1. MANAGEMENTUL prin exceptii 2.tabloul de bord3. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

DEFINIREManagementul prin excepii (MPE) reprezint o metod de identificare i comunicare selectiv ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai a acelor informaii care sunt absolut necesare interveniei lor.

Etapele de aplicare a managementului prin excepii (MPE)ANALIZA I EVALUAREA SITUAIEI DIN TRECUT I PREZENTSTABILIREA OBIECTIVELOR, A NORMELOR I NORMATIVELORPRECIZAREA TOLERANELOR ADMISECOLECTAREA, NREGISTRAREA, PRELUCRAREA I SISTEMATIZAREA DATELORCOMPARAREA REALIZRILOR CU NIVELUL OBIECTIVELOR, NORMELOR I NORMATIVELOR STABILITE ADOPTAREA DECIZIILOR DE REGLARE A SISTEMULUI

ANALIZA I EVALUAREA SITUAIEI DIN TRECUT I PREZENT

Msurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilorMsurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilor din cadrul domeniului de aplicare a MPE, n urm creia rezult informaii referitoare la aceste aspecte ale activitilor, spre exemplu, randamentul unei maini, norma de timp la o anumit operaie, timpul de convorbire la telefon al unui manager ntr-un interval de timp, ponderea rebuturilor, raportul dintre produsele noi introduse n fabricaie i total produse fabricare, numrul studenilor restanieri dintr-o sesiune etc.Evaluarea tendinelorEvaluarea tendinelor, prin care se urmresc variaiile datelor rezultate din msurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilor n timp. Aceast evaluare este necesar deoarece unele msurtori exacte pot deveni depite, datorit influenei unor factori care intervin n timp. Spre exemplu, unele norme de timp pentru executarea unor operaii pot fi depite datorit introducerii unor noi utilaje mai performante sau a unor tehnologii evoluate.

Stabilirea obiectivelor, a normelor i normativelor

PRECIZAREA TOLERANELOR ADMISE

COLECTAREA, NREGISTRAREA, PRELUCRAREA I SISTEMATIZAREA DATELORAceast etap presupune funcionarea unui sistem care s pun n mod operativ la dispoziia managerilor informaiile referitoare la modul de desfurare a proceselor din cadrul organizaiei. De corectitudinea unui astfel de sistem depinde foarte mult eficacitatea MPE, de aceea se recomand folosirea unui sistem informatic adecvat tipului i naturii activitilor urmrite.

Compararea realizrilor cu nivelul obiectivelor, normelor i normativelor stabiliteAceast etap are ca scop evidenierea abaterilor (excepiilor) de la desfurarea normal a activitilor. Forma de prezentare a comparaiei trebuie s poat fi ntocmit rapid i s permit sesizarea rapid a abaterilor. n acest scop pot fi folosite diferite modaliti ntre care descrieri, prezentarea sub form de tabele sau prezentri grafice (diagrame, grafice Gantt). Una dintre modalitile recomandate de practica managerial este Schema cerinei de intervenie decizional propus de ctre Gilberth.

Adoptarea deciziilor de reglare a sistemuluiDeciziile de reglare a sistemului se iau pe baza informaiilor primite, referitoare la excepiile de la desfurarea normal a activitii. Indiferent de nivelul ierarhic al managementului, pregtirea deciziilor ncepe cu analiza cauzelor care genereaz abaterile. Aa se explic nevoia, ca pe lng un sistem operativ de nregistrare i raportare a abaterilor, s se creeze i premisele depistrii ct mai corecte a cauzelor generatoare de abateri de la desfurarea normal a activitilor.

Avantajele i dezavantajele sistemuluiAvantajepermite degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de o serie de sarcini care pot fi ndeplinite i de ctre subordonai, implicit o mai bun folosire a timpului de munc de ctre manageri;impune o structurare corect a autoritii pe nivelurile ierarhice ale managementului organizaiei;creeaz premisele pentru o mai bun folosire a capacitii personalului organizaiei;asigur o evideniere a abaterilor pozitive, nu numai a celor negative cu efecte favorabile care pot fi extinse n organizaie.

Dezavantajeconduce la o formalizare excesiv a proceselor de management, prin dezvoltarea unei gndiri excesiv schematice;exist pericolul de a tinde spre birocratism;n cazul unor deficiene ale sistemului informaional (filtraj, distorsiune etc.), managerii nu vor fi informai asupra abaterilor (excepiilor), ceea ce va genera impresia c activitile se desfoar n mod corect, iar realitatea s fie alta, cu urmri uneori grave pentru eficiena activitilor desfurate n cadrul organizaiei.Sistemul managementului prin excepii poate fi combinat cu celelalte metode de management, favoriznd crearea unor sisteme de management eficiente care s fie aplicate n practica managerial a organizaiilor.

Tabloul de bord

Necesitatea folosirii tabloului de bordFinalitatea ntreprinderii ca sistem presupune realizarea unor obiective stabilite prin strategie, ceea ce impune un sistem de analiz a performanelor de ctre managementul organizaiei. Construirea unui astfel de sistem de analiz impune soluionarea urmtoarelor probleme principale:stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie s primeasc informaii referitoare la performanele realizate;precizarea centrelor de decizie i a modalitilor de prezentare a informaiilor referitoare la activitile conduse;coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informaii despre performanele realizate n sistemul condus.

CONCEPTUL DE TABLOU DE BORD CA METOD DE MANAGEMENTDefinireTabloul de bord, ca metod de management, reprezint un ansamblu coerent i organizat de informaii selectate, care permit managerului de a fi informat asupra strii i performanelor sistemului condus, a tendinelor acestuia i care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat .

Caracteristicile tabloului de bordintegrarea n sistemul informaional al organizaiei;evidenierea numai a factorilor cheie, a cror variaie n timp este semnificativ pentru starea i performanele subsistemului condus;adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaboreaz i la nivelul ierarhic la care se situeaz managerul respectiv;expresivitatea informaiilor prezentate care s conduc la aciuni corective rapide din partea managerului;diversitatea formelor de prezentare a tabloului de bord, mai ales n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul pentru care se elaboreaz i n funcie de tipul de decizii care se iau pe baza informaiilor alese i prezentate n tabloul de bord.

Etapele de elaborare a tabloului de bordA. Identificarea factorilor cheieIdentificarea factorilor cheie presupune o analiz a obiectivelor stabilite pentru domeniul n care urmeaz a fi elaborat tabloul de bord. n aceast etap, pentru fiecare domeniu (subsistem condus) trebuie s se verifice dac obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea organizaiei n ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie s fie precizai indicatorii care msoar ndeplinirea respectivelor obiective i s se ierarhizeze obiectivele n funcie de importana lor.

B. Alegerea indicatorilorAlegerea indicatorilor se va face n raport de unele caracteristici ale acestor indicatori, ntre care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborrii i nelegerii, sensibilitatea la variaii sau rapiditatea obinerii lor. Pentru elementele care caracterizeaz un sistem condus, care sunt dificil de cuantificat, se vor utiliza informaiile care s sugereze cel mai bine evoluia acestora.

C. Precizarea informaiilorcuprinse n tabloul de bordInformaiile care urmeaz a fi cuprinse n tabloul de bord, i care vor fi utilizate de ctre managerul pentru care se elaboreaz acesta, se vor preciza n urma verificrii informaiilor existente n sistemul condus, a detectrii informaiilor care lipsesc i a stabilirii modalitilor de culegere a respectivelor informaii.

Stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de bordn procesul de alegere a formei de prezentare i n construcia tabloului de bord se recomand s se in seama de unele reguli, ntre care:

- asigurarea posibilitii de a nelege foarte clare i cu uurin a tabloului de bord;- folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaboreaz i a unui volum de informaii mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizaiei i mai mic la nivelele superioare;- corelarea duratei de obinere a informaiilor cu timpul de reacie a managerului la eventualele disfuncionaliti;- asigurarea unei flexibiliti a tabloului de bord, pentru a permite adaptarea acestuia la noile condiii create i la noile exigene ale managerului;- asigurarea completrii operative cu informaiile selectate pentru fiecare centru de decizie.

AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE TABLOULUI DE BORDAvantaje:- favorizeaz utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor;- permite o mai bun fundamentare a deciziilor de ctre managerii care folosesc acest metod;- asigur o cretere a operativitii adaptrii subsistemului condus la aciunea unor factori perturbatori.

Limite:- necesit un volum de munc relativ mare pentru completarea cu informaii;- atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea i prelucrarea informaiilor cu care se opereaz.

Managementul prin proiecte (MPP)

n general, soluionarea problemelor complexe cu care se confrunt organizaiile se poate face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie ndeplinite ntr-un anumit interval de timp. Rezult c aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesar realizrii proiectului sau programului stabilit.

Este necesar s se fac precizarea c proiectul, n accepiunea metodei, nu se refer numai la latura tehnic a activitii unei organizaii, ci are un neles mai larg ca ansamblul proceselor de munc, cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare vizeaz folosirea unor persoane de diferite specializri, i care se concretizeaz de obicei ntr-o singur unitate, ca rezultat final. Caracteristicile eseniale pentru un proiect sunt:rezultatul su final const ntr-o singur unitate, sau un numr mic de uniti, n antitez cu producia de mas sau de serie mare;existena, de obicei, a unui singur beneficiar (cumprtor) al rezultatului obinut n urma elaborrii proiectului;varietate mare a materialelor i componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetri aplicative ce se vor integra n proiect;complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui numr mare de persoane de diferite specializri;caracter temporar al activitilor de realizare;dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare i umane implicate, ceea ce determin o programare detaliat a activitilor care se desfoar;utilizarea unor forme speciale de organizare structural a activitilor din cadrul organizaiei.

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca o metod de exercitare a funciilor managementului, n cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatoric a organizaiei, constituit pe o perioad delimitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovaional i care presupun participarea unor specialiti cu pregtire divers din mai multe compartimente ale organizaiei.

VARIABILE CE CONDIIONEAZ APLICAREA MPPAplicarea managementului prin proiecte, sau pe baz de programe, este condiionat de o serie de variabile, ntre care:amploarea i noutatea proiectului, n funcie de care se va dimensiona colectivul de proiect i se va alege managerul de proiect;durata de realizare a proiectului n funcie de care se vor stabili sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de proiect, dar mai ales relaiile acestuia cu ceilali manageri din cadrul organizaiei;numrul i structura componenilor colectivului de proiect;distribuia personalului atras la realizarea proiectului, n cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei;climatul de munc n cadrul organizaiei n care urmeaz s se aplice managementul prin proiecte;personalitatea managerului de proiect.

NECESITATEA FOLOSIRII SISTEMULUIn general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluionarea unor probleme complexe, care apar ntr-o anumit perioad din funcionarea organizaiei, de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. n astfel de condiii este necesar s se constituie, pe lng structura organizatoric cu caracter relativ permanent, o alt structur, tot cu caracter organizatoric, dar pentru activitile temporar implicate n soluionarea respectivelor probleme complexe. Aceast structur, colateral, va avea o funcionalitate temporar numai pe perioada soluionrii problemelor (realizrii proiectului, a programului, sau fabricrii i vnzrii produselor), dup care ea se desfiineaz, organizaia funcionnd n continuare pe baza organizrii structurale de baz.

Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinat i de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar dac prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se realizeaz o oarecare flexibilizare a structurii. Cea de-a doua structur va fi foarte mult adaptat la specificul obiectivelor complexe ce urmeaz a fi ncredinate managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. Dup realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creat, aceast structur fie se desfiineaz rmnnd n stare latent, fie se reconfigureaz pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de intermiten n funcionarea structurii de proiect sunt diferite n funcie de natura activitii de baz a organizaiei. Spre exemplu, ntr-o organizaie de construcii, n domeniul produciei de filme sau n cadrul unor institute n care se proiecteaz ntreprinderi, perioadele de intermiten pot s dispar, deoarece specificul activitilor desfurate impune folosirea unui management prin proiecte n permanen, schimbrile avnd loc doar n ceea ce privete reconfigurarea structurii de proiect.

MODEL GENERAL AL MPP

ETAPELE DE APLICARE A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE (MPP)

Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectuluiIdentificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului care intr n sarcina managementului de nivel superior al organizaiei, care, consult specialitii din cadrul respectivei organizaii, sau chiar specialiti din afara acesteia. Cu aceast ocazie se va stabili sfera de cuprindere a proiectului sau programului de activitate i se vor formula i principalele criterii de apreciere a rezultatelor.

Desemnarea managerului de proiectDesemnarea managerului de proiect se realizeaz mpreun cu stabilirea sarcinilor,competenelor i responsabilitilor ce-i revin pe perioada derulrii proiectului. Managerul de proiect este numit de ctre managementul de nivel superior al organizaiei i este direct subordonat acestuia. El este ales dintre persoanele care, pe lng faptul c sunt specialiste n domeniul n care se ncadreaz proiectul, au i caliti de manager i sunt capabile s lucreze n activiti preponderent creative i s conduc specialiti din domeniile respective. n general, un manager de proiect trebuie s dispun de: competen tehnic, putere de convingere, personalitate, abilitate n negociere i aplicarea tehnicii favorurilor reciproce.Dei specificul proiectului (programului, sau produsului) influeneaz stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, pentru managerul de proiect, practica managerial a scos n eviden unele dintre aceste sarcini, competene i responsabiliti cu caracter mai general, dintre care unele se prezint n tabelul din pagina urmatoare.n practica aplicrii managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica dou modaliti privind conducerea colectivului de proiect:una ntlnit mai ales n cadrul organizaiilor mici, unde exist posibilitatea motivrii personalului, n care managerul de proiect se bazeaz pe relaiile umane, pe care le poate stabili cu efii de compartimente din structura organizatoric a organizaiei;alta, ntlnit n organizaiile de dimensiuni mari, orientat spre folosirea autoritii formale, n urma nvestirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de ctre managementul de nivel superior.

Alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiectManagementul prin proiecte cu rspundere individual- se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane (managerul de proiect) care va asigura ansamblul de activiti de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control asupra derulrii proiectului.

Managementul prin proiecte cu stat major- se caracterizeaz prin aceea c responsabilitatea pentru conducerea i realizarea ansamblului de activiti implicate n derularea proiectului revine unui colectiv de specialiti (stat major), care particip i la desfurarea majoritii lucrrilor necesare realizrii proiectului.

Managementul prin proiecte mixt- const n aceea c responsabilitatea pentru conducerea i realizarea proiectului revine managerului de proiect, care are ns n subordine (pe perioada derulrii proiectului) un compartiment din structura organizaiei (cu rolul de stat major), n cadrul cruia se vor desfura majoritatea activitilor necesare realizrii proiectului, dar la care pot fi atrase i alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizaiei.

Elaborarea programului general de aciuneElaborarea programului general de aciune depinde de complexitatea i amploarea obiectivelor urmrite n cadrul proiectului, cuprinznd modalitile de desfurare, coordonare, alocare de resurse i control a desfurrii activitilor implicate, precum i termenele de realizare. Programul general de aciune, mpreun cu calendarul de termene are menirea de a informa pe fiecare decident participant la realizarea proiectului, cnd s intervin, i ce resurse are la dispoziie pentru ndeplinirea sarcinilor ce rezult din exercitarea funciilor managementului. La elaborarea unui astfel de program de aciune se poate face apel la diverse metode i tehnici specifice de programare, ntre care graficele reea de tip PERT sau CPM pot ocupa un loc important.Tot n aceast etap se vor stabili i modalitile de control ce vor fi utilizate pe parcursul derulrii proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia i a cheltuielilor ocazionate de procesul de realizare. Dac proiectul este deosebit de pretenios se poate realiza un control exhaustiv, iar cnd sunt acceptate anumite tolerane se poate face un control selectiv. Din punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli, pe ansamblul proiectului i pe principalele lui componente.Programul general de aciune trebuie discutat cu ntregul personal care va avea sarcini n realizare proiectului n cauz, ocazie cu care se vor prezenta i sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de program, sau ale statului major i se vor stabili modalitile de conlucrare dintre personalul implicat n realizarea proiectului i personalul angajat n compartimentele clasice ale organizaiei, practic dintre cele dou tipuri de structuri paralele care coexist pe perioada de derulare a proiectului.

Realizarea proiectuluiRealizarea proiectului const n execuia lucrrilor specifice, n punerea n practic de ctre managerul de proiect sau de ctre statul major, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ncredinate de ctre managementul de nivel superior al organizaiei.

Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiectEvaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaie ntre obiectivele stabilite i nivelul performanelor realizate n vederea determinrii abaterilor, n funcie de care se stabilesc recompensele participanilor la realizarea proiectului. n final, se dizolv colectivul de proiect, participanii revenind n cadrul compartimentelor funcionale i operaionale ale organizaiei.Managementul prin proiecte prezint unele avantaje, ntre care cele mai importante sunt urmtoarele:favorizeaz soluionarea unor probleme complexe cu care se confrunt organizaiile, n care nu se pot obine rezultate remarcabile dect prin participarea unor persoane din mai multe compartimente, ceea ce n cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza dect cu mari dificulti;permite o utilizare mai bun a potenialului creativ al resurselor umane de care dispune organizaia;asigur o flexibilizare a structurii organizatorice clasice, prin faptul c printr-o modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinele realizrii proiectului.Principala limit a utilizrii managementului prin proiecte const n faptul c suprapune dou tipuri de organizare structural, ceea ce conduce la apariia unor relaii suplimentare care pot conduce la dificulti n procesul de coordonare.