Rol Manager

download Rol Manager

of 27

Transcript of Rol Manager

Dorel Bidica ROLUL MANAGERULUI IN SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZATIEI SCOLARE

PERSONALITATEA MANAGERIAL

Omul este considerat ca o unitate bio-psiho-social, ca purttor al funciilor epistemice, pragmatice si axiologice. In sens restrictiv, psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informali i operaionali ce se exprim constant in conduita i sunt definitorii pentru un anumit subiect.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicionar de psihologie) Psihologia managerial studiaz ins personalitatea managerului (conductorului) din perspectiva realizrii funciilor sale, deoarece realizarea performant a activitii manageriale presupune implicarea sistemului psihic, n mod profund i de aceea psihologia manageriala constituie o latur aparte, relativ nou a psihologiei. Sub raport conexional, psihologia managerial are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor ntr-un mod silenios cu minimum de efecte tensionale i conflictuale i maximum de productivitate si satisfacie. Capacitatea conductorului se definete prin reuita n a influena colaboratorii n sens pozitiv, managerul trebuie sa-i fac pe alii sa fac.(Tr. Herseni). Personalitatea, n general are o serie de nsuiri, printre care unele de baz cum ar fi: aptitudinile, temperamentul i caracterul, care alturi de sistemul psihic al fiecrui om sunt implicate, cu grade diferite n activitatea manageriala, funcie de anumii factori subiectivi sau obiectivi. EFECTUL BENEFIC AL UNOR FACTORI COMPORTAMENTAL MANAGERIALI Factorii n discuie sunt specifici meseriei sau artei de a conduce, ns din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizai i clasificai. Evident, aceti factori

Dorel Bidica personologici particip mai mult sau mai puin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, alii negative funcie de diferitele situaii concrete. Iat factorii care au fost cercetai i care se cer testai n selecia managerilor.(Tr. Herseni) 1. factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, temperament, stare sanitar, rezisten fizic, etc.); 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. coeficient de inteligent; ncrederea in sine; sociabilitatea; puterea de voina; capacitatea de influenare; entuziasmul; generozitatea; stpnirea de sine (Continentia sui maximum imperium est. Stpnirea de sine este cea mai mare putere.) 10. intuiia Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercettorilor americani) iat care sunt acetia: sursul (zmbetul); privirea; strngerea de mn; o vorb bun;

Dorel Bidica un gest amical; politeea; buna dispoziie; amabilitatea; serviabilitatea; vestimentaia; salutul;etc.

Zmbetul e acreditat cu o influen aa de mare n relaiile inter umane nct se preconizeaz constituirea unei noi tiine numit zmbetologie. Se pare c n diferite culturi zmbetul are diferite semnificaii specifice (R. Beardwistl). In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager att n cadrul scolii cu

proprii si angajai , trebuie imperios s in seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori, deoarece managerul nu este un simplu conductor ci un reprezentant i mai mult un exemplu. Factorii enumerai mai sus desemneaz altfel spus un cod al manierelor elegante sau denot cultura personal, care pentru un manager se impune a fi bogat, i care este un atribut durabil i permanent al omului, indiferent de loc de timp sau de mprejurri. MANAGERUL SI CONDITIILE ACTIONALE In situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea i analiza complet a alternativelor, sunt preferai conductorii calmi, echilibrai, rbdtori, cu msur, democrai, cu deplin stpnire de sine, cu rol tonifiant i stimulativ in activitatea grupului . Pe cta vreme, acelai manager se confrunt inevitabil i cu condiii grave, de criza, ce pot pune n pericol existena structurii organizaionale, caz n care sistemul psihic este

Dorel Bidica solicitat la maxim transformnd practic, pentru o perioad cel puin, persoana n cauz n una energic, curajoas, decis, ferm, autoritar, care se orienteaz repede n context apelnd la diferite mijloace pentru a depi obstacolul. Conflictul, se manifest cu preponderen n zilele noastre, el ncepe a-i face simit prezenta n mod latent odat cu perceperea unei situaii problematice care solicit aciuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite n cadru unei organizaii este extraordinar de problematic ntruct este necesar a se ine seama de un noian de elemente. Conflictele pot aprea fie la nivel individual, fie la nivel de grupuri sau fie n interiorul scolii ori n afara ei, ne mai vorbind de cauzele care genereaz tensiunile premergtoare conflictului. Practica demonstreaz c nu orice disfuncionalitate este un conflict, i c nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatic la un sistem de valori aistoric. Realitatea social este istoric, n sensul c fiind supus devenirii implic inevitabil schimbarea. Problema este de a intelege sensul real al schimbrii ireversibile i de a canaliza eforturile individuale i de grup spre realizarea ritmurilor i proporiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca i sistemele i structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, ns, tot acestea pot genera i setul de soluii posibile ( tefan Buzrnescu ). Practica managerial modern a demonstrat c dezamorsarea conflictelor este posibil prin utilizarea cu abilitate a mobilitii socio-profesionale ( elementele care ntrein surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi suprimate prin expedierea lor n cadrul altor structuri ). La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut i mai practicat este greva. Ca modaliti de desfurare al acestui conflict se cunosc numeroase variante: greva n ah, greva perlat, greva de non-colaborare, greva invers, greva polonez, greva de solidaritate, greva japonez, etc. Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unitilor subalterne nu ca parteneri egali ci n calitate de asociai virtuali, aadar uznd de diplomaie. Tratativele n cazul diplomaiei se deruleaz pe calea gsirii unei

Dorel Bidica soluii acceptate reciproc. Alte metode de dezamorsare sunt i compromisul sau rezolvarea individual analitic, ns cea mai eficient metod s-a dovedit a fi procedura profilactic prin care se ine sub control, prin analiz permanent totalitatea surselor tensionale i se dezamorseaz n timp util pentru a se mpiedica evoluia spre conflict. ACTIVITATEA MANAGERIAL A conduce un sistem socio-economic nseamn, n esen, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona i controla de aa natura nct funciile sistemului n ansamblul su s realizeze la modul optim scopurile i obiectivele acestui sistem. (H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris). Managementul este un termen englezesc de origine francez. Autorul francez Jean Chevalier, n lucrarea sa Organization susine c termenul management este derivat din cuvntul francez menage care semnific lordre et le train dune maison (organizarea i dirijarea unei case). In contextul de fa activitatea managerial se identific cu accepiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiie mai cuprinztoare ns dup Peter Durker ea ar suna astfel: Managementul dirijeaz sistemele n contextul unui mediu dinamic, urmnd o funcionare eficient i corect din punct de vedere social-juridic. ntruct managementul ca proces se realizeaz prin decizii, iar deciziile se iau n condiii de mediu dinamic de mare complexitate, tiina managerial pune capt managementului exclusiv ca art, specific perioadelor n care deciziile se luau i se bazau pe talent, pe experien i uneori pe metoda ncercrilor. Arta managementului este suplimentat progresiv de tiin, mai precis n etapa de azi exist cteva caracteristici care oblig la transformarea managementului din art n management ca tiin i art cum ar fi: numrul de variante de rezolvare a problemelor s-a mrit considerabil; consecinele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorit creterii incertitudinii;

Dorel Bidica costul erorilor a devenit tot mai mare datorit dimensiunilor neplcerilor. Importana managementului ca proces poate fi evideniat analiznd doar o latura a sa, i anume, contabilizarea i analiza costurilor ntr-o perioad. Atrai de fascinaia puterii i de consecinele ce decurg din deinerea i exercitarea acesteia, numeroi cercettori au insistat pe dimensiunile economice i politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greit pentru c, nainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretat ca relaie social specializat. Complexitatea fr precedent i mereu crescnd a spaiului social aduce tot mai multe argumente pentru o tiin a conducerii elaborat n registru interdisciplinar. Avnd n vedere specificul relaional al vieii sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile i inovarea permanent a ntregului echipament care asist la luarea deciziilor eficiente reprezint secretul succesului n practica efectiv a conducerii. Reproiectarea ntregului sistem de conducere n funcie de exigenele fiecrei etape necesit o educare a sensibilitii liderilor fa de schimbri i fa de instrumentele cu care evalueaz efectele propagate ale schimbrilor ireversibile. Tehnologia conducerii denumete etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice i programele folosite n raportarea rezolutiv la numrul i natura problemelor, respectiv know-how-l actului de conducere (felul n care se face). Conducerea ca proces social complex, definete aadar, unitatea funcional dintre structuri de conducere i activiti de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaionale compatibile cu arhitectura conducerii. Modelele de comportament decizional trebuie gndite i ele istoric, adic ntr-o dinamic sincron cu dinamica sistemelor sociale n care se exercit. STILURI DE CONDUCERE

Dorel Bidica Trecerea la conducerea colectiv cerut de specificul produciei moderne nalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca i conducerea fiecrei organizaii eficiente. In acest context practica organizrii pe baze moderne ale produciei a promovat i afirmat ireversibil importana subiectului colectiv al conducerii n procesul accenturii diviziunii muncii. Un valoros cercettor al specificului actului decizional n industria modern definete stilul de munc i de conducere ca un ansamblu unitar de modaliti de aciune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale i executive contribuie la materializarea scopurilor i obiectivelor date. Avnd n vedere dimensiunea psihologic a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin n urma studierii grupurilor mici: Liderul democratic - cel care-i stimuleaz pe membrii grupului s-i exprime opiniile i nevoile, ncurajnd participarea direct la influenarea calitii orientrii deciziei. Liderul autocratic - trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reeaua de conducere este n stea, n jurul conductorului plasat n centrul tuturor mesajelor. Liderul laissez fair las lucrurile s mearg de la sine n virtutea spontaneitii relaiilor de grup care uneori degenereaz anarhic. Din multitudinea de clasificri, conducerea polarizeaz n raport cu dou stiluri democratic/autoritar : dup modul n care fiecare lider operaioneaz raportul dintre autoritate i putere. De menionat este faptul c exercitarea autoritii este legitim numai n spaiul puterii fiind o parte a acesteia, ntruct toate status-rolurile care conin

Dorel Bidica posibiliti de a influena relaiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deintorii acestora se numesc lideri. Dintre principalele funcii pe care liderul trebuie s le ndeplineasc pentru a-i onora nvestitura amintim: funcii executive (organizare, iniiativ, reprezentare, coordonare, control) i funcii de meninere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.). Dup modul n care sunt personalizate aceste funcii prin integrarea lor efectiv n prescripiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul liderului, element deosebit de important pentru calitatea participrii la realizarea obiectivelor comune. In principiu liderii pot fi alei sau numii. Spre deosebire de primii, cei numii trebuie s-i demonstreze sau s-i ctige autoritatea prin diferite realizri personale. In colective, ca sisteme complexe de munc, se poate ca autoritatea de drept s nu coincid cu cea efectiv a persoanei respective, iar modalitile de ctigare a autoritii s nu fie ncununate de succes. Contradicia principal dintre autoritatea investirii i cea oferit de capacitatea persoanei se rezolv prin perfecionarea nentrerupt a criteriilor de selecie i formare a cadrelor de conducere. Cea mai important problem la nivelul colectivului de munc este aceea ca liderul s se ridice la autoritatea deinut la nivelul organigramei. In caz contrar, exercitarea autoritii prin sprijinirea exclusiv pe poziia deinut n ierarhie conduce la lipsa de colaborare, n plan uman, i la eec, n planul realizrii obiectivelor tehnico-economice. Cunoaterea capacitilor reale ale membrilor colectivului i delegarea autoritii i a status-rolurilor corespunztoare fiecruia constituie garania succesului sigur i modalitatea confirmat de practic pentru constituirea unor colective nalt coezive i performante. Dei indisociabil de individ, silul de conducere n cadrul colectivului este o autentic variabil organizaional, afectnd persoanele, relaiile dintre ele precum i organizaia n ntregul ei. (Neculau Adrian)

Dorel Bidica Ca factori care determin formarea i exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculai n literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situaional, calitile umane i profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea moral pozitiv, stpnirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioar a potenialului participativ al colaboratorilor), orientarea i mentalitatea conducerii. Orientarea actual n conducerea colectivelor din ntreprinderi vizeaz generalizarea i materializarea praxiologic a stilului democratic-participativ, care valorific plenar att variabilele de tip grup, ct i pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, fcnd o competent analiz a raporturilor dintre stilurile de conducere i tipurile de temperament, stabilete urmtoarele stiluri de conducere: stilul autoritar; stilul democrat; stilul liber; stilul paternalist; stilul majoritar; stilul liber n discuii; stilul autoritar strict; stilul autoritar binevoitor; stilul autoritar incompetent; stilul democrat autentic; stilul pseudo-democrat.

Dorel Bidica Un alt prestigios cercettor n tiinele socio-umane Mielu Zlate prelund sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown i al americanilor R. R. Blaw i J. S. Manton distinge urmtoarele stiluri: stilul caracterizat prin interes pentru producie, dar slab pentru problemele umane; stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane i sczut pentru producie; stilul caracterizat prin interes slab att pentru producie ct i pentru problemele umane; stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele; stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

Ali autori prefer clasificarea stilurilor dup mai multe criterii: Bales (1953) distinge specialistul tehnic al sarcinii i specialistul n probleme umane; Bass (1960) distinge liderul centrat pe iniiativa structurii i liderul centrat pe creterea motivaiei; Cartwright i Zander (1960) definesc liderul centrat pe realizarea sarcinii i liderul centrat pe conservarea grupului iar W. J. Reddin, plecnd de la orientarea spre sarcin spre contacte umane i spre randament a liderului, propune urmtoarele tipuri: negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni); birocratul (preocupat doar de randament); altruistul (interesat doar de contactele umane); autocratul (nu vede dect sarcina);

Dorel Bidica autocratul binevoitor (la sarcin se adaug i orientarea spre randament); ezitantul (orientat spre sarcin i contacte umane); realizatorul (deine toate cele trei orientri n egal msur).

EFICIENTA STILURILOR DE CONDUCERE Eficiena stilurilor de conducere definete posibilitatile managerului de a genera participarea performant a cadrelor didactice la realizarea n condiii de randament maxim a prescripiilor aferente status-rolurilor pe care le dein. Eficiena vizeaz, aadar, calitatea relaiilor de cooperare, asupra crora se atrage atenia astfel: cooperarea nu este o simpl nsumare ci o sintez calitativ superioar, a individualitilor; ea produce i instituie o noua for productiv. Eficacitatea cea mai mare o prezint stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, n msura n care menine coeziunea intern a grupului i relaii de cooperare ntre acestea i celelalte grupuri din colectiv. Maturitatea organizatoric a grupului primar de sarcin rmne hotrtoare pentru continuarea n condiii de eficien a activitii, chiar i n perioadele de schimbare a liderilor i de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Aceast maturitate organizatoric explic, n fond, continuitatea funcional din fazele de tranziie dintre dou stiluri diferite de conducere i ntrete convingerea c numai o baz democratic de conducere face posibil depirea cu succes a conjuncturilor mai puin favorabile din viaa colectivului. Specializarea tot mai accentuat a tuturor tipurilor de activitate a impus o nou necesitate: profesionalizarea activitii de conducere. Emanciparea progresiv a deciziilor constituie o inepuizabil resurs de creativitate organizatoric i eficien tehnic productiv a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizeaz ns desemnarea de profesioniti pe un post tehnic. Selecia profesionitilor cu

Dorel Bidica responsabiliti umane va trebui orientat spre probe de personalitate i teste de situaii sociale. In stabilirea criteriilor de selecie va trebui s se porneasc de la o analiz profesiografic a funciilor liderului. (Neculau Adrian) Cercetrile concrete au demonstrat c stiluri de conducere diferite afecteaz diferit eficiena activitii, neputndu-se standardiza i cu att mai puin stabili reete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, aadar, inegal eficiente n funcie de specificul situaiei, astfel nct n prima faz de nchegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil i mai eficient dect unul democratic, pe cnd ntr-o faz avansat, cnd membrii au ajuns la o bun cunoatere reciproc i la convingerea necesitii de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient. Stilul de conducere i relev eficiena i n funcie de condiiile social-istorice i de structura social a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orienteaz n egal msur spre sarcinile de producie i spre relaiile umane. In condiiile organizrii actuale, organizare cerut de obiectivele invatamantului european specific revoluiei tiinifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indic o resurs de competene nc insuficient valorificat. Toate acestea, ns, presupun o ridicare continu a culturii profesionale, ca premis pentru promovarea i generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurrii subzistenei, ci ca modalitate esenial de exprimare a personalitii, sub semnul iniiativei i opiunilor valorice individuale. Eficiena stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune i o cretere a calitii relaiilor umane i anume a calitii umane a relaiilor de cooperare n procesul de producie. Pe aceste coordonate stilul de conducere i aduce o contribuie valoroas la umanizarea muncii.

CARACTERUL, TEMPERAMENTUL I APTITUDINILE MANAGERULUI

Dorel Bidica Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai puin metaforic, drept o constelaie de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene cognitive, afective i volitive integrate ntr-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formeaz esena valoric a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-moral, instana normativ i orientativ-acional a persoanei. (A. Chircev) Coninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de trsturi de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi: orientarea caracterului; stpnirea de sine; bogia caracterului; consistena; generozitatea; puterea; supleea; disciplina; optimismul; etc.

Analizndu-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona o imagine a ceea ce nseamn un caracter frumos. Astfel orientarea caracterului se exprim n capacitatea persoanei de a selecta influenele externe, materiale i socio-culturale dup criterii moral-valorice i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate.

Dorel Bidica Prin termenul de bogie a caracterului nelegem multitudinea, varietatea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate i care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adic fondul ei psiho-socio-moral. Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest imposibilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinal- comportamental sau n anumite condiii, impuse de mprejurri, de a o direciona n conformitate cu prescripiile moralvalorice.Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt, dintre norma moral i comportament.Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinalcomportamental altruist, sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o form dezinteresat. Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine, fermitatea i perseverena de a-i impune atitudinile i a-i realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite. Supleea, n lucrrile de specialitate, este neleas ca deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continu a normelor i transformarea lor n acte de comportament intrinsec motivate. Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntrun sistem de norme i respectarea cu strictee a prevederilor sale. Optimismul este acea trstur de caracter ce exprim ncrederea persoanei n sine, n ceilali i n via. Pe lng aceste trsturi enumerate i explicate mai exist i numeroase altele, ns unele dau ceea ce se numete fcutul, adic se spune parc e fcut pentru asta; dintre acestea amintim: Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere intelectual, managerul necesit

abilitatea de a face o analiz a dilemei deoarece organizaia se poate confrunta la un moment dat cu situaii care par irezolvabile. Conductorul trebuie s-i dea seama dac exist sau nu o dilem i dac da s descopere natura ei precum i cauza ei real i nu cea care se crede a fi cauza. Pentru aceasta conductorul trebuie s aib o capacitate de diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competent a trsturii organizaiei se pot observa relaiile structurale dintre diversele subsisteme care formeaz

Dorel Bidica organizaia mpreuna cu natura interdependent a persoanelor, grupurilor, substructurilor i mediului ei. Pentru a face aceast analiz a dilemei e nevoie de percepie i intuiie. Percepia sau puterea de ptrundere este vital, capacitatea de a ptrunde complexitatea situaiei i de a izola variabilele situaionale-cheie este o sarcin foarte grea. Dac n hiul de detalii nu se pot regla factorii importani i nu se separ cauzele de simptome, diagnosticul exact nu e posibil. Simul climatului organizaional. Intuiia sau simul trebuie nsoit de percepie

pentru a putea analiza natura puterii i politicii din organizaie. In mod invariabil oamenii intr n concuren cu ali oameni pentru a obine influent organizaional sau din alte raiuni de politic intern. Dac nu simte intuitiv climatul organizaional managerul risc s fie doar un pion de politic organizaional, aadar el trebuie s dispun de imaginaie i flexibilitate experimentat. Rezolvarea dilemelor este esenialmente o activitate creatoare. Nici o situaie real de via nu se potrivete exact n forma propus de tehnicile standard sau metodele din manuale. Aproape ntotdeauna exist diversitate i mprejurri unice; de aceea conductorul trebuie s aib suficient imaginaie s inoveze adaptri i s-i ajusteze conceptele pentru a rspunde cerinelor reale. Integritatea. Este esenial, ea face parte din categoria atributelor personale ale

conductorului. El trebuie s fie mai presus de orice, un profesionist n atitudine i comportament. Este important ca managerul s aib acel pragmatism i acel sim al realitii care s sesizeze c unele dintre aciunile i speranele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele simptome de nfrngere i retragere care nsoesc de regul frustrarea resimita de o persoan care face eforturi sincere s-i ajute pe alii. Simul momentului oportun i capacitatea de a crea legturi interpersonale. Aceast

trstur se poate analiza mai ales prin prisma experienei, ns ea exist ntr-o oarecare msur conturat indiferent de experien. Evident c timpul poate fi un element crucial. Momentul oportun poate genera satisfacii nebnuite dar i tulburri nemaintlnite i nemaiauzite. In ceea ce privete relaiile interpersonale, managerul trebuie s fie n stare s comunice cu oamenii ntr-o atmosfer de tact, politee, ncredere, prietenie i

Dorel Bidica stabilitate. Acest lucru este important deoarece impactul personalitii lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionet lipsit de personalitate real. Comportamentul uman, n afar de latura moral-valoric exprimat prin caracter, mai are i o dimensiune dinamic exprimat cel mai pregnant prin temperament care reprezint un tip de activitate nervoas superioar. Temperamentele sunt, n esen, modaliti comportamentale dinamice ce se manifest difereniat, att n raport cu sarcina ce trebuie rezolvat ct i n relaiile umane. Conceptele de temperament (clasificat i descris de Hipocrate) i tip de activitate nervoas superioar au fost riguros definite i cercetate experimental ncepnd cu I. P. Pavolv. Dup cum se tie cercettorul amintit i-a fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele dou procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia, lund n considerare trei trsturi ale acestora: fora, echilibrul i mobilitatea. Prin for se nelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba n special de puterea celulei nervoase care desigur i are corespondent n puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora i chiar n fora muscular. Echilibrul definete raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei anumite persoane. Prin mobilitate este descris rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu care aceste procese se transform unul n celalalt avnd un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, n fluena acestora. Pornind de la aceste trei trsturi I. P. Pavlov descrie patru tipuri de temperamente care se pliaz pe specificul managerial, cum ar fi: 1. tipul puternic, echilibrat, mobil este corespunztor temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate, i beneficiaz de prezena tuturor celor trei nsuiri; 2. tipul puternic, neechilibrat, mobil corespunztor colericului, este deficitar la echilibru;

Dorel Bidica 3. tipul puternic, echilibrat, inert corespunztor flegmaticului, deficitar n ceea ce privete mobilitatea; 4. tipul slab corespunztor temperamentului melancolic deficitar mai ales n ceea ce privete fora proceselor nervoase fundamentale. Este cunoscut faptul c temperamente pure nu exist n realitate cu att mai mult n cazul managerilor care sunt persecutai de un autocontrol permanent i n consecin temperamentul lor este foarte complex. innd cont de acest lucru cercettorii de specialitate au pus n lumin alte categorii de temperamente, care se bazeaz pe primele, dar innd cont de structura lor au ncercat o combinare, i iat rezultatul: 1. 2. 3. 4. Tipul coleric-flegmatic tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate dar puternic; Tipul sanguin-melancolic tipul echilibrat, mobil, slab; Tipul flegmatic-melancolic tipul echilibrat, lipsit de mobilitate i slab; Tipul deficitar tipul negativ la toate trsturile. Se pare c acest model care ia n considerare i asociaiile dintre diferitele tipuri i temperamente, descrie mai bine situaia real, dup cum spunea i I. P. Pavlov, ne ofer un mozaic temperamental i mai puin temperamente n stare pur. In literatura de specialitate se cuantific n diferite moduri aceste tipuri temperamentale n vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, ns acest lucru nu este posibil pentru c situaiile n care se manifest managerul sunt atipice i ieite din sfera banalului rutinei. Se vehiculeaz ns prerea c dintre cele trei trsturi, echilibrul este trstura considerat cu valoare social-uman absolut pozitiv, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de vedere. Este adevrat ns, c acest criteriu funcioneaz mai ales n relaiile interumane. In raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parial, innd cont de anumite ponderi variabile n raport cu natura sarcinii i greutatea ei.

Dorel Bidica Pornind de la premisa c n activitatea de conducere relaiile umane au o pondere important, vom acorda echilibrului o valoare mai mare. In ceea ce privete conduita temperamentelor sunt interesante urmtoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta ntr-un mod specific fa de temperamentele care nu posed aceast trstur. Echilibrul se va reflecta n realizarea unei legturi armonioase ntre prezent i viitor. Cantonarea conservatorial n prezent ct i hazardarea aventuroas n viitor le sunt strine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale viitorului, la temperamentele echilibrate se realizeaz cu ndrzneal prudent. Cucerirea dimensiunii viitorului se nfptuiete treptat prin consolidarea temeinic a fiecrei etape. Imaginea previzional la aceste temperamente este realist, scopurile sunt permanent dimensionate i redimensionate n funcie de mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultile viitorului i de a pregti strategii acionale adecvate pentru nlturarea lor. Desigur i n cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferene n funcie de corelarea echilibrului cu celelalte trsturi. Temperamentele la care echilibrul se asociaz cu puterea au posibilitatea s realizeze imagini previzionale de mare amplitudine n spaiu i timp i s-i configureze mintal n programe de perspectiva principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mic amplitudine, cu obiective mai puine i nu de mare anvergur. Temperamentul echilibrat care are i putere i mobilitate, are avantajul c n previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectiv rapid spre deosebire de celelalte fr mobilitate care au o capacitate proiectiv relativ lent, datorit ineriei sale. Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celor echilibrate, elabornd frecvent imagini prospectologice i proiecte utopice. In ceea ce privete decizia, temperamentele echilibrate se pot manifesta ntr-o bun corelare a alternativei alese cu scopurile i mijloacele de realizare. Aceste temperamente sunt apte s coopereze armonios n adoptarea i finalizarea deciziilor. Temperamentele

Dorel Bidica mobile au capacitatea de a depista rapid i complet alternativele posibile n decizie, de a opera o alegere rapid a alternativei optime i de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumit ncetineal att n ceea ce privete recepionarea i prelucrarea informaiei ct i n alegerea alternativei optime i n finalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de obicei suprasaturate informaional, ndelung chibzuite i temeinic fundamentate n ceea ce privete mijloacele de finalizare. In cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va reflecta ntr-o atitudine specific de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare a dificultilor i de subestimare a posibilitilor. In opoziie cu ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea s manifeste un comportament de subestimare a dificultilor i de supraestimare a capacitilor proprii. Dac acestui comportament i se asociaz i unele deficiene caracteriale, avem de-a face cu o persoan lipsit de realism i obiectivitate n decizie. Datorit mobilitii mari i a lipsei de echilibru temperamentele n cauz pot prezenta i tendina de a lua decizii caracterizate prin deficit informaional ceea ce are drept consecin o alegere bazat pe fler a alternativei optime. Temperamentele echilibrate n organizare se vor manifesta printr-o opiune pentru o proporie realist ntre comportamentele tehnico-economice i cele social-umane n realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor stabili i un raport judicios i realist ntre scopuri, programe i mijloace. Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatoric dinamic, flexibil i mereu adaptabil la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din mers, rapid i eficient la schimbare. O mobilitate prea mare n detrimentul stabilitii poate fi tot att de duntoare ct i o stabilitate prea mare n detrimentul mobilitatii.Comanda fiind o funcie a conducerii centrat preponderent pe mijloace umane, ca de altfel i funciile de coordonare i control, persoanele cu un bun echilibru temperamental au ansele cele mai mari de a o nfptui n modul optim. Aceste temperamente sunt nclinate structural i funcional spre practicarea unei comenzi democratice.

Dorel Bidica Temperamentele echilibrate care dein i puterea asociaz de obicei democraia cu autoritatea practicnd o comand eficient cu consecine faste asupra relaiilor umane. Cele fr putere sunt nclinate s practice un comportament democratico-permisiv n exercitarea comenzii. Temperamentele inerte sunt nclinate spre conservatorism i pot manifesta o predispoziie spre labilitatea comenzii, ceea ce vine n opoziie cu temperamentele puternice care au cele mai mari disponibiliti de a anima microcolectivitile, de a le declana resursele energetice pentru nfptuirea obiectivelor transmise prin comand. APTITUDINI MANAGERIALE mpreuna cu caracterul i temperamentul aptitudinile ca elemente eseniale ale personalitii i pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se nscriu cu deosebire n planul performanei stilului, a face ceva cu uurin, repede, mai bine, mai eficient, mai productiv i de o calitate superioar, i toate acestea in n bun msur de domeniul aptitudinilor. Aadar aptitudinea este o component a personalitii umane care condiioneaz reuita (n lips, nereuita) unei activiti. innd cont de faptul c o persoan posed mai multe aptitudini conjugate, care mpreun formeaz un sistem, i c aptitudinile se manifest exclusiv condiionat de o activitate, iar conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide c managementul ca proces este ntr-un anume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (prere proprie) Activitatea managerial presupune o serie de cerine i se pune n mod logic problema dac aptitudinile exist sau nu exist, altfel spus dac o persoan posed sau nu disponibiliti pentru funcia de conducere. Dac da, atunci fiecrei funcii (este vorba de funciile managerului) i corespunde o aptitudine n planul personalitii, i invers, coresponden care n planul realitii nu se realizeaz dect parial, a se realiza total este practic imposibil. Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante urmtoarele: prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.

Dorel Bidica In conducerea efectiv exist persoane (manageri) care refuz s accepte nnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor manageriale nseamn c persoana respectiv nu posed anumite aptitudini manageriale, aadar pentru a fi manager trebuie s ai ceva nnscut adic s pui n practic cel puin una din aptitudinile considerate importante. SPAIUL SOCIAL I STRUCTURA ORGANIZATORIC Considerat (pe nedrept) doar suport existenial pentru faptul diurn, spaiul social a fost arareori adus n sfera epistemicului. Definind ceea ce este tendenial n registrul umanului la nivel comunitar, legitile sociale, constituie esena; legiti care se creeaz prin eforturi de voin, iar prin fora lor devin surs de coeziune social (D. Draghicescu). Dimensiunea sociologic a spaiului social, nuanat explicativ prin distincia dintre comunitate i societate indic rezervele de expansiune a spaiului social prin socializarea progresiv a altor regiuni ontologice (Fr. Tonnes). Individul este elementul constitutiv al corpului social cu acelai rol pe care l joac un corp material - corpul social reprezint o reunire supus pe de o parte aciunilor reciproce iar pe de alt parte aciunilor exterioare (Spiru Haret). Problematica fundamental a spaiului social integral este c noile forme de legitimitate a funcionrii sistemelor sociale compatibile cu diversitatea real a valorilor imanente condiiei umane s fie permanent supuse competiiei pentru performan.(J. Naisbitt) Relaiile sociale reprezint fundamentul generic al spaiului social, de aceea ele sunt de o importan maxim pentru instituiile moderne. Spaiul social este structurat n micro i macro structuri, ns trebuie fcut distincie ntre sociogrup (grupul structurat i orientat n funcie de executarea unei sarcini) i psihogrup(grupul structurat i orientat n funcie de membrii care constituie grupul). Din punctul de vedere al structurii, grupul comport straturi solidificate (care ader total la valorile instituite) i straturi periferice (formate din membrii cu tendine ambivalente), n timp ce din punctul de vedere al raportrii la spaiul social global devine operaional distincia dintre uniti organice, puternic integrate, i uniti aparente,

Dorel Bidica artificiale, rezultate din presiunile conjuncturale i constrngerile exterioare. Legile obiective, acionnd n societate prin intermediul intereselor i aspiraiilor oamenilor, structurate sub aciunea unor structuri culturale (modele de comportament) certific ipoteza conform creia relaiile sociale, producerea i reproducerea lor, implic ntotdeauna un fundament cultural. Sistemul simbolic de natur cultural reprezint filtrul care condiioneaz decisiv raporturile dintre macrosistemul social i individ. Relaia social este deci rezultatul obiectivrii unei nevoi umane resimit i codificat n conveniile sociale unanim admise. Instituiile au aprut ca urmare a proteciei normative a relaiei sociale. Caracteristica oricrei instituii este aceea c se impune indivizilor printr-o constrngere exterioar ( ea indic stadiul n care o societate nelege s se menin i prin aceasta s se menin (Mihai Ralea, 1988). Orice calitate a fazei instituionale a societii comport un set de sanciuni necesare coordonrii aspiraiilor spre realizarea unor scopuri comune. Pachetul de relaii (J. Piaget) cristalizate n structur, prin instituionalizare, a dobndit imunitate fa de agresiunile hazardului, promovnd tipuri de comportament specific uman n msur s contribuie la micorarea entropiei sociale prin crearea unui fond socializant, corespunztor particularizrii fiecrei instituii. Ca principal laborator de socializare pentru individ, instituia constituie, astfel, un laborator de experimentare a aciunilor n interiorul spaiului prin socializarea acestuia cu valorile i nsemnele condiiei umane. In concluzie spaiul social s-a nscut ca rspuns la nevoile exprimate ale oamenilor de a se grupa iar instituiile nu reprezint altceva dect un mod de grupare a indivizilor dup anumite norme si criterii. ELEMENTE CU INFLUEN ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAIE (SCOALA)

ncepnd cu anul 1957 tot mai muli specialiti n management au demonstrat c eficiena marilor companii este puternic influenat de cultura organizaional. Aceasta a fost considerat o for invizibil care a permis transformarea unor mari companii

Dorel Bidica (Kodak, IBM, Delta Airlines) n corporaii de succes. Cultura organizaiei i climatul organizaional contribuie la crearea unei atmosfere care s ncurajeze valorificarea potenialului creativ al angajailor. Un specialist de renume, Schein, propunea o perspectiv dinamic culturii care include felul n care este nvat, transmis i schimbat cultura. Pentru a nelege cultura ( susine Schein ) este necesar s ajungem la asumiile de baza, care ca mod tipic sunt incontiente, dar care determin, n ultim instan, felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui grup sau ai unei organizaii. Aceste asumii sunt rspunsuri nvate cu origine n valori declarate. Pentru ca o valoare s conduc la un comportament i ca acel comportament s nceap s rezolve o problem, care s o mping n primul plan, valoarea trebuie s se transforme n asumii de baza despre cum sunt de fapt, lucrurile. Cultura organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii nva controlul mediului intern i extern, implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvarea cultural progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea va influena percepiile, gndurile i tririle membrilor organizaiei. Cel mai important rol n formarea culturii organizaiei l au liderii timpurii ai acestora. Ei i succesorii lor au jucat i joac un rol cheie cnd grupul se confrunt cu o problem nou i trebuie s-i dezvolte noi rspunsuri la o situaie. Managerii i liderii ( susinea Schein) nu numai c asigur inventarea de noi soluii, dar ofer o anumit securitate care trebuie s tolereze anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile, atunci cnd trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezgheat. Mai mult, unii specialiti (Corneliu Russu), consider c se poate vorbi de o cultur managerial a firmei. Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o eficien superioar. Acestea folosesc cultura convingerile profunde, valorile comune i eroii care

Dorel Bidica le ntruchipeaz, variate ritualuri i ceremonii pentru a-i formula i susine majoritatea strategiilor i politicilor. Cultura organizaional are deci un impact major asupra succesului. Intr-o scoala cu o cultur puternic, managerii tiu c profesorii sunt aceia care fac lucrurile s mearg, iar climatul organizaional are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. Scolile cu o cultur slab pun accent pe rezultatele pe care le obtin , n timp ce scolile cu o cultur puternic pun accentul pe indivizii a cror munc este integrat n aceste rezultate. Climatul organizaional este considerat de majoritatea specialitilor ca un fenomen cheie n nelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni i externi, obiectivi i subiectivi care sunt semnificativi pentru grup i care genereaz o dispoziie psihic relativ stabil i general la nivelul membrilor grupului respectiv. Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt: caracterul sintetic al sistemului; relativa stabilitate i independen n raport cu factorii care l genereaz; caracterul generalizat la nivelul unui grup. STILUL DE CONDUCERE Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al culturii organizaionale, o influeneaz puternic. Astfel, n organizaiile cu culturi organizaionale puternice, managerii i adapteaz propriul stil de conducere la cultura promovat i acioneaz n sensul dezvoltrii acesteia. Specialiti n domeniul managementului, care au analizat n detaliu problematica influenei stilului de conducere al managerului asupra culturii organizaionale, au susinut ideea c managerii cu un stil de conducere participativ sunt aceia care pot exercita o

Dorel Bidica influena puternic asupra celorlali angajai pentru a accepta i susine cultura organizaional. Stilul de conducere ca fenomen de grup necesit cunoaterea a trei categorii de factori, respectiv patru dimensiuni, astfel: factorii extraorganizaionali; factori derivai din natura i importana sarcinii pe care grupul o are de ndeplinit. factori intraorganizaionali care exprim influenele structurii asupra stilului de management; factorii de personalitate ai liderului reflect aspectele de autodeterminare n definirea comportamentului de conducere. Caracteristici ale stilului de management sunt : autoritarismul; directivitatea; relaiile ntre lideri i membrii grupului; orientarea liderului n raport cu problemele grupului; tehnicile de conducere a activitii. Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de ctre membrii grupului: statutul sociometric al liderului; gradul de ncredere n lider; MOTIVAREA

Dorel Bidica Gradul de motivare este un element deosebit de important care influeneaz participarea cadrelor didactice la realizarea obiectivelor scolii i, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaionale. Motivarea angajailor proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari(sporuri,salariu de merit) , securitate i sigurana locului de munc, etc. Variabila motivaie, care influeneaz n mod direct eficiena activitii poate fi explicat prin urmtoarele categorii de factori motivaionali (Herzberg , Masner , Seyderman, 1989): factori de coninut (munca n sine, succesul n activitate); factori de context (relaii ierarhice, sigurana postului).

Specialitii sus menionai consider c satisfacia muncii poate fi analizat n raport cu: coninutul i cadrul de desfurare a muncii; relaiile interpersonale; rezultatele personale asociate cu munca. Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea managerilor i executanilor. Pentru ca ceilali angajai s fie motivai s-i valorifice potenialul creativ este important ca, n primul rnd managerii s fie convini de efectele pozitive ale acestor situaii i s adopte un stil de conducere care s permit crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizaional corespunztor. In legtur cu acest aspect, unii specialiti identific dou tendine n comportamentul membrilor unei organizaii n general. Prima tendin este spre conformism, dei exist disponibiliti latente ale personalului, acestea nu se manifest din proprie iniiativ. Cercetrile au demonstrat c angajaii din aceast categorie, dac sunt motivai, accept dedicarea contribuiei lor la succesul propriilor activiti i al organizaiei n ansamblul ei. Cea de-a doua tendin, este aceea de manifestare din proprie iniiativ a potenialului creativ, ori de cte ori apar astfel de situaii

Dorel Bidica De altfel, n motivarea personalului managerii au rolul de a sensibiliza personalul, printr-o comunicare deschis i prin folosirea corect a instrumentelor de motivare, fcndu-l contient de existena unor situaii problema crora nu li s-a acordat atenia cuvenit. Managerii trebuie s descopere acele aspecte care motiveaz ntr-adevr angajaii i i determin s se implice n rezolvarea problemelor prin valorificarea potenialului lor creativ.

Pentru a putea stabili relaii interpersonale de calitate, bazate pe o comunicare eficace este necesar s poi fi un manager deschis, s-i dezvlui sentimentele, motivele, opiniile, s fii receptiv la feedbackul oferit de ceilali. Toate acestea solicit ncredere n sine. Cu ct o persoan i sporete ncrederea n sine cu att aceasta este mai dispus si asume riscurile asociate autoexpunerii i expunerii la opiniile celorlali.