1

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Arina Modrea

2013

2

CUPRINS

CAPITOLUL I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

CAPITOLUL II PERSONALITATEA MANAGERULUI

CAPITOLUL III CONCEPTUL DE MARKETING

CAPITOLUL IV. MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

CAPITOLUL V MANAGEMENTUL ECHIPEI

CAPITOLUL VI NEGOCIEREA ŞI REZOLVAREA DE

CONFLICTE

CAPITOLUL VII SELF-MANAGEMENT

CAPITOLUL VIII MANAGEMENTUL TIMPULUI

CAPITOLUL IX MANAGEMENTUL STRESSULUI

CAPITOLUL X MANAGEMENTUL COMUNICĂRII

CAPITOLUL XI FUNCȚII MANAGERIALE

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

3

CAPITOLUL I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

A .CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.ETIMOLOGIE, DEFINIŢII, CARACTERISTICI Termenul “management” este un concept polisemantic atât ca origine cât şi ca utilizare.

a) Etimologia termenului:

Lat. - manus - mână, manevrare, pilotare, conducere, strunirea cailor;

Fran. - manege - loc de dresaj

Engl.- to manage- a reusi, a conduce, a administra, a rezolva, a dirija, a izbuti, a face

faţă la, a manevra, a stăpâni, a reuşi, a găsi mijloace, a cârmui, a duce la bun sfârşit;

Engl.- management- activitatea sau arta de conduce, administra, abilitatea de a

organiza, reuşita în atingerea obiectivelor, adoptarea deciziilor;

Engl.- manager- indicã pe director, conducãtor, administrator,organizator,

coorddonatorul unei echipe.

b) Definiţii. Există 140 de definiţii ale managementului înregistrate precum şi stiluri de definire

diferite: pragmatic-american, administrativ, relaţional, organizaţional-francez.

Enumerăm câteva:

Activitatea umană complexă de pregătire, concepere, organizare, coordonare,

administrare a elementelor implicate în atingerea unor obiective;

Ansamblul de tehnici de conducere, organizare şi gestionare a organizaţiei;

Procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în

vederea realizării scopurilor organizaţiei

(B.Reece în J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas,

Geneva, Palo Alto, 1984, p.124)

Dirijarea eficientă a unei activităţi complexe, spre un anumit scop;

(Keneth R. Andrews, The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II, 1980,

p.625)

Arta conducãtorilor de a realiza unele lucruri, folosind eforturile altor oameni;

(J. Massie)

Realizarea prin alţii a obiectivelor propuse, conducatorul lucrând cu trei elemente- idei,

lucruri, oameni ( A. McKenzie)

Managementul = proces complex de coordonare, prin decizii, a eforturilor unui

grup, în vederea realizării efective şi eficiente a obiectivelor prestabilite

Implică o combinaţie ingenioasă între artă, ştiinţă şi experienţă în planificarea, organizarea,

coordonarea şi controlul activităţilor orientate spre un anumit scop.

Pentru a întregi definiţia managementului se impun o serie de distincţii esenţiale:

managementul este un proces care determinã atingerea scopurilor organizaţiei:

accentul cade pe ceea ce face managerul şi pe ceea ce rezultã, din activitatea lui, pe

efecte;

managementul se referã la conducerea oamenilor şi nu la gestiunea lucrurilor: chiar

dacã activitatea managerului cuprinde şi procurarea sau utilizarea unor resurse

materiale şi/sau financiare, el nu lucreazã direct cu acestea, ci coordoneazã activitatea

persoanelor (grupurilor subcomponentelor organizationale) care opereazã cu aceste

resurse;

4

managementul se referã la conducerea formalã a organizaţiei şi nu la conducerea

informalã a grupurilor; un bun manager trebuie sã posede şi calitãţi de lider,

îmbinând conducerea formalã cu cea informalã.

CONDUCERE ŞI MANAGEMENT-delimitări conceptuale

Discuţiile în jurul terminologiei vizează atât teoria cât şi practica managerială. Din

antichitate şi până în secolul XX s-a utilizat termenul de “conducere”, termenul de

”management” fiind introdus de către F. Taylor prin lucrarea Principiile managementului

ştiinţific(1911) şi, ulterior de H. Fayol, Administraţia industrială şi generală.Prevederea,

organizarea, comanda, coordonarea, controlul(1916)

Conducerea nu se confundă cu managementul. După opinia lui Stephen R. Covey

conducerea răspunde la întrebarea-care sunt lucrurile pe care vreau să le îndeplinesc? , iar

managementul răspunde la întrebarea – cum să îndeplinesc optimal anumite lucruri?

Peter Drucker şi Waren Bennis formulează expresiv: “Managementul este eficienţa în

urcuşul pe scara succesului; conducerea determină sprijinirea scării pe zidul potrivit”.

Conducerea se referă la conceperea şi supervizarea unei activităţi, aceste dimensiuni fiind

separate(neexlusiv) de realizarea efectivă a activităţii respective. Conducerea operaţională

reprezintă utilizarea concretă şi coordonarea la nivel formal şi informal a resurselor umane

şi non-umane(financiare, materiale, informaţionale şi de timp), în vederea aplicării planului

stabilit şi obţinerii rezultatelor scontate.

Managementul reprezintă conducerea formală a unei organizaţii(instituţii) sau a unei părţi

din aceasta prin coordonarea activităţii indivizilor şi grupurilor umane pentru îndeplinirea

obiectivelor propuse.(Lexicon-Ş. Iosifescu).

Ştiinţa managementului reprezintă condiţia primă pentru practicarea unui management de

calitate, eficient, creativ, raţional, orientat spre succes, depăşirea limitelor unei conduceri

empirice.

Conducere empirică

Rezolvarea problemelor –

-fără analize specifice,

-fără formulare de ipoteze şi soluţii variate,

-în baza experienţei concrete, căi ocolitoare,

-fără obiective clare,

-fără instrumente adecvate, cu informare

redusă,

-fără criterii precise de evaluare,

-prin îndeplinirea normativelor date ierarhic,

-prin imitarea unor modele anterioare,

-pe baza mentalităţii ”văzând şi făcând”,

-pe bază de improvizaţie, spontaneitate…

Managementul ştiinţific- se bazează pe-

-raţionalitate

-afirmarea creativităţii

-obiectivitate

-participare activă şi cooperare

-comunicare

-utilizarea sistemului informaţional

-coordonare, îndrumare, stimulare

-cunoaşterea şi dirijarea resurselor

-respectarea unui sistem de principii de eficienţă şi

calitate

-obiective clar stabilite şi urmărite

-utilizarea unor metode specific manageriale

-formarea culturii manageriale, profesionalizare

managerială

5

Se încearcă o delimitare şi între noţiunile de administrare şi management (Rees,

W.,David-1991)

Administraţie Management

Obiective Formulate în termeni generali şi

revăzute sau schimbate rar

Formulate ca obiective strategice

generale şi însoţite de sarcini concrete

revizuibile

Criterii de

succes

Evitarea erorilor.

Performanţă măsurabilă rareori

Căutarea succesului. Cel mai adesea

performanţa este măsurabilă.

Resurse Se situează în planul secund al

atenţiei.

Se situează în centrul

atenţiei,constituind o sarcină primară.

Decizia Se adoptă decizii puţine ce vor afecta

multe persoane, în absenţa

constângerilor de timp.

Se adoptă o multitudine de decizii care

vor afecta multe persoane, în condiţii

restrictive de timp.

Structura Roluri definite în termeni de

responsabilitate. Ierarhii ample,

delegare limitată.

Ierarhii limitate, delegare maximă.

Roluri Arbitru Protagonist

Atitudini Pasive:gradul de încărcare este

determinat în afara sistemului.Cei mai

buni membrii folosiţi pentru a

soluţiona problemele.Insensibilitate

lafactorultimp.Prudenţă.Conformism.

Accent asupra procedurilor

Active:încearcă să influenţeze mediul.

Cei mai buni membrii folosiţi pentru a

exploata ocazii. Presiunea factorului

timp.Riscul acceptat în condiţii de

minimizare. Accent pe rezultate.

Nonconformism. Independenţă.

Concepţia modernă cu privire la acţiunea managerială evidenţiază valenţele

acesteia ca ştiinţă şi ca artă. Managementul ştiinţific preia tot ce este pozitiv de la

mangementul ca artă.

Termenul de artă în cazul acţiunii manageriale are sensul de măiestrie, pricepere,

iscusinţă de a conduce alţi oameni. Coordonatele individuale ale managementului ca artă

au fost întotdeauna:-bunul-simţ, intuiţia, acumularea de experienţă. Primele două

coordonate stau la baza conducerii empirice; nu este elucidat cum se realizează în acest caz

echilibrarea faptelor, problemelor. Se poate conduce prin intuiţie şi bun simţ, dar cu

condiţia să nu te bazezi numai pe acestea. Pentru a obţine efecte pozitive trebuie să se

apeleze la metode ştiinţifice.Managementul ca ştiinţă operează cu resurse practic

inepuizabile-informaţia, cunoaşterea, creativitatea.

La baza activitãţii manageriale trebuie sã stea un set clar de valori. Managerul

trebuie sã conducã organizaţia într-un mod acceptabil din punct de vedere social. In acest

context, dimeniunea moralã a managementului devine esenţială

BAZELE ACŢIUNII MANAGERIALE sunt considerate a fi:

AUTORITATEA reprezintã dreptul managerului de a lua decizii si de a cere

subordonaţilor aducerea lor la îndeplinire. Ea îşi are originea în poziţia formalã în

cadrul ierarhiei organizaţiei.

Autoritatea se poate delega, adicã managerul o poate ceda subordonaţilor (temporar sau

definitiv, parţial sau total).

Existã mai multe trepte de delegare:

6

subordonatul este liber sã actioneze fãrã raportare;

subordonatul este liber sã actioneze dar cu raportare;

subordonatul decide cum sã actioneze dar se consultã cu şeful sãu înainte de a decide;

subordonatul examineazã problema, stabileşte alternativele şi face recomandãri şefului

(care decide);

subordonatul examineazã problema, strânge datele şi le pune la dispoziţia şefului (care

decide).

PUTEREA reprezintã posibilitatea concretã a managerului de a influenta si de a

controla comportamentul subordonatilor.

Baza puterii poate fi:

1. legitimitatea (rezultatã din autoritate);

2. controlul resurselor, al pedepselor si al recompense-lor;

3. expertiza;

4. identificarea oamenilor cu cel care conduce (este, de exemplu, cazul liderilor

charismatici) sau cu mesajul transmis de acesta.

RESPONSABILITATEA reprezintã sentimentul intern al datoriei faţã de organizaţie,

care induce autoimpunerea îndeplinirii sarcinilor primite/asumate.

RĂSPUNDEREA reprezintã ceea ce managerul datoreazã organizaţiei şi, totodatã,

recunoaşterea dreptului superiorului ierarhic de a controla şi de a solicita/primi rapoarte

privind activitatea depusã.

2.CARACTERUL MULTIDISCIPLINAR AL MANAGEMENTULUI

Concepţia sistemică abordează conceptul prin contribuţia şi interferenţa disciplinelor:

economie informatică

marketing antropologie

finanţe etică

sociologie filosofie

psihologie MANAGEMENT ştiinţe politice

matematică axiologie

statistică ştiinţe ale educaţiei

ştiinţe juridice praxiologie

Adaptarea conceptului de management la realitatea educaţiei, a procesului de invăţământ

impune: transfer funcţional din economie prin valorificarea pedagogică a noţiunii de

eficienţă

- transfer funcţional de sociologie prin valorificarea noţiunii de sistem global şi

metodologia relaţiilor în microgrup

- transfer funcţional de politologie- ştiinţa şi arta conducerii

transfer funcţional de psihologie (psihologie socială)- conducerea

comportamentelor umane în contexte interindividuale.

Managementul este o ştiinţă a acţiunii umane ,şi prin statutul său structural de

ştiinţă multi- şi interdisciplinară, care relevă complexitatea şi diversitatea impresionantă

a acţiunii, el este singura cale de rezolvare a unor disfuncţionalităţi.

7

3. ŞCOLILE DE MANAGEMENT

CRITERII DE CLASIFICARE

Şcoala Şcoala Şcoala Şcoala

clasică comportistă cantitativă sistemică

tradiţională (behavioristă)

Utilizare cu Utilizare cu Utilizare cu Sinteză a

precădere a precădere a precădere a celorlalte,

conceptelor conceptelor şi metodelor complexă şi

economice metodelor matematice şi aplicativă;

sociologice şi statistice abordare

psihologice interdisciplinară

profit sistem de valori teoria grafelor analiză economică

cheltuieli motivaţia programare sociologie

liniară psihologie

investiţii grupul analiza matematică

combinatorie statistică status şi rol informatică

F. Taylor D.McGregor A.Kaufman P.Drucker

H. Fayol H.Simon E.Kameniter R.Johnson

H.Koontz Ch.Arghiris J.Starr F.Kast

J.Woodword R.Lickert F.Goronzy H.Mintzberg

K.Bucher A.Moreno M.Porter

DOCTRINE MANAGERIALE ESENTIALE

Şcoala clasică -"Managementul ştiinţific" a apărut în primele decenii ale secolului

nostru, ca o creaţie a celor numiţi "părinţii" managementului (F.W. Taylor, H. Fayol,

H. Gantt, F. ).

Principiile doctrinare ale acestei şcoli clasice sunt:

sarcinile (funcţiile) principale ale managerului sunt: planificarea, organizarea,

comanda, coordonarea şi controlul producţiei şi activităţilor conexe;

existã posibilitatea stabilirii ştiinţifice a mişcărilor optime (ca timp şi efort)

necesare realizării unei anumite operaţii; există o singură cale optimă ("one best

way") de organizare concretă a producţiei;muncitorii pot fi şi trebuie formaţi

pentru a realiza, la nivel optim, cerinţele producţiei de masã (pe bandã rulantã);

recompensele şi sancţiunile sunt "uneltele" esenţiale ale managerului.

8

"Şcoala relaţiilor umane" iniţiată de E. Mayo şi echipa de la "Hawthorne Studies" în

anii

'20-'30,-problema centrală comportamentul social. Aşează în centrul conducerii

soluţionarea problemelor prin folosirea relaţiilor interpersonale, colaborarea în grup fiind

prioritară faţă de activitatea individuală, ralaţiile de comunicare, descentralizarea,

delegarea, structurarea în jurul obiectivelor, climatul organizaţional ca factor

motivaţional.Au pornit de la constatarea cã productivitatea nu creşte în măsura aşteptată,

oricât de ştiinţific ar fi organizată munca, deoarece:

relaţiile informale din cadrul echipelor de muncă au o mare influenţă asupra

productivităţii individuale şi de grup;

stilul managerial este foarte important pentru eficienţa generală a organizaţiei.

"Şcoala calităţilor", dezvoltată mai ales în anii '50 si '60, are foarte mulţi reprezentanţi

(dintre care îl amintim doar pe R. Stogdill), care încercau sã explice eficienţa

organizaţională prin calitãţile personale ale managerilor. La jumătatea anilor '70 s-a

constatat că:

există mari diferenţe între autori: doar circa 5% dintre calităţi sunt comune

majoritătţii listelor întocmite (C. Handy);

nici o trăsătură personală nu este esenţială pentru conducere, indiferent de

situaţie; transferul diferitelor calităţi de la o situaţie la alta este problematic;

calităţile personale, atunci când există şi sunt adecvate situaţiei concrete, pot

creşte eficacitatea activităţii manageriale.

"Abordările şi teoriile sistemice", apărute în anii '60, reprezintă primul set de

concepţii care analizează organizaţia ca sistem deschis şi care iau în calcul caracterul

ciclic al activităţii organizaţionale.

Dintre reprezentanţii acestei orientări, îi amintim pe E. Trist, F.E. Emery, D. Katz, R.L

Kahn H. Mintzberg. Premisele de bază ale acestor abordări sunt:

organizaţiile sunt sisteme deschise, cãrora li se aplică nişte intrãri (personal,

energie, materii prime, informaţie, bani, etc.) care suferă nişte prelucrări, din

care rezultă anumite ieşiri (produse , servicii, informaţie, etc.);

principalele variabile organizationale sunt oamenii, tehnologia

structura organizaţonală şi mediul;

structura si functionarea organizatiei depind de tipul de mediu în care

functionează (stabil/schimbător, previzibil/imprevizibil, etc.).

organizaţiile trebuie sã evolueze pentru a se putea adapta unui mediu social

definit tot mai des ca aflându-se în schimbare rapidă şi imprevizibilă.

"Teoriile situaţionale (contingency theories)" reprezintă abordările dominante de la

sfârşitul anilor '60 si până în prezent, dezvoltate pornind de la teoriile sistemice.

Dintre reprezentanţii acestor orientări, îi enumerãm pe J. Woodward, F. Fiedler, J.

Adair, P.R. Lawrence, J. Lorsch, K. Blanchard, P. Drucker. Ele se bazează pe

următoarele presupoziţii:

"design-ul" organizaţional, tipul, forma şi stilul concret de management sunt

dependente de o multitudine de factori şi parametri organizaţionali interni şi

externi;

cei mai importanţi parametri situaţionali sunt mediul extern, tehnologia,

competenţele şi motivaţia personalului;

activitatea managerială trebuie să răspundă nu numai cerinţelor impuse de

realizarea sarcinilor şi obiectivelor prestabilite, ci şi nevoilor indivizilor şi

grupurilor care fac parte din organizaţia respectivă;

9

nu există stil managerial "bun" sau "rău" prin definiţie ci numai stil managerial

adecvat/inadecvat situaţiei concrete.

4. a) PROCESUL MANAGERIAL

arată totalitatea fazelor, proceselor, operaţiilor prin care se precizează

obiectivele, subsistemele, structurile organizaţionale, factorii de execuţie şi acţiunile

lor necesare, modul de utilizare a resurselor.

Întrebări la care se răspunde:

1.În ce sens? -arată evoluţia, complexitatea, dezvoltarea sistemului managerial

2.De ce? -nevoia adaptării rapide la schimbare, la noile cerinţe

3.Cum se realizează, cât de bine?-defineşte un sistem de metode, tehnici,

instrumente prin care se asigură realizarea funcţiilor, atingerea obiectivelor

propuse, după criterii de eficacitate, reuşită, progres

4.Cu cine, cu ce?-resursele umane şi materiale

5.Cât? - durata , timpul determinat în care se desfăşoară

6.După ce criterii?- se stabilesc în funcţie de condiţii, de obiectivele propuse, prin

metodologii şi tehnologii manageriale adecvate acestora.

c) FUNCŢII MANAGERIALE

Condiţiile de eficienţă ale procesului managerial sunt legate de realizarea optimă a

funcţiilor manageriale pe dimensiunea sarcină şi pe dimensiunea umană:

dimensiunea sarcină:

proiectare, organizare, coordonare, control, evaluare

dimensiunea umană: motivare-participare, formarea echipei, negociere-rezolvare de conflicte, formare

profesională, self-management, managementul timpului şi al priorităţilor, al stressului.

Corelate cu şi integrând:

funcţionarea sistemului informaţional

decizia managerială

comunicarea managerială

Sistemul funcţiilor manageriale. Abordările situaţionale definesc funcţiile manageriale

pe două dimensiuni esenţiale:

A. DIMENSIUNEA SARCINĂ :

cuprinde funcţiile care satisfac acele nevoi derivate din "raţiunea de a fi" a organizaţiei

respective. Ele sunt "funcţiile miez" (J. Duncan) ale managementului prin care sunt atinse

finalităţile organizaţionale:

proiectarea

organizarea

conducerea operaţională

controlul

evaluare

10

B. DIMENSIUNEA UMANĂ: cuprinde funcţiile care satisfac nevoile indivizilor şi grupurilor care fac parte din

organizaţia respectivă. Aceste nevoi, derivate din "raţionalităţile multiple" (individuale şi

grupale), justificã acţiunile membrilor oricărei organizaţii.

"Dimensiunea umană" a organizaţiei se referă la:

"individ" - pentru satisfacerea nevoilor căruia managerul realizeazã funcţiile de

:

motivare

participare

formare-dezvoltare personală

"grup" - pentru satisfacerea nevoilor căruia managerul realizează funcţiile de :

organizare a grupurilor

formare-dezvoltare a echipelor ("team building").

negociere şi rezolvare a conflictelor Managementul, în calitatea sa de activitate psihosocială complexă, angajează

principalele sale acţiuni: informarea, evaluarea, comunicarea la nivelul sistemului

economic.

Stabilirea funcţiilor managementului în domeniul economic presupune asumarea unei

metodologii proprii care evidenţiază organizarea structurală complexă a mediului

economic.

Funcţia de planificare-organizare:

Definirea obiectivelor

Stabilirea strategiei

Implementarea acţiunilor concrete

Evaluarea rezultatelor

Reluarea ciclului managerial

Funcţia de diagnoză informativă-prognoză formativă:

Valorificarea acţiunii manageriale de informare-comunicare-evaluare vizând două

operaţii:asigurarea controlului și elaborarea schemei manageriale a controlului.

Funcţia de reglare, autoreglare a procesului de învăţământ

Vizează stimularea şi valorificarea integratoare a acţiunilor economice în vederea

perfecţionării continue a relaţiilor de conexiune inversă specifice sistemelor socio-

umane.

intrări-ieşiri; obiect-subiect

c) METODE MANAGERIALE

Au un rol esenţial în realizarea eficienţei procesului managerial; arată modul cum

se desfăşoară acesta pentru a mobiliza întregul sistem în realizarea obiectivelor, căile şi

regulile prin care directorul realizează funcţiile conducerii în toate etapele şi operaţiile

specifice.

Clasificarea metodelor:

Metode de cunoaştere şi analiză a informaţiilor:

Metode pentru activizare, participare:

Metode participative prin stimularea creativităţii:

Metode operative de realizare a procesului managerial

11

d) INSTRUMENTE MANAGERIALE

Reprezintă concretizarea aplicării metodelor, funcţiilor manageriale, în formă scrisă, cu

evidenţierea etapelor, formelor, procedeelor, rezultatelor, prelucrarea lor.

Documente manageriale

plan managerial, organigrama, fişa postului, regulament de ordine interioară,( R.O.I.)

situaţii statistice, fişa de asistenţă, fişe de evaluare,etc.

Concluzii parţiale:

Indiferent de aspectele particulare, managementul presupune nevoia de obiective şi

scopuri pentru activitate, explorarea resurselor umane şi materiale existente,

coordonarea eforturilor individuale.

CAPITOLUL II PERSONALITATEA MANAGERULUI

Inventar de insuşiri, calităţi manageriale:

Inteligenţă,energie, perspicacitate, iniţiativă, echilibru emoţional, capacitate de efort

prelungit, calm, spirit de observaţie, curaj, comunicare, disciplină, responsabilitate,

creativitate, optimism,

obiectivitate, flexibilitate, asumarea riscului, fermitate, claritatea scopurilor, caracter

integru,

autoperfecţionare continuă,autocunoaştere, autoevaluare, autoconducere.

Cultura managerială - cultură interdisciplinară

Totalitatea cunoştinţelor din domeniul specific, dar şi sistemul de abilităţi, instrumente,

deprinderi intelectuale şi manageriale care fac operaţională cultura.

Componente ale culturii manageriale:

Informaţii din domeniile:

-management contabilitate-finanţe

-psihologie drept, legislaţie din domeniul învăţământului

-ştiinţe ale educaţiei marketing

-sociologie limbi străine

-economie ştiinţa informării

-filosofie curriculum naţional şi local

Competenţe manageriale

capacitate de decizie, motivare şi automotivare,

proiectare,planificare, punere şi rezolvare de probleme,

organizare şi gestiunea timpului, self-management,

coordonare –antrenare, creativitate şi iniţiativă,

monitorizare-evaluare, comunicare persuasuvă,

spirit de echipă, consiliere,

delegarea responsabilităţilor negociere şi rezolvare de conflicte,

receptivitate la schimbare, leadership

Metodologie, instrumente şi tehnici manageriale:

- Tehnici de comunicare

- Reguli de persuasiune

- Tehnici de informare şi diseminarea informaţiei

12

- Tehnici de operare PC

- Tehnici de observare

- Proceduri de arhivare

- Reguli de protecţia muncii şi PSI

- Tehnici de organizare şi planificare

- Metodologia evaluării, criterii şi instrumente de evaluare.

Stilul managerial

Stilul managerial reprezintã comportamentul concret al managerului/liderului, modul în

care acesta se raporteazã la sarcini (derivate din obiectivele organizaţionale), la indivizii şi

grupurile care fac parte din organizaţie.

Se defineşte ca sinteză individualizată a cunoştinţelor, capacităţilor, deprinderilor,

competenţelor, însuşirilor de personalitate, necesare soluţionării optime a situaţiilor de

conducere.

În practica managerială stilul managerial se manifestă prin:

-preocuparea pentru definirea strategiei generale şi specifice,

-conturarea obiectivelor, organizarea realizării lor optimale,

-descoperirea esenţei fenomenelor, analiza obiectivă a cauzelor diverselor probleme

apărute în exercitare funcţiei,

-modul de luare a deciziilor strategice şi curente,

-aplicarea metodologiilor de evaluare, mânuirea obiectivă a criteriilor, metodelor,

instrumentelor de evaluare,

-realizarea managementului participativ(cunoaşterea, antrenarea,stimularea

personalului),

-afirmarea însuşirilor stimulative pentru climatul participativ: tact, sociabilitate,

politeţe, adaptabilitate, calm, dinamism, etc.

-dezvoltarea motivaţiei participării personalului la conducere, creşterea

responsabilităţii în activitate, prevenirea conflictelor,

-promovarea climatului responsabil de muncă în unitate- disciplină, ordine,

seriozitate, motivaţie, creativitate,

-afirmarea însuşirilor personalităţii în situaţii critice,

-acordarea locului cuvenit perfecţionării, autoperfecţionării personalului, în

dezvoltarea managementului,

-asigurarea circulaţiei informaţiei, dezvoltarea comunicării,

-exemplu propriu al managerului în afirmarea creativităţii, inovaţiei, spiritului

întreprinzător.

Stilul managerial reprezintă o latură esenţială a monitorizării ca funcţie managerială; se

manifestă în mod specific prin exercitarea tuturor funcţiilor manageriale.

Noţiunea de "stil managerial" s-a impus în management odată cu teoriile

situaţionale, la mijlocul anilor '60, prin lucrările, devenite clasice, ale lui F. Fiedler, R.

Lickert, R. Blake şi J. Mouton, D. McGregor s. a., care au dezvoltat mai vechile idei ale lui

E. Mayo, K. Lewin, R. Lippit si G. White, M. si C. Sheriff, etc. "Stilul" poate fi considerat

un aspect al conducerii operationale ("leadership"). Există extrem de multe tipologii

relative la stilurile manageriale (de conducere), toate aplicabile situaţional.

13

Clasificarea stilurilor manageriale se realizează de diferiţi autori pe baza unor criterii

diferite.

Criterii de clasificare şi autori:

1. După modul de luare a deciziilor:

a) Kurt Lewin

Autoritar sau autocratic

Democratic

Liber sau “ laissez-faire”

b) R.Likert-“Sistemul 4T”(Total Model Organizaţion)

Sisteme de conducere, tipuri de manageri:

autoritar-exploatator

autoritar-paternalist binevoitor

consultativ

participativ

2. După criteriul valoric ce stă la baza luării deciziilor manageriale

a) Clasificare bidimensională 81 posibili conducători

Modelul grilei lui R.R. Blake şi J.S. Mouton

-orientare spre sarcină şi orientare spre relaţii umane

b) W. J. Reddin- Modelul tridimensional al stilurilor manageriale

-orientare spre sarcină, orientare spre relaţii umane şi spre randament

3.După spiritul de angajare şi gradul de cooperare(O. Nicolaescu)

a) stiluri eficiente, cu tipuri de conducători corespunzători:

organizator, participativ, întreprinzător, realist, maximalist

b) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager:

birocrat, paternalist, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist

4. După aria şi volumul deciziilor, raportată la nivalul informaţional:

încrezut sau nechibzit, speculativ, dispus la risc, bine echilibrat, prudent, fricos, nehotărât

5. După gradul de supleţe

suplu

prin impulsuri

Şerban Iosifescu desprinde douã, devenite deja clasice:

6. "Continuumul stilurilor de conducere" (J. Tannenbaum si L.A. Schmidt), care

foloseşte drept criteriu de diferenţiere autoritatea managerului (liderului) relativã la

libertatea subordonaţilor. Existã şapte trepte esenţiale ale continuum-ului stilurilor

manageriale, caracterizate prin nivelul tot mai scãzut al autoritãţii managerului şi

nivelul tot mai ridicat al libertãţii subordonaţilor:

managerul (liderul) ia decizii şi le anunţã;

managerul (liderul) ia decizii şi le "vinde" (încearcã sã convingã);

managerul (liderul) prezintã ideile şi invitã la întrebãri;

managerul (liderul) prezintã o propunere de decizie care va fi dezbãtutã;

managerul (liderul) prezintã problema, ascultã sugestiile, apoi decide;

managerul (liderul) defineşte limitele şi cere echipei (grupului) sã decidã;

managerul (liderul) permite echipei (grupului) sã decidã în limitele prescrise de

nivelurile ierarhice superioare.

Majoritatea autorilor considerã cã existã douã dimensiuni definitorii ale stilului

managerial şi anume centrarea pe sarcinã, pe performanţele şi competentele

subordonaţilor şi centrarea pe "relaţiile umane", pe motivţtia si "angajamentul"

subordonaţilor.

14

Exemplu - tipologia creatã de P. Hersey şi K. Blanchard:

stilul "directiv" ("Tell") pentru subordonaţii care nu pot şi nu vor să realizeze

activitaţile cerute; managerul (liderul) "spune" ce trebuie sã facã subordonaţii şi

controleazã (pe cât posibil) fiecare acţiune, fiind centrat pe sarcinã;

stilul "tutoral" ("Sell") pentru subordonaţii care nu pot dar vor sa realizeze activitãţile

cerute;. managerul (liderul) "vinde" sugestii, decizii, încercând sã convingã, fiind

centrat atât pe sarcinã cât si pe relatii umane;

stilul "mentoral" ("Participate") pentru subordonaţii care pot şi vor dar nu în

suficientã mãsurã şi ale cãror capacitãţi şi motivaţie mai trebuie dezvoltate; managerul

(liderul) "participã" cu sugestii, sfaturi, ajutor, de fiecare datã când îi sunt cerute - fiind

centrat pe relaţii umane;

stilul "delegator" ("Delegate") pentru subordonaţii care şi pot şi vor în suficientã

mãsurã; managerul (liderul) deleagã subordonaţilor autoritatea de luare a deciziilor,

"decentrându-se" şi faţã de sarcinã şi faţã de relaţiile umane.

TIPOLOGII DE BAZĂ ALE STILULUI MANAGERIAL

TIPURI DE MANAGERI MANIFESTĂRI CARACTERISTICE

AUTORITAR:

“Avem o problemă, este responsabilitatea mea

să decid cum va fi rezolvată. Am decis în felul

următor…Există întrebări sau comentarii?”

obiectivele, modalităţile de lucru, etapele

activităţii sunt stabilite de conducător; liderul

decide şi impune fiecăruia sarcina de

realizat; liderul personalizează elogiile şi

criticile; atitudine rece şi impersonală.

respectul normelor şi al ierarhiilor; realizarea

formal-birocratică a activităţii şi lipsa de

motivaţie a angajaţilor; orientarea spre

sarcină şi performanţă; încurajarea

competiţiei, individualismului;

climat tensionat şi conflictual, control

autoritar, însoţit de sancţiuni.

DEMOCRATIC:

“ Avem o problemă şi întregul grup trebuie

implicat în găsirea soluţiei. De aceea vă rog

până la întâlnirea următoare să reflectaţi asupra

soluţiilor posibile pentru a lua împreună o

decizie adecvată”

obiectivele şi politicile grupului sunt supuse

dezbaterii, liderul încurajând participarea

activă a tuturor membrilor;

deciziile se iau în grup, liderul sprijină pe

membrii grupului, oferind mai multe variante

şi soluţii;

repartizarea sarcinilor este decisă de grup,

alegerea colaboratorilor se face în mod liber;

liderul încearcă să se comporte ca un membru

obişnuit şi egal cu ceilalţi, apropiat, dar

obiectiv în aprecieri şi critici;

cooperare, spirit de echipă şi asumarea

responsabilităţilor;

climat de muncă pozitiv, bazat pe încredere şi

respect reciproc;

grad înalt de motivare, prin încurajarea

participării la decizii şi prin recunoaşterea

15

meritelor fiecăruia;

largi posibilităţi de perfecţionare şi

promovare;

dezvoltarea etosului organizaţional.

PERMISIV -“laissez-faire”

Caracterizat prin “ a da mână liberă”;

controlul este minimal, libertatea membrilor

totală. Directorul este doar o sursă de

informaţii pentru ceilalţi

PERFECŢIONAREA STILULUI MANAGERIAL

Necesitate determinată de mobilitatea şi complexitatea mediului extern şi intern

Finalitatea se referă la - asigurarea eficacităţii

Modalităţi: diversificarea metodelor de comunicare persuasivă;

asigurarea participării motivate;

funcţionalitatea sistemului informaţional;

operativitate în actul decizional, adaptarea deciziilor la condiţii concrete;

proiectarea şi organizarea optimă a proceselor specifice din învăţământ;

capacitatea de a antrena echipa managerială;

realizarea tuturor funcţiilor manageriale în condiţii optime;

perfecţionare şi autoperfecţionare;

creativitate, inovare, dezvoltare;

îmbunătăţirea cooperării manager-personal;

dinamizarea relaţiilor interpersonale

prevenirea conflictelor

introducerea progresivă a schimbărilor şi învingerea rezistenţei

stabilirea clară a obiectivelor şi a criteriilor de evaluare, etc.

Necesitatea abordării situaţionale a stilurilor manageriale !

TERMENUL DE "LEADERSHIP" are în vedere mutarea accentului strategic de la

impersonalele operaţiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor

umane, cu toate consecinţele care rezultă din personalizarea relaţiei dintre manageri şi

subordonaţi.

B. P. Smith defineşte "leadership"-ul drept "acea parte a activităţii unui manager prin

care acesta influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii

rezultatelor dorite".

Funcţiile esenţiale ale liderului, în raport cu grupul condus, sunt:

1. Direcţia - conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei;

eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut.

2. Motivaţia - determinarea grupului / echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită;

satisfacerea nevoilor indivizilor şi ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor

competenţe inter-personale în vederea câştigării şi consolidării încrederii celorlalţi şi

pentru convingerea lor să-l urmeze. Direcţia + Motivaţia generează sinergie, efectul

formaţional total fiind superior sumei părţilor.

16

3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei şi a scopurilor sale în interiorul şi

exteriorul organizaţiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei în cadrul

acestuia / acesteia; menţinerea echilibrului între nevoile interne şi cele externe ale

grupului şi păstrarea unităţii scopurilor grupului cu cele organizaţionale.

TIPOLOGII ALE STILULUI MANAGERIAL

Criterii de clasificare Tipuri de manageri

După relaţia cu personalul unităţii( K. Lewin)

Autoritar

Democratic

Permisiv

După preocuparea pentru rezultate( R: Blake,

J.Mouton)

- puţin implicaţi în muncă, antrenează slab

subordonaţii

- preocupaţi de factorul uman şi puţin

interesaţi de rezultate

- preocupaţi de rezultate şi puţin interesaţi de

oameni

- implicaţi atât în obţinerea rezultatelor cât şi

în rezolvarea problemelor oamenilor

După preocuparea pentru sarcini , pentru

contacte,pentru randament( W.J. Reddin)

promotorul

negativul

birocratul

altruistul

autocratul

ezitantul

realizatorul

După combinarea între spiritul de angajare

personală şi cel de colaborare(stiluri eficiente)

organizatorul

participativul

realistul

întreprinzătorul

maximalistul

După combinarea dintre spiritul de angajare

personală şi cel de colaborare( stiluri

ineficiente)

birocratul

demagogul

tehnocratul,autocratul

oportunistul

utopistul

-După situaţie, după combinarea

comportamentului orientat pe relaţie(

încurajare, sprijin, recunoaşterea meritelor)

şi a celui orientat pe sarcini( îndrumare,

organizare, dirijare)

de îndrumare

de antrenare

de încurajare

de delegare

17

MANAGERUL LIDER

Pornind de la distincţiile făcute anterior privind conducerea şi managementul ( ştiinţa

conducerii are menirea de a stabili idei de perspectivă şi de a motiva oamenii în realizarea

programului propus, în timp ce managementul asigură aplicarea în practică a programului

şi realizarea obiectivelor organizaţiei), se pune şi problema rolului managerului sau a

liderului. Oamenii nu doresc să fie administraţi ci conduşi.

Reflecţii :

A ştii să faci bine o treabă este împlinirea muncii

A arăta altora cum să facă bine o treabă este împlinirea profesorului

A te asigura că munca este bine făcută de alţii, este împlinirea managerului

A-i inspira pe alţii să facă o treabă mai bună este împlinirea liderului.

Resursa umană cea mai importantă care angrenează întregul sistem în rezolvarea

obiectivelor.

CAPITOLUL III CONCEPTUL DE MARKETING

Termenul – origine anglo-saxonă

“ to market”- a desfăşura tranzacţii pe piaţă, a cumpăra, a vinde.

Abordare din perspective multiple: perspectiva economică; perspectiva

climatului; perspectiva socială.

Definiţii:

Jacques Lendrevie şi Denis Lindon:” Marketingul este ansamblul metodelor şi

mijloacelor de care dispune o organizaţie pentru a promova, în colectivităţile de care se

interesează, comportamente favorabile realizării propriilor sale obiective.”

C. Florescu: “…este deopotrivă un mod de gândire şi un mod de acţiune practică”

Asociaţia Americană de Marketing: “ Marketingul este procesul planificării şi realizării

concepţiei, evaluării, promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor, pentru a

realiza schimburi care satisfac obiectivelle individuale şi ale organizaţiilor”.

Philip Kotler:” Marketingul este un proces social şi de conducere prin care indivizii şi

grupurile obţin ceea ce au nevoie şi doresc, prin crearea şi schimbul produselor şi valorilor

cu alţii”.

DOMENII ALE APLICĂRII MARKETINGULUI

Marketing:

orientat după scop - economic, social

orientat funcţional

orientat după categorii de mărfuri

după ramurile de activitate economică

grupe de produse( vezi schema)

18

Locul marketingului educaţional în specializările marketingului:

Criterii de grupare:

a. Profilul activităţii-

“Marketinguri vectoriale”- industrial, agricol, servicii, sectoare necomerciale:-

marketing politic, public şi administrativ: educaţional, cultural, sănătate

b. Criteriul teritorial:

- marketing intern;

- marketing internaţional.

c. Nivelul de organizare economică:

micromarketing -la nivel de organizaţie;

macromarketing -la nivel de ramură sau economie

naţională.

d. Criteriul sarcinilor:

marketing stimulativ-cerere ce trebuie creată;

marketing conversional-pentru cerere repulsivă;

marketingul dezvoltării-pentru cerere latentă ce trebuie dezvoltată;

marketing pentru sincronizare-pentru cerere neregulată.

Pieţe-ţintă: organizaţii, consumatori, demnitari guvernamentali, grupuri de interes

public, mass-media, spitale, unităţi de învăţământ, teatre, muzee, galerii de artă, partide

politice şi candidaţii lor, organizaţii religioase, fundaţii caritabile, grădini zoologice, etc.

- studiul (calitativ) al nevoilor, motivaţiilor, atitudinilor, reprezentărilor, barierelor,

concurenţei;

- studiul(cantitativ) al puterii de cumpărare şi al solvabilităţii potenţialilor clienţi – dacă

aceştia pot suporta costurilllle directe şi indirecte ale formării- al volumului de operaţii

realizate/realizabile pe piaţă( pe produs, segment al clientelei sau piaţă).

studii de implementare – pentru o anumită instituţie de formare sau un anumit ciclu

sau produs de formare, în funcţie de criterii demografice, sociologice şi culturale, în

raport cu populaţia vizată.

studii de dezvoltare şi restructurare –au ca obiectiv identificarea de noi produse şi

servicii educaţionale în zona tradiţională de ofertă sau în domenii noi, prin reorientarea

resurselor existente.

INSTRUMENTE ŞI PROCEDEE DE MARKETING:

observarea concretă a sectorului de activitate sau a zonei geografice;

Sondajele de opinii şi anchetele;

Interviuri individuale sau în grup, ocazionale sau periodice;

Chestionarele poştale sau telefonice;

Consultarea experţilor în domeniu;

Utilizarea metodelor statistice şi prelucrarea datelor obţinute la nivel naţional sau local

( anuare statistice, buletine informative).

“MIXUL DE MARKETING” (“mix”-prescurtare de la mixture-engl., cu sensul de

amestec, îmbinare, combinare) :produsul/ serviciul, preţul, distribuţia (plasament),

promoţionarea/publicitatea

Conceptul de marketing –mix vizează orientarea activităţii în funcţie de resursele interne

şi de condiţiile pieţei, deoarece poziţia ocupată de fiecare componentă în parte depinde de

posibilităţile ofertantului şi de solicitările consumatorilor. Pentru fiecare din cele patru

19

componente există mai multe variante de combinaţii.În domeniul serviciilor intervin o serie

de variabile specifice .

1. PRODUSUL/SERVICIUL

2.PREŢUL:

-cheltuieli directe şi indirecte-rechizite, echipamente, pregătire suplimentară;

-identificarea potenţialilor clienţi care pot plăti serviciile:

-organizaţiile economice, colectivităţi teritoriale, marele public.

3.DISTRIBUIREA: modul în care serviciul ajunge la grupurile ţintă:

- locul şi posibilităţile de acces

- agenţii de relaţii cu publicul-prezentarea adresei, modalităţile de transport, reţeaua de

telecomunicaţii, preţul cazării, posibilităţi de recreere,etc.

- aceste aspecte au importanţă mai ales la nivel universitar, învăţământ privat, sau

învăţământ la distanţă.

4.PROMOŢIONAREA, PUBLICITATEA şi “ambalarea” produsului/serviciului

- aducerea la cunoştinţă şi prezentarea în faţa potenţialilor clienţi prin diferite mijloace a

informaţiilor despre serviciul oferit

- suport promoţional adecvat- broşuri, afişe, pliante, cataloage, anunţuri în ziare,

“clipuri” la posturi de radio sau tv

- etape promoţionale: anunţul, informarea, informarea pentru vânzare

- “imaginea de marcă”-adecvată şi individualizată.

CAPITOLUL IV MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

Termenul are la origine: -engl. -human resources management;

-fran. -gestion des ressources humaines;

Definiţie:

Managementul resurselor umane este domeniul funcţional al managementului

care cuprinde recrutarea, utilizarea, perfecţionarea/optimizarea şi disponibilizarea

personalului dintr-o organizaţie în vederea realizării funcţiilor şi atingerii

obiectivelor organizaţionale, precum şi pentru obţinera satisfacţiei acestuia în raport

cu activitatea depusă.

Reprezintă un domeniu funcţional de bază a ori cărui tip de management.

Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,

având drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi

dezvoltarea social-umană.

Resursa umană - privită ca - “agent de productivitate“, investiţie rentabilă, una din“

valorile ascunse “ale organizaţiei, un adevărat “capital de competenţe“.

Obiectivele managementului resurselor umane:

-obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea

resurselor umane

-obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere

activităţile de conducere zilnică a grupurilor de muncă

20

Funcţionarea eficientă a managementului resurselor umane impune pe lângă cunoştinţe

manageriale şi următoarele calităţi manageriale:

-perseverenţă în aplicarea soluţiilor corecte, -răbdare şi înţelegere faţă de opiniile celorlalţi,

-perfecţionarea metodelor folosite, -utilizarea datelor şi rezultatelor obţinute din studii

anterioare, -să rezolve cu promptitudine problemele ivite, -să aibă spirit de muncă în

echipă, -să manifeste loialitate faţă de cei cu care lucrează, -să fie un bun negociator,-să

aibă simţ al umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa

Caracteristici ale resurselor umane

Creativitatea - suportul inovării

Indicatori ai inovării:

- sensibilitate la probleme noi, flexibilitate în gândire, acceptare de experienţe noi,

motivaţie puternică pentru succes, forţa de convingere , consecvenţă în realizarea

ideilor noi, capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care nu vor

schimbare.

Factori care influenţează capacitatea de inovare:

formarea şi autoformarea personală; strucura organizaţiei; sistemul informaţional; stilul

managerial;

sistemul de motivaţii; sistemul decizional; sisteme de valori , coduri etice, principii etice;

responsabilitate socială şi echitate;

Modele practice de aplicare a responsabilităţii sociale:

model orientat spre interesele patronatului;

model orientat spre interesele angajaţilor;

model orientat spre sarcini;

model orientat spre responsabilităţile sociale.

1. ATRIBUŢII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE:

Recrutarea cuprinde modalităţile de achiziţionare, de către organizaţie, a

competenţelor şi calificărilor necesare bunei desfăşurări a activităţilor specific

Modalităţile de recrutare :

a) autoproducţia- prin ucenicie şi forme de perfecţionare/realocare internă a resurselor

umane;

b) recursul la piaţa muncii;

c) participarea la programe mixte de calificare - integrarea tinerilor şi reconversia

profesională.

Instrumente folosite pentru recrutare:

-anunţul, cererea de angajare a solicitanţilor, curicullum vitae, recomandările, interviul,

testele,

concursul,etc.

Etapele recrutării: descrierea postului, stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv, anunţarea

postului liber,

primirea tuturor cererilor, întocmirea listelorde candidaţi, realizarea interviului, selectarea

persoanei, negocierea condiţiilor de contract, încheierea contractului.

Utilizarea- cuprinde mai multe categorii de activităţi:

a) salarizarea şi stimularea personalului;

b) promovarea şi proiectarea carierei;

c)recompensa şi sancţionarea.

21

Instrumente ale utilizării resurselor umane:

Definirea postului stabileşte

-locul fiecărui post în structura şi funcţionarea organizaţiei;

-specificaţiile de personal- calificare, cunoştinţe, experienţă,aptitudini şi capacităţi

necesare, solicitări şi condiţii de lucru;

Fişa postului cuprinde : numele postului, funcţia generală a postului şi expertiza cerută,

descrierea locului de muncă, nivelul salariului, gradaţia, primele, numele şefului direct,

numărul colegilor şi numele(catedră, departament), încărcarea postului, obiective şi

responsabilităţi personale, limita autorităţii, relaţii cu alte persoane, grupuri, parteneri.

Definirea rolului

Identificarea şi comunicarea expectaţiilor organizaţionale referitoare la activitatea depusă

Evaluarea competenţelor şi perfomanţelor

Perfecţionarea/optimizarea - se referă la formarea şi dezvoltarea personalului din organizaţie:

- identificarea competenţelor necesare postului, în raport cu cele existente;

- alegerea formelor optime de pregătire pentru anularea decalajului dintre

necesar şi existent.

Aspecte noi ale formării personalului din învăţământ:

- Metodologia formării continue a profesorilor;

- Formarea formatorilor/managerilor;

- Autoformare---self-management

Etape:

- formare iniţială,

- inserţia profesională,

- formare continuă.

- Promovarea

-criterii de promovare

Disponibilizarea

Se referă la concediere şi pensionare, utilizându-se proceduri specifice.

Sunt abordate şi problemele legate de succesiune mai ales în posturile

manageriale

2. MOTIVARE-PARTICIPARE

Managerii au fost definiţi ca oameni care îşi îndeplinesc sarcinile prin

intermediul muncii altor oameni.De aceea managerii trebuie să conoască factorii

care influenţează comportamentul oamenilor, să-şi dezvolte competenţele în

următoarele direcţii:

motivarea comportamentelor individuale şi de grup;

managementul eficient al grupurilor de lucru;

conducerea şi participarea la grupurile de lucru;

comunicarea eficientă în grup;

identificarea şi rezolvarea posibilelor conflicte în grupul de lucru;

constituirea şi conducerea echipei;

evaluarea performanţei proprii ca manager .

Motivaţia diferă foarte mult de la un individ la altul şi chiar la acelaş individ în situaţii

diferite.Comportamentul uman implică opţiuni şi acestea nu se limitează numai la muncă.

22

Definiţie:

Nu existã o teorie unitarã a motivatiei umane, deci care sã posede o putere explicativã si

predictivã suficient de consistentã. De aceea, au fost dezvoltate mai multe teorii ale

motivatiei.

"IERARHIA TREBUINTELOR UMANE" - Abraham Maslow.

Premise: (a) comportamentul uman este directionat de trebuintele nesatisfãcute;

(b) odatã satisfãcutã o trebuintã, apare alta; (c) existã o anumitã ordine în

aparitia si satisfacerea trebuintelor, aceeasi pentru toti oamenii; (d)

nesatisfacerea unei trebuinte de nivel inferior împiedicã aparitia celor de nivel

superior.

Continut: motivatia orienteazã comportamentul uman în directia satisfacerii

nevoilor. Acestea apar în urmãtoarea ordine:

nevoile fiziologice - aer, apã,somn, hranã, sex, adãpost, eliberarea de durere;

nevoia de securitate - fizicã si psihicã;

nevoia de apartenentã - la un grup social, de dragoste si prietenie;

nevoia de stimã si recunoastere - de sine dar si din partea celorlalti, de

independentã, libertate si proprietate;

nevoia de autorealizare - de crestere, împlinire, dezvoltare si creatie.

Conditii de utilizare: (a) cunoasterea nivelului activ al nevoilor individuale (b)

cunoasterea cuantumului satisfacerii nevoilor de la un nivel necesar activãrii

nivelului imediat superior.

"TEORIA CELOR DOI FACTORI" - Frederick Herzberg

Premise: (a) de regulã, oamenii depun în procesul muncii circa 75% din

capacitatea totalã de efort; (b) existã douã clase de factori motivationali: unii

produc insatisfactie, altii fiind cei care produc satisfactie.

Continut: motivatia muncii (care determinã efortul depus) este sustinutã de:

factorii care contribuie la mentinerea nivelului mediu de efort, care produc mai

ales insatisfactie: nivelul salariului, relatiile personale de la locul de muncã,

conditiile de muncã, siguranta muncii, modalitãtile de supervizare si

control, politica generalã a organizatiei;

factorii care determinã depãsirea nivelului mediu de efort, care produc mai ales

satisfactie: munca în sine, rezultatele obtinute, recunoasterea meritatã a

rezultatelor, detinerea de responsabilitãti (delegarea si promovarea),

cresterea (dezvoltarea personalã).

Conditii de utilizare: (a) înlãturarea factorilor care produc insatisfactie înaintea

introducerii (în ordine logicã) a factorilor motivatori; (b) asigurarea unui

continut al activitãtii interesant prin el însusi, utilizând tehnicile de "îmbogãtire

a activitãtii" ("Job Enrichment"), "lãrgire a activitãtii" ("Job Enlargement") si a

celor participative

.

Motivarea reprezintã identificarea si fructificarea motivatiei individuale în beneficiul

organizatiei dar si al persoanei respective. Motivatia poate fi definitã, la rândul ei, drept

setul dirintelor/emotiilor care induc vointa de a actiona sau nu si preferinta pentru o

anumitã actiune sau clasã de actiuni.

23

"TEORIA EXPECTANTEI" - Victor Vroom

Premise: (a) comportamentul nu este determinat de realitate ci de modul în care

aceasta este perceputã de fiecare individ în parte; (b) actiunile umane sunt

instrumentele obtinerii rezultatelor pe care persoana le asteaptã si le doreste.

Continut: raportarea la realitate este influentatã de valoarea (valenta) pe care

persoana o atribuie unui anume element real perceput si de asteptarea

(expectanta) ca anumite actiuni sã conducã la rezultate cu valentã mare. Deci

motivatia este determinatã de expectanta ca o anumitã actiune sã

instrumentalizeze un rezultat cu valentã mare.

Conditii de utilizare: (a) identificarea sistemului de valori care orienteazã

conduita persoanalã; (b) cunoasterea culturii si a istoriei organizationale pentru

delimitarea claselor de actiuni permise în realizarea intentiilor personale.

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum se manifestă un anumit tip de

comportament, cum se poate direcţiona sau opri.

IPOTEZELE TEORIEI “ X “ ASUPRA COMPORTAMENTULUI UMAN

(McGregor)

* Fiinţa umană are aversiune faţă de muncă şi caută să o evite dacă

este posibil;

* Din această cauză majoritatea oamenilor trebuie să fie constrânşi,

controlaţi, îndrumaţi sau ameninţaţi cu pedepse pentru a-i determina să depună un

efort în vederea realizării obiectivelor organizaţiei;

* Fiinţa umană medie preferă să fie îndrumată, doreşte să evite

responsabilitatea, are ambiţii relativ reduse şi îşi doreşte siguranţă înainte de toate.

IPOTEZELE TEORIEI “Y” ASUPRA COMPORTAMENTULUI UMAN * Persoanele obişnuite nu au o aversiune inerentă faţă de muncă: în

funcţie de condiţii, ae poate fi sursă de satisfacţie sau pedeapsă;

* Oamenii îşi vor exercita autodirijarea şi autocontrolul în serviciul

obiectivelor ce le sunt încredinţate, atunci când se simt implicaţi;

* Fiinţa umană medie învaţă, în condiţii corespunzătoare, nu numai să

accepte, ci şi să caute responsabilitatea.Mulţi oameni sunt capabili să contribuie

creator la soluţionarea problemelor organizaţiei,unii însă nu sunt solicitaţi .

McGregor a numit astfel teoriile pentru a nu sugera că una ar fi mai adevărată ca

alta(el totuşi preferă varianta Y)

*

Concluzie:

Nu este posibilă o clasificare riguroasă, pentru că comportamentele umane sunt

influenţate de o multitudine de factori. Abordarea managerială trebuie să ţină seama de

situaţie. Tendinţa spre una sau alta din cele două modele comportamentale depinde de felul

în care se comportă managerul: dacă oamenii simt că nu li se acordă încredere, atunci se

vor comporta într-un mod mai puţin demn de încredere.

24

TEORIA NECESITĂŢILOR “ERD“

(existenţă, relaţii, dezvoltare) propusă de Alderfer(1972):

necesităţi de existenţă - legate de supravieţuire şi reproducere, hrană,

îmbrăcăminte, adăpost;

necesităţi relaţionale sau de apartenenţă-acestea sunt necesităţi

sociale, care pot fi satisfăcute prin contactul cu alţii,nevoia de afi

respectat;

necesităţi de dezvoltare-acestea sunt necesităţi de dezvoltare a

personaliăţii, nevoia de învăţa deprinderi noi, nevoia de respect de sine.

Comportamentul uman este condiţionat de necesităţi şi orientat spre scopuri - Maslow şi

Alderfer;

Consecinţa acţiunilor sunt rezultatele - recompense şi sancţiuni.

TEORIA CELOR DOI FACTORI AI SATISFACŢIEI MUNCII

F. Herzberg explică comportamentul cu ajutorul scopurilor:

-factori de insatisfacţie - factori de satisfacţie

factori de igienă, de menţinere; factori motivaţionali.

(Realizare, recunoaştere, relaţii interpersonale ,politica firmei, munca pentu sine ,

salariu, responsabilitate , control, condiţii de lucru, avansare).

CLASIFICAREA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE

Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de conţinut Vizează factorii care

incită

comportamentul

motivat

Ierarhia nevoilor

X-Y

ERD

Achiziţia succeselor

Motivaţia prin

bani,statut social,

realizări

Teorii de proces Vizează factorii care

direcţionează

comportamentul

Performanţe aşteptate

Echitate

Motivaţie prin

pornirea interioară a

individului pentru

muncă, perfomanţă,

recunoaştere.

Teorii de întărire Vizează factorii care

determină repetarea

unui comportament

Condiţionare

operantă

Motivaţia prin

recompensarea

comportamentului

PARTICIPARE

Participarea reprezintã atragerea membrilor unei organizatii (altii decât cei cu

atributii manageriale), în cadru formal si/sau informal, la luarea deciziilor necesare

realizarii obiectivelor organizatiei.

Implicarea si participarea formeazã un tandem conceptual, în cadrul cãruia implicarea

reprezintã latura subiectivã, cu substrat motivational (desemnând ceea ce îi determinã pe

oameni sã participe), în timp ce participarea este latura obiectivã, cu substrat

comunicational si organizational, desemnând posibilitãtile oferite si structurile create care

fac posibilã implicarea.

Existã o serie de criterii în stabilirea nivelului optim de participare, care pot fi utilizate în

constructia organizatiilor concrete (C. Carnall):

complexitatea schimbãrii sau a deciziei si legãturile între elementele ei componente -

deciziile complexe solicitã un nivel mai mare de participare;

25

opozitia asteptatã si gradul de insatisfactie fatã de situatia prezentã - cu cât insatisfactia

este mai mare si cu cât opozitia asteptatã este mai micã, cu atât participarea este mai

necesarã si mai doritã;

credibilitatea promotorilor deciziei sau ai schimbãrii - dacã initiatorii sunt credibili si

au capacitatea de a convinge, atunci participarea este dezirabilã;

impactul deciziei sau al schimbãrii asupra oamenilor (câti simt cã vor pierde si câti cã

vor câstiga din respectiva schimbare sau decizie) - sentimentul câstigului creste dorinta

de participare;

importanta relativã a acceptabilitãtii fatã de calitatea deciziei - dacã primeazã

acceptabilitatea, participarea este necesarã; dacã primeazã calitatea, o participare prea

largã poate dãuna;

probabilitatea aparitiei zvonului - dacã probabilitatea este mare, participarea se impune;

importanta si/sau urgenta deciziei sau a schimbãrii - deciziile importante impun

participarea, în timp ce urgenta dimpotrivã.

Existã mai multe niveluri ale participãrii, de fap un continuum, ale cãrui principale trepte

sunt (G.H. Cole):

consultarea;

"îmbogãtirea activitãtii" ("job enrichment");

stilurile participative de management;

negocierea colectivã, inclusiv la nivel strategic;

consiliile salariatilor;

reprezentarea paritarã a salariatilor în Consiliul de Administratie;

controlul angajatilor asupra managementului.

Pot fi descrise mai multe tipuri si forme ale participãrii:

formalã (prin structuri specifice, explicite, normate) si informalã(spontanã,

nestructuratã);

directã (a tuturor persoanelor si grupurilor interesate) si indirectã (prin reprezentanti);

manifestã (prin comportamente evidentespecifice activismului social) si latentã

(comportamente individuale, putin vizibile, mai curând o predispozitie la participare)

Participarea prezintã o serie de avantaje si dezavantaje (C. Carnall):

dintre avantaje, mentionãm:

calitatea superioarã a deciziilor;

întelegerea mai bunã a schimbãrilor si familiarizarea mai rapidã cu noile

sisteme si proceduri;

crearea sentimentului de "proprietate" ("noi" si "al nostru");

eliminarea multor bariere în calea schimbãrii;

cunoasterea si exprimarea clarã a diferitelor puncte de vedere;

dintre dezavantaje, amintim:

consumul mai mare de timp si de efort;

posibilitatea ca oamenii sã se implice pentru a se opune schimbãrii;

posibilitatea cresterii instabilitãtii organizatiei.

Problema participãrii este strâns legatã de cea a controlului întrucât cine ia decizii într-un

anumit domeniu, detine si controlul asupra acestuia. Dacã, pânã nu de mult, aceastã

problemã se punea în termenii unui joc cu mizã nulã (dacã cineva pierde controlul

altcineva îl câstigã), în prezent participarea este vãzutã din perspectiva unui joc cu mizã

ne-nulã, prin contributii la cresterea controlului tuturor pãrtilor implicate asupra

organizatiei.

26

CAPITOLUL V MANAGEMENTUL ECHIPEI

OBIECTIVELE SECVENŢEI

- dezvoltarea competenţe manageriale specifice privind:

capacitatea de a cunoaşte, înţelege şi evalua grupul, echipa;

cunoştinţe , deprinderi, abilităţi specifice;

capacitatea de a interveni oportun şi eficient în procesul de formare, construcţie,

cristalizare a echipei;

capacitatea de a lucra în şi cu echipa; formarea competenţelor de relaţionare la

nivel intra- şi intergrupal;

analizarea propriului rol de lider;

competenţe de comunicare în grup;

competenţe privind luarea deciziei;

competenţe ce vizează funcţiile”miez” ale managementului( proiectare,

organizare, coordonare-antrenare, control-evaluare);

competenţe ce vizează dimensiunea umană(individul şi grupul):-motivarea,

negocierea, rezolvarea de conflicte, rezolvarea de probleme, formarea şi

autoformarea continuă;

adoptarea unui stil managerial adecvat.

I. GRUPUL

Societatea umană este un ansamblu de grupuri şi relaţii umane. În cadrul societăţii,

la fiecare din nivelele sale specifice, are loc permanent formarea şi dezvoltarea grupurilor

sub influenţa unui complex de factori sociali şi psihosociali. Grupurile la rândul lor

înfluenţează evoluţia socială, organizaţională şi individuală.

Definitii de lucru:

Grupul reprezintă o colecţie de persoane care interacţioneazã, sub conducerea

unui lider, pentru atingerea unui obiectiv comun şi care împărtşesc sentimentul

unei identităţi comune. (după Şerban Iosifescu)

Ansamblu de indivizi aflaţi în relaţie unul cu altul

Organisme specifice, grupuri cu caracter formal sau informal, constituite după

necesităţi; ele fac parte din structura organizatorică a unităţii, funcţia lor

principală fiind participarea la conducere.

TRĂSĂTURI CARACTERISTICE ALE GRUPULUI

Scopul comun - nu existã grup dacã nu existã cel putin un scop comun.

Mărimea-necesitatea menţinerii grupului în limita parametrilor care îl definesc

determină numărul limitat al membrilor săi(2-40).

Structura-în cadrul grupului funcţionează reţele de statusuri şi roluri cu

atribuţii specifice în raport cu obiectivele grupului; structura de statut -

pozitia, rangul si prestigiul fiecãrui membru în grup; structura de rol -

modelele de comportament asteptate de la fiecare membru.

Normativitatea-grupul elaborează reguli, standarde şi norme pe care memebrii

săi trebuie să le respecte, fie ca efect al convingerilor proprii, fie ca rezultat al

presiunii grupului.Normele de grup - modelele de comportament acceptate de

către membrii grupului - şi nivelul conformării la norme (superficial sau

adânc);

27

Autoreglarea-grupul reprezintă un sistem deschis care dispune de mecanisme

proprii de menţinere şi dezvoltare şi de relaţii cu mediul său exterior.

Coeziune-grupul se caracterizează prin unitatea membrilor săi generată de

obiectivele comune, exercitarea atribuţiilor conducerii, normativităţii; abilitatea

membrilor de a gândi şi acţiona ca o entitate şi rezistenţa la forţele de rupturã.

Conducerea ("leadership") - emergenţa şi activitatea liderului pe baza:

competenţei, calităţilor personale, puterii reale, autoriăţii formale,

obiectivelor/aşteptãrilor grupului;

Comunicarea - există diferite modele de comunicare în grup ("lanţ", "Y",

"cerc", etc.;

Motivaţia şi interesele personale ale membrilor;

Conflict -la nivelul grupului se manifestă o varietate de conflicte cu impact

variabil asupra activităţii sale.

Eficienţă -natura sarcinii şi mediul în care grupul îşi desfăşoară activitatea;

grupul se situează la un anumit nivel de performanţă în raport cu obiectivele

sale specifice.

Satisfacţie -orientat în principiu către atingerea obiectivelor generale, grupul

asigură un anumit nivel de satisfacţie membrilor săi, în acord cu obiectivele de

ordin personal.

TIPURI DE GRUP

Grupurile pot fi clasificate:

A) după modul în care se formează:

Grup formal-format în mod deliberat pentru un scop precis în cadrul organizaţiei

-liderul este impus oficial

-fac parte din structura organizatorică a unităţii

-funcţia principală-participarea la conducere, în mod specific

Grup informal-format din indivizi care provin din unul sau mai multe grupuri,

care s-au reunit pentru un scop personal-interes comun, hobby

-liderul ales de grup şi sprijinit

Observaţie:managerul trebuie să ştie să relaţioneze şi cu liderul

informal

B) din punctul de vedere al componenţei lor:

Grupuri omogene, formate din persoane cu pregătire şi experienţă similare; ele se

caracterizează prin: (a) nivel conflictual redus; (b) satifacţie mai mare a membrilor; (c)

calitate mai slabă a deciziilor;

Grupuri heterogene, formate din persoane cu pregătiri şi experienţe diferite; ele se

caracterizează prin: (a) calitate mai mare a deciziilor; (b) nivel conflictual mai ridicat;

(c) satisfacţie variabilă a membrilor.

GRUPURI SPECIFICE DIN ŞCOALĂ:

În şcoalã grupuri specifice cu caracter formal, la nivelul profesorilor-

consiliul profesoral, consiliul de administratie, catedre si comisii metodice, colective pe

probleme

La nivelul elevilor-clasa de elevi-grup formal, dar nu în orice condiţii, nu

corespunde trăsăturilor amintite; microgrupurile în cadrul clasei-grupuri informale( lucrul

în grup, grup de prieteni,etc.)

28

Grupuri informale la nivelul profesorilor, elevilor, personalului nedidacticgrupuri

informale -“bisericuţe”, “clici”

-Echipe de lucru-formale şi informale

RELAŢII UMANE ÎN GRUP

-contacte psihosociale care se petrec în grup;

-interacţiunea, baza legăturilor care pune faţă în faţă două sau mai multe persoane,

fiecare suportând influenţe reciproce;

-sfera interacţiunilor umane cuprinde: atracţia, interdependenţa, comunicarea,

influenţa, controlul puterea, autoritatea şi prestigiul

Relaţiile interpersonale-creează climatul şcolii, atmosfera din şcoală, din clasă

DINAMICA GRUPULUI

Grupul prezintă o “personalitate”, o atitudine, un obiectiv propriu, care sunt mai puternice

ca oricare din indivizi sau toţi indivizii la un loc.

Dinamica grupului este “ingredientul magic” care face ca un grup să devină echipă. Pentru

ca grupul să devină echipă, membrii săi trebuie să lucreze împreună şi să obţină rezultatele

dorite, conform scopurilor propuse.

Eficienţa grupului depinde de factori variabili(vezi schema).Performanţa unei organizaţii

depinde de eficienţa cu care acţionează membrii săi, de aceea constituirea unei echipe

puternice este o premisă esenţială a activităţii manageriale. Managerul nu poate fi un

“totumfactum”.

II. ECHIPA

Definiţii de lucru:

- Echipa este un grup formal, un ansamblu de indivizi care au o ţintă comună, care este

mai importantă pentru ei decât scopurile individuale

- Echipa este un grup formal construit pentru rezolvarea unor sarcini

organizationale concrete, care acţionează unitar, sub conducerea unui

manager.(Ş.I.)

TRĂSĂTURILE ECHIPEI

Ca tip particular de grup,echipa păstrează trăsăturile sale definitorii, având şi anumite

particularităţi:

Coerenţa activităţii de conducere;

Resurse interioare multiple şi diversificate;

Cunoaşterea, înţelegerea, acceptarea, asumarea, îndeplinirea obiectivelor comune;

Interacţiunea pozitivă continuă;

Asumarea reală a deciziilor comune şi fermitate în aplicarea lor;

Acceptarea autentică a obiectivelor generale

Integrarea benevolă în reţeaua de roluri

Automotivaţie puternică

Entuziasm, flexibilitate,optimism,iniţiativă;

Comunicare interpersonală continuă şi deschisă;

Încredere şi sprijin reciproc relaţii interpersonale trainice

29

III. FORMAREA ŞI ORGANIZAREA GRUPURILOR/ CONSTRUCŢIA

ECHIPELOR

Formarea şi evolutia grupului au fost intens studiate, fiind identificate mai multe etape în

dezvoltarea acestuia în legătură cu competenţele vizând relaţiile interpersonale(Ş.Iosifescu

după B. Tuckman şi C. Handy):

Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor şi a metodelor de bază,

obţinerea informaţiei şi a resurselor, emergenţa liderului şi construirea încrederii în

acesta;

Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte interpersonale şi rezistenţa, în

plan emoţional, a membrilor grupului faţă de sarcină;

Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare şi dezvoltarea unui nou

cadru normativ privind modalităţile de lucru şi de decizie;

Performarea ("performing") - grupul devine performant prin găsirea şi

implementarea unor soluţii optime, obtinute pe baza unor strategii clare şi, totodată,

flexibile.

Construcţia echipelor şi a spiritului de echipă este un proces îndelungat şi dificil,

care presupune stabilirea şi asumarea unor roluri, prin care sarcinile şi activităţile din

cadrul grupului sunt împărţite între membrii acestora. După Belbin aceste roluri sunt:

- Executant/muncitor

- Prezident/coordonator

- Modelator/organizator

- Săditor/agent

- Căutător de resurse

- Monitor/supraveghetor-evaluator

- Lucrător în echipă

- Analizator final/întregitor-finisor

Nu există roluri ideale sau superioare altora. O echipă performantă trebuie să îndeplinească

toate aceste roluri, dar există preferinţe pentru unele sau altele, acest lucru trebuie

conştientizat.

Construcţia echipelor are în vedere ca o condiţie determinantă şi satisfacerea

nevoilor :

Nevoile sarcinii: stabilirea unui scop valoros şi clar, acordul echipei în legătură cu

scopul respectiv, elaborarea unui plan de acţiune pentru atingerea scopului,

stabilirea modalităţilor de monitorizare şi evaluare a atingerii scopului

Nevoile indivizilor: statut clar pentru fiecare, libertate şi putere, apartenenţă la

echipă şi dependenţă, recunoaşteea problemelor speciale şi personale, contribuţia la

acţiunile echipei

Nevoile echipei: cooperare, îmbunătăţirea înţelegerii, susţinere reciprocă, chiar în

situaţii de dezacord

ETAPELE PROCESULUI DE FORMARE A UNEI ECHIPE( Bass)

ETAPA I

Atmosferă de încredere şi securitate;

Tendinţe către intercunoaştere şi acceptare reciprocă;

Interacţiune şi comunicarea limitată.

30

ETAPA II

Centrarea interesului asupra unor probleme de ordin general;

Adoptarea primelor decizii comune;

Interacţiune şi comunicare continuă şi diversicată.

ETAPA III

Recunoaşterea şi acceptarea obiectivelor generale;

Asumarea rolurilor specifice şi a setului de reguli, standarde şi norme;

Cooperare, solidaritate şi sprijin reciproc.

ETAPA IV

Primatul efectiv al obiectivelor comune;

Conformarea clară la normele echipei;

Satisfacţie şi eficienţă.

Constituirea unei echipe autentice impune interacţiunea continuă a membrilor săi. Pe

parcursul derulării procesului de maturizare a echipei se constituie mecanismele sale

specifice de menţinere şi dezvoltare, orientate către îndeplinirea obiectivelor comune şi

individuale.

ROLUL MANAGERULUI ÎN FORMAREA ECHIPEI: Directorul ca lider formal poate antrena echipele în majoritatea problemelor implicate în

procesul şi funcţiile manageriale prin:

- delegare,

- consultare,

- dezbatere, etc.

Condiţii pentru formarea echipei şi a “spiritului de echipă”

- stil de lucru

- organizare şi autoorganizare a muncii

- parcurgerea etapelor activităţii: precizarea temei, constituirea echipei,

cunoaşterea reciprocă, stabilirea rolurilor, normarea, stabilirea modului de

soluţionare, aplicarea proiectului, evaluarea continuă şi sumativă, analiza

rezultatelor, comunicarea lor decidentului

- relaţii interpersonale

- cointeresare:

- metode de aprobare,

- accesul la informaţii,

- atribuirea de noi roluri

IV. PERFORMANŢA ÎN ECHIPĂ

Echipele de înaltã performanţă se caracterizează prin:

scop comun, strategii clare şi roluri bine stabilite;

sentimentul forţei, încredere în propriile capacităţi;

relaţii deschise, ascultare activă, empatie şi înţelegere reciprocă, comunicare

multilaterală;

flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate;

performanţe superioare;

31

recunoaşterea şi aprecierea realizărilor individuale şi de grup;

moral excelent, satisfacţie şi sentimentul proprietăţii ("noi" şi "al nostru").

Reguli care asigură formarea unor echipe eficiente, performante:

Definirea clară a obiectivelor;

Flexibilitate în abordarea stilurilor de conducere;

Consecvenţă în planificare şi control;

Respectarea fermă a disciplinei;

Facilitatea contactelor interpersonale;

Respectarea particularităţilor individuale;

Menţinerea comunicării permanente;

Motivarea adecvată a membrilor echipei;

Definirea clară a rolurilor individuale;

Stabilirea precisă a acordului între competenţe şi responsabilităţi;

Acordarea sprijinului necesar în îndeplinirea sarcinilor;

Recunoaşterea meritelor individuale;

Încurajarea iniţiativei şi a dezvoltării individuale.

V. “EFECTE PERVERSE” ŞI PROBLEME care pot fi generate în activitatea de grup:

"Gândire de grup" ("Groupthink") - posibilitatea alterării eficienţei grupului pentru

a păstra cadrul normativ existent.

“Lene socială" ("Social loofing") - scăderea performanţelor individuale sarcinile şi

diferitele alte activităţti fiind lăsate pe seama grupului.

Ineficienţa grupului în deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului

Oamenii se comportã diferit când se află în grupuri diferite.

Conservatorismul şi înclinarea grupului spre compromis.

"Sindromul Apollo": subperformanţa grupului format din membri selecţionaţi pentru

gândirea lor criticã - din cauza tendinţei destructive caracteristică acestor persoane.

Caracterul seducător al ierarhiei

Diferenţa în cunoaştere

Resursele personale diferite

Stilul managerial

Mitul”echipei de clone”

32

CARACTERISTICI COMPORTAMENTALE

ALE GRUPURILOR ŞI ECHIPELOR

GRUPURI ECHIPE

INTERDEPENDENŢA Adesea scăzută Grad înalt de susţinere

reciprocă

IMPLICARE ÎN

PLANIFICARE ŞI ÎN

SCOPURI

Scăzută, concentrată pe sine Rată de participare mare

ÎNCREDERE ŞI

ÎNŢELEGERE

Membrii adesea nu au

încredere în motivele celorlalţi

Ridicată.Iniţiativele sunt

încurajate.idei/opinii/contradic

ţii bine venite

COMUNICARE Nu întotdeauna deschisă.

Predispoziţie spre anumite

jocuri sau manipulări

Deschisă/onestă, îndreptată

spre înainte. Respectarea

vederilor celorlalţi şi eforturi

pentru înţelegerea lor

APTITUDINI ASIMILATE

ÎN PREGĂTIRE

Adesea ignorate Încurajate şi folosite de echipă

CONFLICTE Adesea nerezolvate.Înrăutăţesc

relaţiile

Se lucrează pentru rezolvarea

constructivă-se admite că un

conflict este ceva natural

LUAREA DECIZIILOR Coercitivă uneori.

Conformitatea apare adesea ca

prevalând rezultatele pozitive

Participare ridicată.

Rezultatele pozitive sunt mai

importante decât conformitatea

CAPITOLUL VI NEGOCIEREA ŞI REZOLVARE DE

CONFLICTE

Definiţii:

Negocierea reprezintã interactiunea între grupuri si/sau persoane cu obiective

si interese initial divergente, care vizeazã, dupã discutarea si confruntarea pozitiilor,

obtinerea unui acord si luarea unor decizii comune.

Negocierea poate fi descrisă ca un “proces de rezolvare a unui conflict apărut între

două sau mai multe părţi şi în care ambele îşi modifică pretenţiile pentru a ajunge la un

compromis reciproc acceptabil”.

Conflictul este o formã de opozitie centratã pe adversar, bazatã pe

incompatibilitatea intentiilor si a valorilor pãrtilor oponente (M. Vlãsceanu).

Ca urmare a evolutiilor sociale din ultimele decenii si a impunerii optiunilor

strategice pentru libertate, democratie, alternativitate si pluralism, conflictul nu mai este

perceput ca o "boalã" a organizatiei, ci ca un lucru firesc, inevitabil si chiar dezirabil pentru

33

sãnãtatea si dezvoltarea organizatiilor. A fost propus conceptul de "grad optim de

conflict" (K. Boulding) situat în punctul în care beneficiile obtinute prin potentialul

inovativ al conflictului sunt maxime iar pierderile în eficienta organizatiei (inerente

situatiilor conflictuale) sunt minime.

Sursele conflictului pot fi:

discrepantele în cultura organizationalã;

perceptiile gresite sau numai diferite ale situatiei de fapt;

competitia exacerbatã si agresivitatea;

criteriile diferite în definirea performantei;

diferente de mediu (de ambiantã);

ambiguitatea definirii ariilor de autoritate si de competentã.

Au fost identificate mai multe strategii de rezolvare a conflictelor:

"stãpânirea" - "transarea" lui în favoarea unei pãrti, care este complet satisfacutã,

în timp ce cealaltã parte este complet nesatisfãcutã;

"compromisul" - satisfacerea partialã a ambelor pãrti;

"integrarea" - satisfacerea completã a ambelor pãrti;

"separarea" - despãrtirea pãrtilor în conflict;

"apelul la scopuri/amenintãri supraordonate" - identificarea unor

obiective/amenintãri comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse/ evitate decât

prin cooperarea pãrtilor;

"apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)" - sub formã: (a) "inchizitorialã"; (b)

de "arbitraj"; (c) de "mediere".

In pregãtirea negocierii existã anumite zone prioritare de interes:

"noi" - obiectivele; punctele tari si slãbiciunile; minimul acceptabil, marja de

actiune si compormisul considerat optim; resursele, argumentele si mijloacele de

presiune;

"partenerii" - interesele specifice; ce pot pierde sau câstiga; punctele tari si

slãbiciunile; resursele, argumentele si mijloacele de presiune;

"procesul" - tacticile utilizabile; capcanele care trebuie evitate; gestiunea timpului

si a argumentãrii.

Succesul unei negocieri poate fi garantat printr-o abordare sinergicã (si nu antagonicã),

ale cãrei principii de bazã sunt (D. Ollivier):

"Ce tie nu-ti place, altuia nu-i face";

"Jocul cu mizã nenulã" (de tip "câstig"/"câstig");

Evitarea implicãrii emotionale si "depasionarea" dezbaterii.

Câstigarea încrederii partenerului - prin autenticitate, asertivitate si credibilitate.

Orientarea spre solutii concrete si decizii realiste.

Existã si o serie de reguli procedurale care faciliteazã succesul negocierii (M. Scherer):

asigurarea unei bune întelegeri reciproce, verificatã permanent pe parcursul

negocierii;

afirmarea sincerã, dar fãrã prejudecãti, a opiniilor referitoare la intentiile

partenerului;

exprimarea nevoilor, intereselor si a sentimentelor personale, fãrã a pune pe primul

plan divergentele de opinie;

abordarea punctelor negociabile si evitarea celor ne-negociabile;

punerea fiecãrei pãrti "în pielea" celeilalte;

evitarea furiei si a oricãrei expresii emotionale intense;

34

reformularea ideilor exprimate pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

exprimarea de critici referitoare la ceea ce spun oamenii si nu relative la ceea ce

sunt ei;

cãutarea solutiilor de câstig mutual.

Erorile cele mai frecvente care pot genera esecul negocierii sunt:

agresivitatea si personalizarea;

neîntelegerea fenomenelor interculturale;

uni-rationalismul;

ne-ascultarea.

Etapele negocierii:

1. Pregătirea negocierii-se identifică subiectele negocierii şi obiectivele;

2. Elaborarea unei strategii-fiecare parte decide ce strategie şi ce stil adoptă;

3. Începerea negocierii-se prezintă solicitările iniţiale, sau cazul în discuţie;

4. Clarificarea poziţiilor-negociatorii justifică poziţiile şi apreciază poziţia

oponentului

5. Negocierea efectivă-fiecare parte încearcă să obţină concesii;

6. Încheierea negocierii-ajungerea la înţelegerea finală, sau încheierea negocierii fără

să se ajungă la un acord.

Negocierea inter-culturală

“ Este folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre obiceiurile altor naţionalităţi,

pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri într-un mod sănătos şi pentru a nu ne

imagina că tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori cei

ce nu au văzut nimic diferit.”

(R. Descartes, 1596-1650)

Adoptarea strategiilor specifice unor tipuri de culturi

culturi orientate spre realizări

culturi orientate spre statut social

culturi orientate spre viitor

culturi orientate spre evitarea incertitudinii

Puncte –cheie pentru negocierile inter-culturale:

Planificare

Eliminarea prejudecăţilor

Flexibilitate

Cunoaşterea şi utilizarea aceloraşi sensuri ale cuvintelor

Atenţie la comunicarea non-verbală

Stiluri de negociere adecvate

35

CAPITOLUL VII SELF- MANAGEMENT Conceptul folosit în moduri şi sensuri diferite:

“self-management”, managementul de sine, managementul personal, autotoguvernare

Esenţa self-managementului -este capacitatea de autocunoaştere , autoevaluare

, autoformare,autoconducere Eficienţa activităţii manageriale depinde de dorinţa şi

capacitatea formatorului/ managerului de a stabili propria identitate,de a înţelege statutul

propriu, pornind de la cunoaşterea de sine, autoevaluarea şi autopreţuirea sa , până la

autoformarea continuă.

a) Autocunoaşterea la nivel managerial presupune:

Identificarea -punctelor tari şi a punctelor slabe;-calităţi dezirabile şi indezirabile; -arii şi

domenii de ameliorare.

Utilizarea unor instrumente şi metode diversificate de autocunoaştere:

-teste de specialitate(teste de personalitate, teste de performanţă, teste de

comportament, teste proiective);

-autoanaliză complexă, obiectivă;

-comparaţii cu modele şi contramodele din domeniul managerial;

-experienţe concrete diversificate;

-opinii emise de partenerii sociali;

-opinii ale specialiştilor în domeniu.

Calităţi personale

-cunoştinţe. deprinderi, abilităţi particulare;-creativitate, obiectivitate,realism;

-efort continu orientat spre evaluare şi reevaluare; -dorinţa autentică de autocunoaştere;

-aspiraţia către ameliorare continuă.

Autocunoaşterea presupune: - testarea aptitudinilor, - identificarea intereselor,-identificarea problemelor, -cunoaşterea

competenţelor

Lista de competenţe manageriale: (pe diferite domenii funcţionale)

* decizia(în diferite situaţii)

* receptivitate la schimbare

* comunicare persuasivă

* negociere

* rezolvare de conflicte

* motivare şi automotivare

* punere şi rezolvare de probleme

* proiectare- planificare

* organizare

* coordonare- antrenare

* evaluare-autoevaluare

* monitorizare

* leadership

* consiliere

* munca în echipă

* analize-de nevoi, de risc, de posibilităţi(şi altele)

* capacitatea de a idetifica barierele şi a le transforma în resurse

* identificarea resurselor şi utilizarea lor eficientă

* self- management

* managementul timpului, stressului, informaţiei

* creativitate şi iniţiativă

36

b) Autoevaluare

Comportamentul managerial implică în mod necesar demonstrarea competenţelor de

evaluare şi autoevaluare formativă utilizând :

standarde de perfomanţă,

criterii de evaluare şi autoevaluare,

indicatori de performanţă

Standardele de performanţă:

reprezintă nivelul dorit al performanţelor

sunt elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor

permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile

stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine

Criteriile se compară cu standardele de performanţă pe baza unor indicatori de

perfomanţă:

cantitate -cât de mult sau cât de multe

calitate -cât de bine sau cât de complet

cost -cu ce cheltuială

timp -la ce termen, ce durată

utlizarea resurselor -cu ce echipamente/materiale

mod de realizare -cum vor fi realizate

c) Autoformarea :

- elaborarea unor programe, -a lua iniţiativa, -găsirea soluţiilor

Problemele cu care se confruntă fomatorul/managerul în condiţiile unor schimbări

accelerate , sistemul propriu de aşteptări, nevoi şi aspiraţii în raport cu schimbările

reformatoare obligă la autoperfecţionare, autoformare continuă.

Autoformarea duce la aceea “Reformă din noi înşine“, care tinde la o finalizare şi

finalitate în atingerea scopurilor, obiectivelor propuse privind cariera proprie,

autorealizarea, realizarea de sine(vârful piramidei lui Maslow), stima de sine, perfomanţa,

dar în contextul relaţiilor interpersonale , în cadrul grupului/ grupurilor ,al organizaţiei din

care formatorul/managerul face parte. Autoformarea vizează toate componentele

personalităţii (ca individ şi ca membru al unui grup),fiind un proces neîntrerupt de

înnoire ,de creştere şi progres uman, exprimat în eficienţă personală şi

interpersonală.

Pornind de la autoformare se creează spirala ascendentă a creşterii pe coordonata “a fi -

a avea“.Cu alte cuvinte, lucrând asupra modului de cunoaştere, a priceperii, a dorinţelor

noastre, ne croim drumul spre nivelurile superioare de eficienţă personală şi interpersonală

(vezi modelul - 7deprinderi ale eficienţei S.R. Covey).

Autoformarea presupune coparticiparea şi autodefinirea pentru orientarea formării

şi atingerea perfomanţelor, îmbinând motivarea intrinsecă cu cointeresarea în parcurgerea

curriculumului specializat,în cazul formării de formatori/manageri.

Autoformarea profesională se poate realiza ca formare continuă asistată prin

programe speciale proiectate alternativ (proxemic şi telematic) în cadrul cărora esenţial

este demersul metodologic, care asigură construirea coautorală a programului de către

formatori şi formabili.

Principii ale autoconducerii:

stabilirea mentală a scopurilor şi obiectivelor dezvoltării personale,

37

proiectarea carierei, a paşilor realizării de sine,un program personal,

o viziune , un crez , o profesiune de credinţă, misiune personală,

o busolă, un set de valori după care ne călăuzim

CAPITOLUL VIII MANAGEMENTUL TIMPULUI

Timpul este o resursă managerială esenţială. Autoguvernarea eficientă presupune putere de

disociere, analiză, succesiune, implicarea factorului timp. Managementul efectiv al propriei

persoane se realizează prin capacitatea de a lua decizii, de a avea opţiuni şi de a acţiona în

conformitate cu ele.

Un management eficient înseamnă a şti care sunt priorităţile , înseamnă disciplină şi

autodisciplină, îndeplinire , înfăptuire.

REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII MANAGERILOR 1. Să nu se consume timp pentru probleme minore , care pot fi atribuite sau

delegate subordonaţilor;

2. Să se concentreze eforturile asupra problemelor cheie, prioritare pentru realizarea

principalelor obiective atribuite;

3. Să se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuală, necesare

realizării unor sarcini deosebit de importante;

4. Soluţionarea în primele ore ale zilei de muncă a celor mai împortante şi dificile

probleme;

5. Sarcinile mai puţin pretenţioase , care nu necesită o concentrare deosebită din

partea managerilor, să fie grupate spre sfârşitul zilei de muncă;

6. Selecţionarea problemelor care implică cu prioritate cunoştinţe din anumite

domenii , în vederea transmiterii spre soluţionare către specialişti sau cu contribuţia majoră

a acestora;

7. Programarea zilnică a unei rezerve de timp pentru soluţionarea problemelor

neprevăzute, importante şi urgente, în special pentru cadrele de conducere de nivel superior

şi mediu;

CAPITOLUL IX MANAGEMENTUL STRESSULUI

Coordonatele stressului: (Ivanicovich,1989)

* se constituie ca efect al interacţiunii dintre individ şi mediu;

* este o recţie a individului faţă de anumiţi factori;

* reprezintă un răspuns fiziologic şi psihologic al individului faţă de acţiunea cauză;

* este condiţionat direct de percepţia individuală asupra factorului dat.

Etape ale stressului ( Selye)

* declanşarea “alarmei“ - mobilizare către confruntarea cu factorii de

stress

* rezistenţa şi/sau lupta cu factorii de stress

* extenuare generată de confruntarea prelungită şi exagerată cu factorii

de stress

38

Factori de stress în activitatea managerială

* mediul social extern

* mediul intern al organizaţiei şcolare

* realitatea educaţională

* activitatea managerială

* grupul şi relaţiile interpersonale

* particularităţi individuale

CAPITOLUL X. MANAGEMNTUL COMUNICĂRII

1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Termen - “comunis”-a-şi face datoria în comun

Definiţie – Comunicarea reprezintă un proces de regulă intenţionat de transfer de

informaţie si înţelesuri între indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaţionale

şi organizaţii în întregul lor.

Componentele esenţiale ale comunicării (h.d. laswell) sunt:

Emiţătorul- mesajul- canalul- receptorul - rezultatul comunicării.

Acesta din urmă este esenţial pentru judecarea oricărei comunicări, existând mai multe

trepte de efectivitate:

receptarea comunicării;

înţelegerea mesajului;

acordul referitor la conţinutul comunicării;

acceptarea intenţiilor emiţătorului;

schimbarea (în cunoaştere, atitudini, comportament) produsă la

receptor.

Canalele comunicării pot fi:

formale, definite prin structura organizaţională şi destinate explicit circulaţiei

informaţionale necesare realizării sarcinilor specifice şi atingerii scopurilor

organizaţionale;

a spune

a explica

a convinge

a acționa A COMUNICA

39

informale, necuprinse în structura organizaţională, destinate comunicării între

indivizi şi/sau grupuri, în interesul sarcinilor de serviciu şi în afara lor; aceste

canale ale comunicării sunt mult mai rapide si, adesea, mai eficiente decât cele

formale; de aceea se poate constata o tendinţă de deformalizare a comunicării

organizaţionale, cu atât mai mult cu cât 45% din timpul managerului este dedicat

comunicării în afara structurilor formale (C. Carnall).

Comunicarea poate fi unidirectională (cu "sens unic"), atunci când emitătorul si

receptorul au pozitii fixe, sau bi/multi-directională (cu "dublu/multiplu sens"),

atunci când emitătorul si receptorul îsi schimbă, succesiv, rolurile.

In functie de directia si sensul de circulatie a informatiei, comunicarea poate fi:

Verticală, între niveluri ierarhice diferite, pe liniile formale si informale de

comunicare si decizie. Ea poate fi ascendentă sau descendentă.

Orizontală, la acelasi nivel ierarhic, în interiorul unei subcomponente

organizationale sau între subcomponente diferite dar de nivel echivalent.

Oblică (sau diagonală), între niveluri ierarhice diferite, si, totodată, între

emitători/receptori situati în subsisteme organizationale diferite.

FORMELE PRINCIPALE DE COMUNICARE în organizatie (corelate cu anumite

canale privilegiate de vehiculare a întelesurilor) sunt:

Formele de comunicare interpersonală:

a)Comunicarea verbală

-instrumentul de realizare este limbajul

-modalităţi de exprimare:

comunicarea verbală simplă -realizează funcţia cognitivă şi comunicativă a limbajului,

schimbul reciproc de informaţii;

convingerea-îmbină funcţia de comunicare cu persuasiunea;

sugestia-utilizează cu precădere funcţiile expresive şi persuasive ale limbajului, asigurp

procedeele schimbului reciproc de informaţie emoţională.

Comunicarea oralã - cu avantajele: rapiditate, posibilitate de obtinere imediatã

a unui feed-back si/sau a unui rãspuns, naturalete si posibilitate de

personalizare.

Comunicarea scrisã - cu avantajele: structurare mai elaboratã si mai adecvatã,

difuza-re mai rapidã si posibilitatea accesului la un numãr mare de receptori,

usurinta stocãrii.

b)Comunicarea nonverbală

-instrumentul de realizare este constituit din elemente paralingvistice(limbajul trupului,

expresia feţei, tonul vocii, etc.)

-exprimă atitudini interpersonale, stări afective;

-consolidează, nuanţează ideile transmise.

Funcţiile comunicării nonverbale

-repetarea-întărirea mesajului verbal;

-substituirea-înlocuirea exprimării verbale a unei stări de spirit;

-complementaritatea- completează, precizează tipul de relaţie a interlocutorului;

-accentuarea-sublinierea unor părţi din mesaj;

-ajustarea-indică disponibilitatea spre dialog;

-contrazicerea-existenţa unor mesaje duble în sens evident sau subtil.

40

Modele de comunicare interpersonală:

Modelul procesual

Modelul interactiv

Modelul sistemic

Modelul comportamental

Comunicarea asigură conexiunea dintre emiţător şi receptor, reciprocitatea

transmiterii mesajelor circulaţia informaţiilor, fluxul pe verticală, pe orizontală, pentru ca

obiectivele organizaţiei să fie rezolvate în comun, prin interacţiunea umană, sub forma

limbajelor( mesaje, limbaj oral, semne, simboluri, gestică, mimică, imagini).

Comunicarea asigură şi manifestarea elementelor psihosociale ale conducerii: coeziunea de

interese, motivaţii, atitudini, eforturi ca bază a integrării în grup, echipă, unitate, pentru

înţelegere socială.

Obiectivele comunicării : să fim receptaţi(auziţi sau citiţi), să fim înţeleşi, să fim

acceptaţi, să provocăm o reacţie( o schimbare de atitudine sau de comportament)

CLASIFICAREA TIPURILOR DE COMUNICARE:

După scopul urmărit: - comunicări oficiale şi neoficiale; după frecvenţa comunicării

mesajelor: -permanentă, periodică, aperiodică( de câte ori este nevoie); după genul de

activitate căreia îi este adresată: instructivă sau educaţională, profesională, mediată; după

codul utilizat; după direcţia transmiterii informaţiilor; după lărgimea conţinutului; după

timpul transmisiei sau receptării; după gradul transformării informaţiei; după relaţia cu alţi

factori; după tehnica utilizată; după semnificaţia informaţiei; combinarea criteriilor.

REGULILE COMUNICĂRII EFICIENTE (D. Popescu) ar fi:

Ascultarea - cine nu ascultă nici nu stie ce spune si despre ce vorbeste.

Schimbul - comunicarea trebuie să aducă beneficii tuturor părtilor implicate,

atât în plan intelectual cât si afectiv.

Anticiparea - orice comunicare trebuie să aibã un scop a cărui atingere să fie

rezultatul interactiunii.

Vointa de comunicare - prin acceptarea criticii si a exprimării dezacordului.

Credibilitatea - a fi autentic este mai important decât a avea dreptate (M.

Fabre).

Multilateralitatea - multiplicarea canalelor, tipurilor, directiilor, sensurilor si

formelor de comunicare.

Respectul identitătii fiecărui partener de comunicare.

Condiţii ale unei comunicări eficiente: exprimarea clară, logică, operaţională a

mesajelor; conturarea precisă a obiectivului comunicării; stabilirea condiţiilor concrete ale

comunicării; transmiterea mesajului către receptor prin anumite canale, mijloace

organizate; receptarea mesajului, înţelegerea, prelucrarea lui; formularea răspunsului,

integrarea lui în acţiunea managerială

41

Valenţe ale procesului comunicării

a) Ca tehnică –interesează precizia şi rapiditatea tansmiterii mesajelor, dispoziţiilor,

culegerii informaţiilor în timp şi corect;

b) Ca semantică – prevenirea barierelor în comunicare, a bruiajelor, ale deformării

informaţiilor în circulaţia lor, corespondenţa între coduri, limbaje, semnificaţia

mesajului;

c) Ca eficienţă – utilizarea intensivă şi adecvată a canalelor de transmisie în toate

sensurile circulaţiei informaţiei în vederea perfecţionării organizării;

d) Ca eficacitate – comunicarea corectă asigură reuşita conducerii;

e) Ca retroacţiune – oferă date asupra stării sistemului la un moment dat şi măsuri de

corectare, dezvoltare.

Comunicarea eficientă devine componentă a stilului managerial în funcţie de modul

în care managerul alege şi utilizează diferite tipuri de comunicare, forme, canale,

organizare, frecvenţa, etc.

Tehnici de influenţare: autoritatea, convingerea, persuasiunea, argumentarea,

constrângerea,

Manipularea

2. SISTEMUL INFORMAŢIONAL Definiţie - Ansamblu al surselor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor, operaţiilor

cu care şi prin care sunt acumulate, prelucrate, dezvoltate, transmise, emise şi recepţionate

date, ştiri, informaţii.

Rolul :

– unifică elementele procesului managerial;

– asigură suportul desfăşurării procesului managerial;

– permite cunoaşterea stării unităţii pentru a interveni la timp unde este

necesar, cunoaşterea modului de îndeplinire a sarcinilor;

– oferă cadrul pentru analize, pentru stabilirea modelelor de soluţionare a

situaţiilor;

– stă la baza realizării funcţiilor procesului managerial, în special a deciziilor

şi a proiectării acţiunilor;

– asigură elaborarea documentelor, ca instrumente în diferite etape, procese,

funcţii;

– permite stabilirea relaţiilor între indivizi, structuri, compartimente, instituţii

prin realizarea comunicării;

– declanşează la nivelul conducerii deciziile, acţiunile;

– furnizează date, înştiinţează, arată poziţia în sistemul conducerii, în

concepţia şi acţiunea managerială;

– se diferenţiază după nivelul ierarhic la care se utilizează, mijloceşte

stabilirea de contacte între structuri, salariaţi;

– permite realizarea unei bănci de date.

–

Funcţiile sistemului informaţional

– decizională,

– operaţională,

– documentară

42

Elementele componente ale sistemului informaţional

a) Informaţia în sine ca ştire

b) Fluxul informaţional

c) Procedurile informaţionale

d) Tratarea informaţiilor.

Deficienţe în sistemul informaţional

a) -distorsiunea

b) -filtrajul

c) -redundanţa

d) -supraîncărcarea canalelor de comunicare

Perfecţionarea sistemului informaţional perfecţionarea întregului sistemul de operaţii de culegere, ordonare, prelucrare, stocare,

transmitere, control

Scopul -sporirea eficienţei procesului managerial, pentru diagnoza unităţii, pentru

întărirea disciplinei şi responsabilităţii personalului, pentru imprimarea ţinutei ştiinţifice în

conducere, pentru îmbunătăţirea etapelor şi tehnicilor de informare.

Direcţii: -îmbunătăţirea sistemului de culegere a informaţiilor decizonale, creşterea

gradului de prelucrare variată, perfecţionarea instrumentelor, scurtarea circuitului

informaţional, creşterea vitezei fluxului, utilizarea eficientă a echipamentelor, mijloacelor

tehnice moderne

Metode utilizate în sistemul informaţional:

Analiza de sistem

Observaţia

Analiza comparativă

Analiza cauzală

Analiza factorială

Analiza organizatorică

Analiza cantitativă a informaţiilor

Analiza riscului

Analiza postului

Analiză de pertinenţă

Analiză operaţională

Analizăfuncţională

Analiză de caz(studiu de caz)

Analiza-diagnostic

43

CAPITOLUL XI. FUNCȚII MANAGERIALE

1. DECIZIA MANGERIALĂ

Decizia reprezintã optiunea pentru un curs al unei actiuni în detrimentul altora

posibile; deci, existã proces decizional numai acolo unde apar mai multe posibilitãti

alternative de desfãsurare pentru actiunea respectivã.

Procesul decizional se realizeazã în mai multe faze si etape:

faza pre-decizionalã: (a) definirea problemei; (b) colectarea datelor relevante si

consultarea expertilor; (b) dezvoltarea solutiilor alternative; (c) aprecierea

consecintelor posibile si probabile ale fiecãrei solutii si consultarea pãrtilor interesate;

faza decizionalã: (d) selectarea solutiei optime;

faza post-decizionalã: (e) comunicarea deciziei; (f) implementarea solutiei alese; (g)

evaluarea rezultatelor obtinute.

Pentru faza pre-decizionalã, recomandãm si metoda multicriterialã care constã în: (a)

stabilirea obiectului deciziei si listarea întrebãrilor cãrora solutia trebuie sã le rãspundã; (b)

stabilirea criteriilor esentiale care vor defini solutia optimã (criterii generale: dezirabilita-

tea, necesitatea, prioritatea, fezabilitatea, acceptabilitatea, claritatea, adecvarea - B.

Caldwell si J. Spinks - si citerii specifice fiecãrui caz în parte); (c) ierarhizarea criteriilor;

(d) compararea tuturor solutiilor cu toate criteriile; (e) identificarea riscurilor solutiilor mai

bine plasate. Urmeazã, apoi, luarea deciziei, dupã cântãrirea avantajelor si dezavantajelor

solutiei alese.

Existã o serie de dimensiuni ale deciziei, care îi definesc specificul. Decizia poate fi (M.

Vlãsceanu; C. Wilkingson si E. Cove):

rationalã intuitiva planificata ad hoc

informatã "în ceatã" cu risc mare cu risc mic

vitalã trivialã programabilã neprogramabilã

radicalã incrementalã liberã constrânsã

colectivã unilateralã imediatã amânatã

strategicã tacticã/ operationalã creativã de rutinã;

Din punctul de vedere al criteriului dominant de selectare a solutiei, decizia poate fi:

"logicã" - pe baza criteriilor rationale;

"judiciarã" - pe baza criteriului precedentei (se adoptã solutia consacratã deja);

"emotionalã" - pe baza impactului afectiv produs de posibilele solutii;

"politicã" - pe baza intereselor individuale si/sau de grup;

"pragmaticã" - pe baza criteriului utilitãtii imediate.

Elementele situatiei concrete care trebuie analizate în cadrul procesului decizional sunt (J.

Valérien):

"actorii": propria persoanã (decidentul)subordonatii, alte persoane si grupuri interesate

/ afectate (statut, interese, motivatie, atitudini, competente, informatii detinute, etc.);

"scena": structura organizatiei, canalele de comunicare (formale si informale),

nivelurile ierarhice, etc.

"regulile jocului": cultura organizationalã, factori sociali si politici, presiunile

diferitelor grupuri de interes, relatiile de putere, etc.;

"intriga": sarcina concretã de lucru si problemele supuse deciziei, alternativele posibile

de actiune si consecintele acestora.

44

Esenţa deciziei manageriale

- funcţie principală a conducerii , concretizează celelalte funcţii

- proces de armonizare a obiectivelor cu resursele

- arată direcţionarea conştientă a activităţii organizaţiei şcolare, linia strategică de

rezolvare a problemelor

- influenţează direct comportamentul diferitelor structuri organizatorice, niveluri

ierarhice, în îndeplinirea obiectivelor, prin emiterea de dispoziţii, reglementări

adecvate

Principii ale procesului decizional care asigură eficienţa

acumularea unor informaţii variate din domeniile implicate, stabilirea unor obiective clare,

înlocuirea improvizaţiei, practicismului cu metode, tehnici, instrumente ştiinţifice,

înlocuirea deciziilor intuitive cu cele argumentate, fundamentate, coordonarea cu decizii

luate anterior în problemă, preîntâmpinarea tensiunilor, conflictelor în grupuri, analiza

tuturor condiţiilor de aplicare specifică, unitatea între decizie, acţiune, control, corectare,

corelarea pe verticală(niveluri ierarhice) şi pe orizontală, precizarea datelor operaţionale

clare(modalităţi, responsabilităţi, termene, condiţii, surse, factori,rezultate aşteptate),

succesiunea logică a paşilor realizării, încadrarea în perioada optimă de elaborare şi

aplicare, corelarea factorilor calitativi şi temporali, dublarea autorităţilor formale şi

informale

Influenţe ale personalitătii directorului în luarea deciziilor

Planul cognitiv

Cunoaşterea -rolului reglator al deciziilor în unitate, metodologiei deciziei, rolului şi

metodelor sistemului informaţional, specificului deciziei în diferite stiluri manageriale,

integrării deciziei în procesul managerial.

Planul atitudinal

Abilităţi, competenţe, trăsături specifice

- Stabileşte priorităţile

- Sesizează esenţialul din totalitatea informaţiilor

- Ia decizii în condiţiile asigurării participării

- Elaborează obiective clare, ierarhizează, ordonează, operaţionalizează

- Dovedeşte fermitate în luarea, urmărirea, corectarea deciziei

- Are capacitate de convingere

- Dovedeşte curaj, fermitate, responsabilitate, demnitate, promptitudine,

prudenţă, rezistenţă la stress

- Delegă corect ,obiectiv anumite sarcini

- Dovedeşte flexibilitate, autocontrol, tărie de caracter

- Prevede variante, obstacole, restricţii, limite, riscuri

- Formulează ipoteze, concepe moduri variate de soluţionare a

problemelor

- Se raportează la criterii de calitate, progres, eficienţă, reuşită

- Concepe, organizează, coordonează factori, condiţii de aplicare

Elemente componenete ale procesului decizional

Obiectivele generale şi specifice

Sistemul informaţional

Alternative

Luarea deciziei

45

Factori implicaţi

Aplicarea

Participarea

Timpul

Criterii de evaluare

Etapele procesului decizional

– Identificarea, stabilirea,definirea, analiza problemei,

– Stabilirea obiectivelor,

– Informarea, culegerea, selectarea, documentarea, analiza informaţiilor ,

– Elaborarea variantelor de soluţii posibile, prin prelucrarea informaţiilor, prin

antrenarea

– Alegerea variantei optime de acţiune, formularea deciziei,

– Comunicarea, transmiterea deciziei şi declanşarea planificării, organizării,

coordonării, îndrumării în aplicare şi corectare,

– Explicarea şi motivarea personalului

– Implementarea măsurilor stabilite,

– Controlul permanent, compararea rezultatelor cu proiectul elaborat,

corectarea pe parcurs,

– Constatarea, consemnarea, interpretarea rezultatelor în raport cu

obiectivele(eficacitatea) şi cu mijloacele(eficienţa), evaluarea.

TIPURI DE DECIZII MANAGERIALE

CRITERII TIPURI

1.După amploarea, implicaţiile asupra

activităţii:

-strategice

-tactice

-operative

2.După valoarea informaţiei asupra certitudinii

atingerii obiectivelor:

-certe

-incerte

-de risc

3.După sfera de cuprindere a decidentului: -individuală

-de grup

4.După conţinutul funcţional: -proiectare, previziune, planificare

-organizare

-coordonare, control

5.După frecvenţa elaborării:

-periodice,anuale,trimestriale,

semestriale

-aleatorii, întâmplătoare, în funcţie

de situaţie

-de excepţie, unice, ocazionate de

evenimente deosebite

6.În funcţie de probleme, situaţii problematice: de corectare

de prevenire

de ameliorare

46

Metode, tehnici, instrumente utilizate în decizie

Metode

– Conducerea prin alternative

– Analiza abaterilor

– Analiza problemelor potenţiale

– Arborele decizional

– Simularea decizională

–

Tehnici de raţionalizare a deciziilor în cazuri de incertitudine: regula pesimistă, regula optimistă, regula optimalităţii, regula minimalizării

Tehnici de raţionalizare a deciziilor în cazuri de certitudine:

Metoda unităţii globale a variantelor de soluţionare în raport cu elementele

sistemului(matrice)

Compararea variantelor în perechi

Tabelul decizional

Tipuri de instrumente adaptate metodelor în diferite faze ale actului decizional

-fişe, grile, tabele, statistici, studii de caz, matrice de analiză, grafice, diagrame,

-decizii, directive, rezoluţii, dispoziţii, ordine, instrucţiuni, hotărâri.

2. PROIECTARE MANAGERIALĂ

3.

Definirea obiectivelor

Adoptarea deciziilor

Mijloacele pentru atingerea lor:

Ce resurse

Ce activităţi

În cât timp

Ce acţiuni corective (evaluare)

Proiectarea / planificarea reprezintã stabilirea traiectului ipotetic de la "ceea ce

este" - starea actualã a (sub)sistemului sau procesului organizational -, la "ceea ce trebuie

sã fie" - starea dezirabilã (sub)sistemului sau procesului respectiv.

Termenii de "proiectare" si "planificare" - primul este folosit, de regulã, în acceptiunea

de

mai sus (stabilirea si urmãrirea unor intentii), iar cel de-al doilea în sens preponderent

operational (stabilirea pasilor concreti de realizare a intentiilor).

Orice demers de proiectare respectã mai multe etape:

stabilirea politicilor si a strategiilor;

diagnoza mediului intern si extern;

explorarea "viitorilor posibili";

stabilirea obiectivelor;

identificarea si alocarea resurselor;

operationalizarea si definitivarea planului.

47

Existã patru niveluri principale ale proiectãrii:

misiunea organizatiei respective - ratiunea ei de existentã si ceea ce se sperã ca ea sã

devinã;

nivelul stategic - alegerile cheie referitoare la obiective, resurse si moduri de actiune;

nivelul tactic - "politicile" organizatiei, adicã modurile de aplicare a strategiilor în

ficare domeniu functional, subsistem organizational si/sau domeniu de activitate;

nivelul operational - modurile concrete de punere în operã a politicilor, la nivelul

fiecãrei subunitãti structurale si functionale.

PROIECTAREA arată modalitatea generală de cuprindere a problemelor pe obiectivele

unităţii, găsirea şi ordonarea modalităţilor de realizare în timp, cu factorii daţi, până la

evaluare, de orientare a eforturilor necesare şi posibile.

Proiectând, managerul şcolar concepe conducerea unităţii cu un complex de obiective,

sarcini, resurse, structuri, indivizi, programe concrete, în timp determinat, pe nivele de

realizare a obiectivelor( prognoză-planificare-programare).

Proiectarea defineşte concepţia managerială de realizare a deciziilor strategice de

dezvoltare a unităţii, global sau pe probleme, sau a celor pe termen mai scurt(programe)

Proiectare activităţii de conducere a unităţilor de învăţământ păstrează principiile

proiectării pedagogice, dar accentul cade pe specificul conţinutului managerial, pe

stategia de realizare a obiectivelor diferite:

mobilizarea resurselor materiale , umane, financiare, de timp, informaţionale

definirea pe termen lung-scurt a obiectivelor, resurselor, mijloacelor, factorilor

determinanţi

găsirea de alternative, posibilităţi de schimbare, de inovare

adaptarea unităţii la mediul dat, în mod optim, definind acţiunea posibilă după

condiţiile concrete

STRATEGII MANAGERIALE. CONCEPTUL DE STRATEGIE

Definiţii: -Strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele organizaţiei pentru

atingerea cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate(M. Bower)

-Strategia -ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

modalităţile principale de realizare, precum şi resursele alocate.

-Suma tehnicilor folosite în atingerea scopului(Dan D. Voiculescu)

Expresie a funcţiilor de previziune-proiectare-planificare, implică deciziile

strategice la nivel macroeducaţional şi nivel microeducaţional. Servesc drept fundament

pentru elaborarea politicilor educaţionale.

Politicile cuprind un set de obiective pe termen mediu, care se referă la ansamblul

activităţilor,sau la componente majore ale acestora, împreună cu volumul şi structura

resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, grupul ţintă, responsabili, surse de

finanţare, termene finale şi intermediare, indicatori de eficienţă, de performanţă, criterii de

evaluare.

Elementele componenete ale strategiei:

Obiectivele privesc finalităţile procesului educaţional, calitatea resurselor

umane, organizarea, decizia, inovaţia, responsabilitatea socială, etc.; se

stabilesc pentru diferite orizonturi de timp, în funcţie de etapele de aplicare a

strategiei; se exprimă în termenii unor indicatori cantitativi şi calitativi;

reprezintă fundamentul performanţelor viitoare, proiectând direcţia de realizare

a întregii activităţi instructiv-educative; ele se constituie în repere-criterii, din

perspectiva cărora este evaluată eficienţa demersului strategic.

48

Modalităţile de realizare a obiectivelor

Resursele

Termenele

Definirea poziţiei strategice se realizează prin diferite metode complexede analiză

multicriterială.

1. Diagnosticul mediului intern si extern se poate face conform procedurii SWOT

("Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats”), care constã în identificarea:

punctelor tari si a slãbiciunilor mediului organizational intern - în privinta

managementului, a resurselor umane si a celor materiale;

oportunitãtilor si amenintãrilor relative la mediului organizational extern.

2. Formularea obiectivelor se face (cât mai clar posibil) în functie de nivelul (strategic,

tactic, operational) la care se aplicã. Este necesarã acordarea unei atentii deosebite modului

de operationalizare (de la nivelul strategic în jos) si formulãrii obiectivelor operationale.

Acestea din urmã trebuie sã stabileascã un nivel concret, mãsurabil, al performantei

acceptabile (pentru indivizi, grupuri, subunitãti organizationale, organizatie) si termenele

precise de realizare (la nivel de zile sau chiar de ore).

3. Resursele necesare realizãrii unui proiect trebuie alese în functie de mai multe criterii,

dintre care enumerãm: gradul de adecvare; disponibilitatea; nevoile/posibilitãtile de

pãstrare/stocare;nevoile/posibilitãtile de întretinere.

Metoda analizei diagnostic definirea poziţiei organizaţiei prin decelarea punctelor tari şi

punctelor slabe,.ierarhizarea valorilor organizaţiei ţi raportarea la mediul extern(

oportunităţi-ameninţări),

evaluarea tipologică a organizaţiei, atât după caracteristicile sale, cât şi după opţiunile

strategice, elaborarea scenariilor de performanţă.

Analiza mediului extern-componente principale-economică, tehnologică, socială,

politică,culturală, ecologică, etc., crearea imaginii proiectate în societate

Metoda analizei –diagnostic prin informaţiile pe care le furnizează contribuie la

fundamentarea planificării strategice.

CONCEPŢII STRATEGICE EFICIENTE au acele organizaţii care îşi asumă ”cultul

excelenţei”, adică sunt orientate pe schimbarea şi perfecţionarea continuă:

– A acţiona sistematic

– A încuraja inovaţia

– A trata resursele umane ca o bursă a calităţii şi eficenţei

– A mobiliza întregul personal în jurul unei valori cheie

– A promova o structură organizatorică simplificată

– A preleva rigoarea, supleţea, autonomia faţă de valorile centralizate

– A rămâne în cadrul competenţelor validate de practică

CATEGORII ŞI TIPURI DE STRATEGII

-strategii de marketing

-strategii de integrare

-strategii logistice

-strategii de eficienţă

Unele strategii iau naştere în perimetrul afacerilor şi poartă amprenta acestui domeniu de

activitate; altele sunt preluate din alte zone ale experienţei umane( exemplu- ştiinţa şi arta

militară) şi adaptate specificului domeniului în care sunt utilizate.

49

DEFINIREA STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI presupune:

Analiza oportunităţilor privind schimbarea, determinate de mediul general social, local;

Analiza resurselor materiale şi umane existente în unitate;

Motivaţia , aspiraţiile celor implicaţi

Rezultatele parţiale, finale obţinute care confirmă sau infirmă proiectul de schimbare,

dezvoltare a unităţii;

Definirea criteriilor , indicatorilor de performanţă pentru acţiuni,

Sistemul de metode de conducere pe diferite etape, în diferite procese;

Modalităţile de organizare a activităţii , a participării;

Definirea rolului, posibilităţilor de întroducere a inovaţiei în pregătirea, orientarea şi

realizarea proiectului, ţinând seama de specificul conducerii ca rezolvare de situaţii

problematice( de tipul abatere, optimizare, potenţiale) şi că perfecţionarea este o

condiţie obligatorie a dezvoltării unităţii.

ELEMENTE COMPONENETE ALE PROIECTĂRII MANAGERIALE:

PREVIZIUNEA-PROGNOZA , necesară pentru aplicarea strategiei reformei

educaţionale:

prevede dezvoltarea unităţii în perspectivă, anticipă probleme ce pot să apară, pregăteşte

unitatea pentru adaptarea la schimbările mediului, conturează direcţiile de înnoire, devine

instrument de politică managerială

Durata este diferită în funcţie de obiective

Obiective generale - peste 4 ani

Obiective specifice -1-4 ani

Obiective operaţionale –1 an

PLANIFICAREA dă răspunsuri la problemele de bază ale previziunii pe o perioadă

relativ lungă, reflectând orientarea mai concretă în realizarea obiectivelor( 1-2 ani).

Planificarea ca formă de proiectare pe termen mediu se concretizează în :

Evaluarea iniţială a resurselor materiale, umane,financiare, de timp;

Repartizarea , coordonarea sarcinilor, mijloacelor, responsabilităţilor, termenelor;

Evaluează punctele critice, riscurile, tipurile de decizii posibile, variantele strategice

după condiţiile concrete;

Stabileşte criteriile de evaluare, finalizarea obiectivelor, rezultatele aşteptate, timpul de

realizare.

Etapele realizării unui proiect:

Stabilirea obiectivelor,

Ordonarea priorităţilor;

Elaborarea planului de acţiune- resurse, compartimente, responsabilităţi, termene;

Aplicarea planului,

Evaluarea continuă, corectarea, evaluarea finală.

Structura unui proiect cuprinde, de regulã, urmãtoarele elemente:

obiectivele stabilite;

sarcinile/activitãtile necesare realizãrii obiectivelor;

responsabilitãtile;

resursele necesare (financiare, materiale, umane, informationale si de timp);

termenele pentru ficare actiune (si, dacã este cazul, etapele de realizare si termenele

intermediare);

criteriile (standardele) pentru control şi evaluare

50

Instrumente utilizate în planificare:

lista de obiective generale şi specifice, rezultate aşteptate, situaţia resurselor-financiare,

materiale, didactice, umane, sociale, sistemul informaţional şi de comunicare al unităţii,

organizarea structurii şi participării personalului, planul de perspectivă, evaluări şi analize

iniţiale, programe şi planuri operaţionale pe compartimente şi organisme, metode de

conducere, responsabilităţi precizate în sistem, variante elaborate, probleme deschise şi de

risc, etc.

Toate devin componenete ale dosarului documentar al proiectului.

PROGRAMAREA detaliază realizarea obiectivelor pe acţiuni concrete( sarcini, operaţii);

corespunde deciziilor operative. Programarea asigură rezolvarea problemelor pe termen

scurt, stabilind legăturile cu celelalte funcţii manageriale- organizare, coordonare, control,

corectare operativă.Programele sunt detalieri la nivelul compartimentelor şi indivizilor, a

planului unităţii, pe termene scurte.

3. ORGANIZAREA

-Termenul “organon”- armonie

Definiţii:

Organizarea precizează ansamblul acţiunilor menite să utilizeze eficient resursele

unităţii, activităţile, personalul, prin armonizarea lor în raport cu obiectivele.

Organizarea reprezintã procesul de ordonare a resurselor umane si non-umane

(financiare, materiale, informationale si de timp) în vederea atingerii finalitãtilor

stabilite prin proiect.

Organizarea cuprinde urmãtoarele operaţiuni:

identificarea activitãtilor/acţiunilor concrete care sunt necesare pentru atingerea

obiectivelor stabilite;

clasificarea/gruparea activitãtilor/actiunilor pe baza unor criterii de similaritate; (timpi,

operaţii, lucrări, sarcini, gruparea pe posturi, formaţii de muncă, compartimente, atribuirea

acestora personalului);

combinarea resurselor umane, materiale, informaţionale, financiare la nivelul

compartimentelor şi ansamblul organizaţiei pentru realizarea fiecãreia dintre

activitãţile concrete;

desemnarea persoanelor/echipelor care vor conduce categoriile identificate de

activitãti;

stabilirea liniilor de comunicare, decizie si raportare precum si relevarea

structurilor de putere.

crearea structurii care permite realizarea obiectivelor şi a acţiunilor de

coordonare efectivă a resurselor de către manager;

Managementul clasic a stabilit o serie de criterii care influenteazã optiunea pentru o

anumitã structurã organizationalã:

tipul de activitate, nivelul specializãrii si al diviziunii muncii, care determinã

"înãlţimea" structurii (numãrul nivelurilor ierarhice) si anvergura managerialã a

controlului;

unitatea de comandã - 1 sef/1 sarcinã/1 interval determinat de timp;

anvergura managerialã a controlului - câti subordonati/câte subunitãti poate

conduce si controla efectiv un manager;

nivelul de centralizare/descentralizare - mãsura în care managerii deleagã

autoritatea nivelurilor ierarhice inferioare;

51

opţiunea de departamentalizare - pe funcţii, pe produse sau clienţi, pe arii

geografice;

nivelul diferenţierii (între subunitãţile formale) şi al integrãrii (al colaborãrii

între acestea) - determinate mai ales de caracteristicile mediului extern (între

care cea mai importantã este predictibilitatea).

Exisã mai multe tipuri de structuri organizaţionale, dintre care menţionãm (C. Carnall):

simplã, antreprenorialã;

funcţionalã;

pe produse/ servicii/piete;

divizionarã;

matricealã;

federalã;

de tip reţea.

Inadecvarea structurii organizaţionale este semnalatã, printre altele, de (C. Carnall):

motivaţia ţi "moralul" scãzute;

decizii inadecvate ţi/sau întârziate;

conflicte între subunitãţi (departamente);

creşterea costurilor de funcţionare;

supremaţia regulilor chiar dacã ele se aratã inadecvate;

lipsa capacitãţii de adaptare la un mediu în schimbare.

Prin organizare se antrenează structuri, acţiuni, informaţii, relaţii, elemente ale

practicii umane, prin care se asigură integritatea sistemului condus, se definesc activităţile,

funcţiile, posturile, ierarhiile, regulile de acţiune.

Organizarea dă stabilitate, conducerea dă soluţii pentru dezvoltarea sistemului şcolar.

Tipuri de abordare:

Organizare acţională - din punctul de vedere al activităţii practice

Organizare structurală – din punctul de vedere al resurselor umane(grupuri,

relaţii)

I. ORGANIZAREA PROCESUALĂ(acţională)

Componentele organizării procesuale a) funcţiunea – ansamblul activităţilor omogene, asemănătoare, efectuate de

personalul cu o anumită specializare, cu metode specifice, în realizarea

aceloraşi obiective( profesor, pedagog, bibliotecar, etc.)

b) activitatea – este componentă a funcţiunii şi precizează atribuţii de o anumită

natură

( predare, evaluare, etc)

c) atribuţia – desemnează ansamblul de sarcini identice pentru o parte din

activitate, executată periodic sau continuu, care duc la realizarea unui obiectiv

specific

d) sarcina – acţiune clar formulată, individuală sau de grup, cu un obiectiv

concret, procedură stabilită, dar cu autonomie operaţională, ce implică

creativitatea( alegerea strategiei didactice)

e) operaţia – este o partea sarcinii, o acţiune directă, elementară,

ccorespunzătoare obiectivului operaţional, care prin înlănţuire logică dau

algoritmul specific pentru rezolvarea sarcinii

52

II:ORGANIZAREA STRUCTURALĂ - grupuri şi relaţii între grupuri şi

indivizi

a)-grupuri formale

-grupuri informale

b)-relaţii funcţionale – pe orizontală şi pe verticală

Componenetele organizării structurale

a)-Postul – cea mai simplă subdiviziune organizatorică, elementul primar al structurii,

cuprinde ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor, răspunderii fiecărui membru al

unităţii, pentru un anumit loc de muncă, de regulă de execuţie. Obiectivele postului sunt

derivate din cele generale şi devin criterii de evaluare a activităţii desfăşurate de

titularul postului şi din care rezultă sarcinile ca elemente de bază ale activităţii.

Competenţa organizaţională( autoritatea formală), precizată în fişa postului, indică

limitele între care este posibilă acţiunea titularului pentru realizarea obiectivului, cu

stabilirea condiţiilor de îndeplinire, cu includerea în regulamentul de ordine interioară şi cu

nominalizarea cuvenită prin decizii specifice; poate fi – ierarhică şi funcţională.

Competenţa profesională( autoritatea profesională) exprimă nivelul de pregătire,

experienţa titularului, contribuţia personală la realizarea obiectivelor. Constituie criteriul

de selecţie pentru ocuparea postului, dar arată şi ce atribuţii pot fi repartizate, acţiuni,

sarcini( conţinut, volum, proiectare).

Responsabilitatea- indicator pentru titular privind obligaţia îndeplinirii obiectivelor şi

sarcinilor derivate, corelată cu precizarea performanţei de atins pentru a evalua şi

eficacitatea activităţii.

b)- Funcţia –cuprinde totalitatea posturilor cu caracter asemănător; se referă la ansamblul

atribuţiilor omogene ca natură, complexitate şi se detaliază prin roluri, sarcini autoritate,

responsabilităţi.Postul este o adaptare a funcţiei la specificul locului de muncă ţi a

titularului( formarea catedrelor).

Tipuri de funcţii:

- de conducere

- de execuţie

c)-Ponderea ierarhică - norma de conducere, precizează numărul de persoane conduse

nemijlocit de manager( director, director adjunct, responsabil de catedră, şef de

compartiment); schema de încadrare, modul de compartimentare, grupare a posturilor,

constituirea unor echipe

d)- Nivelul ierarhic – se conturează după stabilirea funcţiilor, a activităţilor, sarcinilor, şi

raportarea lor la relaţiile cu celelalte structuri –cooperare sau subordonare.

Piramida ierarhică- depinde de mărimea unităţii, de diversitatea atribuţiilor,

complexitatea sarcinilor, competenţa conducerii, participarea personalului.

e)-Compartimentul – cuprinde totalitatea persoanelor care realizează acţiuni de acelaşi fel

sau complementare, pentru realizarea aceloraşi obiective, având şi o subordonare

comună.Rezultă din gruparea unor posturi, funcţii cu conţinut comun.

Alături de compartimentele de bază ale unităţii, personalul poate fi grupat şi după alte

criterii:- profesionale, metodice, sociale, gospodăreşti, proiecte de soluţionat, etc., catedre,

comisii metodice, cabinete, servicii, organisme de conducere, organisme ajutătoare şcolii.

f)- Relaţii organizatorice –sunt elemente componente ale organizării structurale, prin ele

pot fi identificate legăturile între toate celelalte elemente amintite.

Tipuri de relaţii :

-de autoritate- ierarhice şi funcţionale

-de cooperare

- de control

53

Instrumente manageriale specifice

Regulamentul şcolar

Regulamentul de Ordine Interioară

Fişa postului

Organigrama

4.CONDUCEREA - COORDONAREA

Conducerea reprezintã o clasã specificã de activitãţi umane, caracterizate prin separarea

neexclusivã a conceperii şi a supervizãrii de realizarea lor efectivã.

Această separare se poate realiza:

la nivel reflexiv (= referitor la propria activitate - numai astfel devenind posibilã

"autoconducerea"); aceeaşi persoanã concepe activitatea, o realizeazã şi

constatã atingerea scopului propus;

la nivel tranzitiv (= referitor la activitatea altor persoane/grupuri/ organizaţii); în

acest caz, separarea poate fi:

absolutã - conceperea şi supervizarea activitãţii de alte persoane (grupuri,

organizatii) decât cele care o realizeazã efectiv (= este definiţia clasicã a

conducerii- "realizarea obiectivelor prin alţii");

relativã - separarea între conceperea/supervizarea acţiunii şi realizarea ei nu este

netã şi poate varia de la o acţiune la alta şi chiar de la un moment la altul al

aceleiaşi acţiuni

( este, de exemplu, cazul conducerii participative sau al conducerii pe bazã de

expertizã).

Conducerea poate fi:

formalã, atunci când persoana (sau grupul) conduce în virtutea poziţiei în ierarhia unei

organizaţii - persoana (grupul) desemnatã (desemnat) are autoritatea, dreptul şi chiar

obligaţia de a conduce, de a da ordine şi a decide;

informalã, atunci când o persoanã este aleasã în calitate de conducãtor ("lider") al unui

grup în prin consensul membrilor sãi; liderul are puterea de a conduce, de a da ordine

şi a decide. In multe cazuri, conducerea formalã şi cea informalã aparţin aceleiaşi

persoane.

Conducerea mai poate fi:

directã - de la o persoanã (grup) la alta (altul);

indirectã - exercitatã prin intermediari (persoane, grupuristructuri formale) care

transmit deciziile şi raporteazã îndeplinirea lor.

Coordonarea

ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile,

în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilit

răspunde necesităţii de mobilizare şi implicare a personalului

organizaţiei în îndeplinirea obiectivelor propuse

presupune acţiuni de comunicare între manager şi

subaltern şi motivarea muncii

CONDUCERE OPERAŢIONALÃ

Conducerea operationalã reprezintã utilizarea concretã şi coordonarea (la nivel formal şi

informal) a resurselor umane şi non-umane (financiare, materiale, informaţionale şi de

timp), în vederea aplicãrii planului stabilit şi obtinerii rezultatelor scontate.

54

În ultimul timp, este utilizat termenul de "leadership" pentru desemnarea acestei

funcţii manageriale, avându-se în vedere tocmai mutarea accentului strategic, de la

impersonalele operaţiuni şi resurse materiale sau financiare, la resursele umane, cu toate

implicaţiile personalizãrii relaţiei conducãtor-conduşi.

Conducerea operaţionalã are trei aspecte esenţiale:

decizia curentã - referitoare la derularea concretã a acţiunilor;

rezolvarea de probleme - procedurile de generare, evaluare şi selectie, aplicate

succesiv situaţiilor problematice, soluţiilor şi cãilor de implementare a acestora;

stilurile manageriale - ca moduri alternative de abordare a situaţiei concrete.

Continutul conducerii operationale constã în monitorizarea transformãrii "intrãrilor"

sistemului în "iesirile" scontate, utilizând:

(a) procesele interpersonale de comunicare;

(b) activitatea, în context concret, legatã de atingerea obiectivelor organizationale.

Ariile de competenţã care trebuie stãpânite în realizarea acestei funcţii, sunt (W. Bennis):

managementul atenţiei - capacitatea de a comunica clar obiective si de a direcţiona

eforturile angajaţilor;

managementul înţelesurilor - capacitatea de a crea şi comunica înţelesuri pentru ca

acestea sã fie însuşite şi utilizate de cãtre angajaţi;

managementul încrederii - capacitatea de a fi consistent în împrejurãri complexe şi

dilematice, astfel încât managerul (liderul) sã fie un sprijin pentru angajaţi;

managementul de sine - capacitatea de autocunoaştere şi evoluţie.

5.CONTROL-EVALUARE

Controlul reprezintã un set de proceduri pentru evaluarea raportului dintre

perfomanţele obţinute şi cele intenţionate şi pentru corectarea rezultatelor în sensul dorit.

Controlul este inseparabil de proiectare deoarece, pe de o parte, proiectul trebuie sã

prevadã şi criteriile (standardele) şi chiar instrumentele pentru control şi, pe de altã parte,

rezultatele controlului constituie baza esenţialã pentru reluarea procesului de proiectare.

Un sistem efectiv de control trebuie sã îndeplineascã mai multe condiţii:

"curgerea" în flux continuu a informaţiei şi înlãturarea barierelor în comunicare;

flexibilitatea;

simplitatea şi înţelegerea lui de cãtre "controlori" si "controlaţi";

eficienţa ;

oportunitatea (sã previnã aparitia disfuncţiilor majore si ireversibile);

operarea pe baza excepţiilor (adicã sã se refere la ceea ce iese din limitele acceptabile

ale sistemului/procesului respectiv).

Orice demers de control respectã mai multe etape:

mãsurarea performanţei (din punct de vedere cantitativ şi calitativ) şi în funcţie de

criteriul acceptat;

compararea şi evaluarea variaţiei între efectele obtinute şi cele dezirabile;

acţiunea corectivã, care constã fie în revizuirea obiectivelor (dacã performanţa este

mai mare decât aşteptãrile), fie în îmbunãtãţirea performanţei (dacã aceasta este mai

micã decât aşteptãrile).

In afara criteriilor pentru control deja menţionate şi care sunt corelate cu atingerea

obiectivelor (eficacitate, economicitate, eficientã si efectivitate), mai menţionãm:

obţinerea controlului asupra resurselor ;

absenta stãrilor conflictuale;

55

satisfacerea intereselor stratagice ale "grupurilor de interes"

Controlul şi evaluarea

implică acţiuni prin care se stabilesc standardele de performanţă

ale membrilor organizaţiei, se compară performanţele curente cu standardele şi

se adoptă acţiuni corective în cazul abaterilor de la standard

managerul direcţionează comportamentul subalternilor

ansamblul proceselor prin care sunt măsurate şi comparate performanţele cu

obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor

constatate şi integrării abaterilor pozitive

Fazele

-măsurarea realizărilor

-compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,

evidenţiind abaterile produse

-determinarea cauzelor care au produs abaterile

-efectuarea corecturilor care se impun şi acţiunea asupra cauzelor abaterilor

negative

Evaluarea resurselor umane se transformã, astfel, în esenţa funcţiei manageriale de

control, care va cãpãta:

Noi premise: (a) lipsa oricãror prejudecãti, încrederea si respectul reciproc între

evaluaţi şi evaluatori; (b) resursele şi constrângerile existente la nivelul organizatiei

concrete; (c) obiectivele concrete - organizaţionale si personale -; (d) autoevaluarea

ambelor pãrţi şi diversificarea surselor de informaţie.

Noi note definitorii, evaluarea devenind: (a) o componentã esenţialã a

managementului; (b) o comunicare în dublu sens, între evaluatori şi cei evaluaţi; (c) un

proces de sprijinire a celor evaluaţi în dezvoltarea lor profesionalã şi personalã; (d) o

bazã pentru dezvoltarea modalitãţilor în care organizaţia susţine dezvoltarea resurselor

umane.

Noi rezultate: (a) programe concrete de dezvoltare profesionalã şi/sau personalã pentru

cei evaluaţi; (b) programe pentru crearea şi extinderea resurselor şi a oportunitãţilor

profesionale oferite de cãtre organizaţie; (c) creşterea performanţei, a motivaţiei şi

dezvoltarea generalã a organizaţiei.

Toate funcţiile implică:

Elaborarea deciziei- presupune raţionament logic de identificare şi alegere a acţiunilor

compatibile cu obiectivul / obiectivele organizaţiei

Comunicarea sau schimbul de informaţii- procesul prin care se recepţionează şi

transmit informaţii care condiţionează elaborarea deciziei

56

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Arina Modrea; Curs de management litografiat și suport electronic, 2000, 2004,

2006,2008, 2013

2. Beatty Jack , Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, 2000

3. Bonciu Cătălina , Instrumente manageriale psihosociologice, editura ALL, BECK,2000

4. Creţu Carmen - Curriculum diferenţiat şi personalizat- Ştiinţele educaţiei, POLIROM,

Iaşi 1998

5. Constantin Cucoş( coordonator)- Psihopedagogie pentru examenele de definitivare şi

grade didactice, Ştiinţele educaţiei ,POLIROM, Iaşi,1998

6. Cristea Sorin- Dicţionar de termeni pedagogici, Ed. Didactică şi pedagogică, Bucureşti,

1998

7. Cristea Sorin-Pedagogie generală. Managementul educaţiei, IPC. Ed. Didactică şi

pedagogică, R:A: Bucureşti 1996

8. Formarea formatorilor , Elemente de metodologie generală,Bucureşti 1997,Phare-VET

9. Floyer Acland Andrew - Abilităţi şi aptitudini perfecte,Editura Naţional 1998

10. Ionescu Miron , Ion Radu - Didactica modernă,Dacia,Cluj- Napoca, 1995

11. Iucu B. Romiţă- Managementul şi gestiunea clasei de elevi;Polirom, 2000 Iaşi

12. Joiţa Elena - Management şcolar, Editura “Gheorghe Cârţu Alexandru“,1995

13. Joiţa Elena- Management educaţional; profesorul-manager: roluri şi metodologie;

Collegium, Polirom 2000 Iaşi

14. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall- Arta negocierii,TEORA,1998

15. Jinga Ioan- Conducerea învăţământului,ED.Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1993

16. Mathis Robert L. , Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor

umane,Editura Economică, 1997

17. Nicolescu Ovidiu , Verboncu Ion - Management, Editura Economică,1996

18. Păun Emil- Şcoala –abordare sociopedagogică, Ştiinţele educaţiei, POLIROM, Iaşi

1999

19. Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament. Collegium,

Polirom, Iaşi-1999

20. Prutianu Ştefan - Comunicare şi negociere în afaceri, POLIROM, Iaşi 1998

21. Radu Ioan , Petru Iluţ, Liviu Matei,- Psihologie socială, Editura Exe Cluj-Napoca, 1994

22. Stanton Nicki - Comunicarea, Societatea ştiinţă şi tehnică,1995

23. Sheila Udall , Jean-M. Hiltrop, - Arta negocierii,TEORA,1998

24. Dr. Senger Gerti, Dr. Hoffman Walter - Cum să ne calculăm coeficientul de

personalitate,PQ. GEMA PRES,1998

25. Stephen R. Covey- Eficienţa în 7 Trepte,editura ALL 1996

26. Stephen R. Covey-Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii; Editura

ALLFA 2000 Bucureşti

27. Nicolae Vinţanu- Educaţia adulţilor, IPC,Editura didactică şi pedagogică, 1998

28. Manual de management educaţional, pentru directorii de unităţi şcolare-Institutul de

Ştiinţe ale Educaţiei, Editura PROGNOSIS, 2000, coordonator Şerban Iosifescu

29. Jeeffrey J. Mayer, Gestionarea timpului pentru toţi, editura TEORA.