UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAȚI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

PROFESOR COORDONATOR:

LECT. UNIV. DR. NECHITA DANIELA

SPECIALIZAREA: E.C.T.S.

ANUL: III

STUDENȚI: AVRAM ANA MARIA

CIULEA ALINA

DRĂGHICI GEORGE

LĂCĂTUȘU CRINA

RĂILEANU ROXANA

1

TACEA OTILIA

CUPRINS

Capitolul I. Introducere

Capitolul II. Managementul valorii clienților

Capitolul III. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM

Capitolul IV. Implicațiile noilor tehnologii ale informației în

managementul relațiilor cu clienții

Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului

relaţiilor cu clienţii

2

Capitolul I. Introducere

1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii

Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat în literatura de specialitate şi

practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a

dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe

crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii

acestora.

Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi

optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi

satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul

strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate

prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi globalizare, a devenit strategia de succes care

asigură atragerea şi loialitatea clienţilor.

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un

client decât sa menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate

privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou

client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de

fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va

aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in

fidelizarea clienţilor va aduce pe termen lung 60 USD.

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi

comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia.

Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât

ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.

Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui

marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la

altul, fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni si programe de marketing,

concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ,

carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile

care determină entuziasmul clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care

generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.

3

Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu

clienţii

Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are drept scop

identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor şi

creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor de viaţă. O strategie CRM de

succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informaţii obţinute cu prilejul fiecărui

contact cu clienţii în depozite de date şi comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile

cu clienţii potenţiali şi actuali (multi-channel marketing).

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată

că şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere,

în loc de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept

obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor

sunt rezultatul unui proces de învăţare. Obiectivul unei strategii de management a relaţiilor cu

clienţii este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa se

efectueze în avantajul firmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu

clienţii sunt de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii

care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum

alternant. În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratament de genul

unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.

Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup de

cercetători britanici au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în

dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se află clienţii

potenţiali, sau cu alte cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele

se străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un

4

client care este predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor. Clienţii

constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu organizaţiile în mod regulat, fiind

satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau serviciilor achiziţionate. Prin implementarea

strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii, organizaţiile transformă clienţii în

suporteri, iar forţa relaţiei devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă,

devenind promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă

loialitate grupurilor lor de referinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în

numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de

promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de

parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu clienţii.

Stabilirea parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţa aplicării

strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.

Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o întreţină cu

firmele este matricea tipologiei relaţiilor, care evidenţiază dacă aceştia doresc ca relaţia lor cu

organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă. (figura 1.3)

Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi pe termen

scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de

relaţii se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business8, în care se urmăreşte

un stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacă ambii parteneri sunt

mulţumiţi de colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta.

Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii până în

momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze

loialitatea clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia numai până când

apare o oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o fructifice.

5

Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă, însă în

acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt atraşi de

ofertele concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilă pentru firme, astfel

încât trebuie să li se acorde o atenţie sporită.

Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegând de

fiecare dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte

ridicată, find cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri.

Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferite forme de

relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important

pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru diferitele segmente pe care le

vizează, pentru a pune în practică cea mai eficientă strategie de management a relaţiilor cu

clienţii.

În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unui număr

impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul

organizaţiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu

clienţii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supravieţuisacă şi să se dezvolte

în mediul e-business.

Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce se

derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţii

6

Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implice

specialişti în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologii informatice

şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiunea eficientă a datelor

referitoare la clienţi, stocate în depozite de date CRM.

Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o

modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informaţiile despre

clienţi, eficienţa vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţii având acces

toate persoanele din cadrul departamentelor respective.

Managementul relaţiilor cu clienţii s-a transformat într-o filosofie de afaceri,

reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial şi o infrastructură informaţională

destinată creşterii valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili în scopul de a deveni

loiali.

Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi

menţionate: înţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticiparea acestora,

-scăderea ratei de migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor de satisfacţie,

-motivarea clienţilor de a devein fideli prin oferte care să le furnizeze şi chiar să

depăşească valoarea aşteptată,

-atragerea de noi clienţi prin modalităţi de comunicare on-line,

-utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forţei de vânzare şi

îmbunătăţirea service-ului acordat clienţilor, etc.

7

1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie

Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se

întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client

foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o

organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la nivel

strategic– stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de

proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienţilor.

Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală sunt

următoarele:

• orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor;

• contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi;

• concentrarea asupra valorii oferite clienţilor;

• atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii;

• nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor;

• scopul urmărit este „încântarea” clienţilor.

Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizaţii.

Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru care există firmele,

determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate ridicată.

Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă, orientată spre clienţi

sunt redate în figura

Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi

8

Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor

trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de doleanţele

şi exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile care procedează

astfel au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi să prospere în perioadele

de creştere.

Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere

repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit

suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul

preţios al responsabililor CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi

cu activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active

intangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi

demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior,

clienţii încep să adopte o atitudine critică într-o primă fază, urmată de migrarea către

concurenţă.

1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de

cumpărare

Orice organizaţie care doreşte să furnizeze o valoare mai ridicată clienţilor îşi fixează

obiective de creştere a calităţii produselor sau serviciilor oferite

Creşterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacţia clienţilor, însă cu

trecerea timpului, aceştia aşteaptă noi schimbări şi îmbunătăţiri. Exigenţele lor cresc în

condiţiile în care ofertele devin tot mai diversificate şi sofisticate, iar firmele răspund prin noi

ameliorări ale produselor şi serviciilor. Ar putea fi în interesul organizaţiilor să se înţeleagă

între ele să nu mai realizeze nici o schimbare, dar aşa ceva ar fi prea puţin probabil să se

întâmple, pentru că toate vor să câştige clienţi, atrăgând o parte dintre cei ai concurenţilor.

Evoluţia exigenţelor clienţilor în timp este determinată de o serie de factori ce ţin atât de

preferinţele individuale cât şi de capabilităţile inovaţionale ale firmelor şi poate fi reflectată

în figura 1.7

Principalul factor care stimulează creşterea exigenţelor clienţilor este progresul

tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ şi oferirea unor

servicii adiţionale care sporesc valoarea percepută.

Un alt factor este dorinţa tot mai mare a clienţilor de a fi atraşi şi implicaţi în

procesele de elaborare a ofertelor, aşteptând abordări personalizate din partea firmelor, care

generează loialitatea lor.

9

Fig 1.7 Efectele creşterii exigenţelor consumatorilor

Aşteptările şi exigenţele clienţilor sunt din ce în ce mai mari în contextul în care

globalizarea şi dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale le conferă

posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business,

orice firmă este doar la un click de mouse distanţă faţă de concurenţă, iar clienţii pot accesa

cu uşurinţă o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în

special Internetul, au revoluţionat modul de abordare a relaţiilor dintre mărci şi clienţii lor,

care se aşteaptă la un veritabil dialog comercial iniţiat de către firme, prin intermediul

centrelor de contact multimedia. Conştienţi de „puterea” pe care o deţin în condiţiile

dezvoltării relaţiilor la distanţă cu firmele, marea majoritate a clienţilor preferă modalităţile

de comunicare on-line. Există segmente importante de clienţi care utilizează serviciile

centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacţii, reprezentând un potenţial ridicat

ce poate fi valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări şi

creşterea frecvenţelor de cumpărare. Un alt segment de clienţi a cărui pondere este în creştere

la nivel global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact

pentru a obţine cât mai multe informaţii referitoare la oferte, servicii adiţionale, etc.; în acest

caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora şi incitarea lor de a efectua tranzacţii pe

web. Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoţionale, consumatorii moderni

demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atraşi de ofertele care le-au

asigurat o experienţă anterioară reuşită.

10

Capitolul II. Managememtul valorii clienților

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenţă agresivă pe aproape toate

tipurile de pieţe, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clienţi în cadrul strategiilor de

afaceri. Valoarea clienţilor este un concept ce prezintă o dublă conotaţie: valoare percepută,

definită prin gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă şi valoare aportată, măsurată

prin gradul de creştere al profitabilităţii firmei în urma dezvoltării pe termen lung a relaţiilor

cu clienţii.

2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor

Conceptul de valoare de viaţă a clienţilor a fost adoptat la sfârşitul mileniului II de

către companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de viaţă a clienţilor

reprezintă valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de

tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile unei anumite firme.

Există mai multe posibilităţi de a calcula valoarea de viaţă a clienţilor. Una dintre cele

mai simple metode constă în împărţirea profitului anual la numărul clienţilor dintr-o anumită

perioadă de timp, însă această abordare nu oferă nici o indicaţie referitoare la sumele

cheltuite de fiecare client. O altă tehnică de determinare a valorii clienţilor este reprezentată

de împărţirea cifrei de afaceri la numărul clienţilor dintr-o perioadă de timp, dar

inconvenientul primei metode nu este eliminat, deşi se pot realiza corelaţii între vânzări pe

fiecare categorie de clienţi. În vederea determinării corecte a valorii de viaţă a clienţilor,

trebuie să se recurgă la o analiză detaliată a comportamentului de cumpărare şi a criteriilor de

segmentare utilizate.

2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea

suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor

programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită

extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de

servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns

operaţional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de viaţă al

clienţilor – atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu

11

clienţii – obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este

asigurarea unei coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de

contact cu clienţii acţiunilor operaţionale eficiente.

2.2.1 Atragerea noilor clienţi

Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă

consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau

altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o

cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii

esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi.

Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în

declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai bună ofertă, celei

mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”

Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea

generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre

fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va

oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere a profitului în viitor.

Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a

managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o

„mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a

12

pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie să

propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care

cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză,

impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să

conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor.

Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat de

atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor

care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de

aceste centre de contact29 în procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera:

• grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi potenţiali;

• rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali într-un timp foarte

scurt;

• reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul

ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel încât

să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid;

• rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care asigură

o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;

• personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.

13

2.2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete

foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de

fidelizare se disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos

asupra creşterii profitabilităţii unei firme.

Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru

clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:

• întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor;

• dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor;

• combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor şi

generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;

2.2.3 Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii

Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor este reprezentată de dezvoltarea

relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi, care implică creşterea valorii aportate de aceştia prin

creşterea volumului de produse sau servicii achiziţionate, prin intermediul vânzărilor

adiţionale şi încrucişate. Un client este supus unor „evenimente” care contribuie la

prelungirea ciclului său de viaţă şi au drept consecinţă creşterea nivelului său de consum, fapt

ce se repercutează pozitiv asupra profitabilităţii.

Vânzările adiţionale se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care le propun noi

produse sau servicii sau variante îmbunătăţite ale lor. Vânzările încrucişate presupun oferte

acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja

achiziţionate de clienţi aparţinând aceluiaşi segment vizat de firme.

2.2.4 Asistenţa tehnică şi gestiunea creditelor acordate clienţilor

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management

a relaţiilor cu clienţii şi vizează creşterea fidelităţii şi implicit a profitabilităţii clienţilor.

Dintre motivele principale care pot determina o firmă să furnizeze un asemenea serviciu

putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii

săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror

utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. În cazul produselor de larg consum, serviciile

de asistenţă post-vânzare asigură o comunicare permanentă între producători, lanţuri de

distribuţie şi clienţi.

14

Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică

valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de

altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe

competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o

utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea

contactului şi a răspunsurilor.

Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de:

• preţul serviciului de asistenţă tehnică;

• valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;

• valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;

• costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de

asistenţa tehnică

Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă

tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.

Gestiunea nemulţumirilor clienţilor constituie o sarcină foarte importantă ce revine

departamentelor de asistenţă a clienţilor. Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă

acest sentiment la 3 persoane din grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi

împărtăşeşte insatisfacţia la cel puţin 7 persoane.

Pentru a gestiona proactiv nemulţumirile clienţilor, o organizaţie trebuie să

urmărească permanent dacă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde

aşteptărilor clienţilor. Informaţiile pe care clienţii ce îşi împărtăşesc nemulţumirea o oferă

firmelor, dacă sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase decât cele obţinute prin cercetări de

marketing costisitoare38. Dacă firmele reuşesc să înlăture rapid cauzele care au condus la

nemulţumirile unor clienţi, îi poate transforma în clienţi cu un potenţial ridicat din punct de

vedere al profitabilităţii.

În ceea ce priveşte managementul creditelor acordate clienţilor, oricărei firme i se

poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp facturile care le-au fost emise.

Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de

clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc

financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite

acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Într-o

perioadă de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” într-o

15

perioadă de timp din punct de vedere financiar poate cunoaşte peste câteva luni o perioadă de

recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.

În acest context, destul de multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate

mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un

impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorită neplăţii unei

datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a

creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale

ale clienţilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.

Orice firmă trebuie să înţeleagă factorii care determină neplata facturilor la timp de

către clienţi:

• se confruntă cu dificultăţi financiare;

• nu au primit factura;

• profită de condiţiile de credit;

• nu sunt mulţumiţi de bunul comandat;

• factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Riscul financiar legat de neacoperirea creanţelor la timp este influenţat de valoarea

facturilor neplătite şi întârzierile de plată.

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei

politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul

unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor.

Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei

existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială).

O dată identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor clienţi potenţiali

prezentând un potenţial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se

constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare

categorie de clienţi., iar contactele cu clienţii efectuate la momentul oportun condiţionează

construirea unei relaţii puternice şi durabile între clienţi şi firme.

16

Capitolul III. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM

Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune realizarea

unui consens între top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a căror interes major este

reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.

Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM este definirea

factorilor care asigură succesul său. O cercetare condusă de către Yancy Oshita41, Senior

Manager la compania Oracle şi profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA,

evidenţiază principalii factori care asigură succesul unui proiect CRM:

1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaţiei;

2. integrarea tehnologiilor CRM în sistemul informatic de planificare a resurselor

întreprinderii (ERP);

3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor între o firmă şi

clienţii săi;

4. asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor

programe de training.

Provocarea iniţială care determină adoptarea unui proiect CRM de către o organizaţie

poate fi evidenţiată în următoarele trei situaţii:

a. Managerul general al unei firme citeşte o carte în domeniul managementului relaţiilor cu

clienţii, înţelege beneficiile pe care le oferă aplicarea acestei „filosofii” de afaceri şi doreşte

să le adapteze afacerii sale.

b. Un manager de marketing se întoarce de la o conferinţă în domeniul CRM unde a asistat la

un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de creştere a profitabilităţii clienţilor, pe care

consideră că le poate aplica cu succes şi în firma sa.

c. Un manager de produs participă la o prezentare a unei aplicaţii software care asigură

automatizarea vânzărilor şi este încântat de capabilităţile sale de creştere a vânzărilor şi de

analiză multimensională.

Utilizarea managementului prin proiecte în gestiunea informatizată a relaţiilor cu

clienţii implică atât o planificare a obiectivelor cât şi o monitorizare a activităţilor specifice,

17

pe baza următoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea

obiectivelor, alocarea resurselor la activităţile planificate, înregistrarea derulării proiectului

pe etape, compararea situaţiilor reale cu cele previzionate şi realizarea unor ajustări ale

activităţilor prin aplicarea unor restricţii astfel încât proiectul să fie finalizat la termenul

stabilit, fără costuri suplimentare.

Dintre regulile care asigură succesul managementului prin proiecte în cadrul

strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) putem menţiona:

● existenţa unei filosofii de afaceri centrată pe client şi transmiterea sa tuturor membrilor

organizaţiei;

● stabilirea unor obiective şi termene de realizare a fazelor proiectului realiste;

● instituirea unor programe de training pentru toţi membrii echipelor de proiect, coordonate

de către managerul de proiect şi care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive

faţă de client;

● selectarea unei persoane adecvate ocupării postului de manager de proiect (în primul rând,

să aibă abilităţi relaţionale, dublate de cunoştinţe solide în management, marketing, finanţe,

probleme tehnice);

● verificarea periodică a modului cum decurg activităţile din cadrul proiectului managerial şi

a feedback-ului furnizat de clienţi;

● utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului şi nu ca

substitut al planificării sale efective.

În structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc unele schimbări

temporare, creându-se o structură matricială specifică acestei metode manageriale.

Principalul avantaj constă în faptul că sunt reunite competenţe specializate din diferite

domenii specifice managementului relaţiilor cu clienţii. O caracteristică distinctă a matricei

este că angajaţii departamentelor care fac parte din echipa de proiect au în mod continuu o

subordonare multiplă atât pe linie de proiect, cât şi faţă de managerul funcţional.

Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este

planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează managerul de proiect,

se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din

perspectiva managementului valorii clienţilor; a doua etapă constă în derularea efectivă a

proiectului, în cadrul căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar

ultima etapă este cea de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia

de ansamblu a unei organizaţii.

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni:

18

1. numărul departamentelor implicate; dacă obiectivul fundamental în cadrul unui proiect

CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în vederea personalizării

ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de

marketing şi a unor specialişti în tehnologia informaţiei este suficientă; în schimb, dacă se

urmăreşte previziunea comportamentului clienţilor, analiza multidimensională a informaţiilor

obţinute în urma contactelor cu clienţii şi determinarea profitabilităţii lor, este necesară

implicarea unui număr mai mare de departamente.

2. numărul componentelor sistemului informatic CRM – se referă la subsistemele ce

urmează să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat activităţilor specifice

CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi, subsistemul de comunicare

on-line cu clienţii, subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare,

subsistemul de automatizare a vânzărilor, subsistemul de management a depozitului de date

ce permite analiza multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi, etc).

Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor sistemului

CRM este mai mare, cu atât proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri

centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor.

Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru top-

managementul unei firme orientate spre clienţi; procesul de selecţie va fi realizat de

specialişti în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf. Responsabilităţile

majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile,

în condiţiile constrângerilor de timp, buget şi tehnologii, negocierea cu fiecare manager din

cadrul departamentelor implicate în proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor

situaţii de supraalocare a resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în

desfăşurarea proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, având în vedere că

un proiect CRM necesită specialişti din departamente diferite, a căror interese pot fi

divergente.

La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing,

Finanţe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti în domeniul

IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Departamentul Vânzări trebuie să îşi gestioneze activităţile cu sisteme de

automatizare a vânzărilor45, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vânzare pe baza

nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se înregistrează toate

informaţiile legate de procesul de vânzare, care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei

CRM. Angajaţii din acest departament implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile

19

informatice pentru gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi, înregistrarea

oportunităţilor de vânzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a

vânzărilor.

Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din cadrul

departamentului de vânzari, precum: managementul clienţilor potenţiali şi efectivi,

procesarea comenzilor, monitorizarea şi controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor,

previzionarea vânzărilor.

Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul unui

proiect CRM sunt:

a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii

software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună vizualizare a

derulării relaţiei cu clienţii;

b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii de vânzări cu

activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces

este foarte important în reducerea ciclului de vânzare-livrare şi în creşterea vitezei de rotaţie a

stocurilor;

c. Crearea unei baze de date - automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea

reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes şi valoarea contractelor încheiate.

În acelaşi timp, accesul managerilor la această bază de date eficientizează propriile activităţi

întrucât aceştia pot lua decizii în timp real pe baza monitorizării activităţii agenţilor de

vânzări.

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor

pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, prezentările comerciale

ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente în mediul e-

business. Specialiştii în marketing implicaţi într-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni,

precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienţilor,

analiza valorii diferitelor segmente de clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie,

personalizarea ofertelor, astfel încât să obţină un răspuns eficient din partea clienţilor.

Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect trebuie să

furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă, să

prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii

indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere şi

retenţie a clienţilor, rata profitabilităţii clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor

efectuate în optimizarea relaţiilor cu clienţii47.

20

De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi

activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de necesare unui

management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vânzărilor în raport cu

investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu

aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de produse, etc.

Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de

interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de

informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în proiectul CRM sunt:

proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu

clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali, la nivel strategic, tactic şi

operaţional, achiziţia echipamentelor hardware şi implementarea aplicaţiilor software,

configurarea reţelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care

să monitorizeze, evalueze şi actualizeze componentele sistemului informatic.

În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la

serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine

pregătiţi, cu experienţă în alte proiecte CRM.

Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre

informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în cazul în care apar

divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel

încât derularea proiectului să nu fie afectată.

Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrul unui

proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect,

care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor întreprinse

asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor.

De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a membrilor

echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în domeniul resurselor

umane; în faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui departament trebuie să stabilească

modalităţile de recompensare atât a managerului de proiect cât şi a echipei în funcţie de

performanţele obţinute.

Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect CRM

prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească aşteptările clienţilor;

capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la atragerea, cât şi la loialitatea

clienţilor.

21

În mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii.

Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă, impunându-se conceptul

de proces de inovare orientat către clienţi - „customer innovation”, care se referă la un set de

practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor

clienţilor. În cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă

calea prin care cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în

experienţele căutate de către aceştia.

În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-

ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.

Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM reprezintă une dintre cele

mai dificile sarcini a echipei de proiect.

22

Capitolul IV.Implicaţiile noilor tehnologii ale informaţiei în

managementul relaţiilor cu clienţii

Valoarea adusă de clienţi firmelor se diferenţiază în funcţie de specificul relaţiilor de

afaceri dezvoltate cu aceştia. Pentru a cuantifica profitabilitatea clienţilor, firmele

performante şi-au creat şi dezvoltat sisteme informatice de management a relaţiilor cu clienţii

focalizate pe valorificarea depozitelor de date care stochează cantităţi impresionante de

informaţii colectate în urma interacţiunii cu clienţii în timpul etapelor ciclului lor de viaţă.

Datorită fluxurilor informaţionale desfăşurate prin intermediul lor, software-ul destinat

managementului relaţiilor cu clienţii, adaptabil specificului fiecărei firme, permite analiza

informaţiilor legate de clienţi şi identificarea segmentelor de clienţi în funcţie de

profitabilitatea ce o generează; în acelaşi timp, prezintă capabilităţi de comunicare în timp

real cu clienţii, asigurând o receptivitate crescută a firmelor la nevoile şi solicitările clienţilor.

Tehnologiile şi programele informatice dedicate managementului relaţiilor cu clienţii

oferă suport direct pentru elaborarea strategiilor de afaceri, capacitatea de a colecta şi analiza

informaţii pentru a putea anticipa nevoile clienţilor şi a construi o relaţie profitabilă pe termen

lung, precum şi colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare adăugată prin accesul la

informaţii personalizate provenite din depozite de date în care sunt stocate informaţii

referitoare la clienţi.

Sistemele informatice de management a relaţiilor cu clienţii permit o analiză a datelor

despre clienţi şi o previziune a comportamentului clienţilor pe baza unui nivel specific al

suportului acordat de către centrele de contact.

Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum şi a programelor destinate

managementului relaţiilor cu clienţii a determinat apariţia unor soluţii ce presupun utilizarea

unor instrumente de automatizare a activităţilor de marketing, pachete software de analiză a

comportamentului de cumpărare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date ce conţin

informaţii referitoare la clienţi, integrate într-un singur proces care permite unei organizaţii să

răspundă mai eficient la nevoile clienţilor.

23

Printre principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei în managementul

relaţiilor cu clienţii putem menţiona:

Capacitatea de a contacta şi gestiona un număr mare de clienţi potenţiali: crearea unor

depozite de date şi înregistrarea informaţiilor referitoare la clienţi constituie baza acţiunilor

de contactare a clienţilor, în special prin intermediul unor soluţii web;

Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web permit schimbul

de informaţii cu clienţii în timp real;

Reactivitate crescută: capacitatea de a observa rapid orice modificare a

comportamentului consumatorilor la diferite acţiuni promoţionale sau a unor factori externi şi

a reacţiona printr-o adaptare a ofertei;

Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor prin

plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienţilor să participe efectiv la

conceperea ofertelor;

Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare

interacţiune cu clienţii prin intermediul tehnologiilor web şi multimedia reprezintă o ocazie

favorabilă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate.

Sistemele informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii trebuie să

răspundă nevoilor informaţionale ale managerilor de proiect, astfel încât aceştia să poată lua

cele mai eficiente decizii referitoare la atragerea de noi clienţi şi dezvoltarea relaţiilor cu cei

existenţi.

Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie să respecte următoarele reguli:

implicarea top-managementului – presupune o filosofie de afaceri centrată pe clienţi

şi un manager general care să aibă o viziune strategică asupra sistemelor informatice şi a

rolului lor în creşterea eficienţei proceselor de afaceri, în special cele care deservesc în mod

direct clienţii;

concentrarea doar pe nevoile reale ale clienţilor – implică cunoaşterea procedurilor de

selectare şi analiză a informaţiilor referitoare la clienţi din cadrul depozitelor de date;

disponibilitatea surselor de date – înainte de implementarea unui sistem informatic,

managerul de proiect CRM trebuie se să asigure de existenţa unor baze de date

ultidimensionale, în care sunt stocate cantităţi uriaşe de informaţii provenite de la clienţii

potenţiali sau actuali;

flexibilitate ridicată – în condiţiile în care nevoile de informaţii ale managerilor de

proiect CRM evoluează şi se schimbă în timp;

posibilităţi de actualizare continuă - un sistem informatic destinat managementului

24

relaţiilor cu clienţii nu poate fi exploatat fără realizarea unor actualizări permanente care să

satisfacă schimbările apărute în mediul de afaceri în care acţionează firma.

4.1 Externalizarea managementului relaţiilor cu clienţii în condiţiile dezvoltării

tehnologiilor informatice

Managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor echipamente hardware şi

pachete de software care să permită firmelor să captureze informaţii detaliate despre clienţi,

care pot fi folosite pentru o mai bună segmentare şi poziţionare. Printr-o gestiune eficientă a

informaţiilor despre clienţi, firmele îşi pot îmbunătăţi metodele şi tehnicile de atragere,

fidelizare şi dezvoltare a relaţiilor cu clienţii.

În marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relaţiilor cu clienţii

le revine un rol de o importanţă capitală. Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse în

bazele de date se referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client, pe baza cărora se pot previziona

nevoile sale viitoare.

Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii necesită platforme

IT flexibile, interactive, eficiente, care implică investiţii foarte mari din partea firmelor.

Firmele care au ca obiect de activitate externalizarea funcţiilor CRM dispun de

tehnologii informatice de vîrf pentru managementul relaţiilor cu clienţii şi echipe

profesioniste de angajaţi care au abilităţile necesare şi o atitudine proactivă faţă de clienţi,

care conferă firmelor posibilitatea obţinerii, pe plan operaţional, a unor rezultate deosebite în

domeniul marketingului relaţional.

În majoritatea cazurilor, firmele româneşti nu-şi externalizează ansamblul activităţilor

de management a relaţiilor cu clienţii, preferînd să opteze pentru soluţii mixte. Unele firme

apelează la firme ce prestează servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu

clienţii în anumite intervale orare sau anumite competenţe specifice (de exemplu: asistenţă

tehnică, urmărirea încasării creanţelor, etc.) În unele cazuri, ele pot încredinţa outsourcerilor

anumite programe CRM structurate (atragere clienţi, fidelizare, service clienţi, asistenţă

vînzare, etc.) În cazul unei externalizări totale a funcţiei de management a relaţiilor cu

clienţii, firmele care asigură externalizarea competenţelor CRM beneficiază de o viziune

globală a diferitelor segmente din portofoliul de clienţi, putînd astfel întreprinde mult mai

uşor acţiuni personalizate care să determine creşterea valorii aportate de clienţi.

Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaţiilor cu clienţii,

punctele lor forte precum şi cele slabe sunt reprezentate în tabelul urmator:

25

Alternative de externalizare ale managementului relaţiilor cu clienţii

Alternativă de externalizareCRM

Caracteristici Puncte forte Puncte slabe

Insourcing (nici un proces CRM nu este externalizat)

- necesitatea unor competenţe interne; - flexibilitate scăzută; - concentrarea pe politica de produs şi nu pe clienţi.

- centre de luare a deciziilor apropiate; - este urmărită în continuu îmbunătăţirea produselor, care va avea impact favorabil asupra clienţilor.

- costuri de gestiune a relaţiilor cu clienţii ridicate; - anularea unor şanse de a creşte valoarea aportată de clienţi prin consultanţă.

Externalizarea unor segmente ale portofoliului de clienţi

-căutarea posibilităţilor de personalizare bazate pe o cunoaştere în detaliu a segmentelor de clienţi.

- eficienţă comercială ridicată pe segmentele externalizate; - costuri variabile pe segmente externalizate;

- pot apare efecte negative asupra calităţii serviciilor oferite clienţilor, ce pot diminua ciclul lor de viaţă în relaţia cu firma.

Externalizarea unor funcţii sau competenţe (ex: atragere clienţi, fidelizare)

- căutarea unor competenţe în CRM care nu se regăsesc în cadrul firmei; - firma gestionează un know-how pe care de fapt nu îl deţine.

- reducerea costurilor programelor CRM; - focalizarea asupra rezultatelor, a generării unor valori adăugate mari în relaţiile cu clienţii.

- pierderea oportunităţii de a crea şi gestiona cu forţe proprii programe de management a relaţiilor cu clienţii (CRM).

Externalizare totală

- delegarea completă a activităţilor CRM - concentrarea pe unitatea strategică de bază a afacerii.

- optimizarea costurilor legate de relaţiile cu clienţii; - creşterea valorii clienţilor prin intermediul consultanţei CRM.

- riscul pierderii de sub control a funcţiunii CRM în lipsa unei coordonări eficiente cu outsourcerul.

26

Outsourcingul reprezintă o soluţie de a diminua costurile în cazul unor cereri variabile

de informaţii din partea clienţilor, existând momente de vârf când cererile de informaţii sunt

extrem de mari, pe care o firmă nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact

intern.

În domeniul outsourcingului (externalizării) managementului relaţiilor cu clienţii se

disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii:

nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii – în care

predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM;

nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM şi un

management care să le permită outsourcerilor un tratament diferenţiat al contactelor cu

clienţii;

nivelul complet – care autorizează o gestiune în proporţie de 100% a relaţiilor cu

clienţii.

În cazul alegerii de către o firmă a soluţiei de externalizare totală a activităţilor CRM,

centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaţiunilor CRM ale firmei-

client. În cadrul acestor centre de contact, specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale

fiecărei firme client în scopul asigurării transparenţei serviciilor. Avantajele acestei formule

sunt multiple, atît pentru beneficiari cît şi pentru outsourceri:

firmele-client beneficiază de know-how-ul şi de experienţa partenerului CRM; în

schimb, acesta trebuie să cunoască foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-client;

costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate

pe numeroşi clienţi, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfectă a costurilor şi

veniturilor generate de externalizarea CRM;

flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficientă a perioadelor

în care fluxurile de contact cu clienţii sunt numeroase.

În concluzie, outsourcingul în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii se

pretează cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au întotdeauna expertiza

necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funcţiuni; în schimb, marile

companii se bazează adesea pe programe de management a clienţilor ambiţioase, pe care nu

vor să le pună la dispoziţia unor outsourceri. În general, outsourcingul are o eficienţă maximă

în cazul în care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioadă de

timp de restul afacerii, astfel încît să se poată concentra pe conceperea strategiilor de piaţă

eficiente.

27

4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate managementului

relaţiilor cu clienţii

În prezent, firmele care adoptă strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor

clienţilor în proporţie de 100% îşi planifică activităţile de marketing în scopul abordării

personalizate a diferitelor segmente de clienţi. Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale,

organizaţiile sunt obligate să evalueze valoarea fiecărui client, utilizînd informaţiile obţinute

în urma multiplelor modalităţi de contact şi stocate în depozite de date.

Firmele sunt constrânse să optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat

pe analiza unor date permanente, fiabile şi operative. Cheia succesului constă în diferenţierea

cât mai clară a nevoilor clienţilor şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le

propune oferte personalizate.

Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaţii impuse de e-business privesc

fiecare interacţiune cu clienţii sau clienţi potenţialii ca pe o oportunitate ce poate fi

exploatată.

Un depozit de date CRM reprezintă o colecţie integrată de baze de date ce conţin

informaţii referitoare la clienţi, care prezintă următoarele caracteristici:

datele sunt organizate în funcţie de procesul pe care îl deservesc în cadrul

strategiei de management a relaţiilor cu clienţii (atragere de noi clienţi, fidelizare, vânzări

adiţionale, gestiunea reclamaţiilor, etc);

datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiză

temporală a comportamentului consumatorilor;

datele sunt extrase din surse variate şi transformate în date operaţionale ceea ce

determină un management simplu şi eficient a lor.

Depozitele de date CRM permit specialiştilor unei firme să gestioneze informaţiile

referitoare la clienţi şi să creeze legături între diversele componente, care pot oferi răspunsuri

la unele întrebări precum: care este suma medie cheltuită de fiecare client într-o perioadă de

timp, care este frecvenţa de cumpărare, ce tipuri de canale de distribuţie preferă clienţii, căror

tehnici promoţionale le răspund mai eficient clienţii, etc.

Conceptul de data mining desemnează o tehnică care constă în crearea unor algoritmi

şi modele statistice ce permit explorarea şi analiza informaţiilor stocate în depozitele de date

în vederea descoperirii unor reguli, interdependenţe şi tendinţe între diferitele variabile, astfel

încât firmele să poată să-şi îmbunătăţească operaţiunile de marketing, vânzări şi asistenţă

28

tehnică, printr-o mai bună înţelegere a comportamentului clienţilor. Această tehnică îşi

găseşte aplicabilitate în numeroase activităţi de management a relaţiilor cu clienţii.

Aplicaţiile data mining au numeroase roluri în determinarea nevoilor clienţilor, cele

mai importante dintre acestea fiind: identificarea clienţi potenţialilor, alegerea canalului de

comunicare optim şi a mesajului ce va fi adresat fiecărui grup de clienţi potenţiali.

Aplicaţii ale tehnicilor data mining în cadrul managementului relaţiilor cu clienţii

Un manager de proiect CRM trebuie să înţeleagă legăturile dintre abilităţile unui

model de data mining de a recunoaşte segmentele de clienţi care sunt interesate de achiziţia

unor anumite produse sau servicii şi abilităţile sale de a previziona achiziţiile viitoare, pe

baza analizelor de răspuns diferenţiale, care urmăresc minimizarea diferenţelor răspunsurilor

între un segment de clienţi ţintă şi un grup de control.

Tehnici de tip data mining – sprijin al activităţilor specifice CRM

Determinarea nevoilor clienţilor

Alegerea celor mai eficiente canale de comunicare cu clienţii

Îmbunătăţirea campaniilor de marketing direct

Optimizarea răspunsurilor clienţilor la un buget de marketing fix

Segmentarea portofoliilor de clienţi

Reducerea expunerii la riscul de neplată a creanţelor

Optimizarea valorii clienţilor

Previzionarea ratelor de migrare a clienţilor

29

Tehnicile data expanding facilitează procesul de diseminare a informaţiilor din

depozitele de date în sistemele informatice manageriale şi de suport a luării deciziilor, după

ce au fost prelucrate cu ajutorul tehnicilor de data mining; în cazul CRM, pun în evidenţă

modificările previzionate ale comportamentului clienţilor şi permit formularea unor decizii

cetrebuie puse în practică pe plan strategic (redefinirea segmentelor ţintă, a ofertelor, etc.) şi

pe plan operaţional (alegerea unui mix de acţiuni de atragere şi fidelizare a clienţilor).

Integrând procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a relaţiilor cu

clienţii, reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business creşte.

În timp ce informaţiile obţinute dintr-un proces de „minerit a datelor” (data mining)

sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clienţi şi a proiecta un mix de marketing optim,

informaţiile furnizate de un proces de „expandare a datelor” (data expanding) determină

repoziţionarea mărcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, măsurând

de fiecare dată impactul acestor modificări.

30

Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului

relaţiilor cu clienţii

5.1. Definirea specificaţiilor de proiectare a sistemului informatic CRM

Sistemul informatic CRM are drept scop gestiunea clienţilor şi a vânzărilor generate

de aceştia pe o anumită perioadă de timp. Aceste date constituie fundamentul generării unor

cuburi, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vânzărilor utilizând

tehnologia OLAP (OnLine Analytical Processing). Informaţiile rezultate în urma unor astfel

de analize constituie un suport real pentru managerii de marketing ai organizaţiilor,

responsabili cu elaborarea strategiilor orientate către satisfacţia totală a clienţilor.

Caracteristica principală a acestui software este capacitatea sa de personalizare, în

funcţiile de situaţiile concrete existente la nivelul firmelor; în acest scop, oferă posibilitatea

utilizatorilor săi de a configura categoriile de produse, ofertele, informaţiile referitoare la

clienţi necesare derulării proiectelor de marketing relaţional.

Pentru a genera entuziasmul şi implicit loialitatea clienţilor, orice organizaţie trebuie

să gestioneze eficient o bază de date de tip opt-in, care asigură aplicarea conceptului de

marketing bazat pe permisiune, conform căruia există acordul prealabil al clienţilor potenţiali

sau efectivi de a pune la dispoziţie firmelor informaţii personale, astfel încât acestea să le

poată transmite oferte personalizate, în funcţie de preferinţele exprimate de aceştia.

Informaţiile stocate în bazele de date (obţinute prin intermediul contactelor directe cu

reprezentanţii de vânzări, în urma unor cercetări de marketing, înregistrărilor pe website-urile

firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clienţi, determinarea unui profil a

clientului şi o poziţionare eficientă a ofertelor pe piaţă. În vederea facilitării unei comunicări

on-line cu clienţii, aplicaţia CRM oferă utilizatorilor săi un modul de trimitere de e-mail-uri

personalizate persoanelor incluse în baza de date.

Principalele funcţii ale aplicaţiei CRM, care îi conferă originalitate faţă de alte

sisteme de acelaşi tip prin modul de abordare, sunt:

• procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi, facturile clienţilor fiind înregistrate în

baza de date a sistemului; această funcţie se regăseşte în majoritatea programelor informatice

destinate marketingului relaţiilor cu clienţii;

• comunicarea on-line cu clienţii, responsabilii de marketing având posibilitatea de a

trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai importante

avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt:

31

- oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare client;

- cele mai reduse costuri de comunicare în comparaţie cu alte medii de publicitate;

- crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate în mintea consumatorilor.

• managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare, în funcţie de punctajul

determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program; de

asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaţiei opţiunea de alocare a unor oferte speciale în

funcţie de intervale de punctaj predefinite;

• analiza multidimensională a vânzărilor, în funcţie de diferite criterii de segmentare

(tipuri de produse, sex, ocupaţie, nivel venit, etc.)

Capabilităţile aplicaţiei CRM vizează trei aspecte distincte: operaţionale

(automatizarea activităţilor de marketing şi vânzări), colaborative (interacţiunea

reprezentanţilor firmelor cu clienţii prin intermediul e-mail-urilor personalizate generate de

sistem) şi analitice (se referă la posibilitatea aplicării tehnicilor specifice de analiză

multidimensională a variabilelor sistemului informatic).

5.2. Studiu de caz

În ultimii 3 ani, conceptul de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) se află în

centrul atenţiei în lumea de afaceri. Dacă nu cu mult timp în urmă managementul relaţiilor cu

clienţii nu era considerat o prioritate în cadrul firmelor, organizaţiile performante de astăzi

plasează clienţii în centrul tuturor activităţilor şi îşi regîndesc strategiile de marketing şi

vânzări.

În acest context, producătorii de programe informatice destinate afacerilor şi-au

focalizat atenţia pe realizarea de software specializat, dedicat strategiilor CRM.

Conform unei cercetări întreprinse în luna octombrie 2003 de compania de

consultanţă Planete Client 16 pe un eşantion de 1.000 firme din Uniunea Europeană, 52%

dintre proiectele CRM derulate vizează o ţintă de tip business-to-business, 23% se

focalizează pe ţinte business-to-consumer şi 25% pe ţinte mixte.

Fidelizarea clienţilor este principalul obiectiv urmărit în cadrul strategiei CRM pentru

43% dintre firmele incluse în eşantionul de cercetare, în timp ce atragerea noilor clienţi este

plasată în prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienţii

profitabili reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile

anchetate.

Conform cercetărilor realizate piaţa tehnologiilor şi programelor informatice dedicate

CRM va creşte cu peste 500% în viitorii 3 ani şi va genera venituri în valoare de 3 bilioane

USD in 2004.Utilizarea programelor informatice destinate managementului relaţiilor cu

32

clienţii (CRM) face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea

achiziţiei şi menţinerii clienţilor.

Propunem în continuare model de program CRM pentru compania ASTRAL

TELECOM, structurat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor: atragere, fidelizare si

crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.

1. Etapa de atragere a clientilor

Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaza un nou abonament TV prin cablu.

Ţinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV, existenti în baza de date

a firmei. Specialistii în marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti propunându-le o

oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85%

(637.500 clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi).

Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în

aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce

veniturile obtinute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

2. Etapa de fidelizare a clientilor

În vederea fidelizarii clientilor atrasi în prima faza, compania le trimite un e-mail

urmat de un apel telefonic în care le prezinta o oferta de reabonament pentru înca 6 luni, la un

pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client îi trimite prin posta un pliant în

care le explica conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la

reabonament (19.125 clienti), generând un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare

generate de aceasta actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7

EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este în aceasta etapa de 308.550

EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapa, respectându-se astfel principiul

CRM: „este mai costisitoare atragerea unui client decât pastrarea unuia existent.”

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri în care le prezinta o

oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le

trimite un cadou (o cartela telefonica ASTRAL în valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a

noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO,

rezultând un profit de 72.675 EURO.

În concluzie, firma obtine în cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de servicii de

televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în evidenta

profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o firma.

33

*Prezentarea unei simulări de proiect CRM pentru Astral Telecom

Principalele solutii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL

TELECOM si avantajele lor sunt:

1. E-mail personalizat

Este cea mai ieftină soluție e-CRM pe care o poate aplica firma în comunicarea

cu clienții, fapt evidențiat în simularea de program CRM prezentat anterior. Prin intermediul

e-mail-ului, firma poate comunica clienților orice eveniment ce poate avea impact în relația

cu respectivul client, personalizarea e-mail-ului determinând un sentiment de entuziasm

clientului și generând loialitatea sa față de marcă.

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

Dialogul interactiv on-line al unui client cu un angajat al companiei Astral Telecom îi

oferă mai multă siguranță în ceea ce privește soluționarea unei probleme cu care se confruntă

decât trimiterea unui e-mail (ex.:necesitatea unei intervenții rapide a echipei de Asistență

Tehnică). Pentru companie, este o soluție e-CRM mult mai ieftină decât comunicarea prin

telefon cu respectivul client, în cazul în care îi oferă acestuia posibilitatea de a apela gratuit

firma.

3. Forum on-line – Grup de discutii

Clientii Astral se pot întâlni on-line în cadrul unui forum promovat de firmă pe web-

site-ul său și discuta de noile servicii lansate de firmă, ofertele concurenților, etc. Crearea

34

unei comunități virtuale a clienților Astral facilitează interacțiunile dintre firmă și clienții săi

și sporește atașamentul față de marcă, venind în sprijinul specialiștilor în marketing

relațional ai companiei.

4. Mailing List

Prin intermediul unui Mailing List, Astral Telecom poate trimite clienților care au

acceptat modul de comunicare on-line informații referitoare la ofertele speciale ale firmei,

felicitări cu ocazia zilelor lor de naștere, chestionare on-line în care să-și exprime gradul de

satisfacție în legătură cu serviciile Astral, informații privind extinderea ariei de acoperire a

rețelei, etc.

5. Videoconferinte

Videoconfetințele sunt soluții e-CRM ce pot fi utilizate de Astral Telecom atunci

când compania lansează servicii destinate unor clienți corporativi, care pot contribui în mare

măsură la creșterea cifrei de afaceri; pot fi folosite și pentru comunicarea între sediul central

din Cluj și punctele de lucru din țară, mai ales în cazul unor prezentări multimedia de noi

oferte pentru clienți.

6. Aplicatii de voce pe Internet (Voice Over IP)

Aplicațiile VoIP (Voice over IP) fac parte din oferta de servicii IP a companiei

Astral Telecom; în gestiunea relațiilor cu clienții, acest tip de aplicații sunt eficiente atât

pentru angajatul din cadrul Departamentului CRM cât și pentru client, ambii putând urmări

pe monitoarele lor și înregistra dialogul purtat. Utilizând această formulă de contactare a

clienților, Astral Telecom își promovează totodată acest serviciu; targetul vizat de aplicațiile

VoIP este format în majoritate de clienții corporativi, care dispun de resursele financiare

necesare achiziționării acestei tehnologii de comunicare moderne.

7. Aplicatii video pe Internet (Video over IP)

Aplicațiile VOIP (Video over IP) pot fi utilizate cu succes de către compania Astral

Telecom în momentul în care aceasta dorește să realizeze o prezentare în condiții deosebite a

unui proiect de dezvoltare a afacerii diferiților stakeholderi. Sunt aplicații costisitoare dar au

avantajul că pot entuziasma clienții care sunt abordați prin intermediul lor și necesită mai

puține resurse decât o videoconferință.

35

8. Aplicatii Call Back

Accesând un link CALL BACK existent pe web-site-ul promovat de Astral

Telecom, un client al companiei poate cere persoanei responsabile de Relații Clienți sau

Asistență Tehnică să îl sune imediat sau la o anumită oră stabilită de client pentru a rezolva o

problemă apărută. Această soluție este foarte utilă atunci când responsabilul CRM al firmei

nu poate răspunde on-line la solicitarea unui client.

9. Web Call Center – Centru contact clienti multimedia

Înainte de a apela la serviciile unui Web Call Center specializat, Astral Telecom

trebuie sp determine profitabilitatea externalizării funcției de management a relațiilor cu

clienții. Această externalizare poate conduce la beneficii, atât sub aspect al gradului de

satisfacție a clienților cât și din punct de vedere al resurselor umane care trebuiau să acorde

asistență non-stop clienților.În România au început să apară astfel de centre de contact

multimedia, unul dintre cele mai importante fiind cel al companiei Softwin, care a reuși să

atragă numeroase firme.

36

BIBLIOGRAFIE

1. Managementul relațiilor cu clienții – Lect. Univ. Drd. Ec. Alexandru

Căpățînă

2. Managementul relațiilor cu clienții – Constantin Drăghici

3. Cultura organizațională și managerială – Lect. Univ. Dr. Marian

Năstase

4. Management general – Ion Popa

37

38