Managementul riscului lanțului de aistribuție/ aprovizionare (SCRM). Studiu de caz: OȚELINOX

Daria VISSARION

Virgil POPA Universitatea Valahia din Târgoviște

virgilp51@yahoo.com

Abstract Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare cuprinde planificarea și

managementul tuturor activităților implicate în aprovizionare și procurare, conversie, și ale tuturor activităților de management al logisticii.

Există o nesiguranță semnificativă în ceea ce privește eventualele rezultate și/ sau dezamăgire referitor la deciziile luate.

O precondiție fundamentală pentru îmbunătățirea rezilienței lanțului de distribuție/ aprovizionare reprezintă înțelegerea rețelei care conectează afacerea cu furnizorii și distribuitorii săi și consumatorii din amonte.

Managementul continuității în afaceri poate fi definit, în viziunea lui Morris, ca fiind: „Un proces de management holistic care identifică posibile amenințări asupra unei organizații și impacturile asupra operațiunilor de business pe care acele amenințări, dacă s- ar adeveri, le-ar putea avea și care oferă un cadru pentru construirea rezilienței organizaționale cu posibilitatea oferirii unui răspuns eficient care să protejeze interesele acționarilor majoritari, reputația, brand-ul și activitățile care dau valoare”.

S.C. OŢELINOX S.A. a luat fiinţă la 1 iunie 1974, odată cu asigurarea fondurilor de investiţii puse la dispoziţie în urma acordului realizat între BIRD şi Banca Centrală de Investiţii din România. Utilajele şi tehnologia au fost achiziţionate de la firmele Nisshin Steel Co. LTD, Nissho Iwai Corp – Japonia pentru laminorul la rece de benzi din oţel inoxidabil şi respectiv Daido Steel Co. LTD şi Marubeni Corp. – Japonia şi Moeller – Neumann – Germania pentru laminorul de sârme şi bare.

Compania și-a dezvoltat un sistem de management al riscurilor, care încă nu e bazat pe ISO 31000 fiind un început de bune practici interne, luând în calcul toate sursele de risc, de exemplu un plan de acțiune, un plan de reacție și analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora.

Cuvinte cheie: managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare, managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare, managementul riscului, vulnerabilitate, răspuns la risc, managementul securității lanțului de distribuție/ aprovizionare, sisteme de managementul securității, ISO 28000, managementul continuității afacerii.

1.1. Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare

Competiția acerbă din mediul de afaceri mondial și creșterea cererii au dus la dezvoltarea și evoluția continuă a unui număr de discipline complexe, inclusiv Supply Chain Management (SCM). SCM poate fi definit ca o îmbinare perfectă între proiectare și management, valoarea adăugată procesului, dincolo de granițele organizației pentru a satisface nevoile reale ale clientului final. În general, SCM implică relaționarea și gestionarea intrărilor și ieșirilor de bunuri, servicii și informații între producători, fabricanți și clienți. Un lanț de distribuție / aprovizionare cuprinde toate activitățile, funcționarea și facilitățile în flux și transformarea de bunuri și servicii, din stadiul de material până la clientul final. Aceasta constă într-o rețea de aprovizionare, în amonte, și un canal în aval. În prezent, multe organizații au devenit o parte din cel puțin un lanț de distribuție / aprovizionare. Un lanț de distribuție / aprovizionare obișnuit include aprovizionare, producători, distribuitori, vânzători și clienți.

1

Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare cuprinde strategiile și activitățile asociate cu lanțul de distribuție.

Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare cuprinde planificarea și managementul tuturor activităților implicate în aprovizionare și procurare, conversie, și ale tuturor activităților de management al logisticii. Important, include de asemenea coordonarea și colaborarea de management cu partenerii din canal, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori de servicii și clienți. În esență, managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare integrează managementul ofertei și cererii în interiorul și între întreprinderi. Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare este o funcțiune integratoare având ca responsabilitate primară relaționarea funcțiunilor și proceselor majore de afaceri din interiorul și din afara întreprinderilor într-un model de afaceri unitar și performant. Include toate activitățile managementului logisticii menționate mai sus, precum și operațiile de producție și asigură coordonarea proceselor și activităților cu și dincolo de marketing, vânzări, proiectarea produselor, finanțe și tehnologia informației.”

Atunci când vorbim despre proiectarea unei strategii în lanțul de distribuție / aprovizionare, este folosită foarte des expresia ”one size does not fit all” (aceeași măsură nu se potrivește pentru orice), înțelegând strategii care suportă o gamă largă de produse cu diferite caracteristici, prezente pe piața diverisificată. În consecință, strategia lanțului de distribuție / aprovizionare ar trebui adaptată pentru a întruni toate condițiile și cerințele.

Există trei principii de bază în dezvoltarea strategiei de aprovizionare care se vor potrivi cerințelor clienților. Acestea includ: înțelegerea clienților și a gradului de incertitudine; înțelegerea capacităților lanțului de distribuție / aprovizionare; precum și evaluarea de opțiuni și selectarea design-ului. Fisher (1997) a dezvoltat un cadru care să ajute managerii să înțeleagă natura produsului și conceptul potrivit fiecărui lanț de distribuție / aprovizionare pentru a satisface cererea. Fiecare categorie din acest cadru necesită tipuri distincte de lanțuri de distribuție / aprovizionare care să conducă la cauza principală a respectivului lanț. Strategiile în discuție includ: lanț de aprovizionare eficient, protejarea lanțului împotriva riscurilor, aprovizionare receptivă și lanțuri de aprovizionare agile, în care eficiența lanțului este ridicată.

2. Managementul riscului în lanţul de distribuţie/aprovizionare (Supply Chain Risks Management-SCRM)

Sitkin și Pablo (1992) oferă o definiție generală a riscului: „măsura în care există o incertitudine în privința potențialelor rezultate semnificative și / sau dezamăgitoare a deciziilor care vor fi luate”. Zsidisin (2003) abordează în detaliu contextul lanțului de distribuție/ aprovizionare și definește riscul ca o „posibilă apariție a unui incident sau unui eșec de a se folosi de oportunitățile din aprovizionare de unde rezultatele constau în pierderi economice pentru firma care achiziționează”.

Managementul riscului în lanțul de distribuție/ aprovizionare Poate că încă nu există o definiție comună a managementul riscului în lanțul de

distribuție / aprovizionare (SCRM), dar există o înțelegere asupra componentelor principale ale SCRM, deși acestea pot fi abordate diferit. În urma unei cercetări amănunțite a reieșit că multe definiții includ următoarele grupuri de activități, în opinia Teresei Wu și a lui Jennifer Blackhurst:

• Identificarea riscului și modelarea – include sursele și caracteristicile de riscuri, pe care le poate declanșa și relația cu performanța lanțului de distribuție/ aprovizionare în termeni de eficiență și eficacitate.

• Analiza riscului, evaluarea și măsurarea impactului - evaluarea probabilității de apariție a eventualelor consecințe.

• Managementul riscului – generarea și luarea în considerare a scenariilor și a soluțiilor alternative, judecându-le calitățile, selectând soluții și inițiind implementarea.

• Monitorizarea riscului și evaluarea – monitorizarea, controlarea și gestionarea soluțiilor și evaluarea impactului acestora asupra rezultatelor performanței de business.

2

• Învățarea personală și organizațională inclusiv transferul de cunoștințe – încercarea de a captura, de a extrage, de a distila și de a disemina lecțiile și experiențele altora din organizație și a membrilor asociați lanțului de distribuție/ aprovizionare. Tendințele actuale din business care cresc vulnerabilitatea spre riscuri ale lanțului de distribuție/ aprovizionare sunt (cf. lui Christopher și Lee, 2004; Harland et al., 2003; Norman și Jansson, 2004; Cucchiella și Gastaldi, 2006):

• Utilizarea crescândă a externalizării producției și R&D de către furnizori; • Globalizarea lanțurilor de distribuție/ aprovizionare; • Mai multe procese interconectate și integrate între companii; • Cerințe pentru timpi de livrare mai scăzuți; • Cicluri de viață mai scurte ale produselor și timp de introducere pe piață comprimat; • Complexitate ridicată a produselor/ serviciilor; • Limitarea capacității componentelor cheie.

Figura 1: Schema managementul riscului în lanțul de distribuție / aprovizionare – prezentare

generală.

Surse și elemente

de acționare

Surse și elemente de acționare

performanță

Evaluare risc Profil risc

Profil performanță

Evaluare performanț

Management risc Acționari lanț distribuție

/aprovizionare

Interval de timp Management de

performanță

Rezultate risc Rezultate performanță

Sursa: Wu, Teresa, Blackhurst, Jennifer, Managing Supply Chain Risk and Vulnerability

2.1. Vulnerabilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare

Gradul de vulnerabilitate al unui lanț de distribuție / aprovizionare este determinat, în mare parte, de gradul de complexitate al rețelei. În ultima vreme complexitatea a crescut de multe ori din cauza concentrării firmei asupra competenței principale și a sporit dependența de externalizare. Managementul riscului în lanțul de distribuție/ aprovizionare nu poate fi echivalat cu răspunsul la dezastre. Mai curând, înseamnă menținerea unui proces complex care se deplasează eficient cu un cost total cât mai scăzut și fără să compromită calitatea produsului sau satisfacția clienților. Managementul riscului în lanțul de distribuție/ aprovizionare este definit ca „procesul de diminuare a riscului realizat prin colaborare, coordonare și aplicarea instrumentelor de management al riscului între parteneri, pentru a asigura continuitatea și profitul pe termen lung al lanțului de distribuție/ aprovizionare”.

3

Bjorn Egil și Marvin Rausand, în anul 1997 , definesc conceptul de vulnerabilitate ca fiind aplicat sistemelor de producție: „Un sistem puternic și rezilient este capabil să susțină fără perturbare sau să absorbe o cădere catastrofică și să persiste”. Puternic înseamnă că este capabil să reziste unui eveniment neprevăzut și să revină la starea inițială . O companie rezilientă este capabilă să facă față mai bine imprevizibilului din comerțul mondial, obținând un avantaj competitiv, și să își revină mult mai repede decât competitorii săi, în cazul unei catastrofe.

Figura 2: Profilul unui eveniment devastator

Performanță

Impact pe termen lung

Avertisment Impact întârziat

Primul răspuns

Pregătire pentru recuperare

Revenire

Eveniment disruptiv Impact

Timp

Sursa: Yossi Sheffi, “The resilient enterprise”

În concepția lui Yossi Sheffi, atunci când lanțul de distribuție / aprovizionare suferă un accident, companiile pot – sau nu – fi capabile să revină la situația inițială. Supraviețuirea companiei depinde doar de reziliența companiei în ceea ce privește acest eveniment.

2.2. Surse de risc

Specialiștii au identificat „sursele” de risc pe măsură ce le vedeau și le înțelegeau, nu

în funcție de locația specifică din rețea, sau a riscurilor de incendiu, inundație, proteste sau terorism, ca fiind :

• Decizii bazate pe cost; • Cerințe de calitate/ performanță; • Aderența programului de livrare; • Relațiile client – furnizor.

4

Figura 3: Spectrul activității de management al lanțului de distribuție/ aprovizionare

Planificare

Managementul schimării lanțului de distribuție / aprovizionare

Managementul

lanț distribuție lanțului de distribuție

Sursa: Haywood, M. ( 2002) An investigation into supply chain vulnerability management within UK aerospace manufacturing supply chains, MSc Thesis, Cranfield CLSC.

În Figura 3 se arată cum cele trei categorii relaționează, se suprapun și se combină:

• Planificarea lanțului de distribuție/ aprovizionare. Extrema stângă a spectrului este ocupată de planificarea lanțului de distribuție/ aprovizionare, care, într-o „lume perfectă”, ar fi neîncărcată cu angajamentele moștenite ale fabricilor existente sau contractelor furnizorilor.

• Managementul operațiunilor lanțului de distribuție/ aprovizionare. În partea dreaptă se află activitățile de management al operațiunilor lanțului de distribuție/ aprovizionare. Această porțiune reprezintă activitățile zilnice întreprinse de managementul unui lanț de distribuție / aprovizionare stabilit. Este etapa în care volumele au evoluat de la prototipurile de dezvoltare, prin schimbare la producția la scară completă, unde modelele de cerere se doresc a urma un model mai previzibil. Lanțul de distribuție/ aprovizionare corect gestionat se presupune că operează într-o „stare de echilibru” în care cererea și oferta sunt perfect echilibrate. În această stare, procesele nu sunt afectate de sursele de risc din schimbările proceselor planificate sau de introducerea de noi produse.

• Managementul schimbării lanțului de distribuție/ aprovizionare. Centrul spectrului este ocupat de activitățile de management al schimbării lanțului de distribuție/ aprovizionare. Reprezintă momentele în care modificările plănuite pentru procesele existente ale lanțului de distribuție/ aprovizionare sunt implementate.

2.3. Soluții de răspuns la riscuri

Reziliența este crucială, deoarece, într-o lume hiperconectată și interdependentă, nicio țară sau organizație nu poate gestiona provocările globale pe cont propriu. A fi rezilient înseamnă a avea capacitatea de adapatare la contextele politice și economice schimbătoare și a putea urmări îndeplinirea scopurilor critice fiind, în același timp, capabil de a nu ceda șocurilor și de a reveni rapid în urma acestora. Cele mai mari provocări din ziua de azi, totodată și dinamismul cererii – depășind starea precară a economiei mondiale, de exemplu, necesită o viziune îndrăzneață și o acționare și mai îndrăzneață. Raportul din 2013 al World Economic Forum despre Riscurile Globale este bazat pe un sondaj printre mai mult de o mie de experți din întreaga lume și măsoară percepțiile acestora asupra impactului posibil al celor 50 de riscuri globale în următorii zece ani și, cel mai important, la ce nivel sunt acestea interconectate.

Cei chestionați au considerat că „decalajele severe de venit” și „dezechilibrele fiscale cronice” sunt cele mai prevalente riscuri mondiale. Aceste rezultate reflectă preocupările prezente despre nivelurile ridicate de datorii guvernamentale și o perspectivă economică

5

PROCES

VERIFICARE RISC

pesimistă. După un an cu „vreme extremă”, experții au considerat cel de-al treilea risc important fiind „creșterea emisiilor de gaze cu efect de seră”.

2.4. Categorii de risc

Bazându-ne pe un cadru original propus de Mason-Jones & Towill , sugerăm că există

cinci categorii de risc care pot fi, ulterior, divizate pentru a cumula un total de trei cateogorii:

• Interne firmei: Proces; Control • Externe firmei, dar interne rețelei lanțului de distribuție / aprovizionare: Cerere; • Ofertă • Externe rețelei: De mediu

Figura 4: Surse de risc în lanțul de distribuție / aprovizionare

FACTORI DE RISC: OFERTĂ

FACTORI DE RISC:

FACTORI DE RISC: CERERE

Mediu de risc

Sursa: Adaptat după Mason-Jones, R. and Towill, D.R. (1998), “Shrinking the Supply Chain Uncertainty Cycle”, Control, September, pp17-22.

De mediu – Aceste evenimente ar putea avea un impact direct asupra firmei

principale sau asupra celor din aval sau amonte, sau chiar asupra pieței însăși. Ar putea afecta un anumit curs al valorii (e.g. contaminarea produselor) sau orice nod sau legătură din care este alcătuit lanțul de distribuție/ aprovizionare (e.g. ca rezultat al unui accident, al unei acțiuni directe, vreme extremă sau dezastre naturale). Pot fi rezultatul unor evenimente socio-culturale, economice sau tehnologice sau al organizațiilor retrase din propriul lanț de distribuție/ aprovizionare al firmei principale, dar își poate extinde efectele către legături cu alte rețele industriale. Tipul de sincronizare al acestor evenimente poate fi previzibil (e.g. cele reieșite din schimbări de reglementare), dar multe nu, deși impactul acestor tipuri de evenimente ar putea, încă, să fie evaluat. (Anexa 1: Categorii de riscuri)

3. Reingineria lanțului de distribuție/ aprovizionare

Lanțurile de distribuție/ aprovizionare convenționale au fost adesea proiectate pentru

a optimiza costurile și/sau pentru service clienți, rareori a fost reziliența o „funcție obiectivă” pentru procesul de optimizare.

Având în vedere riscurile la care sunt supuse lanțurile de distribuție/ aprovizionare moderne, lucrul acesta ar trebui să se schimbe. Câteva recomandări sunt oferite pentru a oferi o bază pentru proiectarea în vederea reducerii riscurilor lanțurilor de distribuție / aprovizionare.

6

a) Înțelegerea lanțului de distribuție/ aprovizionare O precondiție fundamentală pentru îmbunătățirea rezilienței lanțului de distribuție/

aprovizionare este înțelegerea rețelei care conectează afacerea cu furnizorii săi și pe furnizorii săi cu clienții din amonte. Cartarea instrumentelor poate contribui la identificarea „punctelor cheie” și „drumurilor critice”.

Punctele cheie vor fi adesea caracterizate ca blocaje acolo unde este o limită de capacitate și unde opțiunile alternative ar putea să nu fie valabile e.g. porturi capabile să mențină nave – containere mari sau fabrici centrale de distribuție care dacă ar deveni inoperabile ar pune o presiune puternică asupra restului sistemului.

b) Strategia bazată pe furnizor În vreme ce a existat o tendință de reducere a bazei furnizorului în multe companii,

ar putea fi limite la care procesul ar trebui urmărit. Furnizarea unică, unde un furnizor este responsabil cu aprovizionarea unui anumit articol sau serviciu, poate avea ca avantaj costul și perspectiva managementului calității, dar este periculos din punct de vedere al rezilienței.

c) Principii de proiectare pentru reziliența lanțului de distribuție/ aprovizionare Un număr de principii apărute ar trebui luate în considerare la reingineria lanțurilor

de distribuție/ aprovizionare pentru a îmbunătăți reziliența: alegerea de strategii ale lanțului de distribuție/ aprovizionare care păstrează câteva opțiuni deschise; și reexaminarea schimbului „eficiență vs. redundanță”.

Principalele activități care trebuie întreprinse pentru obținerea unui lanț de distribuție/ aprovizionare rezilient sunt :

• „Nivelul inventarului” este afectat în mod pozitiv de politicile de stoc strategic (constituirea unor tampoane de stocuri strategice în lanțul de distribuție/ aprovizionare crește nivelurile inventarului);

• „Frecvența informației” este îmbunătățită prin creșterea vizibilității cererii; • „Nivelul de integrare” este legat de strategiile de distribuire a riscului în lanțurile de

distribuție/ aprovizionare reziliente. Un nivel mai ridicat de receptivitate crește „frecvența reaprovizionării”;

• Practicile reziliente prescriu existența unei capacități de tamponare a lanțului de distribuție/ aprovizionare provocând o creștere a „capacității de surplus”.

4. STUDIU DE CAZ S.C. OȚELINOX S.A.

S.C. OŢELINOX S.A. a luat fiinţă la 1 iunie 1974, odată cu asigurarea fondurilor de

investiţii puse la dispoziţie în urma acordului realizat între BIRD şi Banca Centrală de Investiţii din România. Utilajele şi tehnologia au fost achiziţionate de la firmele Nisshin Steel Co. LTD, Nissho Iwai Corp – Japonia pentru laminorul la rece de benzi din oţel inoxidabil şi respectiv Daido Steel Co. LTD şi Marubeni Corp. – Japonia şi Moeller – Neumann – Germania pentru laminorul de sârme şi bare.

Compania și-a dezvoltat un sistem de management al riscurilor, care încă nu e bazat pe ISO 31000 fiind un început de bune practici interne, luând în calcul toate sursele de risc, de exemplu un plan de acțiune, un plan de reacție și analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora.

Planul de acțiune a fost întocmit pentru minimizarea efectelor în cazul situațiilor de urgență cum ar fi :

1. Fenomene distructive de origine geologică (cutremure, alunecări de teren) ; 2. Fenomene meteo extreme (furtuni, ploi torențiale, inundații etc.) ; 3. Situații excepționale (război, embargo, revoluție) ; 4. Situații asimilate cu Forța Majoră (greve, situații conflictuale violente etc.) ; 5. Incendii ; 6. Poluarea accidentală ; 7. Riscuri de sănătate și securitate în muncă ; 8. Defectare echipamente cheie ; 9. Intrerupere utilități ;

7

10. . Probleme cu forța de muncă. Lipsa personal calificat ; 11. Discontinuități în aprovizionarea cu materii prime și materiale. Lipsa capacitate la

furnizori ; 12. Lipsa mijloacelor de transport. Pentru o descriere amănunțită a planului de

urgență, a acțiunilor de prevenire, a acțiunilor de urgență și responsabililor cu acestea. Există un plan de reacție în care sunt cuprinse situații potențiale și reale care pot

conduce la neconformități în care sunt enumerate acestea și acțiunile ce trebuie întreprinse ulterior, respectiv responsabilii pentru acestea. Situațiile potențiale ce pot conduce la neconformități :

1. Defecte de materie primă. Neîncadrarea în cerințele de calitate ale materiei prime identificate în diferite stadii

de procesare pe fluxul de fabricație cu repercusiuni asupra realizării la timp a comenzilor. 2. Defecte de natură tehnologică 3. Deranjamente de natură electrică sau mecanică. Defecțiuni ale liniilor de

producție, ale echipamentelor de măsurare și monitorizare. 4. Nesatisfacerea condițiilor de capabilitate, variații ale caracteristicilor produsului.

Pentru o descriere amănunțită a planului de reacție, a acțiunilor întreprinse în situații de urgență și responsabililor cu acestea.

Însă cel mai important aspect al managementului riscurilor este utilizarea instrumentului de calitate specific : Analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora. Compania are stabilit un proces de analiză a modurilor de defectare și a efectelor acestora în vederea eliminării sau cel puțin a reducerii apariției defectărilor potențiale cu scopul de de a ține sub control sursele de risc și a satisface cerințele clienților.

Acest proces se desfășoară pentru întregul flux de producție destinat industriei automobilelor conform Manualului de referință AMDE editat de AIAG (Automotive Industry

8

Action Group). Procedura anexată și derularea activității de analiză cuprinde toți pașii din procesul de fabricație de la recepția mărfii până la depozitarea în depozitul de produse finite. La fiecare pas de proces sunt identificate defectările potențiale și reale, fiind estimat impactul efectului potențial cel mai grav pe care defectare îl poate avea asupra clientului și identificarea cauzelor și măsurilor care pot fi luate.

Fiecare astfel de document primește un număr de identificare și o dată a emiterii, foarte important pentru fiecare revizuire fiind numărul de referință, iar data inițială rămâne cea de emitere, alături de cele de la revizuirile ulterioare.

Se începe cu stabilirea unei echipe de bază pentru elaborarea documentelor, căreia i se adaugă pe parcursul activității specialiști din zonele implicate, stabilirea regulilor, șefului de echipă și celorlalți responsabili. Prima întâlnire a echipei privind realizarea analizei începe la linia din teren pentru observarea desfășurării procesului, pentru a se forma o viziune comună.

În cadrul companiei sunt realizate AMDE-uri de sistem aplicate. AMDE reprezintă un demers incipient, dar necesar și important în procesul de identificare a riscurilor.

Definiții : AMDE este un instrument prin care se identifică și evaluează defectele potențiale

ale procesului şi produsului, efectele defectării şi acţiunile care ar putea elimina sau reduce apariţia defectărilor potenţiale.

Etapele proceselor corespund cu paşii principali prin care trece materia primă pentru a fi obţinut produsul finit (ex.: laminare, tratament termic, planare, fâşiere, ambalare).

Efectul potențial al defectării – impactul neîndeplinirii cerinței clientului. Responsabilităţile şi descrierea activităţilor necesare pentru analiza şi evaluarea

modurilor de defectare şi a efectelor acestora sunt descrise în diagrama de flux următoare: Pornind de la procesul de Suport Clienţi se stabilește necesitatea elaborării AMDE

pentru fiecare produs nou, înainte de lansarea în fabricaţie a acestuia. Stabilirea Şefului de proiect dezvoltare proces - În funcţie de secţia la care se

va aplica AMDE se stabileşte persoana cu autoritatea necesară Constituirea echipei - Se stabilesc echipa şi responsabilitătile membrilor. Inițierea ședinței de deschidere a AMDE - Se convoacă echipa. Se stabilişte

scopul AMDE. Se definesc limitele procesului pentru care se realizează AMDE. Se stabilesc regulile de lucru.

Identificarea tuturor cerinţelor clientului - Se completează coloana „Cerinţe” identificându-se cerinţele exprimate şi cele neexprimate, atât pentru clienţii externi cât şi pentru cei interni.

Dezvoltare proces - Identificarea etapelor principale ale procesului în corelare cu cerinţele identificate.

Stabilire operaţii - Fiecare etapă a procesului se descompune în operaţii. Verificarea corelaţiei dintre operaţie şi cerinţe - Se verifică existenţa a cel puţin

unei cerinţe pentru fiecare operaţie. În cazul în care nu a fost identificată nicio cerinţă pentru vreuna din operaţii, se adaugă cerinţa corespunzătoare sau se exclude operaţia.

Identificarea efectelor - Acestea rezultă ca urmare a neîndeplinirii cerinţei („cerinţă not ok”).

Severitate - Se stabileşte grila de notare, valabilă pentru toate etapele din proces analizate în AMDE de sistem.

Funcţii - Se stabilesc funcţiile fiecărei operaţii, folosind întrebarea „Ce rol are această operaţie?”. Pentru o operaţie pot fi identificate mai multe funcţii. În această etapă se ignoră cerinţele şi efectul.

Modul potenţial de defectare - Rezultă din neîndeplinirea funcţiei („funcţie not ok”).

Caracteristici speciale (de produs sau proces) - Acestea pot fi - identificate de client, -identificate de producător, chiar dacă nu sunt transmise de client.

9

Cauze potenţiale de defectare - Acestea sunt cele care generează modul potenţial de defectare. Pot fi identificate una sau mai multe cauze pentru un singur mod de defectare, folosind întrebarea: „De ce apare modul de defectare?”. Dacă acestea nu sunt uşor identificabile, vor fi folosite instrumente specifice.

Metode de prevenire - Sunt identificate documentele unde este stabilit modul corect de lucru care previne apariţia modului de defectare. Se foloseşte întrebarea: „De ce apare acel mod de defectare dintr-o anumită cauză a defectării?”. (Ex.: instrucţiuni tehnologice/ de lucru, documentaţie).

Apariţia - Se stabileşte grila de notare, pentru fiecare etapă de proces analizată. Metode de detecţie - Sunt identificate căile prin care se poate identifica modul de

defectare apărut dintr-o anumită cauză, folosind întrebarea: “De ce apare modul de defectare dintr-o anumită cauză?” (Ex.: instrucţiuni de control, checklist, alarme,etc.).

Detecţie - Se stabileşte grila de notare, pentru fiecare etapă de proces analizată. Număr prioritar al riscului (NPR) - Se face produsul celor trei note acordate

(Severitate x Apariţie x Detecţie). Valoarea acestuia este foarte importantă pentru stabilirea acțiunilor de îmbunătățire

care vor fi luate, respectând următoarea regulă: Se selectează efectele cu punctaj la severitate ≥7. Pentru prima treime a celor mai mari valori ale NPR se stabilesc acțiuni de îmbunătățire, menționând în tabelul AMDE ce se urmărește: scăderea apariției sau a detecției.

Severitatea nu poate fi scăzută decât prin modificări în proces sau în tehnologie implicând mari costuri, deci severitatea nu va fi niciodată propusă să fie scăzută, decât dacă sunt implicate investiții privind îmbunătățirea proceselor tehnologice sau alte situații asemănătoare.

Dupa implementarea acțiunilor de îmbunătățire se verifică eficacitatea acestora (acestea fiind tratate practic ca acțiuni corective) și se evaluează din nou punctajele și NPR.

Se reia activitatea de stabilire a noilor acțiuni de îmbunătățire începând cu selectarea efectelor cu note la severitate ≥7. În cazul în care nu mai pot fi stabilite noi acțiuni de îmbunătățire, după acest criteriu, se trece la stabilirea acțiunilor pentru acele efecte care au notele cele mai mari la apariție.

Însă dacă clientul solicită stabilirea unei acțiuni de îmbunătățire stabilind un prag NPR trebuie respectată solicitarea clientului. De exemplu: poate solicita acțiuni de îmbunătățire pentru toate cazurile când NPR ≥200, chiar dacă această valoare nu se regăsește în prima treime selectată conform regulilor manualului AMDE / AIAG; suntem obligați să respectăm cerința clientului.

Acţiuni de îmbunătăţire - Pentru Severitate ≥7 se ierarhizează descrescător valorile NPR şi se stabilesc acţiuni necesare numai pentru prima treime a acestora. Se vor decide urmatoarele: -persoanele responsabile, -termenele de finalizare, -notele pe care ni le propunem pentru Apariţie şi/sau detecţie. Dacă clientul solicită prag NPR, se respectă cerinţa acestuia.

Evaluarea eficacităţii acţiunilor de îmbunătăţire - Se renotează apariţia şi / sau detecţia folosindu-se tabelele corespunzătoare, stabilindu-se noul NPR. Se urmărește implementarea acțiunilor propuse și eficacitatea lor în planul de proiectare-dezvoltare.

Ținând cont de regulile de confidențialitate, AMDE nu se transmite clientului. Acesta îl poate consulta în cadrul vizitelor, auditurilor de secundă parte etc.

Pentru punctul privind acțiunile sustenabile în amonte / aval mai pot fi menționate: În amonte: Acțiuni privind eliminarea acțiunilor cu risc generate de furnizorii de materie primă și

materiale: lista furnizorilor acceptați (furnizorii sunt evaluați periodic și chiar dacă nu se realizează aprovizionări de la toți, sunt identificați cei capabili să livreze în condițiile de calitate solicitate în mod obișnuit de Oțelinox).

În aval:

10

Pe lângă situațiile menționate în planul de urgență se mai poate include: greva transportatorilor rutieri, de care livrarea produselor Oțelinox este dependentă. Pentru această situație s-a elaborat un plan care asigură livrarea la timp folosind transportul feroviar.

5. Concluzii

Deși organizația are elaborate: Plan de reacție și Plan de răspuns la situațiile de urgență, ca oportunitate de îmbunătățire se recomandă întocmirea unui Plan integrat privind continuitatea afacerii pornind de la Tabloul de bord echilibrat și de la planurile de răspuns la riscurile majore care să ofere o viziune sistemică.

Existența unei infrastructuri de cel mai performant nivel tehnologic care asigură minimizarea nivelului factorilor de risc asupra realizării produsului.

Înaltă calificare a personalului și atenție specială acordată instruirii continue a personalului pentru a asigura reacția imediată în orice situație are poate genera risc posibil asupra proceselor organizației sau a produsului, de la recepția materialelor și până la livrarea produsului finit.

Sugestii

Includerea în organigramă a următoarelor componente: 1. Înființarea unui departament sau a unui birou în cadrul unui departament existent, care să se ocupe de managementul riscurilor și al securității afacerii. 2. Înființarea unui post de Responsabil cu riscurile. 3. Departamentul sus-menționat să integreze problematica de management strategic (planificare, monitorizare și control al performanței) cu problematica de management al riscurilor și securității în Managementul continuității afacerii. 4. Includerea în programul anual de instruire a unor cursuri specifice privitoare la managementul riscului, având la baza standardele: ISO 31000 (Managementul riscului – Principii și linii directoare), ISO 28000 (Sisteme de management pentru siguranța lanțului de aprovizionare) și ISO 22313 (Standard pentru managementul continuității afacerii). 5. Luând în considerare principiul Pareto (cunoscut și sub numele de principiul 80 / 20) să se realizeze discuții cu furnizorii și clienții cei mai importanți. (integrați în Supply Chain). 6. Realizarea unor diagrame Ishikawa pentru identificarea factorilor generatori de risc de-a lungul întregului lanț de distribuție / aprovizionare. 7. De asemenea, o altă propunere de îmbunătățire este aceea de a se identifica investițiile în inițiative de creștere care pot contribui la întărirea sustenabilității afacerii; acestea pot contribui la identificarea caracteristicilor cheie și proiectarea tehnologiilor de fabricație corespunzătoare ale benzilor inoxidabile utilizate în aplicații noi.

BIBLIOGRAFIE

Ambe, I. M. și Badenhorst-Weiss, J. A., Framework for choosing supply chain strategies, 2010. Barroso, A.P., Machado, V.H., și Machado, V. Cruz, Supply Chain Resilience Using the Mapping Approach, Portugalia, 2011. Carvalho, Helena, Cruz-Machado, V., Integrating Lean, Agile, Resilience and Green Paragigms in Supply Chain Management (LARG_SCM), Portugalia, 2011. Hintsa, Juha, Dr.Wieser, Philippe, Gutierrez, Ximena, Dr. Hameri, Ari-Pekka, Supply Chain Security Management: An Overview, Elveția, 2009. Hopkin, Paul, Fundamentals of Risk Management – Understanding, evaluating and implementing effective risk management, Kopan Page, Londra, 2010. Jüttner, Uta, Peck, Helen, Christopher, Martin, Supply Chain Risk Management: Outlining an agenda for future research, International Journal of Logistics Research and Applications, Volumul 6, Nr. 4, December 2003.

11

Kleindorfer, Paul R., Saad, Germaine H., Managing Disruption Risks in Supply Chains, Pennsylvania, 2005. Lam, James, Enterprise Risk Management. From Incentives to Controls, Wiley, S.U.A., 2003. Mason-Jones, Rachel & Denis Towill, ”Shrinking the Supply Chain Uncertainty Cycle”, Control, September (1998), pp 17-22. Morris, Nikki, Chapter 1: business continuity management strategy policy, Zurich Management Services Limited, Februarie 2011. Philip Kotler, John A. Caslione, Chaotics – Management și Marketing în era turbulențelor, p.p. 21-65. Popa, Virgil, Managementul lanțului de distribuție / aprovizionare pentru un răspuns eficient consumatorului, Valahia University Press, Târgoviște, 2009. Sheffi, Yossi, Building a Resilient Supply Chain, Harvard Business Review Supply Chain Strategy, Volumul 1, Nr. 8, Octombrie 2005. Wu, Teresa, Blackhurst, Jennifer, Managing Supply Chain Risk and Vulnerability, Springer- Verlag London Limited, Londra, 2009. *** Centre for Logistics and Supply Chain Management, Cranfield School of Management *** ISO 22313– Societal Security – Business Continuity Management Systems, 2012. *** ISO 28000 – Supply Chain Security Management Systems, 2007. *** ISO 31000 – Risk Management, 2009. *** The Supply Chain Council Risk Research Team, Managing Risk in Your Organization with the SCOR Methodology, June, 2008. *** The White House – „Casa Albă”, National strategy for global supply chain security, Washington, Ianuarie 2012. *** Western Australian Government, Business continuity management guidelines – second edition, 2009. *** World Economic Forum, New Models for Addressing Supply Chain and Transport Risk, 2012. *** World Economic Forum, Resilience and Dynamism: How countries survive and thrive, Ianuarie 2013. *** Creating resilient supply chains: A practical guide, Cranfield University, 2003.

12

Anexa 1: Categorii de riscuri

Categorii de riscuri Riscuri externe la care este supus lanțul de distribuție / aprovizionare

Dezastre naturale Epidemii Cutremure Calamități naturale Inundații

Accidente Incendii Explozii Prăbușiri Deversare de substanțe periculoase

Sabotaj, Terorism, Crime, Război

Atacuri informatice Falsificare produse Furt intelectual Furt fizic

Respectarea legilor impuse de guvern și nesiguranța pe plan politic

Taxe, impozite și norme

Nerespectarea regulilor

Logistica

Indisponibilitatea de munca și lipsa specializării

Calitate Cost

Impedimente la nivelul întregii industrii (al pieței respective)

Prețuri fluctuante Bariere de pătrundere pe piață

Brevete Marja de profit a furnizorului prea joasă

Trenduri ale prețurilor

Recesiune / Inflație Riscuri ale furnizorilor: externe, contracte cu producătorii

Riscuri fizice și de reglementare

Furnizori principali aflați în zone de risc ridicat

Indisponibilitatea materialelor / Planificare defectuoasă

Materii prime

Probleme de producție Capacitate Indisponibil pe stoc (sau stoc minim) Timpul necesar ciclului de reparații

Calitate scăzută

Defecte / contaminarea produselor fabricate

Etichetare greșită a

13

produselor Lipsa cunoștințelor și a trainingului de specialitate

Pierderi financiare și prime

Gradul de concurență / profitabilitate

Fuziuni & Achiziții

Riscuri de management

Planificarea defectuoasă a gestionării riscurilor

Lipsa unor planuri de continuitate a afacerilor

Lipsa solicitării unui plan de continuitate a afacerilor din partea furnizorilor

Nerealizarea unei îmbunătățiri continue

Escaladarea costurilor

Inflația prețurilor de achiziție

Riscuri în distributie / Rupturi: la intrare sau la ieșire

Lipsa infrastructurii Șosele Căi ferate Porturi

Active – capacitate insuficientă sau accidente

Camioane Vagoane Nave

Prejudicii ale cargo-ului / furt/manipulare frauduloasă

Prejudicii fizice

Depozite neadecvate Nesiguranța Conducte de alimentare lungi, ale mai multor operatori

Timp de livrare mai lung

Riscuri interne, la nivelul companiei

Riscuri operaționale

Pierderi de inventar (prejudicii, uz moral)

Pierderi de echipamente, defecțiuni mecanice

Capacitate Indisponibilitatea pe stoc (sau stoc minim)

Greșeli de planificare Exactitatea datelor Financiar Cunoașterea

costurilor furnizorilor

Lipsa unei fabrici / fiabilitate scăzută/capacitate

Defecțiuni mecanice

Evoluție nesatisfăcătoare a companiei / lipsa valorii adăugate

Satisfacția clienților / fidelitatea

14

Utilizarea standardelor de SRM (Supplier Relationship Management)

Lipsa comunicării / coordonării interne / externe eficiente

Comunicarea cu furnizorii (EDI web, cererea în timp real, planuri, previziuni, evoluția tehnologiilor)

Sursa: Supply Chain Resilience: Development of a conceptual framework, an assessment tool and an implementation process, Timothy J. Pettit, The Ohio State University, 2008, Appendix 2.1, pg. 33-39.

15

23