Manual în domeniul a · PDF fileManual în domeniul antreprenoriatului INVESTE{TE...

Manual în domeniul

antreprenoriatului

INVESTE{TE |N OAMENI!Proiect cofi nan]at din Fondul Social European prin Programul Opera]ional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

INCLUZIUNEA SOCIAL~ A FEMEILOR ROMEProiect ID 38494Axa prioritar` 6 - Promovarea incluziunii socialeDomeniul major de interven]ie 6.3Promovarea egalit`]ii de [anse pe pia]a muncii

Material editat de Asocia]ia Femeilor Rome din România, aprilie 2011

Con]inutul acestui material nu reprezint` \n mod obligatoriu pozi]ia ofi cial` a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Asocia]ia Femeilor Rome din România{os. Colentina nr.43, bl.R-13, sc.B, et.9, ap.83, Sector 2, Bucure[tiwww.romawomen.ro

ISBN 978-973-1733-26-5Editura VANEMONDE

UNIUNEA EUROPEANĂ GUVERNUL ROMÂNIEIMINISTERUL MUNCII, FAMILIEIE ȘI

PROTECŢIEI SOCIALEAMPOSDRU

Proiect cofi nanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investește în oameni!

GUVERNUL ROMÂNIEIMINISTERUL MUNCII, FAMILIEIE ȘI

PROTECŢIEI SOCIALEOrganismul Intermediar Regional

POSDRU Regiunea Sud-Est

Fondul Social EuropeanPOS DRU 2007-2013

Instrumente Structurale2007-2013

www.incluziuneafemeilorrome.ro

Manual \n domeniul

antreprenoriatului

Descrierea CIP a Bibliotecii Na]ionale a RomânieiManual \n domeniul antreprenoriatului- Bucure[ti: Vanemonde, 2011 ISBN 978-973-1733-26-5

396(=214.58):336

Layout: Victoria DumitrescuDTP: Dan Gl`van


CUPRINS

Capitolul 1. A fi sau a nu fi \ntreprinz`tor..................................................................... 5

Capitolul 2. Cum \ncepem propria afacere?................................................................ 12

Capitolul 3. Cum gestion`m finan]ele firmei............................................................... 26

Capitolul 4. Cum derul`m activitatea de marketing?................................................... 38

Capitolul 5. Managementul resurselor umane............................................................. 50

Capitolul 6. Cum ne finan]`m afacerea....................................................................... 58

Capitolul 7. Planificare strategic` pentru succesul afacerii............................................ 68

Capitolul 8. Planificarea afacerii................................................................................... 73

Anexa 1. Responsabilitatea social` a \ntreprinderii (RSE).............................................. 82

Anexa 2. Planul de afaceri........................................................................................... 87

3

Capitolul 1. A fi sau a nu fi \ntreprinz`tor

Te-ai gândit vreodat` s` devii \ntreprinz`tor? Câ]i oameni au idei bune de afaceri, darnu \ndr`znesc s` devin` antreprenori? Câte idei considerate bune se dovedesc a fidezastruoase?Probabil unele dintre Dvs. [i-au pus aceste \ntreb`ri, au c`utat r`spunsuri [i au decis s`pun` bazele unei afaceri proprii. {i poate unele dintre Dvs. nu au avut curajul de a mergemai departe. Vom \ncerca s` structur`m un proces de auto-evaluare pentru cele ce iau\n considerare posibilitatea de a deveni antreprenori. C`tre sfâr[it, ar putea s` fie maiu[or s` decide]i dac` sunte]i preg`tite pentru rolul de antreprenor - dificil, dar plin deprovoc`ri interesante.

De ce aleg oamenii s` \nceap` o afacere proprie?Diferite persoane au motive diferite s` \nceap` o activitate. Aceasta are o influen]`important` asupra succesului unei \ntreprinderi, deoarece reprezint` o metod` de am`sura cât de implicat` [i dedicat` este persoana respectiv`. Iat` unele dintre cele mai\ntâlnite motive pentru a pune bazele unei afaceri:

• Lipsa alternativelor ([omaj, nevoia unui venit mai mare);• Dorin]a de a dobândi independen]` din punct de vedere financiar [i de a avea

profit;• Dorin]a de a deveni propriul [ef;• Lipsa de satisfac]ie legat` de locul de munc` actual;• Dorin]a de a profita de oportunit`]i pe care le ofer` pia]a;• Exemplul succesului altor persoane;• |ncercarea de a combate rutina, nevoia unei schimb`ri majore;• Dorin]a de a face ideile proprii s` prind` via]`.

Dar ce putem spune despre femeile rome? Au acestea motive deosebite pentru a deveniantreprenor? |n multe privin]e, femeile urm`resc acelea[i motive, dar deciziile acestorapot fi influen]ate de factori suplimentari precum:

• nevoia de a lupta \mpotriva prejudec`]ilor fa]` de statutul \n societate [i \nfamilie; s` demonstreze c` nu numai b`rba]ii pot aduce bani \n cas`, a[a cumeste mentalitatea tradi]ional`; s` arate c` au curajul [i for]a de a \ncepe o afacereriscant`;

• nevoia de a lupta \mpotriva discrimin`rilor multiple de gen [i ras`; s`demonstreze capacitatea de a conduce o afacere de succes \mpotriva mentalit`]iitradi]ionale c` femeia rom` nu este capabil` s` administreze eficient o afacere;

• oferirea de valoare practic` unei anumite pasiuni sau a unei activit`]i devenit`rutin` - se [tie c` femeile au activit`]i casnice ce pot fi transformate \n idei deafaceri (baby-sitting, croitorie, frizerie, design, \ngrijirea gr`dinii, cura]enia casei);

• frustr`ri din lipsa aprecierii activit`]ilor domestice, care pot deveni plictisitoare[i c`rora nu li se acord` valoarea [i importan]a cuvenite;

5

• nevoia unui echilibru \n via]` dup` o schimbare major` (divor], copii carep`r`sesc casa parental`);

• nevoia de a ob]ine resurse financiare necesare pentru supravie]uirea familiei;• oferirea unei alternative pentru evitarea obstacolelor \ntâmpinate \n angajare

datorit` lipsei de educa]ie [i discrimin`rii.

Avantaje [i dezavantaje pentru antreprenoriOrice decizie implic` consecin]e care pot fi pozitive sau negative. |n cele mai multecazuri, exist` atât beneficii cât [i dezavantaje atunci când decidem s` urm`m o nou`cale \n via]`.

La ce beneficii s` v` a[tepta]i?Dac` dore[ti s` ai success \n afaceri este esen]ial s` gânde[ti pozitiv [i s` cau]i avantajele.Sunt unele beneficii evidente, pe care viitori antreprenori trebuie s` le ia \n considerareatunci când \[i ini]iaz` o afacere. Acestea pot fi:

• Nu ai limite \n ceea ce prive[te \mbun`t`]irea pozi]iei tale sociale [i financiare.Cu multa munc` [i ceva noroc po]i dezvolta \n timp o afacere profitabil` care \]ipoate aduce prosperitate \n via]`;

• Ai independen]` \n luarea deciziilor. Acesta este un avantaj important pentrucele ce au obosit s` urmeze ordinele altora, care au propriile idei [i dorin]a de a\ntreprinde ceva \ntr-un timp cât mai scurt;

• Po]i s` \]i alegi singur persoanele cu care dore[ti s` lucrezi [i s` \]i \ntocme[tipropriile criterii de selec]ie, bazate pe cunoa[tere, abilit`]i sau personalitate, f`r`nicio obstruc]ie;

• E[ti mai pu]in expus [omajului, cel pu]in atât timp cât afacerea este profitabil`;• Este o r`splat` mult mai evident` dac` afacerea decurge \n mod

corespunz`tor, din punct de vedere al banilor, respectului, puterii [i recunoa[teriidin partea partenerilor;

• Po]i avea un sentiment mai puternic de importan]` a activit`]ii, \n fa]aangaja]ilor [i a clien]ilor;

• Ai posibilitatea de a profita de oportunit`]i, ceea ce este exact esen]a activit`]iiantreprenoriale;

• Nu este loc de rutin` zilnic`, a[a c`, de[i este foarte mult` munc`, ai posibilitateade a schimba rolurile foarte des;

• Ai [ansa de a asigura viitorul t`u [i al copiilor t`i, creând o companie solid`,rezistent` \n timp.

Ca femeie, po]i avea unele satisfac]ii specifice dac` \]i conduci singur` afacerea:• Ai [ansa de a demonstra c` nu exist` restric]ii legate de gen [i de ras`. Po]i

s` le demonstrezi femeilor cu abilit`]i asem`n`toare c` se pot afirma \n domeniuleconomic.

• Femeile aplic` stiluri de management diferite, care acord` o importan]` mairidicat` problemelor umane, deci \[i pot asigura mai mult` loialitate din parteaangaja]ilor.

6

• Femeile sunt \nclinate c`tre o abordare mai concentrat` pe satisfac]iaclien]ilor, ceea ce poate duce la cre[terea fidelit`]ii acestora fa]` de companie.

Aceste motive \]i pot oferi atitudinea necesar` [i motiva]ia de a-]i porni propria afacere.

Ce dezavantaje pot ap`rea?Oamenii f`r` un contact direct sau experien]` \n afaceri \[i imagineaz` c` antreprenoriisunt ni[te persoane fericite [i bogate, ce \[i petrec timpul \n restaurante scumpe [i locuride vacan]` exotice. Din nefericire, aceste lucruri se petrec doar \n filme [i \ntotdeaunaexist` [i cealalt` jum`tate a paharului. Important este s` po]i dep`[i p`r]ile negative:

• A fi antreprenor implic` un risc ridicat [i mult` responsabilitate, atât pentrutine, cât [i pentru cei ce depind de tine, angaja]i [i familie.

• Activit`]ile antreprenoriale implic` solitudine \n luarea deciziilor pentru\ntreprinz`tor care are cea mai mare responsabilitate.

• Mai mult sau mai pu]in, \n orice pozi]ie exist` un grad de insecuritate, dar avândo afacere \n care tu investe[ti bani, speran]e [i efort, aceasta poate deveni\nfrico[`toare.

• Trebuie s` fii preg`tit` s` munce[ti foarte multe ore [i s` \]i petreci multe vacan]ela birou.

• Aceast` activitate presupune, mai mult decât \n alte domenii de activitate,continu` presiune [i stres.

• |n afaceri, sarcina managerului este s` fie atent \n permanen]` la schimb`rilefrecvente din mediul economic.

• Poate cea mai dificil` problem` ce trebuie dep`[it` de o femeie \n domeniulantreprenorial este capacitatea redus` de a duce o via]` social` [i de familienormale.

|n statistici [i rapoarte sociale, femeile rome sunt considerate un grup dezavantajat alpopula]iei. Num`rul femeilor de afaceri nu este atât de ridicat, deoarece acestea seconfrunt` cu câteva probleme \n plus fa]` de b`rba]i:

• re]ineri din partea partenerilor s` fac` afaceri cu femei rome, indiferent dac`sunt angaja]i, patroni, clien]i sau furnizori.

• o aparent` pierdere a feminit`]ii, deoarece rolul antreprenorului implic` opersonalitate mai puternic`, mai dur`.

• senza]ia de vinov`]ie pentru neglijarea familiei, femeile rome fiind, \n general,cele care dedic` mai mult timp [i energie mediului familial.

Via]a real` este departe de a fi perfect`, a[a c` fiecare individ trebuie s` afle care suntsacrificiile f`cute pentru fiecare decizie. Ceea ce trebuie s` faci este s` cânt`re[ti cu mult`aten]ie [i realism, atât avantajele cât [i dezavantajele, \nainte de a merge mai departe.

Problemele \n antreprenoriatPe lâng` consecin]ele ce apar la luarea deciziei de a deveni antreprenor, exist` uneleaspecte importante ale noii Dvs. vie]i, ce ar trebui analizate \nainte de a face un alt passemnificativ. Acestea sunt probleme, \n principal, subiective [i impactul lor depinde foartemult de propria Dvs. personalitate.

7

E[ec sau succes?Nu exist` afaceri f`r` risc. Cei ce doresc s` devin` antreprenori trebuie s` fie con[tien]ide aceasta [i s` dobândeasc` abilitatea de a diminua riscurile cât mai mult posibil.Cel mai evident risc ce poate ap`rea pe parcursul unei afaceri este e[ecul proiectului.Oamenilor le este fric` \n general de aceasta, deoarece implic` pierderea:

• Banilor• Statutului social• |ncrederii de sine• Respectului partenerilor de afaceri• Sprijinului din partea prietenilor, familiei.

Dar sunt [i alte tipuri de risc pe care pu]ini antreprenori le iau \n considerare, cum ar fiimposibilitatea de a te adapta unui nou stil de via]`, cu alte cuvinte riscul s` nu fii capabils` faci fa]` situa]iei din cauza:

• Prea multor responsabilit`]i• Stresului• Lipsei siguran]ei• Lipsei timpului liber pe care s` \l petreci al`turi de familie [i prieteni

A[a c`, ar fi bine s` v` lua]i pu]in timp [i s` v` gândi]i la toate aceste aspecte [i altele pecare le pute]i g`si singure, [i, numai dup` aceea, v` pute]i decide dac` sunte]i preg`tites` v` asuma]i astfel de riscuri [i s` v` \ncepe]i o afacere. Indiferent de decizia luat`, estemai bine dac` [tii riscurile pe care ]i le asumi, [i, \n consecin]`, ai posibilitatea de a g`sisolu]ii.

Care este nivelul responsabilit`]ii?Este o responsabilitate foarte mare \n a-]i conduce propria afacere, responsabilitatepentru:

• bun`starea companiei• bun`starea familiei• bun`starea angaja]ilor• respectarea legilor [i regulilor• \ndeplinirea a[tept`rilor partenerilor de afaceri• impactul social al produc]iei companiei

Probleme de finan]are?Pentru ca familia Dvs. s` se afle \n siguran]`, planifica]i lucrurile \n a[a fel \ncât venitulminim s` fie ob]inut \n fiecare lun`. Evita]i ca to]i membrii familiei Dvs. s` renun]e laslujb` pentru a pune bazele unei afaceri.Pe lâng` lipsa de experien]` a antreprenorilor, sunt foarte pu]ine institu]ii financiarecapabile s` ofere suport unei \ntreprinderi private mici. De obicei, 15-20% din investi]iaini]ial` ar trebui s` fie din sursele proprii [i oamenii care se gândesc s` porneasc` oafacere f`r` capital sunt nereali[ti. Banii necesari \n plus fa]` de resursele personale arputea fi ob]inu]i de la:

8

• Rude, sau prieteni care \mprumut` bani• |mprumuturi bancare• Ac]ionari• Parteneri

Atunci când finan]area are loc din surse externe, planul de afaceri este esen]ial.Nimeni nu va investi bani \ntr-o afacere dac` profitul nu este privit ca o realitate \n viitor.Femeile rome pot avea [i mai multe probleme \n ob]inerea finan]`rii necesare deoarece,\n mod tradi]ional, propriet`]ile sunt de]inute de c`tre/\mpreun` cu so]i. Dac` o femeieantreprenor dore[te s` garanteze un \mprumut cu casa familiei, de cele mai multe oriea trebuie s` ob]in` un acord formal al so]ului.

Este familia un sprijin?Ini]ierea unei afaceri implic` schimbarea stilului de via]`, al Dvs. [i al familiei.V-a]i a[tepta ca rudele apropiate s` v` fie aproape, oferindu-v` sprijin [i \n]elegere. Astfel,b`rbat sau femeie, este bine s` lua]i decizia de a \ncepe o afacere dup` ce a]i discutat \nprealabil cu partenerul, s` fi]i sigur` c` el va fi al`turi.Izolarea de familie este un aspect negativ foarte serios. Antreprenorul, \n special femeiarom`, trebuie s` g`seasc` \n familie:

• consolare [i \n]elegere \n momente mai grele• sprijin [i \ncredere, când risc`

|n mod tradi]ional, femeile rome sunt mult mai atente la problemele \n familie decâtb`rba]ii. Acesta este unul din motivele pentru care femeile sunt mai pu]in implicate \nafaceri. Pentru ele, familia este de obicei \n capul listei de priorit`]i. Dar, femeile ar trebuis` aib` curajul necesar [i s` caute s` se reinventeze din propriile succese. Tradi]iile suntf`cute pentru a fi schimbate!

9

Cum s` \]i valorifici poten]ialul antreprenorial?Defini]ia antreprenorului

Portretul ideal al antreprenoruluiAntreprenorul este, de multe ori, identificat ca o persoan`ce \[i asum` riscuri, dar este mai mult decât atât. Au fostmulte \ncerc`ri s` se creeze un portret al antreprenoruluiideal, dar, de cele mai multe ori, au e[uat din pricina anumeroase contra-exemple. Este simplu de explicat prinprisma faptului c` exist` atât de multe prototipuri alecomportamentului unui individ.Vom \ncerca s` suger`m o list` de caracterisitici mai des\ntâlnite \n rândul oamenilor de afaceri de succes:

CARACTERISTICILE ANTREPRENORULUI

Este oarecum imposibil s` ai toate aceste calit`]i. |n general, antreprenorii trebuie s` aib`aptitudini manageriale, adic` capacitatea de a urm`ri oportunit`]ile [i ob]ine resurselenecesare, chiar când acestea sunt greu de g`sit.

Auto-evaluareaNumai Dvs. v` pute]i estima \n mod realist [ansele de a deveni un antreprenor de succes.

10

- atitudine pozitiv`

- optimist, cu \ncredere \n sine

- \n]elepciune \n afaceri

- dorin]` de a deveni independent

- dorin]` puternic` de autodep`[ire

- capacitate de a-[i asuma riscuri

- s`n`tos [i plin de energie

- auto-disciplinat

- constant [i determinat

- muncitor

- se adapteaz` u[or

- realist

- original [i creativ

- bun organizator

- selectiv

- ingenios

- orientat spre viitor

- sociabil

- cu atitudine de lider

- orientat spre performan]e

Defini]ieAntreprenorii sunt oameni care au abilitatea s` sesizeze [i s` evaluezeoportunit`]i de afaceri, s` adune resursele necesare [i s` profite de oportunit`]i,prin ac]iuni specifice ce conduc la ob]inerea succesului.

Dac` e[ti sincer cu tine \nsu]i chiar de la \nceput [i \]i cuno[ti calit`]ile [i vulnerabilit`]ile,atunci po]i s` iei decizia corect`.

Pa[i \n procesul de auto-evaluare:• evalueaz` \n mod realist propriile calit`]i [i caracteristici [i \ntocme[te o list` a

acestora• compar` lista cu portretul ideal al antreprenorului• gânde[te-te la posibilita]ile de a-]i \mbun`t`]i punctele slabe• ia \n considerare alte resurse pentru a-]i acoperi elementele lips` (parteneri,

angaja]i)• creeaz` dou` liste cu p`r]ile pozitive [i negative legate de poten]ialul t`u de a

deveni antreprenorPute]i s` folosi]i instrumente de auto-evaluare, precum teste special create \n acest sens(din c`r]i sau reviste de specialitate) sau pute]i cere opinia prietenilor [i colegilor. |ncerca]is` identifica]i \n experien]a Dvs. situa]ii ce pot fi \mbinate cu decizii antreprenoriale.Asculta]i cu aten]ie antreprenorii pe care \i cunoa[te]i sau pe cei care apar \n emisiuniTV legate de mediul de afaceri [i gândi]i-v` cum a]i reactiona dac` a]i fi \n locul lor.S` devii antreprenor este un test de creativitate [i curaj, dar merit` s` \ncerca]i atâta timpcât [i al]ii au realizat acest lucru. Vestea cea bun` este c` \n multe privin]e po]i evolua,dobândind noi cuno[tin]e [i abilit`]i.Presupune]i acum c` a]i decis c` ave]i profilul corespunz`tor unui antreprenor, sunte]icon[tient` de majoritatea riscurilor [i avantajelor de a fi un antreprenor privat [i, deasemenea, ave]i o idee de afaceri. Deci sunte]i preg`tit` s` \ncepe]i. Ce urmeaz`?Sunt unele elemente esen]iale ce trebuie luate \n considerare [i evaluate \n mod corect\nainte de a \ncepe aceast` opera]iune. Urm`torul capitol v` va ajuta s` face]i un pas\nainte.

11

REZUMAT

• Antreprenorii sunt persoane care au abilitatea de a detecta [i evalua oportunit`]i deafaceri.

• De a ob]ine resursele necesare [i de a profita de aceste oportunit`]i, prin m`suriadecvate \n vederea ob]inerii succesului.

• O afacere ce implic` riscuri poate fi ini]iat` din diferite motive, ce depind depersonalitatea [i aspira]iile antreprenorului, iar femeile rome pot avea [i unele motivesuplimentare.

• S` devii antreprenor implic` asumarea unor riscuri [i este recomandabil s` le [tii pecât de mult posibil \n avans, pentru a avea posibilitatea s` le previi.

• Preg`tirea pentru antreprenoriat trebuie f`cut` cu o atitudine pozitiv`, dar realist`,cânt`rind avantaje [i dezavantaje. Femeile rome trebuie s` fie preg`tite s` fac` fa]`unor responsabilit`]i mai mari, probleme financiare [i schimb`ri \n via]a familial`.

• O condi]ie ini]ial` pentru o persoan` ce \ncearc` s` se decid` dac` s` devin` sau nuantreprenor este s`-[i evalueze poten]ialul antreprenorial.

Capitolul 2. Cum \ncepem propria afacere?

|n general, ne uit`m la companiile prospere. Aparent, toate zonele interesante [iprofitabile au fost explorate. Este \nc` posibil s` intri [i s` concurezi pe pia]`?Vom \ncerca \n acest capitol s` schi]`m un \ndrumar pentru evaluarea oportunit`]ilorde afaceri. Sunt unele aspecte importante ce trebuie a fi luate \n considerare \nainte dea \ncepe propriu-zis o companie. |n acest prim stadiu, viitorul antreprenor trebuie s`r`spund` la trei \ntreb`ri esen]iale:

• Ai o idee clar` de afaceri?• Este ideea ta profitabil`?• Po]i s` urm`re[ti aceast` oportunitate?

|nainte de a ac]iona este bine s` cânt`ri]i toate problemele ce trebuie rezolvate: estevorba de a dezvolta un concept de afacere [i de a verifica dac` este posibil s` transformi\n realitate ideea de afaceri. |n final, ve]i g`si r`spunsul la \ntrebarea dac` pute]i \ncepesau nu o afacere riscant`.

Ce afacere s` \ncepi?Acum c` v-a]i decis s` deveni]i un antreprenor, trebuie s` v` concentra]i asupra ideii deafaceri. Este nevoie de timp pentru a o g`si, s` o analiza]i [i s` v` decide]i dac` o urma]isau nu. Majoritatea oamenilor cred c` [tiu ceea ce vor. Unii dintre ei chiar [tiu, dar uniisunt vis`tori. |n orice caz, \n practic` sunt trei situa]ii tipice:

• Prea multe idei, a[a c` este dificil s` alegi una• Nicio idee, a[a c` este dificil s` g`se[ti una bun`• O idee anume, ce este considerat` cea mai bun`, indiferent dac` \n realitate este

sau nu.

Cum s` genera]i idei?S` ai idei de afaceri nu este chiar a[a u[or. Iat` unele sfaturi legate de cum le po]i genera:

• Observând pia]a, astfel \ncât s` g`si]i o ni[`, cu alte cuvinte o zon` \n care exist`cerere, dar nu [i furnizori;

• Citind cu aten]ie presa local`; un articol sau reclam` pot fi sursa unei idei geniale;• Citind unele reviste de afaceri unde sunt propuse idei de afaceri, cu informa]ie

general` sau tehnic` legat` de anumite domenii de specialitate;• Vorbind cu oameni deja implica]i \n afaceri, antreprenori activi sau clien]i

poten]iali;• Vorbind cu prieteni [i cuno[tin]e (informa]ii valoroase pot veni din surse

nea[teptate);• To]i oamenii au idei. Antreprenorii ar trebui s` aib` idei PROFITABILE [i

PRACTICE.

12

Evaluarea unei idei de afaceriAr trebui men]ionat c` afacerile riscante \n faza de \nceput sunt cele mai vulnerabile [is-a demonstrat c` pe \ntreg mapamondul 85% din afacerile noi e[ueaz` \n primii ani.Evaluarea unei idei \nseamn` \n primul rând ob]inerea a cât mai multor informa]iireferitoare la ea. Apoi, trebuie verificat dac` perspectivele acestei idei v` atrag [i dac`,\ntr-adev`r, pute]i s` o pune]i \n practic`. |n esen]`, sunt dou` condi]ii ce trebuie\ndeplinite de o idee pentru a fi calificat` ca o bun` oportunitate.

• Trebuie s` reprezinte o viitoare situa]ie atractiv`• Trebuie s` fie realizabil`

Nu este suficient ca o idee s` \ndeplineasc` doar una dintre condi]ii. Spre exemplu, dac` te gânde[ti s` deschizi o banc`, chiar dac` pare a fi o idee profitabil`,nu [i-o poate permite un mic antreprenor individual, din cauza fondurilor necesare [i acerin]elor legale.

A[tept`ri de la un nou proiectCe define[te o idee ca fiind profitabil` depinde foarte mult de motiva]ia de a \ncepe onou` afacere.Cu toate acestea, se pot identifica unele cerin]e economice pentru noul proiect:

• Necesit` un interval de timp relativ scurt pentru a crea o valoare semnificativ`• Asigur` un venit cu periodicitate convenabil`• Are poten]ial de cre[tere, capacitatea s` creeze active [i s` sporeasc` profiturile• Intern, poate genera fonduri pentru a finan]a [i a sus]ine cre[terea

Dezvoltând ideea de afaceriExist` o varietate mare de afaceri, dar, \n final, ele pot fi incluse \n trei mari categorii:

• Servicii: organizare de evenimente, turism, pictur`, decorare, menaj sunt doar câtevaexemple

• Comer]: vânzarea cu am`nuntul, vânzare cu ridicata, comand` prin mail, vânzareprin telefon, vânz`ri „din u[` \n u[`”

• Produc]ie: când este vorba de mici afaceri, produc]ia se refer` la domenii precum:arte me[te[ug`re[ti tradi]ionale, articole vestimentare, bijuterii, mici ferme, micmobilier.

Ce produse sau servicii?Prima condi]ie pentru o afacere solid` este s` define[ti \n mod clar aria de activitate, fiec` te afli \n domeniul de produc]ie, comer] sau servicii. Practic, trebuie s` ai \n vedereurm`toarele:

• O descriere detaliat` a produsului sau a serviciului;• Caracteristici specifice care le diferen]iaz` de alte produse similare de pe pia]`,

oferindu-i un caracter unic• Dac` produsele sunt, sau este necesar s` fie licen]iate, sau este necesar a pl`ti

anumite drepturi de autor

13

• Produsul/serviciul este \n conformitate cu legisla]ia \n vigoare (legea interzicedesf`[urarea anumitor tipuri de activit`]i, \n timp ce pentru anumite produsenecesit` anumite m`suri de securitate, de protec]ie sanitar`).

Spre exemplu, te decizi c` noua afacere va fi \n domeniul turismului rural. Apoi trebuie s`decizi dac` serviciile oferite vor include atât cazarea cât [i masa [i, eventual, alte servicii,dac` vor avea un anumit specific (regional, tematic) sau dac` ele vor fi comune, dac` vor fiadresate unor clien]i doar din jude], de la nivel na]ional sau [i din str`in`tate. Trebuie apoi,s` afli ce dotari, cerin]e minime de s`n`tate, confort sunt obligatoriu de respectat pentruastfel de afacere. Abia apoi vei putea estima câ]i clien]i vei avea [i cât venit ar putea s`-]igenereze afacerea.O descriere cu acurate]e a produsului sau serviciului ajut`, pe de o parte, s` defini]i pia]a[i compatibilitatea cu cererea poten]ial` [i, pe cealalt` parte, s` organiza]i resurseleconcrete \n vederea ob]inerii produselor sau serviciilor.

Organizarea opera]iunilorPentru a oferi produse sau servicii, o companie trebuie s` se decid` asupra volumului [itipului de opera]iuni ce trebuie \ntreprinse. Indiferent dac` ave]i o activitate de produc]ie,de servicii sau o activitate comercial` trebuie s` face]i o descriere a procesului,opera]iunilor, procedurilor [i standardelor specifice acestei activit`]i.

Organizarea produc]ieiPentru desf`[urarea unei activit`]i de produc]ie este necesar s` v` decide]i asupra unoraspecte esen]iale:

• Tipul de tehnologie• Tipul de echipament ce va fi utilizat• Cum s` achizi]ionezi echipamentul (\nchiriere, achizi]ie, leasing)• Volumul produc]iei (volumul vânz`rilor previzionat pe termen scurt [i lung)• Capacitatea de produc]ie (capacitatea maxim` de produc]ie sau gradul de

utilizare)• Necesarul de cl`diri, spa]ii [i metode de achizi]ionare a acestora• Organizarea procesului de produc]ie• Aprovizionarea cu materii prime• Num`rul [i calificarea personalului

Organizarea serviciilor [i a activit`]ii comercialeDe multe ori, \ntreprinz`torii din domeniul serviciilor sau al comer]ului consider` maipu]in important` analiza [i proiectarea opera]iunilor [i aplic` metoda “\ncercare [ieroare”. Este \ns` important s` ai o metod` organizat` chiar [i \n acest domeniu:

• Definirea activit`]ilor cerute [i desf`[urarea lor• Organizarea amplas`rii spa]iilor folosite• S` decizi cum s` achizi]ionezi aceste spatii (\nchiriere, cump`rare, construc]ie)• Alegerea echipamentului adecvat ce urmeaz` a fi \nchiriat, cump`rat sau luat \n

leasing

14

• Evaluarea personalului necesar \n termeni de num`r [i abilit`]i• Decizii asupra furnizorilor• Determinarea metodelor de a servi clien]ii

Implica]ii ale deciziilor opera]ionale|n continuare, vom estima condi]iile pentru celelalte laturi ale oric`rei afaceri:

• Din punct de vedere financiar, trebuie s` analiza]i volumul investi]iilor, surselefinanciare, veniturile, costurile [i profiturile a[teptate

• Pentru marketing trebuie verificat` pozi]ia produsului/serviciului pe pia]` [iidentificate metodele de a-l promova, chiar dac` \n aceast` faz` incipient` acestlucru se realizeaz` mai degrab` intuitiv decât [tiin]ific

• |n domeniul pesonalului v` ve]i gândi la angajarea [i recrutarea personaluluipentru toate activit`]ile companiei.

Resurse necesare pentru afacereUrm`torul pas \n evaluarea ideii de afaceri este legat de evaluarea resurselor necesare [ia celor disponibile. Am definit antreprenorul mai devreme ca fiind o persoan` ce g`se[te metode de a creao punte \ntre resursele necesare [i cele disponibile pentru a duce la \ndeplinireoportunitatea. Multe e[ecuri apar deoarece controlul antreprenorului asupra resurselornecesare pentru activitate se afl` \ntr-un punct critic. Dar care sunt resursele implicate\n demararea afacerii? Setul complet include:

• Abilit`]i personale tehnice• Rela]ii• Finan]e• Echipamente• Cuno[tin]e• Date legate de marketing• Resurse umane• Management

Principalul rol al unui antreprenor este s` identifice, cu creativitate, resursele [i \nlocuitoriialternativi.Controlul resurselor nu \nseamn` \n mod necesar posesie. Resursele pot fi ob]inute [i petermen limitat de la alte persoane/firme care le au \n proprietate. Credibilitatea este,deci, foarte important`, antreprenorul asumându-[i riscuri cu furnizorii de la care\nchiriaz`, ia \n leasing sau \mprumut` resurse pe baza unor \n]elegeri contractule saunon-contractuale.

Cuno[tin]e (Know How)S-ar putea s` nu fie evident, dar conformitatea cu restric]iile legale afecteaz`, deasemenea, resursele. Practica standard de afaceri poate necesita mult timp [i, de multeori, aprob`ri destul de costisitioare [i achizi]ii greoaie pentru:

15

• licen]e• proceduri de func]ionare• aprob`ri ale produselor [i test`ri• patente• cerin]e de calitate

O simpl` aprobare neob]inut` la timp poate pune \n pericol activitatea extrem de serios.De asemenea, utilizarea unei tehnologii, a unei idei sau a unui simbol f`r` a aveaautoriza]ia necesar` poate avea consecin]e majore dac` se ignor` legisla]ia referitoare ladrepturile de autor.

Loca]ia/ spa]iile pentru afaceriSpa]iul pentru orice activitate (comer], serviciu, produc]ie) trebuie s` \ndeplineasc`anumite cerin]e de baz`:

• s` ofere siguran]` pentru oameni [i opera]iuni• s` fie adecvat pentru o anumit` func]ie• s` ofere un mediu pl`cut sau cel pu]in acceptabil pentru oameni• s` reprezinte un simbol al companiei pentru clien]i• s` fie avantajos din punct de vedere economic• s` aib` o loca]ie pe placul clien]ilor, furnizorilor [i angaja]ilor

FurnizoriCalitatea [i \ncrederea furnizorilor au un impact foarte mare asupra afacerii. Pentru oricetip de activitate, furnizorii sunt diferi]i, a[a c` ei trebuie s` fie analiza]i independent, dela caz la caz.Foarte important este s` nu te bazezi pe un singur furnizor. S-ar putea \ntâmpla caacesta s` profite de tine \n situa]ii de criz` (lips` de timp, nevoia unei cantit`]i sporite,schimb`ri \n calitatea sau gama de produse) sau s` dea faliment. Criteriile de selec]iecele mai convenabile pentru furnizori pot fi:

• loca]ia furnizorilor• calitatea produselor oferite• costurile sau aranjamentele financiare [i de mentenan]a (reduceri pentru volumul

produselor achizi]ionate, modalit`]i de plat`)• garan]ia [i mentenan]a produselor• instalarea [i testarea echipamentelor• receptivitatea fa]` de cereri• rela]ii personale

Toate aceste aspecte sunt importante \n alegerea unui furnizor adecvat, dar priorit`]iledepind de obiectivele specifice ale companiei. Dac`, pentru produc]ie, este necesar timpmai \ndelungat pentru a planifica tehnologiile, procedurile [i furnizorii, \n domeniulserviciilor [i al comer]ului, trebuie s` reac]iona]i imediat la orice schimbare a cererii pie]ei(noi produse, noi m`rci, noi politici de stabilire a pre]ului, noi \nlocuitori) pentru a ]inepasul cu competi]ia. Astfel, cum structura vânz`rilor se schimb` relativ des, \n comer]trebuie s` fi]i mult mai flexibil [i rapid \n c`utarea permanent` a noilor parteneri.

16

Canalele de distribu]ieDistribu]ia este important` pentru toate \ntreprinderile [i corespunde unei modalit`]iconcrete de capitalizare a produselor, pân` la modurile prin care acestea ajung laconsumatori.|n principiu, sunt trei metode importante:

• comer]ul direct (nu necesit` cheltuieli adi]ionale pentru magazine [i vânz`tori)• comer]ul cu am`nuntul (\nseamn` folosirea intermediarilor pentru rela]ia cu

clien]ii finali)• comer]ul cu ridicata (implic` existen]a a doi intermediari \nainte ca produsul s`

ajung` de la produc`tor la consumatorii finali).Pentru servicii nu este o problem` atât de evident`, prin defini]ie aceast` zon`\nsemnând contactul direct cu clien]ii. Dac` folosi]i intermediari \n distribu]ie, ace[tiasunt parteneri importan]i pentru afacere, deoarece ei controleaz` vânz`rile c`tre clien]i,iar f`r` clien]i, practic afacerea nu exist`.Criteriile pentru alegerea partenerilor de distribu]ie pot fi:

• loca]ia [i imobiliz`rile fixe ale distribuitorilor• aranjamentele financiare (modalit`]ile de plat` folosite de ace[tia pentru marf`,

ce reduceri doresc)• calitatea serviciilor (imaginea magazinului, atitudinea vânz`torilor, prezen]a

produselor concuren]ei).

Fonduri necesare afaceriiFondurile reprezint` o resurs` critic` pentru o afacere [i necesit` o analiz` am`nun]it`.La \nceput, ar trebui s` ave]i \n vedere fondurile necesare pentru:

• |nfiin]area companiei (\nregistrarea, ob]inerea autoriza]iilor, licen]elor, conturilorbancare)

• Investitii ini]iale (echipamentul minim, achizi]ia [i organizarea imobilelor)• Func]ionarea afacerii (fondul de rulment pentru opera]iile curente precum

materii prime, materiale, salarii)Urm`torul pas, dup` m`surarea dimensiunilor activit`]ii pentru urm`torii doi ani,compara]i sumele necesare cu resursele disponibile (economii personale, \mprumuturisau alte investi]ii.)Finan]area depinde, \n general, de tipul de activitate pe care urmeaz` s` \l \ntreprindem:

• Activit`]ile din domeniul serviciilor necesit` un capital ini]ial mai redus• Comer]ul implic` sume moderate de bani (cu excep]ia plas`rii bunurilor \n regim

de consigna]ie unde sumele sunt mai sc`zute)• Produc]ia necesit` investi]ii majore

Trebuie s` ave]i \n vedere faptul c` participarea personal` la finan]area afacerii esteabsolut necesar`. La aceasta pute]i ad`uga fonduri externe.|ncerca]i s` fi]i moderate \n evaluarea aspectelor financiare al afacerii Dvs.,cheltuielile fiind, \n general, mai ridicate decât ce a]i anticipat, iar profiturile maimici decât cele prev`zute.

17

Este important la \nceputul unei afaceri, s` cânt`ri]i corect capacitatea [i volumul viitoareiDvs. afaceri. Este preferabil s` \ncepe]i la o scar` mai mic`, p`strându-v` op]iuneade a va extinde afacerea \n viitor.

Echipament pentru afacerePrin stabilirea dimensiunilor produc]iei [i tipului tehnologiei, identific`m felul [i num`rulechipamentelor necesare.Decizia legat` de echipamentul folosit ar trebui s` corespund` obiectivelor companieiatât pe termen scurt, cât [i pe termen lung (dezvoltarea sau diversificarea produc]iei).Aceste aspecte se refer` la flexibilitate, multifunc]ionalitate [i \nnoirea echipamentului.

Resursele umanePersonalul unei \ntreprinderi reprezint` o resurs` vital` pentru succesul unei afaceri. Dinmodul de organizare rezult` for]a de munc` necesar` precum [i structura sa. Fazaurm`toare este stabilirea metodei de g`sire a personalului [i a procedurii de selec]ie,angajare [i coordonare. Alegerea angaja]ilor reprezint` o decizie important`, \n sensulc` ace[tia ar trebui s` ofere sprijinul necesar din punct de vedere al rela]iilor profesionale,organiza]ionale [i interne.

Forme legale ale afacerii|n faza incipient`, trebuie s` v` decide]i ce form` legal` va avea afacerea dvs. Sunt unelealternative, fiecare având avantaje [i dezavantaje ce trebuie a fi cânt`rite.

Tipuri de firmePrincipalele forme juridice sub care v` pute]i \nfiin]a o afacere sunt:

• \ntreprinz`tori individuali – persoane fizice autorizate, \ntreprinderi individuale [iasocia]ii familiale;

• societ`]i comerciale - [i anume :• Societatea \n nume colectiv (S.N.C.)• Societatea \n comandit` simpl` (S.C.S.)• Societatea \n comandit` pe ac]iuni (S.C.A.)• Societatea pe ac]iuni (S.A.)• Societatea cu r`spundere limitat` (S.R.L.).

Cum s` alegem cea mai potrivit` form` juridic`?Forma juridic` pentru afacerea dorit` trebuie aleas` cu grij`. |ntreprinz`torii vor ]ineseama \n alegerea f`cut` de:

• natura activit`]ii ce urmeaz` a fi organizat`;• m`rimea acesteia [i posibilit`]ile de dezvoltare;• num`rul viitorilor parteneri de afaceri;• gradul de implicare [i de r`spundere asumat de fiecare dintre ei;

18

• capitalul social disponibil \n compara]ie cu cel necesar;• ponderea particip`rii fiec`rui partener la constituirea capitalului social;• caracteristicile specifice fiec`reia dintre diferitele forme juridice prev`zute de

legisla]ia \n vigoare, etc.

Alegerea partenerilor de afaceriPartenerul nu este \n mod necesar o persoan` apropiat` Dvs. Sunt mai multe tipuri derela]ii:

• un prieten cu care v` dori]i s` \mp`r]i]i riscurile [i succesele• un specialist care s` asigure profesionalism afacerii• un investitor c`ruia \i promite]i un câ[tig• o alt` companie care de]ine o resurs` extrem de important` pentru afacerea Dvs.

Ar trebui sa v` stabili]i obiective realiste pentru noua afacere, care s` se potriveasc`dorin]elor [i abilit`]ilor Dvs., precum [i ale eventualilor parteneri. Din pricina uneiinvesti]ii ini]iale reduse, unele afaceri depind de partenerii de afaceri (furnizori,proprietari, parteneri), care \ncearc` s` ob]in` profituri prin controlul resurselor celormai importante. Domeniul afacerilor implic` rela]ii [i cooperare.Primii oameni pe care te bazezi sunt partenerii de afaceri. Un antreprenor are avantajulde a se \n]elege cu partenerii s`i, care de cele mai multe ori sunt impu[i de factori externi.Iat` câteva \ntreb`ri pe care ar trebui s` vi le pune]i \nainte de a \ncheia orice contract.

Ave]i nevoie de un partener!Motivele pentru care ave]i nevoie de un partener sunt:

• Ob]inerea unor resurse financiare suplimentare• Expertiz` \ntr-un domeniu specific sau experien]` managerial`• Posibilitatea de a extinde afacerea• Nevoia de sprijin moral [i de a \mp`r]i riscurile [i datoriile

|n cine s` am \ncredere?Prietenia nu este \ntotdeauna necesar` sau suficient` pentru a asigura o bun` colaborare[i \ncredere reciproc`. De cele mai multe ori, partenerii \ncep o afacere plini deentuziasm, dar mai târziu apar ne\n]elegeri \ntre ace[tia. Pentru a evita conflicte viitoare,cei ce \[i doresc s` devin` parteneri ar trebui s` se decid` asupra urm`toarelor cerin]e:

• Aceea[i imagine clar` a obiectivelor afacerii pe termen scurt [i lung• O percep]ie asem`n`toare asupra problemelor ce trebuie a fi dep`[ite• Politici [i strategii ce urmeaz` a fi folosite (priorit`]i, cum este distribuit timpul,

termene limit`, cine este responsabil pentru detectarea problemelor ce potap`rea)

• Contribu]ia fiec`ruia \n bani sau \n alte moduri• Participarea fiec`ruia la activit`]ile afacerii (atribu]iile fiec`rei p`r]i)• Modul de \mp`r]ire a câ[tigurilor [i pierderilor• Managementul activit`]ii (cine, cum [i pentru ce este responsabil)

19

• Proceduri pentru aplanarea ne\n]elegerilor• |ncheierea colabor`rii – transferul ac]iunilor, lichidarea, vânzarea \ntreprinderii,

fuziunea.

Po]i s` \]i conduci afacerea?Primele zile ale unei afaceri pot fi foarte haotice, se desf`[oar` prea multe lucruri, iarunele dintre acestea se \ntâmpl` pentru prima dat`. {i, de cele mai multe ori, cei careiau deciziile cele mai dificile \n cadrul afacerii sunt \ncep`tori \n ceea ce prive[tecuno[tin]ele de management. Exist` \ntreprinz`tori care de]in educa]ia necesar`, carele ofer` posibilitatea de a aplica principii manageriale, dar mul]i se bazeaz` doar peintui]ie [i folosesc tehnici informale de management.

Ce sunte]i capabil` s` face]i?Nu \ntotdeauna oamenii pot s` fac` ceea \[i doresc s` fac`. S` decizi ce \]i dore[ti esteun pas important, dar evaluarea abilit`]ilor [i a resurselor este vital` atunci când \ncepio nou` activitate, \n special o nou` afacere. Dac` \]i dai seama c` nu ai abilitatea sauexperien]a de a pune \n practic` o idee, indiferent de cât de str`lucit` poate fi, este maibine s` renun]i, sau s` \ncerci s` dobânde[ti calific`rile necesare. O posibil` solu]ie ar fis` lucrezi pe o perioad` de timp scurt` \ntr-o companie asem`n`toare. Dac` te gânde[tic` prin angajarea unui personal calificat po]i acoperi o parte din lipsa de experien]` saucuno[tin]e, poate fi riscant. Este dificil pentru un nou antreprenor s` se bazeze \n\ntregime pe angaja]ii s`i [i, \n general, resursele sunt prea limitate pentru a-[i permiteacest lucru. Pute]i s` face]i o list` cu ceea ce vre]i [i ceea ce pute]i ob]ine ([i la ce cost)pentru a fi capabil` s` cânt`ri]i [ansele \n noua afacere. Când te gânde[ti ce trebuie s`faci, este bine s` \]i aminte[ti c`:

• o nou` afacere nu implic` \n mod necesar un num`r mare de angaja]i,echipament scump [i sofisticat sau sprijin financiar complex

• o nou` afacere poate fi bazat` pe abilit`]i, cuno[tin]e [i experien]` dobândite din:slujb`, pasiuni, studiu personal sau educa]ie

• \ntotdeauna trebuie avute \n vedere resursele utilizate la \nceputul afacerii(financiare, umane [i legate de mediu).

20

Gândi]i-v` bine \nainte de a v` alege partenerul pentru c` ve]i \mp`r]iresponsabilit`]ile!

Nu uita]i de satisfac]ia rezultat` din munca pe care o depune]i! V` ve]i petrece cea mai mare parte a timpului la acea afacere. A[a c`, gândi]i-v` bine, \nainte de a va decide s` porni]i afacerea, la ceea ce v` dori]icu adev`rat s` face]i \n via]`!

Ce fac managerii?Când te decizi s` devii manager, \]i asumi o responsabilitate foarte mare.|ncerca]i s` forma]i o echip` de oameni care lucreaz` \mpreun`, \n loc de o list` deangaja]i. |ncerca]i s` \i ajuta]i chiar [i \n probleme personale când v` cer ajutorul [i ar`ta]i-le respectul cuvenit.Oamenii pe care \i angaja]i trebuie s` v` inspire \ncredere [i loialitate fa]` de companie.Atunci când ac]ioneaz` \n numele afacerii, trebuie s` o fac` \n deplin`tatea cuno[tin]elorlor. Nu ar trebui s` se implice \n nicio activitate care ar putea fi \n conflict cu intereselecompaniei.|mp`rt`[irea cu angaja]ii a obiectivelor [i strategiilor este important`, \mpreun` cudefinirea responsabilit`]ilor, controlul activit`]ii, recompense [i penalit`]i, \n generaldenumit descrierea locului de munc`.Gradul de \mp`r]ire a responsabilit`]ilor depinde de metoda folosit` de lider, precum [ide maniera \n care angaja]ii \[i asum` obliga]iile. Echilibrul dintre tiranie [i popularitateeste greu de men]inut datorit` unei nevoi de subordonare [i conformare fa]` de un planprestabilit. |n acela[i timp, ini]iativa [i creativitatea sunt factori cheie de succes.

Care este diferen]a dintre un \ntreprinz`tor [i un manager?

|ntreprinz`torul este, \n cele mai multe cazuri, [i cel ce conduceorganiza]ia. Rela]iile interne sunt influen]ate foarte mult depersonalitatea \ntreprinz`torului.Trebuie scos \n eviden]` faptul c` proprietarul nu este \ntotdeaunamanagerul afacerii. Rolul celui dintâi este s` stabileasc` linia cetrebuie urm`rit` \n vederea atingerii obiectivelor. Este necesar` oinstruire profesional` foarte bun`, precum [i arta de a lucra cuoamenii. Procesele tehnologic [i activit`]ile organiza]ionale suntfoarte importante, precum informarea corect` a personalului asupra responsabilit`]ilorsale.

Cum s` dobânde[ti abilit`]i manageriale?Exist` dou` moduri principale de-a]i \mbun`t`]i abilit`]ile manageriale:

• informal - experien]` practic`, s` iei exemplul unor companii mai mari, s` cite[tireviste, s` ascul]i posturi de radio de specialitate

• formal - cursuri de preg`tire, seminarii, studierea c`r]ilor de specialitate, stagii de

21

Defini]iiUn antreprenor este cel care organizeaz` [i conduce afacerea, asumându-[iriscuri pentru a ob]ine profit. Managerul este responsabil de resursele \ntreprinderii, de implementareaopera]iilor pentru a atinge obiectivele [i de controlul activit`]ii.

practic` \n prezent, sunt mai multe posibilit`]i de instruire, precum cursuri demanagement, programe pentru directori sau universit`]i cu cursuri la distan]`.

|n mediul nostru, educa]ia \n management nu este foarte comun`. Oamenii se bazeaz`de obicei pe propria intui]ie [i de cele mai multe ori merge. S` fii angajator implic` omul]ime de responsabilit`]i, dar nimeni nu [tie totul. Nu este o ru[ine s` \]i admi]ilimit`rile [i s` ceri ajutorul. Po]i:

• s` angajezi un specialist, dar trebuie s` te asiguri c` el sau ea \]i \n]elege obiectivele• s` contactezi un consultant

Pe m`sur` ce afacerea cre[te, rolul managerului se extinde dar, \n final, Dvs. caantreprenor va trebui s` delega]i responsabilit`]ile, devenind un manager al managerilor.

Ob]inerea asisten]eiS` faci afaceri nu este ceva tocmai simplu. Pentru orice ac]iune iesit` din comun,consulta]i un specialist. Primul gând pe care l-a]i putea avea este c` a primi ajutor implic`bani, dar cât po]i s` pierzi din ignoran]`? Dac` Dvs. sau partenerii Dvs., ave]i nel`muriri\n unele domenii, exist` institu]ii, organiza]ii sau liber-profesioni[ti de la care pute]iob]ine diferite tipuri de ajutor.

Avoca]iiLa \nceput, ve]i putea avea nevoie de un avocat care s` v` ajute s` \nregistra]i compania,s` redacteze statutul [i s` preg`teasc` toate documentele necesare. |n timpul vie]ii uneiafaceri, sunt multe tipuri de contracte (de \nchiriere, de angajare personal, de import,export, comer]). Aceasta implic` multe aspecte legale [i este este recomandabil s` cere]iunui specialist s` se ocupe de aceste aspecte. Chiar dac` vi se pare un cost \n plus, poatepreveni un e[ec ce poate consuma atât bani cât [i timp. Pentru contracte de angajarepute]i cùta asisten]` la oficiile de munc`.Aminti]i-v` c` faptul c` nu cunoa[te]i legea, nu v` scute[te de vin` [i de consecin]e!

Reprezentan]ii b`nciiS` speram c` \n viitor toate b`ncile vor deveni mai orientate spre satisfacerea nevoilorconsumatorilor [i vor oferi servicii de consultan]` clien]ilor. Interesul b`ncii ar trebui s`fie, pe lâng` propriul profit, succesul clien]ilor sì. O rela]ie cu banca se construie[te \ntimp.Managerii de banc` [i administratorii v` pot acorda asisten]` \n cunoa[terea facilit`]ilorimplicate de serviciile bancare [i credite.

Contabilii [i consultan]ii financiariDac` pune]i bazele unei \ntreprinderi mici, ar trebui s` angaja]i part-time un contabil,care s` preg`teasc` documentele pentru administra]ia financiar`. Este recomandabil sàngaja]i exper]i pentru problemele mai dificile, sau pe cineva care s` v` ajute s` crea]iun sistem eficient, potrivit pentru monitorizarea informa]iei.Consultantul financiar v` poate ajuta cu documentele pentru preg`tirea dosarului definan]are bancar`.

22

Autorit`]ile localeAfacerile implic` birocra]ie. La unele institu]ii te duci pentru o simpl` aprobare. Dar suntaltele la care ar trebui s` cau]i sfaturi, precum oficiul pentru protec]ia consumatorului.Sugestiile lor sunt de cele mai multe ori greu de implementat din punct de vederefinanciar, dar, pe termen lung, se pot transforma \ntr-un avantaj competitiv.

Exper]ii profesioni[tiA pune bazele unei afaceri mici nu implic` \n mod necesar angajarea celor mai bunispeciali[ti. Nu v` pute]i permite, pe de o parte, iar pe de alt` parte, acele persoane potavea nevoie de sarcini mai solicitante.Dar v` pute]i adresa unor asocia]ii profesionale sau chiar firmelor. |nainte de a achizi]ionaun nou echipament \ntreba]i pe cineva cu cuno[tin]e \n domeniu [i care este de\ncredere. |n principiu, [i furnizorul echipamentului respectiv ar trebui s` v` ofereconsultan]` \nainte de achizi]ie, precum [i montare, instruirea personalului, garan]ie [iservicii post-vânzare.Un consultant de orice fel v` poate aduce informa]iile, cuno[tin]ele necesare [i v` poateface recomand`ri. Nu uita]i \ns`, decizia final` \n afacerea Dvs. v` apar]ine.

Afaceri de succes?To]i antreprenorii doresc s` \nceap` o afacere de succes. |n acest manual, vorbim \nspecial despre afaceri mici. Sunt avantaje [i dezavantaje legate de ele. |n plus, oriceafacere implic` riscuri [i ar trebui s` fac` fa]` dificult`]ilor la \nceput.Din totalul \ntreprinderilor existente \n lume cea mai mare parte o reprezint` afacerilemici-mijlocii.Statistica publicat` de Banca Mondiala \n 2003 arat` c`:

- |n Uniunea European` micro\ntreprinderile [i IMM-urile reprezentau segmentulcel mai important economic [i social. Ele reprezentau 99% din cele 19,3milioane de \ntreprinderi \nregistrate \n UE [i asigurau 65 de milioane de locurimunc` care reprezenta 2/3 din totalul locurilor de munc` existente. Num`rulmediu de angaja]i \n astfel de \ntreprinderi era de 4 angaja]i, incluzândpatronul.

- |n America Latin` micro\ntreprinderile [i IMM-urile reprezint` 80-90% dintotalul \ntreprinderilor \nregistrate

- |n Japonia 81% din angaj`ri se fac \n aceste \ntreprinderi, iar num`rul mediude angaja]i este de 9 angaja]i inclusiv patronul

|n 2007 statisticile UE ar`tau c` din cele 20,9 milioane de \ntreprinderi existente doar43.800 (0,2%) \l reprezentau \nreprinderile mari cu peste 250 angaja]i.Se poate vedea c` peste tot \n lume micii antreprenori de]in aproape \n majoritatea\ntreprinderilor, \nregistrate, asigura majoritatea locurilor de munc`, [i contribuie \nmajoritate la constituirea produsului intern brut (PIB).

23

Avantaje ale afacerilor miciUnele avantaje ale conducerii unei \ntreprinderi mici sunt:

• mai mult` flexibilitate \n mediul de afaceri• mai pu]in capital investit [i, \n consecin]`, riscuri mai mici• adaptabilitate mai mare la preferin]ele clien]ilor• un model managerial mai simplu• eligibilitate pentru ajutor guvernamental ce poate ajuta afacerea• un control mai ridicat al costurilor• posibilitatea de a forma [i a fideliza clien]i tradi]ionali prin contact direct,

personal• o mai bun` verificare a calit`]ii

|n multe cazuri, antreprenorul este cel care ]ine \n mâini soarta afacerii [i personalitateaantreprenorului influen]eaz` \n mod evident imaginea companiei.

Dezavantaje ale afacerilor miciExist`, de multe ori, un tratament de discriminare fa]` de micile afaceri din parteafurnizorilor, investitorilor, b`ncilor, for]ei de munc` poten]ial`, alte organiza]ii.Micile firme nu inspir` \ntotdeauna \ncredere [i nu se bucur` de avantaje precum:reduceri importante, acces la pie]e mari, bugete mari de cercetare [i promovare, marj`de profit ridicat`, candida]i foarte bine califica]i pentru slujbele disponibile.Sunt unele dezavantaje precum:

- lipsa de specializare (angajatorul [i angajatul trebuie s` duc` la \ndepliniretoate sarcinile, cât mai bine posibil)

- resurse limitate, \n special la \nceputul afacerii (b`ncile [i investitorii sunt maisceptici când compania este de dimensiuni reduse)

- rata de lichiditate redus`, echilibrul debitori-creditori nefiind \ntotdeaunaatât de avantajos (atunci când ai o afacere mic` este mai dificil s` cumperi pecredit [i s` vinzi pe bani lichizi)

- birocra]ia apare \n cele mai multe cazuri, indiferent de dimensiunilecompaniei (acesta este un pas \napoi destul de serios, birocra]ia consumândfoarte mult timp [i resurse financiare, astfel \ncât multe firme mici se afl` \nimposibiliatea de a se lupta cu ea).

Bariere la p`trunderea pe pia]`La \nceputul unei noi afaceri, antreprenorii au de \nfruntat multe dificult`]i pentru ap`trunde pe pia]` \n anumite domenii de activitate. Aceste dificult`]i sunt cunoscute cabariere la intrare pe pia]`. Sunt mai multe tipuri de bariere:

• Cerin]e speciale, impuse pe cale legal` pentru a proteja consumatorii (condi]iide autorizare/ brevetare [i alte reglement`ri impuse de guvern)

• Constrângeri care rezult` dintr-o structur` de pia]` special` (industrie cucosturi irecuperabile, fidelitatea consumatorilor fa]` de m`rcile deja existente, etc.)

• Bariere artificiale create de companii, menite s` previn` noii competitori s`

24

p`trund` pe pia]`. Aceste bariere pot fi bazate pe pre] (pentru o nou` companieeste dificil s` fac` fa]` unui r`zboi al pre]urilor) sau pe contracte exclusive cufurnizori [i distribuitori. O companie (monopol) sau câteva companii (oligopol)controleaz` resurse deosebit de importante pentru o anumit` industrie.

La \nceput, barierele reprezint` un dezavantaj pentru o nou` afacere, dar, mai târziu,fiecare companie \[i va impune anumite bariere la intrarea pe pia]a proprie, tocmaipentru a-[i proteja propriul avantaj competitiv. |n afaceri, sunt multe riscuri - unele suntlegate de afacere, altele de antreprenor:

25

RISCURI ALE AFACERII

- schimb`ri \n preferin]ele pie]ei

- uzarea tehnologiei

- accidente, incendii, furturi

- competi]ie neloial`

RISCURI PERSONALE

- probleme de s`n`tate

- conflicte familiale

- certuri cu partenerii de afaceri

- procese legale

REZUMAT

• Un pas important \nainte de a \ncepe o afacere este evaluarea ideii de afaceri. Aceastaimplic` definirea clar` a produselor, a serviciilor, riscurilor, barierelor din industriarespectiv`.

• Urm`torii pa[i sunt lega]i de forma legal` a afacerii, numele [i loca]ia companiei.

• O aten]ie special` trebuie acordat` procesului de selectare a partenerilor.

• |n momente dificile [i nu numai, antreprenorii pot cere asisten]` de la speciali[ti dinafara organiza]iei (avoca]i, reprezentan]i ai b`ncilor, contabili, consilieri de afaceri,tehnicieni).

• O problem` important` pentru antreprenori este identificarea surselor de finan]are(fonduri, know- how, echipamente, personal).

• Managementul este o profesie dificil` care implic` multe cuno[tin]e, abilit`]i [iaptitudini.

Capitolul 3. Cum gestion`m finan]ele firmei

Contabilitatea [i eviden]a contabil`O func]ie important` a unei afaceri esteactivitatea contabil`. Aceasta implic` mai multecuno[tin]e specializate, dar nu este atât de dificil`precum o consider` unii. Chiar dac` nu ave]ipreg`tire \n contabilitate, sunt unele lucruri debaz` pe care trebuie s` le [ti]i.

Defini]iiContabilitateContabilitatea este [tiin]a [i arta st`pânirii afacerilor, ocupându-se cu identificarea,m`surarea, comunicarea informa]iei despre valorile opera]iilor companiei pentrua sus]ine judec`]ile [i deciziile utilizatorilor informa]iei.Cei care folosesc informa]iile sunt:

• Managerii interesa]i de situa]ia companiei pentru a lua cele mai bune decizii;• Ac]ionarii ce urm`resc evolu]ia afacerii;• Investitorii poten]iali interesa]i de stabilitatea fimei \n care, eventual, investesc

bani;• Creditori financiari [i comerciali (b`nci, furnizori) \nainte de a decide s` crediteze

o afacere;• Guvernul pentru a monitoriza pl`]ile de taxe [i \ntreaga activitate din sector sau

din industrie;• Auditorii care, la cerere, analizeaz` situa]ia companiei.

Contabilitatea managerial`Dintre principalele forme de organizare contabil`, enumer`m contabilitatea intern` degestiune (numit` [i managerial`) [i contabilitatea financiar`.Contabilitatea managerial` (intern` de gestiune) implic` preg`tirea rapoartelorutilizate \n interiorul companiei. Rapoartele pot fi create \n a[a fel \ncât informa]ia s`fie utilizat` pentru luarea deciziilor legate de activitate [i de politicile afacerii. Deexemplu, fluxul de numerar este utilizat pentru stabilirea politicii de vânz`ri pe creditsau a necesit`]ii unui \mprumut pe termen scurt pentru capital circulant, dac` urmeaz`o perioad` caracterizat` de lipsa banilor lichizi.

Contabilitatea financiar`Contabilitatea financiar` se ocup` cu preg`tirea rapoartelor ce urmeaz` a fi utilizatede persoane, institu]ii sau companii din afara firmei. |n acest caz, formatul [iprezentarea trebuie s` fie mai standardizat` decât \n cazul anterior. Rapoartele

26

trebuie preg`tite pentru probleme legate de taxe, pentru b`nci [i investitori, atunci cândfinan]area extern` este o alternativ` a afacerii.

Eviden]a contabil`Eviden]a contabil` este o metod` de a urm`ri \n timp ceea ce compania de]ine (activelesale) [i ceea ce datoreaz` (pasivele sale). Ofer` o descriere detaliat` a activit`]ii financiarea companiei. }ine o eviden]` a tuturor opera]iilor companiei [i le sus]ine cu documentejustificative (facturi, chitan]e).Eviden]a contabil` este principalul instrument pentru cuno[terea, administrarea [icontrolul patrimoniului [i a rezultatelor ob]inute de afacere.Rezultatele sunt prezentate \n formate standardizate [i ofer` informa]ii pentru analiz` [ievolu]ia afacerii. Acest proces se conformeaz` unor legi [i regulamente specifice la nivelna]ional.

Conven]ii de contabilitateContabilitatea ]ine eviden]a tuturor tranzac]iilor care pot fi m`surate \n bani. Fiecaretranzac]ie are dou` aspecte: a da [i a primi. Aceasta este ideea contabilit`]ii \n dubl`partid`, \nsemnând c` fiecare tranzac]ie are o \nregistrare dubl`, \n conturi separate,legate de natura tranzac]iei.Activele sau cheltuielile sunt \n partea stâng` a unui cont (debite), \n timp ce veniturilesau sursele de capital (credite) apar \n partea dreapt`. Suma tuturor debit`rilor trebuies` fie \ntotdeauna egal` cu suma tuturor credit`rilor, putând, astfel, verifica u[or existen]aerorilor.

Ce este un cont?Un cont este un instrument utilizat de contabili, cu ajutorul c`ruia se ]ine eviden]aopera]iilor economice. Prin prisma principiului dublei \nregistr`ri a informa]iilor, contulcontabil se prezint` ca o balan]`, sau sub forma literei T, partea stâng` purtând numelede Debit, iar partea dreapt` purtând numele de Credit. |ntr-o parte a contului se\nregistreaz` cre[terile, iar \n cealalt` parte se \nregistreaz` sc`derile. Lista conturilorfolosite de o companie se nume[te Plan de conturi. Elementele ce trebuie luate \nconsiderare \n preg`tirea conturilor:

• Titlul contului - arat` ce prezint` contul: conota]ie economic`, surs` sau proceseconomic;

• Data \nregistr`rilor \n ordine cronologic`;• Documentul pe care se bazeaz` \nregistrarea (factur`, chitan]`, cec, cambie);• Suma \nregistrat`, care trebuie s` fie identic` cu cea utilizat` \n document;• Contul corespondent, a[a cum utiliz`m \n \nregistrarea dubl`, ceea ce \nseamn`

c` fiecare tranzac]ie este \nregistrat` \n dou` conturi;• Debitul [i creditul contului, partea stâng` este debitul [i cea dreapt` creditul;• Soldul contului, care reprezint` diferen]a dintre sumele de pe debit [i credit.

27

Principalele situa]ii financiarePrincipalele situa]ii financiare elaborate de o companie ca parte a activit`]ii contabilefinanciare sunt:

• Bilan]ul contabil• Contul de profit [i pierdere• Situa]ia activelor, datoriilor [i capitalurilor proprii• Situa]ia fluxurilor de trezorerie (de numerar)• Note explicative la situa]iile financiare• Raporturi de audit preg`tite de c`tre un auditor autorizat, independent sau de

c`tre o firm` de audit

Contul de profit [i pierdere \mpreun` cu bilan]ul [i situa]ia fluxurilor de trezoreriereprezint` cele mai importante situa]ii financiare utilizate \n analiza unei companii.

Bilan]ul contabilBilan]ul este un raport financiar-contabil care prezint` activul [i pasivul unei firmela un moment dat. Bilan]ul contabil reflect` scriptic o sintez` \n expresie b`neasc` apatrimoniului unei societ`]i.Bilan]ul contabil are o form` [i un con]inut standardizat.

28

ACTIVE

Active imobilizate:

• Imobiliz`ri necorporale (cheltuielide constituire, cheltuieli dedezvoltare, concesiuni, licen]e,brevete, m`rci comerciale, fondulcomercial)

• Imobiliz`ri corporale (terenuri [iconstruc]ii, ma[ini, utilaje, mijloacede transport) - la costul de achizi]ie

• Imobiliz`ri financiare (ac]iuni,\mprumuturi acordate pe termenlung)

Active circulante (curente):

• Stocuri (cost de achizi]ie sau costde produc]ie)

• Crean]e• Investi]ii financiare pe termen scurt

DATORII [i CAPITAL

Datorii curente:

• \mprumuturi din emisiunea deobliga]iuni

• sume datorate institu]iilor de credit• avansuri \ncasate \n contul

comenzilor• datorii comerciale (furnizori)• efecte de comer] de pl`tit (cambii,

bilete la ordin, cecuri)• sume datorate entit`]ilor afiliate

Datorii pe termen lung:• |mprumuturi pe termen lung

Provizioane pentru riscuri [i cheltuieliVenituri \n avans

ACTIVUL

Ceea ce posed` firma

PASIVUL

Ceea ce datoreaz` firma

Ceea ce trebuie avut \n vedere când discut`m despre un bilan] este c` cele dou` p`r]iale acestuia trebuie s` fie \n permanen]` egale, \n echilibru, de unde [i termenul debilan] (bilancium = balan]`).Aceast` egalitate exist` \n permanen]`, nu numai \n momentul \ntocmirii bilan]ului.

Partea stâng` a ecua]iei reprezint` resurse economice, \n timp ce partea dreapt` arat`sursele de finan]are corespunz`toare acestor resurse, respectiv:

De ce trebuie \ntocmit bilan]ul?a) Pentru c` este o obliga]ie legal` privind \ntocmirea acestuia anual.b) Pentru c` acesta arat` care este averea companiei dvs. [i obliga]iile acesteia fa]` de

alte persoane [i fa]` de dvs.c) Pentru c` orice banc` va dori s` v` analizeze bilan]ul \nainte de a decide s` v` acorde

un credit.d) Pentru c` ]inerea unei eviden]e contabile corecte [i \ntocmirea tuturor formularelor

cerute de lege v` scute[te de multe nepl`ceri din partea G`rzii Financiare [i a Direc]ieiGenerale a Finan]elor Publice.

Bilan]ul este întocmit de contabili, dar ei nu sunt singurii care au nevoie s` interpretezedatele con]inute în acesta. Proprietarii firmei, managerii, b`ncile, diferite agen]iiguvernamentale sunt utilizatori frecven]i ai acestui raport financiar.Deoarece principalul scop al unui antreprenor este de a ob]ine profit, el trebuie s` fiecapabil de a "citi" bilan]ul. Uneori situa]ia financiar` a firmei se schimb` dramatic într-operioad` de timp scurt`. De aceea este necesar ca rapoartele financiare întocmite s` fieanalizate cu aten]ie.

29

• Casa [i conturi la b`nci

Cheltuieli \n avans

TOTAL ACTIVE

Capitaluri proprii:

• aporturi de capital• prime de capital• rezerve• rezerve din reevaluare• rezultatul reportat

TOTAL DATORII [i CAPITAL

Active = Datorii + Capital

Investi]ii = Finan]are

Situa]ia veniturilor [i cheltuielilorSitua]ia veniturilor [i cheltuielilor sau Contul de profit [i pierdere este o situa]iefinanciar` care indic` performan]ele unei firme \ntr-o anumit` perioad` de timp.Performan]ele firmei sunt exprimate prin veniturile, cheltuielile [i profitul ob]inute înintervalul analizat. Ea difer` de Bilan]ul contabil, care indic` numai cre[terea saudescre[terea activelor [i pasivelor la un moment dat.

Cine utilizeaz` Situa]ia veniturilor [i cheltuielilor?Utilizatorii Situa]iei veniturilor sunt:

• Patronii, asocia]ii sau ac]ionarii o utilizeaz` pentru a evalua periodic eficien]a cucare este condus` firma, veniturile, cheltuielile, etc.

• B`ncile - când li se solicit` un credit, pentru a analiza capacitatea de rambursarea solicitantului.

• Managerii firmei - pentru a c`p`ta informa]ii privind eficien]a activit`]ii lor înperioada de timp expirat`, precum [i pentru a putea realiza o mai bun` planificarea activit`]ii viitoare a firmei. Datele din acest document permit elaborarea unorpreviziuni financiare care pot fi folosite atât ca instrumente de control financiar,cât [i ca baz` a studiilor de fezabilitate.

• Investitorii - pentru a vedea dac` este oportun s` investeasc` în firma respectiv`. Unele observa]ii importante privind \ntocmirea situa]iei de venituri [i cheltuieli.

• Dobânda pl`tit` pentru un \mprumut este o cheltuial` ce apare \n situa]iaveniturilor [i cheltuielilor.

• Returnarea unui \mprumut nu este o cheltuial` [i nu apare \n acest document.• Situa]ia veniturilor [i cheltuielilor reflect` toate angajamentele f`cute de companie

(s` pl`teasc` sau s` fie pl`tit` mai târziu), dar nu se aplic` pentru toate tranzac]iilede numerar.

• Amortizarea este o cheltuial` non-b`neasc` (nemonetar`), care cre[te valoareabunurilor vândute [i este inclus` \n situa]ia veniturilor [i cheltuielilor.

Venituri:• vânzarea marfurilor• venituri din dobânzi

Cheltuieli:• cheltuieli cu materiile prime [i materialele

consumabile• cheltuieli privind m`rfurile• cheltuieli cu personalul• amortizare• cheltuieli cu dobânzile• taxe

Rezultat total = Venituri totale – Cheltuieli totale

30

VenituriVeniturile cuprind toate încas`rile din activitatea de baz` a întreprinderii: vânz`ri,investi]ii [i orice alte activit`]i aduc`toare de venit. La acestea se adaug` veniturilefinanciare (dobânzile conturilor companiei) [i venituri cu caracter excep]ional (deexemplu un venit din \nchirieri sau din vânzarea unui activ).Fondurile investite de asocia]i (ac]ionari) în scopul sporirii capitalului social al firmei saucreditele bancare nu reprezint` un venit. Aceste investi]ii sunt menite s` conduc` la ocre[tere viitoare a veniturilor. Veniturile totale rezultate din opera]iile realizate decompanie pe parcursul unui an poart` denumirea de cifr` de afaceri.

CheltuieliCheltuielile cuprind toate consumurile înregistrate de o firm` în scopul producerii devenituri. Acestea pot fi cheltuieli pentru materii prime, salarii [i cheltuieli aferenteacestora, utilit`]i, administra]ie, taxe, amortizare, reclam` [i promovare, dobândaaferent` \mprumuturilor, onorarii, etc.Cheltuielile f`cute \n avans vor fi trecute \n bilan]ul contabil pe partea activelor, dar nusunt considerate costuri \n situa]ia veniturilor [i cheltuielilor.

RezultateProfitul brut (numit [i rezultatul net al exerci]iului) reprezint` diferen]a dintreveniturile [i cheltuielile realizate \n urma diferitelor opera]iuni ale companiei.Cum obiectivul unei afaceri este s` genereze profit, situa]ia veniturilor [i cheltuielilorreprezint` un instrument pe care \l putem utiliza pentru a verifica dac` obiectivul a fostatins.Exist` dou` posibilit`]i \n privin]a rezultatului financiar:

• profit (sau excedent), care \nseamn` c` realiz`rile sunt mai mari decât eforturile• pierdere (sau deficit), ceea ce \nseamn` c` acele cheltuieli ap`rute \n timpul

opera]iunilor dep`[esc veniturile corespunz`toare opera]iunilor corespunz`toare.Profitul brut reprezint` elementul esen]ialpentru calcularea impozitului pe profit. Exist`\ns` o diferen]` \ntre acesta [i profitulimpozabil, deoarece nu toate cheltuielilerezultate din opera]iunile companiei suntdeductibile (amenzi, cheltuieli de promovarecare sunt deasupra limitei legale).

AmortizareaCheltuiala cu amortizarea reprezint` frac]iunea din costul activelor imobilizate (cl`diri,echipamente, utilaje, unelte, etc.) folosite \n cursul unei perioade contabile. Aceasta esteconsiderat` un fel de “tax`” pentru utilizarea activelor, care permite companiei s`p`streze anumi]i bani pentru costul de re\nlocuire al acelor bunuri. Valoarea recuperat`este acumulat` \ntr-un fond special numit ”fond de dezvoltare”, care poate fi utilizatpentru achizi]ia unor noi active.

31

Amortizarea este o cheltuial` nemonetar`, care reduce profitul [i, implicit, impozitul peprofit.Amortizarea este calculat` aplicând cota de amortizare la costul de achizi]ie al activelorfixe. Aceasta este calculat` pe baza unui plan de amortizare, de la data d`rii \n folosin]`a bunului pân` este recuperat \ntregul cost de achizi]ie.Legisla]ia noastr` fiscal` accept` trei metode de depreciere a activelor:1. Amortizare liniar` se stabile[te prin aplicarea unei cote de amortizare unice lavaloarea de intrare a mijlocului fix amortizabil.2. Amortizare degresiv` care este bazat` pe multiplicarea cotelor de amortizare liniar`prin anumi]i coeficien]i fiscali, care au anumite valori \n func]ie de durata normat` deutilizare a mijlocului fix amortizabil. Cu cât activul este mai vechi, cu atât cota deamortizare este mai mare.3. Amortizarea accelerat` const` \n calcularea \n primul an de utilizare al activelor fixe,o amortizare de 50% din costul de achizi]ie. Restul va fi calculat ca o amortizare liniar`pân` la recuperarea complet` a valorii de achizi]ie. Aceast` metoda are avantajul de aputea recupera o parte din valoarea activelor fixe mai rapid \n primul an de utilizare.|ntr-o economie infla]ionist`, este recomandabil ca valoarea activelor fixe s` fierecuperat` cât mai repede posibil.

Situa]ia fluxului de numerarSitua]ia fluxului de numerar (sau de trezorerie) reflect` numerarul net rezultat dinactivit`]i opera]ionale, financiare sau de investi]ii ale companiei pe o perioad` detimp.Fluxul de numerar este unul dintre instrumentele principale de planificare financiar`.Acesta furnizeaz` o proiec]ie a urm`toarelor date:

• Disponibilul b`nesc la \nceputul perioadei la care se refer`, adic` soldul ini]ial alnumerarului (\n cas` [i \n banc`)

• |ncas`rile \n numerar previzionate pentru perioada respectiv`• Cheltuielile \n numerar ale aceleia[i perioade• Disponibilul b`nesc la sfâr[itul perioadei pentru care s-a \ntocmit aceast`

situa]ie financiar`.

De ce este bine s` \ntocmim situa]ia fluxului de numerar?Fluxul de numerar nu este impus de c`tre institu]ii financiare guvernamentale, dar esteun instrument managerial bun [i un bun reper pentru banc`, investitori sau ac]ionari.Avantajele concrete pe care le ofer` elaborarea fluxului de numerar sunt:

• prezentarea sistematizat` a veniturilor [i cheltuielilor aferente perioadei viitoare;• identificarea nevoilor viitoare de numerar ale firmei, astfel \ncât se poate negocia

din timp un credit pentru dep`[irea acestei "crize" de numerar;• identificarea din timp a surplusurilor de numerar ce vor ap`rea \n cadrul firmei,

astfel \ncât s` se poat` lua m`surile necesare unei utiliz`ri eficiente a acestuia, prinreinvestire sau alte opera]iuni aduc`toare de profit;

• reprezint` un suport important \n sus]inerea unor credite, \mprumuturi de la b`nci

32

sau alte institu]ii financiare;• determinarea posibilit`]ilor firmei de a sus]ine din fondurile proprii o investi]ie mai

important` f`r` a apela la fonduri \mprumutate.

Cum se \ntocme[te situa]ia fluxului de numerar?Atunci când se \ntocme[te un Flux de numerar, trebuie luate \n calcul trei tipuri deactivit`]i:

• activitatea de produc]ie propriu-zis`;• activitatea de investi]ii;• activitatea financiar`.

Rezultatul acestor activit`]i se reflect` \n sumele de bani care intr` sau ies din firm`.

Sunt câteva observa]ii ce trebuie f`cute \n leg`tur` cu completarea situa]iei de fluxnumerar:

• numai anumite intr`ri de numerar sunt \nregistrate (clien]ii creditori nu suntinclu[i)

• numai anumite pl`]i sunt incluse (clien]ii creditori nu sunt inclu[i)• sunt considerate toate intr`rile de numerar (\mprumuturi, dobânzi, contribu]ia

ac]ionarilor)• sunt \nregistrate toate ie[irile de numerar (cheltuieli pentru diverse opera]ii,

dobânzi pentru \mprumuturi, rate pentru \mprumuturi, amenzi, pl`]i \n avans)• amortizarea este un termen nemonetar, deci nu apare \n situa]ia fluxului de

numerar

33

Produc]ie:

• Câ[tiguri \n numerar (+)

• Cheltuieli \n numerar (-)

Investi]ii:

• Vânz`ri de active fixe (+)

• Achizi]ii de active fixe (-)

Finan]are:

• Emitere de ac]iuni (+)

• Plata dividendelor (-)

• Finan]are (+)

• Restituirea finan]`rii (-)

Numerar net – numerar din opera]iuni de produc]ie, finan]are [i investi]ii

Rela]iile dintre situa]ii finaciareDin defini]ia situa]iei de venituri [i cheltuieli [i a bilan]ului contabil rezult` c` situa]iaveniturilor [i cheltuielilor m`soar` activitatea companiei pe o anumit` perioad` de timp,\n timp ce bilan]ul contabil arat` situa]ia companiei la o anumit` dat`. Situa]ia veniturilor[i cheltuielilor, una la \nceputul [i alta la sfâr[itul perioadei de timp, leag` dou` bilan]uricontabile.Dac` situa]ia veniturilor [i cheltuielilor arat` rezultatele din activit`]ile de produc]ie alecompaniei pe o perioad` de timp, situa]ia fluxului de numerar reflect` aceasta \n banilichizi. Este posibil ca uneori, chiar dac` situa]ia veniturilor [i cheltuielilor indic` profit,compania s` aib` probleme reale, care pot fi detectate analizând situa]ia fluxului denumerar. Unele cauze pentru astfel de situa]ii pot fi:

• Vânz`ri neprofitabile prin politica de credit (\n situa]ia veniturilor [i cheltuielilor,la profituri sunt incluse vânz`rile pe credit la data \nscris` \n contract, astfel c`dac` plata este f`cut` mai tarziu, aceasta nu este \nscris` \n fluxul de numerar)

• Rate mari ale \mprumuturilor (nu sunt incluse \n situa]ia veniturilor [i cheltuielilor,dar sunt trecute \n fluxul de numerar)

• Produse finite nevândute (\n legisla]ia noastr`, acestea sunt incluse \n venituri, darnu exist` intr`ri de numerar corespunz`toare lor)

Fluxul de numerar explic` schimb`rile \n numerar produse \ntr-o anumit` perioad` detimp. Acestea sunt reflectate \n bilan]ul contabil al perioadei respective. De asemenea,fluxul de numerar indic` investi]iile f`cute \n acea period` de timp, care se reg`sesc \nstructura bilan]ului contabil (activele fixe [i pasivele corespunz`toare cresc).

Cost versus pre]De multe ori, cei doi termeni de “pre]” [i “cost” sunt considera]i interschimbabili. |nlimbajul comun, aceasta poate fi acceptat, dar \n cel de afaceri nu este permis. S`discut`m despre fiecare \n parte.

Care este costul unui produs sau serviciu?Prin \nsumarea tuturor cheltuielilor f`cute pentru crearea unui produs sau serviciuob]inem costul acelui produs sau serviciu. Este important pentru manageri s` controlezecosturile, dar pentru a realiza acest lucru, trebuie mai \ntâi identificate costurile. Exista dou` componente ale costurilor: directe [i indirecte.

34

Costuri directe

Ce \nseamn` costuri directe?- arat` resursele utilizate \ntr-un

singur proces,- determinate de costurile de

produc]ie,- u[or de identificat [i atribuit

fiec`rui produs.

Costuri indirecte

Ce \nseamn` costurile indirecte?- sunt resurse utilizate \n mai

multe procese,- nu depind direct de volumul

produc]iei,- mai dificil de calculat

Pentru un produs, costul reprezint` suma componentelor directe [i o parte a cheltuielilorindirecte ale afacerii.

De[i categoria costurilor directe este mai redus` ca num`r, ele reprezint` partea cea maimare din costurile totale, \n special \n domeniul produc]iei. |n servicii (domeniile bancar,artistic, consultan]` sau design), costurile indirecte pot fi substan]ial mai mari.

De ce sunt costurile atât de ridicate?|n timp ce, \n general, costurile directe sunt u[or de identificat, cele indirecte pot fi uneoriascunse.Acestea sunt dou` aspecte pe care antreprenorii le ignor`, de obicei:

• s` ia \n considerare toate costurile precum:• salariile pentru propria munc` sau cea a familiei• chiria pentru utilizarea unor cl`diri sau echipamente ale partenerilor• cheltuieli pentru instruire• pl`]i pentru ob]inerea informa]iei• dezvoltarea [i mentinerea rela]iilor publice• s` se asigure c` toate costurile sunt absolut necesare• antreprenorii cump`r` calculatoare, ma[ini de lux, telefoane mobile indiferent de

utilitatea lor, doar pentru c` moda impune acest lucru• s` verifice dac` cheltuielile au valoarea corespunz`toare:• materiile prime pot fi g`site la costuri mai sc`zute dac` sunt achizi]ionate prin

mai pu]ini intermediari• materiile prime pot fi mai ieftine dac` sunt comandate \n cantit`]i mai mari

35

Exemple de costuri directe:

- materii prime,- salarii directe,- utilit`]i folosite \n produc]ie

(combustibil pentru motoare,electricitate pentru ma[ini [i utilaje).

Exemple de costuri indirecte:

- cl`diri (amortizare, \ntre]inere,\nchiriere, reamenajare),

- echipament (amortizare, \ntre]inere,\nchiriere, reparare),

- salarii indirecte (supervizor, contabil,secretar`, reprezentant vânz`ri),

- transport,- utilit`]i pentru cl`dire (lumin`,

caldur`, ap`, telefon),- taxe, amenzi, dobânzi la

\mprumuturi,- cercetare [i dezvoltare,- reclam` [i promovare,- instruire pentru angaja]i.

Cost unitar = cost unitar direct + parte a costurilor indirecte

Ce este pre]ul?Pre]ul este suma pentru care vinzi un produs sau un serviciu. Adunând banii obtinu]i din vânzare, \]i poti calcula profitul afacerii.

Cum poti stabili pre]ul?Sunt dou` metode \n determinarea pre]ului pentru un produs sau un serviciu:

• Un proces intern, caracteristic economiilor centralizate, unde pre]ul este fix [imenit s` acopere costurile. Priorit`]ile \n acest proces sunt:• Cât de mult cost` producerea unui bun sau serviciu?• Cât de mare dori]i s` fie profitul?• Cât de mare s` fie pre]ul stabilit?• Cum ar trebui s` pl`teasc` pia]a pre]ul pentru produsul respectiv?

• Un proces extern, specific pentru economia de pia]`, unde pre]urile sunt maiflexibile [i mai diferen]iate, menite s` se muleze pe cererea pie]ei. Aici, acelea[ielemente sunt \ntr-o alt` ordine:• Care ar fi pre]ul de pia]` potrivit pentru produsul respectiv?• Cât de mult cost` s` produci?• Voi avea pierderi sau profit?• Merit` pentru compania mea s` produc produsul respectiv?

|n economia de pia]`, factorul determinant \n stabilirea politicii de pre] este pia]a, pelâng` necesitatea de a acoperi costurile.

Marja de profit

Aceasta arat` ce sum` va r`mâne \n mâinile antreprenorilor dup` deducerea atât acheltuielilor directe, cât [i a celor indirecte din pre]urile ob]inute din vânzarea produselor.Unul din obiectivele afacerii este cre[terea marjei de profit. Aceasta se poate realiza prindou` modalit`]i:

• men]inerea pre]urilor [i sc`derea costurilor• men]inerea costurilor [i cre[terea pre]urilor

Deoarece pre]urile sunt \n general stabilite de c`tre pia]`, nu po]i s` le cre[ti, totu[i, preamult. Dac` faci acest lucru, este posibil s` falimentezi. Mai comun este s` scazi pre]urilepentru a cre[te valoarea total` ob]inut` din vânz`ri. Astfel, problema fiec`rui managereste s` identifice [i s` controleze costurile pentru a putea s` le descreasc`.Unii s-ar putea \ntreba cât de mare ar putea fi marja de profit. Nu exist` un singurr`spuns simplu, fiecare companie având posibilitatea s` decid` asupra nivelului proprieimarje de profit, ]inând cont de domeniul de activitate din care face parte [i ciclul devia]` al produsului sau al serviciului.

36

Defini]ieDiferen]a dintre pre]ul unitar [i costul unitar este numit` marj` de profit.

Stabilirea marjei de profit este, \n principiu, o problem` de marketing [i define[testrategia unei companii. Cu toate acestea, ar trebui s` men]ion`m c` o cre[tere apre]urilor depinde foarte mult de acceptul dat de pia]`, [i ar trebui legat` de\mbun`t`]irea unui produs, fie c` se realizeaz` la nivelul calit`]ii, ambalajului sauserviciilor post-vânzare. Pe de alt` parte, reducerea costurilor depinde foarte mult deabilit`]ile manageriale, dar este o problem` intern`, care poate fi rezolvat` independentde problemele externe.

37

Marja de profit = pre] unitar – cost unitar

Rezumat

• Contabilitatea este procesul de identificare, m`surare [i comunicare a informa]iei legat`de valorile produc]iei, pentru a sus]ine hot`râri [i decizii de c`tre de]in`torii informa]iei.

• Eviden]a contabil` este o metod` de a urm`ri ceea ce de]ine compania (activele sale)[i ceea ce datoreaz` (datoriile sale).

• Contul este un instrument pentru eviden]a opera]iilor economice, iar cu ajutorulacestuia se urm`re[te operativ existen]a [i mi[carea elementelor patrimoniale.

• Principalele situa]ii financiare sunt: bilan]ul contabil, situa]ia veniturilor [i cheltuielilor[i situa]ia fluxului de numerar.

• Bilan]ul contabil prezint` situa]ia firmei la un moment dat \n timp.

• Situa]ia veniturilor [i cheltuielilor m`soar` rezultatele activit`]ilor unei firme peparcursul unui an fiscal.

• Situa]ia fluxului numerar \nregistreaz` toate intr`rile [i ie[irile de bani, \ntr-o anumit`perioad` de timp.

• Amortizarea reprezint` procesul distribuirii costului unui activ pe \ntrega perioad` deutilizare, o cheltuial` nemonetar`, care \i permite firmei s` p`streze o anumit` sum`de bani pentru \nlocuirea activelor fixe.

• Costul produselor \nsumeaz` toate cheltuielile \nregistrate de companie pe parcursulproduc]iei unui anumit bun.

• Costurile directe reprezint` costul materialelor directe [i a for]ei de munc` directimplicate \n producerea unui bun, aceste costuri putând fi individualizate pe produse[i activit`]i.

• Costurile indirecte reprezint` cheltuieli ce vizeaz` mai multe produse, activit`]i sau servicii.

• Pre]ul produselor reprezint` suma pe care o firm` o pretinde de la clien]i.

• Marja de profit se calculeaz` ca diferen]` \ntre pre]ul produsului sau serviciului [i costulunitar al acestuia.

• Profitul unei afaceri este diferen]a r`mas` dup` deducerea cheltuielilor efectuate decompanie din veniturile astfel ob]inute [i depinde de volumul produc]iei [i al marjei de profit.

• Pierderea reprezint` reducerea beneficiilor economice, \nregistrându-se atunci cândcheltuielile totale sunt mai mari decât veniturile totale pe o anumit` perioad` de timp.

Capitolul 4. Cum derul`m activitatea de marketing?

Marketing-ul reprezint` un domeniu foarte important, dar c`ruia nu i se ofer` suficient`aten]ie, deoarece este perceput ca fiind costisitor [i sofisticat. Cu toate acestea, de celemai multe ori, lucrurile sunt abordate \ntr-o manier` intuitiv` de c`tre mul]i antreprenoricare consider` c` este necesar pentru afacere s` fac` un studiu de pia]` [i s` cercetezecompeti]ia atunci când trebuie s` ia o decizie de afaceri.Dealungul timpului marketingul fost definit \n felurite moduri, astfel:

Marketingul este o func]ie specific` a firmei, precum finan]ele, contabilitatea, produc]iasau personalul. Principala filozofie de marketing are loc la nivelul schimbului dintrevânz`tor [i comp`r`tor.Putem utiliza un exemplu complex pentru a face mai u[oar` \n]elegerea anumitorconcepte de marketing.

38

Asocia]ia American` de Marketing (AAM) ofer` urm`toarea defini]ie:

„Marketingul reprezint` procesul de planificare [i execu]ie a concep]iei, stabiliriipre]ului, promov`rii [i distribu]iei de idei, bunuri [i servicii \n vederea cre`rii deschimburi care satisfac obiectivele organiza]ionale".

W. Neubauer, specialist în marketingul bibliotecilor

„Marketingul este un concept cu ajutorul c`ruia se poate face un acord întreobiectivele organiza]iilor [i accep]iunea asupra nevoilor clien]ilor, consumatorilor[i altor grupuri".

Philip Kotler-p`rintele marketingului modern

Marketingul este un proces social [i managerial prin care indivizi [i grupuri deindivizi ob]in ceea ce le este necesar prin crearea, oferirea [i schimbul deproduse. Prin acest proces organiza]iile se racordeaz` la pia]` \n mod creativ,productiv [i profitabil”.

Cump`r`tor Vânz`tor

VALOARE

Bani, credit, munc`, bunuri

Bunuri, servicii, idei

VALOARE

Conceptul de marketing este o filozofie orientat` spre consumator, care esteimplementat` [i integrat` \ntr-o organiza]ie pentru a satisface clien]ii mai bine decâtcompetitorii prezen]i pe pia]` [i s` ating` anumite obiective bine definite.

Domeniile [i func]iile marketing-uluiProbabil c` a]i v`zut companii pentru care marketing \nseamn` publicitate, promovaresau rela]ii publice. Marketing-ul ar trebui privit sub toate aspectele afacerii:

• Marketing de vânz`ri (downstream),• Marketing de achizi]ii (upstream)

Este riscant pentru afacere s` v` baza]i pe pu]ini parteneri atât \n furnizarea, cât [i \nvânzarea produselor. Zonele marketingului pot fi v`zute din mai multe perspective:

• marketing extern include toate activit`]ile de marketing desf`[urate de ocompanie pentru a men]ine rela]iile cu clien]ii, luând \n considerare tendin]eleexistente, efectele factorilor externi [i competi]ia

• marketing intern are ca obiectiv satisfacerea angaja]ilor, care trebuie s` \n]eleag`obiectivele companiilor [i s` \[i asume responsabilit`]ile \n implementareastrategiilor de marketing deja planificate

39

SUCCES

Integrareaorganiza]ional`

Orientareaspre client

|ndeplinirea obiectivelor

Pia]a

Pie]ele pot fi clasificate \n func]ie de clien]ii c`rora se adreseaz`:• Pie]e de consumatori constau \n persoane ce achizi]ioneaz` (indivizi sau

gospod`rii) pentru consumul propriu sau pentru a avea un beneficiu de la acesteproduse [i nu pentru a ob]ine profit

• Pie]e organiza]ionale sau industriale constau \n cump`r`tori ce achizi]ioneaz`produse având trei obiective: revânzare, producerea altor produse sau folosirealor \n opera]iunile curente

Ar trebui s` lua]i \n considerare metode diferite pentru cele dou` pie]e, atitudineaconsumatorilor nefiind asem`n`toare.

Cererea pie]eiUnii antreprenori ignor` faptul c` inexisten]a unei pie]e pentru un produs sau serviciu\nseamn` inexisten]a unei afaceri. Astfel, datele cruciale pe care trebuie s` le lu`m \nconsiderare, atunci când planific`m sunt dimensiunile [i caracteristicile cererii pie]ei. |n principiu, totul se reduce la ce, de ce [i cât de mult au clien]ii nevoie.Atât consumatorii cât [i cump`r`torii trebuie studia]i. Sunt unele diferen]e \ntre:

• consumator - orice persoan`, companie sau institu]ie care teoretic ar putea aveanevoie de produs

• client final - orice persoan` care va beneficia de fapt de produs [i• client - cump`r`torul efectiv al produsului.

Segmentarea pie]eiNu fiecare persoan` vrea acela[i tip de ma[in` sau [ampon.Astfel, este bine s` analiz`m segmentele de pia]`.

Sarcina Dvs. este s` identifica]i setul de nevoi legate de un produs care sunt comune lamai mul]i consumatori \n fiecare grup`. Dar o observa]ie trebuie f`cut`: acele nevoi nutrebuie s` aib` un impact negativ asupra \ntregii societ`]i (precum droguri, sau arme).Gândi]i \n mod exact:

• Cine are nevoie de produsele [i serviciile oferite (categorii de ocupa]ii, nivelulvenitului, educa]ie, vârst`, sex, situa]ie familial`, zone geografice)

40

Defini]iePia]a este definit` ca totalitatea popula]iei, indivizi sau organiza]ii, care cereanumite produse, [i care are dorin]a, abilitatea [i autoritatea de a achizi]ionaacele produse.

Defini]ieSegmentarea pie]ei este procesul de divizare a pie]ei totale \n grupe de pia]` cecon]in persoane care au nevoi relativ similare legate de un anumit produs.

• |n ce cantit`]i v` a[tepta]i ca ace[tia s` v` cumpere produsul• La ce pre] sunt dispu[i s` cumpere• De ce ar trebui s` cumpere de la compania Dvs. [i nu de la competi]ie

Fiecare segment de pia]` are caracteristicile sale [i volumul vânz`rilor este diferit.Pentru un singur segment, vânz`rile pot fi constante \n timp sau pot fi diferite ]inândcont de sezon, de ciclul de via]` al produsului.

Pia]a ]int`

Selec]ia pie]ei ]int` este crucial` pentru a genera eforturi de marketing productive.Uneori produse [i companii e[ueaz`, deoarece nu identific` grupul potrivit deconsumatori c`ruia s` i se adreseze. Identificarea [i analiza pie]ei ]int` ofer` funda]ia pentru dezvoltarea mixului demarketing.

Iat` câteva sfaturi pentru selectarea pie]ei ]int`.• Ar trebui s` ave]i clien]i din industrii diferite pentru a v` proteja de fluctua]ii• Dac` \ncerca]i s` v` adresa]i \ntregii pie]e, efortul va fi prea mare

Capcanele marketing-uluiStrategiile de marketing influen]eaz` vulnerabilitatea afacerii. |n \ncercareamanagementului de a vinde cât mai profitabil un produs sau s` aib` rela]ii cu furnizorulcel mai convenabil, uneori pot ap`rea probleme. Sunt riscuri mai mari dac`:

• V` baza]i pe un singur produs/serviciu, deoarece este posibil ca interesul ar`tatde pia]` s` scad` rapid. Dac` nu sunt alte produse sau servicii care s` aduc` profitafacerii, cel pu]in pe o perioad` minim` de introducere a nout`]ilor, afacereapoate s` e[ueze.

• V` adresa]i unei singure pie]e/client. Dac` acel client d` faliment sau \[i alegeun alt furnizor (de pe pia]a local` sau din import), a]i putea avea dificult`]i \n aconvinge al]i clien]i s` cumpere de la Dvs. [i, \n mod sigur, va trebui s` oferi]ireduceri substan]iale.

• Folosi]i serviciile unui singur furnizor. Dac` furnizorul va falimenta sau decides` aib` rela]ii exclusive cu consumatorii Dvs., a]i putea avea probleme \n activitatepân` la g`sirea unui alt furnizor. Riscuri minore pot ap`rea dac` unicul furnizorimpune condi]ii dificile sau \n cazul \n care ave]i nevoi stringente, ace[tia fie nuv` pot oferi \n timp cantitatea cerut`, fie v` cer un pre] mai ridicat.

41

Defini]ie O pia]` ]int` este un grup de persoane/cump`r`tori pentru care o firm` creaz`[i men]ine un mix de marketing care se adreseaz` \n mod special nevoilor [ipreferin]elor grupului respectiv.

Mixul de marketingMixul de marketing este un instrument deosebit de util \n procesul decizional, careinclude principalele elemente pe care trebuie s` le lu`m \n considerare \n analiza demarketing

42

VARIABILELE MIXULUI DECIZII POSIBILE [i activit`]iDE MARKETING

• conceperea [i testarea pe pia]` a noilor produse• modificarea produselor existente

Produs • eliminarea produselor nedorite• formularea numelor produselor• luarea unor decizii asupra garan]iilor, serviciilor [i

ambalajului

• analiza tipurilor diferite de canale de distribu]ie• crearea unor canale adecvate de distribu]ie [i a

rela]iilor cu comercian]ii• organizarea distribu]iei [i transportului

Distribu]ie • formularea [i implementarea procedurilor pentru manipularea eficient` a produselor

• impunerea unui control al stocurilor• minimizarea costurilor totale de distribu]ie• analiza loca]iilor celor mai potrivite pentru vânzare

cu am`nuntul [i cu ridicata

• analiza pre]urilor competitorilor• formularea politicilor de pre]

Pre] • determinarea reducerilor oferite pentru tipuri de consumatori

• determinarea condi]iilor [i termenilor de vânzare

• stabilirea unor obiective promo]ionale• determinarea tipurilor majore de promovare ce vor

fi utilizate• selectarea modalit`]ii de realizare a promov`rii• crearea unor mesaje publicitare [i m`surarea

eficien]ei lorPromovare • preg`tirea [i distribuirea comunicatelor de pres`

• recrutarea [i instruirea personalului de vânz`ri• formularea programului de compensa]ii [i beneficii

pentru personalul din vânz`ri• planificarea [i implementarea formelor de

promovare a vânz`rilor: mostre gratuite, cupoane, concursuri

Managerii de marketing sunt cei responsabili cu dezvoltarea mixului de marketing cares` fie \n concordan]` cu nevoile pie]ei ]int` selec]ionate, dar, \nainte de a realiza acestlucru, atât ace[tia, cât [i Dvs. trebuie s` colecta]i numeroase informa]ii cât mai actualelegate de nevoile consumatorilor.

ProdusulUn produs este orice bun pe care o persoan` poate s` \l achizi]ioneze de la unvânz`tor.Pute]i vinde:

• bunuri – tangibile (mobil`, alimente, haine)• servicii - rezultate intangibile pentru anumite ac]iuni (consultan]` \n afaceri)• idei - concepte, filozofii, licen]e, imagini, care ar ajuta clientul \n rezolvarea unei

probleme

Ciclul de via]` al produsuluiAsemenea unui organism biologic, produsul are propriul s`u ciclu de via]` care includepatru stadii:

• Faze de introducere - la prima apari]ie a produsului pe pia]`. |n acest stadiu,vânz`rile sunt egale cu zero [i profitul negativ. Compania trebuie s` acoperecheltuielile de produc]ie, distribu]ie, promovare [i reclam`. Pericolul este caprodusul s` e[ueze \n ciuda eforturilor f`cute.

• Faza de cre[tere - perioada \n care vânz`rile cresc rapid [i profitul \ncepe s` apar`.Eforturile de marketing trebuie s` se concentreze asupra promov`rii agresive pebaz` de pre], pentru a câ[tiga un segment important din pia]`. Pentru a prevenipericlitarea afacerii de c`tre competitori, loialitatea fa]` de marc` ar trebui\ncurajat`.

• Faza de maturitate - vânz`rile ating un punct culminant, dup` care \ncep s`scad`. |n acest punct, clien]ii cunosc produsul, iar competitorii se lupt` pentru unsegment de pia]`. Intr`rile pe pia]` sunt mai dificile, iar promovarea este extremde important`.

• Faza de declin - reprezint` sfâr[itul ciclului de via]`, când vânz`rile scad rapid.Acest lucru se \ntâmpl` când apar tehnologiile noi sau noi tendin]e \n domeniulachizi]iilor. |n acest stadiu, se renun]` la cheltuielile de marketing.

AmbalareaAmbalajul poate fi vital pentru un produs. Ambalarea \nseamn` mai mult decât punereaproduselor \n containere [i \mpachetarea acestora. Are mai multe func]ii de baz`:

• protejarea produsului [i men]inerea formei func]ionale• informarea consumatorilor asupra caracteristicilor, utiliz`rii [i beneficiilor

produsului• promovarea produsului prin comunicarea imaginii c`tre clien]i• oferirea cantit`]ii [i a dimensiunilor cerute de clien]i

43

Principala constrângere \n utilizarea unui ambalaj deosebit este costul. Cu cât este maidezvoltat` pia]a, cu atât consumatorii sunt mai dispu[i s` pl`teasc` un ambalaj mai bun.Dac` dore[ti s` \]i vinzi produsele \ntr-un supermarket, identificarea pe baza codului debare este necesar`.

Distribu]iaDistribu]ia cuprinde toate activit`]ile care fac posibil` punerea la dispozi]ia clien]ilora produselor, la momentul, locul [i \n cantitatea potrivit`.

Canalul de distribu]ie reprezint` un grup de indivizi sau organiza]ii care direc]ioneaz`circula]ia produselor de la produc`tori la consumatori. Ar trebui s` lua]i \n considerarefaptul c` atunci când vinde]i cu ajutorul intermediarilor, eforturile de marketing seadreseaz` atât comerciantului cu ridicata, care este primul Dvs. client, cât [iconsumatorului final, c`ruia comerciantul cu ridicata \i vinde produsul respectiv.

Distribu]ia produselor

Stabilirea pre]uluiPentru un vânz`tor, pre]ul reprezint` suma de bani \ncasat` pentru un produs sau unserviciu prestat, \n timp ce pentru un cump`r`tor este valoarea pl`tit` \n schimbulprodusului respectiv.

44

Vânzare Direct` Prin comercian]i Prin comercian]icu ridicata cu am`nuntul

• costuri ridicate, • produc`torii trebuie • marja de profit sc`zut`,deoarece magazinele s` ofere reduceri deoarece sunt prezen]i[i departamentul de semnificative doi intermediarivânz`ri trebuie (discount)organizate

• marj` de profit ridicat`, • m`rci competitive sunt • cheltuieli duble pentrupentru c` nu sunt expuse [i comercializate reclam` [i promovare, intermediari \mpreun` cu brandul atât pentru

companiei consumatorul final, cât [i pentru comerciantul

• produc`torii primesc • nu este acordat` o cu am`nuntulfeedback direct de la aten]ie deosebit`consumatori produsului firmei

Factori lega]i de stabilirea pre]uluiAtunci când stabili]i pre]ul pentru bunurile sau serviciile oferite, pute]i folosi \n strategiade determinare a pre]ului urm`toarele:

• Obiectivele organiza]iei, cum ar fi metoda utilizat` pentru a avea profit: volumulvânz`rilor, calitatea produselor vândute. Pute]i s` realiza]i acela[i profit prinvânzarea unor cantit`]i mari la pre]uri mici sau vânzând mai pu]ine produse cu omarj` de profit mai mare.

• Acoperirea costurilor de produc]ie [i realizarea unei marje de profit. Aceasta esteo strategie de marketing mai pu]in orientat` c`tre pia]`, \n care factorii externinu sunt importan]i.

• Compararea cu pre]urile competitorilor pentru a vedea care produse sunt maibine pozi]ionate din punct de vedere al pre]ului. Uneori pre]urile mai mari suntpercepute de clien]i ca o dovad` a unei calit`]i mai ridicate.

• Este important de [tiut \n stabilirea politicii de pre] \n ce faz` a ciclului de via]` seafl` produsul. Pentru produsele \n faza de introducere, un pre] mai mic le poateintroduce pia]a.

• Elasticitatea pre]ului pentru un anumit produs, modul \n care consumatoriireac]ioneaz` la schimb`rile de pre] ale produsului. Pentru produsele cu un pre]elastic, o sc`dere a pre]ului poate duce la cre[terea cotei de pia]`, \n timp cepentru cele inelastice, pre]ul trebuie s` se situeze la acela[i nivel cu cel alcompeti]iei.

• A[tept`rile clien]ilor [i fidelitatea acestora provenit` din percep]ia asupra raportuluipre]-calitate. Exist` un segment de pia]` al femeilor, care nu ar folosi niciodat`[ampon sau crem` de fa]` ieftine. Fanii computerelor nu ar cump`ra niciodat`un calculator f`r` un brand cunoscut, chiar dac` pre]ul este la jum`tate.

• Psihologia pre]ului - folosit` pentru a convinge mai u[or consumatorul.• Factori economici ca: taxe, comisioane vamale, subven]ii, care pot influen]a

politica de pre].• Noi versiuni ale produselor mai vechi pot fi vândute mai ieftin pentru a intra pe

pia]`.• Metoda de stabilire a pre]ului \n care un produc`tor stabile[te un pre] mare \n

etapa introducerii pe pia]` a produsului, pentru a atrage cump`r`torii care dorescfoarte mult produsul [i care \[i permit s`-l cumpere, iar apoi scade pre]ul pentrua atrage urm`torul segment de pia]` („skimming”).

Comparând pre]urile cu cele ale competitorilor, putem opera reduceri drastice de pre],care pot duce la r`zboaie legate de pre] sau canibalizare. |n acest caz, to]i competitoriivor pierde \ntr-un final, pentru c` \n \ncercarea lor de a câ[tiga pie]ele, pericolul reduceriipre]urilor sub costurile de produc]ie, este destul de mare. Deosebit de vulnerabile suntcompaniile slabe, care nu pot supravie]ui nici pentru o perioad` de timp scurt` uneireduceri a pre]urilor.

45

Strategiile de stabilire a pre]urilorSunt câteva strategii tipice de stabilire a pre]ului:

• Pre]uri propor]ionale pentru produse diferite potrivit costului de produc]ie.• Diferen]ierea aceluia[i produs, care poate fi vândut la pre]uri diferite, \n locuri

diferite, unor clien]i diferi]i. Pe cât pare de straniu, \n cele mai multe cazuri,companiile vând produsele la un pre] mai mic pe pie]ele str`ine decât pe celelocale.

• Strategia de stabilire a pre]ului constând \n folosirea unui produs ca o capcan`pentru a atrage clien]i \n magazine. Aceasta \nseamn` ca a]i stabilit un pre]foarte redus pentru un produs atractiv [i a]i ob]inut profit din vânzarea unorcantit`]i mari pentru alte produse.

PromovareaPublicitatea [i promovarea reprezint` activit`]ile menite cuceririi pie]ei.Comunicarea cu clien]ii poten]iali v` poate aduce \ntr-o pozi]ie mai bun`.

Rolurile publicit`]ii [i promov`riiPrincipalele roluri ale publicit`]ii [i promov`rii:

• comunica]i clien]ilor caracteristicile, avantajele [i beneficiile produselor• promova]i existen]a unui nou produs sau serviciu• crea]i imaginea dorit` pentru compania Dvs.• men]ine]i rela]iile cu clien]ii• crea]i nevoi noi prin publicitate adecvat`• cre[te]i vânz`rile

Mixul de promovarePentru a comunica indivizilor, grupurilor sau organiza]iilor pute]i utiliza anumite canale:

• Reclama este o comunicare non-personal`, transmis` grupului ]int` prin mass-media (televizor, radio, ziare, reviste, po[t` digital`, cataloage, postere). Reclama\n mass-media este costisitoare [i nu totdeauna eficient` pentru companiile mici.Pentru companiile importante, care vând cantit`]i mari, este eficient din punct devedere al costurilor, deoarece se adreseaz` unui num`r mai mare de oameni.

• Publicitatea este, ca [i reclam`, o comunicare non-personal` prin mass-media,dar, \n acest caz, mesajul con]ine informa]ii referitoare la un eveniment (schimbarede adres`, noi magazine deschise, schimb`ri de personal). |n general, pentrupublicitate, compania nu pl`te[te media, dar are costuri legate de preg`tire. Oform` cunoscut` este sponsorizarea anumitor evenimente.

• Vânzarea direct` implic` o comunicare direct` cu clien]ii, care presupunefolosirea unor tehnici de persuasiune pentru a-i determina pe ace[tia s` cumpereprodusul respectiv. Aceast` metod` este mai costisitoare pentru clien]ii poten]iali,dar are un impact mai mare asupra acestora [i permite receptarea unui feedbackimediat.

46

• Promo]iile sunt un stimulent pentru comercian]ii cu am`nuntul, cu ridicata saupentru consumatorii produsului sau serviciului. Ofer` valoare ad`ugat` m`rfii:cupoane, jocuri, reduceri, cadouri (pl`te[ti unul, prime[ti dou`, pentru cantit`]imari prime[ti o reducere sau un cadou).

Selectarea metodelor promo]ionaleDe multe ori, antreprenorii decid \n mod arbitrar asupra tipului de promovare. Primaidee este reclama, dar, cum am men]ionat anterior, pentru companiile mici nu este ceamai bun` op]iune.Sunt câ]iva factori pentru determinarea mixului de promovare potrivit:

• Resursele de promovare, de obicei mici \ntr-o nou` companie, nu permitutilizarea reclamei, ci, mai degrab`, vânzarea personal` [i vânz`rile promo]ionale.

• Obiectivele companiei legate de dimensiunile pie]ei ]int` ar direc]ionapromovarea c`tre reclama [i publicitate.

• Caracteristicile pie]ei ]int`, precum loca]ia, vârsta, venitul, educa]ia,consumatorii sau organiza]iile industriale sunt de luat \n considerare \n selectareatipului de promovare (\n cazul unor consumatori pu]ini sau la nivelul industriei,vânzarea direct` este r`spunsul).

• Costul metodei promo]ionale are un impact asupra deciziei [i, chiar dac` nuave]i banii necesari, nu a]i fi atras de o metod` extrem de costisitoare, decât dac`sunte]i sigur care ar aduce un profit foarte mare.

• Accesibilitatea metodelor de promovare influen]eaz` decizia.|n cazul \n care compania dumneavostr` este \n cre[tere [i ave]i banii necesaripentru promovare, este bine s` contracta]i un consilier specializat sau o companiede consultan]`.Deseori, companiile cheltuiesc sume enorme pentru a avea rezultate nesemnificative.

Marketing-ul poate fi u[orNu trebuie s` v` teme]i c` marketingul este dificil \ntotdeauna sau extrem de costisitor.Sunt câ]iva pa[i u[ori, pe care ar trebui s` \i lua]i \n considerare \n promovarea imaginii[i produselor companiei:

• Alege]i un nume atractiv pentru firm`• Când mobila]i biroul sau magazinul, alege]i un design cât mai atractiv sau cel

pu]in fi]i sigur c` este curat [i aspectuos• Ambalaj frumos, pungi sau hârtie de \mpachetat sunt metode de reclam` [i

promovare• Modul \n care angaja]ii se ocup` de rela]iile publice este un pas crucial pentru ca

s` atrage]i clien]i (a r`spunde la telefon \ntr-o manier` amabil`, scrisori redactateprofesional, felicit`ri sau mici cadouri trimise clien]ilor loiali)

• Fi]i \ntotdeauna la dispozi]ia clien]ilor dumneavoastr` cu r`spunsuri, sfaturi [iasisten]`

• Asculta]i \ntotdeauna problemele clien]ilor dumneavoastr`, deoarece reprezint`o surs` foarte bun` de feedback, care v` poate oferi informa]ii pre]ioase legatede afacere.

47

Competi]ia

Strategia „stru]ului” pentru un manager (ignorarea competi]iei \n mod deliberat) estecea mai periculoas`. Antreprenorii gândesc precum p`rin]ii - copii lor sunt cei mai buni. Dac` ]ine]i cu adev`ratla afacerea dumneavoastr`, ar trebui s` urm`ri]i cu aten]ie competi]ia pentru a [ti:

• Ce fac mai bine, pentru a v` putea \mbun`t`]i produsele [i serviciile• Care sunt aspectele pentru care clien]ii lor sunt nemul]umi]i, pentru a-i putea

atrage oferindu-le servicii superioare din punctul lor de vedere• Cum poate competi]ia periclita afacerea dumneavoastr`, \n mod cinstit sau

printr-o practic` neloial`:• S` atrag` angaja]ii cei mai eficien]i prin contracte mai atractive• S` colecteze informa]ii despre strategia Dvs. [i s` v` aplice repede [i \n mod agresiv

ideile, pentru a v` pierde avantajul competitiv• S` \mpr`[tie zvonuri nepl`cute despre afacerea clien]ilor [i competi]iei• S` influen]eze negativ rela]iile cu distribuitorii [i furnizorii• Competitorii puternici pot reduce masiv pre]urile, la o limit` insuportabil` pentru

afacere (dac` ave]i probleme de natur` finaciar`, pute]i falimenta).Dac` v` extinde]i prea rapid, competitorii vor dori s` afle cum a]i reu[it acest lucru [i totmai multe firme vor vrea s` p`trund` pe pia]`. Acesta ar putea duce la o cre[tere acompeti]iei când sunte]i cel mai vulnerabil.

Studiul de marketingInforma]iile din studiul de marketing pot fi utilizate pentru identificarea oportunit`]ilorpe pia]`, elaborarea campaniilor de promovare, evaluarea distribuitorilor, \mbun`t`]ireaproduselor.Studiul de marketing poate contribui la toate fazele de planificare, implementare [icontrol ale managementului de marketing.Studiul de marketing implic` dou` faze:

• Colectarea informa]iilor relevante pentru analiza afacerii• Procesarea informa]iei \ntr-o manier` care poate fi folositoare afacerii \n vederea

dezvolt`rii unor strategii viitoareColectarea informa]iilor este deseori costisitoare, din punct de vedere al timpului [i albanilor. Sunt disponibile mai multe surse, dar niciodat` suficiente pentru cineva caredore[te s` afle totul despre industria respectiv` sau mediul de marketing.Sfatul nostru este s` urm`ri]i \n permanen]` tendin]ele pie]ei [i schimb`rile ce au loc \njurul dumneavoastr`.

48

Defini]ieCompeti]ia reprezint` lupta pentru un segment de pia]` dintre vânz`torii careac]ioneaz` pe aceea[i pia]` ce are clien]i cu nevoi [i dorin]e similare sau chiaracelea[i.

49

SUMAR

• Marketing-ul este o func]ie a companiei, cuprinzând activit`]i individuale [iorganiza]ionale, care faciliteaz` [i accelereaz` satisfacerea rela]iilor de schimb \ntr-un mediu dinamic prin crea]ie, distribu]ie, promovare [i stabilirea pre]ului produselor,serviciilor [i ideilor.

• Strategia este decizia cheie sau planul de ac]iune necesar atingerii obiectivelor.

• Produsul este orice bun, serviciu sau idee, pe care cineva le dobânde[te \ntr-un schimb.

• Ciclul de via]` al produsului este cursul realiz`rii unui produs, cuprinzând patru stadii:introducere, cre[tere, maturitate [i declin.

• Pia]a este format` din indivizii sau organiza]iile care au nevoie, doresc sau auautoritatea de a achizi]iona anumite produse [i servicii.

• Pia]a ]int` reprezint` un grup de persoane pentru care firma creaz` [i men]ine unmix de marketing.

• Segmentele de pia]` sunt p`r]i din pia]a total` ce au \n comun anumite idei [icomportamente ale consumatorului.

• Cota de pia]` reprezint` raportarea firmei la \ntreaga industrie.

• Mixul de marketing cu cele patru elemente ale sale (produs, pre], distribu]ie,promovare) este baza activit`]ii de marketing.

• Reclama este o comunicare non-personal` despre imaginea sau produsele firmei,transmis` c`tre o audien]` ]int` prin intermediul mijloacelor mass-media.

• Promovarea vânz`rilor este activitatea care ac]ioneaz` direct asupra comercian]ilor,reprezentan]ilor de vânz`ri [i consumatorilor.

• Marca este numele, termenul, simbolul, design-ul, care diferen]iaz` un produs de celeale competitorilor.

Capitolul 5. Managementul resurselor umane

Se men]ioneaz` deseori c`, indiferent de resursele unei firme [i validitatea ideii de afaceri,o companie poate u[or e[ua dac` nu are oameni bine preg`ti]i sau eficient condu[i.Personalul reprezint` pentru \ntreprinz`tori resursa cea mai important`, care poate facediferen]a fa]` de concuren]`. De aceea, conducerea corespunz`toare a oamenilor esteesen]ial` pentru succesul afacerii.Managementul resurselor umane are câteva componente principale:

• recrutarea [i selec]ia personalului• organizarea resurselor umane• controlul personalului• motivarea angaja]ilor.

RecrutareaDac` personalul reprezint` cea mai important` resurs`, trebuie s` fi]i con[tiente c` eaeste \n acela[i timp [i cea mai vulnerabil`. Companiile \[i formeaz` politicile de personaldup` obiectivele firmei, precum [i conform unor factori externi precum: legisla]ia muncii,cererea [i oferta pe pia]a muncii, concuren]a, sistemul educa]ional, etc.

Planificarea resurselor umaneCa orice alt` resurs`, personalul trebuie planificat cu grij` dac` nu vre]i s` v` trezi]i cu ositua]ie nepl`cut`, \n care ave]i prea mul]i sau prea pu]ini oameni, poate nepreg`ti]i saunepotrivi]i pentru ceea ce au de f`cut \n firma Dvs.

Strategii de planificare a personalului|n primul rând, structura de personal trebuie s` fie legat` de obiectivele pe termen scurtale afacerii Dvs. Caracteristicile procesului de produc]ie/servicii pe care-l desf`[ura]i v`vor indica num`rul [i calific`rile angaja]ilor de care ave]i nevoie. Strategia de personalpoate avea diverse abord`ri, fiecare cu avantajele [i dezavantajele sale:

50

ABORDARE Folosim persoane pu]ine, G`sim speciali[ti pentruce ne sunt la \ndemân` fiecare pozi]ie

AVANTAJE + mai ieftin + munca f`cut` profesionist

+ utilizare mai bun` a for]ei demunc` (f`r` “timpi mor]i”)

DEZAVANTAJE - calitate mai redus` a muncii, - mai scump (mai mul]igenerat` de grab` oameni, salarii mai ridicate),

- calitate mai redus` a muncii - uneori apari]ia de “timpinespeciali[tilor mor]i”.

Pentru prima solu]ie, \n caz c`, ocazional, ave]i nevoie de persoane cu specializ`rideosebite, le pute]i angaja part-time sau s` contracta]i o firm` pentru activit`]ilerespective.Urm`toarea decizie pe care trebuie s` o lua]i este cum angaja]i fiecare persoan` \n parte:• cu contract pe durat` nedeterminat`• cu contract pe durata determinat`• contract de prest`ri servicii pentru o anume activitate pe termen scurt• contract cu norm` frac]ionat`

Politici de recrutareExist` dou` surse principale pentru a g`si oamenii de care ave]i nevoie: din interiorulfirmei sau din afara ei. Fiecare alternativ` are plusurile [i minusurile ei:

|n ambele cazuri, este necesar s` porni]i de la elaborarea descrierii func]iei [i a criteriilorde selec]ie pentru fiecare pozi]ie \n parte.

Descrierea func]ieiCând v-a]i planificat afacerea, a]i identificat cât de mult` munc` este necesar` pentrufiecare pozi]ie [i ce cuno[tin]e [i aptitudini trebuie s` aib` angaja]ii. Acum, trebuie s`descrie]i clar toate acestea \ntr-o form` structurat`, care s` v` ajute s` v` selecta]i ceimai potrivi]i oameni.

51

ABORDARE Recrutare intern` Recrutare extern`

AVANTAJE + o posibil` promovare + poate aduce persoane binemotiveaz` angaja]ii s` lucreze preg`tite pentru pozi]iile cât mai bine respective

+ este mai ieftin` (f`r` anun]uri + este o posibl` surs` de noide angajare, nu se consum` idei, atitudini, abord`ritimp cu selec]ia, nu mai trebuie instruire [i timp de adaptare)

+ cunoa[te]i deja persoanele respective

DEZAVANTAJE - nu ofer` organiza]iei - este mai scump` (reclam`, oportunitatea de a aduce selec]ie, training)oameni cu idei noi

- angaja]ii care doresc s` - consum de timp pentrupromoveze pot fi frustra]i adaptarea la organiza]iedac` nu au succesul scontat

- pot exista conflicte cu vechii angaja]i

Principalele elemente ale unei descrieri de func]ie sunt:• Titlul func]iei• Supervizorul - indica]i c`tre cine raporteaz` direct angajatul [i de la cine prime[te

ordinele de lucru• Sarcini [i responsibilit`]i - face]i o list` scurt` cu toate activit`]ile, pe care

angajatul trebuie s` le presteze• Mediul de lucru - descrie]i pe scurt condi]iile de munc`, orele de lucru,

schimburile \n care se lucreaz`, echipamentele cu care se opereaz`, protec]iamuncii

• Subordona]i, dac` este cazul. Dac` persoana are o func]ie de conducere/coordonare, denumi]i func]iile ce \i sunt \n subordine.

• Calific`ri necesare:• nivelul de educa]ie cerut• cuno[tin]ele necesare• abilit`]ile specifice

• Experien]a anterioar` necesar`• Alte condi]ii cerute precum: carnet de conducere, capacitatea de a c`l`tori, etc.• Personalitate - caracteristici personale, precum capacitatea de a lucra \n condi]ii

de stres, ini]iativ`, independen]`, lucrul \n echip`, creativitate.• Drepturi [i recompense care deriv` din func]ie. Pot fi pozitive sau negative, \n

func]ie de performan]`: salarii, prime, concedii, asigur`ri, etc. sau penaliz`ri pentrune\ndeplinirea sarcinilor.

Identificarea candida]ilorSe recomand` s` ave]i un rol activ \n c`utarea viitorilor angaja]i, astfel \ncât Dvs. s`-ig`si]i pe ei [i nu invers, s` lua]i persoane care v` sunt la \ndemân`, f`r` a le evaluanicicum poten]ialul.

Unde s` g`sim oamenii potrivi]i?Dac` abia v` \nfiin]a]i firma sau ave]i o afacere [i v` decide]i pentru o recrutare extern`,sursele posibile pentru a g`si candida]i pot fi urm`toarele:

• \n [coli sau universit`]i pentru absolven]i• la birourile de for]` de munc` sau somaj• prin anun]uri \n mass-media• prin firme specializate• prin rela]ii personale sau cuno[tin]e• la alte firme similare

52

Este important ca Dvs., ca femei, s` da]i un exemplu de folosire a unor politici depersonal nediscriminatorii. Gândi]i-v` c` poate [i Dvs. a]i avut, sau pute]i avea, probleme \n a g`si sau a p`straun loc de munc`!

Criterii de selec]ieExist` mai multe metode de selec]ie precum: evaluarea cererilor de angajare, interviuri,test`ri si, \n final, decizia de a angaja candidatul potrivit. Pentru toate acestea, trebuies` stabili]i dinainte criterii clare de evaluare a candida]ilor, conform descrierii func]iilor.Dup` tipul activit`]ii, abilit`]ile, cuno[tin]ele [i aptitudinile a[teptate de la candida]isunt diferite. Pentru anumi]i candida]i este important s` fie \ndemânatici, pentru al]iiesen]iale sunt calit`]i precum capacitatea de comunicare sau creativitatea.

Evaluarea ini]ial`Daca a]i dat un anun] \n mass-media sau printre cuno[tin]e, a]i primit o serie de cereride angajare [i Curriculum Vitae (CV) de la aplican]i. Pe acestea trebuie s` le evalua]i \nfunc]ie de descrierea func]iei [i obiectivele firmei Dvs. Trebuie s` ave]i \n vedere c` uneoriCV-urile nu sunt \n totalitate relevante, pentru c` unii candida]i nu [tiu s` le scrie sauexagereaz` cu aspectele pozitive. De aceea, este bine ca, dac` minimum de condi]ii sunt\ndeplinite, s` oferi]i candida]ilor posibilitatea de a se prezenta personal \n fa]a Dvs.|n orice caz, principalele elemente pe care trebuie s` le lua]i \n calcul \n aceast` faz`sunt: educa]ia, experien]a [i recomand`rile.

Curriculum Vitae / PrezentareaCurriculum Vitae este o prezentare a educa]iei, experien]ei, abilit`]ilor [i cuno[tin]elorcandidatului, prin care acesta \ncearc` s` conving` angajatorul c` este potrivit pentrufunc]ia respectiv`.Ce trebuie s` urm`ri]i \ntr-un CV? Iat` câteva din elementele esen]iale:

- se potrivesc educa]ia [i experien]a candidatului cu descrierea func]iei?- ce elemente concrete privind ceea ce a f`cut candidatul la locurile de munc`

anterioare sunt relevante pentru firma Dvs.?- aspectele privind personalitatea candidatului ce se desprind din CV corespund

cu a[tept`rile Dvs.?

Selectarea candida]ilor pentru interviuriDup` ce a]i citit CV-urile/prezent`rile [i le-a]i evaluat, ve]i decide care dintre candida]isunt poten]ial potrivi]i pentru func]iile pe care dori]i s` le ocupa]i. Face]i o list` cu ace[tia[i invita]i-i la un interviu.

53

Frecvent, angajatorii consider` c` educa]ia [i experien]a sunt foarte importante. Aten]ie!Nu totdeauna o diplom` \nseamn` c` persoana respectiv` va putea s` executeactivit`]ile la nivelul a[teptat, a[a c`, uneori, poate fi mai bine s` v` orienta]i c`trecandida]i cu personalitatea potrivit` [i capacitate [i dorin]a de a \nv`]a repede [ibine.

InterviulO alegere potrivit` a noilor angaja]i este esen]ial` pentru succesul afacerii Dvs. de aceeainterviul este o faz` esen]ial` \n alegerea viitorului angajat [i este bine s` preg`ti]i cuaten]ie interviurile.Stabili]i cine va participa la interviu din partea firmei Dvs. [i ce \ntreb`ri ve]i pune pentrua identifica atât abilit`]ile tehnice ale candidatului, cât [i elementele de personalitate cev` intereseaz`.

Ce trebuie s` urm`ri]i, cu prioritate, la candidat:- Aspectul general: cum este \mbr`cat, piept`nat, etc., ]inând cont c` nici o

extrem` nu este bun`!- Dac` s-a prezentat la timp la \ntâlnire- Polite]ea de care d` dovad` \n timpul discu]iei- Dac` [tie s` asculte, a[teapt` \ntreb`rile, are r`bdare

|ntreb`ri pentru interviuri|ntreb`rile pe care le-a]i stabilit se \ncadreaz` \n urm`toarele categorii:

- |ntreb`ri generale, la \nceputul interviului, u[oare, deschise, astfel caintervieva]ii s` poat` r`spunde f`r` efort [i s` se adapteze treptat la interviu(nume, educa]ie, experien]`),

- |ntreb`ri profesionale prin care candidatul s` \[i demonstreze cuno[tin]ele [iabilit`]ile tehnice,

- |ntreb`ri legate de personalitea candidatului, care s` eviden]ieze atitudineasa general` fa]` de munca [i lucrul \ntr-o echip`, capacitatea de a lucra \ncondi]ii de stres, abilit`]i de lider, motiva]ia de a realiza performan]`.

Testarea candida]ilorCandida]ii selecta]i \n urma interviurilor vor fi, apoi, supu[i unor teste pentru a vedea, \nmod practic, dac` de]in cuno[tin]ele [i abilit`]ile necesare. Testele pot fi mai generale urm`rind aspecte legate de inteligen]`, personalitatea,capacitatea de comunicare a candidatului, sau tehnice, specializate, \n func]ie decerin]ele postului.Testele vor fi, apoi, corectate de persoane competente din firma Dvs., iar candida]iiordona]i \n func]ie de notele ob]inute atât la teste, cât [i la interviu. Urmare acestorevalu`ri, ve]i putea decide care este cel mai potrivit candidat.

Instruirea noilor angaja]iIndiferent de nivelul de preg`tire [i experien]a anterioare, orice nou angajat are nevoiede o perioad` de adaptare \n noua firm` [i la cerin]ele noului post. Pentru ca aceasta s`se \ntâmple cât mai repede [i \n cele mai bune condi]ii, este nevoie s` oferi]i, m`car [i osumar`, instruire la locul de munc`. |n acest scop, este necesar ca noul angajat s` fiearondat unui angajat mai vechi sau [efului de departament care s`-l preg`teasc` eficientpentru func]ia pe care o va de]ine.

54

Conform preg`tirii [i experien]ei pe care le de]ine deja, precum [i cerin]elor postului,instruirea poate fi mai lung` sau mai scurt`. Este posibil ca, de la \nceput, sau peparcursul desf`[ur`rii activit`]ii, angajatul s` trebuiasc` s` fie cuprins [i \n alte forme depreg`tire \n afara firmei.

Organizarea [i controlul personaluluiLa \nceput, firma este mic` [i activit`]ile pu]in complexe, astfel c` \ntreprinz`torii adopt`un stil mai pu]in formal de coordonare, implicându-se, \n general, direct, \n conducereatuturor oamenilor [i opera]iilor. Ei folosesc, \n principal, rela]iile personale [i comunicareadirect`, fa]`-\n-fa]`, cu angaja]ii.|n momentul \n care firma se dezvolt`, structura sa devine mai complex` [i necesit` oorganizare structurat`, cu departamente, roluri, responsabilit`]i [i lan] de comand` clare.Scopul structurii organiza]ionale este acela de a asigura controlul [i coordonareaactivit`]ilor. |n aceast` situa]ie, va trebui s` \ncepe]i s` delega]i autoritatea, astfel \ncâtdin ce \n ce mai pu]ine probleme de rutin` s` fie rezolvate de Dvs. personal. Acest procesare avantaje [i dezavantaje:

Motivarea [i sistemul de beneficiiProblema stabilirii nivelului salariilor este una foarte complex`. Ca om de afaceri, sunte]ipus` \n fa]a urmatoarei dileme:

- a oferi salarii mari, reducând profitul firmei datorit` costurilor ridicate,- a da salarii mici, cu riscul de a avea angaja]i cu performan]e sc`zute (fie slab

preg`ti]i, fie slab motiva]i) [i, \n final, a ob]ine tot un profit sc`zut. De aceea, trebuie s` ave]i \n vedere posibilitatea de a motiva personalul [i prin altemetode decât salariul propriu-zis. Acestea pot fi:

- alte stimulente financiare precum cota parte din rezultate (mai simplu deaplicat \n cazul personalului implicat \n vânz`ri), prime pentru realiz`rideosebite [i bonusuri de Cr`ciun sau alte evenimente precum c`s`torii, na[teri.

- facilit`]i speciale (program flexibil, discount-uri la cump`rarea de produse alefirmei, concedii mai lungi, acces la ma[ina firmei sau telefon mobil).

55

Avantaje Dezavantaje

- Patronul are mai mult timp s` - Patronul are doar informa]ii rezolve problemele importante indirecte, prin manageridepartamentelor

- Fiecare manager va [ti problemele - Probleme ce se pot ivi dac` unii din propriul s`u departament [i va manageri nu sunt suficient de buni putea g`si solu]iile optime conduc`tori

- Posibilitatea apari]iei de conflicte \ntre departamente

- asigurarea unor compensa]ii \n cazul \ncet`rii contractului din vina firmei. - posibilit`]i clare de promovare pentru cei ce au rezultate bune.

Important este s` fi]i consecvente \n aplicarea politicilor de recompensare [i s` trata]iegal to]i angaja]ii, indiferent c` este vorba de acordarea de stimulente sau penalit`]i.Criteriile dup` care aplica]i o m`sur` sau alta trebuie s` fie clare, transparente [i bine\n]elese de to]i angaja]ii, astfel \ncât ei s` le accepte [i s` nu se simt` nedrept`ti]i.

Femeile [i personalulFemeile reprezint` peste 50% din popula]ie [i aproape jum`tate din for]a de munc`.Indiferent pe cine \ntreba]i - autorit`]i guvernamentale, manageri de companii, politicieni– to]i vor declara c` promoveaz` oportunit`]i egale de angajare. Femeile, [i mai ales femeile de etnie rom`, pot \ns` spune c`, deseori, pentru ele estemai greu s` g`seasc` un loc de munc`, c` nu totdeauna sunt la fel de bine pl`tite cab`rba]ii sau femeile de alte etnii [i c` men]inerea unui post poate fi mai dificil` \n cazullor.Patronii \[i pun o serie de \ntreb`ri când este vorba despre angajarea sau promovareafemeilor:

- Au acestea copii? Ce vârst` au copiii [i, dac` sunt foarte mici, câte concediimedicale vor solicita femeile pentru \ngrijirea copilului?

- Sunt ele dispuse s` c`l`toreasc` \n afara localit`]ii, s` conduc` ma[ina pentruactivit`]i legate de firm`?

- Pot lucra peste program?- Pot lucra \n echipe formate \n principal de b`rba]i?- Sunt capabile s` fac` fa]` cerin]elor mai dificile ale postului [i muncii \n condi]ii

de stres?Unele dintre aceste preocup`ri au baze reale atâta timp cât absen]a unui lucr`tor sauimposibilitatea acestuia de a c`l`tori, dac` este nevoie, pot fi critice pentru firm`.Desigur, aceste lucruri sunt valabile pentru orice angajat, b`rbat sau femeie, dar acesteadin urm` sunt mai expuse restric]iilor de mai sus.De aceea, este important ca, atunci când se prezint` la interviu, femeile s`-[i subliniezecu t`rie cuno[tin]ele, abilit`]ile [i experien]a pentru a compensa eventualele prejudec`]i.Pe de alt` parte, mul]i patroni prefer` s` angajeze femei, deoarece consider` c` se potbaza mai bine pe ele \n \ndeplinirea la timp [i de calitate a sarcinilor de serviciu.{i Dvs., ca patroni [i manageri de firme, ave]i multe avantaje \n a fi femei. Aceasta,deoarece femeile sunt mai eficiente \n lucrul cu oamenii, fiind capabile s` \n]eleag` maibine [i s` ajute oamenii s`-[i rezolve problemele.Dac` ave]i femei angajate le pute]i câ[tiga loialitatea evitând dificult`]ile frecvente cucare s-au confruntat la alte locuri de munc`. Le cunoa[te]i sensibilit`]ile [i problemelecu care se confrunt` [i le pute]i sprijini oferindu-le programe de munc` flexibile,eventuale zile libere pentru evenimente deosebite sau neprev`zute, facilit`]i pentru copii,etc.

56

57

REZUMAT [i DEFINI}II

- Personalul reprezint` principala resurs` a unei organiza]ii [i, de aceea, strategiile privindresursele umane [i politicile de recrutare sunt foarte importante.

- Organiza]ia este o form` de asociere uman` pentru atingerea unui scop comun princombinarea talentelor [i eforturilor membrilor s`i.

- Cultura organiza]ional` cuprinde filosofia, practicile, atitudinile [i a[tept`rile legatede direc]ia de dezvoltare a organiza]iei.

- Structura organiza]ional` este scheletul unei organiza]ii bazat` pe rela]iile \ntre pozi]ii[i roluri.

- Angajarea este o func]ie a managementului firmei, constând \n ocuparea cu personala structurii organiza]ionale.

- Descrierea func]iilor este un document care specific` rolul unei persoane \ntr-oorganiza]ie.

- Selec]ia personalului este un proces de colectare [i evaluare a informa]iei despre opersoan` cu scopul de a i se oferi un post \n firm`.

- Pa[ii pentru angajarea de personal sunt: identificarea candida]ilor, evaluarea ini]ial`,interviul [i testele.

- Noii angaja]i au nevoie cel pu]in de o instruire ini]ial` pentru a-[i \ndeplini corectsarcinile.

- Una din importantele func]ii ale managerilor este organizarea [i controlul personalului.

- Exist` o leg`tur` strâns` \ntre motiva]ia [i performan]a angaja]ilor.

- Femeile pot aduce diferen]e semnificative \ntr-o organiza]ie. Pozitive sau negative, acesteprobleme trebuie rezolvate, deoarece femeile reprezint` peste 50% din popula]ie.

Ca manager [i patron al unei firme, ]ine]i minte c`, \n ceea ce prive[te conducereaoamenilor:

|NTREPRINZ~TORUL TREBUIE S~ FIE CA DIRIJORUL UNEI SIMFONII PERFECTE!

Capitolul 6. Cum ne finan]`m afacerea

Pentru fiecare antreprenor exist` cel pu]in un moment \n care finan]area este o problem`real`, indiferent de cât de bun` este ideea de afaceri sau cât de bine este planificat` [ipreg`tit`.

Când are afacerea nevoie de finan]are?Pe parcursul existen]ei unei afaceri, exist` etape \n care sigur a]i avut mare nevoie definan]are:

- S` \ncepe]i o afacere - este momentul \n care suma necesar` este prea marepentru propriile resurse [i nu sunt multe surse de finan]are disponibile.Finan]area tipic` \n aceasta situa]ie se realizeaz` fie prin capital social, fie dinresurse proprii, alte persoane sau fonduri de investi]ii.

- Dezvoltarea afacerii dup` planul ini]ial - este \ntotdeauna legat` de investi]ii,indiferent dac` acestea sunt mici sau mari. |n aceste cazuri, este posibil s` g`si]isurse atât \n interiorul companiei, cât [i la al]i indivizi [i institu]ii. Solu]ia oreprezint` finan]area prin vânzarea de ac]iuni sau \mprumutul pe termen lung.

- S` profita]i de o oportunitate ce apare \n mod nea[teptat prezint`dezavantajul de a avea nevoie de fonduri \ntr-o perioad` scurt` de timp. Astfel,posibilitatea de a planifica cu aten]ie finan]area nu apare \ntotdeauna. |ngeneral, problema este rezolvat` prin intermediul \mprumuturilor.

- Nevoia de bani pentru capitalul circulant poate interveni de multe ori, chiardac` afacerea merge bine. Deseori, suma necesar` nu este prea mare [i estepe o perioad` scurt` de timp, de aceea compania angajeaz` \mprumuturi petermen scurt.

- Lipsa temporar` de fonduri opera]ionale apare, \n general, \n cazul afacerilorsezoniere, [i se aseam`n` foarte mult cu nevoia de capital circulant. Solu]iapentru rezolvarea acestei probleme financiare este reprezentat` de o linie decredit.

- Evenimente speciale ce afecteaz` situa]ia economic` a afacerii: accidente,furturi, debitori, care nu sunt capabili s` pl`teasc` la timp, competi]ie agresiv`,produse noi, substituen]i, tehnologie ce schimb` cererea pentru un anumitprodus. Aceste situa]ii sunt greu de anticipat, iar nevoia de fonduri este absolutnecesar`. Astfel, antreprenorii sunt nevoi]i s` se \mprumute \n condi]ii maiputin avantajoase.

- Influen]e macroeconomice: sc`derea puterii de cump`rare a clien]ilor,schimb`ri \n legisla]ie, cre[terea dobânzilor, devalorizare mare. Antreprenoriice se afl` \n aceast` pozi]ie iau \n considera]ie dou` alternative: g`sireafondurilor sau falimentul.

|n toate aceste situa]ii, obiectivele antreprenorilor sunt s` asigure finan]area la cel maimic cost posibil.

58

Surse de finan]are|nainte de a decide asupra surselor de finan]are pe care le va folosi compania, esteimportant s` le analiza]i pe cele deja disponibile. Pentru a realiza aceasta, este bine s`v` face]i o idee despre sursele posibile de finan]are a afacerii.

Capital socialEste o form` de finan]are a afacerii \n care investorii contribuie cu bani la capitalulcompaniei.|n schimbul acestei contribu]ii, investorii primesc o dovad` a dreptului lor de proprietatesau pretind companiei c` se a[teapt` [i la un profit de pe urma investi]iei lor.Cu alte cuvinte, o afacere trebuie s` fie foarte atractiv` pentru a convinge pe cineva s`investeasc`.

Avantaje [i dezavantaje ale capitalului socialPentru Dvs. ca antreprenor, aceast` forma de finan]are are dou` aspecte:

Pentru investitori, punctul de vedere este diferit:

Investorul care aduce un aport \n bani la afacere se a[teapt` la un câ[tig, care poate fidin:

- dividende anuale- o cre[tere a valorii firmei, astfel \ncât [i aporturile cresc \n valoare, iar banii pot

fi recupera]i \n orice moment prin vânzarea ac]iunilor c`tre proprietarul ini]ial,c`tre al]i parteneri sau la bursa de capital, \n func]ie de situa]ie.

Surse ale capitalului socialExist` trei surse pentru capitalul social, descrise mai jos:

- Investitori priva]i – persoane ce au posibilitatea de a investi \ntr-o afacere banipe care \i de]in \n surplus sau acele persoane extem de bogate, care \[i

59


- s` ave]i un partener cu care s` - dreptul de proprietate asupra\mp`r]i]i riscurile afacerii afacerii este divizat din cauza

contribu]iei externe


- \n general, câ[tigul este mai mare - riscul este destul de mare f`r` decât \n cazul altor tipuri de existen]a unei garant`ri a profitului,investi]ii (depozite) fiecare afacere fiind nesigur`

administreaz` propriii bani \n a[a fel \ncât s` realizeze profit. Ace[tia pot fi:membri ai familiei, prieteni, cuno[tin]e din domeniul afacerilor, angaja]i,angajatori, posibili parteneri, clien]i poten]iali sau furnizori. Acest tip deinvesti]ie este mai pu]in formal`, f`r` prea multe proiec]ii financiare [i studiirealizate. Investitorii priva]i pot fi folosi]i atât pentru finan]area start-up-ului,cât [i pentru dezvoltarea unei afaceri.

- Investitori profesioni[ti sunt, \n principiu, fonduri \n care oamenii boga]i saufinanciare investesc. Managementul fondurilor administreaz` banii \n schimbulunor comisioane de administrare [i depozitare, suportate de investitori dincâ[tigul lor.

- Pie]ele de capital public reprezint` o sursa modern` de formare a capitalului,dar prezint` dezavantajul unor cerin]e extrem de complicate, ce pot firezolvate, de cele mai multe ori, doar cu ajutorul speciali[tilor. Procesul dureaz`mult, este detaliat [i costisitor. Aceasta nu este o surs` accesibil` pentrucompaniile mici sau pentru cele aflate \n faza de demarare a afacerii. Pentru agenera un interes cât mai mare \n rândul investitorilor poten]iali [i a ob]ine, \ncele din urm`, finan]area, compania trebuie s` prezinte o istorie de succes [i oimagine atractiv`.

Capitalul ob]inut din \mprumuturiO alt` form` de finan]are a afacerii este capitalul ob]inut din \mprumuturi, \n care sumaini]ial` [i dobânda trebuie s` fie pl`tite potrivit unui plan stabilit \n avans.

Surse ale capitalului din \mprumuturi‹ Finan]are bazat` pe active. Firmele pot ob]ine finan]are bazat` pe active pentru

imobiliz`rile care au valoare de pia]`: cl`diri, echipamente sau stocuri. |n cadrulacestui tip de finan]are, compania garanteaz` sau ofer` persoanei de la care a ob]inutfinan]area posibilitatea de a pune sechestru pe bunuri. |n cazul nerespect`riipromisiunii de plat`, creditorul poate intra \n posesia bunului.Finan]area bazat` pe active este disponibil` din partea b`ncilor comerciale sau a altorinstitu]ii de finan]are. Urm`toarele tipuri de finan]are sunt, \n general, disponibile:

- Propriet`]i imobiliare – ipotecarea este o surs` de finan]are u[or accesibil`pentru companii, care pot ob]ine pân` la 65 -70% din valoarea cl`dirii.

- Echipament – poate fi finan]at pe o perioad` de la 3 la 5 ani. }inând cont destabilitatea sau de “lichiditatea” unui activ, poate fi finan]at` 50-80% dinvaloarea asigurat` a echipamentului.

- Stocuri – pot fi finan]ate dac` aceste stocuri constau \n marfa care poate fiu[or vândut` (materii prime sunt considerate favorabile de b`nci, cu anumitecondi]ii). |n general, 50-80% din stocuri pot fi finan]ate, dar companiile privateob]in mult mai greu un \mprumut garantat de stocuri, fa]` de companiilede]inute de stat.

- Crean]e – de la clien]i creditori de \ncredere poate fi finan]at` pân` la 90%din valoarea lor. Banca va realiza o investiga]ie am`nun]it` pentru a vedea ceconturi sunt eligibile pentru acest tip de finan]are.

60

- |mprumuturi personale – poate fi ob]inut` practic orice sum` dac` unul dinproprietari (sau o alt` persoan`) este dispus s` gireze cu active pentru a garanta\mprumutul.

- Acreditive – modalitate de plat` prin care cump`r`torul rezerv` o anumit`sum` de bani \n numele furnizorului sau la unitatea bancar` a acestuia dinurm`, \n vederea achit`rii m`rfurilor livrate, a serviciilor prestate sau a lucr`rilorefectuate, atunci când expedierea, executarea sau prestarea lor se face \ncondi]iile convenite. Aceasta este o surs` de finan]are pe termen scurt destulde costisitoare pentru c`, pe lâng` comision, \n cele mai multe cazuri,numerarul este \nghe]at \n banc` pân` la execu]ie.

- Garan]ie bancar` – este un instrument asem`n`tor acreditivului, care poatefi folosit pentru amânarea pl`]ii pentru marf`, sau \n unele cazuri, pentru taxevamale [i impozite. |n general, este utilizat` ca o garan]ie oferit` de banc`pentru a pl`ti o a treia persoan` \n cazul \n care aplicantul se afl` \nimposibilitatea de a face pl`]ile \n timp. Aceasta poate fi folosit` [i ca undocument colateral utilizat pentru a aplica la un \mprumut c`tre o alt` banc`.Scrisorile de garan]ie pot fi ob]inute mai u[or [i sunt mai pu]in costisitoaredecât \mprumuturile sau acreditivele.

- |mprumuturi garantate de guvern – pot fi ob]inute când anumite agen]iiguvernamentale garanteaz` \mprumuturile pentru a permite unor afaceri s`ob]in` finan]are. Aceasta se aplic`, \n general, \n zonele care reprezint` oprioritate pentru politica economic` la nivel na]ional.

‹ Finan]area pe baza disponibilit`]ilor \n lichidit`]i. Acest tip de finan]are sereg`se[te \n mai multe forme:

- Descoperit de cont temporar – finan]are utilizat` \n mod frecvent pentru aacoperi nevoile urgente de trezorerie (salarii, taxe, materiale) pentru perioade\ntre 30 [i 40 de zile.

- Finan]area pe baza liniei de credit – este un \mprumut pe termen scurt carepermite companiilor s` finan]eze nevoile curente de trezorerie (materiale,stocuri, salarii, obliga]ii c`tre bugete, utilit`]i, etc.) [i are caracter revolving(sumele utilizate pot fi rambursate [i reutilizate \n func]ie de fluxul de numeraral companiei, minimizând costurile cu dobânda).

- |mprumut pe termen lung – este valabil pentru companiile solide [i de\ncredere. Poate fi realizat pe o perioad` de pân` la 10 ani.

Oportunit`]i de finan]are interneExist` oportunit`]i de cre[tere a fondurilor necesare opera]iunilor Dvs. din surse interne,f`r` a fi nevoi]i s` negocia]i prea mult cu al]i parteneri. Printre metodele aflate ladispozi]ia companiei de a ob]ine finan]are se reg`sesc:

- Creditele de la furnizori - prin care furnizorul livreaz` cump`r`torului marfacu plat` amânat` (pe credit) pe baza \mprumutului \n bani pe care \l prime[tede la o banc`, pe o perioad` determinat` cu plata dobânzii convenite.

- Crean]ele – reprezint` sursa pentru fonduri dac` acestea sunt colectate mairapid decât se realizeaz` pl`]ile de c`tre companie.

61

- Reducerea perioadei de blocare a capitalului circulant - poate generafinan]are intern` dac` se optimizeaz` capitalul circulant.

- Vânzarea activelor - nu este \ntotdeauna dorit`. Fiecare din tehnicileprezentate reprezint` o oportunitate de finan]are intern`, f`r` ajutorul unuipartener financiar. De[i costurile de natur` exclusiv financiar` sunt reduse,antreprenorii trebuie s` fie foarte aten]i \n \ncercarea de a conduce companiafolosind metodele susmen]ionate.

De ce un credit bancar?Printre sursele de finan]are pentru afacere, creditul bancar este poate cel mai important[i totodat` cel mai folosit. Studiile au ar`tat c` \n afara economiilor personale, b`ncilesunt o surs` major` de finan]are pentru afacerile noi. Peste 90% din \mprumuturilegarantate ale afacerilor provin de la b`nci.

Cum s` cau]i un credit bancar?Deoarece creditele bancare reprezint` o surs` tradi]ional` de finan]are.Este important s` fi]i bine preg`tit atunci când solicita]i un credit, s` cunoa[te]i ofertade finan]are [i serviciile b`ncii, condi]iile necesare [i modalit`]i de negociere eficiente \nrela]ia cu b`ncile. O companie care solicit` un credit de la banc` ob]ine un partener petermen scurt \n afacerea sa.

Tipuri de crediteSunt mai multe tipuri de credite [i dac` v` gândi]i s` \mprumuta]i bani de la banc` esteabsolut necesar s` cunoa[te]i caracteristicile acestora, astfel \ncât s` alege]i credituladecvat afacerii [i situa]iei \n care v` afla]i.

Credite pe termen scurtPerioad` scurt` \nseamn` pân` la un an, iar formele posibile de credit sunt:

- Credite pe termen scurt standard – \n general, acordate pentru activit`]icurente precum achizi]ia de materiale, produc]ie, comer], servicii, garan]iilefolosite fiind: ipotecile, gajurile pe utilaje, echipamente sau stocuri [i cesiuneacontractului finan]at.

- Linia de credit - descris` [i anterior, v` permite s` \mprumuta]i \n mod repetatpân` la o anumit` sum` de bani. Garan]iile posibile sunt: ipoteci, gajuri peutilaje, echipamente sau stocuri, cesiuni contracte, garan]ii ale Fondurilor deGarantare, aceste \mprumuturi ajutându-v` s` v` men]ine]i un nivel allichidit`]ilor, care v` permite s` v` men]ine]i afacerea.

- Linie de credit sezonier` - se potrive[te mai bine afacerilor cu caractersezonier, ajutându-le s` se men]in` pân` când venitul a[teptat va fi generat.Trebuie s` examina]i foarte bine suma de care ave]i nevoie [i când v` ve]i afla\n situa]ia \n care s` pute]i returna creditul. Nu \mprumuta]i o sum` mai maredecât ave]i nevoie, deoarece implic` ni[te costuri ridicate [i, \n plus, trebuie s`returna]i banii pân` \ntr-un an.

62

Credite pe termen mediuTermen mediu \nseamn` un credit acordat pentru o perioad` cuprins` \ntre 1 [i 5 ani.Lua]i \n considerare acest tip de credit pentru ini]ierea unei afaceri, pentru achizi]ionareaunui echipament nou, extinderea unei fabrici sau a unui magazin. Creditul pe termenmediu este rambursat, \n general, prin pl`]i lunare sau trimestiale din profitul afacerii.Sunt necesare garan]ii [i este, de asemenea, posibil s` v` \n]elege]i asupra unei perioadede gra]ie.

Credite pe termen lungUn \mprumut pe termen lung se deruleaz`, de obicei, pe o perioad` mai mare de 5 ani,este acoperit cu garan]ii, [i este solicitat pentru activitatea de investi]ii.|mprumutul pe termen lung este, \n general, rambursat prin pl`]i lunare sau trimestriale,din fluxul de numerar sau profitul firmei. Contractul de credit poate con]ine anumitesec]iuni, care v` pot limita celelalte debite, dividende sau cheltuieli salariale, deoareceimplic` un procent din profitul afacerii utilizat expres pentru plata \mprumutului.Colateralul (garan]ia) pentru acest \mprumut poate fi reprezentat de active pe care le-a]i achizi]ionat, adaosuri din garan]ii personale, ac]iuni, obliga]iuni, certificate dedepozite, alte active personale sau ale afacerii.

Garan]ia bancar`De[i nu este un \mprumut efectiv, acesta este utilizat pentru a facilita anumite tranzac]iiale unor afaceri, a[a cum am descris [i anterior. Astfel o cerere pentru acest tip de finan]areeste asem`n`toare cu solicitarea unui \mprumut [i este tratat` \n mod asem`n`tor.Spre exemplu, un mic produc`tor de confec]ii poate avea nevoie s` ofere o garan]ie bancar`unui furnizor de \mbr`c`minte pentru a-l convinge pe acesta s` livreze pe credit. Furnizorulva fi asigurat c` banca va oferi la timp plata pentru haine dac` din anumite motiveproduc`torul nu poate realiza acest lucru.

Termenii \mprumutului|mprumut pe baz` de colateralO \ntrebare frecvent` pentru antreprenori este ce sum` maxim` de bani pot \mprumutape baza caracteristicilor bilan]ului contabil. B`ncile au anumite condi]ii legate decolateralul cerut atunci când \i estimeaz` valoarea:

- pentru un anumit nivel al \mprumutului, colateralul ar trebui s` fie mai mareca valoare

- lichiditatea colateralului este investigat` pentru a vedea dac` are capacitateade a fi transformat u[or \n bani

- via]a economic` previzionat` pentru colateral ar trebui s` fie suficient de lung`[i stabil` (bunurile ce \[i pierd repede valorea nu sunt acceptate pe post decolateral pentru \mprumuturile pe termen mediu [i lung)

B`ncile cer \n general o evaluare la zi a propriet`]ilor \n cazul garant`rii cu propriet`]iimobiliare pe post de colateral. Dac` dori]i s` ave]i o idee despre valoarea propriet`]ii,pute]i cere ajutorul unui agent imobiliar.

63

Iat` câteva cifre legate de criteriile generale de \mprumut (care pot varia de la banc` labanc`):

Cele mai multe b`nci se ocup` singure de evaluarea propriet`]ilor, dar v` pute]i evalua\n avans bunurile (terenuri, cl`diri, echipament) de c`tre o institu]ie autorizat`.

Rata dobânziiInstitu]ii financiare diferite pot oferi rate diferite din cauza varia]iilor costurilor [i adisponibilit`]ii fondurilor. Unele b`nci v` vor cere comisioane de ini]iere. Comisioanelesunt \n general fixate ca un procent din valoarea \mprumutului. Sunt pl`tite din\mprumut sau din banii celui care \mprumut`, dar \n orice caz duc la o cre[tere a costuluide finan]are. Ar trebui s` \ntreba]i dac` exist` o rat` mai mic` \n cazul \n care v`men]ine]i o balan]` minim` sau compensatorie.Pentru debitor, rata dobâzii este costul \n bani, \n timp ce pentru creditor (b`nci \n celemai multe cazuri) este o surs` de venit. Din rata dobânzii [i comisioanele percepute dec`tre b`nci, acestea \[i acoper` costurile de \ntre]inere (chirie, utilit`]i, salarii) [i \n final,realizeaz` profit. Nivelul ratei dobânzii este relevant numai prin compara]ie cu ratainfla]iei pentru moneda \n care se realizeaz` tranzac]ia. Bine\n]eles c` rata dobânziitrebuie s` fie mai mare decât infla]ia (rata infla]iei pozitiv`).|n unele cazuri sunt valabile pentru anumite tipuri de afaceri rate speciale, mai mici decâtcele obi[nuite. Aceste \mprumuturi soft sunt menite s` \ncurajeze anumite domenii deactivitate precum agricultura, s`n`tate, opera]ii de export. De asemenea institu]ii guvernamentale sau interna]ionale pot oferi \n anumite condi]ii\mprumuturi soft pentru dezvoltarea unor afaceri mici sau pentru sprijinirea femeilorantreprenor.

64

Colateral Capacitatea creditului

crean]e 70-80% din valoarea celor datorate \nmai pu]in de 90 zile

stocuri 40-50% \n func]ie de riscul de \nvechire

echipament 60-80% din valoarea de pia]` (mai pu]in \n cazul specializ`rii)

cl`diri 80-100% din valoarea estimat`

garan]ii bancare 100% din valoarea nominal` (dac` este emis` de c`tre o banc` renumit`)

Decizii legate de finan]areOb]inerea finan]`riiCum s` v` preg`ti]i pentru \ntâlnirea cu finan]atorul?|n cele mai multe rela]ii, prima \ntâlnire este esen]ial`. Aceasta este valabil` dac` \ntâlne[tiun investitor sau un bancher.Prin prezentarea cazului \n cea mai bun` lumin` posibil`, v` cre[te]i [ansele de aob]ine fina]area dorit`.|n mod categoric ave]i mai multe [anse \n a discuta cu un finan]ator dac` sunte]ipreg`tit. Chiar dac` este prima \ntâlnire [i nu [ti]i cerin]ele, exist` câteva preg`tiri pecare le pute]i face. |n cele mai multe cazuri, atât investitorii, cât [i bancherii, cer:

- Cerere- Plan de afaceri- Documente financiare

|n fiecare caz, formatul este diferit, dar este recomandabil s` ave]i colectate [i procesatetoate datele, astfel \ncât s` [ti]i exact \n ce pozi]ie v` afla]i. Aceasta v` ajut` s` v` vinde]iideile unui finan]ator, folosindu-v` de informa]ie consistent` [i s` v` demonstra]iseriozitatea [i implicarea. Mai târziu, informa]ia poate fi reorganizat` potrivit cerin]elorfinan]atorului.Cu cât este mai bine \ntocmit materialul pe care dori]i s` \l prezenta]i b`ncii, cuatât pute]i demonstra mai ferm credibilitatea afacerii [i pute]i ob]ine mai u[or [imai rapid decizia pozitiv` de finan]are.Indiferent dac` angaja]i sau nu un consultant pentru elaborarea documenta]ieidumneavostr`, trebuie s` [ti]i toate detaliile [i s` pute]i s` le prezenta]i. Aceasta esteprim` condi]ie \n negocierea cu un finan]ator.Trebuie s` fi]i preg`ti]i s` r`spunde]i la urm`toarele \ntreb`ri:

- Care este idea de afaceri [i care sunt argumentele pentru a demonstraprofitabilitatea acesteia?

- Care sunt contribu]iile la afacere?- Care sunt resursele necesare pentru afacere [i cât ave]i nevoie din surse

externe?- De ce sum` de bani ave]i nevoie, când [i pentru ce anume?- Care sunt avantajele finan]atorului (dobânzi, dividende)?- Care sunt riscurile pe care le prezint` afacerea?- Când [i cum ve]i putea rambursa \mprumutul?

Negocierea cu finan]atorulAvând toate detaliile afacerii, este mai u[or s` se negocieze termenii \n]elegerii, atâtpentru solicitant, cât [i pentru finan]ator.Din punctul dumneavostr` de vedere acesta este un proces de vânzare, a[a c` trebuies` sublinia]i toate punctele forte ale afacerii, luând \n considerare interesele finan]atorului.Ar`tând riscurile afacerii nu v` diminua]i [ansele, din contr`, v` ajut` s` v` cre[te]icredibilitatea. |n principal sinceritatea este o strategie foarte bun` atunci când discuta]i

65

cu finan]atorul, deoarece chiar el v` poate oferi solu]ii problemelor. |n orice caz, ar trebuis` contacta]i mai mul]i finan]atori pentru a avea informa]ia pentru o decizie important`care v` influen]eaz` afacerea pe termen lung.Pentru a fi sigur, ar trebui s` cere]i ajutorul unui consultant specializat pentru o opinieindependent` - consultant \n afaceri sau avocat.Ca o femeie antreprenor, [i mai ales ca femeie rom` a]i putea \ntâlni atitudini diferiteatunci când v` \ntâlni]i cu finan]atorul. Unii pot fi mai politico[i [i cu o atitudine maiprotectiv`. Al]ii ar putea fi la cealalt` extrem`, având o atitudine mai pu]in interesat` [if`r` prea mult` \ncredere \n Dvs. Acestea sunt problemele pe care le pute]i \ntâmpina \nspecial la \nceputul unei afaceri, [i scepticismul este par]ial datorat fa]` de afacere, [i nufa]` de persoan`. Situa]ia ideal` este atunci când nu apare nicio diferen]` de atitudineindiferent dac` antreprenorul este b`rbat sau femeie sau de alt` etnie.Sfatul nostru este s` fi]i bine preg`tite [i s` v` prezenta]i propunerea far` a fi descurajatede atitudinea finan]atorului.

Etape ale afacerii ce urmeaz` a fi finan]at`Finan]area \n faza de ini]iere a unei afaceriPentru toate situa]iile \n care afacerea are nevoie de fonduri, perioada de ini]iere estecea mai dificil`. Probleme pot ap`rea atât pentru antreprenor, cât [i pentru finan]ator.Probleme pentru antreprenor Probleme pentru finan]ator

- Lipsa de experien]` \n negocierea cu finan]atorul- Mai pu]in` experien]` managerial` [i \n afaceri- Fiind femeie de etnie rom`, sunte]i considerat` f`r` autoritate [i inteligen]` \n

afaceri- Abilit`]i reduse de planificare ale afacerilor- Lips` de informa]ii legate de industrie- O istorie f`r` succese ale afacerii- Riscuri mari pentru afacerile aflate \n faza de \nceput- Capital propriu sc`zut al proprietarului- Insuficient colateral pentru a garanta \mprumutul

O afacere aflat` la \nceput este cea mai riscant`. Astfel, \n acest` perioad`, capitalulsocial este de obicei o surs` adecvat` de finan]are. O afacere aflat` \n acest stadiu poateob]ine de asemenea \mprumuturi de la produc`tori [i furnizori, sau prin intermediulleasing-ului.Dac` dori]i s` ave]i abilitatea de a negocia cu investorii, trebuie s` v` cl`di]i credibilitatea.Aceasta este posibil dac`:

- investi]i anumite sume de bani \n idee - construi]i un prototip sau face]i unstudiu de pia]`

- v` preg`ti]i s` prezenta]i un plan bine structurat cu toate detaliile afacerii- \nv`ta]i condi]iile generale de finan]are ale afacerii- demonstra]i loialitate - trebuie s` investi]i propriii bani, active personale care

formeaz` capitalul afacerii

66

Finan]area unei afaceri deja existenteDac` dori]i s` c`utati capital de dezvoltare sau fonduri pentru investirea temporar` \nafacerea deja existent`, ave]i o sarcin` mult mai u[oar` \n ob]inerea atât a \mprumutului,cât [i pentru capital.B`ncile, investitorii profesioni[ti, institu]iile financiare sunt de multe ori \n c`utarea unorastfel de companii [i le privesc ca pe ni[te clien]i importan]i, pentru \mprumuturigarantate sau nu, precum [i ca ni[te investi]ii atractive. Mai mult, o afacere \n curs dedezvoltare are posibilitatea de a-[i extinde mai rapid capitalul social din surse private [iinstitu]ionale decât o afacere ce se afl` \n stadiul incipient.

67

REZUMAT [i DEFINI}II

- O afacere \nainte de a produce bani, consum` foarte mul]i, a[a c` ar trebui s` [ti]icând ave]i nevoie de finan]are.

- Managementul afacerilor \nseamn` corelarea nevoilor cu resursele, \n acest caz cufondurile.

- Formele tipice de finan]are ale unei afaceri sunt capitalul social [i cel realizat din\mprumuturi, generat intern sau extern.

- Colateral (garan]ie) reprezint` orice activ promis ca un gaj \n cazul imposibilit`]iireturn`rii \mprumutului de c`tre persoana ce se \mprumut`.

- Ipoteca este oferit` de c`tre debitor creditorului \n schimbul unui \mprumut.

- Rata este plata par]ial` a unui \mprumut, stabilit` \n general printr-un contract.

- Principalul este suma asupra c`reia este calculat` dobânda.

- Restan]a este suma nepl`tit` sau necolectat` conform unui angajament.

Capitolul 7. Planificare strategic` pentru succesulafacerii

Planificarea strategic` este o etap` esen]ial` pentru succesul afacerii!Ea r`spunde urm`toarelor \ntreb`ri:

- Unde se afl` afacerea \n prezent,- Unde inten]iona]i s` ajung` \n viitor,- Cum se poate realiza puntea \ntre prezent [i viitor.

De ce planific`m?Planificarea diminueaz` riscul. Ea este un instrument important pentru controlulac]iunilor [i rezultatelor viitoare. Definirea obiectivelor [i strategiilor de atingere a ]intelorv` ajut` s` g`si]i mai u[or cele mai bune c`i de urmat [i s` estima]i timpul [i resurselenecesare.Pentru c` este legat` de un viitor pe care nu-l cunoa[tem, ci doar \l estim`m, planul pecare \l realiz`m poate da gre[ din cauza unor factori neprev`zu]i. Din acest motiv,planificarea trebuie s` aib` suficient de mult` flexibilitate pentru ca, rapid, s` lu`mdeciziile necesare pentru a ne putea adapta, din mers, planul la realit`]ile \n schimbareale vie]ii economice [i sociale.

Unde vrem s` ajung` afacerea noastr`?Stabilirea obiectivelor

La \nceperea unei afaceri, obiectivele sunt mai vagi, pentru c` nu se cunosc toate detaliile[i condi]iile \n care aceasta va evolua. Pe m`sur` ce firma se dezvolt`, obiectivele trebuies` devin` mai clare [i, pe cât posibil, m`surabile.Mul]i \ntreprinz`tori \[i fixeaz` \n momentul demar`rii unei afaceri obiective mai modestedecât [i-ar dori, din lipsa fondurilor. Acest lucru este mai pu]in riscant [i v` permitetestarea noii afaceri [i o preg`tire gradual` f`r` s` face]i datorii mari.Dac` pia]a v` confirm` ideea, v` pute]i stabili obiective din ce \n ce mai ambi]ioase.

Cum definim obiectivele?Descrie]i stadiul la care a]i dori s` ajung` afacerea Dvs. la sfâr[itul unui an de operareutilizând ]inte atât cantitative cât [i calitative. De exemplu:

68

Obiectivele trebuie s` existe \n orice plan al firmei [i permanent \n mintea\ntreprinz`torului. Obiectivele, odat` stabilite, simplific` drumul spre realizarea viselor!

- nivelul vânz`rilor (\n urm`torul an, firma va produce [i vinde 900 unit`]i),- cota de pia]` (\ntr-un an, compania va controla 5% din pia]a local`),- profitabilitatea (\n primul an, se va ob]ine cel pu]in 30% profit din vânz`ri),- preg`tirea personalului (to]i angaja]ii vor urma programele de instruire la

locul de munc`),- dividende (pentru primul an, volumul dividendelor va fi de 1000 RON)- respectul familiei, prietenilor [i partenerilor (succesul afacerii va fi cunoscut

\n comunitatea local`).|n faza urm`toare, ve]i putea stabili obiective pe termen mediu [i lung, pentru 2-5 ani(cum s` folosi]i profitul pentru nevoi personale [i dezvoltarea firmei, cum s` v`diversifica]i activitatea, dac` dori]i s` v` asocia]i cu al]i parteneri, etc).

Opera]iile curenteScopul final al oric`rei afaceri este ob]inerea profitului. Pentru a realiza acest obiectiv,firma trebuie s` aib` finan]are ca s` \[i desf`[oare principalele func]ii:

- Aprovizionarea cu produse, echipamente, materii prime necesare.- Produc]ia care utilizeaz` resursele (materii prime, for]` de munc`) pentru a

ob]ine rezultate (produse sau servicii).- Marketingul, activitatea dedicat` transferului produselor sau serviciilor c`tre

clien]i.- Administrativ`, activitatea de suport a tuturor compartimentelor opera]ionale

(vânz`ri, produc]ie, marketing, personal), precum [i servicii adi]ionale pentrucompanie (IT, juridice, cercetare&dezvoltare).

Probleme neprev`zute [i gestionarea riscurilorIndiferent cât de bine este condus` o firm`, exist` \ntotdeauna posibilitatea s` apar`evenimente neprev`zute care s` afecteze semnificativ evolu]ia afacerii.Probleme frecvente ce pot ap`rea neprev`zut sunt:

- neonorarea comenzilor de c`tre furnizori,- modific`ri esen]iale ale cererii pie]ei,- probleme personale ale patronului,- probleme ale personalului firmei,- schimb`ri legislative,- disfunc]iuni \n distribu]ie,- recesiuni economice.

Toate acestea trebuie avute \n vedere atunci când planific`m afacerea [i realiz`m planuride contingen]` pentru a face fa]` efectelor nefaste. Planificarea trebuie s` ]in` cont de posibilele evenimente ce pot ap`rea, dar nu\ntotdeauna este posibil s` le prevedem corect [i integral. De aceea, este necesar s` avemun plan de rezerv`, cu ac]iunile de \ntreprins \n cazul apari]iei unor situa]ii nefavorabile.Ca s` putem diminua, pe cât posibil, riscurile, este necesar s` avem mereu \n minte c`:

- Clien]ii \[i schimb` deseori [i nea[teptat preferin]ele,

69

- Termenele [i calitatea produselor sau serviciilor nu pot fi totdeauna atinse,- B`ncile pot cre[te dobânzile,- Noi reglement`ri pot ap`rea,- Apar frecvent inova]ii technologice importante,- Cu cât firma este mai mic`, cu atât ea este mai vulnerabil` la riscurile ce apar,

astfel c` planificarea devine cu atât mai important`!

Procesul de luare a deciziilorUnul din cele mai importante roluri ale unui \ntreprinz`tor/manager este luarea deciziilor.Nu este un proces u[or, iat` câteva sfaturi:

- Analiza]i care sunt alternativele \n situa]ia dat` (cel pu]in dou` solu]ii posibile),- R`spundeti la \ntrebarea: Care sunt rezultatele pe care le pute]i ob]ine

pentru fiecare alternativ`?- Cere este probabilitatea ob]inerii fiec`rui rezultat?- Identifica]i care sunt beneficiile ob]inute pentru fiecare rezultat \n parte.

Pa[ii Procesului de DeciziePrincipalii pa[i \n luarea deciziilor sunt urm`torii:

- analiza situa]iei prezente,- extensia analizei cu estim`ri despre evolu]ia viitoare (“ce se \ntâmpl` dac`?”),

pentru a identifica impactul deciziei,- evaluarea metodelor alternative pentru ob]inerea de informa]ii suplimentare

[i alegerea celei mai bune din punct de vedere al raportului cost-beneficiu.

De ce e[ueaz` o afacere?|ntreprinz`torul trebuie s` fie optimist, dar \n acela[i timp [i realist deoarece sunt multecauze care conduc la falimentul unei afaceri. Principalele sunt:

Lipsa unei planific`ri aprofundate [i a unei evalu`ri serioaseMul]i consider` afacerile ca un joc de noroc. Aceast` abordare este gre[it` [i poate ducela e[ecul afacerii. O afacere de succes se bazeaz` pe o planificare bun`, care s` prevad`cât mai corect to]i pa[ii ce trebuie urma]i.Cele mai frecvente efecte negative rezultate din lipsa unei planific`ri serioase sunt:

- Fluxuri de numerar negative, care \nseamn` pierdere de bani.- Stabilirea de pre]uri prea mici, care, chiar dac` la \nceput permit vânzarea

rapid` a produselor, nu pot asigura func]ionarea afacerii pe termen lung.- E[ecul \n a controla rela]ia cu furnizorii/distribuitorii, care determin`

blocarea produc]iei sau vânz`rilor.- Niveluri neadecvate ale stocurilor este una din gre[elile cele mai frecvente [i

foarte periculoase pentru firm`.- Munca excesiv`, datorit` unei necorespunz`toare estim`ri a nevoii de

personal, cu efecte negative asupra calit`]ii rezultatelor.

70

- Rezultate supraestimate, fa]` de resursele firmei.- Capital de lucru insuficient care determin` imposibilitatea func]ion`rii afacerii.

Lipsa experien]eiExperien]a este foarte important` atunci când \ncepem o afacere, fie c` este vorba deexperian]a managerial` sau tehnic`, de specialitate.|n general, \ntreprinz`torii au experien]` profesional`, a[a alegându-[i domeniul \n carevor demara o afacere. Foarte pu]ini, \ns`, au [i abilit`]i [i cuno[tin]e manageriale.Pentru a dep`[i acest handicap, un \ntreprinz`tor trebuie s`:

- citeasc` (studiu individual),- participe la seminarii de specialitate,- s` lucreze sau s` fi lucrat efectiv \n domeniul respectiv,- s` cear` sprijin managerial de la consultan]i sau alte persoane care au avut o

func]ie de conducere \ntr-o alt` companie.

Lipsa finan]`riiS` \ncepe]i o afacere f`r` resurse, este imposibil! Chiar dac` ave]i un proiect foarte bun,este pu]in probabil ca un finan]ator extern (fie banc` sau investitor) s` v` acordefinan]are \n momentul \nceperii afacerii. Orice finan]ator dore[te s` vad` o minim` istoriea firmei pentru a putea evalua seriozitatea [i capacitatea dvs. de a genera suficient profit.Chiar dac` a]i ob]ine un credit, este foarte riscant pentru lichiditatea [i solvabilitateafirmei Dvs. s` contracta]i datorii semnificative de la \nceput. De aceea, este importants` ave]i resurse financiare proprii sau s` le ob]ine]i din familie [i s` \ncepe]i la scar` mic`afacerea, urmând a v` dezvolta, printr-o planificare riguroas`, pe masur` ce aparesuccesul.

Politica de personal inadecvat`G`sirea persoanelor potrivite [i conducerea lor eficient` este o condi]ie fundamental`pentru o bun` operare a firmei. Dac` nu folosim metode de recrutare [i selec]iecorespunz`toare, nu [tim s` ne organiz`m [i motiv`m for]a de munc`, nu deleg`mautoritate [i nu [tim s` control`m performan]a, vom avea rezultatele scontate [i firmanu va ob]ine profit.

Utilizarea inadecvat` a profituluiDe multe ori, \ntreprinz`torii consider` c` vor avea \ntotdeauna profit [i, ca atare, atuncicând \l ob]in, \l folosesc integral ca venit personal. |n realitate, afacerea are sui[uri [i coborâ[uri [i nu \nregistreaz` constant profit. O firm` f`r` rezerve financiare este expus` falimentului. Profitul trebuie s` fie par]ial reinvestit \n afacere, \n special la \nceput, atunci cândveniturile companiei sunt mici. {i dup` aceea, firma trebuie s` creasc` pentru a face fa]`competi]iei, astfel \ncât este necesar ca reinvestirea profitului s` devin` o activitateconstant`.

71

Ce determin` succesul unei afaceri?Nu exist`, din p`cate, o re]et` universal` [i infailibil` pentru ob]inerea succesului \nafaceri.Totu[i, putem evita multe din riscurile cu care ne confrunt`m dac`:

- avem o idee viabil` de afaceri,- planific`m serios,- suntem dedica]i total afacerii,- avem angaja]i [i parteneri loiali [i profesioni[ti,- beneficiem [i de pu]in noroc!

72

Concluzia final` este c` ave]i nevoie de curaj, dedica]ie, cuno[tin]e [i abilit`]i, energie,mult` munc` [i noroc pentru a fi un \ntreprinz`tor de succes!

REZUMAT [i REFERIN}E

‹ Planificarea afacerii este o condi]ie de baz` pentru succesul s`u.

‹ Unul din instrumentele cele mai utile este planul de afaceri.

‹ Identificarea [i evaluarea alternativelor [i stabilirea m`surilor de combatere ariscurilor sunt elemente absolut necesare.

‹ Luarea deciziilor este un proces complex ce trebuie tratat cu maxim` aten]ie.

‹ |ntreprinz`torul trebuie s` aib` o atitudine pozitiv` fa]` de afacerea pe care oconstruie[te dar s` arate, \n acela[i timp, [i mult realism \n identificarea posibilelorcondi]ii de e[ec.

Capitolul 8. Planificarea afacerii

Ce este un plan de afaceri?

Un plan de afaceri bun este o schem` de ac]iune construit` logic. El presupune o gândirede perspectiv` asupra afacerii Dvs. [i, pornind de la obiectivele pe care vi le-a]i stabilit,cuprinde toate etapele [i resursele de care ve]i avea nevoie pentru a le atinge \ntr-operioad` de timp determinat`.

De ce este bine s` v` elabora]i un plan de afaceri?Iat` doar câteva dintre argumentele care sprijin` aceast` idee:1. Ca s` dobândi]i o imagine de ansamblu asupra \ntregii afaceri [i nu s` v` concentra]i

numai asupra unor aspecte individuale. Orice afacere are anumi]i factori critici carenu trebuie s` fie pierdu]i din vedere.

2. Ca s` evalua]i o nou` idee de afaceri sau [ansele de succes ale afacerii \n curs. Dac`este bine \ntocmit, planul de afaceri reprezint` studiul Dvs. de fezabilitate.

3. Ca s` v` conduce]i mai bine afacerea. S` ai un plan oarecare este infinit mai binedecât s` nu ai nici unul.

4. Ca s` v` comunica]i ideile de afaceri persoanelor din afara firmei [i, dac` este necesar,s` ob]ine]i finan]are.

Bancherii, investitorii, partenerii poten]iali vor dori s` [tie:- de câ]i bani ave]i nevoie;- când ve]i avea nevoie de ace[ti bani;- pentru ce \i ve]i folosi;- dac` ve]i fi capabil s`-i da]i \napoi [i când.

Planul Dvs. va trebui s` r`spund` la aceste \ntreb`ri.Afacerile conduse pe baza unui plan [i nu pe baza reac]iei la evenimente au [anse maimari de succes. Atunci când sunte]i cople[it` de detaliile legate de lansarea sau conducerea unei afaceri,planul v` men]ine pe direc]ia de ac]iune stabilit` [i v` ajut` s` v` concentra]i energiapentru atingerea ]elului propus.

73

Defini]iePlanul de afaceri este prezentarea scris` a ceea ce dori]i s` realiza]i cu afacereaDvs., precum [i a modului \n care inten]iona]i s` v` folosi]i resursele ca s` v`atinge]i scopurile.

Cum se elaboreaz` un plan de afaceri?Exista dou` etape \n \ntocmirea unui plan de afaceri:

A. Culegerea informa]iilor:Ca s` \ntocmi]i un plan de afaceri viabil, trebuie s` [ti]i cât mai multe lucruri despreactivitatea pe care v` preg`ti]i s` o \ncepe]i, despre condi]iile \n care aceasta se vadesf`[ura. Trebuie s` cunoa[te]i:

- Afacerea: S` determina]i cu claritate ce face]i sau ce doriti s` face]i.- Pia]a: C`ror clien]i v` ve]i adresa, unde sunt ace[tia, ce doresc ei, cu cine ve]i

concura etc.- Finan]ele: Pute]i s` satisface]i cerin]ele clien]ilor poten]iali [i s` ob]ine]i un

profit?

Nu v` teme]i c` nu ave]i la dispozi]ie datele necesare, c` \nc` lipsesc statistici la nivelna]ional, studii de pia]`, cifre comparative etc. Dvs. sunte]i cea care [tie cel mai binedetaliile ce privesc propriul domeniu de activitate. Orice informa]ie \n plus pe care pute]is` o ob]ine]i prin mijloace simple este foarte important`.

B. Organizarea informa]iilor:Nu este suficient s` [ti]i totul despre o afacere. Este foarte important [i modul cumprezenta]i partenerilor de discu]ii ceea ce [ti]i, pentru a-i convinge.

- Planul trebuie s` fie cuprinz`tor [i concis.- |ncerca]i s` adopta]i un limbaj clar, simplu.- Organiza]i-v` ideile \n capitole distincte, care s` se refere la aspecte specifice.- Insera]i detaliile tehnice [i alte detalii \n anexe, astfel \ncât textul principal s`

fie u[or de urm`rit.- Planul Dvs. trebuie s` fie adaptat necesit`]ilor pentru care a fost elaborat.

De exemplu, dac` dori]i s` deschide]i un magazin mic, planul Dvs. de afaceri va ar`tacu totul altfel decât dac` inten]iona]i s` v` lansa]i \n produc]ia [i vânzarea de calculatoarepe pia]a interna]ional`.Este evident c` \n cel de-al doilea caz sunt necesare mult mai multe informa]ii [i multmai multe aspecte de clarificat.De asemenea, dac` v` ve]i folosi planul ca s` ob]ine]i un \mprumut la banc` ve]i inseradate de prezentare a firmei [i a echipei de conducere etc. Astfel de informa]ii sunt inutiledac` ve]i folosi planul ca un instrument intern de management.De aceea nu exist` o re]et` unic` de prezentare a planului de afaceri.Iat` doar un exemplu simplu:

74

Pentru a v` asigura succesul \n afaceri, trebuie s` v` stabili]i obiective clare, conving`toare[i s` v` concentra]i toate eforturile pentru atingerea acestora. Trebuie, cu alte cuvinte,s` determina]i exact ce dori]i [i apoi s` v` focaliza]i aten]ia numai [i numai asupra acestorscopuri. |n afaceri, nimeni nu poate de]ine la un moment dat toate resursele necesare.Secretul afacerilor reu[ite este focalizarea eforturilor [i atragerea resurselor (interne [iexterne) disponibile pentru atingerea ]elului propus.Astfel, ca s` v` concentra]i aten]ia asupra celor mai importante obiective ale afacerii,trebuie s` proceda]i astfel:

- |ncerca]i s` scrie]i planul de afaceri \n 12-15 pagini + anexe ca s`-l pute]iprezenta \n mai pu]in de 20 de minute.

- Dup` ce l-a]i scris [i considera]i c` este cât se poate de succint, scrie]i un sumarexecutiv, care nu trebuie s` dep`[easc` 3-5 pagini [i s` poat` fi prezentat \nmai pu]in de 5 minute.

- Apoi concentra]i esen]a afacerii Dvs. sub forma obiectivului principal: una saucâteva fraze care s` exprime motivul major pentru care exist` afacerearespectiv`. Acest obiectiv principal devine punctul Dvs. focal.

Obiectivul principal este atât de important [i ar trebui s` vi-l \nsu[i]i atât de bine \ncât,dac` cineva v` treze[te la ora 3 diminea]a [i v` \ntreab` care este motivul e[ential pentrucare a]i intrat \n afaceri, s` fi]i \n stare s` r`spunde]i.Subliniem faptul c` elaborarea planului de afaceri nu este un scop \n sine. Cel maiimportant este ca dup` \ntocmirea lui, s`-l [i aplica]i \n fapt. Astfel, planul nu r`mâne ohârtie uitat` \ntr-un sertar ci un document de lucru deosebit de util pentru conducereaunei afaceri.{i \nc` un lucru important: planul de afaceri trebuie permanent actualizat. Dup` oanumit` perioad` de timp, evalua]i ceea ce a]i realizat comparând cu ceea ce v-a]ipropus s` realiza]i, analiza]i cauzele abaterilor eventuale, c`uta]i c`ile de remediere ane\mplinirilor [i adapta]i-v` planul la noile condi]ii ap`rute, astfel \ncât s` asigura]iatingerea scopurilor finale pe care vi le-a]i propus.Deci modalitatea logic` de utilizare a planului de afaceri este:

75

PLANUL DE AFACERI

1. Pagina de titlu

2. Cuprins

3. Sumarul executiv

4. Afacerea

5. Pia]a

6. Organizare [i conducere

7. Planuri financiare

8. E[alonare

Anexe

Con]inutul planului de afaceri1Domeniile principale pe care trebuie s` le acopere un plan de afaceri sunt detaliate maijos. S` detaliem informa]iile pe care trebuie s` le con]in` fiecare sec]iune a planului deafaceri [i \ntreb`rile c`rora trebuie s` le g`sim r`spuns.

AfacereaO scurt` prezentare a firmei [i a strategiei Dvs. generaleAcest capitol are o importan]` deosebit` \n cazul \n care planul Dvs. de afaceri v`folose[te pentru contactarea unor parteneri din afara firmei: bancheri (pentru acordareaunui \mprumut), investitori (pentru o eventual` dezvoltare), poten]iali clien]i (pentru otranzac]ie important`). |nainte de a se decide s` colaboreze cu Dvs., ei trebuie s` v`cunoasc` [i s` se conving` de avantajele pe care pute]i s` le oferi]i.

A. FIRMA- Cum [i când a fost \nfiin]at` firma Dvs.?- Ce fel de activitate desf`[oar` firma Dvs. (produc]ie, servicii, comer])?

76

CON}INUTUL PLANULUI DE AFACERI

AFACEREA — FIRMA— DOMENIUL DE ACTIVITATE— OBIECTIVELE

PIA}A — PRODUSUL/SERVICIUL— CLIEN}II— CONCUREN}A— SEGMENTUL DE PIA}~

CONDUCEREA — ORGANIZAREA— CONDUCEREA— PERSONALUL

FINAN}ELE — VENITURI— CHELTUIELI— SURSELE [i UTILIZAREA FONDURILOR— PREVIZIUNI FINANCIARE

PLAN -------> AC}IUNE -------> EVALUARE -------> PLAN

1 Consulta]i [i Anexa 2 modelul planului de afaceri solicitat pentru finan]are microintreprinderi \n cadrul PORAxa 4 DMI 4.3 “Sprijin pentru dezvoltarea micro\ntreprinderii” informa]ii suplimentare www.inforegio.ro.

- Ce produse/servicii ofer`?- De ce crede]i c` aceast` afacere are [anse de succes?- Care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii Dvs.?

B. DOMENIUL DE ACTIVITATE- |n care domeniu de activitate ve]i intra \n concuren]`?- |n ce stadiu de via]` se afl` domeniul Dvs. de activitate?

C. OBIECTIVELE- Ce strategie ve]i adopta?- Care sunt obiectivele concrete ale afacerii Dvs. \n urm`torii 2-5 ani?

Este important s` v` defini]i clar domeniul de activitate [i caracteristicile acestuia ca s`pute]i determina ce [anse de dezvoltare ofer`. De exemplu, produc]ia [i vânzarea de calculatoare personale este un domeniu cuperspective de cre[tere \n viitor \n România, pe când comer]ul cu ]igari s-ar putea s` fieun domeniu care a ajuns deja la satura]ie.

Este la fel de important s` [ti]i cât se poate de mult despre pia]a pe care dori]i s`ac]iona]i. F`r` clien]i nu exist` afacere. Dac` ceea ce oferi]i nu se vinde, atunci nucâ[tiga]i, deci nu supravie]ui]i \n afaceri.

Pia]aO scurt` descriere a pie]ei Dvs., analiza concuren]ei, analiza clien]ilor

A. CLIEN}II- Cine sunt clien]ii Dvs. (vârst`, stare material`, nivel social etc.)?- Ce \i determin` s` cumpere produsul/serviciul pe care \l oferi]i Dvs.?- Cât de des cump`r` de obicei?- Câ]i bani cheltuiesc de obicei?- Ce caracteristici (noi) \i intereseaz`?- Ce pre] sunt dispu[i s` pl`teasc`?- De ce crede]i c` vor cump`ra de la Dvs.?

B. PRODUSUL/SERVICIUL- Identifica]i produsul/serviciul Dvs.:

- Ce produs/serviciu oferi]i concret?- Ce necesitate satisface acesta (nevoie vital`, mod` etc.)?- |n ce mod este vândut (\n magazinul Dvs., la client, en-gros)?- Cum afl` cump`r`torul de produsul/serviciul Dvs. (reclam`,

promovare)?- Care sunt parametrii economici ai produsului/serviciului Dvs.?

- La ce pre]uri va fi vândut?

77

- Ce costuri va implica?- Cât de profitabil [i competitiv va fi?

C. SEGMENTUL DE PIA}~- Unde este situat` pia]a Dvs.?- Cât de mare este pia]a Dvs.?- Este o pia]` \n dezvoltare? Ce ritmuri de cre[tere \nregistreaz`?- Care sunt tendin]ele pie]ei Dvs.?- Exist` caracteristici specifice ale pie]ei Dvs.?

D. CONCUREN}A- Care sunt principalii Dvs. concuren]i?- Ce calitate au produsele/serviciile lor?- Ce reputa]ie au ace[tia?- Le sunt clien]ii fideli?- Cum \[i distribuie produsele/serviciile?- Cât de mare este segmentul lor de pia]`?- Ce avantaje au ei/ave]i Dvs.: fonduri, manageri, patente?

G`sind r`spuns acestor \ntreb`ri v` pute]i identifica PIA}A }INT~ pentru produsele/serviciile pe care le oferi]i. Dac` o defini]i corect [i v` focaliza]i toate eforturile spre a osatisface, [ansele Dvs. de succes sunt mari.

Organizare [i conducereDescrierea modului \n care ve]i structura [i conduce afacereaAceast` sec]iune este important` atât pentru un partener extern, cât [i pentru managerulfirmei. |n primul caz, bancherii, investitorii, examineaz` cu aten]ie calit`]ile [i experien]acelor care conduc afacerea. O afacere slab` [i condus` de o echip` foarte bun` este maisigur` decât o afacere promi]`toare condus` de o echip` de manageri de mâna a doua.|n al doilea caz: fiecare \ntreprindere — mic` sau mare — \ndepline[te anumite func]ii:produc]ie, comercial, personal, financiar, etc. \n firmele mici \ntreprinz`torul ester`spunz`tor de toate aceste func]ii. Pe m`sur` ce firma se dezvolt` va trebui s` fieangaja]i noi oameni, care s` preia o parte din aceste responsabilit`]i. Pentru c` \n timplucrurile vor deveni mai complexe, trebuie s` v` planifica]i atent ac]iunile viitoare.

A. PROCESUL DE PRODUC}IE- Descrie]i procesul de produc]ie [i etapele de baz`, timpul [i fondurile necesare

fiec`reia.- Descrie]i cerin]ele produc]iei: materii prime, furnizori, proceduri de control al

calit`]ii etc.- Ce echipamente/ma[ini ve]i folosi?- Cum ve]i organiza fluxul de produc]ie/magazinul/biroul (pt.comer]/servicii)?

78

B. CONDUCEREA- Care este structura organizatoric` a firmei?- Cine va conduce afacerea?- Care este aria de responsabilitate a conduc`torilor?- Cum ve]i supraveghea personalul?

C. PERSONALUL- De câ]i angaja]i ve]i avea nevoie?- Ce calificare le este necesar`?- Unde ve]i g`si angaja]ii necesari?- Cum \i ve]i instrui?- Cum \i ve]i pl`ti?- Ce consultan]i externi v` vor fi necesari?

Informa]ii financiareO evaluare a viabilit`]ii [i profitabilit`]ii afacerii dvs.

- De câ]i bani ve]i avea nevoie pentru uz personal \n primul an?- Care este venitul estimat \n primul an?- Cât v` cost` \nfiin]area firmei?- Ce surse de fonduri prevede]i [i care va fi destina]ia lor?- Care vor fi necesit`]ile Dvs. financiare totale?- Care este profitul previzionat pentru urm`torii 3 ani?- Cum va ar`ta situa]ia lunar` a fluxului de numerar pentru primul an?- Ce active, pasive [i capital propriu prevede]i?- Care va fi pragul Dvs. de rentabilitate?

Dup` ce a]i adunat toate informa]iile privind afacerea pe care dori]i s` o lansa]i [i pia]aproduselor/serviciilor Dvs., clien]ii [i concuren]ii Dvs., ve]i putea estima ce vânz`ri ve]irealiza \n primul an de activitate. Pe baza acestor estima]ii pute]i \ncepe s` \ntocmi]ipreviziunile financiare.Mul]i antreprenori se tem de aspectele financiare. Nu este cazul s` le considera]i oproblem` insurmontabil`. Dac` \n]elege]i scopul fiec`rui instrument financiar folosit,modul \n care acesta este elaborat, precum [i cum \l pute]i folosi \n conducerea afaceriiDvs., ve]i constata c` lucrurile nu sunt atât de complicate. S` prezent`m pe scurtcon]inutul [i semnifica]ia instrumentelor financiare:

- Situa]ia profiturilor [i pierderilor arat` dac` afacerea respectiv` esteviabil` – dac` este suficient de profitabil`.

- Situa]ia fluxului de numerar arat` solvabilitatea firmei.Situa]ia fluxului de numerar este poate cea mai important` problem` pe care trebuie s`o ave]i \n vedere. Este nevoie de numerar pentru plata facturilor, pentru completareastocurilor, cump`rarea echipamentelor, plata salaria]ilor, pentru propriile Dvs. cheltuieli.Pot exista diferen]e dramatice \ntre profitul net [i numerarul net. Profitul net (\nregistrat\n Situa]ia profiturilor [i pierderilor) poate fi doar un profit pe hârtie. Dac` nu sunte]i

79

atente la debitorii Dvs. (cei care v` datoreaz` bani), putea]i s` constata]i c` ave]i profitpe hârtie, dar nici un ban lichid.

- Bilan]ul arat` ce de]ine [i ce datoreaz` firma. Diferen]a reprezint`capitalul propriu al acesteia sau, cu alte cuvinte, valoarea ei net`.

Analiza pragului de rentabilitate arat` cât trebuie s` vinde]i pentru a v` acoperi toatecheltuielile.

AnexeAd`uga]i ce documente [i informa]ii suplimentare pot fi aduse \n sprijinul planului Dvs.de afaceri, de exemplu:

- oferte, - devize,- Studii de pia]`- fundament`ri suplimentare , - analize de pre], - CV-uri ale echipei de proiect, etc.

Dup` ce a]i \ntocmit planul de afaceri \n forma lui final`, este necesar s` elabora]i:

Sumarul executivAcesta este un element esen]ial al planului de afaceri, sumarul executiv nu este un simplurezumat al planului de afaceri. Acesta trebuie s` cuprind` elementele cheie, esen]aplanului Dvs. [i trebuie s` con]in`:

- O scurt` descriere a afacerii.- O succint` descriere a produsului/serviciului [i a caracteristicilor sale unice.- O succint` descriere a segmentului Dvs. de pia]`.- O scurt` prezentare a echipei de conducere.- Sumarul previziunilor financiare.- Obiectivele generale [i specifice ale afacerii Dvs.

Cei c`rora le prezenta]i planul de afaceri nu sunt dispu[i s` piard` mult timp ca s`citeasc` un document voluminos. Le scuti]i timpul [i ave]i [ansa s` le atrage]i maiu[or aten]ia asupra proiectelor.Dvs. dac` le oferi]i posibilitatea s` \n]eleag` rapid ce le propune]i [i \i convinge]i c` acestepropuneri sunt interesante.Elaborarea unui plan de afaceri bun cere efort de gândire [i timp. Avantajele pe care leaduce folosirea lui \n rela]iile de afaceri [i \n conducerea propriu-zis` a afacerii Dvs. vorcompensa \ns` din plin aceste eforturi.Planul trebuie s` con]in` o imagine unitar` a situa]iei actuale [i a perspectivei dedezvoltare a companiei, care s` reflecte toate activit`]ile: produc]ia, marketing-ul,personalul, aspectele financiare [i contabile.

80

Dac` ave]i nevoie de planul de afaceri pentru ob]inerea unei finan]`ri din afara firmei,atunci trebuie s` utiliza]i o structur` anume conform cerin]elor finan]atorului. Pentruexemplificare, prezent`m mai jos un alt model de structur` a planului de afaceri, celrecomandat \n ghidurile solicitantului pentru apelurile de propuneri de \mprumuturinerambursabile pentru \ntreprinderi din cadrul Programului Opera]ional Regional, Axaprioritar` 4: „Sprijinirea dezvolt`rii mediului de afaceri regional [i local”, Domeniul deinterven]ie 4.3. „Sprijinirea dezvolt`rii microîntreprinderilor”

81

Plan de AfaceriPlan de Marketing

Plan FinanciarPlan de Produc]ie

Alte planuri

Func]iiProduc]ie

Financiar/ContabilMarketingPersonal

Altele

OBIECTIVE

STRATEGII

Anexa 1. Responsabilitatea social` a \ntreprinderii(RSE)

Ce reprezint` RSE ? Literatura de specialitate, ca de altfel [i activitatea practic` în domeniu, men]ioneaz` ovarietate de defini]ii adoptate pentru acest concept, având la baz` caracteristicilegenerale comune. Nu exist` o defini]ie într-o form` universal acceptat` [i probabil nicidefinitiv`. Motivul rezid` din faptul c` RSE se manifest` sub diverse forme, atingânddomenii diferite ale unei societ`]i. Este perceput` adesea ca un fenomen, o ideologie, ostrategie, sau toate la un loc.Toate acestea vor primi probabil un r`spuns dup` adoptarea standardului 26000 cuprivire la responsabilitatea social`, a c`rei apari]ie este posibil` începând cu anul 2009.De aceea, în cele ce urmeaz`, v` prezent`m o selec]ie succint` a celor mai ilustrativedintre defini]iile uzitate.Astfel, RSE se define[te, cel mai adesea, ca fiind:D1. orientarea [i atitudinea unei firme, companii sau întreprindere, pentru integrarea în

strategia [i activitatea sa curent`, în mod voluntar, prin lansarea din proprieini]iativ`, a unor ac]iuni individuale, pe plan local [i na]ional, ca [i a unor proiectecu caracter social [i a celor pentru un mediu mai curat [i mai prietenos, în condi]iileasigur`rii succesului economic al afacerii pe care o realizeaz`;

D2. integrarea voluntar`, de c`tre întreprinderi, în activitatea lor comercial` apreocup`rilor sociale [i de mediu, precum [i a rela]iilor cu p`r]ile interesate (Livrevert publié par la Commission en 2001: «Promouvoir un cadre européen pour laresponsabilité sociale des entreprises», COM(2001)366 Final)

D3. un set de practici care au în vedere schimbarea modului de operare al uneiîntreprinderi, astfel încât impactul social al produselor sale s` fie luat în considerareîn mod explicit;

D4. acordul complementar [i efectiv între „business” [i „societatea” în care activeaz`. D5. modalitatea de ac]iune a unei întreprinderi prin care satisfacerea clien]ilor [i

beneficiarilor, urm`rirea [i realizarea profitului, ac]iunile concuren]iale pe pia]`, suntrealizate f`r` a se neglija a[tept`rile [i cerin]ele angaja]ilor sau furnizorilor [i alecomunit`]ii din care face parte.

Trebuie \ns` precizat c` aprecierea RSE numai ca un set de practici stabilite, anuleaz`natura dinamic` a acesteia în realizarea a[tept`rilor societ`]ii, f`când s` se „piard`”valoarea capitalului de reputa]ie pe care întreprinderea îl ob]ine prin adoptarea uneiatitudini responsabile social.

82

Modalit`]i de manifestare [i de ac]iune a RSEM. Porter [i B. Kramer accentueaz` interdependen]a dintre mediul de afaceri [i societate.Analiza interdependen]ei dintre companie [i societate porne[te de la recunoa[tereamediului competi]ional, concuren]ial în care întreprinderea activeaz`. Opinia lor este c`ob]inerea celui mai bun rezultat în acest cadru, reprezint` premiza în mobilizareaac]iunilor de RSE. Astfel trebuie f`cut` distinc]ie fa]` de implicarea social` a companiilor, prin ac]iunifilantropice, dona]ii sau sponsoriz`ri, diferit` de ceea ce reprezint` ResponsabilitateaSocial` a Întreprinderilor, care implic`:

• practici comerciale corecte; • respectarea legilor; • condi]ii de lucru corespunz`toare [i respectarea drepturilor angaja]ilor; • gestiunea ecologic` ra]ional`; • participare la via]a comunit`]ii; • ac]iuni cu caracter filantropic, etc.

Alegerea ini]iativelor sociale trebuie f`cut` cu mare pruden]`, pentru ca de urm`rileacestora s` beneficieze în egal` m`sur` atât societatea, cât [i competitivitatea proprieifirme.Eficien]a RSE, potrivit lui M. Porter [i Kramer, presupune în]elegerea dimensiunii socialea contextului competi]ional în care func]ioneaz` întreprinderea. Argumenta]ia lorporne[te de la rolul mediului competitiv [Porter, 1990], precum [i pe abilit`]ileîntreprinderii de a intra în competi]ie.Activit`]ile întreprinderii în domeniul RSE pot fi percepute ca o metod` proactiv` deeliminare a unei conduite poten]ial problematice, înainte de a atrage aten]ia mediuluijuridic.Analiza RSE eviden]iaz` existen]a unui sistem integrat [i integrator, cu mai multe niveluricare se intercondi]ioneaz`, [i cu mai multe dimensiuni care se întrep`trund:

• managementul afacerii; • a lan]ului de aprovizionare [i desfacere; • protec]ia mediului înconjur`tor;• rela]iile cu angaja]ii; • rela]iile cu comunitatea din care firma face parte; • respectarea drepturilor omului;• echitatea social`.

Interven]ia RSERSE „..devine un concept din ce în ce mai important în lume” [i Uniunea European` (UE),care se înscrie în dezbaterile asupra globaliz`rii, competitivit`]ii [i dezvolt`rii durabile.Sus]inerea dezvolt`rii RSE - reflect` necesitatea de a fi ap`rate valorile comune ale UE [ide a cre[te sensul de solidaritate [i de coeziune, în condi]iile în care acum, economia depia]` s-a impus în cea mai mare parte a ]`rilor, deschizând astfel noi perspectiveîntreprinderilor.

83

Comisia Europeana precizeaz` c` RSE, devine o oportunitate cu implica]ii majore pentrueconomia european` în ansamblu, pentru întreprinderi, fiind în acela[i timp [i o baz` înrealizarea obiectivelor stabilite prin Agenda de la Lisabona, pentru perioada 2007 – 2013.Implica]iile RSE se pot eviden]ia calitativ prin efectele [i contribu]iile ac]iunilor [iprogramelor de responsabilitate social` a întreprinderilor. În general, întreprinderile care dezvolt` ac]iuni [i programe RSE nu fac aceasta decât dinra]iuni economice sau sunt incitate s` ]in` cont de responsabilitatea lor din ra]iuni deprincipii morale, dorind s` demonstreze prin aceasta c` lor le pas` de binele genera]iiloractuale [i viitoare, ob]inând un capital de reputa]ie.Pornind de la caracteristicile [i misiunile specifice, RSE este deci o alternativ` care prinac]iunile specifice se poate implic` în:- domeniul form`rii, prin sus]inerea suplimentar` a preg`tirii personalului (activ),

Aceasta reprezint` [i o cerin]` de men]inere pe pia]` a întreprinderii.- cre[terea calific`rii personalului care particip` pe pia]a muncii;- mobilizarea de resurse umane, materiale [i/sau financiare \n ac]iuni cu caracter

social [i de mediu, la nivel local, regional sau al întregii societ`]i;- reducerea s`r`ciei, excluziunii, prin promovarea unor programe cu caracter social

[i de sus]inere a integr`rii persoanelor defavorizate;- sus]inerea unor programe de studii [i cercetare pentru elevi [i studen]i, la nivelul

comunit`]ii în care activeaz`;- cre[terea importan]ei dialogului cu p`r]ile interesate la nivelul întreprinderii [i

extern, elaborarea [i aplicarea de proceduri;- implicarea \n ac]iuni suplimentare de reducere a [omajului \n plan local, prin

sus]inerea financiar` sau prin personalul companiei [i/sau organizarea de cursuri decalificare a acestora;

- parteneriate public-privat pentru rezolvarea unor probleme sociale [i/sau demediu cu grad ridicat de risc;

- investi]ii care s` ]in` cont suplimentar fa]` de normele [i prevederile legale, decondi]ii sociale date de contextul cultural local, precum [i de protejarea mediului;

- accesul egal al femeilor [i b`rba]ilor la munc` [i în societate, nediscriminarea pemotive de gen, etnie, religii, etc, la angajare, promovare, protejarea fa]` deh`r]uirea sexual`, etc.;

- sus]inerea [i îmbun`t`]irea sistemului de calitate pe tot parcursul procesului de“afaceri”, în rela]ia cu stakeholders, la nivel intern [i extern întreprinderii;

- constituirea de parteneriate durabile, între companie [i furnizori, subcontracta]i,comunitate local`;

- transmiterea de bune practici, a comportamentului etic în afaceri, în conformitatecu norme europene [i interna]ionale;

- cre[terea transparentei [i recunoa[terea calific`rilor [i competen]elor, pe baza unorproceduri de evaluare echitabile;

- cre[terea rolului întreprinderilor în ceea ce reprezint` provoc`rile morale în contextuldezvolt`rii durabile [i a responsabilit`]ilor principalilor actori ai întreprinderii [i asociet`]ii în general;

84

- implicarea în ac]iuni de protejare a mediului, atât prin utilizarea de procedeetehnologice adecvate la nivelul companiei, cât [i prin ac]iuni de interes local saugeneral;

- realizarea de parteneriate public-privat pentru rezolvarea unor probleme sociale[i/sau de mediu cu grad ridicat de risc;

- rezolvarea provoc`rilor mondiale ale prezentului impune introducerea unei noiparadigme \n domeniul educa]iei [i nu numai. Uniunea dintre “minte, inim` [imâini”, care poate fi sinteza nevoii de inovare.

Bunele practici în domeniu, RSE ca [i flexibilit`]ii, demonstreaz` c` o salarizare corect`,un climat de munc` adecvat, cu posibilit`]i de formare, asigur`ri de s`n`tate [i educa]iepentru salaria]i [i familiile lor, reprezint` m`suri care pot îmbun`t`]i starea salaria]ilor [ia productivit`]ii lor, ceea ce duce, spre exemplu, la reducerea absen]elor [i a fluctua]iilorde personal. Aceste m`suri se traduc nu numai prin cre[tere de productivitate, dar [iprin reducerea costurilor de recrutare [i de formare a noilor salaria]i.A[tept`rile societ`]ii din partea \ntreprinderii sunt mari, fiecare component` a sa dore[teca aceasta s` se implice activ \n rezolvarea cât mai multor probleme, dup` cum ar`t`m\n continuare:

Principalele norme minime recomandate a fi respecate de c`tre \ntreprinderi sunt:- Nediscriminarea. Legisla]ia european` interzice angajatorilor discriminarea pe

considerente de sex, ras` sau origine etnic`, religie sau credin]`, handicap, vârst`sau orientare sexual`. Mai mult decât atât, angajatorii au datoria de a asigura unmediu de lucru adecvat pentru angaja]ii cu handicap.

85

Mediul natural Popula]ie local` Salaria]i

Procedee [i produse“curate”

Contribu]ie ladezvoltarea socio-economic` local`

Condi]ii de lucru maibune, posibilit`]i de

dezvoltare acompeten]elor

ONG |ntreprinderea Puterea public`

Transparen]` Procedee [iproduse “curate”

Parteneri comerciali Consumatorii Investitorii

Directive clare [ipractici optimale Produse de calitate Riscuri reduse

Ce a[teapt` p`r]ile interesate de la \ntreprindere

- Egalitate de [anse între femei [i b`rba]i. Angajatorii au obliga]ia de a trata în modegal femeile [i b`rba]ii, mai ales în ceea ce prive[te accesul la un post, condi]iile demunc`, de promovare în func]ie [i de remunerare [i concediul pentru cre[tereacopilului.

- S`n`tate [i securitate în munc`. Angajatorul are datoria de a oferi angaja]ilor s`iun mediu de lucru sigur [i s`n`tos, prevenirea riscurilor profesionale, eliminareafactorilor de risc [i de accident, informarea [i formarea lucr`torilor [i areprezentan]ilor acestora.

- Rela]ii de munc`. UE sprijin` în mod activ desf`[urarea unui dialog voluntar întreangajatori, angaja]i [i asocia]iile care îi reprezint`. Patronatul are obliga]ia s` consultereprezentan]ii personalului angajat pe marginea anumitor aspecte, cum ar fiplanificarea unor concedieri colective.

Conceptul de responsabilitate social` presupune c` întreprinderile se angajeaz`, în modvoluntar, s` ia în considerare [i s` introduc` în strategiile [i opera]iunile pe care lederuleaz` elemente care ]in de protec]ia mediului [i de protec]ia social`. Concret,întreprinderile pot:

• s`-[i manifeste interesul permanent fa]` de s`n`tatea, siguran]a [i bun`stareageneral` a personalului, a clien]ilor [i a partenerilor de afaceri;

• s`-[i motiveze angaja]ii, oferindu-le oportunit`]i de formare [i dezvoltare; • s` angajeze persoane cu handicap; • s` acorde o mai mare aten]ie resurselor naturale folosite în opera]iunile lor; • s` aplice anumite criterii în luarea deciziilor privind investi]iile [i lan]ul de

aprovizionare. UE consider` c` întreprinderile mici sunt deseori implicate în activit`]i responsabile dinpunct de vedere social, uneori f`r` a fi în totalitate con[tiente de valoarea [i poten]ialulpracticilor [i activit`]ilor pe care le desf`[oar`. Din aceste motive, ini]iativele ComisieiEuropene s-au axat pân` acum pe con[tientizare, ar`tând c` responsabilitatea social` aîntreprinderilor este un concept care poate cre[te competitivitatea.Acestea sunt m`suri practice pe care antreprenorii pot sa le ia \n considerare mai ales \nstadiul de planificare strategic` a dezvolt`rii afacerii.M`surile de implicare \n ac]iuni de Responsabilitate Social` a |ntreprinderii pot fiadoptate, dup` cum s-a prezentat anterior \n toate stadiile de dezvoltare a sa, de la\nfiin]are [i recrutarea personalului pân` la stadiul de dezvoltare când \ntreprindereadispune de destule resurse financiare [i umane pentru a se implica mult mai pregnant\n via]a comunit`]ii din care face parte.

86

Dumneavoastr`, ca membre ale comunit`]ii de etnierom`, v` revine o obliga]ie \n plus pentru a aplica [ipromova activ conceptul Responsabilit`]ii Sociale a|ntreprinderii \n beneficiul comunit`]ilor din care

proveni]i.

Anexa 2. Planul de afaceri

(model orientativ)

1. FirmaÎn acest capitol descrie]i în detaliu firma, men]ionând urm`toarele:

• Denumirea firmei; • Scurt` descriere a firmei, viziune, misiune, strategie;• Forma de organizare;• Numele complete ale administratorilor [i ac]ionarilor, cote de participare de]inute ;• Localizare, adresa sediului social principal, sucursale, filiale;• Istoricul firmei. Descrie]i dezvoltarea [i evolu]ia produselor/serviciilor precum [i evolu]ia

vânz`rilor, profiturilor. Descrie]i pozi]ia curent` a firmei;• Afacerea/activitatea curent`, experien]a în domeniul în care se dore[te realizarea

investi]iei. Descrie]i, pe scurt, produsele [i/sau serviciile oferite (acestea vor fi detaliatemai jos);

• Descrierea spa]iilor de produc]ie/prestare servicii disponibile, inclusiv detalii despreutilit`]ile [i facilit`]ile aferente (vezi [i pct. 2.3.5. „Resursele materiale implicate înrealizarea proiectului” din formularul cererii de finan]are);

• Resurse umane: descrie]i [i explica]i, în detaliu, politica de resurse umane, atribu]ii,responsabilit`]i, strategia de dezvoltare a resurselor umane (e.g. politica de instruire).Descrie]i calific`rile, expertiza personalului angajat în activitatea microîntreprinderii,pe activit`]i desf`[urate.

Detalia]i echipa de management al proiectului propus în cererea de finan]are: structura,rolurile, func]iile, responsabilit`]ile, rela]ii func]ionale între membrii echipei de proiect,expertiza. Corela]i informa]iile cu sec]iunea 2.4. „Managementul proiectului” din formularulcererii de finan]are.

• Este recomandabil s` ata[a]i, la Planul de afaceri, CV-urile membrilor echipei deproiect, precum [i orice alt document care s` sus]in` argumentele prezentate, fi[e depost, organigram` etc.

• Obiectivele firmei – planul de dezvoltare pe termen mediu (pân` la 5 ani), eviden]iindmodul cum acesta se coreleaz` cu investi]ia propus` prin proiect. Descrie]i obiectiverealiste [i credibile.

2. Produsul/ serviciulÎn acest capitol, descrie]i [i explica]i, în detaliu, produsul/serviciul ce face obiectul investi]ieipropuse în proiect.Descrierea produsului: caracteristici fizice (m`rime, form`, culoare, design, capacit`]i),tehnologia utilizat` în producerea/dezvoltarea lui (materii prime, echipamente, for]a demunc`, patente etc – localiza]i, la nivel de regiune de dezvoltare/jude], sursa acestorelemente).

87

Descrierea serviciului: ce reprezint`, ce nevoi satisface, care sunt materialele [i echipamentelenecesare prest`rii serviciului, etape în procesul de prestare a serviciului, beneficii pentru clien]i.Prezenta]i modul în care tehnologiile noi, moderne vor fi utilizate în producerea/men]inerea/dezvoltarea produsului/serviciului.Eviden]ia]i calit`]i/avantaje ale produsului/ serviciului dvs. fa]` de cel al competitorilor.Pute]i, de asemenea, s` enumera]i/descrie]i produse/servicii viitoare [i planificarea dezvolt`riiacestora, eviden]iind astfel, evolu]ia strategiei de dezvoltare a produsului/serviciului în func]iede evolu]ia pie]ei.Prezenta]i principalii furnizori de materii prime [i materiale. Ponderea materiilor prime [i amaterialelor, în func]ie de provenien]` (e.g. local, indigen, import).

3. Pia]aDescrie]i pia]a pe care activa]i sau pe care inten]iona]i s` intra]i:

• aria geografic` de acoperire a produsului/ serviciului;• clien]i existen]i [i poten]iali: în func]ie de pia]a de desf`[urare (intern, extern), volumul

vâz`rilor, produse/grupe de produse;• analiza stadiului actual al pie]ei – nevoi [i tendin]e;• previzionarea cre[terii pie]ei, prognoza cererii;• definirea poten]ialelor segmente ale pie]ei produsului/serviciului dvs.;• concuren]a: principalii concuren]i, ponderea lor pe pia]`, punctele tari [i punctele slabe

ale produsului/serviciului dvs. comparativ cu cel al competitorilor (direc]i [i indirec]i) ;elemente care influen]eaz` comportamentul cump`r`torilor;

• analiza principalelor modalit`]i de distribu]ie a produselor/serviciilor pe pia]`.

4. Strategia de marketingDescrie]i strategia de abordare/introducere a produselor [i serviciilor pe pia]` (sau demen]inere/îmbun`t`]ire a cotei de pia]` în cazul unor servicii existente). Tot aici se vaeviden]ia strategia de marketing pentru promovarea produselor [i serviciilor respective [imodalit`]ile de punere în practic` a acesteia, inclusiv:

• Punctele tari ale afacerii (produsului/serviciului), avantaje oferite fa]` de competitori;• Pozi]ionarea pe pia]` a produsului/serviciului, caracteristici care îl diferen]iaz` de

competitori;• Politica de pre], leg`tura dintre politica de pre], caracteristicile produsului/serviciului

[i tendin]ele pie]ei;• Promovarea produsului/serviciului;• Distribu]ia produsului/serviciului;• Strategia de vânz`ri: descrie]i modalitatea în care firma va aborda clien]ii (e.g.

modalit`]i de comunicare);• Previzionarea vânz`rilor;• Riscuri identificate [i m`surile prev`zute pentru diminuarea efectelor în cazul

materializ`rii acestor riscuri.

88

5. Proiec]ii financiare Prezenta]i, calcula]iile de costuri [i venituri care fundamenteaz` proiec]iile de cheltuieli [ivenituri.

Metoda utilizat` în elaborarea proiec]iilor financiare este cea a „fluxului net de numeraractualizat”. În aceast` metod` fluxurile non-monetare, cum ar fi amortizarea [i provizioanele,nu sunt luate în considerare. În cadrul analizei financiare a investi]iei se va aprecia:

- profitabilitatea financiar` a investi]iei determinat` prin indicatorii VNAF/C(valoarea net` actualizat`, calculat` la valoarea total` a investi]iei) [i RIRF/C (rataintern` de rentabilitate financiar`, calculat` la valoarea total` a investi]iei).Valoarea total` a investi]iei include totalul costurilor eligibile [i ne-eligibile (inclusivTVA);

- durabilitatea financiar` a proiectului, prin verificarea fluxului net de numerarcumulat (neactualizat). La determinarea fluxului de numerar net cumulat se vorlua în considerare toate costurile (eligibile [i ne-eligibile) [i toate sursele de finan]are(atât pentru realizarea investi]iei cât [i pentru operarea [i func]ionarea acesteia,inclusiv veniturile nete).

Toate proiec]iile vor fi calculate pentru o perioada de 3 ani dup` finalizarea implement`riiproiectului, în pre]uri constante.

Proiec]ia veniturilor [i cheltuielilorVeniturile [i cheltuielile se vor proiecta trimestrial în primii 2 ani de func]ionare a investi]iei [ianual pentru al treilea an de analiz`.În cadrul acestei sec]iuni, detalia]i ipotezele care au stat la baza realiz`rii previzion`rii.Corela]i informa]iile din aceast` proiec]ie financiar` cu cele men]ionate în restul planului deafaceri.Specifica]i modul în care a fost previzionat` fiecare categorie de cheltuial`.Preciza]i orice alte informa]ii care au stat la baza previzion`rii sau care influen]eaz`, în modrelevant, previzionarea cheltuielilor.Dac` se estimeaz` venituri [i/sau cheltuieli [i din alte activit`]i decât cea care face obiectulproiectului, detalia]i aceste venituri [i cheltuieli.

Proiec]ia contului de profit [i pierdere

Proiec]ia fluxului de numerar cu finan]area nerambursabil` - pe perioada de implementare a proiectului - se va completa pentru perioada de

implementare a proiectului (maxim stabilit prin Ghidul solicitantului);- pe perioada de operare [i între]inere a investi]iei – Stabilit` prin Ghidul

Solicitantului.

89

Proiec]ia fluxului de numerar f`r` finan]area nerambursabil`Se va introduce perioada de implementare a proiectului (în celula C3), în luni (aceea[i cuperioada înscris` la pct. 2.3.3. „Durata de implementare a proiectului” din formularul cereriide finan]are) [i valoarea rezidual` (celula H12). |n partea scris` a planului de afaceri se vaprezenta [i justifica modalitatea de calcul a valorii reziduale.Ea poate fi calculat` în trei moduri, conform „Guide to COST-BENEFIT ANALYSIS ofinvestment projects for „Structural Funds, Cohesion Fund and Instrument for Pre-Accession”: - Luând în considerare valoarea de pia]` a activelor fixe, ca [i cum ar fi fost s` fie vândute

la sfâr[itul orizontului de timp luat în considerare; - Prin calcuarea valorii reziduale a tuturor activelor [i pasivelor, pe baza unor formule

standard de contabilitate a amortiz`rii economice (de obicei, diferit` de amortizareapentru determinarea impozitului pe profit de capital);

- Prin calcularea valorii nete actuale a fluxurilor de numerar pe durata de via]` r`mas`.

Indicatori financiari rezulta]iPe baza datelor ob]inute din proiec]iile efectuate se vor calcula automat indicatorii care vorreleva, necesitatea finan]`rii neramburasbile, sustenabilitatea [i viabilitatea investi]ieipropuse.

6. Anexe [i alte documente Include]i alte documente ce considera]i a fi relevante, sau care sus]in anumite puncte devedere din planul de afaceri (oferte, devize, fundament`ri suplimentare, analize de pre],CV-uri ale echipei de proiect).

90

Manual în domeniul

antreprenoriatului

INVESTE{TE |N OAMENI!Proiect cofi nan]at din Fondul Social European prin Programul Opera]ional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

INCLUZIUNEA SOCIAL~ A FEMEILOR ROMEProiect ID 38494Axa prioritar` 6 - Promovarea incluziunii socialeDomeniul major de interven]ie 6.3Promovarea egalit`]ii de [anse pe pia]a muncii

Material editat de Asocia]ia Femeilor Rome din România, aprilie 2011

Con]inutul acestui material nu reprezint` \n mod obligatoriu pozi]ia ofi cial` a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Asocia]ia Femeilor Rome din România{os. Colentina nr.43, bl.R-13, sc.B, et.9, ap.83, Sector 2, Bucure[tiwww.romawomen.ro


UNIUNEA EUROPEANĂ GUVERNUL ROMÂNIEIMINISTERUL MUNCII, FAMILIEIE ȘI

PROTECŢIEI SOCIALEAMPOSDRU

Proiect cofi nanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investește în oameni!

GUVERNUL ROMÂNIEIMINISTERUL MUNCII, FAMILIEIE ȘI

PROTECŢIEI SOCIALEOrganismul Intermediar Regional

POSDRU Regiunea Sud-Est

Fondul Social EuropeanPOS DRU 2007-2013

Instrumente Structurale2007-2013

www.incluziuneafemeilorrome.ro

Manual în domeniul a · PDF fileManual în domeniul antreprenoriatului INVESTE{TE...

Documents

Transcript of Manual în domeniul a · PDF fileManual în domeniul antreprenoriatului INVESTE{TE...