Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managementul resurselor umane in cadrul unei societati

INTRODUCERE

În centrul tuturor afacerilor stã omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clãdiri,

mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţã secundarã. Fãra oameni nu

se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât sã serveascã nevoile oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri şi au multe legãturi cu alte

afaceri. Oamenii sunt angajaţii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt

furnizori, clienţi, creditori, debitori şi deseori sunt acţionari ai unei iniţiative. În mod frecvent

însã, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din

”Managementul Resurselor Umane” competenţa esenţialã pentru toţi managerii. Aceastã

responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum sã lucreze şi de a

le înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie sa facã acest lucru. Pe lângã toate acstea,

este o investiţie: a da oamenilor putere, pentru ca ei sã acţioneze eficient şi eficace. Mai

înseamnã sã exploatezi cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea pentru

binele comun.

Lumea se schimbã cu o vitezã fãrã precedent şi ca sã ţinã pasul, fiecare organizaţie are

nevoie de salariaţi cmpetenţi, bine informaţi, loiali, flexibili şi talentaţi. Managerii trebuie sã

se gândeascã bine la ceea ce le oferã angajaţilor şi la ce aşteaptã de la ei dacã doresc ca

performanţele sã fie ridicate iar firmele lor competitive.

Poate cã cea mai semnificativã schimbare pe care ar trebui sã o înregistreze

organizaţiile româneşti în perioada de tranziţie este în domeniul ”Managementului Resurselor

Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilitãţi şi autoritate se impun a fi înlocuite cu

practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri

adevãraţi şi cooperanţi ai echipei. Orice om bine pregãtit şi încurajat poate sã ofere ceva

valoros managementului unei întreprinderi. Aceastã reorientare poate fi greu de acceptat

Pagina 1 din 55


pentru managerii mai vârstnici. Pânã când aceastã filozofie nu va fi bine înţeleasã şi

implementatã este îndoielnic cã în România afacerile vor avea succes.

Prin lucrarea de faţã am încercat sã scot în evidenţã rolul resurselor umane în

managementul unei organizaţii şi implicit în eficienţa şi eficacitatea acesteia. Prin urmare, am

prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate în calcul în conducerea unitãţilor

româneşti astfel încât acestea sã poatã aplica cu succes principiile economiei de piaţã.

În studiul de faţã abordez probleme legate de resursele umane, în aceastã perioadã de

tranziţie în care se gãseşte România, analizând atât punctul de vedere al organizaţiei cu

privire la resursele umane cât şi punctul de vedere al resurselor umane despre oganizaţie.

Dintre toate categoriile de intrãri ale sistemului reprezentat de organizaţie (materii

prime, utilaje, energie, informaţii, resurse umane) resursa umanã este cea care sintetizeazã şi

exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umanã.

Pagina 2 din 55


CAPITOLUL 1. IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE

1.1. ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIEI

Societatea modernã se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau

dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintã o resursã comunã şi, totodatã, o resursã – cheie,

o resursã vitalã, a tuturor organizaţiilor, care asigurã supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul

competiţional al acestora. Aceastã realitate a determinat tot mai mulţi specialişti in domeniu

sã afirme cã din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidã în oamenii

sãi.

Resursele umane reprezintã una dintre cele mai importante investiţii ale unei

organizaţii

Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datoritã costurilor

antrenate, acestea reprezintã unele dintre cele mai evidente investiţii în resurse umane.

Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigurã de a garanta supravieţuirea unei

firme sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Dupã Naisbitt şi Aburdene, în

noua societate informaţionalã capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursã

strategicã.

Resurele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare

Resursele umane sunt singurele capabile sã producã şi sã reproducã toate celelalte

resurse aflate la dipoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei,

deoarece potenţialul lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacitãţii organizaţionale.

Un numãr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de “calitatea totalã” a

activitãţilor pentru cã nu numai calitatea produselor şi serviciilor conteazã, ci şi calitatea

oamenilor pe care îi are în organizaţie.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

Toate funcţiile şi activitãţile din domeniul managementului reurselor umane presupun

pregãtirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie sã evalueze situaţii cu aspect

dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai

mulţi oameni cu o anumitã calificare şi experienţã, de a perfecţiona şi promova personalul, de

a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.

Pagina 3 din 55


De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie sã fie

deosebit de responsabile, elaborate în termenii rãpunderii sociale şi examinate din punct de

vedere al impactului lor social, precum şi din acela al posibilitãţilor de minimizare a costului

social.

Cercetãrile în domeniu evidenţiazã faptul cã în general oamenii tind sã acţioneze şi sã

ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datoritã faptului

cã nu toţi vedem aceeaşi realitate. Unii specialişti afirmã cã percepem realitatea prin lentilele

distorsionate ale propriilor atitudini şi valori. Nu numai cã distorsionãm ceea ce percepem,

dar şi filtrãm acest lucru. Ignorãm din comoditate sau nu, şi observãm detaliile care nu se

potrivesc confortabil cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute.

Nu trebuie neglijate nici unele trãsãturi sau condiţii de adaptabilitate ale angajaţilor,

ca, de exemplu: experienţa, caracterul, reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte

materiale, precum şi impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în

funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referã, precum şi de interesele

celorlalte pãrţi implicate în proces. Dupã cum afirmã A. Touraine, între evenimentele care îi

afecteazã pe oameni şi rãspunsurile pe care le adoptã se interpune toatã viaţa lor socialã, toate

aşteptãrile lor profesionale, toate speranţele lor.

Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o persoanã medie,

ci in mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unicã,

distinctã cu trãsãturi specifice.

Oamenii dispun de o relativã inerţie la schimbare, compensatã însã de o mare

adaptabilitate la situaţii diverse

Practica managerialã în domeniu dovedeşte cã schimbãrile organizaţionale sunt pline

de dificultãţi şi capcane, implicã risc prin doza de neprevãzut, iar adesea chiar

comportamentul celor care se strãduiesc sã accepte sau sã facã schimbãri genereazã rezistenţã

la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbãrii

mentalitãţilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Oricât de puternicã ar fi rezistenţa, schimbãrile de mentalitate şi comportament sunt

inevitabile o datã cu schimbãrile survenite în sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul cã schimbãrile respective au adesea o

exprimare vagã şi o relevanţã incertã, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de

Pagina 4 din 55


schimbat, întrucât trãsãturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele

valori umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii, datoritã percepţiilor diferite.

Valorile noastre influenţeazã adesea pãrerile noastre despre comportamentul în

organizaţii. Problema managementului modern este cum sã trecem de la munca din obligaţie,

bazatã pe conformitatea modului de lucru şi a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare

(standardele), la munca din vocaţie, care presupune originalitate, ieşirea din tiparele comode

sau identitatea cu noi înşine.

Relaţiile manageri - subordonaţi trebuie sã fie generate de principiul demnitãţii

umane, indiferent de poziţia ocupatã în cadrul organizaţiei.

Atingerea obiectivelor organizaţionale este deosebit de importantã, dar mijloacele de

realizare a acestora nu trebuie sã încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu mult

respect. Thomas Murphy, fost preşedinte la General Motors, considerã cã trebuie sã încercãm

sã tratãm oamenii în modul în care dorim şi ne place sã fim noi înşine trataţi, întrucât va fi

mai bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie.

Eficacitatea utilizãrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia firmei depinde, într-

o mãsurã din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Astfel, creşterea gradului de înţelegere a mecanismelor de motivare a angajaţilor a dus

la concluzia cã aceştia nu sunt utilizaţi eficient şi este necesar ca managerii sã-şi intensifice

tot mai mult participarea directã la utilizarea cât mai eficientã a resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizeazã şi

exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umanã.

Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea

unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultã cã managementul resurselor umane este

vital.

În concluzie, în concepţia modernã, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi pentru a

ocupa anumite posturi vacante, ci aceştia sunt cãutaţi şi atraşi pentru rolul deosebit de

important în cadrul organizaţiei.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

În teoria tradiţionalã a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care

aceştia executau, în mod ”disciplinat” anumite operaţii prestabilite. Aşa au apãrut şi

conceptele folosite şi astãzi, de “forţã de muncã” sau chiar “mânã de lucru”. Ceea ce interesa

Pagina 5 din 55


era capacitatea acestora de a pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor.

Conceptul de forţã de muncã era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale

pe care omul le utilizeazã în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”.

Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãţirea continuã a activitãţii tuturor

angajaţilor în scopul realizarii misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui

asemenea tip de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine

comportamentalã.

În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în

fiecare acţiune, sã discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi sã

recompenseze rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o

individualitate distinctã, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui

sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de

recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor

angajaţilor pentru a îmbunãtãţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere,

calitatea funcţionãrii acesteia şi a obiectivelor sale.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere şi experienţã în acest domeniu, astfel încât sã fie obţinute performanţe optime şi

sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are

douã categorii de obiective1:

strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea reurselor

umane;

operaţionale de naturã tacticã şi administrativã, care au în vedere activitãţile vizând

conducerea zilnicã a grupurilor de muncã.

1 Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economicã, Bucureşti, 1997, pag. 5

Pagina 6 din 55


Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordã, încã, o suficientã importanţã

obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datoritã limitelor individuale generate de

inexistenţa unui minimum de cunoştinţe, fie datoritã lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel cã organizaţiile care

abordeazã în mod profesionist resursele umane are toate şansele sã obţinã performanţe

ridicate în toate domeniile de activitate.

Pagina 7 din 55


CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

ELABORAREA STRATEGIEI ŞI A POLITICII DE PERSONAL

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii sã-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi sã alcãtuiascã planuri operaţionale

pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbãri ci şi prevederea lor.

O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate organizaţiile. Aceasta

presupune definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea

acestora.

În conceperea şi fundamentarea activitãţii de resurse umane un rol important îl au

strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale

managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare şi

oricând. Acestea se stabilesc dupã elaborarea strategiei globale a organizaţiei, cu care este în

concordanţã. Strategia de personal este o strategie parţialã având un caracter derivat din cea

globalã.

Intensificarea preocupãrilor unei organizaţii pentru planificarea strategicã a resurselor

umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor

presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni. Prin cooperare se

înţelege contribuţia directã a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoaşterea

organizaţiei şi a mediului în care aceasta acţioneazã.

Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decât dacã înţeleg metodele utilizate şi

dacã sesizeazã importanţa aplicãrii lor. Aceasta se poate obţine prin aprofundarea

cunoştinţelor manageriale în domeniul resurselor umane.

Strategia îmbinã cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului.

Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre

trecut, prezent şi viitor.

Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi

misiunii organizaţiei, şi o e valuare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de

întrebãri:“De ce existã organizaţia ?”;“Care este contribuţia ei?”; “Care sunt valorile de bazã

şi motivaţiile soluţiilor managerilor şi acţionarilor ?”. Rãspunsurile la aceste întrebãri permit

înţelegerea raţiunii privind existenţa unei organizaţii.

Pagina 8 din 55

Filozofia şi misiunea firmei


Fig. 2.1. Procesul planificãrii strategice

Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului

înconjurãtor extern, obţinându-se informaţii asupra schimbãrilor care au loc în mediul

înconjurãtor şi impactul lor asupra organizaţiei.

Analiza internã constã în identificarea potenţialului firmei în domeniul resurselor

umane şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice. În urma acestei

analize personalul organizaţiei poate fi grupat în: angajaţi cu performanţe deosebite, angajaţi

cu rezultate previzibile, angajaţi semne de întrebare şi angajaţi problemã.

Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei împreunã cu analiza mediului

extern conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei în acest domeniu,

cât şi oportunitãţile şi ameninţãrile viitoare.

În procesul elaborãrii şi implementãrii strategiei de personal este necesar sã se verifice

în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacã

mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor.

Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat, modalitãţile de realizare a

scopurilor bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de personal, cu un

orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu

caracter operaţional.

Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea îşi respectã obligaţiile ei

sociale faţã de angajaţi şi descriu atitudinea faţã de aceştia. În domeniul resurselor umane

politicile trebuie sã fie în concordanţã cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale

firmei, cu legislaţia în domeniu şi cu prevederile contractului de muncã.

Pagina 9 din 55

Examinarea mediului extern

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitãţii organizaţionale de valorificare a oportunitãţilor

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Implementarea şi revizuirea planurilor


Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi, a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional

propice obţinerii performanţelor dorite.

Tipuri de politici de personal : politica oportunitãţilor egale ; politici de angajare ;

politici de dezvoltare a angajaţilor ; politici de implicare şi participare ; politica

recompenselor ; politica relaţiilor cu angajaţii ; politica de protecţie. Politicile de personal

trebuie aprobate de manager şi comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sã asigure respectarea unor cerinţe,

cum ar fi : cunoaşterea corectã a realitãţii ; existenţa unor date trecute, pe perioade suficient

de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Metodele de prognozã a resurselor umane pot fi împãrţite în trei categorii : metode

intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologicã,

analizã economicã) ; metode normative (metoda balanţei, arbori de pertinenţã, cercetare

operaţionalã, teoria deciziei ).

În efectuarea oricãrei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele

tehnologice, prognozele privind evoluţia pieţei, prognozele financiare, prognozele privind

piaţa resurselor umane şi prognozele privind potenţialul uman şi material al organizaţiei. Pe

baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaţionale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricãrei prognoze a resurselor

umane. Pe baza acestor obiective se întocmeşte prognoza resurselor umane efectuându-se

inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueazã pe profesii, pregãtire,

performanţe, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.

De regulã, exactitatea estimãrilor privind necesarul de resurse umane este redusã.

Pentru prevenirea unor situaţii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca

întreprinderea sã aibã în vedere urmãtoarele raţionamente :

sã angajeze personal numai dacã este convinsã de necesitatea acestuia. Deoarece

rezervele interne se reproduc în permanenţã, este de preferat analiza cerinţelor unor sectoare

privind suplimentarea personalului şi urmãrirea utilizãrii timpului de muncã, a evoluţiei

realizãrilor şi modificarea acestora ca urmare a schimbãrii condiţiilor tehnice.

Pagina 10 din 55


sã analizeze permanent ritmicitatea producţiei. Oscilaţiile în ritmicitate demonstreazã

existenţa unor rezerve nefolosite.

sã analizeze, atunci când apar noi responsabilitãţi, în ce mãsurã acestea sunt diferite

de cele existente şi dacã nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

Definirea posturilor

Întrucât viitorul organizaţiei este asigurat mai degrabã de oameni decât de produse,

managerii trebuie sã se gândeascã, în egalã mãsurã, la ceea ce oferã angajaţilor şi la ce

aşteaptã de la ei, dacã doresc obţinerea performanţelor aşteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numericã şi calitativã a acestuia,

reclamã, în prealabil, o definire a posturilor. Aceastã acţiune presupune: stabilirea

obiectivelor postului, adicã implicarea acestuia în contextul nemijlocit al realizãrii

obiectivelor generale ; stabilirea responabilitãţilor postului, respectiv descrierea în detaliu a

ceea ce va avea de fãcut şi maniera de a realiza acest lucru; reperarea poziţiei în structura

întreprinderii, în cadrul organigramei, şi descrierea sinteticã a controlului exercitat de cãtre

titularul postului asupra subordonaţilor sãi.

Dacã managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui sã

facã şi asupra pregãtirii pe care trebuie sã o aibã acesta, specialistul în probleme de personal

nu va putea face, apoi, recrutarea în mod corect, în funcţie de necesitãţile firmei.

Postul reprezintã “una din componentele de bazã ale structurii organizatorice şi prima

verigã prin intermediul cãreia se realizeazã legãtura între organizarea procesualã şi cea

structuralã”.

Totalitatea activitãţilor ce se desfãşoarã în cadrul unei organizaţii urmeazã sã fie

repartizate, dupã anumite criterii, pe posturi. În consecinţã, între totalitatea activitãţilor pe

care le desfãşoarã o întreprindere şi conţinutul sarcinilor ce se regãsesc în posturile sale de

muncã trebuie sã existe o relaţie de egalitate ; astfel, pot sã aparã diferenţe care sã afecteze

funcţionalitatea sistemului, în ansamblul sãu.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicitã în mod deosebit capacitatea şi

experienţa specialiştilor. Dupã întocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ

şi calitativ al tuturor activitãţilor necesare realizãrii obiectivelor unitãţii, urmeazã repartizarea

efectivã a sarcinilor pe posturi, astfel încât sã se realizeze încãrcarea echilibratã cu sarcini a

executanţilor.

Descrierea postului apare în practicã în documentul cunoscut sub denumirea de fişa

postului, care reprezintã un prim rezultat al proiectãrii organizãrii structurale.

Pagina 11 din 55


O structurã organizatoricã viabilã, care contribuie din plin la buna funcţionare a

întreprinderii, depinde în mãsurã hotãrâtoare de proiectarea şi eficienţa desfãşurãrii muncii la

nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fişele posturilor se

asigurã de fapt îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Pentru a rãspunde unui asemenea scop, fişa postului trebuie sã includã toate sarcinile

şi operaţiile necesare, responsabilitãţile, limitele de competenţã,cerinţele privind studiile,

experienţa şi calitãţile personale ale titularului de post.

Rolul fişei postului poate fi evidenţiat şi prin prisma utilitãţii sale în procesul de

management al întreprinderii, mai ales în cazul practicãrii metodei de management prin

obiective, metodã care are ca premisã o corelare strânsã între nivelul de realizare a

obiectivelor generale şi sistemul de recompense – respectiv de sancţiuni. Managementul prin

obiective presupune , deci, fişe detaliate şi corect întocmite, pentru fiecare post de lucru.

2.3. ASIGURAREA NUMERICĂ ŞI CALITATIV STRUCTURALĂ A

NECESARULUI DE PERSONAL

Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care,

bineînţeles, nu existã în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului sã fie

cât mai bine încadrat în una din urmãtoarele categorii :

însuşiri indispensabile, fãrã de care candidatul nu poate obţine postul ;

însuşiri esenţiale, pentru a asigura îndeplinirea corectã a funcţiei ;

însuşiri dorite, care nu sunt obligatorii, însã ar fi de dorit sã le aibã.

Principalele elemente care se examineazã cu prilejul definirii profilului candidatului

se referã la : caracteristici fizice (vârstã, sex, prezentare) ; experienţã (vechime în ani) ;

competenţe specifice (cunoştinţe de specialitate, nivelul acestora) ; motivaţia ; trãsãturi de

caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

Recrutarea peronalului

Asigurarea cantitativã şi calitativã a necesarului de personal presupune : identificarea

surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziţia întreprinderii,

derularea campaniei de anunţuri în vederea recrutãrii, selecţia candidaţilor prezentaţi pentru

recrutare.

Pagina 12 din 55


O problemã de permanenţã actualitate pentru orice organizaţie este unde şi cum poate

gãsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care întreprinderea îşi recruteazã

personalul sunt mediul extern şi cel intern.

Pentru organizaţiile stabile cu schimbãri lente sunt considerate prioritare sursele

interne întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum şi

perspectiva planurilor de carierã pentru personalul existent.

Recrutarea internã reprezintã de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un

post de acelaşi rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însã, este posibil sã

aparã şi cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.

În situaţia în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre

salariaţii organizaţiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.

În general, recrutarea personalului din exterior se referã la :

cooptãri (prin transfer de la alte întreprinderi) ;

candidaturi în portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost

soluţionate) ;

din şomaj prin intermediul Direcţiilor de Muncã şi Protecţie Socialã (DMPS) ;

candidaturi externe spontane ;

candidaturi pe lângã şcoli şi alte organisme de formare.

Procesul de recrutare poate fi realizat de cãtre şeful compartimentului în care se aflã

postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor

instituţii externe care dispun de personal specializat. Aceastã recrutare, de obicei

confidenţialã, asigurã recrutarea şi selecţia pe baza ״punctelor forte״ şi a performanţei, în nici

un caz pe baza ״punctelor slabe״.

În cazul posturilor de execuţie din eşantionul inferior (muncitori), managerul cu

angajãrile solicitã superiorilor pe linie ierarhicã propuneri de angajaţi posedând calitãţile şi

calificarea corespunzãtoare postului în cauzã.

Întocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a

oamenilor, studiul plecãrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor

de recrutare.

Culegerea informaţiilor în planificarea recrutãrii. Elaborarea unui plan de recrutare

presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei.

Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere

urmãtoarele aspecte : dacã posturile vacante se vor ocupa prin promovare internã sau prin

Pagina 13 din 55


recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu ; în ce mãsurã firma

este dispusã sã cheltuiascã pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altã categorie de informaţii, care vor fi

actualizate permanent, vizeazã organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv

aplicatã, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivã. Din compararea celor douã

organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

Plecãrile. În cazul calculãrii necesarului de înlocuire, este necesar sã existe o evidenţã

precisã a posturilor devenite disponibile datoritã demisiilor, concedierilor, pensionãrilor.

Studiul posturilor se realizeazã pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se

informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitãţile.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueazã prin simpla comparare a

efectivului teoretic cu cel real.

Tabel 2.1.

Compartimente

Organigramã Plecãri Nevoi directe

Posturi Persoane

A 5 5 0 0

B 12 12 1 1

C 12 11 0 1

D 24 21 4 7

E 8 11 0 -3

Calculul nevoilor de recrutare2 se poate efectua conform metodologiei sintetizate în

tabelul urmãtor :

Tabel 2.1.

Compartiment

e

Nevoi

directe

Acoperire

din resurse

interne

Posturi cu

persoane

disponibile

Nevoi

indirecte

Nevoi

totale

Nevoi de

recrutare

A 0 0 _ 2 2 2

B 1 1 F 0 1 0

C 1 1 D 1 2 1

D 7 2 A 1 8 6

2 Mathis, Robert L., Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Editura economicã, Bucureşti, 1997,pag.97

Pagina 14 din 55


E -3 0 _ 2 -1 -1

Selecţia personalului

Dupã recrutarea personalului urmeazã o triere a candidaţilor pentru un anumit post, pe

baza unei examinãri, care ţine seama de pregãtirea, aptitudinile şi capacitatea de muncã a

fiecãrui candidat.

Preselecţia opereazã pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidaţi ca urmare a

apariţiei anunţului şi studierea atentã a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-

document care reprezintã un curriculum vitae prezentat sub formã conceputã de întreprindere

şi trimis de candidat dupã receptarea anunţului. Cercetãrile de specialitate au dus la concluzia

cã 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi prin intermediul curriculum-ului vitae.

În timpul procesului de selecţie managerii trebuie sã determine dacã abilitãţile şi

cunoştinţele candidaţilor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidaţilor se

folosesc mai multe metode de selecţie :

Analiza grafologicã – utilizatã de specialişti ce posedã o îndelungatã experienţã, ea

permite determinarea trãsãturilor dominante ale personalitãţii candidatului.

Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supuşi candidaţii, permit o descriere

cuantificatã a aptitudinilor indivizilor ce se regãsesc în aceeaşi situaţie. Astfel, se folosesc

teste de cunoştinţe profesionale, teste de inteligenţã, teste de personalitate, de aptitudini etc.

Discuţia de grup, ca mijloc de selecţie preliminarã, poate lua forma unei discuţii

orientatã asupra obiectivelor întreprinderii şi urmãreşte sã comunice informaţii candidaţilor în

acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

Interviul este metoda cea mai utilizatã. Acesta poate fi : puternic structurat,

cuprinzând o listã de întrebãri precise ce se pun candidatului ; semistructurat care dã mai

multã libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber în totalitate,

în cadrul cãruia candidatul este invitat sã se exprime liber asupra subiectelor care îi par

importante.

Metoda simulãrii constã în aceea cã pune candidaţii în situaţii cât mai apropiate de

realitate cu scopul de a constata reacţia lor faţã de evenimentele pe care trebuie sã le conducã.

Decizia de angajare se interfereazã cu etapa de selecţie a candidaţilor, putând fi

interpretatã şi ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod normal, de cãtre

Pagina 15 din 55


superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care

urmeazã sã se exprime potenţialul candidaţilor şi ei sunt cei care vor trebui sã lucreze cu

alesul respectiv.

Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncã care ţine seama şi de

elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie sã primeacã o notã de salariu în

care sã se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

În anumite situaţii se poate practica angajarea de probã, pe o duratã cuprinsã între o

lunã şi maximum şase luni, de la caz la caz.

CALIFICAREA ŞI RIDICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE A

PERSONALULUI

Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc sã ţinã pasul, pe plan profesional, cu

mutaţiile care au loc în modul de desfãşurare a activitãţilor din economia modernã reprezintã

o problemã care preocupã tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care unii

salariaţi îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitãţile, iar performanţele lor

sunt tot mai reduse.

În toate domeniile de activitate, formarea şi perfecţionarea salariaţilor a devenit o

cerinţã a perioadei actuale. Un program de pregãtire profesioanalã va da rezultate numai dacã

se bazeazã pe o analizã atentã a necesitãţilor unei organizaţii. Succesul programului va

depinde de mãsura în care se ştie ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezultã din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt

în concordanţã cu obiectivele sale generale.

Responsabilitatea asigurãrii cu resurse umane performante revine atât şefului ierarhic

cât şi compartimentului de personal. Managerii de vârf creeazã un climat care sã stimuleze

pregãtirea profesionalã continuã, alocã fonduri substanţiale acestui scop şi urmãresc

rezultatele obţinute.

Stabilirea unui program eficient de pregãtire presupune cunoaşterea temeinicã a

activitãţii şi a realizãrilor persoanelor care lucreazã în acel domeniu. Obiectivele pregãtirii

profesionale pot fi costituite din : perfecţionarea capacitãţii de rezolvare a problemelor ;

executarea unor lucrãri specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; îmbunãtãţirea capacitãţii de

comunicare ; pregãtirea unor schimbãri.

Fiecare participant posedã unele cunoştinţe şi are o anumitã experienţã practicã.

Pentru ca tematica unor cursuri de pregãtire sã nu fie neadecvatã, organizatorul programului

Pagina 16 din 55


trebuie sã porneascã de la identificarea acelor cunoştinţe pentru a stabili în mod succesiv,

cerinţele de pregãtire profesionalã pe întreaga organizaţie, pe fiecare dintre compartimente,

precum şi pentru fiecare salariat în parte.

Pentru a stimula pregãtirea profesionalã a salariaţilor, firmele pot aplica diverse forme

de motivare :

motivaţia intrinsecã, care rezultã din angajarea şi interesul persoanei pentru

îmbogãţirea cunoştinţelor;

motivaţia extrinsecã, care este rezultatul unor recompense şi penalizãri exterioare.

Modificarea comportamentului angajaţilor poate constitui un alt obiectiv al formãrii

profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivã, prin motivarea negativã,

pedeapsa sau prin diminuarea cunoştinţelor de specialitate.

Motivarea pozitivã se realizeazã atunci când angajatul primeşte recompensa doritã ;

dacã un executant respectã cu stricteţe diciplina tehnologicã şi disciplina muncii, el poate

primi drept recompensã o primã.

Motivarea negativã apare atunci când muncitorul reuşeşte sã evite o sancţiune. Un

angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaţiile supraveghetorului.

Pedeapsa are drept scop evitarea repetãrii de cãtre o persoanã a unor acţiuni sau

atitudini nedorite.

Diminuarea cunoştinţelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situaţia de a nu-şi

mai putea îndeplini responsabilitãţile. El va fi nevoit sã apeleze la colegi şi la şeful ierarhic

pentru a întreba. Dacã nu primeşte rãspuns la neclaritãţile sale profesionale va fi nevoit sã-şi

însuşeascã acele cunoştinţe strict necesare.

Stagiile de practicã au drept scop consolidarea şi dezvoltarea în procesul muncii a

cunoştinţelor, dexteritãţilor şi deprinderilor dobândite anterior.

Conceperea unui program de pregãtire profesionalã. Realizatorul programului va

încerca sã determine schimbarea în atitudinea cursanţilor prin utilizarea metodelor de

simulare, prin interpretarea de cãtre cursanţi a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de

întreprindere.

La elaborarea proiectului programului de pregãtire profesionalã este necesar sã

participe diferite compartimente, în funcţie de specificul activitãţii lor. Se vor stabili metodele

de învãţare, mijloacele de predare, conţinutul, locul de predare şi alte aspecte necesare.

Metode de pregãtire profesionalã a angajaţilor. Diversitatea cerinţelor de pregãtire

profesionalã a salariaţilor duce la existenţa unui mare numãr de metode :

Pagina 17 din 55


• Pregãtirea profesionalã la locul de muncã se realizeazã prin instruire, prin ucenicie

sau prin pregãtirea de laborator.

• Pregãtirea profesionalã în scopul îndeplinirii responsabilitãţilor. Pentru angajaţii

care lucreazã în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau în

participarea angajaţilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

• Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel

care lucreazã în compartimentul marketing, poate funcţiona mai întâi ca reprezentant al

firmei pentru a cunoaşte sistemul de distribuire. Metoda este utilã şi pentru pregãtirea

managerilor.

• Participarea în grupuri eterogene de muncã oferã posibilitatea celor care doresc sã-şi

îmbunãtãţeascã pregãtirea profesionalã, sã înveţe de la ceilalţi participanţi.

• Participarea ca intructor la programele de pregãtire. Alãturi de cadrele didactice , la

aceastã activitate, pot participa şi alţi specialişti, în calitate de instructori. În felul acesta

instructorii pot sã-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare.

• Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipã, în cadrul cãreia

au loc schimbãri de informaţii, idei şi opinii, participanţii au posibilitatea sã cunoascã şi alte

domenii decât cele cu care se confruntã în mod curent.

• Participarea la ״comitete – junior״. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul

lor fiind de investigare şi analizã. Îşi aleg singure subiectele de investigaţie şi, pe baza

cercetãrilor, propun unele recomandãri pentru conducerea firmei.

Evaluarea pregãtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor

pregãtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregãtirii şi a beneficiilor

rezultate.

Evaluarea pregãtirii profesionale poate fi conceputã şi ca proces prin care se mãsoarã

urmãtoarele aspecte : reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţã de formele şi calitatea

programului de pregãtire ; cunoştinţele acumulate în procesul de pregãtire ; modificarea

comportamentului celor intruiţi ; rezultatele, efectele ce se obţin ca urmare a pregãtirii.

2.5. MOTIVAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de

importante în competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc sã-şi motiveze angajaţii care

înţeleg sã-şi îndeplineascã responsabilitãţile, au un comportament inovator şi sunt loiali faţã

de organizaţie.

Pagina 18 din 55


Motivaţia studiazã ״de ce״-urile comportamentului uman. Organizaţia poate face faţã

schimburilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor

managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncã nu este posibilã fãrã

depãşirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivaţionale. Sistemul de motivaţii

utilizat influenţeazã nivelul şi eficienţa realizãrii sarcinilor fiecãrui post. Motivarea diferitelor

posturi dintr-o organizaţie condiţioneazã calitatea titularilor. Motivaţiile folosite într-o

organizaţie pot fi grupate în : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative.

Motivaţiile de constrângere (״dacã nu faci, te dau afarã״) nu se recomandã a fi folosite.

În schimb, motivaţiile disciplinare (sancţiunea financiarã sau penalã) sunt mijloace necesare

oricãrei conduceri.

Dacã omul ştie cã poate fi sancţionat, apare un efect motivaţional mai mare decât

sancţiunea însãşi. Managerul trebuie sã evite aplicarea sancţiunilor şi, în acest scop, trebuie sã

efectueze un control atent asupra activitãţii subalternilor şi sã corecteze acolo unde constatã

abateri. Folosirea unor sancţiuni foarte aspre în cadrul unei organizaţii are în general un efect

slab motivaţional.

În cadrul politicii motivaţionale organizaţia trebuie sã-şi intensifice toate posibilitãţile

de satisfacţie pe care le poate oferi (motivaţiile stimulative) încât sã poatã influenţa acţiunile

oamenilor în sensul dorit, ţinând cont şi de faptul cã diferitele tipuri umane au sensibilitãţi

diferite faţã de anumite satisfacţii.

Cu cât personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atât creşte autocontrolul

muncii efectuate. Calitatea motivãrii reprezintã fundamentul antrenãrii în realizarea

obiectivelor.

Promovarea are consecinţe deosebite asupra motivaţiei angajaţilor şi presupune un

ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre aceştia, posturi cu nivel de salarizare

superior precum şi trepte profesionale sau grade.

În cazul promovãrii se iau în considerare diferite criterii, cum ar fi vârsta, vechimea în

activitate, rezultatele obţinute, potenţialul profesional şi recomandarea primitã din partea

diferitelor persoane.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ŞI REMUNERAREA PERSONALULUI

Pagina 19 din 55


Evaluarea performanţelor constã în aprecierea gradului în care salariaţii îşi

îndeplinesc responsabilitãţile ce le revin, în raport cu postul ocupat. În practicã, procesul de

evaluare cunoaşte o serie de particularitãţi determinate de condiţiile concrete în care ea se

efectueazã, de scopurile urmarite şi de metodele utilizate (Fig.2.6.).

Evaluarea neformalã şi evaluarea sistematicã. Evaluarea neformalã este realizatã ori

de câte ori aceasta este necesarã. Relaţiile zilnice între manager şi salariat oferã multiple

ocazii prin care poate fi evaluatã performanţa salariatului. Evaluarea sistematicã are un

caracter formal şi presupune un contact oficial între manager şi salariat, consemnarea

impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.

Obiectivele evaluãrii. Sistemul de evaluare asigurã legãtura dintre recompensa pe care

un salariat sperã sã o primeascã şi productivitatea pe care o realizeazã, succesiunea normalã

fiind : productivitate – evaluarea performanţei – recompensã. Dacã unul dintre aceste

elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe

care le meritã.

Evaluarea performanţei, chiar dacã nu vizeazã în mod direct nivelul salariilor, este o

sursã primarã de informaţii despre salariaţii care au rezultate bune şi despre sectoarele în care

Pagina 20 din 55

Pregãtirea evaluãrii

Definirea obiectivelor

evaluãrii

Promovare Productivitae

Motivare Salarii

Concediere

Alegerea criteriilor de evaluare pentru

Evaluarea performanţelor

Evaluarea potenţialului

Alegerea metodelor şi a periodicitãţii

În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare

Asigurarea climatului

Pregãtirea evaluatorilor şi a celor evaluaţi

Evaluarea propriu-zisã

Culegerea informaţiilor

Fapte privind punctele tari şi punctele salbeAnaliza

rezultatelorComunicarea rezultatelor

Recomandãri de perfecţionare

Controlul efectelor evaluãrii

Informaţii privind

evaluarea

Analiza informaţiilor

Evaluarea performanţelo

r resurselor umane


trebuie aduse unele îmbunãtãţiri. În acelaşi timp, evaluarea este folositã şi pentru menţinerea

pe post, demitere sau transfer.

Criteriile de evaluare. Criteriile de performanţã vizeazã, fie rezultatele şi evenimentele

trecute, care au fost obţinute, fie potenţialul de viitor. Aceste criterii trebuie sã fie precis

formulate, în numãr limitat, clar enunţate, mãsurabile şi aplicabile.

Printre criteriile de performanţã se pot menţiona : caracteristicile personale ;

competenţa ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echipã ; adaptabilitatea pe post ;

capacitatea de decizie şi inovare, etc.

Cine face evaluarea performanţelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii îşi

evalueazã şi clasificã subordonaţii; subordonaţii îşi evalueazã/clasificã superiorii; salariaţii de

pe poziţii echivalente se evalueazã între ei; autoevaluarea; evaluarea performanţelor de cãtre

evaluatori externi.

Metode de evaluare a performanţelor. La evaluarea performanţelor se folosesc o serie

de metode care pot fi grupate în :

metode de clasificare pe categorii (scãri de clasificare graficã; liste de verificare;

alegere forţatã) ;

metode comparative (clasificare simplã ; comparare pe perechi ; distribuţie forţatã) ;

teste de personalitate ;

metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea în revistã a unui domeniu) ;

metode bazate pe comportament (metoda scãrilor de evaluare şi de clasificare ;

managementul prin obiective).

Dupã ce evaluãrile au fost efectuate, rezultatele urmeazã a fi comunicate celor în

cauzã, astfel încât ei sã cunoascã poziţia lor în cadrul organizaţiei. În timpul comunicãrii,

managerul va pune accentul pe consultarea salariaţilor şi pe identificarea cãilor de

îmbunãtãţire a performanţelor, evitând a se limita la afirmaţii de genul ״iatã cum sunteţi voi

ceilalţi״. O atenţie deosebitã trebuie acordatã modului în care sunt evidenţiate aspectele

negative din performanţa salariatului, discutând în acelaşi timp cãile de îmbunãtãţire.

Remunerarea angajaţilor

Remunerarea – probleme fundamentale

Pagina 21 din 55


Astãzi, întreprinderile îşi unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare şi de

sistemele de remunerare. O concurenţã acerbã îi obligã pe patroni sã regândeascã, sã judece şi

sã redefineascã produsele şi serviciile oferite unei pieţe relativ stabile.

Pentru a rãspunde noilor cerinţe, întreprinderile sunt în cãutarea unor salariaţi

polivalenţi şi a unor structuri organizaţionale flexibile care sã le permitã reducerea

cheltuielilor generale şi sã reacţioneze rapide în condiţiile pieţei. Expresii ca : echipã,

autogestiune polivalentã, remunerare variabilã şi competenţe, dobândesc noi semnificaţii

pentru crearea unei noi dinamici între muncã şi sistemele de remunerare.

Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei întrebãri – probleme

fundamentale :

Cât trebuie plãtit ?

Dacã, mai înainte, posturile comportau funcţiuni mai degrabã generice şi

întreprinderile pãreau sã aibã o structurã asemãnãtoare, acum posturile au fost reorganizate şi

întreprinderile restructurate ; astfel cã, cerinţele în privinţa responsabilitãţilor şi a

cunoştinţelor pot pãrea neobişnuite din punct de vedere tradiţional. Studiile privind salariile şi

avantajele sociale se adapteazã treptat noii realitãţi.

Un alt aspect complex al evaluãrii locurilor de muncã îl reprezintã tendinţa spre

Patronii vizeazã tot mai mult sã-şi .״remunerarea posturilor״ şi nu ״remunerarea persoanelor״

plãteascã angajaţii în funcţie de aportul personal la succesul întreprinderii. Aceasta ar

însemna cã persoanele care ocupã acelaşi loc de muncã sã primeascã o retribuţie diferitã,

bazatã pe aportul personal.

Ce trebuie sã remunerãm ?

În trecut, dacã un angajat îndeplinea toate operaţiile postului sãu, dând dovadã de

competenţã primea, în mod obişnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului.

În prezent, întreprinderile vorbesc de înaintare, de aport, de competenţã. Se pune accentul

mai mult pe valoarea adãugatã decât pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se

aşteaptã ca angajaţii sã aibã un ranadament superior celui cerut şi, de asemenea, sã decidã ei

înşişi ce trebuie fãcut pentru a rãspunde eficient la cererile clineţilor.

Competenţele desemneazã comportamenete şi mai puţin cunoştinţe sau aptitudini.

Evaluarea aportului unui salariat în funcţie de cunoştinţele şi aptitudinile dobândite este o

metodã de salarizare inadecvatã.

Pagina 22 din 55


Întreprinderile trebuie sã continue sã funcţioneze şi sã prospere trecând prin schimbãri

considerabile. Un mare numãr dintre ele folosesc schimbãrile în avantajul lor, punând

accentul pe competenţe şi stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe mãsurã ce sunt

alese şi definite, competenţele şi cunoştinţele specializate trebuie sã fie asociate unor

comportamente.

Când vine momentul pentru o întreprindere sa decidã ce ar trebui remunerat, este

important :

sã stabileascã ce comportament sã obţinã din partea salariaţilor în noul context de

afaceri ;

sã permitã salariaţilor sã dobândeascã aptitudini şi cunoştinţe necesare

comportamentului care se aşteaptã din partea acestora ;

sã motiveze salariaţii în a-şi utiliza cunoştinţele pentru profilul întreprinderii datoritã

unui sistem de remunerare fiabil şi practic.

Cum remunerãm ?

Un sistem de remunerare fiabil şi practic trebuie sã rãspundã mai multor criterii decât

în trecut şi este adresat salariaţilor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui

sistem de remunerare :

punerea accentului pe aportul salariaţilor şi nu pe conceptul abstract de post ;

oferã managerilor posibilitatea de a decide în privinţa remunerãrii salariaţilor ;

orienteazã salariaţii în privinţa schimbãrilor posibile în comportament, ceea ce ar avea

ca efect îmbunãtãţirea aportului lor în cadrul întreprinderii şi mãrirea salariului ;

oferã un cadru suficient pentru ca managerii sã ia decizii coerente în privinţa

remunerãrii ;

se gãseşte echilibrul just între sprijinul oferit managerilor şi controlul exercitat asupra

lor când fixeazã salariile persoanelor din subordinea lor ;

se gãseşte echilibrul just între remunerarea în funcţie de aportul salariului şi legislaţia

muncii privind echitatea salarialã.

Sistemele salariale alternative

De-a lungul timpului, organizaţiile au fãcut eforturi sã conceapã sisteme de

remunerare corectã şi echitabile raportate la importanţa muncii executate de angajaţilor lor.

Sistemele de salarizare tradiţionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului

pentru a stabili importanţa relativã a sarcinilor. Acestea sprijinã dorinţa şi valorile

proprietarilor şi acţionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigurã un salariu

Pagina 23 din 55


sporit lucrãtorilor care realizeazã obiectivele organizaţiei, aceste sisteme sunt preţuite de

proprietari, acţionari şi angajaţi.

Sistemele de salarizare alternative reuşesc sã îmbunãtãţeascã eficacitatea din punct de

vedere al costurilor şi sã sporeascã productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt

prezentate mai jos:

Participarea la beneficii

Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performanţa bazatã

pe rentabilitatea organizaţiei, sunt menite sã permitã angajaţilor sã se identifice mai bine cu

obiectivele organizaţiei. Atitudinile angajaţilor faţã de sistemul de participare la beneficii vor

fi foarte probabil influenţate de variabile cum ar fi alegerea momentului în care se face plata,

vârsta angajaţilor şi valoarea perceputã a unui program de pensionare de cãtre aceia care

participã la un plan de remunerare amânatã.

Planurile de participare la beneficii proiectate sã plãteascã trimestrial sau anual sunt

cele mai eficace când angajaţii pot vedea cã profiturile sunt influenţate de comportamentele

lor.

Remunerarea dupã rezultatele grupului / organizaţiei

Planurile de remunerare dupã rezultatele grupului prevãd recompense bazate pe

atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performanţã. Majoritatea acestor planuri

prevãd plata unui grup de muncã şi nu a angajaţilor individuali.

Planul Scalon stabileşte un raport al costurilor totale de manoperã împãrţite la

valoarea producţiei vânzãrilor. Se prevede o primã pentru participanţi bazatã pe reducerile

costurilor sub acest raport. Plata primei se face în mod normal în fiecare lunã, iar comitetele

de întreprindere, alcãtuite din reprezentanţii muncitorilor şi management supravegheazã

operaţiunile programului.

Planul Rucker prevede o normã sau o bazã pentru mãsurarea productivitãţii. Aceastã

mãsurare este rezultatul valorii adãugate pentru fiecare unitate valoricã din costurile salariale.

Contribuţiile angajaţilor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substanţialã

din acest fond se plãteşte lunar angajaţilor.

Planul Improshare foloseşte mãsuri de productivitate bazate pe organizarea ştiinţificã

a muncii obţinute din date de producţie din trecut. Angajaţii plãtiţi cu ora şi salariaţii îşi

împart câştigurile de productivitate.

Pagina 24 din 55


Prima – programele premiale prevãd acordarea de sume în bani indivizilor pe baza

performanţei realizate pe o perioadã de timp specificã. Primele se pot înlocui cu sporuri

regulate la salariul de bazã.

Remunerarea dupã randament (performanţã)

Programele de remunerare dupã randament leagã sporurile viitoare la salariul de bazã

de evaluãrile de performanţã periodice. Diferenţa majorã între aceste programe şi sistemul

premial este aceea cã planurile de remunerare dupã randament prevãd un spor salarial în

salariul de bazã regulat, pe când sistemele premiale prevãd o platã în suma globalã datã la un

anumit moment în timp.

ASIGURAREA CONDIŢIILOR NORMALE DE MUNCĂ

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai în mãsura în care

resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanţã deosebitã o are, pe

de-o parte, supravegherea şi asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã

parte, asigurarea unor condiţii de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi

psiho-social.

Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toţi angajaţii sunt conştienţi şi

cunosc condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupã de

menţinerea bunei sãnãtãţi fizice, mentale şi emoţionale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are

consecinţe negative, pe plan individual şi social, întrucât diminueazã capacitatea de efort şi

creeazã o stare de disconfort individual.

Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecţia şi securitatea muncii în cadrul

organizaţiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal,

cât şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice.

Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie, creşterea volumului şi a

complexitãţii mijloacelor de muncã a dus la creşterea numãrului personalului. Totodatã s-au

multiplicat şi factorii de solicitare, de risc şi de agresiune a fiinţei umane. În aceste condiţii au

crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupãrile pentru

prevenirea accidentelor de muncã.

Protecţia şi securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale şi a integritãţii

fizice şi psihice a întregului personal.

Pagina 25 din 55


Responsabilitãţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de

compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligaţi sã înştiinţeze imediat pe

directorul general al organizaţiei. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt

sesizate şi organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale, care au obligaţia de a cerceta şi

a stabili cauzele producerii accidentelor şi de a lua mãsurile prevãzute de lege.

Mãsurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza

de proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protecţie ;

mãsuri juridice şi educative de protecţie.

Pagina 26 din 55


CAPITOLUL 3. MANAGERII ŞI RESURSELE UMANE

3.1. PREGĂTIREA MANAGERIALĂ A CONDUCĂTORULUI

În exercitarea funcţiilor sale, managerul acţioneazã atât asupra obiectivelor şi

informaţiilor, dar mai ales asupra oamenilor. Ponderea acţiunii asupra oamenilor creşte odatã

cu nivelul ierarhic de la 0% la nivelul executanţilor, pânã la aproape 100% la vârfurile

directorale.

Arta de a conduce este fundamentatã pe cunoştinţele generale privind ştiinţa

conducerii, pe cunoştinţele generale ale managerului despre domeniul de activitate pe care-l

conduce şi pe talentul şi aptitudinile persoanei managerului. Acesta trebuie sã ştie exact ce

doreşte sã facã oamenii şi sã vadã dacã aceasta se face în chipul cel mai ieftin.

Relaţiile de conducere în care intrã oamenii în orice activitate socialã sunt relaţii

interumane de naturã psiho-socialã şi sunt dominate puternic de calitatea elementului uman,

de personalitatea managerilor şi a subordonaţilor, de nivelul de pregãtire profesional şi

cultural al acestora.

În ceea ce priveşte cunoştinţele, cerinţele pentru un manager competent sunt :

O pregãtire multilateralã şi o competenţã superioarã faţã de cei conduşi (cunoştinţe

ştiinţifice de specialitate : tehnice, organizatorice, economice, de marketing, financiare) ;

Cunoştinţe legate de biologie umanã, de psihologie, de sociologie, o educaţie

psihosociologicã şi psihoanaliticã.

Activitatea managerului este mai mult psihologicã, decât tehnicã. El acţioneazã asupra

oamenilor şi munceşte permanent cu oamenii ; dezvoltã şi menţine un sistem eficient de

relaţii, de legãturi permanente, de contacte strânse, directe, cu oamenii ; utilizeazã raţional,

optim resursele umane.

Cel care conduce reprezintã colectivul, este imaginea lui exterioarã ; rãspunde de

succese şi de insuccese. Rezultatele nu sunt numai ale lui ci şi ale colectivului. Acceptã

reproşurile adresate grupului, chiar dacã el personal nu a comis vreo greşealã.

Managerul cunoaşte realitãţile neoficiale, neformale şi le foloseşte sau în caz extrem

le anihileazã ; legalizeazã şi oficializeazã relaţiile spontane, conducerea neoficialã,

nereglementatã ; ştie cã cercurile, stabilite prin plãcerea de a lucra împreunã, reuşesc deseori

Pagina 27 din 55


sã-şi impunã pãrerile ; cã un conducãtor poate învinge numai persoane izolate sau grupuri

foarte mici ; cã grupurile mixte unite sunt greu de mânuit.

Dezvoltarea unor forme de organizare şi conducere trebuie sã porneascã de la starea

realã aflatã pe teren, schimbând apoi treptat mentalitãţile şi obiceiurile şi nu invers de la

principii teoretice, fãrã a ţine seama de ceea ce este posibil.

Eficienţa unui manager se mãsoarã prin rezultatele obţinute de întreaga formaţie

condusã de el. S-a ajuns la concluzia cã nu este suficient ca managerul sã fie el însuşi convins

de justeţea deciziilor sale, ci trebuie sã fie capabil sã-i convingã şi pe ceilalţi sã le aplice, sã-i

determine sã colaboreze cu realizãrile lor întocmai.

Dale Carnegie considerã cã un conducãtor este adesea confruntat cu situaţii în care״

trebuie sã schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care îi conduce״. În acest sens, el

propune respectarea urmãtoarelor principii de cãtre manageri:

Începeţi cu laude şi aprecieri sincere

Atrageţi atenţia celorlalţi asupra greşelilor comise într-un mod indirect

Înainte sã-i criticaţi pe ceilalţi, comentaţi-vã propriile greşeli

Puneţi întrebãri în loc sã daţi ordine directe

Cãutaţi amorul propriu al celorlalţi

Lãudaţi cea mai neînsemnatã îmbunãtãţire şi cel mai mic progres

Obligaţi-i pe ceilalţi sã respecte standardele unei reputaţii nepãtate

Folosiţi încurajãrile. Daţi impresia cã orice greşealã poate fi îndreptatã

Asiguraţi-vã întotdeauna cã interlocutorul dumneavoastrã e fericit sã facã ceea ce-i

propuneţi

3.2. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL

Stilul este modul propriu de a se comporta şi de a acţiona al managerului în procesul

conducerii, de executarea rolului sãu de manager, de transpunere în plan comportamental a

exigenţelor ce decurg din statutul sãu.

S-au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, în diferite domenii de

activitate. Dupã modul de luare a deciziilor, K. Lewin (1959) contureazã trei tipuri de stiluri

de conducere :

Stilul autoritar este caracterizat prin comandã şi constrângere, prin trasare de sarcini

fãrã explicarea obiectivelor. Acest stil, specific organizãrii vechilor manufacturi, este adecvat

Pagina 28 din 55


doar în situaţii speciale de urgenţã, de calamitate, în operaţii militare. În unitãţile economice

dã unele rezultate, dar numai pe termen scurt.

Stilul cooperativ (democratic) se caracterizeazã prin informarea subordonaţilor asupra

obiectivelor şi perspectivei companiei; prin comunicare între indivizi, compartimente şi

niveluri ierarhice ; prin stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigurã o satisfacţie

mare în muncã şi contribuie la creşterea interesului tuturor pentru realizarea sarcinilor.

Stilul libertar sau permisiv denumit şi anarhic, este caracterizat prin toleranţã şi

îngãduinţã, neintervenţie în activitatea grupului, lãsat sã se organizeze singur. Desigur,

rezultatele acestui stil nu pot fi decât negative, datoritã dezordinii care mai devreme sau mai

târziu se instaleazã.

Ulterior au mai apãrut tipuri intermediare (Moier) : paternalist, majoritar (între

democratic şi autoritar) şi stilul liber cu discuţii (între cel democratic şi cel libertar).

Dupã sistemul de valori care orienteazã activitatea managerilor s-au propus : o

clasificare bidimensionalã (R. Blake, J. Mouton – 1969) şi una tridimensionalã (J. Raddin).

Cele douã dimensiuni ale primei clasificãri sunt :

orientarea managerilor spre producţie şi

orientarea spre personal

Gradele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la 9 sunt

reprezentate pe o grilã pãtratã având 81 de casete, din care se subliniazã cinci tipuri de

conducere :

Stilul 1.1. : caracterizat prin interes slab atât faţã de producţie, cât şi faţã de oameni,

izolat faţã de colaboratori, neimplicat în decizii şi se preocupã doar de propriul lui viitor.

Stilul 1.9. : caracterizat prin interes mare pentru producţie şi slab pentru problemele

umane. Managerii sunt autoritari, îi intereseazã doar realizarea sarcinilor , executanţii fiind

doar instrumente.

Stiul 9.1. : caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi scãzut faţã de

producţie. Climat agreabil. Riscã sã nu realizeze sarcinile .

Stilul 9.9. : caracterizat prin interes mare atât pentru producţie cât şi pentru oameni.

Favorizeazã participarea la realizãri şi la decizii, activitatea colectivã, încurajeazã

competenţele, acordã importanţã problemelor psihosociale.

Stilul 5.5. : caracterizat prin interes mediu atât pentru producţie cât şi pentru personal,

acuzã soluţii de compromis, fãrã bruscãri, evitã conflictele, foloseşte sugestiile.

Clasificarea tridimensionalã ţine cont de orientarea managerului :

Pagina 29 din 55


1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;

2) spre contacte umane (relaţii interpersonale) ;

3) spre randament (productivitate).

Dupã combinarea acestora rezultã:

manageri negativi : neorientaţi spre nici o direcţie;

manageri birocraţi : orientaţi numai spre randament;

manageri altruişti : orientaţi numai spre contacte umane ;

manageri autocraţi : orientaţi numai spre sarcini ;

manageri autocraţi binevoitori : orientaţi spre sarcini şi randament ;

manageri promotori : orientaţi spre randament şi contacte umane ;

manageri ezitanţi : orientaţi spre sarcini şi contacte umane ;

manageri realizatori : orientaţi spre toate cele trei dimensiuni.

3.3. RAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

Dintr-o activitate efectuatã cu privire la

activitatea a 12 directori a rezultat situaţia din

tabelul urmãtor:

Felul lucrãrii

Valori

medii

Valori

maxime

Valori

minime

Convorbiri şi şedinţe (cu colaboratori, şefi de

compartimente, specialişti, vizitatori etc.)

3 4 2

Convorbiri şi şedinţe în afara sediului

firmei (inclusiv deplasãri în afara localitãţii)

1,5 3 1

Citirea corespondenţei (scrisori, dãri de seamã

statistice, etc.)

1,5 2 1

Citirea presei zilnice, a literaturii de

specialitate, etc.

1,5 2 0,5

Dictarea unor texte şi indicaţii pentru secretarã 1 3 1

Convorbiri telefonice 0,5 1 0,5

Semnarea documentelor 0,5 1 -

Pagina 30 din 55


TOTAL 10 16 6

Pe baza acestor constatãri s-a încercat raţionalizarea muncii conducãtorilor, însã s-a

ajuns la concluzia cã o astfel de raţionalizare nu poate fi încununatã de succes, atâta timp cât

un conducãtor nu va efectua un studiu al activitãţii sale la locul sãu de muncã.

Îmbunãtãţirea modului de executare a lucrãrilor constituie una din cauzele principale

ale succeselor realizate de unele firme.

Conducãtorii care au ţinut seama de posibilitãţile de raţionalizare a activitãţii lor au

obţinut succese categoric mai mari decât cei care nu au acordat atenţie acestei probleme.

Managerii trebuie sã ţinã seama de faptul cã drumul de la activitatea raţionalã spre succes

este într-adevãr lung, însã drumul de la activitatea neraţionalã spre succes este şi mai lung.

Cea mai importantã şi mai urgentã acţiune în vederea raţioanalizãrii muncii unui

manager este repartizarea planificatã a timpului sãu disponibil. Ţinând seama de faptul cã o zi

de lucru nu cuprinde decât un anumit numãr de ore, el trebuie sã ia în considerare cã :

a) poate îndeplini singur numai sarcinile hotãrâtoare pentru soarta companiei şi nu tot

felul de alte probleme mãrunte care îi rãpesc o mare parte din timp şi pe care alţii le-ar

rezolva destul de bine ;

b) sarcinile hotãrâtoare pentru companie trebuie îndeplinite prin alegerea unor metode

de lucru cât mai corespunzãtoare.

Din fluxul de sarcini numeroase care ajung totuşi pânã la manager, acesta va trebui sã

aleagã câteva şi sã respingã multe altele.

În general, orice manager are de rezolvat sarcini primite de la alţii şi sarcini pe care şi

le stabileşte singur. Sarcinile primite de la alţii sosesc prin poştã, fax, telefon, sau convorniri

directe. Ele cuprind ideile şi informaţiile altor persoane şi sunt cuprinse pe o bucatã de hârtie

scrisã sau tipãritã.

Pentru prelucrarea ideilor proprii, precum şi a ideilor şi informaţiilor primite de la

alţii, adicã pentru îndeplinirea sarcinilor de manager, acestuia îi stau la dispoziţie un numãr

limitat de ore. Cu siguranţã cã ideile nu sunt suficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor

survenite.

Pagina 31 din 55


Unul din mijloacele folosite în acest scop este planul de muncã, care trebuie completat

continuu. Planul de muncã se completeazã pe un formular format A4 cu circa 20 de rânduri

pe recto şi 25 de rânduri pe verso, având urmãtoarea titulaturã :

Nr. Crt. Sarcina de

rezolvat

Termen Durata în

ore

Trebuie

efectuatã

de la …

pânã la ...

Gradul de

importanţã

Ordinea de

succesiune

a b c d e f g

Managerul va trebui sã verifice dacã sarcinile cuprinse în planul de muncã :

pot fi îndeplinite de el însuşi ;

trebuie transmise total sau parţial altei persoane ;

dacã timpii planificaţi vor trebui scurtaţi.

Pagina 32 din 55


CAPITOLUL 4. MOTIVAŢIE ŞI MANAGEMENT

MOTIVAŢIE ŞI COMPORTAMENT UMAN

Un manager preocupat cu adevãrat de prosperitatea firmei îşi evalueazã în permanenţã

oamenii cu care lucreazã. De multe ori realitatea ne obligã sã ne punem întrebãri de genul de

ce X munceşte mai mult decât Y, în aceleaşi condiţii de piaţã şi de muncã ? De ce Z îşi

modificã atitudinea faţã de muncã când se modificã aceste condiţii ? De ce un alt individ este

nemulţumit de rezultatele muncii lui ?

Într-o economie dominatã de competiţie, managerul nu urmãreşte numai profitul, ci

urmãreşte şi ca angajaţii lui sã dobândeascã sentimentul implicãrii totale în excelenţa firmei.

Programele de antrenare (activare) şi motivare a personalului reprezintã o strategie sigurã de

obţinere a profitului.

În teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteazã în jurul conceptului de

motivaţie ca factor psihosocial care determinã realizarea performanţei. Studiul motivaţiei şi al

comportamentului uman a preocupat şi preocupã manageri, psihologi, sociologi.

Motivare – concept care derivã din latinescul moves, moveo, a mişca, a pune în

mişcare. Conceptul de motivaţie este definit ca "act sau ansamblu, sistem de impulsuri,

imbolduri, pulsiuni interne, energizãri şi activãri, stãri tensionale sau mobiluri ale acţiunilor şi

conduitei "3.

Comportamentul uman, înţeles ca "totalitatea faptelor, actelor, reacţiilor – motorii,

verbale, afective – prin care o persoanã rãspunde solicitãrilor de ordin fizic sau social ale

lumii externe "4, este orientat cãtre scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu

înseamnã cã obiectivele controleazã conduita.

Scopurile sunt atractive numai pentru cã motivaţiile satisfac individual oamenii. Un

comportament uman este determinat de motivaţiile sale, pe când obiectivele (scopurile) care

sunt exterioare individului îi oferã acestuia oportunitatea de a-şi satisface aceste motivaţii.

Motivaţia presupune maximizarea contribuţiei pe care persoanele sunt dispuse sã o״

dea pentru dezvoltarea organizaţiei unde lucreazã. Un salariat poate sã dea mult mai mult

decât suma sarcinilor rezultate din postul pe care îl deţine״.

Grafic, funcţia economicã a motivaţiei aratã astfel :

3 Paul Popescu – Neveanu - Motiv – Motivaţie, Dicţionar de psihologie, Bucureşti, Editura Albatros, 19784 Dicţionar de psihologie socialã, Bucureşti, Ed. Ştiinţificã şi Enciclopedicã, 1981

Pagina 33 din 55


≠

P – capacitãţile (profesionale, morale, fizice) cerute de post

U – capacitãţile dovedite de candidat

Reuşita unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu înseamnã cã el va

acţiona în aşa fel încât comportamentul sãu sã fie identic cu P. Reuşita la examen certificã

capacitatea candidatului (deci U), nu şi intenţia de a se angaja în munca aceasta, capacitatea

care i-a fost testatã la ocuparea postului. Acest lucru depinde mult pe parcurs de consideraţia

ce i se acordã la salarizare, de perspectivã, deci de motivare.

Se cunosc cazuri când oamenii care au reuşit foarte bine s-au plafonat în carierã. S-au

identificat persoane cu calitãţi fizice şi psihice, beneficiind de condiţii de muncã optime, dar

care lucreazã diferit. Unele cu dãruire şi rezultate

bune, altele ajungând la un comportament indiferent sau chiar ostil muncii. Pe de altã

parte, s-au identificat persoane mai puţin dotate, cu rezultate deosebite de muncã, superioare

persoanelor din prima categorie. Deci nu putem considera simplu cã :

randamentul muncii = aptitudini x formare

deoarece capacitatea de a muncii eficient este rezultatul unei munci dinamizatoare.

Deci, munca este eficientã atunci când capacitãţile angajatului sunt susţinute de motivaţie. De

aici relaţia :

randamentul muncii = aptitudini x motivaţie – obosealã

Modul în care salariatul înţelege şi acceptã sã dea ceea ce poate, diferã mult faţã de

capacitatea sa realã cât şi faţã de cerinţele conducerii superioare.

Mecanismul de bazã al motivãrii este satisfacerea necesitãţii şi a dorinţelor personale

ale fiecãrui individ.

Pagina 34 din 55

PU U P U


Oamenii îşi orienteazã energiile, acţiunile, comportamentul, cãtre atingerea

obiectivelor oferite de mediu. Obiectivele sunt diferenţiate din punct de vedere al importanţei

de la un individ la altul în funcţie de motivaţie.

În ceea ce priveşte motivaţia, se ridicã urmãtoarea problemã : care motive ar putea fi

mai importante pentru a determina comportamentul unei persoane într-un moment particular :

motivele de satisfacţie sau motivele de insatisfacţie ? Motivele care ar putea avea cea mai

micã importanţã, într-un comportament uman sunt cele determinate de o persoanã satisfãcutã.

Motivele cele mai importante în orientarea comportamentului individual sunt cele mai puţin

satisfãcute în timp.

DIMENSIUNILE MOTIVAŢIEI

Delimitarea aspectelor obiective şi subiective ale motivaţiei s-a impus în contextul în

care unii indivizi acţioneazã într-un anumit mod sub influenţa câştigului, în timp ce asupra

altora, utilizarea acestui instrument nu are acelaşi efect.

Dimensiunea obiectivã a muncii utilizeazã efectul inegalitãţii în recompensarea

muncii. Într-o firmã, repartiţia egalã a veniturilor are efect demotivant. “Diferenţierea

recompenselor bãneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşitã constituie o

modalitate eficientã de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au

cunoscut eşecuri : indivizii activi sau talentaţi care n-au fost apreciaţi diferenţiat au pãrãsit

firma, alţii au încercat sã obţinã în sistemul existent o formã de exercitare a puterii prin

intrigã şi dominare”5.

În funcţie de profilul sãu, de strategia sa, firma îşi poate creea un sistem de salarizare

şi avantaje motivaţionale fãrã a se abate de la regulile competiţiei şi echitãţii manageriale.

Diferenţierea câştigurilor poate avea la bazã :

calificarea în cadrul postului – o scarã salarialã rezonabilã încurajeazã investiţia

personalã în formarea şi perfecţionarea profesionalã ;

eficienţa în post : premiile, gratificaţiile individuale sau de echipã sunt utilizate pentru

aprecierea eficienţei în muncã ;

prosperitatea firmei – participarea la împãrţirea rezultatelor financiare poate constitui

un mijloc de cointeresare ;

5 Iulian Ceauşu - Agenda managerului, III, Bucureşti, 1993

Pagina 35 din 55


calitatea de membru fondator – oferã dreptul celor care au iniţiat o afacere sã obţinã

prime şi acţiuni preferenţiale ;

noutatea şi iniţiativa : ideea unui nou produs şi iniţiativa în dezvoltarea de noi domenii

de activitate pentru firmã trebuie recunoscute şi apreciate prin premii sau acţiuni.

Dimensiunea subiectivã a muncii foloseşte efectul motivator al recompenselor

nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat cã multe categorii de indivizi pot fi

motivaţi pe alte cãi decât cele materiale. Astfel s-au evidenţiat şapte probleme psihologice

care-l determinã pe om sã munceascã 6:

1) problema de a-şi angaja resursele fizice într-o muncã puţin monotonã ;

2) problema de a învãţa sã munceascã ;

3) problema de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza ;

4) problema de a lua decizii şi de a avea iniţiativã ;

5) problema contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei;

6) problema de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor oragnizaţiei şi de a-şi lega

viaţa de cea a colectivitãţii ;

7) problema siguranţei viitorului.

Faţã de aceastã abordare clasicã astãzi se acordã mai multã atenţie satisfacţiei de tip

confort (încã insuficient pentru multe meserii) şi dezvoltãrii considerabile a factorilor

indirecţi (exprimaţi prin scopul şi sensul muncii).

Factorii motivaţionali care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii ţinând cont de

particularitãţile situaţiilor şi persoanelor sunt urmãtorii:

aprecierea reuşitei angajaţilor ;

stabilirea de obiective ambiţioase care sã incite concurenţa;

încurajarea iniţiativei şi a noului ;

stabilirea unui climat creativ în echipa de muncã ;

achiziţionarea de talent şi inteligenţã.

CATEGORII DE MOTIVAŢII

În literatura de specialitate existã numeroase clasificãri ale motivaţiilor. Este foarte

cunoscutã clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow7. El împarte nevoile care apar 6 Emery & Tharsrud - Forma şi conţinutul democraţiei, Londra, 1969

7 C. Rusu - Cadrul organizaţional al întreprinderilor, Bucureşti, Ed. Ştiinţificã şi Enciclopedicã, 1983

Pagina 36 din 55


în procesul muncii în cinci grupe, considerând cã fiecare nevoie motiveazã comportamentul

individului fãcându-l sã acţioneze corespunzãtor, pânã când este satisfãcut, dupã care începe

sã se manifeste nevoia de ordin superior.

Trebuie subliniat faptul cã niciodatã omul nu acţioneazã sub imperiul unui singur

motiv, ci sub influenţa unor constelaţii motivaţionale, în care de regulã se produc şi se

depãşesc conflicte.

În cadrul unei organizaţii fiecare persoanã are în activitatea pe care o desfãşoarã trei

categorii de motive:

• motivaţii economico – materiale (bunuri, servicii) ;

• motivaţii psihologico – afective ;

• motivaţii sociale ( privesc necesitatea de a recunoaşte rolul individului în cadrul

firmei şi al societãţii).

Motivaţiile stimulative se împart în :

Motivaţii pecuniare sau materiale :salarizare, perspective de avansare pe merit în timp

relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce în ce mai bunã rãmânând pe acelaşi post,

asistenţã, ajutoarele, gratuitãţile de ordin material, siguranţa locului de muncã ;

Motivaţii psiho – sociale : statutul şi respectul social ce decurge din activitatea şi

funcţiile încredinţate, prestigiul şi reputaţia organizaţiei şi a colectivului unde lucreazã,

perspectiva extinderii domeniului de relaţii legate de funcţia şi activitatea încredinţatã, gradul

şi modul de participare la decizia ce decurge din funcţia încredinţatã ;

Pagina 37 din 55

1. Nevoi fiziologice (hranã, Imbrãcãminte, adãpost)2. Nevoi de securitate a muncii (siguranţa muncii, ordine,

lipsa de ameninţare şi teamã)

5. Nevoi de autorealizare (autodezvoltare : realizare personalã)

3. Nevoi sociale (apartenenţa la grup, relaţii umane, afecţiune)

4. Nevoi de stimã (afirmarea mãiestriei şi competenţei, prestigiu, statut, recunoaştere)


Motivaţii morale : perspectiva de a putea servi o cauzã superioarã, contribuţia la

formarea de cadre profesionale, asistenţa acordatã oamenilor ;

Motivaţii profesionale : perspectiva punerii în valoare a capacitãţilor profesionale,

perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activitãţi variate.

4.4. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Motivaţia muncii este strãns legatã de satisfacţia muncii. O puternicã motivaţie a unui

individ determinã randamente superioare, ceea ce asigurã suportul pentru atingerea unei

anumite satisfacţii în muncã care la rândul sãu va conduce la o nouã motivaţie.

F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinanţi ai satisfacţiei în muncã:8

Tabelul 4.4.

Factori

Realizãri

Factori motivatori (care privesc conţinutul

muncii)

Realizãrile de muncã

Recunoaşterea muncii prestate

Munca însãşi

Responsabilitatea

Promovarea

Perfecţiunea profesionalã

Factori de igienã (care privesc condiţiile de

muncã)

Politica întreprinderii

Conducerea întreprinderii

Supravegherea

Condiţiile de muncã

Relaţiile de muncã

Statutul

Securitatea muncii

Integrarea unui individ în cadrul organizaţiei este consideratã direct proporţionalã cu

nivelul satisfacţiei în muncã pe care o resimte. Apariţia unei

8 Cãtãlin Zamfir - Dezvoltarea umanã a întreprinderii, Bucureşti, Editura Academiei, 1980

Pagina 38 din 55


insatisfacţii conduce la cãutãri din partea persoanei pentru a gãsi soluţii care sã-i ofere

satisfacţii.

Gradul de satisfacţie în muncã este corelat, prin relaţia de invers proporţionalitate, cu

valoarea recompensei, în funcţie de nivelul aspiraţiilor persoanei. Cercetãrile au arãtat cã

oamenii sunt stimulaţi cel mai bine dacã necesitãţile lor sunt satisfãcute prin muncã.

Factorii care nu genereazã satisfacţie în muncã pot crea probleme dacã cerinţele nu

sunt îndeplinite. În schimb, dacã sunt satisfãcute ele nu contribuie la creşterea sau la

îmbunãtãţirea performanţei în muncã. De exemplu: dacã un colectiv de muncã nu este

mulţumit de planul sãu de concediu sau nu are la dispoziţie o spãlãtorie decentã, aceşti factori

de insatisfacţie pot provoca o serie de probleme. În schimb, un plan de concediu acceptat sau

existenţa unui spãlãtor decent nu garanteazã productivitatea muncii.

Factorii care determinã satisfacţie în muncã sunt stimulativi. Existã douã categorii de

factori care contribuie la buna desfãşurare a muncii :

factori care condiţioneazã menţinerea performanţei în muncã;

factori de stimulare.

Condiţiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabilitãţi,

recunoaştere, delegãri, acces la informaţii, libertate de acţiune, atmosferã de aprobare,

participare la beneficii, perfecţionare profesionalã. Sarcina managerului este sã cunoascã

factorii care stimuleazã munca personalului din subordine.

Pagina 39 din 55


CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL ŞI GRUPUL UMAN

5.1. GRUPUL DE MUNCĂ

Un grup de persoane care realizeazã o activitate sau o acţiune sub conducerea unui şef

constituie un grup de muncã. Între membrii grupului existã relaţii de dependenţã. Ei

împlinesc sarcini prestabilite în vederea atingerii unui scop comun. Deşi calitatea unui grup

este influenţatã de calitãţile fiecãrui individ, el constituie o entitate distinctã.

Caracteristicile grupului de muncã :

este elementul principal care transformã resursele în produse ;

între membrii grupului existã relaţii socio – afective care pot favoriza sau frâna

realizarea obiectivelor ;

toţi membrii grupului respectã anumite reguli de comportament şi de conduitã ;

fiecare membru al grupului are o anumitã atitudine faţã de membrii sãi şi faţã de grup

Grup formal. Grup informal

Performanţele notabile ale managementului japonez şi ale celui american au fost

posibile şi datoritã gradului înalt de armonizare între organizarea formalã şi cea informalã a

firmei. Menţinerea echilibrului dinamic şi optim în balanţa formal – informal, de naturã sã

asigure realizarea concomitentã a aspiraţiilor individuale ale salariaţilor şi a obiectivelor

generale ale firmei trebuie sã constituie un scop şi o preocupare permanentã a echipei

manageriale.

Postura idealã : când structura informalã este suficient de puternicã în

complementaritatea sa pentru a susţine efortul general al organizãrii formale, dar, în acelaşi

timp, suficient de flexibilã pentru a nu domina sau perturba funcţionalitatea normalã a

sistemului.

Prin organizarea formalã se înţelege procesul de proiectare, elaborare, actualizare a

structurii organizatorice a firmei care, la rându-i, este reprezentatã prin ansamblul

compartimentelor, a modului în care sunt constituite şi grupate, precum şi a legãturilor ce se

stabilesc între ele în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Organizarea informalã se constituie în ansamblul grupãrilor şi relaţiilor interumane

stabilite spontan între salariaţii aceleiaşi instituţii, având ca orientare, satisfacerea unor

interese personale.

Pagina 40 din 55


Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenţilor economici, cele impuse prin

legi şi reglementate. Salariatul le gãseşte în organizaţie şi trebuie sã le cunoascã şi sã le

respecte.

Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se fundamenteazã pe

relaţii prestabilite, iar în ceea ce priveşte oamenii care le populeazã, se bazeazã pe

interpretarea lor ca mulţime. Aceastã interpretare are avantajul cã indivizii pot fi deplasaţi, în

funcţie de necesitãţi, de la un post la altul, asigurându-se supleţea întregii structuri.

Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a

reduce conflictele, de a stabili relaţii oficiale între oameni. Ele urmãresc o diviziune strictã a

activitãţii, un sistem de control şi sancţiuni diferenţiate.

Structura formalã a unei organizaţii se prezintã grafic sub forma organigramei.

Structurile formale pot rezolva obişnuitul, previzibilul şi nu pot rãspunde ilogicului, realitãţii

izolate din interacţiunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizeazã relaţiile dintre

oameni şi apare ca un nou tip de structurã informaţionalã, neoficialã, psihologicã, drept

urmare a interacţiunii indivizilor într-o situaţie de grup.

De exemplu, organigrama poate plasa ca şef al unui grup de muncã un om care nu

este agreat de colectiv. În acest caz, din grup se desprinde un om cu personalitate, priceput şi

simpatizat, care orienteazã spre el atenţia colectivului.

În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenţa unor

relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactã a interacţiunilor dintre

oameni şi chiar scopurile organizãrii nu sunt specificate. Trebuie precizat însã cã lipsa de

structurã clar definitã a unei astfel de organizãri nu este echivalentã cu absenţa unor norme,

reţele de comunicare sau lideri. Dimpotrivã, toate acestea existã şi în organizarea informalã

însã acceptarea normelor sau liderilor de cãtre membrii organizaţiei este implicitã şi

spontanã.

Cercetãrile au demonstrat cã orice organizaţie dispune şi de o structurã informalã

tocmai datoritã avantajelor create de ea : contribuţia la realizarea scopului organizaţional,

facilitarea sarcinilor conducãtorului, producerea satisfacţiei în muncã, folosirea ei ca mijloc

de protejare a implicãrilor emoţionale ale angajaţilor, furnizarea unui feed-back pentru

conducãtor.

Orice conducãtor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie sã admitã cã unei organizaţii

formale îi este asociatã o organizaţie informalã. Conducãtorul greşeşte grav dacã face

abstracţie totalã de influenţele informale sub care se aflã angajaţii sãi.

Pagina 41 din 55


Atitudinea conducerii faţã de grupurile informale :

Criterii de constituire Natura grupului Atitudinea conducerii

Vârstã, sex, predilecţii

culturale

a) grupuri stabile sau

tradiţionale (familiale,

profesionale)

Dialogul

b) grupuri şubrede (dupã

vârstã,culturã, apartenenţã la

acelaşi birou)

Sprijinul propriului interes Grupuri nocive Dezintegrarea grupului

Orice conducãtor trebuie sã fie informat corect asupra configuraţiei grupurilor

informale pentru a lua decizii juste. El ar trebui sã rãspundã la o serie de întrebãri :״sã

combatã toate iniţiativele grupurilor informale ? ;״ ״ sã le combatã numai pe cele nocive ? ;״ ״ sã

dea mânã liberã iniţiativelor informale care sunt compatibile cu legile în vigoare ?״.

Literatura de specialitate indicã douã teorii privind procesul de formare al grupurilor :

• Teoria sociometricã are la bazã concepţia şcolii relaţiilor umane, conform cãreia

rolul esenţial în buna funcţionare a grupurilor de muncã revine factorului uman. Rolul de

bazã în formarea grupurilor trebuie sã-l aibã relaţiile de atracţie şi simpatie dintre persoane,

presupunând spirit de cooperare şi climat plãcut de muncã. Dezavantajul : posibilitatea

plafonãrii grupului ca urmare a unei afectivitãţi prea mari între membri.

• Teoria dinamicii de grup se bazeazã pe tendinţa de evoluţie continuã, dinamism şi

chiar dacã un grup cunoaşte perioade de constanţã a dinamismului, aceste perioade nu permit

decât acumulãri care conduc la schimbãri în funcţionarea grupului.

Conform acestei teorii, în cadrul grupului, trebuie sã existe tensiuni, dezacorduri şi

conflicte. Numai asemenea stare poate sã scoatã grupul din perioada de constanţã şi sã-l

propulseze la un nivel superior de echilibru. Se susţine constituirea grupului în jurul unor

oameni dinamici, cu personalitate puternicã, capabili sã întreţinã dezacorduri şi stãri

conflictuale care determinã progresul.

Conducerea grupurilor

Sub aspectul ei uman, conducerea reprezintã un raport între oameni care îi aşeazã într-

o relaţie de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate sã se supunã (în cadrul fixat

de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare.

Conducãtorul trebuie sã decidã ce trebuie fãcut, sã transmitã subalternilor deciziile

luate, sã supravegheze aplicarea exactã a acestora şi sã rãspundã în final de rezultatele

Pagina 42 din 55


obţinute. Într-un grup de muncã este bine sã existe un lider puternic, dar şi membri puternici.

Liderul trebuie sã protejeze punctele de vedere minore şi sã asigure o comunicare corectã

între membri.

Conform literaturii de specialitate existã cinci elemente care caracterizeazã un grup

sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor :

a) Încrederea reciprocã – se formeazã în timp îndelungat şi se distruge foarte repede.

Se obţine dacã membrii grupului îşi pot exprima liber opiniile, dacã pot pune întrebãri care sã

le dezvãluie ignoranţa, dacã pot sã nu fie de acord cu orice pãrere ştiind cã nu vor suporta

represalii.

b) Sprijin reciproc – apare atunci când membrii grupului sunt sincer preocupaţi de

bunul mers al muncii şi de succesul personal al fiecãruia. Dacã acest sprijin existã în cadrul

grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie sã piardã timp şi energie ca sã se apere pe ei

înşişi sau funcţia pe care o ocupã, de cei din jur.

c) Comunicare sincerã – se manifestã atunci când membrii grupului nu simt nevoia sã

fie rezervaţi în privinţa pãrerilor lor. A asculta fãrã idei preconcepute ceea ce are de spus altã

persoanã conduce la creşterea eficienţei comunicãrii.

d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal şi rezolvarea lor. Un colectiv bun

acceptã conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezultã progresul. Rezolvarea

conflictelor este un proces de grup şi pãrerea cã un conducãtor poate rezolva conflictele

dintre subordonaţii sãi constituie o iluzie.

e) Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. Un grup bun nu va urmãri

niciodatã o unanimitate inutilã de la membrii sãi. Fiecare membru poate cere sfaturi de la

ceilalţi, fãrã a fi obligat sã le respecte. Pentru rezolvarea problemelor în cadrul grupului pot

avea loc dezbateri care asigurã adoptarea unor soluţii raţionale.

5.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Funcţionarea organizaţiilor este puternic influenţatã de conflict. Într-o formulare

simplã, conflictul rezultã din pluralismul intereselor, aspiraţiilor, aşteptãrilor sau opţiunilor

divergente.

În limbajul uzual, conflictul implicã orice formã a relaţiilor social – umane în care

pãrţile ce interacţioneazã manifestã interese divergente sau opuse, revoluţii, rãzboaie, greve,

alegeri, competiţia forţelor pieţei libere, certurile, etc. Conflictele pot fi explicite/manifeste

Pagina 43 din 55


(apelul sindicatelor la grevã, declaraţia de rãzboi, chemarea în judecatã, etc.) sau

ascunse/latente (sub forma nemulţumirilor sau insatisfacţiilor).

Astfel, conflictul poate fi definit din punct de vedere comportamental, ca o formã de

opoziţie care este centratã pe adversar, bazatã pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau

valorilor pãrţilor oponente, directã şi personalã, în care adversarul controleazã scopul sãu,

intenţie doritã de ambele pãrţi. Aceastã definiţie ne obligã la explicarea altor douã concepte

importante :

Stare conflictualã – se referã la urmãrirea unor scopuri incompatibile, sau cel puţin

aparent incompatibile, de cãtre douã sau mai multe pãrţi astfel încât ceea ce câştigã o parte

pierde cealaltã.

Episod conflictual – se referã la comportamentul pãrţilor determinat de situaţia

conflictualã. De exemplu, perioada de negociere a unui contract între mamagement şi

sindicate este tipicã unei situaţii conflictuale. Aceastã situaţie conduce la angajarea unor

tipuri diferite de comportamente de cãtre cele douã pãrţi, de genul ameninţãrilor, încercãrilor

de a câştiga simpatia opiniei publice, acţiunilor greviste. Toate aceste comportamente

reprezintã episoade conflictuale.

Evoluţia conflictelor

Conflictele organizaţionale cunosc, de regulã, o anumitã evoluţie prin acumularea

treptatã a stãrilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii:

Starea tensionalã, în care existã toate condiţiile declanşãrii conflictelor, fãrã ca acestea

sã fie încã sesizate. De exemplu, o organizaţie aflatã într-o stare de declin se confruntã cu

condiţii mult mai stresante decât o alta mai stabilã sau aflatã în plinã dezvoltare.

Recunoaşterea stãrii conflictuale de cãtre cei implicaţi în conflict sau de cãtre alte

persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Ţelurile divergente nu genereazã

conflictul decât în momentul în care aceastã divergenţã este sesizatã. Conflictul înţeles este

încã într-o fazã incipientã iar pãrţile nu au reacţionat încã afectiv. Mai întâi, apare sentimentul

de opresiune, iar ameninţãrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate importante pentru a

li se acorda atenţie.

Accentuarea stãrii conflictuale constã în acumularea stãrii tensionate. În aceastã fazã

conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încã declanşat.

Declanşarea conflictului. În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar şi de cei

neimplicaţi direct în conflict.

Pagina 44 din 55


Sfârşitul conflictului se realizeazã prin schimbarea condiţiilor iniţiale care au dus la

declanşarea conflictului. Apar astfel condiţiile care permit cooperarea sau declanşarea unui

nou conflict.

Un grup de muncã cuprinde membri cu personalitãţi distincte, cu motivaţii diferite, cu

un potenţial de muncã şi creaţie care variazã în limite foarte largi.

Orice manager trebuie sã asigure cooperarea membrilor grupului în vederea realizãrii

unor obiective, indiferent de divergenţele care existã între membri sau între el şi subordonaţi.

În cadrul unui grup de muncã apar dezacorduri şi conflicte. Acestea îşi au surse în

urmãtoarele cauze :

dorinţa şefului de a restructura colectivul de muncã ;

stilul de muncã şi modul de practicare a relaţiilor de muncã proprii fiecãrei persoane ;

incompetenţa profesionalã a unor membri din colectiv ;

lipsa de claritate în fixarea obiectivelor şi în trasarea sarcinilor ;

În general, structurile rigide conduc la apariţia conflictelor. Atât structurile formale

cât şi cele informale pot conduce la apariţia conflictelor.

Pagina 45 din 55


CAPITOLUL 6. STUDIU DE CAZ

S.C. ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″ S.A. PITEŞTI

ISTORICUL FIRMEI ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″

Primele începuturi ale viitoarei unitãţi industriale care astãzi produce autoturisme au

fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situatã

deasupra satului Colibaşi, în perioada celui de-al doilea rãzboi mondial. În 1952, aceste

clãdiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica piese şi subansamble pentru

autocamionul românesc SR 101.

De la aceastã datã, noua întreprindere industrialã ia fiinţã sub numele de ″Uzina de

piese auto Vasile Tudose – Colibaşi″. Colectivul restrâns de muncitori, ingineri, tehnicieni

trebuiau sã facã faţã atât sarcinilor complexe de pregãtire a fabricaţiei, cât şi a condiţiilor

mediului geografic. Aici trebuiau sã fie produse integrat camioane, motoare şi cutii de vitezã

aferente, urmând a se coopera şi cu alte întreprinderi care trebuiau sã livreze echipamente

electrice, rulmenţii, sculele, garniturile şi alte repere.

Datoritã fondurilor de investiţii puse la dispoziţie, în perioada 1953-1955 s-au pus în

funcţiune mai multe secţii, executându-se totodatã şi lucrãri necesare asigurãrii cu energie

electricã, apã, încãlzire, cãi de acces uzinale.

Astfel, în 1955, numãrul salariaţilor ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar

producţia globalã creşte de peste 8,5 ori faţã de anul 1953.

În 1953 se înfiinţeazã la Ştefãneşti, Grupul Şcolar Profesional, principala sursã de

muncitori calificaţi a uzinei, iar în 1962 ia fiinţã a şcoalã tehnicã postlicealã şi o şcoalã

tehnicã de maiştri seralã, ce a reuşit sã asigure parţial necesarul de cadre specializate.

Problematica creşterii şi promovãrii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea şi

trimiterea în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care dupã încheierea

studiilor s-au reîntors ca ingineri.

În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibaşi″.Uzina a

cunoscut în perioada urmãtoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atât în

ţarã cât şi peste hotare.

Între 1966-1970 are loc extinderea profilului de producţie – trecerea la fabricarea

primelor autoturisme. Astfel cã, primul autoturism a fost gata în ziua de 3 august 1968,

Pagina 46 din 55


demarându-se producţia de serie a autoturismelor ″DACIA 1100″. În 1971 s-a înregistrat

realizarea celui de-al 50000-lea autoturism românesc.

De-a lungul timpului întreprinderea a prosperat şi a realizat mai multe tipuri de

autoturisme, având piaţã de desfacere şi în afara graniţelor ţãrii. Numãrul angajaţilor a crescut

semnificativ ajngând în anul 2000 la aproximativ 32000. În acelaşi an firma este preluatã de

compania RENAULT, care deţine pachetul majoritar de acţiuni. În momentul actual (mai

2002) numãrul salariaţilor s-a redus la 23523, urmând sã se dimunueze pânã în 2004 la

aproximativ 8000.

APLICAŢIE PRACTICĂ

Pe baza unui eşantion de 17 persoane cu diferite funcţii în cadrul acestei societãţi am

realizat un studiu în care am urmãrit :

dacã orientarea profesionalã a fost fãcutã corect;

în ce mãsurã salariatul este mulţumit de modul în care se face promovarea ;

gradul de încãrcare a postului cu sarcini şi responsabilitãţi astfel încât sã nu

depãşeascã capacitatea executantului de a le îndeplini ;

pãrerea salariaţilor faţã de colectivul de conducere;

remunerarea persoanelor în funcţie de efortul depus;

relaţiile existente între indivizii care activeazã în unitate ;

în ce mãsurã se ţine cont de propunerile fãcute de cãtre salariaţi ;

obiectivitatea deciziilor luate în privinţa grupurilor de muncã;

cãrui stil de conducere aderã salariaţii;

impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;

cãt de siguri sunt angajaţii de locul de muncã.

Activitatea departamentului de resurse umane este structuratã pe urmãtoarele secţiuni

(aşa cum se evidenţiazã şi prin structura organizatoricã -Anexa 1) :

gestiune posturi şi program de calificare

restructurare personal

protecţie socialã

Pagina 47 din 55


formare

salarizare

● Activitatea de gestiune posturi şi program calificare

descrierea şi evaluarea posturilor

identificarea posturilor vacante

calificarea personalului conform ceinţelor postului

● Activitatea de restructurare personal

respectare program social – consultanţã pentru gãsirea unui nou loc de muncã

gestiune resurse umane

- fluctuaţia de personal (Anexa 2)

- întocmirea dosarelor de pensionare

- asigurarea înscrierilor în cãrţile de muncã

● Activitatea de protecţie socialã

asigurarea protecţiei şi securitãţii muncii

diminuarea stresului ocupaţional (Anexele 3-4)

acordarea de asistenţã medicalã

● Activitatea de formare a personalului

program de pregãtire profesionalã

evaluarea pregãtirii profesionale

stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman (Anexa 5)

● Activitatea de salarizare

Pagina 48 din 55


- obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM încheiate şi cu

respectarea prevederilor CCM

evaluarea performanţelor personalului

aplicarea sistemului de salarizare

Pentru mãsurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat (Anexa 6), iar pentru

interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor şi tehnicilor de culegere şi analizã a

informaţiilor în cerectãrile de marketing, metoda de scalare cunoscutã sub denumirea de

Diferenţiala semanticã.

În vederea mãsurãrii fanomenelor stau la bazã cele patru tipuri de scale şi se face apel

la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia în consideraţie cantitatea şi calitatea

informaţiei dorite, caracteristicile obiectului sau fenomenului supus mãsurãrii, capacitatea

subiecţilor de la care se culeg informaţiile, contextul în care se realizeazã mãsurarea şi

posibilitãţile de analizã post mãsurare a datelor culese.

″Diferenţiala semanticã reprezintã una dintre metodele de scalare cel mai frecvent

utilizate. Bazele acestei metode au fost puse încã din 1957 de psihologul Charles E. Osgood,

ulterior, prin contribuţia altor specialişti, au fost dezvoltate numeroase variante, adaptate la

specificul cercetãrii de marketing.

În esenţã, în acest caz persoanei cercetate i se solicitã sã-şi exprime opiniile despre

stimulul supus investigaţiei ( un produs, un serviciu, un magazin etc.), caracterizat printr-o

serie de perechi de atribute bipolare. Între cele douã componente adjectivale ale fiecãrei

perechi se insereazã o scalã – care de obicei are 3, 5, sau 7 niveluri – direcţia şi intensitatea

opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta îl indicã pe scala respectivã.

De exemplu, imaginea cumpãrãtorilor referitoare la un produs poate fi cuantificatã cu ajutorul

unei scale cu cinci niveluri care se aflã între perechea de atribute bipolare : foarte favorabilã –

foarte nefavorabilã. În forma sa originalã, diferenţiala semanticã ar fi avut, în exemplul

considerat, urmãtoarea graficã :

Foarte Foarte

------ „ ----- „ ----- „ ----- „ -----

favorabilã nefavorabilã

Pagina 49 din 55


Persoana cercetatã va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde imaginii

sale despre produsul supus investigaţiei ( de exemplu, un ″X″ plasat deasupra primului

segment din stânga scalei înseamnã cã imaginea este foarte favorabilã).

Pentru a uşura prelucrarea şi interpretarea datelor, o variantã mai evoluatã a

diferenţialei semantice înlocuieşte segmentele scalei cu cifre, astfel :

Foarte Foarte

5 : 4 : 3 : 2 : 1

favorabilã nefavorabilã

Dupã ce fiecare persoanã investigatã a încercuit numãrul care exprimã imaginea sa,

cercetãtorul are posibilitatea sã facã o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe

scalã, sintetizând imaginea eşantionului cercetat cu privire la produsul respectiv. Aceastã

medie poate fi comparatã apoi cu mediile obţinute pentru alte produse sau servicii, cu mediile

altor eşantioane sau cu media aceluiaşi eşantion în altã perioadã de timp.

Dacã într-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele medii

obţinute pentru fiecare pereche se pot uni , obţinându-se astfel şi o imagine graficã a opiniilor

eşantionului.″

În urma analizei am obţinut urmãtoarele rezultate:

Întrebarea nr. 1:

=3,94

Întrebarea nr.2:

=2,70

Întrebarea nr.3:

=3,58

Întrebarea nr.4:

Pagina 50 din 55


=2,76

Întrebarea nr.5:

=2,82

Întrebarea nr.6:

=3,05

Întrebarea nr.7:

=4,29

Întrebarea nr.8:

=3,29

Întrebarea nr.9:

=2,64

Întrebarea nr. 10:

=4,23

Întrebarea nr.11:

=2,35

Întrebarea nr.12:

=2,58

Imaginea gaficã a opiniilor eşantionului

Pagina 51 din 55


În urma analizei efectuate am constatat cã oamenii sunt mulţumiţi de profesie. În

privinţa cerinţelor postului se observã o oarecare insatisfacţie la nivelul personalului de

execuţie. Acest lucru se datoreazã încãrcãrii unor posturi cu atribuţii ce depãşesc capacitãţile

personalului de a lucra în mod eficient.

Angajaţii acordã perspectivelor de formare un punctaj situat între nivelul slab –

mediu. Aceastã tendinţã am constatat-o la persoanele de sex feminin, care au sesizat o

dimensiune masculinã a managementului practicat de conducere. O reţinere privind

perspectivele de promovare se manifestã şi la persoanele care deţin deja funcţii superioare, fie

datoritã neîncrederii în forţele proprii, fie ca urmare a dezinteresului în dezvoltarea carierei

profesionale.

O altã insatisfacţie a salariaţilor, încadratã între nivelul slab – mediu, se referã la

veniturile obţinute de cãtre aceştia în raport cu munca depusã. Rezultat surprinzãtor având în

vedere faptul cã, în ansamblu, la nivel naţional, s-a înregistrat o creştere a salariilor; însã este

posibil ca aceastã creştere sã nu fi atins nivelul de satisfacţie financiarã dorit. Situaţia poate fi

explicatã şi prin standardul de viaţã mediu al salariaţilor, care considerã cã întotdeauna este

loc de mai bine. În acest sens, persoanele competente ar trebui sã acorde o atenţie deosebitã

stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.

Între angajaţi existã o stare de armonie şi înţelegere, fiind foarte uniţi, conştienţi de

faptul cã numai prin spirit de echipã pot realiza o activitate eficientã.

Pagina 52 din 55


Activitatea colectivului de conducuere este apreciatã de nivel mediu, precum şi

receptivitatea grupului managerial la propunerile angajaţilor, mai ales ale celor din sistemul

de execuţie, corespunzãtor nivelelor inferioare.

Nici persoanele care decid în privinţa grupurilor de muncã nu au obţinut o apreciere

favorabilã. Se pare cã deciziile luate în aceastã privinţã nu sunt conform realitãţii, fie ca

urmare a necunoaşterii în totalitate a situaţiilor de la nivelul fiecãrui grup, fie datoritã lipsei

de profesionalism a pesoanelor decidente. În acelaşi timp, rezultã o distanţã mare între

conducere şi personalul executant şi o lipsã de comunicare, precum şi o indiferenţã din partea

celor implicaţi în procesul decizional privind latura umanã. Totodatã salariaţii întreprinderii

sunt adepţii unui stil autoritar de conducere.

O relevanţã deosebitã în aprecierea relaţiei dintre managementul societãţii

"Automobile – Dacia Renault" şi angajaţii proprii o au ultimele întrebãri din cadrul

chestionarului : cum este privitã de cãtre salariaţi politica de restructurare aplicatã de cãtre

conducerea unitãţii şi cât de în siguranţã se simt oamenii în privinţa locului de muncã.

Politica de restructurare este apreciatã ca fiind cu puţin peste nivelul slab, însã, acest

lucru din puncul de vedere al salariaţilor, întrucât dacã se are în vedere productivitatea şi,

implicit, şansele de supravieţuire ale unitãţii, aceastã restructurare este destul de beneficã.

În acest caz managementul se confruntã cu nemulţumirea oamenilor care sunt sau vor

urma sã fie concediaţi. Astfel se procedeazã la trimiterea acestora în şomaj tehnic sau

concedierea lor, însã cu acordarea unor bonificaţii financiare pe o perioadã de 1 an pentru a

nu resimţi şocul provocat de eliberarea din funcţie.

Ca efect al acestei politici nici siguranţa locului de muncã nu este un motiv de linişte

pentru salariaţi.

CONCLUZII

Cea mai mare parte din viaţa noastrã suntem membri ai unei organizaţii sau alta, al

cãror element de bazã este ţelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea

ţelurilor – a repeta o operaţie de atâtea ori pânã când se ajunge la performanţã.

Organizaţiile trebuie apoi sã achiziţioneze şi sã aloce resursele necesare în atingerea

ţelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei.

Toate organizaţiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel

încât sã-şi atingã mult mai uşor ţelurile propuse.

Pagina 53 din 55


Mulţi manageri şi-au dat seama cã exigenţele privind calitãţile lor evolueazã în mod

continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã faţã acestor schimbãri încep sã-şi piardã

posturile. În viitor, nici o organizaţie nu-şi va mai putea permite sã ignore sau sã suprime

inteligenţa şi spiritul de iniţiativã al propriilor salariaţi

Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a

managementului organizaţiilor şi nu în ultimul rând relaţiile angajaţi-anagajator. Scopul este

de a se asigura cã angajaţii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii

obţin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãţilor salariaţilor şi aceştia la rândul lor

obţin atât recompense materiale cât şi spirituale la locul de muncã.

Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã

utilizãnd tehnici şi proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care

este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a

organizaţiei, de determinarea şi satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile şi

regulile practice care guverneazã relaţiile dintre organizaţie şi resursa umanã.

Atât managerii cât şi organizaţiile pe care aceştia le conduc vor trebui sã ţinã seama

de schimbãrile care se manifestã astãzi şi în viitor. Maturizarea populaţiei trebuie sã aibã ca

efect o preocupare sporitã cãtre domeniul forţei de muncã, de naturã educaţionalã şi de

schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie.

Diversitatea etnicã va creşte datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãţilor şi

a imigranţilor (Canada primeşte anual 2000 – 2500 de imigranţi). Se va ajunge la o forţã de

muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste

condiţii. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalã transformã informaţia într-o

resursã strategicã. O informaţie tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã şi odihnã

tradiţional şi va amplifica fondul dificultãţilor de a lucra cu oamenii.

Managerii competenţi vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt

provocate şi produse de resursa umanã, sã acţioneze în consecinţã şi sã priveascã oamenii ca

aducãtori de schimbare.

Pagina 54 din 55


Pagina 55 din 55

http://www.tocilar.ro/

Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati

Documents

Transcript of Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati