Managementul Resurselor Umane in cadrul unei societati

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managementul resurselor umane in cadrul unei societati

INTRODUCERE

n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fra oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori i deseori sunt acionari ai unei iniiative. n mod frecvent ns, ei pot avea toate aceste atribute la un loc. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din Managementul Resurselor Umane competena esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei, managerii trebuie sa fac acest lucru. Pe lng toate acstea, este o investiie: a da oamenilor putere, pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun. Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de salariai cmpeteni, bine informai, loiali, flexibili i talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate iar firmele lor competitive. Poate c cea mai semnificativ schimbare pe care ar trebui s o nregistreze organizaiile romneti n perioada de tranziie este n domeniul Managementului Resurselor Umane. Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i cooperani ai echipei. Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi. Aceast reorientare poate fi greu de acceptat pentru

Pagina 1 din 53


managerii mai vrstnici. Pn cnd aceast filozofie nu va fi bine neleas i implementat este ndoielnic c n Romnia afacerile vor avea succes. Prin lucrarea de fa am ncercat s scot n eviden rolul resurselor umane n managementul unei organizaii i implicit n eficiena i eficacitatea acesteia. Prin urmare, am prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate n calcul n conducerea unitilor romneti astfel nct acestea s poat aplica cu succes principiile economiei de pia. n studiul de fa abordez probleme legate de resursele umane, n aceast perioad de tranziie n care se gsete Romnia, analiznd att punctul de vedere al organizaiei cu privire la resursele umane ct i punctul de vedere al resurselor umane despre oganizaie. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de organizaie (materii prime, utilaje, energie, informaii, resurse umane) resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.

Pagina 2 din 53


CAPITOLUL 1. IMPORTANA RESURSELOR UMANE 1.1. ROLUL I PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai muli specialiti in domeniu s afirme c din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, acestea reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Dup Naisbitt i Aburdene, n noua societate informaional capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. Resurele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor pentru c nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are n organizaie. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile Toate funciile i activitile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oameni cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a concedia, sunt numai cteva dintre deciziile de personal. De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie deosebit de responsabile, elaborate n termenii rpunderii sociale i examinate din punct de

Pagina 3 din 53


vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare a costului social. Cercetrile n domeniu evideniaz faptul c n general oamenii tind s acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceeai realitate. Unii specialiti afirm c percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu, i observm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute. Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor, ca, de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale, precum i impactul unor drame cotidiene. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces. Dup cum afirm A. Touraine, ntre evenimentele care i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ateptrile lor profesionale, toate speranele lor. Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medie, ci in mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unic, distinct cu trsturi specifice. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse Practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbrii mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc. Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de schimbat, ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite. Valorile noastre influeneaz adesea prerile noastre despre comportamentul n organizaii. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie,Pagina 4 din 53


bazat pe conformitatea modului de lucru i a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocaie, care presupune originalitate, ieirea din tiparele comode sau identitatea cu noi nine. Relaiile manageri - subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei. Atingerea obiectivelor organizaionale este deosebit de important, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu mult respect. Thomas Murphy, fost preedinte la General Motors, consider c trebuie s ncercm s tratm oamenii n modul n care dorim i ne place s fim noi nine tratai, ntruct va fi mai bine att pentru individ, ct i pentru organizaie. Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia firmei depinde, ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Astfel, creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a angajailor a dus la concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i este necesar ca managerii s-i intensifice tot mai mult participarea direct la utilizarea ct mai eficient a resurselor umane. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezult c managementul resurselor umane este vital. n concluzie, n concepia modern, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de important n cadrul organizaiei.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite. Aa au aprut i conceptele folosite i astzi, de for de munc sau chiar mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizarii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unuiPagina 5 din 53


asemenea tip de management necesit ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective1: strategice pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea reurselor umane; operaionale de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n acest domeniu, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine, fie datorit lipsei de interes. Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel c organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate.

1

Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.

5

Pagina 6 din 53


CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA EFICIENT A ACTIVITII DE PERSONAL ELABORAREA STRATEGIEI I A POLITICII DE PERSONAL Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun tot mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor. Contextul economic actual impune nu numai reacia la schimbri ci i prevederea lor. O planificare corect a devenit o necesitate vital pentru toate organizaiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor i alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora. n conceperea i fundamentarea activitii de resurse umane un rol important l au strategiile i politicile de personal care se impun ca fiind componentele eseniale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la ntmplare i oricnd. Acestea se stabilesc dup elaborarea strategiei globale a organizaiei, cu care este n concordan. Strategia de personal este o strategie parial avnd un caracter derivat din cea global. Intensificarea preocuprilor unei organizaii pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare acestei aciuni. Prin cooperare se nelege contribuia direct a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a mediului n care aceasta acioneaz. Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac neleg metodele utilizate i dac sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunotinelor manageriale n domeniul resurselor umane. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii depre trecut, prezent i viitor. Abordarea strategiei de personal ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii organizaiei, i o e valuare global a firmei. In aceast etap se pun o serie de ntrebri:De ce exist organizaia ?;Care este contribuia ei?; Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor ?. Rspunsurile la aceste ntrebri permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii.

Filozofia i misiunea firmeiPagina 7 din 53


Implementarea i revizuirea planurilor

Examinarea mediului extern

Planuri i dezvoltare Obiective i strategiiFig. 2.1. Procesul planificrii strategice valorificare a oportunitilor

Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe

Prognoza capacitii organizaionale de

Pasul urmtor n elaborarea strategiei de personal vizeaz examinarea mediului nconjurtor extern, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei. Analiza intern const n identificarea potenialului firmei n domeniul resurselor umane i realizarea concordanei acestui potenial cu deciziile strategice. n urma acestei analize personalul organizaiei poate fi grupat n: angajai cu performane deosebite, angajai cu rezultate previzibile, angajai semne de ntrebare i angajai problem. Analiza resurselor umane aflate la dispoziia firmei mpreun cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe i a punctelor forte ale firmei n acest domeniu, ct i oportunitile i ameninrile viitoare. n procesul elaborrii i implementrii strategiei de personal este necesar s se verifice n ce msur obiectivele stabilite n domeniul resurselor umane sunt mereu actuale i dac msurile derivate din ele au fost ndeplinite n mod corespunztor. Strategiile de personal descriu direciile de urmat, modalitile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub form de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind elemente cu caracter operaional. Politicile de personal definesc modul n care ntreprinderea i respect obligaiile ei sociale fa de angajai i descriu atitudinea fa de acetia. n domeniul resurselor umane politicile trebuie s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei, cu legislaia n domeniu i cu prevederile contractului de munc. Prin aplicarea corespunztroare a politicilor de personal se asigur dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes i existena unui sistem relaional propice obinerii performanelor dorite.Pagina 8 din 53


Tipuri de politici de personal : politica oportunitilor egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajailor ; politici de implicare i participare ; politica recompenselor ; politica relaiilor cu angajaii ; politica de protecie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager i comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor. STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL Prognoza reurselor umane Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor cerine, cum ar fi : cunoaterea corect a realitii ; existena unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental. Metodele de prognoz a resurselor umane pot fi mprite n trei categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologic, analiz economic) ; metode normative (metoda balanei, arbori de pertinen, cercetare operaional, teoria deciziei ). n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale. Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane efectundu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiei. De regul, exactitatea estimrilor privind necesarul de resurse umane este redus. Pentru prevenirea unor situaii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele raionamente : s angajeze personal numai dac este convins de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc n permanen, este de preferat analiza cerinelor unor sectoare privind suplimentarea personalului i urmrirea utilizrii timpului de munc, a evoluiei realizrilor i modificarea acestora ca urmare a schimbrii condiiilor tehnice. s analizeze permanent ritmicitatea produciei. Oscilaiile n ritmicitate demonstreaz existena unor rezerve nefolosite. s analizeze, atunci cnd apar noi responsabiliti, n ce msur acestea sunt diferite de cele existente i dac nu pot fi ndeplinite cu personalul existent.Pagina 9 din 53


Definirea posturilor ntruct viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni dect de produse, managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur, la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt de la ei, dac doresc obinerea performanelor ateptate. Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numeric i calitativ a acestuia, reclam, n prealabil, o definire a posturilor. Aceast aciune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adic implicarea acestuia n contextul nemijlocit al realizrii obiectivelor generale ; stabilirea responabilitilor postului, respectiv descrierea n detaliu a ceea ce va avea de fcut i maniera de a realiza acest lucru; reperarea poziiei n structura ntreprinderii, n cadrul organigramei, i descrierea sintetic a controlului exercitat de ctre titularul postului asupra subordonailor si. Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui s fac i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta, specialistul n probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea n mod corect, n funcie de necesitile firmei. Postul reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea structural. Totalitatea activitilor ce se desfoar n cadrul unei organizaii urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi. n consecin, ntre totalitatea activitilor pe care le desfoar o ntreprindere i coninutul sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc trebuie s existe o relaie de egalitate ; astfel, pot s apar diferene care s afecteze funcionalitatea sistemului, n ansamblul su. Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicit n mod deosebit capacitatea i experiena specialitilor. Dup ntocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ i calitativ al tuturor activitilor necesare realizrii obiectivelor unitii, urmeaz repartizarea efectiv a sarcinilor pe posturi, astfel nct s se realizeze ncrcarea echilibrat cu sarcini a executanilor. Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fia postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale. O structur organizatoric viabil, care contribuie din plin la buna funcionare a ntreprinderii, depinde n msur hotrtoare de proiectarea i eficiena desfurrii muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fiele posturilor se asigur de fapt ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii.

Pagina 10 din 53


Pentru a rspunde unui asemenea scop, fia postului trebuie s includ toate sarcinile i operaiile necesare, responsabilitile, limitele de competen,cerinele privind studiile, experiena i calitile personale ale titularului de post. Rolul fiei postului poate fi evideniat i prin prisma utilitii sale n procesul de management al ntreprinderii, mai ales n cazul practicrii metodei de management prin obiective, metod care are ca premis o corelare strns ntre nivelul de realizare a obiectivelor generale i sistemul de recompense respectiv de sanciuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fie detaliate i corect ntocmite, pentru fiecare post de lucru. 2.3. ASIGURAREA NUMERIC I CALITATIV STRUCTURAL A NECESARULUI DE PERSONAL Definirea profilului candidatului Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineneles, nu exist n realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului s fie ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele categorii : nsuiri indispensabile, fr de care candidatul nu poate obine postul ; nsuiri eseniale, pentru a asigura ndeplinirea corect a funciei ; nsuiri dorite, care nu sunt obligatorii, ns ar fi de dorit s le aib. Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului se refer la : caracteristici fizice (vrst, sex, prezentare) ; experien (vechime n ani) ; competene specifice (cunotine de specialitate, nivelul acestora) ; motivaia ; trsturi de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea). Recrutarea peronalului Asigurarea cantitativ i calitativ a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziia ntreprinderii, derularea campaniei de anunuri n vederea recrutrii, selecia candidailor prezentai pentru recrutare. O problem de permanen actualitate pentru orice organizaie este unde i cum poate gsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care ntreprinderea i recruteaz personalul sunt mediul extern i cel intern. Pentru organizaiile stabile cu schimbri lente sunt considerate prioritare sursele interne ntruct o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum i perspectiva planurilor de carier pentru personalul existent.Pagina 11 din 53


Recrutarea intern reprezint de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, ntr-un post de acelai rang, fie pe plan vertical, ntr-un post de rang superior. ns, este posibil s apar i cazul de retrogradare ntr-un post de rang inferior. n situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariaii organizaiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie. n general, recrutarea personalului din exterior se refer la : cooptri (prin transfer de la alte ntreprinderi) ; candidaturi n portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost soluionate) ; din omaj prin intermediul Direciilor de Munc i Protecie Social (DMPS) ; candidaturi externe spontane ; candidaturi pe lng coli i alte organisme de formare. Procesul de recrutare poate fi realizat de ctre eful compartimentului n care se afl postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituii externe care dispun de personal specializat. Aceast recrutare, de obicei confidenial, asigur recrutarea i selecia pe baza punctelor forte i a performanei, n nici un caz pe bazapunctelor

slabe.

n cazul posturilor de execuie din eantionul inferior (muncitori), managerul cu angajrile solicit superiorilor pe linie ierarhic propuneri de angajai posednd calitile i calificarea corespunztoare postului n cauz. ntocmirea planului de recrutare Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte : dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu ; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.Pagina 12 din 53


Plecrile. n cazul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real. Tabel 2.1. Compartimente A B C D E Organigram Posturi 5 12 12 24 8 Plecri Persoane 5 12 11 21 11 0 1 0 4 0 0 1 1 7 -3 Nevoi directe

Calculul nevoilor de recrutare2 se poate efectua conform metodologiei sintetizate n tabelul urmtor : Tabel 2.1. Compartimente Nevoi directe A B C D E 0 1 1 7 -3 Acoperire din resurse interne 0 1 1 2 0 Posturi cu persoane disponibile _ F D A _ Nevoi indirecte 2 0 1 1 2 Nevoi totale 2 1 2 8 -1 Nevoi de recrutare 2 0 1 6 -1

Selecia personalului Dup recrutarea personalului urmeaz o triere a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei examinri, care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. Preselecia opereaz pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidai ca urmare a apariiei anunului i studierea atent a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document2

Mathis, Robert L., Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti, 1997,pag.97

Pagina 13 din 53


care reprezint un curriculum vitae prezentat sub form conceput de ntreprindere i trimis de candidat dup receptarea anunului. Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul curriculum-ului vitae. n timpul procesului de selecie managerii trebuie s determine dac abilitile i cunotinele candidailor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidailor se folosesc mai multe metode de selecie : Analiza grafologic utilizat de specialiti ce posed o ndelungat experien, ea permite determinarea trsturilor dominante ale personalitii candidatului. Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supui candidaii, permit o descriere cuantificat a aptitudinilor indivizilor ce se regsesc n aceeai situaie. Astfel, se folosesc teste de cunotine profesionale, teste de inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc. Discuia de grup, ca mijloc de selecie preliminar, poate lua forma unei discuii orientat asupra obiectivelor ntreprinderii i urmrete s comunice informaii candidailor n acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul. Interviul este metoda cea mai utilizat. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise ce se pun candidatului ; semistructurat care d mai mult libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber n totalitate, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra subiectelor care i par importante. Metoda simulrii const n aceea c pune candidaii n situaii ct mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le conduc. Decizia de angajare se interfereaz cu etapa de selecie a candidailor, putnd fi interpretat i ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, n mod normal, de ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s se exprime potenialul candidailor i ei sunt cei care vor trebui s lucreze cu alesul respectiv. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Angajatul trebuie s primeac o not de salariu n care s se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maximum ase luni, de la caz la caz. CALIFICAREA PERSONALULUI I RIDICAREA PREGTIRII PROFESIONALE A

Pagina 14 din 53


Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint o problem care preocup tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile n care unii salariai i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse. n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei actuale. Un program de pregtire profesioanal va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei organizaii. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt n concordan cu obiectivele sale generale. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct i compartimentului de personal. Managerii de vrf creeaz un climat care s stimuleze pregtirea profesional continu, aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele obinute. Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi costituite din : perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrri specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; mbuntirea capacitii de comunicare ; pregtirea unor schimbri. Fiecare participant posed unele cunotine i are o anumit experien practic. Pentru ca tematica unor cursuri de pregtire s nu fie neadecvat, organizatorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acelor cunotine pentru a stabili n mod succesiv, cerinele de pregtire profesional pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru fiecare salariat n parte. Pentru a stimula pregtirea profesional a salariailor, firmele pot aplica diverse forme de motivare : motivaia intrinsec, care rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor; motivaia extrinsec, care este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare. Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al formrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate.

Pagina 15 din 53


Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit ; dac un executant respect cu strictee diciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim. Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini nedorite. Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a nu-i mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale va fi nevoit s-i nsueasc acele cunotine strict necesare. Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior. Conceperea unui program de pregtire profesional. Realizatorul programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere. La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se vor stabili metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare. Metode de pregtire profesional a angajailor. Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare numr de metode : Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin pregtirea de laborator. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor. Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreaz n compartimentul marketing, poate funciona mai nti ca reprezentant al firmei pentru a cunoate sistemul de distribuire. Metoda este util i pentru pregtirea managerilor. Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani.

Pagina 16 din 53


Participarea ca intructor la programele de pregtire. Alturi de cadrele didactice , la aceast activitate, pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare. Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimbri de informaii, idei i opinii, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Participarea la comitete junior .Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare i analiz. i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei. Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate. Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca proces prin care se msoar urmtoarele aspecte : reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului de pregtire ; cunotinele acumulate n procesul de pregtire ; modificarea comportamentului celor intruii ; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a pregtirii. 2.5. MOTIVAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii deosebit de importante n competitivitatea organizaiei. Managerii doresc s-i motiveze angajaii care neleg s-i ndeplineasc responsabilitile, au un comportament inovator i sunt loiali fa de organizaie. Motivaia studiaz de ce-urile comportamentului uman. Organizaia poate face fa schimburilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr depirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivaionale. Sistemul de motivaii utilizat influeneaz nivelul i eficiena realizrii sarcinilor fiecrui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizaie condiioneaz calitatea titularilor. Motivaiile folosite ntr-o organizaie pot fi grupate n : corective sau de constrngere, disciplinare, stimulative. Motivaiile de constrngere (dac nu faci, te dau afar )nu se recomand a fi folosite. n schimb, motivaiile disciplinare (sanciunea financiar sau penal) sunt mijloace necesare oricrei conduceri.

Pagina 17 din 53


Dac omul tie c poate fi sancionat, apare un efect motivaional mai mare dect sanciunea nsi. Managerul trebuie s evite aplicarea sanciunilor i, n acest scop, trebuie s efectueze un control atent asupra activitii subalternilor i s corecteze acolo unde constat abateri. Folosirea unor sanciuni foarte aspre n cadrul unei organizaii are n general un efect slab motivaional. n cadrul politicii motivaionale organizaia trebuie s-i intensifice toate posibilitile de satisfacie pe care le poate oferi (motivaiile stimulative) nct s poat influena aciunile oamenilor n sensul dorit, innd cont i de faptul c diferitele tipuri umane au sensibiliti diferite fa de anumite satisfacii. Cu ct personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu att crete autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivrii reprezint fundamentul antrenrii n realizarea obiectivelor. Promovarea are consecine deosebite asupra motivaiei angajailor i presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acetia, posturi cu nivel de salarizare superior precum i trepte profesionale sau grade. n cazul promovrii se iau n considerare diferite criterii, cum ar fi vrsta, vechimea n activitate, rezultatele obinute, potenialul profesional i recomandarea primit din partea diferitelor persoane.

EVALUAREA PERFORMANELOR I REMUNERAREA PERSONALULUI

Pregtirea evalurii

Definirea obiectivelor evalurii

Promovare Productivitae Motivare Salarii Concediere Evaluarea performanelor Evaluarea potenialului n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai

Alegerea criteriilor de evaluare pentru Evaluarea performanelo r resurselor umane Alegerea metodelor i a periodicitii Asigurarea climatuluiPagina 18 din 53


Evaluarea propriu-zis Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalurii

Culegerea informaiilor Comunicarea rezultatelor Informaii privind evaluarea

Fapte privind punctele tari i punctele salbe de Recomandri perfecionare Analiza informaiilor

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmarite i de metodele utilizate (Fig.2.6.). Evaluarea neformal i evaluarea sistematic. Evaluarea neformal este realizat ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind : productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care trebuie aduse unele mbuntiri. n acelai timp, evaluarea este folosit i pentru meninerea pe post, demitere sau transfer. Criteriile de evaluare. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute, fie potenialul de viitor. Aceste criterii trebuie s fie precis formulate, n numr limitat, clar enunate, msurabile i aplicabile. Printre criteriile de performan se pot meniona : caracteristicile personale ; competena ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echip ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie i inovare, etc. Cine face evaluarea performanelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii i evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i evalueaz/clasific superiorii; salariaii de

Pagina 19 din 53


pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei; autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.

Metode de evaluare a performanelor. La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n : metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de verificare; alegere forat) ; metode comparative (clasificare simpl ; comparare pe perechi ; distribuie forat) ; teste de personalitate ; metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea n revist a unui domeniu) ; metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de clasificare ; managementul prin obiective). Dup ce evalurile au fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc poziia lor n cadrul organizaiei. n timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i pe identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la afirmaii de genul iat cum suntei voi ceilali .O atenie deosebit trebuie acordat modului n care sunt evideniate aspectele negative din performana salariatului, discutnd n acelai timp cile de mbuntire.

Remunerarea angajailor Remunerarea probleme fundamentale Astzi, ntreprinderile i unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare i de sistemele de remunerare. O concuren acerb i oblig pe patroni s regndeasc, s judece i s redefineasc produsele i serviciile oferite unei piee relativ stabile. Pentru a rspunde noilor cerine, ntreprinderile sunt n cutarea unor salariai polivaleni i a unor structuri organizaionale flexibile care s le permit reducerea cheltuielilor generale i s reacioneze rapide n condiiile pieei. Expresii ca : echip, autogestiune polivalent, remunerare variabil i competene, dobndesc noi semnificaii pentru crearea unei noi dinamici ntre munc i sistemele de remunerare. Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei ntrebri probleme fundamentale :Pagina 20 din 53


Ct trebuie pltit ? Dac, mai nainte, posturile comportau funciuni mai degrab generice i ntreprinderile preau s aib o structur asemntoare, acum posturile au fost reorganizate i ntreprinderile restructurate ; astfel c, cerinele n privina responsabilitilor i a cunotinelor pot prea neobinuite din punct de vedere tradiional. Studiile privind salariile i avantajele sociale se adapteaz treptat noii realiti. Un alt aspect complex al evalurii locurilor de munc l reprezint tendina spreremunerarea

persoanelor i nu remunerarea posturilor .Patronii vizeaz tot mai mult s-i

plteasc angajaii n funcie de aportul personal la succesul ntreprinderii. Aceasta ar nsemna c persoanele care ocup acelai loc de munc s primeasc o retribuie diferit, bazat pe aportul personal.

Ce trebuie s remunerm ? n trecut, dac un angajat ndeplinea toate operaiile postului su, dnd dovad de competen primea, n mod obinuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. n prezent, ntreprinderile vorbesc de naintare, de aport, de competen. Se pune accentul mai mult pe valoarea adugat dect pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se ateapt ca angajaii s aib un ranadament superior celui cerut i, de asemenea, s decid ei nii ce trebuie fcut pentru a rspunde eficient la cererile clineilor. Competenele desemneaz comportamenete i mai puin cunotine sau aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat n funcie de cunotinele i aptitudinile dobndite este o metod de salarizare inadecvat. ntreprinderile trebuie s continue s funcioneze i s prospere trecnd prin schimbri considerabile. Un mare numr dintre ele folosesc schimbrile n avantajul lor, punnd accentul pe competene i stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe msur ce sunt alese i definite, competenele i cunotinele specializate trebuie s fie asociate unor comportamente. Cnd vine momentul pentru o ntreprindere sa decid ce ar trebui remunerat, este important : s stabileasc ce comportament s obin din partea salariailor n noul context de afaceri ; s permit salariailor s dobndeasc aptitudini i cunotine necesare comportamentului care se ateapt din partea acestora ;

Pagina 21 din 53


s motiveze salariaii n a-i utiliza cunotinele pentru profilul ntreprinderii datorit unui sistem de remunerare fiabil i practic. Cum remunerm ? Un sistem de remunerare fiabil i practic trebuie s rspund mai multor criterii dect n trecut i este adresat salariailor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare : punerea accentului pe aportul salariailor i nu pe conceptul abstract de post ; ofer managerilor posibilitatea de a decide n privina remunerrii salariailor ; orienteaz salariaii n privina schimbrilor posibile n comportament, ceea ce ar avea ca efect mbuntirea aportului lor n cadrul ntreprinderii i mrirea salariului ; ofer un cadru suficient pentru ca managerii s ia decizii coerente n privina remunerrii ; se gsete echilibrul just ntre sprijinul oferit managerilor i controlul exercitat asupra lor cnd fixeaz salariile persoanelor din subordinea lor ; se gsete echilibrul just ntre remunerarea n funcie de aportul salariului i legislaia muncii privind echitatea salarial. Sistemele salariale alternative De-a lungul timpului, organizaiile au fcut eforturi s conceap sisteme de remunerare corect i echitabile raportate la importana muncii executate de angajailor lor. Sistemele de salarizare tradiionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului pentru a stabili importana relativ a sarcinilor. Acestea sprijin dorina i valorile proprietarilor i acionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigur un salariu sporit lucrtorilor care realizeaz obiectivele organizaiei, aceste sisteme sunt preuite de proprietari, acionari i angajai. Sistemele de salarizare alternative reuesc s mbunteasc eficacitatea din punct de vedere al costurilor i s sporeasc productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos: Participarea la beneficii Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performana bazat pe rentabilitatea organizaiei, sunt menite s permit angajailor s se identifice mai bine cu obiectivele organizaiei. Atitudinile angajailor fa de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil influenate de variabile cum ar fi alegerea momentului n care se face plata, vrsta angajailor i valoarea perceput a unui program de pensionare de ctre aceia care particip la un plan de remunerare amnat.Pagina 22 din 53


Planurile de participare la beneficii proiectate s plteasc trimestrial sau anual sunt cele mai eficace cnd angajaii pot vedea c profiturile sunt influenate de comportamentele lor. Remunerarea dup rezultatele grupului / organizaiei Planurile de remunerare dup rezultatele grupului prevd recompense bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performan. Majoritatea acestor planuri prevd plata unui grup de munc i nu a angajailor individuali. Planul Scalon stabilete un raport al costurilor totale de manoper mprite la valoarea produciei vnzrilor. Se prevede o prim pentru participani bazat pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face n mod normal n fiecare lun, iar comitetele de ntreprindere, alctuite din reprezentanii muncitorilor i management supravegheaz operaiunile programului. Planul Rucker prevede o norm sau o baz pentru msurarea productivitii. Aceast msurare este rezultatul valorii adugate pentru fiecare unitate valoric din costurile salariale. Contribuiile angajailor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substanial din acest fond se pltete lunar angajailor. Planul Improshare folosete msuri de productivitate bazate pe organizarea tiinific a muncii obinute din date de producie din trecut. Angajaii pltii cu ora i salariaii i mpart ctigurile de productivitate. Prima programele premiale prevd acordarea de sume n bani indivizilor pe baza performanei realizate pe o perioad de timp specific. Primele se pot nlocui cu sporuri regulate la salariul de baz.

Remunerarea dup randament (performan) Programele de remunerare dup randament leag sporurile viitoare la salariul de baz de evalurile de performan periodice. Diferena major ntre aceste programe i sistemul premial este aceea c planurile de remunerare dup randament prevd un spor salarial n salariul de baz regulat, pe cnd sistemele premiale prevd o plat n suma global dat la un anumit moment n timp. ASIGURAREA CONDIIILOR NORMALE DE MUNC

Pagina 23 din 53


Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai n msura n care resursele umane au o stare de sntate bun. n acest scop, o importan deosebit o are, pe de-o parte, supravegherea i asigurarea strii de sntate a personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor condiii de munc favorabile din punct de vedere al mediului fizic i psihosocial. Managerii au responsabilitatea de a se asigura c toi angajaii sunt contieni i cunosc condiiile i cerinele privind protecia i securitatea muncii i se preocup de meninerea bunei snti fizice, mentale i emoionale. Lipsa unei bune stri de sntate are consecine negative, pe plan individual i social, ntruct diminueaz capacitatea de efort i creeaz o stare de disconfort individual. Responsabilitatea cu privire la sntatea, protecia i securitatea muncii n cadrul organizaiilor, revin att personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, ct i managerilor de la diferite niveluri ierarhice. Dezvoltarea i perfecionarea proceselor de producie, creterea volumului i a complexitii mijloacelor de munc a dus la creterea numrului personalului. Totodat s-au multiplicat i factorii de solicitare, de risc i de agresiune a fiinei umane. n aceste condiii au crescut i riscurile de producere a unor accidente i s-au intensificat preocuprile pentru prevenirea accidentelor de munc. Protecia i securitatea muncii se refer la asigurarea strii generale i a integritii fizice i psihice a ntregului personal. Responsabilitile privind protecia i securitatea muncii revin efilor de compartimente care, n cazul producerii unor accidente, sunt obligai s ntiineze imediat pe directorul general al organizaiei. n cazul producerii accidentelor de munc colective sunt sesizate i organele Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, care au obligaia de a cerceta i a stabili cauzele producerii accidentelor i de a lua msurile prevzute de lege. Msurile i mijloacele de protecie a muncii pot fi grupate n : msuri adoptate n faza de proiectare a construciilor i mijloacelor de munc ; mijloace individuale de protecie ; msuri juridice i educative de protecie.

Pagina 24 din 53


CAPITOLUL 3. MANAGERII I RESURSELE UMANE 3.1. PREGTIREA MANAGERIAL A CONDUCTORULUI n exercitarea funciilor sale, managerul acioneaz att asupra obiectivelor i informaiilor, dar mai ales asupra oamenilor. Ponderea aciunii asupra oamenilor crete odat cu nivelul ierarhic de la 0% la nivelul executanilor, pn la aproape 100% la vrfurile directorale. Arta de a conduce este fundamentat pe cunotinele generale privind tiina conducerii, pe cunotinele generale ale managerului despre domeniul de activitate pe care-l conduce i pe talentul i aptitudinile persoanei managerului. Acesta trebuie s tie exact ce dorete s fac oamenii i s vad dac aceasta se face n chipul cel mai ieftin. Relaiile de conducere n care intr oamenii n orice activitate social sunt relaii interumane de natur psiho-social i sunt dominate puternic de calitatea elementului uman, de personalitatea managerilor i a subordonailor, de nivelul de pregtire profesional i cultural al acestora.

n ceea ce privete cunotinele, cerinele pentru un manager competent sunt : O pregtire multilateral i o competen superioar fa de cei condui (cunotine tiinifice de specialitate : tehnice, organizatorice, economice, de marketing, financiare) ; Cunotine legate de biologie uman, de psihologie, de sociologie, o educaie psihosociologic i psihoanalitic. Activitatea managerului este mai mult psihologic, dect tehnic. El acioneaz asupra oamenilor i muncete permanent cu oamenii ; dezvolt i menine un sistem eficient de relaii, de legturi permanente, de contacte strnse, directe, cu oamenii ; utilizeaz raional, optim resursele umane. Cel care conduce reprezint colectivul, este imaginea lui exterioar ; rspunde de succese i de insuccese. Rezultatele nu sunt numai ale lui ci i ale colectivului. Accept reprourile adresate grupului, chiar dac el personal nu a comis vreo greeal. Managerul cunoate realitile neoficiale, neformale i le folosete sau n caz extrem le anihileaz ; legalizeaz i oficializeaz relaiile spontane, conducerea neoficial, nereglementat ; tie c cercurile, stabilite prin plcerea de a lucra mpreun, reuesc deseori

Pagina 25 din 53


s-i impun prerile ; c un conductor poate nvinge numai persoane izolate sau grupuri foarte mici ; c grupurile mixte unite sunt greu de mnuit. Dezvoltarea unor forme de organizare i conducere trebuie s porneasc de la starea real aflat pe teren, schimbnd apoi treptat mentalitile i obiceiurile i nu invers de la principii teoretice, fr a ine seama de ceea ce este posibil. Eficiena unui manager se msoar prin rezultatele obinute de ntreaga formaie condus de el. S-a ajuns la concluzia c nu este suficient ca managerul s fie el nsui convins de justeea deciziilor sale, ci trebuie s fie capabil s-i conving i pe ceilali s le aplice, s-i determine s colaboreze cu realizrile lor ntocmai. Dale Carnegie consider c un conductor este adesea confruntat cu situaii n care trebuie s schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care i conduce .n acest sens, el propune respectarea urmtoarelor principii de ctre manageri: ncepei cu laude i aprecieri sincere Atragei atenia celorlali asupra greelilor comise ntr-un mod indirect nainte s-i criticai pe ceilali, comentai-v propriile greeli Punei ntrebri n loc s dai ordine directe Cutai amorul propriu al celorlali Ludai cea mai nensemnat mbuntire i cel mai mic progres Obligai-i pe ceilali s respecte standardele unei reputaii neptate Folosii ncurajrile. Dai impresia c orice greeal poate fi ndreptat Asigurai-v ntotdeauna c interlocutorul dumneavoastr e fericit s fac ceea ce-i propunei

3.2. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL Stilul este modul propriu de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii, de executarea rolului su de manager, de transpunere n plan comportamental a exigenelor ce decurg din statutul su. S-au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, n diferite domenii de activitate. Dup modul de luare a deciziilor, K. Lewin (1959) contureaz trei tipuri de stiluri de conducere : Stilul autoritar este caracterizat prin comand i constrngere, prin trasare de sarcini fr explicarea obiectivelor. Acest stil, specific organizrii vechilor manufacturi, este adecvatPagina 26 din 53


doar n situaii speciale de urgen, de calamitate, n operaii militare. n unitile economice d unele rezultate, dar numai pe termen scurt. Stilul cooperativ (democratic) se caracterizeaz prin informarea subordonailor asupra obiectivelor i perspectivei companiei; prin comunicare ntre indivizi, compartimente i niveluri ierarhice ; prin stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigur o satisfacie mare n munc i contribuie la creterea interesului tuturor pentru realizarea sarcinilor. Stilul libertar sau permisiv denumit i anarhic, este caracterizat prin toleran i ngduin, neintervenie n activitatea grupului, lsat s se organizeze singur. Desigur, rezultatele acestui stil nu pot fi dect negative, datorit dezordinii care mai devreme sau mai trziu se instaleaz. Ulterior au mai aprut tipuri intermediare (Moier) : paternalist, majoritar (ntre democratic i autoritar) i stilul liber cu discuii (ntre cel democratic i cel libertar). Dup sistemul de valori care orienteaz activitatea managerilor s-au propus : o clasificare bidimensional (R. Blake, J. Mouton 1969) i una tridimensional (J. Raddin). Cele dou dimensiuni ale primei clasificri sunt : orientarea managerilor spre producie i orientarea spre personal Gradele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la 9 sunt reprezentate pe o gril ptrat avnd 81 de casete, din care se subliniaz cinci tipuri de conducere : Stilul 1.1. : caracterizat prin interes slab att fa de producie, ct i fa de oameni, izolat fa de colaboratori, neimplicat n decizii i se preocup doar de propriul lui viitor. Stilul 1.9. : caracterizat prin interes mare pentru producie i slab pentru problemele umane. Managerii sunt autoritari, i intereseaz doar realizarea sarcinilor , executanii fiind doar instrumente. Stiul 9.1. : caracterizat prin interes mare pentru problemele umane i sczut fa de producie. Climat agreabil. Risc s nu realizeze sarcinile . Stilul 9.9. : caracterizat prin interes mare att pentru producie ct i pentru oameni. Favorizeaz participarea la realizri i la decizii, activitatea colectiv, ncurajeaz competenele, acord importan problemelor psihosociale. Stilul 5.5. : caracterizat prin interes mediu att pentru producie ct i pentru personal, acuz soluii de compromis, fr bruscri, evit conflictele, folosete sugestiile. Clasificarea tridimensional ine cont de orientarea managerului : 1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;Pagina 27 din 53


2) spre contacte umane (relaii interpersonale) ; 3) spre randament (productivitate). Dup combinarea acestora rezult: manageri negativi : neorientai spre nici o direcie; manageri birocrai : orientai numai spre randament; manageri altruiti : orientai numai spre contacte umane ; manageri autocrai : orientai numai spre sarcini ; manageri autocrai binevoitori : orientai spre sarcini i randament ; manageri promotori : orientai spre randament i contacte umane ; manageri ezitani : orientai spre sarcini i contacte umane ; manageri realizatori : orientai spre toate cele trei dimensiuni.

3.3. RAIONALIZAREA ACTIVITII MANAGERIALE Dintr-o activitate efectuat cu privire la activitatea a 12 directori a rezultat situaia din tabelul urmtor: Felul lucrrii Convorbiri i edine (cu colaboratori, efi de compartimente, specialiti, vizitatori etc.) 3 Convorbiri i edine n afara sediului firmei (inclusiv deplasri n afara localitii) Citirea corespondenei (scrisori, dri de seam statistice, etc.) Citirea presei zilnice, a literaturii de specialitate, etc. Dictarea unor texte i indicaii pentru secretar Convorbiri telefonice Semnarea documentelor TOTAL 1,5 1,5 1,5 1 0,5 0,5 10 4 3 2 2 3 1 1 16 2 1 1 0,5 1 0,5 6 Valori medii Valori maxime Valori minime

Pagina 28 din 53


Pe baza acestor constatri s-a ncercat raionalizarea muncii conductorilor, ns s-a ajuns la concluzia c o astfel de raionalizare nu poate fi ncununat de succes, atta timp ct un conductor nu va efectua un studiu al activitii sale la locul su de munc. mbuntirea modului de executare a lucrrilor constituie una din cauzele principale ale succeselor realizate de unele firme. Conductorii care au inut seama de posibilitile de raionalizare a activitii lor au obinut succese categoric mai mari dect cei care nu au acordat atenie acestei probleme. Managerii trebuie s in seama de faptul c drumul de la activitatea raional spre succes este ntr-adevr lung, ns drumul de la activitatea neraional spre succes este i mai lung. Cea mai important i mai urgent aciune n vederea raioanalizrii muncii unui manager este repartizarea planificat a timpului su disponibil. innd seama de faptul c o zi de lucru nu cuprinde dect un anumit numr de ore, el trebuie s ia n considerare c : a) poate ndeplini singur numai sarcinile hotrtoare pentru soarta companiei i nu tot felul de alte probleme mrunte care i rpesc o mare parte din timp i pe care alii le-ar rezolva destul de bine ; b) sarcinile hotrtoare pentru companie trebuie ndeplinite prin alegerea unor metode de lucru ct mai corespunztoare. Din fluxul de sarcini numeroase care ajung totui pn la manager, acesta va trebui s aleag cteva i s resping multe altele. n general, orice manager are de rezolvat sarcini primite de la alii i sarcini pe care i le stabilete singur. Sarcinile primite de la alii sosesc prin pot, fax, telefon, sau convorniri directe. Ele cuprind ideile i informaiile altor persoane i sunt cuprinse pe o bucat de hrtie scris sau tiprit. Pentru prelucrarea ideilor proprii, precum i a ideilor i informaiilor primite de la alii, adic pentru ndeplinirea sarcinilor de manager, acestuia i stau la dispoziie un numr limitat de ore. Cu siguran c ideile nu sunt suficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor survenite. Unul din mijloacele folosite n acest scop este planul de munc, care trebuie completat continuu. Planul de munc se completeaz pe un formular format A4 cu circa 20 de rnduri pe recto i 25 de rnduri pe verso, avnd urmtoarea titulatur : Nr. Crt. Sarcina de Termen Durata nPagina 29 din 53

Trebuie

Gradul de

Ordinea de


rezolvat

ore

efectuat de la pn la ... e

importan

succesiune

a

b

c

d

f

g

Managerul va trebui s verifice dac sarcinile cuprinse n planul de munc : pot fi ndeplinite de el nsui ; trebuie transmise total sau parial altei persoane ; dac timpii planificai vor trebui scurtai.

Pagina 30 din 53


CAPITOLUL 4. MOTIVAIE I MANAGEMENT MOTIVAIE I COMPORTAMENT UMAN Un manager preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. De multe ori realitatea ne oblig s ne punem ntrebri de genul de ce X muncete mai mult dect Y, n aceleai condiii de pia i de munc ? De ce Z i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii ? De ce un alt individ este nemulumit de rezultatele muncii lui ? ntr-o economie dominat de competiie, managerul nu urmrete numai profitul, ci urmrete i ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Programele de antrenare (activare) i motivare a personalului reprezint o strategie sigur de obinere a profitului. n teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteaz n jurul conceptului de motivaie ca factor psihosocial care determin realizarea performanei. Studiul motivaiei i al comportamentului uman a preocupat i preocup manageri, psihologi, sociologi. Motivare concept care deriv din latinescul moves, moveo, a mica, a pune n micare. Conceptul de motivaie este definit ca "act sau ansamblu, sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizri i activri, stri tensionale sau mobiluri ale aciunilor i conduitei "3. Comportamentul uman, neles ca "totalitatea faptelor, actelor, reaciilor motorii, verbale, afective prin care o persoan rspunde solicitrilor de ordin fizic sau social ale lumii externe "4, este orientat ctre scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu nseamn c obiectivele controleaz conduita. Scopurile sunt atractive numai pentru c motivaiile satisfac individual oamenii. Un comportament uman este determinat de motivaiile sale, pe cnd obiectivele (scopurile) care sunt exterioare individului i ofer acestuia oportunitatea de a-i satisface aceste motivaii.Motivaia

presupune maximizarea contribuiei pe care persoanele sunt dispuse s o dea

pentru dezvoltarea organizaiei unde lucreaz. Un salariat poate s dea mult mai mult dect suma sarcinilor rezultate din postul pe care l deine. Grafic, funcia economic a motivaiei arat astfel :3 4

Paul Popescu Neveanu - Motiv Motivaie, Dicionar de psihologie, Bucureti, Editura Albatros, 1978 Dicionar de psihologie social, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1981

Pagina 31 din 53


U P

U

P

U

P capacitile (profesionale, morale, fizice) cerute de post U capacitile dovedite de candidat Reuita unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu nseamn c el va aciona n aa fel nct comportamentul su s fie identic cu P. Reuita la examen certific capacitatea candidatului (deci U), nu i intenia de a se angaja n munca aceasta, capacitatea care i-a fost testat la ocuparea postului. Acest lucru depinde mult pe parcurs de consideraia ce i se acord la salarizare, de perspectiv, deci de motivare. Se cunosc cazuri cnd oamenii care au reuit foarte bine s-au plafonat n carier. S-au identificat persoane cu caliti fizice i psihice, beneficiind de condiii de munc optime, dar care lucreaz diferit. Unele cu druire i rezultate bune, altele ajungnd la un comportament indiferent sau chiar ostil muncii. Pe de alt parte, s-au identificat persoane mai puin dotate, cu rezultate deosebite de munc, superioare persoanelor din prima categorie. Deci nu putem considera simplu c : randamentul muncii = aptitudini x formare deoarece capacitatea de a muncii eficient este rezultatul unei munci dinamizatoare. Deci, munca este eficient atunci cnd capacitile angajatului sunt susinute de motivaie. De aici relaia : randamentul muncii = aptitudini x motivaie oboseal Modul n care salariatul nelege i accept s dea ceea ce poate, difer mult fa de capacitatea sa real ct i fa de cerinele conducerii superioare. Mecanismul de baz al motivrii este satisfacerea necesitii i a dorinelor personale ale fiecrui individ.

Pagina 32 din 53


Oamenii i orienteaz energiile, aciunile, comportamentul, ctre atingerea obiectivelor oferite de mediu. Obiectivele sunt difereniate din punct de vedere al importanei de la un individ la altul n funcie de motivaie. n ceea ce privete motivaia, se ridic urmtoarea problem : care motive ar putea fi mai importante pentru a determina comportamentul unei persoane ntr-un moment particular : motivele de satisfacie sau motivele de insatisfacie ? Motivele care ar putea avea cea mai mic importan, ntr-un comportament uman sunt cele determinate de o persoan satisfcut. Motivele cele mai importante n orientarea comportamentului individual sunt cele mai puin satisfcute n timp.

DIMENSIUNILE MOTIVAIEI

Delimitarea aspectelor obiective i subiective ale motivaiei s-a impus n contextul n care unii indivizi acioneaz ntr-un anumit mod sub influena ctigului, n timp ce asupra altora, utilizarea acestui instrument nu are acelai efect. Dimensiunea obiectiv a muncii utilizeaz efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri : indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai difereniat au prsit firma, alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare5. n funcie de profilul su, de strategia sa, firma i poate creea un sistem de salarizare i avantaje motivaionale fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale. Diferenierea ctigurilor poate avea la baz : calificarea n cadrul postului o scar salarial rezonabil ncurajeaz investiia personal n formarea i perfecionarea profesional ; eficiena n post : premiile, gratificaiile individuale sau de echip sunt utilizate pentru aprecierea eficienei n munc ; prosperitatea firmei participarea la mprirea rezultatelor financiare poate constitui un mijloc de cointeresare ;

5

Iulian Ceauu - Agenda managerului, III, Bucureti, 1993

Pagina 33 din 53


calitatea de membru fondator ofer dreptul celor care au iniiat o afacere s obin prime i aciuni prefereniale ; noutatea i iniiativa : ideea unui nou produs i iniiativa n dezvoltarea de noi domenii de activitate pentru firm trebuie recunoscute i apreciate prin premii sau aciuni. Dimensiunea subiectiv a muncii folosete efectul motivator al recompenselor nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat c multe categorii de indivizi pot fi motivai pe alte ci dect cele materiale. Astfel s-au evideniat apte probleme psihologice carel determin pe om s munceasc 6: 1) problema de a-i angaja resursele fizice ntr-o munc puin monoton ; 2) problema de a nva s munceasc ; 3) problema de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza ; 4) problema de a lua decizii i de a avea iniiativ ; 5) problema contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; 6) problema de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor oragnizaiei i de a-i lega viaa de cea a colectivitii ; 7) problema siguranei viitorului. Fa de aceast abordare clasic astzi se acord mai mult atenie satisfaciei de tip confort (nc insuficient pentru multe meserii) i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci (exprimai prin scopul i sensul muncii). Factorii motivaionali care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor sunt urmtorii: aprecierea reuitei angajailor ; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; ncurajarea iniiativei i a noului ; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc ; achiziionarea de talent i inteligen.

CATEGORII DE MOTIVAII n literatura de specialitate exist numeroase clasificri ale motivaiilor. Este foarte cunoscut clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow7. El mparte nevoile care apar n6

Emery & Tharsrud - Forma i coninutul democraiei, Londra, 1969 C. Rusu - Cadrul organizaional al ntreprinderilor, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1983

7

Pagina 34 din 53


procesul muncii n cinci grupe, considernd c fiecare nevoie motiveaz comportamentul individului fcndu-l s acioneze corespunztor, pn cnd este satisfcut, dup care ncepe s se manifeste nevoia de ordin superior.

Trebuie subliniat faptul c niciodat omul nu acioneaz sub imperiul unui singur motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul se produc i se depesc conflicte.

5. Nevoi de autorealizare 4. (autodezvoltare (afirmarea personal) i Nevoi de stim : realizare miestriei competenei, prestigiu, statut, recunoatere) 3. Nevoi sociale (apartenena la grup, relaii umane, afeciune) 2. Nevoi de securitate a muncii (sigurana muncii, ordine, 1. Nevoi fiziologiceameninare i team) adpost) lipsa de (hran, Imbrcminte,

n cadrul unei organizaii fiecare persoan are n activitatea pe care o desfoar trei categorii de motive: motivaii economico materiale (bunuri, servicii) ; motivaii psihologico afective ; motivaii sociale ( privesc necesitatea de a recunoate rolul individului n cadrul firmei i al societii). Motivaiile stimulative se mpart n : Motivaii pecuniare sau materiale :salarizare, perspective de avansare pe merit n timp relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce n ce mai bun rmnnd pe acelai post, asisten, ajutoarele, gratuitile de ordin material, sigurana locului de munc ; Motivaii psiho sociale : statutul i respectul social ce decurge din activitatea i funciile ncredinate, prestigiul i reputaia organizaiei i a colectivului unde lucreaz, perspectiva extinderii domeniului de relaii legate de funcia i activitatea ncredinat, gradul i modul de participare la decizia ce decurge din funcia ncredinat ;

Pagina 35 din 53


Motivaii morale : perspectiva de a putea servi o cauz superioar, contribuia la formarea de cadre profesionale, asistena acordat oamenilor ; Motivaii profesionale : perspectiva punerii n valoare a capacitilor profesionale, perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activiti variate.

4.4. SATISFACIA N MUNC Motivaia muncii este strns legat de satisfacia muncii. O puternic motivaie a unui individ determin randamente superioare, ceea ce asigur suportul pentru atingerea unei anumite satisfacii n munc care la rndul su va conduce la o nou motivaie. F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinani ai satisfaciei n munc:8 Tabelul 4.4. Factori Factori motivatori (care privesc coninutul muncii) Realizri Realizrile de munc Recunoaterea muncii prestate Munca nsi Responsabilitatea Promovarea Factori de igien (care privesc condiiile de munc) Perfeciunea profesional Politica ntreprinderii Conducerea ntreprinderii Supravegherea Condiiile de munc Relaiile de munc Statutul Securitatea muncii Integrarea unui individ n cadrul organizaiei este considerat direct proporional cu nivelul satisfaciei n munc pe care o resimte. Apariia unei

8

Ctlin Zamfir - Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Bucureti, Editura Academiei, 1980

Pagina 36 din 53


insatisfacii conduce la cutri din partea persoanei pentru a gsi soluii care s-i ofere satisfacii. Gradul de satisfacie n munc este corelat, prin relaia de invers proporionalitate, cu valoarea recompensei, n funcie de nivelul aspiraiilor persoanei. Cercetrile au artat c oamenii sunt stimulai cel mai bine dac necesitile lor sunt satisfcute prin munc. Factorii care nu genereaz satisfacie n munc pot crea probleme dac cerinele nu sunt ndeplinite. n schimb, dac sunt satisfcute ele nu contribuie la creterea sau la mbuntirea performanei n munc. De exemplu: dac un colectiv de munc nu este mulumit de planul su de concediu sau nu are la dispoziie o spltorie decent, aceti factori de insatisfacie pot provoca o serie de probleme. n schimb, un plan de concediu acceptat sau existena unui spltor decent nu garanteaz productivitatea muncii. Factorii care determin satisfacie n munc sunt stimulativi. Exist dou categorii de factori care contribuie la buna desfurare a muncii : factori care condiioneaz meninerea performanei n munc; factori de stimulare. Condiiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabiliti, recunoatere, delegri, acces la informaii, libertate de aciune, atmosfer de aprobare, participare la beneficii, perfecionare profesional. Sarcina managerului este s cunoasc factorii care stimuleaz munca personalului din subordine.

Pagina 37 din 53


CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL I GRUPUL UMAN 5.1. GRUPUL DE MUNC Un grup de persoane care realizeaz o activitate sau o aciune sub conducerea unui ef constituie un grup de munc. ntre membrii grupului exist relaii de dependen. Ei mplinesc sarcini prestabilite n vederea atingerii unui scop comun. Dei calitatea unui grup este influenat de calitile fiecrui individ, el constituie o entitate distinct. Caracteristicile grupului de munc : este elementul principal care transform resursele n produse ; ntre membrii grupului exist relaii socio afective care pot favoriza sau frna realizarea obiectivelor ; toi membrii grupului respect anumite reguli de comportament i de conduit ; fiecare membru al grupului are o anumit atitudine fa de membrii si i fa de grup Grup formal. Grup informal Performanele notabile ale managementului japonez i ale celui american au fost posibile i datorit gradului nalt de armonizare ntre organizarea formal i cea informal a firmei. Meninerea echilibrului dinamic i optim n balana formal informal, de natur s asigure realizarea concomitent a aspiraiilor individuale ale salariailor i a obiectivelor generale ale firmei trebuie s constituie un scop i o preocupare permanent a echipei manageriale. Postura ideal : cnd structura informal este suficient de puternic n complementaritatea sa pentru a susine efortul general al organizrii formale, dar, n acelai timp, suficient de flexibil pentru a nu domina sau perturba funcionalitatea normal a sistemului. Prin organizarea formal se nelege procesul de proiectare, elaborare, actualizare a structurii organizatorice a firmei care, la rndu-i, este reprezentat prin ansamblul compartimentelor, a modului n care sunt constituite i grupate, precum i a legturilor ce se stabilesc ntre ele n scopul atingerii obiectivelor propuse. Organizarea informal se constituie n ansamblul gruprilor i relaiilor interumane stabilite spontan ntre salariaii aceleiai instituii, avnd ca orientare, satisfacerea unor interese personale.

Pagina 38 din 53


Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenilor economici, cele impuse prin legi i reglementate. Salariatul le gsete n organizaie i trebuie s le cunoasc i s le respecte. Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se fundamenteaz pe relaii prestabilite, iar n ceea ce privete oamenii care le populeaz, se bazeaz pe interpretarea lor ca mulime. Aceast interpretare are avantajul c indivizii pot fi deplasai, n funcie de necesiti, de la un post la altul, asigurndu-se supleea ntregii structuri. Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaii oficiale ntre oameni. Ele urmresc o diviziune strict a activitii, un sistem de control i sanciuni difereniate. Structura formal a unei organizaii se prezint grafic sub forma organigramei. Structurile formale pot rezolva obinuitul, previzibilul i nu pot rspunde ilogicului, realitii izolate din interaciunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizeaz relaiile dintre oameni i apare ca un nou tip de structur informaional, neoficial, psihologic, drept urmare a interaciunii indivizilor ntr-o situaie de grup. De exemplu, organigrama poate plasa ca ef al unui grup de munc un om care nu este agreat de colectiv. n acest caz, din grup se desprinde un om cu personalitate, priceput i simpatizat, care orienteaz spre el atenia colectivului. n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exact a interaciunilor dintre oameni i chiar scopurile organizrii nu sunt specificate. Trebuie precizat ns c lipsa de structur clar definit a unei astfel de organizri nu este echivalent cu absena unor norme, reele de comunicare sau lideri. Dimpotriv, toate acestea exist i n organizarea informal ns acceptarea normelor sau liderilor de ctre membrii organizaiei este implicit i spontan. Cercetrile au demonstrat c orice organizaie dispune i de o structur informal tocmai datorit avantajelor create de ea : contribuia la realizarea scopului organizaional, facilitarea sarcinilor conductorului, producerea satisfaciei n munc, folosirea ei ca mijloc de protejare a implicrilor emoionale ale angajailor, furnizarea unui feed-back pentru conductor. Orice conductor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie s admit c unei organizaii formale i este asociat o organizaie informal. Conductorul greete grav dac face abstracie total de influenele informale sub care se afl angajaii si. Atitudinea conducerii fa de grupurile informale :Pagina 39 din 53


Criterii de constituire Vrst, sex, predilecii culturale

Natura grupului a) grupuri stabile sau tradiionale (familiale, profesionale) b) grupuri ubrede (dup vrst,cultur, apartenen la acelai birou) Grupuri nocive

Atitudinea conducerii Dialogul

Sprijinul propriului interes

Dezintegrarea grupului

Orice conductor trebuie s fie informat corect asupra configuraiei grupurilor informale pentru a lua decizii juste. El ar trebui s rspund la o serie de ntrebri :s combat toate iniiativele grupurilor informale ? ;s le combat numai pe cele nocive ? ;s dea mn liber iniiativelor informale care sunt compatibile cu legile n vigoare ?. Literatura de specialitate indic dou teorii privind procesul de formare al grupurilor : Teoria sociometric are la baz concepia colii relaiilor umane, conform creia rolul esenial n buna funcionare a grupurilor de munc revine factorului uman. Rolul de baz n formarea grupurilor trebuie s-l aib relaiile de atracie i simpatie dintre persoane, presupunnd spirit de cooperare i climat plcut de munc. Dezavantajul : posibilitatea plafonrii grupului ca urmare a unei afectiviti prea mari ntre membri. Teoria dinamicii de grup se bazeaz pe tendina de evoluie continu, dinamism i chiar dac un grup cunoate perioade de constan a dinamismului, aceste perioade nu permit dect acumulri care conduc la schimbri n funcionarea grupului. Conform acestei teorii, n cadrul grupului, trebuie s existe tensiuni, dezacorduri i conflicte. Numai asemenea stare poate s scoat grupul din perioada de constan i s-l propulseze la un nivel superior de echilibru. Se susine constituirea grupului n jurul unor oameni dinamici, cu personalitate puternic, capabili s ntrein dezacorduri i stri conflictuale care determin progresul. Conducerea grupurilor Sub aspectul ei uman, conducerea reprezint un raport ntre oameni care i aeaz ntr-o relaie de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate s se supun (n cadrul fixat de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare. Conductorul trebuie s decid ce trebuie fcut, s transmit subalternilor deciziile luate, s supravegheze aplicarea exact a acestora i s rspund n final de rezultatele obinute. ntr-un grup de munc este bine s existe un lider puternic, dar i membri puternici. Liderul trebuie s protejeze punctele de vedere minore i s asigure o comunicare corect ntre membri.

Pagina 40 din 53


Conform literaturii de specialitate exist cinci elemente care caracterizeaz un grup sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor : a) ncrederea reciproc se formeaz n timp ndelungat i se distruge foarte repede. Se obine dac membrii grupului i pot exprima liber opiniile, dac pot pune ntrebri care s le dezvluie ignorana, dac pot s nu fie de acord cu orice prere tiind c nu vor suporta represalii. b) Sprijin reciproc apare atunci cnd membrii grupului sunt sincer preocupai de bunul mers al muncii i de succesul personal al fiecruia. Dac acest sprijin exist n cadrul grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie s piard timp i energie ca s se apere pe ei nii sau funcia pe care o ocup, de cei din jur. c) Comunicare sincer se manifest atunci cnd membrii grupului nu simt nevoia s fie rezervai n privina prerilor lor. A asculta fr idei preconcepute ceea ce are de spus alt persoan conduce la creterea eficienei comunicrii. d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal i rezolvarea lor. Un colectiv bun accept conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezult progresul. Rezolvarea conflictelor este un proces de grup i prerea c un conductor poate rezolva conflictele dintre subordonaii si constituie o iluzie. e) Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. Un grup bun nu va urmri niciodat o unanimitate inutil de la membrii si. Fiecare membru poate cere sfaturi de la ceilali, fr a fi obligat s le respecte. Pentru rezolvarea problemelor n cadrul grupului pot avea loc dezbateri care asigur adoptarea unor soluii raionale.

5.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Funcionarea organizaiilor este puternic influenat de conflict. ntr-o formulare simpl, conflictul rezult din pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente. n limbajul uzual, conflictul implic orice form a relaiilor social umane n care prile ce interacioneaz manifest interese divergente sau opuse, revoluii, rzboaie, greve, alegeri, competiia forelor pieei libere, certurile, etc. Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grev, declaraia de rzboi, chemarea n judecat, etc.) sau ascunse/latente (sub forma nemulumirilor sau insatisfaciilor).

Pagina 41 din 53


Astfel, conflictul poate fi definit din punct de vedere comportamental, ca o form de opoziie care este centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor oponente, direct i personal, n care adversarul controleaz scopul su, intenie dorit de ambele pri. Aceast definiie ne oblig la explicarea altor dou concepte importante : Stare conflictual se refer la urmrirea unor scopuri incompatibile, sau cel puin aparent incompatibile, de ctre dou sau mai multe pri astfel nct ceea ce ctig o parte pierde cealalt. Episod conflictual se refer la comportamentul prilor determinat de situaia conflictual. De exemplu, perioada de negociere a unui contract ntre mamagement i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. Aceast situaie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de ctre cele dou pri, de genul ameninrilor, ncercrilor de a ctiga simpatia opiniei publice, aciunilor greviste. Toate aceste comportamente reprezint episoade conflictuale.

Evoluia conflictelor Conflictele organizaionale cunosc, de regul, o anumit evoluie prin acumularea treptat a strilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii: Starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea s fie nc sesizate. De exemplu, o organizaie aflat ntr-o stare de declin se confrunt cu condiii mult mai stresante dect o alta mai stabil sau aflat n plin dezvoltare. Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicai n conflict sau de ctr

Managementul Resurselor Umane in cadrul unei societati

Documents

Transcript of Managementul Resurselor Umane in cadrul unei societati