Managementul este o provocare orientat spre obiective i scopuri finale (Kinicki)

Managementul este o provocare orientat spre obiective i scopuri finale (Kinicki)

Prima responsabilitate a unui manager este s fac mai eficient munca oamenilor (P.Drucker)

Contactul direct cu oamenii are o valoare mai mare dect orice alt studiu de pia (Iugyar Kampred IKEA)

Trebuie s se gseasc rspunsul la 3 ntrebri . Sunt angajaii resurse ce trebuie tratate (angajate, concediate) n funcie de interesele pe termen scurt al organizaiei? (vezi concedierile masive, reorganizrile i fuziunile companiilor).

R: oamenii trebuie tratai ca o resurs foarte valoroas (concedierile trebuie s fie ultima opiune i nu prima). Trebuie create programe de recilclare uman prin reorintarea profesional i redistribuirea angajailor.

Dezvoltarea resurselor umane!

Managerii trebuie s identifice i s elimine ideile preconcepute despre oamenii la locul de munc(prejudeci, stereotipii, minuturi, nenelegeri, ignoran).Managerii care doresc s fie eficieni trebuie s aib curajul s se ndoiasc de ei i de metodele lor de a aciona cnd au de-a face cu un fapt, concept sau o aplicaie nou i surprinztoare. Reacia la cuntinele faptice.

Trebuie managerii s cunoasc ma multe despre comportamentul oamenilor?

Managementul Proces prin intermediul crora se lucreaz mpreun cu i prin alii pentru realizarea obiectivelor organizaionale n condiii de eficacitate i etic (kinicki.........).

Managerii de succes nu dau doar ordine pornind de la principiul eu tiu cel mai bine, ei trebuie s prevad (anticipeze) n mod creativ i s abordeze linii directoare (direcii) noi i ndrznee ntr-o manier etic i sensibil.

Managerii eficieni sunt nzestrai cu un spirit de echip susinut de sprijinul binevoitor i activ al subordonailor care au propriile lor interese, care pot fi opuse de cele ale managerilor

H. Mintzberg arat: Nici o alt funcie nu este mai important dect cea de manager. Managerul este cel care determin dac organizaiile sociale lucreaz n interesul nostru sau nu fac dect s contribuie la risipirea talentelor i resurselor noastre

Noul contract de muncContractul de munc definit ca totalitatea ateptrilor reciproce scrise i implicite, ale angajatului i angajatorului poate fi complet schimbat (fr participarea sau acordul tu?!)

Filozofia vechiului contract de munc se baza pe loialitate, munc i supunere. Aceasta nseamn ateptri la o mrire ............... de salariu, promo0vare, iar la pensionare s primeti proverbialul ceas de aur din partea firmei.

Filozofia noului contract de munc se bazeaz pe: fiecare este stpnul propriei sale angajri; construiete o carier flexibil; Nu ai carte, nu ai parte; Eti pltit s devii mai bun; Fii dispus s rmi dar pregtit s pleciAngajatorul se asteapt; s fie creativ, s lucrezi n echip, s fii capabil s ndeplineti o mare varietate de sarcini i s lucrezi cu o mare diversitate de oameni, salariul s fie legat de rezultate i nu de vechime n organizaie, preia conducerea propriei tale cariere, s te compori mai mult ca un partener i mai puin ca un angajat.

Eficacitatea i eficiena managerial trebuie s se manifeste n rezultatele strategice (cei 4 p de mbuntire continu).

Dup liste diverse i confuze despre funciile i rolurile managerilor Clark Wilson ne ofer un profil al competenelor manageriale bazate pe 11 categorii de comportament organizaional.

Consecine TendineOrganizaia va da mai multe anse de dezvoltare angajailor i recompensarea lor pe baza participrii efective (rezultatelor) la crearea valorii pentru clienii externi i interni.

Structura organizatoric cu mai puine niveluri ierarhice - Consecin promovri mai puine i mai rare.

Eliminarea mentalitilor angajailor de tipul noi avem doar drepturi. Ei cred deseori c firma le datoreaz mrire de salr i promovrile doar pentru prezentarea la serviciu n fiecare zi. S-a produs o trecere de la un contract relaional la un contract tranzacional (A fi propriul tu stpn la angajare). Ideea c angajaii sunt preocupai iar apoi se rzgndesc i se hotrsc s lucreze pentru concuren este greu de acceptat pentru organizaii

Loialitatea i ncrederea pot fi ctigate, dar nu impuse

Firma, managerii trebuie s se dedice misiunii de implicare a angajailor n procesul de schimbare

Nevoia de competene de tipul: acceptarea diversivitii, motivarea n muc, munca n echip, comunicarea, leadershipul, administrarea schimbrii

Managerii secolului XXIPremise:

Locul de munc sufer schimbri permanente i numeroase;

Firmele se reorganizeaz, restructureaz pentru a obine mai mult eficien, flexibilitate, rapiditate;

Echipele de lucru sunt veriga de baz a organizaiei i nu individual;

Liderii egocentrici sunt nlocuii cu cei care-i concentreaz atenia pe clieni

Expl.:

Firmele opereaz tot mai multe schimbri n interior

Delegarea de autoritate i responsabiliti mrite managerului de departament care s fie direct rspunztor pentru subordonai i pentru procesul de management

Iniierea dezvoltrii unei culturi i a unei structuri care permit: importante delegri de autoritate i responsabilitate; mai mult flexibilitate i inovaie, ncurajarea componentei antreprenoriale la toate nivelurile.

Evoluia managerilorRol

Vechii manageri

Viitorii manageri

Egocentrica torul prin prisma intereselor i sentimentelor personale.

nelegerea managementului se bazeaz pe trei momente hotrtoare n evoluia managementului:

micarea relaiilor umane

micarea managementului calitii totale

abordarea situoional a managementului

Micarea relaiilor umane

McGregor: Teoria X i Y

managerii pot realiza mai mult considernd angajaii ca oameni cu energie proprie, devotai i responsabili i creativi

angajaii vor lucra mai mult dac li se ofer mai mult atenie

Se constat tot mai mult c pe lng salariu, relaiile de serviciu i satisfacia n munc tind s joace un rol major n decizia individului de a demisiona sau a rmne.

Concluzii naive i eronate

un angajat satisfcut este un angajat care muncete mult. Relaia satisfacie performan este ns mult mai complex.

Tabel 1.4.

Evoluia valorilor legate de locul de munc din Europa:

2. Micarea Managementul Calitii Totale

Modelul TQM dorete s asigure organizaiilor obinerea excelenei n rezultatele afacerilor.

Premii de excelen

Vezi Ilie MCT/400p.

TQM o filosofie organizaional care urmrete obinerea (asigurarea) constant a satisfaciei clienilor printr-un sistem integrat de metode, tehnici i instrumente, care implic mbuntirea continu a calitii proceselor organizaionale, a produselor i a serviciilor.

Calitatea proceselor organizaionale, a produselor i serviciilor nu poate fi mbuntit continuu dect prin instruirea i participarea activ a fiecrui angajat.

Premise stol managerial facilizat pe oameni

tehnologii avansate care necesit oameni calificai cu capacitate de gndire i cu nivele de educaie mai ridicate

standarde de via mai ridicate i mobilitate mai mare

Concluzii : Nu credem c exist un stil care este cel mai bun!!! Diferitele abordri au valoare doar raportate la situaie.

Atacurile de succes n viitor vor fi cele care vor dezvolta capacitile de nvare a oamenilor i de a reaciona la condiiile (schimbrile) noi de mediu.

Filozofia Managementuli Calitii Totale se bazeaz pe 4 principii:

1. F lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat pentru a elimina refacerea costisitoare.2. Ascult-i clienii i angajaii i nva de la ei

3. Transform mbuntirea continu de fiecare zi (ntr-un proiect permanent)

4. Construiete munca n echip, ncrederea i respectul reciproc.

Oamenii reprezint factori cheie n succesul organizaional

3. Abordarea situaional

folosete metodele, tehnicile i instrumentele manageriale ntr-o manier adecvat situaiei date mai mult dect o s te bazezi pe cea mai bun modalitatea

structura organizaional adecvat i stilul managerial nu depind doar de cea mai bun modalitate ci de un set de factori situaionale de tipul incertitudinea (nesigurana) i instabilitatea mediului

nu exist un stil unic al celui mai bun leadership. Cercetai atent situaia i fii suficient de flexibili s v adaptai

Kurt Lewin Nu exist nimic la fel de practic ca o teorie bun

O teorie imaginaia disciplinat explic De ce! (este o poveste)

Modelul teoretic trebuie: definete termenii cheie

construiete un cadru conceptual care explic modul n care factorii importani se leag ntre ei (modele, grafice etc.) ofer un punct de pornire pentru cercetare i aplicare practic

Teoriile bune aduc contribuii fundamentale la mai buna nelegere i conducere a compartimentului indivizilor, echipelor, organizaiei.

Utilizarea rezultatelor cercetrilor presupun trei moduri:

Utilizarea instrumental: aplicarea direct a rezultatelor cercetrilor asupra unor probleme practice (expl.: manager care folosete o tehnic neadecvat, folosete o alt tehnic dup ce a citit un raport de cercetare)

Utilizarea conceptual: cercetrile sunt utilizate la nivel conceptual atunci cnd managerii ajung la o concluzie general din rezultatele acestora (expl.: Dup citirea unei metaanalize un manager poate dobndi atitudine politic n alegerea unor tehnici de management sau n selecia personalului)

Utilizarea simbolic: rezultatele cercetrii sunt folosite ca baz pentru verificarea sau dovedirea unei opinii deja existente (ca forme negative: subiectivitatea pentru binele propriu, prejudecata, percepia selectiv, denaturarea). Ca forme pozitive: managerii pstreaz obiectivele de performan dup citirea unor rapoarte, studii de cercetare

Nici o organizaie nu este o indsul n lumea interactiv i interdependent de aziCu ce i cum contribuie liderii la dezvoltarea unei organizaii

Abordarea cea mai adecvat (The best fit approach) potrivit lui Charles Handy, n cartea Understanding Organizations propune 4 grupe de afaceri care trebuie s fie n armonie:Farca i Wetlaufer (1996) Studiu pe care a cuprins 460 de manageri generali, publicat n Harvard Business Review, poate c acesta adopt stilul de leadershky care este cel mai adecvat situaiei specifice n care se afl organizaia i mediul de afaceri i nu ceea ce este mai potrivit personalitilor.

Ei identific 5 abordri de leadership-ului:

Abordarea strategic: ei trebuie s ia deciziile strategice fiind poziionai la vrful piramidei manageriale

Abordarea bazat pe resurse umane: dac organizaia are cele mai bune resurse umane i dezvolt singur o strategie adecvat. Liderii (managerii/pun accent pe procesul de recrutare, selecie i de planificare a carierei se pune accent pe dezvoltarea personalului (angajailor).

Abordarea expert: liderul i aloc mult timp pentru a sprijini obinerea unor abiliti i cunotine vitale pentru organizaie (mai puin folosit) (expl.: managerii pun accent pe promovarea programelor de calitate)

Abordarea tip cutie (ordonat normativ): liderii consider ca foarte important construirea unui sisten de norme i reguli care controleaz organizaia i definete procedurile pentru membrii sau angajaii ei (cutie). Toi angajaii, toate departamentele trebuie s-i gseasc locul pe baza unor sisteme financiare, valori corporatiste, comportament ateptat, limb comun etc.) Abordarea tip agent de schimbare: leadershipul are rolul de a schimba i remodela organizaia la toate nivelurile ei. Liderii creeaz un climat de continu reinventare, dar el poate produce confuzie i nesiguran n rndul angajailor, poate duce la greeki strategice, afectnd pe termen scurt performana financiar a organizaiei (cltoresc mult, ntlniri multe cu oamenii pentru a-i motiva).

Leadership-ul S realizeze viziunea i s comunice noua direcie i s ghideze oamenii, grupurile s neleag viziunea i s se dedice transpunerii ei n realitate. Cere: motivare, nsufleireManagementul asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea problemelor, monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i alte instrumente, identificarea abaterilor, apoi planificarea i organizarea pentru rezolvarea problemelor. Ch.B. Handy Understading Organizations, Peuguin BonKs, 3rd edition, 1987.

Funciile leadership-ului strategic creaz viziunea

indic direcia formuleaz strategia i politicile organizaionale

acioneaz, monitorizarea i compar rezultatele

organizeaz activitile, asigur ...............ntre activiti i viziune, ntre organizaie ca ntreg i prile sale (departament)

definirea principiilor organizaiei, crearea unui climat adecvat de munc pentru ncurajarea i stimularea angajailor pe toate nivelurile organizaiei.

creeaz legturi, spirit de echip, gsete aliai i parteneri strategici selectarea liderilor la toate nivelurile inferioare i identificarea potenialilor lideri viitori

Impactul leadership-ului n cadrul organizaiilor

Tabel 1/p.9 Z4

Warren Bennis (1984)

Tabel 2/p.11 Z4Leadershipul este o problem de cum s fii, nu de ce s faci

Jonathan Swift

Viziunea este arta de a vedea lucrurile invizibileJ.Adair viziunea este un foc de tabr puternic n jurul cruia se adun oameniiFocul - viziunea d lumin, energie, cldur i unitateViziunea nseamn a vedea scopul, potenialul ascuns n haosul momentului, darcare ar putea da natere unor oportuniti pentru o persoan, companie sau societate n general

nseamn a vedea imaginea potenial n timp ce te confruni cu viaa real. Ea este legat de trsturi umane ascunse, adnci, ale caracterului uman, care dar sens vieii

Liderul trebuie s fie vizionar

Condiie: - imaginaie

creativitate

alturi de inteligen, experien, trie de caracter, buntate contribuie la conturarea viziunii

Viziunea realist: trebuie tradus n obiective dorite de atins i modaliti prin care pot fi ndeplinite (Premis SWOT se bazeaz pe punctele tari, nu trebuie impuse ci aderare la ele).

Max Landskery

Leadershipul este abilitatea de a crea viziune, inspiraie i impuls n cadrul unui grupViziunea reprezint o imagine pozitiv a ceea ce organizaia ar putea deveni, dar

i drumul spre aceast destinaie.Leadeship = Viziune X Imaginaie X Impuls

Inspiraie ine de toi angajaii este ceea ce determin oamenii s treac la

aciune.Leaderul folosete abilitile de comunicare i realaiile interpersonale pentru a

incita, determina oamenii la aciune, ajut oamenii s vad beneficiile personale ..........

Impulsul facilitteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, ajungerea la punctul de destinaie.

Liderul prin competentele pe care le are n rezolvarea problemelor, va menine organizaia pe drumul cel bun.

Bernard Bass

liderii conduc i managerii ndrum

Managementul i lidershipul se suprapun dar fiecare are un set unic de activiti i funcii.

Managerii: realizeaz funcii asociate cu planificarea, investigarea, organizarea i controlul . Managerii au datoria de a implementa planurile strategice.

Diferene eseniale ntre lideri i manageri

Lideri

ManageriInoveaz

Administreaz

Dezvolt

ntreine

Inspir

Controleaz

Viziune pe termen lung

Viziune pe termen lungntreab Ce i de ce

ntreab cum i cnd

Original

Iniiativ

ncpnat

Accept situaia uor

Face ceea ce trebuie

Face bine ceea ce face

Viziune Misiune Liderul nu a formulat o declaraie a misiunii firmei i nu a fcut referiri la aceasta pe parcursul procesului;

Nu s-a conturat o viziune strategic pe parcursul ntlnirii cu angajii (subordonaii);

Multe (unele) persoane din posturi cheie nu au fost nlocuite cu altele mai competente, dinamice care s susin efortul pe care l implic schimbrile n firm;

Nu s-au formulat obiective de performan i planuri de aciune pentru subordonai (efi de serviciu, birou, secii, etc.)

Nu s-a monitorizat progresul prin rapoarte i ntlniri, nu a fost ncurajat participarea i intuiia subordonailor

Nu se practic munca n echip

Teorii despre caracteristicile lideruluiCaracteristic fizic

Liderii se nasc nu se fac

- de personalitate

(1900)

Dup al 2 lea rzboiRalph Stoydill (1948)

Richard Mann (1959)

R. Stoydill 5 caracteristici care definesc un lider

1. inteligen

2. dominare

3. ncredere n sine

4. nivel de energie i activitate

5. cunotine relevante

20000 de persoane intervievate. (.....1990)

Ce valori admirai i respectai cel mai mult la eful dumneavoastr?1. onestitate

2. viziune

3. inspir

4. competent

1+2+3+4=credibilitatea liderului

Oamenii vor de la lideri credibilitate i orientare.

Teorii Stilurilor de comportamentComportamentul liderilor

Modele de comportament stiluri de leadership determin

Dou dimensiuni independente ale comportamentului liderilor:

- consideraie

iniializarea structurii (complexitatea ei)

Consideraie = Comportament asociat cu respect reciproc, ncredere, concentrare pe nevoile grupului de munc + (corectitudine, preuiete oamenii, ncurajeaz).

Iniializarea structurii = comportamentul liderilor care organizeaz i definesc c ear trebui fcut de un grup pentru maximizarea rezultatelor.

Cele 4 stiluri de leadership20/p.Z5

Cercettorii de la Ohio State University

Fig. 16-3

Grila Managerial Robert Blake i James Monton

Teorii Situaionale1. Modul de Contingen Fiedler

Performana unui lider depinde de doi factori:

Gradul n care situaia ofer liderului control i influen

Motivaia de baz a liderului pentru sarcini

- pentru relaii

Premisa liderii au un stil de leadership dominant care rezist la schimbri

2. Teoria Cale Scop se bazeaz pe Teoria speranei a motivaiei spune c motivarea pentru a exercita efort crete odat cu mbuntirea relaiei control performan rezultate.

Teoria cale-scop se concentreaz pe modul n care liderii influeneaz ateptrile adepilor.

Robert House o..... Teoria cale scop

El propune un model care descrie modul n care percepia de ateptare este influenat de relaia contingent dintre 4 stiluri de leadership i mai multe atitudini i comportamente ale angajailor.Fig.16.6p/75

Portivit modelului cale scop comportamentul liderului este motivant pn la un anumit grad determinat de:

Diminuarea pierderilor din calea realizrii scopurilor

Ofer sprijinul de care au nevoie angajaii

Acord recompense sunbstaniale pentru ndeplinirea sarcinilor

Stiluri de leadership: Leadership direct

Leadership suport

Leadershipparticipativ

Leadership orientat spre rezultate

3. Teoria situaional a lui Paul Hersey i Kenveth Blanehard

Comportamentul eficient al liderilor depinde de nivelul de entuziasm al adepilorEntuziasmul: abilitatea i voina pe care o are un urmritor n realizarea sarcinilor.

Voina: combinaie ntre ncredere, ataament i motivaie

Cele 4 stiluri de leadership sunt o combinaie ntre comportamentul orientat spre sarcini i spre relaii

Fig 16-7 p........Z5

Leadership de succes TQM

Transparen, dedicaie, pricepere Perseveren n realizarea misiunii

Obiective ndrznee, chiar agresive

Principii clare

Comunic valorile

Mod de organizare (delegarea de autoriti, atribuirea de responsabiliti mai mari) Manageri ca antrenori nu ca efi

Relaii cu clienii

Diferene de comportament ntre liderii eficieni i cei ineficieni

Trebuie studiat pentru aceasta mai multe aspecte ale comportamentului:

A 3 aspecte ale lurii deciziei

Consultare delegare

Planificare

Soluionarea problemelor

B 3 aspecte ale schimbului informaional

Monitorizare

Informare

Clarificare

C 2 aspecte ale influenelor comportamentale:

Motivare

Recunoatere recompensare

D 3 aspecte ale construirii relaiilor umane

Reeaua de relaii

Gestionarea conflictului

Construirea echipei

T. Peters i N. AustinLiderii adevrai sunt cei care imprim cultur, care sunt arhiteci sociali ai organizaiilor, cei care creaz i menin valori.Liderii sunt cei care fac lucrurile care trebuie

Managerii sunt cei care fac lucrurile cum trebuie

Leadershipul are 2 semnificaii:

Fiecare i pun amprenta pe cultura organizaiei

obiectivitatea prin care oamenii sunt orientai spre un anumit scop al firmei

persoane care se implic n astfel de aciuni

Ca activitate intr n contact cu normele i principiile organizaiei, fie urmnd spiritul lor original, fie cotrazicndu-le parial sau integral.

Leadershipul eficient exercit influen pentru a atinge obiectivele organizaiei prin: creterea productivitii, inovaiei, satisfacie, angajarea (implicare) oamenilor n activiti.

Evans (1970) 2 funcii ale leadershipului1. Leadershipul se refer la msura n care liderul ajut subordonaii s neleag prin ce comportamente pot fi atinse scopurile i obinute recompensele dorite de ei. Asigur satisfacia subordonailor i performane.

2. S creasc numrul de recompense disponibile subordonailor.

Delimitare lider manager

Managerii prin stilul lor de conducere poate aciona direct i imediat asupra culturii organizaionale n sens benefic sau nu pentru subordonai.

Liderii aceia care prin pregtire i caliti concureaz pentru trecerea lor n rndul eroilor, a modelelor de urmat, n comparaie cu normele, valorile i principiile recunoscute de ctre salariai. Ei acioneaz i actualizeaz miturile, tiind cum, cnd, ct, de ce i n ce scop s apeleze la cultura nescris a organizaiei.

Ahrduem ZelezuinLiderii sunt vizionariManagerii sunt cei care planific

Liderii sunt ateni la substan

Managerii sunt ateni la form i proces

Warren Bennis exert n leadership (lucrarea On Becoming la Leader)

Managerul administrez, copiaz sau menine desfurarea activitii firmei la nivelul ei normal, liderul este cel care inoveaz activitatea firmei, gndete n perspectiv.

Liderul rezolv, managerul conduce

Leaders manage and managers leads

PAGE 12