1

Managementul riscului în lanțul de distribuție/ aprovizionare. Realizarea unui lanț de distribuție/ aprovizionare rezilient

Virgil Popa Universitatea Valahia din Târgovişte

virgilp51@yahoo.com

Abstract Se pare că oriunde în lume întâlnim lideri de afaceri sau politici, toți consideră că era aceasta este diferită... un nou tip de normalitate: haoticismul. Defecțiunea este o situația în care procesele sau resursele unei organizații nu funcționează cum ar trebui. Pagubele care rezultă în urma unei defecțiuni sunt considerate „scăzute”. Pagube „scăzute”, în acest sens, reprezintă pagube neglijabile în comparație cu rezultatele anuale ale unei comapnii sau bugetul total al unei organizații guvernamentale, sau doar ceea ce are un efect minor asupra abilității unei companii sau agenții guvernamentale să își îndeplinească sarcinile. O întrerupere a lanțului de distribuție/ aprovizionare este o situație neintenționată, nedorită, care duce la riscurile ale lanțului de distribuție/ aprovizionare. Pentru firmele afectate, este o situația excepțională și anormală în comparație cu activitatea zilnică. Managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare reprezintă identificarea sistematică, evaluarea și cuantificarea posibililelor rupturi ale lanțului de distribuție/ aprovizionare cu obiectivul de a controla expunerea la risc și de a-i reduce impactul negativ asupra performanței lanțului de distribuție/ aprovizionare. Reziliența reprezintă abilitatea unui sistem de a reveni la starea inițială (dorită), dinainte de a fi întrerupt. In această definiție este inclusă noțiunea de flexibilitate a rețelei și, având în vedere că starea dorită poate fi diferită de cea originală, „adaptabilitatea” este, de asemenea, amintită. Criza este înțeleasă ca fiind o situație deviată de la starea normală care poate apărea în orice moment în ciuda tuturor măsurilor preventive implementate de către companie sau agenția guvernamentală și care nu poate fi gestionată de o organizație normală sau structurile operaționale. Managementul crizei este activat în acest caz. Nu există planuri procedurale pentru a răspunde la criză, ci doar instrucțiuni și condiții generale. O caracteristică tipică a unei crize este unicitatea evenimentului. Urgențele care pot avea efecte adverse asupra continuității proceselor de afaceri pot escala și deveni crize. Cuvinte cheie: risc, lanț de distribuție/ aprovizionare, riscul lanțului de distribuție/ aprovizionare, managementul riscului, vulnerabilitate, reziliență, managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare, maparea lanțului de distribuție/ aprovizionare, re-ingineria, reproiectarea lanțului de distribuție/ aprovizionare 1. Managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare 1.1. Provocări mondiale și guvernamentale și preocupări în privința managementul riscurilor Inițiativa în ceea ce privește riscul lanțului de distribuție a World Economic Forum a început prin explorarea riscurilor sistemice și vulnerabilităților privind lanțurile de distribuție/ aprovizionare globale și rețelele de transport în 2011. Prima fază a inițiativei „Noi modalități de adresare a lanțului de distribuție/ aprovizionare și riscul în transport”, a fost lansată la întâlnirea anuală a World Economic Forum din 2012 în Davos, și a analizat contextul riscului sistemic al lanțului de distribuție/ aprovizionare și posibilitatea acestor riscuri de a cauza rupturi serioase asupra lanțurilor de distribuție/ aprovizionare globale. (World Economic Forum, 2012).

2

Riscul de dezastru și reziliența primesc atenție insuficientă în agenda originală a Millenium Development Goal (Obiectivul de dezvoltare al mileniului) în ciuda relației dintre dezastre și dezvoltare. În timp ce există o acceptare universală a faptului că dezastrele pot eroda și distruge câștigurile dezvoltării, există și o recunoaștere a rolului diferitelor abordări ale dezvoltării în crearea și mărirea vulnerabilității. Reducerea riscului de dezastre (de exemplu prevenirea, pregătirea și sisteme de alertare timpurie) pentru evenimente previzibile precum condiții meteo severe care pot afecta grav cum ar fi cicloane, furtuni mari, evenimente cu precipitații abundente, valuri de căldură sau frig, ajută la protejarea atât a bunurilor umane, cât și economice.

Reducerea riscului de dezastru reprezintă conceptul și practica de a reduce riscurile de dezastru prin eforturi sistematice pentru a analiza și gestiona factorii cauzali ai dezastrelor, inclusiv prin expunerea redusă la hazarde, vulnerabilitatea redusă a oamenilor și proprietății, un management inteligent al terenului și mediului și îmbunătățirea pregătirii pentru evenimentele adverse. Reziliența reprezintă abilitatea unui sistem, a unei comunități sau societăți expuse la hazarde de a rezista, a absorbi, a se acomoda și a-și reveni în urma efectelor unui hazard într-o manieră eficientă și la timp, inclusiv prin conservarea și restaurarea structurilor și funcțiilor sale de bază. Definițiile sunt ale Biroului Națiunilor Unite pentru Reducerea Riscului de Dezastre, Terminologia UNISDR și Reducerea Riscului de Dezastre (Geneva, 2009).

Guvernul Statelor Unite a lansat strategia sa pentru securitatea lanțului global de distribuție/ aprovizionare, solicitând un dialog global multipartit în a proteja în mod eficient lanțurile de aprovizionare.

Raportul "Realizarea rezilienței în lanțurile de distribuție/aprovizionare", editat de WEF 2013 explorează punctele de vedere ale guvernului și sectorului industrial cu privire la riscurile sistemice ale lanțului de distribuție/aprovizionare și de a construi un cadru de reziliență pentru a le gestiona. Rezultatele raportului se bazează pe ateliere de lucru la nivel de experți și colectarea de date pe parcursul anului 2012. Diferențe notabile în perspectivă provin de la responsabilitatea guvernului pentru riscuri de securitate publică și pe termen lung, comparativ cu focalizarea industriei pe garantarea faptului că lanțurile de distribuție/ aprovizionare au o activitate eficientă zilnic. Diferențele în perspectivele regionale, atribuite diferențelor în istoria rupturilor și creșterea așteptărilor, de asemenea punctează nevoia de un cadru de reziliență armonizat. Totuși, preocupările principale din Europa, America de Nord și Asia în anul 2012 au arătat o schimbare mică față de anul precedent, exceptând o creștere abruptă în preocuparea pentru condițiile meteo extreme. Din rândul riscurilor non-tradiționale care pot apărea, riscul cibernetic este perceput ca având cele mai mari implicații pentru lanțurile de distribuție/aprovizionare.

Riscurile sistemice au un scop geografic global, o relevanță inter-industrială, nesiguranță în ceea ce privește modalitatea și timpul în care acestea apar, și niveluri ridicate de impact economic și/ sau social ce necesită un răspuns de la mai mulți acționari. Aceste riscuri sunt de asemenea exagerate de modalitatea în care sistemele de lanțuri de distribuție/aprovizionare sunt configurate; și nu pot fi micșorate de actori individuali. Managementul riscului trebuie să fie o parte explicită dar integrală a guvernării lanțului de distribuție/aprovizionare. Pentru a reuși aceasta, câțiva pași sunt necesari: - Instituționalizarea unui proces de evaluare a riscurilor lanțului de distribuție/aprovizionare bazat pe mai mulți acționari, dezvoltat dintr-un organism internațional neutru și pe scară largă; - Mobilizarea organismelor internaționale de standardizare pentru a dezvolta, armoniza și încuraja pe viitor adoptarea de standarde de reziliență; - Stimularea organizațiilor pentru a urma strategii agile, adaptabile pentru a îmbunătăți reziliența comună; - Extinderea utilizării platformelor de partajare a datelor pentru identificarea riscurilor și răspunsul la acestea.

3

1.2. Vulnerabilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare Bjørn Egil Asbjørnslett și Marvin Rausand definesc conceptul de vulnerabilitate ca

fiind aplicat sistemelor de producție: „Un sistem puternic și rezilient este capabil să susțină fără perturbare sau să absorbe o cădere catastrofică și să persiste” (Asbjørnslett, B. E., Rausand, M., 1997).

O urgență este un eveniment în care procesele sau resursele unei organizații nu funcționează corespunzător. Disponibilitatea proceselor sau resurselor corespunzătoare nu poate fi restabilită în cadrul de timp necesar. Operațiunile de afaceri sunt grav afectate. Poate fi imposibil susținerea SLA-urilor (Acorduri la Nivel de Serviciu) existente. Daunele care rezultă mari sau foarte mari și afectează rezultatele anuale ale companiei sau capacitatea unei agenții guvernamentale de a-și îndeplini sarcinile atât de semnificativ încât asemenea daune sunt inacceptabile. Urgențele nu pot fi suportate în timpul operațiunilor zilnice de afaceri și necesită, în schimb, un răspuns special de continuitate a afacerii al organizației.

Vulnerabilitatea afacerii, definită ca o expunere la tulburări serioase, apărute în urma riscurilor din lanțul de distribuție/ aprovizionare precum și din cele externe lanțului. Vulnerabilitatea este rezultatul oricărei slăbiciuni într-un sistem complex care îi poate afecta grav activitățile.

Rupturile proceselor de afaceri pot avea diferite cauze și efecte. Puternic înseamnă că sunt capabile să reziste unui eveniment neașteptat și să revină

ușor în aceeași situație. Rezilient înseamnă, din contră, să fie capabil să revină într-o nouă (adesea „inferioară”) situație liniștită în comparație cu cea dinaintea evenimentului. Cu alte cuvinte, un sistem puternic își va menține intactă structura, în timp ce un sistem rezilient se va adapta pentru a găsi o nouă poziție liniștită. Într-o afacere, capacitatea de a supraviețui (reziliența) este mult mai importantă decât abilitatea de a-și recupera rapid stabilitatea (puterea).

O companie rezilientă este capabilă să facă față mai bine imprevizibilului din comerțul mondial, obținând un avantaj competitiv, și să își revină mult mai repede decât competitorii săi, în cazul unei catastrofe.

Figura 1. Profilul unui eveniment devastator

Sursă: Asbjørnslett & Rausand, Assess the vulnerability of your production system and Sheffi , The resilient entrerprise

Performanță

Timp

Eveniment disruptiv

Impact pe termen lung

Avertisment

Impact

Revenire

Pregătire pentru recuperare

Impact întârziat

Primul răspuns

4

Schema prezentată în Figura 1, reprezintă, foarte asemănător, profilurile unui eveniment devastator conform lui Asbjørnslett și lui Yossi Sheffi. Aceștia au reprezentat ce se întâmplă atunci când lanțurile de distribuție/ aprovizionare suferă un accident. Companiile pot – sau nu – să fie capabile să revină la situația în care se aflau înainte ca evenimentul să apară. Supraviețuirea companiei depinde doar de reziliența companiei la acest eveniment. 1.3. Înțelegerea riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare: o perspectivă a rețelei Atunci când lanțurile de distribuție/ aprovizionare moderne funcționează eficient permit ca bunurile să fie produse și distribuite în cantitățile potrivite, la locurile potrivite, la momentul oportun și cu un cost rezonabil. Până de curând, termenul „lanț de distribuție/ aprovizionare” nu a fost folosit la scară largă în afara domeniului academic, sectoarelor specializate din industrie și comunității de management profesional. Recent, în urma unor rupturi în activitatea economică, a fost introdus în vocabularul uzual al politicienilor, managerilor generali și a publicului larg . În anii 1990 – perioada „reingineriei proceselor de business” – managementul lanțului de distribuție / aprovizionare a încercat să accelereze fluxul de bunuri și servicii prin extinderea integrării elementelor de logistică, operațiunilor de management și marketing în procese inter-funcționale și inter-organizaționale.

Riscul lanțului de distribuție/ aprovizionare: devierea negativă de la valoarea așteptată a unei măsurări a unei anumite performanțe, rezultând consecințe negative pentru firma focală.

Ruptura lanțului de distribuție/ aprovizionare: o ruptură a lanțului de distribuție/ aprovizionare reprezintă o situație neintenționată, nedorită, care duce la risc în lanțul de distribuție/ aprovizionare. Pentru firmele afectate, este o situație excepțională, anormală în comparație cu activitatea de zi cu zi.

Managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare: reprezintă identificarea sistematică, evaluarea și cuantificarea potențialelor rupturi ale lanțului de distribuție/ aprovizionare cu obiectivul de a controla expunerea la risc sau de a-i reduce impactul negativ asupra performanței lanțului de distribuție/ aprovizionare. Eventualele rupturi pot apărea fie în lanțul de distribuție/ aprovizionare (ex: calitate insuficientă, furnizori nestabili, defecțiuni ale mașinilor etc.) sau în afara lanțului de distribuție/ aprovizionare (ex: inundații, terorism, greve muncitorești, dezastre naturale, variabilitate crescută a cererii etc.). Managementul riscului include dezvoltarea strategiilor continue proiectate să controleze, diminueze, reduce sau să elimine riscul.

Rețeaua de organizații care sunt implicate, prin legături din amonte și din aval, în diferitele procese și activități, produc valoare sub forma produselor și serviciilor la dispoziția consumatorului final. Punctul cheie este că lanțurile de distribuție/ aprovizionare nu sunt simple lanțuri sau procese lineare, ci sunt rețele complexe. Fluxurile de informații și produse se deplasează în interiorul și între noduri, printr-o varietate de rețele care unesc organizații, industrii și economii.

Termenul „reziliență” este folosit în legătură cu lanțurile de distribuție/ aprovizionare ca rețele. Ca urmare a fost adoptată o definiție de dicționar având baza în știința ecosistemelor. Reziliența este „abilitatea unui sistem de a reveni la starea originală, dinainte de ruptură”. Din această definiție se subînțelege noțiunea de flexibilitate a rețelei și, luând în considerare faptul că starea dorită poate fi diferită de cea originală, „adaptabilitatea” este, de asemenea, implicată (Cranfield University, 2003).

Cele patru niveluri de risc Totuși, îmbunătățirea rezilienței lanțului de distribuție / aprovizionare necesită o

acceptare a faptului că vulnerabilitățile lanțului de distribuție / aprovizionare pot apărea sub diverse forme, și că factorii de risc apar la câteva niveluri diferite. Acestea sunt inevitabil

5

legate, dar pentru o claritate sporită sunt descrise în continuare conform celor patru niveluri de analiză, în viziunea lui Helen Peck:

Nivelul 1 – Flux proces / valoare - abordează lanțul de distribuție / aprovizionare dintr-o perspectivă de management capăt-la-capăt (end-to-end), integrată și idealistă a lanțului de distribuție / aprovizionare. Accentul se pune clar pe managementul eficient, bazat pe valoare, a fluxurilor individuale de lucru și a informațiilor corespunzătoare (de obicei în funcție de produs sau clasa produsului).

Lanțurile de distribuție / aprovizionare cuprind unul sau mai multe „fluxuri de valoare”. Existența informației veridice și sigure reprezintă centrul acestei perspective, și depinde de bunăvoința părților de a o distribui. Lucrul acesta necesită un nivel ridicat de încredere și cooperare între organizațiile adiacente. Pe scurt, este o abordare care aspiră către un flux neîntrerupt de informație și materiale, înlesnit de gândirea și acționarea împreună a tuturor partenerilor lanțului de distribuție / aprovizionare. Aceste idealuri de management al proceselor susțin atât principiile producției „lean”, cât și ale abordărilor agile ale managementului lanțului de distribuție / aprovizionare.

Nivelul 2 – Dependențe ale bunurilor și infrastructurii - ale cadrului reprezintă lanțurile de distribuție/ aprovizionare din punctul de vedere al acestei dependențe de infrastructură și bunuri. La acest nivel, nodurile din Figura 2 devin fabrici sau poziții fixe (e.g. fabrici, centre de distribuție, locaţii de desfacere).

Nivel 3 – Rețele de organizații și inter-organizaționale - avansează pentru a vizualiza lanțurile de distribuție/ aprovizionare ca rețele inter-organizaționale. Îndreaptă vulnerabilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare către nivelul de strategie de business și microeconomie. Figura 2 revine la faptul că organizațiile – din sectorul public și comercial – sunt cele care dețin sau gestionează bunurile și infrastructura, prin care produsele și informațiile circulă. Legăturile devin relații comerciale, în special dependențele de putere dintre organizații. Principiile de abordare integrată ale managementului lanțului de distribuție / aprovizionare se bazează pe premiza că organizațiile puternice nu vor abuza de puterea lor în detrimentul celor slăbite. În plus, acele informații și riscuri vor fi distribuite fără egoism pentru binele tuturor, în interiorul unei rețele de durată a relațiilor comerciale complementare.

Nivel 4 – Mediul - Al patrulea și ultimul nivel al cadrului este cel mai vast mediu natural și macroeconomic în care organizațiile fac afaceri, bunurile și infrastructura sunt poziționate, lanțul de distribuție / aprovizionare și fluxul de valoare îl parcurg. Factorii luați în considerare sunt elementele politice, economice, sociale și tehnologice ale mediul operativ și comercial, precum și ale fenomenelor naturale – geologice, meteorologice și patologice.

Toate pot afecta lanțul de distribuție / aprovizionare la oricare din aceste niveluri ale cadrului. Sursele de risc care apar la acest nivel este posibil să fie controlate de managerii lanțului de distribuție / aprovizionare, totuși susceptibilitatea rețelelor poate fi adesea evaluată în avans, permițând astfel să fie luate decizii bine informate în ceea ce privește evitarea riscurilor și strategiile de diminuare a acestora

2. Sursele de risc ale lanțului de distribuție/ aprovizionare și consecințele Riscurilor Riscul reprezintă „variația în distribuția rezultatelor posibile, a probabilității și valorii lor subiective”; sau interpretarea bazată pe risc, comună în managementul riscului, care prezintă riscul în următorul mod: Risc = Probabilitate (a unui anumit eveniment) x Gravitate (impact negativ asupra afacerii)

6

Figura 2. Nivel 1 – Flux proces/ valoare

Sursa: Peck, H. (2003), “Supply Chain Vulnerability: Levels in a Landscape”, Proceedings of Defense and Material Support Conference, London.

Practicienii au identificat rapid „sursele” de risc în ceea ce privește o anumită locație în interiorul rețelelor, sau riscul de incendiu, inundații, proteste sau terorism: - Decizii bazate pe costuri; - Cerințele de calitate/ performanță; - Aderența programului de livrare; - Relațiile consumator – furnizor. CSF-urile reprezintă propria interpretare a industriilor pentru Mai Bine, Mai Rapid, Mai Ieftin și Mai Aproape – obiectivele aproape universal acceptate al managementului contemporan al lanțului de distribuție/ aprovizionare. În literatura populară a managementului riscului pentru practicieni, precum și în rândul managerilor intervievați, utilizărilor termenului „risc” pot fi confuze deoarece este perceput ca o construcție multidimensională. Pe de o parte, este folosit pentru a se referi la variabile nesigure, interne sau externe, care reduc în mod previzibil rezultatul. În acest sens, „riscul” se referă în realitate la o sursă de risc și nesiguranță, cum ar fi „riscurile politice” și „riscurile de piață” sau, din perspectiva lanțului de distribuție/ aprovizionare, „volatilitatea cererii clientului”. Pe de altă parte, termenul risc este de asemenea folosit atunci când ne referim la consecințele riscurilor, de exemplu la indicatorii rezultatului potențial. În acest sens, termenii „riscuri operaționale”, „riscuri umane” sau „riscuri” la nivelul serviciilor consumatorului sunt consecințe ale riscurilor ce devin evenimente. În definirea conceptului de managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare, „riscul” ca „variația în distribuția posibilelor rezultate ale lanțului de distribuție/ aprovizionare, probabilitatea lor și valorile lor subiective”. Din perspectiva lanțului de distribuție/ aprovizionare, variații și rupturi nesigure afectează fluxurile de

Organizare lanț de distribuție

Relații pe lanțul de distribuție

Flux materiale

Flux informații

7

informații, materiale sau produse de-a lungul granițelor organizației. Prin urmare, riscurile lanțului de distribuție/ aprovizionare cuprind „toate riscurile pentru fluxurile de informație, materiale și produse de la furnizorul original până la livrarea produsului final pentru utilizatorul final”. În termeni simpli, riscurile lanțului de distribuție/ aprovizionare se referă la posibilitatea și efectul unei asimetrii între cerere și ofertă. „Sursele de risc” sunt variabilele de mediu, organizaționale sau privitoare la lanțul de distribuție/ aprovizionare ce nu pot fi prezise cu certitudine și care au un impact asupra variabilelor rezultate ale lanțului de distribuție/ aprovizionare. Consecințele riscului sunt variabilele concentrate, rezultate ale lanțului de distribuție/ aprovizionare precum de exemplu costurile sau calitatea, diferitele forme în care variația devine vădită.

Figura 3. Spectrul activității de management al lanțului de distribuție/ aprovizionare

Sursă: Haywood, M. ( 2002) An investigation into supply chain vulnerability management within UK aerospace manufacturing supply chains, MSc Thesis, Cranfield CLSC.

De la această structură, termenii vulnerabilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare și managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare pot deriva: Vulnerabilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare este „predispoziția surselor și factorilor de risc de a depăși strategiile de diminuare a riscurilor, creând așadar consecințe adverse asupra lanțului de distribuție/ aprovizionare”. Întrucât din perspectiva unei singure firme consecințele adverse afectează îndeplinirea obiectivului acesteia, în contextul lanțului de distribuție/ aprovizionare, acestea periclitează abilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare de a servi în mod eficient piața consumatorului final. Managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare are ca scop identificarea potențialelor surse de risc și implementarea acțiunilor corespunzătoare pentru a evita sau conține vulnerabilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare. În consecință, poate fi definit ca: „identificarea și gestionarea riscurilor pentru lanțul de distribuție/ aprovizionare, printr-o abordare coordonată în rândul membrilor lanțului de distribuție/ aprovizionare, de a reduce vulnerabilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare ca un întreg”. a. Evaluarea surselor de risc în lanțul de distribuție / aprovizionare

În literatură, coexistă mai multe modalități de clasificare a surselor de risc. Clasificarea surselor de risc clarifică dimensiunile relevante ale eventualelor rupturi cu care se pot confrunta organizațiile și oferă baza pentru evaluarea riscurilor. Bazându-ne pe cercetarea din literatură și descoperirile din domeniu, sugerăm faptul că sursele de risc relevante ale lanțului de distribuție/ aprovizionare se împart în trei categorii: surse de risc de mediu, surse de risc al rețelelor și surse de risc organizaționale (Figura 5.).

Planificare

lanț distribuție

Managementul schimării lanțului de distribuție / aprovizionare

lanțului de distribuție

Managementul

8

Lipsa proprietății Lipsa proprietății surselor de risc în lanțurile de distribuție/ aprovizionare rezultă în

urma granițelor neclare dintre companiile care cumpără și cele care vând în lanț. Declanșarea de tendințe precum externalizarea și concentrarea principalelor competențe și utilizarea crescândă de către partenerii din producție, distribuție și logistică duce la o rețea complexă de relații de afaceri cu linii confuze ale responsabilităților. Figura 4. Managementul riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare - construcțiile de bază

Sursa: Jüttner, U., Peck, H., Christopher, M.(2003) Supply Chain Risk Management: Outlining an agenda for future research, International Journal of Logistics Research and

Applications, Volume 6, No. 4.

Riscurile rezultă adesea în costuri de inventar din cauza uzurii morale a produselor, reduceri sau stocuri epuizate, care sunt adoptate în rândul organizațiile din lanțul de distribuție/ aprovizionare. (Juttner, U., Peck, H., Christopher, M., 2003).

Figura 5. Surse de risc în lanțurile de distribuție/ aprovizionare

Sursa: Jüttner, Uta, Peck, Helen, Christopher, Martin, Supply Chain Risk Management: Outlining an agenda for future research, International Journal of Logistics

Research and Applications, Volumul 6, No. 4. Efectele haosului

(3) Lanț de distribuție/ aprovizionare

(1) Surse de

risc

(2) Risc advers al lanțului de distribuție/

aprovizionare

(4) Strategii de reducere a riscurilor lanțului de

distribuție/ aprovizionare

Surse risc de mediu

Surse risc de rețea

Surse risc organizațional

9

Forțele complexe ale unui lanț de distribuție/ aprovizionare pot determina „efecte de haos” în lanțurile de distribuție/ aprovizionare. Aceste efecte de haos rezultă în urma exagerărilor, intervențiilor inutile, răzgândirilor, neîncrederii, informațiilor deformate de-a lungul lanțului de distribuție/ aprovizionare, sau pur și simplu din cauza unei lipse de înțelegere a lanțului de distribuție/ aprovizionare în rândul organizațiilor. Binecunoscutul efect de bici, care descrie fluctuațiile crescânde ale altor modele din aval sau amonte pe lanțurile de distribuție/ aprovizionare, este un exemplu de asemenea haos. Inerția În final, lanțul de distribuție/ aprovizionare este expus la riscurile de inerție, de exemplu lipsa generală de răspuns la condițiile de schimbare a mediului și semnalele pieței. În special în lanțurile globale de distribuție/ aprovizionare flexibilitatea este adesea sacrificată pentru reducerea costurilor. Consecințele pot fi inabilitatea de a reacționa la mișcările competitorului, schimbarea cererii consumatorului sau a oricărui alt eveniment neprevăzut care poate apărea din surse de risc organizaționale sau de mediu. b. Definirea conceptului de risc în lanțul de distribuție/ aprovizionare și consecințe adverse ale riscului.

Consecințele adverse ale riscului pot deveni evidente în orice evaluare e rezultatelor, iar literatura de specialitate oferă liste extinse, de la consecințe financiare, până la daune ale reputației, problemelor de sănătate și siguranței. Consecințele concentrate într-un anumit context specific lanțului de distribuție/ aprovizionare formează „conceptul de risc” al managerului lanțului. c. Identificarea cauzelor de risc în strategia lanțului de distribuție/ aprovizionare.

În timp ce riscul a fost întotdeauna prezent în procesul de conciliere a cererii cu oferta, există un număr de factori care a crescut nivelul de risc. Acestea includ : (1) o concentrare asupra eficienței în defavoarea eficacității ; (2) globalizarea lanțurilor de distribuție / aprovizionare ; (3) fabrici focalizate și distribuție centralizată ; (4) tendința pentru aprovizionare și (5) reducerea bazei furnizorului.

Tabel 1. Strategii de reducere a riscurilor în lanțurile de distribuție/ aprovizionare

Evitarea Scăderea produselor/ piețelor geografice/ furnizorilor și/ sau organizațiilor consumatorilor

Controlul Integrare verticală Creșterea stocării și utilizarea stocurilor tampon Menținerea capacității în exces în producții, stocarea, manipulare și/ sau transport Impunerea obligațiilor contractuale pentru furnizori

Cooperarea Eforturi comune pentru a îmbunătăți vizibilitatea și înțelegerea lanțului de distribuție/ aprovizionare Eforturi comune pentru a partaja informații referitoare la risc Eforturi comune pentru a pregăti planurile de continuitate ale lanțului de distribuție/ aprovizionare

Flexibilitatea Amânare Aprovizionare Multiplă Aprovizionare localizată

Sursa: Jüttner, U., Peck, H., Christopher, M.(2003) Supply Chain Risk Management: Outlining an agenda for future research, International Journal of Logistics Research and

Applications, Volumul 6, No. 4

10

d. Diminuarea riscurilor în lanțul de distribuție/ aprovizionare. Se disting cinci strategii generice pe care o companie le poate aborda pentru a

diminua riscul, din care patru pot fi adaptate și pentru lanțul de distribuție : (1) evitarea ; (2) controlul ; (3) cooperarea și (4) flexibilitatea: Evitarea Apare când riscul este asociat cu operarea într-o anumită piață de desfacere sau arie geografică considerate inacceptabile. Controlul Companiile pot încerca să controleze accidente din anumite surse de risc, decât să trateze nesiguranțe precum constrângeri, în cadrul cărora trebuie să acționeze. Cooperarea Comparate cu controlul iniațiativelor, răspunsurile colaborative implică angajamente comune controlului unilateral, ca un mijloc de a reduce incertitudinea. Flexibilitatea Contrar mișcărilor strategice de control, care încearcă să crească predictibilitatea accidentelor din diferite surse de risc, flexibilitatea crește responsabilitatea în timp ce lasă factorii de predictibilitate neschimbați. 3. Gestionarea riscurile de ruptură în lanțurile de distribuție/ aprovizionare 3.1. Maparea lanțului de distribuție/ aprovizionare

1. Maparea fluxului tradițional de valoare Maparea fluxului tradițional de valoare, văzută la Toyota ca materială și mapare a fluxului informației, este bazată pe principiul fundamental al producției Lean și a fost utilizată de câteva organizații ca un instrument puternic de identificare și reducere a pierderilor, și să ajute la proiectarea sistemelor de producție care incorporează procesul lean. Este un instrument relativ simplu și a fost aplicat la scară largă pentru procesele care aveau nevoie de îmbunătățirea performanței. (Womack, P. J., Jones, T.D., 2003).

2. Maparea fluxului de valoare extins De-a lungul timpului, cel mai simplu lanț de distribuție/ aprovizionare va începe să se schimbe. Noi entități și/ sau fluxuri, precum furnizorii, utilizatorii finali și părți sau materiale pot fi adăugate sau excluse ca schimbări ce nu sunt parte din planificarea originală. Din acest motiv, o hartă a lanțului de distribuție/ aprovizionare a stării actuale este un document managerial indispensabil, deoarece ajută la vizualizarea rețelei care conectează afacerea cu furnizorii săi și consumatorii din aval, și permite identificarea ariilor problematice și deciziilor proceselor de sprijin. Maparea extinsă a fluxului valorii este un instrument care preia fluxuri materiale și de informații și le ilustrează efecient de-a lungul lanțului de distribuție/ aprovizionare. Ca o extensie a procesului de mapare, maparea lanțului de distribuție/ aprovizionare permite o viziune clară și înțelegere a capacităților actuale ale entităților lanțului de distribuție/ aprovizionare precum și a dinamicii întregului lanț. În general, eforturile de mapare ale lanțului de distribuție/ aprovizionare sunt concentrate asupra fluxului unui produs specific sau a unei familii/ categorii de produs și cuprinde două eșaloane ale lanțului de distribuție/ aprovizionare.

3. Maparea lanțului de distribuție/ aprovizionare În lanțurile de distribuție/ aprovizionare cu operațiuni în mai multe țări (lanţuri globale), managerul poate să nu aibă o viziune clară a fluxului exact de materiale, informații și bani. Dezvoltarea unei hărți a lanțului de distribuție/ aprovizionare care să arate clar furnizorii, contribuțiile acestora, diversele tipuri de fluxuri și modalitatea în care afacerea este organizată, poate duce la luarea de decizii mai eficiente în lanț. Având în vedere complexitatea lanțurilor de distribuție/ aprovizionare, maparea acestora poate exclude entitățile non-critice pentru a menține harta mai simplă. Deși o hartă a lanțului de distribuție/ aprovizionare este o reprezentare simplificată a sistemului, respectând relațiile și

11

tipurile ambelor entități, esența mediului în care lanțului de distribuție/ aprovizionare operează este captată.

Tabel 2. Lanțul de distribuție/ aprovizionare și procesul de mapare

Managementul lanţului Maparea proceselor

O

rien

tare

• Accentul pe modul în care materialele, informațiile și banii

curg: i) în direcțiile aval și amonte

ii) printr-o organizație.

• Poate fi definit ca centrul procedurii de mapare.

• În general își îndreaptă atenția către o singură operație sau sistem

din organizație.

D

etal

iu • Accentuează măsuri la nivel înalt

precum volum, cost, sau interval de timp.

• Tinde să dividă un proces în activități și pași

Sco

p

• Este strategic. • Este utilizat: i) pentru a ajuta la

crearea unui lanț care să fie conform unei strategii,

ii) ca o verificare pentru a se asigura că lanțul actual este

configurat corespunzător pentru a îndeplini strategia.

• Este în general tactic. • Originea hărții este de la

recunoașterea zonei cu probleme și încercarea de a îmbunătăți eficiența operațională. Scopul este de a face schimbări la operațiunile actuale

ale organizației.

Sursa: Barroso, A.P., Machado, V.H., și Machado, V. Cruz,2011, Supply Chain

Resilience Using the Mapping Approach, Portugalia.

Când cineva se referă la expresiile „lanț de distribuție/ aprovizionare” și „mapare”, reamintește de modelul de Referință al Operațiunilor Lanțului de Distribuție/ Aprovizionare. Consiliul Lanțului de Distribuție/ Aprovizionare (2006) a dezvoltat modelul de Referință al Operațiunilor Lanțului de Distribuție/ Aprovizionare pentru a reprezenta o configurare a lanțului de distribuție/ aprovizionare prin captarea stării celor sae faze principale ale entităților sale constituente: 1. Plan, 2. Sursă, 3. Producție, 4. Livrare, 5. Returnare și, recent, 6. Procesu suport (Figura 6.).

Faza 1 – Maparea lanțului de distribuție/ aprovizionare actual Pentru a obține o perspectivă clară a organizațiilor și proceselor relaționate, lanțul de distribuție/ aprovizionare ar trebui descris și vizualizat. În acest fel, prima faza a metodologiei este să ofere o hartă a lanțului de distribuție/ aprovizionare pentru analiză. Maparea lanțului de distribuție/ aprovizionare ar trebui dezvoltată în formă pictorială prin utilizarea diagramelor. Cele mai importante informații pentru fiecare entitate a lanțului de distribuție/ aprovizionare trebuie să fie captată, cum ar fi produsele și materialele distribuite sau cumpărate, costurile și prețurile, cantitățile, timpul de reaprovizionare și dacă este un singur furnizor, respectiv un singur consumator, cheie.

Faza 2 – Identificarea unei potențiale perturbări în lanțul de distribuție/ aprovizionare Cea de-a doua fază este identificarea eventualelor perturbări în lanțul de distribuție/ aprovizionare care îl fac vulnerabil. Aceste vulnerabilități sunt relaționate de evenimente specifice care au potențialul de a cauza o rupere în lanțul de distribuție/ aprovizionare. Sursa lor de rupere poate fi în interiorul lanțului de distribuție/ aprovizionare, cum ar fi o grevă, sau extern, un eveniment meteo major. Indiferent de sursă, impactul advers al rupturilor asupra performanței lanțului de distribuție/ aprovizionare poate fi diferit. Prin

12

urmare, asociat cu rupturile lanțului de distribuție/ aprovizionare, poate exista riscul care depinde de probabilitatea acestuia de a apărea și impactul negativ pe care îl poate avea asupra performanței lanțului de distribuție/ aprovizionare. În consecință, această fază este în principal concentrată pe selectarea rupturilor care pot apărea în performanței lanțul de distribuție/ aprovizionare în viitorul apropiat și care au o probabilitate mai mare de a apărea și/ sau impactul negativ major asupra lanțului de distribuție/ aprovizionare.

Faza 3 – Maparea lanțului de distribuție/ aprovizionare luând în considerare impactul potențialei perturbări A treia fază se bazează pe munca desfășurată în cele două faze anterioare ale metodologiei. O hartă a viitoarei posibile stări a lanțului de distribuție/ aprovizionare care este analizat este formulată de la maparea actualei stări a lanțului de distribuție/ aprovizionare (desfășurată în faza 1) și ruptura selectată (din faza 2). La faza 3, este posibilă vizualizarea efectelor negative și verificarea dacă lanțul de distribuție/ aprovizionare este rezilient pentru ruptură. Dacă lanțul de distribuție/ aprovizionare nu este rezilient pentru ruptura aleasă, este necesar să se procedeze la faza 4 pentru a alege acțiuni care pot permite trecerea spre reziliența lanțului de distribuție/ aprovizionare.

Faza 4 – Identificarea unei set de politici reactive și proactive, pentru a reduce problemele de management ale lanțului de distribuție/ aprovizionare cauzate de tulburarea aleasă Cea de-a patra fază a metodologiei permite, ca un prim pas, să decidem ce tip de politici de diminuare să adoptăm, iar un pas ulterior, să alegem câteva politici de implementat pentru a face lanțul de distribuție/ aprovizionare rezilient pentru ruptura selectată (faza 2).

Faza 5 – Pentru fiecare politică de reducere aleasă, maparea lanțului de distribuție/ aprovizionare luând în considerare impactul negativ al potențialei tulburări identificate în faza 2 a lanțului de distribuție/ aprovizionare În cea de-a cincea fază, câteva scenarii de mapare a lanțului de distribuție/ aprovizionare (a posibilelor viitoare stări) sunt realizate. Aceste scenarii rezultă din adoptarea/ implementarea politicilor de diminuare alese în faza anterioară (faza 4). Aceasta permite investigarea fiecărui scenariu pentru a observa dacă fac lanțul de distribuție/ aprovizionare rezilient pentru ruptura selectată.

Faza 6 – Raportul de măsurare a performanței pentru toate scenariile de mapare ale lanțului de distribuție/ aprovizionare În final, faza a șasea a metodologiei, un raport ce accentuează măsurile de performanță determinate pentru fiecare scenariu prezentat. În această fază, fiecare scenariu este caracterizat de câteva măsuri de performanță care au ca scop utilizatorul final, inclusiv nivelul de serviciu și intervalul de timp necesar. Costurile lanțului de distribuție/ aprovizionare, care includ costurile asociate cu adoptarea/ implementarea politicii de diminuare, sunt de asemenea luate în considerare, atunci când este cazul, așa cum este și costul de producție în entitățile lanțului de distribuție/ aprovizionare și costurile de transport între entitățile lanțului de distribuție/ aprovizionare care contribuie la satisfacția consumatorului final.

13

Figura 6. Cercetare a metodologiei propuse

Sursa: Barroso, A.P., Machado, V.H., și Machado, V. Cruz,2011, Supply Chain

Resilience Using the Mapping Approach, Portugalia. Metodologia propusă sprijină deciziile luate în cadrul managementului lanțului de distribuție/ aprovizionare. Permit managerului să acționeze într-o manieră proactivă, încercând diverse

Start FAZA 2

Identificarea potențialelor rupturi

Selectarea potențialei rupturi

FAZA 3

Maparea SC cu rupturi

Del. Performanței SC 2

FAZA 2

Maparea SC

Del. Performanței SC 1

Comparație (Performanța SC1, Performanța SC2)

FAZA 6

Raport de Măsurare a Performanței

Este SC rezilient?

FAZA 4

Selectarea tipului de politici de eliminare

Identificarea politicilor de eliminare a rupturilor

FAZA 2

Identificarea potențialelor rupturi

Politica Z

FAZA 2

Identificarea potențialelor rupturi

Politica ...

FAZA 2

Identificarea potențialelor rupturi

Politica B

FAZA 5

Maparea SC cu rupturi și Politica A de eliminare

Del. Performanței SC Politica A

Start

14

scenarii (implementarea politicilor de diminuare) pentru a face lanțul de dsitribuție/ aprovizionare rezilient la rupturi. (Barosso, A.P., Machado, V.H., și Machado, V. Cruz, 2011). 3.2. Cele zece principii pentru gestionarea riscurilor

Cele trei sarcini principale ale strategiei, în viziunea lui Kleindorfer, Saad și Germaine, sunt: Specificarea surselor de risc și vulnerabilităților, Apreciere / evaluare și Micșorare/ diminuare pe care le notăm SAM. Pentru a implenta cele trei sarcini SAM enunțate anterior, a fost formulat un set de 10 principii, provenite din managementul riscului industrial și literatura referitoare la lanțul de distribuție/ aprovizionare, în discuție trebuie să fie înțelese colectiv și implementate simultan într-un mod integrativ și coerent .

Primul principiu are la bază o rețea a lanțului de distribuție / aprovizionare care constă în trei subsisteme principale : Managementul relației cu furnizorul (SRM), Managementul intern al lanțului de distribuție / aprovizionare (ISCM) și Managementul relației cu clienții (CRM). ISCM este centrul oricărui lanț, pentru că leagă atât rețeaua producătorului cât și pe cea a furnizorului (SRM), pe de o parte, și pe cea a producătorului cu cea a clienților săi (CRM) pe de altă parte. Totuși, integrarea internă a lanțului de distribuție / aprovizionare trebuie să preceadă orice interfață între firme.

Al doilea principiu este o extensie a teoriei portofoliului în finanțe, unde un rezultat fundamental este diversificarea portofoliului care reduce riscul investitorului.

Al treilea principiu indică faptul că managementul de risc al rupturii trebuie să încerce să ofere aliniere și colaborare stimulatoare pentru evitarea și reducerea riscului între partenerii lanțului de distribuție / aprovizionare.

Al patrulea principiu presupune că evitarea riscului ar trebui să preceadă reducerea riscului.

Al cincilea principiu presupune faptul că, pentru a minimiza riscul, și, în final, pierderea de pe urma rupturilor lanțului de distribuție / aprovizionare, atenția trebuie îndreptată către contrapartida dintre „robustețea” rupturilor lanțului și eficiența totală a lanțului de distribuție / aprovizionare în timpul operațiunilor normale.

Al șaselea principiu subliniază calea tradițională către robustețea lanțului de distribuție / aprovizionare, adică folosirea teoriei rezistenței și îmbunătățirea procesului.

Al șaptelea principiu aduce în discuție prezența predominantă a cooperării, coordonării și colaborării atât inter-funcțional în înteriorul firmei, cât și între partenerii lanțului de distribuție.

Al optulea principiu evidențiază rezultatul câtorva decenii de progres în managementul riscului și asigurare.

Al nouălea principiu subliniază flexibilitatea și mobilitatea resurselor de a reduce riscul și de a mări viteza de răspuns la contingențe.

Al zecelea principiu reflectă faptul că, folosind instrumentele TQM în general, și abordarea Six Sigma, în special, rezultă reducerea riscurilor de rupturi posibile în lanțurile de distribuție/ aprovizionare (Kleindorfer, P. R., Saad, G. H., 2005). 4. Realizarea lanțului de distribuție/ aprovizionare rezilient 4.1. Cum să construiești o organizație rezilientă Lanțul de distribuție/ aprovizionare în viziunea lui Martin Christopher

Pentru a obține flexibilitatea „intrinsecă”, o companie ar trebui să întreprindă următoarele acțiuni (Figura 7.):

• Să adopte procese standardizate, (e.g. să transfere producția între fabrici folosind părțile generice și interschimbabile la multe produse).

15

Figura 7. Realizarea unui lanț de distribuție / aprovizionare rezilient

Sursa: Cranfield University, 2003, Creating resilient supply chains: A practical guide, Scool of Management.

• Să folosească procese concurente în schimbul celor secvențiale. Să exploateze procese simultane în schimbul celor secvențiale în anumite arii cheie, precum dezvoltarea produsului și producția / distribuția accelerează faza de recuperare după daună și oferă beneficii colaterale pentru un răspuns mai bun către piață.

• Să planifice amânarea (postponement); să planifice produse și procese folosind „amânarea / întârzierea maximă” logică, pentru cât mai multe operațiuni și decizii posibil, de-a lungul lanțului de distribuție / aprovizionare. Menținerea produselor în stare de semifabricat garantează într-adevăr flexibilitatea de a transfera produsele din zonele cu surplus în cele cu deficit.

• Să alinieze strategia de aprovizionare la relațiile cu furnizorii. Există două mari

Strategia bazată pe

aprovizionare

Cartare & analiză

drum critic

Principii proiectare lanț

distribuție / aprovizionare

Registru risc lanț de

distribuție / aprovizionar

1. (Re)Ingineria lanțului de distribuție/aprovizionare

Dezvoltarea furnizorului

Decizii și criterii de sourcing

Înțelegerea lanțului de distribuție/

aprovizionare

Lanțuri de distribuție /

aprovizionare reziliente

2.Colaborarea lanțului de distribuție / aprovizionare

Gândirea la opțiuni reale

Inteligența lanțului de

distribuție / aprovizionare

Planificare colaborativ

Eficiență vs. Redundanț

ă

Vizibilitatea 4.Creare cultură de management risc pt lanțul de distribuție /

3.Agilitatea

Velocitate vs.

accelerare Stabilire echipe

continuitate lanț de distribuție / aprovizionare Evaluarea

factorilor de risc în luarea

deciziilor

Responsabilitate& leadership

la nivel de conducere

16

orientări: o Dacă o companie se bazează pe un grup mic de furnizori cheie, trebuie să

mențină o relație strânsă cu fiecare dintre aceștia. o Pe de altă parte, dacă o companie nu este strâns aliată cu un grup furnizor,

rețeaua sa de aprovizionare / distribuție, pentru a fi rezilientă și reactivă în ceea ce privește piața, ar trebui să aibă o deschidere mai mare.

Niciuna dintre cele două strategii nu este neapărat corectă; problema este alegerea abordării potrivite pentru alinierea relațiilor de aprovizionare / distribuție ale companiei cu strategiile sale de aprovizionare.

4.2. Recomanări pentru afacere

Bazându-ne pe un cadru original propus de Mason-Jones & Towill, sugerăm că există cinci categorii de risc care pot fi, ulterior, divizate pentru a cumula un total de trei cateogorii:

− Interne firmei: Proces; Control − Externe firmei, dar interne rețelei lanțului de distribuție / aprovizionare: Cerere;

Ofertă − Externe rețelei: De mediu

Figura 8. Surse de risc în lanțul de distribuție/ aprovizionare

Sursa: Adaptat după Mason-Jones, R. and Towill, D.R. (1998), “Shrinking the Supply Chain Uncertainty Cycle”, Control, September, pp17-22.

Primele două categorii „interne” ale cadrului au legătură cu elementele care sunt sub

controlul firmei principale, de cele mai multe ori acestea vor fi în interiorul firmei ca o unitate definită legal. Procesele reprezintă secvențele de valoare adăugată și activitățile manageriale întreprinse de către firmă. Execuția acestor procese este probabil să depindă de acțiunile deținute și administrate intern și de o infrastructură funcțională. Riscul proceselor este asociat cu rupturile acestora. Verificările sunt presupunerile, regulile, sistemele și procedurile care dictează felul în care o organizație își verifică procesele. În contextul lanțului de distribuție / aprovizionare pot fi cantitățile comandate, dimensiunile lotului, politicile de siguranță a stocului etc. plus politicile și procedurile de reglementare a acțiunilor și managementul transportului. Așadar, verificarea riscului reprezintă riscurile apărute din aplicarea, sau proasta aplicare a acestor reguli.

FACTORI DE RISC: OFERTĂ

FACTORI DE RISC: PROCES

FACTORI DE RISC: CERERE

VERIFICARE RISC

Mediu de risc

17

Următoarele două categorii sunt externe pentru firma principală, dar interne în rețeaua inter-organizațională prin care materialele, produsele și informațiile circulă. În mod ideal, firma principală ar trebui să fie conștientă de potențialele sau adevăratele tulburări ale fluxului anticipat de produse și informații din fiecare sau dintre fiecare nod sau legătură din rețelele lanțului de distribuție / aprovizionare prin care circulă propriul flux. În practică, acest lucru ar putea să nu fie posibil, dar firma principală ar trebui, cel puțin, să încerce să se familiarizeze cu aceste riscuri care le sunt cunoscute sau este probabil să afecteze organizațiile adiacente. Este puțin probabil ca firma principală să aibă, vreodată, cunoștințe aprofundate despre potențialele riscuri, deși monitorizarea adecvată ar trebui să mărească probabilitatea și să avertizeze anticipat de aceste evenimente. Cererea riscului se asociază cu tulburările reale sau potențiale ale fluxului de produse, informații și, în această situație, de bani lichizi proveniți din rețea, între firma principală și piață. În special, se asociază proceselor, verificărilor, subordonărilor infrastructurii și activelor organizațiilor, în aval și adiacente față de firma principală. Riscul cererii este echivalentul din amonte al noțiunii sus-amintite, se asociază cu tulburările reale sau potențiale ale fluxului de produse sau informații provenind din interiorul rețelei, în amonte de firma principală. A cincea și ultima categorie este asociată cu întreruperile externe rețelei de organizații prin care cursul valorii / lanțurile de distribuție ale produsului circulă. De mediu – Aceste evenimente ar putea avea un impact direct asupra firmei principale sau asupra celor din aval sau amonte, sau chiar asupra pieței însăși. Ar putea afecta un anumit curs al valorii (e.g. contaminarea produselor) sau orice nod sau legătură din care este alcătuit lanțul de distribuție / aprovizionare (e.g. ca rezultat al unui accident, al unei acțiuni directe, vreme extremă sau dezastre naturale). Pot fi rezultatul unor evenimente socio-culturale, economice sau tehnologice sau al organizațiilor retrase din propriul lanț de distribuție / aprovizionare al firmei principale, dar își poate extinde efectele către legături cu alte rețele industriale. Tipul de sincronizare al acestor evenimente poate fi previzibil (e.g. cele reieșite din schimbări de reglementare), dar multe nu, deși impactul acestor tipuri de evenimente ar putea, încă, să fie evaluat. 5. Reingineria lanțului de distribuție/ aprovizionare

Lanțurile de distribuție/ aprovizionare convenționale au fost adesea proiectate pentru a optimiza costurile și/sau pentru service clienți, rareori a fost reziliența o „funcție obiectivă” pentru procesul de optimizare. Având în vedere riscurile la care sunt supuse lanțurile de distribuție / aprovizionare moderne, lucrul acesta ar trebui să se schimbe. 5.1. Câteva recomandări sunt oferite pentru a oferi baza pentru proiectarea în vederea reducerii riscurilor lanțurilor de distribuție / aprovizionare. 1. Înțelegerea lanțului de distribuție/ aprovizionare

O precondiție fundamentală pentru îmbunătățirea rezilienței lanțului de distribuție / aprovizionare este înțelegerea rețelei care conectează afacerea cu furnizorii săi și pe furnizorii săi cu clienții din amonte. Cartarea instrumentelor poate contribui la identificarea „punctelor cheie” și „drumurilor critice”.

Punctele cheie vor fi adesea caracterizate ca blocaje acolo unde este o limită de capacitate și unde opțiunile alternative ar putea să nu fie valabile e.g. porturi capabile să mențină nave – containere mari sau fabrici, centre de distribuție care dacă ar deveni inoperabile ar pune o presiune puternică asupra restului sistemului.

18

2. Strategia bazată pe furnizor În vreme ce a existat o tendință de reducere a bazei furnizorului în multe companii,

ar putea fi limite la care procesul ar trebui urmărit. Furnizarea unică, unde un furnizor este responsabil cu aprovizionarea unui anumit articol sau serviciu, poate avea ca avantaj costul și perspectiva managementului calității, dar este periculos din punct de vedere al rezilienței. 3. Principii de proiectare pentru reziliența lanțului de distribuție / aprovizionare Un număr de principii apărute ar trebui luate în considerare la reingineria lanțurilor de distribuție / aprovizionare pentru a îmbunătăți reziliența: alegerea de strategii ale lanțului de distribuție / aprovizionare care păstrează câteva opțiuni deschise; și reexaminarea schimbului „eficiență vs. redundanță”. 5.2. Colaborarea în lanțul de distribuție/ aprovizionare Un nivel ridicat de lucru colaborativ de-a lungul lanțului de distribuție/ aprovizionare poate ajuta semnificativ la diminuarea riscului. Provocarea este de a crea condițiile în care lucrul colaborativ devine posibil. Lanțurile de distribuție/ aprovizionare tradiționale au fost caracterizate de relațiile chiar adverse dintre diferiți jucători. Nu a existat o istorie a partajării informației fie cu furnizorii sau consumatorii. Totuși, recent au apărut semne încurajatoare a existenței dorinței de lucru în parteneriate în multe lanțuri de distribuție/ aprovizionare. În industria bunurilor de larg consum este în prezent o colaborare semnificativă între producători și vânzători sub forma inițiativelor de Planificare Colaborativă, Prognozare și Reaprovizionare (CPFR). Principiul care stă la baza colaborării din lanțul de distribuție/ aprovizionare este schimbul de informație și aplicarea cunoașterii partajate care poate reduce nesiguranța. Așadar o prioritate cheie pentru reducerea riscului lanțului de distribuție/ aprovizionare trebuie să fie crearea unei comunități a lanțului de distribuție/ aprovizionare care să permită schimbul de informație între membrii acelei comunități. Scopul este să se creeze un nivel ridicat de „inteligența a lanțului de distribuție/ aprovizionare” deoarece există o vizibilitate mai mare a profilelor riscului din aval și amonte (și schimbărilor din acele profile), de exemplu la fiecare nod și legătură din lanțul de distribuție/ aprovizionare și la fiecare nivel de analiză, de exemplu mediu, rețea, bunuri/ infrastructură și proces. Cunoașterea lanțului de distribuție/ aprovizionare poate fi clasificată ca Strategică, Tactică și Operațională, Figura 9. Cunoașterea strategică este o conștientizare a tendințelor și problemelor care pot apărea și au impact asupra continuității lanțului de distribuție/ aprovizionare la un anumit moment în viitor. Acest tip de cunoaștere poate fi generat prin tipul formal de analiză „PEST” (Politic, Economic, Social și Tehnologic). Asemenea analize sunt menite să permită o evaluare formală a contextului în care rețelele și lanțurile de distribuție/ aprovizionare operează. La nivel tactic cunoașterea necesară este specifică evaluării riscului operațiunilor actuale, în primul rând în arii ca: - Cerere, de ex: volatilitatea pieței; ciclul de viață al produsului; - Furnizare, de ex: intervaluri de timp; consolidarea furnizorului; - Proces, de ex: blocaje; variabilitate; -Control, de ex: lipsa vizibilității; integritate slabă a datelor. Nivelul operațional aparține managementului de zi cu zi al afacerii. Domeniul emergent al managementului evenimentelor lanțului de distribuție/ aprovizionare este probabil de mare valoare în gestionarea rupturilor operaționale.

19

Figura 9. Cunoștințele lanțului de distribuție/ aprovizionare

Sursa: Cranfield University, 2003, Creating resilient supply chains: A practical guide, School of Management

5.3. Agilitatea – răspunsul la schimbare Agilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare poate fi definită ca abilitatea de a răspunde rapid la schimbări imprevizibile la cerere și furnizare. Multe organizații sunt în risc deoarece timpii lor răspuns la schimbările cererii sau la rupturile în furnizare sunt prea îndelungați. Agilitatea are multe dimensiuni și relaționează la fel de mult cu rețelele și companiile individuale. Într-adevăr, o cheie pentru un răspuns agil reprezintă prezența partenerilor agili în aval și în amonte de firma focalizată. Două ingrediente cheie ale agilității sunt: - vizibilitatea și - velocitatea. Vizibilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare Vizibilitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare este abilitatea tuturor membrilor lanțului de a vedea de la un capăt la celălalt al conductei. Vizibilitatea, de exemplu, implică o viziune clară asupra inventarelor din aval și din amonte, a condițiilor de cerere și livrare, și a orarelor de vânzare și producție, spre exemplu. Implică, de asemenea, și vizibilitatea internă cu linii clare de comunicare și înțelegere asupra „unui set de numere”. Realizarea vizibilității lanțului de distribuție / aprovizionare este bazată pe o colaborare strânsă cu clienții și furnizorii cât și pe integrarea internă în business. Planificarea colaborativă cu clienții este importantă, în primul rând, pentru a permite ca vizibilitatea cererii să fie dobândită, dar și pentru ca informațiile să fie distribuite în tendințele pieței și percepțiile riscului. Deopotrivă, vizibilitatea din amonte necesită și niveluri ridicate de muncă colaborativă cu furnizorii și folosirea logicii „managementului evenimentelor” pentru a emite alarme prin care potențialele întreruperi ale lanțului de distribuție / aprovizionare să fie semnalate. O barieră importantă în fața vizibilității lanțului de distribuție / aprovizionare se întâlnește adesea în structura organizațională internă a firmei principale. Prezența

P.E.S.T.

Estimarea riscului lanțului de distribuție /aprovizionare

Managementul evenimentelor

Strategic

Tactic

Operațional

20

„silozurilor funcționale” inhibă fluxul liber de informații ceea ce duce la „a doua presupunere” și o lipsă generală de comunicare. Situația este deseori exacerbată atunci când compania are furnizori interni sau consumatori cu integrare limitată între ei. Provocarea aici este spargerea acestor silozuri pentru a crea echipe de procese inter-funcționale și multi-disciplinare. Velocitatea lanțului de distribuție/ aprovizionare

Cel de-al doilea ingredient al agilității lanțului de distribuție/ aprovizionare este velocitatea. Velocitatea este definită ca fiind distanța în timp. Așadar, pentru a crește velocitatea, timpul trebuie redus. Aici ne referim la axa timpului de la „capăt-la-capăt” i.e. timpul total necesar pentru a muta un produs sau material de la un capăt al lanțului de distribuție/ aprovizionare la celălalt. Axa timpului „capăt-la-capăt” – referitoare la agilitate – poate fi măsurată ca timpul trecut din momentul în care firma principală plasează comenzile la primul rând de furnizori, până la livrarea către clienți. Nu doar velocitatea este cea care contează în crearea unor lanțuri de distribuție / aprovizionare agile, ci și accelerarea. Cu alte cuvinte, cât de repede poate să reacționeze la schimbările cererii, în aval și în amonte? Există trei fundații de bază pentru a îmbunătăți velocitatea și accelerarea lanțului de distribuție/ aprovizionare: - procese accelerate, - reducerea timpilor de răspuns pe lanţul dinainte (up-stream) - reducerea timpului non-valorii adăugate.

Procesele accelerate - procese simplificate care au fost proiectate pentru a reduce numărul de stagii sau activități implicate, sunt proiectate să realizeze aceste acțiuni în paralel decât în serie și sunt, mai degrabă, bazate pe electronic decât pe hârtie. În același timp, aceste procese accelerate sunt proiectate la dimensiuni minime – fie cantitățile comandate, dimensiunile producției sau cantitățile expediate. Accentul este pus mai degrabă pe flexibilitate decât pe economiile de scară. Reducerea timpilor de răspuns în procesele precedente- unul dintre criteriile pentru alegerea furnizorului și sursei de furnizare ar trebui să fie abilitatea acestora de a răspunde rapid în ceea ce privește livrarea și să fie capabili să facă față schimbărilor pe termen scurt din cerințele de amestec și volum. Sincronizarea orarelor bazată pe distribuirea informațiilor permite furnizorilor să devină mai agili fără a fi necesar să se folosească de inventar ca de un amortizor cu toate problemele care decurg. Reducerea timpului non-valorii adăugate - mult timp trecut într-un lanț de distribuție / aprovizionare nu adaugă valoare perspectivei clienților. De cele mai multe ori este timp inactiv i.e. inventarul. Acel inventar este, el însuși generat ca rezultat al proceselor împovărătoare – fiecare zi de proces necesită cel puțin o zi de inventar pentru a recupera acel timp inactiv. 6. Reproiectarea lanțului de distribuție/ aprovizionare Odată ce își revin în urma rupturii, executivii învață din acel eveniment și iau măsuri în reproiectarea lanțurilor de distribuție/ aprovizionare pentru a minimiza probabilitatea ca problema să apară din nou, sau chiar mai bine, elimină posibilitatea ca acesta să se repete. Acesta implică dezvoltarea instrumentelor pentru managementul dinamic al sistemelor lanțului de distribuție/ aprovizionare și proiectarea/ reoptimizarea lanțului. Optimizarea lanțului de distribuție/ aprovizionare nu poate fi un model singular static. Necesită instrumente care se adaptează naturii dinamice a evenimentelor lanțului de distribuție/ aprovizionare. Aceste instrumente ar trebui să aibă un scop al întreprinderii globale pentru reproiectarea considerațiilor întreprinderii și trebuie să ofere soluții în timp real sau apropiat de timpul real. Ar trebui notat faptul că în cea mai mare parte, modelele de optimizare a rețelei care sunt în prezent utilizate sunt optimizate pentru un „instantaneu” în timp și oferă

21

soluția optimă pentru operarea actuală și mediul economic. (Handfield, R.B., Blackhurst, J., Elkins, D., 2007). Bibliografie Ambe, I. M., Badenhorst-Weiss, J. A.(2010) Framework for choosing supply chain strategies. Asbjornslett, B. E., Rausand, M. (1997) Assess the vulnerability of your production system, (No. 97018): Norwegian University of science and technology. V. C.(2011) Supply Chain Resilience Using the Mapping Approach, Portugal. Carvalho, H., Cruz-Machado, V.(2011) Integrating Lean, Agile, Resilience and Green Paragigms in Supply Chain Management (LARG_SCM), Portugal. McCormack, K. & Co. (2008) Managing Risk in Your Organization with the SCOR Methodology,The Supply Chain Council Risk Research Team Handfield, R.B., Blackhurst, J., Elkins, D.(2007) A framework for Reducing the Impact of disruptions to the Supply Chain: Observations from Multiple Executives Haywood, M.( 2002) An investigation into supply chain vulnerability management within UK aerospace manufacturing supply chains, MSc Thesis, Cranfield CLSC. Hintsa, J., Wieser, Ph., Gutierrez, X., Hameri, Ari-Pekka(2009) Supply Chain Security Management: An Overview, Switzerland. Hopkin, P.(2010) Fundamentals of Risk Management – Understanding, evaluating and implementing effective risk management, Kogan Page, London. Jüttner, U., Peck, H., Christopher, M.(2003) Supply Chain Risk Management: Outlining an agenda for future research, International Journal of Logistics Research and Applications, Volumul 6, No. 4. Kleindorfer, P. R., Saad, G. H.(2005) Managing Disruption Risks in Supply Chains, Pennsylvania. Lam, J.(2003) Enterprise Risk Management. From Incentives to Controls, Wiley, USA Barroso, A.P., Machado, V.H., Machado, Controls, Wiley, USA. Mason-Jones, R., Denis, T.(1998) Shrinking the Supply Chain Uncertainty Cycle. Morris, N., Chapter 1: business continuity management strategy policy, Zurich Management Services Limited, Februarie 2011. Peck, H. (2003), Supply Chain Vulnerability: Levels in a Landscape, London.