Cuprins

INTRODUCERE3I.Elemente generale privind riscul31.1.Definirea riscului31.2.Clasificarea riscurilor41.3.Surse ale aparitiei riscului6II.Procesul de management al riscului72.1.Etapele procesului de management72.2.Riscurile - o problem de probabilitate i de impact8III.Studiu de caz: Identificarea riscurilor la clinica medicala Mediclass11Concluzii15Bibliografie15

INTRODUCERE

Tema aleas este riscul, care guverneaz n prezent att existena social ct mai ales existena mediului de afaceri. Scopul lucrrii este acela de a identifica potenialele riscuri care pot aprea n cadrul derulrii unei activiti ntr-o companie, folosind ca studiu de caz clinica medicala SC Mediclass sananova SRL. Proiectul de fa va explica importana identificrii riscului, principalele categorii de riscuri i caracteristicile lor, n general, iar apoi va prezenta principalele tipuri de riscuri la nivelul companiei vizate. O asemenea identificare se dovedete a fi necesar n conditiile noilor cerine pe care le ridic participarea firmelor romneti la un mediu competitiv european i global, n care riscul este asumat ca pratic comun de afaceri.n economia global de astzi, nu se mai poate vorbi despre riscuri izolate, delimitate de mediul economic local sau naional, din moment ce ramificaiile cotractuale se extind peste graniele culturale i etnice. O dat cu intrarea Romniei n comunitatea European i cu necesitatea adaptrii mediului economic romnesc la normele de pia ale acesteia, apare clar necesitatea unei analize de risc n toate domeniile economice.

I. Elemente generale privind riscul

1.1. Definirea riscului

Riscul este o situaie n care exist posibilitatea unei deviaii nedorite de la rezultatul scontat, ateptat sau sperat. nafaceri, riscul reprezint pierdererile asociate cu bunurile tangibile i intangibile ale firmei i ctigurile poteniale ale afacerii. Iniiind o afacere, ntreprinztorul i asum anumite riscuri. Unele sunt inerente desfurrii afacerilor, altele se produc din cauze neprevzute. ntreprinztorul trebuie s tie cum s se protejeze de asemenea riscuri printr-o politic de asigurare eficient.In prezent, notiunea de risc putem spune ca este sinonima cu cea de activitate. Cu toate ca este omniprezent in mediul de afaceri, si nu numai, riscul, de cele mai multe ori, este dificil de detectat sau prevazut. Evenimentele neprevazute care pot influenta veniturile si performantele ulterioare investitiei sunt atat de numeroase si variate incat identificarea lor reprezinta o provocare chiar si pentru cei mai abili si experimentati investitori, pentru ca viitorul ne este, in principal, necunoscut.In acest context, mentionam ca multe decizii in afaceri se iau avand ca punct de plecare estimarile asupra viitorului. Luarea unei decizii in baza unor estimari, prezumtii, asteptari, previziuni si prognoze asupra evenimentelor viitoare implic un mare risc. Acest risc de multe ori este destul de dificil de definit si, in cele mai multe cazuri, imposibil de masurat cu precizie.Riscul este un fenomen intalnit in viata de zi cu zi, el fiind asociat adeseori cu termenul de nesiguranta. Potrivit dictionarului Webster, riscul este vazut ca o posibilitate de a suferi o pierdere. Institutul pentru Managementul Riscului nu are o definitie oficiala pentru risc, insa in documentele acestuia sunt utilizate definitii cum ar fi sansa unor consecinte negative sau expunere la neprevazut.Dictionarul Explicativ al Limbii Romane, defineste riscul ca o posibilitate de a ajunge la o primejdie, de a avea de infruntat un necaz sau de a suporta o paguba, iar OCDE (1983) defineste riscul ca fiind constituit din posibilitatea ca un fapt cu consecinte nedorite sa se produca. In acest context, majoritatea definitiilor referitoare la risc se concentreaza pe managementul amenintarilor, iar instrumentele si tehnicile la care se apeleaza in acest sens, se orienteaza mai mult pe componenta negativa a riscului.Noile definitii orientate si pe componenta pozitiva a riscului au inceput sa apara, mai ales, dupa anul 1999. De exemplu, in 2000, British Standard Institute (BSI) precizeaza ca riscul este incertitudinea... care afecteaza posibilitatea de atingere a obiectivelor, iar standardele elaborate inAustralia si Noua Zeelanda prezinta o definitie care permite incorporarea amenintarilor, insa si a oportunitatilor.Un alt punct de vedere al abordrii riscului se refer la obinerea informaiilor necesare lurii unei decizii corecte. Cnd o decizie este luat n condiii de ignoran, aceasta este o decizie riscant i poate conduce la un eec, iar n cazul unei decizii fundamentate, bazat pe informaii complete i corecte, aceasta este mai puin riscant, iar ansele de succes n implementarea ei sunt mari.Managementul riscului are un punct de vedere mai amplu n ceea ce privete riscul, de exemplu n domeniul afacerilor, o situaie de risc este atunci cnd te afli n faa unei oportuniti de ctig, dar care se poate finaliza printr-o pierdere.

1.2. Clasificarea riscurilor

O clasificare a riscurilor ar putea fi cea propusa de Robert T. Futrell (Futrell 2002), care cuprinde trei categorii generale:-Known knowns este vorba de riscurile cunoscute echipei care realizeaza o activitate. Aceste riscuri sunt privite atat ca o categorie de riscuri, cat si ca o realitate a activitatii sau pachetului de activitati.-Known unknowns este vorba de riscurile cunoscute echipei implicate in respectiva activitate si sunt privite drept riscuri, insa nu sunt constientizate ca fiind o realitate a activitatii in cauza.-Unknowns unknowns este vorba de riscuri necunoscute echipei de proiect, care nu sunt privite nici ca riscuri, nici ca o realitate a activitatii sau grupului de activitati.Avnd n vedere c orice activitate este supus riscului, se poate spune c existena nsei este o continua asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoate aceste riscuri, o clasificare a lor este foarte util n abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificri ale riscului este n funcie de natura sursei care l genereaz i anume: Riscul pur Riscul n afaceri Riscul proiectelor Riscul operaional Riscul tehnologic Riscul politicAceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putnd fi regsite nactivitile practice n forme care se ntreptrund.

1.2.1. Riscul purPure risc, aa cum este prezentat n literatura de specialitate american, se refer la acele riscuri care cauzeaz prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai sunt numite i riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua msuri financiare de siguran n ceea ce privete efectele produse, msuri cum ar fi poliele de asigurare care protejeaz asiguratul de consecinele apariiei evenimentului de risc, iar n cazul n care acesta nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de asigurare.

1.2.2. Riscul n afacerin afaceri exist ntotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de oportunitatea de a ctiga. Aceast ans de ctig, dei presupune asumarea unor riscuri, antreneaz afaceristul n aciuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste aciuni s fie puse n aplicare, ansa de ctig i/sau volumul ctigului trebuie s depeasc probabilitatea sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaie material substanial.Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care i asum Riscuri. Dac este foarte precaut sau este mpotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru c nivelul riscului asumat este determinat ntotdeauna de nivelul ansei i volumului ctigului.

1.2.3. Riscul proiectelorUna din legile lui Murphy spune c: dac ceva poate merge prost, atunci sigur va merge prost. Orice proiect este un risc deoarece acesta este ntotdeauna un deschiztor de drum, el nu are un trecut n spate care s asigure experiena necesar previzionrii viitorul. Managementul riscului proiectelor asociaz riscul cu estimrile, iar dac estimrile nu sunt corecte atunci nici riscul nu este correct cuantificat, fapt ce duce la probleme majore n derularea proiectului.

1.2.4. Riscul operaionalRiscul operaional este asociat cu derularea anumitor operaiuni sau activiti. Aici pot fi incluse riscurile legate de funcionarea unei linii tehnologice, de conducerea unei activiti, de operarea unui calculator etc. Riscul apare atunci cnd un anume eveniment afecteaz derularea operaiunii sau activitii. De exemplu, dac un autocar cu turiti rmne n pan, acest fapt duce la periclitarea programului turistic, deci afecteaz activitatea turistic a grupului.

1.2.5. Riscul tehnologicAtunci cnd a fost terminat o activitate pentru prima dat, riscul ca bugetul i termenele s fie depite sau s nu fie atinse obiectivele propuse este substanial. Acest lucru se ntmpl adesea atunci cnd sunt utilizate tehnologii avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri n utilizarea lor datorit incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De exemplu, o echip poate termina o anumit sarcin n trei zile, dar n acest timp, din diverse motive poate s apar o problem tehnic la un utilaj, fapt pentru care lucrarea ntrzie echipa nc dou zile. Aceast posibilitate de apariie a unei defeciuni tehnice cu implicaii n buna desfurare a unei activiti reprezint riscul tehnologic.

1.2.6. Riscul politicSe refer la situaiile n care un factor de decizie este constrns de factori politici. De exemplu n cazul n care un investitor dorete s construiasc o fabric ntr-o ar strin, acesta se poate confrunta cu o guvernare ostil, care nu i permite o derulare a proiectului dect n anumite condiii.n cadrul unei organizaii, riscul politic se refer la problemele generate de politicile interne ale acesteia. De exemplu atunci cnd departamentul de marketing promoveaz ideea unui nou produs, apar conflicte privind finanarea datorit departamentului economic n ceea ce privete investiiile, deoarece acesta consider c bugetul de investiii a fost depit, respectiv politica investiional a firmei nu permite finanarea unui nou produs.

1.3. Surse ale aparitiei riscului

Sursele riscului provin att din interiorul ct i din exteriorul uneiorganizaii. Astfel putem distinge dou categorii de surse i anume: surse externe i surse interne.Sursele externe reprezint acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din afara organizaiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea intern a organizaiei.De exemplu, o lege sau o ordonan de guvern care afecteaz anumite activiti sau proiecte n derulare poate fi considerat o surs extern de risc pentru c nu este generat de organizaie dar o afecteaz n mod direct. Alt exemplu de surse externe de risc gsim n domeniul competiiei pe o anumit pia de desfacere, unde exist n permanen riscul ca o companie concurent s lanseze un produs nou, la un pre mai bun, fapt ce determin orientarea pieei spre direcii noi, afectnd activitatea tuturor competitorilor. Aceast surs de risc este extern deoarece compania este afectat de ea, dar nu este generat de aceasta.Surse interne reprezint rezultatul unor evenimente din interiorul organizaiei. Aceste surse de risc pot fi controlate. n aceast categorie se pot distinge riscurile de utilizare a echipamentelor tehnologie, riscurile forei de munc, sau riscurile asociate managementului organizaional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc, lucru posibil datorit faptului c sunt generate de activitatea organizaiei, deci provin din interiorul acestei.Totui, exist situaii n care sursa riscului intern nu poate fi eliminat, cel mai adesea datorit faptului c este necunoscut, dar exist i situaii n care riscul dei este cunoscut, din diverse motive nu se i-au msuri. De exemplu datorit unor conjuncturi ordin financiar sau politic se asum un risc tehnologic privind utilizarea unor echipamente nvechite, sau nu s-a descoperit faptul c acel echipament tehnologic este nvechit i pune n pericol buna desfurare a activitii de producie.Cele mai grele situaii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate de politica i managementul organizaional, datorit subiectivitii personalului din aceast categorie, pe de o parte, precum i datorit faptului c sunt cele mai puin cunoscute pe de alt parte. De exemplu, cnd un manager nu tie sau nu vrea s tie c deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul implementrii unor decizii care poate conduce la situaii dintre cele mai nefavorabile organizaiei.

II. Procesul de management al riscului

2.1. Etapele procesului de managementManagement riscului este un proces ciclic, care se desfoar pe toat perioada derulrii unui proiect sau a unei activiti, i presupune parcurgerea a cinci etape de lucru, i anume:1. Planificarea riscului2. Identificarea riscului3. Analiza riscului (cantitativ i calitativ)4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului5. Monitorizarea i controlul riscului

2.1.2. Planificarea risculuiPrimul pas n procesul de management al riscului const n planificarea acestuia, respectiv stabilirea persoanelor care rspund de fiecare risc n parte, pe toate nivelele ierarhice i pe toate categoriile de risc. Ca n orice alt activitate de planificare, nici n planificarea riscului nu sunt acceptate erori, deoarece acestea pot conduce la consecine dintre cele mai nefavorabile. Activitatea de planificare presupune rspunsul la cteva ntrebri eseniale, i anume: Cine are cea mai mare responsabilitate n procesul de management al riscului? Cum trebuie s fie canalizat efortul de abordare a riscului? Ce instrumente i metode se pot utiliza?

2.1.3. Identificarea risculuiAl doilea pas al procesului de management al riscului presupune orientarea eforturilor n identificarea tuturor surselor posibile de risc care ar putea afecta n orice fel derularea proiectului sau a activitii analizate. Aceast activitate de identificare presupune realizarea unui brainstorming a mai multor categorii de specialiti, care cu ajutorul instrumentelor i metodelor specific domeniului n care se face analiza trebuie s descopere toate punctele vulnerabile ale proiectului. Activitatea de identificare a surselor de risc se concretizeaz ntr-o list de posibile evenimente cu probabilitile de apariie i efectele pe care acestea le pot avea. Scopul principal al identificrii riscului este acela de a evita situaiile n care managerul poate ajunge atunci cnd este surprins de un eveniment nedorit, eveniment care n general afecteaz n mod negativ proiectul n derulare.

2.1.4. Analiza risculuiAnaliza riscului este procesul de examinare att calitativ ct i cantitativ a impactului pe care l poate avea fiecare risc n parte n cazul n care acesta se manifest n derularea proiectului sau a activitii. n acest sens se urmresc aspecte de genul: Dac se petrece evenimentul X atunci ... sunt puse n pericol viei omeneti, exist pierderi financiare, este afectat imaginea organizaiei i aa mai departe.Rspunsurile la acest tip de ntrebri reprezint faza de analiz a riscului. n aceast faz a procesului de management al riscului, managerul trebuie s estimeze impactul pe care l poate avea apariia unui eveniment de risc asupra activitii sau proiectului n derulare, estimare care se concretizeaz n aprecieri calitative i cantitative a efectelor produse de manifestarea acestuia.n funcie de probabilitatea i dimensiunea impactului evenimentului de risc, managerul poate lua sau nu n calcul situaia respectiv. De exemplu, exist riscuri cu o probabilitate mare i un impact mare, riscuri care sunt demne de luat n calcul, dar exist i situaii n care este o probabilitate mic de apariie a unui eveniment cu implicaii nesemnificative care nu mai necesit o atenie deosebit (riscul ca o garnitur de metrou s fie lovit de o pasre).

2.1.5. Elaborarea strategiilor de abordare a riscurilorPasul cinci n procesul de management al riscului const n elaborarea strategiilor de abordare a riscurilor identificate i analizate anterior. n acest sens exist o serie ntreag de metode i proceduri cu ajutorul crora se pot stabili tactici de abordare. De exemplu anumite riscuri, cum ar fi riscul de accident, pot fi transferate ctre tere persoane (o companie de asigurri), sau n situaia n care riscul este de natur financiar se poate include n bugetul de venituri i cheltuieli, de exemplu devalorizarea n timp a unei investiii se poate acoperi prin constituirea unor provizioane.Principalul scop al acestei etape este acela de a pune managerul i organizaia pe care acesta o conduce la adpost de producerea unor de evenimente de risc.

2.1.6. Monitorizarea si controlulUltimul pas al managementului riscului este monitorizarea i controlul. Aceast activitate reprezint faza care nchide ciclul procesului de management al riscului, aici efectundu-se operaiuni care n anumite situaii pot relua ntregul proces, respectiv se revine la primul pas. Rolul acestei faze este prezentat .n practic, se observ c faza a sasea se utilizeaz doar atunci cnd evenimentul de risc s-a manifestat, odat cu el aprnd i efectele. Am observat c n practic este aproape imposibil s se identifice toate riscurile, faza de monitorizare i control a riscului este foarte necesar pentru a putea evita situaiile surpriz. Deci scopul principal al acestei faze este acela de a cunoate apariia unor situaii noi de risc, sau apariia unor modificri ale parametrilor existeni, prentmpinnd astfel posibilele surprinderea managerului cu evenimente necunoscute.

2.2. Riscurile - o problem de probabilitate i de impactRiscurile - ca situaii poteniale - sunt examinate de-a lungul a dou dimensiuni, pentru a vedea: care este probabilitatea ca ele, din poteniale, s devin manifeste, efective; care este impactul asupra proiectului.

2.2.1. Semnificaia unui factor de riscAadar, prima dimensiune fixeaz probabilitatea cu care o situaie potenial de risc devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact6 se face n termeni calitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate7. Dup fixarea valorilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile de via ale proiectului8 i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni manifest.

1

Importana/semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl - a impactului i probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loc este mare, i impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definit ca fiind semnificativ i ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. Importana alocat fiecrei situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiectivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii, importana alocat scade sau crete.Pornind de la cele dou dimensiuni - dimensiunea probabilitii i dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate: pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc; pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentulnegativ a avut deja loc.

2.2.2. Eliminarea complet a riscului - o utopieDin modul n care am expus obiectivele strategiilor de rspuns - a reduce i a diminuarezult faptul c eliminarea complet a riscului reprezint o utopie sau, oricum, este oopiune ineficient din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezultan urma aciunilor de eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dect costurile investite pentru aa ceva. Aadar, eforturile nu trebuie direcionate pentru eliminarea complet a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia i, n cazul n care pragul de riscatt din punct de vedere al probabilitii, ct i al impactului - devine inacceptabil,pentru reducerea riscului.Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime. Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior.Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematic a riscurilor.n mod clar, dup cum arat i Stanley E. Portny, urmtoarele aa zise strategii" foarte frecvente, de altfel - nu dau rezultate: strategia struului: persoana responsabil de managementul riscului ignorriscurile sau pretinde c acestea nu exist; strategia rugciunii: persoana responsabil de managementul riscului se roag laDumnezeu (sau la o entitate superioar, abstract) ca problemele s se rezolve saus dispar; strategia negrii: persoana responsabil de managementul riscului admite faptulc unele situaii pot cauza probleme, dar nu accept c acest lucru se poate ntmpla tocmai n proiectul n care lucreaz.

III. Studiu de caz: Identificarea riscurilor la clinica medicala Mediclass

Este esenial a nelege faptul c pentru a conduce o afacere este nevoie nu numai de fler i de intuitie dar i de tiin. Iar esena oricrei afaceri este riscul n sine i asumarea riscului. De aceea, pentru a nelege o afacere i procesele pe care aceasta le implic trebuie mai nti cuantificate posibilele riscuri cu care aceasta se poate confrunta.Petru Prunea, n Riscul n activitatea economic , asociaz riscul n afaceri cu riscul care se manifest n procesul de cretere a firmei, n sensul creterii calitii, diversificrii produselor i a capacitii deinute, sau utilizrii tehnologiei perfecionate, care conduc la un profit superior.Mediclass este un Centru Medical multidisciplinar de diagnostic i tratament ambulatoriu. MediClass s-a deschis in luna noiembrie 2006, la iniiativa Dr. Maria Dana Constantinescu, medic primar de medicin general. Ideea acestui centru medical s-a nscut din dorina de orientare mai atent i ctre omul din pacient. Exist echipe multidisciplinare de personal medical, formate din cei mai buni specialiti n domeniu, cu experien notabil n domeniul medical privat, acionnd n cadrul centrului ca un grup omogen, spre rezolvarea problemelor pacientului.Acionarii MediClass au creat infrastructura necesar definit n termeni de funcionalitate i maxim confort pentru pacieni i medici. Managementul asigur acces, disponibilitate maxim, confidenialitate, performan, i rat crescut de rennoire a echipamentelor medicale.Primul risc care apare este cel care vizeaz activitatea firmei. Acesta este inevitabil, deoarece exist o cerere, o ofert, un proces de oferire a unor servicii i informaii medicale. Apar probleme poteniale n atragerea i alocarea resurselor, n stabilirea ofertei, n estimarea cererii, n alegerea i utilizarea tehnologiilor, n relaiile cu concurena sau n realizarea nivelului sperat de vnzri. Afacerea a pornit de la nceput cu un grad mare de risc, deoarece pe termen mediu, medicina privat nu este o afacere. Investiia, realizat din fonduri private i dintrun mprumut bancar, s-a ridicat la un milion de euro i a fost direcionat, n special, n achiziionarea unei aparaturi medicale ultraperformante care s permit oferirea unor servicii medicale complete i de bun calitate. "Investiiile sunt considerabile, mai ales n aparatura i tehnic medical de ultima generaie, iar banii nu se intorc repede. Cel puin cinci-sase ani trebuie sa uii de profit", declar doamna doctor Dana Constantinescu, acionarul majoritar al clinicii Mediclass, ntr-un interviu acordat la inaugurarea clincii.La nivelul clinicii identificm riscul de pia. Activitatea clinicii presupune contactul direct cu pacienii. Mediul concurenial este foarte mare, existnd numeroase clinici medicale private. Odat cu liberalizarea pieei serviciilor medicale, sectorul privat s-a dezvoltat rapid i in acest domeniu. Dac debutul a aparinut micilor cabinete, situate n general la parterul blocurilor i care ofer asisten limitat, acum piaa ncepe s fie dominat de clinicile mari, dotate cu aparatur de ultim generaie i care ofer pacienilor servicii medicale complete. Ca s nu mai vorbim de existena spitalelor, fiind n continuare preferate de muli pacieni. Astfel preferinele pacienilor i posibilitile lor sunt imprevizibile. Riscul pe pia evideniaz faptul c exist posibilitatea ca din cauza concurenei i a preurilor practicate, s existe prea puini pacieni care s beneficieze de serviciile medicale, neexistnd ctiguri, i deci profit. Succesul sau eecul unei firme pe pia depinde, n mare msur, de deciziile concurenilor. n aceste condiii, firma trebuie s se informeze n permanen cu privire la nivelul investiiilor ntreprinderilor concurente, la nivelul productivitii muncii acestora, al capacitilor de producie, al strategiei lor comerciale.Pentru a contraacara pierderile indirecte survenite n urma acestui risc, clinica a investit n tehnologie performant i n personal medical de excepie. Au mers pe premiza c specialistul din spatele aparatului face diferena ntr-un mediu concurenial, el fiind practic interfata dintre clinica si pacient. De asemenea, clinica a pus n practic diferite servicii promoionale i reduceri, pentru a putea beneficia de serviciile medicale toate categoriile de pacieni. Un alt risc identificat la nivelul firmei este riscul tehnologic, care implic pierderi directe i pierderi indirecte. Aparatura utilizat n cadrul clinicii este foarte scump, valoarea ridicnduse la sute de mii de euro. Principalii factori de risc legai de echipamentele utilizate se refer la utilizarea necorespunztoare a acestora, neefectuarea la timp a reparaiilor capitale i curente, ntreinere neadecvat, toate acestea putnd provoca defeciuni i ntreruperi n funcionarea mijloacelor fixe, realizarea de produse rebutate, eficien sczut n exploatare. Pierderile directe se refer la pierderea nsi a aparatului, pe o perioad de timp (pn ar fi reparat sau nlocuit), iar pierderile indirecte se refer la pierderile bneti. Defectarea aparatului aduce costuri neprevzute, pentru reparaii sau cumprarea unui alt aparat. De asemenea, cnd apare o defeciune, apar pierderi n profitul total al clinicii, deoarece investigaiile efectuate cu acel aparat nu se mai pot face.Riscul ca furnizorii de materii prime i materiale s nu onoreze contractele la termen este un risc ce poate aprea i care poate afecta buna funcionare a clinicii. Pot exista accidente n procesul de transport, o intervenie iersponsabil a angajailor care duce la distrugerea materiilor prime i a materialelor n depozitele furnizorului sau chiar neseriozitatea furnizorului.Neajungnd aceste materiale n clinic, la timp, provoac daune. De exemplu, ecografiile nu se pot realiza fr gelul special, injeciile nu se pot face fr ustensilele necesare i fr substane, recoltarea analizelor nu poate avea loc n lipsa recipientelor etc. Toate acestea duc la pierderi financiare i scderea imaginii clinicii n faa pacienilor.Un alt risc identificat la nivelul firmei este riscul financiar. Desfurarea normal a activitii economice necesit utilizarea de ctre clinic, pe lng capitalurile proprii, i a capitalurilor mprumutate. Aa cum spuneam la nceput a fost nevoie de un mprumut bancar pentru a demara afacerea, dar au existat si ali investitori ce au participat cu fondurile proprii. Pentru firm, aceste investiii genereaz nite costuri, iar pentru investitori apare riscul pe care i-l asum pentru plasarea capitalului disponibil. n cadrul riscului financiar se pot aminti riscul de pre, riscul de credit i riscul de lichiditate. Posibilitatea unei creteri n nivelul general al preurilor se constituie ntr-o ameninare real la adresa rezultatelor oricror angajamente, efectuate pe baze legale i care implic pli fixe, stabilite, urmnd a fi executate n viitor. Aici putem aminti creterea preului la petrol, gaze naturale, electricitate. Prin contractarea unor credite bancare i asumarea, n consecin, a unor obligaii fixe, clinica medical i-a sporit i riscul financiar. Apare, deci, riscul de nerambursare din cauza modificrilor nivelului de schimb valutar, din cauza modificrilor ratei dobnzii care atrage dup sine apariia unui cost mult mai mare al creditrii. Ea se confrunt cu riscul de a nu putea plti ratele scadente i dobnzile aferente n cazul n care nivelul dobnzii nregistreaz o cretere foarte mare. Rata dobnzii este un factor de origine extern, asupra cruia managerii nu pot aciona direct, nivelul su depinznd de politica monetar promovat de banca naional, de conjunctura economic general.n cazul n care clinica nu poate achita la scaden plile fa de creditorii si, apare riscul de faliment. Dificultile de plat pot fi temporare sau permanente. n cazul existenei unor dificulti permanente de plat a obligaiilor fa de teri, se poate vorbi de o deteriorare a situaiei financiar a firmei, cu consecine negative asupra solvabilitii acesteia.Riscul pur este un alt risc ce l identificm la nivelul acestei clinici. Poate s aib loc distrugerea unor echipamente, ca urmare a unor incendii sau a altor factori ce nu pot fi controlai. De asemenea, furtul lor este un alt risc. mpotriva acestor riscuri firma a apelat la societile de asigurri, pentru a fi despgubit pentru piederile nregistrate.Fa de pacienii clinicii exist o responsabilitate legal i moral.. Clinica trebuie s asigure servicii de calitate, informare permanent prin intermediul personalului i pliantelor puse la dispoziie. De asemenea, trebuie s-i asigure pacienii c se afl n siguran pe mna personalului medical. n ultima perioad, n Romnia s-a observat o tendin de crestere a reclamaiilor mpotriva personalului medical. Riscul de malpraxis n Romnia este unul real, motiv pentru care medicii au nevoie de o protecie adecvat. Prin malpraxis se desemneaz o aciune eronat a unui medic, care conduce la vtmarea sau decesul pacientului. O acoperire ct mai bun a acestui risc este vital n condiiile n care cererile de despgubire au crescut n ultima perioad. Rspunderea civila a personalului medical i a furnizorului de produse i servicii medicale, sanitare i farmaceutice este reglementat de titlul XV al Legii nr. 95/2006 privind reforma n domeniul Sntii.O alt responsabiltate legal i moral o are fa de asociai. Acetia au investit n afacere, aa c fa de ei trebuie s existe loialitate, informare, transparen, gestiune corect. Ei trebuie s fie informai despre evoluia economic a firmei i operaiunile acesteia, prin punerea la dispoziie, n mod sistematic i la cerere de informaii privind firma, de rapoarte contabile i financiare. Nerespectarea acestor lucruri poate duce la retragerea investiiilor, conflicte cu asociaii, poate fi afectat imaginea clinicii n faa viitorilor parteneri de afaceri. Clinica are de asemenea o responsabilitate fa de proprii angajai. Trebuie s asigure un climat propice de munc, trebuie s susin salariaii n vederea perfecionrii continue, s recompenseze performanele prin elaborarea unui sistem de politici salariale i de stimulente materiale care s ofere un grad de satisfacie profesional, n raport cu efortul depus n cadrul firmei. Apare riscul privind personalul: riscul de migrare al acestuia, al declanrii grevelor sau conflictelor de munc, al apariiei accidentelor de munc, al manipulrii defectuoase a echipamentelor, al rebuturilor etc.Ca pierdere direct, firma poate s piard angajai valoroi. Ca pierderi indirecte, menionm: cheltuieli de recrutare, selecie i angajare a unor noi resurse umane, investigaia ce se putea face este stopat temporar (n cazul n care este vorba de un medic) sau diminuat (n cazul n care exist mai muli medici angajai pe specializarea respectiv, i unul dintre ei sufer un accident, se mbolnvete sau demisioneaz), consecine nefavorabile asupra modului de respectare a contractelor ncheiate cu clienii, asupra performanelor firmei i imaginii sale pe pia.O importan deosebit pentru oricare firm, pe msur ce se nregistreaz noi i noi schimbri n mediul economic i de afaceri, o capt reputaia acesteia. Apare astfel i riscul de reputaie, care vizeaz latura intangibil a existenei firmei. Acest risc, bineneles, l identificm i la nivelul clinicii medicale Mediclass. Buna reputaie este cheia spre succes, prin intermediul ei se obine credibilitatea n afaceri, ea st la baza unor decizii suprinztoare i uneori n aparent contradicie cu obiectivul firmei- obinerea, meninerea i maximizarea profitului. Dac a construe o reputaie este un proces lent, consumator de efort, a o distruge este mult mai rapid. Spre deosebire de manifestarea altor evenimente riscante care produc pagube imediate, riscul de imagine poate genera efecte n timp, dnd astfel posibilitatea redresrii pe parcurs fr ocuri financiare puternice.Cauzele care pot duce la afectarea reputaiei sunt: conflictele cu angajaii, cu asociaii, nerespectarea clauzelor contractuale fa de partenerii de afaceri, oferirea unor servicii medicale slabe din punct de vedere calitativ care atrag nemulumirea pacienilor, neplata la timp a furnizorilor. O reputaie nu tocmai bun atrage dup sine pierderea unor avantaje ca: posibilitatea recrutrii i reinerii celor mai buni angajai, crearea unui mediu mai bun pentru investiii i pentru accesul la capital, reducerea potenialului de criz, ntrirea credibilitii firmei i a ncrederii partenerilor.Cea mai mare problem pe care o ridic manifestarea riscurilor este potenialitatea. A pierde sau a nu pierde, dar mai ales ct de departe se poate ajunge cu frecvena i magnitudinea pierderilor. Pregtirea unei situaii elocvente cu privire la tipurile de daune care se pot nregistra este o munc dificil, bazat pe un cumul de metode i tehnici specifice, dar e cea mai bun cale de a crea puntea de legtur ntre dou spectre permanente sub care exist firma: riscul i pierderea potenial.

Concluziin concluzie, a nu lua n seam riscurile la care afacerile sunt supuse reprezint primul i cel mai important pas spre faliment, sau, n cazuri de achiziii, fuziuni sau investiii de capital, spre pierderi financiare. Se consider c, gestionnd riguros i eficient riscurile la care compania este expus, costurile aferente preveniei sunt cu mult mai mici dect cele cu corecia, respective cu nlturarea sau minimizarea efectelor. Dei exist un numr semnificativ de metode de identificare ale riscului, exist o serie de caracteristici comune pentru toate acestea. De obicei, nu este suficient o singur metod de identificare pentru relevarea tuturor problemelor de risc cu care o organizaie are de-a face. Nu este de dorit aplicarea numai a uneia sau a dou tehnici de identificare a riscurilor, ntruct excluderea celorlalte ar duce la restrngerea numrului de riscuri pe care managerul de risc va putea s le releve.Managementul riscului nu trebuie s aib un caracter pasiv, ci unul activ, care s permit optimizarea raportului risc asumat rentabilitate obinut. Includerea riscului n procesul decizional permite o utilizare mai eficient a resurselor de care dispune o firm.

Bibliografie

1. https://ro.scribd.com/doc/51253940/managementul-riscului2. http://caravanacarierei.bns.ro/wp-content/uploads/sites/2/2013/01/MANAGEMENTUL-RISCURILOR.pdf3. http://silvic.usv.ro/cursuri/managementul_riscului.pdf4. http://www.manager.ase.ro/download/art%20stud/Riscul%20in%20afacerile%20din%20Romania.pdf5. http://www.preferatele.com/docs/economie/noi/gestiunea-riscului61048714.php

15