I RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1 Recrutarea resurselor umane concept importanţă şi conţinut Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi icirci determină să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii

O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial pacircnă la 35 ani icircn SUA

Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe

Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură

Decizia de angajareOricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o

reflecţie matură căci recrutarea selecţia şi integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclamă deplasări cazare diurnă şi protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat şi costul timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avută tot timpul icircn vedere eficienţa procesului şi motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte

1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate că icircn organizaţie există persoane dornice şi capabile să preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita un proces costisitor Pe de altă parte ele ar fi motivate mai bine

2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Să presupunem că secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare care să-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii era organizată iute şi icircndatoritoare oricacirct de ocupată ar fi fost Icircnsă la o analiză mai atentă se ajunge la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea bazei de date De aceea era mai ocupată decacirct ar fi trebuit Pentru că era foarte simpatizată colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondenţei icircn limbi străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretară

1

3 Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului aducacircnd angajaţii cei mai potriviţi care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei

Fişa postuluiEste absolut necesar un nou angajat Numai definitivacircnd fişa postului se va şti unde vor fi

căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi Dimpotrivă s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor existenţi Fişele posturilor vor fi modificate astfel icircncacirct se va şti dacă profilul lor corespunde celui necesar Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbări icircn specificul posturilor Trebuie modificate fişele respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă fiind stresante sau dimpotrivă prea relaxată deci nestimulativă Trebuie verificat dacă titularii au profilul corespunzător sau este necesară specializarea lor sau transferul de pe un post pe altul Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi angajaţii numai astfel ei vor fi motivaţi Fără fişe de post bine icircntocmite angajările vor fi mai dificile iar performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute

Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupatMulţi şefi mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant regretă ulterior alegerea

făcută Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni Subordonatul nepotrivit icircl icircncurcă şi icircl stresează Succesul angajării depinde icircn mare măsură de posibilitatea de a avea de unde alege Cu cacirct numărul de candidaţi e mai mare cu atacirct cresc şansele de a angaja pe cine trebuie Deci recrutarea este o etapă importantă icircn procesul de angajare

Avacircnd icircn vedere că icircn Romacircnia piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj ridicat cu un număr din ce icircn ce mai mare de persoane care caută de lucru dificultatea activităţii de recrutare nu constă icircn găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante icircn organizaţie problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi care prin calităţile lor să ofere garanţia performanţei

O serie de specialişti icircn domeniul resurselor umane apreciază că icircn Romacircnia recrutarea angajaţilor se face adesea icircn mod empiric folosindu-se numai icircntr-o mică măsură practica existentă pe plan mondial Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare

Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind icircnglobată icircn procesul de asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora icircn organizaţieIcircn organizaţiile mari responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane iar icircn unităţile mici şi chiar mijlocii de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice

Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească planul şi strategiile proprii de recrutare icircn funcţie de obiectivele organizaţionale de obiectivele specifice de resurse umane de situaţia economico-financiară a organizaţiei precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct se au icircn vedere şi o serie de factori externi care influenţează activitatea de recrutare cum ar fi condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă imaginea şi reputaţia organizaţiei cadrul legislativ şi juridic (legi decrete HG OG) din domeniul resurselor umane strategiile icircn domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc

Factorii externi şi interni ai recrutăriiRecrutarea personalului constituie primul contact icircntre angajator şi cel care solicită

angajarea fiind totodată o activitate publică Icircn aceste condiţii recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale icircn acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constracircngeri sau de numeroşi factori externi şi interni cum ar fi

- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii deoarece manifestările şi modificările icircn timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului Astfel politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante icircn situaţia pieţei muncii precum tendinţele demografice intrarea pe piaţa muncii a fortei de muncă feminină sau de vacircrsta icircnaintată

- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane precum şi modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare

- atractia zonei precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale

2

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare precum si discriminarile de orice natura

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane

- imaginea sau reputatia organizatiei care poate atrage sau respinge potentialii candidati- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate pentru anumite

organizatii sau posturi- obiective organizationale- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de

recrutare si angajare- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane- criteriile politice etnice sau de alta natura- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii

posturilor vacante- situatia economico-financiara a organizatiei- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot

mari durata de realizare a acestei activitati de personalIn concluzie este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor

Particularitatile procesului de recrutareAngajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de

angajatorul sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor- factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in

recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatieiO importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza

atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti

Strategii si politici de recrutareO etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie

elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati precum si ansamblul de atitudini intentii si orientari privind recrutarea personalului

Totodata strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare

Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare

In practica manageriala strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase de multe ori contradictorii

3

Astfel la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati

- alegerea surselor de recrutare (interna externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului inclusiv

efectele post-recrutare- atitudinea fata de candidati acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept

indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing)- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli

posibile stabilind in acest sens momentul propice recrutarii dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere pentru a nu afecta organizatia

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

Sursele de recrutare a personalului Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului

de recrutare surse care pot fi interne sau externe insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitiviPentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza a Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare ci doar o schimbare de post dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi Probleme ce pot apărea

- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati

- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei obisnuintei este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda

- in cazul organizatiilor dispersate geografic gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala

- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior a1Avantajele recrutarii interne

- organizatiile cunosc mult mai bine bdquopunctele forterdquo si bdquopunctele slaberdquo ale candidatilor atragerea candidatilor este mult mai usoara

- selectia este mult mai rapida si mai eficienta- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din

cadrul acesteia a unui candidat- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat- motivarea personalului creste iar ambianta morala se imbunatateste- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare- sentimentul de apartenenta la organizatie de loialitate sau de atasament fata de aceasta

creste

4

a2Dezavantajele recrutării interne- impiedica infuzia de bdquosuflu proaspatrdquo si defavorizeaza promovarea unor idei noi- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter conform caruia oamenii tind sa se ridice pe

scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective

determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei

- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant asa-numitul efect de unda a postului liberelaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini

b Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDaca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne este necesar sa se

actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externeb1 Avantajele recrutarii externe a personalului- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a

compara candidaturile interne si externe- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei eliminarea unor eventuale

stagnari sau rutine instalate- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata

- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati

- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei fara a solicita personal neexperimentat

b2 Dezavantajele recrutarii externe- identificarea atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil doar pe baza

unor referinte sau a unor scurte interviuri- riscul de a angaja candidati care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul

inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat- timpul necesar orientarii adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai

mare- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara

organizatiei situatie in care scade interesul motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

2 Metodologia de recrutare a resurselor umane icircn instituţii21 Metode de recrutarebull Anunţarea persoanele din interiorul organizaţieiMulte companii icircncurajează recrutarea internă anunţacircnd angajaţii imediat ce un post se

eliberează icircnainte de a recurge la alte metode de recrutare Avantajul este evident ei cunosc compania şi cultura acesteia Posibilitatea de a ocupa postul respectiv icirci motivează Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant

bull Anunţuri icircn ziarEste costisitor dar eficient dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie

ocupat sau sunt cotidiene de mare tirajbull Colaborarea cu agenţiile de plasare a personaluluiAcestea pot oferi servicii autorizate competente economisind timp Serviciile lor sunt

scumpe şi nu icircntotdeauna corespunzătoare De aceea chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora de cacirct timp activează cacircte

5

persoane au plasat care este timpul mediu icircn care icircşi finalizează proiectele ce garanţii oferă ce referinţe au ce tarife au Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare denumirea şi fişa postului cunoştinţele aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli şi rezilierea sa la nevoie

bull Participarea la tacircrgurile de joburi organizate icircn campusurile universitareAstfel de acţiuni deşi nu-şi arată icircntotdeauna roadele pe termen scurt sunt importante pe

termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilorbull Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la

economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni Este vorba de angajaţi foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura consultanţi sau formatori care cunosc ramura Pentru a beneficia de sprijin trebuie cultivate relaţiile Icircntacirclnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite Trebuie abordaţi neapărat icircn mod personal Nu trebuie jigniţi solicitacircndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor Nici sufocaţi cu cereri repetate Şi mai important decacirct orice trebuie manifestată recunoştinţa atunci cacircnd sunt de ajutor

bull Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncăbull Utilizarea internetuluiEste cea mai rapidă comodă şi ieftină metodă de recrutare Dar poate deveni copleşitoare

prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site Se poate face recrutare şi după navigare icircn căutare de candidaţi

bull reţinerea candidaturilor spontane bull apelarea la cererile de angajare publicate icircn presă de către persoanele aflate icircn căutarea

unui loc de muncă bull Utilizarea bazei de date proprii22 Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant- să aibă minimum vacircrsta de 18 ani (16 ani)- să aibă capacitate deplină de exerciţiu- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează atestată pe bază

de examen medical de specialitate- să icircndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv- să nu fi fost condamnaţi pentru săvacircrşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu

exercitarea sarcinilor postului respectiv- să cacircştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului 23 Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant- vechimea icircn specialitate cerută de specificul postului- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operareprogramare pe calculator 24Constituirea comisiilor de selecţie

241 Membrii comisiilor de selecţie- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea experienţa şi funcţia solicitate pentru postul

vacant pentru care se organizează concursul de selecţie - un grup de specialişti din afara organizaţiei de regulă psihologi sau icircn cazul funcţiilor

publice cadre didactice din icircnvăţămacircntul superior - un specialist din cadrul Departamentului bdquoResurse Umanerdquo

242 Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor - denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie- locul data şi ora desfăşurării concursului - denumirea postului pentru care se organizează concurs - condiţiile generale şi specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (icircn funcţie de caz)- data pacircnă la care se pot depune dosarele de icircnscriere- elementele componente ale dosarelor de icircnscriere

6

- adresanumărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare25 Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 251 Organizaţia

- Domeniul de activitate- Situaţia pe piaţa naţională şisau internaţională- Filiale şisau sucursale- Puncte forte ale organizaţiei

252 Postul pentru care se organizează concurs- Denumirea postului- Compartimentul icircn cadrul căruia se află- Postul este nou creat sau există deja- Relaţii organizatorice de autoritate cooperare control reprezentare- Principalele obiective individuale- Principalele sarcini- Principalele responsabilităţi- Principalele competenţe

253 Profilul psihosocioprofesional al candidatului- Nivelul şi tipul de pregătire profesională- Experienţa profesională- Cunoştinţe complementare şisau suplimentare- Competenţa managerială (dacă este cazul)- Calităţi şi aptitudini- Observaţii particulare (permis de conducere etc)

254 Diverse avantaje- Avantajele complementare (prime autoturism locuinţă de serviciu etc)- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante orar variabil etc)

255 Modalităţi de răspuns la anunţ- scris la adresa- poştă electronică la adresa

256 Alte informaţiiPractic recrutarea resurselor umane icircncetează icircn momentul afişării anunţului postului vacant

II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1Selecţia resurselor umane concept importanţă şi criterii

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care de regulă se efectuează icircn cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente icircn organizaţie

Dacă icircn trecut această activitate se realiza adesea icircn mod empiric fiind bazată icircndeosebi pe diplome recomandări şi impresii astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane efectuacircndu-se icircn mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe

Icircn majoritatea cazurilor oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare dar greşelile icircn angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare Pentru organizaţie angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp Pentru individ plasarea icircntr-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională

Icircn acest sens pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă este necesară o strategie de selecţie bine elaborată

7

După GTMilkovich şi JWBoudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte

-criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute icircn cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personaluluiPrincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atacirct propriile obiective individuale cacirct şi pe cele organizaţionale

Icircn vederea atingerii acestui obiectiv selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite icircn concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei icircn general Icircn plus tratamentul candidaţilor icircn timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere

Selecţia resurselor umane (avacircnd la bază totuşi o serie de aprecieri subiective) trebuie să evite orice formă de discriminare

Evident că fiecare organizaţie icircşi va stabili icircn urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici icircn funcţie de importanţa acordată

Pentru a veni icircn icircntacircmpinarea practicanţilor icircn domeniul resurselor umane o serie de specialişti au icircntocmit metologii de clasificare a atributelor personale icircn scopul selecţiei resurselor umane

Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologiibull Planul icircn şapte puncte Acesta a fost conceput icircn anii 1950 de prof Alec Rodger de la

Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la

-atribute fizice (cerinţe icircn materie de sănătate forţă fizică energie aspect fizic)-realizări (cerinţe icircn materie de educaţiestudii pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului icircn materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)bull clasificarea icircn cinci puncte elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial

motivaţia candidaţilor Cele cinci caracteristici individuale se referă la-impactul asupra celorlalţi (aici M Fraser se referă atacirct la atributele fizice cacirct şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective modul de exprimare maniera reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobacircndite (icircn această categorie intră studiile icircn general experienţa icircn muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa icircntr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales icircn cazul icircn care candidatul respectiv nu posedă decacirct puţine certificăriatestate de calificare)-motivaţia (icircn această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne icircndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului de exemplu stabilitate maturitate capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o icircmpărţire

a caracteristicilor umane fie ea icircn cinci şapte sau mai multe puncte Totuşi avacircnd icircn vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu

8

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

3 Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului aducacircnd angajaţii cei mai potriviţi care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei

Fişa postuluiEste absolut necesar un nou angajat Numai definitivacircnd fişa postului se va şti unde vor fi

căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi Dimpotrivă s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor existenţi Fişele posturilor vor fi modificate astfel icircncacirct se va şti dacă profilul lor corespunde celui necesar Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbări icircn specificul posturilor Trebuie modificate fişele respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă fiind stresante sau dimpotrivă prea relaxată deci nestimulativă Trebuie verificat dacă titularii au profilul corespunzător sau este necesară specializarea lor sau transferul de pe un post pe altul Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi angajaţii numai astfel ei vor fi motivaţi Fără fişe de post bine icircntocmite angajările vor fi mai dificile iar performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute

Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupatMulţi şefi mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant regretă ulterior alegerea

făcută Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni Subordonatul nepotrivit icircl icircncurcă şi icircl stresează Succesul angajării depinde icircn mare măsură de posibilitatea de a avea de unde alege Cu cacirct numărul de candidaţi e mai mare cu atacirct cresc şansele de a angaja pe cine trebuie Deci recrutarea este o etapă importantă icircn procesul de angajare

Avacircnd icircn vedere că icircn Romacircnia piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj ridicat cu un număr din ce icircn ce mai mare de persoane care caută de lucru dificultatea activităţii de recrutare nu constă icircn găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante icircn organizaţie problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi care prin calităţile lor să ofere garanţia performanţei

O serie de specialişti icircn domeniul resurselor umane apreciază că icircn Romacircnia recrutarea angajaţilor se face adesea icircn mod empiric folosindu-se numai icircntr-o mică măsură practica existentă pe plan mondial Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare

Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind icircnglobată icircn procesul de asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora icircn organizaţieIcircn organizaţiile mari responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane iar icircn unităţile mici şi chiar mijlocii de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice

Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească planul şi strategiile proprii de recrutare icircn funcţie de obiectivele organizaţionale de obiectivele specifice de resurse umane de situaţia economico-financiară a organizaţiei precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct se au icircn vedere şi o serie de factori externi care influenţează activitatea de recrutare cum ar fi condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă imaginea şi reputaţia organizaţiei cadrul legislativ şi juridic (legi decrete HG OG) din domeniul resurselor umane strategiile icircn domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc

Factorii externi şi interni ai recrutăriiRecrutarea personalului constituie primul contact icircntre angajator şi cel care solicită

angajarea fiind totodată o activitate publică Icircn aceste condiţii recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale icircn acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constracircngeri sau de numeroşi factori externi şi interni cum ar fi

- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii deoarece manifestările şi modificările icircn timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului Astfel politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante icircn situaţia pieţei muncii precum tendinţele demografice intrarea pe piaţa muncii a fortei de muncă feminină sau de vacircrsta icircnaintată

- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane precum şi modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare

- atractia zonei precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale

2

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare precum si discriminarile de orice natura

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane

- imaginea sau reputatia organizatiei care poate atrage sau respinge potentialii candidati- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate pentru anumite

organizatii sau posturi- obiective organizationale- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de

recrutare si angajare- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane- criteriile politice etnice sau de alta natura- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii

posturilor vacante- situatia economico-financiara a organizatiei- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot

mari durata de realizare a acestei activitati de personalIn concluzie este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor

Particularitatile procesului de recrutareAngajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de

angajatorul sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor- factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in

recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatieiO importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza

atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti

Strategii si politici de recrutareO etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie

elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati precum si ansamblul de atitudini intentii si orientari privind recrutarea personalului

Totodata strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare

Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare

In practica manageriala strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase de multe ori contradictorii

3

Astfel la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati

- alegerea surselor de recrutare (interna externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului inclusiv

efectele post-recrutare- atitudinea fata de candidati acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept

indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing)- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli

posibile stabilind in acest sens momentul propice recrutarii dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere pentru a nu afecta organizatia

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

Sursele de recrutare a personalului Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului

de recrutare surse care pot fi interne sau externe insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitiviPentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza a Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare ci doar o schimbare de post dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi Probleme ce pot apărea

- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati

- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei obisnuintei este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda

- in cazul organizatiilor dispersate geografic gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala

- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior a1Avantajele recrutarii interne

- organizatiile cunosc mult mai bine bdquopunctele forterdquo si bdquopunctele slaberdquo ale candidatilor atragerea candidatilor este mult mai usoara

- selectia este mult mai rapida si mai eficienta- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din

cadrul acesteia a unui candidat- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat- motivarea personalului creste iar ambianta morala se imbunatateste- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare- sentimentul de apartenenta la organizatie de loialitate sau de atasament fata de aceasta

creste

4

a2Dezavantajele recrutării interne- impiedica infuzia de bdquosuflu proaspatrdquo si defavorizeaza promovarea unor idei noi- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter conform caruia oamenii tind sa se ridice pe

scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective

determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei

- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant asa-numitul efect de unda a postului liberelaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini

b Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDaca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne este necesar sa se

actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externeb1 Avantajele recrutarii externe a personalului- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a

compara candidaturile interne si externe- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei eliminarea unor eventuale

stagnari sau rutine instalate- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata

- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati

- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei fara a solicita personal neexperimentat

b2 Dezavantajele recrutarii externe- identificarea atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil doar pe baza

unor referinte sau a unor scurte interviuri- riscul de a angaja candidati care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul

inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat- timpul necesar orientarii adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai

mare- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara

organizatiei situatie in care scade interesul motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

2 Metodologia de recrutare a resurselor umane icircn instituţii21 Metode de recrutarebull Anunţarea persoanele din interiorul organizaţieiMulte companii icircncurajează recrutarea internă anunţacircnd angajaţii imediat ce un post se

eliberează icircnainte de a recurge la alte metode de recrutare Avantajul este evident ei cunosc compania şi cultura acesteia Posibilitatea de a ocupa postul respectiv icirci motivează Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant

bull Anunţuri icircn ziarEste costisitor dar eficient dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie

ocupat sau sunt cotidiene de mare tirajbull Colaborarea cu agenţiile de plasare a personaluluiAcestea pot oferi servicii autorizate competente economisind timp Serviciile lor sunt

scumpe şi nu icircntotdeauna corespunzătoare De aceea chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora de cacirct timp activează cacircte

5

persoane au plasat care este timpul mediu icircn care icircşi finalizează proiectele ce garanţii oferă ce referinţe au ce tarife au Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare denumirea şi fişa postului cunoştinţele aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli şi rezilierea sa la nevoie

bull Participarea la tacircrgurile de joburi organizate icircn campusurile universitareAstfel de acţiuni deşi nu-şi arată icircntotdeauna roadele pe termen scurt sunt importante pe

termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilorbull Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la

economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni Este vorba de angajaţi foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura consultanţi sau formatori care cunosc ramura Pentru a beneficia de sprijin trebuie cultivate relaţiile Icircntacirclnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite Trebuie abordaţi neapărat icircn mod personal Nu trebuie jigniţi solicitacircndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor Nici sufocaţi cu cereri repetate Şi mai important decacirct orice trebuie manifestată recunoştinţa atunci cacircnd sunt de ajutor

bull Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncăbull Utilizarea internetuluiEste cea mai rapidă comodă şi ieftină metodă de recrutare Dar poate deveni copleşitoare

prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site Se poate face recrutare şi după navigare icircn căutare de candidaţi

bull reţinerea candidaturilor spontane bull apelarea la cererile de angajare publicate icircn presă de către persoanele aflate icircn căutarea

unui loc de muncă bull Utilizarea bazei de date proprii22 Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant- să aibă minimum vacircrsta de 18 ani (16 ani)- să aibă capacitate deplină de exerciţiu- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează atestată pe bază

de examen medical de specialitate- să icircndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv- să nu fi fost condamnaţi pentru săvacircrşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu

exercitarea sarcinilor postului respectiv- să cacircştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului 23 Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant- vechimea icircn specialitate cerută de specificul postului- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operareprogramare pe calculator 24Constituirea comisiilor de selecţie

241 Membrii comisiilor de selecţie- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea experienţa şi funcţia solicitate pentru postul

vacant pentru care se organizează concursul de selecţie - un grup de specialişti din afara organizaţiei de regulă psihologi sau icircn cazul funcţiilor

publice cadre didactice din icircnvăţămacircntul superior - un specialist din cadrul Departamentului bdquoResurse Umanerdquo

242 Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor - denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie- locul data şi ora desfăşurării concursului - denumirea postului pentru care se organizează concurs - condiţiile generale şi specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (icircn funcţie de caz)- data pacircnă la care se pot depune dosarele de icircnscriere- elementele componente ale dosarelor de icircnscriere

6

- adresanumărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare25 Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 251 Organizaţia

- Domeniul de activitate- Situaţia pe piaţa naţională şisau internaţională- Filiale şisau sucursale- Puncte forte ale organizaţiei

252 Postul pentru care se organizează concurs- Denumirea postului- Compartimentul icircn cadrul căruia se află- Postul este nou creat sau există deja- Relaţii organizatorice de autoritate cooperare control reprezentare- Principalele obiective individuale- Principalele sarcini- Principalele responsabilităţi- Principalele competenţe

253 Profilul psihosocioprofesional al candidatului- Nivelul şi tipul de pregătire profesională- Experienţa profesională- Cunoştinţe complementare şisau suplimentare- Competenţa managerială (dacă este cazul)- Calităţi şi aptitudini- Observaţii particulare (permis de conducere etc)

254 Diverse avantaje- Avantajele complementare (prime autoturism locuinţă de serviciu etc)- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante orar variabil etc)

255 Modalităţi de răspuns la anunţ- scris la adresa- poştă electronică la adresa

256 Alte informaţiiPractic recrutarea resurselor umane icircncetează icircn momentul afişării anunţului postului vacant

II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1Selecţia resurselor umane concept importanţă şi criterii

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care de regulă se efectuează icircn cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente icircn organizaţie

Dacă icircn trecut această activitate se realiza adesea icircn mod empiric fiind bazată icircndeosebi pe diplome recomandări şi impresii astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane efectuacircndu-se icircn mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe

Icircn majoritatea cazurilor oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare dar greşelile icircn angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare Pentru organizaţie angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp Pentru individ plasarea icircntr-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională

Icircn acest sens pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă este necesară o strategie de selecţie bine elaborată

7

După GTMilkovich şi JWBoudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte

-criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute icircn cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personaluluiPrincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atacirct propriile obiective individuale cacirct şi pe cele organizaţionale

Icircn vederea atingerii acestui obiectiv selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite icircn concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei icircn general Icircn plus tratamentul candidaţilor icircn timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere

Selecţia resurselor umane (avacircnd la bază totuşi o serie de aprecieri subiective) trebuie să evite orice formă de discriminare

Evident că fiecare organizaţie icircşi va stabili icircn urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici icircn funcţie de importanţa acordată

Pentru a veni icircn icircntacircmpinarea practicanţilor icircn domeniul resurselor umane o serie de specialişti au icircntocmit metologii de clasificare a atributelor personale icircn scopul selecţiei resurselor umane

Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologiibull Planul icircn şapte puncte Acesta a fost conceput icircn anii 1950 de prof Alec Rodger de la

Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la

-atribute fizice (cerinţe icircn materie de sănătate forţă fizică energie aspect fizic)-realizări (cerinţe icircn materie de educaţiestudii pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului icircn materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)bull clasificarea icircn cinci puncte elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial

motivaţia candidaţilor Cele cinci caracteristici individuale se referă la-impactul asupra celorlalţi (aici M Fraser se referă atacirct la atributele fizice cacirct şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective modul de exprimare maniera reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobacircndite (icircn această categorie intră studiile icircn general experienţa icircn muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa icircntr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales icircn cazul icircn care candidatul respectiv nu posedă decacirct puţine certificăriatestate de calificare)-motivaţia (icircn această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne icircndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului de exemplu stabilitate maturitate capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o icircmpărţire

a caracteristicilor umane fie ea icircn cinci şapte sau mai multe puncte Totuşi avacircnd icircn vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu

8

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare precum si discriminarile de orice natura

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane

- imaginea sau reputatia organizatiei care poate atrage sau respinge potentialii candidati- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate pentru anumite

organizatii sau posturi- obiective organizationale- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de

recrutare si angajare- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane- criteriile politice etnice sau de alta natura- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii

posturilor vacante- situatia economico-financiara a organizatiei- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot

mari durata de realizare a acestei activitati de personalIn concluzie este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor

Particularitatile procesului de recrutareAngajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de

angajatorul sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor- factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in

recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatieiO importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza

atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti

Strategii si politici de recrutareO etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie

elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati precum si ansamblul de atitudini intentii si orientari privind recrutarea personalului

Totodata strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare

Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare

In practica manageriala strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase de multe ori contradictorii

3

Astfel la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati

- alegerea surselor de recrutare (interna externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului inclusiv

efectele post-recrutare- atitudinea fata de candidati acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept

indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing)- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli

posibile stabilind in acest sens momentul propice recrutarii dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere pentru a nu afecta organizatia

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

Sursele de recrutare a personalului Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului

de recrutare surse care pot fi interne sau externe insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitiviPentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza a Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare ci doar o schimbare de post dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi Probleme ce pot apărea

- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati

- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei obisnuintei este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda

- in cazul organizatiilor dispersate geografic gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala

- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior a1Avantajele recrutarii interne

- organizatiile cunosc mult mai bine bdquopunctele forterdquo si bdquopunctele slaberdquo ale candidatilor atragerea candidatilor este mult mai usoara

- selectia este mult mai rapida si mai eficienta- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din

cadrul acesteia a unui candidat- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat- motivarea personalului creste iar ambianta morala se imbunatateste- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare- sentimentul de apartenenta la organizatie de loialitate sau de atasament fata de aceasta

creste

4

a2Dezavantajele recrutării interne- impiedica infuzia de bdquosuflu proaspatrdquo si defavorizeaza promovarea unor idei noi- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter conform caruia oamenii tind sa se ridice pe

scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective

determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei

- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant asa-numitul efect de unda a postului liberelaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini

b Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDaca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne este necesar sa se

actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externeb1 Avantajele recrutarii externe a personalului- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a

compara candidaturile interne si externe- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei eliminarea unor eventuale

stagnari sau rutine instalate- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata

- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati

- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei fara a solicita personal neexperimentat

b2 Dezavantajele recrutarii externe- identificarea atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil doar pe baza

unor referinte sau a unor scurte interviuri- riscul de a angaja candidati care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul

inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat- timpul necesar orientarii adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai

mare- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara

organizatiei situatie in care scade interesul motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

2 Metodologia de recrutare a resurselor umane icircn instituţii21 Metode de recrutarebull Anunţarea persoanele din interiorul organizaţieiMulte companii icircncurajează recrutarea internă anunţacircnd angajaţii imediat ce un post se

eliberează icircnainte de a recurge la alte metode de recrutare Avantajul este evident ei cunosc compania şi cultura acesteia Posibilitatea de a ocupa postul respectiv icirci motivează Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant

bull Anunţuri icircn ziarEste costisitor dar eficient dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie

ocupat sau sunt cotidiene de mare tirajbull Colaborarea cu agenţiile de plasare a personaluluiAcestea pot oferi servicii autorizate competente economisind timp Serviciile lor sunt

scumpe şi nu icircntotdeauna corespunzătoare De aceea chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora de cacirct timp activează cacircte

5

persoane au plasat care este timpul mediu icircn care icircşi finalizează proiectele ce garanţii oferă ce referinţe au ce tarife au Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare denumirea şi fişa postului cunoştinţele aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli şi rezilierea sa la nevoie

bull Participarea la tacircrgurile de joburi organizate icircn campusurile universitareAstfel de acţiuni deşi nu-şi arată icircntotdeauna roadele pe termen scurt sunt importante pe

termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilorbull Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la

economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni Este vorba de angajaţi foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura consultanţi sau formatori care cunosc ramura Pentru a beneficia de sprijin trebuie cultivate relaţiile Icircntacirclnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite Trebuie abordaţi neapărat icircn mod personal Nu trebuie jigniţi solicitacircndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor Nici sufocaţi cu cereri repetate Şi mai important decacirct orice trebuie manifestată recunoştinţa atunci cacircnd sunt de ajutor

bull Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncăbull Utilizarea internetuluiEste cea mai rapidă comodă şi ieftină metodă de recrutare Dar poate deveni copleşitoare

prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site Se poate face recrutare şi după navigare icircn căutare de candidaţi

bull reţinerea candidaturilor spontane bull apelarea la cererile de angajare publicate icircn presă de către persoanele aflate icircn căutarea

unui loc de muncă bull Utilizarea bazei de date proprii22 Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant- să aibă minimum vacircrsta de 18 ani (16 ani)- să aibă capacitate deplină de exerciţiu- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează atestată pe bază

de examen medical de specialitate- să icircndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv- să nu fi fost condamnaţi pentru săvacircrşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu

exercitarea sarcinilor postului respectiv- să cacircştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului 23 Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant- vechimea icircn specialitate cerută de specificul postului- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operareprogramare pe calculator 24Constituirea comisiilor de selecţie

241 Membrii comisiilor de selecţie- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea experienţa şi funcţia solicitate pentru postul

vacant pentru care se organizează concursul de selecţie - un grup de specialişti din afara organizaţiei de regulă psihologi sau icircn cazul funcţiilor

publice cadre didactice din icircnvăţămacircntul superior - un specialist din cadrul Departamentului bdquoResurse Umanerdquo

242 Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor - denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie- locul data şi ora desfăşurării concursului - denumirea postului pentru care se organizează concurs - condiţiile generale şi specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (icircn funcţie de caz)- data pacircnă la care se pot depune dosarele de icircnscriere- elementele componente ale dosarelor de icircnscriere

6

- adresanumărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare25 Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 251 Organizaţia

- Domeniul de activitate- Situaţia pe piaţa naţională şisau internaţională- Filiale şisau sucursale- Puncte forte ale organizaţiei

252 Postul pentru care se organizează concurs- Denumirea postului- Compartimentul icircn cadrul căruia se află- Postul este nou creat sau există deja- Relaţii organizatorice de autoritate cooperare control reprezentare- Principalele obiective individuale- Principalele sarcini- Principalele responsabilităţi- Principalele competenţe

253 Profilul psihosocioprofesional al candidatului- Nivelul şi tipul de pregătire profesională- Experienţa profesională- Cunoştinţe complementare şisau suplimentare- Competenţa managerială (dacă este cazul)- Calităţi şi aptitudini- Observaţii particulare (permis de conducere etc)

254 Diverse avantaje- Avantajele complementare (prime autoturism locuinţă de serviciu etc)- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante orar variabil etc)

255 Modalităţi de răspuns la anunţ- scris la adresa- poştă electronică la adresa

256 Alte informaţiiPractic recrutarea resurselor umane icircncetează icircn momentul afişării anunţului postului vacant

II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1Selecţia resurselor umane concept importanţă şi criterii

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care de regulă se efectuează icircn cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente icircn organizaţie

Dacă icircn trecut această activitate se realiza adesea icircn mod empiric fiind bazată icircndeosebi pe diplome recomandări şi impresii astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane efectuacircndu-se icircn mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe

Icircn majoritatea cazurilor oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare dar greşelile icircn angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare Pentru organizaţie angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp Pentru individ plasarea icircntr-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională

Icircn acest sens pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă este necesară o strategie de selecţie bine elaborată

7

După GTMilkovich şi JWBoudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte

-criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute icircn cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personaluluiPrincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atacirct propriile obiective individuale cacirct şi pe cele organizaţionale

Icircn vederea atingerii acestui obiectiv selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite icircn concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei icircn general Icircn plus tratamentul candidaţilor icircn timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere

Selecţia resurselor umane (avacircnd la bază totuşi o serie de aprecieri subiective) trebuie să evite orice formă de discriminare

Evident că fiecare organizaţie icircşi va stabili icircn urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici icircn funcţie de importanţa acordată

Pentru a veni icircn icircntacircmpinarea practicanţilor icircn domeniul resurselor umane o serie de specialişti au icircntocmit metologii de clasificare a atributelor personale icircn scopul selecţiei resurselor umane

Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologiibull Planul icircn şapte puncte Acesta a fost conceput icircn anii 1950 de prof Alec Rodger de la

Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la

-atribute fizice (cerinţe icircn materie de sănătate forţă fizică energie aspect fizic)-realizări (cerinţe icircn materie de educaţiestudii pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului icircn materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)bull clasificarea icircn cinci puncte elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial

motivaţia candidaţilor Cele cinci caracteristici individuale se referă la-impactul asupra celorlalţi (aici M Fraser se referă atacirct la atributele fizice cacirct şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective modul de exprimare maniera reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobacircndite (icircn această categorie intră studiile icircn general experienţa icircn muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa icircntr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales icircn cazul icircn care candidatul respectiv nu posedă decacirct puţine certificăriatestate de calificare)-motivaţia (icircn această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne icircndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului de exemplu stabilitate maturitate capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o icircmpărţire

a caracteristicilor umane fie ea icircn cinci şapte sau mai multe puncte Totuşi avacircnd icircn vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu

8

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Astfel la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati

- alegerea surselor de recrutare (interna externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului inclusiv

efectele post-recrutare- atitudinea fata de candidati acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept

indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing)- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli

posibile stabilind in acest sens momentul propice recrutarii dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere pentru a nu afecta organizatia

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

Sursele de recrutare a personalului Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului

de recrutare surse care pot fi interne sau externe insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitiviPentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza a Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare ci doar o schimbare de post dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi Probleme ce pot apărea

- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati

- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei obisnuintei este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda

- in cazul organizatiilor dispersate geografic gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala

- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior a1Avantajele recrutarii interne

- organizatiile cunosc mult mai bine bdquopunctele forterdquo si bdquopunctele slaberdquo ale candidatilor atragerea candidatilor este mult mai usoara

- selectia este mult mai rapida si mai eficienta- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din

cadrul acesteia a unui candidat- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat- motivarea personalului creste iar ambianta morala se imbunatateste- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare- sentimentul de apartenenta la organizatie de loialitate sau de atasament fata de aceasta

creste

4

a2Dezavantajele recrutării interne- impiedica infuzia de bdquosuflu proaspatrdquo si defavorizeaza promovarea unor idei noi- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter conform caruia oamenii tind sa se ridice pe

scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective

determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei

- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant asa-numitul efect de unda a postului liberelaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini

b Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDaca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne este necesar sa se

actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externeb1 Avantajele recrutarii externe a personalului- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a

compara candidaturile interne si externe- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei eliminarea unor eventuale

stagnari sau rutine instalate- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata

- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati

- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei fara a solicita personal neexperimentat

b2 Dezavantajele recrutarii externe- identificarea atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil doar pe baza

unor referinte sau a unor scurte interviuri- riscul de a angaja candidati care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul

inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat- timpul necesar orientarii adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai

mare- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara

organizatiei situatie in care scade interesul motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

2 Metodologia de recrutare a resurselor umane icircn instituţii21 Metode de recrutarebull Anunţarea persoanele din interiorul organizaţieiMulte companii icircncurajează recrutarea internă anunţacircnd angajaţii imediat ce un post se

eliberează icircnainte de a recurge la alte metode de recrutare Avantajul este evident ei cunosc compania şi cultura acesteia Posibilitatea de a ocupa postul respectiv icirci motivează Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant

bull Anunţuri icircn ziarEste costisitor dar eficient dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie

ocupat sau sunt cotidiene de mare tirajbull Colaborarea cu agenţiile de plasare a personaluluiAcestea pot oferi servicii autorizate competente economisind timp Serviciile lor sunt

scumpe şi nu icircntotdeauna corespunzătoare De aceea chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora de cacirct timp activează cacircte

5

persoane au plasat care este timpul mediu icircn care icircşi finalizează proiectele ce garanţii oferă ce referinţe au ce tarife au Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare denumirea şi fişa postului cunoştinţele aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli şi rezilierea sa la nevoie

bull Participarea la tacircrgurile de joburi organizate icircn campusurile universitareAstfel de acţiuni deşi nu-şi arată icircntotdeauna roadele pe termen scurt sunt importante pe

termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilorbull Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la

economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni Este vorba de angajaţi foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura consultanţi sau formatori care cunosc ramura Pentru a beneficia de sprijin trebuie cultivate relaţiile Icircntacirclnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite Trebuie abordaţi neapărat icircn mod personal Nu trebuie jigniţi solicitacircndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor Nici sufocaţi cu cereri repetate Şi mai important decacirct orice trebuie manifestată recunoştinţa atunci cacircnd sunt de ajutor

bull Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncăbull Utilizarea internetuluiEste cea mai rapidă comodă şi ieftină metodă de recrutare Dar poate deveni copleşitoare

prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site Se poate face recrutare şi după navigare icircn căutare de candidaţi

bull reţinerea candidaturilor spontane bull apelarea la cererile de angajare publicate icircn presă de către persoanele aflate icircn căutarea

unui loc de muncă bull Utilizarea bazei de date proprii22 Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant- să aibă minimum vacircrsta de 18 ani (16 ani)- să aibă capacitate deplină de exerciţiu- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează atestată pe bază

de examen medical de specialitate- să icircndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv- să nu fi fost condamnaţi pentru săvacircrşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu

exercitarea sarcinilor postului respectiv- să cacircştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului 23 Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant- vechimea icircn specialitate cerută de specificul postului- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operareprogramare pe calculator 24Constituirea comisiilor de selecţie

241 Membrii comisiilor de selecţie- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea experienţa şi funcţia solicitate pentru postul

vacant pentru care se organizează concursul de selecţie - un grup de specialişti din afara organizaţiei de regulă psihologi sau icircn cazul funcţiilor

publice cadre didactice din icircnvăţămacircntul superior - un specialist din cadrul Departamentului bdquoResurse Umanerdquo

242 Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor - denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie- locul data şi ora desfăşurării concursului - denumirea postului pentru care se organizează concurs - condiţiile generale şi specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (icircn funcţie de caz)- data pacircnă la care se pot depune dosarele de icircnscriere- elementele componente ale dosarelor de icircnscriere

6

- adresanumărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare25 Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 251 Organizaţia

- Domeniul de activitate- Situaţia pe piaţa naţională şisau internaţională- Filiale şisau sucursale- Puncte forte ale organizaţiei

252 Postul pentru care se organizează concurs- Denumirea postului- Compartimentul icircn cadrul căruia se află- Postul este nou creat sau există deja- Relaţii organizatorice de autoritate cooperare control reprezentare- Principalele obiective individuale- Principalele sarcini- Principalele responsabilităţi- Principalele competenţe

253 Profilul psihosocioprofesional al candidatului- Nivelul şi tipul de pregătire profesională- Experienţa profesională- Cunoştinţe complementare şisau suplimentare- Competenţa managerială (dacă este cazul)- Calităţi şi aptitudini- Observaţii particulare (permis de conducere etc)

254 Diverse avantaje- Avantajele complementare (prime autoturism locuinţă de serviciu etc)- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante orar variabil etc)

255 Modalităţi de răspuns la anunţ- scris la adresa- poştă electronică la adresa

256 Alte informaţiiPractic recrutarea resurselor umane icircncetează icircn momentul afişării anunţului postului vacant

II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1Selecţia resurselor umane concept importanţă şi criterii

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care de regulă se efectuează icircn cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente icircn organizaţie

Dacă icircn trecut această activitate se realiza adesea icircn mod empiric fiind bazată icircndeosebi pe diplome recomandări şi impresii astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane efectuacircndu-se icircn mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe

Icircn majoritatea cazurilor oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare dar greşelile icircn angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare Pentru organizaţie angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp Pentru individ plasarea icircntr-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională

Icircn acest sens pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă este necesară o strategie de selecţie bine elaborată

7

După GTMilkovich şi JWBoudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte

-criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute icircn cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personaluluiPrincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atacirct propriile obiective individuale cacirct şi pe cele organizaţionale

Icircn vederea atingerii acestui obiectiv selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite icircn concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei icircn general Icircn plus tratamentul candidaţilor icircn timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere

Selecţia resurselor umane (avacircnd la bază totuşi o serie de aprecieri subiective) trebuie să evite orice formă de discriminare

Evident că fiecare organizaţie icircşi va stabili icircn urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici icircn funcţie de importanţa acordată

Pentru a veni icircn icircntacircmpinarea practicanţilor icircn domeniul resurselor umane o serie de specialişti au icircntocmit metologii de clasificare a atributelor personale icircn scopul selecţiei resurselor umane

Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologiibull Planul icircn şapte puncte Acesta a fost conceput icircn anii 1950 de prof Alec Rodger de la

Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la

-atribute fizice (cerinţe icircn materie de sănătate forţă fizică energie aspect fizic)-realizări (cerinţe icircn materie de educaţiestudii pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului icircn materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)bull clasificarea icircn cinci puncte elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial

motivaţia candidaţilor Cele cinci caracteristici individuale se referă la-impactul asupra celorlalţi (aici M Fraser se referă atacirct la atributele fizice cacirct şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective modul de exprimare maniera reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobacircndite (icircn această categorie intră studiile icircn general experienţa icircn muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa icircntr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales icircn cazul icircn care candidatul respectiv nu posedă decacirct puţine certificăriatestate de calificare)-motivaţia (icircn această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne icircndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului de exemplu stabilitate maturitate capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o icircmpărţire

a caracteristicilor umane fie ea icircn cinci şapte sau mai multe puncte Totuşi avacircnd icircn vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu

8

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

a2Dezavantajele recrutării interne- impiedica infuzia de bdquosuflu proaspatrdquo si defavorizeaza promovarea unor idei noi- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter conform caruia oamenii tind sa se ridice pe

scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective

determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei

- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant asa-numitul efect de unda a postului liberelaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini

b Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDaca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne este necesar sa se

actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externeb1 Avantajele recrutarii externe a personalului- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a

compara candidaturile interne si externe- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei eliminarea unor eventuale

stagnari sau rutine instalate- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata

- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati

- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei fara a solicita personal neexperimentat

b2 Dezavantajele recrutarii externe- identificarea atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil doar pe baza

unor referinte sau a unor scurte interviuri- riscul de a angaja candidati care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul

inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat- timpul necesar orientarii adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai

mare- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara

organizatiei situatie in care scade interesul motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

2 Metodologia de recrutare a resurselor umane icircn instituţii21 Metode de recrutarebull Anunţarea persoanele din interiorul organizaţieiMulte companii icircncurajează recrutarea internă anunţacircnd angajaţii imediat ce un post se

eliberează icircnainte de a recurge la alte metode de recrutare Avantajul este evident ei cunosc compania şi cultura acesteia Posibilitatea de a ocupa postul respectiv icirci motivează Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant

bull Anunţuri icircn ziarEste costisitor dar eficient dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie

ocupat sau sunt cotidiene de mare tirajbull Colaborarea cu agenţiile de plasare a personaluluiAcestea pot oferi servicii autorizate competente economisind timp Serviciile lor sunt

scumpe şi nu icircntotdeauna corespunzătoare De aceea chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora de cacirct timp activează cacircte

5

persoane au plasat care este timpul mediu icircn care icircşi finalizează proiectele ce garanţii oferă ce referinţe au ce tarife au Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare denumirea şi fişa postului cunoştinţele aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli şi rezilierea sa la nevoie

bull Participarea la tacircrgurile de joburi organizate icircn campusurile universitareAstfel de acţiuni deşi nu-şi arată icircntotdeauna roadele pe termen scurt sunt importante pe

termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilorbull Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la

economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni Este vorba de angajaţi foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura consultanţi sau formatori care cunosc ramura Pentru a beneficia de sprijin trebuie cultivate relaţiile Icircntacirclnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite Trebuie abordaţi neapărat icircn mod personal Nu trebuie jigniţi solicitacircndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor Nici sufocaţi cu cereri repetate Şi mai important decacirct orice trebuie manifestată recunoştinţa atunci cacircnd sunt de ajutor

bull Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncăbull Utilizarea internetuluiEste cea mai rapidă comodă şi ieftină metodă de recrutare Dar poate deveni copleşitoare

prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site Se poate face recrutare şi după navigare icircn căutare de candidaţi

bull reţinerea candidaturilor spontane bull apelarea la cererile de angajare publicate icircn presă de către persoanele aflate icircn căutarea

unui loc de muncă bull Utilizarea bazei de date proprii22 Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant- să aibă minimum vacircrsta de 18 ani (16 ani)- să aibă capacitate deplină de exerciţiu- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează atestată pe bază

de examen medical de specialitate- să icircndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv- să nu fi fost condamnaţi pentru săvacircrşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu

exercitarea sarcinilor postului respectiv- să cacircştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului 23 Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant- vechimea icircn specialitate cerută de specificul postului- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operareprogramare pe calculator 24Constituirea comisiilor de selecţie

241 Membrii comisiilor de selecţie- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea experienţa şi funcţia solicitate pentru postul

vacant pentru care se organizează concursul de selecţie - un grup de specialişti din afara organizaţiei de regulă psihologi sau icircn cazul funcţiilor

publice cadre didactice din icircnvăţămacircntul superior - un specialist din cadrul Departamentului bdquoResurse Umanerdquo

242 Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor - denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie- locul data şi ora desfăşurării concursului - denumirea postului pentru care se organizează concurs - condiţiile generale şi specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (icircn funcţie de caz)- data pacircnă la care se pot depune dosarele de icircnscriere- elementele componente ale dosarelor de icircnscriere

6

- adresanumărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare25 Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 251 Organizaţia

- Domeniul de activitate- Situaţia pe piaţa naţională şisau internaţională- Filiale şisau sucursale- Puncte forte ale organizaţiei

252 Postul pentru care se organizează concurs- Denumirea postului- Compartimentul icircn cadrul căruia se află- Postul este nou creat sau există deja- Relaţii organizatorice de autoritate cooperare control reprezentare- Principalele obiective individuale- Principalele sarcini- Principalele responsabilităţi- Principalele competenţe

253 Profilul psihosocioprofesional al candidatului- Nivelul şi tipul de pregătire profesională- Experienţa profesională- Cunoştinţe complementare şisau suplimentare- Competenţa managerială (dacă este cazul)- Calităţi şi aptitudini- Observaţii particulare (permis de conducere etc)

254 Diverse avantaje- Avantajele complementare (prime autoturism locuinţă de serviciu etc)- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante orar variabil etc)

255 Modalităţi de răspuns la anunţ- scris la adresa- poştă electronică la adresa

256 Alte informaţiiPractic recrutarea resurselor umane icircncetează icircn momentul afişării anunţului postului vacant

II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1Selecţia resurselor umane concept importanţă şi criterii

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care de regulă se efectuează icircn cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente icircn organizaţie

Dacă icircn trecut această activitate se realiza adesea icircn mod empiric fiind bazată icircndeosebi pe diplome recomandări şi impresii astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane efectuacircndu-se icircn mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe

Icircn majoritatea cazurilor oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare dar greşelile icircn angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare Pentru organizaţie angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp Pentru individ plasarea icircntr-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională

Icircn acest sens pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă este necesară o strategie de selecţie bine elaborată

7

După GTMilkovich şi JWBoudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte

-criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute icircn cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personaluluiPrincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atacirct propriile obiective individuale cacirct şi pe cele organizaţionale

Icircn vederea atingerii acestui obiectiv selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite icircn concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei icircn general Icircn plus tratamentul candidaţilor icircn timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere

Selecţia resurselor umane (avacircnd la bază totuşi o serie de aprecieri subiective) trebuie să evite orice formă de discriminare

Evident că fiecare organizaţie icircşi va stabili icircn urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici icircn funcţie de importanţa acordată

Pentru a veni icircn icircntacircmpinarea practicanţilor icircn domeniul resurselor umane o serie de specialişti au icircntocmit metologii de clasificare a atributelor personale icircn scopul selecţiei resurselor umane

Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologiibull Planul icircn şapte puncte Acesta a fost conceput icircn anii 1950 de prof Alec Rodger de la

Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la

-atribute fizice (cerinţe icircn materie de sănătate forţă fizică energie aspect fizic)-realizări (cerinţe icircn materie de educaţiestudii pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului icircn materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)bull clasificarea icircn cinci puncte elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial

motivaţia candidaţilor Cele cinci caracteristici individuale se referă la-impactul asupra celorlalţi (aici M Fraser se referă atacirct la atributele fizice cacirct şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective modul de exprimare maniera reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobacircndite (icircn această categorie intră studiile icircn general experienţa icircn muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa icircntr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales icircn cazul icircn care candidatul respectiv nu posedă decacirct puţine certificăriatestate de calificare)-motivaţia (icircn această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne icircndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului de exemplu stabilitate maturitate capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o icircmpărţire

a caracteristicilor umane fie ea icircn cinci şapte sau mai multe puncte Totuşi avacircnd icircn vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu

8

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

persoane au plasat care este timpul mediu icircn care icircşi finalizează proiectele ce garanţii oferă ce referinţe au ce tarife au Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare denumirea şi fişa postului cunoştinţele aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli şi rezilierea sa la nevoie

bull Participarea la tacircrgurile de joburi organizate icircn campusurile universitareAstfel de acţiuni deşi nu-şi arată icircntotdeauna roadele pe termen scurt sunt importante pe

termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilorbull Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la

economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni Este vorba de angajaţi foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura consultanţi sau formatori care cunosc ramura Pentru a beneficia de sprijin trebuie cultivate relaţiile Icircntacirclnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite Trebuie abordaţi neapărat icircn mod personal Nu trebuie jigniţi solicitacircndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor Nici sufocaţi cu cereri repetate Şi mai important decacirct orice trebuie manifestată recunoştinţa atunci cacircnd sunt de ajutor

bull Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncăbull Utilizarea internetuluiEste cea mai rapidă comodă şi ieftină metodă de recrutare Dar poate deveni copleşitoare

prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site Se poate face recrutare şi după navigare icircn căutare de candidaţi

bull reţinerea candidaturilor spontane bull apelarea la cererile de angajare publicate icircn presă de către persoanele aflate icircn căutarea

unui loc de muncă bull Utilizarea bazei de date proprii22 Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant- să aibă minimum vacircrsta de 18 ani (16 ani)- să aibă capacitate deplină de exerciţiu- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează atestată pe bază

de examen medical de specialitate- să icircndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv- să nu fi fost condamnaţi pentru săvacircrşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu

exercitarea sarcinilor postului respectiv- să cacircştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului 23 Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant- vechimea icircn specialitate cerută de specificul postului- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operareprogramare pe calculator 24Constituirea comisiilor de selecţie

241 Membrii comisiilor de selecţie- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea experienţa şi funcţia solicitate pentru postul

vacant pentru care se organizează concursul de selecţie - un grup de specialişti din afara organizaţiei de regulă psihologi sau icircn cazul funcţiilor

publice cadre didactice din icircnvăţămacircntul superior - un specialist din cadrul Departamentului bdquoResurse Umanerdquo

242 Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor - denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie- locul data şi ora desfăşurării concursului - denumirea postului pentru care se organizează concurs - condiţiile generale şi specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (icircn funcţie de caz)- data pacircnă la care se pot depune dosarele de icircnscriere- elementele componente ale dosarelor de icircnscriere

6

- adresanumărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare25 Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 251 Organizaţia

- Domeniul de activitate- Situaţia pe piaţa naţională şisau internaţională- Filiale şisau sucursale- Puncte forte ale organizaţiei

252 Postul pentru care se organizează concurs- Denumirea postului- Compartimentul icircn cadrul căruia se află- Postul este nou creat sau există deja- Relaţii organizatorice de autoritate cooperare control reprezentare- Principalele obiective individuale- Principalele sarcini- Principalele responsabilităţi- Principalele competenţe

253 Profilul psihosocioprofesional al candidatului- Nivelul şi tipul de pregătire profesională- Experienţa profesională- Cunoştinţe complementare şisau suplimentare- Competenţa managerială (dacă este cazul)- Calităţi şi aptitudini- Observaţii particulare (permis de conducere etc)

254 Diverse avantaje- Avantajele complementare (prime autoturism locuinţă de serviciu etc)- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante orar variabil etc)

255 Modalităţi de răspuns la anunţ- scris la adresa- poştă electronică la adresa

256 Alte informaţiiPractic recrutarea resurselor umane icircncetează icircn momentul afişării anunţului postului vacant

II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1Selecţia resurselor umane concept importanţă şi criterii

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care de regulă se efectuează icircn cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente icircn organizaţie

Dacă icircn trecut această activitate se realiza adesea icircn mod empiric fiind bazată icircndeosebi pe diplome recomandări şi impresii astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane efectuacircndu-se icircn mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe

Icircn majoritatea cazurilor oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare dar greşelile icircn angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare Pentru organizaţie angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp Pentru individ plasarea icircntr-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională

Icircn acest sens pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă este necesară o strategie de selecţie bine elaborată

7

După GTMilkovich şi JWBoudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte

-criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute icircn cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personaluluiPrincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atacirct propriile obiective individuale cacirct şi pe cele organizaţionale

Icircn vederea atingerii acestui obiectiv selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite icircn concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei icircn general Icircn plus tratamentul candidaţilor icircn timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere

Selecţia resurselor umane (avacircnd la bază totuşi o serie de aprecieri subiective) trebuie să evite orice formă de discriminare

Evident că fiecare organizaţie icircşi va stabili icircn urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici icircn funcţie de importanţa acordată

Pentru a veni icircn icircntacircmpinarea practicanţilor icircn domeniul resurselor umane o serie de specialişti au icircntocmit metologii de clasificare a atributelor personale icircn scopul selecţiei resurselor umane

Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologiibull Planul icircn şapte puncte Acesta a fost conceput icircn anii 1950 de prof Alec Rodger de la

Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la

-atribute fizice (cerinţe icircn materie de sănătate forţă fizică energie aspect fizic)-realizări (cerinţe icircn materie de educaţiestudii pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului icircn materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)bull clasificarea icircn cinci puncte elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial

motivaţia candidaţilor Cele cinci caracteristici individuale se referă la-impactul asupra celorlalţi (aici M Fraser se referă atacirct la atributele fizice cacirct şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective modul de exprimare maniera reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobacircndite (icircn această categorie intră studiile icircn general experienţa icircn muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa icircntr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales icircn cazul icircn care candidatul respectiv nu posedă decacirct puţine certificăriatestate de calificare)-motivaţia (icircn această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne icircndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului de exemplu stabilitate maturitate capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o icircmpărţire

a caracteristicilor umane fie ea icircn cinci şapte sau mai multe puncte Totuşi avacircnd icircn vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu

8

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

- adresanumărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare25 Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 251 Organizaţia

- Domeniul de activitate- Situaţia pe piaţa naţională şisau internaţională- Filiale şisau sucursale- Puncte forte ale organizaţiei

252 Postul pentru care se organizează concurs- Denumirea postului- Compartimentul icircn cadrul căruia se află- Postul este nou creat sau există deja- Relaţii organizatorice de autoritate cooperare control reprezentare- Principalele obiective individuale- Principalele sarcini- Principalele responsabilităţi- Principalele competenţe

253 Profilul psihosocioprofesional al candidatului- Nivelul şi tipul de pregătire profesională- Experienţa profesională- Cunoştinţe complementare şisau suplimentare- Competenţa managerială (dacă este cazul)- Calităţi şi aptitudini- Observaţii particulare (permis de conducere etc)

254 Diverse avantaje- Avantajele complementare (prime autoturism locuinţă de serviciu etc)- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante orar variabil etc)

255 Modalităţi de răspuns la anunţ- scris la adresa- poştă electronică la adresa

256 Alte informaţiiPractic recrutarea resurselor umane icircncetează icircn momentul afişării anunţului postului vacant

II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1Selecţia resurselor umane concept importanţă şi criterii

Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care de regulă se efectuează icircn cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente icircn organizaţie

Dacă icircn trecut această activitate se realiza adesea icircn mod empiric fiind bazată icircndeosebi pe diplome recomandări şi impresii astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane efectuacircndu-se icircn mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe

Icircn majoritatea cazurilor oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare dar greşelile icircn angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare Pentru organizaţie angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp Pentru individ plasarea icircntr-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională

Icircn acest sens pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă este necesară o strategie de selecţie bine elaborată

7

După GTMilkovich şi JWBoudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte

-criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute icircn cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personaluluiPrincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atacirct propriile obiective individuale cacirct şi pe cele organizaţionale

Icircn vederea atingerii acestui obiectiv selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite icircn concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei icircn general Icircn plus tratamentul candidaţilor icircn timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere

Selecţia resurselor umane (avacircnd la bază totuşi o serie de aprecieri subiective) trebuie să evite orice formă de discriminare

Evident că fiecare organizaţie icircşi va stabili icircn urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici icircn funcţie de importanţa acordată

Pentru a veni icircn icircntacircmpinarea practicanţilor icircn domeniul resurselor umane o serie de specialişti au icircntocmit metologii de clasificare a atributelor personale icircn scopul selecţiei resurselor umane

Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologiibull Planul icircn şapte puncte Acesta a fost conceput icircn anii 1950 de prof Alec Rodger de la

Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la

-atribute fizice (cerinţe icircn materie de sănătate forţă fizică energie aspect fizic)-realizări (cerinţe icircn materie de educaţiestudii pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului icircn materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)bull clasificarea icircn cinci puncte elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial

motivaţia candidaţilor Cele cinci caracteristici individuale se referă la-impactul asupra celorlalţi (aici M Fraser se referă atacirct la atributele fizice cacirct şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective modul de exprimare maniera reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobacircndite (icircn această categorie intră studiile icircn general experienţa icircn muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa icircntr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales icircn cazul icircn care candidatul respectiv nu posedă decacirct puţine certificăriatestate de calificare)-motivaţia (icircn această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne icircndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului de exemplu stabilitate maturitate capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o icircmpărţire

a caracteristicilor umane fie ea icircn cinci şapte sau mai multe puncte Totuşi avacircnd icircn vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu

8

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

După GTMilkovich şi JWBoudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte

-criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute icircn cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personaluluiPrincipalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atacirct propriile obiective individuale cacirct şi pe cele organizaţionale

Icircn vederea atingerii acestui obiectiv selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite icircn concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei icircn general Icircn plus tratamentul candidaţilor icircn timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere

Selecţia resurselor umane (avacircnd la bază totuşi o serie de aprecieri subiective) trebuie să evite orice formă de discriminare

Evident că fiecare organizaţie icircşi va stabili icircn urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici icircn funcţie de importanţa acordată

Pentru a veni icircn icircntacircmpinarea practicanţilor icircn domeniul resurselor umane o serie de specialişti au icircntocmit metologii de clasificare a atributelor personale icircn scopul selecţiei resurselor umane

Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologiibull Planul icircn şapte puncte Acesta a fost conceput icircn anii 1950 de prof Alec Rodger de la

Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la

-atribute fizice (cerinţe icircn materie de sănătate forţă fizică energie aspect fizic)-realizări (cerinţe icircn materie de educaţiestudii pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului icircn materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)bull clasificarea icircn cinci puncte elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial

motivaţia candidaţilor Cele cinci caracteristici individuale se referă la-impactul asupra celorlalţi (aici M Fraser se referă atacirct la atributele fizice cacirct şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective modul de exprimare maniera reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobacircndite (icircn această categorie intră studiile icircn general experienţa icircn muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa icircntr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales icircn cazul icircn care candidatul respectiv nu posedă decacirct puţine certificăriatestate de calificare)-motivaţia (icircn această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne icircndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului de exemplu stabilitate maturitate capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o icircmpărţire

a caracteristicilor umane fie ea icircn cinci şapte sau mai multe puncte Totuşi avacircnd icircn vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu

8

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Icircn funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătirecalificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive icircmpărţind atributele icircn ldquoesenţialerdquo sau ldquode doritrdquo

GACole (icircn Cole GA Personnel Management DP Publications Ltd London 1993) consideră că atacirct modelul lui M Fraser cacirct şi cel al lui A Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori permiţacircndu-le să efectueze comparaţii unitare icircntre candidaţi Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii icircn funcţie de acestea multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele

Privind criteriile de selecţie utilizate icircn organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa icircn detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplomecertificate obţinute

Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica ldquooferte de muncărdquo pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin icircn detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care icircncă de la icircnceput să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente fără nimic altceva decacirct o introducere sumară icircn modul de organizare al firmei icircn fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă cu atacirct mai puţin de vechime icircn muncă ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru Prea adesea vechimea dovedită icircntr-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere şi nu doar ca ocuparea unui post

Icircn contextul actual al economiei de piaţă al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui icircn mod obligatoriu luate icircn considerare icircn selecţia resurselor umane altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină icircn viitor şomeri

Avacircnd icircn vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă icircn armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei icircn procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită

Icircn acest context selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibilTrebuie evitată abordarea rigidă icircn care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

fixă Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori Acestea pot să determine angajatorul să icircncerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale altfel se va confrunta cu probleme de demotivare randament scăzut absenteism fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta icircn alte condiţii

De asemenea firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie

Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este icircn funcţie de mărimea şi

profilul organizaţiei natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv

Icircn aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape

bull Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)bull Completarea unei cereri (formular) de angajarebull Interviulbull Testareabull Verificarea referinţelorbull Examenul medical

9

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

bull Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută icircncacirct să permită obţinerea unor informaţii specifice

utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător Trecerea icircntr-o etapă este condiţionată de acceptarea icircn etapa precedentă Totuşi icircn practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu Cacircnd este icircnsă vorba de posturi de nivel superior şi icircn multe cazuri de nivel mediu este indicat să se parcurgă toate etapele icircn mod minuţios

1 Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare icircn orice proces de selecţie El a devenit un

fel de carte de vizită a oricărei persoane Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularulcererea de angajare) el mediază de regulă icircntrevederea icircntre solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei icircntr-o etapă ulterioară prin intermediul interviului

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elementebull Informaţii standard despre candidaţi (nume adresă telefon vacircrstă studii etc)bull Informaţii personalizate (experienţă calităţi aptitudini realizări domenii de interes etc)

Conţinacircnd informaţii biografice CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului

Tipuri de curriculum vitaeCurriculum vitae cronologic este organizat pe etape icircncepacircnd cu perioada actuală

(activităţile cele mai recente) continuacircnd icircn ordine invers cronologicăCurriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor icircn sine fără a ţine seama de

cronologia lor Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punacircndu-se accentul pe sarcinile icircndeplinite şi realizările obţinute

Un alt tip de CV mai puţin folosit icircn Romacircnia este curriculum vitae biografic El este recomandat persoanelor care au dobacircndit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) avacircnd ca scop de a pune icircn valoare trăsăturile individuale aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale

Avacircnd icircn vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinacircnd o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor icircn vederea trierii preliminare este destul de dificilă

Obiectivele urmărite de examinator vizeazăbull identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CVbull verificarea coerenţei informaţiilorbull relevanţa informaţiilor cuprinse icircn CV icircn raport cu profilul candidatului doritTrebuie avute icircn vedere următoarele aspectebull Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului) Modul de structurare şi de

prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie icircn acest sens se urmăresc

-stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea icircn pagină-calitatea hacircrtieibull Conţinutul CV-ului - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii

-se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor icircntreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă-identificarea locurilor de muncă anterioare

10

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

-denumirea posturilor deţinute care poate indica o staţionare o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare acest aspect reflectă stabilitateainstabilitatea individului icircntr-un loc de muncă-perioadele menţionate se verifică dacă nu au apărut icircntreruperi icircn activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele icircntreruperilor

- calităţile aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu cunoştinţe de informatică limbi străine carnet de şofer etc

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci icircnsoţeşte de obicei CV-ul şi se redactează de către candidat anunţacircndu-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează

Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra icircn acel post sau icircn icircntreprindereCitită cu atenţie scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul

Reperele pe care trebuie să le aibă icircn vedere examinatorii se referă la următoarele aspectebull Forma de prezentare-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului destinatarului data formula de adresare şi de icircncheiere)-modul de redactare (aşezarea icircn pagină ldquoaerisirea paragrafelorrdquo ortografiere corectă text scurt şi concis)bull Conţinutul scrisorii citind scrisoarea de intenţie examinatorii trebuie să identifice

interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv principalele calităţi aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului icircn cauză

bull Originalitatea scrisorii Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează icircn plus originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice

2 Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi icircntr-o formă standardizată organizată cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cacirct mai detaliat al acestora

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente date biografice generale studiile efectuate posturile deţinute anterior numele şi adresa firmelor icircn care şi-a desfăşurat activitatea motivul plecării informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni domenii de interes) apartenenţa la diferite organizaţii profesionale publicaţii realizări succese distincţii primite motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei salariul dorit etc

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt icircntr-o formă standardizată ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor Icircn plus fiecare candidat trebuie să semneze documentul semnatarul asumacircndu-şi astfel răspunderea pentru cele declarate

Formularele de angajare trebuie proiectate icircntr-un format clar şi uşor de completat cu icircntrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri Icircn plus conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie manageri economişti ingineri supervizori muncitori etc

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date nume prenume adresă telefon locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie

11

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

CV-ul scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi icircn final sortate icircn funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor

Icircn urma evaluării candidaţii vor fi icircmpărţiţi icircn trei categorii potriviţi postului posibili potriviţi şi nepotriviţi Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul

Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie ca şi pentru cei respinşi

- exemplu corespondenţă cu cei admişiDenumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Vă informăm că aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul organizat la sediul

organizatiei nostre in data de hellip orele hellip icircntrucacirct icircndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia icircn vigoare iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului hellip Director GeneralManager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

- exemplu corespondenţă cu cei respinşi

Denumirea organizaţieiDepartamentul bdquoResurse Umanerdquo

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipVă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de hellip deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesionalCandidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si in cazul scoaterii la

Director General Manager Departament bdquoResurse UmanerdquoData helliphelliphelliphellip

3 InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor indiferent de dimensiuniDefiniţie un schimb de informaţii idei puncte de vedere icircntre un posibil angajator

(patronmanager) şi un posibil angajat avacircnd icircn vedere acceptarea sau respingerea reciprocăInterviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop Scopul este de a

obţine informaţii despre candidat astfel icircncacirct să i se poată evalua calificarea calităţile şi aptitudinile personale de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra icircn organizaţie

ARotaru şi AProdan (icircn lucrarea Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei icircn scopul de a stabili concordanţa icircntre posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei

De obicei doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia cele mai obişnuite variante sunt

bull Un intervievator (de ex managerul de resurse umane managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

bull Doi intervievatoribull Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

12

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Icircn general se consideră că cu cacirct este mai mare numărul de intervievatori cu atacirct este mai mare şi formalitatea Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator aceştia se intimidează devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale Pe de altă parte prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor icircntrebări mai variate candidaţilor reduce gradul de subiectivism icircn evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor icircn timpul interviului (de a pune icircntrebări a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor)

Principalele tipuri de interviuri utilizate icircn procesul de selecţie a resurselor umane suntbull Interviul structuratbull Interviul semistructuratbull Interviul nestructuratbull Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structuratIcircn cazul acestui tip de interviu intervievatorul foloseşte un set de icircntrebări standardizate

care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit postIcircn general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cacirct mai corectPrincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

flexibil ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutateAceastă abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu icircşi pot dezvolta răspunsurile

sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi icircn avantajul lorExistă trei tipuri de interviu structurat interviul tradiţional interviul situaţional şi interviul

de descriere a comportamentuluiIcircn interviul tradiţional icircntrebările sunt axate pe activitatea din trecut pe studii pe obiective

şi scopuri icircn cariera profesională pe aptitudinile şi calificările candidaţilorCelelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postuluiIcircntrebările intervievatorilor trebuie să scoată icircn evidenţă atacirct aptitudinile abilităţile şi

competenţa candidaţilor cacirct şi comportamentul lor icircn diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă

Interviul situaţional presupune o serie de icircntrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă Dezavantajul acestui tip de interviu constă icircn faptul că majoritatea candidaţilor vor răspunde icircn aşa fel icircncacirct să primească postul nu neapărat cum ar proceda icircn realitate

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor icircn legătură cu ceea ce candidaţii au făcut icircn trecut icircn posturile anterioare pentru a prevedea cum vor evolua icircn viitor Icircntrebările pot fi de genul ldquoDescrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs şi modul icircn care aţi rezolvat-ordquo sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt icircntrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie

Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gacircndire

Interviul semistructuratIcircntr-un interviu semistructurat doar icircntrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

icircntr-o formă standard Icircntrebările sunt generale apoi icircn funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a icircntrebărilor icircn scopul obţinerii informaţiilor dorite

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atacirct de mare ca şi icircn cazul interviului structurat informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante

Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul Intervievatorii vor pune icircntrebări generale pentru

13

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

a stimula candidatul să discute despre el icircnsuşi apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea icircntrebare

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că icircn general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii De aceea interviul nestructurat care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie

Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar icircn cazul titularilor posturilor care

se vor confrunta cu situaţii cu un icircnalt grad de stresIcircntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus icircn diferite situaţii stresante pentru a i se

observa comportamentul De exemplu candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate intervievatorii rămacircn tăcuţi o perioadă icircndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă chiar insultătoare

Acest tip de interviu trebuie folosit numai icircn situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit Icircn plus icircn aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa pregătirea şi calificarea sa

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive

Interviul de grup se utilizează icircn general icircn cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi icircn urma evaluării dosarului de candidatură (CV scrisoare de intenţie formular de angajare)

Icircn cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează icircn general comportamentul icircn grup şi poziţia abordată de aceştia icircn echipă cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final

Interviurile succesive

Metoda constă icircn intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi aceştia putacircnd să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai icircndelungat Icircn plus candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi icircntrebări de la mai mulţi intervievatori ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp

Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane Sarcina de reprezentant al organizaţiei icircn domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

este complexă şi grea Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decacirct din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu

Recentele cercetări icircntreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură nici validă icircn foarte multe cazuri

Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord icircntre intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite icircn legătură cu candidaţii de pe listă icircnseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers

Prin validitatea interviului icircnţelegem măsura icircn care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare icircnseamnă că trebuie pusă icircn discuţie validitatea interviului

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane pregătit icircn acest domeniu Ca şi icircn orice altă activitate pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia icircn urma

14

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie icircntre intervievatori şi candidat

Icircn acest sens este necesar să se aibă icircn vedere cacircteva aspecte importante icircn ceea ce priveşte această activitate

bull Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului Icircn acest sens icircncăperea trebuie să fie confortabilă atacirct pentru candidat cacirct şi pentru intervievator potrivită din punct de vedere al temperaturii ventilaţiei luminii ndash lumina soarelui nu trebuie să-l ldquoorbeascărdquo pe candidat de asemenea intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi icircntrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate icircn aşa fel icircncacirct să nu accentueze mai mult diferenţa de statut icircn plus intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare telefoane etc ci este preferabilă o masă rotundă

De asemenea se va stabili o oră convenabilă de icircncepere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească

bull Fişa postului vacant In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută icircn funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de icircndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului

bull Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putacircnd rezulta astfel o serie de icircntrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare

bull Tehnicile de chestionare folosite Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute Trebuie stabilit setul de icircntrebări care vor fi puse candidaţilor (icircn cazul interviului structurat sau semistructurat) icircn funcţie de specificul postului vacant Unele icircntrebări asigură răspunsuri mai semnificative decacirct altele Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor icircntrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu ldquodardquo sau ldquonurdquo) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor Prin alegerea corectă a icircntrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se icircndreaptă discuţia

Icircntrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele studii experienţă profesională competenţe aptitudini personalitate comportament de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex ldquosunt sigur că aveţi experienţă icircn domeniul X nu-i aşardquo) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele motivaţia atitudinea faţă de muncă

bull Controlul interviului Pentru a putea controla interviul intervievatorii trebuie să cunoască icircn avans informaţiile ce trebuie culese obţinerea lor icircn mod sistematic prin dirijarea discuţiei icircn sensul dorit şi oprirea cacircnd datele necesare au fost obţinute Controlul se păstrează icircn primul racircnd prin intermediul icircntrebărilor şi al intervenţiilor Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25 din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare să ştie să-l icircntrerupă pe candidat să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar cu politeţe dar cacirct se poate de ferm fără a lăsa totuşi impresia că icircncearcă să se impună

bull Ascultarea analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului icircntreaga sa atenţie evitacircnd aprecierile ca remarci cauzale ecouri la răspunsurile candidaţilor icircntreruperi etc De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia Chiar dacă această analiză icircn cea mai mare parte se derulează pe loc instantaneu intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi icircn scris pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat

bull Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel icircncacirct acesta să se simtă

15

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

icircncrezător şi icircn siguranţă precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu

Climatul destins contactul vizual adecvat şi icircncurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil că există un anumit grad de icircnţelegere şi acceptare mutuală determinacircndu-l să se exprime liber

bull Mesajul non-verbal şi para-verbal icircn timpul interviului de selecţie Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu comunicăm icircntotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise icircn mod inconştient prin simpla prezenţă cum arătăm cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru cum gesticulăm cum privim etc

Recepţionarea corectă icircn cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei mişcarea corpului prezenţa personală prin icircmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor ritmul vorbirii caracteristicile vocale intensitatea icircnălţimea şi extensia vocii etc) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cacirct mai complete şi mai exacte asupra acestora

Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atacirct utilizarea limbajului respectiv icircn ceea ce-i priveşte pe intervievatori cacirct şi interpretarea comportării intervievaţilor G Johns apreciază că icircn cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem dar şi ce facem

Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc icircn orice situaţie Un anumit comportament de exemplu o icircnclinare a capului este icircnţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala fie plictiseala o macircnă dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie iar după alţii nehotăracircre timiditate neicircncredere icircn sine

Icircn aceste condiţii icircn cazul interviului de selecţie mai ales icircn situaţia icircn care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri a unei stracircngeri puternicemoi de macircnă a părului mai lung sau mai scurt a unui căscat etc VA Chişu (icircn lucrarea Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului

Icircn general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal

A Manolescu subliniază că comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor iar atunci cacircnd nu se armonizează sau este icircn contradicţie cu mesajul verbal sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate icircntrucacirct este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti icircn domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale

Intervievatorii trebuie să ia icircn considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea icircnţelegerea şi cooperarea ndash stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (icircn special separatorii vocii ndash icirci ăă mm pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului privirea vestimentaţia etc)

bull Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post despre organizaţie icircn

general despre echipa din care va face parte Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cacirct mai realistă a funcţiei a realităţilor din organizaţie putacircndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui cacircnd va fi angajat

Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la icircnceputul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive icircn primul racircnd deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului a organizaţiei icircn general (icircn funcţie de informaţiile primite) şi icircn al doilea racircnd pentru că candidaţii sunt foarte emoţionaţi icircn faza de icircnceput a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite

16

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

GACole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute icircncă din primele momente ale interviului cacircnd nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gacircndeşte la altceva decacirct cum şi cacircnd să răspundă la prima icircntrebare Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau icircn finalul lui

bull Oferirea posibilităţii candidatului de a pune icircntrebări (icircn finalul interviului)De icircndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare trebuie să-i

adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune icircntrebări care să-i ofere informaţii icircn plus privind caracteristicile postului a clauzelor sau condiţiilor asociate etc Calitatea icircntrebărilor poate să fie relevantă icircn ceea ce-i priveşte pe candidaţi

bull Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face icircn această etapă a selecţiei

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de icircncredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi icircndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate

Dintre erorile de percepţie şi judecată icircn cazul interviului de selecţie cele mai frecvente suntbull Judecăţi pripite Intervievatorii icircşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

baza informaţiilor obţinute din CV scrisoarea de intenţie formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind icircmbrăcămintea aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului icircn consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia icircn sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la icircnceput fără să urmărească evoluţia reală a candidatului

bull Efectul de halo Lui ELThorndike (1920) icirci revine meritul de a fi sesizat icircn practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile icircntr-o manieră independentă distinctă la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea calitatea etc) Această eroare se produce atunci cacircnd o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea icircn mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia

De exemplu dacă el se prezintă la interviu icircntr-o ţinută impecabilă sau este foarte entuziast intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe icircn domeniu caracter etc) ca fiind superioare faţă de cum sunt icircn realitate

Prejudecăţi Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului vacircrstei personalităţii experienţei anterioare icircn muncă etc

Efectul de contrast Aceasta apare atunci cacircnd intervievatorii evaluează un candidat comparacircndu-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat De pildă un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi icircn mod similar aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile) De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţăo pondere mult prea mare din partea intervievatorilor situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului

ARotaru şi AProdan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decacirct o informaţie favorabilă

Dacă intervievatorii se pregătesc icircn mod corespunzător pentru interviu cel puţin după principiile enunţate mai sus vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă icircn legătură cu candidatul Icircn plus intervievatorii pregătiţi vor icircncepe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei moralul lor fiind foarte important icircn cadrul interviului GACole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet icircn largul lor icircntr-o situaţie de confruntare directă

Pentru eficienţa siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini cum ar fi capacitatea de a asculta de a analiza de a sintetiza

17

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

stăpacircnire de sine etc Icircn plus pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important icircl are şi experienţa care evident se poate cacircştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi

Rezultatul final al oricărui interviu icircl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul icircn cauză Evident că această decizie trebuie să se bazeze icircn primul racircnd pe evaluarea candidaţilor icircn raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la icircnălţimea exigenţelor decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi

Icircntrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

Ca student(ă) v-aţi finanţat studiilePreferaţi să vă perfecţionaţi icircn domeniul icircn care sunteţi pregătit pentru a vă simţi icircn

siguranţăVă place să fiţi cel mai bun icircn domeniul icircn care sunteţi deja bunCe apreciaţi mai mult şcoala şi colegii sau procesul de icircnvăţămacircntAţi ales cursuri de elităCe alegeţi icircntre ldquoa firdquo şi ldquoa aveardquoVă place să analizaţi lucrurile icircn detaliuVa plăcut să concuraţi pentru a fi cacircştiga sau pentru a fi icircn competiţie cu ceilalţiIcircntr-un clasament al promoţiei dumneavoastră unde aţi fi plasatCredeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastrăCare erau disciplinele la care icircntacircmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ceCe discipline vă plăceau cel mai multAţi fost implicat şi icircn altfel de activităţi profesionale icircn afara de studiiCe planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră

Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit icircn funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depusAţi demisionat vreodată din cauza banilorVă place să deţineţi o funcţie importantă icircn cadrul unor organizaţii de renumeVă plac titlurilefuncţiile care vă conferă un anumit status profesionalAţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşiCe alegeţi icircntre ldquoa face lucrurile binerdquo şi ldquoa face lucruri bunerdquoAţi participat la concursurile organizate icircn cadrul firmei Aţi realizat activităţi de voluntariat Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră Care dintre posturile anterioare a icircnsemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ceCe v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioareCare ar fi cele două lucruri pe care dacă aţi fi putut le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

muncăAţi prezentat la locurile de muncă anterioare propuneri de icircmbunătăţire a activităţiiCum aţi ajuns la ultimul postDe ce aţi plecat de la ultimul postCe credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioareCare sunt după opinia dumneavoastră caracteristicile şefului idealDescrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră Ce v-a plăcut Ce v-a

displăcutDacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile icircn care aţi

lucrat care ar fi aceeaCum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru Dar una idealăCe aţi icircnvăţat din experienţele de muncă anterioareVă place să primiţi responsabilităţi deosebite

Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun icircn limitele venitului obţinut

18

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Vă place să cumpăraţi lucruri de valoareSunteţi o persoană ambiţioasăCu cine va place să vă petreceţi timpul liberCare sunt activităţile preferate icircn timpul liberVă consideraţi ldquoşefrdquo la dumneavoastră acasă Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastrăPetrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădiniiCopiii dumneavoastră sunt disciplinaţiVă place să discutaţi cu familia şi prieteniiPentru cine credeţi că munciţi mai mult pentru familie sau pentru dumneavoastră

Abilităţi de comunicareCacircnd trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute cum reuşiţi să vă icircnţelegeţi cu eleCum v-aţi icircnţeles cu şefii dumneavoastră anterioriCe icircnseamnă pentru dumneavoastră lucrul icircn echipăPreferaţi să lucraţi icircn echipă sau singurPreferaţi să lucraţi icircn fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu alteleRelataţi o situaţie de muncă icircn care este nevoie de calităţi de comunicare excelenteCu ce fel de persoane vă place să lucraţi tăcute sau vorbăreţeCe icircnseamnă pentru dumneavoastră cooperarea icircn muncăCacirct de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegiiPreferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altoraVă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

lucruV-aţi putea impune icircn faţa unui grup de 10 angajaţi cacircştigacircndu-le respectulVă consideraţi un luptător Soldat sau războinicCare credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi Dar defecteCare este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o icircn activitatea de pacircnă acumPe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi De ce

Autocontrol ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră Cum le-aţi

rezolvatCe dificultăţi aveţi icircn relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

dumneavoastrăCum aţi defini o atmosferă de lucru dificilăCum vă icircmpăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptatCu ce tip de persoane vă icircnţelegeţi cel mai bineCe calităţi aveţi Dar defecteCum definiţi un post bunDin care dintre experienţele dumneavoastră aţi icircnvăţat cel mai multPovestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energieCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ceDescrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedatPreferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocatorCum traversaţi perioadele de stresPovestiţi vă rog o situaţie icircn care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncăCare a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi icircndeplinit-oCe faceţi cacircnd aveţi probleme icircn icircndeplinirea unei sarciniCare a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncăDescrieţi o situaţie icircn care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

dumneavoastră Ce s-a icircntacircmplatPreferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentareRelataţi o situaţie icircn care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

rezolva o sarcină de lucruCacircnd v-aţi supărat ultima dată şi de ce

19

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Unde preferaţi să lucraţi icircntr-un mediu liniştit sau icircntr-un mediu dinamic provocator De ce

Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională

4 TestareaFolosirea testelor icircn selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute icircn procesul de selecţie Ele nu pot icircnlocui interviul sau alte etape ale selecţiei După cum apreciază GACole testele de selecţie sunt de obicei teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane

Testul nu este o probă administrată oricum oriunde şi de oricine ci un instrument icircnalt specializat care implică multe condiţii icircn special de aplicare şi interpretare Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti fie să aleagă cacircţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate

Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent icircn ceea ce priveşte lucrul testat adică să ofere rezultate constante atunci cacircnd este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen icircn două sau mai multe situaţii

Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicacircnd capacitatea lui de a măsuraevalua elementele pentru care a fost conceput

Icircn procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post adică acelea care pun icircn evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia nu există un test general valabil pentru toate scopurile

Tipuri de testebull Teste de inteligenţă Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

intelectuală cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vacircrsta mintală (VM) şi vacircrsta cronologică (VC) ambele exprimate icircn număr de luni (IQ = VMVC x 100)

Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume teste de inteligenţă nativă verbală generală motrică tehnică etc

HD Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare testarea inteligenţei icircn vederea icircncadrării icircntr-un loc de muncă nu este o necesitate

bull Teste de aptitudini Acestea sunt create pentru a face o predicţie icircn ceea ce priveşte potenţialulcapacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini Această categorie de teste are icircn vedere cuantificarea atacirct a aptitudinilor generale (memoria atenţia spiritul de observaţie etc) cacirct şi a aptitudinilor speciale (de conducere de organizare tehnice numerice etc)

bull Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora icircn diferite operaţii Testele de cunoştinţe constau icircn probe orale standardizate probe scrise probe (modele) de lucru Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de ldquoa facerdquo decacirct de ldquoa ştirdquo ceva (de ex folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă dactilografiere etc)

bull Teste de interes general (de icircnclinaţii ocupaţionale) Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor fiind destinate să scoată icircn evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate categorii de ocupaţii persoane etc

bull Teste de personalitate Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi icircn sensul investigării icircnsuşirilor de caracter a celor motivaţionale a intereselor etc Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea) modul de reacţie comportamentul sau diferite trăsături ale individului

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai icircn comparaţie cu rezultatele altor teste

20

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

bull Teste psihologice controversate (Testul de onestitate testarea grafologică etc) Unele tipuri de teste folosite icircn procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate testarea grafologică sunt deosebit de controversate generacircnd nemulţumiri şi constituie subiect de dispută

Icircn dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie Icircn SUA pacircnă icircn anul 1988 cea mai utilizată metodă consta icircn utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni) Acest aparat măsoară respiraţia unui individ presiunea sacircngelui ndash ritmul inimii şi transpiraţia icircn timpul icircn care acesta răspunde la diferite icircntrebări Mecanismele de icircnregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate icircnsemna că persoana minte) Icircn anul 1988 Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris Icircn general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea de aceea testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu icircnclinaţii spre furt Totuşi aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta icircn diferite situaţii conform celor declarate

Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia Obiecţiunea majoră icircn ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind icircntr-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă icircn justiţie dar icircn măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat nu ca procedeu de selecţie

bull Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că icircn cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

a candidaţilor organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi icircn domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi icircn ţara noastră

Icircn cadrul firmei Amadeus Rom ConsultantsSHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus icircn practică icircn Marea Britanie icircn anii rsquo70

Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia recrutarea şi promovarea personalului instruire şi perfecţionare analiza nevoilor de pregătireinstruire performanţa icircn management alcătuirea echipelor de lucru managementul schimbării icircn organizaţie restructurare centre de evaluare şi perfecţionare etc

Acest sistem de testare cuprinde teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor teste de personalitate teste de motivare teste de evaluare a performanţei exerciţii de simulare (care se fac de obicei icircn centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere) instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale

Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma Amadeus Rom ConsultantsSHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie fie prin achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL pachetul conţine icircn plus un program de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să interpreteze rezultatele testelor

Sistemul Thomas dezvoltat icircn urmă cu peste 30 de ani s-a răspacircndit icircn jur de 45 de ţări datorită eficienţei icircn utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă

Utilitatea sistemului constă icircn principal icircn identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor icircn recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizacircnd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi icircn motivarea angajaţilor (icircn special prin raportul de bază al sistemului ndash ldquoAnaliza profilului personalrdquo)

Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului punctele tari icircn activitatea curentă automotivarea presiunile existente etc) chestionare (oferă icircntrebări specifice pentru intervievare icircn domeniul managementului vacircnzărilor şi icircn cel tehnico-administrativ) şi audit (icircn domeniul management vacircnzări tehnico-administrativ analiza persoanei compararea persoanei cu postul)

Icircn urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas icircn Romacircnia organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare

21

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Prezentăm cacircteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor1 Proba de cultură generală

Conţinut 29 icircntrebări de cultură generală (de exemplu Cacircte zile sunt icircntr-un an bisect Ce reprezintă OTAN Cine a fost Caragiale)

2 Proba de bun simţ Conţinut 14 icircntrebări ce vizează bunul simţ (de exemplu De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare icircn mijloacele de transport icircn comun La ce servesc coşurile de gunoi De ce trebuie să-i ajutăm pe cei icircn vacircrstă)

3 Proba de icircnţelegere a valorilor şi a normelor sociale Conţinut 14 icircntrebări ce vizează normele sociale (de exemplu De ce nu trebuie să minţim La ce servesc tribunalele De ce trebuie să ştim să scriem şi să citim)

4 Proba de aritmeticăConţinut rezolvarea mintală a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple iar soluţia trebuie găsită icircn 15 secunde Complexitatea enunţurilor creşte fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme

5 Proba analogiilor Conţinut găsirea elementului comun dintre două cuvinte (spre exemplu galben-roşu au icircn comun faptul că sunt culori radioul şi ziarele sunt mijloace de informare autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport etc)

6 Proba de vocabular Conţinut enunţarea definiţilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat crescător icircn cinci grupe de cuvinte Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple ele aparţinacircnd limbajului curent Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate icircn limbajul cotidian

7 Proba de completare a imaginilor Conţinut completarea unui desen Spre exemplu desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă

8 Proba de aranjare a imaginilor Conţinut realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaţa cotidiană Pentru a realiza acest lucru trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii şi de 2 minute pentru ultimele două

9 Proba de aranjare a cuburilor (ldquotestul cuburilor lui KOLISrdquo) Conţinut aranjarea unor cuburi cu faţete de culori diferiteTestul presupune aranjarea cuburilor icircn funcţie de şapte desene Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene şi de 2 minute pentru ultimele patru

10 Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Conţinut reconstituirea unei figuriProba presupune reconstituirea a patru figuri icircn două minute (pentru primele două figuri) şi respectiv icircn trei minute (pentru celelalte două)

11 Proba de identificare a codurilor Conţinut descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 litere şi o altă serie de 9 simboluri Fiecărei litere icirci corespunde cacircte un simbol (sau cod) care trebuie utilizatTeste proiective de personalitate Notă numărul icircntrebărilor ca şi felul lor se stabileşte icircn funcţie de natura postului scos la concurs

5 Verificarea referintelor (recomandărilor)Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de

muncă anterioare de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori Referinţele

22

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

sunt scurte declaraţii despre un candidat făcute de o terţă persoană de obicei un superior al acesteia

Referinţele sunt folosite de organizaţii icircn scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat icircn CV scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare Celor ce dau referinţe li se solicită icircn general

- informaţii concrete din perioada icircn care candidatul a fost angajat icircn organizaţia lor- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate onestitate icircncredere)

Icircn unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un solicitant

Icircn Romacircnia Codul muncii ( care a intrat icircn vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile cerute sub orice formă de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decacirct acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale De asemenea se prevede că angajatorul poate cere informaţii icircn legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori dar numai cu privire la funcţiile icircndeplinite şi la durata angajării şi numai cu icircncunoştinţarea prealabilă a celui icircn cauză

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon direct sau prin corespondenţă (icircn scris) Majoritatea organizaţiilor (din comoditate icircn special) solicită referinţe scrise ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin ldquoaranjaterdquo (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu icirci va da referinţe favorabile) Motivul pentru care ele continuă să fie incluse icircn procesul de selecţie este că ele icirci icircncurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi icirci opresc icircntr-un fel să-i inducă icircn eroare pe noii manageri

Organizaţiile ar trebui să evite pe cacirct posibil referinţele scrise şi să icircncerce să le obţină icircn mod direct sau cel puţin prin telefon Astfel vor avea posibilitatea să pună icircntrebări directe şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci cacircnd vorbesc)

6 Examenul medicalSolicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat icircn acest sens (dispensarul medical al organizaţiei policlinici clinici spitale) Examenul medical este necesar atacirct pentru a verifica starea generală de sănătate cacirct şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi referitor la acestea din urmă icircn special standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca icircn postul respectiv

7 Oferta de angajareUltima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare după care urmează

angajarea propriu-zisăO ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite icircn cadrul interviului şi

prezentate eventual icircn anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului compartimentul din care va face parte angajatul respectiv ziua de icircncepere salariul sporuri şi alte avantaje etc

Icircn cazul icircn care nu există un salariu fix pentru postul respectiv icircn această etapă se poate negocia icircn jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat Icircn cazul icircn care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămacircnă prea mult timp icircn cadrul organizaţiei

Icircn cazul icircn care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii salariale foarte mari angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării icircn organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi

Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea multe firme practică perioada de probă Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni astfel

- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie

23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că pentru aceste persoane verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere- icircntre 3 şi 6 luni pentru absolvenţii instituţiilor de icircnvăţămacircnt care se icircncadrează la debutul

lor icircn profesiePe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute icircn

legislaţia muncii icircn contractul colectiv de muncă aplicabil icircn organizaţia respectivă icircn regulamentul intern al acesteia precum şi icircn contractul individual de muncă

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (icircn special cei care au fost la interviu dar icircn funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un CV) trebuie să primească un răspuns Organizaţiile ar trebui să icircntocmească scrisori de respingere icircn care să fie menţionate cel puţin următoarele- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi aptitudini sau

cunoştinţe necesare icircn postul respectiv)- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi icircn prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi icircn plus nemulţumirea candidaţilor poate afecta serios imaginea organizaţiei respective

Studiu de cazCitiţi cu atenţie următorul studiu de caz Plasaţi-vă pe racircnd pe poziţia celor trei membri ai

juriului de selecţie şi pregătiţi icircntacirclnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi icircn urma publicării unui anunţ icircn presa de specialitate Pentru a vă fundamenta alegerea ca membru al juriului va trebui să formulaţi icircntrebări şi pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse icircn autobiografiile celor doi candidaţi) să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru fiecare candidat La sfacircrşitul icircntrevederii ca Director de Resurse Umane membru al juriului de selecţie trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care icircl consideraţi apt să icircndeplinească exigenţele funcţiei

bull Funcţia Director de relaţii de muncăbull Definire planifică organizează conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă

intervine ca negociator şef pentru companie şi icircn calitate de consilier icircn probleme de aplicare a convenţiilor colective icircn cele patru subunităţi ale companiei precum şi la sediul social

bull Responsabilităţi- elaborează şi pune icircn aplicare strategiile de negociere- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector- participă la pregătirea negocierilor colective- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare icircn cadrul

unui mandat definit de către managementul general- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la

nivelul sediului social- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă a unui specialist icircn probleme

de remuneraţie şi a unui consilier icircn domeniul reglementării placircngerilorbull Legături- depinde de Directorul General de Resurse Umane- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii

uzinelor componentebull Calificare- Diplomă universitară icircn domeniul Relaţiilor industriale al Managementului al Economiei

sau icircn Drept

24

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

- O experienţa de circa 10 ani icircn domeniul resurselor umane din care cel puţin 3 ani icircn domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective

- Posibilităţi sporite de raţionament- Capacitate de comunicare orală şi scrisă icircn cel puţin două limbi străine franceză şi

engleză- Capacitate de a argumenta timp icircndelungat păstracircndu-şi calmul şi luciditatea- Simţ al planificării al organizării şi al controlului- Capacitatea de a face echipă cu personalul existentbull Remuneraţie icircntre 35000 ndash 41000 $bull Domiciliu Montrealbull Icircntrebări

Icircntreprinderea ocupă o poziţie de lider icircn fabricarea hacircrtiei fine Sediul din Montreal se ocupă de activităţile de planificare de control de gestiune de informatică de cercetare de personal şi de ingineria producţiei La nivelul producţiei există o anumită descentralizare ceea ce explică gradul icircnalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor Icircntreprinderea regrupează 1500 de angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate icircn teritoriu Icircn cele 4 uzine personalul muncitor este organizat icircn sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului PublicMembrii juriului

1048707 Pierre Longchamp ndash Director General de Resurse Umane Icircn această calitate dvs cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat Icircn cursul icircntrevederii icircntrebările dvs vor icircncerca icircn primul racircnd să evidenţieze calificarea candidaţilor tradusă prin experienţă cunoştinţe şi capacităţi administrative

1048707 Jacques Gilbert ndash Consilier icircn plasamente profesionale Icircntrebările dvs vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate icircn general

1048707 Jean Pierre Beaupre ndash Vicepreşedinte la sediul social al companiei Icircn această calitate dvs doriţi să ştiţi cum se situează candidatul icircn raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective v-ar plăcea să ştiţi ce gacircndeşte candidatul despre icircntreprindere ce face icircn afara programului de muncă v-ar plăcea de asemenea să ştiţi care va ficomportamentul său faţă de eventualii subordonaţi

Pentru a adopta o decizie trebuie mai icircntacirci să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor Apoi

a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate icircn cursul icircntrevederiib) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandareCandidaţii Gilles Laterreur şi Pierre OrsquoConnor Ei răspund la icircntrebări utilizacircnd cacirct mai

mult posibil informaţiile conţinute icircn autobiografie

Autobiografia lui Gilles LaterreurŞtiu că nu inspir icircntotdeauna icircncredere oamenii gacircndesc că sunt un tip care manifestă o

ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile de a complica discuţiile pentru ca apoi să devină ldquoconciliantrdquo şi să iasă icircnvingător printr-un artificiu oarecare Nu sunt acest gen de om

La 22 de ani am obţinut diploma icircn Relaţii industriale fiind primul icircn promoţia mea m-am gacircndit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am urmat un curs de drept Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă icircn domeniul Managementului Resurselor Umane

La icircnceput am fost agent de personal Mă ocupam de selecţie şi formare icircn unul din marile aşezăminte spitaliceşti din Quebec Icircn momentul icircn care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat crearea unui post de consilier icircn domeniul relaţiilor de muncă icircn sectorul spitalicesc m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi Eram macircndru că obţineam un loc de muncă care icircmi permitea să-mi folosesc cunoştinţele atacirct din domeniul relaţiilor industriale cacirct şi din drept Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a placircngerilor mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj Salariul meu era icircntre 12000 şi 20000$ ceea ce mi-a permis să părăsesc

25

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

casa care devenise prea mică pentru mine soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm icircntr-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal

Trebuie să mărturisesc că icircmi place să stau icircn faţa unui foc bun icircn cămin icircn timpul iernii să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune Icircn cursul verii icircmi place să-mi icircngrijesc domeniul Vacanţele anuale petrecute pe plajele americane alături de mica mea familie icircmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic

Icircn cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă Ultima rundă de negocieri icircn sectorul spitalicesc m-a acaparat mult Icircn ansamblu această situaţie a fost o experienţă frumoasă dar din cacircnd icircn cacircnd mi-am pierdut răbdarea Ne pierdeam icircn detalii sau discutam principii Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerenţă Apăreau multe dificultăţi icircn departajarea centrelor de decizie Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu icircndrăznea să ia deciziahellip

Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie finală erau uşor de reperat Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele Discuţia la masa negocierilor trebuie icircntotdeauna să se icircndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce icircn cifre Dacă mă gacircndesc bine consider că am dobacircndit o bună experienţă icircn sectorul public şi că este timpul să mă reorientez cu atacirct mai mult cu cacirct progresia pe plan salarial este mai lentă şi abia poate compensa creşterea costului vieţii

Dacă voi ocupa acest post de muncă sporul meu de salariu va fi considerabil Icircn noua funcţie mi-aş fixa de la icircnceput o linie foarte fermă aş fi foarte stracircns şi aş ceda puţin doar icircn final dacă situaţia riscă să devină neplăcută Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă m-aş icircnarma cu toate argumentele pe care le consider valabile

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie am peste 180m cacircntăresc 80 kg şi sunt icircntotdeauna bine icircmbrăcat Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari deşi mi se mai icircntacircmplă ldquosă-mi ies din pepenirdquo Am aflat că icircntr-o uzină un maistru a concediat un operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul Dacă informaţia mea e justă lucrătorul icircn cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate icircn prealabil şi că icircn consecinţă el nu poate executa sarcina Eu cred că maistrul a acţionat bine După părerea mea operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să icircnainteze o placircngere nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii

Eu cred icircntr-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenţii posibile din partea guvernanţilor Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele Din nefericire sindicatele devin din ce icircn ce mai puternice ceea ce creează un dezechilibru icircn sistem

Cacircnd mă gacircndesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a pune ei icircnşişi icircn aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei debandadehellip

Autobiografia lui Pierre OrsquoConnorNu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest lucru Dacă am

reuşit să ajung icircntr-un post cu responsabilităţi importante aceasta se datorează mai degrabă muncii decacirct educaţiei academice

Tatăl meu a părăsit Irlanda ţara sa natală pentru a veni să se instaleze icircn Quebec El a icircnceput o afacere icircn domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat icircn domeniul cumpărării vacircnzării şi reparării automobilelor Acum are o afacere importantă şi foloseşte 25 de salariaţi Mama este o canadiancă de origine franceză din Quebec

Eu mă simt bine integrat atacirct icircn lumea francofonă cacirct şi icircn cea anglofonă pentru că icircnţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi Icirci icircnţeleg bine pe canadienii francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba Continuu să cred că icircn marile organizaţii competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor icircn posturi importante cu condiţia evident ca ei să stăpacircnească cele două limbi

Acesta este motivul pentru care chiar dacă numele meu este de origine irlandeză consider că şansele mele de a accede la postul pe care icircl vizez sunt bune

26

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

După liceu m-am angajat operator la o icircntreprindere de produse alimentare După cacircţiva ani am devenit maistru şi apoi şef de echipă O parte din responsabilităţile mele constau icircn a aplicarea cacirct mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători Am icircnţeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credinţă nu deţine totdeauna monopolul adevărului Sunt de acord cu legislaţia actuală care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor sindicale Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor complet diferită de cea a managementului Admit icircn egală măsură faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie să icircncerce să şi le protejeze

Am icircnvăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit uşor să-i icircnţeleg şi să-i apreciez Am icircnvăţat că nu trebuie să icircncercăm să distrugem complet adversarul dacă vrem să supravieţuim icircn afaceri Ştiu semnificaţia termenilor ldquoconcurenţărdquo ldquocapacitate de platărdquo ldquocost de producţierdquo ldquocostul vieţiirdquo etc

La 27 de ani am icircnceput să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate Am reuşit apoi să urmez un program de icircnvăţămacircnt icircn domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă icircn domeniul Administraţiei icircntreprinderii La icircnceput trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-icircntorsla Universitatea Laval Apoi am reuşit să obţin un post de director de personal icircntr-o icircntreprindere din Quebec mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi icircn paralel să muncesc negociind contracte de muncă deseori noaptea cu CNS şi FTQ

Acum am 40 de ani şi jumătate Cacircştig 34400$ pe an Am 175 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună Sunt căsătorit şi am trei copii Familia mea locuieşte icircntr-o casă confortabilă din Quebec Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim icircntr-o altă zonă chiar dacă are mulţi prieteni şi rude icircn Quebec Mi-aş dori să obţin postul nu atacirct datorită diferenţei de salariu ndash care este mică ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma

De la icircnceput vreau ca ei să-şi ocupe pe racircnd locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei icircnşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor Voi icircncerca să colaborez cu ei cacirct mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convenţiile icircn vigoare icircn uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile să le explice pe larg pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care icircntrunesc un minim de ldquoacceptabilitaterdquo şi care ţin cu adevărat seama de conjunctura economică de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii

Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziţii aproape definitive icircnainte chiar ca negocierile să debuteze Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puţinhellipLa iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea Dacă patronatul se dovedeşte la icircnceput de bună credinţă este posibil ca cealaltă parte să facă la fel Icircncrederea atrage de regulă icircncredere negocierea vizează să stabilească un ldquomodus vivendirdquo şi nu să distrugă partea opusă

Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de contacte mai extinsă Voi fi icircn miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă icircn Relaţii industriale din care fac parte

Aş putea totodată să fiu mai activ icircn filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane Ştiu că mi se vor pune anumite icircntrebări dificile Este normal conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori

Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue El a refuzat să asculte un ordin al maistrului pretextacircnd că măsurile de securitate n-au fost asigurate icircnainte de a pune noul echipament icircn funcţiune

Icircn principal operatorul trebuie să asculte directivele dar icircn acest caz dacă informaţia mea este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă Dacă suntem corecţi nu putem cere unui

27

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

operator să asculte o dispoziţie atunci cacircnd el crede că aceasta icirci poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a placircngerilor

Dacă voi fi icircntrebat care sunt obiectivele mele icircn caz că voi obţine postul voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de placircngeri şi la natura acestora icircn cursul unei perioade date Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine dacă ele sunt judicioase şi icircn ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare

III EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 11 Evaluarea performanţelor profesionale concept şi semnificaţie

Performanţa icircn muncă se traduce icircn gradul de icircndeplinire a sarcinilor atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat contribuţia pe care o aduce acesta la icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile abilităţile instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui icircn cadrul organizaţieiAprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care icircn zilele noastre cunoaşte o arie de răspacircndire foarte largă Statisticile menţionează că ritmul de penetrare icircn viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o De fapt cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică de implementarea noilor tehnologii şi fireşte de internaţionalizarea pieţei concurenţiale

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este icircntacirclnit icircn literatura de specialitate şi icircn practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri ca de exemplu bdquoevaluarea personaluluirdquo bdquoevaluarea randamentului individualrdquo bdquoevaluarea angajaţilorrdquo bdquoaprecierea personaluluirdquo bdquoevaluarea rezultatelorrdquo etc Indiferent de denumirea utilizată cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii

Icircn literatura de specialitate icircntacirclnim o serie de definiţii ale evaluării performanţelor ca de exemplu

Evaluarea performanţelor constă icircn aprecierea gradului icircn care salariaţii icircţi icircndeplinesc responsabilităţile ce le revin icircn raport cu postul ocupat

Evaluarea performanţelor constă icircn analiza succeselor şi eşecurilor icircnregistrate de angajaţi precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi

Icircn opinia altor specialişti icircn domeniu ca de exemplu Lemaicirctre P evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceştia a progreselor icircnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate icircn viitor

VA Chişu consideră că evaluarea randamentului individual constă icircn determinarea gradului icircn care angajatul satisface aşteptările organizaţiei Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat rezultate de obţinut comportamente care respectă normele şi valorile organizaţiei

Indiferent de nuanţările existente icircn definiţiile date acestui proces reiese clar faptul că evaluarea performanţelor se concentrează asupra icircndeplinirii sarcinilor responsabilităţilor şi cerinţelor specifice postului deţinut icircn cadrul organizaţiei

Cu alte cuvinte putem afirma că Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post respectiv modul şi gradul icircn care acesta icircşi icircndeplineşte sarcinile atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate

Indiferent de denumirea şi definiţia utilizată este important şi necesar ca acestea să reflecte importanţa activităţii de evaluare obiectivele şi scopurile acestui proces

28

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru indivizi cu condiţia ca ea să fie efectuată icircn mod corect iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul obiectivitatea şi credibilitatea Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspacircndită icircn numeroase ţări fiind icircntacirclnită de fapt icircn fiecare tip de organizaţie Astfel majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90 din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor iar aproximativ 50 din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU Adesea ideea evaluării este corelată cu reducerea transferul sau concedierea personalului Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat retrogradat transferat sau concediat evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane

Definirea cacirct mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi icircnţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită iar realizarea lor pe o bază cacirct mai legală protejează organizaţia cacirct şi pe angajaţii săi

Specialiştii icircn domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să icircndeplinească următoarele condiţii

Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor icircn scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor

Existenţa unui sistem formal de evaluareFolosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale manageruluiCunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluatăExistenţa unui sistem de revizuire de către şefii ierarhici a evaluărilor incorecteConsilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

icircmbunătăţească rezultateleChiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe

asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU acest proces nu este deloc uşor şi este destul de controversat Atacirct unii manageri cacirct şi angajaţii au o serie de reţineri icircn a aprecia importanţa şi rezultatele evaluării Principalele argumente aduse icircn acest sens sunt

Folosirea unor metode inadecvate de evaluareCriteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta de la o

evaluare la altaEvaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitateaObiectivele evaluărilor şisau icircntregul proces de evaluare nu sunt icircn totalitate transparenteEficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori icircnsoţită de măsuri concrete

icircn funcţie de rezultatele obţinute

12 Alternative strategice icircn evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice icircn ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor Aceste evaluări

sunt menite să corecteze o serie de probleme să stabilească recompensele sau vor fi orientate către alte scopuri Icircn funcţie de aceste scopuri vor fi evaluări individuale sau de grup

Managerii pot alege icircntre proceduri formale şi informale de evaluare a performanţelor Ar trebui ca evaluările să fie structurate şi să aibă loc la un anumit moment icircn timp (formal) sau ar trebui ca managerul şi subordonatul să discute diferitele probleme sau dificultăţi şi modul icircn care acestea pot fi corectate dacă apar (informal)

Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate Ar trebui ca managerii să-şi folosească propriile raţionamente atunci cacircnd evaluează

29

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat

Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor Cel mai adesea se utilizează evaluările anuale Totuşi cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi icircn care feed-back-ul legat de performanţă este dat lunar zilnic sau chiar din oră icircn oră poate că s-ar putea reduce frecvenţa acestor evaluări formale Pe de altă parte dacă postul ocupat nu oferă un feed-back specific icircn legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor)

Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor Şefii ierarhic direcţi sunt cea mai frecventă alternativă dar aceştia nu reprezintă icircn nici un caz singura soluţie

121 Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoareleDesfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi

justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu promovări transferări retrogradări concedieri sau disponibilizări de personal etc evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte şi obiective icircn legătură cu activităţile respective

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor Recompensarea angajaţilor trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la recunoaşterea acestora

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului Evaluarea performanţelor poate determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor semnalacircnd punctele slabe sau potenţialul angajaţilor icircn consecinţă aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau perfecţionare icircn domeniu Mai mult asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru indivizii a căror apreciere a fost pozitivă

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul icircn care icircşi desfăşoară munca despre natura exactă a sarcinilor lor Feed-back-ul performanţei este foarte important angajaţii simt nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul icircn care şi-au icircndeplinit sarcinile de muncă icircn vederea icircmbunătăţirii performanţelor viitoare

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Chiar dacă angajaţii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot icircndeplini obiectivele propuse Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului unele sugestii şi paşi de urmat icircn sprijinul icircndeplinirii obiectivelor de carieră

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un efect motivaţional prin icircncurajarea comportamentului pozitiv iniţiativei simţului responsabilităţii competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cacirct mai mari icircn muncă Efortul angajaţilor sporeşte de obicei icircn cazul icircn care icircn urma evaluării capătă recunoaşterea muncii depuse

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora Datele rezultate icircn urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat icircn cadrul organizaţiei

Icircmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi Icircn urma procesului de evaluare a performanţelor aceştia discută icircmpreună problemele de muncă angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi icircşi icircnţelege rolul şi locul său icircn organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi Icircn plus icircn urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce icircn ce mai bine icircmbunătăţindu-se comunicarea şi colaborarea dintre ei cu efecte benefice asupra organizaţiei icircn general

Descoperirea unor competenţe aptitudini şi abilităţi necunoscute pacircnă atunci Icircntr-adevăr icircn urma evaluării performanţelor pot fi descoperite o serie de aptitudini abilităţi şi competenţe necunoscute pacircnă atunci ceea ce permite promovarea angajatului icircntr-un post superior oferirea de proiecte şi icircnsărcinări speciale sau includerea icircntr-un program de dezvoltare profesională

Icircncurajarea muncii icircn echipă Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate fi icircncurajată munca icircn echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei

30

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Aplicarea principiului oportunităţilor egale deoarece icircn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane precum şi icircn multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare

După cum se poate constata obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie importanţa acordată fiecărui obiectiv icircn parte depinde de perspectiva şi scopul din care sunt formulate De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă icircn muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului respectiv Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor icircl constituie icircncurajarea muncii icircn echipă organizaţia trebuie să icircnfrunte mai multe provocări icircn crearea şi implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente icircn muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare icircn echipă Icircn schimb presiunea grupului a colegilor poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească icircmpreună icircn acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei)

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară este esenţial ca icircntre obiectivele organizaţiei ale evaluării performanţelor şi cele individuale să existe icircn cele din urmă o condiţionare reciprocă o relaţie de feed-back

Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART adică SpecificeMăsurabileAdecvate temporalRelevanteTangibile

122 Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelor Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atacirct formal (oficial) cacirct şi informal (neoficial)

Evaluarea informală a performanţelorManagerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor avacircnd

numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul rezultatele şi meritele acestora acestea se realizează ori de cacircte ori este necesar prin observaţii conversaţii sau diferite examinări cumulate icircn timp dar fără a discuta icircnsă icircn detaliu despre criteriile de bază icircn funcţie de care se prezintă calificativele

Evaluările informale concretizate icircn comentariile managerilor cu privire la rezultatele icircn muncă ale angajaţilor pot apărea ori de cacircte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare GACole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene icircntre manager şi subordonatul său

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără icircntreruperea activităţilor persoanelor evaluate Icircn plus angajaţii au nevoie de indicii din partea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele că le sunt recunoscute realizările aceste indicii duc de obicei la icircmbunătăţirea muncii angajaţilor fiind o sursă de motivare şi icircncredere icircn forţele proprii

De exemplu dacă un angajat a icircndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă evaluarea informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru

Dezavantajul principal al evaluării informale icircl constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor mai ales icircn cazul icircn care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă formale care să fie cunoscute atacirct de evaluatori cacirct şi de cei evaluaţi

Evaluarea informală are loc icircn toate tipurile de organizaţii indiferent de mărimea acestora dar este mai frecventă şi mai uşor de aplicat icircn cadrul organizaţiilor mici unde şefii ierarhici icircşi apreciază subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate icircntr-un anumit interval de timp

Evaluarea formală a performanţelorEvaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară icircn fiecare organizaţie

icircn special icircn cele mijlocii şi mari Acest tip de evaluare se aplică icircntr-un mod sistematic şi planificat

31

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

periodic şi uniform icircn toate cazurile Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi trebuie să cunoască criteriile şi standardele de performanţă Are un caracter formal presupune un contact oficial icircntre manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează icircn scris De regulă managerul respectiv şeful ierarhic direct asistat de un specialist icircn resurse umane evaluează angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite icircn cadrul compartimentului de resurse umane Unii autori cum ar fi Drucker P consideră că Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face parte din sarcinile oricărui manager Realitatea este că atunci cacircnd nu face această evaluare nu se poate achita el icircnsuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l icircndruma şi icircnvăţa pe angajatrdquo

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare cu numeroase etape prezentate icircn cadrul acestui capitol necesitacircnd o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de evaluare standardele şi criteriile de evaluare utilizateNumeroase hotăracircri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanţelor să se facă icircn aşa fel icircncacirct să nu se dea curs unor discriminări icircn legătură cu angajaţii minoritari sau să se evite discriminările icircn promovare

Multe organizaţii icircncurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale Evaluarea formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare icircn paralel să se completeze reciproc şi icircn nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte

123 Obiectivitate subiectivitate icircn evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul icircn care evaluarea performanţelor resurselor umane

este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluacircndu-se cacirct de binerdquo lucrează un angajat icircn general)

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru o organizaţie cele subiective pot fi utile atunci cacircnd identifică o serie de caracteristici dezirabile care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor De exemplu măsurarea şi evaluarea obiectivă a abilităţilor de comunicare sau a potenţialului de management reprezintă o sarcină extrem de dificilă

Unii autori consideră că evaluarea formală a performanţelor ar trebui să conţină atacirct criterii de performanţă obiective cacirct şi subiective

Standardele de performanţă trebuie să fie documentate bazate pe o analiză amănunţită a postului pentru a fi bazate icircn mod clar pe cerinţele locului de muncă

Din punct de vedere strategic fiecare organizaţie trebuie să icircncurajeze obiectivitatea icircn procesul de evaluare a performanţelor (adică angajatul ar trebui evaluat după comportament şi nu după atitudine) Această abordare ajută icircn primul racircnd la eliminarea neclarităţilor atacirct pentru angajaţi cacirct şi pentru manageri şi icircn al doilea racircnd evaluările obiective sunt mult mai uşor de justificat Din păcate icircnsă evaluările obiective ale performanţelor sunt adesea consumatoare de timp şi sunt costisitoare Totuşi organizaţiile trebuie să stabilească un raport eficient icircntre costurile şi beneficiile dezvoltării unui asemenea sistem de evaluare

124 Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cacirct de des trebuie conduse asemenea evaluări ale

performanţelor resurselor umane Icircn mod tradiţional majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni

Icircn mod evident frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei precum şi de costurile unei astfel de evaluări Important este ca managerii să fie icircncurajaţi (posibil prin cursuri de pregătiretraining) să realizeze evaluări ale performanţelor resurselor umane cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cacircnd icircn cacircnd cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a icircmbunătăţi performanţa şi dezvolta proprii angajaţi

Unele cercetări au demonstrat faptul că mulţi angajaţi cred că un feed-back al performanţei lor ar trebui oferit mult mai des decacirct o dată sau de două ori pe an De fapt peste 80 dintre

32

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale lor) icircn timp ce doar 45 sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care icircl primesc consideracircnd-l adecvat La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale justificacircnd această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea formală prin minimizarea bdquosurprizelorrdquo privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp icircnainte de interviul de evaluare dar nemenţionat

Astfel o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi icircncurajarea bdquoşedinţelorrdquo frecvente de evaluare informală icircntre manageri şi angajaţi limitacircnd evaluarea formală detaliată şi analitică la una sau două pe an Icircn această abordare angajatul icircşi icircntacirclneşte superiorul direct la icircnceputul anului pentru a stabili icircmpreună principalele obiective pentru anul următor Pe parcursul anului cei doi se icircntacirclnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află bdquope direcţia bunărdquo şi pentru a rezolva eventualele dificultăţi Evaluarea finală (formală) de la sfacircrşitul anului este icircn acest caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi avacircnd icircn vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului

125 Cine face evaluarea performanţelorTendinţa pe care a căpătat-o ideea evaluării performanţelor s-a icircndepărtat de procedurile

rigide aplicate icircn mod universal de compartimentul de personal al organizaţiei transformacircndu-se icircntr-o varietate de modalităţi de analiză şi apreciere a activităţilor angajaţilor icircn funcţie de necesităţile individului şi organizaţiei Icircn consecinţă procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane nu mai este o sarcină exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a icircnceput să intre icircn responsabilitatea şefului ierarhic direct dar şi a individului icircn sine (icircn cadrul aşa-numitului proces de autoevaluare) a colegilor acestuia sau a subordonaţilor (evaluare de jos icircn sus)

Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumită reţinere icircn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de corectitudinea evaluărilor lor Pentru a beneficia de o evaluare cacirct mai corectă şi eficientă a performanţelor resurselor umane organizaţiile ar trebui să aibă un program de pregătire a evaluatorilor icircn care să fie explicată icircn detaliu metodologia evaluării şi să-i facă să icircnţeleagă că rolul lor este icircn primul racircnd acela de a ajuta angajaţii să-şi icircmbunătăţească rezultatele nu de a-i critica şi sancţiona

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg icircn literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatEvaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatEvaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatEvaluarea de către comisiile de evaluareAutoevaluarea ( evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea de către clienţii organizaţieiEvaluarea de către computerFeed-back-ul de 360 grade

Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic direct al celui evaluatModalitatea de evaluare cea mai răspacircndită icircn cadrul organizaţiilor este evaluarea

performanţelor de către manageri sau şefii ierarhici direcţi Potrivit literaturii de specialitate aproximativ 92-95 din evaluările performanţei realizate icircn cadrul diferitelor organizaţii sunt efectuate de şefii sau conducătorii direcţi Raţionamentul acestei abordări este următorul managerii respectiv şefii ierarhici direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor şi icircn consecinţă au autoritatea formală de a realiza această evaluare

Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că managerii sau şefii direcţi sunt icircn cea mai bună poziţie pentru a observa şi aprecia performanţa subordonaţilor direcţi

Pentru a fi capabili să evalueze subordonaţii icircn mod eficient managerulşeful ierarhic direct trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul şi să reuşească să obţină informaţia specifică privind performanţa acestuia

33

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

VAChişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri propunacircnd icircn acest sens o serie de etape

Prima etapă constă icircn elaborarea fişei postului icircntr-o manieră care să permită evaluarea performanţelor

Icircn etapa următoare fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru icircmbunătăţirea performanţelor devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului icircn vederea atingerii noilor standarde

Fişa de evaluare va cuprinde icircn ultima parte responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi icircntreprinse pentru pregătirea salariatului icircn vederea promovării pe un nou post

Pentru ca evaluările să fie cacirct mai corecte şi mai obiective e recomandabil ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti icircn evaluarea performanţelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane)

Alţi specialişti consideră că este util ca managerii respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină jurnale icircn care să icircnregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi Aceste jurnale permit existenţa exemplelor necesare icircn momentul evaluării Icircn acelaşi timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute icircn 6 luni sau un an

Pentru ca evaluarea să fie icircntr-adevăr utilă considerăm că aceasta trebuie combinată cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi stabilit de comun acord icircntre evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluareEvaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă icircnsă şi unele dezavantaje şi anume

Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sauşi pregătirea necesară pentru a fi evaluatori

Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa icircntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv

Mulţi managerişefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa comportamentul angajaţilor lor (icircn general din cauza răspacircndirii geografice a subordonaţilor) şi icircn consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces De exemplu un angajat care conduce o filială a firmei icircn alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său Icircn acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise icircn continuare

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluatSubordonaţii reprezintă importante surse de informaţii atunci cacircnd este examinată

performanţa şefilor ierarhici direcţi sau a managerilor Informaţia din partea subordonaţilor este utilă nu doar icircn determinarea modului icircn care un manager conduce comunică planifică aplică delegarea sarcinilor şi organizează ci şi icircn identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului

Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate icircn cadrul organizaţiilor datorită avantajelor pe care le oferă şi anume

Permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi a managerilor mai puţin competenţi

Determină managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţiiPermite icircmbunătăţirea performanţelor icircn muncă şi a potenţialului managerialAtribuie subordonaţilor o anumită autoritate şi reprezintă o modalitate formală de a-şi

exprima opinia icircn legătură cu activitatea managerului săuIcircn acelaşi timp icircnsă evaluarea de către subordonaţii direcţi are şi anumite dezavantaje cum

ar fi Subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represaliirdquo icircn eventualitatea icircn care şefii ar intui

cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil (păstrarea anonimatului este esenţială) caz icircn care evită să fie sinceri şi obiectivi icircn evaluare

Excesul de bunăvoinţă din partea managerilor pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaţilor

34

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi invocacircnd icircn general slăbirea autorităţii

Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus această metodă rămacircne totuşi o activitate ocazională care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau scop respectiv obiectiv al evaluării

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluatIcircn anumite situaţii angajaţii egalirdquo aflaţi pe posturi echivalente pot evalua performanţa

colegilor lor Deşi colegii respectiv cei egali ar putea simţi un disconfort şi o rezistenţă icircn a-şi evalua proprii colegi acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puţin din două motive (avantaje)

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai completă şi obiectivă asupra performanţelor

Folosind colegii icircn evaluarea performanţelor unui angajat se obţin mai multe evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct iar media acestora oferă o apreciere mai exactă şi obiectivă decacirct o singură evaluare

Acest tip de evaluare este totuşi destul de rar utilizat icircn cadrul organizaţiilor din cauza dezavantajelor pe care le are şi anume

Implicarea colegilor icircn evaluarea performanţelor poate determina neicircnţelegeri poate dezbina colectivul aceasta icircn special icircn cazul utilizării formulei de evaluare icircn cadrul grupului deschis- icircn care angajaţii se adună pentru a se evalua icircntre ei

Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lungSpecialiştii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă icircndeosebi

pentru dezvoltarea resurselor umane icircn general şi a individului icircn special fiind mai puţin recomandată pentru deciziile administrative de personal

Evaluarea de către comisiile de evaluareFolosirea comisiilor de evaluare (compuse icircn general din şeful direct şi trei sau patru

manageri) se justifică icircn situaţiile icircn care este necesar să se obţină un grad mai icircnalt de diferenţiere a performanţelor profesionale

Icircn condiţiile creşterii numărului de evaluatori creşte posibilitatea de a obţine informaţii cacirct mai corecte şi şansa ca evaluarea să fie cacirct mai completă şi corectă

Icircn acelaşi timp icircnsă trebuie menţionat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune icircn mod automat şi o apreciere mai bună deoarece poate să apară ceea ce teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane denumeşte ignoranţa colectivărdquo care duce icircn cele din urmă la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeşte evaluare nivelatoarerdquo

Autoevaluarea (evaluarea de către icircnsuşi angajatul respectiv)Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat şi conduce la eficienţă sporită pe termen lung

dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaţii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori Prin intermediul acestei metode angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe găsind singuri metode de icircmbunătăţire a performanţelor lor icircn plus angajaţii pot evalua eficienţa instruirii de care au beneficiat efectele modificării conţinutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de icircndeplinit

Deşi unii angajaţi sunt refractari icircn a se implica icircn autoevaluări informaţiile obţinute pot fi extrem de valoroase şefului ierarhicmanagerului De exemplu discrepanţele mari icircntre evaluarea şefului ierarhic şi cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de icircngrijorare deoarece poate să fie un semn al lipsei de comunicare şi a feed-back-ului legat de performanţă din partea şefului ierarhic

Mulţi angajaţi sunt icircnsă incapabili să se autoanalizeze obiectiv avacircnd tendinţa de a se supraevalua ignoracircnd erorile Tranziţia de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar pregătire şi instruire icircn domeniu aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct angajaţii folosesc propriul sistem de valori Astfel icircn cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanţe s-a constatat că 40 din angajaţii de pe toate tipurile de posturi avute icircn vedere s-au plasat ei icircnşişi icircn partea de sus

35

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

a ierarhiei (icircn primii 10) icircn timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie fie deasupra mediei Poate să apară icircnsă şi situaţia (mai rar este adevărat) cacircnd din modestie angajaţii se subevaluează

Specialiştii icircn domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor Unele companii icircncurajează angajaţii să completeze formulare de discuţiirdquo icircn aşa fel icircncacirct şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii icircn dezvoltarea carierei profesionale

Formular de discuţiiVă rugăm să completaţi formularul de mai jos icircnainte de interviul de evaluare a performanţeiNumeDataDenumirea postuluiVă rugăm să icircncercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi icircn timpul interviului de evaluare a performanţei Pentru domeniile pe care le icircncercuiţi vă rugăm să menţionaţi icircn scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţiPostul meuResponsabilităţi care nu icircmi sunt clareLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai desLucrurisarcini pe care aş dori să le fac mai rarOrganizaţia noastrăLucruri despre care aş dori să ştiu mai multObstacole care mă icircmpiedică să-mi realizez munca mai bineEuPregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţinViitorul meu icircn această organizaţieAlte domenii de care sunt interesat

Evaluarea de către evaluatori externiEvaluarea performanţelor poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei aşa-numiţii

evaluatori externi Icircn unele cazuri experţi icircn evaluarea performanţelor sunt solicitaţi să analizeze munca performanţele sau potenţialul unei persoane din organizaţie Avantajul major al acestui tip de evaluare constă icircn faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte şi obiective icircn plus lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente Dezavantajul unei astfel de proceduri constă icircn faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante şi relevante ale activităţii din organizaţia respectivă şi nu icircn ultimul racircnd sunt destul de costisitoare

Evaluarea de către clienţii organizaţieiIcircn organizaţiile de servicii clientul este icircntr-o poziţie perfectă pentru a da un feed-back legat

de performanţă De exemplu Corporaţia XEROX foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing

Icircn cadrul Hotelului Hampton Inn orice angajat care este evidenţiat de către un client mulţumit pentru serviciile aduse primeşte un cupon Hampton Inn pe care angajatul icircl poate purta cu macircndrie alături de ecusonul cu numele său Acest tip de evaluare constantă funcţionează ca un mecanism care icircntăreşte moto-ul Hotelului Hampthon Inn bdquo100 satisfacţie garantatărdquo

Evaluarea de către computerManagementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru

monitorizarea supervizarea şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora Monitorizarea computerizată trebuie să includă atacirct beneficii pentru angajaţi cacirct şi pentru angajatori dacă este eficientă

Specialiştii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanţei

36

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Dependenţa răspuns-rezultat Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre răspunsuri sunt corecte Acest lucru poate duce la o creştere icircn etalarea unui comportament de dorit De asemenea evidenţiază comportamentele nedorite

Mecanism eficient de feed-back Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat icircncacirct aceştia pot să-şi modifice comportamentul

Aşteptări constructive Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde specifice icircnsoţite de aşteptări care sunt icircncorporate icircn rutinele de muncă zilnice Angajaţii au idee clară icircn legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei

O impredictibilitate redusă Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului icircn consecinţă evaluarea anuală a performanţei nu mai este o surpriză

Asumarea răspunderii Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă icircntr-o măsurarerdquo directă a muncii ceea ce icircngreunează icircncercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile sau de a da vina pe alţii

Programe de instruiretraining adecvate Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau dificultăţile cu care se confruntă angajaţii

Documentare obiectivă Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni icircn mod obiectiv deoarece computerul generează o apreciere cantitativă

Flexibilitatea crescută Explicaţia acestui beneficiu constă icircn faptul că angajaţii rapizirdquo vor avea mai mult control asupra planificării muncii proprii Angajaţii mai icircnceţirdquo pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-şi icircndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie adecvată a angajatului

Computerele pot să aibă o utilizare adiţională de completare icircn procesul de evaluare a performanţelor acesta devenind mai valid şi mai sigur De exemplu calculatorul poate evalua cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de icircncredere De asemenea computerul poate semnala o serie de probleme icircn evaluare ca de exemplu o icircntrebare greşit icircnţeleasă sau un evaluator care este icircn discordanţă cu ceilalţi evaluatori Problemele sesizate pot fi transmise icircnapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a dezvolta un sistem de corecţii

Feedback-ul de 360 de gradeAceastă metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind bdquoCulegerea sistematică

şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup din partea unor persoane interesate icircn performanţa individului sau a grupului respectivrdquo

Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de bdquoevaluare prin surse multiplerdquo presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior de la colegi de la subordonaţi de la angajatul icircnsuşi şi dacă este cazul de la clienţii organizaţiei

Un studiu efectuat icircn SUA demonstrează percepţia pozitivă favorabilă a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metodă de evaluare 75 dintre utilizatori consideră feedback-ul de

Manager

IndividColegi Clienţii organizaţiei

Subalterni

37

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

360 grade ca fiind de succes mai mult 92 dintre managerii care au experimentat procesul cred că acesta este util Turnow (1993) a avansat două argumente icircn favoarea utilizării metodei feed- back 360 grade

sesizarea discrepanţelor icircntre cum ne vedem pe noi icircnşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte cunoaşterea de sine

cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime icircn calitate de lider devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de dezvoltare managerială

Metodologia aplicării bdquoFeedback-ului de 360 graderdquoDatele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective

diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul icircntrebărilor de genul bdquoCacirct de bine face angajatul X lucrul Yrdquo

Dimensiunile urmărite se pot referi la leadership capacitatea de conducere lucrul icircn echipă comunicare viziune strategică abilităţi organizatorice luarea deciziilor voinţă adaptabilitate iniţiativă creativitate autodezvoltare etc

Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmărită icircn cadrul chestionarului Evaluarea se poate face atacirct din punct de vedere al performanţei angajatului icircntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab şi 7- excepţional) cacirct şi din punct de vedere al importanţei domeniuluiaspectului respectiv pentru angajatul icircn cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 ndash esenţial)

Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software datele finale fiind prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică

Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este icircn cele mai multe cazuri anonim fiind prezentat atacirct angajatului evaluat cacirct şi managerului acestuia

Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea performanţelor (dezvoltare promovare remunerare etc) Ca şi celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong Mangajaţii icircşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţise permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora

managerii superiori conştientizează că şi ei icircnşişi au nevoie de dezvoltare continuăli se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii icircn legătură cu propria

performanţăse acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţeise icircncurajează un feedback mai deschis sunt acceptate idei şi perspective noiconduce la icircntărirea competenţelor dorite de organizaţiemanagerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv

(chiar dacă se poate manifesta icircntr-o oarecare măsură bdquoefectul de halordquo ndash ca eroare icircn evaluare)li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lorfacilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi

cuprinzătoare a performanţelor lorsunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ departament şi organizaţie

ca icircntregsunt identificate anumite aptitudinicompetenţe (atuuri) care pot fi fructificate icircn cadrul

organizaţieioferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individuluia echipei a

organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestorasporeşte gradul icircn care managerii conştientizează impactul direct pozitiv sau negativ pe

care icircl au asupra celorlalţivine icircn sprijinul unui climat de icircmbunătăţire continuăcontribuie la icircmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor oferindu-le posibilitatea de a-

şi exprima opiniilese focalizează pe dezvoltarea angajaţilor ceea ce bdquoobligărdquo managerii să se concentreze pe

aspectele referitoare la dezvoltare

38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv conducacircnd la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare

Cu toate acestea Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantajefiind implicate mai multe persoane icircn evaluare mesajele lor ar putea fi contradictorii şi

neclareangajaţii (icircn special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincerangajaţii pot manifesta rezistenţă icircn a primi sau oferi feedbackpresupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţieDeşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme interesul generat de acest tip

de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară

13 Criterii de evaluare a performanţelorDeoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat

icircn icircndeplinirea obiectivelor organizaţiei se stabilesc o serie de criterii de evaluare icircn concordanţă cu obiectivele urmărite

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizacircnd fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control iar nu alte variabile care-i sunt străine

Sintetizacircnd opiniile diverşilor specialişti putem afirma că pentru obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să icircndeplinească o serie de condiţii şi anume

Să fie clare precis formulate şi reprezentative pentru postul ocupatSă fie icircn număr limitat folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor la

obţinerea unor valori medii a căror relevanţă este mult diminuatăSă fie măsurabile astfel icircncacirct contestarea rezultatelor să fie cacirct mai mult diminuatăSă fie aplicabile tuturor angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi icircşi

desfăşoară activitatea icircn medii comparabile Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post Icircn funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie icircndeplinite se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu

Caracteristici personale (aptitudini comportament trăsături de personalitate)Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postuluiFlexibilitatea şi adaptabilitatea pe post şi icircn cadrul organizaţieiCunoştinţe profesionaleProductivitatea munciiSpiritul de echipăCreativitate şi inovare etcDintre toate acestea cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările

personale care asigură posibilitatea icircndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu Prezentăm cacircteva exemple de caracteristici personale ndash care pot constitui criterii de evaluare

a performanţelorEste de la sine icircnţeles faptul că criteriile trebuie cacircntăriterdquo şi analizate cacirct mai precis pentru

a se determina importanţa lor relativă icircn icircndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului ocupat de persoana respectivă

Icircn stabilirea acestora se ţine cont şi de obiectivele procesului de evaluare Atunci cacircnd se urmăreşte de exemplu remunerarea după merit se stabilesc o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaţilor icircn schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carieră pe lacircngă rezultatele muncii trebuie identificat şi potenţialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament

Caracteristici personale

39

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Manageri Capacitate de planificare organizare şi gestiune a timpului Putere de decizie Icircncredere icircn sine Simţ al responsabilităţii Dinamism Creativitate

Viziune strategicăSpirit de echipăAutonomieMemorieCapacitate de comunicareFluenţă şi claritate icircn exprimareInteligenţă

Funcţionari (personal de birou) Capacitate de organizare Inteligenţă Memorie Capacitate de a icircnvăţa Icircncredere icircn sine

DinamismSpirit de echipăAutonomieMetodă

14 Standarde de performanţăEvaluare performanţelor icircncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă (care

trebuie puse icircntotdeauna icircn relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivelele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile Icircn esenţă acest lucru determină un standard faţă de care se va compara performanţa angajaţilor Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice respectiv să vizeze obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaţiile cu colegii disciplina abilităţile de comunicare de organizare etc)

VA Chişu apreciază că standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţelorsunt elemente de referinţă icircn aprecierea rezultatelorpermit evidenţierea gradului icircn care au fost icircndeplinite activităţileStandardele de performanţă sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de

realizare a obiectivelor postului de către angajat Prin intermediul lor se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat cacirct de bine sau cacirct de mult şi pacircnă cacircnd Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori

cantitate (cacirct de mult sau cacirct de multe) calitate (cacirct de bine sau cacirct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicată)timp (cacircnd va fi realizat obiectivul )utilizarea resurselor (ce echipamente materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)Reuşita evaluării depinde mai ales de modul icircn care au fost formulate standardele de

performanţă Acestea trebuie să icircntrunească cacircteva cerinţe importante deoarece icircn caz contrar evaluarea performanţelor nu va fi decacirct o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat

să fie clare astfel icircncacirct oricine le citeşte să recunoască diferenţa icircntre un comportament acceptabil şi unul inacceptabil

să fie o provocare pentru angajat dar icircn acelaşi timp să fie realist Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaţii să lucreze la nivelul lor maxim ar putea eşua Icircn loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele ar putea să-l determine să renunţe consideracircnd imposibilă atingerea aşteptărilor prea icircnalte

să fie măsurabilsă fie observabil şi să fie stabilit un cadru temporalStandardele de performanţă trebuie stabilite icircnainte de icircnceperea activităţii deoarece fiecare

angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit icircn evaluare

40

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Icircn general sunt folosite cinci calificativeFoarte bun sau Excepţional icircn comparaţie cu standardele de performanţă uzuale şi cu restul

personalului acest salariat se situează la un nivel superior icircn fruntea listei angajaţilor evaluaţiBun performanţele acestui angajat se situează icircn limitele superioare ale standardelor şi ale

performanţelor realizate de ceilalţi angajaţiSatisfăcător performanţele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puţin

deasupra lorSlab performanţele angajatului sunt sub limita minimă a standardelorFoarte slab performanţele angajatului sunt cu mult sub standardele stabiliteStabilirea standardelor de performanţă şi icircn funcţie de acestea a nivelului de competenţă al

angajatului se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului icircntr-o manieră cacirct mai corectă şi completă15 Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare care pot fi grupate icircn două categorii

Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul angajatului)Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului angajatului)

151Metode orientate către comportamentIcircn cadrul metodelor comportamentale angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor standarde de

performanţă (Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative) A Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)Sub cea mai simplă formă a sa lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau

adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv Metoda listelor de control permite evidenţierea gradului icircn care există o corespondenţă icircntre

anumite afirmaţii incluse icircn listă şi comportamentul angajatului evaluat evaluatorul selectacircndu-le pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective

Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare metode de

evaluare a performanţelor profesionale Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite icircn aproximativ 62 din organizaţiile mici şi icircn 51 din organizaţiile mari Icircn SUA 87 din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere

Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul icircn care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate

Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde icircnsuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post criteriile icircn funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte ca de exemplu calitatea muncii cantitatea muncii pregătirea profesională disciplina icircn muncă organizarea muncii comportamentul icircn echipă etc

Icircn consecinţă elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea icircnsuşirilor caracteristicilor variabilelor specifice unei anumite profesiiocupaţii respectiv postului icircn cauză şi a standardelor prestabilite Prin compararea subiectului cu standardul şi alegerea acelei valori care se apreciază că i se potriveşte cel mai bine acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei el constituind un caz particular fiind apreciat icircn mod independent şi nu raportat la grup

Icircn practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluareScale e evaluare graficeScale de evaluare cu paşi multipliScala standardizatăScala pe puncteScale de evaluare axate pe comportamentScale de evaluare(observarea) a comportamentului

Metoda incidentului critic

41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului icircn postul pe care icircl ocupă

Pentru a utiliza metoda incidentului critic icircn evaluarea performanţei unui individ evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe icircntreaga perioadă de evaluare Este important ca evaluatorul să icircnregistreze incidentul critic imediat de acesta a avut loc bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă

Incidentele critice ar trebui să conţină circumstanţele care au precedat incidentullocul unde s-a desfăşurat incidentul ce a făcut angajatul (care icircn situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) consecinţele incidentuluimăsura icircn care consecinţele au fost sub controlul angajatuluiExemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vacircnzător din cadrul

unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmeazăUn client a intrat icircn magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a icircntrebat pe vacircnzătorul

cel mai apropiat de el icircn legătură cu o linie specifică de icircmbrăcăminte Vacircnzătorul l-a icircndrumat pe client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute icircn identificarea unui anumit articol din linia respectivă de icircmbrăcăminte Constatacircnd că magazinul nu deţinea culoarea şi mărimea respectivă vacircnzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul lanţului de magazine respectiv) pacircnă cacircnd a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident critic favorabil)

Icircntr-o seară aproape de ora icircnchiderii un client s-a icircndreptat spre o casă de marcat pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate Vacircnzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat invocacircnd motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic nefavorabil)

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Pacircnă icircn ultimul timp persista icircn construcţia sistemelor de apreciere o enigmă cum putem

construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi Icircn 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale icircn care evaluatorul notează comportamentul aşteptatrdquo din partea unei persoane icircn timpul desfăşurării activităţii profesionale Prin expectanţărdquo icircnţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior icircn mod sistematic

Scala de evaluare a expectanţelor este dificil de construit necesitacircnd participarea unui număr mare de experţi icircn problemele evaluate

Ca principiu constructiv este necesară parcurgerea mai multor etapeUn grup de experţi (5-10) sunt solicitaţi să formuleze individual un set de factori care permit

icircncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist icircntr-un anumit domeniu particular Sunt adunate dimensiunile obţinute sunt supuse unei dezbateri şi se reţin cele mai frecvent amintite cărora li se dau definiţii explicative Se consideră suficiente 8-15 dimensiuni

Un alt lot de experţispecialişti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple care să sugerezedescrie un comportament de performanţă profesională superioară medie şi inferioară pentru fiecare din dimensiunile din lista obţinută la etapa 1 Exemplele respective se colecţionează se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare şi sunt sintetizate pe o listă unică

Un alt grup de specialiştiexperţi (30-50 persoane) primeşte lista cu dimensiunile obţinute şi definiţiile lor precum şi lista cu exemplele respective puse icircntr-o ordine aleatoare Ei au sarcina de a stabili relaţia dintre exemple şi dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveşte)

Scopul acestei acţiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate şi de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ

42

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi icircntr-o ordine aleatorie Un grup de aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual pe o scală cu 5-9 puncte fiecare item icircn funcţie de importanţa lor icircn cadrul acelei dimensiuni

Icircn final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se pretinde să-şi evalueze subordonaţii Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi evaluatori separat pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor

Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce subiectivitatea icircn

cotaţii prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune Prin folosirea altor metode de evaluare evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă

uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi icircn consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative) Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece forţeazărdquo evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de favorabilenefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat Pentru că evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunţurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul icircn cauză ei nu pot favoriza o anumită persoană icircn mod intenţionat

Deşi reduce erorile de evaluare şi elimină discriminările icircn evaluarea performanţelor aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit şi evaluatorii nu ştiu dacă evaluează corect salariaţii performanţi şi pe cei neperformanţi

Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o declaraţie scrisă

prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat punctele forte şi punctele slabe ale acestuiaCu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare

şi nu necesită o pregătire foarte largă şi completă din partea evaluatorilor prezintă marele neajuns că aptitudinile de exprimare icircn scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisă Icircn plus deoarece eseul scris are icircn vedere performanţele obţinute de angajat pe perioade mai icircndelungate de timp calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esenţiale cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat

Analiza unui anumit domeniu Prin această metodă compartimentul de resurse umane devine un partener activ icircn procesul de evaluare Prin urmare un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinileresponsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi icircmpreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora Rezultatele acestor anchete sunt transpuse icircn evaluări cacirct mai obiective eliminacircndu-se astfel subiectivismul managerilor şi interpretarea diferenţială de la un evaluator la altul a nivelului de performanţă

B Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi icircn

raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale Compararea se poate efectua icircn diferite moduri rezultacircnd icircn consecinţă trei metode comparative

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă)Compararea pe perechiCompararea prin distribuire forţată

Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de bdquocomparare pe icircntregul

gruprdquo constă icircn ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la bdquocel mai bunrdquo pacircnă la bdquocel mai slabrdquo icircn

43

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere eficienţa munciicreativitate etc) sau pe baza performanţelor lor generale Principiul acestei metode constă icircn gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi icircn grupuri distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi icircntocmirea uneiunor liste (pe grupuri) cu numele acestora Icircn esenţă evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună performanţă de-a lungul perioadei de evaluare Numele acestui individ este scris pe o coală de hacircrtie şi este tăiat de pe lista de nume Procedeul continuă la fel pacircnă cacircnd toţi angajaţii au fost ierarhizaţi O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă evaluatorul selectează cel mai bun performer icirci scrie numele pe o altă coală de hacircrtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor apoi evaluatorul selectează cel mai slab performer transferă numele la baza (sau pe verso) colii de hacircrtie şi taie acel nume din listă Dintre subiecţii rămaşi evaluatorul selectează alternativ cel mai bun şi cel mai slab pacircnă la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor

Cacircnd nu se poate lua o decizie icircn legătură cu două persoane li se acordă rangul intermediar 75 sau 35 etc

Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca de exemplu valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie la nivel mediu icircntr-un alt grup) subiectivismul evaluatorilor utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce doar rezultate ordinare mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămacircnacircnd necunoscută De exemplu este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea icircn ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau există un decalaj mare icircntre aceştia

Pentru icircnlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor icircn valori scalare normalizate (transformarea rangurilor icircn valori z) utilizacircnd abaterea standard ca unitate de măsură de asemenea ierarhizarea se poate realiza atacirct de către managerul direct cacirct şi de superiorul acestuia sau de către mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat

Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ

cu toţi ceilalţi din grup practic evaluatorul compară pe perechi fiecare angajat cu un altul stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi

Evaluarea se poate face - pe baza performanţei profesionale globale- pe icircnsuşiri (dimensiuni ale muncii) separateCompararea prin distribuţie forţatăAceastă metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

plasareadistribuţia lor potrivit curbei lui GaussEvaluatorul este forţatrdquo să respecte distribuirea gaussiană şi să icircncadreze fiecare individ

icircntr-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă icircn baza unor procente de distribuire fixate anterior Icircn consecinţă curba este divizată icircn clase proporţionale de obicei icircn cinci categorii de exemplu 10 dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi icircn categoria nesatisfăcătorirdquo sau foarte slabirdquo 15 icircn categoria slabirdquo sau sub medierdquo 50 icircn categoria bunirdquo sau peste medierdquo şi 10 icircn categoria remarcabilirdquo sau foarte bunirdquo

Distribuţia icircn categorii se face icircn ordinea foarte buniremarcabili nesatisfăcătorifoarte slabi buni slabi restul angajaţilor fiind incluşi icircn categoria medie sau satisfăcători

Specialiştii icircn domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră folosindu-se icircn special icircn cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă

152 Metode orientate către rezultate

44

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decacirct comportamentul icircn sine al acestora Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor este Managementul prin obiective Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat lui Peter Drucker

Ca metodă de evaluare Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor icircn raport cu rezultatele obţinute motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de evaluare prin rezultaterdquo

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul icircntr-o anumită perioadă de timp obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuiaDeşi există un număr de variaţii MBO constă icircn general icircn următorii paşi

stabilirea obiectivelor organizaţionale stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel redus şi icircn final angajaţii fără responsabilităţi de icircndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor

Icircn practică metoda diferă de la o organizaţie la alta icircn funcţie de natura obiectivelor de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor de gradul de angajare a evaluatorilor

Aplicarea MBO icircn evaluarea performanţelor profesionale constă icircn trei momenteSuperiorul se icircntacirclneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse icircn cursul unei perioade de timp stabilite

Icircntacirclnirile periodice dintre superior şi angajaţi icircn scopul monitorizării progreselor făcute de aceştia icircn atingerea obiectivelor Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite Icircn această perioadă de revizuiri periodice sau feedback pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru

Evaluarea angajatului constă icircn icircntacirclnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfacircrşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de icircndeplinire a obiectivelor stabilite Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului icircn aşa fel icircncacirct şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi

Icircn corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul

Icircn anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi identificarea necesităţilor de perfecţionare a acestuia testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaţii obţinute prin alte metode de evaluare a performanţelor

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat deoarece icircn caz contrar pot duce la concluzii eronate

Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării nivelul performanţelor angajaţilor rezultacircnd din compararea rezultatelor obţinute de aceştia (identificate icircn chestionarul completat) cu standardele de performanţă stabilite anterior

Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare acestea fiind specifice organizaţiei şi postului icircn cauză Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare (icircnţelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a neglija icircnsă comportamentul şi atitudinea acestuia

Putem aprecia că nu există o cea mai bună metodă de evaluare a performanţelor Totuşi depinzacircnd de situaţie anumite metode ar putea fi mai bune mai indicate decacirct altele Icircn cazul necesităţii de a stabili un salariu de merit sau o promovare este necesară compararea performanţelor angajaţilor respectivi şi se pretează o cotare numerică a performanţei precum metoda ierarhizării mai degrabă decacirct MBO

De asemenea pe lacircngă scopul evaluării (care are un rol important) icircn alegerea metodei de evaluare trebuie luată icircn considerare şi capacitatea acesteia de a controla cacirct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot să apară

45

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46

BIBLIOGRAFIE

BURLOIU Petre Managementul resurselor umane Editura Lumina Lex Bucureşti 1997

CEARAPIN Tudor ION Nicolae Managementul resurselor umane icircn domeniul ordinii publice Editura Universitas Bucureşti 2000

CHIŞU VA Manualul specialistului icircn resurse umane Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002

JOHNS G Comportament organizaţional Ed Economică Bucureşti 1998 p 336

LEFTER V MANOLESCU A Managementul resurselor umane Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995

MANOLESCU Aurel Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2001

MATHIS Robert L NICA Panaite RUSU Costache Managementul resurselor umane Bucureşti 2000

MOLDOVAN Maria-SCHOLZ Managementul resurselor umane Editura Economică Bucureşti 2000

PITARIU Horia Managementul resurselor umane Bucureşti 1994

PITARIU H Psihologia selecţiei şi formării profesionale Ed Dacia Cluj-Napoca1983

PITARIU Horia Proiectarea fişelor de post evaluarea posturilor de muncă şi a personalului Casa de editură IRECSON Bucureşti 2003

RADU Emilian Conducerea resurselor umane Editura Expert Bucureşti 1999

ROTARU A PRODAN A Managementul resurselor umane Ed Sedcom Libris Iaşi 1998

46