Manager-Lider.pdf

8/14/2019 Manager-Lider.pdf

1/40

Dupa studiul temeinic al acestui modul ar trebui sa:

Puteti explica unui nespecialist ce inseamna managementul. Puteti demonstra afirmatia lui P.Drucker astazi managementul este noua tehnologie care

transforma economia mai degraba decat oricare noua stiinta exacta sau inventie. Intelegeti rolul managerului intr-o organizatie. Cum puteti deveni manager. Ce calitati trebuie sa aveti pentru a fi un bun manager. Care sunt principalele sarcini ale conducatorilor ,in functie de pozitia lor ierarhica. Care si ce sunt rolurile manageriale. Care sunt factorii care influenteaza munca managerilor. Cum este influentata munca managerilor de diferiti factori. Care sunt dimensiunile mediului de munca al unui manager. In ce consta de fapt (care este continutul) munca managerilor. Care sunt si in ce consta particularitatile muncii managerilor. Cum se poate rationaliza munca cadrelor de conducere. Ce este stilul de conducere. Care sunt cele mai evocate (utilizate) stiluri de conducere. Va clarificati unele concepte precum: etica, morala, deontologia, cod de etica. Intelegeti de ce se vorbeste despre etica in afaceri. Realizati ca firmele de succes au reusit de-a lungul timpului practicand si mentinand o

conduita etica.

Analizati o decizie si din punct de vedere etic, constientizand implicatiile acesteia asupracelorlalti (colegi, firma, comunitate, societate, mediu).

Distingeti nivelurile diferite la care poate fi analizata etica in afaceri. Cunoasteti unele principii etice dupa care va puteti ghida in activitatea profesionala. Evitati practicile neetice in cadrul firmei, care pot afecta climatul de munca,

productivitatea dvs. si a celorlalti.

Intelegeti cu ce mijloace poate impune o intreprindere anumite standarde moralesalariatilor sai.


2/40

VREI INTR-ADEVAR SA FII MANAGER ?

Nimic nu-i mai bun pe lumea asta decat un mic dejun luat dimineata tarziu, nu-i asa draga? ii spuse Bob sotiei sale Carol.

Stiu ce vrei sa spui, raspunse Carol, ultimele cateva luni au fost ingrozitoare pentru mine.

Ai muncit atata, incat abia ne-am mai putut vedea. M-am intalnit ieri cu mama ta in piata si mi-aspus ca arati foarte in varsta pentru cei treizeci si unu de ani ai tai. La naiba, toti aratam asa. S-au

mai limpezit lucrurile la serviciu? Cum a fost calatoria la facultate? Ai vorbit cu profesorii?

Da. Si m-au scuturat bine.Ei, dracie! Profii pe care i-am avut eu erau tare draguti. Cum de te-au necajit astia pe tine?

Pai sa vezi. Asa cum stii compania ii trimite pe toti ai nostri la ASE pentru trei saptamani la

pregatire, inclusiv pe mine care nu am absolvit decat liceul.

La inceput fiecare dintre noi a spus ceva despre situatia personala. Eu le-am povestit cumne-am casatorit imediat dupa terminarea liceului si cum am urmat o scoala postliceeala de

electronica. Cum dupa armata am lucrat ca electronist. Mama ce surprinsi au fost cand le-am

povestit ca la compania actuala am inceput sa lucrez ca barman, m-au intervievat indelung despre

aceasta slujba. Am avut impresia ca profii au crezut ca-i trag pe sfoara, dar colegii au confirmat.In momentul in care profii au inceput sa ne puna intrebari despre slujbele noastre, am fost

socati cu toti. Fiecare dintre noi am avut un parcurs asemanator; ne-am vanturat de la o slujba laalta pana am ajuns la compania de azi. Bineinteles, am inceput de jos - eu barman apoi cu aceeasi

pregatire am condus un compartimet. Iti aduci aminte cum am inceput sa ma pregatesc in probleme

de management si m-am perpelit patru saptamani invatand cum sa pregatesc diferitele preparate

oferite de compania noastra. Apoi am devenit director adjunct al unei unitati pregatind si vanzandclientilor preparatele noastre si cateodata deschizand si inchizand unitatea. Deabea cand am

devenit director de unitate, si asta mult mai tarziu, mi-am dat seama de ce directorul meu nu ma

lasa niciodata sa verific registrul de incasari (de casa) pastra ceva bani pentru el. Le-am spusprofilor ca l-am auzit spunand cuiva ca daca as sti toate secretele meseriei as fi in stare sa-i iau

locul. Strategia lui era sa-si tina toti subalternii in intuneric si sa se planga sefilor de cata treabaare cu oamenii astia ingusti la minte.Am continuat sa le explic ca odata patronul si-a dat seama ca n-am sa-l insel si am fost

promovat inspector, aveam cinci unitati in subordine. Ti-aduci aminte cum mi-am petrecut atat timp

vizitand magazinele si verificand daca totul e in regula. Apoi le-am explicat cum, dupa extinderea

activitatii companiei stii ultima fuziune am devenit director de sector, toate aceste promovari inierarhia conducerii avand loc in numai sase ani.

Dar spune-mi Bob de ce te-au socat intrebarile profilor? Pana acum, tot ce mi-ai spus a fost

destul de nevinovat.Pai ne-au pus intrebari despre perspectivele noastre in companie, unde credem ca vom

ajunge, daca avem oameni pregatiti sa ne ia locul, ce credem despre diferenta dintre conducatori si

nonconducatori, ce fel de planificare facem, daca avem inovatii in legatura cu imbunatatireavanzarilor, de ce ne-am petrecut atata vreme bantuind prin oras si vizitand magazinele si oamenii?

Carol, dintr-odata ni s-a parut tuturor ca in ciuda timpului ai experientei, in ciuda salariilor foarte

bune, in ciuda loialitatii si dorintelor noastre, de fapt nu stim ce dracu invartim.Din cauzaincordarii economiei si a concurentei crescande are loc o scadere a profitului si

nu stim ce sa facem decat sa le spunem oamenilor nostri sa munceasca mai mult.Poate ai sa intelegi ce este conducerea in timpul celor trei saptamani de pregatire.

Nu stiu s-ar putea ca profii sa ne innebuneasca cu vorbe mari si diagrame.

Daca nu intelegi ceva trebuie sa intrebi.


3/40

Si sa pic de fraier. Asculta, compania n-o sa ma duca pe mine. Precis sunt cativa spioni ingrupul nostru care au sa scrie rapoarte la conducere despre fiecare. N-am de gand sa le pic in

gheare.

Atunci poate ar trebui sa te gandesti sa-ti cauti alta slujba intr-un alt domeniu, ce dumnezeu

esti atat de tanar.Ce poate sa faca un fost barman si un nonconducator ca sa-si castige o paine?

Multi sunt ca Bob, la un moment dat descopera ca au posibilitatea sa devina manageri

(conducatori de compartimente), desi s-ar putea sa nu stie exact ce atitudine sa adopte.Pot fi incantati de oferta unui post de conducere pentru ca salariul este cat se poate de

atragator si apoi titlul, nu suna deloc rau cand le povestim prietenilor despre munca noastra. Chiar

daca au fost intr-un post de conducere pentru un timp s-ar putea sa nu-si fi dat seama ca o calificarepentru o astfel de munca este diferita de cea a inginerilor, tehnicienilor, doctorilor, avocatilor sau

muncitorilor.

Mai mult, daca unei persoane ii place sa faca ceva pe cont propriu, fara sa-si bata capulconducand activitatea celorlalti, poate sa ajunga la concluzia ca acceptand un post de manager, desi

nu-si satisface interesele fundamentael, avantajele evidente il determina sa accepte postul in ciuda

sentimentului de insecuritate datorat lipsei sale de cunostinte despre mamagement si procesele sale.Insa, de obicei, un manager are libertate si autoritate mai mare decat un nonmanager, poate

sa stie mai bine ce se petrece si sa simta o reala satisfactie in a fi in mijlocul actiunii. Poate avea un

adjunct, veni si pleca dupa plac (atunci cand crede ca altii muncesc) si are multe beneficii

suplimentare care sunt in concordanta cu ierarhia managerilor. Este privit de sus (si criticat) desubordonati. Este considerat parte a institutiei si astfel dezvolta conflicte interne cand trebuie sa

desfasoare anumite activitati in vederea unei mai bune organizari, conflicte care sa-i afecteze

negativ prietenii fata de care are obligatii. Se poate sa nu faca munca fizica (si astfel va devenimolesit si obez), dar poate deveni surmenat (si sa aiba nevoie de un psihiatru).

Pe scurt, e si bine si rau sa te afli pe postul unui manager.Daca o persoana vrea sa devina manager sau nu, depinde de felul in care ia in considerare

ceea ce i se ofera si ceea ce trebuie sa dea, in lumina propriilor sale interese


4/40

2. 1. MANAGERUL IN LUMEA CONTEMPORANA

Pentru a ne forma o prima idee despre conceptul de management sa prezentam, pe scurt,

istoria unei arhicunoscute companii multinationale.McDonalds a identificat nevoile oamenilor si a stabilit, mai intai, produsul final; a reproiectat

apoi procesul de fabricatie; a reproiectat sau, in multe cazuri, a inventat unelte astfel incat toatebucatile de carne, toate feliile de ceapa, toate chiflele, toate bucatelele de cartofi prajiti sa fie

identice, altfel spus a standardizat produsul; a transformat, in consecinta, procesul de productie

intr-unul complet automatizat, stabilind cu precizie toate procedurile necesare.In final, McDonalds a studiat si a stabilit ce inseamna valoarea pentru cumparator,

respectiv: calitatea si aspectul produsului, rapiditatea serviciului, curatenia absoluta si amabilitatea;

a stabilit, apoi, standarde pentru toate acestea, s-a pregatit si le-a pus in miscare.Toate acestea inseamna management.

P.Dricker o autoritate incontestabila in domeniu spunea: Astazi managementul este noua

tehnologie care transforma economia mai degraba decat orice noua stiinta exacta sau inventie.Dar pentru ca managementul sa devina forta cu care este creditat astazi este nevoie de oamni,de exemplu de un McDonalds, care sa gandeasca modern, sa conceapa o noua tehnologie, o noua

organizare, intr-un cuvant, un management permanent adaptat la piata.

2.1.1. A deveni managerOriginile cuvantului manager sunt inca disputate

1. O orchestra, o companie teatrala, o

echipa sportiva, toate alcatuite din indivizi stralucitori, nu pot functiona armonios daca fiecare nu se

supune baghetei dirijorului, indicatiilor scenografului sau directivelor antrenorului.

O intreprindere, o administratie, o institutie de invatamant, o biblioteca se pot dezvolta,

capatand o excelenta reputatie numai gratie unor colaboratori creativi, competenti, disponibili cesunt pusi in valoare de activitatea managerilor, a conducatorilor lor.

Se poate deveni manager voit sau din intamplare.

Unii pot avea reticentein acceptarea unui post de conducere determinate de :-teama de a lua o decizie , de a-si evalua colegii, de a inabusi conflictele;

-teama de schimbari;

-lipsa disponibilitatii de a-si sacrifica familia si timpul liber;-dubii cu privire la competenta sa;

-nesupunere la o examinare a competentei sale.

Pe de alta parte pot exista motivatiice determina adesea acceptarea unui post de conducere:

- nevoia de putere;- nevoia muncii in echipa;

- dorinta de a-si raspandi ideile, de a le concretiza;

- evitarea monotoniei;- cautarea consideratiei sociale;

- ameliorarea situatiei materiale a familiei;

1 Cuvantul deriva din vechiul cuvant francez menager: cel care administreaza, care

gireaza bunurile, aparut in 1765 in literatura franceza intr-un context semnificativ: , apreciaza indeosebi autorii francofoni; Petit Robert afirma ca aaparut in 1865 si vine de la englezescul to manage = a coordona.


5/40

- largirea orizontului profesional si personal etc.

Multi oameni isi incep cariera fara a se astepta sa fie implicati in procesul managerial2.

Oricum, in timp, multi dintre ei acumuleaza treptat atributii manageriale realizand ca suntconsiderati specialisti, ca o parte semnificativa, si din ce in ce mai mare, din timpul lor este

consacrata conducerii altora. In alte cazuri ei pot fi promovati fara o trecere treptata printr-un post de

specialist primind titlul demanager.

Modalitatile in care se poate ajunge intr-un post de manager difera in functie de naturaintreprinderii, obiceiuri, reglementari, nivele ierarhice.Diferite studii au aratat ca meseria de manager poate fi invatata ca oricare alta. Insusirile de

manager nu se mostenesc, ereditatea putand cel mult oferi unele predispozitii pentru conducere, caretrebuie insa cultivate pe parcurs.

Doar analizand situatiile cu care se confrunta un conducator avem posibilitatea sa

identificam cunostintele pe care acesta trebuie sa le posede. In orice caz, chiar daca in trecutviitorul manager a fost un reputat specialist va trebui, pentru noua meserie, sa-si largeasca

considerabil aria cunostintelor sale pentru a putea face fata cu succes noilor provocari.

Unui conducator ii sunt necesare cunostinte in domenii diverse ce ar putea fi sintetizate sicorelate cu cele cinci calitati manageriale cheie pe care trebuie sa le posede un manager (Nu

putem sa nu subliniem ca pentru a fi un bun manager calitatile cerute variaza in functie de cultura

tarii si/sau organizatiei respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, dereglementarile existente):

Calitati tehnice: calitatea tehnica este o anumita indemanare necesara pentru a realiza oactivitate specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatii si masinistii au nevoie

pentru a-si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intr-o mai mica masuramanagerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentru activitatile pe

care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi trebuie sa fie

in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigure indrumarea sicoordonarea. Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important

pentru un management eficace.

Calitati conceptuale:calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in termeni abstracti. Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sa inteleaga cum partile

unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna.

Iata o poveste adevarata care releva calitati conceptuale de exceptie:

In 1951, Charles Wilson a decis sa-si petreaca cu familia o vacanta prin tara. Tot drumul

familia sa a fost fortata sa suporte hotelurile jerpelite, dar scumpe, existente la aceeavreme.

Wilson s-a gandit ca cei care calatoresc ar fi satisfacuti de un lant de hoteluri de

calitate buna, situate pe marginea drumurilor, in care sa se practice preturi moderate.

Pornind de la avatarurile prin care a trecut Wilson a identificat o oportunitate de afaceresi a definitivat-o pornind de la un numar de factori aparent izolati (greutatea acomodarii,

nevoia pentru un nou tip de hotel, posibilitatile sale de investitie).

Cu siguranta sunteti familiari cu ceea ce a conceput Charles Wilson, plecand de la o

excursie nereusita: lantul hotelierHoliday Inn.

Calitatile conceptuale par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decat

pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.

1 W.Davi d Rees, Arta managementului,Ed.Tehnica, Bucuresti, 1996


6/40

Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv

cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati

interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de aarata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de rangul acestora etc.

Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumita

situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt

comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problemamedicala.

Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor

relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia

importanta relativa.Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un manager

numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia.Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai

intai, managerul trebuie sa analizeze problema tuturor problemelor pentru a determina care dintre

probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.Toate calitatilede mai sus sunt educabilein timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile este

necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor cateva

calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior:- sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca si

rezistenta la stres deosebite);

- personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate,

sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate);- nivelul educatiei(cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari);

-motivatia.

Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un robot teoretic, in realitate el nu

exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati sivointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.

2.1.2. Tipuri si roluri de manageriForta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora (cei

ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere). In ceea ce privesc

managerii exista diferite grupuri de termeni folositi in clasificarea acestora, vezi tabelul nr.12.

Clasificarea conducatorilor dupa titlu, pozitie si nivel

Tabel nr.1TITLU POZITIE NIVEL

Conducere

superioara

Varf (top) 1 4

Conducatori Mijloc (middle) 2, 3 3, 2

Supraveghetori Baza (lover level) 4 1

2J.Massie, J.Douglas, Managing a contemporary introduction,Oxford,Ohio,1977


7/40

O definitie exacta pentru aceste nivele este totusi dificila si variaza de la o organizatie la alta.

Conducerea de varf (top management)este cea care indruma si controleaza intreaga avere

a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei,ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale.

Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv,

director operational, etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul

generalcare este de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile

principale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice

si proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivelinferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament,

manager executiv, manager operationa, etcl.

Conducerea de baza (lower-level management)este cea care coordoneaza si supervizeazaactivitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului

lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre

managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.Titlurifolosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizorsimaistru, sefa de etaj, sef de receptie.Acest

nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii

In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi

divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umanesi administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul

si misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.

Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiareale intreprinderii.

Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului financiar.

Managerii operationalisunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in

bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri azi

el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.

Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre

organizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea

de marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.

Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si gestiunea

resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea

sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca

organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.

Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager general) nu

este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu

sau cu leader schip-ul.Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat

in operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile

managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor superiorisunt de fapt manageri administrativi.

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de

succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate numeste


8/40

roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia

ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea

grupate in roluri:- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca

intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse,

negociaza etc.;

-

interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la oreuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata

de diverse situatii etc.;

- informationalemanagerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne

directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational

este si acela de purtator de cuvant, furnizand informatii in afara organizatiei, presei,clientilor sau publicului larg.

2.1.3. Factorii ce influenteaza munca managerilorConcret, activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori

aflati sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi aconducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desi

acestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale.

Intelegerea acestui aspect, a faptului ca un cadru de conducere actioneaza intr-o lume plina

de incertitudini, asupra caruia nu are nici pe departe controlul asteptat, este un prim pas indescifrarea lumii conducatorului si a actiunilor sale. In continuare prezentam, pe scurt, cativa

dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie.

a) Schimbarea si rezistenta la schimbareeste un prim factor ce le influenteaza munca3. Pentruconducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care influenteaza

munca el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se va strica, ceclient depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua.

Managerul se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se opun

acestor schimbari.b) Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul

trebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu le

poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in munca unuimanager.

c) Elementele controlabile si necontrolabilefac parte, de asemenea, din viata managerului.Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de

colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora.Un conducator poate fi capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale

conducatorilor situati pe aceasi treapta ierarhica.

Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el si totusinu poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.

Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si

zadarniciei in intreaga sa viata de conducator.d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri exista

posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi asuma

responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a

3Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. Cit.


9/40

conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si

metode de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru

organizatie.e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de situatii

favorabile dar si de nenumarate riscuri.

Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti

angajati si organizatie.Conducatori, foarte promitatori intr-o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili,

pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an.

Desi exista multe necunoscute in munca unui manager problemele carora el le face fata pot fisolutionate, foarte important este insa, ca el sa le cunoasca pe cele ce pot fi cunoscute.

f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor de conducere,mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei. Putem spunesimplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata:

stadiu deinceput(al crearii si lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru suntmanagerii numiti si intreprinzatori),

stadiu destabilizare si de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real si nunumai declarat)

stadiu de reincepere (relansare) saude moarte lenta (datorate unor factori si problemecarora managementul nu le-a facut fata, nu a reusit sa se adapteze si sa supravietuiasca

intr-o lume foarte competitiva si in permanenta schimbare).

Cunoasterea pozitiei organizatiei in ciclul ei de viata poate ajuta conducatorul in luarea

deciziilor, in imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze

eforturile, poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce

avea nevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata.

2.1.4. Mediul de munca al mangerilorMediu in care-si desfasoara activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei

dimensiuni (laturi) posibile

4

: dimensiunea personala, mediul intern si mediul extern asa cum reiesesi din figura numarul 4.

4Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. cit.

Sotie, parinti,copilarie, frati,

sperante,

educatie, copii,

aspiratii, valori

Conducatorul

ca persoana

Cultura organiza-

tiei, sarcini, timp

de luat decizii, au-toritate,alte dome-

nii, subordonati,

sindicat, produse,alti conducatori de

la acelasi nivel.

Conducatorul si

mediul intern

Cultura locala:

Schimbarisociale, politica,

legi, economia,

economiainternationala,

etica muncii,

concurenti, alte

Conducatorul si

mediul extern


10/40

Fig.nr. 4 - Cele trei dimensiuni ale mediului de munca al unui manager.

Dimensiunea personala. Fiecare conducator intra in relatii cu ceilalti oameni din

organizatie sau din afara ei, intr-un mod cu totul personal, unic. In fiecare moment are de a face cu osituatie deosebita sau cu o problema, pe care le rezolva intr-un stil personal. Ce crede conducatorul

despre el insusi, ce vrea el sa devina, ce influente exista in viata sa particulara toate aceste

elemente au influenta asupra lui. Pentru ca nu exista doi conducatori cu aceeasi personalitate siacelasi mediu de lucru, nu exista doi oameni care sa-si indeplineasca identic sarcinile de manager.

Mediul intern trebuie studiat in functie de diferentele dintre variantele munci de conducere.

In mediul sau de munca coducatorul gaseste importante stiri: natura si numarul colaboratorilor, tipulde activitati ale fiecaruia dintre acestia, relatiile dintre compartimentul sau si alte compartimente,

cata autoritate are in functia pe care o detine, metodele folosite pentru a determina realizarile

posibile si cele imposibile, relatiile cu alti conducatori de la acelasi nivel etc. Toate aceste elementefolosesc la definirea a ceea ce poate face si ceea ce nu poate face conducatorul. Se poate vedea ca

mediul intern, desi difera de la o functie la alta are mai multe similitudini decat dimensiunea

personala.

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducatorului.

Acest mediu contine toti acei factori care interactioneaza cu organizatia: natura si numarul

concurentilor, clientilor si a pietelor pe care actioneaza, natura economiei sau a societatii, cerintele

legilor, gradul de dezvoltare tehnologica, si factorii ideologici etc.

2.1.5. Continutul muncii managerilor

Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in saseprocese, respectiv:

- Conducatorii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa inmod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit;

- Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile, pentru aceasta ei anticipeaza viitorul,stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in

acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, sidirectionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora;

- Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vorstabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi);

- Conducatorii comunicacu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori), colegii,superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.;

- Conducatoriii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri siobiective comune;

- Conducatorii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoaraactivitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.

Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc.Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam

exact ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii.

In fine, multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in:

umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare.


11/40

a) Problemele umanelegate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu), legate deceilalti cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa gaseasca

raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un om deactiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata superiorilor

sai pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste loialitate fata

de superiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia conducerii superioare

si a ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce gandeste si ceea ce facepropriul sau grup de munca. El este omul din mijloc.

Cand are de-a face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentantal organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale

propriei sale organizatii cu comunitatea si societatea in general.

b) Probleme tehnice.Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele tehnice,

dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi adecvate de laspecialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida care este cea mai

buna solutie tehnica.

Fig nr. 5 - Conducatorul - omul de la mijloc.

De exemplu, ati fost de curand angajat intr-un post de conducere la nivel mediu intr-osocietate de service auto. Veti dori sa imbunatatiti conditiile de munca, fluxul masinilor la locul

de munca, amplasarea uneltelor si mijloacele de a utiliza la maxim mecanicii calificati.

Va veti confrunta cu probleme de mecanica si electrica auto, va trebui sa obtineti

echipament de testare pentru a veni in ajutorul muncitorilor. Va veti gandi la un echipamentautomat, care sa va ajute la alinierea rotilor, ridicarea si spalarea masinilor, dar va veti

confrunta si cu probleme de automatizare, uzura echipamentului si mentinerea lui. Masurile de

siguranta si asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar si diverse accidente la loculde munca.

Veti dori sa cadeti de acord asupra regulamentului pentru salariile minime, lungimea

zilei de munca, stabilirea unui pret mai mic comparativ cu alte ateliere, norme de sanatate si

Sefi,

Proprietarii,

Societatea

Alti manageri

cu putere si

statut similare.

Grupurileapartinand

aceleiasi

ierarhii,

Colaboratorii

si

reprezentantii

lor.

SEFUL


12/40

siguranta si nenumarate alte probleme legale. Cu atat mai mult daca atelierul dumneavoastra vadeveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilor in fata clientilor, trebuie sa stiti

sa evitati critica concurentilor, dar sa si folositi imaginea stilului de munca onest pentru a va

mari clientela.

Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In

primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In ultimaperioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate.

c) Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentru asigurareasi folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor sai incat

acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca.

Un conducator nu trebuie sa fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sarezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resursele

economice poate avea un impact major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane,

organizatorice si tehnice.

d) Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultima instanta

integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi, fiind unrezultat al interconditionarilor.

Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extins

cunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a partilor intr-un intreg.

In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sacunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale profesionale).

Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a putea indeplini aceste

sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona.

Rolurile manageriale5.

Managerii isi realizeaza functiile (sau atributele), pe care le vom analiza in modulul 4, asumandu-si

roluri specifice. Roluleste un set de comportamente si sarcini pecare ne asteptam sa le realizeze un

manager datorita pozitiei pe care o are intr-un grup sau in intreaga organizatie.Celebrul cercetator Henry Mintzberg a identificat 10 roluri pe care managerii le indeplinesc pentru a

influenta (in sensul dorit de ei) comportamentul oamenilor din interiorul cat si din afara

organizatiei.Cele 10 tipuri de roluri, identificate de H.Mintzberg, sunt:

Tipul rolului Exemple de activitati specifice rolului.

Figure head Tine discursuri in fata colaboratorilor despre obiectivele si telurile

organizatiei. Inaugureaza o noua cladire de birouri a firmei. Enunta

liniile directoare ale eticii organizatiei siprincipiile de comportamentpe care trebuie sa le respecteangajatii in relatiile cu clientii si cu

furnizorii.

5dupa Jennifer M. George, Gareth R. Jones, Organizational Behavior, Second edition, Addison-Wesley,

Massachusetts, pag.14.


13/40

Leader Da ordine directe colaboratorilor. Ia decizii care privesc utilizarea

resurselor umane si financiare. Mobilizeaza capacitatile angajatilor

pentru atingerea obiectivelor firmei.

Liaison Coordoneaza munca managerilor din diverse departamente sau chiar

din diverse locatii in lume. Stabileste aliante intre diverse organizatii

pentru a impartii resursele necesare creeri si producerii de produse noi.

Monitor Evalueaza performantele diferitilor manageri si pe acelea ale

departamentelor conduse de acestia si ia masuri corrective pentru a leimbunatatii performantele. Monitorizeaza schimbarile care au loc in

industrie sau in societate si care ar putea afecta organizatia.

Disseminator Informeaza membrii organizatiei asupra schimbarilor ce au loc atat in

interiorul cat si in exteriorul organizatiei si care ar putea sa ii afecteze

atat pe ei cat si organizatia in ansamblul ei. Comunica angajatilorvalorile etice si culturale ale firmei.

Spokesperson Lanseaza o noua campanie promotionala pentru promovarea unui nouprodus.Tine discursuri pentru a informa publicul despre obiectivele de

viitor ale organizatiei.

Entrepreneur Aloca resusele organizatiei unui nou proiect de dezvoltare a unui nouprodus.Decide extinderea organizatiei la nivel global pentru a atrage

noi clienti (noi consumatori).

Disturbance handler Se misca rapid pentru mobilizarea resurselor organizatiei necesare

solutionarii problemelor externe cu care se confrunta organizatia(de exemplu, o criza de mediu) sau a problemelor interne (de exemplu,

grevele).

Resource allocator Aloca resursele organizatiei intre diferite departamente si divizii ale

acesteia. Stabileste bugetele si salariile managerilor si ale

personalului de executie.

Negotiator Colaboreaza cu furnizorii, distribuitorii, sindicatele sau angajatii

aflati in conflict pentru a rezolva dispute sau pentru a incheia un

contract sau o intelegere pe termen lung. Colaboreaza cu alteorganizatii pentru a incheia o intelegere de folosire in comun a unor

resurse


14/40

VREI SA DEVII UN BUN LIDER IN AFACERI ?6

O echipa de fotbal are nevoie de un bun conducator de joc, o armata de un bun general, iaro afacere de un bun lider.In conditiile competitiei globale a dereglementarilor si dezvoltarii continue a tehnologiilor,

atat marile cat si micile intreprinderi trebuie sa faca fata unor continue schimbari. Pentru a depasi

orice criza si pentru a avea succes intr-un mediu mereu in schimbare, orice organizatie are nevoiede un bun lider (CEO chief executive officer) care trebuie sa fie mai mult decat un lider. Acesta

trebuie sa fie capabil sa inteleaga unde se afla organizatia, unde vrea sa ajunga si unde se va situa

in viitor. Aceasta persoana trebuie sa fie precum Lee Iacocca, CEO la Chrysler, John Reed de laCiticorp sau John F.Welch Jr. de la General Electric.

Un bun lider trebuie sa aiba abilitatea de a contura strategiile de afaceri, sa le comunice si

sa antreneze salariatii pentru a le pune in practica.

Leadership-ul este un subiect foarte la moda in literatura economica si chiar in practica(seminarii si centre de pregatire cum sa devii un bun lider).

Pot fi invatate abilitatile de lider?

Aceasta este o problema controversata.Managerii de la Johnson&Johnson par sa sustina aceasta teza. Ei incearca sa identifice

potentialii lideri inca din prima parte a carierei acestora si le acorda mai multa libertate si

responsabilitate, astfel ca practic ei se formeaza singuri, in timp, ca lideri. Si alte organizatii,precum General Food Corp., investesc mult in dezvoltarea unor lideri. Altele, in schimb, nu

considera ca aceste abilitati pot fi dobandite si prefera sa angajeze lideri experimentati, provenindde la alte firme.

Un bun lider motiveaza angajatii, le urmareste performantele, ii ajuta. Ii indruma si ia

decizii. Flexibilitatea, inteligenta si integritatea sunt caracteristici cheie ale unui lider real. In plus,un bun lider trebuie:

1. sa dezvolte o idee;2. sa fie un expert (mareste increderea angajatilor);3. sa aiba incredere in colaboratorii lui (un bun lider trebuie sa fie capabil sa delege

autoritatea);

4. sa incurajeze opiniile si discutiile, sa fie capabil sa integreze diferite idei;5. sa-si asume riscuri si sa accepte erori;6. sa-si concentreze atentia pe probleme majore;7. sa mentina calmul in orice imprejurare.

6Adaptat dupa W.Pride, R.Huges, J.Kapoor, Business,3 rd edition, Houghton Mifflin Company Boston, 1991,

pag.146.


15/40

2.2. - CADRELE DE CONDUCERE RESURSA FUNDAMENTALA A

SUCCESULUI ORGANIZATIILOR

Perfectionarea conducerii organizatilor este un proces dinamic conditionat de promovarea decatre cadrele de conducere (manageri) a stiintei conducerii (a managementului), si aceasta in

conditiile in care s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite obtinerea unor

rezultate egale sau chiar superioare inzestrarii tehnice, intarindu-ne convingerea ca adesea

dezvoltarea unei intreprinderi sau institutii depinde in buna masura de calitatea conducatorilor acesteia/N.A. (Emil Mihuleac).

In conditiile social economice actuale, specifice economiei de piata in formare, de un

dinamism fara precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexa iar managerii devin

practicantii unei profesii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici comune, tehnici, activitati sicunostinte asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul in care activeaza

organizatia pe care o conduc.

Daca la rolul de catalizator al fortei potentiale a specialistiloradaugam si pozitia lor de

persoane publice avem o imagine sumara, dar elocventa, a rolului pe care-l joaca cadrele deconducere in economia moderna si o justificare a analizei principalelor probleme pe care le ridica

acestea, vezi si anexa 1.

2.2.1. Particularitati ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii in tranzitie, cresterea concurentei, in mod deosebit datorita

globalizarii economiei mondiale, accentueaza rolul cadrelor de conducere in valorificarea resurselor

organizatiei, in realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhica

a acesteia7.

Aceasta face ca preocuparile de selectie si pregatire specifica sa fie tot mai importante,inclusiv acelea de precizare a calitatilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni,

intr-o organizatie anume, un manager eficient.

In acest context, consideram ca nu putem vorbi despre un sistem unic de calitati psihologice,de insusiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde acestia isi exercita profesiunea; ne

propunem, deci, sa analizam aceste aspecte din punct de vedere al calitatilor specifice necesarecadrelor de conducere si implicatiile lor psihosociale8.

7Literatura de specialitate nu este unanima in delimitarea sferei functiilor care sunt socotite de conducere. Noi

apreciem ca toti cei ce exercita functii de conducere, indiferent de treapta ierarhica pe care se situeaza, inclusiv:conducatorii formatiilor primare de lucru (echipa, bucatarie, laborator etc.) si a unitatilor operative din sectorul tertiar

(hoteluri, restaurante, frizerii, agentii de turism, coloana de transport etc.) sunt cadre de conducere.8Anton Tabachiu,Conducatorul de intreprindere Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1976, pag. 42 si

urmatoarele.


16/40

Vom analiza, din aceasta perspectiva, unele dintre cele mai cunoscute, si evocate in literatura

de specialitate, particularitati ale muncii cadrelor de conducere.

1. Influentarea mediata a procesului de productie.In procesul de productie dintr-o organizatie cele doua categorii principale de angajati,cadrele de conducere si colaboratorii acestora, actioneaza in mod cu totul diferit asupra

obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la

atingerea obiectivelor de performanta stabilite.Cadrele de conducere actioneaza asupra obiectelor muncii, insa prin intermediul

colaboratorilor lor pe care-i indeamna si mai ales influenteaza sa respecte programele,

procedurile, metodologiile, tehnologiile, retetarele etc. stabilte de ei, in vederea incadrariiorganizatiei in parametrii planificati.

Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, in aceeasta conceptie, le

intelegem drept mijloace de influentare, cadrele de conducere contribuie intr-un modcaracteristic la procesul de productie.

Influentarea mediata, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a

procesului de productie este particularitatea fundamentala a muncii managerilor datoritacareia activitatea de conducere intra in sfera relatiilor psihosociale.

2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere.Din momentul in care un salariat este numit intr-o functie de conducere, indiferent de

nivelul ierarhic pentru care a fost selectionat, el dobandeste pe langa profesiunea pe carea

dobandit-o absolvind o institutie de invatamant scoala de maistri, liceu de specialitate,

scoala postliceeala, institut superior de invatamant etc. -, si o a doua profesie, aceea demanager

9.

Dezvoltarea societatii, in general, oportunitatile datorate tendintei de globalizare aeconomiei mondiale, orientarile specifice, si greu de anticipat, ale economiei romanesti

aflata intr-o indelungata si imprevizibila tranzitie etc., fac ca functia (profesia) de manager

(cadru de conducere) sa devina, pe de o parte, tot mai complexa si, pe de alta parte, de o totmai mare responsabilitate, managerul raspunzand, in fata proprietarilor de felul cum a

contribuit folosindu-si sfera proprie de decizie la utilizarea cu inalta eficienta a resurselor

ce i-au fost incredintate, si se afla sub controlul sau, in compartimentul pe care-l conduce.Succesul pe o astfel de functie este conditionat de analiza fiecare viitor manager din

punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fisa postului, de

identificarea candidatilor cu un profil complex, interdisciplinar si polivalent.

Astazi managerii (de top management) trebuie sa fie in primul rand buni specialisti inconducere si, doar in al doilea rand buni ingineri sau buni economisti. In alegerea unui viitor

cadru de conducere trebuie avute in vedere, pentru ca sunt de importanta primordiala pentru

succes, pe langa cunostiintele de specialitate absolut necesare, si calitatile personale,motivatiile, inclinatiile, simtul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea

de actiune, curajul de a semna etc., intr-un singur cuvant: talentul de manager.

3. Raspunderea juridica si morala.

9Emil Mihuleac in Stiinta conducerii si profilul conducatorului,cap.I (Profesionalizarea conducerii) elucideaza,

dupa parerea noastra, dilema: este sau nu conducerea o profesie ?


17/40


18/40

Autoritatea isi are izvorul intr-o serie de factori obiectivi si subiectivi. Astfel, investitura

oficiala, cadrul legal in care actioneaza si drepturile pe care le are fiecare conducator se consituie in

latura formala sau obiectiv a autoritatii si este independenta de calitatile personale aleconducatorului, in timp ce, pregatirea generala si de specialtate, buna cunoastere a procesului de

munca, cunoasterea si aplicarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere, independenta in

gandire, initiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenta fata de sine si fata de

colaboratorii lor, stapanirea de sine, farmecul personal - si nu le-am enumerat pe toate - sunt factoriisubiectivi care confera autoritate reala cadrelor de conducere.

In tabelul de mai jos prezentam o sugestiva reprezentare a componentelor caracteristice

autoritatii, propusa de prof.dr. M.Dumitrescu.Lipsa unor calitati, a experientei sau existenta unor lacune in pregatire sunt adesea inlocuite,

de cadrele de conducere respective, prin dreptul de comanda, ce decurge din pozitia ierarhica pe care

o detine oficial, care atrage dupa sine aparitia unor pseudoautoritati, de tipul:

a)autoritatii lipsite de responsabilitate(toate deciziile sunt venite de sus, conducatorul

fiind, in acest caz un releu de sarcina) afecteaza eficacitatea muncii de conducere;

b)autoritatea bazata pe teama (conducatorul, in acest caz, are un comportament a caruitrasaturi de baza sunt tonul ridicat, atitutidinea rigida, lipsa de colaborare si solicitudinea)

deterioreaza climatul psihologic din intreprindere;

c) autoritatea lipsita de principialitate, respectiv o atitudine subiectiva si arbitrara inconducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaza climatul din cadrul intreprinderii.

Indiferent de tipul ei, autoritatea deformata are repercusiuni negative asupra prestigiului si eficientei

muncii cadrelor de conducere.

Componentele autoritatii12

Tabel nr. 2

ORIGINEA

AUTORITATII

CADRUL DE

EXERCITARE AL

AUTORITATII

LIMITELE

AUTORITATII

OFICIALA

Numirea, in urma selectiei,pe functie Regulamentul deorganizare si functionare Rigiditatea sau restrictiilecriteriilor de selectie

Acceptarea de catrecolectiv

Organigrama si pozitia incadrul ei

Nivelul scazut de pregatire

Titlul, functie Fise de descriere a postului Lipsa temporara deexperienta

REALA

Competenta profesionala Relatii cu colectivul Lipsa procesului de

autoevaluare

Calitati profesionale Promotor al principiilor deechitate

Neglijarea perfectionariipregatirii profesionale

Calitati morale siintelectuale

Participarea la conducereacolectiva

Inexistenta localizata acadrului de participare la

decizii

Experienta Perfectionarea pregatirii, a

calitatilor si a capacitatilor

12Dupa: M.Dumitrescu, Organizarea muncii conducatorului de intreprindere, Editura Tehnica, Bucuresti, 1978,

pag.40


19/40

6. Suprasolicitarea

Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care odesfasoara cadrele de conducere.

Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea

fara o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare,caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept

cauze ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte.

Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios .Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii.

O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a

colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate saintervina direct in procesul de productie.

Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate,

greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare.Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi:

permanenta criza de timp; un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente

asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel

de situatii.Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce

urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale

femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditiide munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate.

2.2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducereGasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii

umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de

conducere.In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte,

suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in

vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa asocietatii strict limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si

rationalizarea muncii cadrelor de conducere.

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza siautodiagnoza) sugereaza adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii

cadrelor de conducere.

Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii

cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatiicu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal:

observarea instantanee; autofotografierea zilei de lucru; analiza postului;


20/40

diagrama responsabilitatilor; analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru; analiza documentelor; chestionarul si interviul.Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i

revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceeace presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului

de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa.

Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil inaceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere

ca, din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente.

Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate

fara intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmaiprin mult prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor.

Activitatea creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere

de timp, ci si nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului.

Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste oridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca.

Programarea activitatiiNeutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept

explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se

in urma a numeroase cercetari.

Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in munca

cadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire

programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem negaposibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si

activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla (ar fi contrar caracterului specific almuncii lor).Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor

directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a

carui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-l

iluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient.

De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera

informatii despre ce trebuie facutPlanul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i

reaminteste, doar are in grija memoria externa a conducatorului, actiunile cu ora fixa

programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cuexteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi

Utilizarea rationala si intensiva a secretariatuluiEste o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor.

Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l au

secretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor

3) Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate sa organizeze si si planifice munca altora dovedesc o insuficienta

preocupare pentru organizarea si planificarea propriei lor activitati.


21/40

telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte

a secretariatelor, ajutorul pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui.

Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langacadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o

eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai

mult, se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii

conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze).Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie

grupate in functii, analizate in cursul Managementul serviciilor, coordonat de prof.dr.Radu

Emilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000.Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita

pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca.

Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor, asigurareadotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si moderna

organizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile.Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este locul

de munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze pe

problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala eivaloare.

2.2.3. Stiluri de conducereConducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii,

reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter general

valabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi curesurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general.

Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica a

cunostintelor(componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator, adaptandu-lein

functie de:

situatia particulara, in care se afla compartimentul condus,la un moment dat; stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii)

in activitatea zilnica.

Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este:

modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de

modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie in activitatea celor

condusi prin influentarea lor activa(E.Mihuleac).

5) Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba: pregatirea profesionala de specialitate; o buna rezistenta fizica si nervoasa; calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna,

constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze

materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si

sa fie capabil sa utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C.

Russu, O. Nicolescu).


22/40

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta

situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai

potrivite metode.Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza

factorilor care-l influenteaza, respectiv: personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile,

temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa sirealizata practica conducerii;

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca siatmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul sipersonalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala

(dominata) a intregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere

pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul

personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale; motivatia,respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie; filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei

noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13

;

performantele obtinute impreuna reprezinta un factor important de care depinde,intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv prin ceea ce

numeste motivatia performantei si implicit stilul practicat de manager.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datoritanumeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.

In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie

de cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea fata de responsabilitateIn functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de

conducere: repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe

functii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in

graba, ineficiente; dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o

buna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual.

Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii

de incertitudine; indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din

aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere dau

dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asuprapropriilor capacitati, calitati si defecte.

2. Autoritatea exercitata

13Trebuie sa precizam ca: dintre filozofiile despre om, din punct de vedere al impactului acesteia asupra

comportamentului managerilor, asupra stilului lor de conducere s-a impus teoria XY a lui Mc.Gregor care sintetizeaza

foarte exact cele doua extreme ale filozofiilor noastre asupra naturii umane, respectiv: teoria Xsi teoria Y.


23/40

Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in functie de el

sunt recunoscute urmatoarele stiluri: autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i,

in continuare, subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adopta

singuri decizii si acorda o mare importanta organizarii si controlului ceea ce determina o

rezistenta muta si o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui si, in mod

deosebit, al spiritului lor creator; democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luareadeciziilor privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si a

mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciatstil de conducere;

permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie premeditata in organizareasi conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratoriidin compartiment se descurca cum pot in realizarea sarcinilor de serviciu.

3.Preocuparea pentru productie, oameni si eficienta

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lorvom identifica, in primul rand doua mari grupe:stiluri eficiente si ineficiente de conducere.

I. Principalele stiluri eficientesunt:

Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, suntpermanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente,cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic,

tehnologice, manageriale etc.). Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan

problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-

un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii. Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate

productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de

catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pecare o are un manager capabil si eficient.

Moderatul.Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele douapreocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborareacu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei.

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficientede conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari

probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala

a organizarii si rationalizarii productiei. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv

asupra problemele colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca decreatie;

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent inintreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de

problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia


24/40

care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a

subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate; Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze

un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de

conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor

pe care le ia.

In acelasi spirit, cunoscutii Blacke si Mouton au elaborat o grila manageriala cu ajutorul

careia se poate evidentia orientarea catre colaboratori si/sau catre productie a managerilor, vezifig.nr.6

14.

Ridicata

G

R

I

J

A

P

E

N

T

R

U

O

A

M

E

N

I

Scazuta

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA PRODUCTIEI

Scazuta Ridicata

Fig.nr 6 Grila manageriala a lui Blake si Mouton.

14Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, Corporate Excellence through Grid Organisation

Development, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in Arta managementului, pag.85.

9

1.9. Preocuparea premeditata 9.9.Realizarea sarcinilor este in

pentru nevoile colaborato- seama unui personal motivat;8 rilor si asigurarea unor re- interdependenta dintre intere-

latii satisfacatoare. Duce la sele individuale (comune) si

o atmosfera destinsa si un cele organizationale duce la

7 ritm de lucru placut relatii de incredere si respect.

6

5.5. Performanta organizatiei este

posibila datorita echilibrarii

5 necesitatii de a face munca

cu imperativul pastrarii mora-lului oamenilor.

4

1.1. Depunerea unui efort minim 1.9. Eficienta operationala rezul-pentru realizarea sarcinilor ta din crearea unor conditii de

3 ajunge pentru a asigura apar- lucru in care factorul umantenenta la organizatie. are o interferenta minima.

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9


25/40

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele concluzii

generale:

1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza - autoritarsi democratic-in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.

2. stilul de conducere fiind o variabila continuaintre cele doua extreme, tipurile de bazaidentificate mai sus, asa cum se prezinta in figura 7

15

managerii au la dispozitie o gamaintreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca

nu este modul lor preferat de a actiona16

.

Structura stilului de conducere17

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat,

printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In

aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalelor luidimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:

1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi,totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date,atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , in functie de

particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda,

sau nu, sarcinilor ce-i revin.

Autoritarism Democratic

1 2 3 4 5 6 7

15Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, How to chose a leadership patterrn, Harvard Business Review, 1957, vol.36, pag. 36, de W. David Rees, in: Arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.8416W. David Rees, op.citat, pag. citat.17Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin Zamfir Un sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE, Editura

Politica, Bucuresti, 1980,pag.76 si urmatoarele.

Utilizarea autoritatii

de catre manager. Domeniulcooperarii cu

colaboratorii.


26/40

1 zona in care Managerul ia decizia si o anunta.2 zona in care Managerul isi vinde decizia.

3 zona in care Managerul isi prezinta decizia si invita la intrebari.4 zona in care Managerul prezinta proiecte de decizie, care pot fi corectate.5 zona in care Managerul prezinta problema primeste sugestii si ia decizia.6 zona in care Managerul defineste limitele si cere grupului sa ia decizia.7

zona in care Managerul permite colaboratorilor sa lucreze in cadrul limitelor fixatede superior.

Fig. 7 Un continuu de stiluri manageriale.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru deconducere, pentru a avea succes, trebuie sa aibe evidente calitati de organizator,

coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat.

3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara stiintade a realiza in colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de

respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de

organizatie, nu poate fi conceput un management performant.

4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient delarga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

dimensiune a stilului de conducere.

5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata deperformanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta,respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe

care-l ocupa.

6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrulmetodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de

un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate

situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare aautoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.

Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului

complex pe care-l reprezinta organizatia.

7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l audeciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor:

A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative si C) practici democrat-participative.

8. Principialitate si corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce sepoate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput uncolectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.

9. Centrarea pe om.Dimensiune in buna parte analizata mai sus.10.Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai

neansemnata actiune este verificata de sef si controlul general in care sunt verificate, de


27/40

preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor.

11.Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului, inatasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.

Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate

fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri deconducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

Din CODUL ETIC al Companiei Johnson&Johnson

Noi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici, surori si pacienti, fata de

mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si serviciile noastre.Pentru satisfacerea tuturor cerintelor acestora, tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta

calitate.Trebuie sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre

in vederea mentinerii unor preturi rezonabile.

Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate. Furnizorii si distribuitorii nostri

trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit.Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri, barbatii si femeile care lucreaza pentru noi in

intreaga lume. Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte. Trebuie sa le respectam

demnitatea si sa le recunoastem meritele. Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul sigurantei locurilor

de munca. Compensatiile terbuie sa fie corecte si corespunzatoare, iar conditiile de munca trebuie saofere siguranta. Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca propuneri si reclamatii. Trebuie sa existe

oportunitati egale de angajare, evolutie si promovare pentru cei calificati. Trebuie sa asiguram un

management competent ale carui actiuni trebuie sa fie corecte si etice.Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim, precum si fata de comunitatea

internationala. Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si actiunile de caritate

si sa ne achitam corect taxele care ne revin. Trebuie sa incurajam actiunile de imbunatatire adotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie. Trebuie sa pastram in

buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam, protejand mediul inconjurator si

resursele naturale.Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri. Afacerile trebuie sa aduca un profit

rezonabil. Trebuie sa alicam ideile noi care apar. Trebuie desfasurata activitatea de cercetere,

realizate programe de innoire si asumate greselile. Trebuie achizitionate echipamente noi, asigurate

noi dotari si lansate produse noi. Daca actionam si functionam conform acestor principii, actionarii

trebuie sa realizeze castiguri destul de bune.(Din Codul de etica al companiei Johnson&Johnson; sursa: Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Illinois, 1987.)


28/40

2.3. ETICA SI MANAGEMENT

Scopul nu scuza mijloacele,

dar nici mijloacele scopul

Latura morala a vietii noastre, a intregii societatii, este guvernata de trei concepte:

morala reflecta un anumit cod social, un ansamblu de reguli privind comportamentuluman, carora trebuie sa ne supunem pentru a fi admisi intr-o societate data. El evoca

interventia unei autoritati traditionale, adesea religioase, capabile sa ne indice ce trebuie

facut sau evitat;

etica- conform dictionarelor, simbolizeaza stiinta binelui si a raului, deci stiinta despremorala. Intrebarea este de unde stim ce este bine si ce este rau? Fara indoiala, fiecareindivid percepe binele si raul intr-un anumit fel, raportandu-se la conduita celorlalti: sunt

lucruri care se fac si lucruri care nu se fac. Este insa mai dificil sa te analizezi pe tine

insuti decat sa-i critici pe ceilalti. Poate de aceea etica este considerata o stiinta care neajuta sa cunoastem omul, comportamentul sau si societatea in ansamblu

18. In aceste

conditii, etica ca stiinta - are un caracter analitic (se preocupa de cauzele actiunilor

noastre) si normativ (ne spune ce avem de facut); ea nu este insa o stiinta descriptiva (nune indica cum sa facem), dar este practica, orientata spre actiune: se invata din practica.

De aceea, se foloseste adesea si conceptul de etica aplicata, prin care intelegem analiza

din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala in

vederea luarii unor decizii;19

deontologie desemneaza, intr-un sens mai restrans, un ansamblu de reguli, considerateesentiale in cadrul unei profesiuni. Se vorbeste astfel despre o deontologie medicala, una

contabila, alta a agentilor de bursa, dar si a cadrelor didactice etc. Nerespectarea ei

antreneaza sanctiuni care pot ajunge pana la excluderea din bransa respectivaAnaliza din punct de vedere etic a unui comportament, a unei situatii sau a unor fapte

este greu de realizat intr-un mod cat se poate de obiectiv; totusi, se vorbeste despre

anumite sisteme de analiza etica ce pot fi utilizate, separat sau impreuna, in acest scop.Acestea sunt prezentate in tabelul nr.3.

Cele cinci sisteme etice majore.

Tabelul nr.3.

Nr.

crt.

Sisteme de analiza Crezuri etice Neajunsuri

1. Sfanta

Scriptura

Standardele morale sunt oferitede religie, de liderii sai,

mostenite din generatii saupromovate de Sfanta Scriptura.

Exista multiple interpretari,dar nici o metoda clara care

sa te ajute sa iei decizii;ratiunea umana are nevoie

de anumite principii sau

valori, ca baza a uneialegeri.

18Antonio A. Ramiz, La etica en la empresa, Instituto de Estudios Economicos, Madrid, 199419Ioan Popa, Radu Filip, Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag.250


29/40

2. Teoria

utilitarista

Principiul de baza este celconform caruia un act este

moral daca aduce cele mai

mari beneficii cat mai multor

oameni si costuri sau daunemici celorlalti.

Actele imorale pot fijustificate prin faptul ca

aduc beneficii substantiale

majoritatii, chiar daca

distrug o minoritate. Astfel,devine necesar un principiu

in plus, pentru o analizacost-beneficiu echitabila.

3. Teoria

universala

Standardele morale se aplica

intentiei unui act sau uneidecizii; o actiune este buna,

dreapta, corecta daca oricine ar

proceda la fel, in aceleasicircumstante.

Actele imorale pot fi

justificate in acest fel decatre persoanele infumura-

te, care nu accepta ca pot

gresi.

4. Dreptatea

distributiva

In evaluarea standardelormorale, primeaza o singura

valoare: dreptatea. Fiecare

trebuie sa se gandeasca sadistribuie cat mai echitabil

beneficiile, pentru a asigura o

buna cooperare sociala.

Nu in toate culturile, odistributie echitabila este

perceputa ca fiind calea

sigura de cooperare sociala.

5. Libertatea

personala

Singura valoare care conteaza

este libertatea. Fiecare trebuie

sa aiba libertatea de alegere,

ceea ce, in plan economico-social, poate duce la o cresterede productivitate.

Nu in toate societatile este

acceptata legatura determi-

nista intre libertate, libera-

lism si progres social.Libertatea poate sa nu ducala beneficii maxime pentru

majoritate.

Sursa: Adaptare dupa LaRue Tone Hosmer, The Ethics of Management,IRWIN, Illinois,1987.

2.3.1. Etica in domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate?

Parerea multor specialisti printre care Peter Drucker este ca nu existao diferenta

intre etica din viata de zi cu zi si cea din domeniul afacerilor. Un om deschis si generos, un ambitios,

un mincinos sau un intrigant se comporta la fel la locul de munca si in afara lui. Totusi, in conditiileexercitarii responsabilitatilor profesionale, este necesara o abordare particulara a eticii.

In primul rand, deciziile si comportamentul unui individ care poarta

responsabilitatea unui grup de munca sunt diferite de cele pe care le presupun relatiile

interpersonale cu prietenii sau familia si se rasfrang asupra mai multor persoane (din interiorulsau din afara intreprinderii). De aceea, in afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rau in

totalitate si chiar si aprecierile intermediare sunt foarte greu de facut.

In al doilea rand, complexitatea relatiilor economice din societatea contemporana simultitudinea canalelor de comunicatie ingreuneaza asigurarea unei transparente a eticii.

Rezultatele actiunii unui agent economic se raspandesc intr-o sfera mult mai larga decat poate el

sa controleze. Devine astfel posibil ca o buna intentie a sa sa aiba efecte negative nedorite siimposibil de prevazut.


30/40

In al treilea rand, dupa ce in ultimele decenii a fost acceptata si inteleasa si

responsabilitatea sociala, pe langa cea economica, a intreprinderii, sunt depuse eforturi si se fac

presiuni de catre numeroase organizatii, asociatii sau chiar guverne pentru ca intreprinderile saconstientizeze responsabilitatea ecologica pe care o au. Astfel, comportamentul etic al

organizatiei capata noi dimensiuni, odata cu cresterea responsabilitatii sale.

Relatia fundamentala asupra careia se concentreaza cea mai mare parte a

problematicii eticii in afaceri este de fapt conflictul dintre performantele economice aleintreprinderii, masurate in venituri, costuri, profituri sau datorii, si performantele sale sociale,

mult mai dificil de apreciat, reprezentate de obligatiile fata de angajati, clienti, creditori,

furnizori, distribuitori sau publicul larg. Daca firma isi concediaza un lucrator care a lucrat 30 deani in cadrul ei, dar acum nu ii mai este de folos, ea probabil isi va reduce costurile, dar fostului

angajat ii poate distruge viata. Daca o alta intreprindere reduce costul de fabricatie al unui

produs, modificandu-i anumiti parametri de calitate, fara a comunica aceasta schimbarecumparatorilor sai, ea poate obtine, pe termen scurt, profituri mai mari, dar cumparatorii vor

avea, cu siguranta, de suferit.

Exista si alte exemple de dileme etice cu care se confrunta cei care iau decizii cuimplicatii

Manager-Lider.pdf

Documents

Transcript of Manager-Lider.pdf