Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii

5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 1/

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI

FACULTATEA DE STIINTE POLITICE SI ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

FORMA DE INVATAMANT LA DISTANTA

DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL IMANAGEMENTUL SCHIMBRII

ASIST. UNIV. DRD. CIPRIAN TRIPON

ASIST. UNIV. DRD. MARIUS DODU

Suport de curs pentru semestrul I

2009



2

INFORMATII GENERALE

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Ciprian Tripon, asistent univ. drdBirou: Departamentul de AdministraiePublic, sala I/6, str. Traian Mooiu, nr.71,Cluj-NapocaTelefon:0264/431341Fax: 0264/431341E-mail: [email protected]: mari, 1400-1600

Date de identificare curs i contacttutori:

Numele cursului: Dezvoltareorganizationala si managementulschimbriiCodul cursului: UA 3105, 6 crediteAnul, Semestrul: III sem.ITipul cursului: opionalPagina web a cursului ± apubb.roTutori: Marius Dodu, asist.univ.drd

Adresa e-mail tutori:[email protected]

RECOMANDRI:

Pentru nelmuriri legate de cerinele cursului sau de coninutul acestuia suntei rugat s contactai într-o p

faz tutorele i abia apoi titularul cursului. La emailuri se va rspunde în maxim 48 de ore la primire. Pe

întâlniri fa în fa cu titularul cursului sau cu tutorele este preferabil s stabilii întâlnirea în prealabil, pen

fi siguri c nu exist situaii excepionale (de ex. participarea la o conferin) care s justifice anu

programului de consultaii sptmânal.

CONDIIONRI I CUNOTINE PREALABILE:

Inscrierea la cursul ÄDezvoltare organizaional i managementul schimbrii´ nu este condiionat de

cursuri. Cu toate acestea, cunotinele dobândite în cadrul cursurilor de Teorii organizaionale i Introduce

administraia public sunt necesare.

DESCRIEREA CURSULUI

Cursul de Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii îi propune s prezinte principalele no

concepte i teorii specifice acestui domeniu de activitate, subliniind specificitatea în domeniul pu(administraie public i serviciile publice aflate în subordinea acesteia) acolo unde aceasta exist/este relev

Pe lâng însuirea unor cunotine de baz de specialitate, cursul mai urmrete s dezvolte aptitudinile

formeze deprinderile necesare cursantului pentru a înelege mecanismul relaiilor interpersonale/interuma

nivelul unei organizaii în general i la nivelul unei instituii din domeniul public în special, atât din perspe

profesional cât i din perspectiv psiho-social i pentru a reaciona în mod adecvat i eficient în pozi

care o va deine la locul de munc.



3

FORMATUL I TIPUL ACTIVITILOR IMPLICATE DE CURS

Cursul se va desfura sub forma a dou prelegeri care se vor ine în datele stabilite pentru activiti didactic

predare. Dei prezena nu este obligatorie, studenii sunt sftuii s participe deoarece astfel au posibilitatea

cere informaii suplimentare i de a interaciona în mod direct atât cu titularul de disciplin cât i cu tuto

Prelegerile vor avea i un suport electronic, de tip prezentare powerpoint care va fi trimis studenilor

întâlnire prin email de ctre secretariatul IDD. Studenii au libertate total în privina modului în cargestioneaz parcurgerea i însuirea conceptelor de baz cuprinse în suportul de curs. La finalul suportulu

curs exist câteva întrebri de autoevaluare care le vor permite studenilor s aprecieze care este nivelul lo

pregtire raportat la cerinele cursului.

MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS

Pentru o activitate optim în cadrul acestui curs avei nevoie de:

- suportul de curs în format listat sau electronic

- acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint)

- adres de email comunicat secretariatului IDD pentru a putea primi prezentrile powerpoint

prelegerilor i pentru a comunica cu titularul de disciplin i tutorele

POLITICA DE EVALUARE I NOTARE

Nota pentru cursul prezent va fi obinut în cadrul unui examen final, scris. Este vorba despre un exame

test, care include întrebari-gril i întrebri deschise. Examenul pune accentul pe capacitatea studentului

aplica materia învt, de a o folosi pentru rezolvarea de probleme i studii de caz.

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC

La examenul final copiatul din suportul de curs, de la colegi, sau prin orice alt modalitate se pedepset

eliminarea din examen i convocarea comisiei de etic a facultii care va decide sanciunea potrivit.

Plagiatul se pedepsete cu exmatricularea. Prin plagiat se va înelege preluarea din alte surse, inclusiv d

internet, fr a cita, a unor poriuni sau a unor lucrri în întregime, scrise de alte persoane. Dac nu suntei

ce anume constituie plagiat sau nu tii cum se realizeaz citrile în mod corect v rugm s contactai tuto

disciplinei.



4

STUDENI CU DIZABILITI

Pentru studenii cu dizabiliti motorii vom face aranjamentele necesare în vederea desfurrii întâlnirilo

predare, a consultaiilor i a examenului final într-o sal care s le fie uor accesibil. Pentru orice alte soli

contactai prin telefon sau e-mail titularul disciplinei sau tutorele.

Studenii cu alte tipuri de dizabiliti sunt rugai s ne contacteze pentru a putea discuta i identifica modcare cursul i activitile de învare predare pot fi structurate astfel încât s rspund nevoilor lor.



5

I. Modulul I. Noiuni de baz i concepte fundamentaleObiectiveGhid de studiu al modululuiBibliografie obligatorie si recomandat

1. Unitatea 1. Definirea oganizaiei

Obiective Noiuni cheieChestionar de evaluare

2. Unitatea 2. Teorii ale schimbrii organizaionaleObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare

3. Unitatea 3. Dezvoltarea organizaionalObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare

II. Modulul II. Componentele unui program de schimbare/dezvoltare organizaionalObiectiveGhid de studiu al modululuiBibliografie obligatorie si recomandat

1. Unitatea 1. Diagnoza organizaionalObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare

2. Unitatea 2. Colectarea i analiza informaiilor i datelor

Obiective Noiuni cheieChestionar de evaluare

3. Unitatea 3. Interveniile în programele de management al schimbrii i de dezvoltare organizaionObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare

4. Unitatea 4. Rezistena la schimbareObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare



6

DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Descrierea cursului:Cursul de managementul schimbrii îi propune s prezinte principalele noiuni, concepte i teorii specacestui domeniu de activitate. Pe lâng însuirea unor cunotine de baz de specialitate, cursul mai urmre

dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a înelege orice tip de organizafiind un sistem cu anumite particulariti, cruia i se pot aplica o serie de schimbri planificate care s conla o cretere a eficienei i eficacitii pe anumite segmente de activitate sau în ansamblu.

Obiective:Parcurgerea cursului îl va ajuta pe cursant s demonstreze dobândirea urmtoarele cunotine i deprinderi:1. Înelegerea principalelor obiective ale activitii de management al schimbrii.2. Capacitatea de a identifica principalele componente ale unei organizaii care au relevan în problem

managementului schimbrii.3. Capacitatea de a concepe un program coerent i eficient de schimbare/dezvoltare organizaional, cu

etapele i exigenele impuse de literatura de specialitate.

4. Capacitatea de selectare a celui mai adecvat tip de intervenie sau set de intervenii necesar unei organîntr-un anumit context dat.

5. Deprinderea de a analiza cu obiectivitate formele i sursele de rezisten la schimbare, depind prejudeconform creia acest tip de manifestare comportamental la nivel de organizaie este întotdeauna negativ

Sarcinile cursantului:- participarea la modulul de curs intensiv, prin asumarea unui rol activ atunci când situaia concret o

(discuii tematice, analizarea unor studii de caz, exerciii de lucru în echip etc.);- parcurgerea suportului de curs, utilizând i bibliografia indicat spre completare i aprofundare, acolo

este cazul.

Bibliografie:1. Androniceanu, Armenia ± Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.2. Bartunek, Jean M. si. Moch, Michael K - First Order, Second Order and Third Order Change

OD Interventions: A cognitive Approach, in The Journal of Applied Behavioural Science, vonr. 4, p. 483-500.

3. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris.4. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael ± Manageme

schimbrii organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.5. Burke, Warner ± Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publis

Company.

6. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Basethe Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.

7. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK8. Etzioni, Amitai- The Active Society, 1968, New Free Press, New York.9. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr ± Organization Development (Behavioral Science Intervention

Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.10. Golembiewski, T. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-L

Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.11. Golembiewski, T. Robert ± Managing Diversity in Organizations, 1995, The University of Alab

Press, Tuscaloosa i London.



7

12. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector ModeOrganizational Development, 1998, Praeger, New York.

13. Hofstede, G.- Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions în: Deregowski, S. Dziurawiec, R.C. Annis (Eds), Explanations in cross-cultural psychology, 1983, LSwets&Zeitlinger.

14. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: WPublishing Company, 1985

15. Kiefer, Charles i Senge, M. Peter ± Metanoic Organizations în Transforming Work , p. 69-84, ed

de John D. Adams, 1984, Miles River Press.16. King, Nigel si Anderson, Neil - Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, Londo17. Moore, Wilbert E. - Social Change, 1963, Prentice Hall Inc., New Jersey.18. Tripon, Ciprian- Introducere în problematica schimbrii sociale, Studia Universitatis Babes- Bo

nr. 1-2, 1991, p. 55- 61.19. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere in Problematica Schimbarii Organizaionale

Administraie Public- M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000.20. Tripon, Ciprian - Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, in Revista Transilvana de S

Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitara Clujeana 21. Vlsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Pai

Bucureti.

22. X X X - Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles logiques?), 1editat de Gerard Tinsit, Alain Claisse i Nicole Belloubet ± Frier, Presses Universitaires de FraParis.

23. X X X ± Psihosociologia schimbrii, 1998, editat de Adrian Neculau i Gilles Ferireol, EdPolirom, Iai.

24. Zamfir, Ctlin i Vlsceanu, Lazr - Dicionar de sociologie, 1992, Ed. Babel, Bucureti.



8

MODULUL I. NOIUNI DE BAZ I CONCEPTE FUNDAMENTALE

Scop - Acest modul îi propune s introduc noiunile de baz caracteristice managementului schimbrii i s cree

fundament teoretic la care se vor referi toate celelalte pri ale prezentului material. Scopul principal este ca student

îneleag i s poat folosi conceptele de ordin general care definesc managementul schimbrii ca i disciplin

circumscriu aria proprie de abordare.

Obiective specifice: -definirea noiunilor de baz ale cursului de Dezvoltare organizaional i managem

schimbrii

- definirea organizaiei

- definirea schimbrii organizaionale i a teoriilor aferente, grupate pe coli

- definirea dezvoltrii organizaionale i a raportului su cu schimbarea organizaional

Deprinderi/competene: dup parcurgerea acestui modul, inclusiv audierea prelegerilor i efectu

exerciiilor sau a testelor de evaluare, toi studenii ar trebui s poat:

- s defineasc în mod corect, cu cuvintele lor, conceptele de organizaie, schimbare organizaionadezvoltare organizaional

- s poat identifica tipurile de schimbare i dezvoltare organizaional

- s poat analiza un plan de schimbare organizaional

Cunotine care ar trebui reactualizate:

Deoarece este vorba despre un prim modul este vorba despre cunotinele transmise în cadrul cursului de T

organizaionale (spaiul organizaional, colile de management, stiluri de conducere, teorii legate de cu

organizaional).Schema logic a modulului

Dezvoltarea organizaional=schimbare (ir de schimbri) funcie de caracteristicile organizaiei

Chestionar de evaluare:1. Care este diferena dintre ³resursa uman´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU?

2. Cte dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organizaia în care lucrai?

3. Alegei 3 obiective i încercai s le operaionalizai, s vedei cum ai putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiz

care lucrai.

4. Care dintre cele trei modele de reform a activitii DP în domeniul public credei c se poate aplica în sistemul adminis

românesc de astzi? Argumentai rspunsul.

5. Care dintre cele trei modele de reform considerai c ar fi ideal pentru administraia public? Argumentai rspunsul.

6. Care dintre domeniile organizaiei în care lucrai se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?



9

Ghid de studiu ± Modulul introductiv are drept scop principal clarificarea cadrului teoretic care definete i de

arealul de cuprindere al managementului schimbrii. Noiunile de baz i conceptele fundamentale prezint atât punc

vedere clasice cât i contemporane despre sensul i coninutul acestei discipline. Sunt introduse progresiv concepte

organizaie ca i sistem deschis, schimbare i dezvoltare organizaional. Studentul trebuie s fie capabil s partici

cursurile intensive, de o manier interactiv, ceea ce înseamn c trebuie s îi însueasc atât bagajul teoretic c

modalitile de aplicare ale noiunilor i conceptelor parcurse în cadrul acestui modul. Aceste sarcini sunt îndeplin

prin rezolvarea întrebrilor ce încheie fiecare unitate.

UNITATEA 1. DEFINIREA ORGANIZAIEI

Obiective: Familiarizarea cursantului cu definirea organizaiei ca i sistem deschis, cu principalele sale elem

componente i caracteristicile cele mai importante ale acestora care au relevan pentru problema schimbrii/dezvo

organizaionale.

Noiuni cheie: organizaie, sistem deschis, input, output, feedback, homeostazie dinamic, echi-finalitate.

Chestionar de evaluare:

1. De ce este considerat organizaia ca fiind un sistem deschis detip biologic?

2. Ce tipuri de relai exist între elementele componente ale unui sistem?

3. Care este diferena dintre feedback-ul negativ i cel pozitiv ale unui sistem organizaional?

4. Slectai 3 dintre cele 10 definiii ale organizaiei enunate în aceast unitate a cursului, care vi se par

importante i argumentai de ce v-ai oprit asupra lor?

5. Care sunt cele 3 etape ale planificrii sistemelor deschise?

Pentru a putea discuta problematica schimbrii la nivel organizaional trebuie, mai întâi, s definim concept

organizaie. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect, încercând doar s ofer o imagine de ansamblu as

subiectului.

Paradigma pe care o adoptm vis-à-vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia este un s

deschis (angajat în schimburi de materie, energie i informaie cu mediul) , de tip biologic (se ³nate´, are un momen

i bine definit în timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai p

organizaia este ³o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze r

continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si´1.

1 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.


http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 10

10

Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai întâi s definim termenul de ³sistem´. Ludwi

Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform defi

sale, un sistem este ³un set de elemente care se afl în relaii de interaciune´ 2. Kast i Rosenzweig consider c un s

este ³ o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau subsis

i delimitat fa de mediu prin granie identificabile´3 . Pentru a sintetiza diferitele definiii ale acestei noiuni putem s

c termenul de ³sistem´ indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent între elementele une

care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil 4.

In continuare vom încerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Ka

Hanna.

Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit mecanism intern care difer

sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistem

Mecanismul de transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i con

în output. (vezi figura 1)

2 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.3 ibidem.4 ibidem.



11

FIGURA 1. INTERACIUNEA UNUI SISTEM CU MEDIUL SU5

Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre sistem i mediu. Graniele

permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activitilor au loc în interiorul lor i nu peste ele. Cu

cuvinte, activitatea sistemului este majoritar intern iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din proces

activitile ce au loc în interiorul su.

Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exis

funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerinele mediului. Evident, exis

anumit grad de autonomie la nivelul fiecrui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, în funci

caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va influena oricând comportam

sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile organizaiei reprezint reflectarea cea mai direct a scopu

sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de ctre mediu.

5 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.

Surse de energie,

materiale,

informaii, Inputuri

Mecanisme detransformare Outputuri Utilizatori

Interfaa intern a mecanismelor

de feed-back Interne

Interfaa extern a mecanismelor de feed-back Interne



12

Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-i spori cantitate

entropie, de a se ³dezintegra´. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i pr

care produc ³entropie negativ´6 i menin unitatea sistemului.

Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a aciona cu succes. La

nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic asupra informaiei pe care sistemul o primete de la m

cu privire la activitile sale. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor nospun c ³ feedback-ul negativ msoar proporia în care output-ul este în concordan cu scopurile i obiectivele. Ma

cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. («) Feedback-ul pozitiv se refer la msura în

scopurile i obiectivele sunt în concordan cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplific

deviaiilor´7. De exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat este urm

unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dac, îns, scopul mi

se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se întoarc spre Pmânt) informaia este un feedback pozitiv, sist

ajustându-se noului scop/obiectiv.

Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din ea util pentru respec

sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea de a ³coda´ informaia util i de a o încorpo

activitile sale, ignorând, în acelai timp, informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de înv

superior, ne va interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalit

mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern sau de industria de armament«

O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic. Sistemul atinge un anumit

de echilibru i tinde s îl menin, împotriva forelor interne sau externe care vor s îl modifice. Cu alte cuvinte, este v

de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, în ac

timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este n

difereniere. Cu cât diferenierea este mai mare, cu atât este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (de

leadership i management, în cazul organizaiilor)

In sfârit, o ultim caracteristic: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a a

un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identic

acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspe

managerial).

Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schim

organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor, diferenierea ex

parte din creterea organizaiei i din tendina spre birocratizare, pân i ³moartea´ organizaiilor poate fi explicat

6 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13.7 ibidem.



13

inabilitatea de a crea entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint decât un cadru pentru o analiz

profund îns ne ofer o înelegere suficient de corect a modului în care o organizaie funcioneaz pentru a nu fi am

în cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbrii.

Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 1) dar, în contextul acestei lucrri putem

rezumm la faptul c orice organizaie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu.

Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai rspândite puncte de vedere în ceea ce privete definirea organizaiilor:

Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri ± Organizaiile exist pentru a

atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o încercare

raional de a atinge aceste scopuri.

Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere ± Organizaiile sunt alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea îi

satisfac propriile interese. Aceste grupuri îi folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor în interiorul

organizaiei.

Organizaiile sunt sisteme deschise ± Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care îl transform

apoi în output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a supravieui.

Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial. Scopurile i obiectivele lor sunt

create simbolic i meninute de management.

Organizaiile sunt sisteme fragmentare ± Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ independente care urmresc

scopuri diferite sau chiar conflictuale.

Organizaiile sunt sisteme politice ± Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc controlul asupra

procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a îi întrii propriile poziii.

Organizaiile sunt instrumente de dominare ± Organizaiile îi plaseaz membrii în ³cubicule´ care le constrâng

libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.

Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei ± Organizaiile interpreteaz mediul, coordoneaz activitile

si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei, atât vertical cât i orizontal, printr-o

structur ierarhic.

Organizaiile sunt închisori psihice ± Organizaiile îi constrâng membri prin elaborarea de fie ale postului, prin

împrirea în departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de

comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz



14

posibilitile de alegere.

Organizaiile sunt contracte sociale ± Organizaiile sunt compuse dintr-un set de înelegeri nescrise prin care

membri se angajeaz s îndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament în schimbul anumitor

compensaii.

TABELUL 1. DIFERITE DEFINIII ALE ORGANIZAIEI8

Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut în revist diferitele defini

organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cunotine în domeniul schimbrii organizaio

Drept urmare, în continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: t

sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD).

TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock în anii ¶50. Premisa de baz

cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehno

(sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i în cellalt. Pen

atinge un înalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea am

sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor

actualmente, fac parte din orice efort de DO. Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o ser

tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor în mai multe domenii i abi

autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activi

depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constru

teoretice ale TSS.

PSD îi are originile la sfâritul anilor ¶60. Este vorba despre o abordare teoretic ce încearc s analizeze me

interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul în care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu

cuvinte, PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) gene

de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dac organizaia îi menine actualul cu

dezvoltare) cât i idealiste (ce ar dori organizaia s se întâmple) i (3) creionarea de planuri de aciune care s asigur

viitor dezirabil organizaiei.

Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folose

interveniile concrete de DO) o combinaie între ele, accentul czând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate pe corelarea sa cu cerinele mediului.

8 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.



15

UNITATEA 2. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Obiective: Înelegerea de ctre student a specificitii schimbri organizaionale în comparaie cu alte tipuri de schim

i familiarizarea cu principalele tipuri de schimbare i teorii ale schimbrii organizaionale.

Noiuni cheie: schimbare organizaional, inovaie, schimbare gradual, schimbare, revoluionar, schim

incremental, schimbare transformaional, schimbare convergent, schimbare radical, schimbare emergent,dezgh

re-îngheare, schimbare tranzacional, schimbare transformativ.


1. Care sunt principalele criterii de identificare a unei schimbri organizaionale de succes ?

2. Care este diferena dintre schimbrile evoluionare incrementale) i cele revoluionare

(transformaionale/dramatice) ?3. Care sunt cele 4 variabile organizaionale ale modelului analitic al lui Harold Leavitt relevante în problematic

schimbrii organizaionale ?

4. Identificai i descriei cele 3 etape ale modelului lui Kurt Lewin.

5. Facei o comparaie între factorii implicai într-o schimbare tranzacional i cei implicai într-o schimbare

transformativ, conform modelului Burke-Lewin.

6. Identificai câte o schimbare de prioriti care vi se pare mai important la nivel individual i la nivel

organizaional.

I. DEFINIIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Dac conceptul general de schimbare este doar Äo stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucru

schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o înelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu

acela de a încerca s o definim, ci, mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schim

organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare în activitile organizaionale, îns aceast afirma

spune prea multe în privina tipului de activiti care sunt supuse schimbrii. Fcând o comparaie între schimb

operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, în

ce cea de-a doua acoper un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale- cele de servire a clienilo

producie i de logistic.10 Pe lâng acestea, schimbarea organizaional acoper i schimbrile care survin în procese

9 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.10 Salminen, 2000.



16

munc (care pot fi înelese ca Äun set de sarcini de munc îndeplinite pentru a atinge un scop clar´ 11) i subsiste

acestora.

Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca Äo stare de tranziie între starea actual i o

viitoare spre care tinde organizaia´12. Dei aceast definiie este mai apropiat de definiia schimbrii în gener

anumit diferen, dei subtil, este vizibil. Aceast definiie îi are originea în concepiile lui Lewin (1947), c

formulat conceptul de micare între dou Ästri´ discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic

afla în starea I la momentul I i în starea II la momentul II. Micarea sugerat este una linear i static i, dup an

autori13, nu se potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un p

foarte complex, îns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica aciunile de schimb

Schimbarea organizaional include, pe lâng procesele menionate mai sus, coninutul real al schimbrii ca

produce în cadrul acestora. Pe lâng aceste dou dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizaional

la fel de important, deoarece Äpentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze atât contextul în car

loc cât i procesul prin care are loc´14. Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune între ideile despre conte

procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au în vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaiona

pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, înelesul i substana schimbrii15. Nefcând aceasta, domeniul pe

analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem de îngust i se îndeprteaz de analiza dinami

atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal.16

Un alt element important în definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii,

caracterizeaz, în principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit Äschimbare de ordinul doi´ de ctre

(1986).

Continuând ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi uor comparat c

chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o practic Äfolosit pentru prima

de membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit în alte organizaii´17, altfel spus folosirea

inovaii este ea însi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o distincie clar între inova

implementarea sa, care este Äprocesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre an

membri ai unei organizaii´18), ea se aplic în aceeai msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de ve

schimbarea poate fi îneleas la fel de bine ca Äun proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul siste

introducerea acestuia în aa fel încât s i se asigure succesul´19, o definiie influenat de schimbrile surveni

domeniul IT.

11 Davenport i Short, 1990.12 Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985, West Publishing CompMinnesota.13 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.14 Pettigrew, 1985.15 ibidem.16 Pettigrew et al., 1992.17 Nord i Tucker, 1987, p.6.18 Klein i Sora, 1996, p. 1055.19 David i Olson, 1985.



17

Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai

între organizaie i mediul în care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul

schimbri poate fi definit i ca gradul în care schimbarea respectiv îndeplinete urmtoarele criterii:20

a. Îndeplinete scopul pentru care a fost implementat;

b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit;

c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive într-o perioad de timp rezonabil, care dep

costurile cauzate de implementarea sa;

d. Este perceput ca un succes atât de membri interni cât i de cei externi ai organizaiei.

Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde atât de calitatea soluiei gsite, cât

eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei urmri:

(1) Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii (interanjabile în contextul dat) îmbuntete perform

organizaiei;

(2) Implementare eficient, dar performana organizaiei nu este afectat în nici un fel;

(3) Implementarea nu are succes.21

Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt proaste sau nepotrivi

contextul, ceea ce nu face decât s scoat în eviden, odat în plus, lipsa de interdependen între coninutul i pro

schimbrii. Acesta este i punctul de vedere al colii de studii strategice, care se bazeaz cel mai mult pe coninu

premiza schimbrii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean, 1999). Criteriile de su

(a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limit i bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i

acest punct de vedere, îns, dup cum afirm chiar Salminen, problema care poate aprea este ca tocmai scopur

bugetul s nu fie definite corespunztor, iar implementarea schimbrii, chiar dac îi îndeplinete sau chiar dep

scopurile trasate, nu va reui s îmbunteasc performana organizaiei. Ne putem imagina cu uurin cel mai ru c

care implementarea duce la scderea performanei. În acest caz, sau în cel în care soluiile propuse sunt prost definit

complet nepotrivite cerinelor, implementarea poate totui avea succes dac soluiile sunt înlocuite sau îmbuntite

în cel mai ru caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea organizaional trebuie, aadar, s promoveze o stra

de evoluie a organizaiei, care este evident c nu va putea fi constant, ci dinamic.

II. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

Schimbarea organizaional poate fi clasificat în multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel

prezint schimbarea în funcie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocup

aceste trei concepte în cele ce urmeaz.

20 Salminen, 2000.21 Adaptat din Klein i Sorra, 1996.



18

Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea în

schimbarea apare într-o organizaie- din mediul în care organizaia funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. A

se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se întâmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau delib

aciunile luate de organizaie.22 Bineîneles c în viaa real diferena nu este atât de clar trasat, chiar schimb

intenionate putând fi influenate de un eveniment exterior organizaiei. O alt clasificare se poate face în funcie de m

în care schimbarea se leag de evenimente-cheie externe, în schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns

eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii ( dup cum arat i numele, iniiate ca anticipare a

evenimente)23.

Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea mai comun modalita

a clasifica schimbrile organizaionale este în funcie de cât de radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nad

Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul Äschimbrii radicale´ i altele apropiate sunt prezentate în tabelul de mai j

22 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.23 Nadler i Tushman, 1989.



19

TABELUL 2. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE

Dup cum se vede în tabel, nu toi autorii îneleg la fel diferena esenial între tipurile de schimbare. Mai jos

prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi alterate aa încât s se schimbe simultan sau schim

s afecteze doar unul din ele, cu puine efecte asupra celorlalte.

Clasificare Diferen esenial

Gersick, 1991 y Schimbare gradual

y Schimbare revoluionar

y Susine structura de baz sau ordinea existent

y Distruge i înlocuiete structura i ordinea existente

Dunphy i

Stace, 1988

y Schimbare incremental

(evoluionar)

y Schimbare

transformanional

(revoluionar)

y Continu, la scar mic

y Nu are continuitate, la scar mare

Levy, 1986 y Schimbare de gradul 1

y Schimbare de gradul 2

y Schimbare în regulile de baz ale sistemului

y Schimbare paradigmatic care schimb metaregulile (regu

regulilor) sistemului

Tushman et al.,

1986

y Schimbare convergent

y Schimbare care schimb

cadrul (transformaional)

y Compatibil cu strctura organizaional existent

y La nivelul sistemului, schimbare concurent în strategie,

putere, structur i control

Fiol i Lyles,

1985- învare

organizaional

y Învare de nivel sczut

y Învare de nivel superior

y Schimbare comportamental, în interiorul structurii

organizaionale

y Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile i normele genera

Miller &

Friesen, 1984

y Evoluionar (incremental)

y Revoluionar (dramatic)

y Numr redus de schimbri, câte una odat

y Numr mare de schimbri extreme

Greiner, 1972-

durata de via aorganizaiei

y Evoluie

y Revoluie

y Folosete tipul dominant de management pentru a obine o

cretere stabily Datorit unei probleme, creeaz un stil nou de managemen

pentru continuarea creterii



20

FIGURA 2 ORGANIZAIA I SUBSISTEMELE SALE24

Revenind la conceptul de Äschimbare radical´, mai putem nota c, în vreme ce unii autori fac distin

(dup cum reiese i din tabelul de mai sus) între schimbarea radical i cea gradual ca tipuri de evoluie 25

consider schimbarea evoluionar exact opusul celei radicale26. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz

treilea tip de schimbare, pe lâng cea radical i cea gradual, Äschimbarea tectonic´, deoarece, afirm el,

dou tipuri existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimbrii´. Schimbarea tectonic

determinat de o diferen major între organizaiile existente i cele ideale, care arat necesitatea schimb

îns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat ai

o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, în ciuda existenei multor modele, nu exist o distin

teoretic clar între tipurile Äclasice´ de schimbare.

O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii, msura în

organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la

redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii organizaii

restructurarea sa complet. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee, dând exemple clare de interven

fiecare nivel:

(1) M acrointervenie care afecteaz întreaga organizaie- analiz strategic, existena unei viziuni sau a

misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i reorganizare a procesului muncii la ni

organizaiei.

24 Salminen, 2000, p. 42.25 Gersick, 1991.26 Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985.

NevoiValoriAbilitiCunotineAteptri

OrganizareFia posturilor Mediu fizicProiecte

CulegereProcesareStocareDistribuireSoftwareHardware

DesfacereCercetareManagementMarketing

TehnologieMetodeDistribuieInventariere

Valori comuneCredine comuneSimmintecomunePremize de baz

MsurareRecompensePromovri

ContabilitatePlanificareControlLeadershipComunicareLuarea decizieiEvaluare

ORGANIZAIA

Oamenii

StructuraSisteme

Proceduri ipractici

CulturaSisteme deproducie

Procese



21

(2) I ntervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti, planificare sau poziio

strategic, programe de îmbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi.

(3) I ntervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc

reorganizarea procesului de munc.

(4) I ntervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional, reorganiz

posturilor i dezvoltarea conducerii.Procesul schimbrii este a treia dimensiune în funcie de care se poate clasifica schimb

organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor în schimbarea organizaiei. Proc

schimbrii se poate clasifica în funcie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosi

implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o entitate singular- un individ sau o organizaie

interaciunea dintre oameni sau relaii în interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt p

descrie ce anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta

construit de entitatea în schimbare pe msur ce procesul evolueaz.27

Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale în funcie de proces este cea în

procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea întâmpltoare sau emergent.28

dou tipuri sunt distincte- în timp ce schimbarea planificat este formal, cea întâmpltoare este inform

prima este impus în interiorul organizaiei iar a doua îi are originea în afara sa.

Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel

folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom discuta în detaliu mai jos.

Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz

implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a uroportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor n

care apar în mediul înconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii. 29 Din ultima fraz este ev

c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de îmbunt

situaiei.30 O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansam

precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin schimbare. Unul din eleme

principale ale schimbrii planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de

schimbarea îi are originea în iniiativele acestora.

31

Pe lâng iniierea schimbrii, conducerea se implic act planificarea i implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.

27 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change inOrganizations, 1995, Academy of ManageReview, Vol 20, nr. 3, p. 520.28 Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.29 Porras, Jerry i Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of Industrial andOrganizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.30 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.31 Burnes, 1996.



22

Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de însui denumirea sa- planificarea schimb

Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg, 1990). Din

punct de vedere, schimbarea planificat are loc Äprintr-un proces sistematic de evenimente bine con

monitorizat printr-o supraveghere regulat´32. Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s

ajung i modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi impleme

ca o concepie final (Mintzberg, 1990).Cellalt tip de schimbare, schimbarea întâmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii planificate,

nu are rspândirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se întâmpl din activitatea permanent a memb

organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i la oportuniti. Schimbarea este impus din a

conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care se face increme

prin mai multe schimbri la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o transformare organizaional major

Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipur

schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gsete la baza teoriei dominante a schim

organizaionale. Cele mai recente studii continu aceast linie, subliniind importana controlului i a planifi

procesului de schimbare pentru a se obine succes.33

32 Farrel, 2000.33 Salminen, 2000.



23

FIGURA 3. TEORIILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE I ALE SCHIMBRII Î N FUNCDE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:34

Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare

organizaional.

III. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

În primul rând, schimbrile organizaionale sunt, în majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, intro

de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pâ

schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). În al doilea rând, schimbrile organizaionale sunt mai

observabile, desfurându-se într-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic decât schimb

34 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change inOrganizations, 1995, Academy of ManageReview, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.

Variaie Selecie Pstrar e

Evoluie

Populaie numeric redusMediu selectivCompetiie

Dialectic

Antitez

ConflictTez

Sintez

Pluralism (diversitate)

ConfruntareConflict

Mai multeentiti

O singurentitate

Ciclu de via

Stagiul 1Început

Stagiul 2Cretere

Stagiul 4Încheiere

Stagiul 3Recolt

Program imanentReglementareAdaptare

Adoptare voluntarConstrucie socialConsens

Nemulumire

Teleologie

Implementare

Stabilireascopurilor

Cutri/Interaciuni

Unitateaschimbrii

Mod deschimbare

Prescris Constructiv



24

sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz, adesea, într-un interval mai mic de

decât cele de la nivel macro (excepie fcând revoluiile, bineîneles). Alt diferen const in identificarea agen

schimbrii - datorit caracteristicilor amintite pân aici, acesta (sau acetia) pot fi identificai cu relativ uurin. O

diferen semnificativ este faptul c, în cazul schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine suprem

exemplu modalitatea cea mai folosit în OD (organizational development) pentru msurarea efectelor unei schimb

msoar un set de factori caracteristici sistemului atât înainte cât i dup schimbare, variaia reprezentând e

interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferena care exist între

moment de timp diferite - exact principiile de baz ale modelului sistemic.

Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are câteva caracteristici, care in de metalimbaj; în primul

majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial- OD, deci reprezint punctu

vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitile cele mai eficiente prin care ar putea intro

schimbarea în organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari tipuri de abo

ale problematicii schimbrii organizaionale: cele care sunt explicaii ale modului de implementare al unei schim

planificate i cele care sunt descrieri de proces, care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea

practic. În continuare, voi prezenta câte doua modele din fiecare abordare.

Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparine lui Harold J. Leavitt. Autorul american conside

organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia

fig. 4.35

STRUCTURA

SCOP TEHNOLOGIE

ACTORII

FIG. 4 MODELUL ORGANIZATIONAL OFERIT DE H. LEAVITT ( 3, p. 198)

Prin structur, Leavitt înelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i relaii de munc; a

erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnologia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folos

încercarea de a atinge scopurile organizaionale iar scopul era considerat ³le raison d¶etre´ al organizaiei, motivu

susine existena i funcionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezu

astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strânsa interdependen existent între aceste vari

modificarea uneia aducând cu sine modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine:

1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile în celelalte variabile

35 Androniceanu, Armenia- Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti, p. 198-212.



25

2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite în celelalte variabile

Este evident influena paradigmei sistemice.

Al doilea model analitic prezentat aici îi aparine lui Kurt Lewin 36. Acesta considera schimbarea ca modific

forelor care menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situaia sistemului, la orice moment de timp,

funcie de interaciunea dintre dou seturi de fore - cele care tind s menin status-quo-ul i cele care vor sa îl mod

Când ambele seturi de fore sunt aproximativ egale, sistemul se afl într-o stare de ³echilibru cvasi-staionar´. Pen

modifica acest lucru, trebuie s întrim un set sau altul de fore. Lewin sugereaz c alterarea forelor de stabil

favorabile meninerii status-quo-ului genereaz mai puina rezisten la schimbare decât întrirea forelor pro-schim

de aceea consider aceast strategie mai eficient. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:

1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin comportamentul sistemu

nivelul su actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informaii care s

existena unor discrepane între comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent.

2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei, de atingerea unui alt

în acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin schimb

structurilor i proceselor organizaionale.

3. Re-înghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei, la fixarea elementelor

introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaionale, al normelor, politicilor i structurilor

Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de ctre Lewin sunt d

de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate în continuare încearc s elaboreze mai mult stadiile introd

unei schimbri organizaionale dar modific i perspectiva: dac modelul de faa - ca i cel precedent- încear

analizeze teoretic schimbarea, modelul planificrii i cel aciune/cercetare îi propun doar s formuleze metod

intervenie pe baza rafinrii acestui model teoretic.

Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice spec

dup cum arat tabelul 2.

Stadiul 1. Dezgheul : Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare

a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii

b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate

c. Oferirea de siguran psihologic

Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i

reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin

a. Identificarea cu un nou model sau mentor

b. Cutarea în mediu pentru noi informaii relevante

Stadiul 3. Re-înghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în

a. Personalitatea sa ca întreg i concepia despre sine

36 Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.



26

b. Sistem de relaii semnificative

Tabelul 3. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE37

In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rândul ei, genereaz sentimente de vin i anx

care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu se simte confortabil prsind vechiul comportame

încercând s ³obin´ unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se

confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a fi capabil s înlocuiasc vechile tipar

comportament cu altele noi.

In stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are nevoie de informa

dovezi care s arate c schimbarea în cauz este dezirabil i pozitiv. Aceste evidene cu rol motivator sunt dobâ

prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeai situaie i prin contientizarea costurilor/pericolelor v

stri.

Stadiul de re-îngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în sistemul de val

atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaii prin testarea sa, încercând s vedem

se potrivete individului i contextului su social. Termenul de ³sistem de relaii semnificative´ se refer la oam

importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta.

Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se întâmpl într-o organ

care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-înghearea) este aproape identic. Noua sit

organizaional trebuie s fie ³primit´ de ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre me

organizaiei i s fie viabile în mediul su social. ³Sistem de relaii semnificative - ele exist i pentru o organizaie

vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organizaiei (parteneri, furnizori, cl

organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizai

i al lui Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a av

schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i complex

decât restructurarea cognitiv«

O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne Watson i Bruce Westl

Autorii americani au extins modelul iniial în trei stadii la unul în apte etape. Acestea sunt urmtoarele:

1. Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul dezgheului în modelu

Lewin

2. Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare. In aceast etap se stabilete relaia dintre sistemul-clie

un agent al schimbrii din afara organizaiei.

3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client

4. Examinarea cilor i scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inteniilor pentru planul de aciune

5. Transformarea inteniilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 i 5 corespund stadiului de impleme

a schimbrii din modelul lui Lewin

37 Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.38 Lippit, Watson i Westley ± D ynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace.



27

6. Generalizarea i stabilizarea schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului re-îngherii din modelu

Lewin

7. Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, încheierea relaiei client-consultant.

Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activitii de consultan DO

acest prilej trebuie subliniat faptul c în orice intervenie de dezvoltare organizaional agentul extern (sau consulta

are o importan deosebit, cel puin în contextul primei intervenii de acest gen, când organizaia nu a învat înc

rezolve singur problemele39 (sau în cazuri speciale, în situaii în care organizaia nu poate face fa, din diverse mo

problemelor sale interne).

O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner 40. Autorul american pornete

diferena existent între teoriile evoluioniste i cele de tip revoluionist (revolutionary theories). Cele dintâi cons

schimbarea organizaional drept un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de

i de forele mediului. Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv.

Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid

organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare, schimbrile sunt majore i rapide iar rolul condu

este unul activ, accentul czând pe previziune, implicare i inventivitate.

In anii ¶70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente poziiile liderilor fa

problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast observaie, Greiner consider c toate abordrile majo

schimbrii se pot înscrie în ceea ce el numete un ³continuum al puterii´, o dimensiune ce este mrginit la un cap

abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate pe delegarea puterii i autorit

mijlocul continuumului se afl poziiile care susin împrtirea puterii. Vom încerca s descriem pe scurt eleme

principale ale acestei dimensiuni.

Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale în ierarhia organiz

Acest agent al schimbrii origineaz procesul, îl supervizeaz i îl implementeaz datorit faptului c postul/poziia

asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri:

a. Prin Ädecret´. Aceast abordare este cea mai rspândit i se refer la emiterea unui ordin scris

iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organiz

de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de s

jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat pe sa

Principiul su de baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare îi motiveaz cel mai bin

b. Prin Äînlocuire´. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul de baz: proble

organizaiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasai, deci înlocuirea acestora aduce cu

schimbri semnificative. La rândul su, i aceast abordare pornete de sus în jos i este dirijat

figur autoritar. In acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identificai an

39 Acesta fiind scopul ultim al DO, dup cum am artat în capitolul ³Dezvoltarea organizaional´.40 Greiner, Larry - Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editat de Walter

Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.



28

indivizi pentru înlocuire. Cu toate acestea, pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarc

abordrii anterioare.

c. Prin Ästructur´. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de structur i tehnologie,

elemente care îi guverneaz. Cu alte cuvinte, dac vrem s schimbm o organizaie îi modi

structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei abordri

faptul c nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic i pentru dimensiunea uma

organizaiei.

Abordrile bazate pe împrirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii

caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este înc prezent se folosesc i metode interactive i de împrire a pu

Exist dou forme majore ale acestei abordri:

a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de ctre conducere dar grupurile d

nivelurile inferioare sunt lsate s îi dezvolte propriile soluii alternative. Principiul de baz: ind

se implic mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afecteaz. Rezultatul este împr

puterii între efi i subalterni dei exist o diviziune a muncii între cei care definesc problema

care o soluioneaz.

b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea i soluionarea problemelor sunt fcute în cadrul

discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult când au un cuvânt de spus în de

care îi afecteaz i, în plus, motivaia este afectat de cantitatea de informaii pe care o are individ

Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste abordri, aflate la cealalt extrem a continuumului puter

caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la ni

subordonailor. Cunoate dou forme majore:

a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobândirea de cunotine i ab

mai mult decât pe soluionarea problemelor. O figur autoritar, ³profesorul´, îi folo

statutul pentru a descrie un caz, încurajând grupul s ajung la soluii proprii. Principi

baz: indivizii, prin aceste studii de caz, îi dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (prob

solving skills) ceea ce îi ajut în procesul de schimbare al organizaiei.

b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Aceast metod este folosit tot mai d

cadrul organizaiilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibi

indivizilor fat de procesele sociale de grup. Principiul de baz: expunerea la si

nestructurate va elibera energiile emoionale necontientizate din individ ceea ce va du

auto-analiz i la schimbri comportamentale. Nu exist poziii de autoritate în cadrul ac

exerciii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.

Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organizaional pentru ca, în final, s

prezinte propriul su model de Äschimbare de succes´ (vezi figura 5 ). Autorul american pornete de la faptul c,

analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferen notabil între cele de succes i cele care nu au avut

rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific 8 elemente ele schimbrilor de succes:



29

1. Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra top-managementului)

intern cât i extern, cu mult înainte de apariia schimbrii. Nivelul de performan i mo

sunt sczute.

2. In organizaie îi face apariia o persoan nou, cunoscut pentru abilitile sale de a intro

îmbuntiri. Acest viitor agent al schimbrii intr în organizaie fie pe un post importan

conducere fie ca i consultant al managementului.

3. Primul act al acestei persoane este s încurajeze o reexaminare a practicilor din trecu

problemelor curente ale organizaiei

4. Managementul principal îi asum un rol direct în conducerea acestei reexaminri.

5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor organizaiei, proces

loc pe câteva nivele diferite ale sistemului, accentul czând pe dezvoltarea cooperrii în c

încercrii de soluionare a problemelor.

6. Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scal

înainte ca acestea s devin prea mari.

7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scal mic înainte de a se face efortul aplicrii lor p

toate organizaia.

8. Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i, pe msur ce suportul managemen

crete, este absorbit permananent în modul de viat al organizaiei.

In continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt considerate a fi de succes. In princ

este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste Äeecuri´:

1. Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei, fr o concentr

presiunilor interne i externe.

2. Exist Äguri´ mari în secvenialitatea pailor procesului de schimbare; nu se trece prin

fazele i nu în ordinea cerut

3. Nu se folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral (descris mai sus).

Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat în figura 5 . Acest mo

are 6 stadii/faze care trebuie s se succed în ordinea exact prezentat în figura de mai jos i care sunt, toate, abs

necesare succesului procesului de schimbare.

Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de succes astfel încât nu le vo

mai detalia. Cele 6 stadii sunt:

1. Presiune asupra conducerii

2. Intervenie i reorientare

3. Diagnoz i recunoaterea problemelor

4. Inovaie i gsirea de noi soluii

5. Experimentare i testarea soluiilor



30

6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive

FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE DE SUCCES41

Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Cu toa

literatura de specialitate îl consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist câteva elemente discuta

Astfel, nu întotdeauna este necesar intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac ec

managerial recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul este acelai (bineîneles, vorbim d

³dac´ foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem ³agent al schimbrii cu idei noi´ în loc de ³outsider´.

adoptm aceast exprimare, atunci prezena unui asemenea factor este într-adevr indispensabil.

Modelul lui Greiner nu ia în considerare dou aspecte importante: intervalul de timp în care are loc schimba

raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de su

trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organizaia s obin maximum de beneficii i trebuie

41 Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, în Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, MoorPublishing, 1978, p. 342.

STIMULASUPRA

STRUCTURIIDE P UTERE

REACIASTRUCTURIIDE PUTERE

I. II.

III.

IV.

V. VI.

PRESIUNE ASUPRA

CONDUCERII

DECIZIE DE A

ACIONA

INTER VENIE LA

VÂRF

REORIENTARE

SPRE

PROBLEMELE

PRESIUNE ASUPRA

CONDUCERII

RECUNOATEREA

PROBLEMELOR GSIREA DE NOI

SOLUII

ANGAJARE

PENTRU ACIUNI

TESTAREA

SOLUIILOR

REZULTATE

Î NTRIRE

DATORIT

REZULTATELOR

ACCEPTAREA

NOILOR PRACTICI



31

cât mai ³ieftin´ (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineîneles fr s afectm scopurile

calitatea procesului.

In continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se potrivete mai ales societil

mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin a

De exemplu, poate aprea, literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este însoi

presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului.

Pentru c am ajuns din nou la ³outsider´, mai exist o problem în acest domeniu: în multe societi activitat

consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un specialist în problemele schimbrii organizaionale?

ales, de unde gsim un astfel de individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan n

tradiie în multe sisteme sociale i multe organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea

consultant, nu consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De exemplu, administraia public din România

printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageri

modific, etc. Dar nu avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de AP din ara noastr s fi angajat un consu

pentru a o asista în cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaiile i instit

administraiei publice locale i nu la cele centrale).

In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i n

aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are m

elemente comune), cel puin în societile aflate în tranziie.

Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acest mod

bazeaz pe o distincie foarte important în domeniul schimbrii organizaionale i anume cea dintre schimbr

ordinul întâi (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Burke i Litwin le numesc schim

³tranzacionale´ i schimbri ³transformative´. Pentru ³first order changes´ identitatea organizaiei rmâne neschimb

natura sa fundamental rmâne aceeai; se modific doar anumite trsturi ale organizaiei care nu o afecteaz de ma

esenial sau semnificativ. Acest tip de schimbare poate fi descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, increme

sau continu43. In cel de-al doilea caz, cel al ³second order changes´, identitatea organizaiei, natura sa fundamental

schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste schimbri pot fi descrise ca transform

revoluionare, radicale sau discontinue. DO interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul czând, totui, pe ce

ordinul doi.

O alt distincie important operat de ctre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura organizaio

Primul termen este definit ca reprezentând percepiile i atitudinile despre i fat de organizaie a membrilor si: es

loc de munc bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Aceste percepii sunt relativ uor de modificat pent

sunt construite pe reaciile angajailor fa de practicile manageriale i organizaionale curente. Cultura organizai

poate fi definit ca suma principiilor de baz, a valorilor asumate i, de multe ori, necontientizate. Ca atare, este difi

modificat. Premisa modelului Burke-Litwin este urmtoarea: interveniile de DO asupra structurii, practicilor i stilu

42 Vezi capitolul despre schimbarea social.43 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.



32

de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la ³first order change´; interveniile asupra mi

organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la ³second order changes´.

Modelul face i distincia dintre stilurile de conducere tranzacionale i cele transformative. Liderii care a

primul stil sunt liderii care ³îi ghideaz sau motiveaz subordonaii în direcia unor scopuri deja stabilite prin clarifi

rolurilor i a cerinelor sarcinilor ce trebuie îndeplinite´44. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere su

care ³îi inspir subordonaii s treac peste propriile lor interese în numele binelui organizaiei i care sunt capab

exercite o influena profund i extraordinar asupra celor aflai în subordinea lor´ 45. Liderii de acest gen pot

motiveze angajaii de o asemenea manier încât acetia pot atinge cote neobinuite de performan. Este evident c

de conducere tranzacional este folosit pentru schimbrile de ordinul întâi iar cel transformativ pentru cele de or

doi.

Figura 6 prezint factorii implicai în schimbrile de tip tranzacional. Schimbarea structurii, a practicil

management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimbri în climatul organizaiei ceea ce, la rândul

transform sistemul motivaional i performanele individuale i organizaionale. Pentru a asigura succesul acestui pr

este nevoie de o conducere de tip tranzacional.

FIGURA 6. FACTORII IMPLICAI IN SCHIMBRILE TRANZACIONALE46

Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru ³second order changes´. In primul rând, trebuie s schim

misiunea organizaiei, strategia i cultura sa. Interveniile (de succes«) în aceste domenii creeaz o schim

44 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.77.45 ibidem, p.77.46 Burke, W. Warner- Organization Development , ed.a doua, p. 131, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.

Sisteme (politicii proceduri)Structur

Practicimanageriale

Nevoi i valoriindividuale

Climat de munc

Cerinele sarciniii abilitiindividuale

Performanindividual i

organizaional

Motivaia



33

fundamental a sistemului organizaional i modificri permanente ale culturii organizaionale. Ca i în cazul prece

aceste schimbri afecteaz performana individual i organizaional.

Fig.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAI Î N SCHIMBRILE DE ORDIN DOI47

Dac unim figura 6 cu figura 7 obinem reprezentarea grafic complet a modelului Burke-Litwin, dup cum

figura 8.

Utilitatea acestui model provine, mai întâi, din faptul c identific dou tipuri diferite de schim

organizaional, cu efecte diferite asupra organizaiei. Astfel, dup ce problema (sau problemele) au fost identifi

agentul schimbrii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc, în funcie de datele problemei i de rezultatele dori

al doilea rând, acest model ne spune i asupra cror dimensiuni organizaionale trebuie s acionm pentru a obine de schimbare dorit, lucru destul de rar întâlnit în cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.

47 Burke, W. Warner- Organization Development , ed.a doua, p. 130, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.

Mediul extern

Performanaindividual i

organizaional

Leadership

Misiunea i strategiaCultura

organizaional



34

FIGURA 8. MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBARII SI PERFORMANEI ORGANIZATIONALE 48

Modelul prezentat în continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimbrii. Porr

Robertson consider c schimbarea organizaional apare atunci când indivizii îi modific comportamentul, fapt ca

petrece, la rândul su, datorit transformrii mediului de munc prin intervenii DO. Cu alte cuvinte, scopul este alte

comportamentului individual prin schimbarea modului de funcionare i a structurii mediului de munc. Acest din

fapt se petrece prin intervenii asupra a patru factori: aranjamentele organizaionale, factorii sociali, mediul fiz

tehnologia (vezi figura 9).

48 ibidem.

Mediul extern

Leadership

Sisteme(politici ir ceduri

Structur

Practicimanageriale

Nevoi i valoriindividuale

Misiune i

strategie

Climat de munc

Cultur

organizaional

Cerinele sarciniii abiliti individuale

Performanindividual i

organizaional

Motivaia

Feed ack Feedback



35

FIGURA 9. FACTORII MEDIULUI DE MUNCA49

49 Porras, Jerry i Robertson, Peter J.- Organizational Development: Theory, Practice and Research, p.729, din Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.

Mediul

Viziunea

Mediulfizic

Aranjamenteorganizaionale

Tehnologia

Factorisociali

1. Scopuri2. Strategii3. Structur4. Politici i

proceduriadministrative5. Sistemeadministrative6. Sistem derecompense

7. Proprietate

1. Cultura2. Stil demanagement3. Procese deinteraciune4. Reele istructuri informale

5. Atributeindividuale

1. Configuraiaspaiului2. Ambianafizic3. Designinterior 4. Arhitectura

1. Echipamente2. Tehnologiiinformaionale3. Analiza postului4. Structura

procesului de munc5. Expertiza tehnic6. Proceduri tehnice7. Sisteme tehnice



36

Acest model prezint o perspectiv psihologic asupra schimbrii organizaionale, punând accentul pe interv

la nivelul mediului de munc. De exemplu, transformrile axate pe scopuri, strategii i recompense vor a

aranjamentele organizaionale (cu alte cuvinte, structura static i dinamic a organizaiei). Cele care pun accent

cultur, stil de management i procese de interaciune vor afecta factorii sociali, etc. Premisa de baz este c facto

alctuiesc mediul de munc influeneaz comportamentul i orientarea axiologic a membrilor organizaiei (acetia îce se ateapt de la ei, ce tip de comportament este recompensat i ce tip de comportament nu este admis) ce

influeneaz performana la locul de munc a indivizilor i, prin acetia, i nivelul general al performanei organizaie

FIGURA 10. MEDIU ORGANIZAIONAL BAZAT PE SCHIMBARE50

Mai mult decât modelul precedent, cel al lui Porras i Robertson indic puncte/dimensiuni concret

organizaiei care se pot constitui în inte ale schimbrii sau interveniilor DO i sugereaz i posibilele consecin

50 ibidem.

Mediul

Viziunea

Mediulfizic

Aranjamenteorganizaionale Tehnologia

Factorisociali

Factori

cognitivi

individuali

Comportament lalocul de munc

DezvoltareaindividualPerformanaorganizaional

M e d i ul d e m

un c M e d i u l d e m u n c

M e m b r i

Or g a ni z a i a O

r g a n i z a i a

Organizaia

M e m b r i



37

aciunilor asupra acestor elemente organizaionale. Utilitatea modelului de fa este limitat de faptul c se concent

doar asupra sporirii nivelului de performan (un posibil scop al DO, important, dar nu unic) i de faptul c nu abord

procesul de DO de o manier sistemic, punând accentul pe intervenii la nivel individual, un domeniu limitat i des

nesigur în ceea ce privete rezultatele la nivel global.

Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. Principiul de b

sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este:

Indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.51

Schimbarea prioritilor la nivel individual

De la La

A obine abiliti A înva s învei

Nevoi înguste satisfcute de apartenena

organizaional

Nevoi variate satisfcute de apartenena organizaional

Socializare într-un set îngust i stabil de roluri

care pot rezista de-a lungul întregii viei, ca în

cazul naterii într-o anumit cast

Socializare într-o gam larg de roluri care pot fi activate pe

msur ce individul crete i se dezvolt

Obinerea satisfaciei în principal prin identificri,

atitudini sau abiliti mai mult sau mai puin

permanente

Obinerea satisfaciei prin identificri, atitudini sau abiliti care

pot aprea i disprea rapid

Schimbarea prioritilor la nivel organizaional

De la La

Stabilitate Schimbare sau alegere

Predictibilitate i loialitate fa de organizaie Creativitate i dedicaie fa de îndeplinirea sarcinilor

Ierarhie i coerciie din partea celor puini pentru

controlul celor muli

Libertate concretizat în auto-direcionare i autocontrol

Relaii de munc stabile, dar greu de dezvoltat i

care persist i dup ce s-au încheiat

Relaii de munc aductoare de satisfacii, dar care pot fi stabilite

rapid i dispar când nu mai au importan

Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice

De la La

Stabilirea unei rutine Creativitate în concept; adaptabilitate în execuie

Decizii programate Decizii noi

Competene, tehnologii i piee stabile i simple Competene, tehnologii i piee volatile i complexe

Activitate Äîn salturi´ Activitate continu

Produse i programe stabile Produse i programe în continu schimbare

Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii

51 Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, în Personnel Administration, vol 32 (1969), p. 11.



38

Orientare pe departamente Orientare spre sistem

Dezvoltare centralizat Dezvoltarea unor uniti autonome

Modelul de baz al schimbrii adoptat de Golembiewski este:52

FIGURA 11. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI

Conform lui Robert T. Golembiewski53, orientrile de baz ale dezvoltrii organizaionale pun accentul pe:

y Oameni, într-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica relaiei lor;

y Tehnologie, abordarea tehnostructural implicând politici i proceduri care definesc relaiile de munc;

y O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii.

Pentru acesta DO reprezint o Ävarietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimbri contien

intenionate ale societii.´54 Schimbrile la nivelul normelor i valorilor sociale constituie motorul principal al schim

organizaionale prin influena lor asupra comportamentului indivizilor.

Abordarea uman-procesual este orientat primordial în domeniul atitudinilor, valorilor i abilitilor în dom

relaiilor interpersonale i intergrupuri. În aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie contieni de proc

prin care se stabilesc relaii cu ceilali i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se baze

experien, s fie bazat pe colaborare în diagnoz i soluii, este continu, lucreaz în mod ideal concomitent la

individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus în legtur cu coninutul i cu structurile existente i ne furni

o cale suplimentar, nu una exclusiv spre creterea eficienei organizaionale.

52 Golembiewski, Robert T.- A pproaches to Planned Change.Orienting Perspectives and M icro-Level I nterventions, TransactionPublishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development , Annual Review of Psychology, vol 25(1974), p. 315.53 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development , Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315.Golembiewski, Robert T.- A pproaches to Planned Change.Orienting Perspectives and M icro-Level I nterventions, TransactionPublishers, 1993, p. 85.54 I dem 66 , p. 13.

Oameni

Abordarea uman-

procesual

Abordareatehnostructural

Tehnologie

Proceseorganizaionale

Structuriorganizaionale

Împlinireuman

Îndeplinirea

sarcinilor

inte ale interven iei inte ale interven iei



39

Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine îmbuntirea sistemului de interaciuni din c

organizaiei. În figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. În cazul unui sistem regenerativ se ve

deschiderea i asumarea unor atitudini i încrederea sunt mari, riscul unor reacii negative este mic. Sist

regenerativ permite amorsarea i depirea unor situaii posibil conflictuale, cât vreme cel degenerativ generea

agraveaz posibilele conflicte.

FIGURA 12 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVEUn accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt considerate

fundamentale urmtoarele:

y Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei;

y O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea alegerii libere este un con

central al schimbrii, alegerea unei schimbri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil accept

y O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere;

y Ajutor mutual în comunitate/societate;

y Autenticitate în relaiile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei modele ale schim

inspirate din modelul general al lui Lewin:55

y Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent

dorit, cu atât crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei;

y Modelul i/sau. În cazul acestui model intervine i egoul. În cazul în care implicarea egoului este ma

exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare

discrepana este mai mic. În cazul în care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce;

y Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea când discrepanele

mici, în caz contrar aprând un efect de contrast.

Abordarea tehnostructural i suprapunerea între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii su

privite de Golembiewski în principal din punctul de vedere al modului în care indivizii se raporteaz la munca lo

55 ibidem, p. 175.

Deschidere

Asumare

Riscul în cazul unui experiment

încredere

mare

mare

mic

mare

mic

mic

mare

mic

Sistem regenerativ sistem degenerativ



40

la structurile organizaionale. Exist probleme i schimbri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a

grupurilor mici i la nivelul organizaiei.

Dezvoltarea organizaional este privit atât ca teorie, dar mai ales ca practic. Exist trei dimensiuni car

sunt luate în considerare:

y Problemele care pot aprea într-o organizaie;

y Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizaii;

y Intervenii care pot fi efectuate.

Una dintre fundaiile teoretice cele mai solide în domeniul schimbrii organizaionale o reprezint teoria sistemel

Conform acestui punct de vedere, organizaiile sunt sisteme deschise, angajate în schimburi de materie, energie i

informaie cu mediul (vezi începutul capitolului de fa).

O perspectiv aparte asupra raportului organizaie-mediu i, implicit, asupra schimbrii organizaionale

reprezentat de teoria ³autopoiesis´-ului, prezentat de cercettorii chilieni H. Maturana i F. Varela. Având în v

cele spuse în capitolul ce trateaz problematica schimbrii sociale, trebuie precizat c teoria de fa se înscrie pr

teoriile de echilibru. Autorii si pornesc de la binecunoscuta ³metafor biologic´, principiul de baz fiind cea con

creia toate organismele vii sunt închise din punct de vedere organizaional, constituindu-se ca sisteme autonom

autorefereniale de interaciuni. Ei resping poziia care afirm c sistemele sunt deschise fat de mediu, argumentân

aceasta este perspectiva unui observator exterior. La acest nivel al prezentrii se cere formulat o prezentare: auton

sistemelor nu reprezint o izolare, sistemele sunt închise doar din punct de vedere organizaional nu i din c

schimbului de materie, energie sau informaie cu mediul.

Ceea ce caracterizeaz un sistem viu, în opinia lui Maturana i a lui Varela, sunt trei trsturi: autono

circularitatea i autoreferenialitatea, trsturi care îi termit s se auto-creeze. Organismul se autoreproduce prin

sistem închis de relaii al cror rezultat este în principal reproducerea identitii originare. Închiderea sistemului este

de faptul c el încearc permanent s îi menin identitatea prin subordonarea tuturor schimbrilor ctre ps

propriei organizri. Acest fapt este realizat printr-un circuit întreg de continuum dinamic alctuit din intera

autorefereniale. Un sistem nu poate intra în relaii care nu sunt specificate în structura sa de definiie, lipsindu-i fun

i elementele necesare. Interaciunile sale cu mediul sunt deci o reflectare i parte a propriei organizri din mome

singurele schimbri posibile sunt cele pentru care exist disponibiliti din partea sistemului; relaia cu mediul este

parte din procesul de auto-producie (reproducie) a sistemului.

In contextul acestei teorii schimbarea este posibil prin faptul c sistemul tinde s îi structureze mediul în fu

de propria identitate. Acest lucru înseamn, cu alte cuvinte, o schimbare a mediului care creeaz premisele pro

schimbri.

Este evident c aceast teorie împinge prea departe ³metafora biologic´ 56 i pune prea mult accent at

entropia negativ prezent în orice sistem social cât i pe mecanismele homeostatice ce regleaz schimburile cu med

56 ³Metafora biologic´ se refer la acel punct de vedere care consider organizaiile sisteme deschise, de tip biologic, ce parcurgs parcurg) un ciclu de etape denumit ³ciclul vieii organizaionale´ i care sunt caracterizate de a. recunoaterea mediului; b.feedback; c. entropie negativ; d. pot atinge o stare de echilibru; e. au o tendin de cretere i expansiune i f. sunt capabile s me

balana între activitile de adaptare i cele de întreinere/meninere (Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1.)



41

permit înnoirea elementelor sistemului. Ceea ce este îns demn de reinut din aceast teorie este accentul pus pe ident

sistemului (sau a organizaiei), tendina oricrei entiti sociale de a îi pstra caracterele definitorii, de a pstra staus

ul. Chiar i în cazul cin care folosim conceptul de ³identitate dialectic´ discutat în capitolele precedente, tendina m

menionat rmâne, reprezentând una dintre principalele probleme i subiecte de discuie în domeniul schim

organizaionale: rezistena la schimbare (acest concept va fi discutat pe larg în capitolul urmtor).

Modelul planificrii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley57. Este bazat pe doua prezumii axiomatic

a)informaiile trebuie s fie împrtite liber de ctre organizaie i agentul schimbrii b)informaiile sunt folositoare

când pot fi direct transpuse in aciune.

De fapt, modelul planificrii const în stabilirea a apte pai pentru implementarea unei schimbri: recunoaterea

intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i evaluarea i faza final, de terminare a aciunii, dup cum es

artat i în figura 2.

Dei modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in practic. In mod frecve

urma discuiilor dintre agentul schimbrii (care aici este considerat a fi un specialist venit din exteriorul organiz

planul este alterat i se revine la unul dintre paii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau

diagnoz. De asemenea, sfâritul unei plan de schimbare reprezint, adesea, începutul altui ciclu.

57 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.



42

Recunoaterea

(Agentul schimbrii i organizaia exploreaz împreun)

Intrarea

(Dezvoltarea unui contract mutual)

Diagnoza

(Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta

îmbuntiri)

Planificare

(Identificarea pai lor i a posibilei rezistene la schimbare)

Aciunea

(Implementarea planului de aciune)

Stabilizarea i evaluarea

(Evaluare pentru a determina succesul schimbrii i

nevoia de a continua sau a opri procesul)

Încheierea

(Prsirea organizaiei sau oprirea unui proiect i începerea altuia)



43

Fig. 13. MODELUL PLANIFICRII58

Al doilea model cu caracter aplicativ este aa-numitul model de ³aciune/cercetare´. Acesta este un model st

aspectul ciclic fiind îns mai bine accentuat. Colectarea datelor i diagnoza, împreun cu evaluarea atent a rezult

sunt prioritile acestui model, care are tot apte etape (vezi fig. 3). Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c

proiectat atât pentru intervenii în cazul unor probleme organizaionale cât i pentru a valorifica datele obi

dezvoltând noi cunotine care pot fi aplicate în alte situaii. Întrucât prezentarea sa din figura 3 este suficient de expl

nu voi mai insista asupra lui.

Percepia problemelor Plan comun de Noua cale de

de ctre indivizi-cheie aciune aciune

Consultarea cu experii Aciune O noucolectare de date ca rezultat al aciunii

Colectarea de date i Colectarea de Rediagnosticare

diagnoza preliminar date dup aciune

executat de ctre

expert

Feedback (pentru clienii Feedback (pentru clienii Etc.

sau grupurile cheie) sau grupurile cheie)

Diagnoza comun a Rediagnosticare i

problemelor planificare(client i

consultant

FIGURA 14. MODELUL ACIUNE/CERCETARE59

58 French, 1999, p. 21.59 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 22.



44

Problema de baz în cadrul schimbrii organizaionale este existena prea multor modele, care nu sunt, de

decât variaii pe aceeai tem. In contextul inexistenei unui cadru teoretic suficient de unitar, preferinele specialiti

DO au dus la o proliferare a modelelor, în funcie de pregtirea i experiena personal.

Toate acestea nu fac decât s sugereze complexitatea problemei schimbrii sociale i importana pe care

aceast noiune în cadrul socialului i, implicit, al sociologiei.

UNITATEA 3. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

Obiective: Însuirea de ctre cursant a principalelor caracteristici, etape i activiti presupuse de dezvo

organizaional i înelegerea modului de realizare a acesteia.

Noiuni cheie: dezvoltare organizaional, organizaii metanoice, grup T, cercetare în aciune, transfor

organizaîonal, învare organizaional.


1. Comparai definiiile clasice i cele contempornae ale dezvoltrii organizatorice i identificai princip

diferene.

2. Care sunt principalele caractresitici ale unei organizaii metanoice?

3. Identificai cele 5 stadii i cele 5 puncte critice ale modelului de dezvoltare organizaional al lui Ralph Kilma

4. La ce se refer i în ce constau Grupurile T?

5. Ce este o cercetare în aciune i în ce const ea?

1. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de ³dezvoltare organizaio

(DO). Aceast noiune a aprut relativ recent în planul terminologiei organizaionale (anii ¶70) i, ca orice term

tiinelor sociale, a cunoscut i cunoate o serie întreag de accepiuni i definiii. In continuare, voi încerca s pr

câteva dintre cele mai rspândite (i acceptate) definiii din cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast probl

Dezvoltarea organizaional este un efort (1) planificat ,(2) la nivelul întregii organizaii i (3) condus de la vârf

ierarhiei organizaionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaiei prin (5) intervenii planificate în procese

organizaionale folosind cunotinele tiinelor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969)

Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional complex ce intenioneaz

modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei astfel încât aceasta s se poat adapta mai bine la noi

tehnologii, la noile provocri ale pieei i la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969)

Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de aplicare a tiinelo



45

comportamentale pentru îmbuntirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971

Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat ± schimbarea culturii unei organizaii dintr-un

care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una ca

instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)

Tabelul 1. Definiii clasice ale DO60

Aceste definiii aparin perioadei în care preocuprile pentru DO erau de abia la început. În cele ce urmeaz

prezenta câteva definiii moderne pentru a încerca apoi o analiz a celor dou seturi.

(Scopurile DO sunt) « (1) îmbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura organizaional, proces

strategie, indivizi i cultur; (2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative; (3) dezvoltarea capacit

organizaionale de a se auto-reînnoi. (Beer, 1980)

Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat înelegerii i îmbuntirii tuturor proceselo

substaniale pe care o organizaie le poate elabora pentru îndeplinirea oricror sarcini i atingerea oricror obiectiv

(«) Un ³proces pentru îmbuntirea proceselor´ - aceasta este ce DO a încercat s fie pentru aproximativ 25 de an

(Vaill, 1989)

Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele sociale i a

comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu scop

de a îmbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentulu

membrilor organizaiei la locul de munc (Porras i Robertson, 1992)

(DO este) « o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii planificate a strategiilo

organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a îmbunti eficacitatea organizaional (Cummings

Worley, 1993)

Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii organizaionale pr

utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor tiinelor sociale (Burke, 1992)

Tabelul 2. Definiii contemporane ale DO61

60 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvem1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 24.61 ibidem, p. 24-25.



46

Dup cum se poate observa aceste definiii au multe puncte comune dar i diferene. Vom insista asupra punc

comune în încercarea de a oferi o definiie proprie i actual a DO.

Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea organizaional sunt dou concepte dif

Din cele prezentate în tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea organizaional este doar un instrument al DO, o metod fo

pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Din ac

observaie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai îndelungat de timp decât o si

schimbare organizaional i, de asemenea, c este un proces complex, multidimensional care articuleaz într-u

coerent mai multe schimbri organizaionale62.

Un alt aspect care trebuie reinut este cel menionat de ctre Beckhard i anume faptul c DO presu

implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vârful piramidei organizaionale. Vorbim aici d

schimbarea întregii organizaii, despre modificarea modului în care aceasta se raporteaz la mediu, a modului în

funcioneaz i a modului în care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea condu

organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat decât de ctre conducere.

Dac încercm o comparaie a tipului de factori folosii i a genului de discurs al celor dou seturi de de

putem constata c cele prezente în tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacitii organizaiei, a strategiilor sa

aciune i adaptare la mediu, accentuând faptul c avem de-a face cu schimbri planificate. Definiiile prezente în tabe

pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate numete ³învarea organizaional´, adic pe construirea unui m

organizaional total nou, bazat pe principiul proactivitii i nu al reactivitii, o organizaie care este capabil s antic

mediul (prin structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile re

organizaionale. Aceast diferen (în contextul în care, repetm, exist multe asemnri între cele dou seturi de defi

nu este decât o reflexie a schimbrilor aprute în teoria organizaional în ultim perioad. Conceptul de ³lea

organization´ (organizaii capabile de învare) este larg rspândit i acceptat printre teoreticienii spaiului organiza

În tabelul 3 voi prezenta un alt model organizaional, doar cu titlu de exemplu, pentru a arta i mai bine imag

contemporan a literaturii de specialitate despre structura i funcionarea organizaiilor.

Organizaiile metanoice

³M etanoia´ = ³o schimbare fundamental´ (gr.). Termen utilizat de primii cretini pentru redeteptarea intuiiei

i viziunii.

Organizaia metanoic opereaz cu convingerea c îi poate modela/configura/determina propriul destin.

Organizaiile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de inovaii organizaionale

contemporane.

Filosofia organizaiilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale:

a) o profund contiin a viziunii sau a finalitii

b) aliniere/grupare/centrare în jurul acelei viziuni

c) împuternicirea oamenilor (³empowering people´)

d) integritate structural

62 Schimbarea organizaional în sine fiind un proces multidimensional, care se desfoar de-a lungul mai multor axe i direcii, cum va fi detaliat în capitolul dedicat acestui subiect.



47

e) echilibru între raiune/raionalitate i intuiie.

a) La baza organizaiei metanoice st o profund contiin a finalitii i o viziune asupra viitorului. În timp ce

valorile (ex.: excelen, creativitate) pot fi abstracte, viziunea trebuie s fie o imagine clar a viitorului pe care

oamenii se strduiesc s-l creeze.

Multiplele dimensiuni ale viziunii în organizaie: unele referitoare la produsul final, altele la organizaie, cum ar

fi libertatea i responsabilitatea personal.

Nu conteaz natura viziunii (cum e ea), ci efectele ei (ce produce)! Promovând ceva ce conteaz cu adevrat

pentru oameni, organizaia creeaz un mediu în care implicarea/angajamentul devine norm i în care oamenii au în

permanen un standard la care s-i raporteze propriile aciuni.

b) O viziune clar i adecvat catalizeaz alignment-ul. Alignment ± condiie conform creia oamenii activeaz

integrat/ca un întreg (ex.: echipele de sport, orchestrele simfonice). Când se realizeaz un înalt grad de aliniere la

membrii unui grup concepiile despre sine i relaiile cu ceilali se pot modifica. Abraham Maslow: ³ sarcina nu mai

este ceva separat de sine, ceva« în afara persoanei sau diferit de ea, ci mai degrab ea se identific cu sarcina

atât de puternic încât nu-i poate defini propriul sine fr s includ acea sarcin´ (Maslow, 1965, p.122).

Alinierea e crucial din 2 raiuni:

1. transform un grup de indivizi într-un corp comun în care fiecare simte c propria-i contribuie conteaz

2. echipele cu un înalt grad de implicare/aliniere/angajare pot produce rezultate imposibil de atins în

opinia/concepia majoritii.

c) În timp ce majoritatea organizaiilor adopt dezvoltarea individual a membrilor lor, apropierea de acest obiectiv

le este limitat. În absena alignment-ului (aliniere/grupare/centrare în jurul viziunii), împuternicirea individual

poate duce la creterea dizarmoniei i la conflict. Sarcina conducerii mai multor indivizi beneficiari de putere care se

îndreapt în direcii diferite poate fi mai mare decât aceea de a conduce oameni cu o contiin limit a propriilor

posibiliti/capaciti.

Prin contrast, în organizaia metanoic, în care interesele individuale i ale organizaiei converg puternic (se

aliniaz ± ³highly aligned´), creterea puterii individului devine o cheie a creterii puterii organizaiei.

d) În organizaia metanoic, atenia e în permanen focalizat asupra structurii (design-ului) în sensul cel mai larg al

termenului ± roluri, politici, fluxuri informaionale etc. -, structur care trebuie s fie în concordan cu

scopul/obiectivul organizaiei. În acest sens, organizaiile metanoice au implementat inovaia fundamental în ceea

ce privete structura organizaional: majoritatea sunt puternic descentralizate, unele renunând complet la structura

ierarhic tradiional. Toate au dezvoltat sisteme de stimulente care încurajeaz iniiativa particular,

responsabilitatea i sentimentul proprietii. De asemenea, toate evolueaz în permanen din punct de vedere

structural i al politicilor, pentru a se deplasa continuu conform viziunii lor.

e) Echilibrul dintre raiune/raionalitate i intuiie se intersecteaz cu toate celelalte 4 dimensiuni ale organizaiei

metanoice.

Încercarea de a îmbunti continuu structura/designul organizaional e temperat de recunoaterea faptului

c nu exist un model ³complet´ de organizaie. În consecin, intuiia completeaz planificarea i analiza raional

în vederea înelegerii atât a dinamicii interioare a organizaiei cât i a interseciei acesteia cu mediul.



48

TABELUL 3. ORGANIZAIILE METANOICE63

Pe scurt, schimbarea de perspectiv se aseamn celei aprute în domeniul asistenei sociale privind reinteg

i ajutorarea persoanelor cu dizabiliti fizice sau mentale. ³ Nu le oferim pete ci îi învm s pescuiasc´. La fel

spaiul organizaional: nu mai este suficient s avem organizaii care au o rezisten sczut la schimbare, care sunt

schimbare (ca structur i cultur); avem nevoie de organizaii capabile s se descurce de o manier autonom, s

contientizeze i rezolve singure problemele, organizaii cu un înalt grad de adaptabilitate, care s poat înv

propriile greeli.

Întorcându-ne la încercarea de a oferi o definiie pentru DO trebuie precizat c orice efort de schimbar

legtur cu cultura organizaional. Modificarea activitii productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice

comunicare, de management, etc. are legtur cu dimensiunea cultural a organizaiei, cu normele i valorile

direcioneaz i structureaz activitatea membrilor oricrei organizaii. Conform teoriei lui Leavitt64 o schimbare în

domeniu a organizaiei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afecteaz (eviden

manier diferit) cultura organizaional. Mai mult decât atât, pentru ca faza de reîngheare 65 s aib succes, noua sit

noua realitate organizaional trebuie s fie absorbit de cultura organizaional, valorile i normele sale trebuind s

sincronizate cu starea post-schimbare a organizaiei. La acest nivel al expunerii este necesar o precizare: dei cu

organizaional este important, nu este cel mai important element în cazul unei schimbri organizaionale. Este adev

fr ca noua stare s fie internalizat, s îi gseasc locul i în dimensiunea valoric a organizaiei, nu putem vorbi d

schimbri de succes. Îns lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare

îmbinarea corect i riguroas a aciunilor pe diferitele planuri ale organizaiei. Dup cum am mai amintit, Do e

întreprindere multidimensional i foarte complex. De aceea vrem s subliniem înc o dat c ceea ce conteaz

strategia global, modul în care sunt identificate problemele, sursele de rezisten la schimbare i modalitile de dep

ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s respecte specificitile fiecrei organizaii (

fiecrei situaii organizaionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiecrei dimensiuni organizaionale în econ

derulrii sale.

În prelungirea acestei discuii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita amintit aici (O numim ip

pentru c nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care s o susin). Este evident c orice cultur organizaio

este influenat, în msuri diferite, de ctre cultura mediului social, al societii în care respectiva organiza

desfoar activitatea, set de valori, norme i atitudini pe care îl putem denumi ³cultur gazd´. In anumite cazuri,

avem organizaii puternice i viabile, diferena cultura gazd-cultur organizaional poate fi destul de mare,

întotdeauna exist influene, mai ales la nivelul informal al organizaiei. În anumite societi cultura gazd nu este deo

de favorabil unor procese ca i cele presupuse de DO. Implicarea, munca în echip, responsabilitatea pentru a

proprii, tendina de autodepire pe plan profesional, etc. pot s nu fac parte dintre elementele ³tari´ ale respec

culturi gazd. În acest caz, cultura organizaional nu mai este un promotor al schimbrii, o proptea pentru efortul d

63 Kiefer, Charles i Senge, M. Peter ± M etanoicOrganizations în Transforming Work, 1984, editat de John D. Adams, Miles RPress p. 69-84.64 Prezentat pe larg în capitolul despre schimbarea organizaional.65 Conform lui Kurt Lewin, prezentat în acelai capitol amintit mai sus.



49

ci devine principala surs de rezisten la schimbare. Importana sa în cadrul procesului de schimbare nu se mod

(orice efort de acest tip trebuie s in cont de rezistene i de factorii de opoziie), cel puin nu ca i magnitudine;

semnul, sensul i direcia influenei culturii organizaionale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical.

Un alt aspect important al discuiei despre DO este accentul pus pe procesele organizaionale. Spre deosebi

primele eforturi de abordare a schimbrii organizaionale, când se încerca rezolvarea problemelor prin modificri a

structurii unei organizaii, teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de intervenie practic, de altfel) pun acc

pe componenta dinamic a organizaiei, pe activitile i procesele ce se desfoar în interiorul su.

O continuare fireasc a acestei schimbri de optic este accentul pus pe munca în echip. Do nu este un

individual; este iniiat i pus în oper de o echip managerial i este implementat asupra unor echipe de angajai.

activitii oricrei organizaii moderne nu mai este individul ci grupul de munc. Vorbim de eforturi de grup, de val

norme de grup, de realizri de grup. În mediul actual o organizaie care vrea s supravieuiasc trebuie s îi ba

întreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de munc. Bineîneles, de aici izvorsc o serie întreag de probl

legate de buna funcionare a grupurilor, de ceea ce se numete ³group think´, de corespondena dintre cultura de gr

cea organizaional, de motivaia membrilor grupurilor, etc. Toate aceste probleme trebuie s fie luate în considera

rezolvate de o manier satisfctoare în cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de succes.

În finalul acestei analize vrem s prezentm o schi a unei posibile definiii a dezvoltrii organizaionale. DO

un proces pe termen lung, iniiat i purtat de ctre conducerea organizaiei, cu accent pe ³învarea organizaional´

rezolvarea de probleme, care integreaz toate dimensiunile organizaionale i are drept ³motor´ eforturile de gru

membrilor organizaiei.

În încheierea acestui capitol introductiv am dori s prezentm un model care încearc s enumere caracteris

principale ale oricrui proces de dezvoltare organizaional. Modelul îi aparine lui Wendell L. French i este prezen

tabelul 4.

Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urmtoarele:

1. DO pune accentul pe cultur i procese organizaionale;

2. DO încurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei în cadrul activitii de structurare a culturii

proceselor;

3. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea sarcinilor i sunt inte ale DO

4. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei i, pe parcursul acestui proces, intervine i

dimensiunile sociale i structurale;

5. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organizaionale în activitatea de rezolvare a problemelor si d

adoptare a deciziei este specific i caracterizant pentru DO;

6. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe organizaia drept un siste

social complex;

7. Cei care pun în practic DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori i colegi în cadrul procesului de înva

cu sistemul-client;

8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s îi rezolve singur problemele pr

transmiterea abilitilor i cunotinelor necesare procesului de învare continu. DO vede progresu



50

organizaiei ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într-o schimbare constant;

9. DO adopt o poziie asupra progresului organizaiei care pune accentul atât pe dezvoltarea individual cât i p

cea a organizaiei ca întreg. Programele de DO încearc întotdeauna s creeze situaii ³câtig-câtig´ (³win

win´ situations).

TABELUL 4. CARACTERISTICILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE66

In încheierea acestei scurte prezentri a dezvoltrii organizaionale vom prezenta un model care încorporeaz

spuse în acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea

schimbri de succes.

Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistând mai ales asupra principalelor p

critice pentru schimbarea organizaional67. Este un model care aparine abordrii ³sistemice globale ³(total sy

change) i care are cinci stadii: (1) iniierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciun

implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, în contextul acestui sistem, DO are n

de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes.

Iniierea programului presupune implicarea conducerii ± top managementului. Diagnosticarea problemelor c

analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor organizaiei. Acestea se vor constitui în inte pentru interveniile c

urma. Stabilirea cilor de aciune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice p

schimbarea organizaional. Killman consider c acestea sunt: (1) dimensiunea cultural, (2) abilitile managerial

construirea echipelor (grupurilor) de lucru, (4) dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interve

include programe de pregtire, programe pentru îmbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor (problem so

abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente, etc.

Killman descrie cele cinci domenii astfel:

³Ce face fiecare domeniu pentru organizaie? Dimensiunea cultural îmbuntete încrederea

comunicarea, împrtirea informaiei i disponibilitatea de a accepta schimbarea ± condiii care trebuie s

pre-existe orice efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes. Abilitile manageriale ofer

managementului resurselor umane noi modaliti de a rezolva probleme complexe i de a ³dezgropa

prejudecile ascunse de ctre membrii organizaiei. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur

noile aptitudini i atitudini manageriale în fiecare grup de munc, generând astfel cooperarea la nivelul întreg

organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategie-structur

înseamn crearea unui nou plan strategic pentru organizaie (sau îmbuntirea celor existente) i aliniere

departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor individuale pentru susinerea boii orientr

strategice. Sistemul de recompense stabilete un sistem de merit, bazat pe recompensarea performanelor, car

66 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvem1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 29.67 Kilmann, R.H. ± M anaging Beyond the Quick Fix, 1989, Jossey-Bass Publications, San Francisco.



51

susine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practic

manageriale i a noului sistem de munc în grup.´68

Killman i-a testat modelul în intervenii concrete de Do la AT&T, Eastman Kodak, Ford, General Ele

Genaral Foods. TRW, Westinghouse i Xerox69. Modelul s pune accentul pe implementarea gradual a schimbrii î

cinci dimensiuni si adopt o viziune holistic ce se potrivete punctului de vedere adoptat în lucrarea de fa.

2. ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat, deopotriv, de aportul oamenilor de tiin si de cel al memb

organizaiilor la care DO a fost aplicat. Un istoric al DO nu va putea meniona toi autorii care au participat la crea

dezvoltarea sa, ci doar etapele majore.

DO nu are o istorie foarte lung, dar are cel puin trei origini, sau ramuri de pornire diferite; prima a constit

inovaia aplicrii rezultatelor Äinstruirii de laborator´ (lab training) in organizaii complexe, a doua este compus din

de cercetare si feedback. Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia- apariia Äcercetrii in aciune´ (action researc

paralel cu acestea se poate vorbi si de abordrile tehnice si socio-clinice Tavistock, care sunt legate de ele pân

anumit punct.

A. R AMU R A DE ÄINSTRU IRE DE L ABOR ATOR´

Grupurile T

Instruirea de laborator a aprut pentru prima dat in 1946, ca o sesiune nestructurat in care participanii înv

din propriile interaciuni din cadrul grupului, ca rezultat al experimentelor care foloseau sesiuni de discuii pen

schimba comportamentul uman. Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost fcut in cadrul unui atelier de r

între grupuri organizat de State Teachers College in New Britain, Connecticut si sponsorizat de Comisia Interrasial

Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor, care se gsea atunci la MIT si fusese fondat in 1945

conducerea lui Kurt Lewin. Kurt Lewin, care avea deja o experien vast in relaii interpersonale si de grup, a pus pr

fundaii ale DO si i-a influenat profund pe cei care i-au urmat.

Grupurile T, care aveau sa fie denumite astfel mult mai târziu, au aprut in timpul acelui atelier din New Br

Ideea era s se creeze un Ägrup de instruire´ (learning group) in care, alturi de membri si de conductor, sa existe

observator care sa ia notie despre interaciunile dintre membrii. Observatorii îi prezentau notiele la sfâritul fiecre

de lucru membrilor din personalul lui Lewin, iar dup trei zile, o parte din grup a dorit s asiste la aceste preze

Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpretrile date de observatori comportamentului lor, discuia a

deosebit de interesant- curând dup aceea, ceilali membri au grupului s-au alturat si ei acestei sesiuni zilnice

experiena sa a rmas, pentru ei, Äcel mai important aspect educativ al conferinei´ 70. Din aceste întâlniri, s-a nsc

1947 Laboratorul Naional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor, la iniiativa fotilor colaboratori ai lui Lewin, Ken

Benne, Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise la începutul anului 1947). In cursul verii lui 1947, acet

68 Killman, R.H.- Organizational D ynamics, A Completely I ntegrated Program for Creating and M aintaining Organizational Su1989, p. 13-14.69 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.70 Hirsch, Jerrold I.- The History of the National Training Laboratories 1947- 1986 , 1987.



52

organizat o sesiune de trei sptmâni la Academia Gould din Bethel, Maine în cadrul creia participanii s-au întâlnit

cu câte un instructor si un observator instruii in abiliti de baz in instruirea grupurilor (ceea ce, mai târziu, avea

numeasc Grupuri T). Aceast sesiune a condus la formarea Laboratorului Naional de Instruire, care s-a numit mai

Institutul LNI de tiine Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T.

Pe lâng influena lui Lewin asupra colaboratorilor si, cunotinele acestora in domeniul actoriei si Äpsihodr

lui Moreno´71 au contribuit la formarea Grupurilor T. Totodat, Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educai

John Dewey; cunoteau conceptele de învare si schimbare si natura tranzacional a oamenilor si a mediului in

acetia triesc.72 Mary Follet, care se ocupase si ea cu teoria managementului, si ideile sale despre soluiile integrati

problemele organizaiilor au fost o influen major asupra lui Benne.

Intr-un sens, creaia Grupurilor T a aprut datorit înelegerii importanei ajutorrii grupurilor si conduct

acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere. Aceast înelegere devenise tot mai pregnant in timpul anil

si era evident in educaia post-universitar si in terapia de grup.

In cursul dezvoltrii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilitile comportamentale si capac

de înelegere a indivizilor, aparente in cadrul Grupurilor T, nu se aplic uor la organizaii si sisteme complexe.

Robert Tannenbaum

Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de Äconstruire de echipe´ (team build

Tannenbaum a folosit atunci prima dat noiunea de Ägrupuri structurate pe vertical´ pentru acele grupuri care aveau

face cu Äsubiecte personale (cum ar fi relaiile interpersonale, comunicarea si analiza sinelui) dar si sub

organizaionale (cum ar fi datele limit, datoriile si responsabilitile, procedurile si regulile si, mai ales cu rel

interorganizaionale si de grup)´73 , si care includeau Ätoi managerii unei uniti organizaionale´74.

Alturi de Art Shedlin, Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DO- Comunitatea de Înv

Dezvoltrii Organizaionale la UCLA, in 1967.75

Chris Argyris

Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un preedinte de companie si o echip format

ealoanele conducerii a fost Chris Argyris, printre ai crui clieni cu nume sonore s-au numrat marile companii IB

Exxon. Aceste experiene sunt descrise in cartea sa, ÄCompetena interpersonal si eficiena organizaional´ public

1962.

Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator, DO si învrii organizaionale, dar

cercetrile in aceste domenii. Cartea sa ÄTeoria si metoda interveniei´, publicat in 1970, a devenit una dintre cele

importante manuale de DO.

Douglas McGregor

Transferul si abordarea sistematic a problemei implementrii abilitilor învate din Grupurile T la organ

complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. In colaborare cu John Paul Jones, care se ocupa cu relaii industria

71 Smith, Peter B.- Small Groups and Personal Change, 1980.72 Chin, Robert i Benne, Kenneth D.- General Strategies for Effecting Changes in Human Systems, 1969.73 Din corespondena lui Tannenbaum, memo din mai 1952.74 Tannenbaum, Robert, Kallajan, Verne i Weschler, Irving R.- Training M anagers for Leadership, 1954.75 Din corespondena lui Tannenbaum.



53

aceeai companie ca si McGregor, el a stabilit un mic grup intern de consultan care ajuta managerii companiei

subordonaii lor s devin mai eficieni folosind tiinele comportamentale. Dei McGregor era fora dominant a ac

grup, Jones a fost acela care si-a denumit mai târziu organizaia Ägrupul de dezvoltare organizaional´76.

McGregor a fost, bineîneles, influenat de grupul condus de Lewin care pusese bazele Grupurilor T, dar,

cum se vede si din lucrarea sa cea mai important, ÄPartea uman a unei organizaii´, care a avut un impact deo

asupra managerilor înc de la publicarea ei in 1960, printre influenele sale se numr si sociologi, psihologi si teoret

ai managementului, cum este Peter Drucker.

Herbert Shepard

Datorit lui McGregor, Herbert Shepard, care urma s aib un impact deosebit asupra DO, a devenit anga

companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957, la departamentul de relaii cu angajaii. Dei munca sa la

este extrem de important pentru acest istoric, s nu uitm c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral p

specialitii DO.

Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin, ca si McGregor, Shepard a fost influenat si de Farrel Toombs, care fu

consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl Rogers.

In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafinriile cele mai importante ale E

in cadrul celui de la Bayonne, Louisiana s-a folosit un studiu bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au

discutate cu conducerea la vârf, dup care s-au inut laboratoare pentru toi membrii managementului77.

Blake si Shepard

In cadrul unui alt experiment in rafinriile Esso, lui Shepard i s-a alturat Robert Blake, pentru a susine o se

laboratoare pe parcursul a dou sptmâni, la care au participat toi membrii managementului de Ämijloc´. M

laboratorului a fost combinat cu cea a studiului de caz la început, iar apoi s-a trecut la Grupuri T, exerciii organizai

si cursuri. Inovaia a fost importana acordat relaiilor între grupuri, pe lâng cele interpersonale. Rezolvarea problem

aprute intre grupuri, practicat in cadrul acestui experiment, a fost foarte important pentru evoluia ulterioar a DO.

Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reuit implicarea conducerii la vârf, cei doi au desco

importana implicrii active a managementului unei organizaii in conducerea programelor, precum si nevoia p

aplicarea DO la nevoile fiecrui client.

In cadrul ultimului experiment, Shepard si Blake au fcut câteva inovaii. Prima a fost folosirea ceea ce mai t

avea s se numeasc Äabordarea Grilei Manageriale´78 (care fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psiho

social si folosete feedback bazat pe scale si msurtori ale comportamentelor individuale si de grup din ti

sesiunilor)79. A doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor, consultan si conflicte intre gr

in instruirea de laborator a Äverilor´, adic a membrilor organizaiei provenind din departamente diferite. Dup

afirm Robert Blake ÄEra un fel de a înva s respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s d

cunoscut.´, iar proiectele intergrupuri au fost acelea care Äau dus la adevrata DO´80.

76 Burck, Gilbert- Union Carbide¶s Patient Schemers, Fortune, 1965.77 Din corespondena si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake.78 ibidem.79 Blake, Robert i Mouton Srygley, Jane- The I nstrumented Training Laboratory, 1962.80 Din corespondena lui Robert Blake.



54

Robert Blake

Reuitele lui Blake au fost influenate mai ales de lucrrile lui Korzybski si a semanticitilor generaliti, care

fcut s vad ca Äa vedea lucruri discrete ca fiind reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant s

interesant decât doar a vedea doua lucruri ca fiind opuse´. Ali autori care l-au influenat pe Blake in cercetrile s

dinamica Ätotul sau nimic´ intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa fundamental in dinamica grupurilo

Jane Mouton, a crei studii universitare in matematica si fizica pur îi ddeau o înelegere deosebit a Ämsurto

modelelor experimentale si a abordrii fenomenelor dintr-o perspectiv tiinific´82. In sfârit, Blake a fost influenat

John Bowlby, unul din membrii clinicii Tavistock din Londra, care folosea terapia familiei. De la acesta din urm a în

Blake c:

Äa trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitate«ineficient de a aju

persoan«pacienii trebuie vzui in legtur cu mediul lor familial. John trata familia intact: mama, tatl, fr

surorile«Sunt sigur c înelegei c prin substituia cuvântului familie cu cuvântul organizaie, si a terapiei cu dezvol

urmtorul pas care mi-a venit in minte a fost dezvoltarea organizaional.83´

Richard Beckhard

O alt figur major in apariia si dezvoltarea DO, Richard Beckhard fcuse carier in teatru. A devenit pa

LNI ca urmare a unor discuii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt, iar rolul su a fost sa conduc programul gener

edine.84 Dup ce a devenit interesat de DO si a decis s-i schimbe cariera, el a lucrat cu McGregor la General Mi

1959 sau 1960 pentru a facilita Äun program de schimbare a culturii organizaionale care azi s-ar numi calitatea vie

locul de munc sau DO.´85

Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO, Programul LNI p

specialiti in instruirea si dezvoltarea organizaional (PSIDO), a crui prim sesiune a inut patru sptmâni si a avu

in 1967. Beckhard a fondat si Conferinele LNI de management al muncii, instruire de laborator pentru manager

mijloc´. Ca o extensie a acestui program, Beckhard a participat si la conferinele LNI pentru vârfurile conduce

preedinii de companii86.

Termenul de ÄDezvoltare Organizaional´

Dei nu este clar cui aparine de fapt, termenul de ÄDezvoltare Organizaional´ apare in lucrrile lui R

Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor si Richard Beckhard. Fraza Ägrup de dezvoltare´ fusese

folosit de Blake si Mouton in legtur cu instruirea in relaii interumane si apare intr-un document publicat in 1

Programul fcut de Blake pentru Esso se numea ÄDezvoltare Organizaional´, pentru a se deosebi de alte program

dezvoltare managerial care aveau loc in acelai timp. Termenul a aprut deoarece:

Änu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial, pentru c se aplica la toat organizaia s

instruire in relaii interumane, dei asta era intr-un fel. N-am vrut sa-i spunem îmbuntire organizaional, pent

81 ibidem.82 Din corespondena lui Mouton.83 Din corespondena lui Robert Blake.84 Din corespondena lui Richard Beckhard.85 Ibidem.86 Din corespondena lui Beckhard si alte surse.



55

termenul era prea static, aa c i-am spus ÄDezvoltare Organizaional´, ceea ce voia s zic un efort de schimb

nivelul întregului sistem.´87

B. R AMU R A DE CERCET A RE SI FEED BACK

Cercetarea si feedbackul, care sunt o form specializat de Äcercetare in aciune´, constituie a doua ramu

importan in istoria DO. Istoricul su este legat de tehnicile unui grup de cercettori din Centrul de Cerceta

Universitii din Michigan.

Rensis Lickert

Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan a fost fondat in 1946, când fostul director al Diviziun

cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie Agricol, Rensis Lickert, s-a mutat la Michigan. L

avea un doctorat in psihologie de la Universitatea Columbia, iar pe baza dizertaiei sale de doctorat ÄO tehnic p

msurarea atitudinilor´, s-a dezvoltat Äscala lui Lickert´, care este folosit si azi.

Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan, Lickert a devenit, in 1948, direc

Institutului pentru Cercetare Social, care includea centrul din Michigan si Centrul de cercetare a dinamicii grupu

care s-a mutat de la MIT, unde fusese fondat, la Michigan.

Floyd Mann, Rensis Lickert et alt.

Ramura de cercetare si feedback a aprut ca urmare a schimbrii metodologiei atât cercetrii, cât si feedback

operate de membrii Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan. In principal s-a urmrit Ädiscutarea rezulta

unui studiu intre manageri si subordonai si planificarea împreun cu acetia, care a dus la rezultate notabi

management si performan.´88 O alt inovaie a fost împrtirea datelor unui studiu cu departamentele care au part

la el, intr-un Äsir de conferine legate intre ele´89; rezultatele acestei tehnici fiind c:

Äo procedur de discuie intensiv la care particip tot grupul si sunt împrtite rezultatele unui chestionar a

angajailor este eficient pentru a introduce schimbarea intr-o organizaie.[«] deoarece abordeaz sistemul rela

umane ca pe un întreg (superiorii si subordonaii se pot schimba împreun) si pe fiecare manager, supraveghetor si an

in contextul slujbei sale, problemelor sale si relaiilor sale personale de serviciu.´90

Existau, bineîneles, legturi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de laborator si adepii celei

doua ramuri ca importan in DO, legturi care n-au fcut decât s se consolideze de-a lungul evoluiei acesteia din ur

C . R AMU R A DE CERCET A RE IN ACI U NE

Cercetarea in aciune a fost descris ca Äo cercetare colaborativ intre client si consultant care consist in

diagnostic preliminar, adunarea datelor de la grupul client, feedbackul datelor la grupul client, explorarea datel

planificarea aciunii de ctre grupul client, si, in final, aciunea.´91 Exist cel puin patru variante ale cercetrii in ac

87 Din corespondena lui Beckhard.88 Adaptat dup corespondena lui Lickert.89 Mann- Studying and Creating Change.90 Baumgartel, Howard- Using Employee Questionnaire Results for I mproving Organizations: The Survey (Feedback) ExperimenKansas Business Review, 1959.91 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey.



56

printre care Äcercetarea participativ in aciune´92 care este cel mai des folosit in DO. Cercetarea in aciune are câte

in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in evoluia DO.

D . P A R A LELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE

In aceast parte vom urmri evoluia clinicii Tavistock din Londra, care a evoluat in paralel cu instit

menionate mai sus. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei pre

si folosind tipul de tratamente aplicate veteranilor din al doilea rzboi mondial. O alt preocupare a clinicii, dup cum

menionat mai sus, era terapia familiei in cadrul creia copilul si printele erau tratai simultan.93 Alturi de aceasta, c

folosea si modelul cercetrii in aciune pentru a oferi un ajutor practic familiilor si organizaiilor.

W. R. Bion, John Rickman et alt.

Clinica Tavistock a beneficiat de inovaiile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie care a evoluat dup al d

rzboi mondial, de lucrrile lui W. R. Bion, John Rickman si altora despre terapia de grup, precum si de teoriile lui L

Bion si Rickman au participat la ÄExperimentul Northfield´ din timpul rzboiului, in cadrul cruia soldaii britani

petreceau ase sptmâni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini uoare si discutau despre sentimentele lor, rel

lor cu ceilali, dar si probleme administrative si manageriale. Bion a folosit acest experiment mai târziu, in teoria sa a

comportamentului grupului.94

Eric Trist

Abordarea socio-tehnic a restructurrii muncii folosit de ctre clinic a evoluat dup vizita lui Eric Tris

min, si influenele lui Bion si Lewin asupra sa. Experimentele lui Trist in privina restructurrii muncii si folo

echipelor de munc semi-autonome in mine au fost înaintaele altor experimente de restructurare in toate domeniile

in Europa, cât si in Statele Unite si India.

Conductorii clinicii Tavistock au meninut relaii strânse cu teoreticienii DO din Statele Unite, si, dei abor

socio-tehnic se axa pe angajaii unei organizaii, nerespectând abordarea sistemic a DO, multe alte aspecte, printre

interesul pentru cercetarea in aciune si participare, sunt înc folosite in DO.

Aplicaiile ramurilor DO in alte domenii

Alturi de Statele Unite, multe alte ri (incluzând Marea Britanie, Japonia, Norvegia, Canada, Suedia, Finla

Australia, Noua Zeeland, Insulele Filipine, Venezuela si Olanda) folosesc aplicaii ale ramurilor de DO prezentat

sus. Printre companiile care le folosesc se numr Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au fol

Connecticut General Insurance Company, Hewlett-Packard, Tektronics, Graphic Controls, Equitable Life Assu

Company, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble, Microelectronics and Computer Technology Corpor

(MCC), Mountain Bell Telephone, General Motors, Bankers trust, Ford Motor Company, Heinz Foods, IBM, Pola

Sun Oil si TRW Inc..

92 Ibidem.93 Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970.94 Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard, Robert- The Psychoanalysis of Organizations, 1978.



57

Modalitile in care DO este aplicat in toate aceste ri si companii difer- de la folosirea altor denumiri p

tehnici DO pân la existena unor programe fr expunere foarte mare, îns intr-un studiu fcut la 71 de companii

gsit 33 de firme care aveau un program bazat pe tehnici de dezvoltare organizaional, sub acest nume sau altul.

Organizaiile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO. In Statele Unite exist aplica

tehnicilor DO in sistemul de educaie, in agenii de asisten social, in departamente de poliie, in asociaii profesion

in uniti guvernamentale la nivel local si naional, in spitale, biserici, chiar in triburile indiene, si, mai mult, chi

armata S.U.A. Armata S.U.A. a folosit numai intermitent programe DO, mai ales din cauza lipsei unor msur

sistematice a rezultatelor. Marina american a acceptat s organizeze un program de un an, îns a considerat c progr

Äare o valoare clar, îns ar fi mai bun dac a s-ar face o schimbare major in structura sa´ 95, fr a preciza care

aceasta.

Pe lâng participarea multor tipuri de organizaii, un alt aspect important al aplicaiilor DO este c nu au r

axate doar pe ealoanele de sus ale conducerii, ci au încercat s ia in considerare cât mai multe tipuri de meserii- so

ofieri, mineri, oameni de tiin si ingineri, preoi, psihologi, geologi, avocai, contabili, surori medicale, do

profesori, specialiti IT, tehnicieni, secretare, etc.

Sumar Acest modul prezint conceptele fundamentale ale cursului de fa: organizaia (caracteristicile sale, tipuri

organizaii i modelele evolutive), schimbarea organizaional (definiie, tipuri de schimbare, modele teoretice, co

gandire) i dezvoltarea organizaional (definiie, modele teoretice, coninut i form). De asemenea capitolul de

prezint relaia dintre schimbare i dezvoltare organizaional în diferite contexte organizaionale.

Bibliografie obligatorie ± 1. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional . M odele de diagnoz i intervenii . ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Edit

Consultan ³Studiul Organizrii´, 1996

2. Cole, G. A. M anagementul personalului . ± Bucureti: Editura CODECS, 2000

3. Cole, Gerald A. Personnel M anagement Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993

4. * * *. M anagementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998

5. Moldovan-Scholz, Maria.Managementul resurselor umane. ± Bucureti: Editura Economic, 2000

6. Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. M anagementul resurselor umane. ± Iai: Institutul European, 2002

Bibliografie recomandat :

1. Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. ± Bucureti:

Editura Nemira, 1999

2. Hoffman, Oscar. M anagement: fundamente socioumane. ± Bucureti: Editura Victor, 1999 3. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel . ± Plano: Business Publications Inc., 1983

4. Klingner, Donald E; Nalbandian, John.P ublic P ersonnel Management. Context and Strategies.- New Je

Prentice Hall, 1993

5. Petrescu, Ion. Managementul resurselor umane. ± Braov: Editura LUX LIBRIS, 1995

6. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-HenriBesseyre des Horts, Françoise Chevalier. ± Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les Éditions 4L; De Boeck, 1

95 Spehn, Mel R.- Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School , 1985.



58

MODULUL II. COMPONENTELE UNUI PROGRAM DE SCHIMBARE/DEZVOLT

ORGANIZAIONAL

Scop - Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program de schimbare/dezvo

organizaional, începând cu diagnoza organizaional, continuând cu colectarea i analiza informaiilor i datelo

prezentarea celor mai cunoscute tipuri de intervenii practicate pân la ora actual în domeniu i încheind cu prob

rezistenei la schimbare care apare destul de des în practic i afecteaz rezultatele finale obinute.

Obiective specifice:.-acest modul are drept scop aplicare cunotinelor despre schimbarea i dezvol

organizaional

- înelegerea i stpnirea metodelor i tehnicilor diagnozei organizaionale

- precizarea instrumentelor de colectare i analiz a datelor folosite in diagnoza organizaional

- prezentarea conceptului de ³rezisten la schimbare´ i a modelelor teoretice adiacenteDeprinderi/competene: -dobandirea cunotinelor necesare pentru colectarea i analiza datelor nec

diagnozei organizaionale

- dobndirea abilitilor teoretice i practice necesare aplicrii schimbrii organizaionale cu un mini

de rezisten la schimbare

Cunotine care ar trebui reactualizate: noiunile de schimbare organizaional, dezvoltare organizaiona

organizaie ca system deschis de tip biologic

Schema logic a modulului

Diagnoza organizaional ca metod generatoare de date necesare pentru implementarea unei schim

organizaionale de succes

Chestionar de evaluare:7. Care este diferena dintre ³resursa uman´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU?

8. Cte dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organizaia în care lucrai?

9. Alegei 3 obiective i încercai s le operaionalizai, s vedei cum ai putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiz

care lucrai.

10. Care dintre cele trei modele de reform a activitii DP în domeniul public credei c se poate aplica în sistemul adminis

românesc de astzi? Argumentai rspunsul.

11. Care dintre cele trei modele de reform considerai c ar fi ideal pentru administraia public? Argumentai rspunsul.

12. Care dintre domeniile organizaiei în care lucrai se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?



59

Obiective - Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program

schimbare/dezvoltare organizaional, începând cu diagnoza organizaional, continuând cu colectarea i an

informaiilor i datelor, cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de intervenii practicate pân la ora actual în dome

încheind cu problema rezistenei la schimbare care apare destul de des în practic i afecteaz rezultatele finale obinu

Ghid de studiu ± Cu un caracter practic/aplicat mai pronunat decât modulul anterior, acesta urmrete s

cursantului o imagine cât mai complet a structurii i etapelor unui program de schimbare/dezvoltare organizaion

ordinii în care trebuie efectuate anumite operaiuni i a elementelor strategice pe care trebuie s le ia în calcul pen

mri ansele de succes ale unei asemenea iniiative. Cursantul trebuie s urmreasc atent modelele propuse în suport

curs i s identifice principalele lor avantaje care le propun pentru punerea în aplicare. Un ultim aspect foarte import

constituie rezistena la schimbare, pe care studentul trebuie s-o ia în considerare atât sub aspectele sale negative cât

cele pozitive posibile.

Bibliografie obligatorie :

1. Androniceanu, Armenia ± Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.

2. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael ± Managementul schimb

organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.

3. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr ± Organization Development (Behavioral Science Interventions for

Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.

4. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: West Publis

Company, 1985

5. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere în Problematica Schimbrii Organizaionale în Administraie

Public / M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000

6. Tripon, Ciprian - Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, în Revista Transilvan de Studii

Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitar Clujean


1. Burke, Warner ± Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company.

2. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on

Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.

3. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK.

4. Golembiewski, T. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-L

Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.



60

UNITATEA 1. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC)

Obiective: Însuirea de ctre cursant a principalelor caracteristici i etape ale diagnozei organizaionale, înele

rolului pe care îl joac aceasta într-un program DO i dezvoltarea abilitilor de poziiona i desfura corect aceste

în structura unui astfel de program.

Noiuni cheie: diagnoz organizaional, diagnoz ³în cascad´, suprsistem, subsistem, prediagnoz, simptom

semnificativ, postdiagnoz, mediu de sarcin, design organizaional, design de grup.


1. Este diagnoza organizaional o activitate individual sau de grup? (Argumentai rspunsul.)

2. Care sunt cele 2 criterii dup care distingem mai multe tiprui de diagnoze organizaionale?

3. Identificai principalele domenii vizate de diagnoz în cadrul unei organizaii.

4. Ce reprezint un simptom semnificativ i în care dintre cele 2 etape principale ale modelului de diagnoz

organizaional propus deEugen Burdu apare el?

5. Ce activiti poate cuprinde subetapa postdiagnozei?

6. Descriei modul de transfer al componentelor de la nivelele superioare la cele inferioare în modelul de diagno

organizaional propus de Huse i Cummings.

4. Diagnoza organizaional (analiza diagnostic)

Definirea conceptului:

Diagnoza organizaional este o etap a unui program/proiect de schimbare/dezvoltare organizaional, ce c

(cel mai adesea) într-o colaborare între (unii) membrii ai organizaiei i un consultant/o echip de consultani extern/

colecteaz i analizeaz date i informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de a iden

punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc

îmbuntire a situaiei i a activitii organizaiei.

Poziia diagnozei într-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional:

Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinzând totui s-i pstreze o poziie mai la începutul sau cel m

mijlocul unui asemenea tip de aciune.

Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la 3 exemple.

Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell în lucrarea Organization Development (New Je

Prentice Hall, 1999) i ne spune c procesul de dezvoltare organizaional are 3 componente de baz (dign



61

aciunea/intervenia i managementul programului care presupune toate activitile necesare asigurrii succe

programului) i 4 etape sau pai care trebuie parcuri în urmtoarea succesiune:

1. Diagnoza strii organizaiei

2. Aciunile/interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz

3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor

4. Noile aciuni sau intervenii

Observm c etapa a 4-a nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apariia

circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalurii în proces. Acest fapt ne conduce la ideea c

etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor aciuni/intervenii i, în funcie de rezul

acesteia procesul s se încheie sau s continue.

Lucrul cel mai interesant pe care îl observm referitor la diagnoz în modelul French-Bell este c acetia gân

procesul de schimbare organizaional în termeni foarte tehnici, trecând direct la aciune (diagnoz) fr a lua în dis

eventualele etape preliminare.

Totui, aceeai autori, atunci când vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare organizaional,

în discuie un model care presupune mai multe etape i anume modelul lui Warner Burke.

Acesta presupune urmtoarele etape/faze:

1. Entry (i. o.) - Iniierea (prima întâlnire client-consultant în care a acetia încearc s-i dea seama dac

compatibili în vederea unei colaborri);

2. Contracting (i. o.) - Contractarea (în care prile încheie un acord scris în care sunt menionate preten

contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limi

execuie i de efectele ateptate);

3. Diagnosis (i. o.) - Diagnoza (faza determinrii strii de fapt a organizaiei care se bazeaz în primul rân

colectarea i analiza datelor i informaiilor);

4. Feedback (i. o.) - Feedback-ul (punerea clientului în posesia informaiilor analizate i prelucrate pentru a a

mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei);

5. Planning (i. o.) - Planificarea schimbrii (implicarea clientului în alegerea/conturarea soluiilor altern

analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune);

6. Interventions (i. o.) - Interveniile (implementarea planului de aciune);

7. Evaluation (i. o.) - Evaluarea efectelor programului.

Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie în acest caz de o po

central în programul de schimbare/dezvoltare organizaional.

Asemntor stau lucrurile i în cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare organizaional propu

Michael I. Harrison în lucrarea sa Diagnosing Organizations. M ethods, M odels, and Processes (Applied Social Res

Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987, p. 5), preluat de la Kolb i Frohman (³An organiz

development approach to consulting´, Sloan Management Review, 12, p. 51-56). Structura acestui model presupune

etape:



62

1. Scouting (i.o.) ± Cercetarea ± Consultantul (Consultanii) i clientul (clienii) se cunosc reciproc. Consult

urmrete 3 lucruri importante: a). s determine cât de pregtit este clientul i ali membrii ai organizaiei pe ca

reprezint acesta de a susine proiectul i de a-i schimba comportamentul; b). s îi formeze o prim impresie a nev

problemelor i capacitii organizaiei i c). s se decid dac resursele, abilitile i interesele sale corespund aspec

menionate anterior.

2. Entry (i. o.) ± Iniierea ± Consultantul i clientul negociaz ateptrile privind proiectul i formalizarea ace

într-un contract în care se specific natura i durata activitilor, contribuia prilor, forma de colaborare a acesto

rezultatele care ar urma s fie obinute.

3. Diagnosis (i.o) ± Diagnoza ± Consultantul culege informaii despre natura i sursele problemelor organiz

analizeaz datele, examineaz posibilele soluii i ofer feedback clienilor.

4. Planning (i. o.) ± Planificarea ± Consultantul i clientul stabilesc împreun obiectivele urmtoarei eta

planific interveniile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele i a îmbunti eficacitatea organizaional.

5. Action (i. o.) ± Aciunea ± Clientul implementeaz, cu ajutorul consultantului, interveniile planificate.

6. Evaluation (i. o.) ± Evaluarea ± Clientul i consultantul evalueaz impactul aciunilor întreprinse i eventu

aciuni viitoare. Într-o situaie ideal, rezultatele proiectului ar fi evaluate de ctre un specialist independent de cele 2

contractuale.

7. Termination (i. o.) ± Finalizare ± Dac nu mai este planificat nici o alt aciune, proiectul se încheie în

moment. Îns el se poate încheia i mai repede dac prile contractuale sunt nemulumite de modul în care evolu

acesta.

Remarcm o mare similitudine între structurile i coninutul celor 2 modele propuse de Burke i Harrison, chiar

sunt folosii fie termeni identici ca form de exprimare dar diferii ca i coninut (cum este cazul etapei de Iniiere (E

i.o.)), fie termeni diferii ca form dar cu coninut cvasi-identic (cum este cazul conceptelor Contractare (Contracting,

utilizat de Burke i Iniiere (Entry, i. o.) utilizat de Harrison). Un element de originalitate sau de difereniere (în

originalitatea nu este un scop în sine într-o asemenea iniiativ) îl reprezint faptul c unul dintre autori consid

activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent pentru a o propune ca i etap distinct, pe când cellalt o r

doar ca i simpl component a unei etape (cum este cazul feedback-ului diagnostic). În sfârit, Harrison subli

importana etapei de Finalizare (Termination, i. o .), nu pentru c ne-am putea imagina scenariul unui proie

schimbare/dezvoltare organizaional care, odat început, s se desfoare la nesfârit, devenind astfel o parte integra

activitii specifice organizaiei, ci pentru a sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur în desfu

unui asemenea proiect, afirmându-i eecul, fie faptul c, în ciuda tendinei perfecioniste sau foarte pretenioase a cel

uneia dintre prile contractante, proiectul trebuie s se încheie la un moment dat astfel încât acest lucru s fac

apariiei efectelor i rezultatelor lui.

Activiti diagnostice în afara etapei/fazei diagnozei din structura unui proiect/program

schimbare/dezvoltare organizaional

Conform lui Harrison ( Diagnosing Organizations. M ethods, M odels, and Processes in Applied Social Res

Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987, p. 7), multe proiecte de dezvoltare organizaiona



63

deplaseaz mai degrab înainte i înapoi în etapele definite mai sus decât le parcurg în ordinea lor secvenial. În

consultanii se angajeaz în activiti diagnostice i în alte etape decât cea de diagnoz propriu-zis. De exemplu, în

de Cercetare (Scouting, i. o.), consultanii fac o vizit organizaiei-potenial client, ocazie cu care observ discr

angajaii nu i-au personalizat locurile de munc pentru a se simi mai confortabil în timpul programului de lucru, ur

ca mai târziu s verifice dac situaia identificat este rezultatul unui nivel sczut de identificare al angajailor cu loc

munc sau al politicii interne a organizaiei de a nu permite personalizarea. Tot în aceast etap pot realiza câ

interviuri sau pot organiza discuii de grup pentru a se familiariza cu organizaia i de a evalua atitudinea membrilor e

de proiectul propus i pot consulta diverse documente ale organizaiei. Bazându-se pe informaiile astfel obi

consultanii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor, potenialului i capacitii de schimbare i dezvoltar

organizaiei cu ajutorul creia s identifice din timp dac angajaii sunt dispui s coopereze într-o analiz diagn

formalizat i s ia anumite decizii i s acioneze în urma feedback-ului primit. Cu ajutorul acestora, consultanii pot

ajusteze ateptrile dar mai ales s ajusteze ateptrile managementului pentru a evita riscul unei colaborri dezamgi

care s se încheie cu un eec.

Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Aciune întrucât aceasta din urm repre

o intervenie în viaa rutinier a organizaiei, ocazie cu care întrebrile puse angajailor referitor la munca lor

organizaia din care fac parte îi pot stimula s-i evalueze propriile sentimente fa de acestea, fapt ce poate condu

apariia unor ateptri de schimbare din partea managementului.

Adesea multe probleme care sunt evideniate prin diagnoz sunt foarte utile în etapa de Evaluare, când reprezen

organizaiei-client i consultanii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare, i anume Diagnoza, Planificar

Aciunea.

Participarea în diagnoza organizaional

Multe proiecte de dezvoltare organizaional pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant (consultant-center

o.) pentru c consultanii îi asum majoritatea responsabilitii în desfurarea etapelor de la diagnoz pân la planifi

aciunilor necesare i, uneori, chiar realizeaz interveniile sau supervizeaz implementarea soluiilor. Întrucât diag

solicit competene tehnice deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe consultant, acesta (sau acetia în cazul

echipe) preferând aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercetri mai riguroase i mai obiec

Cu toate acestea s-a constatat c, în urma feedback-ului diagnostic, clienii consider de multe ori rezultatele ca

irelevante sau prea amenintoare i nu mai sunt dispui s acioneze pe baza lor.

Prin constrast, diagnoza centrat pe client implic reprezentanii organizaiei-client în tot atâtea etap

proiectului în câte este util i posibil. Avantajul acestei variante este c membrii organizaiei-client contribuie cu pr

lor experien profesional i cu propriul lor punct de vedere în procesele de culegere de informaii i de analiz a dat

În plus, aceast participare activ i consistent mrete gradul de aderare i susinere a cercetrii i face ca feedback

fie mai uor îneles i acceptat, crescând astfel ansele ca membrii organizaiei-client s-i dezvolte capacitatea de

evaluare care s-i ajute s reacioneze mai bine la schimbri rapide de natur social, economic, tehnologic etc. P

alt parte, puternica implicare în diagnoz a membrilor organizaiei-client pune sub semnul întrebrii obiectivi



64

cercetrii i aduce în discuie teama c surselor anumitor informaii comunicate prin rspunsuri sau comportam

observate nu li se va putea asigura confidenialitatea.

O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz, în msura în care exist deja angajate în organizaie pers

care au competenele necesare unor asemenea activiti specializate pentru a se putea descurca fr ajutorul

colaboratori externi. În plus, i aici se pune problema constrângerilor pe care le-ar putea resimi analitii interni ca

calitate de angajai permaneni ai organizaiei i nu doar pe durata proiectului, s-ar putea gândi la posibilele repercur

pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemulumi anumii membrii cu autoritate sau infl

mai mare. Astfel se pune din nou problema obiectivitii diagnozei. Un ultim factor care face mai puin atractiv ac

variant este acela c, chiar i într-o situaie favorabil în care organizaia este dispus s accepte o doz mai mare

consistent de critic, angajailor care au competenele (preponderent teoretice) necesare realizrii diagnozei inter

lipsesc adesea calitile suplimentare care se obin doar prin experiena dobândit prin practic, aceti memb

organizaiei fiind angajai în subuniti care, prin natura lor, presupun activiti prea puin/deloc compatibile cu

presupuse de diagnoza organizaional.

Tipologia diagnozelor organizaionale:

Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze:

I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri de diagnoz:

- diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor

- diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor

- diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri)

Bine-neles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape întotdeauna implicat întrucât elimin

disfuncionalitilor conduce direct la o îmbuntire a activitii organizaionale îns nu garanteaz exploatarea tu

oportunitilor.

II. Sfera de cuprindere distinge urmtoarele tipuri de diagnoze:

- diagnoza general ± vizeaz întreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu

- diagnoza parial ± vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a

organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamb

- diagnoza ³în cascad´ ± form mixt care începe printr-o diagnoz general ce identific punctele ³nevralgice´ al

organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (în mod asemntor

diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrând în profunzime pân la

nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti.

Domeniile vizate de diagnoz:

Conform opiniei lui Richard Beckhard exist 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei:

1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaional luat ca întreg, susbsiste

ca elemente componente ale sistemului organizaional)

2. Procesele (intrasistemice):



65

- de stabilire a obiectivelor

- de luare a deciziilor

- de planificare

- de comunicare

- de colaborare între grupuri, echipe sau subuniti

- de rezolvare a conflictelor etc.

Etapele diagnozei:

Întrucât i în cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra celui emis i contur

Eugen Burdu în lucrarea M anagementul schimbrii organizaionale (Bucureti, Editura Economic, 2000) care iden

2 etape principale:

1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a ariei de studiu, constitutirea ec

responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare real

acesteia.

2. Investigaia i analiza ± cuprinde urmtoarele subetape:

2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercia

producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii, managerial etc.) în funcie de tipul de program i respectiv tip

diagnoz aplicate. De asemenea obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a informa

cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea documentelor).

2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile între standarde

performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat în realitate) i car

fi analizate utilizându-se metode cantitative i calitative.

2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care, utilizând aceleai tipu

metode ca i în cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnifica

cauzele primare.

2.4. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea oportunitilor, de la caz la caz

2.5. Postdiagnoza ± cuprinde:

- finalizarea redactrii studiului

- multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afe

direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional

- discutarea problemelor

- definitivarea recomandrilor

- întocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i terme

de aplicare.

Modelul de baz al diagnozei organizaionale:



66

Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings în lucrarea Organization Development and Change (West Publi

Company, 1985), acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i conturându-se pe 3 nive

fiecare dintre acestea urmrindu-se input-rile (intrrile), componentele corespunztoare nivelului respectiv i output

(ieirile) (conform schemei de mai jos).



67

La nivel organizaional avem:

Intrri (input-uri):

Strategia = planul de aciune ce definete cum îi va folosi o organizaie resursele pentru a obine avantaje compe

în mediul în care activeaz.

Mediul de sarcin = totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante în atingerea obiecti

(furnizori, clieni, concuren).

Componente (corespunztoare nivelului organizaional):

Tehnologia - se refer la modul în care organizaia convertete resursele în produse i/sau servicii; include meto producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.

Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale

nivel ierarhice pe vertical.

Sisteme de msurare i control = metode de colectare, evaluare i diseminare a informaiilor referitoare la grupur

indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective.

Strategia

Mediul de

G R U P

I N D I V I D

Tehnologia

StructuraSistemele de

msurare (icontrol)Sistemele deresurse umane

Eficiena

organizaional

Eficiena

grupului

Eficiena

individual

Designulorganizaional

Designulorganizaional

Designulgrupului

Structura sarcinii

Componena Normele de performan

Relaiile

ar etateaaptitudinal

Identitateasarcinii

Semnificaiasarcinii

Autonomia

INTRRI COMPONENTE IE IRI

O R G A

N I Z A



68

Sistemul/sistemele de resurse umane = întregul set de activiti specifice domeniului i care urmresc maximi

rezultatelor în raport cu investitiia în capitalul uman al organizaiei (planificare personalului, recrutarea, selec

integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.).

Cultura organizaional = setul de valori i convingeri împrtite de majoritatea membrilor organizaiei, care tin

le conserve i s le promoveze.

Ieirile (Output-urile)(nivelului organizaional):

Eficiena organizaional (se poate msura de ex. prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezult

investiii etc.).

La nivelul grupului avem:

Intrri (Input-uri):

Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadr

care îi desfoar activitatea grupurile.

Componente (corespunztoare nivelului grupului):

Structura sarcinii - se refer la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului; variaz de-a lungul

dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului.

Componena - se refer la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de difereniere (de ex. vâ

pregtirea profesional, experiena, aptitudinile etc.).

Normele de performan = convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acesta trebuie

îndeplineasc sarcinile; deriv din interaciunea membrilor grupului i servete ca ghid al comportamentului de grup.

Relaiile interpersonale ± se refer la aspectele psihosociale ale relaiilor umane din grup ce pot afecta activita

randamentul acestuia.

Ieirile (Output-urile) (nivelului grupului):

Eficiena grupului (care se poate msura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii în echip, coeziunea de

etc.).

La nivel individual avem:

Intrri (Inputuri):

Designul organizaional ± se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadr

care individul reprezint cea mai mic unitate.

Designul grupului ± se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postu

corespunztor.

Caracteristicile personale = vârst, educaie, experien, aptitudini etc.

Componente (corespunztoare nivelului individual):

Varietatea aptitudinal = gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora, solicitate de un anumit post

Identitatea sarcinii (de serviciu) ± msoar gradul în care un post solicit/presupune desfurarea unui segme

activitate profesional identificabil i relativ complet.



69

Semnificaia/Importana muncii ± identific gradul în care munca desfurat în conformitate cu un anumit post a

impact semnificativ asupra mediului/în plan social.

Autonomia ± indic gradul în care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de sta

a metodelor de lucru.

Feedback-ul asupra rezultatelor ± se refer la gradul în care un anumit tip de activitate profesional furniz

prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea performanelor sale.

Ieirile (Output-urile)(nivelului individual):

Eficiena individual ± se poate msura prin cantitatea i calitatea munciii, satisfacia profesional, absente

dezvoltarea profesional etc.

Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare nivel, între I ntr

Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat printr-o sgeat) ca în cazul relaiei Compone

I eiri, ci una de concordan, de strâns coresponden i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade).

Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c Componentele de la niv

superioare se transfer la nivelele inferioare, transformându-se în I ntrri, astfel realizându-se o conexiune strâns

toate sursele de informaii relevante în problema schimbrii organizaionale i conducând la o imagine articul

situaiei.

Unitatea 2. Colectarea i analiza informaiilor i datelor

Obiective: Dezvoltarea la nivelul cursantului a abilitilor de a selecta i utiliza corect principalele metode de colectar

informaiilor i datelor i de a realiza o cât mai eficient activitate de analiz în funcie de caracteristicile contextului

organizaional în care le va aplica.

Noiuni cheie: norme de performan ale echipei, deprinderi puternic înrdcinate, consultarea surselor secundare.

feedback-ul datelor diagnostice, energie organizaional.


1. În ce const etapa preliminar colectrii i analizei informaiilor i datelor i care este utilitatea ei?

2. Identificai principalele avabtaje i dezavantaje ale fiecrei metode de colectare a informaiilor i datelor.

3. Ce fel de metod analitic este analiza câmpului de fore din modelul Kurt Lewin i în ce const ea?

4. La ce se refer etapa post-analaitic i care sunt cele 3 responsabiliti pe care i le asum fa de energia

necesar schimbrii organizaionale?

5. Care sunt cei 2 factori majori care condiioneaz efectul feedback-ului rezultatelor diagnostice i ce condi

trebuie s îndeplineasc pentru a asigura succesul schimbrii organizaionale?



70

5. COLECTAREA I ANALIZA INFORMAIILOR I DATELOR

Aceste 2 activiti fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de diagnoz organizaional .

Edgar F. Huse i Thomas G. Cummings96 le asociaz alte 2 activiti, o etap preliminar i o etap post-anal

construind astfel un model cu 4 etape.

I. ETAPA PRELIMINAR ± DEZVOLTAREA RELAIEI CONSULTANT ± MEMBRII

ORGANIZAIEI (CUPRINI ÎN PROGRAMUL DE DEZVOLTARE/SCHIMBARE

ORGANIZAIONAL)

Aceast relaie este foarte important întrucât natura ei influeneaz cantitatea, calitatea i utilitatea informaii

datelor colectate. Este asemntoare unui contract de colaborare în vederea realizrii diagnozei (diagnostic contra

original).

Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urmtorul set de întrebri îndrumtoare care,

rspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de specialiti, dac e cazul), îi asigur ace

(acestora) ansele de a obine o colaborare cât mai bun i mai eficient cu reprezentanii organizaiei:

1. Cine este consultantul? (Introducerea persoanei)

2. De ce se afl în organizaie i ce trebuie s fac? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea rolului activitii de

diagnoz în proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizaional)

3. Pentru cine lucreaz? Pe cine reprezint? Cine l-a solicitat? (acestea sunt 3 întrebri alternative crora li se pot da

urmtoarele rspunsuri alternative:

- un manager

- un grup de manageri

- manageri + angajai

- angajaii (reprezentai printr-un sindicat puternic care convinge conducerea superioar de utilitatea implementrii

asemenea proiect/program de dezvoltare/schimbare organizaional)

4. Ce dorete consultantul de la reprezentanii organizaiei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu care contribuie

membrii organizaiei; în acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe caracterul voluntar al

participrii)

5. Cum va proteja consultantul confidenialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz obinerea unor rspunsuri sin

ale angajailor)

6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei, pe faptul c angaar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor obinute tot cu ajutorul lor)

7. Ce câtig membrii organizaiei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o îmbuntire a situaiei organiza

8. Se poate avea încredere în consultant? (este o întrebare cu caracter general, bazându-se pe abilitile consultantulu

rspunde cât mai bine celorlalte întrebri de pân aici; obinerea unui rspuns final afirmativ mai este garantat i

96 Huse i Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.



71

realizarea unor discuii deschise, fa-în-fa cu toi cei implicai în program, discuii crora s li se acorde un timp

adecvat de desfurare).

II. CULEGEREA INFORMAIILOR I DATELOR

Referitor la activitatea de colectare, în literatura de specialitate se folosesc termenii de informaii i date u

nefcându-se distincie clar între ei, fiind cvasi-sinonimi, alteori fiind adui în discuie simultan, presupunându-se as

distincie implicit între acetia. Diferena pe care am putea s-o facem aici ar fi aceea c termenul de Ädate´ se refer

anumit gen de informaii care sunt urmrite i colectate periodic, regulat i sistematic (clasificate dup anumite cr

relevante) în cadrul organizaiei, fr a avea vreo legtur direct cu proiect/programul de dezvoltare/schim

organizaional care se aplic la un moment dat, informaii centralizate i stocate în diverse formate i pe diverse sup

care slujesc anumitor obiective organizatorice i manageriale. Tot în cazul utilizrii simultane referitoare la cole

(culegere), termenul strict de Äinformaii´ se refer, prin complementaritate, doar la informaiile care nu sunt urmr

centralizate în activitatea cotidian a organizaiei, dar care au relevan în raport cu anumite aspecte ale activ

organizaionale, cum ar fi cele referitoare la existena liderilor informali, la modul de comunicare efectiv în organ

(canale, comportamente, bariere, filtre etc.) sau la cultura organizaional (valori, convingeri, atitudini, tradiie etc.). A

gen de informaii sunt mai puin ³vizibile´ în organizaie i în consecin mai dificil de identificat i de colectat.

Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare în vederea realizrii diagnozei sunt aceleai cu cele ca

folosesc în orice alt tip de cercetare. Cele mai des întâlnite i utilizate sunt chestionarul, interviul, observaia i consu

surselor secundare (documentele organizaiei). Le trecem foarte pe scurt în revist, oprindu-ne doar la câteva caracter

generale (tipologie, avantaje i dezavantaje) care ajut la selectarea celei (celor) mai adecvate metode în raport cu ce

dorim s cercetm printr-o diagnoz realizat în vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale.

I. CHESTIONARUL AVANTAJE DEZAVANTAJE

Tipuri (dup mai multe criterii):

a. Criteriul acoperirii:

- general pt. întreaga organizaie

- focalizat pe anumite aspecte

organizaionale

b. Criteriul aplicabilitii:

- standardizate

- particularizate (adaptate

specificului unei organizaii)

c. Criteriul construciei:

- cu întrebri închise (cu

rspunsuri fixe, predeterminate)

- cu întrebri deschise

- uor de aplicat i de analizat

- poate fi aplicat unui numr mare

de oameni, chiar în mod simultan

- poate fi aplicat tuturor

categoriilor de angajai

- rezultatele pot fi analizate rapid i

uor cu ajutorul computerelor

- asigur rapiditate feedback-ului

datelor diagnostice

- rspunsurile sunt limitate de

întrebrile puse, fiind imposibil

de clarificat anumite detalii i

amnunte

- nonempatice (impersonale)

- subiectivismul unor rspunsuri

Äsigure´ la întrebri Äincomode´

- dificil de obinut informaii

despre structura,

comportamentele i contextul

organizaionale

- tendin spre suprainterpretare a

datelor



72

- mixt

d. Criteriul completrii:

- cu completare direct (de ctre

repondent)

- cu completare indirect (de ctre

operator)

- tendin de utilizare excesiv a

modelelor standard

II. INTER VIUL AVANTAJE DEZAVANTAJE


a. Gradul de structurare:

- structurate

- semi-structurate

- nestructurate

b. Numrul de repondeni:

- individual

- de grup

- flexibilitate în punerea

întrebrilor ce permite

investigarea noilor probleme

identificate pe parcurs

- adaptativitate în modificare

întrebrilor planificate iniial în

funcie de situaie

- permite dezvoltarea relaiilor

empatice ce pot conduce la

dezvluiri de informaii valoroase

- interviul de grup economisete

timp i permite unora s dezvolte

rspunsurile altora

- costisitoare (în special de timp)

- subiectivismul repondenilor

- subiectivismul intervievatorilor

- tentaia manipulrii

- dificulti în cuantificarea

interpretarea datelor

- nevoia de foarte buni speciali

în interviuri

III. OBSER VAIA AVANTAJE DEZAVANTAJE


a. Momentul observaiei:

- în timp real

- retrospectiv

b. Relaia observator ± observai:

- direct

- indirect

- metod (relativ) simpl

- adaptativ

- scutit de subiectivismul

percepiei subiecilor

- culege date despre

comportamente i nu impresii

despre comportamente

- poate genera noi ipoteze

interesante

- costisitoare (timp)

- observatorul poate afecta

comportamentul observailor (în

cazul anumitor tipuri)

- distorsiuni ale subiectivismului

observatorului

- solicit aptitudini deosebite ale

observatorului

- dificulti de codificare i

interpretare a informaiilor i

datelor

IV. CONSULTAREA SURSELOR

SECUNDARE

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- utilizeaz surse secundare de tipul

arhivelor, fielor, dosarelor,

- foarte util în analiza output-ului

la toate cele 3 nivele

- probleme legate de validitate

(schimbarea sistemului de



73

înregistrrilor sau alte documente

interne care vizeaz probleme de

absenteism, plângeri, întârzieri,

calitatea i cantitatea produselor

realizate i/sau serviciilor prestate i

corespondena cu furnizorii, clienii i

ageniile guvernamentale.

(organizaional, de grup,

individual)

- relativ obiectiv (independent de

subiectivismul i/sau

prejudecile repondenilor sau

consultantului)

- informaiile utilizate tind s fie

cuantificate i raportate periodic,

ceea ce permite o analiz

statistic

msurare i/sau a sistemului de

înregistrare a datelor poate crea

falsa impresie a schimbrii

situaiei reale a organizaiei)

- dificulti în accesul la informai

(uneori)

- dificulti de interpretare i

(re)codificare (uneori)

- acoperire redus a problemelor

vizate

III. III. ANALIZA DATELOR

Se realizeaz cu ajutorul metodelor cantitative i calitative.III.1. Metodele cantitative utilizate într-o diagnoz realizat în vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale

aceleai cu cele utilizate în alte tipuri de cercetri, bazându-se pe prelucrarea statistic a datelor.

III. 2. Metodele calitative ± în afara celor cu caracter general de aplicare în orice tip de cercetare, în acest caz

i unele cu specific pe problema schimbrii cum este analiza câmpului de fore care deriv din modelul de schimbare

etape al Kurt Lewin. Esena acestei metode o reprezint 2 mari categorii de fore, forele favorabile schimbrii i fore

meninere a status quo-ului (a situaiei actuale a organizaiei). În cadrul fiecrei categorii se realizeaz o evaluare a fie

fore în parte (mrimii fiecreia) cu scopul de identifica principalele bariere în faa schimbrii i a principalelor ci d

depi.Ex. Analiza câmpului de fore în problema performanelor unei echipe de lucru.

petiie/Concuren cu alte echipe

Tehnologie nou

Materie prim mai bun

Presiunile supervizorului

Normele de performan ale echipei/grupului

Frica de schimbare

Deprinderi puternic înrdcinate(Well-Learned Skills)

Nivelulactual de

performan

Nivelsuperior de

performan

Satisfacia membrilor echipei/grupului

Fore pro-schimbare Fore de meninere a status quo-ului



74

În acest caz informaia poate fi colectat printr-un interviu de grup în care membrii s fie solicitai s iden

factorii de meninere a nivelului actual de performan i pe cei care ar putea determina un nivel superior de perform

Mai mult decât atât, li se solicit s evalueze i puterea fiecrui factor-for în parte, valoarea medie a evalurii

reprezentat în schema de mai sus prin sgei de lungimi diferite. Se evideniaz astfel 2 fore mai puternice favor

creterii nivelului de performan (competiia/concurena cu alte echipe care desfoar activiti similare i presi

supervizorului) i 2 fore mai puternice de meninere a nivelului actual de performan (normele de performan

echipei/grupului i deprinderi puternic înrdcinate (Well-Learned Skills)). Conform concepiei lui Lewin, în ac

situaie eforturile ar trebui îndreptate spre reducerea forelor de rezisten la schimbare (cele de meninere a status

ului), întrucât aceast strategie ar conduce la reducerea tensiunilor i conflictelor care ar putea aprea mai degrab

eforturile ar fi orientate spre amplificarea forelor favorabile schimbrii.

IV. FEEDBACK-UL DATELOR (REZULTATELOR DIAGNOZEI)

Aceast ultim etap legat de activitile de colectare i analiz a informaiilor i datelor este foarte impor

pentru c de modul în care este ea realizat depinde succesul interveniilor al cror scop este obinerea schimbrii

în interiorul organizaiei.

Dup cum ne arat schema logic de mai jos, realizarea feedback-ului datelor obinute prin analiza diagn

conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit, implicând câteva elemente suplimentare din cadrul organizaiei: stru

procese i energie. Dac primele ne sunt destul de clare, mai rmâne s-l lmurim pe cel de-al treilea. Energia, în cont

problematicii dezvoltrii organizaionale i a managementului schimbrii se refer la resursa uman implicat care

furniza, atunci când este bine condus i administrat, un valoros potenial volitiv sau intenional ce poate fi fructific

ajutorul unui impuls dat pentru a se îndrepta într-o anumit direcie. Corectitudinea sau incorectitudinea acestei di

depinde de competena i experiena celor care rspund de implementarea unui asemenea program

dezvoltare/schimbare organizaional i nu în ultimul rând de modul în care reuesc s fructifice acest întreg proc

feedback.



75

ENERGIA

RESPINGE I

REZISTEN

ANXIETAT

REALIZAREA

FEEDBACK-ULUI

FEEDBACK-UL

CREEAZ

ENERGIE?

NU NICI O

SCHIMBARE

DA

CARE ESTE

DIRECIAENERGIA ESTE

FAVORABIL

DATELOR,

IDENTIFICRII

I REZOLVRII

EXIST STRUCTURI

I PROCESE

ORGANIZAIONALE

CARE S

TRANSFORME

ENERGIA Î N

ACIUNE?

FRUSTRAR

E

EEC

NU

DA

SCHIMBARE



76

Efectul feedback-ului depinde de 2 factori majori: coninutul informaional i procesul de comunicare a datelor.

A. CONINUTUL (informaional)

Conform lui Huse i Cummings trebuie s aib urmtoarele 8 proprieti, el trebuind s fie:

1. Relevant (proprietate ce se obine în primul rând prin includerea managerilor i a angajailor reprezentan

organizaiei în activitatea de culegere a informaiilor i datelor)

2. Inteligibil (condiie îndeplinit prin utilizarea cât mai frecvent posibil a graficelor i schemelor)

3. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de comportamente reale; în acest sens

indicat utilizarea exemplelor i a ilustraiilor)

4. Verificabil (se refer la acuratee i validitate; de exemplu, explicarea eantionului utilizat sau a distribui

frecven)

5. Limitat (Restrâns) (dac nu se respect aceast condiie se poate ajunge la o supraîncrcare a angajailor cu inform

cu efecte negative asupra aciunilor ulterioare)

6. (S aib) Impact (datele s fie restrânse i focalizate pe problemele pe care oamenii le pot stpâni, le pot schimba)

7. Comparativ (când este posibil, s se utilizeze puncte de referin pentru situarea grupului vizat într-un contex

larg)

8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop în sine, ci un stimul de aciune, un punct de pornire p

discuii, diagnoze suplimentare (dac este cazul) i rezolvarea problemelor).

B. PROCESUL (de comunicare a datelor obinute prin diagnoz)

Acesta se realizeaz în cadrul unor întâlniri, edine sau serii sau sesiuni de întâlniri i edine.

Huse i Cummings subliniaz 6 principale caracteristici ale acestui proces:

1. Motivarea puternic a tuturor membrilor organizaiei implicai în proietc/program de a utiliza datele ce le

comunicate (în mod surprinztor sunt invocate atât stimulentele cât i metodele coercitive pentru respec

acestei condiii)

2. Asigurarea asistenei în utilizarea datelor

3. Structurarea întâlnirilor (altfel poate aprea pericolul transformrii într-un haos general)



77

4. Asigurarea unei componene adecvate (a grupului de discuii care e indicat s fie compus din indivizi cu prob

comune sau similare, fie c sunt membri ai aceleai echipe, fie c fac parte din echipe diferite)

5. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i clarificarea distinciei dintre proble

pe care acetia le pot schimba, cele pentru care pot face recomandri i cele asupra crora nu au control;

puterea tinde spre zero, apare pericolul transformrii discuiilor în simple exerciii abstracte)

6. Asigurarea asistenei procesului în sine (printr-un consultant sau un membru competent al grupului).

UNITATEA 3. INTERVENIILE ÎN PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII I

DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

Obiective: Însuirea de ctre student a principalelor caracteristici ale tipurilor fundamentale de intervenii i dezvoltar

capacitii de a selecta cele mai eficiente metode de implementare a schimbrii oragnizaionale respectând condiiile

teoretice de baz.

Noiuni cheie: intervenii procedurale, intervenii relaionale, intervenii experimentale, intervenii dilematice, interve

prespectivale, structural-organizatorice, intervenii culturale, consultare procesual, team-building, design structural,

organizaie colateral, cultur corporatist.


1. Care sunt cele 4 condiii eseniale propuse de Wendell i French pentru implementarea interveniilor de dezvo

organizaional i la ce fel de întrebri încearc s rspund cât mai eficient acestea?

2. Identificai 3 rezultate pe care le considerai a fi mai importante dintre cele 8 menionate în aceast unitate a

suportului de curs. Argumentai alegerile fcute.

3. Care este diferena între intervenia celei de a treia pri i intervenia de tip Ärelaii intergrup´?

4. Spre raportul dintre care elemente organizaionale sunt orientate interveniile tehnostructurale?

5. Ce este i în ce const organizaia colateral?

6. Care sunt cele 3 sisteme organizaionale vizate de managementul schimbrii strategice ca tip de intervenie în

cadrul unui program de schimbare/dezvoltare organizaional?

Interveniile sunt ³ seturi de activiti structurate în care anumite componente organizaionale (grupuri

sau indivizi) sunt angajai în îndeplinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop îmbuntirea organizaio

sau dezvoltarea individual´ , conform definirii lor de ctre Wendell French i Cecil Bell Jr. în lucrarea ³Organiz

Development´ (New Jersey: Prentice Hall, 1999), (p.145).

Pentru implementarea interveniilor de dezvoltare sau schimbare organizaional, Wendell i French propun l

în calcul a urmtoarelor condiii eseniale:



78

I . Realizarea unui plan general sau a unei strategii de intervenie în cadrul oricrui program de dezvoltare sau

schimbare organizaional, care s rspund unui set minim de întrebri fundamentale precum:

1. Ce dorim s realizm?

2. Ce activiti ne conduc spre scopurile noastre?

3. Care este cel mai adecvat moment, durata optim i cea mai potrivit ordine de desfurare a interveniilor?

4. Ce am învat din diagnoz despre obstacole i bariere, despre dorina de schimbare, despre sursele de energie

necesare etc.?

II . Structurarea adecvat a activitilor :

1. pentru a include persoanele relevante, afectate de problema/problemele în cauz;

2. pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunitile identificate de consultani i /sau

membrii organizaiei;

3. pentru ca obiectivele i cile de atingere a lor s fie clare;

4. pentru a garanta o probabilitate mare de obinere a succesului;

5. pentru a asigura învarea practic i teoretic;

6. pentru ca membrii organizaiei s fie ³desctuai´ i nu anxioi i defensivi;

7. pentru ca membrii organizaiei s învee cum s rezolve problemele dar i ³s învee cum s învee´;

8. pentru a se înva mai mult, atât despre sarcin (ce trebuie fcut?) cât i despre proces (cum trebuie fcut?);

9. pentru ca indivizii s fie implicai cu întreaga lor personalitate, nu parial.

III . Selectarea i ordonarea corect a interveniilor :

1. pentru maximizarea datelor diagnostice;

2. pentru maximizarea eficienei prin ordonarea interveniilor astfel încât aciunile anterioare s contribuie la

eficientizarea aciunilor ulterioare;

3. pentru maximizarea eficienei prin conservarea timpului, energiei i a banilor;

4. pentru maximizarea rapiditii cu care e obinut îmbuntirea organizaional;

5. pentru maximizarea relevanei, prima dat efectuându-se interveniile cu impact asupra individului i a culturii

organizaionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a performanei;

6. pentru minimizarea tensiunilor pshilogice i organizaionale.

IV . Contientizarea faptului c intervenii diferite au dinamici diferite i produc efecte diferite pentru c se bazeaz

mecanisme cauzale diferite. inând cont de acest lucru, Robert Blake i Jane Mouton au identificat urmtoarele tipur

intervenii:

1. I ntervenii bazate pe discrepan (dintre aciuni, atitudini etc.);

2. I ntervenii bazate pe teorie (cunotine din domeniul tiinelor comportamentale utilizate în explicarea

comportamentelor din momentul implementrii programului);

3. I ntervenii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a fcut pentru a se vedea dac s-au folosit cele mai adecvate

metode);

4. I ntervenii relaionale (focalizate pe rezolvarea relaiilor interpersonale cu o încrctur psihologic negativ);



79

5. I ntervenii experimentale (2 planuri de aciune sunt testate din punctul de vedere al consecinelor lor, înainte ca o

decizie final s fie luat);

6. I ntervenii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai atent examinare i identificare a

posibilelor soluii de rezolvare a problemei);

7. I ntervenii perspectivale (reorienteaz atenia dinspre problemele momentului spre context, spre perspectiva istori

spre obiectivele propuse pentru viitor pentru a putea analiza dac aciunile prezentului nu au deviat cumva de la i

iniial);

8. I ntervenii structural-organizaionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor structurale care au condus la

ineficien organizaional);

9. I ntervenii culturale (se focalizeaz pe mituri, legende, tradiii, practici curente ± elementele definitorii ale culturi

organizaionale).

În consecin, în funcie de tipul i natura lor cauzal, de la intervenii putem s ateptm urmtoarele rezultate:

1. Feedback (se refer la obinerea de informaii despre sine, ceilali, procese de grup sau dinamic organizaional,

care individul n-a mai avut acces pân în acel moment, informaii care s contureze o imagine obiectiv a realiti

2. Contientizarea schimbrii normelor socioculturale sau a normelor disfuncionale actuale (oamenii tind s se s

alinieze noilor ³reguli ale jocului´ sau s-i schimbe atitudinea i comportamentul când sesizeaz o discrepan în

ceea ce li se ofer conform condiiilor i regulilor prezentului i ceea ce doresc ei s obin).

3. Intensificarea interaciunii i a comunicrii (conduc la schimbri în atitudinile i comportamentele indivizilor i

grupurilor întrucât le permit acestora s verifice cât de compatibili sunt în plan social din punct de vedere al valori

i covingerilor specifice).

4. Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferenelor de norme, valori, convingeri sau atitudini cu sco

de a elimina obstacolele din calea unei interaciuni eficiente).

5. Educare (în sensul su larg, dezvolt cunotinele (teoretice), aptitudinile, deprinderile (practice), convingerile etc

6. Participare (creterea numrului de indivizi implicai în rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, producerea de

idei îmbuntete calitatea deciziilor luate, gradul de acceptare a acestora, nivelul de satisfacie la locul de munc

etc.).

7. Creterea responsabilitii (clarificarea responsabilitilor indivizilor i monitorizarea activitii acestora conduc

îmbuntirea performanelor).

8. Î mbuntirea energiei i a optimismului (activitile motivatoare i mobilizatoare îi determin pe oameni s se

îndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil în acelai timp).

Clasificarea interveniilor

Exist un numr foarte mare de tipuri de intervenii. Edgar Huse i Thomas Cummings ne propun în luc

³Organization Development and Change´ (St. Paul, Minnesota: West Publishing Company, 1985) (p. 82

urmtoarele 4 mari categorii în care le cuprind pe cele mai importante, în funcie de intele primare pe care acest

vizeaz:



80

I . Interveniile (asupra) proceselor interumane ± sunt focalizate pe angajaii din cadrul organizaiilor i pe aspe

legate de interaciunea dintre acetia, cum ar fi comunicarea, conducerea, rezolvarea problemelor, dinamica grupurilo

În aceast categorie sunt cuprinse urmtoarele tipuri de intervenii:

I .1. Grupul±T ± se bazeaz pe o învare experimental, grupul-T de baz presupunând un numr de 10-15 indivizi ca

se cunoteau între ei pân în acel moment i care, împreun cu instructorul lor, îi examineaz propriile comportam

cât i pe cele ale celorlali în urma interaciunii lor sociale.

I .2. Consultarea procesual ± se focalizeaz pe relaiile interpersonale i pe dinamica social ce se manifest la ni

echipelor de munc. Un consultant îi ajut pe membrii echipei s diagnosticheze funcionarea grupului i s conc

soluii adecvate pentru probleme precum conflictele disfuncionale, comunicarea defectuoas sau norme de

ineficiente. Scopul este ca cei implicai s dobândeasc competenele necesare pentru ca singuri s-i identifice i

rezolve problemele.

I .3. I ntervenia celei de a treia pri. Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe relaiile interpersonale disfunci

din organizaii. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict profesionale cum ar fi neînelegerile privito

metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar fi deficienele comunicaionale. Intervenionistul (cea de-a treia p

îi ajut pe oameni s rezolve conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii.

I .4. Dezvoltarea spiritului-de-echip (Team building). Aceast intervenie se focalizeaz pe creterea eficienei echi

în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Asemenea consultrii procesuale, diagnosticheaz procesele de grup i structu

soluii pentru rezolvarea problemelor dar merge ceva mai departe examinând sarcinile grupului, rolurile membrilor ec

i strategiile de îndeplinire ale sarcinilor de serviciu. Mai mult, intervenionistul poate oferi consultan de specia

legat de sarcinile grupului.

În aceeai categorie a interveniilor (asupra) proceselor interumane, dar la o scar mai larg, mai sunt cuprinse:

I .5. Feedback-ul cercetrii. Const în colectarea informaiilor despre organizaie i retransmiterea lor ctre manag

angajai pentru ca acetia s-i poat diagnostica problemele i s poat dezvolta planuri de aciune în vederea rezol

lor. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar feedback-ul se realizeaz cel mai adesea începâ

nivelele superioare ale ierarhiei organizaionale i continuând cu cele inferioare.

I .6. Întâlnirile de confruntare organizaional. Este utilizat mai ales când se înregistreaz condiii de stre accentu

nivel de organizaie i când echipa managerial trebuie s-i organizeze resursele disponibile pentru rezolvarea

probleme urgente i immediate. Metoda are ca scop mobilizarea membrilor organizaiei pentru identificarea problem

stabilirea intelor i trecerea la aciune. Presupune implicarea mai multor grupuri de angajai.

I .7. Relaiile intergrup. Asemntor interveniei celei de a treia pri ajut angajaii la rezolvarea conflictelor numai

refer la conflicte între dou sau mai multe echipe sau departamente. De obicei, un consultant ajut prile implica

identifice cauzele conflictului i s aleag cele mai adecvate soluii de rezolvare a situaiei, pornind de la sol

comportamentale (de ex. reducerea interaciunilor prilor implicate pân la un minim necesar) i ajungând pâ

soluiile atitudinale (de ex. schimbarea modului de percepie reciproc a prilor implicate).

I .8. Abordrile normative. Aceste intervenii cea mai i propun cea mai bun soluie managerial pentru o organi

Presupun instrumente standardizate de msurare a practicilor organizaionale i proceduri specifice de ajutare a mem

organizaiei de a implementa cu succes soluiile propuse. Dou dintre cele mai cunoscute programe de schimba



81

dezvoltare oranizaional sunt sistemul managerial al lui Rensis Likert i grila de dezvoltare organizaional a lui R

Blake i Jane M outon.

II . Interveniile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angajai i tehnologia i structurile organizaio

Tehnologia organizaional se refer la metodele de lucru i la fluxul tehnologic (luate în sensul lor cel mai larg), în

ce structurile se refer la diviziunea muncii, la ierarhia organizaional i la designul muncii. În aceast categorie intr

II .1. Diferenierea i integrarea. Reprezint una dintre primele abordri contingente ale designului organizai

Diferenierea se refer la designul departamentelor cuprinse în organizaie iar integrarea la metodele de coordon

acestora, ambele fiind raportate la gradul de siguran i stabilitate al mediului în care activeaz organizaia.

II .2. Designul structural . Acest program se refer la diviziunea muncii în organizaii, în general rezultatul su condu

la 3 tipuri de structuri: a. structuri funcionale care divid organizaia pe departamente specializate pe sarcini specific

structuri productive cu organizaii structurate pe departamente sau uniti de producie; c. structuri matriceale

stabilesc structura organizaional combinând departamentele sau unitile funcionale cu cele de producie.

II .3. Organizaia colateral. Acest intervenie creeaz o organizaie paralel pe care echipa managerial o poate u

pentru a suplini organizaia formal iniial-existent. Organizaiile colaterale au un caracter informal relativ i încear

rezolve problemele pe care organizaia formal nu reuete s le rezolve.

II .4. Calitatea vieii profesionale. Reprezint o categorie mai larg de intervenii focalizate pe situaia angajatul

organizaie i pe eficiena organizaional. Se concentreaz în primul rând pe promovarea participrii angajail

procesul de luare a deciziilor. Poate include îmbuntiri ale designului muncii, ale sistemului de recompens

structurii participative, ale mediului i condiiilor de lucru (programul zilei de lucru, condiiile fizice, instrument

utilajele folosite etc.).

II .5. Designul muncii. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de lucru dar i a locuril

munc individuale. Presupune o gam larg de intervenii începând cu abordrile problemelor sistemelor sociotehn

încheind cu designul echipelor de munc auto-reglatoare, echipe care pot s-i adapteze singure propriile comportam

de sarcin cu un control extern limitat. Designul muncii mai include i încercri de dezvoltare a posturilor (a locuril

munc) prin asigurarea pentru angajai a diversiti mai mari de sarcini, a unei autonomii mai mari i a unui feed

îmbuntit asupra rezultatelor muncii.

III . Interveniile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe politicile de personal ale organiza

acordând o atenie deosebit mecanismelor de integrare a oamenilor în organizaii. Dintre acestea reinem:

III .1. Stabilirea obiectivelor. Urmrete obinerea unei mai bune corelri între obiectivele organizaionale i cel

managementului de personal printr-o comunicare îmbuntit i prin stabilirea în comun a obiectivelor de ctre man

i subordonai, fie luai individual fie ca grup. Acetia se întâlnesc în mod regulat pentru a planifica activitatea, a ev

realizrile i pentru a rezolva problemele în vederea atingerii obiectivelor.

III .2. Sistemele de recompense. Se ocup de conceperea i structurarea recompenselor organizaionale pentru a îmbu

performanele i nivelul de satisfacie al angajailor. Presupune abordri inovatoare ale problemelor legate de salar

promovare i alte tipuri de beneficii cum ar fi vacane pltite, sistemele de asigurri suplimentare i de pensii private e



82

III .3. Planificarea i dezvoltarea carierei. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor în alegerea unei cariere i organ

adecvate lor i la atingerea obiectivelor referitoare la cariera profesional. În general se adreseaz manageril

personalului de specialitate (calificat) i urmrete îmbuntirea calitii vieii lor profesionale.

III .4. M anagementul stresului. Acest tip de program dorete s ajute membrii organizaiei s fac fa cu

consecinelor disfuncionale ale stresului la locul de munc. Îi susine pe manageri în eforturile de reducere a sursel

stres precum conflictele de rol (sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguitile de rol (sarcini de serviciu nec

Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi strile de anxietate sau cele hipertensive.

IV . Interveniile strategice sunt orientate spre strategia general a organizaiei, spre modul în care aceasta îi utiliz

resursele pentru a câtiga o poziie avantajoas în mediul în care îi desfoar activitatea. Aceast categorie in

urmtoarele tipuri de intervenii:

IV .1. Planificarea sistemelor deschise. Aceast metod ajut organizaiile i/sau subunitile acestora în a-i evalua în

sistematic relaiile cu mediul i în planificarea îmbuntirii relaiilor cu acesta.

IV .2. Cultura corporatist. Se focalizeaz asupra susinerii organizaiilor în dezvoltarea unor culturi (valori, convin

norme) adecvate atât propriilor strategii cât i mediilor în care funcioneaz. Îi concentreaz eforturile spre dezvo

unei puternice culturi corporatiste care s-i determine pe membrii organizaiei s-i orienteze eforturile în aceeai dire

IV .3. M anagementul schimbrii strategice. Aceast intervenie presupune o schimbare la nivelul întregii organiza

special ca rspuns la nesigurana mediului în care activeaz sau la schimbri ale acestuia. Implic modificarea a 3 sis

organizaionale: tehnic, politic i cultural . Eforturile se concentreaz înspre corelarea sistemelor între ele i a acesto

mediul extern.

UNITATEA 4. REZISTENA LA SCHIMBARE

Obiective: Înelegerea cât mai rpofund a fenomenului de rezisten la schimbare i dezvoltarea capacitilor de a gs

soluii eficeinte pentru reducerea cât mare a acestuia prin identificarea i implementarea celor mai adecvate metode i

tehnici consacrate.

Noiuni cheie: rezisten la schimbare, rezisten disruptiv, rezisten constructiv, câmp de fore de rezisten.


1. Care este diferena dintre schimbarea disruptiv i cea constructiv?

2. Dai câte un exemplu de factor deosebit de important pentru rezistena la schimbare la nivel individual, de gru

organizaional.

3. Este adevrat sau fals afirmaia: ÄUneori schimbarea provoac rezisten doar pentru c este schimbare?´.

4. Care sunt cele 4 cauze majore ale rezistenei la schimbare conform modelului teoretic al lui Arthur Bedeian?



83

5. Identificai 5 cauze ale rezistenei la schimbare care vi s-au prut mai importante dintre cele 13 identificate de

Andrew Leigh i argumentai alegerea fcut.

DESPRE REZISTEN A L A SCHI MBA RE

³Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot înva s scrie sau s citeasc. Niciodat´ Toat lumea c

(mai bine spus, credea) c aceast afirmaie este un adevr indiscutabil. Pân când unul dintre persoanele suferind de

sindrom, netiind c ceea ce face este de neconceput, a învat s citeasc i s scrie. De unul singur. Si a fcut-o at

bine, încât a scris o carte. Când cartea a aprut pe pia, care credei c a fost reacia Äcomunitii medicale´?´ Nu

adevrat, totul este o fars, o îneltorie. Toat lumea tie ca bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. Deci cartea

fost scris de dl. X pentru ca el sufer de acest sindrom. Totul este o minciun!´« Pare incredibil, nu? Ins ceea c

povestit aici este o întâmplare real.

Galileo Galilei a trecut prin beciurile Inchiziiei pentru c a îndrznit s susin un lucru nemaiauzit, c Pm

se mic in jurul Soarelui i nu invers. Ori toat lumea tia ca asta este o minciun! ³ De ce sa ne complicm noi via

toate consecinele afirmaiei nebunului de italian? Pân acum am dus-o bine, nu exist nici un motiv s acce

schimbarea doar pentru cuvintele unui vistor!´

Dl. Travis, fost artist de circ, actualmente onorabil pensionar într-un orel britanic, este un pasion

electronicii. Intr-o zi a vzut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA în care se spunea c este extrem de greu,

nu imposibil, s se fac educaie sanitar majoritii populaiei africane pentru c nu exist nici un mijloc mass-media

care informaiile s fie transmise (acest caz este preluat din emisiunea postului TV BBC -2, 21 Noiembrie 1996). Nu

vorba doar de SIDA, ci de orice fel de boli contagioase sau situaii de criza, care se întâlnesc cu duiumul pe contin

negru. Mijlocul cel mai potrivit de a comunica rapid i precis informaiile ar fi prin radio. Dar exist dou

impedimente: mai întâi, o mare parte a populaiei nu dispune de curent electric; apoi, bateriile nu in mult i sunt f

scumpe, fiind - cel mai adesea - produse de import. In acest moment, dl. Travis a avut o sclipire, un moment de inspir

S-a repezit in atelierul su improvizat i, într-o or de munc, a reuit s ataeze unui radio portabil un mic generator

putea fi pus in funciune printr-un sistem cu arc, aidoma celui care deservete un ceas mecanic (este vorba, în mar

acelai principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de la biciclet, de exemplu). i-a încercat inv

i... mergea! Radioul funciona, fr baterii i fr a fi cuplat la reeaua de curent electric. Se prea ca prob

comunicaiei în Africa fusese rezolvat în modul cel mai simplu. Se nscuse un nou hibrid tehnologic, Äthe clock-

radio´, radioul-cu-arc-de-ceas. Urmtoarea micare a fost, evident, contactarea principalelor firme din domeniu (dom

radiourilor, nu al ceasurilor«). Rspunsurile veneau unul dup altul: ÄNe pare ru, dar nu suntem interesai de inv

dvs.´ De ce? Simplu: de ce s ne facem probleme? Dac am lua in serios ceea ce ne spunei dvs., ar trebui sa schimb

mulime de lucruri, noi linii de asamblare, noi cercetri de marketing, noi puncte i contracte de desfacere, etc. Apoi,



84

este prea nou, nu ne este familiar-deci, ne deranjeaz. Exist o oarecare asemnare cu reacia contemporanilo

Galilei, nu gsii?97

Toate aceste idei sau fapte reprezint schimbri sociale sau elemente generatoare de schimbare. Toate rea

descrise mai sus reprezint ceea ce în literatura de specialitate se numete ³rezistena la schimbare´. Nu este vorba do

schimbri majore (cum ar fi rsturnarea unei concepii majore, de exemplu sisteme cosmologice cu valene religioase

de idei noi, inovatoare (cum ar fi invenia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o buna parte din teo

medicale privitoare la sindromul Down sunt, cel puin în parte, eronate). Chiar modificri relativ minore ale status

ului pot genera reacii de respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacii, teoriile privitoare la acest su

si tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa.

Mai întâi, s vedem ce se înelege prin sintagma ³rezisten la schimbare´. Autorul britanic Andrew L

consider c ³Orice comportament care încearc sa menin status-quo-ul in faa presiunilor care încearc s-l modi

(1997, p. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare. In continuare - o precizare: materialul de fa se refe

fenomenul rezistenei la schimbare in spaiul organizaional.

In general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional, contra-productiv, al unei minorit

cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra întregului sistem, în ultima instan- chiar asupra celor care profe

acest tip de comportament. Cu alte cuvinte- rezistena la schimbare este ceva ru. Oare intr-adevr aa stau lucrurile?

catalogm, din punctul de vedere al acestei afirmaii i al exemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se

schimbrii practicii de spital pe motivul ca îngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei cen

nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al funcionrii respectivei instalaii?

Dup cum se vede, problema nu este chiar atât de simpl. Acordarea unui semn sau sens valoric rezisten

schimbare depinde, în mare msur, de punctul de vedere din care evalum situaia. Este foarte posibil ca un an

comportament s fie vzut de unii membri ai organizaiei ca fiind extrem de duntor, distructiv chiar, in timp ce, p

alii, este ceva demn de toat stima. Nu avem intenia s lmurim aceast disput valoric dar o vom folosi pen

introduce o distincie terminologic, ce va uura analiza acestui fenomen: rezistena ³negativ´ o vom denumi ³rezis

disruptiv´ iar cea ³pozitiv´ - ³rezisten constructiv´.

Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din domeniul managementului i sunt focaliza

metodele prin care se poate depi rezistena, implementându-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este evident

cadrul acestui mod de abordare, rezistena la schimbare este considerat drept un lucru negativ, împotriva cruia tr

luptat, care trebuie învins neaprat, pentru binele viitor al organizaiei. Aceast poziie teoretic va fi prezentat prim

cadrul materialului care urmeaz.

Din 1940 i pân în prezent s-au publicat o mulime de studii i articole care sftuiesc managerii cu

depeasc rezistena la schimbare in propria lor organizaie. Vom prezenta câteva dintre teoriile cele mai import

începând cu cea aparinând lui Coch si French98.

97 Dup trei ani de zile de insistene, ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de mii de exemplradio-cu-arc-de-ceas in Africa, la un pret foarte sczut (pentru ca nu sunt greu de fabricat), aparate ce constituie, de extrem de ori, singura legatura dintre o comunitate izolata si ³civilizatie´. Mai mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite in trzboiului din fosta Iugoslavie, pentru a ine populatia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfârit.98 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2.



85

Teoria lor îi are începutul intr-un studiu faimos în cadrul literaturii de specialitate, prima cercetare care a ab

sistematic, problema eficienei din perspectiva rezistenei la schimbare. Este vorba de studiul asupra Harw

Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale, de fapt«), întreprins in 1948. Firma îi avea s

în Marion, Virginia i avea 600 de angajai din care doar 100 erau brbai. Majoritatea muncitorilor erau din mediul

fr experien în domeniul activitii industriale. Nivelul mediu de educaie era în jurul a ceea ce ar fi pentru noi cl

opta iar media de vârst ± 23 ani. In perioada imediat premergtoare acestui studiu, întreprinderea respectiv tr

printr-un set de schimbri, introduse de ctre management, pentru a menine competitivitatea organizaiei pe pia, p

a-i spori eficienta. In principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activit

producie. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronunat rezisten a muncitorilor fata de rece

schimbri, manifestat printr-o eficien sczut, atitudine agresiv fa de management, înalt rat a fluct

personalului, evident rea-voin in îndeplinirea diferitelor obligaii de serviciu (in paranteza fie spus, o bun parte d

managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca reacii la schimbrile pe care le introduc).

Problemele amintite mai sus erau cu atât mai surprinztoare cu cât firma practica un management lib

acordând mare atenie problemelor de management a resurselor umane. Salariile erau mulumitoare (existau dou tipu

salarii minime, unul pentru noii angajai i altul, cu 22% mai mare, pentru angajaii cu 6 luni de experien), normele

mari dar nu imposibil de îndeplinit (norma medie era de 60 uniti de produs per or; în medie erau necesare 3

sptmâni pentru a atinge nivelul de îndemânare care permitea îndeplinirea unei norme întregi) i se muncea în a

individual. Pentru ridicarea moralului i înteirea competitivitii între muncitori se afiau zilnic liste cu performa

fiecruia, accentul czând pe cei care reueau s îndeplineasc sau s depeasc norma.

Problemele majore au început s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii, fapt care fcea necesar tran

anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate într-altul. La început, s-a considerat c rezistena la schimbare

determinat de faptul c angajaii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de munc i astfel se simeau îndrept

resping interveniile managementului, indiferent de natura lor. Acest principiu era întrit i de faptul c doar 38% d

cei transferai reueau s revin la norma de 60 de uniti/ora.

Autorii studiului au considerat, îns, c rezistena la schimbare este o for mai complex i c nu depinde do

schimbarea locului de munc, cu atât mai mult cu cât chiar i cei care reueau s revin la nivelul ³norma

productivitate manifestau comportamente de respingere fa de iniiativele managementului. Mai mult, aceste ati

erau prezente i în rândul celor care nu fuseser transferai. Ca urmare, au fost formulate câteva ipoteze. (1) exist o

motivatoare care îl împinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de uniti/or sau mai mult; fora crete pe msu

angajatul se apropie de scopul sau. (2) exist o for de rezisten, contrar (1), 99Împiedic productivitatea ridic

crete cu creterea nivelului acesteia (ca cât lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa îi sporeti viteza de lucru)

fora frustrrii generate de conflictul dintre (1) i (2) este funcie de cea mai slab dintre forele respective, atât tim

aceast for este mai mare decât pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare100

Coch si French au pornit de la ipoteza c, în cadrul rezistenei ³disruptive´, dinamica i normele de grup su

fel de importante ca i caracteristicile individuale. Pentru a verifica aceast ipotez, cercettorii au convocat o ser

99 Influenele teoriei câmpului de fore a lui Kurt Lewin sunt evidente.100 Coch, L. i French, J.R.P. din Natemeyer, Classics of Organizational Behavior, 1978, p. 304.



86

întruniri ale unora dintre grupurile de munc din cadrul fabricii, în cuprinsul acestora explicând muncitorilor de ce au

introduse schimbrile care îi deranjau atât de mult i de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul fcut de condu

pentru sporirea eficienei întreprinderii. Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic. Coch si French au constatat c, în

acelor grupuri crora le-au fost oferite explicaii în legtur cu schimbrile survenite, rezistena s-a micorat semnific

în timp ce atitudinea restului muncitorilor a rmas neschimbat. Astfel, autorii au putut s afirme c explicarea msu

managementului i co-participarea muncitorilor în implementarea acestora au o importan major în reducerea rezis

³disruptive´ la schimbare. Altfel spus, rezistena la schimbare este o combinaie de reacii individuale la frustra

puternice fore de grup.

Acest studiu a fost printre primele care au atras atenia asupra metodelor de grup de a depi rezistena la

schimbare i a avut o mare influenta în convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup in

încercrile lor de a introduce schimbri în organizaii.

O alt teorie important despre ³cum s depim rezistena la schimbare´ este ³teoria câmpului´, mai cuno

sub numele de ³analiza câmpului de fore´, creat de unul dintre cei mai mari analiti în domeniul sociologi

psihologiei organizaionale, Kurt Lewin101.

Lewin descrie organizaiile ca sisteme aflate într-o stare stabil, de echilibru între fore egale i de sens contr

de-o parte, exist forele ³pro-schimbare´, cum ar fi presiunea competiiei, noua tehnologie, inovaia i creativitate

interiorul organizaiei, noile legi din domeniul economic, al proteciei mediului sau al legislaiei privind mun

drepturile indivizilor în acest context, etc. Contra-balansând aceste fore exist ceea ce Lewin numete ³for

rezisten´, ce includ obiceiurile, tradiia organizaiei, tratatele încheiate în trecut cu sindicatele, cultura i clim

organizaional, etc. Cele dou seturi de fore sunt de intensitate egal i se anuleaz reciproc, astfel încât sist

organizaional este meninut într-o stare de echilibru stabil. Consecina logica a acestui model este c, dac vre

introducem o schimbare, trebuie s destabilizm balana acestor fore, s întrim, s sporim forele ³pro-schimbare´ p

a coplei ³forele de rezisten´. Odat acest lucru realizat, se atinge o nou poziie de echilibru, care include sit

elementele pe care am vrut s le introducem in organizaie prin intermediul schimbrii ce a avut loc. Este, deci, v

despre o rupere temporar a echilibrului de fore, de o presiune ce înceteaz în momentul în care starea dorit a de

parte a realitii organizaionale.

STAREA DORITA DE ECHILIBRU FORELE DE REZISTENTA

STAREA PREZENTA DE ECHILIBRU

101 Lewin, Kurt- Field Theory in Social Science, 1951, Harper and Row, New York.

SISTEMUL IN ECHILIBRU



87

FORELE ³PRO-SCHIMBARE´

STRATEGIA DE SCHIMBARE:

1. DEZGHE

2. SCHIMBARE: REDUCEREA FORELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORI

FORELOR FAVORABILE SCHIMBRII

3. RE-INGHEAREA SISTEMULUI

FIGURA 1. MODELUL ³ANALIZEI CÂMPULUI DE FORTE´ CREAT DE LEWIN102

Lewin considera c exist trei stadii în implementarea unei schimbri - faza dezgheului, cea a schim

propriu-zise i stadiul final al re-îngherii. Pentru a dezghea o organizaie este nevoie de o atent evaluare a fo

de ³rezisten´; orice sporire multilateral, prematur a forelor favorabile schimbrii va aduce, automat, la spo

opoziiei fa de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie fcut este minimizarea forelor ³de rezisten´,

consultarea grupurilor de angajai vizai de schimbare i obinerea co-participrii lor. Abia apoi schimbarea poa

implementat i poziia de echilibru modificat spre starea dorit. Cea de-a treia faz a procesului este foarte impor

pentru fixarea schimbrii nou introduse, pentru includerea ei în rutina zilnic a organizaiei. In cadrul stadiului d

îngheare sunt folosite o serie de tehnici i strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile ale angaj

i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situaii în viaa obinu

organizaiilor.

Principala calitate a modelului lui K. Lewin este c ofer un mod facil de înelegere a jocului de fore în

introducerii unei schimbri planificate într-o organizaie. Accentueaz faptul c, indiferent de tipul sau de magnitu

schimbrii, vor exista fore contrare care trebuie luate în considerare de ctre managerii care iniiaz schimbarea.

acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste schimbrii i ofer doar o f

general taxonomie pentru abordarea schimbrii organizaionale (tratat pe larg într-un alt capitol).

Paul Lawrence103 a publicat un articol în Harvard Business Review în care fcea distincie, pentru p

dat în acest domeniu, între rezistena generat de aspectele tehnice i cele sociale ale schimbrii. In cadrul lucrri

sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite; în primul caz, structura interaciunii sociale dintre an

nu a fost afectat de loc - rezistena a fost extrem de redus, aproape inexistent; în al doilea caz, introducerea unei lin

asamblare - rezistena la schimbare a fost extrem de mare. Concluzia lui Lawrence: rezistena la schimbare este d

proporional cu gradul în care este afectat modelul, setul de relaii sociale din organizaia respectiva. Aceasta afirm

este valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaionale ci si pentru top-management104.

102 ibidem.103 Lawrence, Paul- How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business review, 1969.104 S ne gândim doar la reticena cu care a fost întâmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunicaie in multe organizalâng teama c, dispunând de o reea de comunicaie mai flexibila, vor pierde una dintre pârghiile de control pe care le stpâneauatunci, muli manageri au fost deranjai de modul in care noua tehnologie afecta interaciunea cu colegii lor: mai puine condirecte, mai mult autonomie informaional, etc.



88

O teorie deosebit de interesanta este cea avansat de Herbert A. Shephard. Acesta consider c exist dou tip

de organizaii, structural diferite: cele care manifest drept una dintre caracteristicile lor de baza rezistena la schimba

cele care se plaseaz la polul opus, fiind, in mod obinuit, favorabile promovrii i încorporrii ideilor noi în organiza

i funcionarea lor. Shephard consider c primul tip de organizaii tind s acioneze precum urmeaz:

³Persoanele care sunt familiarizate cu situaia în care se afl sunt cele mai probabile s aib o

idee inovatoare privitoare la aceast situaie. Prin urmare, majoritatea acestui tip de idei sunt, cu un

grad mare de probabilitate, generate la o anumit distan de centrele de putere ale organizaiei. Cum

ideile noi înseamn probleme, sunt efectiv izolate, ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor

ierarhice superioare. Dar pentru c puterea este centralizat la vârful piramidei organizaionale,

suportul ³de sus´ este o necesitate pentru ca o idee s poat fi tranformat intr-o inovaie´105

Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organizaiile caracterizate prin tendina de a refuza ino

îi bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocraie i o structur organizaional de tip piramidal, strict ierarh

cu o restrâns distribuie a puterii i un interes clar al elitei de a pstra status-quo-ul. Intr-o astfel de organizaie orice

nou este o ameninare, o potenial surs de probleme, astfel încât tendina angajailor este ³ mai bine îmi in gura

vd de treab aa cum vrea eful´. Cu alte cuvinte, teoria lui Shephard are dou lucruri interesante în cuprinsul ei:

1. elemente de structura se pot constitui în factori ce influeneaz direct atitudinea fa de schimb

organizaiei; o reea de comunicare flexibil, prin care informaia circul rapid i este accesibil tut

structura organizaional tip ³reea´; lipsa unei excesive centralizri a puterii, eo ipso un grad apreciab

autonomie la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei organizaionale, etc. pot conlucra in stabilirea

climat favorabil inovaiei, schimbrii.

2. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezistenei la schimbare; evident, în acest c

mai vorbim despre schimbri planificate, iniiate de conducere, ci de un proces de jos in sus. Rezistena p

aprea la orice nivel al organizaiei, deci este o greeala s ne focalizam atenia doar asupra rezisten

schimbrile impuse de sus.

Cartea lui Andrew Du Brin - Fundamentals of Organizational Behavior, 1974 - este un exemplu p

abordarea clasic a problemei rezistenei la schimbare. Autorul consider c schimbarea poate aprea în trei

tehnologie sau afaceri, structur sau politic i personal. Nivelurile de rezisten vor fi influenate (pozitiv sau negati

modul în care schimbarea influeneaz angajaii (câi dintre ei, în ce msur), activitile organizaiei i cantitate

resurse necesare pentru implementarea ei. DuBrin considera c rezistena poate fi minimizat prin mai multe strateg

aciune, interconectate intre ele:

y selectarea personalului - angajarea doar a indivizilor flexibili i deschii fa de schimbare

y evitarea tacticilor coercitive - folosirea unor metode de persuasiune, deci nu a forei sau ameninrii cu

(indiferent de natura acesteia), pentru a neutraliza rezistena la schimbare

105 King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 160.



89

y minimizarea schimbrilor sociale - reducerea impactului perceput al schimbrii prin minimizarea efectulu

asupra relaiilor sociale din interiorul organizaiei106

y prezentarea schimbrii drept un proces reversibil - grupurilor afectate de schimbare trebuie s li se c

imaginea c, dac managementul aprob, lucrurile pot fi oricând modificate din nou, schimbarea nefiind

ireversibil i imuabil. Aceast tehnic de manipulare poate fi folosit de ctre iniiatorii schimbrii într-un

mai cinic când, de fapt, starea urmrit de ei nu este cea creat prin prima schimbare ci cea la care se ajun

urmare a solicitrii grupurilor implicate in proces, prima situaie fiind o ³int fals´, mizându-se pe re

subiecilor pentru a se atinge realul obiectiv al procesului de schimbare; numai c, de aceast dat, reziste

schimbare este minim, grupul fiind convins c noua stare de fapt este în concordan cu dorinele sale

y proces de decizie pe baze co-participative - includerea în cadrul dezbaterilor despre cursul viitoarei aci

reprezentanilor celor care vor fi afectai de schimbare. Nu are importan dac acetia sunt prezen

discutarea problemelor cu adevrat importante sau doar la discuii despre detalii minore atâta timp cât se

parte din echipa de decizie«

y folosirea mijloacelor economico-financiare - ³cumprarea´ opoziiei, folosind toat gama de mijloace ca

la dispoziia celor care iniiaz i implementeaz schimbarea.

Poziia teoretica care aparine lui Kotter si Schlesinger reprezint cântecul de lebd al temei ³cum-s-depaim

rezistena-la-schimbare´. Sunt descrise strategiile care stau la dispoziia managerilor precum i modelul de utilizare a

fiecreia în circumstane particulare. Aceast teorie a contingenei i continuum-ul ei sunt prezentate în figura 2.

Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare Coerciie

Sporirea forei, puterii folosite in abordare

METODE POTENIALE

y oferirea deinformaiidespreschimbarey prezentarea raiunii

propuneriiy convingere

a angajailor despre beneficiiy atacareaoricror interpretrieronate sautendenioaseale schimbrii

y implicareagrupului deangajaiafectai deschimbarey participarela adoptareadeciziilor

(importantesau nu)y câtigareade susintori

pentru procesul deschimbare

y explorarea,analizazonelor derezistenta laschimbarey folosirea

persuasiunii pentru

generarea uneiatitudini pozitive fatade schimbarey facilitareaschimbrilor de atitudine sicomportament

y negocieri,formale siinformale,

pentrudepirearezistentei laschimbarey posibila

folosire a unui´arbitru´ (saua unei tere

pri neutre,care se implicin discuie sidecide)

y folosirea poziiilor de putere pentruobinereaacceptuluisubiecilor schimbrii(prin

manipulare)y combinareaameninrilor reale cu cele

poteniale;recompensareacomportamen-telor ³desupunere´

y folosirea,explicit sauimplicit, acoerciieiy comporta-mentamenintor,fr nici o

recompensay ameninare-in scris- cuconcediereadac nu seacceptschimbarea

propus

106 Este clar influena teoriei lui Lawrence asupra lui DuBrin.



90

FIGURA 2. ABORDAREA REZISTENEI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT DE KOTTE

SCHLESINGER 107

Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger; tehnicile aflate în partea dreapt

considerate a fi intervenii de mân forte, gradul de coerciie implicat în fiecare dintre metodele folosite crescând

stânga spre dreapta. Autorii accentueaz faptul c managerii trebuie s decid ce tehnic (sau combinaie de tehnic

foloseasc în funcie de caracteristicile particulare ale situaiei i de puterea efectiv care le st la dispoziie.

schimbarea poate fi realizat folosind strategiile mai puin opresive (cele aflate in partea stâng), cu atât mai bine, a

abordri fiind mai puin costisitoare pe termen lung, neafectând încrederea grupurilor afectate de schimbare. In conc

acest model este folositor pentru c pune accentul pe dependena de situaie a mijloacelor folosite pentru a d

rezistena la schimbare, accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa de lucr

plan teoretic, ci de a trece peste nite obstacole reale i complexe, pentru depirea crora nu exist nici o reet de s

garantat dinainte.

Toate teoriile prezentate pân acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi depit rezisten

schimbare, cum pot fi contracarate consecinele forelor care genereaz acest tip de comportament. Este evident c o

de abordare este simplist i unilateral; pe lâng faptul ca nu ia în considerare decât rezistena ³disruptiv´ nic

abordeaz cauzele care stau în spatele comportamentelor de respingere a schimbrii. Nu s-a discutat nimic d

aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea puin despre cele sociologice. Putem compara acest tip de aborda

behaviorismul, rezistena la schimbare fiind ³cutia neagr´, despre care nu se tie mai nimic, atenia fiind focaliza

minimizarea efectelor sale asupra organizaiei i pe maximizarea randamentului/eficacitii procesului de implement

schimbrii planificate. Cu alte cuvinte, rezistena la schimbare este un fel de efect secundar al structurrii i funcio

organizaiei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie înlturat, uneori fr a lua în considerare mijloacele pe c

folosim în cursul acestui proces.

In cadrul acestei a doua pri a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la cauzele i manifes

organizaionale ale rezistenei la schimbare, cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice contemporane. O prec

cred c este necesar: dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema modului în care rezis

la schimbare poate fi depit (acest fenomen fiind considerat a priori negativ), concepiile teoretice moderne porne

la un alt principiu axiomatic, încercând s explice i s îneleag apariia rezistenei la schimbare, fiind deci mai inter

de cauzele sale decât de modul in care poate fi depit. Bineîneles, scopul ultim rmâne tot pragmatic - implemen

schimbrii în condiiile unei rezistene minime- îns accentul cade pe evitarea apariiei acestui fenomen prin cunoa

mecanismelor sale interne i nu pe înfrângerea unei rezistene deja manifeste. De aceea, discuiile despre te

contemporane privitoare la rezistena la schimbare vor fi, de fapt, discuii centrate asupra cauzelor ce genereaz

fenomen.

De ce indivizii i grupurile rezist schimbrii, mai ales în cazul în care aceasta are drept scop îmbunt

eficienei, eficacitii i productivitii? Un mare numr de explicaii au fost formulate în cadrul literaturii de special

Insa înainte de a încerca s le prezentm, într-o form sintetizat, este util s stabilim un cadru de referin pentru fac

107 King, Nigel i Anderson, Neil- I nnovation and Change inOrganizations, 1995, Routledge, London, p. 162.



91

care influeneaz rezistena la schimbare la nivel organizaional, grupal i individual. Tabelul 3 sugereaz câteva r

ipotetice între aceti factori i nivelurile diferite de rezisten la schimbare. In continuare vom lua fiecare nivel în part

Nivelul individual. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan deosebit pentru rezis

la schimbare: personalitatea i experiena anterioar a individului. In ceea ce privete ultimul factor, Kotter i Schles

consider c atitudinile bazate pe experienele personale în legtur cu schimbarea organizaional pot avea patru c

majore: lipsa încrederii i neînelegerea inteniilor schimbrii, tolerana sczut fa de schimbare, interese pers

înguste i evaluri contradictorii ale aceluiai proces, funcie de poziia ocupat în organizaie. Modul în care fac

personalitari i atitudinile generate de experien se relaioneaz cu rezistena la schimbare în contextul diferitelor g

ale centralizrii puterii este prezentat în tabelul 3, astfel încât nu vom mai insista asupra acestui aspect.

Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistentei

Factori descentralizata centralizata

Factori individuali (a)

y personalitate:

nevoie sporita de control joasa înalt

nevoie sporita de succes joasa înalt

autoritarism accentuat înalt joasa

crearea de structuri de joasa înalt

dependenta

y experiena prioritara in domeniul

schimbrii

predominant negativa înalt joasa (d)

înalt procentaj de resentiment înalt joasa (d)

rezidual

Factori de grup (b)

y înalt coeziune înalt înalt (d)

y accentuata participare in cadrul joasa înalt

adoptrii deciziilor de grup



92

y autonomie accentuata si înalt înalt (d)

auto-determinare

y relaii sociale pozitive înalt înalt (d)

Factori organizaionali (c)

y structura

birocraie formala înalt joasa

câmp larg de control înalt înalt (d)

descentralizata înalt joasa

y climat si cultura

încredere si deschidere joasa înalt participare sporita in joasa înalt

cadrul procesului decizional

implicare si dedicare înalt înalt(d)

profesionala

y strategie

diversificare produselor joasa joasa(e)

tip de strategie defensiva înalt înalt (d)

accentuata

diviziune centru-periferie joasa joasa (e)

a forei de munca

FIGURA 3. RELAII IPOTETICE Î NTRE FACTORI ORGANIZAIONALI, CENTRALIZAREA PUTER

REZISTENTA LA SCHIMBARE108

(a) Factorii individuali includ personalitile celor care sunt implicai in procesul de schimbare si atitudinile lor fa

aceasta, bazate pe experiena lor din acest domeniu. Nivelurile rezistentei (înalt sau sczut) presupun fapt

schimbarea este de sus in jos si ca indivizii au puine de spus in mersul lucrurilor

(b) Factorii de grup se refera la grupurile care, cotidian, întreprind diverse activiti împreun (spre deosebire de grup

care lucreaz împreun doar pe durata unui proiect). Factorii individuali si cei de grup au elemente de suprapunere

108 King, Nigel i Anderson, Neil- I nnovation and Change inOrganizations, 1995, Routledge, London, p. 165-166.



93

(c) Factorii organizaionali sunt cei mai numeroi si, in acelai timp, cei mai difuzi. Lista oferita aici nu este exhau

dar ilustreaz impactul pe care structura, cultura si strategia organizaional îl pot avea asupra rezistentei la schim

Ali factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul de conducere, etc.

(d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.

(e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.

Nivelul de grup. In ceea ce privete rezistena la schimbare a grupurilor, ea poate fi determinat de o

de factori inereni structurii, compoziiei i setului de relaii care organizeaz un grup, definindu-i status-quo-ul. Tr

amintit faptul c, dei acest lucru nu reiese din prezenta analiz, din punct de vedere al intensitii, rezistena la schim

a unui grup este superioar celei înregistrate la nivel individual i este mult mai greu de depit. Si la acest nivel distri

autoritii i a puterii va afecta nivelul rezistenei la schimbare

Nivelul organizaional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alctuit din fa

interelaionai care contribuie la rezistena la schimbare. Dintre acetia amintim structura, climatul i cu

organizaional, strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Fiecare dintre aceste elemente

influen accentuat asupra formei i nivelului rezistenei la schimbare.

Este evident, deci, c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la schim

Pân acum am trecut în revist teoriile care încercau s prezinte algoritmi de depire a rezistenei, fr a acorda m

atenie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. Prin tabelul 3 am încercat s prezentm un s

factori care pot influena evoluia rezistenei. Vreau s fac o precizare: rezistena la schimbare este determinata de

seturi de variabile; primul set se refer la caracteristicile spaiului su de desfurare, al nivelului la care se man

(ceea ce am amintit mai sus, factorii individuali, grupali i organizaionali109; cel de-al doilea set se refer la actul fa

care rezistena se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea organizaional

mai bine spus, tipul i forma sa. In continuare vreau s închei discuia despre etapa contemporan a abordril

specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discuia despre relaia dintre schimbare i rezisten

schimbare.

Dei este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evoluia rezisten

schimbare, literatura de specialitate d dovada unui anumit consens în ceea ce privete cauzele acestui fenomen.

prezenta trei puncte de vedere distincte care, însumate, ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre ac

problematic.

N. King i N. Anderson110, se concentreaz mai ales asupra aspectelor psihologice generatoar

rezisten. Mai întâi, schimbarea este necunoscut i de aceea prezint o ameninare pentru cei care sunt afectai de ea

alte cuvinte, schimbarea provoac rezisten doar pentru ca este schimbare. O asemenea reacie poate proveni din

³raionale´ sau ³subiective´. Rezistena raional apare atunci când indivizii decid c schimbarea ar fi în detrimentu

(nu conteaz pe ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i, în mod contient, iau hotrârea s

opun. Rezistena subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea, frustrare

109 Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezistenei este caracterizat de o configuraie ce cuprinde elemente din toate ctrei categorii amintite; nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de grup, de exemplu, dar s nu aib nimic dface cu structura de putere a organizaiei.110 King, Nigel i Anderson, Neil- I nnovation and Change inOrganizations, 1995, Routledge, London, p. 170.



94

pierderea respectului fa de sine. Este evident c grania dintre ³raional´ i ³subiectiv´ nu este bine definit, ce

pentru anumii indivizi este raional pentru alii poate fii subiectiv. Axioma care st îns în spatele acestor încerc

explicare a fenomenului rezistenei la schimbare este împotrivirea indivizilor i a grupurilor fa de orice tentativ

altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, în faa unei schimbri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest, în

automat, rezisten.

Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare intro

posibilitatea unei ameninri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de fore este/va fii al

Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten mai intens. Subliniez c este vorba d

percepia pe care subiecii schimbrii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte impor

pentru ³noi´ vor fi modificate de schimbarea propus, rezistena probabil va fi destul de acerb.

Al treilea element care joac rolul de cauz a rezistenei la schimbare este faptul c schimbarea ad

înseamn munc în plus pentru cei afectai de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra B

National Health Service c rezistena poate fi o reacie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adiional de m

plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimbrii. Un exemplu clasic în acest domeniu este rezistena (cel mai ad

manifestat sub forma unor comentarii cel puin acide i prin greeli ³accidentale´) generat de introducerea une

tehnologii informaionale într-o organizaie sau de modificarea ³formularisticii´. Reacia este i mai violent când

sistem este introdus în paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare.

O alt tipologie a rezistenei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian111. Autorul considera c exist patru cauze m

ale acestui fenomen.

1. interesele personale de tip ³parohial´: indivizii caut s îi protejeze interesele care ar fi ameninate de

schimbare.

2. Neînelegerea i lipsa de încredere: rezistena la schimbare este generat de neînelegerea motivelor care s

baza introducerii schimbrii respective sau a naturii i consecinelor acesteia; evident, aceast atitudine

provocat de lipsa de informaii care genereaz incertitudine, care genereaz percepia unui pericol

genereaz o reacie defensiva.

3. Evaluri contradictorii: indivizii ³citesc´ diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceeai schimbare s

semnificaii diferite pentru individ i pentru organizaie. De aici apar neînelegerile care genereaz rezisten

4. Tolerana sczut fa de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilitilor lor de a ac

schimbarea, de a face fa necunoscutului. In funcie de acest lucru se stabilete nivelul rezisten

schimbare.

In sfârit, Andrew Leigh112 ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezistenei la schimbare amint

acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai puin de 13 cauze ale acestui fenomen:

1. Dorina de a nu pierde ceva de valoare

2. Factori de ordin istoric - experiena cu alte schimbri

111 DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press, p. 53534.112 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.



95

3. Modul în care schimbarea este prezentat i implementat

4. Neînelegeri în ceea ce privete natura schimbrii i consecinele sale - lipsa de informaii; nu se conside

schimbarea poate aduce beneficii

5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organizaie

6. Nesigurana în ceea ce privete libertatea de a face lucrurile diferit

7. Lipsa abilitilor în ceea ce privete adoptarea deciziei

8. Lipsa de experien în implementarea schimbrii

9. Legturile psihologice i sociale existente fa de modul în care organizaia arat i se comport în pre

puternice norme de grup

10. Starea general de mulumire cu ³modul în care stau lucrurile acum´

11. Atitudinea sindicatelor

12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine

13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistai-i !

Dup cum se poate uor constata, exist multe suprapuneri între cele trei modele prezentate (i maspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem). Încercarea de a structura cauzele rezisten

schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construc

celor trei niveluri (individual, grupal i organizaional) care alctuiesc spaiul de existen al unei organizaii

rezistena la schimbare nu depinde doar de modul în care sunt structurate îi funcioneaz subiectele schimbrii; depin

de schimbarea în sine.

Tipologia schimbrii organizaionale nu este subiectul acestui capitol. Schimbarea poate fi cataloga

funcie de form, de modul de prezentare, de nivelul la care are loc, de ritmul sau perioada de timp în care se desf

etc. Pentru a analiza influena sa asupra rezistenei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecinelor schimbriUna dintre marile probleme legate de schimbarea organizaional este msurarea efectelor sale. In

tradiional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organizaionali (de exemplu eficiena, satisfac

locul de munc, etc) care sunt msurai înainte de introducerea schimbrii i dup. Nimic ieit din comun. Ins, con

cercetrilor a trei specialiti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu sunt chiar atât de simpl

consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimbrii de tip

scala conceptual folosit de ctre respondeni rmâne constant, permiând o msurare precis i corect a modif

variabilelor considerate de interes. In cazul schimbrii de tip beta, aceast scal se modific, se altereaz, îi sch

înfiarea, reperele modificându-se i ele. In sfârit, în cazul schimbrii de tip gama, este implicat o redefinirereconceptualizare a variabilelor cheie113; însi cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul în

respondenii îi definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situaii în care starea variabilelor rezultative este dif

Dac denumim setul iniial de variabile t, pentru schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimbrii, pentru beta

t1 iar pentru gama W. Este evident c, în ultimele dou cazuri, msurarea efectelor schimbrii devine o problem, ma

113 Golembiewski, T. Robert- A pproaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993,Transaction Publishers, New Brunswick.



96

in cazul gama.114. Ins nu msurarea efectelor schimbrii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem sa evideniem este fapt

rezistena la schimbare va fi diferit, atât ca form cât i ca intensitate, în cazul fiecruia dintre cele trei tipu

schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten iar gama - ce

înalt. Nu am date empirice pentru a susine aceast afirmaie astfel încât voi apela la logic: dac schimbrile de tip g

genereaz modificri ale cadrului de referin ale respondenilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cogn

denumete ³schemata´115, adic ³acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de ctre subiect, modificabil

experien i, într-un fel, specific pentru ceea ce este perceput´116, adic matricea care d sens i form experiene

m refer la o experien de tip transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul ³defi

eficienei în profesia mea´. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de îndeplinit i, fiind v

de spaiul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel puin profesionale, nu discut aici relaia profesie - conc

despre via«), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare.

In încheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezistenei la schimbare, un alt factor care îi influeneaz for

magnitudinea: direcia schimbrii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat a

schimbrilor introduse de sus în jos, a schimbrilor planificate i implementate de ctre conducere. Ins exist i schim

de ³jos in sus´, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordonailor ( orice angajat care încearc s influe

persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic 117). Rino Patti considera c, în aceste cazuri, rezisten

schimbare este modelat de patru factori:

1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimbrii)

2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie

3. Distana organizaional (numrul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare i cel car

cuvântul final în legtur cu aceasta)

4. Costurile schimbrii (evaluate în termenii investiiilor organizaiei în stabilirea i construirea aranjamentu

care agentul schimbrii vrea sa îl modifice)

Ca o axioma a acestei situaii se poate afirma c rezistenta la acest tip de schimbare va fi, în medie

mare decât la schimbrile ³obinuite´, propuse de ctre conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de j

sus s aib succes ea trebuie mai întâi s conving, proiectul su s fie acceptat de ctre management i abia apoi va p

fi implementat. Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus aciunii tuturor factorilor generatori de rezisten

care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei în care proiectul trebuie s fie aprobat de ctre conducere.

In concluzie, se poate afirma c rezistena la schimbare nu este un fenomen esenialmente negativ, cum presu

literatura de inspiraie managerial, i este influenat de un complex de factori care pot fi structurai în doua

114 Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea specialitilor, mai ales de ctre experii in domeniul dezvorganizaionale, care sunt interesai de aspectele practice ale implementrii si evalurii schimbrii organizaionale. Golombiewskau propus o tehnic de msurare a efectelor schimbrii de tip gama; îns, metodologia este foarte complicat, sunt folosite testatistice exotice i se aplic doar populaiilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interveniile organizaionale.115 Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and Organization DevelopmentInterventions: A Cognitive Approach, în The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500.116 ibidem, p. 484.117 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.



97

categorii: aa numitele ³cauze´ ale rezistenei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale, de gr

organizaionale) i forma sau natura schimbrii care o genereaz.

Sumar ± Acest modul vizeaz aplicarea cunotinelor dobndite în modulul precedent. Cu alte cuvinte, este vorba d

învarea diagnozei organizaional ca i metod de colectare i analiz a datelor despre o organizaie, date care pe

stabilirea nevoii de schimbare i profilarea planului de schimbare care va fi efectiv implementat. Toate aceste

contextul prezenei forelor de rezistena la schimbare. Depirea acestora duce la implementarea unei schimb

succes.

Bibliografie obligatorie ± 7. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional . M odele de diagnoz i intervenii . ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Edit

Consultan ³Studiul Organizrii´, 1996

8. Cole, G. A. M anagementul personalului . ± Bucureti: Editura CODECS, 2000

9. Cole, Gerald A. Personnel M anagement Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993

10. * * *. M anagementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998

11. Moldovan-Scholz, Maria.Managementul resurselor umane. ± Bucureti: Editura Economic, 2000

12. Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. M anagementul resurselor umane. ± Iai: Institutul European, 2002


7. Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. ± Bucureti:

Editura Nemira, 1999

8. Hoffman, Oscar. M anagement: fundamente socioumane. ± Bucureti: Editura Victor, 1999

9. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel . ± Plano: Business Publications Inc., 1983

10. Klingner, Donald E; Nalbandian, John.P ublic P ersonnel Management. Context and Strategies.- New Je

Prentice Hall, 1993

11. Petrescu, Ion. Managementul resurselor umane. ± Braov: Editura LUX LIBRIS, 1995

12. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-HenriBesseyre des Horts, Françoise Chevalier. ± Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les Éditions 4L; De Boeck, 1

Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii

Documents

Transcript of Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii