Universitatea tefan cel Mare Suceava

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

Specializarea: CAFEC, An IIAnaliza i diagnosticul firmei

SC MECANICA CEAHLU SAndrumtor: Masteranzi:

SUCEAVA

2015

Cuprins

21.ntreprinderea caracterizare strategic

2A1. Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine; caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate

3A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile)

3A3. Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului

4Elaborarea diagnosticului firmei

4Etapa 1. Pregtirea diagnosticului

41.1Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic

51.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici specifice

5Etapa 2. Prelucrarea i analiza informaiilor din mediul extern i intern al firmei; evidenierea oportunitilor i restriciilor, punctelor forte i slabe ale firmei pe domenii/activiti; aspecte financiar contabile

52.1. Diagnosticul juridic

62.2. Diagnosticul activitii

82.2.2. Activitatea de comercializare Diagnostic comercial

82.2.3. Gestiunea resurselor umane i a timpului

92.2.4. Diagnostic managerial

92.2.5 Diagnostic financiar-contabil

12I. Analiza poziiei financiare

121. Echilibrul financiar

12Fondul de rulment

13Necesarul de fond de rulment

14trezoreria net

142. ratele de finanare

153. Solvabilitate Lichiditate

194. Ratele de structur

205. Situaia Net (Activ Net Contabil)

21II. Analiza rezultatelor i rentabilitii

21TABLOUL SOLDURILOR INTERMEDIARE DE GESTIUNE

24RATELE RENTABILITII

26Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

263.1 Analiza activitilor firmei

293.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte/slabe oportuniti/restricii

303.2.1 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

313.2.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe

313.2.3 Analiza mediului contextual ( de afaceri )

323.3 ntocmirea raportului de analiz

323.4 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

333.5 Recomandri strategico tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

35Bibliografie:

1. ntreprinderea caracterizare strategic

A1. Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine; caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate

SC Mecanica Ceahlul SA a fost iniial nfiinat n anul 1921 sub numele de "Energia" i avea ca obiect de activitate exploatarea unui atelier electrotehnic i de turntorie. Astzi SC Mecanica Ceahlul SA este lider autohton n producia i comercializarea mainilor, utilajelor i echipamentelor agricole.

Societatea are capital integral privat i se prezint ca unul din emitenii cu cel mai mare potenial de cretere din sectorul su. Obiectul de activitate al SC Mecanica Ceahlu SA conform actului constitutiv este fabricarea de maini i utilaje agricole i pentru exploatri forestiere, iar activittile secundare sunt cultivarea cerealelor, porumbului, legumelor precum i a produselor horticole i de ser, comer cu ridicata al mainilor, accesoriilor i uneltelor agricole.

SC Mecanica Ceahlu SA este organizat n secii i ateliere de producie specializate pe activiti de turntorie, debitare, presaj, prelucrri mecanice, sudur, montaj i vopsitorie, compartimente funcionale flexibile, capabile s se adapteze din mers cerinelor economiei de pia astfel nct s poat rspunde cu promptitudine exigenelor concurenei n domeniul construciei de maini agricole.

Principalele produse realizate de societate sunt:

semanatori tip SPC si SK care au o pondere de 40% din totalul vanzarilor, grape cu discuri, 17% din vanzari;

grape;

pluguri;

cultivatoare;

freze, alte produse.

Emitentul este astfel lider de pia pe sectorul de semntori, deinnd 70% din producia autohton i 60% din producia de freze, fiind n acelai timp i un productor important de grape (35% din total), cultivatoare (10%), pluguri (5%).

Mecanica Ceahlu este societate cu capital integral privat. Capitalul social este de 23.990.846,00 lei, mprit n 239.908.460 aciuni cu valoarea nominal de 0,1 lei fiecare, fiind subscris si varsat n ntregime. Aciunile societii sunt comune, nominative, dematerializate si evideniate prin nscriere n cont.Cei mai puternici concureni ai societii sunt n momentul de fa productorii autohtoni ca: SC MAT SA Craiova, SC Forma SA Botosani, SC Sembraz SA Sibiu, SC Premagro SA Oradea, Mecanica Marius SA Cluj Napoca, SC Tehnofavorit Bontida, SC Imum SA Medgidia. ns n ultimii ani concurena productorilor strini i-a fcut i ea apariia, acetia reuind s intre pe piaa romneasc chiar dac produsele sunt mult mai scumpe dect cele autohtone.

Printre principalii furnizori ai SC Mecanica Ceahlau SA sunt: Mittal Steel i Mechel Trading. Activitatea societii poate fi influenat semnificativ n viitor de preurile la materiile prime procurate de la aceti furnizori cu poziie de monopol n Romania.

Cota de pia destul de ridicat pe unele produse ca semntori, grape i freze; preul destul de sczut al produselor, pot fi considerate cele mai importante puncte tari ale companiei.

Printre punctele slabe ale Mecanica Ceahlau sunt dependena activitii societii de cei doi furnizori aflai n poziie de monopol, ponderea mare de aproximativ 90% a utilajelor de producie mai vechi de 10 ani care n viitor nu vor putea susine ritmul de cretere a producie precum i calitatea produselor realizate.

A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile)

Mecanica Ceahlau S.A. i propune s ofere potenialilor clieni achizitionarea unor produse de calitate la cele mai bune preuri. Cu o echipa de 209 angajai cu o vast experien n domeniul produciei de maini i echipamente agricole, se pune accent n special pe promptitudinea i seriozitatea firmei. Romania este principala pia de desfacere pe care deine o mare experien.

Una din principalele misiuni ale companiei este de a ndeplini obiectivele clienilor si prin calitate superioar oferit la preuri minime. Personalul e pregatit n mod constant n training-uri organizate de companie. Se urmrete satisfacerea clienilor la un nivel nalt, prin oferirea celor mai bune combinaii de pre i calitate a produselor i serviciilor cerute de acetia. Experiena societii Mecanica Ceahlu, relaiile bune cu companiile colaboratoare reprezint un capital serios i un plus de valoare pe care l pune la dispoziia clienilor si.

Obiectivele generale pe care societatea i propune s le ating sunt:

- principalul obiectiv este de a menine societatea activ pe piaa de maini agricole o perioad ct mai ndelungat de timp;

- s creasc competitivitatea prin producerea i comercializarea de echipamente tehnice pentru cosit, strivit i format brazde continui de furaje ierboase la nivelul productorilor de profil din UE;

- identificarea de colaboratori importani cu ajutorul crora societatea s revin cu volume importante de produse pe pieele din est;

- creterea capacitii de a acumula cunotine, rezultate i experien de prim rang n domenii tiinifice i tehnologice de vrf i de a le disemina i transfera ctre mediul economic i social pentru creterea competitivitii acestuia;

- extinderea portofoliului de ofert cu maini i echipamente agricole care s rspund tendinelor mondiale n domeniul mecanizrii agriculturii i totodat modernizarea mainilor i echipamentelor din fabricaie, cunoscnd rezultatele cercetrilor din domeniul agriculturii, a pregtirii i nsmnrii solului;

- obinerea finanrii din fonduri guvernamentale i structurale nerambursabile;

- implementarea n domeniul de activitate, fabricarea i comercializarea echipamentelor de prelucrare a surselor regenerabile de energie.A3. Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticuluiManagementul firmei i face o datorie primordial din meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi prin acordarea de salarii i stimulente atractive i prin consolidarea unui climat de munc foarte bun. Totodat, managementul firmei stabilete i menine standarde morale ridicate i asigur transparen deplin activitii pe care o desfoar n comunicarea cu toi deintorii de interese n aceast activitate.

Imaginea public este una dintre preocuprile societii, pe care ncearc s o mbunteasc continuu att direct prin produsele i serviciile oferite, ct i indirect prin publicitate.

Principalele avantaje competitive ale companiei sunt calitatea produselor i serviciilor, calificarea personalului i preturile oferite. Urmarea cu consecven a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunztoare acestei misiuni constituie axa central a activitii companiei, pentru care managementul acesteia va aciona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

S.C. Mecanica Ceahlu S.A. are n vedere faptul c obiectivele strategice trebuie corelate cu modalitile de realizare a lor, motiv pentru care au stabilit urmtoarele obiective strategice:- creterea productivitii n continuare prin modernizarea prelucrrilor prin achiere unde n viitor se propune nlocuirea n cea mai mare parte a mainilor unelte clasice cu strunguri i centre de prelucrare cu CNC;

- introducerea de noi tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor ncadra n normele de calitate i mediu europene;

- preocuparea de a rspunde cererilor clienilor prin oferte comerciale atractive, oferind o gam diversificat de maini i echipamente;

- continuarea abordarii domeniului secundar de activitate prin analizarea pieii specifice, achiziia de proiecte de execuie i realizarea de noi prototipuri;

- continuarea implementrii activitilor de cercetare-dezvoltare inovativ n domeniul culturilor de salcie energetic, n baza planului de realizare aferent contractului de finanare din fonduri nerambursabile demarat n 2012 - realizarea acestuia desfurndu-se prin implementarea succesiv a mai multor activiti specifice inovrii tehnico-constructive i tehnologice i n corelaie cu programul de fabricaie.- continuarea relaiilor de colaborare cu institute naionale de cercetare, pentru asimilarea de maini agricole noi cu finanare pe baz de programe guvernamentale sau europene;2. Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregtirea diagnosticului1.1 Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnosticDiagnosticul reprezinta un demers care permite nelegerea situaiei actuale a ntreprinderii, demers care difer n funcie de obiectivele urmrite, i totodat fundamentarea opiunilor de evoluie viitoare. Diagnosticul ntreprinderii trebuie s aib n vedere, n principal: identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale ntreprinderii, identificarea oportunitilor i incertitudinilor mediului extern al ntreprinderii.

Operaia de diagnosticare se poate face la nivelul unei probleme specifice sau pe ansamblul politicii economico-financiare, n situaii de normalitate i n situaii de alerta (cnd se manifest disfunctionaliti majore). Astfel, efectuarea unei analize diagnostic nu este motivat doar n situaia n care intreprinderea se confrunt cu dificulti ci i atunci cnd "ntreprinderea are o bun stare de sntate"

Prin intermediul diagnosticului o firma poate s-i identifice propriile puteri i slbiciuni, n raport cu mijloacele de care dispune, precum i cu oportunitile ivite i ameninrile la adresa ei. Astfel, conducerea intreprinderii are posibilitatea de a gsi soluii de rezolvare a problemelor sau de optimizare a activitii.n contextul unor disfuncionaliti observate analiza caut s depisteze cauzele care au determinat aceste fenomene (gestiune proast a activitii, resurse ineficiente); n cunotin de cauz firma poate stabili msurile de redresare. Dac analiza se face n condiii de prosperitate a firmei, rezultatele obinute ajut la stabilirea realist a obiectivului de dezvoltare i a cilor pentru atingerea lui.

n concluzie diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ, urmrind pe baza simptomelor declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente, imediate, dar i de perspectiv. Cu ajutorul analizei diagnostic putem identifica punctele tari i punctele slabe ale ntreprinderii, dar i oportunitile i ameninrile acesteia.1.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici specifice

Informaiile diagnosticului financiar sunt completate cu informaiile referitoare la mediul extern al ntreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), cu cele referitoare la potenialul tehnic i uman, potenialul comercial i juridic, managementul ntreprinderii (informaii dependente de ntreprinderi) pentru o nelegere mai detaliat a societii.

Folosind metode i tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaiei financiare trecute i actuale, pe baza informaiilor furnizate pentru luarea deciziilor de ctre conducere.

Informaiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaiile financiare care cuprind: bilanul, contul de profit i pierdere, notele explicative i raportul administratorului.

Etapa 2. Prelucrarea i analiza informaiilor din mediul extern i intern al firmei; evidenierea oportunitilor i restriciilor, punctelor forte i slabe ale firmei pe domenii/activiti; aspecte financiar contabile

2.1. Diagnosticul juridic

Diagnosticul juridic are ca scop verificarea aspectelor juridice legale privind activitatea firmei. Realizarea acestuia presupune analiza elementelor specifice (dreptul societii comerciale, dreptul civil, dreptul comercial, dreptul fiscal, dreptul muncii, dreptul mediului, litigiile) i punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre agenii ce acioneaz n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la: legalitatea constituirii societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment, legalitatea contractelor ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni juridice n curs, cu persoane fizice sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora, regimul fiscal al firmei etc..

Societatea Comercial Mecanica Ceahlu S.A. este persoan juridic de drept privat, de naionalitate romn, avnd forma juridic de societate comercial pe aciuni. Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu Actul Constitutiv al societii actualizat n baza Hotrrii AGEA nr.2 din 14.04.2014.

MECANICA CEAHLU S.A. este societate cu capital integral privat. Capitalul social este de 23.990.846,00 lei, mprit n 239.908.460 aciuni cu valoarea nominal de 0,1 lei fiecare, fiind subscris si varsat n ntregime.

Structura acionariatului societii este:

AcionarAciuniProcent

SIF MOLDOVA loc. BACU jud. Bacu132.202.33255,1053%

ROMANIAN OPPORTUNITIES FUND loc. Windward CYM65.606.284 27,3464%

Persoane Juridice30.927.572 12,8914%

Persoane Fizice11.172.272 4,6569%

Total239.908.460 100%

Societatea respect toate prevederile codului muncii, toi angajaii avnd carte de munc i lucrnd 8 ore pe zi. Deasemenea, societatea i desfoar activitatea n conformitate cu normele codului fiscal, pltindu-i toate datoriile fa de bugetul statului.Societatea este certificat cu ISO 9001 i ISO 14001 pentru Sistemul de Management Integrat Calitate-Mediu. Anual se efectueaz auditul de supraveghere din partea organismului de certificare TV SUD pentru sistemul de management de mediu n conformitate cu SR EN ISO 14001, n urma cruia se recomand msuri de mbuntire a proceselor de management de mediu.

2.2. Diagnosticul activitiiMecanica Ceahlu SA. - companie nfiinat n urm cu 87 de ani - este cunoscut n ar i n strintate ca un productor important de maini i echipamente agricole.Renumele de care se bucur Mecanica Ceahlu SA., prezenta ndelungat i dinamica pe pia, au fost posibile, n primul rnd, datorit capacitii creatoare a personalului i a managementului performant.

Viitorul companiei depinde n mare msur de fructificarea anselor nscute de pe poziia Romniei de membru al U.E.

Marea oportunitate pe piaa intern a mainilor i echipamentelor agricole este generat de necesitatea relansrii agriculturii n scopul asigurrii siguranei alimentare i a resurselor energetice alternative. n acest context investiiile n agricultura vor fi prioritare pentru tara noastr care va beneficia de nsemnate fonduri structurale comunitare. Mecanica Ceahlu SA. trebuie s fie, n viitor, o prezen activ pe piaa mainilor i echipamentelor agricole fructificnd experiena sa ndelungat i oportunitatea investiional din agricultur.Principalele maini i echipamente agricole fabricate i comercializate de Mecanica Ceahlu acoper ntreaga gama de lucrri, de la pregtirea solului n vederea nsmnrii i pn la recoltare: pluguri, semntori pentru plante pritoare, semntori (mecanice sau pneumatice) pentru plante pioase, pluguri reversibile, combinatoare, compactoare, grape cu discuri, freze agricole, cultivatoare, instalaii de irigat, instalaii de erbicidat, maini de mprtiat ngrminte, maini de plantat i recoltat cartofi .a.

Piaa intern este principala pia de desfacere, volumul de vnzri de pe aceast pia reprezentnd 95,5 % din cifra de afaceri. Piaa de maini i echipamente agricole are potenial ridicat dac inem cont de uzura parcului de maini agricole i tractoare existent, de necesarul de utilaje estimat pentru eficientizarea i creterea productivitii muncii n agricultur pn la un nivel similar cu cel din rile comunitare precum i de faptul c acest sector rmne un beneficiar important al alocrii de fonduri europene.

Activitatea de achiziii s-a desfurat fr probleme, asigurindu-se la timp baza material necesar activitii de producie.

La baza relaiilor comerciale cu furnizorii societii au stat contractele de vnzare- cumprare prin care s-au reglementat condiiile de livrare i modul de plat. Pe parcursul anului 2014 nivelul preurilor de achiziii a fost relativ constant cu excepii generate de variaia cursului leu/euro.

Aprovizionarea cu materiale s-a fcut n baza programelor de fabricatie lunare inindu-se cont de stocurile existente la nceputul fiecarei perioade.

Principalii furnizori cu care societatea a colaborat sunt urmtorii:

- productori sau comerciani de pe piaa intern pentru produse metalurgice (profile din oel,table,evi etc), organe de asamblare, rulmeni, anvelope, vopsele s.a,

- productori interni pentru piese turnate din oel sau font,mase plastice i prestatori de servicii pentru piese forjate, prelucrri mecanice si acoperiri metalice

- productori externi din Germania si Polonia pentru repere subasamble necesare

la masini agricole fabricate sub licena Lemken si pentru semntorile de pioase.

Competitorii cu care societatea se confrunt pe pia sunt:

- productori consacrai, cu renume n domeniu din UE, care practic preuri relativ mari i care urmresc n primul rnd cucerirea pieii i obinerea poziiei de lider de pia. Aceste firme (Maschio- Gaspardo, Vogel Noot, Class, Lemken, New Holand, John Deer) dispun de o susinere financiar proprie care le permite promovarea proiectelor investiionale realizate de fermele mari cu ajutorul fondurilor europene i finanarea unor nivele importante de stocuri, oricnd la dispoziia pieii. Aceste firme i permit s acorde i importante faciliti clienilor i retailerilor.

- productori de maini agricole din spaiul extracomunitar, cei mai muli din Turcia, care practic preturi mici, agreate de un mare segment de pia.

- comerciani de utilaje second hand provenite n principal din Comunitatea Europeana n condiii de pre convenabil n situaii de criz.

Dintre productorii interni, cel mai important este Maschio-Gaspardo Romnia, acesta fiind i cel mai important concurent care invetete permanent n consolidarea poziiei n pia prin diversificarea continu a ofertei de produse.2.2.2. Activitatea de comercializare Diagnostic comercial

Rezultatele bune obinute, au aprut ca o consecin a preului mare la produsele agricole din anul precedent i n special de evoluia pozitiv a culturilor n perioada de iarn primvar care prevestea producii mari i foarte mari la culturile de piose i la cele de pritoare. Deasemenea, vnzrile la export s-au realizat cu preponderen n aceast perioad a anului.

n perspectiv, pe termen mediu i lung, piaa intern de maini agricole va cunoate o dezvoltare continu. Afirmaia se bazeaz pe declaraiile tuturor factorilor implicai n susinerea sectorului agricol care trebuie s devin sector important al economiei naionale susinut de altfel i prin programele europene .

Cifra de afaceri realizat n 2014 a fost de 24.017.394 lei, cu 20 % mai mica fa de BVC. n structur, cifra de afaceri s-a realizat prin vnzarea produciei proprii n proporie de 97,5%.

2.2.3. Gestiunea resurselor umane i a timpului

SC Mecanica Ceahlu SA are un efectiv de 76 membri, salariai din producie, iar in categoria TESA are un efectiv de 110 membri, salariai din secia de producie i compartimentele funcionale.

n conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Munc salariaii au beneficiat de echipament de lucru i de protecie, antidot, ajutoare sociale pentru boli grave i alte ajutoare. De asemenea societatea a acordat i tichete de mas. Numrul mediu al personalului nregistrat n anul 2013 se prezint astfel:Categorii de personalNr. mediu

- muncitori direct productivi133

- muncitori indirect productivi13

- personal TESA63

TOTAL salariai209

Din totalul de 209 salariai, 52 au studii superioare de specialitate, 34 au studii medii, 123 sunt absolveni de coli profesionale sau calificai la locul de munc n meseriile specifice societii: lctui, sudori, strungari, vopsitori, .a.2.2.4. Diagnostic managerial

Raporturile dintre membrii conducerii executive si angajati au ca scop promovarea si aplicarea unor principii de munc echitabile, de natur s permit desfasurarea activitii societii n condiii de profitabilitate, de echilibru financiar si capacitate de plat si pe aceast baz s asigure o protecie social pentru salariai, precum i evitarea apariiei unor conflicte colective de munc. Managementului firmei, ca obiect al diagnosticului, i se pun n eviden parametrii constructivi i funcionali ai componentelor sale majore: metodologic, decizional, informaional, organizatoric sau pe funciile ce definesc managementul ca proces: previziune, organizare, coordonare, antrenarea (implicarea personalului), control evaluare, fiindu-i conturat principalele performane manageriale. Managementul performant la nivel de organizaie este consecina fireasc a promovrii i utilizrii de instrumente manageriale moderne, evoluate, de metodologii riguroase de aciune, capabile s pun la dispoziia managerilor paii necesari pentru eficientizarea lor i a muncii conduse.

De asemenea, managementul prin obiective presupune nu doar definirea unui sistem de obiective pn la nivelul executanilor, ci i participarea nemijlocit a acestora la stabilirea lor i corelarea strns a recompenselor precum i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret o constituie subistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor n primele decenii ale dezvoltrii tiinei managementului. Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizat asupra reproiectarii structurii organizatorice, ntruct acesta reprezint mecanismul operaional prin care subsistemul organizatoric se manifest n mod pragmatic. Componentele procesuale ale subsistemului organizatoric nu se manifest n mod nemijlocit, ci se operaionalizeaz, devenind astfel vizibile i efectorii prin elementele structurii organizatorice, i anume posturi, funcii, compartimente i relaii organizatorice.

2.2.5 Diagnostic financiar-contabil

Situatiile financiare individuale pentru exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2013 sunt ntocmite conform cu cerintele Ordinului 881/2012 i se afl n curs de auditare de ctre societatea Deloitte Audit SRL astfel c n urma auditrii acestea ar putea suferi modificri. Moneda de raportare a situatiilor financiare este leul.

Pentru a stabili diagnosticul financiar contabil al Societii Mecanica Ceahlu S.A s-a procedat la determinarea anumitor indicatori ce privesc echilibrul financiar, ratele de finanare, indicatori referitori la lichiditate i solvabilitate, ratele de structur ale activului i pasivului, situaia net, ratele rentabilitii, capacitatea de autofinanare precum i indicatorii privind soldurile intermediare de gestiune.

BILAN FINANCIAR (Patrimonial) (lichiditate-exigibilitate)

ELEMENTE DE ACTIV20122013INDICI DE EVOLUIE

(%)

1. Active imobilizate necorporale1165466471355,52%

2. Active imobilizate corporale244699632327002795,10%

3. Imobilizri financiare--

I Active imobilizate (1+2+3)245865092333474094,91%

4. Stocuri79692269338801117,18%

4.1 Materii prime i materiale1379381108495678.65%

4.2 Producia n curs90924162149468.35%

4.3 Produse finite60381957742428128.22%

4.4 Mrfuri112262136222121.34%

4.5 Alte stocuri21967500

4.6 Ajustri depreciere-689528-24629935.71%

5. Creane7548739428263956.73%

5.1 Creane comerciale7138691416307658.31%

- din care incerte---

5.2 Avansuri pltite710391166616.42%

5.3 Alte creane33900910789731.82%

6. Investiii pe termen scurt---

7. Casa i conturi la bnci1222457113188711107.88%

II Active circulante (4+5+6+7)277436282681015196.63%

8. Cheltuieli n avans109200

ACTIV TOTAL (I+II+8)523301375014489195.82%

ELEMENTE DE PASIV20122013INDICI DE EVOLUIE

(%)

1. Capital social2399084623990846100%

- subscris i vrsat2399084623990846100%

- ajustarea la inflaie a capitalului social---

2. Rezerve din reevaluare133294041298744797.43%

3. Rezerve legale16852141732822102.82%

4. Alte rezerve827622827622100%

5. Alte elemente-2816509-276169398.05%

6. Aciuni proprii---

7. Pierderi din instrumente de capital propriu (-)---

8. Profit/pierdere reportat (+/-)19241427915885411.39

9. Profit/pierdere exerciiu financiar (+/-)74069387271309.81%

10. Repartizare profit (-)-357959-221926.19%

I Capital propriu459896984539786798.71%

11. Datorii pe termen lung, total n care:2752766174637663.44%

- sume datorate instituiilor de credit > 1an---

- alte datorii pe termen lung2752766174637663.44%

12. Provizioane pentru pensii i obligaii similare---

(pe TL)---

13. Venituri n avans, total---

- subvenii pentru investiii---

- alte venituri n avans (sume de reluat ntr-o perioad mai mare de 1 an)---

II Datorii pe termen lung (11+12+13)2752766174637663.44%

III Capital permanent (I+II)4874246447142439.67%

14. Sume datorate instituiilor de credit < 1 an---

15. Venituri n avans (sume de reluat ntr-o perioad de pn la un an)1048823329331.74%

16. Datorii comerciale furnizori2104687150754971.62%

17. Avansuri n casate72013869612.07%

18. Alte datorii pe termen scurt665021744440111.94%

19. Provizioane641070706670110.23

IV Datorii pe termen scurt (14+15+16+17+....)3587673300064883.63%

Pasiv total (III+IV)523301375014489195.82%

I. Analiza poziiei financiare

1. Echilibrul financiar

Fondul de rulment

Elemente de calcul20122013Indici de evoluie (%)

I. FR = Capitaluri Permanente - Active imobilizate (nete)241559552380950398.56%

1. Capital propriu459896984539786798.71%

2. Datorii pe termen lung2752766174637663.44%

- sume datorate instituiilor de credit---

- alte datorii pe termen lung2752766174637663.44%

3. Venituri n avans---

- subvenii pentru investiii---

- sume de reluat ntr-o perioad mai mare de 1 an---

4. Provizioane (pe termen lung)---

Capitaluri permanente487424644714424396.72%

5. Active imobilizate nete245865092333474094.9%

Active imobilizate nete245865092333474094.9%

Fond de rulment I241559552380950398.56%

II. FR = Activ Circulant Net Datorii mai mici de un an241559552380950398.56%

1. Active circulante277425362681015196.63%

2. Cheltuieli efectuate n avans109200

Activ circulant net (total)277436282681015196.63%

3. Datorii pe termen scurt2841721226068579.55%

4. Venituri ncasate n avans 1048823329331.74%

5. Provizioane641070706670100.23%

Datorii pe termen scurt (total)3587673300064883.63%

Fond de rulment II241559552380950398.56%

Echilibrul financiar s-a determinat pe baza calculului urmatorilor indicatori : fondul de rulment (FR)

necesarul de fond de rulment (NFR)

trezoreria net (TN)In urma analizei se constatata ca FR >0 si se afla intr-o scadere in proportie de 98,56% anul 2013 fata de 2012, iar aceasta se datoreaza cresterii datoriilor pe termen scurt.Deoarece fondul de rulment financiar este pozitiv, capitalurile permanente finaneaz o parte din activele circulante, dup finanarea integral a imobilizrilor nete. Aceast situaie pune n eviden fondul de rulment financiar ca expresie a realizrii a echilibrului financiar pe termen lung i a contribuiei acestuia la nfptuirea echilibrului financiar pe termen scurt.

Este de stiut ca FR este un indicator important al lichiditii datorit faptului c datoriile pe termen scurt reprezint obligaii ce trebuie achitate ntr-o perioad mai mic de un an, iar activele circulante curente (pe termen scurt) reprezint active ce trebuie transformate n bani sau consumate ntr-o perioad mai mic de un an sau dect ciclul normal de exploatare (dac acesta are o durat mai mare de un an).

Lipsa fondului de rulment poate conduce chiar la falimentarea ntreprinderii.Necesarul de fond de rulmentElemente de calcul20122013Indici de evoluie (%)

NFR = Nevoi temporare Resurse temporare 119313841062079289.01%

(+) Active circulante277425362681015196.63%

(-) Disponibiliti1222457113188711107.88%

(-) Investiii pe termen scurt---

(+) Active de regularizare (cheltuieli n avans)109200

Nevoi temporare155190571362144087.77%

(+) Datorii pe termen scurt3482791296735585.2%

(+) Pasive de regularizare (Venituri n avans)1048823329331.74%

(-) Credite de trezorerie---

Resurse temporare3587673300064883.63%

Necesar de fond de rulment (NFR)119313841062079289.01%

Din calcule se observa ca NFR>0, n scdere n anul 2013 fa de 2012, cu un procent de 89,01 %.O valoare pozitiva a NFR este buna daca stocurile sunt formate din materii prime ce pot fi transformate in marfuri usor vandabile iar clientii sunt buni platnici. Ea semnific un surplus de nevoi temporare, n raport cu resursele temporale posibile de mobilizat. Situaia n care nevoia de fond de rulment este pozitiv, poate fi considerat normal numai dac este rezultatul unei politici de investiii privind creterea nevoii de finanare a ciclului de exploatare, adic dac firma i extinde operaiunile i are nevoie temporar de surse de finanare pe termen scurt pentru capitalul de lucru.n caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenia un decalaj nefavorabil ntre lichiditatea stocurilor i creanelor, pe de-o parte, i exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de alt parte, respectiv ncetinirea ncasrilor i urgentarea plilor. Acest lucru semnific o ieire a numerarului din companie, iar dac aceast tendin este constant, firma se va confrunta cu probleme de lichiditate.

O valoare negativa a NFR este si buna, desi am datorii mari, daca exista pentru ca am investit in active aducatoare de valoare adaugata.trezoreria netElemente de calcul20122013Indici de evoluie (%)

I. TN = Fond de rulment Nevoia de fond de rulment1222457113188711107,88%

II. TN = Active de trezorerie Pasive de trezorerie1222457113188711107,88%

(+) Disponibil n cas i conturi bancare1222457113188711107,88%

(+) Investiii pe termen scurt--

Active de trezorerie1222457113188711107,88%

Pasive de trezorerie--

Trezoreria net II1222457113188711107,88%

Din analiza rezulta ca TN > 0, aceastra inregistrand o cretere in anul 2013 fa de anul anterior cu un indice de 107,88 %.

Trezoreria neta pozitiva e rezultatul intregului echilibru financiar al intreprinderii. Daca trezoreria neta e pozitiva (valoarea fondului de rulment financiar este superioara valorii nevoii de fond de rulment), atunci excedentul de finantare se va regasi sub forma disponibilitatilor banesti in conturi bancare si in casa sau altfel spus, compania va genera fluxuri pozitive de numerar din operatiunile efectuate pana la urma, acesta este scopul final al activitatii unei companii, alaturi de obtinerea de profit din activitatea curenta.

Trezoreria neta negativa semnifica un dezechilibru financiar, deficit monetar acoperit prin finantarea pe termen scurt.2. ratele de finanare

ratele de finanare

(denumire)Relaia de calcul20122013Indici de evoluie (%)

1. Rata finanrii stabile (Rfs)

198,25202,03101,91 %

- rata autofinanrii imobilizrilor

187,05194,55104%

- rata finanrii strine a acestora

11,207,4866.78%

2. rata finanrii globale (Rfg)

202,44224,17110.73%

Capital permanent 2012 = 48742464

2013 = 4714243

( capital propriu + provizioane riscuri si cheltuieli + datorii pe termen lung )

Capital propriu 2012 = 45989698

2013= 45397867

Active imobilizate nete 2012 = 24586509

2013 = 23334740

Capital mprumutat 2012 = 2752766

2013 = 1746376

Fond de rulment net ( Active circulante - Datorii curente ) 2012: FRN = 27742536 3587673 = 24154863

2013: FRN = 26810151 3000648 = 23809503

Ratele de finanarea) rata finanrii stabile (Rfs), reflect msura n care resursele financiare grupate n capitaluri permanente, acoper utilizrile grupate n active permanente; reflect n valori relative echilibrul financiar pe termen lung. Rata arat gradul n care activele stabile sunt finanate din pasive stabile.Rfs = 202,03% nregistreaza o cretere n 2013, indicele de evoluie fiind de 101,91%.

Dac Rfc > 100 %, atunci activele curente sunt finanate integral din surse curente i exist un necesar de fond de rulment. b) rata finanrii globale (Rfg), adic a necesarului de fond de rulment din fondul de rulment net, arat msura n care excedentul neutilizat de resurse permanente acoper nevoile ciclice neacoperite.

Rata msoar proporia n care necesarul de fond de rulment (Nfr) este acoperit pe seama fondului de rulment net (Frn):Rfg = 224,17%, nregistreaza o cretere n 2013, indicile de evoluie fiind de 110,73 %.

Dac valoarea indicatorului este mai mare dect 100%: Integral NFR este asigurat prin capitalul permanent;

Se creeaz trezorerie net pozitiv.

3. Solvabilitate LichiditateRelaia de calcul20122013Indici de evoluie (%)

solvabilitatea

Capacitatea de rambursare a datoriilor(Crd)

- optim - 1,00 - minim - 0,33

1,291,2798,45%

Capacitatea brut de rambursare a datoriilor (Cbrd)

1,331,1384,96%

Capacitatea net de rambursare a datoriilor (Cnrd)

1,061,27119,81%

Rata cheltuielilor financiare ()

- EBE max 0,6

- Cifra de afaceri max 0,03

0,060,07116,66%

Rata solvabilitii general (Rsg)

(1)

- optim - 2,00 - minim - 1,66

(2)

- optim - 0,5 - minim - 0,35(1)

(2)

8,25

0,8810,56

0,91128%

103,41%

Rata de solvabilitate financiar (Rsf) min 2.00

8,2510,56128%

Lichiditatea

Lichiditatea general (LG)

min 1,2 1,8

7,738,93115,52%

Lichiditatea intermediar(LI)

min. 0,8

5,51

5,425,82

5,78105,63%

106,64%

Lichiditatea imediat (de trezorerie) (Li)

min 0,2-0,3

3,414,40129,03%

Lichiditatea la vedere (Lv)

min 0,85 1,15.

---

Capacitatea de autofinanare:

CAF = rezultatul net +ch. amortiz. + ch. prov.i ajust. venit. din ajust. i prov. + ch. active cedate venituri din vanzarea imob. subventii pt. investiii virate la venituri

2012: 8168657

2013: 6051599

EBE = R expl + ch. Am + ch. Prov + alte ch. iz/tx - alte venituri expl2012: 8462917

2013: 5386922

Autofinanarea exerciiului = Capacitatea de autofinanare dividende2012: 8168657 1433295 = 6735362

2013: 6051599 0 = 6051599

Datorii totale:

2012: 63404392013: 4747024

Active totale: 2012: 52330137

2013: 50144891Capacitatea de rambursare a datoriilor care arat msura n care sursele poteniale de autofinanare degajate din activitatea ntreprinderii pot acoperi datoriile totale.

Crd scade de la 1,29 la 1,277 (2012 2013).

Nivelul optim se consider a fi de 1 ns doar sub nivelul minim acceptabil de 0,33 ntrepriderea se afl n pericolul incapacitii de plat.

Capacitatea de rambursare a datoriilor cuprinde capacitatea brut de rambursare a datoriilor (Cbrd) i capacitatea net de rambursare a datoriilor (Cnrd).Capacitatea brut de rambursare a datoriilor arat msura n care sursele poteniale de autofinanare degajate din activitatea de exploatare a ntreprinderii pot s acopere datoriile totale ale acesteia.Cbrd = 1,33 2012 i 1,13 2013 Capacitatea net de rambursare a datoriilor arat msura n care autofinanarea net poate acoperi datoriile totale ale ntreprinderii. Practic, arat un raport ntre sursele proprii i cele mprumutate sau atrase.

Cnrd = 1,06 - 2012 i 1,27- 2013Acest indicator arata daca intreprinderea is poate acoperi din surse potentiale de autofinantare datoriile totale.Rata cheltuielilor financiare arat msura n care cheltuielile financiare consum numerar din acumulriile brute ale activitii de exploatare.

Rcf = 7 %

Nivelul maxim acceptabil este de 60%, peste acesta ntreprinderea se va afla n pericolul nregistrrii de numerar negativ.Rata solvabilitii general arat msura n care activele totale ale ntreprinderii pot acoperi datoriile totale ale acesteia. Practic arat msura n care datoriile pot fi acoperite pe seama activelor.

Rsg = 8,25 - 2012 i 10,56 - 2013Nivelul minim acceptabil este de 1,66, ns valoarea normal ar fi de cel puin 2,00. Deci se poate afirma c activele totale pot acoperi datoriile totale. Raportul de solvabilitate general (Rsg) mai arat ponderea activului contabil net (negrevat de datorii) n total activ.

Rata solvabilitii financiare arat msura n care activele totale ale ntreprinderii pot acoperi datoriile financiare totale.Rsf = 8,25 - 2012 i 10,56 - 2013 ntreprinderea nu se afl n afara pericolului incapacitii de plat, nivelul minim acceptat fiind 2,00.n urma indicatorilor analizai se constat c intreprinderea nu ridic probleme din punct de vedere al solvabilitii.

Pentru ca ntreprinderea s fie ntr-o situaie satisfctoare nu este suficient ca ea s-i poat achita datoriile (s fie solvabil), ci trebuie s le poat achita la scadena convenit, adic s posede suficiente lichiditi pentru a respecta scadenele.

Lichiditatea msoar aptitudinea ntreprinderii de a fa obligaiilor pe termen scurt i reflect capacitatea de a transforma rapid activele circulante n disponibiliti (bani).

Lichiditatea general Lichiditatea presupune existena unor disponibiliti bneti suficiente pentru achitarea la scaden a datoriilor ntreprinderii (inclusiv dobnda pentru mprumuturile acordate de creditori) dar i pentru acoperirea unor nevoi neprevzute de mijloace bneti.

Este indicatorul care masoara capacitatea firmei, la un moment dat, de a-si acoperi datoriile pe termen scurt prin valorificarea tuturor activelor curente ale firmei.LG = 7,73 2012 i 8,93- 2013

Mrimea acestei rate depinde de viteza de rotaie a activelor curente. Se apreciaz c valoarea minim admis poate varia ntre 1,2 1,8, funcie de sectorul de activitate. Dac acest indicator depete valoarea 1, atunci ntreprinderea poate s-i achite obligaiile curente, pe msur ce devin scadente, fiind consecina unui fond de rulment pozitiv.Lichiditatea intermediar - reprezint raportul dintre active circulante, mai puin stocuri i datorii pe termen scurtAceasta se calculeaza utilizand doar o parte a activelor circulante numerar, echivalente de numerar si creante care sunt raportate la nivelul datoriilor curente. Este evident faptul ca mijloacele banesti, precum si creantele sunt mai usor disponibile pentru stingerea datoriilor decat o unitatea de stocuri de orice tip.LI = 5,42- 2012 i 5,78- 2013 Valorile raportului, pentru a oglindi o situaie normal de lichiditate, prin care datoriile pe termen scurt pot fi acoperite numai din activele realizabile i disponibile, mai uor de realizat, trebuie sa fie cuprinse ntre 0,8 i 1. Rezulta ca ntreprinderea prezint starea de lichiditate pentru a-i achita datoriile pe termen scurt.

Lichiditatea imediat - Reflecta posibilitatea achitarii datoriilor pe termen scurt pe seama numerarului aflat in casierie, a disponibilitatilor bancare si a plasamentelor de scurta durata.Acest indicator este unul dintre cele mai stricte si conservatoare din cele trei rapoarte de lichiditate pe termen scurt. Lichiditatea rapida are in vedere doar acele active care pot fi convertite cel mai usor in lichiditati, excluzand stocurile si creantele.Li = 3,41- 2012 i 4,4 -2013Valoarea minim a raportului cuprins ntre 0,2-0,3 reflect o garanie de lichiditate, fiind asigurat achitarea obligaiilor pe termen scurt.

Deasemenea valoarea acestui indicator ne asigur c firma i poate achita datoriile pe termen scurt pe baza activelor lichide.

4. Ratele de structur

ACTIV

ratele de structur

Relaia de calcul20122013Indici

de evoluie (%)

1. Rata activelor imobilizate (RAi)

46,9846,5399.04%

- rata imobilizrilor corporale (Ric)

46,7646,4199.25%

- rata imobilizrilor financiare (Rif)

---

2. Rata activelor circulante (RAc)

53,0153,47100.86%

- rata stocurilor (Rsk)

15,2318,62122.25%

- rata creanelor comerciale (RC)

13,648,3060.85%

- rata disponibilitilor bneti i a plasamentelor(Rd,P)

23,3626,30112.58%

PASIV

ratele de structur

Relaia de calcul20122013Indici

de evoluie (%)

1. Rata stabilitii financiare (Rsf) (50% 66%)

93,1494,02100.94%

2. Rata autonomiei financiare globale (Rafg)()

87,8890,53103.01%

- rata autonomiei financiare la termen (RAft) - ()

- %)(1)

(2)

94,35

1670,6096,30

2599,55

102.06%

155.6%

3.Rata de ndatorare global (Rig)

-

-

(levier financiar)(1)

12,129,4778.13%

(2)

13,7910,4675.85%

- rata de ndatorare la termen (Rit)

-

-

(1)

5,653,7065.48%

(2)

5,993,8564.27%

In urma calculului ratelor de structura a activului se observa ca societatea inregistreaza o scadere a gradului de investire a capitalului cu 0,96 % in anul 2013 fata de anul de referinta, fapt care se datoreaza scaderii creantelor fata de perioada anterioara .

Insa ratele de structura ale pasivului ne arata ca scoietatea prezinta stabilitate financiara , indicatorii incadrandu-se in limitele 50% -60%, acest fapt indica ca societatea poate face fata angajamentelor financiare.

Intreprinderea nu prezint un grad de ndatorare global sau la termen care s duc la apariia riscului financiar de insolvabilitate. Indicatorii calculai n acest scop sunt n limita admis pentru a putea spune c firma prezint siguran din acest punct de vedere.

5. Situaia Net (Activ Net Contabil)

Nr. crt.Indicatori20122013Indici de evoluie (%)

1.Capital social2399084623990846100%

2. Rezerve din reevaluare133294041298744797.43%

3.Rezerve legale16852141732822102.82%

4.Rezerve reprezentnd surplusul realizat din rezerve din reevaluare---

5.Alte rezerve827622827622100%

6. Profitul sau pierderea reportat19241427915885411.39%

7.Profitul sau pierderea exerciiului financiar74069387271309.81%

8.Repartizarea profitului-357959-221926.19%

9.Alte elemente conform formular M. Finante-2816509-276169398.05%

10.Capitaluri proprii (Situaia Net)459896984539786798.71%

Situaia net este un indicator care ne arat care este valoarea teoretic a capitalurilor proprii firmei la un moment dat, deci valoarea ntreprinderii care ar revini acionarilor n cazul n care firma ar fi desfiinat.

Aceasta este calculata ca diferenta intre activul total si datoriile totale contractate da o prima evaluare (contabila) a intreprinderii la data inchiderii exercitiului. Aceasta ecuatie fundamentala a bilantului reda averea neta a actionarilor respectiv activul neangajat in datorii.II. Analiza rezultatelor i rentabilitiiTABLOUL SOLDURILOR INTERMEDIARE DE GESTIUNE

Nr. Crt.Indicatori20122013Indici de evoluie (%)

1.Venituri din vnzarea mrfurilor (ct 707)33791615068944.59%

2.(-) Cheltuieli privind mrfurile (ct 607)2902804006813.8%

3.Marja comercial (1-2)47636110621232.22%

4.(+) Producia vndut (ct 701 706 + 708)291587822386670581.85%

5.(+) Variaia stocurilor (ct 711 +/-)7641811207680158.03%

6.(+) Producia imobilizat (ct 721 + 722)451133149569.81%

7. Producia exerciiului (4+5+6)299680762510588083.77%

8.(-) Consumuri intermediare inclusiv cheltuieli provenite de la teri (gr.60, exclusiv 607, gr.61, gr.62, exclusiv 621)144521111271390387.97%

9.Valoarea adugat (3+7-8)155636011250259880.33%

10.(+) Venituri din subvenii de exploatare (7411)---

11.(-) Cheltuieli cu impozitele i taxele (gr.63)169778179719105.85%

12.(-) Cheltuieli cu personalul (gr. 64 + 621)69309066935957100.07%

13.Excedentul (deficitul) brut din exploatare (9+10-11-12)8462917538692263.63%

14.(+) Alte venituri din exploatare i venituri din provizioane3263633202805062.14%

15.(-) Alte cheltuieli din exploatare928574733250.97%

16.(-) Cheltuieli cu amortizarea, ajustri i provizioane34321207151948208.38%

17.(-) Alte ajustri (709)---

18.Rezultatul din exploatare (13+14-15-16)82015732156922.62%

19.(+) Venituri financiare87325662176271.2%

20.(-) Cheltuieli financiare49994539360678.72%

21.Rezultatul curent (17+18-19)85748844438485.17%

22.(+) Venituri extraordinare---

23.(-) Cheltuieli extraordinare---

24.Rezultatul extraordinar(22-23)---

25.Rezultatul brut al exerciiului (21 + 24)85748844438485.17%

26.(-) Impozitul pe profit1167946-283282-24.25%

27.Rezultatul net al exerciiului (25-26)74069387271309.81%

Analiza i diagnosticul financiar pe baza contului de rezultateMarja comercial (Mc) este un indicator de masurare si evaluare a profitabilitatii vanzarilor de marfa a firmei din diverse perspective: financiara, comerciala, manageriala Marja comercial arat c activitatea comercial desfurat de agentul economic este n cretere n anul 2013 cu un procent de 132,22 % fa de anul 2012. Scderea cheltuielilor privind mrfurile influeneaz semnificativ mrimea acestui indicator.

Producia exerciiului (Qe) este indicatorul valoric utilizat pentru dimensionarea ntregii activiti desfurate de ntreprindere n cursul unui exerciiu. Ea se compune din bunurile i serviciile produse de ntreprindere indiferent de destinaia acestora, respectiv vnzare, stocare sau imobilizare. Ca sold intermediar de gestiune producia exerciiului caracterizeaz volumul valoric global al activitii ntreprinderii i este suma produciei vndute (Pv) cu producia stocat (Ps) i producia imobilizat (Pi).

n cazul entitii analizate producia exerciiului (Qe) cunoate o scdere datorat produciei vndute mai mic cu 18,15% n 2013.

Firma i menine puterea economic la nivel micro i macroeconomic datorita faptului ca se nregistreaz o mrime semnificativ a valorii adugate.

cest indicator masoara eficacitatea capitalului economic. Altfel spus, reprezinta valoarea adaugata de capitalul economic.Excedentul brut al exploatrii (EBE) reprezint resursa rezultat din exploatare i folosit pentru meninerea i dezvoltarea potenialului productiv al ntreprinderii i remunerarea capitalurilor utilizate i a statului. Acest indicator nu este influenat de politica prudenial a firmei (amortizri i provizioane), de politica financiar i operaiile cu caracter excepional, fapt ce determin s fie considerat ca indicator esenial n analiza de gestiune i efectuarea de comparaii ntre diferite ntreprinderi.n situaia analizat excedentul brut al exploatrii (EBE) se afl n scdere fa de perioada anterioar cu 36,37%. Acest lucru arat c firma are un EBE suficient de mare care-i va permite rennoirea imobilizrilor sale prin amortizri, acoperirea riscurilor din provizioanele constituite i asigurarea finanrii sale care antreneaz cheltuieli financiare, iar diferena va fi distribuit statului (impozit pe profit), acionarilor (dividende) si/sau conservat prin autofinanare.

Lund n considerare rezultatul curent se poate aprecia c firma nu este rentabil din punct de vedere economic.

Deoarece nu este influenat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii rezultatului curent al ntreprinderii pe mai multe exerciii financiare.

Rezultatul net exprim rentabilitatea economic sczut a firmei i diminuarea acesteia de la un an la altul (2013,2012).CAPACITATEA DE AUTOFINANARE

Metoda substractiv20122013Indici de evoluie

(%)

Excedentul brut din exploatare8462917538692263.65%

+Alte venituri din exploatare (cu excepia celor provenite din reluarea de provizioane, din vnzarea activelor cedate, subvenii pentru investiii)59323225081142.27%

-Alte cheltuieli de exploatare (cu excepia cheltuielilor cu amortizrile, ajustrile de valoare i provizioanele, cheltuieli privind activele cedate si alte operaiuni de capital)9285797572105.08%

+Venituri financiare (cu excepia veniturilor din provizioane, din investiii financiare cedate)87325662176271.2%

-Cheltuieli financiare (cu excepia cheltuielilor pentru ajustri i provizioane, investiii financiare cedate)49994539360678.72%

+Venituri extraordinare ---

-Cheltuieli extraordinare ---

-Impozitul pe profit1167946-283282-24.25%

=Capacitatea de autofinanare8168657605159974.08%

Metoda aditiv20122013Indici de evoluie

(%)

Rezultatul net74069387271309.81%

+Cheltuieli cu amortizrile

16379531950856119.10%

+Cheltuieli cu provizioanele i ajustri (din exploatare, financiare i extraordinare)17941675150852287.08%

- Veniturile din ajustri i provizioane (din exploatare, financiare i extraordinare)2670401177723966.55%

+Cheltuieli cu activele cedate (ieite din patrimoniu)---

- Veniturile din vnzarea imobilizrilor---

-Subveniile pentru investiii virate la venituri---

= Capacitatea de autofinanare8168657605159974.08%

Capacitatea de autofinanare a ntreprinderii nregistreaz n anul 2013 o scdere de 25,92%, pe seama scderii excedentului brut din exploatare n perioda respectiv cu 36,35% i scderii semnificative a altor venituri din exploatare cu peste 50%. ns, se poate afirma c ntreprinderea prezint capacitate de autofinanare dup distribuitea dividendelor, implicit independen financiar.

RATELE RENTABILITII1. Rentabilitatea comercial (Rc)(ROS) Return On Sales

Explicaii20122013Indici de evoluie

(%)

1.1. pt. ntreaga activitate

Cifra de afaceri294966982401739481,42%

Rezultat din exploatare82015732156922,63%

EBE (R expl+ch. am+ch. prov+alte ch. iz/tx-alte venituri expl)846291753869226,37%

Rezultat net74069387271309,82%

Rc(1) (Re/Ca100)27,81%0,90%-

Rc(2)(EBE/Ca100)28,69%22,43%-

Rc(3)(Pn/Ca100)25,11%3,03%-

1.2. pt activitatea de comer

Cifra de afaceri din comer (cont 707)33791615068944,59%

Ch. privind mrfurile (cont 607)2902804006813,80%

Adaos comercial (Ad)(lei)47636110621232,22%

Cota de adaos comercial () (1)

(1=Ad/Ch100)16,41%276,08%-

Cota de adaos/rabat comercial () (2)

(2=Ad/Ca100)14,10%73,41%-

2. Rentabilitatea economic (Re) (ROA, ROI) (Return On Assets, Return On Investments)

Explicaii20122013Indici de evoluie

(%)

Activ total(capital avansat) (At)523301375014489195,82%

- fix245865092333474094,91%

- circulant277425362681015196,64%

- chelt. n avans109200

Pasiv total (capital investit/angajat)52330137501448995,82%

- capital propriu (Kpr)459896984539786798,71%

- datorii pe termen lung (DTL)2752766174637663,44%

- datorii pe termen scurt (DTS)3587673300064883,64%

- venituri n avans1048823329331,74%

- provizioane (TL/TS)641070706670110,23%

Profit brut85748844438485,18%

Re(1) (Rexpl)15,67%0,43%-

Re(2) (EBE)16,17%10,74%-

Re(3) (Pbrut)16,39%0,89%-

Randam activelor (Ca/At)56,37%47,90%-

Rentab comercial brut (Rexpl/Ca)27,81%0,90%-

Activ total (active fixe + active circulante)523290455014489195,83%

3. Rentabilitatea financiar (Rf) (ROE) (Return On Equity)

Explicaii20122013Indici de evoluie

(%)

Rezultat net (Pn)

74069387271309,82%

Capital propriu (Kpr)459896984539786798,71%

Datorii pe termen lung (DTL)2752766174637663,44%

Capital permanent (Kp) (Kpr + DTL)487424644714424396,72%

Cifra de afaceri (Ca)294966982401739481,42%

Rf(1) (Pn/Kpr)16,11%1,60%-

Rf(2) (Pn/Kp)15,20%1,54%-

Pn/Ca (rentab comercial net)25,11%3,03%-

Ca/Kpr (randamentul capitalului propriu)64,14%52,90%-

Ca/Kp (randamentul capitalului permanent)60,52%50,94%-

Kpr/Kp (autonomia financiar la termen)94,35%96,30%-

DTL/Kpr (grad de ndatorare la termen)5,99%3,85%-

Calculul ratelor de rentabilitate comercial, economic i financiar scoate in evidenta caracteristicile economice si financiare ale intreprinderii, arat c firma este rentabil din aceste puncte de vedere cu toate c rata rentabilitii comerciale i rentabilitatea economic nregistreaz o scdere n anul 2013 fa de 2012. Aceasta se datoreaz scderii rezultatului din exploatare cu un procent mai mare fa de scderea cifrei de afaceri n 2013. Scderea rentabilitii economice se explic pe seama creterii capitalului investit provenit din surse mprumutate n anul 2012. Rentabilitatea financiar a firmei este relativ constant, deoarece att profitul net ct i capitalul propriu se menin la acelai nivel.Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

3.1 Analiza activitilor firmei

Denumire activitateSimptome pozitiveSimptome negative

Planificare strategic: misiune, bugetareMisiunea principal a companiei este de a ndeplini obiectivele clienilor si prin calitatea superioar a produselor oferite la preuri accesibile.Dezvoltarea intern a unor elemente de imobilizri corporale aflate n cretere n anul curent fa de anul precedent.-

Guvernan corporativToate edinele Consiliului de Administraie s-au finalizat cu adoptarea unor hotrri referitoare la problemele analizate, hotrri ce au fost introduse n sistemul de eviden i urmrire, instituit la nivelul secretariatului general. Lunar, prin sistemul de eviden i urmrire instituit de Secretarul general al Consiliului de Administraie, acesta este informat asupra hotrrilor adoptate i a modului n care aceste au fost ndeplinite.Consiliul de Administraie ar trebui s analizeze mai des programele de producie i vnzri pentru a putea lua din timp msurile necesare pentru buna desfurare a activitii i rezolvarea posibilelor probleme ce se pot ivi.

MediuAsocierea la imperativele economice , sociale i de mediu. Auditorii au certificat c Sistemul de Management Integrat Calitate Mediu este conform cu exigentele normei ISO 14001: 2004 i ISO 9001: 2008 S-au constatat i unele aspecte negative pentru care s-au luat msuri de remediere ca : modernizarea reelei de apa potabil, a reelei de ap pentru incendiu, mijloace de colectare de deeuri.

Politici de calitateSatisfacia clientilor i profitabilitatea unitiiChiar dac raportul calitate pre este unul imbatabil, societatea mai poate lucra la calitatea produselor n anumite privine, pentru a ine pasul cu modernizarea rapid a tehnologiei.

Investiiin conformitate cu prevederle Programului de Investiii, s-au realizat lucrri de investiii pentru modernizarea fluxului de prelucrri mecanice i dotarea unitii cu calculatoare, aparatur birotic i sistem de gestionare prezen la lucru, sistem de iluminat cu panou fotovoltaic i turbin eolian i extinderea instalaiei de nclzire n atelierul de prelucrri mecanice.-

Cercetare-dezvoltare-concepie tehnicExtinderea portofoliului de ofert cu maini i echipamente agricole care s rspund tendinelor mondiale n domeniul mecanizrii agriculturii i modernizarea mainilor i echipamentelor din fabricaie, cunoscnd rezultatele cercetrilor din domeniul agriculturii, a pregtirii i nsmnrii solului.Acordarea unei sume mai mari n anii viitori pentru acest sector fa de cei 95.000 lei acordai pentru 2013, datorit efectului pozitiv ce l poate avea asupra bunei desfurri a activitii companiei. Executarea mai multor produse noi i modernizzate.

ntreinerea i repararea echipamentelor de producie--

Aprovizionare (asigurarea i gestiunea resurselor materiale)Aprovizionare rapid i la preuri avantajoase de la furnizori din ar, ct i din afara rii(Germania i Polonia). Achiziiile s-au desfurat fr probleme, asigurndu-se la timp baza material necesar activitii de producie.

La baza relaiilor comerciale cu furnizorii societii au stat contractele de vnzare cumprare prin care s-au reglementat condiiile de livrare i modul de plat.Relaii mai slabe cu unii furnizori

Producie programarea, lansarea i urmrirea producieiVolum de producie mare i perfecionarea n continuare a produselorUnele nemulumiri ale angajailor pot produce scderi ale produciei

Vnzri - distribuieA crescut vnzarea de produse pe piaa intern, care a fost i principala pia de desfacere, volumul de vnzri de pe aceast pia n 2013 reprezentnd 95,5% din cifra de afaceri.

Volumul de vnzri de pe piaa extern a fost de 4,5% din cifra de afaceri.Intrarea pe piee de desfacere noiConcurena

MarketingReclama i publicitatea s-a fcut prin diverse forme de comunicare.

Personal

- Selecia i ncadrarea

- Formarea i perfecionarea

- Evaluarea i motivareaAsigurarea calificrii i nivelului de competen, formarea i perfecionarea la locul de munc, n funcie de evaluarea personalului la un interval de timp stabilit de conducere va duce la motivarea personalului.

Raporturile dintre membrii conducerii executive i angajai au ca scop promovarea i applicare unor principii de munc echitabile, care s asigure o protecie social pentru salariai, precum i evitarea apariiei unor conflicte colective de munc.

Consumuri Cheltuieli costuriConsum stabilit - cheltuieli ct mai sczuteCheltuielile sczute s nu duc la scderea calitii produsului

FinanciarSituaia financiar n ansamblu este foarte bun

ContabilitatePrincipiul continuitiiMicorarea cifrei de afaceri i totodat i a profitului

AlteleBursa de Valori Bucureti este piaa reglementat pe care se tranzacioneaz valorile mobiliare emise ale societii Mecanica Ceahlu SA.-

3.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte/slabe oportuniti/restricii

Rezultatele analizei diagnostic pun n eviden att potenialul firmei, ct i constrngerile i oportunitile mediului n care aceasta i desfoar afacerile. Acest analiz este cunoscut n literatura de specialitate anglo-saxon sub numele de analiz diagnostic sau analiz SWOT.

Analiza SWOT

Puncte tariOportunitati

- societatea s-a impus pe piaa intern ca producator de prestigiu n industria auto si a masinilor agricole, stabilind bune relaii comerciale cu partenerii interni i externi;

- disponibilitatea unei varietati mari de tehnologii;

- certficarea Sistemului de Management al calitatii in conformitate cu exigentele industriei auto;

- grad de ndatorare redus;

- disponibilitatea finantarii unor investitii semnificative.

- Orientarea catre export , ceea ce denota o buna competitivitate- costul utilitatilor sub nivelul Europei occidentale;

- costul cu forta de munca sub nivelul Europei occidentale;

- lipsa unor capacitati importante de servicii logistice care sa satisfaca necesarul;

- deficit de capacitati de presaj in Europa si Romania.

Puncte slabeTemeri

- starea de intretinere deficitara a infrastructurii si tehnologiilor;

- dimensionarea capacitatilor de productie permite executarea unor serii limitate de produse;

- lichiditate imediata scazuta

- concurenta cea mai mare vine din partea productorilor autohtoni.

- forta de munca imbatranita;

- lipsa unui proiect recent finalizat care sa permita demonstrarea potentialului real al companiei;

- capacitate de proiectare restransa.

- nivele scazute ale profitabilitaii si rentabilitaii- deficit de forta de munca pe piata

- perioada limitata in timp a dezvoltarii marilor investitii straine in Romania;

- calendarul de crestere a preturilor la utilitati adoptat la nivel national

- puterea scazuta de cumparare a fermierilor

- concurenta strain.

3.2.1 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

Nr. Puncte forteCauzeEfecte

1Mecanica Ceahlu SA. comercializeaz produse att pe piaa intern, ct i extern; export:

- 71 % din volumul exportului s-a realizat n Ungaria i Bulgaria

- 29 % n Moldova, Ucraina i Kazahstan.- creterea cotei de pia- concuren pe piaa mainilor i utilajelor agricole-creterea profitului

2.Societatea a trecut la implementarea celui de al doilea profil de activitate prin abordarea domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil

- Intensificarea i chiar agresivitatea concurenei n domeniul produciei

-diversificarea produciei

-creterea posibilitilor de realizare a cifrei de afaceri i a profitului

3.Preuri mici ale produselor i serviciilor

- Creterea vnzrilor

- n perioada de criz au crescut vnzarile, lucru ce a dus la continuarea activitii

4.Preocuparea pentru nivelul calitativ i al fiabilitii produselor i pentru activitatea de creaie tehnic

Multe produse noi si gama diversificat de maini i echipamente- Accentul este pus pe dezvoltarea i creterea productivitii i a calitii produselor- Creterea prestigiului i mrirea cotei de pia

3.2.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabeNr.crtPuncte slabeCauzeEfecte

1.n anul 2013 s-au realizat vnzri la export foarte mici, de doar 4,54% din veniturile totale- criza economico-financiar care a afectat serios i partenerii externi tradiionali-scaderea cifrei de afaceri

2n anul 2013 veniturile din activitatea de baz au fost afectate semnificativ fa de anii precedeni datorit diminurii drastice a cererii de maini agricole - criza economic i financiar

- derularea cu dificultate a programelor structurale destinate agriculturii i dezvoltrii rurale

- nregistrarea de pierderi

-risc de faliment

-deteriorarea imaginii financiare

3.2.3 Analiza mediului contextual ( de afaceri )

CriteriiOportunitati Restricii

Piee de aprovizionareCreterea termenelor de livrare, scderea preurilorDificultatea colaborrii cu furnizorii

Piee de desfacereExtinderea pieei de desfacere Imposibilitatea din cauza strategiilor manageriale

Consumatori/clieniDeterminarea mai multor clieni interni la utilizarea produselor i serviciilor societiiPreferine pentru maini agricole second hand la preuri mici aduse din strintate.

ConcurenaSlaba concuren de productori interniApariia productorilor externi, piaa second hand.

Ali factori (naionali i internaionali)Produce maini agricole i piese de schimb i presteaz servicii pentru clieni att pe piaa intern ct i pe piaa internaional-

3.3 ntocmirea raportului de analizn urma analizei efectuate, putem aprecia faptul c situaia economico-financiar a societii Mecanica Ceahlu SA nu este una tocmai favorabil, avnd n vedere c cifra e afaceri a sczut fa de anii precedeni, aceasta datorndu-se scderii cererii pentru produsele i serviciile oferite. Informaiile furnizate pn acum n prezenta lucrare sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, n dinamic, activitatea firmei.

Elementele de analiz ce au fost prezentate mai sus au rostul de a depista viabilitatea economic a ntreprinderii, ca premis a conturrii unor recomanadri ce pot fi utilizate n remodelarea managerial.

n anul 2013 activitatea Consiliului de Administraie s-a desfurat n conformitate cu Actul Constitutiv al societii, cu hotrrile adunrilor generale ale acionarilor i propriile hotrri adoptate n baza prevederilor Legii nr. 31/1990 R, Legii nr. 297/2004, Codului BVB i celorlalte acte normative ce reglementeaz activitatea societilor comerciale cotate la Bursa de Valori Bucureti.

n perioada analizat nu au avut loc fuziuni sau reorganizri ale societii.

3.4 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

Pe baza principalelor puncte forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor (pericole, vulnerabiliti) ale mediului naional i internaional identificate n urma analizei firmei din punct de vedere economic i managerial, dar i pe baza ratelor rentabilitii i a echilibrului financiar se poate determina potenialul de viabilitate economic i managerial.

Analiznd toate informaiile expuse n aceast lucrare se observa o diminuare semnificativa a tuturor ratelor rentabilitatii pe perioada analizata. Situatia ia o ntorstur negativ din punct de vedere economic n ceea ce priveste rentabilitatea firmei, n sensul ca Mecanica Ceahlau S.A. a nregistrat o scdere a cifrei de afaceri fa de anii precedeni. Prin intermediul ctorva indicatori, ns, ntreprinderea si pstreaz nc potentialul de viabilitate economica, desi a nregistrat o dinamica descendenta n ultima perioad.

Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o politica de personal favorabila urmarindu-se personalul specializat. Distributia personalului pe meserii este in corelatie cu obiectul de activitate, iar media de varsta a personalului este adecvata derularii activitatii. Structura organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind alcatuita din compartimentele operationale si functionale.

Structura manageriala este alcatuita, in principal, din organismele de management participativ, managerul general si adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie constructiva si tehnologica. Societatea dispune de un personal calificat care asigura o acoperire echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat dinamic si competent cu experienta in domeniu. Nu se pune problema imputrii actualelor dificulti ale firmei pe seama managementului, ntruct, dup cum am vzut, acestea se datoreaz situaiei economice precare n ansamblu pe plan naional i internaional (criza economic-financiar).

3.5 Recomandri strategico tactice de amplificare a potenialului de viabilitaten spatiul socio-economic n care activeaza, ntreprinderea trebuie sa-si probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economico-financiara. Toate acestea, si gasesc reflectarea n eficienta activitatilor care au la baza determinari cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizarii acestora etc. Activitatea oricarei ntreprinderi trebuie apreciata att din punct de vedere social, ct si din punct de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse si servicii adecvate care sa asigure satisfacerea cerintelor clientilor. Ratiunea ntreprinderii de a exista, este conditionata de capacitatea acesteia de a raspunde n mod stabil nevoilor pietei si de a desfasura o activitate rentabila care sa reflecte sintetic eficienta ntregii activitati economice.

Considernd principalele disfuncionaliti i aspecte pozitive prezentate n etapele anterioare, se pot evidenia o serie de recomandri de natur strategic i tactic, pe baza crora urmeaz a se interveni decizional i operaional de ctre managementul societii Mecanica Ceahlau S.A.

Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma Mecanica Ceahlau S.A., fiecare dintre acestea avnd o anumita importanta n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:a) tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:- Retehnologizarea unor sectoare importante pentru firma;- Reconsiderarea fluxurilor tehnologice n functie de modificarile intervenite n structura productiei;- Reevaluarea furnizarii de utilitati;- Scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral.b) Productiei propriu zise, accentul se va pune pe:- mbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei precum si a calitatii produselor si serviciilor;- Promovarea sistemului de asigurare a calitatii;- Diversificarea sau specializarea productiei.c) Comercial, unde prioritare sunt:- Gasirea de noi piete atractive;- Consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata;- Consolidarea relatiilor comerciale cu furnizorii si cu clientii traditionali.d) Economic, unde se va insista pe:- Reducerea relativa a costurilor;- Diminuarea stocurilor;- Reducerea perioadei de recuperare a creantelor si de plata a datoriilor;- mbunatatirea parametrilor de performanta a firmei.e) Managerial, prin:- Remodelarea partiala sau de ansamblu a sistemului de management si a componentelor sale;- Elaborarea de strategii si politici realiste;- Restructurarea de ansamblu a firmei.Bibliografie:1. Constantin Brbulescu, Sistemul strategic al ntreprinderii, Ed. Economic, 1999

2. Georgeta Vintil, Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderilor, E.D.P., 1998

3. Ion Verboncu, Ion Toma, Diagnosticarea firmei: teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, 20014. Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic, 1997

5. Marin Toma, Marius Chivulescu, Ghid pentru diagnosticarea i evaluarea ntreprinderii, editat de CECCAR, 19966. Mihaela Brsan, Analiza i diagnosticul firmei, suport de curs, Univ. tefan cel Mare Suceava, 20137. Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997;8. http://www.mecanicaceahlau.ro/ EMBED Equation.DSMT4

1

_1415536737.unknown

_1427100059.unknown

_1427102126.unknown

_1447665540.unknown

_1450301474.unknown

_1427104007.unknown

_1427104029.unknown

_1427103989.unknown

_1427100623.unknown

_1427101490.unknown

_1427100586.unknown

_1427100459.unknown

_1427100527.unknown

_1427100088.unknown

_1415543085.unknown

_1415543650.unknown

_1415543726.unknown

_1415543392.unknown

_1415536832.unknown

_1415537242.unknown

_1415542505.unknown

_1415537274.unknown

_1415536841.unknown

_1415536775.unknown

_1393318965.unknown

_1415534484.unknown

_1415534972.unknown

_1415534354.unknown

_1393755205.unknown

_1209242858.unknown

_1209242861.unknown

_1392659520.unknown

_1209242860.unknown

_1209242857.unknown