capacitii sale de a dezvolta noi produse). Vnzrile ctre un client pot i s creasc, dac, din calitatea lui de cumprtor iniial al unui produs, acesta devine client i pentru alte produse din ntreprindere. Efectul de antrenare a clienilor renumii. Este un atu s ai clieni cu reputaie recunoscut, de care s te poi folosi. Nici prezena clienilor mai modeti nu este lipsit de interes dac vorbesc, n mediul lor, despre produsele pe care le-au achiziionat. Capacitatea clientului de a formula sugestii. Clienii pot da anumite idei cu privire la noile produse sau la mbuntirea produselor existente. Clienii dispui s formuleze sugestii sunt deosebit de valoroi pentru ntreprindere. Tehnicile avansate permit modificarea bazei de date cu clienii unei ntreprinderi prin regruparea lor n funcie de nivelul de rentabilitate. Organizaiile trebuie s identifice profilurile de rentabilitate ale clienilor, mai ales atunci cnd se confrunt cu modificri comerciale i tehnice. n acest sens putem da exemplu cazul Gjuensidige NOR (Uniunea bancar din Norvegia - UBN), care este primul grup bancar de depozite din ar cu 50 de miliarde de euro active i cu 1 milion de clieni. Altdat, clienii apelau la agenii pentru a-i gsi noi angajai. n momentul n care clienii au nceput s foloseasc ghieele automate i roboii telefonici automai, a devenit i mai dificil s i fac o prere despre ei.

Atunci Kari Opdal, director la departamentul de relaii cu clienii bncii, a constat: ncepem s pierdem contactul cu clienii notri! Aceast nou stare de fapt i ngrdea bncii accesul la cunoaterea mai ndeaproape a clienilor. i era greu s le identifice caracteristicile, s le determine rentabilitatea produselor i serviciilor i s stabileasc noi servicii. ntr-o prim etap, UBN a decis s instaleze o baz de date creat de societatea de servicii Teradata i, n cea de-a doua etap, s pun n aplicare un sistem de gestionare a relaiei cu clientul. De aici au rezultat profilurile de rentabilitate a clienilor pe care ea se putea baza.

Sistemul de ajutor UBN le-a propus clienilor vechi o serie de produse bune tocmai n momentul oportun, de ndat ce clientul ddea semne de o oarecare nemulumire. Banca a lansat i un program de fidelizare destinat celor mai rentabili clieni ai si. Sistemul i informeaz pe clieni cu privire la ce anume pot s piard n cazul n care nu folosesc cel mai bun produs. Baza de date i-a acoperit cheltuielile ntr-un an i UBN estimeaz c ntregul cost al sistemului GRC va fi recuperat n trei ani (A. Kay, 2005).

CIRCUITUL DECIZIONAL SPECIFIC OPERAIILOR DE INVESTIII

Caracteristica esenial a deciziilor este factorul timp. Investiia implic o cheltuial de o anumit valoare economic, de obicei n numerar, ntr-un anumit moment; este de ateptat ca aceast cheltuial s aduc investitorului beneficii economice, n alt moment viitor (P. Atrill i E. McLAney, 2005).

Deciziile privind investiiile tind s fie importante pentru entitate din urmtoarele motive:

adesea, sunt implicate resurse financiare n cantiti mari. Multe investiii fcute de o entitate presupun desfurarea unei pri semnificative din resursele sale totale. Dac decizia este greit, efectele asupra entitii pot fi semnificative, dac nu chiar catastrofale.

de multe ori, este greu i/sau costisitor s te retragi dintr-o investiie dup ce ai iniiat-o. Adesea, investiiile fcute de investitori sunt specifice nevoilor lor. De exemplu investiia n amenajarea sediului unei firme cu un anumit obiect de activitate, ar putea deveni fr o valoare deosebit n momentul unei vnzri ctre o firm cu alt obiect de activitate.

Schiarea unei problematici de strategie a investiiilor presupune definirea ariei de acoperire a conceptului de management strategic. Acesta presupune practic demersul de a construi la situaii favorabile n condiii de incertitudine. Aadar, se poate pune ntrebarea Cum pot contribui investiiile la ameliorarea unei situaii strategice i de ce este nevoie pentru a menine aceast situaie? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s avem n vedere descompunerea efectelor strategiei, urmrind nivelul i natura schimbrilor provocate.

Dac ne axm pe natura schimbrilor generate de un proces investiional, deci pe caracterul dinamic al acestuia, este important s se determine efectul investiiei realizate, care poate fi de consolidare a unei situaii existente sau, din contr, de promovare, de cretere economic.

n figura de mai jos am poziionat ntr-un grafic ale crui axe reprezint nivelul de aciune strategic i, respectiv, natura procesului la care aceasta contribuie, cele patru tipuri de investiii, i anume: investiia tactic; investiia de ruptur; investiia de form;

investiia de fond. Tipologia investiiilor dintr-o perspectiv strategic

Investiia tactic. n opoziie cu strategia, care nu dispune dect de o informaie ambigu, fluid i puin fiabil, tactica este asigurat de existena, chiar i temporar, a unei corelaii repetate i repetabile ntre limitele impuse (efectele cerute) pentru a atinge obiectivul i mijloacele mobilizate. Investiia tactic intervine n situaia n care perspectivele exploatrii sunt efectiv stabile. Un exemplu de astfel de investiie, fiind cel al creterii productivitii muncii (prin introducerea progresului tehnic) sau al flexibilitii instalaiilor productive. Investiia de ruptur. Noiunea de ruptur semnific faptul c investiia se nscrie ntr-un amplu proces de schimbare a configuraiei. Astfel, se disting dou categorii de investiii de ruptur, dup cum se nscriu ntr-o strategie de tipul First mover (promovat de Alfred Chandler) sau de tipul Inovaie (promovat de Schumpeter).

Dup A. Chandler, First mover" este acel investitor capabil s dezvolte o strategie de creare i de dominare a pieei, prin transformarea cmpului concurenial. Deci, nu se confund n mod obligatoriu cu inovatorul.

Un exemplu ilustrativ pentru acest caz l constituie ntreprinderile aparinnd industriei textile germane, care au ajuns s domine piaa, n timp ce ntreprinderile britanice care au fost primele angajate n aceast activitate (sunt cunoscute manufacturile engleze din secolul al XlX- lea, cu o gam limitat de produse, n timp ce industria german a promovat sistemul de producie de mari dimensiuni). Mecanismul de inovaie tip Schumpeter const n a articula o cerere solvabil, unui mod eficient i economic de a-i rspunde.

Investiia de ruptur se caracterizeaz prin aceea c distruge competenele anterior construite i poate fi asumat i de ctre decideni care nu au o anumit experien. Fluxurile financiare ataate acestor investiii nu pot fi estimate n volum i dat de angajare ntr-un mod rezonabil. Investiia de form. La nivelul companiei, investiia de form vizeaz n principal asigurarea competitivitii i integritatea sistemului de ofert. La nivelul domeniului n care i desfoar activitatea compania, investiia de form poate avea un scop defensiv (mpotriva barierelor la intrare prin dezvoltarea de supracapaciti) sau constructiv (promovarea unui standard). La nivelul cmpului concurenial, poate fi vorba de un acord de reglementare inter-profesional.

Investiia de fond. Investiia de fond nu poate fi asociat cu actualizarea sub form de produse sau cu accesul la piee noi. Nu este posibil nici s-i alturm efecte precum protejarea unei piee. Acest tip de investiie privete capacitile strategice, ale cror posibiliti de utilizare sunt insuficiente n momentul n care nu sunt dezvoltate. La nivel global, poate fi vorba de a construi o competen ale crei contururi i cmpuri de aplicare rmn vagi la momentul deciziei.

Dac este posibil s ncercm s stabilim o frontier ntre incert i aleatoriu, acest lucru cu siguran nu putem s-l realizm numai cu ajutorul calculelor, ci n special pe baza raionamentelor decidenilor. n acest caz este necesar o enunare a etapelor ce trebuiesc parcurse n scopul adoptrii deciziei strategice de investiii. Prima etap este consacrat n totalitate analizei i const n nelegerea i structura problemei.

Cea de-a doua etap, presupune elaborarea unui scenariu, apreciat ca fiind cel mai probabil de realizat, i estimarea fluxurilor financiare ataate acestuia. De asemenea, vor fi examinate ipotezele implicite acestui scenariu i apreciate consecinele modificrii sale, precum i clasa de risc n care se ncadreaz. Dup stabilirea clasei de risc, se va stabili nivelul ratei de actualizare, se va calcula valoarea actual net aferent scenariului de baz, precum i sensitivitatea rezultatelor la modificarea anumitor variabile. A treia etap const n apropierea realizrii proiectului. n acest moment rezultatele sunt determinate doar prin metode cantitative. Este momentul n care intervine judecata decidentului pentru a stabili repercusiunile globale pe care le va avea proiectul asupra activitii ntreprinderii.

S lum cazul unei investiii n echipamente noi. Cheltuiala non-semnificativ este valoarea net contabil (valoarea de intrare minus totalul amortizrilor) a echipamentului existent. Societatea ALFA studiaz nlocuirea unor mijloace de transport prin modele mai performante. Durata ei de folosire ar fi totui mai scurt. ALFA folosete sistemul de amortizare linear. Datele sunt prezentate n tabelul urmtor.

Analiza rentabilitii efecturii unei investiii

IndicatoriMaina existentMaina nlocuitoare

Valoarea de intrare1.000.000 600.000

Durata de folosire5 ani2 ani

Vrsta actual3 ani0 ani

Durata de folosire rmas2 ani2 ani

Totalul amortizrilor600.000 nc nu este cumprat

Valoarea net contabil400.000 nc nu este cumprat

Valoarea venal actual40.000 nc nu este cumprat

Valoarea rezidual n doi ani0 0

Cheltuieli anuale de exploatare (ntreinere, reparaii, energie, lubrifiere)800.000 460.000

Vom examina caracterul semnificativ al celor patru puncte principale din aceast comparaie (C. Horngren, 2006):

Valoarea net contabil a vechii maini. Non semnificativ, deoarece este un cost istoric i, implicit, ireversibil. Valoarea just a vechii maini. Semnificativ, deoarece preul de cesiune este o viitoare ncasare care depinde de decizia de rennoire. Plus sau minus valoare de cesiune a vechii maini. Este diferena aritmetic ntre punctele 1 i 2 de mai sus. Nu are semnificare operaional, cci se bazeaz pe o confuzie ntre ceea ce este semnificativ i ceea ce nu este. Costul de cumprare a noii maini. Semnificativ, cci va fi o ncasare viitoare care depinde de decizia de rennoire.

Tabelul de mai jos ne confirm cele patru puncte. Se pare mai ales c valoarea contabil a vechii maini nu are consecine asupra rezultatului i c poate fi ignorat pentru decizie.

Compararea cheltuielilor semnificative i non-semnificative privind nlocuirea unei maini Pe doi ani

IndicatoriPstrarenlocuireDiferena

Cifra de afaceri2.200.000 2.200.000 -

Cheltuieli de exploatare

Pli de exploatare1.600.000 920.000 (680.000)

Valoarea contabil a vechii maini: amortizrile sau valoarea net contabil a elementelor cedate400.000 400.000 -

Preul de cesiune a vechii maini -(40.000 ) (a)(40.000 )

Dotri cu amortizri (noua main)- 600.000 600.000

Totalul cheltuielilor de exploatare2.000.000 1.880.000 (120.000 )

Rezultatul din exploatare 200.000 320.000 120.000

(a) Regruparea celor dou posturi face s apar o plus-valoare de cesiune de 360 000 .

Cheltuielile care rezult din trecut sunt inevitabile cheltuieli definitive.

Compararea cheltuielilor semnificative privind nlocuirea unei maini Pe doi ani

PstrarenlocuireDiferena

Cheltuieli de exploatare1 600 000 920 000 (680 000 )

Preul de cesiune a vechii maini- (-40 000 )(-40 000 )

Dotrile cu amortizri (noua main)- 600 000 600 000

Totalul cheltuielilor semnificative1 600 000 1 480 000 (120 000 )

Tabelul nu conine dect elemente semnificative. Remarcm c diferena net de 120.000 a fost obinut, chiar dac vom omite valoarea contabil a vechii maini din calcule.

CIRCUITUL DECIZIONAL SPECIFIC OPERAIILOR DE FINANARE

Pentru a obine performane comerciale i financiare relevante, fiecare entitate trebuie s recurg la manevre strategice. Orice astfel de manevr presupune un program de investiii prin aplicarea cruia se contureaz un nou cadru tehnico-organizatoric i funcional, se definete un nou potenial concurenial al firmei. Orice program investiional presupune finanare, plasament de capital pe termen mediu i lung. Problema principal a managementului n acest domeniu este aceea de a:

evalua nevoia de capital;

selecta varianta de proiect pentru ca plasamentul s se realizeze n varianta de aciune cea mai profitabil;

obine capital la momentul oportun i la un cost rezonabil;

urmri modul de fructificare a plasamentului pe durata de via a proiectului

Operaiile de finanare privesc n special structura capitalurilor entitii prin prisma echilibrului dintre capitalurile proprii i cele mprumutate, politica de dividende i deciziile de finanare. n aceste condiii trezoreria este afectat n mod direct:

de aportul acionarilor;

de datoriile financiare contractate.

Exist o afectare n mod indirect a trezoreriei prin intermediul operaiilor din cadrul circuitelor contabile specifice operaiilor de exploatare, prin obinerea de profit sau pierdere de exploatare.

Circuitele contabile avute n vedere sunt cele ce rezult din analiza surselor de finanare, care pot fi din:

capitaluri proprii: capital, rezerve, subvenii;

datorii financiare: mprumuturi obligatare, mprumuturi de la instituii financiar-bancare si alte mprumuturi.

Fundamentarea deciziei de a investi pe termen lung presupune o mare responsabilitate datorit a cel puin urmtoarelor argumente: ntotdeauna sumele ce se investesc sunt relativ mari i sunt greu de procurat; se plaseaz pe o perioad mare de timp, motiv pentru care o decizie eronat poate crea ulterior dificulti pentru firm, pentru viitorul ei; efectele care se preconizeaz a se obine privesc un orizont de timp ndelungat; orice capital investit pe termen lung, pentru a fi recuperat, oblig la o anumit ateptare care i are, n timp, costul ei. ntr-un mod direct el se reflect n felul n care a fost evaluat costul mediu de capital, precum i n efectele pe care le produce inflaia.

Fiecare din sursele de finanare ale unei societi, respectiv capitaluri proprii sau datorii, trebuie s fie remunerate. Pentru entitate aceast remunerare reprezint un cost, adic costul capitalului su. n cele mai multe cazuri finanarea unui proiect de investiii se realizeaz prin combinarea mai multor resurse.

n acest caz costul finanrii corespunde noiunii de cost mediu ponderat al capitalului (CMP). Acesta se determin ca medie ponderat a costurilor diferitelor surse de finanare, ponderile fiind proporia acestor surse n valoarea total a societii, evaluate pe pia. Literatura de specialitate face apel la dou direcii n evaluarea surselor de finanare: evaluarea actuarial i utilizarea relaiei existente dintre rentabilitatea i riscul titlurilor financiare de pe pieele financiare (Al. Todea, 2006).

Abordarea sectorial pleac de la principiul c valoarea actual a unui titlu financiar este egal cu suma veniturilor viitoare, generat de deinerea acelui titlu, actualizate la o rat de rentabilitate egal cu rata pieei corespunztoare caracteristicilor acelui titlu.

A doua abordare (utilizarea relaiei existente dintre rentabilitatea i riscul titlurilor financiare de pe pieele financiar) se bazeaz pe modelele de echilibru ale activelor financiare. Conform acestor modele, rentabilitatea ateptat de un investitor ntr-un titlu financiar este direct proporional cu riscul asumat de ctre acesta.

COSTUL DIFERITELOR SURSE DE FINANARE

Selecia surselor de finanare a investiiilor este deosebit de complex, ntruct pe lng criteriul principal privind costul procurrii capitalurilor, acioneaz o serie de restricii privind accesul la piaa capitalurilor, situaia financiar a societii comerciale, motivaia personalului de conducere.

n politica de finanare, alternativele de decizie pot fi: surse interne, rezultate din autofinanare (amortizarea i profitul) i din dezinvestiri (cesiuni) de active fixe i circulante; surse externe, respectiv atragerea de capitaluri din afara organizaiei: economisirea public, capitalurile bancare, etc.

Principalele surse de finanare a investiiilor sunt (I., Stancu, 2007): 1. Capitalurile proprii, care la rndul lor pot proveni din dou surse i anume: aportul de capital al acionarilor sau al asociailor prin cumprarea de ctre acetia de aciuni sau de pri sociale, emise de societatea comercial i deinerea lor pe o perioad nedeterminat.

autofinanare prin reinvestirea unei pri din profitul net. Amortizarea este o recuperare de aport iniial de capital propriu care finaneaz investiia de meninere a capacitii productive a ntreprinderii. n consecin, amortizarea nu poate fi luat (nc o dat) n calculul capitalurilor proprii.

2. Capitalurile mprumutate, care la rndul lor pot fi: mprumuturi bancare tradiionale i cu garanie material explicit; mprumuturi comerciale din partea firmelor partenere, de asemenea indivizibile, sub form de avansuri de finanare, dac sunt gratuite atunci nu se iau n calcul; credite de scont pe baz de gaj de valori mobiliare care sunt acordate n general pe termen scurt; mprumuturi obligatare divizibile la mulimea de investitori financiari care vor cumpra obligaiuni emise de societatea n cauz;

leasing-uri, respectiv primirea cu mprumut a dreptului de folosin a activelor fixe nchiriate, de asemenea indivizibile i garantate cu dreptul de posesiune care este al locatarului (furnizorului). capitalurile condiionale, care i pot schimba natura n funcie de decizia investitorului. n funcie de prevalena avantajelor deinerii de capitaluri proprii, sau, dimpotriv, de capitaluri mprumutate, n cadrul aceleai societi, investitorul poate cere restituirea aportului de capital propriu, convertirea mprumutului n capital propriu, drept preferenial de subscriere la emisiuni noi de titluri (aciuni sau obligaiuni). Ingineria financiar a dezvoltat o mulime de titluri hibride (cum ar fi de exemplu obligaiunile convertibile) care echilibreaz cel mai bine ansele de rentabilitate i risc ntre emitentul de titluri (societatea comercial) i cumprtorul acestora (investitorul de capital). Suma ponderilor acestor surse de finanare la constituirea capitalurilor investite ntr-o societate comercial poart denumirea de structura capitalurilor. Costul capitalului mprumutat. Condiiile contractuale n care se angajeaz un mprumut (scaden cert, dobnd fix, valoarea de rambursat cunoscut, prioritate pentru recuperarea capitalului n caz de faliment etc.) face ca determinarea costului acestei surse de capital s fie cert.

Exist totui un risc al variaiei dobnzii de pia. Pentru manager, costul explicit al unui mprumut este acela care egaleaz ncasrile din fondurile mprumutate cu valoarea actual a plilor privind rambursrile i dobnda viitoare.

Costul unui mprumut este rata de actualizare care permite egalarea sumei mprumutate cu valoarea actualizat a rambursrilor i cheltuielilor financiare dup impozit.

Costul finanrii prin leasing juridic leasing-ul reprezint o nchiriere nsoit de cumprare. Utilizatorul bunului care face obiectul leasing-ului este, din punct de vedere economic, proprietarul bunului.

Leasingul reprezint un mod de finanare particular care se poate analiza ca un mprumut. Costul acestei surse de finanare poate fi evaluat sub forma unei rate actualizate.

Costul leasingului integreaz n mod firesc i efectele fiscale ale acestei finanri. Chiria este o cheltuial deductibil de la plata impozitului pe profit. Partea reprezentnd amortizarea echipamentului nchiriat nu mai constituie o economie fiscal pentru utilizatorul leasingului ci pentru furnizorul leasingului.

n consecin utilizatorul leasingului nefiind proprietarul bunului nchiriat, nregistreaz un cost de oportunitate, determinat de pierderea economiei de impozit aferent amortizrii echipamentului nchiriat.

Costul capitalurilor proprii intereseaz n evaluarea oricrui proiect de investiii att n finanarea integral din capitaluri proprii, ct i n finanarea mixt (capitaluri proprii i mprumutate).

n cazul finanrii mixte costul capitalurilor proprii se modific n funcie de creterea ndatorrii care antreneaz o cretere corespunztoare a riscului financiar. Totodat ndatorarea determin creterea economiilor fiscale, deci impactul asupra capitalurilor proprii este complex.

Costul capitalurilor proprii, este egal cu rata de rentabilitate cerut de acionarii sau asociaii entitii. La rndul ei rentabilitatea cerut de acionari este egal cu costul de oportunitate al acestora, adic pierderea oportunitii de a investi n proiecte mai rentabile cu acelai risc.

Rentabilitatea cerut de un investitor, care deine sau intenioneaz s achiziioneze aciuni la o entitate, se estimeaz pornind de la trei mari categorii de modele: actualizarea dividendelor sau a beneficiilor i evaluarea rentabilitii prin luarea n considerare a riscului asumat de investitor.

Costul autofinanrii. Autofinanarea reprezint afectarea unei pri sau a totalitii remunerrii anuale a acionarilor (cash-flow-ul net) pentru finanarea proiectelor noi de investiii.

Principalele surse de autofinanare sunt: amortizarea, ajustri pentru depreciere i profitul net. Interesul este de a defini o strategie clar a procesului de economisire, care se compune din politica de autofinanare i politica de dividend. n fapt se caut o rat de distribuire a dividendului (sau, invers, o rat de reinvestire a profitului) care s determine maximizarea valorii agentului economic respectiv.

Politica de dividend. Mrimea dividendului cuvenit acionarilor se aprob de ctre adunarea general a acionarilor conform cu statutul societii. Acest dividend urmeaz s fie distribuit dup ncheierea exerciiului financiar, dar nu mai trziu de nou luni dup aceast dat.

Opiunea conducerii ntre reinvestirea parial sau integral a profitului net al acionarilor i/sau distribuirea parial ori total a acestuia sub form de dividende definete politica de dividend. Politica de dividend privete decizia adunrii generale a acionarilor de a distribui dividendele ce au rezultat la ncheierea exerciiului financiar i / sau de a le reinvesti n dezvoltarea firmei. Distribuirea de dividende completeaz imaginea unei firme rentabile i remuneratorii pentru capitalurile sale proprii.

Distribuirea constant de dividende conduce la creterea valorii de pia a firmei, dat de ncrederea publicului fa de ntreprindere. Reinvestirea din profitul net conduce la creterea autonomiei financiare, la creterea capacitii de autofinanare, la mbuntirea structurii financiare a capitalurilor. Ambele aspecte constituie factori de cretere a valorii firmei, aceasta avnd un potenial financiar superior de susinere a propriei dezvoltri (autofinanare dar i capacitate de apelare la noi credite). Alternativa reinvestirii pariale sau integrale a profitului net n finanarea proiectelor de investiii face parte din politica de finanare.n funcie de mrimea dividendului, societile comerciale se pot nscrie ntr-unul din urmtoarele tipuri ale politicii de dividend: mrimea dividendului distribuit este funcie de mrimea profitului i reprezint o cot relativ constant; indiferent de mrimea profitului, mrimea dividendului crete anual cu o rat constant; mrimea dividendului este determinat de decizia de investiii i de finanare, reprezentnd suma din profit rmas neinvestit. n acest caz se pornete de la ideea c noile proiecte de investiii vor conduce la creterea valorii aciunilor i c acionarii vor fi remunerai, n primul rnd prin ctigurile din creterea valorii aciunilor i numai n al doilea rnd prin dividendele distribuite.CONCLUZII PARIALE: Exist zeci de abordri cu privire la complexitatea / dificultatea contextelor decizionale din economia de astzi; unii specialiti propun un nou framework pentru fundamentarea deciziilor de afaceri; ei discut de contexte simple, complicate, complexe i haotice; liderii de mare profunzime, spun ei, sunt capabili nu numai s identifice contextul n care lucreaz, ci ei reuesc s i adapteze comportamentul lor la caracteristicile acestui context. Nu trebuie s absolutizm: n practic, niciodat managerii nu se confrunt cu o singur decizie, iar sistemul informaional furnizeaz o palet larg de informaii. De aceea, abordarea cost-profit trebuie focalizat spre efectul colectiv al deciziilor dintr-o firm.

De exemplu, un sistem informatic complex i costisitor pentru contabilitatea poate oferi suficiente date i chiar funcionaliti pentru ntocmirea bugetelor. n situaii mai simple (s zicem stabilirea necesarului de aprovizionare), o aplicaie ieftin implementat pe un microcalculator sau chiar un model conceput de utilizator ntr-un mediu de dezvoltare uzual poate oferi suficiente date pentru fundamentarea deciziei, n condiii de eficien economic.Sistemul informaional contabil al unei ntreprinderi este una din componentele de baz ale sistemului informaional economic reprezentnd mijlocul principal de cunoatere, gestiune i control al patrimoniului i ale rezultatelor respectivei ntreprinderi.

Rolul principal al sistemului informaional contabil n procesul decizional impune acestuia ca prin modul su de organizare i funcionare s asigure ndeplinirea n condiii optime a urmtoarelor obiective:

s furnizeze informaiile necesare elaborrii deciziilor, att pentru managementul ntreprinderii respective, ct i pentru teri;

s furnizeze informaiile necesare ntocmirii planurilor i programelor de activitate economic, n special ale bugetelor respectivelor ntreprinderi;

s asigure nregistrarea cronologic i sistematic a operaiunilor economice care afecteaz poziia financiar, performanele financiare i fluxurile de trezorerie ale ntreprinderii;

s asigure datele necesare calcului costurilor produselor, lucrrilor i serviciilor;

s furnizeze informaiile necesare ntocmirii rapoartelor financiar-contabile.

CAPITOLUL 7. RAPORTRILE FINANCIAR CONTABILE INSTRUMENTE CALITATIVE N LUAREA DECIZIILOR.

n cercetarea noastr pornim de la o idee regsit ntr-un articol al lui Robert Briker, n care este adus n discuie discrepana dintre viziunile practicienilor contabili i cele ale teoreticienilor contabili, i anume:cei dinti consider c teoreticienii contabili s-au ndeprtat de interesul pentru practica contabil, n timp ce acetia consider c interesul celor din practic este definit de un orizont mult prea ngust (R. Briker, 2002). Prerea noastr este c o ndeprtare a teoriei de practic i viceversa nu face dect s duc la o limitare a satisfacerii nevoii de informare financiar contabil a utilizatorilor.

Dupa fundamentarea conceptelor de valoare, rentabilitate si risc, dupa stabilirea strategiei de investitii si de finantare, este timpul sa trecem la actiune.

O previziune fiabila si o gestiune eficienta viitoare pornesc de la analiza modului de realizare a echilibrului financiar pe termen lung si pe termen scurt, si a modului de crestere a valorii din operatiune de exploatare si din operatiuni de investitii si finantare.Sistemul de bugete al intreprinderii si controlul de gestiune, realizat pe baza prevederilor bugetare, reprezinta concretizarea cifrata a obiectivelor strategice de politica financiara, la nivelul conditiilor concrete evidentiate de diagnosticul financiar. Constructia echilibrata a bugetelor va dovedi realismul obiectivelor urmarite de conducerea intreprinderii, pertinenta lor intr-o lume concurentiala si incerta.

Informaii privind poziia financiar, performanele i modificarea poziiei financiare ale entitii sunt utile unei sfere largi de utilizatori care doresc s cunoasc resursele economice pe care aceasta le controleaz, structura sa financiar, lichiditatea i solvabilitatea ei, s evalueze capacitatea entitii de a se adapta schimbrilor mediului n care i desfoar activitatea, nevoile viitoare de creditare i modul n care profiturile i fluxurile viitoare de trezorerie vor fi repartizate ntre cei care au interes n entitate.

Sursa de date pentru fundamentarea deciziilor o constituie situatiile financiare, auditate potrivit legii: Bilant, Contul de profit si pierdere, Situatia modificarii capitalurilor proprii Situatia fluxurilor de trezorerie Note explicative la situatiile financiare anuale n ceea ce privete poziia financiar, informaiile trebuie s reflecte: resursele economice care se afl sub controlul ntreprinderii i care sunt utile pentru determinarea capacitii ntreprinderii de a genera fluxuri monetare n viitor;

structura de finanare, care este util pentru a putea face o cuantificare a nevoilor viitoare de mprumuturi, precum i posibilitatea de a obine aceste mprumuturi;

repartizarea profiturilor i fluxurilor viitoare de trezorerie, lichiditatea i solvabilitatea ntreprinderii i capacitatea sa de a se adapta schimbrilor .

Informaiile privind performana urmresc: evaluarea modificrilor probabile ale resurselor economice pe care ntreprinderea le va putea controla n viitor; posibilitatea formulrii de ipoteze despre eficiena utilizrii unor noi resurse.

Instrumente utilizate de manageri n procesul decizional

BILANUL, SURS DE INFORMAII PRIVIND POZIIA FINANCIAR A ENTITII.

Bilanul este un procedeu de generalizare si sintetizare a datelor si informaiilor,este o situaie a poziiei financiare ce prezint activele, datoriile si capitalurile proprii la un moment dat.

Reflect capacitatea entitii de a se adapta schimbrilor mediului cu ajutorul resurselor controlate (activele) si al structurii de financiare (capitaluri proprii si datorii).

Este uneori descris ca fiind o imagine static deoarece reflect situaia entitii la un moment dat si nu n dinamic.

Dintre corelaiile care trebuie urmrite prioritar n studiul si analiza bilanului sunt:

existena unui raport optim ntre nivelul imobilizrilor si cel al activelor circulante.(O pondere prea mare a activelor imobilizate poate fi caracterizat printr-un grad redus de flexibilitate, iar un nivel prea ridicat al stocurilor poate exprima de multe ori o politic de aprovizionare exagerat, ineficien n activitatea de producie, sau un nivel de calitate necorespunztor, etc.)

s se asigure niveluri ale ponderilor capitalurilor proprii si capitalurilor mprumutate aproximativ egale; o pondere exagerat a creanelor poate semnala deficiene n ncasarea acestora, sau o politic agresiv de expansiune pe pia;

ponderea activelor de trezorerie trebuie s se situeze la niveluri reduse (3-5%), depirea acestor niveluri semnalnd incapacitatea identificrii unor perspective viabile de investire.

Caz ilustrativ:

Se cunosc urmtoarele informaii despre situaia patrimonial a S.C. Arieul S.R.L Braov, n anul 2005, 2006, avnd ca obiect de activitate comerul en gros.

Tabelul 2.1. Bilanul simplificat (RON)ELEMENTE DE BILANT20052006

Active imobilizate5.1002.000

Active necorporale100-

Active corporale5.0002000

Active financiare--

Active circulante30.30022.800

Stocuri20.00018.300

Creane comerciale8.0003.500

Alte creane necomerciale--

Disponibiliti bneti2.3001.000

Total activ35.40024.800

Societatea analizat acionnd n comer, activele circulante dein o pondere mai important dect cele imobilizate. Ponderea imobilizrilor este modic i n plus scade de la o perioad la alta. Societatea nu deine cldiri sau terenuri (i desfoar activitatea ntr-un spaiu nchiriat) ceea ce creeaz o imagine fals asupra flexibilitii societii.

Capitalurile proprii i datoriile pot fi prezentate distinct, conform tabelului urmator Acest model permite analiza structurii capitalurilor permanente i pe termen scurt, analiza ponderii fiecrui element n total i evoluia acestora de la un an la altul.

ELEMENTE DE BILANT20052006

CAPITAL PERMANENT6.4007.600

Capital social si rezerve constituite1.2001.200