Cercetarea dimensiunilor pieţei întreprinderii

S.C. AEROSTAR S.A. Bacău

Cap. I Prezentarea generala a firmei S.C. AEROSTAR S.A. Bacău

Istoric. Înfiinţare. Statut. Date generale

Industria Aeronautică Română a luat naştere in anul 1924 prin înfiinţarea societăţii I.A.R.

Braşov, la care s-au adăugat ulterior societăţile S.E.T. si I.C.A.R. Bucureşti. Activitatea acestor

societăţi a început prin fabricarea sub licenţă a unor avioane şi motoare pentru utilizări civile şi

militare şi apoi a continuat prin realizarea în concepţie proprie a mai multor tipuri de avioane şi

motoare, dintre care se remarcă avionul de vânătoare IAR – 80 care a concurat cu cele mai bune

aparate de zbor realizate pe plan mondial la acea vreme1.

Condiţiile impuse României după cel de-al doilea război mondial au dus la o întrerupere a

activităţii de cercetare – proiectare - construcţie proprie în domeniul aeronautic, fiind recunoscut

potenţialul ridicat avut in domeniu. Distrugerile din anii războiului şi reprofilarea în alte domenii

de activitate, precum şi interzicerea efectivă s-a făcut simţită în anii ce au urmat.

Totuşi Industria Aeronautică Română a început să se refacă cu dificultate după anul 1949

la A.R.M.V. – 2 Bucureşti, la U.R.M.V. – 3 Braşov şi ulterior în 1953 la U.R.A. Bacău prin

efectuarea de reparaţii a materialului aeronautic precum şi prin realizarea de avioane uşoare din

seria IAR şi planoare din seria IS, în concepţie proprie, la un nivel tehnologic modest, cu utilizări

pentru şcoală şi antrenament, în aviaţia sanitară şi agricultura.

Industria Aeronautică Română s-a relansat în anul 1968 în condiţiile iniţierii unor

programe de cercetare – proiectare - fabricaţie pe baza unor masive investiţii. Astfel s-au creat

noi capacităţi şi s-au dezvoltat cele existente la Bucureşti, Bacău, Braşov şi Craiova. În întreaga

sa activitate Industria Aeronautică Română a produs cca. 80 de tipuri diferite de avioane (din

care 70 au fost de producţie românească), 30 de tipuri de planoare şi 3 tipuri de elicoptere, la care

au fost utilizate materiale, motoare şi echipamente de bord produse în România. În toată această

perioadă au fost fabricate peste 3.200 aeronave şi 1.950 de motoare.

1 www.aerostar.ro - “Istoric”1

Industria Aeronautică Română este structurată şi organizată astăzi în societăţi comerciale

cu capital majoritar de stat în număr de 20, înfiinţate prin hotărâri guvernamentale în

conformitate cu Legea nr.31/1990. În ceea ce priveşte evoluţia S.C. Aerostar S.A. Bacău, aceasta

este strâns legată de evoluţia industriei aeronautice din România.

În anul 1953, a luat fiinţă “Uzina de Reparat Avioane” (U.R.A.) Bacău, având ca obiect

de activitate reparaţia tehnicii de aviaţie precum şi fabricaţia pieselor de schimb şi a S.D.V.-

urilor speciale, pentru ca în anul 1968 să îşi schimbe denumirea în “Întreprinderea de Reparat

Avioane” Bacău. În 1972 s-a înfiinţat “Secţia Fabricaţie Trenuri de Aterizare şi Agregate Hidro -

Pneumatice” pentru toate tipurile de avioane şi elicoptere produse în Romania.

În 1973 a început proiectarea şi fabricarea primului avion militar românesc, IAR – 93,

fabricarea trenurilor de aterizare şi a echipamentelor hidro-pneumatice pentru elicopterele

Alouette şi Puma. În 1977 a fost înfiinţată “Fabrica de Construcţii Avioane” unde s-au fabricat

peste 1.700 de avioane uşoare YAK – 52. În 1979 I.R.A.V. Bacău si-a schimbat denumirea in

“Întreprinderea de Avioane” Bacău iar în anul 1987 s-au înfiinţat “Fabrica de Motoare şi

Reductoare” pentru avioane şi elicoptere şi “Fabrica de Echipamente Radio - Electronice pentru

Aviaţie”.

În 1991 I.A.V. Bacău şi-a schimbat denumirea în “S.C. Aerostar S.A.” Bacău, fiind

înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului, prin preluarea integrală a patrimoniului fostei

întreprinderi (I.A.V. Bacău). S.C. Aerostar S.A. este o societate pe acţiuni, iar prin hotărâri

succesive ale A.G.A. şi în baza unor dispoziţii legale privind reevaluarea imobilizărilor

corporale, capitalul social este 85.075.000.000 lei împărţit in 3.403.000 acţiuni nominative cu o

valoare nominala de 25.000 lei fiecare (la 31.12.1994).

Conform statutului şi prevederilor legale societatea este condusă de Adunarea Generală a

Acţionarilor iar conducerea operativă este realizată de un Consiliu de Administraţie, Preşedintele

acestuia fiind şi Directorul General al societăţii. În prezent societatea este organizată în trei

divizii de operaţii: divizia Sisteme, divizia Comercială şi Fabrica Tehnologică şi o divizie

Strategică, aceasta stabilind politica generală şi asigurând conducerea principalelor funcţiuni ale

întreprinderii. Conducerea executivă este formată din Directori Executivi de Funcţiuni, de

Divizii, Fabrici şi Programe.

2

S.C. Aerostar S.A. este o persoană juridică română, având forma juridică de societate pe

acţiuni. Durata societăţii este nelimitată şi poate să organizeze filiale sau sucursale. Actualmente

întreprinderea ocupă o suprafaţă de 46 ha, din care 34 sunt acoperite cu construcţii.

Transporturile sunt facilitate de accesul direct la pista aeroportului Bacău, la reţelele de drumuri

şi căi ferate naţionale.

Organizare şi management

Ca rezultat al evoluţiei şi dezvoltării în scopul adaptării continue la nivelul

macroeconomic, în prezent, societatea Aerostar este organizată pe două nivele: strategic şi

operaţional, structura fiind de tip divizionar2. Stabilirea politicii generale a companiei şi

conducerea principalelor funcţiuni ale întreprinderii sunt realizate de către divizia strategica.

Divizia sisteme îşi desfăşoară activitatea în următoarele domenii:

întreţinerea, repararea şi modernizarea avioanelor militare;

întreţinerea şi repararea de tehnică militară de transmisiuni şi control a zborului;

proiectarea şi fabricarea de echipamente de comunicaţie militare şi civile;

proiectarea şi fabricarea de echipamente hidropneumatice.

Divizia comerciala îşi desfăşoară activitatea în următoarele domenii:

proiectarea şi fabricarea de avioane uşoare şi ultra-uşoare şi de subansamble pentru

construcţia de aeronave;

fabricaţia, întreţinerea şi modernizarea de sisteme defensive terestre auto-purtate;

fabricarea de recipienţi pentru Gaz Petrolier Lichefiat (GPL);

proiectarea şi fabricarea de motoare diesel de mica putere (12/26 CP);

fabricarea de armaturi şi elemente de asamblare pentru instalaţii.

Fabrica tehnologica îşi desfăşoară activitatea în următoarele domenii:

furnizarea de servicii şi utilităţi;

execuţia de utilaje specifice diverselor domenii industriale caracterizate prin unicitate;

modernizări şi reparaţii de maşini unelte;

execuţia de semifabricate turnate şi forjate;

tratamente termice secundare, acoperiri chimice şi electrochimice;

analize chimice şi încercări fizico-mecanice asupra materialelor;2 www.aerostar.ro – “Organizare”

3

reparaţii şi verificări metrologice de echipamente de inspecţie, măsurare şi încercare;

Pentru eficientizarea folosirii resurselor de care dispune, în cadrul companiei, s-au

implementat metode şi instrumente moderne de management:

organizarea diviziilor pe centre de profit cu fluxuri financiare proprii;

conducerea prin obiective şi bugete de venituri şi cheltuieli;

îmbunătăţirea continuă a sistemului calităţii;

instruirea organizată a personalului.

Alinierea companiei în domeniul tehnologiei informaţiei este reprezentată de cele peste

500 de calculatoare şi staţii de lucru conectate în reţeaua locală care formează sistemul

informatic integrator şi care constituie suportul fizic al aplicaţiei de “gestionare şi planificare a

resurselor societăţii” – sistem de tip ERP.

Structura acţionariatului

După semnarea contractului de privatizare în februarie 2000 şi realizarea transferului

proprietăţii, noua structură a acţionariatului companiei Aerostar este3:

IAROM - 69%

SIF “Moldova - 12%

AEROSTAR PAS - 4%

deţinători individuali de pe piaţa bursieră - 15%

A.P.A.P.S. 1 acţiune nominativă de control

S.C. Aerostar S.A. este cotată pe piaţa bursieră la Bursa de Valori Bucureşti categoria a

II-a, cod ARS.

AEROSTAR – acţionar la alte firme

Pe baza alianţelor strategice cu firme de prestigiu şi a transferului de înaltă tehnologie,

Aerostar a participat la constituirea de firme mixte.

A – E ELECTRONICS S.A. împreună cu ELBIT Systems Ltd din Israel, unde Aerostar

deţine 45,65% din capital, domeniul de activitate fiind acela al producţiei de echipamente

electronice şi aparatură de bord.

3 www.aerostar.ro – “Conducere”4

AEROTHOM ELECTRONICS S.A. împreună cu grupul Thomson – CSF

Communications din Franţa (actualmente Thales) firmă ce activează în domeniul echipamentelor

electronice de comunicaţie, radio-navigaţie, identificării şi detecţiei, Aerostar deţinând 65% din

acţiuni. Ca urmare a externalizării unor activităţi în scopul eficientizării lor, Aerostar a participat

şi la constituirea firmelor “Aeromotors S.A.” şi “Airtrans Rutier S.R.L.” cu 25% şi respectiv

17% din capitalul social al acestora.

Obiectul de activitate – descriere generala

Conform statutului, nomenclatorului Camerei de Comerţ şi legislaţiei în vigoare

principalele activităţi ale societăţii sunt din sfera aviaţiei, începând cu reparaţia şi terminând cu

construcţia de avioane şi echipamente de aviaţie4. Din acest punct de vedere în Aerostar se

executa reparaţia şi modernizarea de avioane militare aflate în dotarea M.Ap.N. şi legat de

acelaşi domeniu şi beneficiar sunt incluse fabricarea de echipamente electronice, produse

speciale, echipamente şi agregate hidro-pneumatice, trenuri de aterizare, motoare şi reductoare

pentru aviaţie.

În afara de aceste activităţi în nomenclatorul de produse se găsesc şi cele destinate pentru

industria orizontală, alte ramuri industriale, atât din sfera electronicii şi electrotehnicii, a

motoarelor şi reductoarelor, a agregatelor şi echipamentelor hidro-pneumatice, de fapt o

conversie de la aviaţie spre alte ramuri industriale.

În afară de activităţi cu specific militar şi pentru apărare (produse) în cadrul S.C. Aerostar

S.A. se află în fabricaţie avioane uşoare şi ultra uşoare pentru aerocluburi sau amatori, de fapt

din gama avioanelor civile, precum şi fabricarea unei game largi de butelii pentru gaze lichefiate.

Având în vedere evoluţia de azi şi de perspectivă a societăţii româneşti, în cadrul întreprinderii

s-au abordat şi alte domenii ale pieţei introducându-se în fabricaţie produse noi cum ar fi:

fabricarea de echipamente, agregate şi utilaje agricole; fabricarea de piese de schimb şi

echipamente pentru industria uşoară, alimentară, gospodărie locală şi locativă; piese de schimb.

1.1. Analiza mediului intern al firmei

S.C. AEROSTAR S.A. Bacău

4 www.aerostar.ro – “Misiunea S.C. Aerostar S.A. Bacău”5

Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurenţial al S.C. Aerostar S.A.

Pentru evaluarea în ansamblu a firmei vom face o analiza de tip SWOT:

Strenghts = puncte tari;

Weaknesses = puncte slabe;

Opportunities = oportunităţi;

Threats = ameninţări.

Strengths (Puncte tari) se traduce în acest context prin elementele forte sau tari ale

organizaţiei, respectiv prin cele care îi conferă forţă sau putere în comparaţie cu celelalte

organizaţii aflate în mediul extern competiţional. Modalitatea concreta de manifestare a acestor

elemente tari variază de la o organizaţie la alta, dar ele se referă în general la competentele

fundamentale, care au la bază resursele şi capabilităţile organizaţiei.

Weaknesses (puncte slabe) se traduce în acest context prin elemente slabe, respectiv

elemente care generează dezavantaje în comparaţie cu celelalte organizaţii aflate în mediul

extern competiţional. Analiza mediului intern conduce în cele din urmă la identificarea polilor de

putere şi de slăbiciune pentru fiecare organizaţie, în comparaţie însa cu celelalte organizaţii aflate

În competiţie. Cu alte cuvinte, aceste evaluări au o semnificaţie relativă şi depind de realismul şi

curajul managerilor de a-şi cunoaşte punctele slabe.

Opportunities (oportunităţi) înseamnă oportunităţi în mediul extern pentru eventualele

strategii ale organizaţiei. Aceste oportunităţi există, dar ele trebuie identificate şi descifrate cât

mai adecvat, luând în consideraţie şi incertitudinile asociate. Totodată este important să se

evalueze şi o anumită dinamică a acestor oportunităţi pentru a fi valorificate cât mai mult.

Threats (ameninţări) înseamnă ameninţări potenţiale, existente pentru organizaţie în

mediul extern competiţional. Aceste ameninţări pot rezulta direct din partea organizaţiilor

concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem şi aici caracterul relativ al

evaluării; ceea ce este o oportunitate pentru o organizaţie poate să reprezinte o ameninţare pentru

o alta organizaţie, în funcţie de comportamentul lor şi raportarea lor la mediul extern

concurenţial.

Mulţimea factorilor care determină sau influenţează funcţionarea societăţii şi rezultatele

acesteia se poate grupa în:

factori interni – mediul intern;

6

factori externi – mediul extern.

Factorii interni sau mediul intern se referă la:

structura firmei – reprezintă ansamblul de elemente componente şi de relaţii interne,

cuprinzând toţi factorii intrinseci, interni.

mediul firmei – reprezintă ansamblul de factori extrinseci, externi care influenţează sau

tind să influenţeze stabilitatea structurii, sa-i mărească entropia, să o dezorganizeze.

mediul concurenţial este constituit din suma fenomenelor, elementelor, caracteristicilor

care acţionează asupra firmei.

mediul general se referă la ansamblul factorilor externi a căror influenţă asupra firmei

este mai atenuată (în prima analiza) şi mai îndepărtată în timp.

Pentru a putea avea o imagine cât mai realistă a mediului intern din cadrul societăţii

Aerostar Bacău în continuare se face o prezentare detaliată a aspectelor legate de funcţiunile

acesteia precum şi starea actuală a resurselor de care dispune societatea, acestea fiind încadrate

după caz la puncte tari sau puncte slabe.

Puncte tari

societatea dispune de o puternică activitate de cercetare-dezvoltare specifică specializării

societăţii în domeniul industriei aeronautice;

activitatea de cercetare-dezvoltare este organizată atât la nivelul diviziei strategice

(pentru soluţionarea problemelor specifice ale societăţii) cât şi la nivelul diviziilor

operaţionale pentru soluţionarea problemelor curente ale activităţii de producţie;

activitatea de cercetare-dezvoltare are asigurat personalul necesar, cu o bună pregătire

profesională de specialitate, care a permis societăţii asimilarea în producţie a tuturor

reperelor necesare efectuării lucrărilor de reparare şi modernizare a avioanelor militare şi

a motoarelor care le echipează;

structura de cercetare-dezvoltare prin capacitatea sa organizatorică şi de dotare tehnică şi

umană, a fost capabilă să asimileze modernizarea avionului MiG –21 (în colaborare cu

firma Elbit – Israel) şi este capabilă să asimileze şi modernizarea avionului militar MiG –

29 din dotarea forţelor armate române;

7

sistemul informaţional al societăţii prin intermediul Departamentului Administrare

Sistem Informaţional a implementat în activitatea de cercetare-dezvoltare elemente din

sistem CAD/CAQ/CAE;

capacitatea productivă a societăţii prezintă o dotare tehnologică corespunzătoare

programului de producţie pentru care a fost realizată, nivelul tehnologic fiind cel mediu

înregistrat pe plan internaţional, cu o uzura fizică corespunzătoare perioadei de exploatare

efectivă;

este de menţionat permanenta atenţie care se acordă stării de funcţionare a utilajului

tehnologic prin efectuarea tuturor lucrărilor de întreţinere curentă (prin activitatea de

service) şi de reparaţii planificate (prin activitatea de mecanic sef);

modernizarea acestei capacităţi de producţie va fi capabilă să asigure programul de

producţie al societăţii pentru etapa următoare;

producţia realizată în cadrul societăţii, preponderent cu specific de construcţii

aeronautice, se poate clasifica astfel:

1. cu caracter militar, destinată în special M.Ap.N. şi unor beneficiari externi şi care

în principal dispune de surse şi piaţă de desfacere; pentru acest domeniu se

impune soluţionarea globala care să includă know-how şi pieţe de desfacere;

2. cu caracter civil, destinat unor societăţi comerciale din ţară şi din străinătate.

producţia cu caracter militar, destinată în special M.Ap.N. este constituită din reparaţii şi

modernizări de avioane militare (inclusiv MiG – 21 şi MiG – 29), reparaţii motoare

turboreactoare pentru avioane, echipamente electronice pentru radio-locaţie şi îndrumare

zbor de la sol, produse speciale şi piese de schimb pentru tehnica militară; societatea

deţine capabilitatea de trecere la implementarea programelor de reparaţii pentru aeronave

MiG – 29 (pe care a şi început să le repare şi să le modernizeze);

producţia cu caracter civil se constituie în avioane uşoare şi ultra uşoare (inclusiv

repararea de aeronave de acest tip), motoare şi reparaţii motoare avion uşor (YAK – 52),

butelii gaze lichefiate şi modernizare de butelii, robineţi şi organe de asamblare pentru

instalaţii, elemente electronice din diferite domenii, piese de schimb auto (Dacia şi

ARO), piese de schimb pentru industria uşoară şi pentru industria constructoare de maşini

8

agricole şi alte piese obţinute prin tehnologii speciale pentru alte societăţi din domeniul

construcţiilor de maşini pe baza de colaborare;

pentru realizarea produselor specifice construcţiilor aeronautice, de mare complexitate,

participă prin colaborare mai multe structuri organizatorice din cadrul fabricii tehnologice

(care asigură serviciile suport ale activităţii de producţie incluşi electrodepunere,

turnatorie, forja şi tratamente termice) şi din cadrul celor două divizii operative cu sarcini

de producţie (divizia sisteme şi cea comercială); colaborările se realizează în specificul

fiecărei structuri (trenuri de aterizare, agregate hidropneumatice, elemente electronice,

etc.);

o latură importantă a activităţii de producţie în domeniul construcţiilor aeronautice o

constituie activitatea de asigurare a calităţii, activitate ce se regăseşte chiar în faza de

recepţie a materialelor aprovizionate şi pe întreg parcursului procesului de producţie

(control interfazic şi final); pentru asigurarea calităţii, societatea dispune de o structură

organizatorică foarte bine pusă la punct, atât la nivelul societăţii (în cadrul diviziei

strategice care verifică şi aprobă procedurile pentru asigurarea calităţii) cât şi la nivelul

diviziilor operative (care asigură inspecţiile şi controalele de calitate conform

procedurilor pe parcursul procesului de producţie cât şi la finalizarea produsului);

pentru asigurarea controlului calităţii produselor, societatea dispune de proceduri avizate

de organele competente în materie, de structuri organizatorice şi de personal de înaltă

calificare şi experienţă în activitate;

în vederea asigurării unei bune activităţi de asigurare a calităţii în cadrul fabricii

tehnologice (structura suport), funcţionează secţiile Metrologie (pentru etalonarea,

verificarea şi întreţinerea aparatelor de măsură şi control plasate pe întreg fluxul

tehnologic) şi laboratoare pentru efectuarea ansamblului de probe fizico-chimice, de

structura (destructibile şi nedestructibile) s.a. impus de procedurile de asigurarea calităţii

produselor;

managementul adoptat la finele anului 1997, pe bază de obiective şi bugete, este un

management performant pentru această etapă care va permite societăţii să-şi adapteze

structurile organizatorice la realităţile vieţii economice şi a pieţei; în cadrul

managementului adoptat s-a acordat o deosebită atenţie creşterii responsabilităţilor

9

tuturor factorilor implicaţi în procesul de producţie, atât la nivel de execuţie, în strânsă

corelare cu îndeplinirea obiectivelor stabilite în limita bugetelor alocate;

sistemul de management al societăţii este definit prin Regulamentul de Organizare şi

Funcţionare (ROF), care asigură delimitarea precisă a componentelor procesuale şi

structural-organizatorice, premiza a realizării obiectivelor fundamentale, derivate şi

specificate ale societăţii;

managementul strategic, asigurat la nivelul Adunării Generale a Acţionarilor, Consiliul

de Administraţie, Manager, este susţinut şi de structura organizatorică a diviziei

strategice, suport al fundamentării deciziilor luate; acest management strategic fiind

completat şi de un management participativ format din Consiliul Director şi Consiliul

Tehnico – Ştiinţific al societăţii;

managementul tactic-operativ este asigurat de următoarele componente:

1. DIVIZIA SISTEME, pentru activităţi cu caracter militar;

2. DIVIZIA COMERCIALA, pentru activităţi cu caracter civil;

3. FABRICA TEHNOLOGICA, pentru activităţi suport;

Obiectul de activitate, organizarea procesuală şi structurală, descrierea compartimentelor

componente s.a. sunt descrise amănunţit în regulamentul de organizare şi funcţionare.

implementarea managementului este asigurată de dezvoltarea unui sistem informaţional

corespunzător, sistem în curs de realizare sub formă de reţea integrată care în final va

permite implementarea unui nou concept DEM de conducere a organizaţiei; sistemul

informaţional în curs de realizare dispune de o dotare corespunzătoare stadiului de

realizare (hardware) şi dispune de programe de operare corespunzătoare nivelului actual

(software pe baza de licenţă de utilizare);

pentru aplicarea sistemului informaţional personalul a fost instruit corespunzător şi

urmează a fi instruit şi perfecţionat în continuare, organizarea activităţii şi coordonarea

acesteia urmând a fi asigurată de Departamentul Administrare Sistem Informatic;

forţa de muncă în cadrul societăţii prezintă un grad ridicat de calificare şi experienţa în

activitate, fiind corelată în permanenţă cu sarcinile şi obiectivele societăţii; se remarcă

creşterea numărului de persoane cu funcţii de conducere, pentru a se asigura creşterea

10

gradului de responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor pe tot parcursul procesului de

fabricaţie şi la toate nivelele de activitate;

funcţia comercială este asigurată la nivelele diviziilor operative prin compartimente de

aprovizionare, desfacere, depozite, transporturi şi comercial, adaptate la dimensiunile şi

volumul de activitate al fiecărei divizii;

funcţia de marketing este organizată la nivelul diviziei strategice, şi are ca scop

soluţionarea problemelor, la nivelul societăţii în funcţie de problemele ridicate de

structurile operativ-funcţionale; activitatea de marketing a fost direcţionată în vederea

soluţionării unor probleme stringente ale societăţii privind penetrarea unor noi pieţe cu

produsele tradiţionale ale societăţii, noi colaborări în domeniul industriei aeronautice,

diversificarea produselor şi serviciilor oferite, reconversia activităţii sectoarelor care

dispun de capacităţi de producţie neacoperite în alte domenii de activitate (piese de

schimb auto, pentru industria textilă şi pentru utilaje agricole);

analiza diagnostic a funcţiei financiar-contabile a scos în evidenţă următoarele aspecte:

1. o bună autonomie financiară a societăţii faţă de bănci în condiţiile insuficienţei

capitalului de lucru (fenomenul inflaţionist din economia românească a avut ca

rezultat decapitalizarea societăţilor, acestea nereuşind să-si completeze fondul de

rulment din surse proprii);

2. viteza de rotaţie a stocurilor şi creanţelor în limite satisfăcătoare, consecinţă a

unei bune organizări a activităţii de programare, lansare şi urmărire a producţiei

pe tot parcursul derulării acesteia;

3. se impune mărirea rentabilităţii societăţii printr-o politica permanenta de reducere

a costurilor, corelată cu elaborarea unui plan de trezorerie care să evidenţieze

mijloacele de creştere ale capitalului de lucru.

diagnosticul strategic al societăţii a pus în evidenţă o corectă segmentare strategică a

societăţii pe baza analizei concurenţiale în care este angrenată societatea şi a portofoliului

de activităţi; noua structură organizatorica evidenţiază domeniile de activitate strategică

pe baza laturilor preponderent militare, comerciale şi de suport a activităţilor productive.

11

Reliefarea cauzală a principalelor puncte tari este prezentată în tabelul următor:

Tabel 1 Reliefarea cauzală a principalelor puncte tari

Nr crt

Puncte tari Termen de comparaţie

Cauze Efecte

1 Existenţa unui sistem de management cu cele patru componentemajore precisdelimitate şiorientate spreeficienţă.

Cerinţelemanagementuluiştiinţific.

Interesul managementului denivel superior şi aunor compartimentespecializate (management şiinginerie industrială)pentru proiectareaunui sistem demanagementperformant.

- Crearea condiţiilormanagerialenecesare pentrurealizareaobiectivelor.· Posibilităţi sporitepentru adaptareafirmei la mediulcontextual.

2 Existenta unuisubsistemorganizatoric de tipdivizionar eficace, în care se utilizeazămetode de organizare moderne,cum este organizareamatriceală.

· Cerinţelemanagementu-lui ştiinţific.· Firme similarestrăine.

Diversitatea şicomplexitateaproduselor şi pieţelepe care se vândimpun adoptarea deforme de organizarespecifice.

· Creşterea vitezeide răspuns lasolicitările pieţei· Asigurareacondiţiilor pentrucreştereaproductivităţiimuncii.

3 Înfiinţarea şifuncţionarea pecentre de gestiune lanivelul diviziilor înfabrici şi centre deproducţie.

Cerinţelemanagementuluiştiinţific.

·Complexitatea şidificultateacrescândă aleproblemelor cucare se confruntăfirma.·Necesitateaevidenţierii câtmai exacte acontribuţieiprincipalelorsubdiviziuniorganizatorice larealizareaobiectivelor.

· Centralizareaactivităţii peclienţi.· Descentralizareaeconomică şimanagerială îninteriorul firmei.· Crearea de condiţiifavorabile pentrupromovarea unormecanismemotivaţionaleadecvate.· Posibilitateaînfiinţării şifuncţionarii unorzone autonome deproducţie.

12

4 Apelarea unormetode managerialedin cele clasice(diagnosticarea,şedinţă, delegarea,tabloul de bord) şi aunor sisteme şimetode managerialeevoluate.

Cerinţelemanagementuluiştiinţific

· Complexitatea şidificultateacrescândă aproblemelor cucare se confruntafirma.· Conştientizareaimportanţeideosebite amanagementului şia productivităţii.

Crearea premiselormanageriale necesarepentru realizareaobiectivelor.

5 Gama de produsefoarte diversă, de laproduse de înaltătehnicitate şicomplexitate(aviaţie), până laproduse mai simple.

Firme similare Specificul producţieidintr-o firma deaviaţie impunetehnologii şi o dotarediverse şi binecontrolate.

Flexibilitateaproducţiei.

6 Deţinerea de licenţeşi brevete.

Creşterea valoriisocietăţii.

7 Forţa de muncă areun înalt nivel decalificare.

Societăţicomerciale.

Specificulproduselor a impusformarea unei culturitehnice.

Flexibilitate înabordarea problemelornoi şi complexe.

8 Acces facil lainfrastructuranaţională şiinternaţională.

Amplasamentfavorabil.

· Transporteconomic şi rapid· Bună comunicare.

Puncte slabe

dezvoltarea societăţii în cadrul economiei planificate pe structura Pactului de la Varşovia

şi în spaţiul CAER a determinat în prezent situaţia dificilă a unor module. Soluţionarea

problemelor din domeniul industriei aeronautice cu caracter civil impune găsirea unor

soluţii complexe, în sensul manifestării pe plan mondial, unde se constată o

internaţionalizare a producţiei prin crearea de asocieri. Pentru acest domeniu se impune

realizarea unei asocieri prin crearea unei societăţi mixte (sau altă formă de cooperare în

producţie) cu un partener de renume pe plan mondial, capabil să asigure aportul de know-

how necesar şi preluarea distribuţiei pe piaţa internaţională.

starea tehnică a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor tehnologice, deşi se situează peste

media existentă în economia naţională se impune a fi modernizată pentru menţinerea în 13

domeniul de vârf a industriei aeronautice; se impune a se avea în vedere uzura morală a

acestei dotări fiind luată în calcul evoluţia tehnicii şi tehnologiei pe plan mondial;

societatea trebuie să amplifice efortul de retehnologizare-modernizare, apelând la toate

sursele proprii de care dispune, precum şi alte surse atrase (credite bancare în condiţii

avantajoase);

soluţionarea încărcării tuturor capacităţilor de producţie operative sau suport, pentru

eficientizarea în ansamblu a activităţii societăţii, în sensul creşterii profitabilităţii, a

reducerii cheltuielilor fixe în ansamblul costurilor de producţie, a creşterii capitalului

propriu şi reducerea nivelului creditelor pe termen scurt, etc.

Reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe este prezentata in tabelul următor:

Tabel 2 Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe.

Nr crt

Puncte slabe Termen de comparaţie

Cauze Efecte

0 1 2 3 41 Folosirea pe scară redusă

a unor instrumentemanageriale evoluateprecum managementulprin proiecte, metodedecizionale cu fundamentmatematic, metode destimulare a creativităţiis.a.

Recomandărilemanagementuluiştiinţific.

- necunoaşterea de către unii managerişi mai ales, de către executanţi, a conţinutului,avantajelor şilimitelor acestorinstrumentemanageriale.- caracterulspecific al firmeicomparativ cu altesocietăţicomercialeindustriale.

- grad redus defundamentare adeciziilor.- caracterulempiric almanagementuluiexercitat lanivelurilemanageriale 5,6.- greutăţi înrealizareaobiectivelorfirmei şisubdiviziunilorsaleorganizatorice.

2 Insuficienţa utilizăriielementelor metodologice solicitate de instrumentarul managerial, clasic sau evoluat.

Perceptele ştiinţeimanagementului.

Insuficientacunoaştere aacestor aspectemetodologice, mai ales de cătreexecutanţi.

- greutăţi înrealizareaobiectivelorfirmei şi subdiviziunilorsale

14

organizatorice.- antrenareadeficitară apersonalului înexercitareaproceselormanageriale, lastabilireaobiectivelor.

3 Supradimensionarea unorcompartimentefuncţionale.

Cerinţelerealizăriiobiectivelor.

Existenta unorcategorii socioprofesionaleexcedentare.

- încărcareanejustificata astructuriiorganizatorice.- amplificareacosturilor defuncţionare astructuriiorganizatorice.

4 Subdimensionarea unorcompartimente, în pofidarolului lor foarteimportant în economiafirmei.

Cerinţele şiexigenteleeconomiei depiaţă.

Existenta unorcategorii socioprofesionaledeficitare.

- greutăţi înpromovareanoului tehnic,economic şimanagerial.- greutăţi înpromovarea şicomercializareaproduselor pepiaţa internă şiexternă.

5 Dotarea tehnică la uneleprocese de producţie numai este actuală laindustria de profil.

Firme similare. Insuficientaresurselorfinanciare.

productivitatearelativ scăzută.

15

1.2. Consideraţii privind mediul extern cu care acţionează

întreprinderea S.C. AEROSTAR S.A. Bacău

Analiza mediului extern

Mediul extern este format, aşa cum am precizat mai înainte, din totalitatea factorilor din

exteriorul societăţii. Pentru aceasta continuăm analiza de tip SWOT şi vom evidenţia

oportunităţile şi ameninţările la care este supusă firma.

Oportunităţi în dezvoltarea firmei

Principalele oportunităţi, pentru dezvoltarea firmei, relevate la analizele anterioare sunt:

existenţa şi implementarea mijloacelor moderne de administrare a firmei;

tehnologiile avansate în domeniul aviaţiei de care dispune firma care pot crea un avantaj

competitiv în anumite conjuncturi;

lărgirea pieţelor externe va conduce la cucerirea unor noi segmente de piaţă generatoare

de comenzi;

integrarea europeană a României a condus la noi posibilităţi de afaceri, iar firma prin

profitul său de activitate şi performanţele sale economice şi manageriale este atractivă

pentru potenţiali clienţi sau investitori;

existenţa unor relaţii tradiţionale, de colaborare cu o parte din clienţii actuali;

există, sau se vor crea în scurt timp instrumentele logistice necesare pentru abordarea

unor proiecte în comun cu alte firme de renume mondial din domeniul aviaţiei.

Ameninţări (pericole) în dezvoltarea firmei

Câteva din pericolele care pot să apară în viaţa firmei ar putea fi:

mediul economic turbulent şi instabil care este în momentul de faţă în România;

concurenţa acerbă în acest domeniu pe plan mondial;

îngustarea sau dispariţia unor pieţe cărora sunt adresate produsele societăţii;

preţul scăzut al produselor şi serviciilor similare oferite de alte firme de acelaşi profil;

rezistenţa la schimbare din partea personalului angajat, fie datorită fricii de nou, fie

datorită rutinei instalate.

16