Managementul Resurselor Umane Hyperion 2010

7/30/2019 Managementul Resurselor Umane Hyperion 2010

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-resurselor-umane-hyperion-2010 1/116

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SUPORT DE CURS

I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEConcept, defini ie,func ii, obiective, etape de dezvoltareț ț

Secolul XXI a debutat cu o serie de modificări de esenţă în multe domenii, care neduc cu gândul la mult discutata „noua ordine mondială”. Populaţia globului este afectatăde aceste schimbări majore care ne fac să ne întrebăm din ce în ce mai des: “Omenirea,încotro?”. Marile puteri intervin acolo unde este cazul încercând să aplaneze conflicteapărute din diferite raţiuni şi, tot din diferite, raţiuni se nasc noi conflicte. Fără îndoialacă, la nivelul fiecărei naţiuni au fost şi sunt probleme sociale şi economice, probleme caretrebuie să fie rezolvate, folosindu-se resursele interne, resursele proprii şi metode care se

pliază cel mai bine pe specificul naţiunii respective, iar dacă acestea nu dau rezultate seapelează la metode şi modele care au dat rezultate în alte ţări.

La nivelul managementului contemporan se vorbeşte mult despre “resursele calde”şi „resursele reci”. Aceste două elemente au dat bătăi de cap multor cercetători,încercând să le analizeze şi să le adapteze nevoilor proprii, dar şi nevoilor existente pe

plan regional sau mondial.

Dacă pentru „resursele reci” funcţionează foarte bine relaţia matematică, pentru„resursele cale”, resursa umană, relaţia matematică a fost deseori infirmată. Omul este

bogăţia cea mai de preţ a planetei, care trebuie gestionată în scopul realizării unei bunecomunicări, a unei bunei funcţionări a relaţiei interumane, în scopul obţinerii unor rezultate pozi ive, atât de către cei care conduc, cât şi de către cei conduşi. Abilităţile şiț talentul fiecărui individ în parte pot fi folosite în interesul celor care conduc, pentru cătalentele ascunse aduc oportunităţi noi. Omul este însă şi imprevizibil, caracteristică ce,nu o dată, a dus la rezultate dintre cele mai grave.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societatecomerciala, instituţie, asociaţie etc. ) în noua societate informaţională capitalul umanînlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. Resursele umane sunt unice în ceea ce

priveşte potenţialele lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a–şi cunoaşte şi învinge

propriile limite.

Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisaca oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei. Resursele umane constituie un potenţialuman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi implicat cit mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuieadaptate întotdeauna personalităţii şi trăsăturilor angajaţilor.

În teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului încare executau în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumiteactivităţi. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forţă de muncă", definind totalitatea

aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de salariaţi în procesul muncii. Aceste concepte(forţa de munca, mâna de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajaţilor,

1



fără a face trimitere la salariaţi ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaţie,experienţă şi valori specifice.

În accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oameniinu sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul

lor important pe care îl poate avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evidentcu cat, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenţă, dinamism şiinterdependenţă, multe din dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la bază resursele umaneşi managementul acestora.

Ca o defini ie generală putem spune că MRUț reprezintă totalitatea deciziilor manageriale precum i totalitatea practicilor care modifică, influen ează sau afectează în modș ț direct totalitatea R. U. care î i desfă oară activitatea în cadrul organiza iei.ș ș ț

Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane este untermen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiţional "conducerea activităţii de personal"şi presupune o abordare interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului dincadrul unei organizaţii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii alemanagementului general deoarece trebuie să servească nu numai scopului şi intereselor

patronului sau conducătorului organizaţiei, dar trebuie să acţioneze şi în interesul angajaţilor,al fiinţei umane şi prin extensie, în interesul societăţii.

În prezent nu există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptata de specialişti, privind managementul resurselor umane. Având elemente care se completează reciproc,fiecare contribuind la definirea conceptului în ansamblul său, definirea managementulresurselor umane vizează:

a) funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea

realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;

b)ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare, recrutare, menţinere a personalului, precum şi de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaţionalcorespunzător, care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;

c)complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şimorală, până în momentul încetării contractului de muncă;

d)funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şimenţinerea unei forţe de muncă eficiente;

e)fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logicăa sistemului;

f) punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrângere, afuncţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman precum şi a respectării dorinţei dedreptate, securitate şi dezvoltare a carierei fiecărui angajat.

Din punctul de vedere al unor abordări generale au fost identificate func iile MRU,ț care sunt în rela ie directă cu func iile managementului general, i anume:ț ț ș

•

Planificarea resurselor umane;• Stabilitatea şi menţinerea resurselor umane;

2



• Comunicarea şi negocierea;

• Coordonarea

• Controlul

• Popularizarea structurilor;

• Atingerea performanţei dorite;

• Compensarea i motivarea resurselor umane;ș

• Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane;

• Evaluarea

• Îmbunătăţirea abilităţilor profesionale individuale i la nivel de grup;ș

Într-o largă accep ie managementul resurselor umane urmăre te dezvoltarea unor ț ș

competen e individuale i organiza ionale direc ionate către:ț ș ț ț

- stimularea creativită ii individuale i/sau de grupț ș- canale de comunicare eficiente- delegarea autorită iiț

- asumarea responsabilită ii pentru deciziile luateț

- recunoa terea meritelor ș

- motivarea- recompensarea angaja ilor ț

- pregătirea, perfec ionarea, promovarea capitalului umanț

- dezvoltarea indivizilor ca membrii autentici ai echipei

Din îmbinarea acestor deziderate se pot extrage cu u urin ă obiectivele generale aleș ț MRU, care sunt:

1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de afurniza pricepere şi experienţa în acest domeniu, astfel încat să fie obţinute

performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere organizarea şi

planificarea resurselor umane.

3. Obiectivele operaţionale, adică cele de natură tactică şi administrativă; auîn vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

4. Obiectivele generale urmăresc: Atragerea resurselor umane

Reţinerea în organizaţie pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane

Motivarea resurselor umane.

În perioada pe care o parcurgem împreună este recomandabil ca toţi cei aflaţi înfuncţii de conducere să îşi îndrepte mai mult atenţia înspre cultivarea şi valorificarearesursei umane având în vedere permanentele probleme ridicate de diversele modele şisisteme de management ale lumii moderne. Aceasta ar duce la existenta unui feedback cear susţine pozi iv deciziile manageriale, stabilirea priorităţilor, schimbările de politici peț termen mediu şi lung şi implicit la creşterea performanţei. Cel mai greu este atunci când

3



trebuie să schimbăm ceva din comportamentul nostru, când trebuie să înlocuim ceea ceam învăţat o viaţă, iar societatea şi timpurile cer altceva. Trebuie să ne ferim deconservarea excesivă a unor norme pe care le consideram universale şi/sau să aplicamceva „de moment” sau „provizoriu” .

„Cel mai definitiv lucru este provizoratul”, iar perpetuarea lui înseamnă stagnare şiinvoluţie. Toţi ne dorim progresul, visăm la acel pas înainte, pe care mulţi înainteanoastră l-au făcut începând cu propria lor persoană.

Resursa umană din cadrul unei organizaţii reprezintă totalitatea indivizilor care î iș desfă oară activitatea în acea organizaţie. Supravieţuirea şi/sau dezvoltarea organizaţiilor ș depinde de felul în care sunt achiziţionate resursele şi nivelul de profitabilitate cu care suntexploatate. În prezent resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum încadrul organizaţiilor.

Pentru înţelegerea cât mai deplină a conţinutului actual al MRU una din primele

necesităţi o reprezintă înţelegerea evoluţiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti îndomeniul MRU este aceea care cuprinde următoarele etape:

DENUMIREA GENERALĂ A ETAPEI PERIOADA – ELEMENTE SPECIFICEEtapa empirică Secolul XIX ; abilită i individuale,ț

experien ățEtapa bunăstării şi prosperităţii coala Tayloristă a capitalismuluiȘ

Administrarea personalului Începutul secolului XX - coala EltonȘ Mayo anii 1930

- apari ia departamentelor de personal înț institu iiț

Managementul personalului – faza dedezvoltare

Mijlocul secolului XX, perioada postbelică;

- restructurarea i specializareaș personalului pe fondul deficituluide for ă de muncăț

Managementul personalului – faza matură Anii 1960-1970; managerii de personal seimplică în elaborarea strategiilor dedezvoltare institu ionalăț

MRU – prima fază Anii 1980; orientarea MRU cătremodelarea dimensiunii umane, formare iș dezvoltare organiza ionalăț

MRU – a doua fază Anii 1990; dezvoltarea climatuluiorganiza ional, munca în echipă, motivareaț

Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre sfârşitulsecolului al XIX-lea. Se baza pe intuiţie, rigoare individuală, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţialaspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi

personale.

4



Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F. Taylor, perioada de avânt acapitalismului, proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă,

precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale)Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiei de personal, care, în timp,

poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în

domeniul RU datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor.Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicaretot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor.Şcoala RU, reprezentată de Elton Mayo a accentuat nevoile sociale ale oamenilor şiimportanţa variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocupările în ce priveştestudiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi odihnă, adoptarea unuistil de conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie createcompartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiei de

personal.Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de-al

doilea război mondial şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a

organizaţiilor, schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat condiţiideosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de RU. Se mai simţea şi deficit de forţă demuncă. Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor derecrutare, remunerare, restructurării serviciilor de personal, marcând astfel începuturileadministrării moderne a personalului.

Managementul personalului – faza matură - specifică anilor 60-70 şi se caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare amanagerilor de personal în strategia RU şi în problemele strategice ale organizaţiei. Sedezvoltă planificarea RU, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un

proces continuu de perfecţionare.Managementul RU – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor

80 când în universităţile americane apare conceptul de managementul RU, iar funcţiei de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea strategiilor din domeniul RU în strategia globală a organizaţiei.

Managementul RU – a doua fază - începutul anilor 90, pe prim plan – necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale climatului organizaţional. Se remarcăimportanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor concepte relativnoi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceastăcontinuă dezvoltare a MRU a dus la transformarea să treptată dintr-un domeniu strict definit şiîngust într-o funcţie strategică. Prin urmare, în această etapă este relevată contribuţia deosebit

de importantă a activităţilor de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul RU lasuccesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.

Întrebări recapitulative i teme de discu iiș ț

1. Care sunt obiectivele MRU?

2. Enumera i func iile MRU i dezvolta i cel pu in două dintre acestea.ț ț ș ț ț

3. Care sunt cele mai importante etape în dezvoltarea MRU

4. Care sunt fazele de dezvoltare ale MRU în perioada modernă?

5



II. COLI I TEORII CLASICE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR Ș Ș UMANE

Studiate şi prezentate într-o manieră ştiinţifică, ordonate coerent şi „descifrabil” întermeni contemporani, se poate spune că avem în faţă modele de „teorie managerială”,

încă din cele mai vechi timpuri şi pană în zilele noastre. Toate aceste „modele” fac referiredirectă sau ascund printre rânduri exemple de „conducere a oamenilor”, sau de ceea ce astăzinumim „ managementul resurselor umane”. „În 1500 Sir Thomas More face analizaneajunsurilor managementului, iar în 1525 Niccolo Machavelli a precizat calităţile unuiconducător, înţelegând principiul acordului maselor şi al finalităţii. În 1820 James Mill faceanaliza şi studiază fenomenul comunicării în activitatea umană, iar în 1871 V. S. Jevaux

prezintă primele studii privind motivaţia. ”1

Primele scrieri în domeniul managementului ştiinţific datează din vremea RevoluţieiIndustriale începută în Anglia secolului XVIII, extinsă ulterior spre Europa de vest şi spreAmerica în secolul XIX. . Cei care au făcut primii paşi în acest domeniu la începutul şi

mijlocul secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage şi Henry P. Towne.

Robert Owen a trăit între 1771-1858 de orientare socialist-utopică, este consideratun vizionar în privinţa managementului resurselor umane. Proprietarul unei mari filaturi din

New Lanark în Scoţia, a acordat o mare atenţie condiţiilor de muncă şi de viaţă a angajaţilor săi. „Owen considera că prin organizarea raţională a muncii se pot exclude conflictele dintremuncitori şi patroni, dar în acelaşi timp, diviziunea excesivă a muncii creată limitarealamentabilă a intelectului uman la interese neînsemnate şi păguboase. Owen a ştiut să creascăeficienţa economică a întreprinderii sale cerând fabricanţilor să acorde „maşinilor vii” maimulta atenţie şi prin aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetările de la începutulsecolului XX. Dar toate acestea au fost numai gânduri şi idei parţiale. ”2„Maşinile vii” care

au făcut obiectul cercetării lui Robert Owen erau cei aproximativ 500 de angajaţi, în marea lor majoritate copii, care aveau un program de lucru mai mare de 12 ore pe zi, având alocată

pentru masa de prânz o jumătate de oră. În calitatea să de antreprenor, Owen a avutnumeroase întâlniri cu membrii grupului său de afaceri care nu erau de acord cu ideile sale

privitoare la condiţiile de muncă şi îmbunătăţirea acestora.

Ceea ce sugera el era legat de activităţi de protecţie socială şi accesul angajaţilor lacele mai elementare drepturi şi facilităţi: educaţie, locuinţe, cantine, servicii medicale.Studiile lui Owen alături de alţi autori de avangardă în domeniul managementului sistematic,se regăsesc cu uşurinţă în teoria managementului modern centrat pe om, ideile sale fiind astăziîn mare măsură acceptate şi aplicate. Managementul se dovedeşte a fi o ştiinţă în permanentă

mişcare având în vedere că resursa principală este omul. Fie că acesta a făcut parte dintr-uncolectiv de lucru din secolul XX sau că munceşte într-o mare companie din secolul XXI,

problemele lui şi, implicit cele ale organizaţiei, au fost în mare măsură aceleaşi .

În tabelul3 de mai jos facem o comparaţie între organizaţiile vechi şi organizaţiile noi:

Organizaţiile noi Organizaţiile vechi

Organizaţiile sunt mari, puternice şi Nu existau organizaţii mari sau

1 Simionescu, Aurelian, Manual de Inginerie Economică, Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

2002, pg. 2892 Idem pg. 289 i următoareleș3 Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979, pg. 78

6



profitabile, dar şi neprofitabile corporatiste

Multe funcţii manageriale şi de topmanagement

Nivelul managerial redus din punct devedere numeric

Managerii au munca separată deactivităţile non-manageriale

Activitatea managerială nu este definitaîn mod clar

Accesul la funcţiile de top managementse face pe criterii de competenţă şi pe odurată de timp relativ scurtă

Accesul la funcţiile de conducere se face pe baza principiului descendenţei

Există indivizi în cadrul organizaţiei cu omare capacitate şi abilitate decizională.

Lipsa pregătirii care duce la existenţaunui număr redus de persoane cuaptitudini decizionale

În activitatea managerială primează

raţionalitatea şi spiritul de echipă

În activitatea managerială primează

intuiţia şi comanda

Sursa: Daniel A. Wiren, The Evolution of Management, 1979

Charles Babbage (1792-1871), profesor de matematică şi inginer, considerat a fi părîn ele computerului contemporan, a prevăzut modificările economico-sociale datorateț noilor tehnologii şi a anunţat necesitatea realizării unor studii sistematice ale modului deconducere cerut de schimbările tehnologice. De asemenea a realizat studii de standardizareale anumitor operaţii din domeniul producţiei de textile ( şi întreaga industrie uşoară

britanică) în scopul de a influenţa pozi iv producţia şi respectând cerinţele noilor tehnici deț lucru.

În analizele sale Babbage a ajuns la concluzia că specializarea producţiei în grupede lucru specializate, respectând diviziunea muncii, este mai productivă. Astfel, el a

prezentat teoria diviziunii municii fizice cât şi cea a muncii intelectuale. Toate acestea au fostincluse în lucrarea „Starea economică a maşinilor şi a producţiei” apărută în 1823, lucrareacare a constituit primul „manual” în domeniul managementului firmelor de producţie. Ceeace a analizat Babbage în legătură cu relaţia dintre diviziunea şi organizarea muncii, apare întratatele moderne legate de teoria managementului. De la teorie la practică au trecut însă zecide ani, iar această afirmaţie a reprezentat fundamentul teoretic de realizare a liniilor tehnologice de asamblare moderne. Practic, astfel spus, s-au pus bazele diviziuniispecializate a muncii.

„Babbage a conceput un plan de împărţire a profiturilor care aveau două părţi: unareprezentata de prime(Bonificaţii) care era destinată remunerărilor sugestiilor şi ideilor folositoare şi cealaltă a salariilor care era dependentă de profiturile fabricii. Ideile luiîntrezăreau unele planuri de stimulare şi motivare a forţei de muncă specifice lumii moderne,

precum cunoscutul Plan Scanlon în care muncitorii care ofereau sugestii şi idei menite săîmbunătăţească productivitatea participau apoi la împărţirea profiturilor rezultate. ”4

Henry R. Towne (1844-1924) este cel care în 1886 distribuie în cadrul „Asociaţieiamericane a inginerilor mecanici” (American Association of Mechanical Engineers) din

4 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruşa, Adina-Letiţia, „Managementul Organizaţional”, Ed. TribunaEconomică, 2001, pg. 73

7



Chicago, lucrarea să „Inginerul ca economist” (The Engineer as an Economist). În aceastălucrare se găseşte pentru prima data ideea ca managementul trebuie să fie un domeniu separatde inginerie. Se arată că, deşi este nevoie ca un inginer să deţină şi cunoştinţe economice şi îndomeniul afacerilor, destul de rar se poate găsi o persoană care să îndeplinească şi aceastăcerinţă. Apare astfel necesitatea ca managementul să apară ca o ştiinţă distinctă, bazată pe

propriile principii care se puteau raporta la o multitudine de situaţii. Chiar dacă AsociaţiaInginerilor nu a fost foarte receptivă la prezentarea făcută de Towne este necesar de menţionatcă în sală se afla Friederick W. Taylor, cel care avea să devină părîn ele managementuluiț modern.

Despre cei trei se spune că au reprezentat etapa de pionierat în studiulmanagementului se constată cu uşurinţă că ideile lor se regăsesc dezvoltate în lucrările şiopera marilor „filosofi ai managementului modern”:5

• Robert Owen: îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a angajaţilor şidezvoltarea practică a acestui concept ce stă la baza creşterii productivităţii

•

Charles Babbage: împărţirea profitului şi necesitatea specializării manageriale• Henry R. Towne: apariţia managementului ştiinţific bazat pe propriile concepte şi

teorii specifice.

Spre sfârşitul secolului XIX, cel considerat „părîn ele ştiinţei managerialeț ”, Frederick Taylor (1856-1915), dezvolta ideea realizării unei gândiri ştiinţifice ale conducerii lansate deBabbage în 1835, în lucrarea „Despre economia maşinilor şi a manufacturilor”.

Făcând parte dintr-o familie considerată „de mijloc”, Taylor a avut posibilitatea săstudieze, lucrând ca ucenic în cadrul unui atelier de modelare pentru turnatorie. Înainte de a

se muta la Midvalle Steel lucrează şi la un atelier mecanic unde se familiarizează în primulrând cu problemele de organizare la locul de muncă a angajaţilor. La Midvalle Steel esteangajat ca strungar, iar după 6 ani ajunge inginer. Aici încearcă să analizeze modul în care

poate creşte eficienţa activităţii, normarea corectă a timpului petrecut în fabrică de fiecaremuncitor, precum şi normarea fiecărei ture. (Este vizibilă apariţia primelor tendinţe demotivare a angajaţilor). După o lungă perioadă de cercetări, testări, măsurători, Tylor reuşeşte să elaboreze patru principii care să stea la baza dezvoltării ştiinţei manageriale :

1. Pentru fiecare dintre sarcinile care compun munca omului, trebuie elaborată odiviziune în cele mai simple operaţii, pentru a stabili ritm de lucru din care să fieeliminate acţiunile inutile şi-sau greşite

2. Instruirea şi perfecţionarea permanentă a angajaţilor 3. permanenta colaborare cu angajaţii pentru a menţine deschis dialogul în legătură cu procesul de producţie şi cu metodele stabilite

4. intre angajaţi şi conducere exista o diviziune atât a muncii cât şi a responsabilităţii;managerii preiau atribuţiile de concepţie şi de organizare a activităţii.

De fapt Tylor a elaborat aceste principii bazat pe ideea specializării şi a muncitorilor şi acelor care aveau ca sarcină activitatea de control a activităţii, ca o condiţie a creşterii

productivităţii în muncă. Şefii de serviciu care aveau sarcini specifice, au fost înlocuiţi de

5

Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruşa, Adina-Letiţia, „Managementul Organizaţional”, Ed. TribunaEconomică, 2001, pg. 76

8



persoane specializate care preluau activităţile de verificare, apărând astfel conceptul deconducere funcţională prin „raţionalizarea actelor muncii”. (ideea superspecializăriiactivităţilor a fost foarte criticată datorită lipsei de perspectivă a muncitorului, scădereacalităţii muncii şi apariţia diferenţelor de retribuire datorată gradului de dificultate aactivităţilor care duce nemulţumiri şi la mari fluctuaţii de personal).

Expansiunea rapidă a noilor tehnologii implică aducerea în fruntea companiilor aunor conducători pregătiţi şi nevoia elaborării unei „teorii a managementului” este necesară.Peste ocean numărul lucrătorilor din industria petrolieră creşte, iar numărul imigranţilor spre„Tărâmul Făgăduinţei” face ca la nivelul afaceriştilor americani să se pună problema unuimanagement ştiinţific. Atunci, ca şi acum, America era unul dintre putinele locuri de pe globunde competenţele profesionale rupeau bariera impusă de habitatul educaţional şi cultural alcelor veniţi din alte colţuri ale lumii.

În 26 mai 1886, la una dintre întâlnirile „Societăţii Americane a Inginerilor Mecanici”, Henry Towne (1844-1924) un puternic şi influent industriaş, citeşte lucrarea

„Inginerul economist” . El cerea elaborarea unor studii ştiinţifice în domeniul„managementului uzinelor” care să fie conduse de ingineri pregătiţi. Acesta este considerat primul pas făcut în ceea ce astăzi poartă numele de „teoria managerială” elaborată de Taylor în America şi de alţi cercetători din Europa. În anul 1911 Taylor publică „The Priciples of Scientific Management”, lucrare ce pune bazele studierii managementului ca ştiinţă şidisciplină separată de economie, inginerie, sau alte ştiinţe la care fusese raportat. În esenţămanagementul abordează temă de cercetare identificarea celor mai bune metode şi soluţii de afolosi în mod cât mai eficient resursele aflate la un moment dat la nivel organizaţional, înscopul obţinerii rezultatelor estimate.

În 1912-1914 Taylor a fost invitat să-şi susţină teoria în fa a Congresului American,ț

reuşind să influenţeze pozi iv modul în care s-a elaborat o nouă viziune cu privire laț dezvoltarea industriei Americane. Ulterior alţi cercetători contemporani sau urmaşi aigândirii lui Taylor, au continuat cercetările pe teme distincte din cadrul teoriei manageriale.Să nu uităm că Taylor a fost primul care a vorbit de puterea manipulativă a manageruluiasupra angajatului, având ca instrumente recompensele financiare, condiţiile de muncă şimăsurile coercitive. Deşi conceptul de conducere funcţională a fost acceptat în epocă şidezvoltat în anii care au urmat, ideile lui Tylor cu privire la retribuirea nelimitată alucrătorilor care aveau o mare productivitate nu a fost agreată. Subiecte care priveaudezvoltarea şi eficientizarea potenţialului uman, medierea conflictelor, relaţia dintre muncitorişi conducere au fost abordate de contemporani sau exegeţi ai lui Taylor, aducând modificăriesenţiale asupra abordării relaţiilor dintre manager şi angajaţi.

Frank (1868-1924) şi Lillian (1878-1972) Gilbreth care au fost iniţiatorii „studiilor de mişcare a personalului”. Ideile lui Taylor care au fost dezvoltate de către soţii Frank şiLilian Gilbret prin studiul aprofundat al mişcărilor şi timpilor proprii diferitelor activitatea.Deşi Frank fusese admis la Massachusetts Institute of Tehnology, el a preferat să rămână îndomeniul construcţiilor care aveau mare căutare la aceea vreme. Lucrând ca zidar şi urmărindactivitatea de instruire a noilor angajaţi, l-a impresionat negativ modul în care împărtăşeau dincunoştinţele lor lucrătorii cei mai experimentaţi.

Astfel, ei au studiat activitatea de punere a cărămizilor, reuşind să propună măsuri care audus la dublarea productivităţii muncii. Ei au stabilit o grupare a mişcărilor caracteristiceactivităţii zidarilor, în 17 grupe denumite „therbling’-uri. Pentru aceasta ei au aplicat în

premieră tehnica folosirii fotografiilor pentru descompunerea mişcărilor umane, în scopul dea fi studiate. Chiar dacă au acceptat mai greu teoria lui Taylor, ei sunt consideraţi pionierii

9



studierii „eficientei angajaţilor” . Frank Gilbreth a realizat o schemă a mişcării personaluluiîn cadrul întreprinderii, schema ce cuprindea şaptesprezece acţiuni distincte pe care le-aclasificat. În timpul cercetărilor a observat că muncitorii, analizând aceşti şaptesprezece„paşi’, încercau la locurile lor de muncă, să identifice modalităţi de a reduce numărul lor menţinându-şi în acelaşi timp eficienţa la locul de muncă. Astfel a apărut noţiunea de „job

simplification” –simplificarea muncii.Lillian Gilbreth a studiat productivitatea muncii şi a fost coautoarea multor cărţi

alături de soţul ei, iar teza ei de doctorat reprezentând o premieră în domeniul managementulmuncii. Problema egalităţii nu prea era înţeleasă de către societatea engleză. Editoriitimpului au refuzat să treacă şi numele ei pe coperta lucrărilor publicate. !!! O altă surpriză s-a produs şi la apariţia tezei ei de doctorat „Psihologia Managementului’. Fiind singura

persoană care semna lucrarea, numele trebuia, firesc trecut la locul cuvenit. Responsabiliieditoriali au fost obligaţi să-i tipărească numele însă sub forma L. M. Gilbreth fără să semenţioneze că autoarea este o femeie. Problemele ei nu se rezumă doar la misoginismul dinepocă. Activitatea ei este recunoscută şi în calitate de profesor la câtedra de management la

Prudue University unde a fost remarcată ca unul dintre cei mai renumiţi profesionişti aimomentului. Ceea ce rămâne esenţial pentru activitatea ei este că defineşte managementulştiinţific ca fiind susţinut de două activităţi de bază : analiza( care ajută la identificarea celor mai importante componente ale unei sarcini) şi sinteza (care remodelează sarcina munciinumai din acele elemente care pot eficientiza la nivel maxim activitatea). De asemenea earămâne prima femeie inclusă în galeria teoreticienilor clasici cu privire la ştiinţamanagementului.

Cunoscută şi sub denumirea de „şcoală neoclasică”, şcoala relaţiilor umane apare ca un produs datorat lipsurilor de abordare a acestor tip de relaţii a cercetărilor anterioare. Celemai reprezentative figuri, considerate a fi şi fondatori ale acestei şcoli sunt Mary Parker

Follet şi Elton Mayo.Mary Parker Follet (1868-1933). Este o personalitate feminină care a fost

recunoscută pentru studiile în domeniul artei conducerii fiind considerată prima cercetătoareîn domeniul relaţiilor de muncă dintre patroni şi angajaţi şi a medierii conflictelor. Născută înBoston, urmeză cursuri de ştiinţe politice la şcoala care astăzi este Radcliffe College.Interesată de aspectele şi problematica angajării şi a locului de muncă la nivelul resurselor umane, a studiat în mod special reacţia grupurilor de oameni care sunt controlate şi care nusunt controlate. Din studiile efectuate a ajuns la concluzia că la nivelul organizaţiilor din carefac parte, grupurile işi pot controla singure activitatea fără să fie supuse supravegherii saucontrolului unui şef. Astfel oamenii au posibilitatea să se integreze mai uşor, să îşi manifeste

propriile păreri sau să pună în aplicaţie rodul propriei imaginaţii. Ea spunea:” integrareaimplică inovaţie, iar lucrul cel mai inteligent este să se recunoască acest fapt şi să nu lăsămgândirea unuia să stea în graniţele a doua alternative care sunt mutual exclusive”. AstfelMary Follet este una dintre puţinele femei căreia îi apare numele în cadrul „scolii neoclasicede teorie managerială”, fiindu-i atribuită definiţia managementului ca fiind „ îndeplinirea,exercitarea muncii, prin alţii”. Studiile ei s-au îndreptat în mod special asupra conflictelor,care la vremea respectiva începuseră să marcheze viaţa economico-socială. A atras atenţiaasupra pericolului de „suprasolicitare” a angajaţilor referindu-se la acest fenomen prin prismaa ceea ce ea numea „boala şefiei” . A ajuns la concluzia că muncitorul înţelege logicalucrurilor şi a activităţilor la locul de muncă dacă i se explică într-un mod clar, simplu şi fărăsă i se dea ordin

10



Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi lucrători: comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi subordonat conduce la creşterea performanţelor; crearea posibilităţilor pentru subordonaţide a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă dinrecunoaşterea competenţelor şi experienţei şi nu din poziţia ocupată în ierarhie de către un

manager. Practic a susţinut evitarea conflictelor de muncă printr-o comunicare eficientă înmuncitori şi conducătorii. Toată activitatea şi cercetările ei, au pus bazele a ceea ce întermeni moderni se numeşte „modern problem-solving” - abordarea modernă a rezolvării

problemelor.

Elton Mayo (1880-1949) este cel care a studiat „ Modificarea Relaţiilor Umane” . Afost primul care a vorbit de „productivitatea muncii legată de sentimentul apartenenţei la ungrup” . în 1927, alături de colegii de la Hawthorne Studies a lansat cel mai celebru proiectde cercetare care viza relaţiile umane. Proiectul s-a desfăşurat în cadrul Uzinelor WesternElectric dintr-o suburbie a oraşului Chicago, unde majoritatea angajatelor erau femei.Rezultatele cercetării au arătat importanţa factorului psihologic şi social . Managerul trebuie

să arate grija nu numai pentru buna funcţionare a maşinilor, dar şi pentru „buna funcţionare aoamenilor”. Am prezentat cercetările sale în capitolul al doi+lea al lucrării de faţă pentru aexemplifica momentul trecerii la managmentul centrat pe om, la începutul seclului XX. Mayoa demonstrat necesitatea ca atenţia conducătorului trebuie să fie în mare măsură îndreptatăspre sentimentele muncitorului, văzute ca o sursă principală de creştere a productivităţii şi asuccesului managerial. Trebuie acordată o atenţie sporită înţelegerii funcţiei manageriale nunumai din punctul de vedere al conducerii aspectelor tehnice şi inovaţiilor ştiinţifice, dar şi aaspectelor care privesc latura relaţiilor umane. De fapt, aşa cum am arătat în capitolul al doi-lea, studiile lui Mayo au atras atenţia asupra modului în care conducătorul poate influenţaactivitatea şi comportamentul angajaţilor.

Douglas M. McGregor(1905-1964) Theory X and Theory Y . McGregor a observatîn timpul cercetărilor sale diferenţele de puncte de vedere intre angajaţi şi conducători şi maiales a înţeles că multe dintre diferende apar ca urmare a modului în care sunt priviţimuncitorii. Taylor şi colegii săi aprofundaseră problemele legate de muncă, abordând într-un mod pesimist şi oarecum tradiţional imaginea muncitorului, arătând că managerul trebuiedoar să manipuleze prin condiţiile de muncă, unele recompense şi chiar pedepse, acolounde este cazul, pentru a creşte productivitatea individuală. McGregor a adoptat o viziune

pozi ivă a problemelor şi a analizat într-o viziune mult mai optimistă aspectele de naturăț individuală. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat după Teoria luiTaylor (Teoria X) şi Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaţiile făcutele-a prezentat în 1960 în lucrarea cu titlul „Faţa umană a unei întreprinderi” ( The Human

Side of Enterprise), lucrare în care a insistat pe reorientarea psihologica a managementului îngeneral spre o nouă abordare a muncitorului ca individ în cadrul organizaţiei/companiei.Teoria Y vine cu o abordare umanistă a relaţiilor dintre patron şi angajat, având ca rezultat omai mare implicare a muncitorului în competiţie, dezvoltarea şi promovarea individuală,creşterea performanţelor şi creşterea productivităţii.

Robert Miles consideră că principala sarcină managerială constă în armonizareavariabilelor organizaţionale (scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane(nevoi, potenţial, atitudini, comportamente etc. ) în cadrul unui sistem socio-tehnic(organizaţia în general). El conturează trei modele manageriale pe baza evoluţiei filozofiei,

principalelor orientări şi instrumente de acţiune, prezentate în tabelul următor:

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPĂ R. MILES6

6 R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“, Mc Craw Hill Book Company New York, 1975

11



MODELULMANAGEMENTULUITRADIŢIONAL

MODELULMANAGEMENTULUIRELAŢIILOR UMANE

MODELULMANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE

A. PRESUPUNERI

1. Munca este neplăcută pen-tru majoritatea oamenilor.

1. Oamenii doresc să sesimtă utili şi importanţi

1. Munca nu este inerentneplăcută. Oameniidoresc să contribuie larealizarea obiectivelor lastabilirea cărora au

participat.

2. Pentru salariaţi activitateaeste mai puţin importantădecât ce câştigă pentru cefac.

2. Oamenii dorescapartenenţa la un grup şirecunoaştereaindividualităţilor lor.

2. Majoritatea oamenilor potsă desfăşoare muncicreative care reclamă maimultă autodecizie şi

autocontrol decât cele pecare le desfăşoară în

prezent.

3. Puţini salariaţi doresc sau pot să execute muncicreative care reclamăautodirijare şi control.

3. Pentru oameni acestenevoi sunt mai motivantedecât câştigul material.

B. POLITICI1. Sarcina principală a

managerului este de asupraveghea şi controlasubordonaţii.

1. Sarcina principala amanagerului este de a facesubordonaţii să se simtăfolositori şi importanţi.

1. Sarcina managerului estede a utiliza integralresursele umanedisponibile.

2. Managerul trebuie sădescompună sarcinilesubordonaţilor în operaţiisimple, repetitive, uşor de

învăţat.

2. El trebuie să asigureinformarea completă asubordonaţilor şi să ţinăseama de opţiunile lor la

planurile sale .

2. Managerul trebuie săcreeze un mediuorganizaţional în carelucrătorii să fie incitaţi să

dea măsura integrală a potenţialului lor.

3. Managerul trebuie săstabilească proceduridetaliate de lucru pentrusubordonaţi pe care să leaplice ferm şi corect.

3. Managerul trebuie să permită subordonaţilor săisă exercite autodirijare şiautocontrol, în anumitelimite, pentru probleme derutină.

3. Managerul trebuie săîncurajeze participarea

plenară a subordonaţilor la tratarea problemelor importante, să extindăcontinuu autodirijarea şiautocontrolul acestora.

C. AŞTEPTĂRILE

MANAGERULUI

12



1. Oamenii acceptă muncadacă plata este decentă şisuperiorul corect.

1. Oamenii sunt satisfăcuţiîn nevoia lor deapartenenţă şi de a sesimţi importanţi dacă sunt

bine informaţi şi implicaţi

în luarea deciziilor derutină.

1. Oamenii îşi îmbunătăţescsemnificativ

performanţele dacă participarea lor la luareadeciziilor, autodirijarea şi

autocontrolul sunt extinse.

2. Oamenii produc potrivitstandardelor dacă sarcinilesunt simple şi controlul esteriguros.

2. Oamenii cooperează de bună voie şi au rezistentăredusă la autoritateaformală dacă nevoile demai sus le suntsatisfăcute.

2. Oamenii îşi îmbunătăţescsatisfacţia în muncă dacăli se oferă oportunităţi să-şi utilizeze integralresursele de care dispun .

Am enumerat doar o parte din clasicii ştiinţei manageriale, în mod special pe cei careîntr-un fel sau altul se apropie de tema abordată în prezentul suport de curs.

Întrebări i teme de discu ie:ș ț

1. Prezenta i diferen ele i/sau asemănările dintre organiza iile vechi i noi în viziunea luiț ț ș ț ș Robert Owen.

2. Care sunt autorii primelor abordări în domeniu mi cării personalului?ș

3. Arăta i care sunt principalele abordări în domeniul MRU la Robert Owen, Charlesț Babbage, Henry R. Towne

4. Care sunt modelele evolutive după R. Miles? Face i o compara ie cu sistemul actual!ț ț

III. TEORII MOTIVAŢIONALE I APLICAREA LOR ÎN DOMENIULȘ

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Cu multă vreme înainte ca în teoriile şi practicile de conducere a resurselor umane săfie folosită noţiunea de motivare, cei aflaţi în funcţii de conducere au înţeles că au laîndemână posibilitatea de a manevra masele în mod conştient, din dorinţa de a îndepliniordine, sarcini, atribuţii, etc. Chiar în cele mai vechi scrieri, în cărţile sfinte, în hrisoave şidocumente care aparţin trecutului îndepărtat regăsim informaţii despre modul în care serealizau anumite scopuri: fie prin ameninţare, fie prin recompense. „Această situaţie a fost

foarte reală şi adecvată chiar şi pentru naţiunile occidentale la sfârşitul veacului XIX. Înmod special în timpul revoluţiei industriale, condiţiile economice şi sociale din mediul rural

al Angliei, încat ţăranii au invadat oraşele şi cerşeau privilegiul de a munci 14-15 ore pe ziîn fabrici, în condiţii foarte periculoase, pentru un salariu de supravieţuire. În perioada în

13



care Smith scria „Bogăţia naţiunilor”, traiul, viaţa unei persoane era deosebit de grea. Postulatul lui Smith, Homo Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influenţat deobservarea realităţilor deosebit de aspre şi chiar periculoase. Într-o atare situaţie în care ceimai mulţi oameni erau într-o adevărată luptă de supravieţuire, a fost pe deplin receptat şiînţeles de către Smith că un individ va încerca întotdeauna să-şi îmbunătăţească condiţia să

economică ori de câte ori va avea o şansă, consumând mai puţine resurse, motivându-i pecei din jur . ”7 În ultimi ani piaţa românească abundă în lucrări ce aparţin unor autori europeni sau

de peste ocean, specializaţi în domeniul studierii aspectelor specifice ale artei manageriale şidezvoltării organizaţionale. Termenul de motivaţie apare raportat la relaţia cu clienţii, cuangajaţii, în relaţii didactice dintre elevi şi profesori, între tot ceea ce se cheamă un parteneriatîn lumea afacerilor, în cea socială şi politică. Privită în acest ansamblu trebuie să vedemmotivaţia mai întâi sub aspectul sau teoretic al identificării unui motiv pentru care cineva săfacă un anumit lucru dorit, adică motivul să declanşeze acţiunea. Această relaţie oferădefiniţia generală a motivaţiei. Cele mai multe exemplificări le avem de la specialiştiiamericani care au dezvoltat în ultimii ani o adevărată cultură a motivaţiei organizaţionale atât

în plan teoretic cât şi practic.Companiile mari recurg la din ce în mai multe oferte pentru ca angajaţii să fie

motivaţi să se dedice mai mult activităţii lor, să beneficieze de drepturi şi facilităţi legale, dar şi la îndemna companiei. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva preacomplicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru caindividul respectiv să acţioneze în felul dorit. (aceasta este motivaţia: un motiv de acţiune).Practic, ştim foarte bine cât de greu este să împingi pe cineva la acţiune, mai ales dacă trebuiesă foloseşti numai puterea convingerii şi nu ai instrumentele pentru a-l forţa. Fiecare omacţionează pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.

Ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-iînlături defectele”, "Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. 8 Cuvântulmotivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un studentcare evită munca (sub forma efortului intelectual şi al atitudinii participative la actul detransfer şi aprofundare de cunoştinţe şi informaţii), se spune că nu este motivat sau că estemotivat să nu muncească). Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual,introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament.

Motivaţia este o forţă personală care determină un anume comportament şi, atuncicând ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaţie a locurilor de muncă pentru motivareaangajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe interioare. Majoritatea lucrătorilor din fabricilede automobile japoneze din SUA sunt satisfăcuţi de locurile lor de muncă şi de companiileunde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezintă un indicator moral ridicat. Unmoral scăzut conduce de cele mai multe ori la absenteism, dezinteres faţă de muncă, ratăscăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii caută locuri de muncă la alte firme, însperanţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie. 9

7 Ionescu, G. , Cazan, E. , Negruşa, A. L. , Managementul Organizaţional , Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,2001, p. 258

8 Boboc, I. , Comportament organizaţional şi managerial. Fundamente psihologice şi politologice, Ed.

Economică, Bucureşti, 2003, p. 1279 Drucker, P. , Despre profesia de manager , Ed. Meteor Press, Bucureşti, 1999, p. 56

14



Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi,împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori,cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar,după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atâtobiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din

cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă10

. Practica motivaţionalăse foloseşte încă din cele mai vechi timpuri. S-a observat că oamenii puternic motivaţi potaduce creşteri substanţiale în creşterea producţiei, a angajamentelor individuale la niveluldezvoltării organizaţionale şi, implicit, reducerea absenteismului, neimplicării etc. În

procesul motivaţional nevoile neîmplinite creează tensiuni ce duc la o serie de aspectenegative atât în spectrul comportamental individual cât şi în cel de echipă. Încă de la apariţiaşi dezvoltării teoriilor motivaţionale de la începutul secolului al XX - lea s-a încercat odefinire cât mai reală a motivaţiei. Dacă avem în vedere aspectul etimologic al cuvântului,acesta pleacă de la movere din limba latină şi care înseamnă a mişca, a deplasa, a pune înmişcare. Au apărut astfel mai multe definiţii care în esenţa lor nu sunt foarte diferite:

„ Motivarea reprezintă procesul mişcării unora din membrii organizaţiei prin alţii, dea acţiona în direcţia obţinerii atât a obiectivelor individuale cât şi a celor organizaţionale” Managementul Organizaţional ( Ionescu, Cazan şi Negruşa, 2001)

„Motivaţia este suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea unui scop” (Luckacs, Introducere în Managementul resurselor umane, 2000)

„ Motivaţia este ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl împing,instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă. ” (R. Emilian, coordonator,Conducerea resurselor umane, 1999)

„Motivaţia presupune măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizareaunui scop. ” Johns, 1998

„Motivaţia este procesul de stimulare a unui individ în scopul de a acţiona pentrurealizarea scopurilor propuse” (Patrick J. Montana, Management, 1993)

Ce putem observa la aceste definiţii? Ideea de a satisface, a dirija, a stimula se repetăoferind un fundament comun, acela de a motiva. Cum? Prin metode, prin stimuli, prin model

personal. Toate acestea se raportează insă la om şi, ca în toate ştiinţele care doresc să deaexplicaţii activităţii umane, nu avem doar o teorie, ci un întreg pachet de teorii ce poateexplica una sau mai multe situaţii concrete ce pot veni în sprijinul managerilor şi/sau aspecialiştilor în resurse umane care îşi desfăşoară activitatea în domenii diferite. Identificareacelor mai bune tehnici motivaţionale trebuie să fie permanent în viziunea managerilor deresurse umane. Sarcina nu este de loc uşoară ştiut fiind în total costuri operaţionale într-ocompanie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar de 0,4%. 11

În ceea ce priveşte numărul de specialişti în resurse umane şi numărul total deangajaţi dintr-o organizaţie, România se situează undeva pe la mijlocul plutonului care

10 Pânişoară, G. , Pânişoară O. , Motivarea eficientă, Ed. Polirom, Iaşi, 2005. p. 198

11 Burloiu P. , Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, Ed. Lumina Lex S. R. L,Bucureşti, 1997, p. 134

15



cuprinde date pentru Europe de Vest, Europa Centrală, de Est şi Rusia. Astfel, în companiile prezente pe piaţa românească, un specialist în resurse umane munceşte pentru 78 de oameni,în timp ce în ţările din vestul continentului acest raport este de 1 la 66. Cel mai greu o duccei din departamentele de resurse umane din Rusia, unde unul trebuie să muncească pentru 91de angajaţi, urmaţi de cei din statele Europei Centrale şi de Este, unde un specialist se ocupă

de 87 de angajaţi12

.Aceşti specialişti, pe lângă activitatea de ordin tehnic ce se raportează la cărţi de

muncă, evidenţe, concedii, pensionări, trebuie să dezvolte adevărate baze de date cu date care privesc angajaţii: şcolarizări, perfecţionări, abilităţi pentru diferite posturi, elemente decomunicare şi colaborare, etc. şi tot ceea ce ţine de dezvoltarea unei strategii de resurseumane pliată pe strategiile de dezvoltare economică a organizaţiei. cât de interesaţi de acestlucru sunt conducătorii se vede în rezultatele generale ale firmelor lor. Toţi conducătorii suntfoarte atenţi la comportamentul salariaţilor nu numai pentru a descoperi valorile umane aleacestora, dar şi pentru a identifica „trebuinţele” în vederea atingerii nivelului maxim deeficienţă la nivelul obiectivelor propuse folosind instrumente motivaţionale adecvate.

Eficienţa este privită ca cel mai important obiectiv managerial. Folosirea resurselor calde şi aresurselor reci într-un mod coerent şi având la bază o strategie de lucru realizată în termenireali, cu o viziune pozi ivă este reprezintă grupul de elemente care face succesul unor mariț companii. 13 Relaţia se poate descrie după modelul următor :

Tensiuni Activitate Reducerea tensiunii

Ex: Dorinţa Învăţare, studiu Împlinire

de realizare

Sursa: Keneth şi Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall, Library of Congress

Oamenii sunt singurele fiinţe care beneficiază de produsul activităţii lor denumităgeneric muncă. Munca are însă niveluri, valori şi intensităţi diferite, diferenţă care esteraportată la două tipuri de motivaţii:

1. interese (orientări individual selective spre anumite direcţii), idealuri (idei trăiteafectiv aparţinând personalităţii individuale), motive (necesităţi personale sau de grupce sunt adaptate în mod subiectiv, particular)

2. nevoi/trebuinţe: reprezentări primare (cele înnăscute) sau secundare (cele dobândite îndecursul vieţii) ale personalităţii care se află într-un echilibru relativ faţă de mediu(biologic economic, social etc. )

12 Pahoncia, A. , Prea mult timp pentru salarii, prea puţin timp pentru strategie, Ed. Profesii, 2007, p. 213 Burloiu P. , Op. cit. , p. 79

16

motivaţie Comportament trebuinţe



Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat în anul 2002 volumul The Emotional Intelligence care promovează ideea patronilor pozi ivi.ț Împreună cu doi colegi de laHarvard University, Annie McKee şi Richard Boyatzis dezvoltă conceptul de succes pentrutoţi cei care doresc să adopte noi metode de conducere, prin care nivelul de influenţă asupraangajaţilor să crească. „ Liderii eficienţi (Primal Leadership) sunt cei care „ascultă”

sentimentele celor din anturaj, intră în rezonanţă cu ele şi le imprimă un sens pozi iv, spreț deosebire de cei „disonanţi”care fac să se manifeste „răul” din indivizi”. 14 Modeluldezvoltat de către cei trei autori ne ajută să înţelegem de ce în toate disputele, conflictele încare am fost implicaţi „tonul face muzica”. Maniera de abordare a relaţiilor interumane factipul de lider vizionar (cel ce crede în viziunea să şi care îi inspiră pe ceilalţi) şi liderulconsensual (care ştie să asculte şi să colaboreze) conducătorii care deţin esenţa succesuluiunor companii de top. 15 De altfel aceste două tipuri deţin şi abilităţile necesare pentru adeveni lideri influenţi, care pot antrena o întreagă echipă şi pot identifica cele mai eficientestrategii motivaţionale în acest sens.

Chiar dacă o serie de ştiinţe cum ar fi ingineria, statistica, matematica, sociologia au

influenţat dezvoltarea unei filosofii a managementului încă din vremea lui Fr. W. Tylor, pecând erau experimentate la Uzinele Bethelem principiile managementului ştiinţific, numaidupă cel de al II-lea Război Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a acestor discipline care veneau în sprijinul cercetărilor din domeniul economiei şi mai ales din ariaresurselor umane. Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au produs un puternic impactasupra managementului motivaţional aplicat. Totuşi, viziunea lui privind motivaţia muncii afost simplistă şi îngustă (dar conformă cu realităţile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevărat că cei mai mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor,dar este, de asemenea adevărat că oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decâtacela de a câştiga bani. Simpla creştere a salariului nu poate duce, automat şi cu certitudine lacreşterea motivaţiei salariatului. „Managementul devine conştient de necesitatea introducerii

motivării, precum şi de importanţa psihologiei la nivelul angajaţilor odată cu apariţia studiilor lui Tylor şi a soţilor Gilbreth, precum şi a noutăţilor postulate de Sigmund Freud privind gândirea noastră subconştientă. , care s-au răspândit foarte repede în Europa de Vest şi s-au întins în America. S-au făcut unele eforturi timpurii de folosire a psihologiei înmanagement pentru a motiva pozi iv angajaţii care se văd lucrările lui Elton Mayo, arătând ț avantajele unei motivări reale. ”16

Când Max Weber şi-a propus identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii nu s-a gândit nici un moment că cercetările lui se vor regăsi în secolul XX şi XXI stând la bazastudiilor care au ca orientare identificare modelelor de manager sau de lider cel mai agreat deorganizaţii. Apar după anii 1950 metode şi tehnici noi de studiu fapt au făcut ca din studiul

comportamentului uman la locul de muncă să se nască o adevărată şcoală. Bazându-se pecercetările lui Mayo de la Hawthorne, reprezentanţii şcolii contemporane, Rensis Likert,Blake şi Mouton şi Abraham Maslow au definit perceptele generale în modul de a conduce,în timp ce Woodward, Burns şi Stalker (în Marea Britanie) şi Lawrence şi Lorsch (laHarvard, în Statele Unite) încercau să demonstreze că într-o organizaţie maniera de conducere

poate fi influenţată tehnologia folosită. Ei adaugă experimentelor anterioare propriile lor studii fapt care duce la apariţia unei arii noi de cercetare şi anume comportamentul organizaţional. 17

14

Niculescu, D. , Nişte şefi cu suflet, Business Magazin, 6-12 iunie, 2007, p. 7615 Drucker, P. , Op. cit. , p. 17816 Ionescu, Gh. ş. a. , Op. cit. , p. 259

17



Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale şi modul cuminfluenţează dinamica grupurilor, pe munca în echipă şi pe managementul participativ. Înceea ce priveşte comportamentul individual un accent deosebit este pus pe motivareaindividuală, pe comunicarea organizaţionala şi cea interumană. La nivelul şcoliicomportamentale elementul determinant este stilul managerial , iar cercetătorii încearcă să

demonstreze că managerii trebuie să abordeze organizaţia ca pe un sistem deschis aflat în permanentă interacţiune cu mediul înconjurător. La rândul său, acest sistem cuprinde o seriede subsisteme strâns legate între ele cum ar fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnicşi subsistemul social. 18 O atenţie sporită trebuie acordată unor posibile schimbări care potaduce modificări întregului sistem. În acest caz rolul cel mai important îl joacămanagementul care are obligaţia monitorizării influenţelor externe venite sub formalegislaţiei, a reglementărilor de ordin administrativ, a politicilor economice, a presiunilor sindicale, etc. , pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea şimenţinerea unui climat organizaţional intern optim pentru atingerea performanţelor propuse.În viziune clasică şi contemporană „oamenii aflaţi în funcţii de răspundere, în virtutea

poziţiei pe care o ocupă, au impresia că necesităţile dezvoltării lor manageriale sunt foarte

sofisticate, când adesea realitatea este că,, dintr-un motiv sau altul, ei nu îşi însuşesc corect bazale. Problema nu este de a căpăta noi orizonturi, ci de a converti concepte cheie înacţiune efectivă. ”19

Fără a dori să reluăm prezentarea unor clasici ai conducerii resurselor umane, vom prezenta în cele ce urmează modul în care aceştia au folosit motivaţia la nivelulorganizaţional, precum şi felul în care cei care le-au urmat au continuat să dezvolte motivarea

pozi ivă ca pe un instrument permanent de lucru în activităţile umane, pentru crearea unuiț management ştiinţific performant.

Teoriile motivaţionale clasice au avut ca promotor pe Frederick Winslow Taylor

(1856-1915), care devenit interesat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorului individual. Esteştiut că acest interes a rezultat din experienţa proprie şi a condus la apariţia managementul ştiinţific, denumit astfel datorită aplicării principiilor ştiinţifice în managementul muncii.Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, înPhiladelphia, SUA, unde a căpătat o puternică antipatie faţă de ineficienţă şi diverse pierderitehnologice şi de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate înrândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină munca şi îşi vor

pierde slujbele! De asemenea, a observat că managerii erau impasibili faţă de aceastăatitudine, deoarece nu cunoşteau care ar putea fi nivelul productivităţii muncii. Mai târziu,Taylor a părăsit această firmă şi a lucrat mai mulţi ani la Bethlehem Steel, unde şi-a adus ceamai importantă contribuţie. El a propus ca fiecare loc de muncă să fie împărţit în sarcini

separate şi, astfel, managementul firmei a putut determina: cea mai bună cale de realizarea acestor sarcini îndeplinirea totală a sarcinilor, într-o succesiune logică

Pe de altă parte, managementul firmei a putut să aleagă cu grijă cea mai bună persoană pentru fiecare loc de muncă şi să educe, să perfecţioneze această persoană pentru a lucra cumtrebuie. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucrătorii, pentru a se

17 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane,Bucureşti, Ed. RAI, 1998

18 Drucker, P. , Op. cit. , p. 17919 Rees, D. W. - Porter,C. , Arta managementului, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2005, p. 78

18



asigura că lucrurile au fost realizate aşa cum au fost planificate. În contextul motivaţionalTaylor dezvoltă, ideea că cei mai mulţi oameni lucrează, doar, pentru a câştiga bani şi, peaceastă concluzie, motivează faptul că plata muncii ar putea fi legată direct de producţie.

Astfel, o persoană, cu cât va produce mai mult, cu atât va fi mai bine plătită; în acest mod, s-a născut sistemul de plată bazat pe volumul de producţie realizat 20. Sistemul creat de Taylor

a fost aplicat la Bethlehem Steel Company şi rezultatul a fost dramatic. Media câştigului pe zi pentru muncitorii oţelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (creştere enormă pentru aceavreme şi pentru acest segment social; salariul oral minim, în prezent, este de 5$), iar cantitateamedie realizată de un lucrător oţelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone.

În comparaţie cu Frederick W. Taylor şi cei au îmbrăţişat teoriile manageriale aleşcolii ştiinţifice, care susţin că apatia şi lipsa de interes a angajaţilor pot fi înlăturate numai

prin intermediul măsurilor de coerciţie, McGragor în Teoria Y ( Theory Y) a arătat că lanivelul muncitorilor este agreată ideea de schimbare, dau dovadă de creativitate şi îşi asumaresponsabilităţi. De fapt toţi reprezentanţii scolii comportamentale pun accentul pe mişcărilerelaţiilor umane. „Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea

de a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează odistincţie între aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial includevalorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui sătrăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică scopurile

pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii. ”21 În esenţă scopul cercetărilor reprezentanţilor şcolii comportamentale a fost identificarea căilor prin care se poate creşteeficienţa resurselor umane.

Începând cu 1960 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic,universal eficace. Douglas M. McGregor (1905-1964) Theory X and Theory Y . El

considera că managerii pot fi clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care această percepţie îl generează. Există deci două tipuri demanageri: cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) şi cei cu o perspectivăoptimistă (Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de aconduce. Împreună cu toţi ceilalţi cercetători ai vremii McGregor încerca să demonstreze căstilul de management necesar într-o organizaţie este influenţat în cea mai mare parte desarcinile şi tehnologia utilizate. McGregor a observat în timpul cercetărilor sale diferenţele de

puncte de vedere între angajaţi şi conducători şi mai ales a înţeles că multe dintre diferendeapar ca urmare a modului în care sunt priviţi muncitorii. 22 Relaţia dar şi diferenţele dintreconcepţia lui Tylor şi cea a lui McGregor se poate observa din tabelul de mai jos:

Teoria X –Taylor Teoria Y McGregor

1. Foarte puţini oameni sunt creativi Cei mai mulţi oameni sunt creativi,capabili de soluţii, trebuie ascultaţi

2. Capacitatea intelectuală limitată amuncitorului obişnuit, poate fi schimbată detehnologiile noi de lucru

Capacitatea individuală amuncitorului mediu nu este pedeplin folosită la nivelul industriei

20

Drucker, P. , Op. cit. , p. 17921 Marinescu, P. , Cornescu, V. , Management de la teorie la practică, Bucureşti, 1999,22 Pânişoară, G. , Pânişoară O. , Op. cit. , p. 156-170

19



moderne

3. Oamenii de factură medie au nevoie desecuritate, au ambiţii limitate şi evităasumarea responsabilităţii; preferă să fie

conduşi şi să li se spună ce au de făcut.

Oamenii de condiţie medie potînvăţa să îşi asume responsabilităţi.

4. Oamenilor nu le place munca şi caută pecât posibil să o evite.

Oamenii nu se feresc de muncă şivor răspunde pozi iv, cu rezultateț

bune, unor condiţii bune de muncă.

5. Datorită faptului că oamenilor nu le place munca, ei trebuie să fie forţaţi,ameninţaţi, manipulaţi, direcţionaţi şicontrolaţi.

Oamenii îşi vor manifesta propriamotivaţie şi acţiune pentru a realizascopurile grupului, organizaţiei dincare fac parte şi în care sunt

implicaţi.

Sursa: Stanciu, Ş. , Managementul resurselor umane, Bucureşti 2001

După cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor şi colegii săiaprofundaseră problemele legate de muncă, abordând într-un mod pesimist şi oarecumtradiţional imaginea muncitorului, arătând că managerul trebuie doar să manipuleze princondiţiile de muncă, unele recompense şi chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru acreşte productivitatea individuală. McGregor a adoptat o viziune pozi ivă a problemelor şi aț analizat într-o viziune mult mai optimistă aspectele de natură individuală. Aceste analize

psihologice cu privire la oameni le-a intitulat după Teoria lui Taylor (Teoria X) şi Teoria lui

McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaţiile făcute le-a prezentat în 1960 în lucrareacu titlul „Faţa umană a unei întreprinderi” (The Human Side of Enterprise), lucrare în care ainsistat pe reorientarea psihologică a managementului în general spre o nouă abordare amuncitorului ca individ în cadrul organizaţiei/companiei. 23 Teoria Y vine cu o abordareumanistă a relaţiilor dintre patron şi angajat, având ca rezultat o mai mare implicare amuncitorului în competiţie, dezvoltarea şi promovarea individuală, creşterea performanţelor şicreşterea productivităţii. În funcţie de modul de abordare a factorului uman DouglasMcGregor împarte concepţiile existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pecare le încadrează în „teoria X”(clasică) şi „teoria Y”(modernă).

Prezumţiile „teoriei X”sunt:

fiinţa umană medie e predispusă la delăsare pentru depunerea unui anumit efort această fiinţă medie trebuie constrânsă,

ameninţată, pedepsită. omul mediu evită răspunderea, are ambiţie scăzută, preferă să fie condus.

„Teoria Y” e considerată modernă şi se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în procesul managementului, fiind aplicabile în condiţiile în care indivizii manifestăataşament faţă de muncă şi o atitudine pozi ivă motivată. Prezumţiile „teoriei Y”suntț următoarele:

23 Muchelli, A. , Arta de a influenţa, Ed. Polirom, Iaşi, 2002, p. 107-114

20



efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este asimilat celui depus pentru odihnă şidistracţie, prin urmare munca poate fi sursă de satisfacţie şi poate fi efectuată voluntar,fără constrângeri;

individul mediu este capabil să se autoconducă şi să se autocontroleze; prin recompense proporţionale cu munca depusă, se poate obţine implicarea efectivă a

angajaţilor în desfăşurarea activităţii; în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsabilităţi; potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în

condiţiile actuale.Cu toate acestea viziunea lui McGregor privind motivaţia muncii a fost simplistă şi

îngustă (dar conformă cu realităţile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Esteadevărat că cei mai mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este, deasemenea adevărat că oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decât acela de acâştiga bani. Simpla creştere a salariului nu poate duce, automat şi cu certitudine la creştereamotivaţiei salariatului. 24

Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de ştiinţă al timpurilor sale, care aînţeles rolul şi misiunea dezvoltării ştiinţei managementului şi a avut cunoştinţe excelente îndomeniul psihologiei. Activitatea să din domeniul academic l-a ajutat să înţeleagă mai binerelaţiile interumane. Pleacă din Australia, unde a predat cursuri de filozofie, logică şi etică laUniversitatea din Qeensland, şi ajunge să studieze medicina în Scoţia, la Universitatea dinEdinburgh. Îl atrag foarte mult informaţiile din domeniul psihologiei şi obţine o bursă aFundaţiei Rockfeller care îl ajută să ajungă în America, angajat al Colegiului Worthon, Şcoalade Finanţe şi Comerţ care funcţiona în cadrul Universităţii Pensylavania. Din 1926 este

prezent la Universitatea Harvard în calitate de profesor asociat la câtedra de cercetăriindustriale. Între anii 1923-1924 şi 1927 şi 1932, s-au desfăşurat două experimente la oţesătorie din Philadelphia şi la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric dinChicago. 25

În momentul venirii lui Elton Mayo la ţesătoria care a reprezentat grupul ţintă alcercetării, creşterea productivităţii era de 5-6%, iar în urma aplicării indicaţiilor lui Mayo s-aajuns la o creştere 250%. Mayo a aplicat cu totul alte metode în motivarea personalului,diferite de cele de ordin financiar folosite până la momentul venirii sale. Cunoştinţele sale dindomeniul psihologiei au fost de cel mai mare ajutor. Obiectivul iniţial al acestor studii a fostdeterminarea efectului pe care îl are mediul de lucru, asupra productivităţii. În primul set deexperimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de muncă, pentru unul din celedouă grupuri de lucrători supuse studiului, după care s-a măsurat productivitatea fiecărui grup.

Nu mică a fost surpriza cercetătorilor observându-se că productivitatea a crescut la ambelegrupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificată,

productivitatea s-a încăpăţânat să rămână ridicată chiar şi după reducerea gradului deiluminare a locurilor de muncă, până la nivelul luminii oferite de razele de lună. A urmat oaltă etapă a experimentelor care a fost axată pe determinarea eficacităţii sistemului de plată

bazat pe raportul dintre salariul oferit şi volumul de producţie realizat.

Cercetătorii se aşteptau ca producţia să crească, mizând pe faptul că cei care lucraurapid puteau face presiuni asupra lucrătorilor cu viteză de lucru mai mică, pentru creşterearitmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate, căci producţia s-a

păstrat constantă. „Experimentul cu torcătoarele a confirmat convingerea lui Mayo că este24

Moldovan - Scholz, M. , Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 19225 Rees, D. W. - Porter,C. , Op. cit. , p. 205

21



esenţial ca managerii să ia în considerare în activitatea lor psihologia muncitorului şi, în modspecial conceptul iraţionalităţii comportamentului uman. ”26 A fost prima investigare majorăasupra comportamentului uman la locul de muncă. S-a concluzionat că factorul uman eraresponsabil pentru atipicul rezultatelor celor două experimente. Studiile Hawthrome au avutrolul de a demonstra că fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea

lucrătorilor ca şi banii cu care sunt plătiţi. „Cercetătorii au ajuns la concluzia că factoriiumani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului,cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prinsolicitarea de a participa la cercetare. Aceştia, probabil pentru prima dată, au simţit că sunt o

parte importantă a organizaţiei. ”27

În raport de prezumţiile teoriei Y se dezvoltă şi în zilele noastre teoriilemotivaţionale. Cel mai important reprezentant al şcolii comportamentale este AbrahamMaslow(1908-1970). Studiile primare le-a început în cartierul unde s-a şi născut, adică înBrooklin, New York. A fost de formaţie psiholog şi a devenit un reprezentant de seamă al

perspectivei umaniste în psihologie. În 1934 obţine titlul ştiinţific de Doctor la Universitatea

din Viscounsin. Se dedică ulterior activităţii didactice la nivel academic la UniversitateaColumbia şi la Colegiul Brooklin. În anul 1951 devine şeful câtedrei de Psihologie laUniversitatea Brândeis. Lucrarea să care a anunţat prima dată teoria şi modelul motivaţional aapărut în anul 1954 sub numele de “Motiva ion and personality”(Motivaţie şi personalitate).ț 28

În această lucrare Maslow nu s-a limitat la alcătuirea unei liste de trebuinţe, ci a elaborat unmodel teoretic cu aplicaţii practice, potrivit căruia trebuinţele sunt organizate şi ierarhizate pe5 niveluri. Acest model cunoscut în psihologie sub denumirea de "piramida trebuinţelor", astat la baza dezvoltării teoriei muncii. Din prima categorie, cea mai cunoscută este Piramidatrebuinţelor 29 a lui Abraham Maslow, al cărui model îl vom prezenta în figura de mai jos:

Piramida lui Maslow, Ierarhizarea trebuinţelor umane. Sursa: Stanciu, Ş. , Managementul resurselor umane, Bucureşti 2001

26 Ionescu, Gh. , ş. a. , Managementul Organizaţional , Ed. Tribuna Economică, 2001, p. 26127 Radu E. , Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti,1999, p. 4428 Ionescu, Gh. ş. a. , Op. cit. , p. 272

29 Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 167

22

necesităţi sociale

necesităţi de siguranţă şi asigurare

necesităţi fiziologice

necesităţi de

recunoaştere

autodepăşire



De la baza piramidei spre vârf întâlnim următoarele niveluri: trebuinţele biologice(trebuinţa de oxigen, hrană, mişcare, repaus, odihnă, somn, trebuinţe sexuale), trebuinţe desecuritate (nevoia de protecţie fizică, de securitate emoţională, siguranţa locului de muncă),trebuinţe de afiliere (nevoia de apartenenţă la un anumit grup, echipă, formaţie, nevoia de aavea prieteni), trebuinţe de stimă şi statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o bună reputaţie,

nevoia de consideraţie), trebuinţe de auto-realizare (nevoia concordanţei dintre gândire şiacţiune, nevoia de autodepăşire). 30 Acest concept ierarhie a nevoilor presupune că există ovarietate de necesităţi pe care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fiaranjate conform cu importanţa lor în secvenţe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru asupravieţui. Aceste nevoi includ hrana şi apa, îmbrăcămintea, adăpostul şi dormitul. Prin

prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfăcute de un salariu adecvat. La următorul nivel seaflă nevoia de siguranţă şi securitate, adică de acele lucruri necesare pentru siguranţa fizică şiemoţională. Nevoile de securitate pot fi satisfăcute prin: locuri de muncă, asigurări desănătate, pensii şi condiţii de protecţie a muncii. Urmează nivelul nevoilor sociale, care sereferă la cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi

afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un anumit segment al societăţii.

Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de lucru şi prinorganizaţii neoficiale. Relaţiile sociale, după cele de muncă - cu familia şi prietenii, deexemplu - sunt, de asemenea, necesare şi importante. Urmează nivelul nevoilor de stimă, sau

prestigiu şi se referă la respectul şi recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi la propria noastră realizare şi valoare (auto-stimă) - dar nu narcisism - pe principiul respectă-te singur , pentru a fi respectat!”). 31 Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemânare -fizică şi intelectuală - prin promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitatemărită, sau prin diferite onoruri şi premii, ori alte forme de recunoştinţă. La cel mai înaltnivel este nevoia de auto-realizare (realizarea profesională), nevoia de creştere şi dezvoltate ca

om şi de devenire profesională şi socială. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi şiînţelegerea satisfacerii lor tinde să ia diverse forme şi esenţe, de la individ, la individ. Pentruunii oameni, învăţarea unei profesiuni noi, pornirea într-o carieră nouă, sau a deveni „cel mai

bun” în unele strădanii şi încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de auto-realizare.Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la început,apoi a nevoilor de siguranţă şi aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. 32

În general, ei sunt motivaţi de la cel mai de jos nivel, care rămân, parţial,nesatisfăcute. Totuşi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte canevoile de la nivelul imediat superior, să intre în joc. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă unmijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid pentru managementul

organizaţiei. În general, afacerile, chiar şi în SUA, au fost capabile să satisfacă nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decât o problemă. Elenu pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat laaltul (se exclude „globalizarea” nevoilor)33. Maslow a arătat că motivarea diferitelor acţiunise realizează conform unor reguli:

Cu cât o trebuinţă este mai des satisfăcută, cu atât probabilitatea apariţiei şiactivării ei tind să scadă;

30 Drucker, P. , Op. cit. , p. 18831 Radu E. , Op. Cit. , p. 16732

Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 19933 Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 168

23



În cursul dezvoltării psihice, omul este motivat mai întâi de trebuinţele biologicesituate la baza piramidei şi abia apoi de cele situate spre vârf, ponderea diferitelor niveluri modificându-se în funcţie de stadiul dezvoltării psihice a individului;

trebuinţă situată pe o treaptă superioară reuşeşte să motiveze comportamentul

numai dacă trebuinţele situate pe treptele inferioare au fost satisfăcute; Cu cât o trebuinţă este situată la un nivel mai înalt, cu atât ea este mai specific

umană.

Ceea ce am încercat să aducem în discuţie în acest capitol a fost că şcolile clasice demanagement, prin modelele dezvoltate în epocă, au o largă aplicabilitate şi astăzi fiinddezvoltate de şcolile contemporane. Toate studiile şi teoriile celor mai importanţi autori înmaterie ne vorbesc de modul în care un manager, un lider, trebuie să îi facă pe cei dinsubordine să obţină rezultate mai bune având permanent în vedere că forţa şi autoritatea auefecte pe termen scurt şi un impact negativ asupra oamenilor. „ În zilele noastre

managementul resurselor umane tinde să dobândească o pronunţată dimensiune cultuală, în sensul situării în prim – planul preocupărilor sale şi ale managementului general al firmei, avalorilor şi comportamentelor în cadrul organizaţiei, în condiţiile focalizării potenţialului şiacţiunilor personalului asupra inovărilor şi schimbărilor generatoare de eficacitate. ,eficienţă şi performanţă. Nenumărate studii de caz şi cercetări empirice au relevat că toate

firmele competitive pe plan internaţional au dezvoltat culturi manageriale şi organizaţionale puternice centrate pe priorităţi, motivare, eforturi, creativitate, pragmatism şicompetitivitate. Managementul resurselor umane este necesar să asigure identificarea celor mai buni conducători şi specialişti şi valorificarea potenţialului acestora în interesul organizaţiei”. 34

Majoritatea teoriilor motivaţionale cunoscute dezvoltă ideea că cel mai importantfactor motivaţional îl reprezintă banii. Dacă recompensa financiară este destul de mareindividul va produce mai mult, acesta se va implica la un nivel superior în activitate. S-aajuns la concluzia că pentru a avea rezultate pozi ive, oamenii trebuie motivaţi, iar bazaț acestui enunţ se regăseşte la nivelul Teoriei Motivaţionale a lui Abraham Maslow care, în1943, a stabilit cele 5 mari categorii de trebuinţe umane, pe care le sintetizăm mai jos35.

1. trebuinţe primare, de bază: apă, aer, adăpost, hrană

2. trebuinţe care vizează securitatea fizică şi socială

3. trebuinţe de apartenenţă socială

4. trebuinţe de recunoaştere şi afirmare, nevoia de stimă5. nevoia de afirmare, de independenţă a propriei personalităţi

De fapt „Teoria ierarhizării trebuinţelor”, cum a fost intitulată de către autorul ei,sugerează că nici unul din nivelurile menţionate nu vor primi satisfacţie totală. Maslow credecă un grad minim de satisfacţie este necesar înainte ca nevoi de un grad superior să apară lanivel individual. În cursul de Management a lui Patrick J. Montana se remarcă ideea căfenomenul de motivaţie se accentuează începând cu nivelul al treilea, unde se manifestă încă

34

Nicolescu , O. , coord. Managerul şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, p.7435 Ionescu, Gh. ş. a. , Op. cit. , p. 281

24



nevoia de recunoaştere dar apare nevoia de securitate socială, adică o dată cu maturitateaindividuală36.

Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom , este un model motivaţional foartecomplex, care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”. Conform teoriei aşteptării,

motivaţia depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, deexemplu,cazul a trei vânzători potenţiali promovabili pe un post de manager responsabil cuvânzările la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent

şi, întotdeauna, munca să a fost evaluată ca fiind performantă. Totuşi, el nu este sigur cădoreşte postul de manager, deoarece acesta implică foarte multe călătorii, lungi ore demuncă şi multă încordare şi presiune psihică. Al doilea doreşte foarte mult acest post, dar nu

se speră să obţină acest post, deoarece a avut cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări şi, pentru activitatea desfăşurată,a obţinut de la şeful său, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreşte postul la fel de mult ca şi predecesorul şi se gândeşte că i-ar sta bine pe acest

post. Vânzările s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimul an şi aprecierea obţinută este ceamai bună din companie. 37 Teoria aşteptării va preciza că primii doi când idaţi nu sunt foarte

motivaţi să caute promovarea. Primul nu doreşte cu adevărat acest lucru, iar al doilea, deşidoreşte, nu a obţinut performanţe pentru a fi promovat. Cel de-al treilea când idat este cel mai motivat, deoarece doreşte şi se gândeşte că poate să obţină acest post. Teoria aşteptăriieste complexă pentru că fiecare acţiune este luată corespunzător cu fiecare din diferiteleefecte, unele dorite, iar altele neaşteptate. De exemplu, dacă oamenii lucrează corect şi, pedeasupra, efectuează ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:38

pentru o recompensă mai mare, pentru a fi remarcaţi şi promovaţi, pentru că îşi pot permite să ofere mai puţin timp familiei (nu sunt căsătoriţi, nu au

copii, etc. )

pot câştiga în valoare (prin perfecţionare profesională şi creşterea experienţei) şiobţinerea unui loc de muncă, pentru care se cere experienţă şi calificare superioare.

Pentru o persoană, promovarea poate fi o problemă neimportantă şi lipsită de interes, unsalariu mai mare şi o nouă calificare, în schimb, pot fi atrăgătoare şi factori motivaţionalidecisivi, chiar dacă, astfel, se reduce substanţial timpul afectat familiei, sau vieţii sociale. Dincontră, pentru altă persoană, viaţa de familie şi participarea la viaţa socială sunt esenţiale,comparativ cu creşterea câştigului, obţinerea unei noi calificări, sau promovarea, care suntconsiderate periferice ca importanţă, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de oresuplimentare. Prima persoană va fi motivată să lucreze„din greu”, efectuând şi oresuplimentare, în timp ce a două persoană nu va avea aceeaşi motivare. După modelul luiVroom avem relaţia dintre expectanţe ca o formulă generală:39

M= (E-P)x(P-R) x V

Această formulă a fost interpretată de Vroom şi după cum este prezentată în figuraurmătoare:

36 Montana, J. Patrick, Management , Barron’s Educaţional Series, 1987, p. 17637 Nicolescu, O. , Op. cit. , p. 20138 Radu E. , Op. cit. , p. 211

39 Ionescu, G. , ş. a. , Op. cit. , p. 201

25



După: Ionescu, Gh. , ş. a. , Modelul motivaţional a lui VroomTeoria aşteptării este dificil de aplicat, dar ea oferă câteva elemente de ghidare pentru

manageri. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască şi să urmărească trei aspecteimportante din activitatea oamenilor din subordine:

angajaţii lucrează pentru o varietate şi extrem de diferite motive,

aceste motive, realizări (efecte) aşteptate se pot schimba în timp este necesar să arate repede angajaţilor cum pot ei să obţină efectele, sau realizările

pe care le doresc.Frederick Herzberg. Teoria lui HERZBERG - „Teoria celor doi factori”, sau Teoria

Bifactorială. La sfârşitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativdouă sute de ingineri şi economişti din Pittsburgh. 40

El a plecat de la două întrebări adresate atât cadrelor de conducere cât şi muncitorilor:

• puteţi descrie în detaliu când vă simţiţi extraordinar de bine la locul de muncă?• puteţi descrie în detaliu când vă simţiţi extraordinar de rău la locul de muncă?

În timpul interviurilor, la care au participat 4000 de ingineri, persoanele supuseexperimentului au fost puşi să răspundă şi la alte câteva întrebări: să se gândească lamomentul în care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul şi munca lor,să descrie factorul, sau factorii care i-au determinat să-şi aleagă profesiunea, să se gândeascăla momentul în care au aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor. Herzberg afost surprins să descopere că emoţia pozi ivă („bună”) şi emoţia negativă („rea”) au rezultatț din seturi de factori complet diferiţi, astfel că, un salariu mai mic poate face pe o persoană „săse simtă rău”, dar un salariu mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai bine”, dacă,în afară de factorul-salarial, mai sunt şi alţi factori care provoacă persoanei în cauză „uncâmp”de insatisfacţii. Satisfacţia şi insatisfacţia erau apreciaţi uneori ca nişte factorisubiectivi, prin care se puteau face presiuni de ordin sindical asupra conducerilor. Înainte de

interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacţiile şi insatisfacţiile angajaţilor se află la poli opuşi, dar pe aceeaşi scală de intensitate. 41

După interviurile lui Herzberg, s-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şidiferă prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala

proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi pentru insatisfacţii, prima „gradată”de la maximum laminimum, de unde începe cea de-a două „gradată”de la minimum la maximum. Cele douăscări de intensitate, care coexistă, pot fi considerate cantitative şi, în acest mod, satisfacţiile,respectiv insatisfacţiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fiediferită pentru cel două stări emoţionale(şi, forţând puţin certitudinea, cred că putem afirma,

40

Pânişoară, G. , Pânişoară O. , Motivarea eficientă, Ed. Polirom, Iaşi, 2005, p. 19541 Ionescu, G. , ş. a. , Op. cit. , p. 133

26

Espectanţ

a că

performa

nţa este

posibilă

Espectanţa

că o

recompens

ă va apare

Valoarea

recompens

ei

( E-P) X ( P-R ) X Valenţă =

MOTIVARE

MOTIVARE



fără a greşi prea mult, că, într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu sumainsatisfacţiilor - deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil,doar intensitatea trăirii lor, de către fiecare dintre noi?!). 42 Această idee, care susţine căsatisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni distincte ale unor stări emoţionale şi conduc lacreşterea,respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-numita Teorie a celor doi factori a

lui Herzberg; factorii care reduc motivaţia au fost numiţi „hygiene factors", iar cei carefavorizează motivaţia „satisfiers”.

Factorii de muncă, pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia ("satisfiers"), sunt:realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesională - în general - şimunca însăşi. Aceşti factori sunt consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin

prezenţa lor, conduc la creşterea motivaţiei. 43 Absenţa acestor factori nu duc, în modobligatoriu, la insatisfacţie, dar prezenţa lor creează mulţumire (satisfacţie). Factorii demuncă făcuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor („hygiene factors”) se referă lasupravegherea agasantă, condiţii de muncă neprielnice, relaţii interpersonale - informale şiformale - tensionate plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului de muncă îndoielnică,

politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neexplicite, nesigure şi distante în raportcu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reduc insatisfacţia, sau, din contră,fac ca ea să crească, după cum prezenţa lor se face mai mult, sau mai puţin simţită, dar nu esteobligatoriu să influenţeze, într-un fel, motivaţia44.

Utilizarea Teoriei lui Herzberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori în motivaţia angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori,răspunzători de apariţiasatisfacţiilor ("satisfiers") şi a insatisfacţiilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero",

pentru că niciodată nu vor putea fi eliminate total insatisfacţiile (e în firea omului să fieveşnic,mai mult, sau mai puţin, nemulţumit), ori satisfacţiile să atingă "cota zero”. Manageriitrebuie să lucreze astfel încat să ofere factori motivaţionali de la care speră să obţină, pe

termen lung, un grad ridicat de motivaţie.45

O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de muncă, fapt cereprezintă o puternică sursă de motivaţie prin realizare, recunoaştere şi responsabilitate,factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat anterior. Este necesar să subliniemfaptul că modul de plată al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare decât îi conferăHerzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt şi numotivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi este o recompensă pentrurealizări, iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali. Efectul modului de platăasupra motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită plata. Dacă salariul creşte fărăsă fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului vieţii (indexări de salarii

efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei), această creştere nu poate conduce la omotivaţie suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare arecunoaşterii unor calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol

puternic în motivarea lucrătorilor pentru obţinerea de performanţe ridicate. Toţi aceia careconduceau cercetarea au solicitat subiecţilor să descrie evenimente din cadrul companiei, care

42 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199

43 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199

44 Ionescu, G. , ş. a. , Op. cit. , 133-13845 Drucker, P. , Op. cit. , p. 188

27



au avut un impact pozi iv şi/sau negativ asupra lor şi să le descrie în detaliu ( metodaț „incidentelor critice”). 46

După analizarea chestionarelor, răspunsurile au fost grupate în două seturi de factorinumiţi „factori de motivaţie” sau „de creştere” şi „factori de igienă” (factori de insatisfacţie).

În tabelul de mai jos se vor regăsi elementele celor doi factori identificaţi de Hertzberg şi prezentaţi de P. J. Montana în cursul său de Management:

Factori de creştere (satisfacţie) Factori de igiena (insatisfacţie)

Realizarea obiectivelor Recunoaşterea Munca individuală Responsabilitatea Posibilitatea de avansare Dezvoltarea personală

Politica organizaţională şiadministrativă Supervizarea Condiţiile de muncă Relaţiile interpersonale Salariul

Statutul Securitatea muncii Viaţă personală

Menţiuni: când aceşti factori predomina,managementul este slab, există un gradde insatisfacţie la nivelul activităţii

Menţiuni: când aceşti factori sunt predominanţi managementul este bun iar oamenii sunt satisfăcuţi în activitatea pecare o desfăşoară

După: Ionescu, G. , ş. a. , Managementul Organizaţional

Factorii de igienă au fost prezentaţi nu în sensul medical ci în sensul condiţiilor încontextul muncii, al organizării ei. S-a făcut referire în mod explicit la aspectele tehnice şiorganizaţionale ale activităţii, la elementele de conducere, la venituri, etc. Factorii de creşterese referă la tipul de activitate, posibilităţile de promovare, perfecţionarea şi dezvoltareaindividuală. Existenţa factorilor de creştere duc la satisfacţia individuală şi implicit ladezvoltarea organizaţională. 47 La o analiză atentă a celor de mai sus constatăm că, indiferentdacă ne referim la propria persoană sau la cei din jur, ne dăm seama că pârghiilemotivaţionale apar foarte timpuriu în viaţa fiecăruia, fără să fim conştienţi de acest lucru, deregulă în mod complet inconştient. Este unanim acceptat că sunt cunoscute două tipuri demotivaţii: motivaţii interne şi motivaţii externe.

• La nivelul motivaţiilor interne, noi suntem cei care controlează şi domină întreg procesul, ne putem referi la situaţia în care urmărim un scop dorit, dar pe care nimeninu ne obligă să-l atingem, fiind propria dorinţă raportată la valoarea pe care noi înşineam atribuit-o unui anumit rezultat).

• Motivaţiile externe se raportează la o ţintă stabilită de altcineva, care se finalizează cuo premiere sau cu o măsură coercitivă, funcţie de situaţie.

„Dintre problemele motivării ce pot fi puse în acest cadru, poate că nici una nu s-abucurat de o mai mare atenţie ca aceea privind compensarea. Sunt multe avantaje şi pentruindivid şi pentru organizaţie într-o schema de compensare cu adevărat motivaţională. În

general, succesul oricărui sistem zace în capacitatea de a aplica teoriile motivaţionale

46 Radu E. , Op. Cit. , p. 16747 Pânişoară, G. , Pânişoară O. , Op. cit. , p. 199

28



alternative în modalităţile pozi ive şi credibile. ”ț 48 Valorizarea acţiunilor se face în mod

natural, după criterii care sunt definite la nivelul fiecărei persoane care depind de nivelul deeducaţie, cultură şi de mediul în care ne desfăşurăm activitatea. Pe cale de consecinţă fiecareacordă prioritate acestor valori în funcţie de propriile interese. Este firesc să deţinem un setde valori stabilite la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea în

portofoliu întreaga noastră viaţă, de la care plecăm în acţiunile de motivare a celor din jur. Ogrupare generală a acestor valori e referă la bogăţie, putere, cunoaştere, relaţionare sauempatie, implicarea, percepţia estetică, senzualitatea. De la aceste valori pornesc acţiunile deidentificare a celor mai bune gesturi motivaţionale, acţiunile de influenţare şi în general totceea ce întreprindem pentru a schimba opiniile activităţile celor din jur 49.

Teoriile contemporane privind motivaţia cu, probabil, cu cel mai mare potenţial pentru afi aplicată în afaceri este folosirea încurajărilor. Utilizarea încurajărilor se bazează pe premizacă un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare uncomportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii încurajărilor. O „apreciere", sau o„încurajare” este o acţiune care derivă direct dintr-un comportament particular şi poate fi o

creştere a salariului, ca urmare a extinderii vânzărilor la noi clienţi, sau o mustrare, pentruîntârziere la serviciu. „Aprecierile”pot lua o varietate de forme şi pot fi folosite într-un număr de moduri. O „încurajare”pozi ivă este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de aț obţine o recompensă. De exemplu, mulţi angajaţi reacţionează pozi iv la laudele, venite dinț mediile manageriale superioare. Recunoaşterea venită de la superiori, ca o încurajare pentruobţinerea de rezultate deosebite în activitatea lor, creşte dorinţa angajaţilor de a obţine

performanţe bune în viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea şefului - mult aduce”).

O „încurajare” negativă dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate,sau o situaţie neplăcută. Ierarhia nevoilor a lui Maslow şi Teoria celor doi factori a luiHerzberg sunt teorii ale motivaţiei larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte

semnificativ, faţă de viziunea îngustă a managementului ştiinţific şi faţă de Teoria X şi TeoriaY, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explicade ce şi cum este generată motivaţia, sau cum este susţinută motivaţia în timp. În ultimi ani,managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează viziunea asupramotivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria întăririi.

Rămâne de văzut în ce măsură diferitele tipuri de motivare duc la o modificarecomportamentală a angajaţilor. De fapt cele prezentate mai sus pot fi încadrate într-o tehnică

bazată pe teoria întăririi sau încurajării. Watson (1994) spunea ca activităţile de zi cu zi alemanagerilor se leagă de :”a-ţi găsi drumul propriu în împrejurări confuze, a te strădui să dai

sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi din jur şi a asculta tot timpul, a face faţă

conflictelor şi a depune eforturi să-ţi realizezi sarcinile prin stabilirea şi menţinerea uneireţele de raporturi şi relaţii”. 50 Modul în care conducătorii identifică cele mai bune şimotivante instrumente de lucru ţine de abilităţile acestuia şi de modul în care rezultatelemanagementului participativ sunt pozi ive.ț

Teme de verificare:

1. Prezenta i 2 exemple din defini iile motiva iei. Încerca i o defini ie personală.ț ț ț ț ț

48 Ionescu, G. ,ş. a. , Op. cit. , p. 291

49

Muchelli, A. , Op. cit. , p. 107-11450 Waston T. , Cercetare asupra managementului, Ed. International Thomson Business Press, 1994, NY, p.176

29



2. Care este fundamentarea teoriei McGregor?

3. Prezenta i teoria lui Maslow plecând de la un exemplu din experien a dumneavoastră.ț ț

4. Aplica ie:ț Cum află un manager care ar fi „punctele sensibile” ale subalternilor pecare trebuie să le folosească pentru a motiva o mai bună implicare din parteaacestora? Este bine ca atunci când apar anumite stări tensionale în interiorul uneiorganizaţii sau când este necesară o schimbare de strategie managerială, să seîntocmească o listă de întrebări la care angajaţii trebuie să răspundă. , după modelulurmător:

Factori care mă motivează: Vă rugăm să bifaţi cinci din enunţurile de mai jos, careconsideraţi ca vă motivează pentru a obţine rezultate mai bune la locul de muncă51.

1. Angajare permanentă2. Respect pentru mine ca persoană3. Respectarea pauzelor de masă/de cafea

4. Salariu mai bun5. Condiţii de muncă mai bune6. Posibilitatea de a îmi spune părerea în funcţie de calitatea activităţii7. Buna înţelegere cu colegii la serviciu8. Şansa de a promova9. Oportunitatea unei munci mai interesante10. Să ştiu ce se întâmplă în organizaţie11. Existenţa uni consiliu al angajaţilor 12. O prezentare în scris a activităţilor pe care trebuie să le îndeplinesc13. Să fie evidenţiat de către şeful cel mare atunci când fac un lucru bun14. Un spor de performanţă

15. Să mi se ceară acordul/părerea cu privire la obiectivele organizaţiei16. Participarea la cursuri de perfecţionare şi formare17. Prime de vacanţă şi sărbători / facilităţi de concediu18. Mai mare libertate în luarea deciziilor la nivelul muncii pe care o desfăşor 19. Mai mare receptivitate la problemele de serviciu prezentate şefilor

Timpul de răspuns nu este mai mare de 10 minute, iar personalul nu trebuie săsemneze foaia cu răspunsurile la aceste întrebări. Ajunse în mâna conducătorului acesta vaşti ce fel de măsuri să ia în aşa fel încat influenţeze pozi iv activitatea oamenilor dinț subordine. O vorbă bună, o primă de sărbători, solicitarea părerii angajaţilor, aer condiţionat

în birouri, sunt aspecte ce pot deveni instrumente de lucru la nivel managerial. Cititorii vor fiîn măsură să analizeze eficienţa acestor „instrumente”.

51 Idem

30



IV. CARACTERISTICILE ACTIVITĂ ILOR DIN MRU DIN PERSPECTIVAȚ EVOLU IEI DE LA ”BIROUL DE PERSONAL” LA CEL DE ”RESURSEȚ UMANE”

Plecând de la definiţia Resurselor Umane putem observa faptul că acesta ramură a

managementului general pune accent pe resursele “calde” ale organizaţiei, deoarece mai alesîn ultimii 20 de ani s-a conştientizat faptul că organizaţiile cele mai puternice e, eficiente iș performante sunt cele care se sprijină pe oameni, investesc în oameni şi evoluează odată cuoamenii din organizaţie. Câteva dintre caracteristicile concepţiilor moderne despre MRUafirmă că „ Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale uneiorganizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp„52. Spre deosebire de concepţiatradiţională în care oamenii erau consideraţi simple “cheltuieli” (de exemplu cheltuielile curemunerarea personalului erau considerate cheltuielide “întreţinere “ şi “utilizare” a resurselor umane care trebuiau menţinute la un nivel cât mai scăzut şi recuperate cât mai rapid fără a finecesare cheltuieli de amortizare a personalului), azi tot mai mulţi specialişti în domeniu atragatenţia asupra necesităţii de a trata personalul ca fiind un capitol de investiţii pentru

dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. Astfel se admite faptul că resursele umane sunt primeleresurse strategice ale organizaţiei.

De fapt Managementul Resurselor Umane constă în ansamblul activită ilor orientateț către asigurarea, dezvoltarea i men inerea resurselor umane în cadrul organiza iei înș ț ț vederea realizării cu eficien ă maximă a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor ț ș angaja ilor. Pe măsură ce organiza iile s-au dezvoltat o serie de aspecte esen iale aleț ț ț managementului resurselor umane au trebuit regândite. Planul de atragere i re inere aș ț

persoanelor cu abilită ile de care are nevoie organiza ia, precum i implementarea acestuiț ț ș plan, presupune recrutarea, selec ia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegereaț beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanentă a performan elor, pentru a seș ț verifica dacă sunt atinse obiectivele organiza ionale. Aceste activită i reprezintăț ț componentele managementului resurselor umane.

În evolu ia managementului resurselor umane, colile i teoriile clasice au avut unț ș ș impact important asupra activită ilor care se desfă oară la nivel contemporan, în institu iileț ș ț moderne. Serviciul de personal a progresat spectaculos în perioada anilor ’70 - ’90.Înaintea primului război mondial, responsabilitatea angajării i conducerii salaria ilor erauș ț asumate de directorul întreprinderii, iar salarizarea, de către serviciul contabilitate.Un important autor de la începutul secolului XX, Henry Fayol, precizează în lucrarea să„Administration generale et industrielle” o serie de servicii: administrativ, tehnic,

comercial, financiar, contabil i de securitate, fără să amintească deș serviciul personal.Activită ile ce corespund astăzi acestui serviciu se regăsesc în cele specifice serviciilor ț administrativ i contabil şi mai ales celui de securitate.ș În perioada anilor 1910-1920 apar efii i serviciile deș ș personal, ca func ii autonome. După cel de-al doilea război mondialț

aceste servicii se diversifică, incluzând un serviciu de formare. Anii ’50 marcheazăcaracterul administrativ al func iunii de resurse umane, aceasta fiind limitată la opera iileț ț de control ale efului deș personal. Astfel, func iunea de resurse umane nu era implicată înț deciziile importante ale întreprinderii. Anii ’60 se caracterizează prin lărgirea orizontuluifunc iunii la nivel deț personal, cu un director de personal, i prin participarea să laș deciziile strategice ale întreprinderii.

52 Manolescu, A. , op. cit, 2001, pp. 15-28

31



Perioada anilor ’80, este definită ca perioada dezvoltării resurselor umane, punându-se accent pe cre terea poten ialului uman i pe rela iile sociale din interiorulș ț ș ț întreprinderii. Deciziile care se iau în legătură cu resursele umane ale întreprinderii sunttot mai importante i prezintă un dublu caracter: economic i social. Func iunea de resurseș ș ț umane trebuie să- i asume responsabilitatea socială a întreprinderii.ș În func ie de mărimeaț

întreprinderii i de gradul de complexitate al sarcinilor, resursele umane pot lua forma deș serviciu de personal, de direc ie deț personal sau de departament de resurse umane.Personalul este cea mai importanta resursa a întreprinderii. Administrarea acestei resurseînseamnă organizarea şi tratarea salaria ilor astfel încat ace tia sa-si utilizeze la maximumț ș capacită ile individuale în procesul muncii, să ob ină satisfac ia de a li se recunoa teț ț ț ș realizările personale şi de a promova, oferind în schimb servicii maxime întreprinderii dincare fac parte. 53 Din tabelul de mai jos se poate observa modul rapid în care rela iileț economice moderne i-au pus amprenta asupra rela iilor interumane precum i asupraș ț ș

principalelor obiective pe care managerii de resurse umane le au în vedere atunci cândrealizează strategiile specifice la nivel institu ional.ț

ANII ‘80 ANII ‘85 ANII ‘90

Recompensarea

Asigurarea cu personal

Relaţiile de munca

Relaţiile cu angajaţii

Asigurarea oportunităţilor egale de angajare

Asigurarea avantajelor

Dezvoltarea managementului

Planificarea forţei de muncă

Pregătirea personalului

Recompensarea

Planificarea resurselor umane

Asigurarea cu personal

Dezvoltarea

managementului



Managementul forţei demunca

Comunicarea

Relaţiile de muncă

Planificarea resurselor umane

Recompensarea


Managementul forţei de muncă

Dezvoltarea managementuluiAsigurarea cu personal


Asigurarea oportunităţilor egale de angajare

Relaţiile de munca

Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. “Personnel / Human Resource Management: ADiagnostic Approach“, Business Publications Inc. , Plano, Texas, 1988, pag. 5

Datorită evolu iei rapide a concep iilor i a raporturilor de for e, finalitatea socială aț ț ș ț activită ii organiza iilor este în eleasă i acceptată de tot mai mul i manageri, ceea ce aț ț ț ș ț antrenat o schimbare majoră cu privire la locul i rolul resurselor umane în cadrul societă ii, înș ț general i implicit în cadrul unei organiza ii. Treptat, domeniile de activitate i tipulș ț ș

preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, determinând schimbarea locului iș rolului lucrătorilor respectivi în cadrul unită ii. Prin urmare, importan a func iunii de personalț ț ț

53

Bill Gates, pre edintele fondator al firmei Microsoft, declara în 1992: „Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cușcare lucrez mă părăsesc, în cateva luni nu ve i mai auzi de Microsoft”.ț

32



a crescut, determinând modificări chiar în structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direc ia de resurse umane, subordonată conducătorului unită ii. înț ț acest sens, unii speciali ti în domeniul managementului resurselor umane consideră că dintreș toate func iunile întreprinderii, func iunea de personal este probabil cea care a cunoscutț ț evolu ia cea mai spectaculoasă în decursul ultimelor decenii ale secolului XX. O astfel deț

evolu ie a fost determinată de factori tehnici, economici i sociologici.ț ș

La prima vedere Managementul Resurselor Umane şi “Managementul personalului“se referă la acelaşi lucru, dar primul termen este mai bogat şi mai subtil în semnificaţii,îmbrăcând formele impuse de rigorile economice contemporane. Diferen ele de structură potț fi observate în tabelul următor:

ELEMENTE DECARACTERIZARE

MANAGEMENTULPERSONALULUI

MRU

Comportamentul oamenilor Bazat pe normă / obiceiuri Bazat pe misiunea organizaţiei

şi valorile împărtăşite demembrii acesteia

Contractul de muncă Redactarea atentă acontractelor scrise

Stimularea acţiunilor “dincolode prevederile contractului“

Modelul de acţiunemanagerială

Bazat pe proceduri Determinat de cerinţe

Stimularea iniţiativelor Treptată Integrată

Calităţile manageriale

necesare

Capacitatea de negociere Capacitatea de delegare, de

practicare a managementului participativ

Comunicarea Indirectă Directă

Categoriile de posturi înstructura formală

Numeroase Restrânse

Proiectarea posturilor Bazată pe diviziunea muncii Bazată pe muncă în echipă

Selecţia personalului Activitate separată Activitate integrată

Salarizarea personalului În funcţie de evaluarea posturilor (limite fixe) În funcţie de performanţe

Pregătirea şi dezvoltarea personalului

Controlate Stimulate

Sursa: D. Goss “Principles of Human Resource Management“, Heinemann, London and New York, 1994

Admi ând faptul că oamenii reprezinta partea activă a oricărei organiza ii, iar ț ț managerii trebuie să se bazeze pe punctele lor forte pentru a ob ine rezultate cât mai bune,ț

procesul MRU trebuie să îmbrace forma unei activită i structurale. În acest sens trebuieț acceptată teoria care arată că oamenii reprezintă cea mai importantă sursa de cre tere aș

33



profitabilită ii unei companii, fără de care ea nu ar putea func iona. Este clar de ce companiileț ț cele mai dinamice din lume mizează atât de mult pe factorul uman i fac tot posibilului să- iș ș formeze echipe de profesioni ti care să fie capabili să gestioneze i să îndeplinească sarcinileș ș ce le-au fost atribuite, dând dovadă de exper iză, devotament i responsabilitate.ț ș

Având în vedere cadrul general în care se înscriu procedurile de resurse umane, aufost elaborate diferite variante de modele ale unui proces clasic de management aresurselor umane. Diferen ele fiind minime, apărând mai ales la categoriile de angaja iț ț contractuali i func ionari publici, prezentăm mai jos unul dintre modele cele mai clare iș ț ș mai aplicabile la nivelul institu iilor de orice fel:ț

Sursa: SCHEMA PROCESULUI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE, S.Rabbins, Mary Coulter, “Management” 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New

Jersey 07458, 1996, pag. 375

Din schema de mai sus se poate observa că ideea competen ei stă la baza întreguluiț parcurs de la recrutare i selec ie până la acordarea remunera iei pentru munca prestată. Laș ț ț nivel organiza ional, dat fiind că angajaţii au parcurs traseul de la depunerea dosarului pentruț ocuparea postului prin concurs i până la evaluările anuale, ar fi oportun să se formeze оș tendinţă de a lucra individual cu fiecare angajat. De fapt, nu trebuie să existe niciоorganiza ie fără politici şi practici de personal specifice. Politica de personal, practicile,ț regulile şi instrucţiunile trebuie să-i asigure pe angajaţi că toate numirile, promovările,salariile şi alte condiţii vor fi bazate pe principiul meritului. Principiul meritului cere cătoate acţiunile de personal să fie bazate pe valoarea fiecărui angajat, şi nu pe considerate de

partizan, de politică sau alte avantaje nelegate direct de actuala performanţă a muncii.

34

MEDIUL

Recrutarea

Reducerea personalului

SelecţiaIdentificarea şi

selecţia cadrelor

competente

Salariaţi adaptaţi şi

competenţi ce posedă

cunoştinţe şi abilităţi

actualizateSalariaţi competenţi şi

înalt performanţi

capabili de a-şi menţine

performanţele perioade

lungi

Formarea şi perfecţionarea

Planificarea

resurselor umane

Orientarea

Aprecierea

performantel

or

Dezvoltarea

carierelor

Salarizarea



Esenţial e că fiecare angajat să se simtă sigur că politicile practice de personal sunt corecte,echitabile şi consistente.

Întrebări i teme de discu ie:ș ț

1. Prezenta i diferen ele de abordare a conducerii resurselor umane, la nivelul anilor ț ț 1980 i 1990ș

2. Care sunt caracteristicile specifice MRU?

3. Identificaţi asemănările şi deosebirile dintre abordările 1995 şi şcolile clasice deMRU

4. Imaginaţi o schemă a procesului MRU într-o institu ie de învă ământ.ț ț

V. ORGANIZAREA RU; ANALIZA POSTULUI, DEFINIRE, CONŢINUT,CERINŢE, IMPORTANŢĂ, OBIECTIVE ŞI TIPURI DE ANALIZĂ A POSTULUI.METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR; FI ELE DE POSTȘ

Analiza şi proiectarea posturilor se integrează în definirea funcţiilor, care reprezintă ocomponentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şiconstă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii şi anume rolul,

poziţia, atribuţiile şi legăturile lor.

Definirea funcţiilor şi a posturilor se realizează în contextul tratării sistemice amanagementului organizaţiei. Tratarea sistemică are drept punct de plecare obiectiveleorganizaţiei şi semnifică un proces de analiză - sinteză, în care, pornind de la obiectivelegenerale, se determină componentele sistemului dispuse într-o anumită configuraţie şi seconstituie apoi ansamblul. În acest proces deductiv - inductiv, fiecare funcţie componentă astructurii organizaţiei este determinată de obiectivele acesteia prin lanţul de conexiuniobiectivele organizaţiei - activităţile acesteia - atribuţii - sarcini, elemente organizatorice carese condiţionează succesiv şi al căror conţinut este esenţial pentru definirea funcţiilor şi

posturilor.

Definirea postului se referă la următoarele elemente:- obiective;- sarcini;- responsabilităţi;- autoritate;- legături.

Sarcina concretizează latura acţională a atribuţiei, adică ceea ce se face efectiv încadrul acesteia. Responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă

obligaţia de a îndeplini anumite sarcini presupuse de atribuţia respectivă.

35



Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o atribuţie sau o sarcină, având două laturi:

- competenţa acordată (autoritatea), reglementată prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizaţiei.

- competenţa intrinsecă a persoanei (cunoştinţe şi experienţă), prevăzută prinnomenclatoarele de pregătire şi stagiu.Autoritatea este dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor

decizii luate de persoana investită în acest sens.

Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane saua unui grup de persoane în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup.

Puterea reprezintă capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.

Autoritatea este, deci, o putere legitimă, bazată pe recunoaşterea legitimităţii de a

exercita o influenţa în virtutea poziţiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectivă odeţine în cadrul organizaţiei.

Analiza posturilor constă în studierea complexă a acestora din punctul de vedere alfactorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării responsabilităţilor, al niveluluide pregătire corect al ocupanţilor lor, al condiţiilor ocupării lor (cerinţe intelectuale şi fizice,

program de lucru, retribuţie, etc. ).

Astfel definită, analiza posturilor trebuie să satisfacă cerinţe precise:

-

să fie sistematică, adică să pornească de la obiective clar definite şi să utilizezemetode şi tehnici ştiinţifice;- să prezinte situaţia reală a posturilor la momentul efectuării ei;- să fie obiectivă şi riguroasă;- să se refere la elementele definitorii ale posturilor şi nu la calităţile ocupanţilor

acestora;- să se bazeze pe instruirea prealabilă a persoanelor însărcinate să facă cercetarea

respectivă;- să fie subordonată permanent unei viziuni cuprinzătoare asupra lanţului menţionat

obiective – activităţi – atribuţii - sarcini şi asupra ansamblului proceselor de muncădin cadrul organizaţiei.

Analiza posturilor se finalizează cu descrierea posturilor şi specificarea posturilor.

Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la toateelementele ce caracterizează postul respectiv, pentru a furniza baza necesară evaluării sale încontinuare şi, mai ales, pentru a oferi ocupantului său şi şefului acestuia cunoştinţeleindispensabile îndeplinirii corespunzătoare atribuţiilor prevăzute. Descrierea postului trebuiesă fie completă, clară, concisă şi să conţină:

- elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul

său);

36



- rolul şi poziţia acestuia (descrierea globală a postului, natura să ierarhică,funcţională, de stat major, subordonarea să ierarhică);

- atribuţiile ce-i revin, sarcinile de îndeplinit şi responsabilităţile pe care le incumbă;- legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei.

Descrierea postului se caracterizează în fişa postului sau fişa de descriere a postuluicare:

- Defineşte rolul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor organizaţiei;- Constituie baza contractului de munca al ocupantului.Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine cerinţele privind

pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale,indispensabile ocupării postului respectiv.

Specificarea postului derivă din analiza postului orientată spre persoana care urmează

să-l ocupe. Acţiunea de specificare a postului poate prezenta unele deficienţe:- Riscul bazării pe calităţile persoanei care a ocupat anterior postul;- Riscul deformării cerinţelor postului în funcţie de calităţile persoanei care urmează

să-l ocupe;- Exces în descrierea calităţilor necesare ocupării postului, ceea ce îngreunează

sensibil demersul găsirii unei persoane cu asemenea calităţi;- Lipsa de rigoare, folosirea unor formulări vagi (de exemplu, ”trebuie să se

preocupe”, “să dovedească bune cunoştinţe”, etc. );- Introducerea în descrierea cerinţelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu,

limita de vârstă).

Analiza posturilor, cu cele două componente menţionate, trebuie să fie focalizate prinurmătoarele obiective:

- Simplificarea muncii, realizată primordial pe baza studiului metodelor de lucru;- Stabilirea standardelor de muncă, realizată prin studiul timpului de muncă (în

primul rând Methods Time Measurement);- Susţinerea celorlalte activităţi componente ale Managementul resurselor umane în

sensul: furnizării datelor necesare planificării resurselor umane; susţineriirecrutării personalului pentru a fi mai eficace; asigurării succesului selecţiei şiorientării psihoprofesionale în funcţie de criterii clare de referinţă; furnizării bazei

pentru evaluarea obiectivă a performanţelor individuale, pentru stabilireaobiectivelor dezvoltării resurselor umane, pentru aprecierea de către salariaţi a

judiciozităţii opţiunilor privind cariera profesională.Există mai multe tipuri de analiză ale posturilor:

- Orientată asupra postului, finalizată cu descrierea postului;- Orientată asupra persoanei care urmează să ocupe postul, finalizată cu specificarea

postului;- Combinată;- Strategică, concentrată asupra dinamicii postului, adică asupra, modificării acestora

produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbărilor în societate, etc. .

Metode de analiză a posturilor folosite frecvent sau recomandate în literatura despecialitate sunt :

37



- Analiza documentelor existente;- Observarea;- Interviul;- Chestionarul pentru analiza postului;- Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului

elaborat la Universitatea Purdue - SUA, conţine 194 întrebări şi este completat decătre analistul postului, care decide dacă o anumită cerinţă la care se referă oîntrebare este importantă sau nu în îndeplinirea sarcinilor de muncă ce revin

postului;- Metoda incidentelor critice, dezvoltată de J. Flanagan, permite obţinerea

informaţiilor despre post în termeni comportamentali (incidentul critic este osituaţie particulară, pozi ivă sau negativă, în comportamentul persoanei care ocupăț

postul sau în performanţele acesteia; comportamentele critice sunt observabile şimăsurabile, putând furniza indicii preţioase pentru evaluarea performanţelor);

- Tehnici de reprezentare grafică a fluxurilor informaţionale (scheme bloc, diagrame

de rutină, schema ASME a fluxului informaţional) care oferă indicii privindimplicarea unui post în fluxurile informaţionale specifice diferitelor lucrări ce-irevin.

Analiza funcţională a posturilor, care extinde aria de referinţă, ocupându-se nunumai de caracteristicile menţionate mai sus ale postului (rol, poziţie, atribuţii, etc. ), ci şi deinstrucţiuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abilităţi necesare, standarde de performanţă,cerinţe de pregătire a angajaţilor etc.

Fi a postuluiș este un document deosebit de important atât pentru activitatea deresurse umane, cât i pentru derularea în bune condi ii a întregii activită i.ș ț ț din experien ăț

practică se pot prezenta multe defini ii ale fi ei postului, noi citându-le pe cele maiț ș

reprezentative:„ Fi a postului este un document care precizează sarcinile i responsabilită ile ce-i revinș ș ț

titularului postului, condi iile de lucru, standardele de performan ă, modalitatea deț ț

recompensare, precum i caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinireaș

cerin elor postului. „ț

„Fi a postului este un document opera ional important, care prezinta în detaliu cerin ele peș ț ț

care trebuie să le îndepli neasca un angajat, precum i condi iile de munca necesare pentruș ț

ca acesta sa- i desfă oare în mod normal activitatea„.ș ș

„Fi a postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei organiza ii,ș ț precizandu-se rolul acestuia, precum i relatiile profesionale pe care trebuie sa le aibaș

ocupantul postului cu ceilalti angajati în vederea realizarii obiectivelor specifice postuluirespectiv„.

„Fi a postului este unul dintre documentele pe baza cărora se oficializează angajarea iș ș

salarizarea personalului unei firme, fiind un document asumat i semnat de salariat laș

angajare„.

Din perspectiva firmei, postul este componenta principală care permite organizareaactivită ii unei societă i i stabilirea sarcinilor i responsabilită ilor angajatilor.ț ț ș ș ț

Pentru angajat, postul reprezintă o suma de activită i pe care trebuie să le îndeplinească, înțcondi ii determinate, în cadrul organiza iei în care lucrează.ț ț

38



Scopul fi ei postului, din punctul de vedere al unui instrumentș managerial, poateîmbrăca mai multe forme:- stabilirea îndatoririlor i responsabilită ilor postului, în a a fel încât oricui să-i fie clar careș ț ș

sunt a teptările pentru postul respectiv;ș

- precizarea cuno tintelor, aptitudinilor, abilită ilor i a altor calificări necesare ocupăriiș ț ș postului respectiv;- existen a unei baze concrete i clare pentru compararea posturilor i determinarea niveluluiț ș ș

de salarizare;- sus inerea deciziilor de angajare, evaluare i promovare a angajatilor;ț ș

- asigurarea conformită ii cu legisla ia în vigoare.ț ț

Când trebuie să elabora i o Fi a a postului?ț ș In organiza ia dvs. poate apărea necesitateaț

elaborării unei fi e de post atunci când:ș

• se creează un nou post• sarcinile unui post existent depasesc cadrul îmbogătirii postului;• în diverse motive institu ia se afla în reorganizare (activitatea necesită schimbări tehnologiceț ce solicită noi calificări, competente i abilită i din partea unor angaja i);ș ț ț

• apar schimbări majore ale centrului de interes ala organiza iei (se schimbă total sau par ialț ț

obiectul de activitate sau sunt adoptate politici i strategii noi).ș

Cine răspunde de realizarea fi ei postuluiș ?

• speciali tii din departamentul de resurse umane-sunt implica i întotdeauna în elaborarea uneiș ț fi e de post, sesizează ori de câte ori este nevoie să se reproiecteze Fi a postului sau să seș ș

elaboreze una nouă; răspund de păstrarea acestui document;• eful ierarhic-este implicat în elaborarea fi ei postului mai ales dacă este vorba despre unș ș

post nou sau despre îmbogătirea unui post;• un reprezentant al top managementului -de obicei directorul general, care aprobă Fi aș

postului i are decizia finală;ș

• chiar cei angaja i pe postul respectiv-atunci când este cazul revizuirii fi ei postului sauț ș

îmbogă irii postului, dar i atunci când se redactează pentru prima data Fi a unui postț ș ș

(ocupan ii postului sunt primii care pot furniza date reale, concrete despre sarcinile iț ș

activită ile pe care le îndeplinesc pe postul respectiv).ț

Obliga ivitatea fi ei postului este reală i este recomandabil să nu considera i Fi aț ș ș ț ș postului un instrument facultativ. Chiar dacă, la fel ca i regulamentul intern, Fi a postuluiș ș

este unul dintre documentele cele mai flexibile în stabilirea, derularea i încetarea raporturilor ș

de muncă, acest lucru nu-i afectează statutul de document obligatoriu. Fi a postului iș ș

regulamentul intern sunt purtătoarele autorită ii angajatorului, ca organizator al activită iiț ț

salaria ilor, i pot fi instrumente extrem de eficiente care conduc la atingerea obiectivelor ț ș

firmei. Iată, în continuare, câteva argumente legislative care sus in obliga ivitatea fi eiț ț ș

postului:

În Codul muncii, modificat i completat, se specifică următoarele:ș

- Salariatul are obliga ia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribu iileț țce îi revin conform fi ei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii).ș

39



- Angajatorul are dreptul să stabilească atribu iile corespunzătoare pentru fiecare salariat, înț

condi iile legii i/sau în condi iile contractului colectiv de muncă aplicabil, încheiat la nivelț ș ț

na ional, la nivel de ramură de activitate sau de grup de unită i (art. 40 alin. (1) lit. b) dinț ț

Codul muncii).- Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă, angajatorul are

obliga ia de a informa persoana selectată în vederea angajarii ori, După caz, salariatul cuț privire la (. . . ) func ia/ ocupa ia conform specifica iei Clasificarii ocupa iilor din Româniaț ț ț ț

sau altor acte normative i atribu iile postului (art. 17 alin. (2) lit. d) din Codul muncii).ș ț

- La pct. F din modelul-cadru al contractului individual de munca aprobat prinOrdinul M. M. S. S. nr. 64/2003, modificat i completat, se precizeaza:ș

‘‘Atribu iile postului sunt prevazute în Fi a postului, anexa la contractul individualț ș de munca”.

Asadar, Fi a postului este un document obligatoriu, anexă la contractul individual deș muncă, i trebuie adusă la cuno tin a salariatului chiar de la încheierea contractului.ș ș ț

Fi a postului nu intră în categoria documentelor ce trebuie depuse în eviden a inspectoratelor ș ț teritoriale de muncă, potrivit Legii nr. 130/1999, modificată i completată, privind uneleș măsuri de protec ie a persoanelor încadrate în muncă, dar trebuie prezentată de angajator laț solicitarea inspectorului de muncă. Este clar că nu trebuie să considerati Fi a de post ‘‘oș simplă formalitate. În momentul în care îi ve i acorda importan a cuvenită, ve i fi surprins deț ț ț u urin a cu care vi se vor lămuri multe dintre confuziile i neclarită ile legate de angaja i, dar ș ț ș ț ț

poate fi i un instrument eficient în eventuale litigii de muncă.ș Se fac nenumărate erori de percep ie fa ă de utilitatea fi ei postului, dar i unele exagerări în elabirarea acesteia. Dorimț ț ș ș să vă semnalăm două din cele mai frecvente exagerări care se întâlnesc în elaborarea acestuidocument:

‘‘Fi a postului trebuie să fie personalizată i adaptată fiecărui angajat în parte. "ș ș

Dimpotriva, Fi a postului trebuie să aiba un grad suficient de generalizare i f lexibilitate,ș ș deoarece este un document conceput pentru orice posibil candidat pe postul respectiv.Este de la sine în eles că fiecare angajat pe un post are propria contribu ie, are stilul săuț ț

personal de a ob ine rezultatele a teptate i î i pune amprenta propriei personalită i asupraț ș ș ș ț activită ii derulate, dar acest lucru nu face obiectul fi ei postului.ț ș

‘‘Odată elaborată, Fi a postului rămâne neschimbată. ”ș

Fi a postului nu este un document ‘‘elaborat o dată pentru totdeauna". În timp, condi iile,ș ț

mediul, cerin ele unui post se schimba, atragând După sine modificarea fi ei postului.ț ș

Este foarte util să stabili i periodicitatea revizuirii fi ei postului-de obicei acest aspect seț ș stabile te în contractul colectiv de muncă (acolo unde acesta există).ș In practică, în general, revizuirea fi ei postului se face o dată pe an sau, uneori, în cazulș companiilor foarte dinamice, de două ori pe an.

Întrebări i teme de verificare:ș

1. Care sunt principalele direc ii de analiză a postului?ț

2. Care sunt cele mai folosite metode de analiză a postului?

40



3. La ce se referă ”descrierea postului?”

4. Elabora i fi a postului pentru o activitate organiza ională, la alegereț ș ț

VI. PROIECTAREA POSTURILOR; ELEMENTE STRUCTURALE DEPLANIFICARE I EVALUAREȘ

Planificarea resursurselor umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei.

Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesarăcorelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi

programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de gă ire şiș angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-oformă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare aleorganizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şicompetenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces oreprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor

pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.Realizarea planului de resurse umane trebuie să ină cont de următoarele aspecte:ț

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;

3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei

O planificare eficientă a resurselor umane trebuie să răspundă unor necesită iț minimale, i anume :ș

- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat înfuncţie de dezvoltarea anticipata a evoluţiei acesteia;

- asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;- preîntâmpină apariţia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a

supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;- oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, a dezvoltării

personalităţii profesionale a fiecărui angajat.În contextul acestor consideraţii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza

situaţiei prezente a resurselor existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de

dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente şi la recrutarea de noi cadre.

41



Necesitatea planificării resurselor umane ale organizaţiei apare cu pregnanţă atuncicând aceasta este gata să răspundă unor provocări majore de tipul:

- Cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?- Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?

- Cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?- Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile?

Cerinţele planificării raţionale a resurselor umane la nivelul oricărei organizaţii sunt:

- Implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice dincadrul organizaţiei, şi nu numai a compartimentului de personal al acesteia;

- Folosirea unor metode şi tehnici de planificare evoluate, de factură ştiinţifică,singurele în măsură să asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor şidisponibilităţilor de resurse umane;

- Responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în privinţa furnizării şicolectării datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor

umane;- Efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte

activităţi ale organizaţiei - vânzări, aprovizionare, producţie etc. - şi nu ulterior acesteia din urmă;

- Identificarea problemelor de personal ale organizaţiei înainte ca acestea să semanifeste şi, mai ales, să se acutizeze;

- Integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţionalăde ansamblu, astfel încat să se previzioneze corect determinările strategice globaleale organizaţiei asupra strategiei funcţionale şi politice de personal ale acesteia;

- Asigurarea dezvoltării personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei, a amplificării

potenţialului lui productiv şi creator;- Asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizaţiei prin

dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive, capabile să facă faţă unor cerinţe dinamice şi diversificate.

Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acţiuni necesare:

- Identificarea în gama de profesiuni şi meserii specifice organizaţiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora în cadrul organizaţiei în raportcu cerinţele reale, al disponibilităţilor existente în exteriorul acesteia, al

perspectivelor;- Analiza vârstei medii a personalului organizaţiei;- Analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, pe o perioadă de 3-5 ani din

trecut;- Compararea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de compartimente şi apoi

centralizat pe ansamblul organizaţiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani(această perioadă se dovedeşte însă insuficientă pentru elaborarea planului de

pregătire a forţei de muncă).Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:

- Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul

previzionat al activităţii viitoare;

42



- Analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existenteşi al utilizării acesteia;

- Analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umanenecesare;

- Analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei rămasă

neacoperită din resursele umane necesare;- Planificarea propriu-zisă a resurselor umane;- Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;- Actualizarea permanentă a planului.

Din cerinţele şi procesul planificării resurselor umane rezultă că această activitate are douadimensiuni principale:

- dimensiunea funcţională, care stabileşte legătura dintre strategia organizaţiei, pe de o parte, şi strategia funcţională şi politicile derivate în domeniul resurselor umane, pe de altă parte, şi se referă la modul în care este integrată strategia de personal în strategia generală aorganizaţiei;

- dimensiunea temporală, în funcţie de care există:

- planificarea strategică a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani;

- planificarea operaţională a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani.

MODELE ŞI METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Pe măsura inten ificării preocupărilor privind planificarea resurselor umane la nivelulș organizaţiilor, s-au conturat o serie de modele şi metode de planificare specifice.

a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaţiei b) Previziunea cererii de resurse umaneMetodele de determinare a necesităţilor viitoare de personal în funcţie de volumul

previzionat al activităţii sunt de două naturi:

1. Intuitive• Estimări manageriale; pot fi realizate “de sus în jos” sau “de jos în sus”• Metoda Delphi se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de

specialişti şi urmăreşte folosirea sistematică a opiniilor acestora. Comportă treietape:

2. Pregătirea şi lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului,constituirea grupului de specialişti, informarea acestora asupra obiectivului şi desfăşurării

anchetei);3. Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea răspunsului la întrebări“închise”, fiecare specialist făcând deci opţiuni; colectarea chestionarelor, gruparearăspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea răspunsurilor care prezintă abaterimari de la valoarea mediană; informarea experţilor asupra rezultatelor obţinute şidifuzarea unui nou chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou achestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi de îngustareaecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la obţinerea consensului, în opiniileexprimate în chestionar, a cel puţin 50% din membrii panelului de specialişti. Dacă nu seajunge la consens, organizatorul anchetei înlocuieşte aprecierile individuale printr-oestimare de inteză;ș

4. Analiza şi prelucrarea datelor, inteza şi prezentarea informaţiilor obţinute înș vederea folosirii lor în previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.

43



- Cantitative• Extrapolarea;• Tehnicile statistice;• Modelarea.

Totodată mai pot fi folosite şi alte metode specifice:

- Analiza tendinţelor Permite estimarea necesităţilor viitoare de resurse umane pe baza informaţiilor din

perioadele trecute;

- Metoda studiului muncii.Permite stabilirea cantităţii de muncă necesară efectuării diferitelor sarcini şi, prinînsumare, necesară la nivelul unei activităţi.

c) Previziunea ofertei de resurse umanePresupune:

- Analiza resurselor existente- Oferta internă;- Oferta externă;- Determinarea ofertei prevăzute şi compararea acesteia cu cererea prevăzută,

deducându-se pe aceasta baza, surplusul / deficitul de resurse umane aorganizaţiei, în funcţie de care se stabileşte planul de asigurare a forţei de muncăcu cele trei componente ale sale.

d) Previziunea cererii nete de resurse umane

Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeazăconţinutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite în cadrul acestora, precum şirelaţiile de muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei sau înexteriorul acesteia.

Proiectarea posturilor trebuie astfel realizată încat să asigure:

- îmbinarea echilibrată a elementelor tehnologice cu cele p ihosociologice;ș

- evitarea specializării exce ive care determină scăderea satisfacţiei în muncă;ș

-

îmbunătăţirea performanţelor în muncă prin schimbarea adecvată a conţinutuluimuncii;- stimularea apariţiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor.Procesul proiectării posturilor cuprinde următoarele etape:

- definirea detaliată a sarcinilor de muncă individuale;- stabilirea metodei de muncă indicată pentru realizarea fiecărei sarcini;- combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi poziţionate în structura

organizatorică.

Metodele folosite în proiectarea posturilor pentru îmbunătăţirea acesteia sunt:

44



- rotaţia pe posturi: trecerea angajaţilor de pe un post pe altul în scopul reduceriimonotoniei muncii;

- “lărgirea conţinutului muncii” (job enlargement), care constă în combinarea unor sarcini specializate în sarcini mai complexe, în lărgirea gamei de responsabilităţi şiîn rotirea lucrătorilor în efectuarea unor lucrări sau operaţii diferite. Metoda,

destinată să combată monotonia muncii şi oferirea de satisfacţii suplimentare înexecutarea sarcinilor, este aplicabilă în cazul muncitorilor, având însă posibilităţimult mai restrânse de folosire în cazul personalului funcţionăresc;

- “îmbogăţirea conţinutului muncii” (job enrichment), care priveşte profunzimeaacesteia şi constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post în ceea ce priveştealegerea căilor de efectuare a anumitor atribuţii, stabilirea ritmului de lucru,corectarea propriilor greşeli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propriamuncă;

- combinarea lărgirii şi îmbogăţirii conţinutului muncii;- formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertăţi, privind planificarea

activităţii şi organizarea echipelor);- proiectarea posturilor de înaltă performanţă.

Referitor la evaluarea posturilor putem afirma că aceasta serveşte determinăriicomplexităţii acestuia comparativ cu alte posturi şi, pe această bază, stabilirii judicioase anivelului salarizării. Procesul de evaluare a posturilor este de multe ori confundat cu alteactivită i de evaluare, cel mai des cu evaluare performantelor sau cu analiza muncii. A a cumț ș am prezentat, evaluarea performantelor măsoară rezultatele ob inute de angajat, raportate laț standardele companiei. Pe de altă parte, analiza muncii se referă la stabilirearesponsabilită ilor şi a competentelor corespunzătoare fiecărui post din cadrul unei companii.ț

Evaluarea posturilor presupune analiza posturilor dintr-o companie pentru a se stabili care

este valoarea fiecăruia. Aceasta valoare se refera la impactul pe care îl are postul asupraatingerii obiectivelor organiza ionale.ț Rezultatul final al acestei activită i este o ierarhie aț posturilor, în func ie de importan a lor în cadrul companiei, ierarhie care permite stabilireaț ț unor intervale salariale pentru fiecare categorie de posturi.

Etapele procesului de evaluare a posturilor:

1. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post şi pentru a crea oierarhie a posturilor. Criteriile generale identificate în literatura de specialitate sunt:

a. Abilităţi (Experienţa, cunoştinţele – nivelul educaţiei necesar pentru a desfăşura activitatea,

dexteritate – se referă la abilităţile specifice cerute de post, abilităţi de analiză – măsura încare postul necesită ca ocupantul său să analizeze, să descifreze sau să exploreze noi

posibilităţi, creativitatea – necesară în posturi de genul de igner, marketing manager,ș publicitate, abilităţi de comunicare verbală – nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de purtător de cuvânt va avea nevoie de un nivel mai înalt de comunicare verbală decât unul de portar), abilită i de comunicare scrisă – un post de ziaristă avea nevoie de un nivel mai înaltț de comunicare scrisă decât unul de casier)

b. Efort (cerinţele fizice ale postului – cată muncă fizică este necesară pentru postul respectiv(să ridice, să alerge, să stea pe scaun) iș cerinţele p ihice – efortul mental depus pentru aș

ocupa postul: luarea deciziilor, concentrare)

45



c. Responsabilitate (Supervizare – câte persoane raportează direct persoanei care ocupăaceastă poziţie; Buget – valoarea bugetului de care răspunde ocupantul, poate indica şi nivelulierarhic unde se ituează; Luarea deciziei – impactul pe care deciziile luate de ocupantulș

postului îl au asupra organizaţiei; Gradul de răspundere – în ceea ce priveşte deciziile luate;Impactul postului asupra organizaţiei – cât de important este postul pentru companie)

d. Condiţii de muncă (Mediu de lucru expus la risc, condiţii de temperatură – variaţii aletemperaturii la care este expus ocupantul postului, zgomote puternice – măsura în care va fiexpus la ele şi pe ce durată, lipsa mediului de lucru expus la pericol – de exemplu munca în

birou)

Când alegem aceste criterii trebuie să ne raportăm la domeniul de activitate alorganizaţiei. Astfel, pentru o companie care activează în industria de servicii, condiţiile demuncă nu sunt la fel de importante ca pentru o firmă de producţie, având o pondere scăzută

pentru toate posturile din structura organizaţională. Pentru a identifica în mod corectcriteriile, trebuie să cunoaştem valorile şi cultura organizaţiei, obiectivele, viziunea şi

strategia pe termen lung a managementului.

Următorul pas este revizuirea fişelor de post şi organigrama companiei, pentru a sestabili caracteristicile comune, precum şi aspectele unice ale fiecărui post. Acestecaracteristici sunt criteriile specifice, care grupate formează un criteriu general. De exemplu,criteriul specific experien aț face parte din categoria criteriului general abilită iț . Esterecomandabil să se identifice între 5-12 criterii specifice, care să fie discutate împreună cumanagementul, pentru a se verifica măsura în care acestea surprind valorile interne alecompaniei. 54

Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori dintre care pot fi menţionaţi:

- Calificarea cerută;- Responsabilitatea pe care o presupune;- Efortul necesar a fi depus;- Condiţiile de muncă;- Dificultatea muncii;- Alţi factori diverşi– numărul de subordonaţi, gradul de creativitate necesar, puterea

de decizie, sfera de acţiune etc.

Ca o concluzie referitoare la planificarea i proiectarea i evaluarea resurelor umaneș ș dintr-o organiza ie putem afirma căț aceasta are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclu iv estimarea cererii i ofertei peș ș ș

piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu cecaracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Întrebări i teme recapitulative:ș

1. Care sunt principalele elemente ale planificării resurselor umane?

54 Caracteristicile criteriilor specifice:să permită identificarea valorii posturilor, să corespundă valorilor interne

ale companiei, să acopere toate aspectele importante ale cerinţelor posturilor, să poată fi gestionate uşor – unnumăr prea mare al criteriilor face dificilă evaluarea

46



2. Care sunt modele de proiectare RU cele mai folosite?

3. Care este importan a evaluării postului inând cont de elementele pe care aceastaț ț trebuie să le abordeze?

4. Plecând de la idea că obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea,oamenilor potriviţi, în numărul necesar, cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţanecesare, în posturile potrivite, la locul şi timpul potrivit i cu un cost adecvat,ș realizat o planificare a RU pentru o organiza ie cu profil agroturisticț

VII. RECRUTAREA I SELEC IA PERSONALULUIȘ Ț -conţinutul activităţii; PLANULDE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE; SURSE DE RECRUTARE IȘ MODALITĂ I DE SELEC IE.Ț Ț

După cum am arătat anterior, asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită şiangajare, cuprinde mai multe activităţi de bază, anume: planificarea resurselor umane,recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul

organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea personalului, în timp ceasigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări,recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, demisii, concedieri saudecese. Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde şi alte activităţi dindomeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor şi proiectarea muncii. Recrutareaeste primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul deselecţie al acestuia.

Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient demare de candidaţi, astfel încat cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Astfel, celemai eficiente metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa

procesului de recrutare a acestuia. Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metodede gă ire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă deș obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţeleviitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul deabilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proceso reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor

pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanţi este necesar să severifice realitatea nevoii de recrutare şi să se ia în considerare şi posibilităţile de realizare aaltor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă şi că este necesar să existe; dacă

postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desfiinţa. Se poate decide transferulsarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanţe.

47



Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi acţiunile întreprinse delocalizare şi identificare a potenţialilor candidaţi şi pentru atragerea celor competitivi, capabilisă îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. Din această perspectivă, nevoile derecrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor

urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale sau pot fi legate de mişcările internede personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent şi sistematic sau se poaterealiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane sedesfăşoară continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanentcu piaţa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată,când organizaţia doreşte să ocupe un anumit post.

Ca o defini ie generală, recrutarea resurselor umane este procesul managerial deț menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării

cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizaţia îşi propune menţinerea şi păstrarealegăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poatedeveni o activitate complexă şi extrem de costi itoare, care necesită o atenţie deosebită în ceeaș ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe, precum şi necesităţile de resurseumane existente şi viitoare. De aceea, în cadrul funcţiunii de resurse umane recrutarea

personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşinecesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinareanumărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment.

Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să când ideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii aufost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Pentru a asigura un process de recrutare i selec ie eficient trebuie să inem seama deș ț ț factorii care influen eazăț aceste procese. Recrutarea personalului constituie primul contactîntre angajator şi cel care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În acestecondiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de oserie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni, cum ar fi:

• condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificărileîn timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel,

politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţeimuncii ca tendinţele demografice, intrarea pe piaţa muncii a forţei de muncă femininăsau de vârstă înaintată;

• capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şimodelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

• atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale;

• cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale deangajare, precum şi discriminările de orice natură;

48



• indicateleș care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare aresurselor umane;

• imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii când

idaţi;

• preferinţele potenţialilor când idaţi pentru anumite domenii de activitate, pentruanumite organizaţii sau posturi;

• obiective organizaţionale;

• cultura organizaţională care prin valorile relevante promovate influenţează dorinţade recrutare şi angajare;

• politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

• criteriile politice, etnice sau de altă natură;

• cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplineascăsolicitanţii posturilor vacante;

• situaţia economico-financiară a organizaţiei;

• alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi sau care pot mări durata de realizare a acestei activităţi de personal.

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfăşurării

procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc ambele surse, mărind şansele de a descoperi şi atrage când idaţi cât mai competitivi.Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi dezavantajelor pe care le

prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează. Aici avem în vedere ”recrutareainternă! i „recrutarea externă”.ș

Recrutarea internă se referă la personalul disponibil în interiorul institu iei, careț poate fi mutat, transferat, pe un anumit post, angajatul având calificarea i expertiza necesară.ș La acest nivel trebuie să avem în vedere avantajele şi dezavantajele acestui tip de recrutare.În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de

post, dar care presupune parcurgerea de către când idaţi a aceloraşi etape ca şi pentru când

idaţii externi.Probleme potenţiale care pot apare:

• recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizaţia se dezvoltărapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru caaceştia să poată prelua noi responsabilităţi;

• dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obişnuinţei, este posibilca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;

• în cazul organizaţiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajatetransferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;

• promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.

49



Avantajele recrutării interne:

• organizaţiile cunosc mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale cândidaţilor;

• atragerea când idaţilor este mult mai uşoară;

• selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;• se permite obţinerea calificării specifice organizaţiei respective doar prin recrutarea

din cadrul acesteia a unui când idat;• probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;• timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat;• motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte;• recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costi itoare;ș

• sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceastacreşte.

Dezavantajele recrutării interne:

• împiedică infuzia de „suflu proaspăt” şi defavorizează promovarea unor idei noi;• favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se

ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă;• se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări

afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor din cadrul firmei;

• provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul efect de undă a postuluiliber;

• elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permitădezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asumanoi responsabilităţi şi sarcini.

•

În situaţia este nevoie de o anumită specializare sau expertiză care nu se regăseşte îninteriorul instituţiei, angajatoorul are la dispoziţie instrumentele oferite de posibilitatearecrutării externe, în condiţiile legii, sau conform cererii de ofertă. Recrutarea externî este o

procedură mai greoaie, mai îndelungată, dar poate aduce şi avantaje angajatorului.

Avantajele recrutării externe a personalului:

permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de când idaţi potenţiali; permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii

oferite de a compara când idaturile interne şi externe; noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi; permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor

eventuale stagnări sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau

corecta unele obligaţii contractuale de durată; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau

îndeplinirea unor planuri privind identificarea şi atragerea unor grupurispeciale de când idaţi;

50



permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate deextinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personalneexperimentat.

Dezavantajele recrutării externe:• identificarea, atragerea şi evaluarea când idaţilor se realizează mult mai dificil,

doar pe baza unor referinţe sau a unor scurte interviuri;• riscul de a angaja când idaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la

potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;• costul recrutării personalului este mult mai ridicat;• timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi

este mult mai mare;• potenţialii când idaţi interni se pot imţi frustraţi în cazul angajării pe cinevaș

din afara organizaţiei, situaţie în care scade interesul, motivarea propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare însă cărora li se reducşansele de promovare.

În concluzie, este necesară o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care potatrage sau, dimpotrivă, îndepărta potenţialii când idaţi competitivi.

VIII: SELECŢIA PERSONALULUI; SELECŢIA PROFESIONALĂ; METODE ŞIINSTRUMENTE PRACTICE

La nivelul organizaţiilor contemporane există puţine domenii în care noul să fie atât deevident ca în procesul de selecţie, atât sub aspect teoretic cât şi practic (în metodologie); osimplă enumerare ne-ar da impre ia unor afirmaţii de bun imt, dar cu un remarcabil ton deș ș regret faţă de anii de dînainte de 1089, pierduţi sub spectrul activităţii „de cadre”. tiinţeleȘ moderne, în complexitatea lor, sunt foarte complexe şi cuprind implicaţii şi dependenţe faţăde o re ea vastă de interrelaţii încât elementele cele mai simple se dezvăluie şi se separă cuț greu în analizele tot atât de anevoioase la care suntem obliga i să recurgem.ț

Nimeni nu contestă astăzi utilitatea selecţiei profesionale, adică alegerea celor mai potriviţi oameni pentru locurile de muncă disponibile într-o organiza ie.ț

Concep iile despre rolul aceste selecţii, alegerea metodelor de triere a oamenilor diferăț foarte mult i dezvoltarea socio-economico-politică a societă ii,precum şi progresul tiin elor ș ț ș ț au dat şi dau un colorit specific acestei însemnate acţiuni, dar şi de asigurare a sănătă iiț

psihice a oamenilor.

Selecţia profesională nu este o re etă miraculoasă care să mărească productivitatea, nu esteț un dispozi iv introdus în mod sintetic, care poate mări capacitatea de produc ie a unei ma ini,ț ț ș ci este, în concep ia contemporană, unț sistem educativ, menit să asigure o successiune dealegeri în vederea adoptării şi integrării profesionale a unui individ. Nu este aici o confuziecu orientare profesională; selecţia însă i a devenitș orientare la nivel de organiza ie.ț

51



La început ne vom referi, pe scurt, la necesitatea obiectivă a selecţiei profesionale.

Orientarea profesională pregăte te individual pentru selecţia profesională care reflectă,ș în general, cerinţele specifice ale procesului de muncă fa ă de individ. Selecţia profesionalăț

înseamnă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să

practice o meserie. Ea continuă acţiunea de orientare profesională şi are ca obiectiv, înfunc ie de cerinţele unei anumite profesii, identificarea i alegerea acelui candidat care areț ș anumite însu iri pshice, aptitudini, trăsături temperamentale, interese şi pregătirea cea maiș adecvată cerinţelor profesiunii respective.

Selecţia profesională se realizează pe baza unui ansamblu de metode ştiinţifice,care urmăresc să stabilească dacă un candidat la o anumită profesie posedă aptitudini cerutela exercitarea acestei profesiuni şi să aleagă dintr-un număr de variante pe cei care posedă,într-un grad mai înalt, aptitudinile cerute.

Spre deosebire de orientare, care pleacă de la individ, selecţia pleacă de la profesie.Totuşi ele nu se deosebesc total. În ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al activită iiț

pshihologice să treacă de la selecţie către orientare şi pregătire profesională.

Acţiunea de selecţie este înlocuită şi completată din în ce în ce mai mult cu repartizareaprofesională, adică indicarea pentru fiecare nou angajat, a postului de muncă pentru care areaptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale în selecţie;creşterea importan ei repartizarii fa ă de selecţie, ceea ce impune o analiză mai aprofundată aț ț locurilor de muncă, insistându-se asupra condi iilor specifice din organiza iile respective.ț ț

Selecţia profesională are rolul să stabilească exact treapta care se cuvine şi felul munciicare se potrive te angajatului într-o treaptă sau alta a evolu iei sale.ș ț

Când a apărut practicarea selecţiei profesionale ştiinţifice, la începutul secolului trecut,în plină dezvoltare a muncii industriale în serie şi cu mare disponibilitate de for ă de muncă,ț ambi ia ini iatorului acestei forme de angajare era redusă la alegerea unor lucrători cuț ț suficiente aptitudini pentru a diminua riscul accidentelor şi capabili să se men ină la un ritmț normal, pentru a nu constitui gâtuiri în timpul de muncă introdus ( vezi munca specializatăintrodusă la Uzinele Ford). Cum majoritatea muncilor industriale, supuse la acea datăexamenelor de selecţie, solicitau aptitudini fizice şi cum acestea erau mai u or de depistat,ș selecţia a contribuit la rezolvarea unor probleme de eficien ă economică. Se respecta astfelț solicitarea patronului care viza re isten a fizică. Rareori se identificau prin această metodăș ț

persoane care puteau să reu easca şi în locuri de muncă superioare.ș

Situarea factorului uman pe acela i plan cu ceilal i factori lega i de realizareaș ț ț produc ieiț (ma inaș , organizare, finan are) implicate în succesul unei organiza ii, constituie aziț ț o pozi ie eronată i anacronică fa ă de modul modern de abordare a factorilor de produc ie.ț ș ț ț Factorul uman este un factor special care utilizează pe toti ceilal i factori, a caror valorificareț este într-o rela ie de subordonare. Din alt punct de vedere şi în completarea celor arătateț anterior, considerăm resursele umane ca valori care trebuie să fie apărate şi utilizate lanivelul lor optim. Există voci din ce în ce mai puternice care condamnă ri ipa acestor ș resurse prin folosirea lor în locuri inferioare, cu solicitari mai mici sau sub nivelul de

pregătire. În aceaşi măsură se combate întrebuinţarea de capacitate umană în locuri cusolicitări superioare. Dezvoltarea industriei într-un ritm accelerat în mod indiscutabil legat de

progresul tiin ei, al tehnicii şi de revolu ia socială în plin avânt mondial, plasează şi selecţiaș ț ț

profesională într-un climat în care câ iva factori, departe de a fi exautivi, influentează politicaț de selecţie şi pregătire a personalului.

52



Astfel, organiza ii în plin de proces de transformare i-au pus amprenta lor şi asupraț ș aspectului static al profesiunilor din trecut. Epoca noastră este caracterizată printr-omobilitate profesională, în sensul ca omul nu- i mai alege profesiunea pe care s-o practice înș tot cursul vieţii sale, ci trebuie să fie pregătit multilateral pentru un grup de profesiuni,capabil să răspundă cerinţelor de înnoire a industriei.

Concomitent cu diversificarea profesiunilor, asistăm în mod paradoxal la un proces deunificare a lor. Nomenclatorul profesiunilor cuprinde azi cca 20. 000 de profesiuni mai multdecât în secolulu trecut dar, prin introducerea automatizării şi a cibernetizării, solicitările

pentru aceste profesiuni sunt mai apropiate din punct de vedere al aptitudinilor decât au fost întrecut. Accentul s-a mutat mai întâi de la aptitudinile fizice la cele intelectuale, atingând apoio nouă diferen iere cu privire la trăsăturile de personalitate, care asigură în acest contextț succesul profesional.

Nu numai ca dezvoltare a vieţii economice, ci ca o consecin ă logică a acesteia, epocaț noastră este caracterizată prin creşterea nivelului de salarizare, prin apariţia concep ieiț

despre educaţia permanentă. Aceste cuceriri cruciale în existenţa societăţii au determinatapariţia unor criterii noi în alcătuirea sistemului nostru motiva ional şi a atitudinii noastre fa ăț ț de muncă. Aspira iile tânărului şi atitudinile sale sunt diferite în ceea ce priveste munca,ț rostul ei, promovarea, conceptul de autoritate, de autorealizare etc.

Selecţia profesională, concepută ca orientare la nivel de organiza ieț

Selecţia profesională a apărut în condi iile dezvoltării ma inilor în industrie, a munciiț ș la bandă şi s-a manifestat sub forma unor examene eliminatorii, în care se verifica prin teste,i ulterior şi prin alte metode, capacitatea individului de a răspunde la cerinţele unei profesiuniș

date. Se alege capacitatea maximă în raport de rândamentul posibil, subsolicitarea,neinteresând şi nici faptul că erau private de la locurile de muncă unii lucrători ap i pentruț

munca respectivă, dar depă iti de al ii capabili să execute şi munci superioare.ș ț Robert Guionafirma că prin selecţie nu urmărim numai o verificare a capacită ii individului în raport cuț cerinţele profesiunii şi ale economiei ci, pentru a face o operă utilă atât pentru individ cât şi

pentru societate, suntem obligaţi să cunoaştem dacă ceea ce se oferă, pe plan profesional,corespunde concepţiei sale de sine, dacă elementele neprăvăzute, care pot apărea în

profesiunea respectivă, pot fi asimilate de individ şi respectivul subiect, sunt în situaţia uneimodelări posibile.

Selecţia profesională este orientarea profesională la nivel de organiza ieț fiindastfel un sprijin progresiv şi continuu în procesele de adaptare şi ulterior integrare într-o seriede locuri de muncă, ce reprezintă, pe întregul parcurs al vieţii, cariera profesională a unui

individ. A selecţiona personalul unei organizaţii numai pe bază de aptitudini poatereprezenta o contribuţie materială, în sensul că avem mai multe şanse să evităm plasarea unor oameni în locuri de muncă neindicate şi putem obţine reducerea accidentelor de muncă, ceeace se soldează cu economii importante pentru unitate.

Procesul de selecţie se desfă oara în interiorul unei organiza ii. El capată oș ț deosebită importan ă mai ales pentru acele profesiuni în care există pericole de accidente sauț de deteriorarea utilajelor.

Procesul de selecţie trebuie să se realizeze astfel încât să se asigure în acela i timpș respectul persoanei umane şi apărarea intereselor organiza iei. El este capabil să rezolve cuț

succes aplicarea în practica a principiului omul potrivit la locul potrivit.

53



Metode practice de realizare a selecţiei profesionale

Selecţia personalului implică în prima fază o triere a cererilor pentru ocuparea postului respectiv, cereri care trebuie să con ină următoarele date generale;ț

- -denumirea postului pentru care se candidează-numele candidatului, adresa numărul de telefon

-data şi locul na terii, statutul;ș

-educaţia;

-calificare, cursuri de pregătire;

-situa ie medicală;ț

-istoria profesională (denumirea posturilor ocupate până în prezent şi a firmelor,motivele părăsirii postului);

-alte informa ii pe care candidatul le consideră utile pentru angajare.ț

Următorul pas în comisia de selec ie îl constituie compararea datelor din cererile primiteț cu specifica iile postului, pentru a se vedea care sunt cei mai potrivi i candida i pentru postulț ț ț respectiv. În cazul în care există o mare fluen ă de candida i datorată unei rate ridicate aț ț somajului, întocmirea listei de candida i pentru interviu devine o activitate foarte dificilă şiț consumatoare de timp.

După ce s- a întocmit lista, managerul va decide ce tip de interviu va fi utilizat şi ce testesunt adecvate –de exemplu teste de inteligen ă, teste de aptitudini etc.ț

În legătură cu valoarea predictivă şi valabilitatea interviului de selecţie, părerile suntîmpăr ite. Unele studii au arătat că este foarte u or să apară neîn elegeri între persoanele careț ș ț realizează interviul în legătura cu diver icandida i, precum şi faptul ca predic iile realizate peș ț ț

baza interviului nu se confirmă ulterior. Alte studii au arătat, dimpotrivă,o valoare predictivă,ridicată a interviului este o etapă care nu poate fi evitată în procesul de selecţie.

Validitatea şi valoarea practică a interviului cresc dacă sunt respectate următoarelecondi ii;ț

-intervievatorii nu sunt rigizi sau autoritari fa ă de cei intervieva i;ț ț

-postul este bine studiat şi descris;

-intervievatorii î i planifică dînainte întrebările.ș

Un interviu de selecţie trebuie să îndeplinească următoarele scopuri;

-să ob ină informa ii în legătură cu motiva iile şi comportamentul subiec ilor, înț ț ț ț vederea evaluării personalită ii acestora;ț

-să verifice informa iile factuale oferite decandidat, să stabilească relevan a calificărilor ț ț

ia experien ei candidatului în ocuparea postului respectiv;ș ț

54



-să ofere candida ilor informa ii în legătură cu postul şi cu organiza ia. Acest din urmăț ț ț aspect este adeseori omis, ne inându-se cont de faptul că selecţia este reciprocă i candidatulț ș are nevoie de informa ii pentru a- i selecta angajatorul.ț ș

Climatul de desfă urare a interviuluiș trebuie să fie relaxat, pentru a facilita

comunicarea şi ob inerea de informa ii relevante, nu tensionat, care să adauge un stressț ț suplimentar.

Anumite reguli trebuie să ghideze intervievatorul în formularea întrebărilor;

-sensul întrebărilor trebuie să fie clar;

- întrebările nu vor sugera răspunsurile;

-este indicate utilizarea întrebărilor de verificare şi de aprofundare;

-intervievatorul va conduce interviul neobstructionist;

-când candidatul vorbe te cel mai mult, dar pe temele alese de intervievator, trebuieș atrasă aten ia fa ă de timpul limitat de prezentareț ț

-cel mai des se utilizează întrebările deschise, care încep cu “de ce”,”cum”, permi ândț astfel evaluarea motiva iilor aflate în spatele comportamentelor;ț

-nu este indicat să se compare subiec ii cu intervievatorul, pentru ca rolulu interviuluiț nu este de a selec iona copii ale intervievatorului;ț

-criteriile de selecţie inadecvate şi erorile trebuie pe cât posibil eliminate, mai ales’efectul de halou”, adică presupunerea că, dacă subiectul are anumite caracteristici dezirabile,

în mod automat are şi altele.Este important ca în timpul interviului să i se prezinte candidatului pe scurt aspectele

privind organiza ia, postul, condi iile şi programul de lucru etc.ț ț

De obicei este intervievat un singur subiect, dar numărul de intervievatori poate diferi:un intervievator, doi intervievatori (care discută cu subiectul simultan sau succesiv) sauinterviut de tip panel.

Selecţia dirijată special către manageri

Rândamentul economic, satisfacţia în muncă, echilibrul social, depind în cea maimare măsură de sistemul structural al organizaţiei, de echipa managerială, de personalul deconducere şi terminând cu directorul general. Selecţia din timpul lui Munsterberg îşi avea oarie redusă, se referea la muncitorul manual. Astăzi, eforturile cele mai mari se fac în vedereaselecţionării managerilor, a cadrelor de conducere, iar principiul selectiv intră în vigoare chiar în alegerea promovabililor, în fixarea treptelor şi a limitelor succesului posibil.

Cele mai numeroase monografii profesionale privesc pe lideri, organele desupraveghere şi pe maistru sau ef de birou. În locul managerului intuitiv se impuneș managerul de profesie, cu trăsături specifice de personalitate, cu aptitudini intelectuale şicapacitatea de a lua decizii şi de prognoză ştiinţifică. Cu toate acestea, în practică, ne referimla revoluţia tehnologică, ignorând pe cea umană, care a făcut-o posibilă pe prima, seexprimă Charles D. Flory.

55



Managerul nu poate fi însă evaluat prin simple aparate sau teste. Aici intervinmetode speciale de urmărire şi probe de rezolvare de probleme, de luare de decizii chiar şisituaţii de stres.

Selecţia managerilor este prevăzută prin legi speciale, iar Pâprocedurile, metodele şi

tehnicile utilizate în cadrul procesului de selecţie a managerilor sunt complexe. Ele pot fisistematizate după cum urmează:

În etapa premărgătoare depunerii ofertei, candidatul la funcţia de manager vatrebui să se pregătească şi să acţioneze după cum urmează:

• să obţină cerea de ofertă şi criteriile de selecţie. Acestea, alături de anumiteelemente general valabile, au un caracter specific organizaţiei;

• să facă dovada că se încadrează în criteriile de selecţie, respectiv:- aptitudinile legate de procesul decizional, probate printr-un test adecvat;- absolvirea unor cursuri organizate de instituţii din domeniul managementului;

- experienţa de conducere într-o organizaţie;- capacitatea de elaborare a unor propuneri de restructurare şi relansare a

unităţii;- cunoştinţe din domeniul relaţiilor economice externe, probate printr-un test

adecvat;- pregătirea de specialitate, conform cerinţelor profesionale din fişa postului;

• să se informeze şi să se documenteze metodic cu privire la organizaţie;• să-şi însuşească metodologia privind selecţia şi testarea candida ilor şi încheiereaț

contractului de management ;• să redacteze oferta şi să completeze dosarul candidaturii;• să facă o pregătire suplimentară managerială, mai ales acolo unde trebuie să susţină teste adecvate.

In etapa de selecţie şi testare a candidaturii se desfăşoară următoarele activităţi:

• se procedează la selecţia ofertelor şi desemnarea managerului dintre candidaţii selecţionaţi;• se completează dosarul comisiei;• are loc desfăşurarea propiu-zisă a procesului de selecţie şi testare, începându-se mai întâi cu

o selecţie procedural-formală, prin care se exclud canidaţii care nu îndeplinesc condiţiile

cerute prin ofertă sau au situaţii ce-i fac incompatibili cu funcţia de manager, se trece laselecţia şi testarea celor rămaşi.

Concursul pentru selecţia şi testarea candidaţilor comportă o serie deetape, respectiv:

• pregătirea concursului;• organizarea concursului;• desfăşurarea concursului;• închiderea şi finalizarea lucrărilor.

56



În procesul de selecţie a managerului, un loc aparte îl deţine evaluareacompetenţei acestuia. Ne aflăm în faţa unei probleme complexe şi dificile, cu multipleaspecte care se diferenţiază de la o funcţie la alta. Pentru fiecare funcţie se stabilesc în

prealabil criteriile cantitative şi calitative generale şi specificeDintre criteriile generale reţinem:

• performanţele cantitative şi calitative obţinute în realizarea sarcinilor;• studiile de specialitate necesare exercitării în bune condiţii a funcţiei respective;• experienţa în profesia sau meseria respectivă;• iniţiativă şi perseverenţă în descoperirea şi introducerea în practică a noului;• capacitatea de a gă i soluţii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau deș

perfecţionare a activităţilor;• capacitatea de efort, de autoanaliză, de autoperfecţionare, de autodepăşire, de

autocontrol, de colaborare;• cinste, loialitate faţă de organizaţie, moralitate etc.

La stabilirea criteriilor specifice se au în vedere obiectivele funcţionale şioperaţionale înscrise în fişa postului, cu accent pe următoarele calităţi:

• capacitate de comunicare;• aptitudini de distinge esenţialul de detaliu;• rezistenţa la stres;• aptitudinea de a forma şi a conduce o echipă managerială.

O atenţie deosebită se cere acordată măsurii şi evaluării rezultatelormuncii. În nici o organizaţie mare, care îşi propune să desfăşoare o activitate eficientă,nu trebuie să lipsească laboratoarele de selecţie a personalului, inclu iv a celui deș conducere.

Mecanisme de încadrare şi integrare a postului. După reuşita în procesul de selecţionareurmează încadrarea persoanei pe postul ocupat prin concursul susţinut.

Încadrarea pe post este o acţiune care corelează atât aşteptările noului venit, cât şi pe celeale organizaţiei din care face parte. Esenţial este ca în procesul de încadrare să se respectecele două condiţii esenţiale:

(a) corelarea om-post sau, în limbajul comun, omul potrivit la locul potrivit

(b) încadrarea să fie realizată şi în perspectiva definirii unui plan de carieră.

Încadrarea şi integrarea sunt două procese care se desfăşoară adesea simultan.Prin integrare noul angajat este pus în situaţia să se acomodeze cu toate elementele cecaracterizează organizaţia în care-şi va desfăşura activitatea. Integrarea mai esteconsiderat şi un proces de a imilare a unei persoane în mediul profesional, care presupuneș o armonizare reciprocă între noul angajat şi grupul de muncă în care va acţion. Treptelede integrare sunt cele care privesc postul ocupat,colectivul de muncă şi în final organizaţiaîn ansamblul său.

57



În concluzie , dacă sunt bine realizate, procesele de încadrare şi integrare a personalului vor asigura adaptarea rapidă a noilor organizaţii şi stimularea /motivareaacestora pentru ataşament şi loialitate faşă de organizaţie, în primul rând prin

performanţele realizate.

Propuneri privind perfecţionarea proceselor de selecţie, încadrare şi integrare apersonalului. Domeniul la care ne referim, îşi demonstrează azi în România importanţa prinimpactul puternic al resurselor umane, bine selecţionate şi care au urmat un proces deîncadrare şi integrare inteligent, asupra performanţelor oricărei organizaţii.

Câteva propuneri de intezăș sunt de natură să scoată în eviden ă modul prin careț organizaţiile în ansamblul lor, managerii în general şi cei ai compartimentelor de resurseumane în special, sunt datori să o acorde proceselor de selecţie, încadrare şi integrare a

personalului, astfel:

• conceperea şi aplicarea unei politici de personal moderne în care activităţilor aflate la începutul lanţului organizaţional al funcţiei de resurse umane să li seacorde maximă atenţie;

• prin selecţia, încadrarea şi integrarea corectă a personalului să se urmăreascărealizarea unor performanţe profesionale ridicate cu impact în rezultateleorganizaţiilor, determinând o creştere a competitivităţii acestora;

• necesitatea unei mai mari implicări a managerilor în desfăşurarea obiectivă aselecţiei, încadrării şi integrării personalului;

• preocuparea ca în rezolvarea pozi ivă a problemelor ridicate de aceste activităţi săț fie antrenaţi în compartimentele de personal specialişti recunoscuţi-p ihologi,ș

sociologi, alte persoane bine pregătite în managementul resurselor umane. Defoarte multe ori, este util să se apeleze la consultanţi în domeniu care să provinădin firme specializate;

• folosirea atentă şi adecvată a unor metode, tehnici şi instrumente în activitaţile deselecţie, încadrare şi integrare, care au darul să asigure un plus de corectitudine îndesfăşurarea acestor activităţi.

Aceste propuneri şi, fireşte, multe altele, vor fi în măsură să demonstreze căresursele umane reprezintă vectorul de succes capabil ca, în situaţia economieiromâneşti, să contribuie la revitalizarea şi la apropierea de performanţele înregistratede ţările UE.

Întrebări şi teme de discuţii1. Cum apreciaţi utilitatea selecţiei la nivel instituţional?

2. Care sunt principalele aspecte în selecţia profesională?

3. Care sunt principalele elemente care stabilesc competenţa profesională în cadrulselecţiei dirijate?

4. Realizaţi un interviu pentru o funcţie managerială în sistemul privat.

58



IX. DELEGAREA AUTORITĂŢII LA NIVEL MANAGERIAL; BENEFICII ŞIRISCURI

În procesul managerial este firesc ca un conducător să fie pus în faţa unor situaţii încare luarea uneai decizii rapide şi mai ales eficiente. Conducerea participativă trebuie să ţinăseama de conceptele de centralizare şi descentralizare. Problema centralizării şi adescentralizării presupune principiul delegării autorităţii. Într-o organizaţie, pentru caautoritatea să fie definită ca centralizată, delegarea ei nu trebuie să se facă decât într-o micămăsură. În momentul în care autoritatea este delegată până la niveluri mai joase, atunci eaeste caracterizată ca fiind descentralizată. Luarea unei hotărâri ad-hoc nu reprezintă numai oconsecinţă a abilităţilor de conducător, a educaţiei şi experienţei specifice sau a unui imţș nativ pe care mulţi manageri îl au. În studiile de specialitate luarea deciziei este abordata ca oînşiruire de etape care o dată parcurse, duc la alegerea celei mai bune soluţii. Atunci cândeste vorba de experienţe şi calificări specifice sau când există riscul depăşirii termenelor,

apare instituţia delegării autorităţii. Delegarea reprezintă arta conducerii deoarece ea face procesul managerial posibil. Ca şi artă, delegarea reprezintă procesul şi abilitatea de aatinge anumite obiective prin intermediul altora.

Plecând de la această premiză, putem vorbi de un adevărat proces decizional dedelegare care poate fi definit ca fiind o atribuţie a managementului ce are drept scopidentificarea şi rezolvarea problemelor apărute la nivelul funcţiei manageriale prin atribuirearesponsabilităţii unei persoane cu experienţa şi autoritatea necesara finalizării respectivei

probleme. delegarea este un adevărat proces care funcţionează astfel:

1. managerul are definite anumite obiective (rezultate) pe care trebuie să le atingă lasfârşitul unui interval de timp sau exerciţiu bugetar.

2. managerul îşi asumă responsabilitatea de a oferi informaţiile necesare angajaţilor despre obiectivele în cauză şi despre autoritatea care decurge din aceastăresponsabilitate. Prin îndeplinirea responsabilităţilor asumate ar trebui să se atingăobiectivele definite.

3. managerul, pentru fiecare persoană delegată, dezvoltă standarde ale performanţei(condiţiile care ar trebui să existe când un lucru este făcut bine). Pentru a fi eficiente,aceste standarde ar trebuie să fie dezvoltate mutual. În fapt, aceste standarde ale

performanţei pot contabiliza activitatea fiecărui angajat pentru perioada bugetarărespectivă. O bună aplicare a acestor standarde ar trebui să atingă responsabilităţileasumate.

4. managerul sau echipa desemnată trece la controlul activităţii subordonaţilor plecândde la standardele de performanţă stabilite

5. acţiunea se termină cu evaluarea şi feedback-ul. Urmează apoi un alt ciclu bugetar şiastfel procesul este reluat.

În practică putem vorbi despre un adevărat proces cu aspect sistematic alcătuit dinmai multe etape: identificarea problemei, elaborarea soluţiilor alternative, analizaconsecinţelor, selectarea celei mai bune soluţii, identificarea celei mai bune persoane,delegarea acesteia, evaluarea i feedback-ul venit din partea organizaţiei.ș Delegarea este unmare risc deoarece ea reprezintă alternativa optimă când vorbim despre existenţa unuiechilibru între autoritatea şi responsabilitatea unei persoane pentru înlocuirea managerului

pentru un interval determinat de timp şi pentru executarea unei activităţi specifice.

59



GRE ELI DE DELEGAREȘ

În delegarea autorităţii, sunt situaţii când, în mod obiectiv sau subiectiv, influenţaţi deanumiţi factori, managerii pot comite unele erori. Aceste erori sunt legate de modul în carefuncţionează comunicarea dintre subordonaţi şi conducător, modului în care conducătorulînţelege şi respectă experienţa celor din jur, tipului de lidership aplicat, şi autocunoaştereamanagerială care duce în cele mai multe cazuri la conducerea centralizată, dictatorială. . vomîn cerca în cele ce urmează să prezentăm unele din greşelile de delegare în activitateamanagerială, fără să mai analizam şi cauzele care au dus la aceste erori.

A. De multe ori lipsa de încredere în expertiza şi capacitatea angajaţilor de a face omuncă mai bine decât delegătorul poate duce la:• managerul este suprasolicitat, pus în situaţia de a face mai multe lucruri decât îi

permite timpul i capacitatile fiziceș

• managerul nu va înregistra o creştere a productivităţii firmei şi nici a nivelului profesional al angajaţilor,

• managerul riscă să nu dispună niciodată de oamenii pe care să se bazeze şi caresă colaboreze

• managerul va fi permanent obo it, cu sentimentul frustrării şi, implicit,ș nemulţumit

• managerul va avea imaginea unui şef care nu are încredere în nimeni şi nu va fiapreciat de angajaţi,

• managerul obo it, frustrat şi departe de oameni va avea parte de o lipsă completăș de motivare în rândul angajaţilor.

Privind în ansamblul lor la toate aceste situaţii, este de preferat să se facă un minim deefort pentru ca acolo unde se identifică situaţii asemănătoare să se încerce remedierea, măcar

parţiala, a acestor aspecte. Sfaturile ce urmează vin din practica internaţională şi din ceea ceexperţii au prezentat în lucrările de specialitate ca fiind posibile instrumente, pentruschimbarea atitudinii manageriale rezervate în faţa delegării. Astfel, managerul trebuie să îşischimbe abordarea şi atitudinea, încât să lanseze procesul delegării ţinând cont de următoareleaspecte:

• trebuie acceptată ideea că angajaţii sunt cei pe care îi formezi singur, într-uninterval de timp determinat, analizând permanent calităţile şi rezultatele lor bazat pe

anumiţi factori motivatori• delegarea trebuie făcută după comunicarea standardelor la care trebuie să fie

executată fiecare activitate, când cei vizaţi îşi asumă responsabilitatea funcţie decompetentele şi expertiza lor motivator

• activitatea angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor delegate trebuie stimulată folosindinstrumentele motivatoare pe care managerul le are la dispoziţie.

• Trebuie delegate acele activită i complexe care implică decizie şi acordă angajaţilor ț autoritatea necesară pentru îndeplinirea acestora

• angajaţii trebuie consultaţi înainte de a lua o decizie; managerul trebuie să încarce săobţină cooperarea, nu supunerea lor

• Angajaţii trebuie permanent informaţi despre situaţia în care se găseşte instituţia

60



• activităţile de execuţie trebuie transferate treptat către angajaţi, în aşa fel încâtsuccesele gradate să fie un factor în acceptarea şi implicarea în activităţile cu grad dedificultate din ce în ce mai ridicat.

B. O altă greşeală pe care managerii i conducătorii departamentelor de resurse umane oș fac foarte des motivând lipsa de personal specializat, este supraîncărcarea prindelegare de competenţe către persoanele care se bucură de încredere din cadrul organizaţiei. În acest context apar situaţii neplăcute de tipul:

• Angajaţi consideraţi de încredere, care au primit delegarea au un volum mare delucrări, depăşesc limita programului de lucru şi stau peste program

• Suprasolicitarea unora duce la degrevarea de responsabilitatea a altora care se plictisesc prin birouri, a căror lipsa de angajare duce la reticenţă şi frustrarea din partea altora şi-sau la frustrări personale din pricina lipsei de încredere

• Managerul ajunge în situaţia de a se baza pe angajaţii de încredere şi va considerao trădare dacă ace tia, în urma efortului susţinut, pleacă din instituţie,ș

• atitudinea de credibilitate selectivă va duce la apariţia unor tabere adverse îninstituţie i, implicit, a unor conflicte nedorite între angajaţi. .ș

• în raport de strategia firească de dezvoltare şi promovare a resursei umane,concentrarea activităţii în mâna unui număr relativ redus de persoane, nuinstituţia nu va beneficia o creştere uniformă a nivelului profesional alangajaţilor,

• managerul va fi privit ca un conducător subiectiv, părtinitor şi nu va putea aveacontrolul asupra unor comportamente neloaiale.

•

La nivel organizaţional vor apărea nemulţumiri şi reproşuri atât din partea celor suprasolicitaţi, cât şi a celor care nu li se acordă posibilitatea să se afirme în procesul activităţilor departamentului.

În activitatea cu oamenii, acordarea încrederii unui număr restrâns de persoane este unaspect care, după cum s-a văzut, duce la multe reacţii în lanţ. Nu oferim soluţii dar în relaţiilede serviciu trebuie ţinut seama de posibilităţi şi alternative de lucru care pot îmbunătăţiirelaţia dintre oameni şi delegarea, cum ar fi:

În relaţiile de serviciu angajaţii trebuie priviţi şi

trataţi în primul rând ca pe o echipă la al cărei succes poate contribui fiecaremembru în parte, Managerul de resurse umane trebuie să ţină o

evidenţă cu activităţile pe care le-a delegat, cârei persoane şi pe ce perioada detimp,

lista trebuie consultată şi corelată cu evaluarea profesională din instituţie,

Managerul de resurse umane trebuie să ştie căangajaţii au interesele lor proprii şi pot în orice moment să-şi găsească alt loc demuncă,

Delegarea prin rotaţie de anumite sarcini care nu

necesită o mare specializare duce la relaxarea celor care au avut sarcini maiimportante şi mai dificile

61



Managerul de resurse umane trebuie să ofere şansede manifestare profesională tuturor angajaţilor, fiind cazuri când un angajat maiexperimentat este dublat de un altul care va fi pregătit pentru viitor.

C. Sunt situaţii când fie din pricina timpului scurt, a lipsei de personal în perioadavacanţelor, din cauza unei planificări defectuoase a concediilor, fie că este o situaţiestresanta şi nu mai este timp pentru o selecţie riguroasa, managerul este pus în faţaunei situaţii de delegare a autorităţii fără a lua în considerare experienţa, competenţa

sau abilităţile unor persoane faţă de activitatea urgentă apărută. Este corect săafirmăm că delegarea trebuie făcută ţinând cont de o minimă competenţă, dar suntmomente când, în mod obiectiv, delegarea se face în condiţii de provizorat. Cânddelegarea este făcut însă în mod subiectiv apar situaţii ca cele pe care le prezentăm încontinuare:• În rândul celor care au o experienţa şi o competenţă recunoscută, se naşte o stare

de confuzie şi nemulţumire faţă de alegerea făcută• Deciziile vor fi discutate şi criticate, critici care duc la pierderea autorităţii şi

credibilităţii manageriale• Apare situaţia când managerul nu ştie rezultatele intermediare sau nu ştie foarte

clar ce i cui ai delegat pentru că cei numiţi nu cunosc în detaliu modul de lucruș sau nu înţeleg filosofia noii activităţi

• Managerul poate fi privit ca un sef care nu ştie coordoneze, nu ştie să delege, nuştie să conducă,

• Scade nivelul pozi ive, a performanţelor angajaţilor, pe fondul ideii că suntț marginalizaţi sau se urmăreşte înlăturarea lor

• Există posibilitatea apariţiei fluctuaţiei de personal, considerând că managerul nu

le mai acordă suficientă încredere.

Lista problemelor poate continua deoarece reacţia oamenilor este imprevizibilă înastfel de situaţii. De fapt totul depinde de posibilitatea şi abilitatea managerului de a face odelegare raţională, eficientă şi credibilă din punct de vedere al capacităţii de angajare în faţacolectivului. Sigur că nimeni nu este perfect iar alternativele de delegare sunt în mare măsurălimitate. Există însă metode prin care delegarea să fie făcută în baza principiului valoriiindividuale şi al interesului organizaţiei. Există la dispoziţia conducătorului o serie deinstrumente simple care duc, cel puţin, la diminuarea riscului că alegerea să fie făcutădefectuos sau stările ten ionale să fie minime la nivelul angajator:ș

Managerul de resurse umane trebuie să deţină informaţii despre calităţile,disponibilităţile, defectele şi problemele familiare ale fiecărui angajat,

În baza abilităţilor şi a experienţei, managerul împreună cu responsabilul de resurseumane trebuie a identifice postul cel mai adecvat pentru fiecare angajat, în relaţiedirectă cu dorinţele şi capacitatule acestora, în limita posibilităţilor

Directorul-responsabilul de resurse umane trebuie să dezvolte planuri individuale deformare şi pregătire profesională acelor angajaţi care pot deveni rezerva de specialiştiai organizaţiei, în aşa fel încât să poată pune la dispoziţie un eşalon doi, de rezervă

pentru situaţii excepţionale.

62



Managerii trebuie să deţină în portofoliul o definiţie legată de profilul p ihologic alș angajaţilor pentru a realiza ala un raport direct proporţional între activităţile delegateşi personalitatea acestora

Prin fişa postului este necesară o determinare a responsabilităţilor şi raporturile desubordonare în cadrul biroului, serviciului, serviciilor, etc. şi care sunt activităţile

suplimentare pe care angajatul le mai poate îndeplini Este important ca în situaţia delegării să se ţină seama de formatul organigramei,

deoarece delegările să se facă în cadrul direcţiei sau compartimentului, evitându-se pecât este posibil delegarea între compartimente, servicii, etc.

Managerul trebuie să poată controla sau să deţină informaţii în legătură cu aşteptărileangajaţilor, dorinţele acestora de a se raporta şi la alte activităţi, precum şi nivelul desatisfacţie asupra muncii depuse.

Trebuie avută o viziune asupra elementelor prin care poate fi motivată mai mult o persoană, un grup sau întreaga organizaţie.

Pentru ca delegarea competenţelor să fie una operaţională şi obiectivă. Trebuie săavem în vedere principalele atribute şi „verbe” care guvernează posturile din organizaţie:

Pentru posturimanageriale

Pentru posturi despecialitate

Pentru posturi de execuţie

Planifică

Direcţionează

Stabileşte

Implementează

Asigură

Antrenează

Controlează

Alocă

Analizează

Propune

Elaborează

Evaluează

Recomandă

Sprijină

Dezvoltă

Avizează

Operează

Prezintă

Raportează

întreţine

Urmăreşte

Menţine

Oferă

Răspunde de

Ca o concluzie în analizarea riscurilor manageriale putem afirma că acestea au naturămultiplă: abordarea greşită a actului şi a atribuţiilor conducerii, erori în delegareacompetenţelor, lipsa pregătirii de specialitate, lipsa informaţiilor, o evaluare greşită aresurselor organizaţiei şi mai ales deficienţe majore în comunicarea cu subordonaţii. Acesteaspecte care privesc riscurile trebuie abordate în mod individual de fiecare persoană care seaflă în funcţie de conducere, identificând acele metode de autoevaluare care pot pune înevidenţă lacunele personale. Testele de autocunoaştere şi de autoevaluare pot duce lagă irea celor mai eficiente metode de redresare, de îmbunătăţire a actului de conducere şi,ș implicit, la creşterea eficienţei şi a productivităţii oamenilor din subordine.

Întrebări i teme recapitulativeș

63



1. Care sunt factorii care influen ează procesul de selec ie?ț ț

2. Ce este selec ia profesională i cae sunt caracteristicile acesteia?ț ș

3. Care sunt erorile de delegare care afectează cel mai grav o institu ie?ț

4. Care sunt cele mai fercvente riscuri manageriale în domeniul MRU?

X. FORMAREA I PERFEC IONAREA PERSONALULUI; ANALIZA SWOTȘ Ț INSTRUMENT ÎN IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PROFESIONALĂ

Formarea (instruirea), definită ca proces de învăţare continuă a persoanelor adulte,urmăreşte creşterea performanţelor, atât la nivel individual cât şi la nivelul organizaţiilor.Această îmbunătăţire a performanţelor se realizează prin furnizarea de noi cunoştinţe,schimburi de experienţă, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea atitudinilor şi acomportamentelor, în concordanţă cu cerinţele concrete de desfăşurare a activităţilor. Cu altecuvinte, dacă activitatea este procesul prin care se dobândesc cunoştinţe, aptitudini, atitudini,formarea (instruirea) este un proces de structurat având scopul ca învăţarea să fie cât maieficientă (cu efort minim, participantul la un program de formare trebuie să fie capabil săînţeleagă, să reţină şi să aplice cât mai multe cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc. ).

Instruireala nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem bine organizat, aînceput să devină o realitate viabilă pe plan mondial abia la jumătatea secolului XX, atuncicând guvernele au demarat reformele administrative şi au conştientizat necesitatea instruiriifuncţionarilor în noile proceduri de organizare şi metode de planificare, în modalităţile demanagement, în metodologiile sistemelor bugetare etc.

În România, reformele majore din ultimii ani din domeniile economic, social,legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia generală de instruire să fie evidentă. Deexemplu, prin noul cadrul legislativ, creat în ţara noastră, administraţiei publice locale i s-aacordat o multitudine de “pârghii” în exercitarea deplină a autonomiei ei patrimoniale, careconstituie, alături de alţi factori, un pilon important al realizării unei autonomii financiarereale. Prin aceasta, s-a făcut posibilă întărirea gradului de autonomie locală şi, în consecinţă,autorităţile locale trebuie să cunoască toate oportunităţile pe care cadrul legal existent le oferă,să înţeleagă mecanismele şi să le pună în practică, la nivelul fiecărei unităţi teritorial – administrative. Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie, şi pot fi, furnizate eficientdoar de administraţia publică locală, care trebuie să aibă iniţiativă, să găsească resurseleoptime, să-şi asume conducerea programelor şi să le realizeze performant. Astfel, accentulcrescând pus pe administraţia publică locală, ca punct focal al dezvoltării comunităţilor, şirolul în continuă schimbare al administraţiei publice locale în îndeplinirea acestui mandat,mereu mai complex, înseamnă o grea răspundere în sarcina aleşilor locali şi a funcţionarilor

publici. În aceste condiţii, pentru administraţia publică, instruirea profesionistă şi adecvată lanevoile concrete este un suport necesar.

Dinamica sistemului administraţiei publice din România impune specializarea persoanelor implicate, introducerea conceptelor manageriale moderne şi dezvoltarea unor noivalori comportamentale. Oficialii aleşi şi funcţionarii publici trebuie să fie informaţi cu privirela un set mereu mai complex de chestiuni interdependente şi trebuie să-şi dezvolte noiabilităţi şi atitudini ca urmare a evoluţiei responsabilităţilor şi atribuţiilor care le revin. înconsecinţă, necesităţile şi oportunităţile de a asigura programe de formare pentru oficialii aleşisau numiţi din administraţia publică sunt mai mari ca oricând. De asemenea, oficialii aleşi, în

64



mare lor majoritate noi în funcţii din patru în patru ani, sunt de profesii diverse şi de multe ori provin din alte domenii de activitate decât cel al administraţiei publice. Funcţionarii cuvechime în activitate prezintă, adesea, o explicabilă inerţie în raport cu modernizarea cadruluilegislativ şi instituţional, iar sistemul de motivare a personalului potenţial nu este, încă, destulde atrăgător şi convingător. Creşterea calităţii serviciilor oferite comunităţii de administraţia

publică impune atât programe de formare pentru oficialii aleşi, axate pe dezvoltareacunoştinţelor şi abilităţilor manageriale în domeniul administraţiei publice, cât şi pentrufuncţionari un program de formare axat, în principal, pe dezvoltarea cunoştinţelor şiabilităţilor, pe îmbunătăţirea atitudinii, privind noile concepte, reglementări, cerinţe,tehnologii, etc.

Formarea profesională reprezintă activitatea desfăşurată de o persoană înainte deîncadrarea sa în muncă, în scopul de a dobândi cunoştinţe de cultură generală şi de

specialitate, necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Într-un înţeles mai larg, prin formare profesională se înţelege şi perfecţionarea acestei pregătiri, adică dobândirea denoi cunoştinţe. Formarea profesională este privită ca un proces continuu, determinat obiectiv

de progresul societăţii, de dezvoltarea neîntreruptă a ştiinţei şi tehnicii moderne. Art. 81 alin.(1) din Contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional pe anii 2007 – 2010 prevede ca prin termenul de formare profesională se înţelege orice procedură prin care un salariatdobândeşte o calificare atestată printr-un certificat sau diplomă, eliberate conform legii, iar

prin termenul de formare profesională continuă se înţelege activitatea ce asigurădezvoltarea competenţelor profesionale iniţiale, ori dobândirea de noi competenţe. 55

Termenul de „formare” tinde, în vorbirea curentă, să înlocuiască, treptat pe cel de„învăţământ sau educaţie”. Folosirea lui este consecinţa evoluţiei politicilor şi practicilor înmaterie de inserţie profesională (prelungirea perioadei de învăţare dincolo de adolescenţă).

Noţiunea de formare face referire la ansamblul cunoştinţelor generale, tehnice şi practice,

legate de exercitarea unei meserii, dar şi la comportamente şi atitudini care permit integrareaîntr-o profesie şi, în general, în ansamblul activităţilor sociale. 56 Formarea profesionalăconstituie un proces format din două faze:

1. prima fază se derulează în timpul şcolarizării, în cadrul sistemului naţional deînvăţământ, conform Legii nr. 84/1995 – legea învăţământului, modificată prin Legea nr.291/2006 i prin Legea nr. 480/2006,ș

2. a doua fază are loc în timpul activităţii profesionale, reglementată de legislaţia muncii.În Uniunea Europeană se acordă o atenţie deosebită formării profesionale a populaţiei

active; Tratatul de instituire a Comunităţii Europene (TCE), conţine, în titlul X, capitolul 3intitulat „Educaţia, formarea profesională şi tineretul”, iar art. 150 paragraful 2 al TCE

stabileşte că acţiunea Comunităţii în materia formării profesionale vizează facilitatea adaptăriila mutaţiile industriale, îndeosebi prin formarea şi reconver ia profesională; ameliorareaș formării profesionale iniţiale şi a formării continue cu scopul de a facilita inserţia şi reinserţia

profesională pe piaţa muncii; facilitarea accesului de formare profesională şi favorizareamodalităţii formatorilor şi a persoanelor aflate în formare, îndeosebi a tinerilor; stimulareacooperării în materia formării între instituţiile de învăţământ sau de formare profesională şiîntreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaţii şi de experienţă asupra problemelor comune sistemelor de formare a statelor membre. Recomandarea 93/404/CEE privind

55

Ghimpu, S. , Ţiclea, A. , Dreptul muncii, Ediţia II - a, Ed. All Beck, Bucureşti, 2006, p. 107.56 Ţiclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureşti, 2007, p. 253.

65



formarea profesională continuă, precizează că orice lucrător trebuie să aibă acces la formare profesională continuă, fără discriminare, în timpul vieţii sale active.

Prin Declaraţia miniştrilor europeni ai educaţiei şi formării profesionale şi a ComisieiEuropene de la Copenhaga din 2002 s-au stabilit priorităţile cu privire la consolidarea

cooperări europene în formarea profesională. Aceste priorităţi au în vedere atingereaobiectivului strategic stabilit la Consiliul European de la Lisabona, din martie 2000, caUniunea Europeană să devină până în 2010 „cea mai competitivă şi mai dinamică economie

bazată pe cunoaştere din lume, capabilă de creştere economică durabilă, cu locuri de muncămai multe şi mai bune şi o mai mare coeziune socială”. 57 Termenul de „educaţia adulţilor”este de data relativ recentă, deşi din punct de vedere istoric, încă din 1919, în Marea Britaniese înfiinţează Comitetul pentru Educaţia Adulţilor. Într-un fel, ASTRA, ca asociaţie pentrucultura poporului român, înfiinţată cu mult înainte, poate fi considerată o instituţie de educaţiaadulţilor. În limbajul curent al ştiinţelor educaţiei acest termen a intrat mai ales după 1960,când creşte foarte mult numărul instituţiilor de profil, precum şi cercetările despre o astfel de

problematică. Se vorbeşte tot mai des despre învăţământul pentru adulţi, despre perfecţionare,

reciclare şi chiar despre univer ităţi pentru vârsta a treia. Treptat, conceptul de „educaţiaș adulţilor” cunoaşte modificai majore pe care le parcurge i în prezent.ș

Secole de-a rândul a stăruit credinţa că educaţia omului este cea care se realizează în prima perioada a vieţii omului, adică în copilărie. De altfel se considera că ar exista trei marisecvenţe ale vieţii omului: copilăria, caracterizata prin activitatea de educaţie; maturitatea,când predomina munca; bătrâneţea, ce se credea a fi o pregătire pentru pără irea acestei lumi.ș În timp, munca industrială a schimbat puternic întregul conţinut al vieţii omului, educaţiafiind nevoită să se prelungească peste vârsta copilăriei. Chiar dezvoltarea puternica aînvăţământului univer itar la sfârşitul secolului trecut şi începutului secolului al XX-lea, arătaș că era necesară continuarea instruirii şi educaţiei în perioada adultă, aşa cum susţine şi

marele Peter Druker, considerat „părîn ele managementului modern”. Definirea educaţiei aziț se face în mai multe: „transformare a conştiinţei p ihologice a individului” (J. Piaget); „aș finaliza şi promova schimbări în organizarea comportamentala a omului” (P. A. Osterrieth);„a schimba sensul experienţei umane” (A. Quellet); „modificarea valorii pozi ive înț comportarea raţională umană” (I. Cerghit); „proces de a imilare şi practicare a informaţiilor,ș valorilor şi acţiunilor specifice omului” (N. Vinţanu) etc. În fapt, educaţia este construcţiaşi reconstrucţia continuă a unui model interior de cunoaştere, apreciere i acţiune în raport cuș lumea în care trăim. Ea este totodată un proces de umanizare prin care indivizii dobândescnoi calităţi umane cu ajutorul cărora pot stabili un echilibru relativ stabil cu mediul social,cultural, profesional, natural etc.

La nivelul personalului bugetar i nu numai, activitatea de formare a cadrelor ș

asigură două obiective majore:1. legat nemijlocit de aspectele calificării şi perfecţionării

2. factorul care acţionează asupra aspectului etico-cultural.

În acest sens pregătirea profesională a personalului trebuie să fie planificată,organizată, bine fundamentată, deoarece modelarea factorului uman este o problemă

pretenţioasă, pentru care este nevoie să conlucreze un personal cu specializări variate.Ponderea mare a formării profesionale este o rezultantă a doi factori majori: progresul tehnic şi concepţia p ihologicăș referitoare la modelarea factorului uman prin instruire.Un accent tot mai mare trebuie să se pună pe investiţia intelectuală aangajatului, o pondere

mai mare în activitatea acestuia primind-o creativitatea, originalitatea, capacitatea de luare57 Ţiclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Op. cit. , p. 255

66



de decizii, precum şi capacitatea de organizare. Actualele condiţii nu solicită uncomportament de muncă stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil şi adaptabil noilor sarcini şi cerinţe. Cel care a fost selectat şi lucrează în astfel de locuri de muncă are nevoiede cunoştinţe multiple, de flexibilitate şi implică putere de adaptare la noile situaţii,

presupunând priceperi şi deprinderi noi.

.

Principalii furnizori de formare continuă în România:

o Institutul Naţional de Administraţie (INA), creat pentru acoperirea unor necesităţi deformare pentru diferite categorii ale personalului din administraţia publică, în special

pentru înalţii funcţionari publici şi de coordonare a implementării prezentei Strategiide formare continuă;

o Facultăţi şi centre de formare continuă din învăţământul superior în cadrul cărora serealizează în special procese de formare continuă pe domenii specifice aleadministraţiei publice. Prin conţinutul lor, aceste programe specializate vor crea o

inergie cu activităţile de formare care se realizează în instituţiile direct responsabileș în domeniul administraţiei publice (INA şi centrele regionale);

o Centre regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală, coordonatemetodologic de Institutul Naţional de Administraţie, arondate teritorial, care dezvoltăşi organizează cursuri de perfecţionare de scurtă durată (până la 3 luni);

o Şcolile şi centrele de formare aparţinând ministerelor şi altor organe centrale , carerealizează cursuri pentru domenii specifice administraţiei publice;

o Institutul European din România, instituţie publică sub tutelă guvernamentală, creatăîn scopul de a susţine procesul de aderare a României la Uniunea Europeană, care prin

Departamentul de Formare în Afaceri Europene, contribuie la formarea personalului

din administraţia publică centrală şi locală;o Casele Corpului Didactico Al i furnizori de formare acredita i de Ministerul Muncii i Ministerul Euca ieiț ț ș ț

Formele de realizare a formării profesionale continue sunt:

a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;

b. cursuri organizate de angajatori în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;

c. stagii de practică şi specializare în ţară sau străinătate;

d. alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege.

Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se organizează pentru:

a. ocupare unei funcţii publice;

b. ocuparea unei funcţii publice de conducere;

c. ocupare unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici.

67



Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se realizează prin:

a. cursuri postuniver itare, organizate în ţară şi străinătate, în condiţiile legii;ș

b. programe de formare specializată cu durata de 2 ani;

c. programele de formare specializată specifice pentru tineri funcţionari publici, cu durata deun an organizate în condiţiile O. U. G. nr. 56/2004 privind crearea statutului special alfuncţionarului public denumit manager public.

- Ordonanţa nr. 81/2001. privind înfiinţarea şi organizarea INA din 30 august 2001 punea bazele unei instituţii centrale de formare în administraţia publică centrală şi locală dupămodelul francez ENA. Institutul Naţional de Administraţie are următoarele atribuţii:

• elaborează strategia şi asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale specializateîn administraţie, pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual demuncă în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, pentru persoanele numite sau alese înfuncţii de demnitate publică sau a imilate acestora, din administraţia publică centrală şiș locală, precum şi pentru alte persoane interesate.

• realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei publice, dezvoltă relaţii decolaborare cu alte instituţii din domeniul administraţiei, din ţară sau din străinătate.

• este abilitat să certifice şi să acorde atestate de conformitate cu standardele internaţionale decalitate din domeniu, pentru administraţiile publice locale.

• se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniver itare de specializare şi deș

perfecţionare, cu instituţii de învăţământ superior din ţară, acreditate în acest scop, precumşi cu instituţii imilare din străinătate.ș 58

- Centrele Regionale de Formare - înfiinţate prin HG ,nr. 542/1995.

„Centrele teritoriale de formare continuă pentru administraţia publică locală, existentela data intrării în vigoare ordonanţei nr. 81/2001, se reorganizează sub forma de centreregionale de formare continuă pentru administraţia publică locală, instituţii publice cu

personalitate juridică aflate în coordonarea metodologică a Institutului Naţional deAdministraţie. ”59 Apare deci un coordonator în ceea ce priveşte o linie generală cu privire laformarea profesională a funcţionarilor publici precum şi a contractualilor, precum şi odelimitare teritorială a INA faţă de Centrele Regionale. În România au fost acreditate Centreregionale de Formare pentru Administraţia publică din : Bucureşti, Craiova, Călăraşi,Timişoara, Cluj, Iaşi, Braşov şi Constanţa

Astăzi, în aproape majoritatea ministerelor, companiilor şi marilor instituţii există o strategie de formare profesională. Aceasta se bazează, în cea mai mare parte, pe analizanecesităţilor proprii de formare (76%) dar şi pe oferta lansată de centrele specializate înformarea continuă (47%), iar cheltuielile destinate formării personalului au, în medie, o

58

Ordonanţa privind înfiinţarea şi organizarea INA nr. 81/2001, art. 2 ,alin. 1, 2,3,459 Ordonanţa privind înfiinţarea şi organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. - (1)

68



pondere de 0. 41% din bugetul instituţiei. Este bine de amintit că la modificarea „Statutuluifuncţionarilor publici” nr. 188/1999 prin Legea nr. 161/2003, Legea învă ământului, etc,ț

privind unele măsuri pentru asigurarea perfec ionării continue, apare obligativitateaț caangaja ii, pe lângă dreptul de pregătire profesională, au şi obligaţia acesteia, şi anume „ț săurmeze forme de perfecţionare profesională, organizate de Institutul Naţional de

Administraţie sau alte instituţii abilitate potrivit legii, a căror durată cumulată este deminimum 7 zile pe an. ”60

Anual institu iile centrale au obliga ia de aț ț stabili tematici specifice programelor de formare specializată şi de perfecţionare aangaja ilor. Implementarea sistemului modern deț management al resurselor umane, creşterea rolului procesului de formare a unui corp deangaja i competenţi, reprezintă componente esenţiale în modernizareaa socită ii. Un sistemț ț modern de MRU este funcţional în condiţiile în care salarizarea funcţionarilor este la nivelul

pregătirii şi importanţei muncii pe care o desfăşoară. Sistemele moderne MRU recomandă şiintroducerea instrumentelor de măsurare a performanţelor angaja ilor şi a gradului deț funcţionare a fiecărui subsistem. Actualul sistem de stimulare are la bază, în cea mai mare

măsură, avansarea în carieră odată cu îndeplinirea condiţiilor de vechime şi, într-o oarecaremăsură, sistemul de premiere. Din contră, agenţii privaţi, care sunt de cele mai multe ori multmai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente în raport cu efortul depusde angajat, măsurat prin rezultatele obţinute, şi cu nivelul de pregătire iniţial sau cel atins caurmare a parcurgerii unor stagii de perfecţionare profesională. Acest sistem de stimulare aangajaţilor încurajează intrarea în sistem a persoanelor dinamice şi cu iniţiativă.

ANALIZA SWOTUn moment important în analiza situa iei dintr-o organiza ie este stabilirea calită ilor,ț ț ț

defectelor, a oportunită ilor de pia ă i aamenin ărior. Un instrument eficient pentruț ț ș ț determinarea acestor factori este analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplucare poate oferi în elegere profundă a problemelor poten iale i critice care pot afecta oț ț ș afacere.

Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calită ilor i slăbiciunilor interne înț ș organiza ia dvs. Apoi ve i nota oportunită ile i amenin ările externe care pot afectaț ț ț ș ț organiza ia dumneavoastră, bazându-vă peț aria dumneavoastră de activitate dar i pe mediulș înconjurător. Nu vă preocupa i să elabora i elementele componente în acest stadiu, cel maiț ț

bine ar fi să începe i schematic.ț

Nota i factorii care vi se par relevan i în fiecare din cele patru zone. Ve i dori să revede i ceț ț ț ț a i scris pe măsură ce vă elabora i planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOTț ț este de a identifica i de a atribui fiecare factor,ș pozi ivț sau negativ, uneia din cele patrucategorii, permi ându-vă să vă privi i organiza ia dintr-un punct de vedere obiectiv. Analizaț ț ț SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea i confirmarea elurilor dvs i a strategieiș ț ș dvs de marketing.

Anumiti experti sugerează să sublinia i mai întâi oportunită ile i amenin ările externe înainteaț ț ș ț calită ilor i defectelor. În orice caz, va trebui să revizui i în detaliu toate cele patru zone.ț ș ț

Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:

60 Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice,TITLUL III Reglementări privind funcţia publică şi funcţionarii publici, art. 48

69



- Strenghts (puncte forte) – aspecte for e care conferă firmei avantaje în raport cuț mediul concuren ial;ț

- Weaknesses (puncte slabe) – aspecte slabe care pot crea dezavantaje în raport cumediul concuren ial;ț

- Opportunities (oportunită iț ) – oportunită ile mediului extern / concurential care,ț identificate corect, pot fi valorificate în scopul ob inerii unui avantaj competitiv;ț

- Threats (amenin ăriț ) – amenin ările reale sau poten iale în mediul extern /ț ț concuren ial.ț

Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:

O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la rândul său:ș viziunea (orientările viitoare, strategiile, etc.), motiva ia (acceptarea, atitudinea politică,ț

valorile sociale i cultural), obiectivele (siguran a locurilor de muncă, îmbunătă ireaș ț ț condi iilor locale).ț

O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunită ile iț ș amenin ările i este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionale dinț ș Europa.

O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoareceînglobează informa ii cantitative ce se referă la infrastructura tehnică (forma de proprietate,ț

pre urile, gradul de penetrare al pie ei, calitatea, etc. ), premise sociale, organiza ionale, legaleț ț ț i regionale (protec ia datelor, date regionale elementare, cooperarea, etc.).ș ț

În această analiză comparativă 4 concepte sunt importante dacă se dore te luarea unor ș decizii strategice bune: acordul, constrangerile, vulnerabilită ile i problemele.ț ș

Acordul apare atunci când for ele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizareaț mediului extern. Exigen a acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.ț

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu puncteleforte ale firmei, iar pentru a profita de aceste ocazii societatea are nevoie de resursesuplimentare.

Vulnerabilită ileț apar în momentul în care condi iile de mediu reprezintă o amenin are laț ț adresa punctelor forte ale societă ii. De i societatea are un comportament pozi iv, puncteleț ș ț sale forte pot fi amenin ate de evenimente din afară.ț

Problemele există atunci când punctele slabe ale firmei coincid cu o amenin are din mediulț extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existen aț societă ii, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată.ț

SWOT permite identificarea factorilor interni i externi care afectează organiza ia, pecum iș ț ș cuantificarea impactului lor asupra acesteia.

70



Factorii interni relationa i cu punctele tari i punctele slabe sunt: structura i culturaț ș ș organiza iei, resursele acesteia i ac ionarii.ț ș ț

Factorii externi relationa i cu oportunită ile i amenin ările sunt reprezenta i de clien ii iț ț ș ț ț ț ș competitorii respectivei organiza ii. De asemenea, putem enumera aici i: politici, tehnologii,ț ș

probleme economice i sociale.ș Analiza SWOT are doua dimensiuni:

• analiza factorilor interni, adică a punctelor forte i a punctelor slabe;ș • analiza factorilor externi, reprezenta i de oportunită ile i amenin ările existente.ț ț ș ț

Un prim pas folositor în orice exerci iu de planificare în efectuarea unei analizeț SWOT(puncte tari, puncte slabe, oportunită i, condi ii nefavorabile) în scopul stabilirii contextului înț ț

care este planificată dezvoltarea (îmbunătă irea) este acela legat de stabilirea posibilelor ț influen e. Influen ele principale vor cuprinde, de exemplu:ț ț

• schimbările demografice: rate de cre tere sau scădere a popula ieiș ț

• profilul socio-economic al locuitorilor • situa ia economică i tendin ele acesteiaț ș ț

• atitudinea fa ă de, i credibilitatea administra iei i a altor factori de influen ăț ș ț ș ț

• accesul la resurse, în special funciare i financiare.ș

Puncte forte

Punctele forte descriu atributele pozi ive, tangibile i intangibile, interne, aleț ș organiza iei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce face i bine? Ce resurese ave i?ț ț ț Ce avantaje ave i fa ă de concuren ă?ț ț ț

Poate dori i să vă evalua i punctele forte în func ie de zone ca merketing, finan e,ț ț ț ț evolu ia i structura organiza ională. Punctele forte includ atributele pozi ive ale oamenilor ț ș ț ț implica i în afacere, incluzând cuno tin ele lor, trecutul lor, elemente legate de educa ie,ț ș ț ț referin e, contacte, reputa ie sauț ț capacitate, pe care ace tia le aduc în afacere. Punctele forteș includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clien i stabili,ț canale de distribu ie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare iț ș

procesare, i alte bunuri deș valoare din afacerea dvs. Punctele forte con in aspectele interneț pozi ive ale afacerii dvs i adaugă valoare sau va oferă un avantaj în fa ă concuren ei. Aceastaț ș ț ț este o oportunitatea pt dvs de a vă reaminti valoarea afacerii dvs.

Puncte slabe

Ne este foarte greu să analizăm ceea ce nu merge, sasu faptul că lucrurile nu mergmereu în direc ia cea mai bună. De aceea ine i cont de punctele slabe ale organiza iei.ț ț ț ț Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs i care vă impiedică să ob ineti sau săș ț mentine i oț calitate competitivă în aria respectivă de activitate. De fapt trebuie să răspunde i laț o intrebare simplă dar complexă: Ce trebuie îmbunătă it?ț

71



Punctele slabe ar putea include lipsa de experien ă, resursele limitate, lipsa de acces laț tehnologie sau capaciatatea redusă de a le folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizareslabă a afacerii sau a organiza iei. Ace tia suntdoar o parte dintre factorii care sunt subț ș controlul speciali tilor dumneavoastră, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie deș îmbunătă ire pentru a va putea atingeț efectiv obiectivele de marketing sasu de competitivitate

în domeniu. De asemenea, punctele slabe captează aspectele negative interne ale afacerii dvscare scad din valoarea pe care o oferi i sau vă plasează într-un dezavantaj concuren ial.ț ț Aceste sunt zone pe care trebuie să le îmbunătă iti pentru a putea concura cu cel mai puternicț competitor. Cu cât vă identifica i punctele slabe cu mai multă acurate e, cu atât mai valoroasăț ț va fi această analiză.

Oportunită iț

Oportunită ile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă motivul existen ei iț ț ș prosperită ii organiza iei. Ce oportunită i există în aria dumneavoastră de activitate sau înț ț ț jurul dumneavoastră ca specialist sau manager, din care pute i spera să beneficia i?ț ț

Aceste oportunită i reflectă poten ialul pe care-l pute iț ț ț realiza prin implementareastrategiilor de marketing. Oportunită ile pot fi rezultatul cre terii pie ei, schimbului în stilulț ș ț de via ă, rezolvarea problemelor asociate cu situa ii curente, o percep ie pozi ivă asupraț ț ț ț activită ii proprii sau capacitatea de a oferi o valoare maiț mare ceea ce va crea o cererecrescută pentru serviciile sau calitatea muncii oferite. Dacă este relevant, plasa i perioade deț timp în jurul oportunită ilor. Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de moment?ț Cât de importantă este sincronizarea dvs. ? Oportunită ile sunt factori de influen ă externi, iar ț ț dacă a i identificat "oportunită i" care sunt interne organiza iei i sunt sub controlul dvs, vaț ț ț ș trebui să le clasifica i ca i puncte forte.ț ș

Amenin ăriț

Ce factori reprezintă poten iale amenin ări pentruorganiza ie? Amenin ările includț ț ț ț factori în afara controlului dvs. care ar putea să vă pună strategia de marketing i chiar iș ș afacerea într-o pozi ie de risc. Ace tia sunt factori externi - nu ave i nici unț ș ț control asupra lor,dar pe care-i pute i anticipa dacă ave i un plan de urgen ă care să se ocupe de prevenirea iț ț ț ș rezolvarea acestor probleme. O amenin are este o provocare creată de un trend nefavorabilț care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concuren a – existentă sauț

poten ială – este mereu o amenin are. Alte amenin ări ar putea include cre terea intolerabilă aț ț ț ș pre urilor de către furnizori, modificări legislative, căderi economice, efect negativ al media, oț schimbare în comportamentul consumatorilor care să vă reducă din poten ialul de imagine sauț

din cel economic sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele,serviciile sau echipamenele de care dispune i, instrumente demodate. Ce situa ii ar putea săț ț amenin e eforturile dvs de marketing? Pune i pe hârtie cele mai mari temeri. O parte dinț ț această listă ar putea fi de natură speculativă, dar va adauga valoare analizei SWOT pe care orealiza i i s-ar putea să vă ajute să vă clasifica i amenin ările în func ie de seriozitatea lor iț ș ț ț ț ș de probabilitatea de a se întâmpla. Cu cât identifica i mai bine amenin ările poten iale, cu atâtț ț ț mai mult pute i să vă pozi iona i i să planifica i proactiv pentru a le răspunde.ț ț ț ș ț

În situa ia în care utilizăm analiza SWOT ca un instrument de evaluare indirectă,ț func ia scenariului de dezvoltare este aceea de a asigura că ac iunile dezvoltate într-un plan deț ț ac iune pe termen scurt nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare ac iuni planificate într-unț ț

plan strategic pe termen mediu. Aceste func ii generale vor fi atinse prin:ț

72



a) schi area ariei de activitate i de dezvoltare prin concentrarea asupra impactuluiț ș tendin elor prezente i probabil viitoare.ț ș

b) Revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate.c) Analizarea legăturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta la concentrarea

asupra zonelor în care se poate lucra fără a fi necesară realizarea de studii majore sau

decizii asupra altor zone.Prezentăm mai jos un model de lucru, pentru ca ăn ultimul câmp, la concluziim să putemidentifica cele mai eficiente metode de lucru pentru viitor.

ASPECT EVALUARE-PRELIMINARA

Puncte tari – puncte tari interne aleorganiza ieiț

Puncte slabe – puncte slabe interne aleorganiza ieiț

Oportunită i – oportunită i prezentate deț ț mediul exterior – în particular schimbările

Amenin ări – probleme care apar datoritaț mediului exterior i în mod deosebitș schimbărilor din el

CONCLUZII

Concluzionând accentuăm ideea că instituţiile publice ar trebui să încerce să elaborezeo filozofie de dezvoltare a managementului care să asigure faptul că se vor efectua intervenţiicon istente şi deliberate în vederea îmbunătăţirii procesului de învăţare continuă, a formăriiș

profesionale i a managementului. Chiar şi cei care doresc cu convingere să ia lecţii deș management în cadrul unui curs, doresc în general să substituie formulele clare ale activităţiide învăţare. Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului carierei includurmătoarele:

Formarea la locul de muncă pe bază de îndrumare, monitorizare şi reacţie de răspunsîntr-o manieră constantă şi asociată cu utilizarea proceselor de performanţă managerială,în vederea identificării şi satisfacerii necesităţilor de dezvoltare, precum şi pe bază de

îndrumare. Auto-formare structurată prin urmarea de programe de învăţare auto-controlate şi

acceptate sub forma unui plan personal de formare. Formare pe bază de experienţă de muncă, ceea ce include mobilitatea pe orizontală,

extinderea atribuţiilor posturilor, participarea în cadrul echipelor de proiect saugrupurilor de acţiune, învăţarea prin activităţi şi detaşări temporare.

Instruire oficială pe bază de cursuri interne sau externe specializate

Întrebări recapitulative:

1. Defini i formarea profesională.ț

73



2. Care sunt institu iile care pot oferi formare profesională?ț

3. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesională?

4. Realiza i o analiză SWOT a institu iei unde vă desfă ura i activitaea.ț ț ș ț

XI: DEZVOLTAREA CARIEREI – GESTIONAREA I PLANIFICAREAȘEFICIENTĂ

CONCEPTUL DE CARIERĂ. Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este largfolosită, conceptul de carieră are numeroase înţelesuri. Până în prezent nu este odefiniţie oficială, unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor. Înliteratura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări şi numeroase opinii. În general,

înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentăsau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de aobţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şimai multă putere. Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere următoriifactori:

• contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;

• contribuţia organizaţiilor în care evoluează;

• contextele pe care le intersectează;

• calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.

Cariera devine cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa profesională, o mişcarede-a lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumitecunoştinţe şi competenţe, deducem că prin cariera profesională se înţelege o succesiuneevolutivă de activităţi profesionale şi poziţii, ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o

persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi competenţele dezvoltate de-a lungultimpului (L. Ilieş, coord. , 2002). Ca şi definiţii ale carierei enumerăm în continuare pe celecare le considerăm mai relevante:

1. Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care opersoană le atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate,care se dezvoltă de-a lungul timpului;

2. Cariera reprezintă o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare aprestigiului prin care trece un individ în mod ordonat, după o regulăprevizibilă.

De fapt, cariera constă în acea succesiune de posturi într-o ierarhie, acea succesiune deexperienţe, separate, corelate între ele prin care orice persoana trece de-a lungul vieţii.Dezvoltarea carierei sau cum mai este numită dezvoltarea profesională este un proces maicomplex decât pregătirea profesională, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în

raport cu poziţia actuală, cât i cu cea viitoare. O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar unș individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp. Cariera individuală

74



include atât via a profesională i familială cât i legăturile dintre ele. În dorinţa de a controlaț ș ș via a profesională cât i pe cea familială, orice persoană îşi dezvoltă un concept propriu prinț ș care îşi autoevaluează calităţile i valorile. Acest proces este dinamic i are loc pe parcursulș ș întregii vieţi.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţade realizare profesională a individului i experienţa în munca pe care o furnizează organizaţia.ș Individul se va dezvolta i va fi mulţumit de cariera sa în măsura în care organizaţia va puteaș furniza diferite direc ii pe care individul să avanseze în diferite poziţii i niveluri, în care să- iț ș ș

pună în valoare cunoştinţele i să- i dezvolte aptitudinile. Din această perspectivă enumerămș ș trei elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o carieră:

A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

• Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge întimp;

• Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin prisma subiectivităţii sale.

B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali.Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceeace concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce reprezintă

postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii).

C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia încare lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi

timp, putem determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, aceltipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pecare acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentruindivid, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea sa deechilibru şi satisfacţie. Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să segândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice, tipurilede organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a-şi valorifica potenţialul natural; este posibil săexiste o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, şi ceea ce

presupune de fapt. Formalizat, acest lucru este cuprins într-un model care cuprinde:

• Orientarea în carieră;

• Mediul profesional.

Primele atitudini tiin ifice fa ă de gestionarea i dezvoltarea carierei iș ț ț ș ș referitor latipurile de carieră există două teorii importante. Prima este teoria lui Holland care identificăşase tipare distincte de orientare în carieră: convenţional, artistic, realist, social,

întreprinzător şi investigativ. Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :

A. Persoana care aparţine tipului convenţional preferă în general activităţi ordonate, încare există reguli. Este vorba de obicei de activităţi ce presupun organizarea

75



informaţiei scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi şi în general proceduristandard stabilite dînainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste,ordonate, eficiente şi practice; acestea fiind părţile pozi ive. Cealaltă faţă a acestui tipț de persoană, şi care completează prima parte, presupune: lipsa de imaginaţie, inhibiţia,inflexibilitatea. Ca şi domeniu, este vorba probabil despre contabilitate şi finanţe.

B. Persoana ce aparţine tipului artistic este total opusă ca şi personalitate tipuluiconvenţional. Astfel, aceşti oameni preferă activităţile ambigue şi nesistematice ceimplică forme expre ive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. De cele maiș multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenţi ; în acelaşi timp suntdezordonaţi, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica şi reclama.

C. Tipul de persoană realist presupune implicarea în activităţi de manipularea fizică aobiectelor. Calităţile pozi ive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, imţț ș

practic. Părţile mai puţin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiţie.Domeniile compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer puţine prestaţii

sociale, negocieri, persuasiuni.

D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparţinând acestui gen seimplică în activităţi ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt

persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puţin probabil să seimtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide şi activităţiș

structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt:marketingul, vânzările, instruirea.

E. Persoanele ce aparţin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu alţioameni, dar au tendinţa de a-i controla şi conduce – fără să ajute şi să înţeleagă – focalizaţi fiind pe obiectivele organizaţionale şi economice. Privind aspectele

pozi ive, gă im: încredere în ine, ambiţie, energie, extrover ie. Partea mai puţinț ș ș ș plăcută înseamnă dominare, sete de putere şi impul ivitate.ș

F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spreactivităţi de observare şi analiză. Urmăresc în general să-şi dezvolte propriacunoaştere şi înţelegere. Cele două feţe ale acestui tip de persoană sunt: originalitateaşi independenţa pe de o parte, dezordinea, lipsa imţului practic, impul ivitatea pe deș ș altă parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se orienteze spreactivităţi repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt poziţiile de cercetare,

dezvoltare, consultantă.

Cele şase tipare sunt tipuri ideale, toate însuşirile potrivindu-se între ele eliminândastfel tensiunile, dualităţile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară.

O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificatecinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în percepţia proprie, care apar în urma

primelor experienţe profesionale: competenţa tehnică/funcţională, competenţamanagerială, siguranţa, autonomia şi creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit pentrua desemna nuclee con istente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaţională aș individului şi cu timpul se manifestă ca nişte ancore. Urmează să vedem ce presupune fiecare

dintre aceste “ancore”.

76



A. Cei ce au dezvoltat o competenţă tehnică/funcţională sunt orientaţi spre carieră,în continuare, în funcţie de conţinutul efectiv al muncii şi nu se pot transfera într-undomeniu care se îndepărtează de domeniul de bază.

B. Persoana care a dezvoltat o competenţă managerială este orientată să ajungă în

poziţii care îi oferă responsabilităţi pe măsură. Importantă este perspectiva pe care ooferă poziţia ocupată, nu conţinutul activităţii. Contează oportunitatea de a dezvoltaabilităţi analitice, competenţe interpersonale, şi alte experienţe utile unui viitor manager.

C. Siguranţa este o ancoră care acţionează prin orientarea spre o poziţie stabilă,sigura din toate punctele de vedere. Evoluţia viitoare este clar stabilită profesional câtşi salarial.

D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca şi ancora nu vor rămâne mult timp într-undomeniu specializat, nu vor ţine să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare

şi planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită şi inflexibilă.Acest gen de persoană are nevoie de libertate şi de un mediu fără constrângeri.Independenţa şi libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.

E. Recrutarea se manifestă ca şi ancora prin aceea că indivizii de acest tip suntfocalizaţi pe a crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclu ivă; sentimentul deș satisfacţie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.

Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influenţe puternice în orientareacarierei. Diferenţele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură săevidenţieze faptul că oamenii nu sunt la fel şi atunci sloganul “toţi trebuie trataţi la fel”trebuie regândit. Un comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât dediferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o şansă (sarcina de a concepe şi aimplementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare şi de senzaţie deneputinţă (un individ creativ versus unul cu competenţe tehnice). La fel, nu toţi oamenii aucapacitatea şi dorinţa de a conduce pe alţi; puşi într-o astfel de situaţie cei ce nu au astfel deabilităţi, vor fi frustraţi şi incapabili să îndeplinească rolul aşteptat de ceilalţi de la el. Seimpune astfel tratarea diferită a oamenilor în organizaţie, şi anume:

• înţelegerea şi identificarea diferenţelor individuale;

• identificarea posturilor cheie şi factorilor situaţionali congruenţi;

• dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesionalcongruent.

Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizaţie, managerii dacădoresc să păstreze oamenii valoroşi, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizaţiei,dându-le şi lor posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional trebuie să analizezeatent atât nevoile organizaţiei cât şi pe cele ale fiecărui individ în parte. Menţionăm cămanagementul carierei presupune implicarea individului, a organizaţiei şi a contactelor.

Atât oamenii cât şi carierele lor sunt în permanentă schimbare. Individul trece printr-o

succesiune de stadii ale vieţii biosociale; există comportamente, aşteptări, nevoi specificefiecărui stadiu, acest fapt influenţând şi raportarea la carieră a individului. Stadiile sunt

77



momente stabile; acestea sunt însă reconsiderate, urmând o tranziţie şi trecerea la stadiulurmător. Stadiile dezvoltării carierei reprezintă etape de evolu ie individuală în cadrul căroraț

putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaţiilor esenţiale şischimbărilor din activităţile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt :

• explorarea,• stabilizarea,

• avansarea,

• menţinerea,

• finalul carierei.

Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescenţă şilumea reală. Individul cunoaşte şi alege din rolurile explorate. În acest timp îşi descoperă şidezvoltă talente, abilităţi, interese, valori. Este un moment important în formarea identităţii

profesionale şi alegerii unui domeniu. Câteva din elementele importante în această perioadăsunt: reţeaua socială, mentorul, discipolul.Reţeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back şi informaţii generale

despre organizaţie şi activităţi. Mentorul este o persoană mai în vârstă din organizaţie şi care joacă un rol important pentru cel af1at la începuturile carierei. Mentorul este persoanacompetentă nu numai în ceea ce priveşte conţinutul activităţii, dar înţelegând mai mult, avândo viziune de ansamblu, şi având calităţile personale necesare, poate transfera ştiinţa de a facelucrurile către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile şi de a-l ajuta, cide a-1 învăţa să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul constituie un model pentrudiscipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calităţi personale rare, acest proces de învăţare, detransfer de ‘know-how” are loc într-un mod natural. Este nevoie de înţelepciune, de

flexibilitate şi, în plus, de compatibilitate între mentor şi discipol. Câteva din funcţiile comunacceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare şi confirmare, con ilier.ș Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cunoştinţe, de expertiză într-un domeniu.

Avansarea şi menţinerea urmează după stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale şi presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate săînsemne o perioadă de creşteri continue în statut şi influenţă în organizaţie, sau o perioadă

petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut.Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”; se referă la permanenta

preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, să cunoască care sunt competenţelesale ca şi oportunităţile pentru cineva cu pregătirea şi experienţa sa aşa încât să se afle mereuîn zona în care este îndreptăţit să se af1e. În acelaşi timp trebuie să evolueze şi să crească

continuu din punct de vedere profesional.

Vorbind despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri propriitrebuie analizate strategiile alese în eficientizarea dezvoltării personale. Strategiile de carierăîşi propun anticiparea problemelor şi planificarea pe termen lung. Câteva din aceste strategiisunt:

A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – care propune o analiză atentă a orientării carierei, a punctelor slabe/tari, a locului în companie.

B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice,companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile.

78



Urmărind semnalele din domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back nu poţi fi luat prin surprindere.

C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile şirealizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale,

posibilitatea de a investi şi capacitatea de a finaliza proiecte.

D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să urmăreşticorespondenţa între competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, acelor uşor transferabile.

E. Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză,de specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi.Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.

F. Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea ce ai

realizat, rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei demuncă.

G. Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi – care seleagă foarte bine cu celelalte indicaţii de a fi mereu activ.

H. Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai mereu asigurată o bază, un confort şi un echilibru în plan p ihic şi material.ș

Aceste strategii privesc pe individ, de cealaltă parte se af1ă organizaţia care trebuie săse preocupe atât de nevoile sale interne cât şi de cariera angajaţilor. Con ilierea pentru carierăș înseamnă apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze alternative şi să iadecizii. Sistemele de informaţii despre carieră, cuprind programe care caută în computer informaţii, referinţe despre tendinţele pe piaţa muncii :

o Jalonarea şi evaluarea abilităţilor înseamnă că fiecare angajat să îşi cunoascăcompetenţele şi gradul de adecvare la exigenţele postului;

o Informaţii despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei – înseamnă că angajaţii cunosc starea firmei, unde se plasează în domeniu, careeste situaţia comparativ cu firmele competitoare;

o Sprijin extins pentru educaţie şi instruire, cuprind bursele şi instruirea extinsăîn cadrul companiei;

o Flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizaţia cere f1exibilitate,trebuie să şi ofere mai multă putere şi mai mult spaţiu de manevră în roluriledin cariera.

Există unele categorii de angaja i pentru care organele abilitate i institu iileț ș ț abilitate au luat măsuri care să ordoneze aspectele legate de carieră. trebuie menţionatcă în ţara noastră există legisla ie în domeniul dezvoltării carierei funcţionarilor ț

publici. În toate instituţiile europene se asigură o evoluţie liniară a carierei, un postde înalt funcţionar public, unde cariera poate fi modelată în continuare în funcţie de

79



aspiraţiile funcţionarului în cauză: are opţiunea să-şi proiecteze o carieră numai înadministraţie sau, după un anumit număr de ani, să opteze pentru o funcţie deconducere într-o mare companie de stat sau privată. Este menţionat faptul că întreguvernele Mauroy şi Chirac nu a existat nici o diferenţă între configuraţiilecabinetelor ministeriale de stânga şi de dreapta, ci mai curând se poate vorbi de o

imilitudine între competenţele profesionale ale acestora. „Epurarea politică” aș personalului aproape că nu a existat, ceea ce nu este valabil pentru multe ţări, printrecare şi România. Faptul că ENA şi Politehnica produc aproape 45% din cadrele deconducere (40% dintre absolvenţi ajung în cabinete ministeriale) a dus la ideea de„tiranie a diplomei iniţiale”, care se traduce exact prin importanţa pe care o instituţiede prestigiu, „dă girul valorii absolvenţilor” pentru ocuparea de posturi înadministraţie, fiind un element esenţial în dezvoltarea carierelor absolvenţilor.

În Germania, nu putem spune că există o instituţie care să conteze îndezvoltarea carierelor elitelor din administraţie. „ Moştenirea socială a eliteiadministrative de la Bonn pare foarte pronunţată actualmente, căci 44% dintre

demnitari provin din mari familii de funcţionari superiori din administraţie, faţă de21% din elita politică…. . În sânul elitei administrative asistăm la un avânt considerabil, deşi redus ca valoare absolută, al recrutării din clasele modeste,compensarea de valoare făcându-se prin recrutarea din rândurile profesiilor liberale(medici, avocaţi, farmacişti). Pe acest fond menţionez că în 1992, în administraţia

germană, femeile ocupă doar un procent de 17,5%, majoritatea activând în sistemul de învăţământ univer itar şi preuniver itar.ș ș

61 Cariera în administraţia Germană s-adezvoltat în ultimii douăzeci de ani pe baza creşterii numărului de absolvenţi de lamarile univer ităţi din Berlin, Munchen, Bonn, Koln, Freiburg şi Gottingen, sauș Academia Federală de Administraţie Publică. Faptul că ocuparea funcţiilor nu implicăobliga ivitatea absolvirii unui şcoli de tipul ENA, asigură o mai mare mobilitate dintreț

nivelul federal şi cel al landurilor, iar între birocraţi şi oamenii politici există ocompatibilitate maximă, deoarece migrarea, schimbul de roluri dintre aceste douăcategorii a fost aproape identică şi după război, dar şi după 1989. Putem concluzionacă dezvoltarea carierelor din administraţia Germană are orientarea bazată pe treiaspecte: formaţia majoritar juridică, începuturile carierei în administraţie, indiferentde specializarea univer itară şi, în special,ș auto-recrutarea din rândurile familiilor de

funcţionari62.

În 2003 Guvernului României a emis Hotărârea nr. 1209 din 14octombrie 2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor

publici. Respectivul act normativ reglementează organizarea şi dezvoltarea cariereifuncţionarilor publici. În conformitate cu acest act normativ cariera în funcţia publicăeste definită astfel: „Cariera în funcţia publică cuprinde ansamblul situaţiilor

juridice şi efectele produse, care intervin de la data naşterii raportului de serviciupână în momentul încetării acestui raport, în condiţiile legii” . Tot aici sunt

prevăzute şi modalităţile de dezvoltare a carierei: „modalităţile de dezvoltare a cariereiîn funcţia publică sunt promovarea într-o funcţie publică superioară şi avansarea îngradele de salarizare.” Legea mai enumără şi principiile care stau la baza organizării şidezvoltării carierei în funcţia publică:

61 Idem, p. 8762 Idem p. 103

80



- competenţa, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să promoveze într-o funcţie publică trebuie să deţină şi să confirme cunoştinţele şiaptitudinile necesare exercitării funcţiei publice respective;

- competiţia, principiu potrivit căruia confirmarea cunoştinţelor şi aptitudinilor

necesare exercitării unei funcţii publice se face prin concurs sau examen;- egalitatea de şanse, prin recunoaşterea vocaţiei la carieră în funcţia publică a

oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile stabilite potrivit legii;

- profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcţiei publice se face curespectarea principiilor prevăzute de lege;

- motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei, autorităţile şiinstituţiile publice au obligaţia să identifice şi să aplice, în condiţiile legii,instrumente de motivare morală şi materială a funcţionarilor publici, precum şi să

sprijine iniţiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora- transparenţa, principiu potrivit căruia autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia

de a pune la dispoziţie tuturor celor interesaţi informaţiile de interes publicreferitoare la cariera în funcţia publică.

În conformitate cu această lege managementul carierei în funcţia publică se asigură decătre: Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal şi ainstrumentelor necesare organizării şi dezvoltării carierei în funcţia publică; autorităţile şiinstituţiile publice, prin aplicarea principiului egalităţii de şanse şi a motivării; funcţionarul

public, prin aplicarea consecventă a principiilor competenţei şi al profesionalismului, în

vederea dezvoltării profesionale individuale.În managementul resurselor umane trebuie făcut un permanent efort pentru elaborarea

unei strategii de dezvoltare a carierelor, considerată „de bază”, care influenţează în mod directmi iunea şi obiectivele strategice ale instituţiilor unde, principalul capital este cel uman, careș să motiveze funcţionarul în activitatea sa. În asemenea situaţie gestiunea personalului are oimportanţă deosebită deoarece: „ se referă în mod direct la evoluţia funcţionarilor publici încadrul instituţiilor publice, potrivit nevoilor acesteia şi în funcţie de performanţa, potenţialul

şi aspiraţiile fiecărui angajat. Există un număr de elemente esenţiale, care sunt complementare sau se suprapun”63. Dacă discutăm despre o eventuală ierarhizare cu statut

prioritar a acestor competenţe, care pot fi asociate şi managementului, şi selectate cele mai

importante, care ar trebui să alcătuiască fundamentul strategiei manageriale în domeniul CRUsunt:64

1. Comportament. Integritate, echitate, respect, preţuirea şi respectarea capacităţilor celorlalţi, deschidere, onestitate, transparenţă şi vizibilitate.

2. Atitudine. Pozi iv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil şi receptiv.ț

3. Aptitudini. Acestea se referă la dezvoltarea următoarei generaţii de candida i laț func ii de conducere, la dezvoltarea aptitudinilor, calităţilor şi abilităţilor tuturor celor ț care sunt conduşi; aptitudini speciale de conducere, luarea deciziei şi delegarearesponsabilităţii; măsurarea performanţei; angajarea în activităţi de dezvoltare

profesională

63 Idem, p. 15964 După Raportul Ramboll Management-2006

81



4. Cunoştinţe. Menţinerea la curent cu ultimele evoluţii tehnice şi profesionale; lecturiintense; un nivel înalt de conştientizare a transformărilor din administraţie; capacitatede a extrage şi selecta informaţii din orice sursă; o caracteristică cheie a cunoştinţelor manageriale este cunoaşterea mediului în care se vor desfăşura operaţiunile sauactivităţile.

5. Competenţe. Stabilirea unor ţinte şi priorităţi, planificare, organizare, motivare,măsurarea performanţei, comunicare, integrare, acceptarea responsabilităţii,autoritatea şi asumarea răspunderii.

6. Eficienţa în utilizarea tehnologiei. Înţelegerea capacităţilor tehnologice, înţelegereautilizării, valorii şi aplicării tehnologiei, maximizarea şi optimizarea rezultatelor obţinute cu ajutorul tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme destul de dificile, ca, deexemplu, aceea a integrării dezvoltării carierei şi planificării resurselor umane. Aceasta cu atâtmai mult cu cât, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmăreşte armonizarea permanentă

a nevoilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. Legăturile întredezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea cariereiasigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane

previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi. În general, organizaţiile care au preocupări îndomeniul planificării resurselor umane iniţiază şi programe de dezvoltare a carierei, deoarece seapreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program dedezvoltare a carierei care să susţină cererea respectivă. De asemenea, iniţierea unor programe dedezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunităţile organizaţiei de a asigura

posturile adecvate.

• O primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din domeniile menţionate o

constituie faptul că activităţile respective sunt realizate, în multe situaţii, de specialiştidiferiţi (economişti, ingineri, analişti de sistem, p ihologi etc.) a căror pregătire de bazăș sau cunoştinţe de specialitate creează posibile bariere în realizarea unei comunicărieficiente.

• O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este legată de structura organizatorică, deoarece, în unelesituaţii, activităţile menţionate sunt realizate în unităţi distincte.

• Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluări privindscopurile, posturile sau programele de pregătire, ceea ce va influenţa pozi ivț performanţa

şi continuarea carierei.Mai arătăm că cel mai important element al dezvoltării carierei este angajatul însăşi

cu întreg bagajul aptitudinilor sale. Acesta, împreună cu omologii din toate celelalte instituţii,trebuie să joace un rol pozitiv în procesul de dezvoltare a propriei cariere. Angajatul trebuie săştie încotro se îndreaptă şi să îşi stabilească destinaţii intermediare în această călătorie,dezvoltând planuri adecvate. Aceste planuri nu pot fi niciodată rigide. Trebuie lăsat spaţiu şi

pentru ocaziile favorabile care ar putea apărea spontan sau pentru situaţiile neplăcuteneprevăzute. Este important, totuşi, ca angaja ii să accepte o responsabilitate concretă de a-şiț gestiona propria carieră şi ca aceştia să aibă cu adevărat planuri de dezvoltare a carierei,deoarece cele mai multe instituţii trebuie să-şi planifice potenţialul de înlocuire a structurilor de

conducere. Trebuie să ştie că, în cazul apariţiei unor posturi vacante la nivel de conducere,există persoane capabile să preia şi să păstreze continuitatea eforturilor depuse. Instituţiile

82



trebuie să îmbunătăţească aptitudinile şi calităţile celor afla i în func ii de conducere, pentruț ț care propunem trei obiective esenţiale:

1. Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituţiei2. Asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angaja ilor pentru a le permite să facă faţăț

oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitateade a îl atinge.3. Îndrumarea şi susţinerea anhaja ilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale înț

funcţie de potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora precum şi de contribuţia lor în cadrulinstituţiei, devenind o activitate motivantă.

Am ales aceste trei criterii deoarece în evoluţia unei cariere se parcurg mai multeetape, pe care le prezentam şi într-un grafic realizat de un studiu PHARE 65 din care reiese căevoluţiei carierei reprezintă o etapă premergătoare procesului de elaborare a politicilor şi

pregătirii planurilor de înlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei instituţii

Rolul managementului carierei în procesul de înnoire şi dezvoltare a organiza ieiț implică

elementele prezentate mai sus, care are rolul de a asigura un flux constant de competenţe dince în ce mai bune pe care să-l pună la dispoziţia instituţiei. Mai are rolul de a găsi capacitateaşi elementele motivaţionale potenţiale existente în rândul angaja ilor care i-ar putea faceț

potriviţi pentru funcţia de conducere. 66 Totuşi, ocaziile de înnoire a structurilor de conduceresunt, în practică, destul de mult disponibile, prin următoarele mijloace:

Detaşarea şi evoluţia în diferite departamente, funcţii, locaţii, proiecte şi centre deactivitate.

Mutarea într-un nou post în vederea dezvoltării profesionale. Acest lucru se întâmplăîn special atunci când noul post oferă mai mult control asupra resurselor şi puteresporită în luarea deciziilor.

Introducerea unor programe speciale de management pentru anumiţi angaja i. Acesteț programe sunt de obicei un amestec de studii univer itare şi, cel mai important,ș derularea activităţii într-o succesiune de posturi. Programele durează în mod obişnuittrei sau patru ani, timp în care candidatul va schimba cinci sau şase poziţii. În

perioada de formare profesională, respectivii funcţionari publici semnează acordurispeciale cu departamentul de personal. 67

Ca o concluzie, afirmăm ca dezvoltarea carierei este o secţiune care trebuie abordată înmod obiectiv şi critic la nivelul economiei româneşti, deoarece, din studiile şi rapoarteleexistente până la acest moment a reieşit că există mari diferenţe dintre legislaţia românească şi

cea europeană, iar pe de altă parte restricţiile existente mai ales la nivelul funcţiei publice şiincoerenţa sistemului de promovare şi cel de salarizare sunt foarte puţin atractive faţă denecesitatea dezvoltării carierelor într-un mod performant. Se ştie că procesul de dezvoltare acarierelor implică o gamă largă de activităţi, desfăşurate conform atribuţiilor pe care le are de

personalul departamentelor de resurse umane. La nivel teoretic, vorbind despre carieraindividuală, aceasta implică evoluţia profesională parcurgând anumite etape care îi îndreptăţescsă ocupe anumite posturi şi niveluri de pregătire diferite, la un moment dat.

65 Ghid de dezvoltarea carierei manageriale, ANFP, 200666 Idem, p. 4967

Cariera în Funcţia Publică – Programul Phare 2001 Elaborarea şi implementarea mecanismului pentruaplicarea deplină a Legii privind Statutul Funcţionarilor Publici , Editorul materialului: Agenţia Naţională aFuncţionarilor Publici, octombrie 2004; p. 85 - 87

83




1. Care sunt tiparele de orientare în carieră?

2. La ce se referă statiile de dezvoltare ale unei cariere i care sunt posibileleș obstacole în dezvoltarea carierei?

3. Care este în elesul sintagmei „carieră eladtică„?ț

4. Face i o scurtă descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.ț

XII. MOTIVAREA PERSONALULUI;

IMPORTAN Ă I MODALITĂ I DE REALIZARE.Ț Ș Ț

Omul desfă oara multe activită i: mănâncă, se joacă, înva ă, colectionează lucrări deș ț ț artă, î i agresează semenii, îi ajută, munce te, etc. O trăsătură comună acestor activită i esteș ș ț motiva ia, fiind primul lor element cronologic.ț

A cunoa te motiva ia unei persoane echivalează cu găsirea răspunsului la întrebareaș ț ,,de ce’’ înteprinde o activitate. Răspunsul este dificil, deoarece cauzele declan atoare suntș multiple i nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reac iile sunt declan ate i deș ț ș ș cauze interne; ansamblul lor a fost numit motiva ie de la latinesculț motivus (care pune înmi care). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricărei componente aș motiva iei fiind definit ca fenomen psihic ce declan ează, direc ionează i sus ine energeticț ș ț ș ț activitatea. Componentele sistemului motiva ional sunt numeroase, variază ca origine, mod deț satisfacere i func ii, clasificarea i explicarea lor fiind controversate. Cei mai multi psihologiș ț ș accepta azi că motiva ia umană include trebuin e, tendin e, inten ii, dorin e, motive, interese,ț ț ț ț ț aspira ii, convingeri.ț

Individul îşi propune ca obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune să păstreze oameniivaloroşi. Pentru ca lucrurile să se întâmple aşa trebuie avute în vedere diferenţele individuale

în aprecierea angajaţilor şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că oamenii şi carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici; organizaţiile potfacilita succesul carierelor şi motiva dezvoltarea angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde estenevoie de ei, astfel putând să pună în valoare cele cinci roluri importante din viaţa omului:

o venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ;

o petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ;

o obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de ine şi un mod de aș obţine recunoaşterea altora ;

o nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte dintr-un grup ;

84



o sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles vieţii prinservicii făcute altora, acte de creaţie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

Prin defini ie,ț motivarea constă în corelarea necesită ilor, aspira iilor i intereselor ț ț ș personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,ș competen elor i responsabilitatilor atribuite.ț ș Mai putem afirma că motiva iileț desemneazăacele elemente – formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală – pe caremanagerii le administrează salaria iilor firmei satisfăcându-le anumite necesită i individuale iț ț ș de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, ac iunile iț ș comportamentele lor să contribuie la desfă urarea activită ilor i îndeplinirea ovbiectivelor ț ț ș firmei.

Diversitatea acţiunilor umane face necesară analiza motivelor care-l îndeamnă pe unindivid să aleagă un tip de muncă şi nu altul. Studiul motivaţiei este o componentă de interes

comun atât pentru organizaţie cât şi pentru cercetători, antrenori. Organizaţiile contemporaneacordă o atenţie deosebită motivaţiei deoarece astăzi mai mult ca oricând trebuie să fie productivă, competitivă la nivel global. Teoriile muncii enunţate de cercetători pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi şi teorii procesuale. Maslow consideră că fiinţele umane aucinci seturi de nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie :

A) Nevoi fiziologice ;

B) Nevoi de siguranţă ;

C) Nevoi de aparenţă ;

D) Nevoi de stimă ;

E) Nevoi de împlinire.

Iată că tendin eleț motiva ionale sunt componente care semnalizează o stare deț echilibru sau dezechilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt trăite ca stări de agita ie, alertăț interioară, tensiune. Din numeroasele clasificări ale trebuin elor mai utilă în explicareaț diferen elor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psihologț american, numită i piramida trebuin elor (1954) Ulterior în 1970 el a mai adaugat trei trepte:ș ț

- trebuite cognitive: a ti, a în elege, a învă a, a descoperi;ș ț ț

- trebuin e estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingereț

- trebuin e de concordan ă: acord între cunoa tere, afectivitate, ac iuneț ț ș ț

Psihologul american a mai clasificat trebuin ele i astfel:ț ș

a. Trebuin e inferioare prezente la om i la animale, dar satisfăcute de primul diferit iț ș ș trebuin e superioare specifice omului i plasate spre vârful piramidei.ț ș

b. Trebuin e homeostazice i trebuin e de cre tere. Homeostazia este o no iuneț ș ț ș ț împrumutată din fiziologie i care denume te tendin a organismului de a men ine constan iș ș ț ț ț

parametrii mediului intern, a a cum un termostat men ine temperatura într-un congelator. Prinș ț extensiune, s-a utilizat termometrul i pentru rela ia dintre individ i mediu. Trebuin eleș ț ș ț

homeostazice explică doar activitatea de adaptare. Trebuin ele de cre tere nu urmărescț ș men inerea stării date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfec ionarea.ț ț

85



Cunoa terea ierarhiei trebuin elor este utilă în explicarea comportamentelor deoarece:ș ț

- diferite trepte apar pe rând în func ie de dezvoltare psihică, prima cuprinzândț trebuin e dezvoltându-se în copilărie, adolescentă sau mai târziuț

- intensitatea trebuin elor scade de la bază spre vârf;ț

- o trebuin ă superioară nu se satisface decât dacă n-au fost satisfăcute într-oț oarecare măsură, cele inferioare ei, (este dificil pentru un profesor să activezetrebuin a de a ti a unui elev dacă cele de hrană i adăpost nu sunt satisfăcute);ț ș ș

- cu cât o trebuin ă este mai înaltă, cu atât este mai caracteristică pentru om.ț

Dupa criteriul genezei, psihologii diferen iază trebuin ele primare, înnăscute, care tindț ț să se manifeste la to i indivizii, în toate timpurile i trebuin e secundare dobândite numai deț ș ț unii indivizi. S-a presupus ca trebuin ele secundare se dezvoltă din cele primare, dar dupăț formare func ionează independent de ele. Satisfacerea trebuin elor fiziologice ale unui sugar ț ț este asociată cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adul ilor este folosită pentru a sus ineț ț învă area mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev învă a la început pentru a face placereț ț

părin ilor, apoi este absorbit de studiu. La preadolescen i fumatul sau consumul de alcool suntț ț ini ial activită i realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali i apoi devinț ț ș obi nuin ă. În func ie de oferta comercială sau culturală apar trebuin e noi care sunt doar ș ț ț ț mijloace pentru satisfacerea unor trebuin e care devin ulterior motive ale altor activită i. Deț ț exemplu automobilul a fost la început un mijloc pentru satisfacerea trebuin ei de confort, dar ț a devenit treptat un motiv pentru ore de lucru suplimentate din care să se câ tige mai mult.ș Astfel, aria trebuin elor umane este în continuă diferen iere i extindere, determinând apari iaț ț ș ț unor comportamente anterioare cât i fa ă de etapele istorice trecute. Nesatisfacereaș ț trebuin elor duce la stingerea lor. Când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie suntț satisfăcute, individul îşi îndreaptă atenţia spre nivelul superior următor. Se observă astfel că

implicit aceasta înseamnă că o nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace. Îndată cecineva are resurse fiziologice suficiente şi se imte în siguranţă, acela nu va mai căuta factoriiș care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulţumire. După Maslow,singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de auto-împlinire. El credea ca acestea suntnevoile de “dezvoltare” şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.

După Mayo, Tylor i McGregor, Alderfer a dezvoltat o altă teorie bazată pe nevoi,ș numită teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi face câtevaipoteze diferite despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie. Numele ERG provine de lacomprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii – nevoi legate de existenţă, relaţii şi dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc

uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid pentrumanagementulorganizaţiei. În general, afacerile, chiar şi în SUA, au fost capabile să satisfacănevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decât o

problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă laun angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor). Pentru descrierea motiva iei s-auț utilizat în psihologie metafore construite pe baza unor no iuni împrumutate din fizică.ț Motiva ia ac ionează ca unț ț câmp de for eț (Kurt Lewin) în care se află atât subiectul cât iș obiectele, persoanele, activită ile. Pentru a caracteriza o componentă a motiva iei s-a folositț ț conceptul de vector care posedă în fizică o serie de determinante: mărime, direc ie i sens.ț ș Analog vectorilor fizici, vectorii-motiva iei sunt caracteriza i prin intensitate, direc ie i sensț ț ț ș ,

proprietă i care pot fi masurate prin anumite metode psihologice. Direc ia i sensul unuiț ț ș

vector exprimă atrac ia, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regăse te înț ș

86



for a de apropiere sau respingere. Între motiva iile active la un moment dat, ca i între forteleț ț ș fizice, pot exista rela ii diverse, dar mult mai complexe.ț

Contribuţia lui Alderfer la înţelegerea motivaţiei este reprezentată de diferenţele întreteoria ERG şi ierarhia nevoilor. Mai întâi teoria ERG nu presupune că o necesitate de rang

inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin concretă să devină operaţională.Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor şi anumiţi indivizi, ca urmare a pregătirii şi experienţei lor, pot căuta relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţialenu sunt satisfăcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare că răspunde la o mai mare varietatede diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura motivaţională. În al doilea rând,această teorie afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţaindivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior. Se observă că aceasta este o diferenţieremajoră faţă de Maslow. Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu orelevanţă specială pentru comportamentul organizaţional. Aceste teorii denumite şi„procesuale ale motivaţiei muncii”, se concentrează asupra modului cum apare motivaţia.Sunt elaborate astfel două teorii importante ale motivaţiei bazate pe proces : teoria aşteptărilor

şi teoria echităţii. Ideea de bază care străbate teoria aşteptărilor este convingerea că motivaţiaeste determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca urmare a acţiunilor lor la loculde muncă. Componentele de bază sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valenţa, aşteptarea,

forţa.

Teoria echităţii este o teorie procesuală care afirmă că motivaţia îşi are sursa încompararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a recompenselor pe care leobţine, cu eforturile şi recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi cetrebuie satisfăcute şi care se ierarhizează în mod diferit de la o persoană la alta un rolimportant în cariera unei persoane îl are şi mediul profesional, schimbările care survin încâmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaşterea, schimbări încredinţele sociale, politice şi economice, obiceiuri, educaţia.

Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane :

• câţi bani va câştiga ;

• ce haine va purta ;

• ce beneficii va avea în urma slujbei ;

• pentru ce organizaţie / companie va lucra;

• oamenii cu care va intra în legătură ;

•

ce muncă va presta;• unde va lucra ;

• cât timp va lucra ;

• ce responsabilităţi va avea ;

• ce lucruri va învăţa ;

• ce abilităţi îi trebuie ;

• ce interese personale îşi vor gă i expre ia în muncă.ș ș

Motivarea în dezvoltarea carierei, cu toate implicaţiile, a reprezentat punctul de interes

al cercetătorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaţională a individului. Teoriaancorelor carierei stipulează că pe măsură ce persoana se cunoaşte mai bine şi capătă o

87



identitate ocupaţională mai clară se formează percepţia unui tipar distinct al talentelor,scopurilor, nevoilor şi valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitatecum ar fi : competenţa tehnică / funcţională, competenţa managerială, siguranţa, autonomia şicreativitatea. Teoria motivaţională are în vedere nevoile şi scopurile individului din punct devedere cognitiv. Adaptarea vocaţională este expre ie a procesului de motivare şi adaptare aș

persoanei care caută roluri să fie compatibile cu ele şi să se reorienteze după unele schimbărisau pierderea unei poziţii anume. Aceste roluri vocaţionale pot fi executate în diferite arii alesocietăţii (muncă, familie, comunitate, vacanţă). Rolurile prin muncă sunt importantedeoarece celelalte pot fi realizate dacă o persoana îşi câştigă existenţa prin muncă, iar rolulomului în societate este să muncească să-şi aducă contribuţia la evoluţia societăţii. Pentru a

pătrunde într-un anumit grup sau organizaţie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaţia esteesenţială în acest sens.

Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a învăţat individul săfacă şi cum să facă şi de cât de mult o carieră de succes este importanţa pentru el. Există douămetode de alegere, una tradiţională şi una modernă în care componentele care sunt luate în

considerare sunt aceleaşi dar într-o ordine puţin inversată.

SLUJBA CARIERA VIAŢA

VIAŢA CARIERA SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orientează diferit în carieră. Tipurilede personalitate luate în considerare sunt: convenţional, artistic, realist, social,întreprinzător, investigativ. Nici o persoană nu reprezintă doar un tip de personalitate ci ocombinaţie de două poate trei tipuri de personalitate. Satisfacţia în muncă este produsulmotiva iei, care este dependentă de o mulţime de caracteristici personale cu implicaţiiț deosebite. Factorii care contribuie la satisfacţie sunt diverşi, dar în acelaşi timp şi cuconsecinţe enorme în caz de insatisfacţie profesională. Satisfacţia este un aspect important alvieţii deoarece contribuie la perceperea reuşitei sau nereuşitei în cariera/viaţa. O carieră desucces este condiţionată şi de implicarea conducerii organizaţiei prin departamentul de resurseumane în planificarea carierei, con ilierea individului. Este de dorit ca iniţierea proaspeţilor ș angajaţi să fie făcută de un mentor din cadrul organizaţiei, o persoană care este responsabilă şicare cunoaşte mersul lucrurilor în corporaţie îi va ajuta să se integreze şi să facă faţăeventualelor probleme. În orice organizaţie managerii se confruntă cu o serie de probleme

privind motivarea în dezvoltarea carierelor angajaţilor:

•

managementul angajaţilor la mijlocul carierei ;• managementul muncitorilor mai în vârstă ;

• managementul problemelor muncă / familie.

În perioada economică pe care o parcurgem, managerii trebuie să dea dovadă de multăimagina ie pentru a motiva angaja ii. Aici este un domeniu care are în vederemai multe tipuriț ț de motivare, mai ales acelea care desemnează ansamblul de motiva ii, delimitate în func ie deț ț anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică. Acestea se

bazează, con tient sau incon tient pe anumite ipoteze privind condi ionarea motiva ională aș ș ț ț performan elor salaria ilor firmei, cuscându-se mai multe tipuri de motiva ieț ț ț

1. motivarea pozitivă -măriri de salariu, prime, cote păr i din profit, mul umiri,ț ț laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări;

88



2. motivarea negativă: reduceri de salariu, amenzi, retrogadări, amenin ări verbale,ț mustrări;

3. motivarea cognitivă: are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoa te, de aș opera i “controla” mediul în care î i desfasoară activitatea;ș ș

4. motivarea afectivă – are în vedere ca salariatul să se simta bine la locul de muncă,în cadrul firmei, să fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordona i, săș ș ț primească simpatie i consideratie;ș

5. motiva ia intrinsecăț – determinarea salariatului să se implice, să depună efort iș să ob ină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el ob ine satisfac iiț ț ț ce in de personalitatea lui;ț

6. motiva ia extrinsecăț – determinarea salariatului să se implice, să depună efort iș să ob ină rezultate în organiza ie pentru ca acestea vor genera din parteaț ț organiza iei anumite reac ii formale i informale, economice i moral-spiritualeț ț ș ș care îi vor produce satisfac ii;ț

7. motivarea economică – salarii, prime, gratifica ii, penalizări la salarii, imputăriț

financiare în caz de erori 8. moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salaria i,ț

exprimarea de mul umiri i laude, lansarea de avertismente, mustrări i invective,ț ș ș acordarea de titluri onorifice.

Ca o concluzie motiva ia este un cuvânt foarte utilizat, mai ales de când a început invaziaț căr ilor americane despre afaceri i management. Patronul trebuie să-i motiveze pe angaja i,ț ș ț vânzătorul pe clien i, antrenorul pe sportivi, profesorul pe studen i s.a.m.d.ț ț

Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de afurniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv să actioneze în feluldorit, acesta fiind sensul real al motiva iei. Practic, tim foarte bine cât de greu este să împingi peț ș cineva la ac iune, mai ales dacă trebuie să folose ti numai puterea convingerii i nu aiț ș ș instrumentele pentru a-l for a. Fiecare om ac ionează pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.ț ț Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul în care fiecare dintre noi reu este să se motivezeș

pe sine însu i: cum am spus dejaanterior, un întreprinzător nu are un ef în spate care să-lș ș premieze sau să-l pedepsească, ci trebuie să găsească energia în propia lui persoană, timpul iș motivul pentru a trece la ac iune. Afirmăm că această capacitate de a exploata propriile resurseț este vitală pentru a supravie ui în lumea afacerilor: dacă lipse te, orice tentativă este destinată deț ș la bun început falimentului. For ele care ne motivează se dezvoltă foarte devreme în via ă, deseoriț ț în mod complet incon tient. În general, există două feluri principale deș motiva ii, externe iț ș

interne. Motiva iile externe apar când există un premiu sau o pedeapsă stabilite de altcineva;ț Motiva iile interne, noi suntem cei care stăpânesc întregul proces, când urmărim un rezultat peț care noi îl dorim i pe care nimeni nu ne obligă să-l atingem. (De fapt, orice motiva ie nu poate fiș ț decât internă, fiindcă depinde de valoarea pe care o dăm noi în ine unui anumit rezultat).ș

Teoriile contemporane privind motivaţia cu, probabil, cu cel mai mare potenţial pentru afi aplicată în organiza ii, este folosirea încurajărilor.ț Utilizarea încurajărilor se bazează pe

premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apareun comportament punitiv, pedepsibil . O „întărire", sau o„încurajare" este o acţiune care derivădirect dintr-un comportatnent particular şi poate fi o creştere a salariului, ca urmare a extinderivânzărilor la noi clienţi, sau o mustrare, pentru întârziere la serviciu.. O „încurajare" pozitivă este

una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o recompensă. De exemplu, mulţi angajaţireacţionează pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoaşterea venită

89



de la superiori, ca o încurajare pentru obţinerea de rezultate deosebite în activitatea lor, creştedorinţa angajaţilor de a obţine performanţe bune în viitor (pe principiul „vorba dulce - din parteaşefului- mult aduce”). O „încurajare" negativă dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta ogreutate, sau o situaţie neplăcută. Presupunem, spre exemplu,că un utilaj trebuie curăţat o dată pelună. Deoarece prin natura muncii,operaţia este murdară, curăţirea utilajului nu este prea plăcută.

Într-o lună,când lucrătorii şi-au făcut treaba mai puţin conştiincios, şeful le cere acestora săangajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializată în curăţirea de astfel de utilaje. Angajaţii vor fi motivaţi, în acest mod, să lucreze mai eficient şi mai performant, în următoarele luni, pentru adispune de surse financiare necesare susţinerii cheltuielor cauzate de curăţarea utilajelor folosindangajaţii unei firme specializate în astfel de activităţi. În acest mod, lucrătorii vor evita, încontinuare, starea de disconfort cauzată de sarcina de curăţire a acelui utilaj. Penalizarea esteonedorită (în mod normal, de nici una din părţi) consecinţă care esteurmarea unui comportamentindezirabil.

Formele obişnuite de penalizare folosite în organizaţii includ mustrarea, reducereasalariului eliminarea disciplinară, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi,

acceptate de părţile semnatare ale unui contract de muncă.Penalizarea provoacă, adesea, mai multrău decât bine. Ea tinde să creeze un mediu neplăcut şi duce, de cele mai multe ori, la , creştereaostilităţilor şi a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajaţilor în prezenţasupraveghetorului (a şefului), este mascat, ascuns şi se manifestădeschis numai în grupurileinformale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariţie şi speră să elimine acestcomportament indezirabil, prin ignorarea lui, până la „stingerea” lui completă. Presupunem, spreexemplu, că un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamaţii), după memorii destinatemanagementului companiei, prezentând evenimente nesemnificative. Dacă managerul nurăspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va înceta să mai trimită astfel de memorii.Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în careeste folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă, sau negativă, esteindicată într-o anume situaţie. Multe situaţii, însă, reclamă folosirea de forme combinate. Îngeneral, încurajărilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente şi sunt recomandate, atunci cândmanagerii au de ales. Apelarea continuă, repetată la încurajări poate deveni plicticoasă,atât pentrumanageri, cât şi pentru angajaţi, mai ales atunci când este„încurajat", în acelaşi mod, acelaşicomportament. La început poate fi necesară şi eficientă o încurajare a unui anume comportament,dar, de regulă, încurajările ocazionale par să fie cele de efect.

În principal procesul de motivaţie are ca suport elemente subiective care ţin de personalitatea fiecărui salariat, iar contextul creşterii motivaţiei din cadrul unei instituţii bugetare este unul al stimulentelor nemateriale: facilităţi, servicii, accesibilităţi diverse.

Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituţii bugetare să fie mai puţinstresat de schimbarea locului de muncă, însă, pe de altă parte, schimbarea raporturilor origrupărilor politice de la guvernare poate avea influenţă în parcursul profesional al acestuia, dinacest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se doreşte a se clarifica prin statute

profesionale specifice stabilite prin legi speciale tocmai pentru a nu lăsa politicul să aibă oimixtiune mai mare decât se impune într-un anumit sector profesional. Cadrele didactice,

personalul medical, magistraţii, funcţionarii publici şi alte profesii din domeniul bugetar reprezintă un corp de salariaţi care nu pot să-şi negocieze salariul, doar pot obţine anumite„adaosuri”, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea materială, ci devine prioritarămotivarea alternativă. Combaterea inechităţii – adică acea realitate din cadrul organizaţiei princare unii muncesc mai mult, alţii mai puţin şi câştigă la fel se poate combate prin acordarea în

funcţie de performanţă profesională a salariului de merit şi a premiilor lunare sau anuale;

90



acestea fiind cam singurele mijloace pozitive materiale care pot sta la îndemâna managerilor înorganizaţiile de stat.


1. Care sunt tipurile de motiva ie men ionate ăn literatura de specialitate?ț ț2. Prezenta i elementele de sus inere ale teoriei echită ii.ț ț ț

3. Descrie i piramida ierarhiilor a lui Maslow.ț

4. Realiza i o ierarhie a motiva iilor în perioada de criză economică.ț ț

XIII. EVALUAREA PERFORMAN ELOR INDIVIDUALE;Ț

Evaluarea performanţelor profesionale constituie o problemă delicată înmanagementul organizaţiei. Dacă este vorba de formare, salarizare sau promovare, toateaceste operaţii au loc numai în urma unei evaluări. Scopul evaluării este să ajute la luareadeciziilor care afectează indivizii, decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv şi corect.

Necesitatea acestei activităţi este dictată de: exprimarea şi dimensionarea obiectivelor,stabilirea abaterilor faţă de obiectivele stabilite şi efectuarea corecţiilor necesare, determinareadirecţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a personalului, micşorarea riscurilor provocate demenţinerea şi promovarea unor persoane incompetente, o mai bună repartizare a salariaţilor pe

posturile de muncă, o salarizare echitabilă, o creştere a capacităţii concurenţiale a organizaţiei.Toate acestea sunt funcţii explicite ale evaluării performanţelor, dar există de asemenea, şimotive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajaţilor, menţinecontactele personale, recunoaşte munca de calitate şi promovează o anumită imagine asupraevaluatului. Cunoaşterea performanţelor realizate înseamnă o înţelegere reală a modului încare sunt îndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de muncă. Cunoaşterea

performanţelor oferă celui evaluat încredere în propriile forţe, constituind şi un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive faţă de muncă. Din punct de vedere alobiectivelor aceastea sunt:

•

Înţelegerea necesităţii activităţii de evaluare a performanţelor;• Descrierea obiectivelor evaluării;• Identificarea problemelor de evaluare a performanţelor;• Însuşirea tehnicilor de evaluare;• Operaţionalizarea managementului prin obiective.

Când vorbim despre performanţe, de obicei ne gândim la efectul unei acţiuni cedepăşeşte nivelul comun şi tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar în recorduri.Obţinerea de performanţe constituie mobilul existenţei organizaţiilor şi motivul întregii

activităţi a resurselor umane deoarece indică nivelul la care se ridică realizările individualesau colective într-un domeniu specific. Performanţa este, în acelaşi timp, un rezultat al

91



funcţionării organizaţiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcţieimanageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obţinute cu standardeleimpuse. Esenţial este ca evaluarea să surprindă atât aspectele cantitative (măsura în care s-aurealizat sarcinile), cât şi cele calitative (ce pun în evidenţă dificultatea sarcinilor rezolvate,modalitatea de rezolvare, etc.) În spaţiul organizaţional, resursele umane sunt confruntate cu

cei doi poli ai performanţei: succesul şi eşecul profesional. Eşecul profesional apare atuncicând rezultatele muncii obţinute de o persoană sunt insuficiente în raport cu normeleorganizaţiei. Apariţia acestuia poate fi pusă pe seama unor combinaţii diverse care pot apăreaîntre variabilele individuale, ce caracterizează persoana şi variabilele situaţionale referitoare lamediul de muncă (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul demai jos:

VARIABILEINDIVIDUALE

VARIABILE SITUAŢIONALE

Aptitudini Metodele de muncăSisteme de valori Echipamentul de muncă

Calităţi fizice Amenajarea locului de muncă

Interese şi motivaţii Mediul fizic al muncii

Vârsta şi sexul Politica întreprinderii

Pregătirea profesională Sistemul de pregătire profesională

Experienţa Sistemul de salarizare

Orizontul cultural Mediul social al muncii

Evaluarea performanţelor poate fi înţeleasă ca o activitate complexă ce cuprinde unansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupracomponentelor unui sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanţele generale aleorganizaţiei, performanţele unei subdiviziuni organizatorice sau performanţele resurselor umane. Evaluarea performanţelor personalului este una din activităţile de management princare este administrată performanţa întregii instituţii. De fapt, nivelul şi calitatea performanţeiunei instituţii sunt determinate de nivelul de performanţă şi standardele atinse de angajaţii săi.Performan a este un proces formal, structural, utilizat să măsoare, să evalueze i săț ș

influen eze rezultatele i comportamentele angaja ilor la locul de muncă. Evaluarea se axeazăț ș ț pe descoperirea performan ei angaja ilor i încearcă să determine dacă ace tia vor puteaț ț ș ș depune o activitate eficientă pentru organiza ie. Cele două componente ale sistemului sunt :ț evaluarea propriu zisă performan elor i rezultatele evaluării performan elor, aici incluzându-ț ș ț

se i sistemul de recompensare.ș

Există mai multe abordări în ce priveşte evaluarea performanţelor angajaţilor ce au la baza opiniile sefilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonatilor si chiar a angajatilor insisi. Alte abodari in evaluare utilizeaza sisteme obiective cum ar fi rata de eroare,rapiditatea raspunsurilor mai ales in domenii ce necesita contactul permanent cu

publicul. Aici se utilizeaza chiar evaluarea performantelor pe baza sondajelor

realizate cetatenilor privind calitatea serviciilor.

92



Cea mai frecventă abordare este evaluarea anuală a performanţelor personalului decătre superiorul ierarhic. Astfel se completeaza un raport de evaluare urmat de uninterviu în cadrul căruia superiorul şi angajatul convin asupra modului în carefunctionarul public a atins standardele de performanta impuse de funcţia sa şi măsuraîn care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioară sau în intervalul de

timp care a trecut de atunci. În cadrul interviului sunt discutate şi eventualele probleme care ar fi apărut în acest interval, cauzele acestora şi soluţiile ce se impun.S-ar putea ca îndrumarea sau consilierea să fie răspunsurile la problemele angajatului,dar uneori este necesară şi o instruire suplimentară. Indiferent de soluţia luată îndiscuţie, trebuie să se ajungă la o înţelegere privind obiectivele viitoare aleangajatului şi standardele performanţei pe viitor.

Pe baza observării continue a performanţei, ar trebui ca superiorul ierarhic să aibă oidee clară asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea fiecare din subordonaţii săi.Evaluarea formală are loc de regulă o dată pe an, însă un bun manager va observa tot timpulmodul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea de-a lungul anului. Conducatorul institutiei

va urmări activitatea realizată şi calitatea acesteia.Evaluarea se referă numai la modul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea la locul

de muncă. Evaluarea performanţelor nu are în vedere modul în care angajatul s-a comportatîn afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii să se bazeze pe oevaluare obiectivă a modului în care au fost îndeplinite diverse obiective şi standarde în

perioada evaluată.

Referitor la con inutul i la domeniile de utilizare, evaluarea performanţelor ț ș profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului în care angajatul îşi îndeplineşteîndatoriile şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabiliteşi comunicare către angajaţi a rezultatelor. Evaluarea performanţelor (EP) este folosită pentru

administrarea salariilor, cunoaşterea performanţelor şi identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluări se folosesc pentru specialişti, tehnicieni, conducătoriimediat superiori, manageri de la nivel mediu ş.a. Evaluarea performanţelor se utilizează întrei domenii principale:

1 1. Administrarea salariilor / compensaţiilor;2 2. Dezvoltarea personalului;3 3.Unele decizii administrative.1. Administrarea salariilor. Sistemul de EP este în legătură directă cu recompensarea

angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în comparaţie cu standardele stabilite.Legătura poate fi exprimată astfel:

Productivitatea muncii EP SalariulO asemenea abordare se bazează pe ideea că salariul va fi acordat pentru rezultatele

muncii şi nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Angajaţii pot obţinerecompense şi creşteri ale acestora, pe baza performanţelor. Rolul managerilor este de aevalua corect performanţele subordonaţilor şi a face comparaţii şi diferenţieri între diferiţiangajaţi pe această bază.

2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanţelor, chiar dacă nu este legată de sistemul desalarizare, este o sursă primară de informare pentru angajat şi conducător cu privire ladomeniul atribuţiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău. Pe această bază se pot identificalaturile care necesită o pregătire sau o perfecţionare profesională a angajaţilor. De asemenea,EP constituie un mod de informare a angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le

93



indică ce îndemânări şi abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare,transferare etc.

3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanţelor se referă la probleme privind: menţinerea pe funcţie, promovarea, transferul pe alte funcţii, concedierea şi altesituaţii similare. În asemenea cazuri cunoaşterea performanţei este necesară atât pentru

comparaţia între diferiţi indivizi cât şi pentru comparaţia cu standardele stabilite.Prin analiza şi descrierea funcţiei sînt identificate criteriile care trebuie să stea la bazaevaluării performanţelor.

Datele obţinute prin EP pot fi transformate în indicatori economici pentru a sta la baza plăţiisalariilor şi altor recompense. Standardele se referă la aspecte cum sânt:

- volumul realizărilor sau productivitatea muncii ,- calitatea produselor sau lucrărilor,- durata sau timpul consumat pentru obţinerea rezultatelor,- eficienţa folosirii resurselor etc.

Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fostobţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor. Alegereacriteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importantecaracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post.Printre criteriile de performanţă putem menţiona:

- caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate);- competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);- caracteristicile profesionale (vigilenţă disponibilitate, autocontrol);

- interesul pentru resursele alocate postului;- orientarea spre excelenţă;- preocuparea pentru interesul general al firmei;- adaptabilitatea la post;- capacitatea de decizie;- capacitatea de inovare;- spiritul de echipă;- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;- comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).

Vorbind despre procesul de evaluare a performanţelor, acesta poate să se manifeste în douămoduri: neformală şi sistematică / formală.

Aprecierea neformală. Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător /manager cusubordonaţii, oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor. Asemeneaaprecieri sînt transmise prin comunicaţii neformale sau cu ocazia examinării unor aspecte alemuncii.

Aprecierea sistematică / formală se produce atunci când contactul între manager şisubordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta observaţiile şi aprecierileconducătorilor / managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.

Procesul de evaluare a performanţelor poate fi folositor atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare asupra calităţii

94



angajaţilor şi capacităţilor de a obţine performanţele stabilite. Angajatul poate cunoaştemăsura în care evaluarea făcută de superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de el şidacă între rezultatele muncii sale sau performanţe, salarizare şi alte recompense există ostrânsă corelare. Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, într-o anumită

perioadă, de regulă trimestrial sau anual. Aprecierea / evaluarea performanţelor se poate

efectua la diferite nivele, astfel:1. Superiorii care îi apreciază pe subordonaţi;2. Subordonaţii care apreciază pe superiorii lor;3. Persoane situate la acelaşi nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);4. combinaţie de evaluatori;5. Autoevaluarea;6. Surse externe de evaluare (clienţii, furnizorii, specialiştii externi etc.)

1. Superiorii care apreciază subordonaţii. Judecăţile superiorilor trebuie să fieobiective şi bazate pe performanţe actuale. În acest scop managerul trebuie să ţină o evidenţă

în ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în ce priveşte performanţele individuale, pentru anu uita unele performanţe, datorită trecerii timpului. De regulă aprecierea subordonaţilor esterevăzută de managerii superiori celor ce au făcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura cămanagerii au făcut o evaluare a funcţiei propriu-zise şi că recomandarea pentru promovare saucreşterea salariilor este justificată. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal alangajatului .

2. Evaluarea superiorilor de către subordonaţi.Avantajele:

- în cazul în care relaţiile superior-subordonat sînt critice, evaluarea subordonatului poate fiutilă pentru a identifica superiorii competenţi;

- un asemenea sistem determină superiorii sa fie responsabili faţă de subordonaţi.Dezavantaje:

- în măsura în care superiorul - cunoscând că este apreciat de subordonaţi - caută să fie“plăcut” în conducerea subordonaţilor;

- teama subordonaţilor din partea superiorilor poate duce la evaluări nerealiste.

Când se vorbe te de evaluarea individuală, există diferite metode care pot fi aplicate pentruș evaluarea performanţelor, care pot fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, specialei scrise, incluse în tabelul de mai jos.ș

1. Metode simple deevaluare:Scala de evaluare

grafică;Lista de control;Alegerea forţată.

2. Metode comparative:Gradarea / ordonarea;Comparaţii pereche;

- Distribuţia forţată.

Metode de evaluare aperformanţei

4.Metode speciale:

Scala de evaluare a

comportamentului;Conducerea prin

3. Metode scrise:

Incidente critice;

Metoda eseului;Verificarea

95



obiective. domeniului.

Metode simple.

Cele mai simple metode de EP sînt cele care cer unui manager să stabilească

rezultatele într-un formular , prin marcarea unui nivel al performanţelor fiecărui angajat.A) Scala grafică de evaluare este metoda cea mai frecvent folosită. Sarcina celui careface aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.Principiul de bază constă in evaluarea subiecţilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupajcare cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, unastfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii,calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echipă ş.a. Indiferent deforma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în modindependent şi nu raportat la grup. La această metodă, pe un segment de dreaptă sînt fixate oserie de repere care desemnează niveluri de competentă, acestea fiind dispuse de la polulnedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziţia undeconsideră că se încadrează mai bine persoana notată.B) Lista de control . Managerul primeşte o listă de întrebări la care trebuie să înscriecare sînt caracteristicile şi performanţele angajatului. Exemple de întrebări:

- Îndeplineşte munca la termen?- Acceptă să lucreze ore suplimentare?- Este cooperant?- Acceptă critica ?- Face efortul de autodezvoltare?

Pentru fiecare afirmaţie se identifică diferite grade, corespunzător situaţiei în care se găseşte

cel evaluat. Există şi unele dificultăţi şi anume: cuvintele sau întrebările pot avea înţelesuri,semnificaţii diferite pentru diferiţi evaluatori; nu este apreciată în mod corect situaţia,îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecăruifactor. Dificultăţile de mai sus limitează posibilităţile de utilizare a informaţiilor astfelobţinute.

C) Alegerea forţată este o versiune mai complexă a listei de control. Evaluatorul estesolicitat să răspundă la doua din patru întrebări: una în care angajatul este “cel mai

bun” şi una în care angajatul este “ cel mai puţin bun”.

2. Metode comparative de evaluare a personalului.Aceste metode cer managerilor să compare direct performanţele angajaţilor subordonaţi lor

între ei / unii cu alţii. A) Metoda ordonării. Evaluatorul ordonează de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cucele mai bune performanţe la cel cu performanţe slabe. O dificultate a metodei este faptul cămărimea / dimensiunea diferenţei între diferiţi indivizi nu este bine definită. De exemplu,

poate fi o diferenţă mica între persoanele plasate pe locurile 3 şi 4, dar mare între cei de pe poziţiile 4 şi 5. Ordonarea presupune că cineva trebuie să fie ultimul. Este posibil ca persoanaclasată pe ultimul loc în cadrul unui grup sa aibă performante după care ar putea fi clasat pe

primul / primele locuri în alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectată deeventualele prejudecăţi, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.

D) Metoda comparaţiilor perechi. Evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul,

iar apoi pe cei mai apreciaţi între ei, până se ajunge la o anumită ierarhizare.

96



Avantaj - Permite obţinerea mai multor informaţii despre fiecare angajat, în comparaţie cu altemetode.

Dezavantaj - numărul mare al comparaţiilor care trebuiesc efectuate.

E) Metoda distribuţiei forţate. Superiorul ordonează subordonaţii de-a lungul unei

scale, plasând un anumit număr sau procent din angajaţi la diferite nivele ale performanţei. Deexemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfăcător. Un neajuns al metodei este că unmanager poate greşi plasând un individ în grupul cel mai slab sau în cel mai superior, pe bazesubiective. O dificultate apare când evaluatorul trebuie să explice angajatului de ce este plasatîntr-un grup inferior faţă de altă persoană încadrată într-un grup superior. De asemenea, încazul grupurilor mici poate să nu apară o asemenea distribuţie a performanţelor, iar în unelecazuri managerul poate fi forţat să facă distincţii care în realitate să nu existe între angajaţi.

3. Metode scrise. Unele metode cer unui manager sau specialist în domeniul personalului sărealizeze informaţii de evaluare scrise.

A) Metoda incidentelor critice, presupune că managerul înregistrează acţiunile cele maifavorabile / pozitive şi cele mai nefavorabile / negative ce apar în ce priveşte performanţelefiecărui angajat. Când se întâmplă ceva (un incident critic implicând un angajat), managerulîşi notează acest lucru. O listă a incidentelor critice este ţinută de-a lungul perioadei deevaluare pentru fiecare angajat şi se are in vedere la evaluarea periodică. Această metodă

poate fi folosită împreună cu alte metode, ca o documentaţie pentru a justifica motivele pentrucare un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Există unele dificultăţi:

-ceea ce constituie un incident critic nu este definit în acelaşi mod de către toţi managerii;

-notarea zilnică sau săptămânală a incidentelor critice ale fiecărui angajat necesită un consumimportant de timp;

-angajaţii pot fi preocupaţi despre ce scrie superiorul despre ei şi să le fie teamă de “carteaneagra” (“black book”) a managerului.

B) Metoda eseului cere managerului să scrie un scurt eseu care să descrie performanţelefiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.

Există unele dificultăţi:

-unii manageri comunică în scris mai bine decât o fac alţii. Prin urmare calitatea evaluăriidepinzând de abilitatea de a scrie a evaluatorului;

-metoda poate fi consumatoare de timp şi este dificil de a exprima numeric performanţele pentru scopuri administrative.

C) Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personaldevine un partener activ în procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de

personal intervievează managerul despre performanţele fiecărui angajat. Apoi evaluarea esterevăzuta de către superiorul imediat pentru eventuale precizări sau corectări necesare. Metoda

permite ca, prin participarea specialiştilor din compartimentul de personal, superiorii să facăaprecieri bine orientate, exacte şi amănunţite. Un aspect dificil al metodei este faptul căspecialiştii au un anumit control asupra evaluării performantelor, iar conducătorii pot vedeaacest lucru ca o provocare la autoritatea managerială. În plus, metoda este consumatoare detimp.

Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o performanţelor.

97



Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci când celor mai recente rezultate li seacordă o pondere mai mare decât performanţelor mai vechi. Problema luării în consideraţiela apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultăţiide a-şi reaminti unele performanţe care au o vechime mai mare. De asemenea angajaţii devinmai preocupaţi cu privire la performanţele şi comportamentul lor la apropierea momentului de

evaluare. Înclinaţia evaluatorului. Alte erori apar când valorile, credinţele sau prejudecăţileevaluatorului denaturează evaluarea. Vârsta, religia, vechimea in muncă, sexul, aparenţele sauclasificări arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat

potrivit.

Evaluator exemplu/model . Există diferenţieri între modul de evaluare al performanţelor de laun evaluator la altul, în sensul că unii manageri acordă numai aprecieri bune şi foarte bune, intimp ce alţii apreciază subordonaţii ca fiind cu performanţe medii sau slabi şi foarte slabi.

Erori de indulgenţă, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecierislabe. Cei care apreciază găsesc că evaluarea altora este dificilă, în special dacă trebuie să seacorde evaluări negative. Erorile din indulgenţă pot face sistemul de apreciere inutilizabil.Dacă cineva este apreciat ca excelent sau excepţional, sistemul permite puţine diferenţieriintre angajaţi.

Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarteapropiaţi ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”. De exemplu, unmanager are tendinţa de a-şi clasifica toţi salariaţii ca fiind cau performanţe de nivel mediu.Chiar şi cei slabi sunt incluşi în această categorie. Un altul crede că dacă salariaţii sunt slabitrebuie cotaţi ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi multmai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de al doilea manager.

Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanţelor salariaţilor. Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitatesunt prezentate în tabelul de mai jos:

Cauze care duc la supraevaluarea

performanţelor

Cauze care duc la subevaluarea

performanţelor

• Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor

• Incapacitatea de a sesiza

deosebirile dintre salariaţi din

punct de vedere a performanţelor, ca urmare acunoştinţelor limitate alemanagerului

• Teama că cei care vor primi

calificative inferioare vor reliefaincompetenţa managerului

• Frica de represalii

• Lipsa de interes faţă de

performanţele subordonaţilor

• Dorinţa managerilor de a părea maiautoritari în faţa subordonaţilor

• Intenţia managerilor de a fi "bine

văzuţi" de şefii ierahici•

Teama că salariaţii care obţin califi-cative excelente le-ar putea afectaautoritatea proprie

• Spiritul critic excesiv

• Tendinţa managerilor foarte exigenţi

cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem

de valori şi la aprecierea performan-

ţelor celorlalţi

98



Efectul de halou, apare când un manager apreciază un angajat la nivelul cel mai înalt sau celmai scăzut datorită unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legătură cufuncţia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puţine absenţe, superiorulsău poate acorda angajatului respectiv o evaluare în toate domeniile, inclusiv, cantitatea şicalitatea rezultatelor, datorită dependenţei angajatului, fără a se gândi la alte caracteristici

separate.

Alte modalităţi de evaluare a performanţelor Procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luată în considerarerelaţia ierarhică stabilită în organizaţie. Totuşi, evaluarea performanţelor poate fi realizată atâtde subordonaţi, cât şi de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelaşi nivel ierarhic.Înainte de toate, autoevaluarea angajaţilor poate constitui un instrument de autodepăşire, deidentificare prin efort propriu a soluţiilor de îmbunătăţire a performanţelor.

Autoevaluarea realizează o evaluare a performanţelor pe ideea că individul este celmai bun judecător al propriilor sale performanţe. Metoda constituie o importantă sursăsuplimentară de informaţii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de

autodepăşire şi căutarea acelor căi care pot îmbunătăţi potenţialul de ocupare a unui postierarhic superior în structura organizaţiei. Angajaţii pot aprecia într-o manieră fidelăimplicarea lor în organizaţie şi, uneori, sunt mai dispuşi să se critice singuri decât să fiecriticaţi de alţii. Totuşi, măsura în care ei sunt capabili să-şi asimileze criticile trebuieapreciată cu mare discernământ mai ales când se constată că angajaţii sunt criticii lor cei maiseveri (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul îşi descoperă punctele forte şi cele slabe.Punctele forte sunt capabilităţi pe care le deţin la un nivel superior în comparaţie cu alte

persoane, având un avantaj în faţa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe careangajaţii le deţin la un nivel de performanţe inferior persoanelor similare.

Evaluarea de către cei egali propune evaluarea performanţelor de către proprii colegi

aflaţi pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relaţiile viitoare de muncă se potdeteriora substanţial, această metodă este aplicată doar pentru completarea informaţiilor culese prin intermediul celorlalte modalităţi prezentate. Avantajele metodei constă în

posibilitatea găsirii unor explicaţii pentru aprecierile diferite care pot apărea pe parcursulevaluării. Aşa cum arată Petre Burloiu (1997), evaluările făcute de către cei egali sunt maistabile în timp, pot să atingă mai multe dimensiuni ale performanţei, sunt mai propice pentru adistinge efortul de performanţă şi se axează mai mult pe abilităţi legate de sarcină. Astfel deevaluări pot fi deosebit de utile atunci când diverse obstacole împiedică evaluatorul săidentifice o performanţă sau non-performanţă a angajaţilor, ceea ce pentru un egal nu prezintănici o problemă. La fel ca şi autoevaluarea, aprecierea făcută de egali poate fi o sursă pentrudezvoltarea competenţelor personalului.

Evaluarea efectuată de către subordonaţi oferă informaţii valoroase privind personalitatea, creativitatea, raţionalitatea, încrederea în sine a managerilor sau modul în careaceştia îşi îndeplinesc principalele atribuţii privind planificarea, organizarea, conducerea,coordonarea şi controlul activităţilor organizaţiei. Practicarea acestei metode încurajează omai mare atenţie a managerilor vis-a-vis de relaţiile cu subalternii. Aceştia însă pot utilizaunele erori intenţionate de apreciere, în sensul supraevaluării sau subevaluării managerilor.Motivele de supraapreciere a şefului ierarhic pot fi obţinerea unei creşteri a salariului,

prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuţii neplăcute, în timp ce notareamicşorată în evaluare poate fi cauzată de dorinţa de a şoca managerul, de a-i da o lecţieacestuia, de a-l îndepărta de la conducere. Această modalitate de evaluare va fi utilizată doar în condiţiile existenţei unei comunicări deschise şi oneste între manageri şi subordonaţi,atunci când încrederea este o trăsătură caracteristică relaţiilor dintre cele două părţi.

99



Cea mai importantă problemă care se pune în alegerea diverselor metode de evaluareeste legată de sursele de informaţii care vor fi folosite. Deocamdată nu se poate spune căautoevaluarea este mai eficientă decât evaluarea făcută de şeful ierarhic, egali sau subalterni.Fiecare dintre modalităţi oferă avantaje şi dezavantaje, ceea ce ne determină să afirmăm căcea mai bună abordare este utilizarea diversificată a metodelor de evaluare. O asemenea

procedură, mai costisitoare, oferă surse multiple de apreciere a performanţelor, fiind înlăturateîntr-o bună măsură elementele care pot contribui la apariţia erorilor în evaluare.

Evaluarea performanţelor utilizând managementul prinobiective. Anterioar am subliniat necesitatea formulării unor obiective clare şicompatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirmă că obiectivele personale şi celeorganizaţionale nu sunt identice întotdeauna. Pentru a preîntâmpina asemenea cazuri, adevenit necesară formularea unei metodologii manageriale care să compatibilizeze obiectivelegenerale ale organizaţiei (de creştere a profitului, a valorii pe piaţă) cu obiectivele personaleale lucrătorilor. Aplicarea managementului prin obiective se bazează pe participarea

personalului şi a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfârşitul

acesteia rezultatele obţinute urmând a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identificaastfel, performanţele obţinute în perioada respectivă şi gradul de îndeplinire a obiectivelor. Nutrebuie neglijat faptul că toţi membrii ierarhiei manageriale trebuie să facă tot ceea ce le stă în

putinţă pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Deci pentru a fi acceptate de cătresubalterni, obiectivele trebuie discutate în comun de către aceştia împreună cu şefii.

Obiectivele trebuie să fie clare, realiste, corelate, cuantificate şi cât mai accesibile ladiferite nivele manageriale, pentru a asigura motivaţia pentru implicarea tuturor angajaţilor larealizarea lor. Pe baza obiectivelor stabilite şi a gradului de realizare a lor se face apreciereafiecărui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul organizaţiei. Practica managerială confirmăcă una dintre problemele cheie ale succesului în afaceri o reprezintă cunoaşterea de către

fiecare manager sau executant a performanţelor care se aşteaptă de la el. După cum remarcăIoan Mihuţ, recurgându-se la managementul prin obiective, se asigură posibilitatea cunoaşteriide către fiecare salariat a obiectivelor organizaţiei şi a contribuţiei pe care el trebuie să o aibăla îndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigură evaluarea corectă a

performanţelor individuale, activităţile desfăşurându-se după programe bine chibzuite, care permit fiecărui salariat să-şi delimiteze meritele personale faţă de meritele altora în obţinerea performanţelor la nivel organizaţional.

Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor având un caracter continuu. Atunci când se analizează performanţele obţinute, se evalueazănu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc şi

obiectivele pentru perioada următoare. Ciclul complet al aplicării metodei este definit deurmătoarele etape:

• fixarea obiectivelor generale;• stabilirea obiectivelor derivate;• obţinerea rezultatelor;• analiza rezultatelor.

În primele două etape se utilizează procedeul dezbaterii în şedinţe, tehnicaacordului în comun şi tehnica ierarhizării. Managerul şi subordonaţii dezbat împreunăobiectivele generale şi cele care derivă din ele. Acestea devin apoi, deziderate principalecare vor fi urmărite în etapa obţinerii rezultatelor.

100



În a treia etapă, managerii vor face bilanţuri asupra performanţelor înregistrate desubordonaţi, intervenind în orientarea obiectivelor. Subordonaţii sunt răspunzători pentruutilizarea echipamentelor, a materiilor prime şi resurselor financiare alocate în vedereaobţinerii rezultatelor. Important este ca în relaţia manager-subaltern cooperarea să fie

permanentă – fie că rezultatele sunt mediocre, satisfăcătoare sau excelente, ambele părţi

încearcă îmbunătăţirea performanţelor.Ultima etapă se centrează pe aprecierea finală a activităţii resurselor umane.

Discuţiile se poartă în detaliu, dezvăluind cauzele succeselor sau insucceselor împreună cumăsurile adecvate ce vor fi cuprinse în planurile de acţiune pentru viitor.

Am prezentat căteva dintre metodele de evaluare a performan elor individuale, de iț ș

în practică, în sistemul de educa ie, în administra ia publică, sunt practicate diferiteț ț

modele, stabilite prin diferite acte normative. Cât de reale sunt rezultatele evaluărilor seconstată analizând activitatea i performan ele respectivei institu ii.ș ț ț


1. Care este scopul aplicării evaluării profesionale?

2. Care sut cele mai folosite metode de evaluare? Descrie i una dintre acesteț metode.

3. Care sunt avantajele i/sau dezavantajele evaluării performan elor aplicândș ț managemetului prin obiective?

4. Realiza i un chestionar aplicabil unei func ii de conducere.ț ț

XIV. CAPITALUL UMAN I DEZVOLTAREA ORGANIZA IONALĂȘ Ț

Într-o anumită măsură, sintagma “capital uman”este similară conceptului de „forţăde muncă” lansat de Karl Marx. Acesta afirma că, în perioada de dominaţie capitalistă,muncitorii trebuie să îşi vândă forţa de muncă pentru a obţine un anumit venit sub formăde salariu. Marx a susţinut legătura strânsă dintre venituri şi capitalul pe care omul îl

poate oferi, adică, munca. Pe măsură ce ştiinţa a avansat, transferul de tehnologie anecesitat susţinerea unor specialişti din ce în ce mai bine pregătiţi, manageri şi inginericare să poată folosi noile maşini sau tehnici de producţie. De aceea, abilitatea uneisocietăţi de a se pregăti permanent şi abilitatea conducătorului de a prevedea aspectelefinanciare legate de nevoia de perfecţionare continuă, fac parte din categoria funcţiilor care definesc elementele care ţin de capitalul uman. Capitalul uman poate fi pregătit atât

pe cale formală (cursurile şi pregătirea şcolară), cât şi prin intermediul pregătirii informalede la locul de muncă, sub aspectul pregătirii şi al formării continue. În sensul pregătirii

permanente a forţei de muncă (teorie dezvoltată de P. Druker în anii 1950) Karl Marxafirma68:

68 Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societăţii franceze, Ed. Macmillan, London, 1928, p. 29

101

http://en.wikipedia.org/wiki/Arthur_Cecil_Pigou





1. Muncitorii trebuie să muncească folosindu-şi corpul şi mintea, pentru a-şi câştiga unvenit. (Marx făcând diferenţa între capacitatea de muncă, forţa de muncă şi activitateaumană de a munci)

2. Un muncitor liber nu îşi poate vinde propriul capital uman pentru a primi venituri

băneşti. El nu îşi vinde abilităţile, ci contractul care cuprinde aceste abilităţi. Chiar şiun sclav, al cărui capital uman poate fi vândut, nu câştigă nimic; proprietarulsclavului câştigă. În capitalism, pentru a beneficia de un venit, un angajat trebuie săaccepte condiţiile de muncă (inclu iv unele umilinţe şi respectarea unor norme subș respectul uman) din partea unui angajator care doreşte să îl angajeze pentru o anumită

perioadă de timp.

În perioada următoare, la începutul secolului XX, la nivelul ştiinţelor economice, sevorbea despre muncitorul care obţine din munca să o anumită rată a profitului, deci acestfapt arăta că muncitorul producea un surplus de valoare. Prin crearea capitalului uman,muncitorii dobândesc anumite beneficii, sporuri, care, deşi sunt dependente de dorinţa şi

capacitatea angajatorului de a le acorda, asigură o anumită stare de bine pentru ambele părţi.

69

Aceste aprecieri au apărut în articolul „Întrebări despre emancipare”, scris de Marx şi publicatîn New York Daily Tribune în 17 Ianuarie 1859. Esenţa articolului consta în faptul că noiitermeni folosiţi de Marx trebuiau să descrie individul care există cu un potenţial ce formeazăun capital folosit de către cei care deţineau forţa de producţie, şi nu în sensul modern decapital de cunoştinţe şi informaţie (Knowledge capital) dobândit sau perfecţionat la nivelindividual.

La nivelul tuturor teoriilor economice se evidenţiază ideea principală, aceea că toate bunurile au o anumită valoare în cazul în care este în măsură să producă o întrebuinţare sauare o utilitate, un serviciu viitor sau un beneficiu. În cazul capitalului uman avem aceeaşi

relevanţă deoarece oamenii sunt în stare să furnizeze servicii viitoare.Definiţia capitalului uman a cunoscut îmbunătăţiri succesive, bucurându-se de noidimensiuni faţă de aria definiţiei iniţiale. Una dintre cele mai reale definiţii ale capitaluluiuman aparţine lui Daniel Goleman70 care, în lucrările sale legate de inteligenţa emoţională(IE) prezintă conceptul de „capital uman”ca pe o trăsătură specifică fiecăruia dintre noi cecorespunde cu abilităţile şi cunoştinţele unui individ, care susţin direcţionarea acţiunilor către creşterea economică. 71 Goleman afirmă, la fel ca şi predecesorii săi reprezentanţi aişcolii manageriale corporatiste apărute încă din anii 1950, că este în puterea managerilor moderni să îşi formeze oamenii, să investească în formarea capitalului uman, necesar vieţiisocio-economice pe termen lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi aigândirii moderne, subliniază faptul că în vederea realizării continue a creşterii şi a

progresului, există o permanentă şi în creştere nevoie de cunoaştere. În timp ce noi suntemîncă departe de formarea unei clase creative, am putea lua în considerare etapa intermediara astabilizării unui capital uman bazat pe cunoaştere (în sensul termenului de “muncitor intelectual”creat de Peter Drucker în 1959).

Instruirea formală şi educaţia au rolul de a menţine la cote înalte capacităţileintelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza informaţiile şi cunoştinţele de specialitate, de a

69 Marx, Karl. Capital, volume III, International Publishers Edition, p. 465-670 Daniel Goleman, jurnalist şi psiholog american, care a scris lucrări legate de inteligenţa emoţională şi rolulacesteia în lidership şi în managementul organizaţional. Este Doctor în Ştiinţe al Universităţii Harvard şi profesor asociat al Universităţii Rutgers. Lucrări de succes: „ Lucrul cu Inteligenţa emoţională”în 1995,

„Inteligenţa emoţională în lidership”în 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni formatori în domeniulmanagementului modern.71 Goleman, D. Inteligenţa emoţională, Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2005, p. 102

102

http://en.wikipedia.org/wiki/Karl_Marx



http://en.wikipedia.org/wiki/Das_Kapital

http://www.marxists.org/archive/marx/works/1894-c3/ch29.htm



http://en.wikipedia.org/wiki/Das_Kapital




dezvolta specialişti ce pot face faţă competiţiei de pe piaţa muncii. Necesitatea permanentizării educaţiei adulţilor a derivat din marile dezechilibre ce s-au produs în a doua jumătate a secolului al XX-lea, mai ales intre om şi lume. Introducând schimbarea ca mijlocde adaptare, omul se vede nevoit să se schimbe şi el. Astfel între ceea ce gândeşte, apreciazăşi face practic şi rezultatele acestor activităţi se instituie grave dereglări şi conflicte uneori

insurmontabile. Depăşirea momentelor dificile nu se poate face decât modificându-se propriacunoaştere, sistemul judecaţilor individuale de apreciere şi evaluare şi capacitările deacţiune.

În mod tradiţional, termenul de capital uman poate primi o definiţie care îl apropiede ideea unui produs care este omogen şi im. Aceasta înţelegere a termenului a fost intensexploatată de “filosofii”epocii industriale, dar treptat a început să piardă teren comparată cumodul în care cunoaşterea este valorificată şi promovată în epoca economică actuală.Richard Florida72, considerat un pioner al gândirii în acest domeniu, afirmă în teoriile salereferitoare la ridicarea clasei creative, că trebuie mers mai departe în investiţia în capitaluluman decât noţiunile anterioare de economie a cunoaşterii şi de muncitori/ angajaţiintelectuali) introduse în şcoala managerială modernă de Peter Drucker. 73 Spuneam că

definiţia capitalului uman a cunoscut mai multe forme dar vom prezenta definiţia termenuluide capital uman formulată în Dicţionarul de Economie, ca fiind „ stocul de cunoştinţe

profesionale, deprinderi, abilităţi şi de sănătate, care pot conduce o persoană la sporireacapacităţilor sale creative şi, implicit a veniturilor scontate a se obţine în viitor” sau„capacitatea oamenilor de a produce în mod eficient bunuri materiale şi servicii”. Înliteratura economică foarte recentă se vorbeşte tot mai des despre teoria neocla ică aș capitalului uman, de economia capitalului uman, de managementul şi strategia capitaluluiuman. Aceasta din urmă este o formă de management activ, o strategie de asigurare, un plande conducere şi motivare a forţei de muncă în vederea optimizării performanţei în activitate.

Capitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie economică reprezintă:„ stocul de cunoştinţe şi calificare, utile şi valoroase, întruchipat în forţa de muncă, rezultânddintr-un proces de educaţie şi pregătire profesională. Ţine de capacitatea omului de amobiliza alţi factori de producţie, de a-i combina în mod specific şi predetermina pentru aobţine un rezultat dorit. De acest capital uman depind avuţia noastră şi avuţia generaţiilor viitoare. ”74 Încă din 1960, John Kenneth Galbraith 75scotea în evidenta importanţacapitalului uman în raport cu cel tehnic: „ Dacă maşinile constituie lucrul deci iv, atunciș aranjamentele sociale prin care noi dezvoltăm infrastructura şi echipamentele vor fi de

prima importanţă. Dar, dacă oamenii sunt cei care contează, atunci prima noastră grijatrebuie să fie realizarea acelor aranjamente prin care se conservă şi se dezvoltă talentele

72 Richard Florida n. 1957 în Newark, New Jersey. Este sociolog şi economist, profesor asociat al Universităţiidin Toronto, şi conduce un institut privat unde se fac cercetări din domeniul managementului. Este Doctor în

Ştiinţe al Universităţii Columbia din 1986, şi predă la Universitatea George Mason. A scris Dezvoltareanivelului creativ, 2002, Oraşele şi grupurile creative, 2004, şi Ce este oraşul tău? în 200873 Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909- 11 noiembrie 2005, născut la Viena, fiul al unui funcţionar public al regimului austro-ungar. considerat „părintele managementului modern”. Scriitor şi consultant îndomeniul managementului, a scris 39 de cărţi, multe dintre ele anticipând modificări ale vieţii socioeconomiceale sfârşitului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creşterea economică a Japoniei, importanţa capitală amarketingului, necesitatea formării continue a oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor universităţi din SUA, Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveţia şi Marea Britanie74 Druker, P, Despre profesia de manager Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p. 15475 John Kenneth Galbraith, economist şi scriitor care a s-a lansat prin cele doua volume celebre: „Marelecrah”publicat în 1929 şi Societatea afluentă publicat în 1958 a fost profesor la Universitatea Harvard. Teoriilesale din domeniul economic au fost legate de durata săptămânii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la

locul de muncă, etc. A rămas celebru şi pentru cele două afirmaţii: „Există multe avantaje atunci când aidreptate, unul fiind acela că nu trebuie să te răzgândeşti”şi „ Circulă atâţi bani pe piaţă, păcat că este prea puţinăinteligenţă care să-i gestioneze; asta poate să dureze!”A murit în 2006 în vârstă de 97 de ani.

103



personale”(Galbraith, 1960, p. 34). Simplă pose ie a capitalului nu oferă nici o garanţie căș talentul necesar într-o companie poate fi obţinut şi organizat în mod adecvat.

Experienţa a demonstrat acest lucru şi de aceea se poate anticipa „o trecere a puteriiîn întreprinderile industriale de la capital la inteligenţa organizată”(Galbraith, 1971, p. 71).

Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu aproape o jumătate de secol înurmă de John Kenneth Galbraith, când a sugerat pentru prima dată folosirea intagmei deș capital intelectual . În societatea cunoaşterii - societate care se configurează tot mai mult înţările puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine prioritară în raport cu lumeaobiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal în raport cu celelalte forme fizicede capital. Aşa cum sublinia şi Marin Dinu, „ În societatea cunoaşterii, ideea, că informaţia,este nu doar primordială, ci şi prioritară, în timp ce se manifesta deopotrivă ca inefabilă şi

substanţială, esenţială şi concretă, funcţională şi rândamentală”76.

Ţinând cont de cele afirmate de Druker, putem spune că formarea capitalului umantrebuie să beneficieze de prioritatea cea mai înaltă, cu cât fără a fi susţinuţi de o cunoaştere şi

o experienţa umană adecvată ceilalţi factori de producţie nu vor fi în măsura să producă decâtfoarte puţin sau deloc. Câştigul de pe urma investiţiei în capitalul uman nu se rezumă doar lasuma netă a veniturilor realizate pe parcursul vieţii din vânzarea forţei de muncă calificatespre deosebire de cea necalificata, ci vizează sentimentul subiectiv de bunăstare intelectuală,de încredere, de recunoaştere socială. Potrivit estimărilor, între 50% şi 90% din stocul totalde capital al SUA îmbracă forma capitalului uman. 77 Astfel că, dezvoltarea umană necesităeducaţie, sănătate precum şi un standard decent de viaţă. În cadrul strategiei dezvoltării,formarea profesională, formarea continuă şi dezvoltarea capitalului uman sunt posibileinvestiţii adecvate în educaţie şi fonduri dimen ionate corect pentru sănătate. „ș În economia

şi societatea cunoaşterii, investiţia în capitalul uman se manifestă ca o prioritate absolută. Ea egalează şi, în anumite situaţii, depăşeşte investiţia materială. Faţă de marile eforturi

financiare ce se investesc se aşteaptă şi o eficienţă a sistemului de educaţie şi formare profesională pe măsură. Concură la aceasta numeroşi factori:

• realizarea unui echilibru între diversele surse de finanţare interne şi externe, prinevitarea unor paralelisme sau orientări divergente în folosirea fondurilor;

• manifestarea unor conduite exigente în procesul de formare continuă a învăţării, cuaccent pe însuşirea de competenţe noi dictate de societatea informaţională;

• asigurarea unei viteze accelerate de perfecţionare a stocului de capital uman pentru adeveni competent şi competitiv pe piaţa muncii;

• deschiderea liberei circulaţii a forţei de muncă pe piaţa muncii comunitare, cu luareaîn considerare a formelor de ocupare, vârstei de pensionare, sistemelor de prestaţii şitransferări sociale. ”78

Creşterea oportunităţilor educaţionale a fost mult timp văzută ca un factor major îndobândirea unei egalităţi sociale mai mari. Lărgirea participării a fost considerata la nivelulgeneral drept factor cheie al progresului în acest sens; totuşi, s-a dat o prea mica atenţieefectelor concrete sau rezultatelor acestei participări”. Aceste paradoxuri alcătuiesc o discuţiereferitoare la contribuţia potenţiala a capitalului uman la construcţia de politici şi la aplicarea

76

Marin, D. Economia României, o viziune asupra tranziţiei postcomuniste, Bucureşti, 2006, p. 1177 Idem, p. 15578 Petrescu, I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert,Bucureşti, 2006, p. 227

104



lor la timp. Cu cât investiţia este mai bine direcţionată, nivelul cunoaşterii la nivelulangajatului va creşte, uneori exponenţial, şi se va ajunge la alocare raţională a relaţiilor careduc la formarea potenţialului capitalului uman pentru individ şi colectivitate. 79 Pentru arăspunde scopului acestui studiu, propun spre atenţie următoarele întrebări:

În ce direcţii este de ajutor capitalul uman când vine vorba de analiza sau gândireaînvăţării de-a lungul întregii vieţi?

Cum ar putea fi aplicat practic?

Capitalul uman atrage atenţia asupra puterii şi potenţialului conexiunilor sociale(negative precum şi pozi ive). Ce rol joaca relaţiile sociale în politica şi practicaț învăţării continue (“lifelong learning”)?

Pentru a putea răspunde la aceste întrebări trebuie să ne reamintim că în teoriaeconomică actuală, investiţia în capitalul uman este a imilată investiţiei înș capitalul fizic,

prin realizarea unui efort în termenii timpului şi banilor cheltuiţi în vederea dobândirii

cunoştinţelor necesare fructificării acestui factor de producţie. Din acest punct de vedere, putem afirma că investiţia în capitalul uman este o cheltuială prezentă în vedereadobândirii potenţiale a unui venit suplimentar, ca remuneraţie aşteptată în urma uneiinvestiţii derulate. Referindu-ne la teoriile contemporane, economiştii şcolii capitaluluiuman, precum Denison (1964) sau Becker (1997) au încercat să demonstreze că pentru a

produce atât beneficii individuale cât şi sociale, trebuie avută în vedere investiţia în şcoală.După Bonavot (apud Young, p. 747) „principala contribuţie a educaţiei la creştereaeconomică a fost aceea de a creşte calitatea competenţelor cognitive ale forţei de muncă şiîmbunătăţirea consecutivă a productivităţii ei marginale”80. Dacă ar fi să analizăm

perioada 1929-1957, putem constata că aproximativ 25% din sporul venitului naţional pelocuitor al SUA poate fi atribuit creşterii numărului de ani de instrucţie ai forţei de muncăamericane. Multe studii ulterioare au confirmat statistic importanţa augmentării niveluluide educaţie pentru dezvoltarea economiilor naţionale. Potrivit unui studiu al BănciiMondiale din 1995, doar 16 şi respectiv 20 procente din bogăţia globală sunt atribuibilevalorilor produse şi resurselor naturale, în timp ce restul de 64% este alcătuit din resurseleumane ale planetei81.

Având în vedere că România este membră UE, nu poate fi ignorată o realitate care acâştigat teren în mod constant în Europa şi care, deşi criticată şi dezbătută în acestmoment, ar putea să se dovedească valabilă prin capacitatea să de a prognoză creştereaeconomică82. Desigur, s-ar putea obiecta faptul că a vorbi despre capitalul uman creativreferitor la piaţa de muncă românească poate suna forţat, având în vedere momentul în care

ne aflam în plan regional. Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie să luăm înconsiderare “dezvoltarea”către atingerea acestor norme, nu este niciodată prea devreme

pentru a începe să înţelegem fenomenul aşa cum a fost deja definit.

La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de capital creşte rapid:capitalurilor fizic, natural şi financiar le sunt adăugate cele organizaţionale, intelectuale, demediu înconjurător şi multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersectează sau seduplichează în parte. Unele sunt folosite în mod pragmatic, altele doar metaforic. Este loc

79Curaj, A. , Formarea capitalului uman-prioritate în strategia dezvoltării, Academia de Studii Economice dinBucureşti, 200680

Young Y. -J. , Educaţion and Development, Macmillan Reference, New York, 2000, vol. 2, p. 741-755.81 Denison, E. , Measuring the Contribution of Educaţion to Economic Growth, Paris, 1964, OECD.82 Pell, A. Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2007, p. 190

105



pentru o ilustrare generala al întregului spectru de capitaluri. Cu toate acestea ne vomconcentra aici doar asupra capitalului uman, amintind câteva cuvinte şi despre capitalul socialşi cel cultural.

Capitalul uman este definit de OECD (1998, p. 9, OECD fiind Organiza ion for ț Economical Cooperation and Development, - Organizaţia pentru Cooperare Economică şi

Dezvoltare) ca fiind “cunoştinţele, abilităţile şi competentele şi alte însuşirireprezentate/întruchipate (“embodied”, întrupate, încarnate) de diverşi indivizi şi care sunt relevante pentru activitatea economică. ” Aceasta este o definiţie destul de restrictivă Chiar şiaşa, capitalul uman nu este uşor de măsurat. Durata şcolarizării şi nivelele de calificare suntmăsurile standard folosite, însă OECD reclamă faptul că acestea sunt departe de a cuprindetotalitatea trăsăturilor legate de capitalul uman. De exemplu – deşi nu este un exemplufolosit de OECD – educaţia copilului dezvoltă multe abilitaţi/calităţi care sunt arareorirecunoscute în calculele convenţionale ale capitalului uman al unei naţiuni. „ În acelaşi

studiu al OECD se arată că investiţiile în capital uman contribuie la sporirea productivităţii şi se manifestă ca o opţiune atractivă în raport cu alte alternative, atât în planmicroeconomic cât şi la nivel macroeconomic. Pătrunzând într-un domeniu de

concretitudine mai pronunţat, Angel de la Fuente şi Ciccone fac dovada că adăugarea unuian suplimentar la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de creştere a productivităţii cuaproximativ 5% pe termen scurt şi cu 2,5% pe termen lung. În continuare, se arată căîmbunătăţirea capitalului uman a antrenat în anii ”90 ai secolului trecut în raport cudeceniul anterior, în cele 15 state ale Uniunii Europene, o creştere economică de 0,5 puncte

procentuale”83.

Capitalul cultural este mai mult o noţiune academică, îndeaproape identificată dePierre Bourdieu84. Ea se referă la legitimările (“credentials”) şi bunurile culturaleîntruchipate de indivizi şi familiile lor. Capitalul cultural a fost întrebuinţat în două sensuricontrastante. Afost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale aşa cum este cazul

familiilor de elită care îşi înzestrează copiii încă din primii ani de viaţă, cu acel capital culturalcare le permite ulterior să reuşească în menţinerea poziţiei elitiste moştenite. Dar a mai fostde asemenea folosit pentru a se putea explica cum unii au reuşit să folosească educaţia pentrua se mişca dintr-o arie socială non-elitistă într-una a claselor intelectuale, a elitelor.

Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai influenţi susţinători alacestui concept, sugerează faptul că există trei dimensiuni cheie prin intermediul cărora se

poate măsura capitalul social:

verticală vs. orizontală: extinderea conform căreia reţelele implică relaţii întreindivizi, mai mult sau mai puţin alocate în mod egal printre membrii ierarhiei

relevante, ca fapt opus relaţiilor faţă de indivizii aflaţi în nivele diferite;

83 Petrescu I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert, Bucureşti, 2006, p. 23484 Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut pentru opiniile sale faţă de clasa politică. A fost unul dintre actorii principali ai intelectualităţii franceze, opunându-se vehement neo-liberalismului şi globalizării. A studiat filosofia la Paris, iar în timpul Războiului Berberilor a predat în Algeria,unde a şi scris prima să carte „Sociologia Algeriei”. Cercetările sale au vizat stratificarea socială accentuândideea că „ diferenţele dintre diferitele forme de capital cultural, provoacă diferenţele dintre clasele sociale. Aîmbrăţişat teoriile lui Weber şi a susţinut că societatea nu poate fi analizată în mod simplist numai în termenii

diferenţelor economice şi ideologice. Dintre lucrările sale cele mai cunoscute menţionăm: Limbajul şi puterea simbolică, 1991(Harvard Univerisity Press), Nobilii ţării: şcolile elitiste din zona puterii (1998), Structura socială a economiei (republicată în 2005 la Ed. Polity)

106



legături puternice vs. legături slabe: legăturile puternice creează de la ine o maiș mare solidaritate printre membrii unei reţele, însă acestea nu sunt întotdeaunafuncţionale;

legături de egalitate vs. înrobire (“bridging vs. bonding”): legăturile construite prin

intermediul “podurilor”spre ceilalţi aduc împreună oameni diverşi, formând o entitateeterogenă, în vreme ce legăturile înrobire leagă mai mult sau mai puţin membri careformează o entitate neomogenă. 85

Pentru economişti, capitalul social reprezintă un factor de producţie derivat, înraport cu munca şi natura acestora, care sunt consideraţi factori de producţie primari sauoriginari (Ciucur, Gavrilă şi Popescu, 1999). Ca factor de producţie primar, natura reprezintăansamblul tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le foloseşte în realizarea

bunurilor materiale necesare vieţii. Pământul şi apele, bogăţiile solului şi ale subsolului, poziţionarea geografică şi contextul climatic constituie elemente naturale care se integreazăîn viaţa şi munca noastră. În aceeaşi perspectivă, munca reprezintă un proces între om şi

natură, prin care el îşi satisface o serie de nevoi. Capacitatea omului de a- i folosi resurseleș fizice şi intelectuale, aptitudinile, experienţa, talentul şi imaginaţia pentru rezolvarea problemelor de muncă, reprezintă forţa lui de muncă. În aceasta logica, capitalul - ca factor de producţie derivat - este format din bunurile destinate activităţii economice, pentru a

produce noi bunuri. „ Prin natura lor, bunurile care formează capitalul nu pot intra înconsumaţia directa a omului. Ele participa la obţinerea altor bunuri materiale şi servicii, încalitate de resurse materiale şi informaţional - cognitive acumulate şi investite. 86 Deci, încontextul economiei cla ice, conceptul de capital reflectă în general obiecte fizice, cum suntș clădirile, echipamentele, maşinile şi alte bunuri materiale care sunt folosite în procesele de

producţie.Revenind la capitalul uman trebuie să menţionăm că acesta se concentrează pe

comportamentul economic al indivizilor, în special în sensul acumulărilor de cunoştinţe şiabilitaţi care să le permită oamenilor să-şi crească productivitatea şi, implicit, câştigurile – şifăcând astfel să crească productivitatea şi bogăţia societăţii în care trăiesc. Implicaţiilesub idiare ale perspectivei capitalului uman sunt acelea că investiţia în cunoaştere şiș dezvoltarea unor aptitudini aduce în schimb recompense economice, individuale şi prinurmare, colective. „Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui climat deînaltă performanţă utilizează cercetarea operaţională, teoria deciziei, contribuţiaciberneticii, ştiinţele privitoare la comportament, etc. La nivelul firmelor se apelează la

sistemele integrate de gestiune, conducerea previzională şi pregătirea deciziilor în condiţii deincertitudine şi de risc. În acest fel managerii au posibilitatea să se concentreze pe problememajore, pe componente al strategiei progresului, inovaţiei şi creativităţii. În planul

p ihosocial orientarea managementului capitalului uman spre performanţă necesităș depăşirea barierelor p ihologice şi a tradiţiilor care s-au instalat în conducere sub influenţaș

subiectivismului şi voluntarismului. ”87 Afirmaţiile profesorului Petrescu se pot susţine prin faptul că, la nivelul conducerii

resurselor umane actuale, se pune din ce în ce mai mult accent pe conceptul de management al performanţei şi rolul jucat în formarea capitalului uman. Într-o prezentare generală putemafirma că “managementul performanţei” este un concept relativ nou în domeniul ştiinţeiconducerii care ne reaminteşte că toţi aceia care sunt ocupaţi cu o anumită activitate la un

85 Putnam, R. , Cum funcţionează democraţia? Tradiţii civile ale Italiei moderne , Ed. Polirom, Iaşi, 2002, p.

65-7886 Ciucur, Gavrilă şi Popescu, Management, 1999, p. 46.87 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 527

107



moment dat nu înseamnă că aceştia produc ceva. De fapt cuvântul performanţă poate fi cuuşurinţă alăturat celui de „elită”. 88 Pregătirea, implicarea şi dăruirea individuală deasemenea nu reprezintă produse, rezultate, chiar dacă la nivelul organizaţiilor (administraţiei)se vorbeşte despre „funcţionarii publici” ca un corp de elită al societăţii. Cel mai marebeneficiu al managementului performanţei îl reprezintă faptul că este centrat pe

atingerea obiectivelor şi îndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor maiperformanţi oameni, (folosirea capitalului uman), adică produse şi servicii necesare şifolositoare tuturor celor implicaţi: angajaţi, parteneri şi clienţi. De fapt conceptul de„management al performanţei” redirecţionează eforturile de orice fel dinspre ideea de„a participa”la aceea de „a fi eficient”. „Participarea în general şi participarea capitaluluiuman la sporirea performanţei se bazează pe unitatea de acţiuni.

Această preocupare de creştere a performanţei îi sudează pe salariaţi, formează şi căleştevoinţa şi spiritul activ de obţinere a unor rezultate superioare. Este prezent spiritul decolectivitate, ca trăsătură şi condiţie p ihosocială în activitatea de extindere a performanţei înș

participarea la managementul capitalului uman. 89 De fapt, participarea umană la activitateagenerală de sporire a performanţei reprezintă un proces amplu de integrarea fiecărui salariat

de însuşire a normelor de convieţuire, de a imilarea cerinţelor şi modalităţilor concrete deș acţiune. În acest scop, participarea la procesul de creştere a performanţei în managementulcapitalului uman parcurge un drum complex, începe prin antrenarea individuală a capitaluluiuman. Se asigură apoi o angajare economică socială şi p ihologică, respectiv un procesș conştient care implică toate momentele participării. În final, se vizează să se obţină angajareşi responsabilitate, contribuţie personală şi colectivă. “Acum, la începutul mileniului III,instituţiile trebuie să facă faţă multor provocări”.

Cel mai important pericol este concurenţa care se manifestă atât la nivel naţionalcât şi la nivel regional şi global. Astfel că abordările managementului performanţeitrebuie să fie susţinut de strategii şi activităţi care să permită realizarea obiectivelor înmod eficient şi eficace. 90 Cercetările de specialitate au făcut să apară definiţii diferite pentrucele două iș ntagme, astfel:

Eficacitate organizaţională („to do the right things” – a face lucrurile corecte) esteconsiderat ca toate rezultatele din organizaţie sunt corelate cu obiectivele generale (SMART)ale organizaţiei, de care aceasta are nevoie pentru a supravieţui şi dezvolta. Cândcomponentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate.

Eficienţa organizaţională („to do the things right”– a face lucrurile în mod corect)reprezintă necesitatea ca toate sistemele şi procesele instituţionale să funcţioneze şi să fieaplicate în mod corect.

Investiţia în formarea profesională trebuie să aibă în vedere competiţiapermanentă în care se află omul, scopurile formării şi capacitatea individuală.„Conceptul de management al capitalului uman este asociat cu existenţa unor factori sau

88 Petrescu. I. „În practica managerială din domeniul performanţei, indiferent de direcţia participării,managerul urmăreşte efectul pozitiv al participării asupra calităţii acţiunilor vizate şi a motivării capitaluluiuman. Efectele la care ne referim sunt direct proporţionale cu gradul de participare. Traducerea în fapt aacestei premise de bază cere managerului să asigure un raport însoţit de performanţă între nivelul de aplicare a

principiului participării şi costul participării, cu alte cuvinte să se stabilească limita optimă a extinderii participării. În managementul capitalului uman participarea are cele mai favorabile condiţii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit cu raţionalitate, solicitată şi impusă de motivaţie. ”89

Petrescu, I. , Op. cit. , p. 55290 În Dicţionarul explicativ al limbii române – DEX găsim următoarea definiţie: EFICACITATE s . f. calitateade a produce efectul (pozitiv) aşteptat; eficienţă. Din franceza. Efficacite.

108



servicii distinctive şi speciale care conferă un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuială uneori destul de mare şi care astfel nu pot fi acce ibile majorităţii firmelor. ”ș

91

Transformările permanente la care asistăm, fac să ne canalizăm pe identificarea acelor

indivizi care au capacitate mare de adaptare şi o înţelegere rapidă a fenomenelor, în vederealuării celor mai rapide, şi eficiente decizii. De regulă, elitele din marile companii şiadministraţiilor contemporane, provin în majoritate din mediul politic, sau se află în relaţie desubordonare faţă de grupările politice ale puterii sau ale opoziţiei. Chiar şi funcţionarii

publici de conducere sau de execuţie ajung să „cocheteze”cu mediul politic din dorinţa de a îşimenţine postul, şi apoi se pune problema experienţei, studiilor, cunoaşterii domeniului, etc.dar pentru că România nu este un caz ingular în acest domeniu vom aborda formareaș capitalului uman şi a elitelor din administraţie, provenind chiar din interior, pe principiulrecrutării interne, sau din alte domenii, după principiul recrutării externe, respectândconceptul formării continue a adulţilor.

Vorbind despre formarea elitelor din zona celor cu „gulere albe”, sunt abordate

permanent două aspecte: cel al formării individuale ca specializare şi cel al formăriiindividuale şi colective în sensul creşterii eficienţei pentru poziţionarea organizaţiei penivel superior într-o competiţie. Cei care au avut funcţii decizionale au urmăritperfecţionarea permanentă ale angajaţilor, formarea unui capital uman specializat şi audezvoltat strategii în acest sens care au avut proiecţii pe mulţi ani, pentru atingerea unorcriterii de performanţă superioară. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare şievaluare în timp a rezultatelor92.

Ne aflăm astăzi în faţa unei nevoi de perfecţionare şi de formare continuă a personalului, cerinţă impusă de ritmul alert de dezvoltare economică şi socială dar şi decererea şi oferta de forţă de muncă specifică fiecărei zone geopolitice: zilnic trebuie luatedecizii importante legate de politicile specifice, politici venite dinspre populaţie, structuri

administrative locale sau centrale, instituţii specializate, cetăţeni, mass-media. Apar situaţiide criză care au la bază măsuri şi decizii luate anterior la nivel instituţional, astfel căeste necesar un nivel superior de flexibilitate pentru a asigura continuitatea în cadrulorganizaţiei, acea „transformare din mers”care este asigurată numai de un managemental capitalului uman, bazat performanţă. Managementul capitalului uman tratează în mod analitic legăturile între costuri, rândamente şi riscurile căilor alternative de acţiune propuse

pentru îndeplinirea scopurilor în materie. Analiza în managementul capitalului uman estecompletată de instituirea mai multor variante de departajare a soluţiilor declarateadmi ibile. ”ș

93

Când vorbim despre performanţă trebuie să ne gândim nu numai la organizaţie dar şi

la performanţa fiecăruia dintre angajaţi care lucrează în diferite departamente, implicaţi în diferite procese şi activităţi productive sau administrative, care beneficiază defacilităţile unor programe informatice, componente de birotică sau alte utilităţi, care auacces la toate resursele instituţiei pentru atingerea obiectivelor în parametri deperformanţă stabilite. Cei care au avut funcţii decizionale au urmărit perfecţionareapermanentă ale angajaţilor şi au dezvoltat strategii în acest sens care au avut proiecţii pemulţi ani. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare şi evaluare în timp arezultatelor. Ne aflăm astăzi în faţa unei nevoi de perfecţionare şi de formare continuă apersonalului cerinţă impusă de ritmul alert de dezvoltare economică şi socială dar şi de91 Petrescu I, Op. cit. , p. 44392

Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane,Bucureşti, Ed. RAI, 1998, p. 45-5293 Petrescu, I. Op. cit. , p. 527

109



cererea şi oferta de forţă de muncă specifică fiecărei zone geopolitice. „ Pentru a influenţa favorabil participarea capitalului uman la procesul de creştere a performanţei se cere unefort special de cunoaştere a oamenilor din firmă pe tot parcursul activităţii lor, de laangajare până la desfacerea contractului de muncă sau la pensionare, cunoaşterea completă,individualizată, diferenţiată pentru fiecare om şi fiecare colectiv de muncă în parte. ”94

În administraţia publică, unde legislaţia a cunoscut o evoluţie rapidă precum şi oaliniere pe măsură la legislaţia specifică a Uniunii Europene, a început să se vorbească despreelite administrative şi managementul performanţei odată cu apariţia necesităţii aplicării normelor de management al calităţii, de performanţă socială prin calitate. La nivelultuturor instituţiilor publice, indiferent de profil, există o direcţie comună, aceea deoferire de servicii către o anumită categorie de beneficiari. Faţă de acest aspect,definiţia calităţii este relevată de Standardul SR EN ISO 9001: 2001 care reprezintămăsura în care serviciile furnizate satisfac nevoile celor cărora le sunt destinate. 95

Existenţa unei administraţii publice eficiente reprezintă unul dintre cele mai importantecriterii care definesc gradul de modernitate al unei ţări. Aceasta a fost ideea de baza privindcrearea unui sistem de evaluare pentru instituţiile/organizaţiile din sectorul public. Pornind de

la aceste aspecte, pentru România, o prioritate o reprezintă realizarea unei reforme reale princare administraţia publică să se itueze la nivelul standardelor administraţiilor europene şi săș se caracterizeze prin transparenţă, predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate, eficienţă şieficacitate.

Când vorbim despre managementul performanţei în formarea elitelor trebuie sădezvoltăm programe de formare specifice activităţilor care să ţină seama de ceea ce reprezintăEFIENŢA. Dacă încercăm să facem o adaptare după Herman şi Renz (1999)96 de laUniver itatea din Kansas City – Missouri, eficienţa în plan individual, care dă aspectulș elitist al individului, este prezentată astfel:

1. eficienţa individuală este o chestiune de comparaţie. Atunci când se stabileşteeficienţa unui individ, cu ce se compară acesta ca să se vadă dacă este sau nu eficient?Astfel, de exemplu, se poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ curezultate excepţionale, recunoscute şi cu un standard superior.

2. eficienţa individuală poate avea mai multe dimensiuni deoarece nu poate fi măsuratăţinând seama doar de un singur indicator. De exemplu faptul că un individ (funcţionar

public) a primit calificativul maxim (adică nota 5) la cunoaşterea legislaţiei) aceastanu este relevant pentru a fi considerat un individ cu performanţe superioare, de elită.

3. indivizii mai eficienţi au mai multe şanse să folosească practici coerente, corectede management; relaţia nu poate fi aplicată şi în sens invers, adică folosireapracticilor corecte de management nu conferă statutul de angajat eficient.

De aceea aplicarea strategiilor de „bunelor practici”poate garanta o evaluare critică şi

obiectivă. Ceea ce autorii contestă este faptul ca o anumită „bună practică”nu produceaceleaşi rezultate superioare la un număr dat de persoane, iar conceptul de „eficienţăindividuală” este o chestiune de abordare. Fiecare persoană o poate interpreta în mod diferitfaţă de altă persoană.

Performanţa în administraţia publică implică o evaluare continuă, care să ţină cont desituaţia existentă pentru formularea unor soluţii reale de îmbunătăţire a calităţii serviciilor pe

94 Idem95 Programul Consolidarea Societăţii civile, proiect PHARE 2003-0055-551. 01. 05, 2006, p. 696 Robert D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienţei în domeniul organizaţiilor nonprofit , Ed. SagemPubliction, Missouri, 1999, p. 104-198

110



care le oferă. Fără a dori să intrăm în detaliile strict tehnice ale implementării acestui standardcare dă o relevantă specială unui management performant, este bine să analizăm principaleleetape în luarea deciziilor şi a celor mai importanţi paşi către managementul unei reale

performanţe.Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge acest deziderat, dar trebuie

să ţinem cont de faptul că managementul performanţei este un proces care include anumiteetape şi proceduri care trebuie aplicate fie la nivelul organizaţiei, a direcţiilor specializate saula nivelul proceselor care se desfăşoară la nivelul acestora. O altă observaţie ţine faptul căetapele şi procedurile de care aminteam mai sus pot varia funcţie de ţîn ele de performanţă, deț responsabilii cu implementare, de abilităţile lor şi de atribuţiile specifice pe care aceştia le auîn cadrul postului pe care îl ocupă. (Un p iholog al unei instituţii poate observa şi analizaș

productivitatea muncii şi elementele individuale care determină aceasta, iar un economistanalizează rezultatele financiare, profitul şi funcţie de starea angajaţilor. ). În cele ceurmează vom prezenta etapele şi cerinţele generale ale conceptului de management al

performanţei, care pot fi adaptate în funcţie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecăreiinstituţii, cu menţiune că există puţine situaţii în care se respectă ordinea prezentată de noi, iar

rezultatele care sunt obţinute de la o etapă la alta pot fi folosite pentru îmbunătăţirea saumodificarea unei etape anterioare. Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poatefi modificată la sfârşitul unei etape sau după analizarea feedback-ului unor mai multe etape.Mai trebuie adăugat că în cele ce urmează vom prezenta o serie de etape cu aspect general, cese pot adapta mai multor activităţi care ţintesc performanţa superioară şi, implicit, dezvoltareacapitalului uman în cadrul unei organizaţii, cum ar fi managementul activităţii de organizareşi/sau planificare, coordonarea activităţilor sau managementul dezvoltării organizaţionale.

1. se analizează obiectivele generale şi se raportează la rezultatele obţinute la un momentdat, în raport de cantitate, calitate, costuri sau termene de execuţie propunându-semăsuri de corectare în cazul unor identificări nefavorabile. (acesta este un tip evaluarea performanţei la un moment dat – evaluare intermediară)

2. În aceiaşi termeni se analizează rezultatele unui anumit domeniu, ca un element deghidare faţă de rezultatele dorite în relaţia cu alte servicii sau direcţii din organizaţie(la produse şi servicii solicitate din interior sau de către beneficiari sau parteneriexterni)

3. Trebuie avută certitudinea că ceea ce se analizează sunt rezultate care contribuie la performanţa şi la rezultatele generale ale organizaţiei.

4. Acolo unde este cazul se detailează analiza şi se prioritizează, după caz, acele rezultate

care trebuie îmbunătăţite.5. Identificaţi unităţile de măsură sau de evaluare primară pentru a vedea dacă şi cât de

bine rezultatele evaluate sunt cele dorite sau prognozate.

6. Identificaţi mai multe elemente specifice care pot ajuta într-o evaluare primară cât maireală.

7. Treceţi la identificarea standardelor care stabilesc cât de bine rezultatele urmărite suntrealizate (de exemplu: ceea ce este conform aşteptărilor sau ceea ce este sub sau pesteaşteptări. )

111



8. Realizaţi un „plan de performanţă”sau de calitate care include rezultateleanalizate, cele dorite, unităţile sau elementele de măsură şi evaluare şistandardele de lucru.

Referitor la instrumentele pe care le putem folosi în vederea creşterii şi dezvoltării

capitalului uman la nivel organizaţional, enumerăm şi încercăm să definim pe scurt în cele ceurmează câteva dintre alternativele de lucru:

Tipare de lucru: se referă la polarizarea forţei de muncă fenomen ce reprezintă unuldin marile ameninţări ale coeziunii sociale. Contrastul dintre familiile cu angajaţi-

bogaţi şi cele cu angajaţi-săraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor douădecenii. Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul în carefamiliile cu un capital uman ridicat şi cu câştiguri nete mari pot sta, cu toate acestea,

prost la capitolul social din cauza timpului limitat rămas pentru interacţiunile socialedin cadrul familiei şi dintre familie şi alte instituţii sociale; aceasta este, de asemenea,una dintre concluziile majore şi ale studiilor recente din domeniu97.

Conectarea tehnologiei la educaţia socială: Noile tehnologii informaţionale şi decomunicare au creat oportunităţi uriaşe pentru accesul la cunoaştere şi pentru noi căide lucru şi câştig. O cantitate uriaşă de reţele a devenit posibilă. În acelaşi timpridică ameninţări asupra căilor prin care informaţiile sunt acumulate şi distribuite. Caşi în cazul orelor de lucru, există puternice tendinţe către polarizare; la fiecare nivelse afla grupuri expuse riscului excluziunii sociale. Exista o serie întreagă de întrebărice se cer ridicate despre efectul ICT (Information and Communitcation Technologies -tehnologiilor informaţiei şi comunicării) asupra educaţiei societăţii.

Educaţia informală: Capitalul uman nu se formează doar în cadrul instituţiilor educaţionale sau al mediului de lucru. Tot mai evident, dezvoltarea capitalului umandepinde de oamenii capabili să participe în mod activ la sferele relevante ale vieţiisociale. Aptitudinile ocupaţionale sunt învăţate la serviciu, atât în mod implicit cât şivoluntar. Competenţele sociale sunt dobândite mai degrabă prin acţiune decât dinlecturi sau prin formele instituţionalizate ale educaţiei.

Alăturarea şi implementarea eficientă a politicilor de formare a capitalului uman: Ocoordonare îmbunătăţită este o recomandare generoasă faţă de elaborarea, coordonareaşi implementarea politicilor specifice. Uneori acest fapt ridică întrebarea cui îi revinerolul de coordonator, cu genul de implicare de la vârful piramidei în jos. Probabil căaceastă întrebare aduce în discuţie o apropiere nerealistă de implementarea politicilor.

Putem afirma că managementul capitalului uman se referă şi la evaluările specifice,nu doar la măsurători. Caracteristica definitorie a acestuia constă în folosirea unităţilor demăsură pentru a stabili o metodă de conducere a oamenilor. De asemenea, managementulcapitalului uman subliniază că avantajul competiţional este obţinut prin investiţii strategice înacele bunuri care, odată deţinute, cresc eficienţa organizaţiei. Managementul capitaluluiuman se constituie ca un liant între capitalul uman şi strategiile de afaceri. 98 Pentrumobilizarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar României ca membru al UniuniiEuropene, se au în vedere următoarele demersuri99:

97

Goleman, D. , Op. cit. , p. 18798 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 45699 Strategia naţională de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele strategice până în anul 2010

112



includerea problematicii resurselor umane în toate programele de reformă, indiferentde domeniu; aceasta înseamnă că orice program trebuie să aibă în vedere activităţi deformare, management, inovaţie, dezvoltare comunitară, participare civică,conştientizare, socializare politică, educaţie permanentă, ameliorarea calităţii muncii şia vieţii;

folosirea centrelor de excelenţă şi a sectoarelor eficiente ca suport pentrutransformarea întregii societăţi;

dezvoltarea capacităţilor instituţionale, îndeosebi a celor cu potenţial de inovare,influenţă directă şi multiplicarea schimbărilor sociale;

formarea competenţelor de adaptare într-un context nesigur şi problematic, în perspectiva creşterii capacităţilor de competitivitate, ocupare şi dezvoltare durabilă;

concilierea calităţii şi a echităţii, prin realizarea unor noi standarde ale vieţii sociale şidistribuirea mai echitabilă a serviciilor publice şi consumului;

asigurarea unei formări continue, în perspectiva educaţiei permanente, care săcuprindă atât dimensiunea profesională cât şi socializarea politică şi educaţia civică;

susţinerea potenţialului biologic al resurselor umane, prin măsuri care să ameliorezestarea de sănătate, igienă publică, asistenţă socială şi echilibrul demografic;

asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaţie de bază pentru toţi, formare iniţială minimă, integrare socială şi profesională, participarecivică, coeziune socială, capacitate de inovaţie, sănătate fizică şi mentală, conştiinţăecologică, moralitate publică etc. ;

considerarea competenţelor şi a formării drept criterii obligatorii pentru selecţia profesională, promovarea managerială şi recunoaşterea socială; formarea unor noi elitemanageriale şi politice;

relansarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi tehnologică, grav afectată de declinuleconomic;

descentralizarea, dezvoltarea regională şi centrarea pe nevoi specifice; mobilizareacomunităţilor locale în identificarea şi utilizarea propriilor resurse umane;

formarea pentru mobilitate geografică, socială şi ocupaţională, pentru a face faţătendinţelor de globalizare;

combaterea marginalizării şi excluderii sociale, prin protecţie socială eficientă,susţinerea prioritară a zonelor defavorizate şi includerea populaţiei vulnerabile;încurajarea participării sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaţiilor,stimularea responsabilităţii comune şi a dialogului social;

asigurarea unei culturi civice minimale pentru toată populaţia şi folosirea drepturilor omului ca principiu de bază al relaţiilor sociale;

formarea capacităţilor de anticipare, de rezolvare a unor situaţii neprevăzute, de

comunicare, spirit critic, dezvoltare personală, învăţare permanentă, negocierecolectivă, coexistenţă într-un mediu multicultural, toleranţă şi solidaritate;

113



formarea culturii organizaţionale, stimularea spiritului antreprenorial, a competenţelor de muncă în echipă şi de asumare a riscului, precum şi preocuparea pentru calitate,care să favorizeze creşterea productivităţii şi competitivităţii;

cunoaşterea politicilor şi instituţiilor europene, în perspectiva realizării “acquis”-ului

comunitar; completarea legislaţiei naţionale în dubla perspectivă a accederii la structurile

europene şi creşterii eficienţei valorificării resurselor umane.

În încheierea acestei părţi, trebuie să menţionam ceea ce Profesorul Ion Petrescu aafirmat legat de relaţia dintre managementul capitalului uman şi performanţa organizaţională:„Managementul capitalului uman nu poate fi performant dacă nu oferă soluţii reclamate deviaţă, dacă nu acţionează asupra tuturor elementelor umane, care condiţionează dezvoltarea

firmei. Cercetările de p ihologie economică demonstrează că o activitate managerialăș orientată spre producţie cum nesocotirea oamenilor care o desfăşoară, este inferioară nu

numai psihologic, dar şi economic alteia orientate spre oamenii care produc numai prinintermediul acestora, spre producţia propriu-zisă. Managerul ce se orientează exclu iv spreș producţie pierde din vedere oamenii şi ajunge deci la o viziune unilaterală şi mai puţin performantă, pe când cel orientat şi spre oameni îmbrăţişează toată activitatea firmei, toateaspectele ei fundamentale, pentru că nimic nu se întâmplă în cuprinsul acesteia fărăcontribuţia activă, creatoare, conştientă şi voită a oamenilor. ”100


1. Care sunt traiectoriile care trebuie să asigure dezvoltarea capitalului uman?

2. Cum comenta i etapele dezvoltării capitalului uman din perspectiva unei recrutăriț eficiente?

3. Care este rela ia dintre performan a organiza ională i capitalul uman?ț ț ț ș

4. Care sunt instrumentele statului pentru dezvoltarea capitalului uman?

100 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 559

114



Bibliografie selectivă

1. L.Schatz ,Managing By Influence, 1986, New Jersey

2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, 1999,3. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruşa, Adina-Letiţia, „ManagementulOrganizaţional”, Ed. Tribuna Economică, 2001

4. Petrescu I., Management social, Editura Expert, 20045. Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economică, Editura Dacia,

20016. Pânişoară, G., Pânişoară I., Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 20057. Charnow, Montana „Management”, Barron’s, New York, , 20008. Barnard,Chester, „Functions of the Executive” , Harvard University Press, 19839. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Ed.IV,

Bucuresti, 2003

10. Cole, G. A. Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000

11. Pâni oară O., Pâni oagră G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005ș ș

12. Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate i influen ă, Editura CH Beck,ș ț Bucure ti 2008ș

13. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane în administratia publica, EdituraEconomica, Bucuresti, 2001

14. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovareaș elitelor, Editura Hyperion

15. Legea privind Statutul func ionarilor publici nr. 188/1999 cu modificările iț ș completările ulterioare

16. Legea privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, Monitorul Oficial nr.157,din 23 februarie 2004.

17. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert, Bucureşti, 200618. H.Fayol, „General and Industrial Management”, Landas Pitman&Sons, 1949

115



19. Mărăcine Virginia, Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

20. Muchelli, A. , Arta de a influenţa, Editura Polirom, Iaşi, 200221. Andrew J. DuBrin, „ Managementul contemporan aplicat” , Burr Ridge, Illinois,

1994

Managementul Resurselor Umane Hyperion 2010

Documents

Transcript of Managementul Resurselor Umane Hyperion 2010