Manageri Si Stiluri Manageriale

8/3/2019 Manageri Si Stiluri Manageriale

1/12

1

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ARHITECTUR I CONSTRUCII

Domeniul: Inginerie GeodezicSpecializarea: Msurtori Terestre i Cadastru

Anul de studiu: IV

REFERATEFICIENA UTILIZARII TEHNOLOGIEI GIS N ELABORAREA

STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE REGIONALA

Autor:

Student :TEREBEN GEORGIANA-CLAUDIA

ndrumtor:. l.dr.ing. Droj Gabriela

An univ. 2011-2012


2/12

2

- sesiunea ianuarie-februarie 2011 -

CUPRINS

Nr.pag.

1.Introducere.............................................................................................................32.PRINCIPALELE CALITI I NSUIRI ALE UNUI MANAGEREFICIENT..........3

2.1 Trsturi utile n management.........................................................................52.2 Trsturi care pot dezavantaja un individ n management..............................6

3. ROLUL MANAGERULUI N FIRM......................................................................6

3.1 Roluri interpersonale........................................................................................63.2 Roluri informaionale........................................................................................63.3 Roluri decizionale.............................................................................................7

4. FUNCIILE MANAGERULUI.................................................................................75. STILURILE DE MANAGEMENT.............................................................................96.Concluzie..............................................................................................................117. Bibliografie...........................................................................................................12


3/12

3

1.Introducere

O component important a resurselor umane din firme o reprezint managerii.Dac vom considera managerul ca acea persoan care desfoar activitatea demanagement, putem de termenului de manager tot attea definiii cte definiii alemanagementului sunt.

n general, se constat dou abordri principale. O prim abordare care includen categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise dar i personalulde specialitate. Pentru asemenea abordare pledeaz Peter Druker, dup ce face oanaliz evolutiv a cadrelor de conducere.

O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele careefectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai alicomponeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct

aciunile i comportamentul altor persoane.Considernd mai obiectiv cea de-a doua abordare putem defini managerulcafiind o persoan implicat n conducerea unei organizaii cu autoritate, n folosirea,combinarea i coordonarea resurselor n scopul atingerii obiectivelor stabilite.

2. PRINCIPALELE CALITI I NSUIRI ALE UNUI MANAGEREFICIENT

n teoriile manageriale actuale i mai ales n literature de specialitate, tipulmanagerului dur nu mai are nicio ans. n urm cu 3-4 decenii managerul de successera descris ca un individ care face treab, ca o persoan care pune lucrurile n micare

i care le rezolv. Managerii categorisii ca fiind inteligeni, harnici cu talent analitic iloiali aveau anse reale de a face carier. Cine era caracterizat cu aceste cuvinte, acelaavea sistemul managerial sub control.

n prezent , lucrurile arat altfel ,,Cel care pune lucrurile pe roate a devenit oexpresie depit. Astzi, se pune accentul pe un stil de management sistematic, i secrede c metoda de gndire cartezian n management este depit. Cine estedesemnat n public ca fiind ,,descurcre se simte stigmatizat i i va da silina sscape de acest stigmat.,,Descurcreulnu mai este azi la mod.

n trecut, cnd se enumerau calitile unei persoane la funcia de manager,descrierea se concentra pe calificarea lui, pe carier i experien profesional. Practic,faptele concrete erau primordiale pentru aceast caracterizare. Astzi, lucrurile s-auschimbat. Substratul profesional nu este neglijat, dar analiza personalitii ocup un locmult mai mare dect nainte. Este urmrit analiza i alte motivaii ale implicrii sale; ceel are cariera individului i cum i apreciaz singur eficiena i potenialul profesional ncarier. De asemenea, se au n vedere informaii referitoare la stilul de management alpersoanei i felul n care acesta s se comporte cu subalternii.


4/12

4

Specialitii clasific calitile unui manager n mai multe grupe, avnd dreptcriterii, pe de o parte, calitile subiective, respectiv cunotinele manageriale,deprinderi, caracter, iar pe de alt parte, coninutul activitii, priceperii acestuia nactivitatea managerial, i capacitatea de a lucra cu factorul uman. Studiile despecialitate subliniaz necesitatea ca printre calitile managerului s se gseascspiritul de disciplin, devotamentul fa de activitatea i obiectivele firmei, spiritul derspundere, respectul fa de angajai, efortul i dorina de perfecionare iautodepire n teoria i practica managerial.

Dintre acestea un rol important revine urmtoarelor caliti: capacitateaintelectual, eficacitatea n managementul firmei, elanul i capacitatea de comunicare.

Factorii determinani ai capacitii intelectuale sunt:- Inteligena;- Discernmntul;

- Spiritul inovator i vederile largi.Inteligena exprim latura creatoare a gndirii managerului. Ea reprezint, nacelai timp capacitatea general a managerului de a se adapta, n mod contient, lanoile cerine ale muncii manageriale.

Discernmntul reprezint acea calitate de a ntrebuina inteligena ntr-unanumit fel i n anumite mprejurri, prin sesizarea celor mai mici distincii ntre eseniali neesenial.

Spiritul inovator nseamn ideea plus realizarea ei. Ideea simpl reprezintcreativitatea, iar nnoirea apare atunci cnd ideea este tradus n fapte .

Eficacitatea n activitatea de management reprezint o alt capacitate esenial amanagerului. Acesta se refer la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de arespecta i de a fi respectat, precum i la deprinderea de a lua decizii i de aorganiza transpunerea lor n practic.

Elanul i capacitatea de comunicare reprezint rolul managerului de a intra ntr-odiscuie att cu colaboratorii, precum i cu angajai si, de a avea un limbajcorect i coerent.

Calitatea primordial a unui bun manager este de a antrena oamenii s facceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s tie cparticiparea colaboratorilor nu se impune, ci se ctig.

Managerii nu sunt pui n funcie ca s se fac iubii. Nu numai eficiena munciiunui manager are de suferit din cauza nevoii lui de popularitate dar i moralulcolaboratorilor si are de suferit din aceast cauz. Mangerul popular ntmpin


5/12

5

dificulti n a-i pune colaboratorii la munc cu severitatea care este uneori necesar ieste tentat spre indulgen n situaii unde nu este neaparat nevoie.

n acelai timp managerul trebuie s posede i caliti voliionale: intuiia,fermitatea, perseverena, independena, stpnirea de sine, autocontrolul.

Managerul mai trebuie s dispun i de anumite nsuiride ordin psihic, pentru aputea s rspund cu competen la solicitrile crescnde ca volum i intensitatea pecare le are n fa. Dintre aceste nsuiri psihice se pot enumera: stabilitatea emoionali reacia rapid, perspicacitatea, sinceritatea, seriozitatea, dorina personal de

autodepire, comportamentul ireproabil, modestia, generozitatea etc.

ntr-o msur variabil, nsuirile managerului sunt condiionate detemperamentulacestuia. Prin temperament se nelege nsuirea psihic a personalitiice caracterizeaz evoluia dinamic a proceselor psihice.

Cunoaterea temperamentului este necesar, ntruct de el depind rezultatele idirecia atitudinilor i aciunilor, modul n care acestea sunt realizate.

Pentru un manager, n mod deosebit, raportul temperament- caracter esteimportant. Prin caracter se nelege totalitatea trsturilor distinctive ale personalitiiindividului, care formeaz o unitate i exercit influen asupra gndurilor. n sensrestrns, caracterul este dat de nfiarea psihic a persoanei, determinat deorientarea trsturilor sale. Spre deosebire de temperament, caracterul nu apare de lanatere, ci se contureaz treptat pe parcursul vieii la conturarea lui participnd voina,emoia, i intelectul. Caracterul poate fi deschis sau nchis, colectiv sau egoist, puternicsau slab.

Caracterul managerului se manifest n aciunile sale. Caracterul se poatemodifica: unele caliti care au fost valoroase cndva, pot trece n contrariile lor.

Totodat, carcterul presupune o anumit stabilitate.Nu exist un manager tipic. Exist mai multe ci de a reui n management, dup

cum exist mai multe tipuri de personaliti. n continuare sunt prezentate cteva trsturi de caracter care pot face

mangementul mai uor pentru un individ.

2.1 Trsturi utile n management:Hotrre;Extrovertire;Abilitatea de a tolera, nesigurana;Plcerea de a avea putere;Decizie;Perseveren;Capacitatea de a te pune n pielea altcuiva;Capacitatea de a trece cu uurin de la un lucru la altul;O nelegere intuitiv a celorlali;


6/12

6

Puterea de a suporta stresul.

2.2 Trsturi care pot dezavantaja un individ n management:Cunotina de sine i timiditatea;Perfecionismul, mai ales n detalii;O abordare puternic raional;Dorina de cunoatere pentru sine;Dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din timpul liber;O fire bun i blnd.

3.ROLUL MANAGERULUI N FIRM

Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti:Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic?. Un studiu efecuat de

Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categoriiaflate n strns legtur unele cu altele:- roluri interpersonale;- roluri informaionale;- roluri decizionale.

3.1 Rolurile interpersonaleRezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor

firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale,

cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unorpremii anuale, a unor distincii etc.).

Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitiisubordonailor (angajare, promovare, concediere).

Rolulde legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. Deexemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerulmarketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelororganizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unuimanager.

3.2 Rolurile informaionalePlaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor.

Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane,care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor attca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt".


7/12

7

Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegeriiinformaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma.Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici .

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importantesubordonailor.

Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afaracompartimentului su:

- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhicsuperior;

- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la oanumit preblem.

3.3 Roluri decizionaleRolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a

informaiilor servesc ca intrri n procesul de luare a deciziilor.Rolulde ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l

introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii

rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care oconduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa decelelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilorde mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii.

Rolulde distribuitorde resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decidecine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i

echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie smpart acest puin n mai multe direcii.

Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre roluriledecizionale ale managerului.

Rolulde negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui sofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan,obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final .

4. FUNCIILE MANAGERULUIFunciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume:

planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

a)PlanificareaEste funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint

activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci


8/12

8

(strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prinplanurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a aveasucces. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinireaobiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung .

Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face,cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" norganizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firmas fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care idesfoar activitatea.

b) OrganizareaOdat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii

trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s lendeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc

sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii,managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor,grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. Deasemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui.

Sintetiznd, se poate spune c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferiteniveluri ierarhice, realizeaz:

- determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii;- delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza;- pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical

n structura organizaional.Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul

firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acoperesarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinareaunei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management,deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoareprecum i personalul care s le poat face ct mai bine.

c) ComandaDup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a

definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revinefunciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilororganizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor.


9/12

9

Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridicpersonalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuies fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s executect mai bine sarcinile.

Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oameniii de comunicare n organizaie.

d) CoordonareaFuncia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup

cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial,financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel,aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective,plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei .

e) Controlul n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei esteconform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control amanagementului, ce reclam trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;- informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel

planificat;- aciunea pentru a corecta abaterile care apar.Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul

propus.

Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn 4-5 funciiseparate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la

nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarealor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului funcia de personal (staffing).

Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structuriiproiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post,include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi.

Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumireade managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie

ntr-o anumit msur la conducere.

5. STILURILE DE MANAGEMENT

n literatura de specialitate exist numeroase abordri ale stilului demanagement, unele punnd accentul pe aspectele comportamentale, altele peprincipalele structuri ale personalitiii umane.


10/12

10

n comportamentul managerilor exist o mare varietate a modalitilor derealizare a funciilor manageriale i de manifestare a atitudinii fa de colaboratori isubordonai. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui manager sunt definiteprin stilulde management.

Stilul de management rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale, pecare managerul le manifest n mod diferit:

a) responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei se reflect prinpreocuparea pentru ndeplinirea atribuiilor i sarcinilor, ambiia de a obinerezultate superioare.

b) cooperarea care se stabilete ntre manger i ceilali salariai se exprim prinpreocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fa de relaiileumane, climatul de munc i problemele cu care se confrunt personalul.Factorii care influeneaz stilul de management sunt:

a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor;

b) Calitatea subordonailor;c) Poziia ierarhic;d) Mediul i condiiile n care se desfoar activitatea managerial.

Stilurile manageriale pot fi clasificate dup mai multe criterii:

1. Atitudinea fa de responsabilitate:o Stilul repulsiv;o Stilul dominant;o Stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de

conducere. Acestea prezint n general, complexe de inferioritate, deci o redusncredere n forele proprii.

Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportamentorientat spre dobndirea puterii.Acetia au preri bune despre ei nii, un grad ridicatal ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept.

Stilul indiferent subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie .Persoanele cu acest stil nu caut s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate

n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni.

2. Autoritatea exercitat de manager:o Stilul autoritar;o Stilul participativ;o Stilul permisiv.

Stilul autoritar este propriu acelora care refuz s accepte participareasubordonailor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.


11/12

11

Stilul participativ este opus celui autoritar, adic managerul este apropiat desubordonai i va ncerca s la afle ideile i prerile, s le foloseasc n rezolvareaproblemelor organizaionale i se va interesa de nevoile lor.

Stilul permisivse caracterizeaz prin lipsa total de participare a managerilor laactivitate, grupul fiind s se organizeze singur. Rezultatele practicrii acestui stil suntdezordinea i anarhia.

3. Dup natura motivaiei managerului:o Stilul subiectiv;o Stilul obiectiv.

Stilul subiectivse manifest la managerii care pun pe primul plan persoana lor inu funcia pe care o ocup. Urmrind afirmarea cu orice pre n funcie i urcarea rapidpe treptele ierarhice urmtoare, fiind capricioi, duri cu subordonaii i servili cupersoanele cu funcii mari, cele care pot influena ntr-un fel oarecare situaia lor.

Stilul obiectiv este acel stil n care managerul pune n centrul preocuprilor nupersoana proprie, ci ndeplinirea la nivelul cel mai nalt posibil al sarcinilor ce revin

funciilor ndeplinite. Acest manager este modest, contiincios, drept, ferm, att cusubordonaii ct i cu efii, crora reuete s li se impun prin curajul opiniei exprimatepoliticos, dar deshis.

6.Concluzie

Un manager nu devine remarcabil dac se strduiete din greu s fac o treabct mai bun. Ceea ce-l face unic i demn de admirat este faptul c se ngrijete de

fiecare problem n parte i intervine ori de cte ori este necesar adoptarea uneihotrri. Chiar dac la prima vedere am putea crede c st pe margine i alii factreaba cea mai complicat, de fapt, el conduce jocul. Managerul d ordinele, stabiletetactica de aciune, i tot el decide cine intr pe teren i cine trebuie s ias.


12/12

12

BIBLIOGRAFIE

1. Cibela Neagu Managementul firmei- Ed. Tritonic, Bucureti, 2004 ;2. Marcus Buckingham & Curt CoffmanCe fac marii manageri altfeldect

ceilali- Ed. Allfa;3. Petrescu, I., Domokos, E.Managementul general- Ed. Hyperion XXI,

Bucureti, 1993;site-uri accesate

4. www.neculaifantanaru.com

Manageri Si Stiluri Manageriale

Documents

Transcript of Manageri Si Stiluri Manageriale