MANAGEMENTUL SCHIMBARII - DISERTAȚIE

1. INTRODUCERE

"Nu cei mai puternici sau cei mai inteligenţi supravieţuiesc, ci cei care se adaptează cel mai uşor schimbării" - Charles Darwin

Societatea contemporană întâlnește fenomenul schimbării în faza cea mai accelerată de până acum. Se schimbă structurile sociale și economiile, dar și mentalitățile oamenilor, inclusiv stilurile de comportament.

Fenomenul schimbării este deosebit de pregnant în țările din Est și în cele în curs de dezvoltare. În cele mai multe cazuri, nu sunt parcurse toate etapele pe care le-au parcurs țările puternic dezvoltate, având în vedere că terenul pierdut se recuperează cu febrilitate. Uneori, acest proces naște tensiuni, dureri, crize. Dar nu poate fi oprit. El este intrinsec evoluției societății omenești.

Pe un asemenea fundal, companiile au nevoie de o modalitate mai bună și mai structurată pentru a gestiona într-un mod controlat schimbările. Managementul schimbării ca disciplină oferă cunoștințe și competențe pentru o mai eficientă abordare a schimbărilor.

Managementul schimbării este o abordare structurată de a schimba sau a transfera indivizi, echipe sau organizații dintr-o stare curentă într-o stare dorită în viitor. În ceea ce privește domeniul IT, domeniul în care se încadrează studiul de caz prezentat în această lucrare, managementul schimbării poate fi definit ca fiind un process organizat în secvențe și activități pe care echipa sau persoana responsabilă de implementarea schimbării trebuie să-l urmeze.

Managementul unei schimbări poate fi de multe ori complicat și confuz, mai ales pentru persoane care nu dețin cunoștințele și experiența necesară pentru a implementa un plan de schimbare. Ca urmare a faptului că schimbarile în organizații au devenit mult mai frecvente și absolut necesare pentru supraviețuire, conceptul de management al schimbării a devenit mult mai larg, înglobând informații și cunoștințe și din alte domenii. Asadar, atunci când vorbim despre managementul schimbării într-o organizație acest lucru implică practic idei din domeniul ingineriei, afacerilor și psihologiei.

Dacă în general această direcție poate fi una pozitivă, rezultatul dezvoltării managementului schimbării poate fi pentru mulți lideri confuz în legatură cu ceea ce înseamnă în realitate conceptul de management al schimbării.

Această lucrare prezintă un studiu de caz care descrie procesul de implementare al schimbarii evidențiat pe un caz real, compania liveBooks Inc.

2. De ce este managementul schimbării o competență necesară în afaceri?

În cartea sa “Stewardship”, Peter Block, descrie ”valorile care au fost centrul organizațiilor tradiționale în trecut: control, consistență și predictibilitate”. Aceste valori dictau luarea deciziilor în managementul unei organizații, lăsând execuția și implementarea lor la nivelele inferioare.

Acum 25 de ani, ca manager general al unei organizații, dacă vroiai ceva schimbat, era suficientă exprimarea ordinelor. Cultura organizațiilor era apropiată unei structuri militare. Ca lider al unei organizații, ordinele tale nu erau puse sub semnul întrebării, iar angajații știau exact ce se așteaptă de la ei. Valorile de control, consistență și previzibilitate au creat un mediu în care schimbarea era doar un plan care trebuia implementat. Deși ar fi fost de ajutor, managementul schimbării nu constituia o competență absolut necesară în acest mediu.

Evoluția de la valorile tradiționale de control, consistență și previzibilitae – valori care făceau ca o schimbare să fie relativ simplu de implementat – la noile valori care pun accent pe responsabilitate, control și putere de decizie, au făcut ca implementarea schimbărilor într-o organizație să fie mult mai dificilă. Angajații au fost învățați să pună întrebări, să analizeze activitățile lor de zi cu zi și sunt recompensați pentru acest lucru. În acestă situație de ce ne așteptăm ca ei să nu pună sub semnul întrebării inițiativele de schimbare sau să opună rezistență când aceste schimbări sunt implementate?

Studii realizate pe sute de companii au arătat că principalul motiv de eșec în inițiativele de schimbare majore a fost lipsa unui management competent al schimbării. Cu alte cuvinte, incapabilitatea de management a părții “umane” în cazul unei schimbări, în prezența unei noi culturi și a unui nou sistem de valori, contribuie în mare masură la eșecul unei strategii de schimbare. Un management greșit sau absent al părții “umane” într-o schimbare are ca rezultat proiecte ineficiente și nereușite și inabilitatea de a realiza noi strategii și obiective de afaceri.

Ce înseamnă toate acestea pentru definiția și domeniul managementului schimbării? În primul rând, faptul că este important de înțeles că ambele aspecte ale unei schimbări, managerială și psihologică trebuie luate în considerare pentru succesul unei schimbări.

În al doilea rând, aceste laturi ale schimbării trebuie combinate într-un plan complet și inteligent, care mai apoi va fi aplicat într-un mod structurat de către oameni care dețin cunoștințele și experiența necesară.

Managementul schimbării este o competență absolut necesară pentru afaceri. O dată cu schimbarea setului de valori care definește o afacere, rezistența din partea angajaților în cazul unei schimbări este foarte probabilă.

În absența unui proces bine pus la punct, de management al schimbării, această rezistență poate să producă eșecul și chiar falimentul unei afaceri.

3. ASPECTE TEORETICE

Nevoia de schimbare și inovare se resimte atât la nivelul economiei mondiale în ansamblu, cât și la nivelul economiilor naționale, al intreprinderilor și instituțiilor de orice natură. Această schimbare s-a accelerat ca urmare, a transformărilor economice, politice și sociale. Făcând această apreciere avem în vedere managementul în accepțiunea cea mai largă și mai generoasă, respectiv vizând toate domeniile vieții economice, politice, sociale, atât civile, cât și militare.

Dinamica managerială este resimțită mai ales în economiile aflate în tranziție către economia de piață care presupune transformări instituționale și legislative ce consacră schimbarea la toate nivelurile.

Managementul schimbării constă în totalitatea conceptelor și metodelor noi, cu aplicabilitate directă sau indirectă asupra organizațiilor și asupra oamenilor, pentru a supraviețui și prosperă într-un mediu general (politic, social, cultural, economic și uneori chiar natural) foarte mobil.

a. Procesul de management al schimbarii

Managementul schimbării reprezintă un proces sistematic, o secvență de pași sau activități pe care echipa de management al schimbării sau liderul proiectului trebuie să o urmeze pentru a aplica managementul schimbării pentru un proiect sau schimbare. Procesul de management al schimbării poate fi imparțit în 4 mari faze.

Fig. .. : Principalele faze ale procesului de implementare a schimbării

Etapa 1 – Identificarea nevoii de schimbare. Analiza câmpului de forțe

Recunoașterea nevoii de schimbare poate să apară la nivelul de top management sau în părțile periferice ale organizației. Schimbarea se poate datora fie forțelor interne sau externe.

Schimbarea poate fi definită ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.

Orice organizație menține un echilibru între forțele care impun o schimbare și cele care i se opun - schimbarea reprezentând modificarea forțelor care mențin stabilitatea comportamentelor globale ale unui sistem. Pentru a se produce schimbarea, se poate interveni fie crescând intensitatea forțelor favorabile schimbării, fie descrescând intensitatea forțelor potrivnice schimbării, fie utilizând combinații creștere-descreștere între intensitățile celor două tipuri de forțe. Cea mai eficace strategie pentru implementarea schimbărilor planificate, constă în diminuarea intensității forțelor care au tendința de a menține status quo-ul sistemului, deoarece induce mai puțină rezistență decât creșterea intensității forțelor favorabile schimbării.

Analiza forțelor care promovează schimbarea și a motivației lor

Forțele care promovează schimbarea pot fi interne sau externe organizației.

Forțele interne care promovează schimbarea

Implementarea strategiilor în organizație:o Strategii de adaptareo Strategii de dezvoltareo Strategii de reducereo Strategii de restructurare funcționalăo Strategii de re-engineeringo Strategii de inovare

Cultura organizațională Schimbari în tehnologiile folosite Proceduri de selecție și promovare în vederea restructurării structurii

organizatorice. Sisteme de stabilire a bugetelor pentru proiecte și a planificării acestora Sisteme de informație și control Factorii generatori de forțe interne care promovează schimbare sunt: Acționarii/investitorii organizației – vor creșterea continuă a profitului Managerii – vor performanță procesuală și calitate a produselor și a serviciilor.

Managerii de top urmăresc obținerea avantajului competitiv și adaptarea continuă a organizației la cerințele mediului extern

Angajații – urmăresc salarii și satisfacții mai mari, stabilitate în funcții și organizație, precum și reducerea stresului profesional.

Structura organizațională Tehnologiile Cultura organizațională

Forțele externe care promovează schimbarea

Creșterea cererii pentru produsele și serviciile oferite pieței Noutățile tehnologice și informaționale Competiția pe piața internă și externă din partea firmelor care realizează

produse și servicii similare. Intrarea pe piață a unor noi competitori Educația și pregatirea profesională Apariția pe piață a produselor de substituție

Analiza forțelor care se opun schimbării și a motivației lor

În orice proces de implementare a unei schimbări există întotdeuna forțe interne sau externe organizației care se opun schimbării. Este foarte important modul de management al acestor forțe și abordare în ceea ce privește diminuare sau eliminarea factorilor generatori.

Forțele interne care se pot opune schimbării

Structura organizatorică sau structura funcțională Cultura organizatorică Marimea organizațiilor – firmele mari se mișcă mai greu Succesul din trecut și autosuficiența Acționarii și investitorii, dacă:

o schimbarea nu duce la creșterea profitului în mod evidento riscurile schimbării sunt prea mario schimbarea se află în conflict cu tradiția firmei

Managementul (în special cel de mijloc), dacă: o schimbarea nu conduce la avantaje economice evidenteo riscurile schimbării sunt prea mario schimbarea se opune culturii organizaționaleo schimbarea este complexă și depașește experiența managerialăo deciziile au fost luate fără consultarea lor

Angajații, dacă:o Schimbarea poate conduce la șomajo Interesele lor sunt prejudiciateo Comunicarea schimbării nu este facută într-un mod optim, lipsa

informațiilor sau informații eronate creează spectrul unor pierderio Lipsa unei viziuni privind efectele schimbării pe termen lungo Teama de necunoscuto Teama de eșeco Lipsa energiei pentru efortul cerut de schimbareo Schimbarea conduce la conversie profesională

Forțele externe care se pot opune schimbării

Legislația Tehnologia – care este veche sau care încă nu există Comportamentul consumatorilor

Se poate observa ușor că principala forță care se poate opune schimbării sunt oamenii. O comunicare ineficientă a nevoii, motivelor, planului de schimbare poate creea confuzie printre angajați. Aceștia nu vor avea motivația necesară pentru a se implica activ în procesul de schimbare.

Așa cum am menționat anterior, managementul parții “umane” dintr-o schimbare are o importanță deosebită în procesul de implementare al schimbării. Acest factor poate fi decisiv pentru succesul sau eșecul schimbării.

Etapa 2 – Constituirea masei critice necesare schimbării

Înaintea oricărei acțiuni este necesar să se stabilească de ce schimbarea este necesară. Problemele și oportunitățile trebuie sa fie evaluate. Apoi, este important să se

definească modificările necesare în materie de produse, tehnologii, structură și cultură.

Pregătirea planului

Acest pas presupune de fapt, pregătirea planului de acțiune. Această faza determină, de asemenea, și “când”, “unde” și “cum” va fi implementat planul. Planul poate fi privit ca o foaie de parcurs. Se ia act de evenimentele și activitățile specifice care trebuie să fie integrate pentru a produce schimbarea. În faza de pregătire a planului de schimbare trebuie să fie stabilit și agentul schimbării.

Agentul schimbarii

Agentul schimbării este persoana sau echipa care iși asumă responsabilitatea pentru implementarea planului de schimbare. Agentul schimbării trebuie să fie atent la lucrurile care au nevoie de retehnologizare, să fie deschis la idei noi, și să ofere suport pentru punerea în aplicare a acestor idei. Pentru succes, schimbarea e bine să fie condusă de către un lider capabil să conceapă și să implementeze o viziune privind schimbarea, care sa fie integrată armonios în misiunea și viziunea globală a organizației. Capabilitățile și experiența agentului schimbării au un impact major asupra succesului sau eșecului proiectului. Agentul schimbării trebuie să ofere suport atât managementului cât și anagajaților care vor fi afectați de transformarea organizației. Procesul de transformare include:

Suport în vederea schimbării modului în care oamenii văd poziția, rolul și responsabilitățile lor în organizație

Schimbarea normelor organizației, standardele acceptate și modul de lucru de zi cu zi

Schimbarea sistemelor și procedurilor organizației, astfel încât să faciliteze atingerea obiectivelor propuse

Agentul schimbării trebuie să aibă diferite roluri în procesul schimbării:

Observator – înainte de startul procesului de schimbare agentul schimbării trebuie să observe mediul, procesele, atitudinile și comportamenul angajaților din cadrul organizației. Observarea este cea mai importantă sarcină a agentului schimbării

Analist – agentul schimbării trebuie să facă o analiză a informațiilor observate pentru a ajunge la o anumită concluzie privind procesul schimbării. Analiza necesită existența informațiilor suficiente pentru a avea o concluzie care să reflecte realitatea.

Strateg – agentul schimbării trebuie să aibă experiență în planificare. Poziția de strateg implică luarea deciziilor. Responsabilitatea unui strateg nu este doar de a indetifica, ci și de a sublinia existența diferitelor moduri de a trata o anumită problemă.

Un bun agent al schimbării trebuie să aibă foarte bune abilități de comunicare pentru a prezenta ideile într-o măsură care să inspire încredere și să motiveze angajații pentru a participa activ în procesul de schimbare.

Agentul schimbării poate să fie o persoană din interiorul sau exteriorul organizației. Există diverse păreri în ceea ce privește proveniența agentului schimbării, dacă este mai bine ca acesta să fie o persoană internă sau externă.

Un agent al schimbării intern are anumite avantaje datorită faptului că are o mai bună înțelegere a mediul de lucru, a culturii organizației și a oamenilor. Un agent al schimbarii intern este un anagajat al organizației, deci va fi și el total afectat de schimbare și în consecință va fi mai precaut în deciziile luate și în acțiunile desfășurate. Unul dintre dezavantajele pe care le are un agent al schimbării intern este faptul că având foarte multe cunoștințe în ceea ce privește organizația nu reușește de multe ori să aibă o privire de ansamblu a situației.

În ceea ce privește un agent al schimbării extern principalul avantaj este faptul că acesta aduce din exterior idei noi, experiență și diverse perspective. De asemenea, introduce în organizație competențe și tehnologii care lipsesc. Un alt avantaj este faptul că pune sub semnul întrebării normele și procesele existente fără a lua partea nimanui.

Există și dezavantaje ale unui agent al schimbării extern. De obicei aceștia sunt mai costisitori din punct de vedere financiar și pot să nu fie disponibili atunci când organizația are nevoie de ei. Fiind agenți externi, acest lucru implică faptul că mai au și alți clienți, ceea ce poate reduce focusul lor asupra proiectului, având în vedere că lucrează în paralel pentru mai multe organizații. Un alt dezavantaj este faptul că au nevoie de mult mai mult timp pentru a se familiariza cu sistemul și organizația.

O strategie buna ar fi, în ceea ce privește agentul schimbării, realizarea unei echipe compusă atât din oameni din interiorul organizației cât și specialiști externi. Agenții interni pot să ofere suport pentru o mai rapidă familiarizare a agenților externi cu mediul organizației și cu problemele mai puțin evidente în timp ce agenții externi au experiență, idei și perspective noi pentru a implementa cu succes planul de schimbare.

Diagnosticul climatului

În acest pas, agentul schimbării trebuie să facă o analiză a climatului organizației, în scopul de a ajuta angajații să se pregatească pentru schimbare. Pregatirea oamenilor pentru schimbare necesită un feedback direct și puternic privind părțile negative ale situației actuale, în raport cu starea de viitor dorită.

Etapa 3 – Managementul si implementarea schimbării

Dupa ce toate întrebările au primit raspuns, planul trebuie pus în funcțiune. Odata ce o schimbare a început, entuziasmul inițial poate dispărea în fața problemelor de zi cu zi. Managerii pot menține ritmul de schimbare prin furnizarea de resurse, dezvoltarea de noi competențe și abilități, consolidarea noilor comportamente și construirea unui sistem de sprijin pentru cei care inițiază schimbarea.

Învingerea rezistenței la schimbare

Mulți lideri care implementeză un plan de schimbare simt că rezistența este un lucru rău, că aceasta indică eșecul oamenilor de a coopera. Mulți specialiști în domeniul

managementului schimbării sunt de părere că această rezistență nu este neapărat un lucru rău, ci dimpotrivă, rezistența arată că există progres.

De multe ori, rezistența nu înseamnă neapărat rezistență la schimbare, ci rezistență la pierderea vechiului statut. Deci, atunci când există rezistență, aceasta înseamnă că oamenii sunt sensibii la pierderea vechiului statut, ceea ce înseamna că schimbarea a început.

Rezistența nu este neapărat o problema - cum este ea abordată este de multe ori adevarata problemă. Aceasta apare sub doua mari formeȘa. Rezistența individului la schimbare, generată deȘSiguranta locului de munca – perceperea de catre un salariat a faptului ca prin schimbarile introduse ar putea fi periclitat locul sau de munca, se constituie intr-una din cele mai importante surse de rezistenta la schimbare. Individul isi va simti amenintatăatât existenta sa, cât si pe cea a familiei sale, in consecinta, va actiona foarte agresiv impotriva schimbarii.

Obiceiuri – individul, in decursul timpului si-a perfectionat un anumit stil de lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelasi nivel al veniturilor, reprezintăde multe ori un efort care, in opinia multora, nu se justifica.

Teama de necunoscut – schimbarea este dificila deoarece ne pune in fata unor circumstante noi, a unor parametri pe care nu-i cunoastem. Schimbarea modului de a lucra, de a interactiona cu ceilalti este de natura sa plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizatiei.

Considerente economice – potentiala diminuare a veniturilor unui salariat sau cresterea volumului de munca la acelasi salariu sau amplificarea responsabilitatilor individului la aceleasi venituri, se pot constitui in surse majore de rezistenta individuala la schimbare.

Saturatie – datorită numarului mare si nejustificat de schimbari ce au loc in zona de actiune a salariatului. Atunci cand schimbările sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale, individul renunta sa mai reactioneze la schimbarile propuse, fie intr-o maniera deschisa, fie tacit.

Incapacitatea de a intelege schimbarea - este o problema ce vizeaza absenta informatiilor relevante sau chiar a unei pregatiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile si implicatiile schimbarii.

Teama de esec – cu cat aversiunea fata de risc este mai mare, cu atat persoana in cauza va fi mai reticenta sa participe la procesul de schimbare din organizatie. Dacă esecul sau greseala beneficiaza de o tolerantă scazută in organizatia respectiva, atunci rezistenta va fi foarte mare.

b. Rezistenta organizatiei la schimbare, generată deGradul ridicat de birocratizare – fiecareorganizatie isi dezvolta o serie de mecansisme, de structuri, care sa asigure functionarea sa normala si obtinerea

performantelor stabilite. Dacă aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capata o ridigitate marita, atunci efortul necesar pentru implementarea schimbarilor se amplifica substantial.

Cultura organizationala – poate fi un factor major de rezistenta la schimbare daca nu este luata in considerare in mod corespunzator sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corecta. Cultura organizatională are un impact major asupra schimbarilor organizationale, deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizatiei ce au o putere de influenta foarte mare asupra personalului organizatiei

Perceptia diferita asupra schimbarii – este una din sursele de rezistenta la schimbare active, in sensul ca rezistenta se manifestă constient si ea are la bază ideea, perceptia ca schimbarea asa cum este proiectata, prezinta mai multe dezvantaje decat avantaje. Membrii organizatiei considera ca schimbarea nu va functiona, deoarece pleaca de la premise gresite

Implicarea redusa a managerilor – pentru ca schimbarea proiectata sa obtină maximum de rezultate este necesara implicarea pe scara largă a tuturor celor afectati de modificarile preconizate. Un plus de atentie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice, care au parghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc si, in acelasi timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redusa a acestora se va resimti imediat in accentuarea rezistentei la schimbare a organizatiei sau a unor zone din aceasta.

Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectam in cadrul unei organizatii necesita o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la moment respectiv. O dimensionare neadecvata a resurselor necesare schimbarii poate conduce la intarzieri si chiar la compromiterea definitiva a schimbarii, daca perioada de tranzitie depasesete substantial perioada proiectata. In acest caz, apar manifestari de neincredere in capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaza tensiuni si stresuri suplimentare si putem asista chiar la conflicte deschise.

Etapa 4 – Susținerea post implementare a schimbării

În această fază, managerii trebuie să compare rezultatele reale în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor stabilite. Pentru a stabili dacă obiectivele au fost îndeplinite este importantă existența unui sistem complet de urmărire și evaluare a rezultatelor.

Principii moderne în managementul schimbării

În literatura de actualitate, referitoare la managementul schimbării, există diverse modele, tehnnici, soluții și sfaturi pentru implementarea cu succes a schimbărilor în organizații. Multe dintre acestea sunt bazate pe cercetări și studii realizate uneori pe sute de companii. Ceea ce este foarte ușor de observat în studiile actuale care tratează managementul schimbării, este importanța acordată componentei “umane” prezentă în fiecare process de schimbare. S-a constatat că managementul oamenilor, atunci cand vorbim despre implementarea unei schimbări, este un factor care poate decide succesul sau eșecul implementării schimbării și implicit a organizației.

Comunicarea schimbării

Prin comunicare desemnam procesul prin care se vehiculeaza informatii sub forma unor mesaje simbolice, intre doua sau mai multe persoane, cu statut de emitator si/sau receptor, in vederea fundamentarii unor decizii, declansarea unor actiuni sau cresterea potentialului profesional si personal al participantilor la acest proces.

Mulți manageri cred că dacă comunică clar ceea ce au de spus anagajaților, munca lor este terminată. Cu toate acestea, există multe motive pentru care angajații nu pot auzi sau nu pot să înțeleagă de prima dată ceea ce managerii lor le comunică. De fapt, este posibil ca pentru a fi înțelese mesajele, va exista nevoia repetării de 6-7 ori înainte. Aceasta, deoarece disponibilitatea fiecărui angajat de a auzi depinde de mulți factori.

Specialiștii în comunicare spun că trebuie să fie analizate urmatoarele componente de bază:

1. publicul2. ceea ce se spune3. momentul când se spune.

De exemplu, primul pas în gestionarea schimbării este conștientizarea nevoii de schimbare în rândul angajaților. Prin urmare, comunicarea inițială este de obicei proiectată pentru a facilita conștientizarea motivelor de schimbare și a riscului de a nu schimba. De asemenea, la fiecare pas din proces, comunicarea ar trebui să fie proiectată pentru a distribui mesajele potrivite la momentul potrivit.

Planificarea comunicării, prin urmare, începe cu o analiză atentă asupra publicului, a mesajelor cheie și calendarul pentru aceste mesaje. Echipa de gestionare a schimbărilor sau liderii de proiect trebuie să realizeze un plan de comunicare care se adresează nevoilor angajaților, liderilor de echipe și managerilor. Fiecare public are nevoi speciale de informare, acestea bazându-se pe rolul fiecărui anagajat în planul de implemntare al schimbării.

Implicarea angajaților este necesară și reprezintă o parte integrantă din gestionarea schimbării. Gestionarea schimbarii nu este o stradă cu sens unic. Feedback-ul de la angajați este un element cheie al procesului de gestionare a schimbărilor. Analiza şi măsurile corective pe baza acestui feedback oferă un ciclu robust pentru implementarea schimbărilor.

Responsabilitatea pentru managementul schimbării

Angajații nu au nici o responsabilitate pentru managementul schimbării – responsabilitatea anagajațiilor este aceea de a-și realiza atribuțiile în cel mai bun mod posibil, care este diferit pentru fiecare persoană și depinde de mai mulți factori (sănătate, maturitate, stabilitate, experiență, personalitate, motivație, etc).

Responsabilitatea pentru managementul schimbării o au liderii organizațiilor sau echipa de implementare și management al schimbării – aceștia trebuie să organizeze schimbarea într-un mod în care rezistența angajaților la schimbare să fie minimă. Cei care dețin responsabilitatea pentru managementul schimbării trebuie să faciliteze schimbarea, să ajute oamenii să înțeleagă motivele necesare schimbării, să comunice schimbarea într-un mod care să aibă ca rezultat un feedback pozitiv din partea anagajaților.

Schimbarea trebuie comunicată și facilitată, nu impusă – acesta este un model la care nimeni nu răspunde într-un mod foarte pozitiv.

Schimbarea trebuie să includă oamenii – schimbarea nu trebuie impusă oamenilor

Expresiile celor ca "schimbarea mentalității", și "schimbarea mentalității oamenilor" sau "schimbarea atitudinilor", indică de obicei o tendință de a impune schimbarea, și implică faptul că organizația consideră că oamenii au o mentalitate "greșită", ceea ce nu este niciodată cazul. Dacă oamenii nu abordează sarcinile lor sau organizarea în mod eficient, atunci organizația are mentalitatea greșită, nu oamenii. Schimbarea, cum ar fi noile structuri, politicile, obiectivele, noile achiziții, etc, toate creează noi sisteme și medii, care trebuie să fie explicate oamenilor cât mai curând posibil, astfel încât implicarea lor în validarea și rafinarea schimbărilor să aibă un rezultat constructiv.

Ori de câte ori o organizație impune lucruri noi angajaților, vor apărea dificultăți. Participarea, implicarea și comunicarea precoce sunt factori foarte importanți. Workshop-urile sunt procese foarte utile pentru a dezvolta înțelegerea colectivă, politicile, metodele, sistemele, ideile noi.

Formarea în management şi capacitatea de facilitare sunt domenii prioritare - managerii sunt piese cruciale pentru procesul de schimbare - ei trebuie să faciliteze, nu doar să transmită și să pună în aplicare politicile de mai sus. Schimbarea nu se impune - oamenii și echipele trebuie să fie imputernicite să găsească propriile soluţii și răspunsuri, cu facilitare și sprijin din partea managerilor, și de toleranță din partea liderilor și directorilor. Stilul de management, leadership și de comportament sunt mai importante decât procesul și politicile. Angajații trebuie să poată avea încredere în organizație. Liderul trebuie să convină și să lucreze cu aceste idei, sau schimbarea cel mai probabil va fi foarte dificilă, si cei mai buni oameni se vor pierde în acest proces.