Universitatea din Bucureşti

Facultatea de Administraţie Publică

Administrarea Relaţiilor Publice şi Asistenţă Managerială

An II

Implementarea managementului calităţii

totale într-o organizaţie

Studenti: Potop Raluca Elena

Romanof Alina Catalina

1

1. Conceptul de management al calităţii

În literatura de specialitate au fost formulate de-a lungul timpului mai multe definiţii cu

privire la managementul calităţii 1:

sistem de procese ce cuprinde trei funcţii: planificarea calităţii, ţinerea sub control a

calităţii şi îmbunătăţirea calităţii;

totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii, activităţi ce se regăsesc în

toate etapele realizării produsului;

un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă

a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare,

control şi asigurare a calităţii;

activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea

1.1 Evolutia modalitatilor de organizare a calitatii in firme

Inspecţia calităţii

Controlul calităţii (prin metode statistice)

Sistemul de asigurare a calităţii

Sistemul de management al calităţii

Managementul calităţii totale (TQM)

1.2 Managementul calităţii totale (TQM)

obiectivele calităţii totale sunt: zero defecte, depăşirea aşteptărilor clienţilor,

excelenţă

instruirea şi motivarea angajaţilor

stabilirea de indicatori măsurabili

adaptarea produsului la nevoile clientului

sunt implicaţi toţi angajaţii – calitatea este problema tuturor şi a fiecăruia

premiile calităţii

integrează toate conceptele anterioare (inspecţia, controlul, asigurarea calităţii,

managementul calităţii)

1 Cristian-Ştefan Crăciun - Sistemul de management al calităţii, Bucuresti, 2012, p.7.

2

2. Cadrul conceptual al managementului calităţii totale

2.1 Conceptul de calitate totala

Cu toate ca încercarile sunt numeroase, nu s-a reusit pâna în prezent sa se stabileasca

exact originea expresia "calitate totala". Se pare ca aceasta expresie s-a impus treptat, printr-un

consens implicit.

Potrivit unor opinii, calitatea totala reprezinta pentru o politica, prin care firma tinde la

mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai pentru a îmbunatati calitatea produselor si

serviciilor pe care le realizeaza, precum și calitatea funcționarii și a obiectivelor sale, în relație cu

mediul sau.

Calitatea totală reprezintă, deasemenea, o noțiune mult mai larga decât calitatea

produsului (serviciului), ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern.

Luând în considerare numeroasele opinii, putem scoate în evidență urmatoarele orientari

în definirea calității totale:

calitatea totala este o politica sau o strategie a firmei, în domeniul calității;

calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității, mijlocul pentru

realizarea ei.

Nevoia de calitate a dat nastere la aceasta miscare numita Managementul calității totale

(MCT), începând cu anii 1980, sub presiunea concurenței internaționale, pe fondul puternicei

crize energetice declansata înca din anii 1970.

Acest concept a capatat o rezonanta mai mare în lumea industriala occidentala atunci

când aceasta a început să-și pună întrebari în legatură cu succesul industriei japoneze. Experții în

domeniul de calitate au recunoscut că managementul calitatii totale practicat în Japonia a fost

unul din factorii determinanti ai competitivitatii acestei tari.

2.2 Managementului calitatii totale

3

 În definirea managementului total al calitatii (Managementul calitatii totale - MCT),

pot fi puse în evidenta mai multe orientari: 2

a)   dimensiunea filozofică - este cea mai importantă dar cea mai putin vizibilă. Ea

reprezintă „de ce-ul?” acestei abordări, adică o nouă concepţie de conducere, un nou mod de a

gândi şi acţiona al tuturor angajaţilor. Majoritatea autorilor sunt de acord ca MCT este, înainte de

toate, o filozofie, un model de cultura a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate

activitatile si procesele acesteia si de a le optimiza, astfel încât sa-i aducă beneficii pe termen

lung.

b)   dimensiunea logică sau raţională - constă în definirea calităţii produselor şi serviciilor

pentru un anumit număr de clienţi şi în scopul aplicării unor măsuri raţionale de organizare şi de

realizare a calităţii acestora. Astfel se iau decizii de prevenire şi identificare a neconformităţilor

precum şi de eliminare a cauzelor acestora. O serie de autori scot în evidenta, în definirea MCT,

pe lânga dimensiunea sa filozofica, aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta

filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnica a MCT, altii, dimpotriva, pe cea sociala,

considerând ca antrenarea si motivarea personalului sunt mai importante în cadrul acestui demers

decât aspectele tehnice. Exista, însa, și opinii potrivit cărora ambele dimensiuni sunt la fel de

importante.

c) dimensiunea tehnică - reprezintă aspectul operaţional al acestuia, partea vizibilă a

sistemului dar nu cea mai importantă. Ea cuprinde toate metodele şi tehnicile care fac să

funcţioneze în bune condiţii echipele de îmbunătăţire a calităţii

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea

puternica si permanenta a conducerii de vârf si de formarea si educarea permanenta a întregului

personal din întreprindere.

Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că

performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu

perseverenţă a întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este

cresterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor.

2 Ibidem, p.17.

4

Conceptul de management al calităţii totale a fost propus de Dr. Edwards Deming în

1940, dar utilizarea lui a început în 1985 odata cu preluarea de către americani a unor principii de

lucru din industria japoneză:3

concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie

vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen);

concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de productie

(AtarimaeHinshitsu);

examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii

produsului (Kansei);

extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (MiryokutekiHinshisu).

Managementul calităţii totale este o nouă abordare pe care organizaţiile o utilizează

pentru a îmbunătăţi procesele lor interne şi pentru a creşte satisfacţia clienţilor. Atunci când este

pus în aplicare în mod corespunzător, acest stil de management poate duce la scăderea costurilor

legate de întreţinerea corectivă sau preventivă, o performanţă mai bună în general, şi un număr

crescut de clienţi multumiţi şi loiali.

Managementul calității totale înseamnă conducerea tuturor elementelor unei organizații și

a tuturor persoanelor ce sunt implicate și care afectează în orice mod calitatea produselor/

serviciilor.

Managementul calității totale este un proces, nu un program, un drum și nu o destinație,

pentru că are în centrul principiilor sale orientarea către client și îmbunătățirea continuă și are

aplicabilitate atât în organizațiile producătoare de mărfuri cât și în cele prestatoare de servicii.

Managementul calităţii totale reprezintă un nou mod de organizare, cu principii noi, în

sensul că el aduce o nouă abordare (definirea importanţei rolului managerului pentru obţinerea

calităţii, definirea clară a responsabilităţilor manageriale la toate nivelurile etc), o nouă filosofie

(bazată pe prevenirea neconformităţilor, identificarea acestora şi efecutarea de acţiuni corective,

pe acţiuni şi lucrări de calitate, la timp, de prima dată şi îmbunătăţire continuă), noi metode de

evaluare (ce iau în considerare indicatori de măsurare a satisfacţiei clientului, a segmentului de

piaţă deţinut de organizaţie, precum şi costuri reduse pentru calitate), dar şi noi beneficii

(creşterea productivităţii, a rentabilităţii, creşterea imaginii pe piaţă a organizaţiei etc).

3 Ibidem.

5

Exista atât teoreticieni cât și practicieni care aseamănă principiile MCT cu cele ale

standardelor de calitate ISO 9000. Între ele însă exista o diferentă majoră cel putin la nivel de

proces: MCT este orientată către oameni, care sunt provocați permanent să găsească soluții, pe

când ISO 9000 este orientată spre proceduri detaliate, scrise si verificate frecvent. MCT are

nevoie de oameni inovativi si flexibili, ISO 9000 isi doreste oameni rigurosi si disciplinati.

2.3 Standardul ISO 8402 defineste MCT ca reprezentând un sistem de management al unei

organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmarește

asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru

toti membrii organizatiei si pentru societate 4.

În definitia adoptata de standardul mentionat, se regasesc de fapt, elementele care sunt

luate în considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, și în literatura de

specialitate:

   calitatea reprezintă punctul central al tuturor activitatilor organizatiei;

   calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

   organizația urmarește să obțină succese pe termen lung, prin:

-  satisfacerea clientului;

- obtinerea de avantaje pentru întregul personal;

- obtinerea de avantaje pentru societate.

3. Principiile de baza ale MCT

Ţinând seama și de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, putem considera ca

principiile de baza ale MCT sunt urmatoarele:5

Orientare spre client;

Internalizarea relatiei client-furnizor;

4 http://www.scritube.com/management/Managementul-Calitatii-Totale1237101612.php5 Ibidem.

6

Calitatea pe primul plan;

"zero defecte" si "îmbunatatire continua";

3.1 Orientare spre client

Acest principiu se mai numeste si "market in". Calitatea trebuie definita în raport cu

cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele și asteptările lor. Dificultatile

privind evaluarea cerințelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot

fi cuantificate.

3.2 Internalizarea relatiei client – furnizor

Fiecare compartiment (lucrator) trebuie să se considere ca fiind un "client intern" și, în

același timp, un "furnizor intern", în raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu

ceilalti lucratori. În calitate de client, el trebuie sa ofere furnizorului sau toate informatiile

necesare, care sa faciliteze definirea clara a cerintelor. Pe de alta parte, el trebuie să se informeze

asupra posibilitatilor acestuia privind satisfacerea cerintelor definite.

În calitate de furnizor, același compartiment sau lucrator trebuie sa-si informeze clientul

din asupra posibilităților de care dispune și trebuie să se asigure ca îi oferă ceea ce dorește. În

aceasta dubla ipostaza, lucratorul îsi poate îmbunatati propria activitate, în masura în care

urmarește sa satisfaca cât mai bine cerintele clientilor și asteptările furnizorilor săi interni.

3.3 Calitatea pe primul plan

Acest principiu exprima cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de management

centrat pe calitate ("quality first").

Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerintelor clientilor externi, prin produse și

servicii de calitate superioară, în condițiile unor costuri avantajoase.

Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin:

    implicarea puternica si permanenta a conducerii de vârf ("top management");

7

    intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a cercului (spiralei) calitatii, în

realizarea si îmbunatatirea acesteia;

    implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator în realizarea calitatii.

3.4 "Zero defecte" si îmbunatatire continua

            Potrivit conceptului MCT, pentru satisfacerea corespunzatoare a asteptarilor clientilor,

trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie facut de prima dată și de fiecare

dată".

Acest principiu se refera la desfășurarea "fără erori" a tuturor proceselor și activităților,

ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare, în aprovizionare,

obiectivul urmarit trebuie sa fie "zero stocuri", în cercetarea stiintifica "zero greseli în studii

efectuate" etc.

Aceasta înseamna ca toate compartimentele, fiecare angajat trebuie sa actioneze

preventiv, astfel încât sa fie exclusă apariția unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.

Conceptul "zero defecte" este, de regula, corelat cu strategia "îmbunatațirii continue".

Așadar, firma trebuie să îmbunătățească în mod continuu calitatea bunurilor și serviciilor

pe care le ofera și este posibil, numai prin îmbunatatirea continuă a tuturor proceselor sale, din

fiecare etapă a spiralei calitatii, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerintelor,

si pâna la asigurarea functionarii corespunzatoare a produselor. Rolul esential revine, în acest

sens, angajatilor, care trebuie sa se ocupe permanent de îmbunatatirea activitatilor pe care le

desfășoară.

4. Succesul implementarii MCT depinde de o serie de factori critici

precum:6

1) Definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de vârf;

  În procesul elaborarii acestei politici trebuie luate în considerare realitatile firmei. Punctul

de plecare în elaborarea politicii trebuie sa-l constituie efectuarea unui diagnostic al calitatii, ceea

ce presupune examinarea tuturor proceselor de activitate desfășurate, precum si a celor care

intervin în relatiile sale cu clientii si cu toti partenerii. Prin acest diagnostic se evalueaza 6 Ibidem.

8

performantele întreprinderii în domeniul calitatii, în raport cu cerintele clientilor, luând în

considerare contextul sau economic, tehnic si social.

2) Definirea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate;

Este preferabil ca stabilirea obiectivelor sa se realizeze cu participare nemijlocita a întregului

personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul realizarii acestor obiective.

3) Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;

Este necesara adoptarea strategiei îmbunatatirii continue, ca strategie generala a întreprinderii în

MCT. În procesul planificarii calitatii vor fi determinate, în continuare, resursele necesare,

respectiv actiunile de întreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite.

4) Asigurarea unei organizari adecvate;

Trebuie definite clar responsabilitatile privind implementarea principiilor MCT, la nivelul

fiecarei entitati organizatorice, compartimentul calitate neavând un rol de comanda, ci de

sprijinire a desfasurarii activitatilor referitoare la calitate.

5) Coordonarea tuturor activitatilor;

O importanta hotarâtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor în fiecare

din etapele traiectoriei produsului, începând cu definirea cerintelor pâna la asigurarea feedback-

ului informational, referitor la comportarea în utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei

comunicari eficiente este necesara stabilirea unor relatii de parteneriat cu clientii si cu toate

întreprinderile care intervin în diferitele etape ale traiectoriei produsului.

6) Antrenarea întregului personal;

Trebuie asigurata formarea si educarea permanenta a lucratorilor în spiritul principiilor MCT,

pentru utilizarea corecta a tehnicilor si instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind

desfasurarea corespunzatoare a activitatilor. Implicarea întregului personal în luarea deciziilor,

prin promovarea unui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea în

valoare a personalitatii individului, stimularea capacitatii sale de creatiereprezinta tot atâtea

elemente favorizante ale îmbunatatirii calitatii activitatilor, cu implicatii favorabile asupra

rezultatelor finale ale întreprinderii.

7) Tinerea sub control a tuturor proceselor;

Aceasta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice si de personal, care sa

permita supravegherea continua a proceselor si evaluarea rezultatelor în domeniul calitatii, în

fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele si standardele prestabilite.

9

8) Asigurarea calitatii prin activitati preventive;

Consideram ca implementarea acestui principiu nu poate fi redusa numai la responsabilizarea

individului privind importanta lucrului "bine facut de prima data". Este necesara asigurarea

conditiilor care sa favorizeze materializarea acestei "bune intentii".

9) Utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare.

 Accentul trebuie pus, în primul rând, pe acelea care permit identificarea cerintelor clientilor si

transpunerea acestora în caracteristici ale produselor si serviciilor.

In ultimele trei decenii au aparut numerosi experti care au avut o contributie

semnificativa la avansarea calitatii, respectiv a MCT. Cei mai cunoscuti experti si domeniile

abordate de fiecare sunt urmatorii7:

Juran – Planificarea calitatii si Costurile calitatii;

Acesta considera urmatoarele:

Calitatea nu este intamplatoare, ci trebuie planificata

Cele mai multe probleme de calitatea sunt datorate unui management slab, decat problemelor de

fabricatie

Principalele elemente pentru implementarea unei planificari strategice a calitatii in intreprindere

sunt:

- Identificarea clientilor si a necesitatilor acestora

- Stabilirea obiectivelor

- Planificarea proceselor capabile sa indeplineasca obiectivele calitatii

- Implementarea actiunilor pentru ameliorarea calitatii.

Planificarea calitatii trebuie sa contina urmatorii pasi:

- Stabilirea obiectivelor

- Stabilirea programelor pentru atingerea obiectivelor

- Alocarea de responsabilitati clare pentru fircare obiectiv

- Bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute

Deming – filosofia managementului;

7 Ioan Marian Miclaus – Managementul Calitatii, 2006, p 125.

10

Acesta acorda multa importanta managementului, atat la nivel individual, cat si la nivelul

intreprinderii, pentru mentinereacalitatii.

Crosby – Motivarea;

Acesta promoveaza urmatoarele principii:

- MCT trebuie sa fie dirijat de catre management

- Trebuie sa existe conformitate cu cerintele

- Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe evaluare

- Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor

- Tintirea catre „zero defecte”.

Peters – Orientarea catre client.

Considera urmatoarele elemente necesare pentru o revolutie a calitatii:

- Ascultarea cu atentie a clientului

- Succesul unei companii depinde de oameni

- Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie potrivite cu cerinteleclientilor

- Masurareacalitatii

- Instruirea continua

- Implicarea intregului personal in MCT

- Recompensarea performantelor in calitate

- Utilizarea echipelor pentru imbunatatireacalitatii

- Formarea echipelor interdiciplinare

- Imbunatatirile sunt foarte utile, chiar daca sunt foarte mici

Feigenbaum – Calitatea totala;

Moiler – Calitatea personalului;

Ishikawa – Instrumente, Calitatea in intreaga întreprindere;

Expert japonez, acesta a dezvoltat Diagrama cauza-efect (cunoscuta si sub numele de

„schelet de peste”) ca un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii si a ajutat

astfel personalul de executie sa rezolve o serie de probleme.

11

4.1 Instruire in domeniul calitatii

Calitatea si modul cum sunt tratate resursele umane sunt esentiale pentru succesul

organizatiei. Astfel, politica intreprinderii pentru instruirea personalului trebuie sa fie

compatibila cu politica in domeniul calitatii.

Instruirea este definita ca o strategie care sa induca schimbari comportamentale prin

crearea oportunitatii de a invata.

Necesitatile de instruire pot exista la cel putin trei niveluri:8

a) Nivelul organizatiei

b) Nivelul ocupational

c) Nivelul individului

Aceste necesitati de instruire pot exista din doua motive:

1) De dezvoltare – adaptare la schimbare

2) De remediere – pentru a remedia probleme legate de performanta

Ciclul de instruire este o metoda folosita pentru instruirea bazata pe obiective si este

important ca toate persoanele implicate sa inteleaga toti pasii care sunt de urmat.

Etapele ciclului de instruire:

I. Analiza (o detaliere a situatiei curente in vederea identificarii necesitatilor)

II. Decizia privind instruirea

a) Obiective

b) Planificare (stabilirea cailor si metodelor)

III. Implementarea (lucrul cu grupul)

IV. Instruirea propriu-zisa (chestionare dupa fiecare etapa a ciclului de instruire)

Necesitatile de instruire identificate umplu golul dintre nivelul performantei actuale si

nivelul dorit, atat pentru remedierea problemelor, cat si pentru dezvoltari ulterioare. Aceasta faza

poate sa fie de durata, dar succesul final sa fie proportional cu efortul investit in faza

pregatitoare.

5. Avantajele managementului calităţii totale

8 Ibidem, p.131.

12

Introducerea managementului calităţii totale în organizaţii poate aduce o serie de

beneficii concretizate în: 9

creşterea profitului şi a competitivităţii organizaţiei – în sensul că, prin introducerea

MCT sunt realizate produse şi servicii de înaltă calitate care conferă organizaţiei o multitudine de

avantaje precum stabilirea unei cote de profit ridicate datorită preţurilor mari ale produselor de

înaltă calitate, reducerea cheltuielilor pentru reclamă/publicitate, recuperarea rapidă a investitilor

prin vanzarea rapidă a produselor şi serviciilor, creşterea cifrei de afaceri prin creşterea

vânzărilor etc, avantaje ce conduc la atingerea unei poziţii competitive pe piaţă.

creşterea eficienţei structurii organizatorice a organizaţiei - în sensul că, prin

introducerea MCT în cadrul unei organizaţii și se îmbuntăţeşte structura organizatorică prin:

crearea unui climat de muncă optim datorită creşterii cooperarii între compartimente,

îmbunătăţirea comunicării între angajaţi (conduce la creşterea eficienţei în muncă), implicarea

totală a tuturor angajaţilor ( conduce la efecte favorabile cum ar fi utilizarea eficientă a resurselor

umane), dezvoltarea personalităţii angajaţilor precum şi scăderea fluctuaţiei acestora,

îmbunătăţirea relaţiilor dintre conducere şi executanţi deoarece toţi urmăresc acelaşi obiectiv şi

anume creşterea calităţii, orientarea activităţilor spre obiectivele cheie prin alegerea priorităţilor

ce sunt comunicate întregului personal.

creşterea satisfacţiei clienţilor – prin introducerea MCT se urmăreşte păstrarea

clienţilor fideli şi atragerea altora noi. Prin obiectivul său principal şi anume satisfacerea şi chiar

depăşirea asteptărilor clienţilor apar următoarele efecte favorabile: reducerea costurilor datorate

nemulţumirii clientilor (reclamaţii, litigii, service), creşterea veniturilor şi recuperarea rapidă a

investiţiei, îmbunătăţirea climatului de muncă din firmă prin creşterea spiritului de echipă şi prin

satisfacerea cerinţelor materiale şi psiho-sociale ale angajaţilor, obţinerea unui avantaj

competitiv pe piaţă, organizaţia fiind percepută de clienţi ca un adevărat “furnizor de satisfacţii”.

În concluzie, beneficiile implementării principiilor MCT sunt pe termen lung şi se referă

la o productivitate mai mare, creşterea moralului angajaţilor, costuri reduse, precum şi

angajamentul faţă de client mai mare. Aceste beneficii pot conduce la îmbunătăţirea imaginii

unei organizaţii.

Managementul calităţii totale poate crea o atmosferă de organizare, de emoţie şi apariţia

unui sentiment de împlinire în randul angajaţilor, prin premierea creativităţii. Atunci când apar o

9 Cristian-Ştefan Crăciun - Sistemul de management al calităţii, Bucuresti, 2012, p.17.

13

serie de eşecuri ce sunt acceptate ca parte a procesului de învăţare, angajaţii se simt liberi să îşi

folosească energiile lor creative pentru a dezvolta idei noi, în scopul îmbunătăţirii continue a

proceselor organizaţiei.

În concluzie, problemele vitale care trebuie rezolvate pentru ca implementarea noului

proces MCT să reusească sunt:

implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei - reprezintă un factor extrem de

important pentru ca implamentarea MCT să reuşească deoarece comportamentul conducerii

influenţează hotărâtor atitudinea angajaţilor, ea fiind un adevărat model de urmat pentru aceştia.

În cadrul implicării conducerii organizaţiei aceasta trebuie să elaboreze politica în domeniul

calităţii, angajamentul managementului pentru calitate precum şi obiectivele în domeniul

calităţii. Conducerea trebuie să se implice activ în toate etapele procesului de implementare a

MCT şi, de asemenea, să aloce resurse financiare şi umane necesare acestui proces. Conducerea

organizaţiei trebuie să participe ea însăşi la instruire şi la acţiuni de pregătire a personalului,

membrii conducerii devenind pe rând studenţi si apoi profesori. Implicarea conducerii de nivel

mediu este si ea importantă din doua motive: pe de o parte ea face parte din echipele de

îmbunătăţire a calităţii ceea ce ridică foarte mult moralul şi eficienţa acestora, pe de altă parte

conducerea de nivel mediu are o influenţă directă asupra nivelurilor organizatorice inferioare

implicăndu-se activ în analiza costurilor noncalităţii şi supracalitaţii.

crearea unei culturi în domeniul calităţii – reprezintă cel mai important factor de

succes în cazul implementării MCT întrucât ea reprezintă un sistem de valori şi credinţe format

din totalitatea modalităţilor de convingere a angajaţilor de importanţa îmbunătăţirii continue a

calităţii din organizaţie, precum şi din totalitatea acţiunilor de sprijinire a pentru a direcţiona

angajaţii către acest proces de îmbunătăţire continuă. Cultura în domeniul calităţii va fi creeată

atunci când există o înţelegere colectivă a programelor, a politicii şi a acţiunilor desfăşurate în

organizaţie pentru îmbunătăţirea calităţii, când se creează aşa numita personalitate a organizaţiei

în domeniul calităţii.

pregătirea organizaţiei pentru implementarea MCT – în sensul de a pregăti şi instrui

angajaţii în domeniul calităţii. Schimbarea modului de acţiune al angajaţilor nu se poate face fără

o pregătire adecvată în domeniul calităţii. Majoritatea programelor de pregătire în domeniul

calităţii prezintă o latură negativă în sensul că oferă puţine ocazii cursanţilor de a aplica imediat

cunoştinţele acumulate dar şi mai multe avantaje cum ar fi: oferă o bază solidă de a dezvolta şi

14

perfecţiona metodele şi tehnicile MCT pe termen lung, absolvenţii acestor programe de

pregatirevor avea mai mare incredere in munca lor si vor lucra mai eficient în cadrul echipelor

sau compartimentelor. Aceste programe determină crearea unui limbaj comun la toate nivelurile.

comunicare eficientă cu clienţii organizaţiei - comunicarea cu clienţii organizaţiei

trebuie să fie continuă, permanentă, în scopul identificării nevoilor acestora precum şi în scopul

cunoaşterii percepţiei clienţilor faţă de calitatea produselor şi serviciilor oferite de organizaţie.

Ea se realizează prin metode şi tehnici de marketing (sondaje, chestionare, interviuri), dar şi

printr-o corespondenta permanentă cu aceştia. Rezultatele trebuie transmise tuturor angajaţilor în

scopul cunoaşterii de către aceştia a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor.

6. Premiile calităţii

Organizaţiile care işi propun să implementeze managementul calităţii totale (MCT) se

confruntă cu o serie de dificultăţi, generate mai ales de faptul că se afla în faţa unor principii

relativ abstracte. Pentru transpunerea acestora în forme concrete de acţiune ele nu dispun de

sisteme de referinţă prestabilite.

Pe de altă parte, este relativ dificil să se evalueze progresele pe care le înregistrează

organizaţiile în implementarea MCT şi mai ales să se stabilească în ce măsură acest demers se

reflectă favorabil în rezultatele lor economico-financiare.

Un rol esenţial în îmbunătăţirea permanentă a calităţii produselor/serviciilor prin motivarea

producătorilor/prestatorilor revine “premiilor pentru calitate”, instituite în unele ţări, începând

mai ales cu anii ’80 (mai intai în Japonia şi, de abia peste aproape 40 de ani în SUA şi în ţările

Vest-Europene), în scopul stimularii în adaptarea “filosofiei MCT”, oferă acestora un set coerent

de criterii, pe baza cărora să poată să evalueze: dacă îndeplinesc premisele necesare pentru

implementarea MCT şi în ce masura prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigura

obtinerea unor rezultate favorabile în afaceri.10

Criteriile acordării unor premii internaţionale pentru calitate permit companiilor să-şi

descopere punctele forte ale activităţii lor, capabilităţile existente, dar şi zonele mai slabe, ce

necesită diverse îmbunătăţiri. Amploarea şi gradul de profunzime ale acestor cerinte şi categorii

specifice reprezintă un motiv puternic de utilizare a acestor criterii în desfăşurarea unui

benchmarking.

10 Ibidem, p.18.

15

Procedurile de acordare a acestor premii prevăd criterii stricte şi total transparente de

selecţie, metodologii specifice, obiective şi eficiente de evaluare a întreprinderilor

producătoare/prestatoare (cu participarea unor experţi special acreditaţi în acest scop) precum şi

structuri speciale de colectare şi administrare a fondurilor aferente premiilor (provenind, de

regulă, din donaţii publice şi particulare). Se asigură astfel, atât evaluarea obiectivă a unui mare

număr de aspecte din activitatea întreprinderii, cât şi credibilitatea calificării acordate.

Premiul pentru calitate, astfel obţinut, se constituie ca un adevarat “blazon de nobleţe” al

întreprinderii, cu efecte deosebit de benefice asupra prestigiului şi, mai ales asupra cifrei de

afaceri a premianţilor (prin creşterea credibilităţii pe piaţă şi implicit a vânzarilor).

Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: “imbunatatire

permanenta” si “la nivelul intregii organizatii”, iar toate procesele implicate accentueaza bucla

de feed-back. De exemplu, sunt firme in care angajatii sunt remunerati suplimentar doar pe baza

numarului de imbunatatiri aduse sau altele in care angajatii trebuie sa aduca cel putin o idee de

imbunatatire pe saptamana. Exista si programe in care managerii sunt obligati sa felicite angajatii

pentru abilitatea cu care au identificat o problema si beau impreuna o cana de ceai in timp ce

problema este analizata in detaliu.

Managementul calitatii totale presupune printre altele si o lupta permanenta pentru a se

obtine “0” defecte. Dar oare pana unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea ? O firma

japoneza producatoare de dispozitive electronice in care exista un management al calitatii totale

a primit o comanda mai importanta din partea unei firme europeane. Contractul stipula printre

altele ca produsele livrate sa se incadreze intr-o limita a rebuturilor de 3%. In momentul livrarii,

odata cu intreg lotul de produse, firma europeana a primit si un colet separat pe care scria: “aici

sunt cele 3% rebuturi comandate, nu stim la ce o sa va foloseasca dar ne-am straduit sa fie

inutilizabile conform dorinteidumenavoastra!”

16

Bibliografie:

1. Crăciun Cristian-Ştefan - Sistemul de management al calităţii, Bucuresti, 2012.

2. Miclaus Ioan Marian – Managementul Calitatii, 2006.

17

3. http://www.scritube.com/management/Managementul-Calitatii-Totale1237101612.php

18