Managementul Relatiilor Cu Clientii La SC Pharma SA Iasi

5/14/2018 Managementul Relatiilor Cu Clientii La SC Pharma SA Iasi - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-relatiilor-cu-clientii-la-sc-pharma-sa-iasi

LUCRARE DE DIPLOMĂ

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII LA

S.C. PHARMA S.A. IAŞI

- Iaşi -

1



CUPRINS

CAP. I. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII CONCEPTE GENERALE.........5I.1. Definirea Managementului………………………………………………………......…...5I.2. Funcţiile Managementului.………………………………………………………......…...7I.3. Calitatea Managementului şi Principiul excelenţei în management...............................8

I.4. Misiunea şi obiectivele firmei............................................................................................10I.4.1. Misiunea firmei.....................................................................................................10I.4.2. Obiectivele firmei..................................................................................................11

CAP. II. CLIENŢII CAPITOLUL CEL MAI PREŢIOS AL UNEI ORGANIZAŢII...............12II.1. Cine este un client?...........................................................................................................12

II.1.1.Dacă nimeni nu plăteşte, numai este muncă de făcut............................................12II.2. Care sunt nevoile clienţilor?.............................................................................................13II.3. Satisfacţia clientului..........................................................................................................14II.4. Sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor............................................................16

II.4.1. Cea mai bună încercare este când ne confruntăm cu o plângere din parte

clientului..........................................................................................................................16II.5. Studierea satisfacţiei clientului........................................................................................17II.6. Cumpărătorul misterios...................................................................................................18II.7. Analiza pierderii clienţilor...............................................................................................19II.8. Comunicarea cu clienţii....................................................................................................19

II.8.1. Comunicarea verbală - vorbire.............................................................................20 II.8.1.1. Comportamentul în timpul comunicării......................................................20 II.8.1.2. Eficienţa şi conţinutul comunicării.............................................................20 II.8.1.3. Alegerea cuvintelor adecvate......................................................................21 II.8.1.4. Senzaţiile, emoţiile şi avantajele reprezintă cheia succesului.....................21 II.8.1.5. Cum să creăm o imagine în timpul conversaţiei.........................................21

II.8.2. Comunicarea nonverbală - atitudinea, mimica feţei.............................................22 II.8.2.1. Atitudinea....................................................................................................22 II.8.2.2. Mimica feţei.................................................................................................23

II.9. Tipuri de clienţi şi servirea acestora...............................................................................24II.9.1. Tipuri de clienţi după stilul comunicării..............................................................24II.9.2. Criterii de clasificare a clienţilor..........................................................................25II.9.3. Stiluri de bază ale comunicării.............................................................................25

II.9.3.1. Sfătuitorii şi conducătorii...........................................................................26 II.9.3.2. Prietenii şi analiştii.....................................................................................27 II.9.3.3. Prietenii şi sfătuitorii..................................................................................27 II.9.3.4. Analiştii şi conducătorii..............................................................................27

II.9.4. Clienţii vizualizatori, ascultători, emoţionali.......................................................28II.9.5. Tipuri de clienţi din punct de vedere al intervalului de timp de acceptarea noutăţilor.....................................................................................................................28

CAP. III. DE CE SUNT IMPORTANTE RELAŢIILE CU CLIENŢII?....................................30III.1. Oricine are “clienţi”........................................................................................................30III.2. Grija pentru clienţi nu este suficientă...........................................................................30III.3. Necesitatea păstrării clienţilor........................................................................................31

2



III.4. Cum poţi motiva personalul să ofere clienţilor servicii de calitate ............................32III.4.1. Cel mai puternic motivant este propria lor personalitate....................................32III.4.2. Angajamentul conducerii....................................................................................33III.4.3. Competitivitatea şi stimulentele..........................................................................33III.4.4. Ce recompensăm?...............................................................................................33

III.4.4.1. Recompensează eforturile şi realizările care sprijină direct

scopurile specifice de deservire a clienţilor ............................................................34 III.4.4.2. Recompensează mai degrabă performanţele deosebite decât sarcinile de rutină....................................................................................................34

III.4.4.3. Recompensează performanţele care constituie un bunexemplu pentru ceilalţi..............................................................................................34

III.4.5. Când şi cum se acordă recompense.....................................................................34 III.4.5.1. Recompensa trebuie pregătită în funcţie de cerinţelecelui care o primeşte, nu de ale celui care o acordă ................................................34 III.4.5.2. Oamenii fac doar ceea ce percep ei că este recompensat şi nu ceea ce li se spune că se recompensează.........................................................35

III.4.6. Cea mai bună motivare este angajamentul propriu.............................................35

III.5. Colaborarea cu clienţii dificili........................................................................................36III.5.1. Clienţii iritaţi.......................................................................................................36III.5.2. Clienţii care îşi controlează mânia......................................................................37III.5.3. Clienţii bombănitori............................................................................................37III.5.4. Clienţii vorbăreţi.................................................................................................38III.5.5. Clienţii taciturni..................................................................................................38III.5.6. Clienţii ignoranţi.................................................................................................39III.5.7. Clienţii atotştiutori..............................................................................................39III.5.8. Clienţii critici......................................................................................................40III.5.9. Clienţii agresivi...................................................................................................40

CAP. IV. S.C. PHARMA S.A. IAŞI ....EXISTĂ PENTRU SĂNĂTATEA TA!..........................41

IV.1. Prezentarea generală.......................................................................................................41IV.1.1. Date de identificare.............................................................................................41IV.1.2. Sediul punctelor de lucru....................................................................................42IV.1.3. Cifra de afaceri anuală la 31 Decembrie 2003, 2004, 2005................................42

IV.2. Poziţia societăţii pe piaţă.................................................................................................43IV.2.1 Segmentarea pieţei...............................................................................................44IV.2.2. Capacitatea şi potenţialul pieţei..........................................................................44IV.2.3. Comportamentul consumatorului.......................................................................44

IV.3. Modul de organizare al activităţii comerciale..............................................................45IV.3.1. Profilul depozitului şi principalele grupe de mărfuri comercializate.................45IV.3.2. Structura organizatorică a firmei........................................................................45IV.3.3. Norme care au fost luate în considerare la organizarea depozitului...................46

IV.4. Distribuţia de medicamente către clienţi.......................................................................46IV.4.1. Agenţia Iaşi şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006.............................47IV.4.2. Agenţia Cluj şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006............................48IV.4.3. Agenţia Craiova şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006......................49IV.4.4. Agenţia Timişoara şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006...................50IV.4.3. Agenţia Ploieşti şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006.......................51IV.4.3. Agenţia Constanţa şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006...................52IV.4.7. Ponderea vânzărilor fiecărui depozit în total vânzări reţeadistribuţie Pharma...........................................................................................................53

3



IV.5. Aprovizionarea cu mărfuri a depozitului şi livrarea acestora către clienţi..............54IV.5.1. Necesarul de mărfuri..........................................................................................55IV.5.2. Comenzile...........................................................................................................55IV.5.3. Modalităţi de transport a mărfurilor...................................................................55IV.5.4. Forme de vânzare a mărfurilor către clienţi.......................................................56IV.5.5. Vânzarea unor mărfuri către clienţi la preţ redus...............................................57

IV.5.6. Incidente ce pot apărea în vânzarea mărfurilor şimodul lor de soluţionare.................................................................................................57IV.5.7. Controlul periodic al vânzărilor către clienţi......................................................57

IV.6. Personalul şi managerii societăţii Pharma S.A. Iaşi....................................................58IV.6.1. Personalul depozitului........................................................................................58IV.6.2. Studii şi calificări în cadrul societăţii Pharma S.A. Iaşi.....................................59IV.6.3. Primirea noilor angajaţi......................................................................................60IV.6.4. Promovarea şi sancţionarea personalului...........................................................60IV.6.5. Stabilirea salariului de angajare..........................................................................61IV.6.6. Criterii de stabilire şi de acordare a salariului....................................................61IV.6.7. Plata efectivă a salariilor şi alte venituri ce se acordă personalului...................61

IV.7. Sistemul informaţional şi informatizarea acestuia......................................................62IV.7.1. Funcţii principale ale subsistemului informatic.................................................62IV.7.2. Echipamente folosite pentru urmărirea clienţilor...............................................62IV.7.3. Produse - program utilizate de S.C. Pharma S.A. Iaşi.......................................63

IV.8. Principalii clienţi ai societăţii Pharma S.A. Iaşi...........................................................64IV.8.1. Principalii clienţi pe piaţa internă.......................................................................64IV.8.2. Informaţii clienţi pe fiecare agenţie....................................................................65

IV.8.2.1. Informaţii clienţi pe linia vânzărilor ..........................................................65 IV.8.2.2. Informaţii clienţi pe linia încasărilor ........................................................65

IV.9. Principalii furnizori ai societăţii Pharma S.A. Iaşi......................................................65IV.10. Analiza vânzărilor şi încasărilor pentru anul 2005 ...................................................67

IV.10.1. Situaţia vânzărilor pe agenţii............................................................................67IV.10.2. Situaţia vânzărilor pe spitale şi farmacii..........................................................68IV.10.3. Situaţia încasărilor pe spitale şi farmacii..........................................................68

IV.11. Identificarea clienţilor noi care apar pe piaţă............................................................69IV.11.1. Categorii de clienţi...........................................................................................69IV.11.2. Procesul de identificare a clienţilor..................................................................70IV.11.3. Profilul clientului potenţial...............................................................................70

IV.12. Lista clienţilor potenţiali şi sursele de informaţii despre clienţii noi........................71IV.12.1. Contactele personale.........................................................................................71IV.12.2. Publicaţiile........................................................................................................72IV.12.3. Alte surse de informaţii....................................................................................73

Concluzii şi propuneri..............................................................................................................74Bibliografie................................................................................................................................76

4



CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

CONCEPTE GENERALE

I.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

« În management, viitorul aparţine profesioniştilor, în practicǎ, amatorilor ». Aşa îşi intitul

Bernhard Gőrg, profesor de management şi fost director IBM pentru Europa, unul dintre capitolele

cǎrţii sale Managerii viitorului.

De-a lungul timpului, în literatura de specialitate s-au exprimat opinii diferite privind conţinutul ş

sfera de cuprindere a managementului, definiţiile fiind mai generale sau mai analitice. Concomiten

managementul este considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o

ştiinţǎ/artǎ .

Pornind de la accepţiunea de proces, în definirea managementului, profesorul Richard L. Daf

considerǎ cǎ aceasta presupune atingerea obiectivelor organizaţionale într-o maniera eficace şi eficientă

ca urmare a planificǎrii, organizǎrii, coordonǎrii şi controlului resurselor [1].Deplasând centrul de greutate spre accepţiunea de grup de persoane (manageri) ş

activităţi/atitudini ale acestora, conform Asociaţiei Americane de Manageri, managementul presupune:

• a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate;

• a fi orientat spre mediul înconjurǎtor;

• a lua decizii vizând finalitatea firmei;

• a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatel

vizate, a le recunoaşte posibilitatea de a primi favorabil iniţiativele lor;• a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele

obţinute.

Rezultă că managementul înseamnă procesul de realizare eficientă şi eficace, prin planificare

organizare, coordonare şi control, a unor lucruri prin şi cu alţi oameni, în vederea atingerii obiectivelo

organizaţionale.

5



Richard L. Draft: Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o

conducere efectivǎ şi eficientǎ, ca urmare a planificǎrii, organizǎrii, coordonǎrii şi controlului resurselo

organizaţiei [1].

A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis: Managementul reprezintǎ integrarea şi coordonarea

eficace şi eficientǎ a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite [1].Philippe Hurmel: Managementul ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare

organizare, alocare a resurselor, control, activare şi animare a unei întreprinderi [1].

M.H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri: Managementul este procesul de planificare, organizare

antrenare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale

pentru atingerea scopurilor organizaţionale [1].

Managementul, nu este o carte de reguli, de şabloane, obligatoriu de urmat, presupune capacitat

de discernământ, pricepere şi talent din partea managerilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode ş

procedee, în funcţie de împrejurǎrile concrete. Datoritǎ acestui fapt, managementul este considera

deopotrivǎ, o artǎ şi o ştiinţǎ .

Managementul ca artǎ :

• Bazarea pe calităţi personale (intuiţie, bun simţ, imaginaţie, capacitate de reacţie, talent)

• Observarea evenimentelor, acumularea experienţei şi folosirea în mod exclusiv

experienţei;

• Dezvoltarea problemelor dupǎ metoda "încercǎrilor şi erorilor" ;

• Orientare prioritarǎ pe termen scurt;

• Informaţie limitatǎ şi unilateralǎ;

• Capacitatea redusǎ de inovare şi adaptare la schimbǎri.

În acelaşi timp managementul ca ştiinţǎ necesită:

• Bazarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii cu mijloace specifice;

• Analizarea proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor;

• Corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei şi impactului factorilor intern

şi externi;

• Analizarea complexă a acţiunii diverşilor factori de influenţă;

• Orientare prioritară pe termen lung;

• Informaţie completă şi complexă;

• Orientare spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate.

6



Prin prisma evoluţiei sale istorice, managementul a început ca o artǎ , iar pe mǎsura acumulǎri

experienţei, a formulǎrii unor principii şi legităţi, a dezvoltǎrii unor metode şi preocupări specifice de

investigare şi acţiune a cǎpǎtat tot mai mult caracteristicile unei ştiinţe.

Un management de succes presupune orientarea către acţiune, contactul continuu cu clienţii

orientarea către afaceri-cheie şi cu valoare mare.Prin procesul de management se urmăreşte: alcătuirea unei strategii competitive, o stabilire a

obiectivelor; utilizarea unui control riguros şi consecvent, organizarea eficientă a mijloacelor precum ş

elaborarea unei structuri dinamice.

Managementul este arta şi ştiinţa de a-i face pe alţii să acţioneze în aşa fel încât să se atingă

obiectivele unei organizaţii; este procesul de statuare şi îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea uno

funcţii de bază, specifice, în dirijarea şi utilizarea resurselor umane, materiale şi financiare al

organizaţiei.

În primul rând, managementul implică activitatea oamenilor. Managerii acţionează pentru

atingerea obiectivelor prin membrii organizaţiei.

În al doilea rând, managementul implică deciziile conştiente ale managerilor în ce priveşte

stabilirea şi realizarea obiectivelor manageriale.

În al treilea rând, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie să îndeplinească câteva

funcţii de bază şi anume: planificarea, organizarea, antrenare şi coordonare , control.

I.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

În definirea funcţiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere privind numărul

denumirea şi conţinutul lor concret.

Cu toate acestea, majoritatea specialiştilor consideră ca fiind esenţiale următoarele funcţii:

• Planificarea;

• Organizarea;

• antrenare şi coordonare;

• controlul.

Funcţia de planificare - are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilo

viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.

7



Funcţia de organizare - constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permit

desfăşurarea activităţii în condiţii de eficienţă şi profitabilitate.

Funcţia de antrenare şi coordonare - constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea

personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale şi a sincronizării acestora într-o combinaţie

optimă, astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Funcţia de control - constǎ în verificarea permanentǎ şi completǎ a modelului în care s

desfǎşoarǎ activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi mǎsurarea abaterilor de

la aceste standarde şi programe, precum şi în precizarea cauzelor şi a mǎsurilor corective pentru

înlǎturarea lor.

I.3. CALITATEA MANAGEMENTULUI ŞI PRINCIPIUL EXCELENŢEI ÎN

MANAGEMENT

Calitatea produselor şi a organizaţiilor, în ansamblul lor, sunt determinate de modul de concepere

şi de punere în practică a sistemelor şi procedurilor de management.

" De ce unele întreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea

ce fac, în timp ce altele ajung să funcţioneze în pierderi şi dau faliment?" - se întreabă Peter Drucker

Răspunsul îl dă tot el: " Esenţa tuturor acestor stǎri constă în calitatea şi performanţele

managementului".

Opinii similare întâlnim şi la alţi doi mari guru ai managementului, Philip Crosby şi W. Edward

Deming, care apreciază că peste 80% din deficienţele de calitate ale produselor sau organizaţiilor se

datorează sistemului de management.

Un rol esenţial în asigurarea calităţii îl au senior - managerii şi pentru aceasta ei trebuie să se

autoperfecţioneze, să-şi definească precis obiectivele, să-şi asume responsabilităţi şi să măsoar

periodic progresele înregistrate. Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor obţinute. De

modul în care ei acţionează depinde însăşi existenţa organizaţiilor.

Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor manageriale l-a avut principiul excelenţei lu

Thomas Peters, conform căreia, în management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; în

management, totul trebuie să fie excelent pentru ca firma să reuşească [1].

Cele 45 de percepte formulate de Peters pe care trebuie să le aibă în vedere orice manager, de la

orice nivel ierarhic pot fi sintetizate astfel:

8



• revoluţionaţi calitatea şi faceţi din procesul de producţie un instrument de marketing;

• fiţi totali dedicaţi serviciului şi îndeplinirii responsabilităţilor;

• fiţi total dedicaţi satisfacerii nevoilor clienţilor, ascultaţi clienţii, ultimii utilizatori

furnizorii şi comercianţii;

• străduiţi-vă să fiţi unici;• supra-investiţi în oameni, puneţi pe prim plan salariile, serviciile şi distribuţia;

• dezvoltaţi o strategie inovatoare şi ignoraţi răspunsul "nu s-a inventat încă" ;

• faceţi din "spiritul inovativ" o "raţiune a existenţei" pentru fiecare din salariaţi; măsuraţ

progresul realizat ca urmare a oricărei inovări, perfecţionări; faceţi din salariaţii cei ma

inventivi adevăraţi eroi, campioni ai firmei dumneavoastră;

• investiţi timp în recrutarea personalului; asiguraţi-vă cu personal pentru toate funcţiile ş

stimulaţi lucrul în echipă;• "debarasaţi-vǎ" cât mai rapid de cei incompetenţi ori rezistenţi la schimbare

reconcepeţi rolul managerilor mijlocii, astfel încât sǎ-i transformaţi din "gardieni" în

"mediatori" ;

• simplificaţi procedurile birocratice, reduceţi "hârtiile" şi distrugeţi "aparatul" ;

• orietaţi-vǎ cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" şi a "urgenţei aceste

schimbǎri" ;

•

conduceţi prin exemplul personal, folosiţi un management "vizibil" şi utilizaţi metode câmai simple pentru a stimula înţelegerea şi participarea celorlalţi;

• faceţi ca procedurile de control sǎ fie cât mai simple şi mai eficiente;

• cereţi salariaţilor sǎ fie loiali faţǎ de firmǎ şi integri în toate acţiunile pe care le

întreprind pentru şi în numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

Aceste percepte formulate de către Peters au fost făcute în baza unei ample documentări în 43 de

firme situate în topul mondial al competitivităţii [1].

I.4. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE FIRMEI

9



În exercitarea funcţiei de planificare, un rol esenţial revine definirii corecte a misiunii, obiectivelo

şi strategiilor organizaţiilor.

Nu cunoaştem să existe vreo companie de prestigiu care să nu-şi fi definit cât mai clar misiunea

pentru a se individualiza, a se detaşa net de eventualii competitori.

I.4.1. Misiunea firmei

Misiunea caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să

devină, pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activităţilor pe care firma le v

întreprinde şi cursul pe care managenentul îl va lua în viitor.

Definirea misiunii unei firme, precum şi a fiecărei afaceri în parte trebuie să permită înţelegerea ş

specificarea afacerilor în care este implicată şi să precizeze momentul în care se va da un alt curs

orientării strategice. În acelaşi timp, misiunea trebuie comunicată într-o formă clară, interesantă ş

concisă.

Înţelegerea unei afaceri este primul pas în definirea unei afaceri, dar acesta nu este întotdeauna

uşor de făcut. De multe ori se trece uşor peste el sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face şi a

ceea ce nu face o firmă nu este întotdeauna o activitate uşoară şi poate duce la stabilirea unor obiectiv

şi strategii total eronate. Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificări

grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a procedurilor şi metodelor pe care

firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.

Atunci când firma este mai diversificată sau tinde să se diversifice, misiunea întregii organizaţieste formulată în termeni mai generali, pentru a da direcţie şi sens tuturor afacerilor din subordine

Conturarea, în mod detaliat, a misiunii se realizează prin orientarea strategică a firmei, ceea ce

presupune dezvoltarea conceptului de afaceri ca o rezultantă a compromisului între următoarel

elemente: ce doresc managerii, ce doresc clienţii, ce doresc salariaţii, ce pot să facă managerii şi

salariaţii.

Misiunea trebuie să permită identificarea momentului favorabil pentru a da un nou curs orientări

strategice şi a condiţiilor în care se face schimbarea. Condiţiile favorabile schimbării sunt esenţiale şi de

aceea managerii trebuie să privească spre viitor, analizând în permanenţă momentul în care ar f

favorabil un nou curs sau o ajustare a misiunii. O misiune bine aleasă pregăteşte compania pentru viitor

timpul fiind dimensiunea principală în management.

Comunicarea misiunii este la fel de importantă ca formularea ei. Formularea nu trebuie să fi

plată. Din misiune trebuie să rezulte de ce organizaţia se reorientează către o nouă direcţie. Exprimarea

10



trebuie să fie simplă, concisă şi expusă cu claritate. Ea nu trebuie să lase nici un dubiu asupra cursulu

pe care managementul îl va lua în viitor.

I.4.2. Obiectivele firmei

În management, termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut. Pentruo firmă, obiectivele stabilite pot viza organizaţia în ansamblul ei (obiective organizaţionale, considerat

şi obiective strategice, pe termen lung) sau diferite unităţi de afaceri, domenii funcţionale

departamentele şi locuri de muncă din structura organizatorică a firmei.

Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a firmei, în funcţie de scopu

urmărit şi misiunea organizaţiei. Ele trebuie să fie concretizate în acţiuni specifice, astfel riscă să

rămână în stadiul de deziderate şi bune intenţii.

Peter Drucker consideră că obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la performanţele pe

care firma le va obţine în următoarele domenii:

• Menţinerea şi dezvoltarea pieţei,

• Inovarea, productivitatea,

• Resursele fizice şi financiare,

• Profitabilitatea,

• Performanţele managementului şi dezvoltarea firmei,

• Performanţele şi atitudinea lucrătorilor,

• Responsabilităţile publice

De modul în care o firmă îşi formulează obiectivele iar managerii elaborează şi implementează

strategii adecvate, care să permită atingerea acestora (se asigură eficacitatea managementului) depind

performanţele organizaţionale şi, în mod implicit, atractivitatea pentru potenţialii investitori.

Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entităţi organizatorice din cadrul unei firme

(unităţi de afaceri, divizii, departamente, locuri de muncă) condiţionează în bună măsură eficacitatea

utilizării lor în procesul de management. În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în cascadă, adic

sunt impuse de sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi mergând, prin

defalcare pe diferitele subunităţi componente, până la locurile de muncă de la baza piramidei ierarhice

[1].

CAPITOLUL II

11



CLIENŢII CAPITOLUL CEL MAI PREŢIOS AL UNEI

ORGANIZAŢII

II.1. CINE ESTE UN CLIENT?

Populaţia evoluează în timp atât cantitativ cât şi calitativ fapt ce duce la o creştere şi o

diversificare continuă a cerinţelor. Nivelul de pregătire, în creştere pentru fiecare persoană dar şi la

nivelul grupurilor sociale şi naţiunilor, determină o diversificare semnificativă a cerinţelor privind

caracteristicile de bază ale produselor şi serviciilor dar şi includerea unor cerinţe noi referitoare la nevo

sociale, de siguranţă, de prestigiu. Cresc şi exigenţele privind fiabilitatea, mentenabilitatea, nivelutehnic, caracteristicile psihosenzoriale ş.a.

Clienţii de astăzi au surse multiple, sunt mult mai bine informaţi, îşi pot formula mult mai preci

cerinţele şi găsesc uşor alternative de cumpărare [3].

Are loc şi o schimbare a structurii clienţilor în ceea ce priveşte vârsta, nivelul de instruire

categoriile de habitat, ocupaţiile. Aceste schimbări duc la o schimbare a structurii cerinţelor şi în

general, la orientarea spre bunuri şi servicii de calitate superioară.

Creşterea exigenţelor clienţilor determină şi o reorientare a ofertanţilor atât în ce priveştconţinutul cât şi în ceea ce priveşte pieţele. Se accentuează astfel concurenţa pe fiecare piaţă şi reuşes

să fie competitivi în special cei care vin cu o ofertă de calitate superioară. Concurenţa prin preţ

specifică pieţelor în care clienţii sunt săraci şi mai puţin informaţi, îşi dovedeşte tot mai mul

ineficienţa. Toată lumea are anumiţi clienţi pentru munca pe care o depune. Este subînţeleas

importanţa acordării unei atenţii speciale faţa de clienţi, pentru supravieţuirea şi succesul pe termen

lung al organizaţiei şi pentru eficacitatea activităţii prestate. Clientul este persoana care foloseşte

serviciile noastre şi care plăteşte pentru ele.

II.1.1. Dacă nimeni nu plăteşte, nu mai este muncă de făcut

Dacă clientul plătitor nu este mulţumit de produsul sau serviciul pe care-l oferim, atunci s-ar putea

să nu mai primim nici o altă cerere şi s-ar putea să nu mai fim plătiţi pentru activitatea noastră. Există

persoane şi în interior care beneficiază de serviciile altor persoane, tot din interior, aceste persoane sun

clienţii interni, iar ei trebuie trataţi ca şi cei externi.

12



Activitatea lor şi implicit cea a organizaţiei, depinde esenţial, de calitatea serviciilor pe care le

primesc. Multă lume poate considera, intuitiv, că este mai convenabil să te ocupi de relaţiile cu clienţi

externi, deoarece aceştia pot opta să meargă în altă parte.

Deseori, cea mai mică atenţie se acordă îmbunătăţirii relaţiilor cu clienţii interni. Aşadar

concentrarea asupra calităţii serviciilor interne vor genera satisfacţia salariaţilor. Şansa de a rămâne înorganizaţie este mult mai mare în cazul salariaţilor mulţumiţi de munca pe care o fac, iar această

continuitate generează niveluri ridicate ale calităţii serviciilor externe. O organizaţie care este percepută

ca oferind calitate ridicată şi continuă, va face să crească nivelul de satisfacţie al clienţilor. Clienţii vo

reveni şi vor vorbi şi altora despre modul în care sunt trataţi, totul fiind spre beneficiul firmei.

II.2. CARE SUNT NEVOILE CLIENŢILOR ?

Pentru a cunoaşte cu adevărat nevoile şi dorinţele clienţilor trebuie răbdare şi înţelegere, tact ş

diplomaţie. Clienţii utilizează un limbaj specific care trebuie decodificat. Ne întrebăm oare ce vrea să

spună un client atunci când vorbeşte de o bicicletă "ieftină" , o pensiune "liniştită" , o rochi

"deosebită" ? Soluţia ar fi că cel care oferă serviciile să continue cercetarea şi să obţină de la client

suficiente informaţii pentru a-l putea ajuta să obţină ceea ce doreşte cu adevărat.

Nevoile clienţilor se exprimă mai degrabă în termeni de utilitate decât prin referire l

caracteristicile produsului. Clientul poate să ne spună ce vrea de la un produs doar dacă corespunde

cerinţelor sale. După ce cunoaşte produsul clientul poate să facă referire şi la caracteristici şi să-

compare cu alte mărci similare. Din această cauză o înţelegere a nevoilor clienţilor este de mar

importanţă.

Cunoaşterea nevoilor clienţilor necesită studii de piaţă în rândul cumpărătorilor, a

consumatorilor, al clienţilor concurenţei. Atunci când clienţii organizaţiei sunt cumpărător

organizaţionali cercetările trebuie extinse şi asupra clienţilor acestora.

În urma cercetărilor se întocmeşte o listă de nevoi aşa cum sunt ele exprimate de către clienţi şapoi se realizează transpunerea lor în limbajul tehnic legat de produs [3].

Putem distinge cinci categorii de nevoi: nevoi exprimate (ceea ce îşi doreşte clientul); nevoi real

(clientul vrea ca ceea ce îşi doreşte să fie de durată îndelungată); nevoi neexprimate (clientul se aşteaptă

la servicii de calitate din partea vânzătorului); nevoi de satisfacţie (clientul achiziţionează ceea c

13



doreşte şi primeşte gratuit ceva care să-l mulţumească); nevoi secrete (clientul vrea să fie privit de

prieteni drept o persoană cu discernământul valorii).

În general o firmă poate răspunde cererilor clienţilor, oferindu-le acestora ceea ce solicită, ceea ce le

trebuie sau ceea ce le este cu adevărat necesar. Fiecare dintre aceste niveluri implică un studiu ma

aprofundat al pieţei care va avea ca rezultat creşterea discernământului cumpărătorilor.Trebuie venit în întâmpinarea nevoilor reale ale consumatorilor într-un mod mai eficient decâ

concurenţa. Dacă nu se încearcă să se afle ceva clar despre psihologia clienţilor, fie pentru că nu este

important pentru firmă, fie se consideră că se cunosc toate răspunsurile, firma se va găsi în situaţia de a

fi luată prin surprindere (şi va fi), atunci clienţii vor pleca, în mod gradat sau rapid, în altă parte.

A şti ce nevoi are clientul nu este suficient, firma trebuie să răspundă solicitărilor acesteia într-un

mod constructiv. Atunci când o firmă înţelege că un client fidel poate însemna o sursă de venitur

importante pe o perioadă mai lungă de timp, nu-şi poate permite să-l piardă ignorând o nemulţumire a

acestuia sau nereceptând la nevoile acestora.

O firmă orientată către client va analiza periodic nivelul de satisfacere a clientului şi va stabil

obiective de îmbunătăţire a acestuia.

II.3. SATISFACŢIA CLIENTULUI

În ultimele decenii, firmele au trebuit să facă faţa unei concurenţe mai acerbe ca oricând, da

lucrurile nu par a se îmbunătăţi, de aceea firmele pot face faţa mai bine concurenţei dacă trec de la o

filozofie bazată pe produs şi vânzări, la una bazată pe client. Suntem convinşi că acest lucru este perfec

realizabil printr-o mai bună cunoaştere şi satisfacţie a nevoilor consumatorilor.

Pe de altă parte, pe pieţele de vânzări, consumatorii au posibilitatea să aleagă dintr-o gamă largă

de produse şi servicii.

Vânzătorii sunt obligaţi să ofere servicii de calitate, altfel, riscă să-şi arunce rapid clienţii în

braţele concurenţei. Mai mult, ceea ce astăzi este considerat ca fiind un produs sau serviciu de o calitateacceptabilă s-ar putea ca mâine să nu mai fie considerat aşa.

Clientul modern are o educaţie superioară şi aşteptările sale sunt din ce în ce mai mari. Cerinţele

sale în privinţa calităţii au crescut prin contactul cu producătorii de renume sau distribuitorii de cea ma

bună calitate.

Managementul calităţii totale extinde sfera pentru satisfacerea deplină a clienţilor urmărind:

14



• respectarea integrală a cerinţelor privind calitatea şi depăşirea acestora fără o creştere a

preţului,

• mai puţine probleme,

• respect - tratarea clienţilor cu mai multă grijă,

• mai bună satisfacere a nevoilor,• încredere în furnizori.

Firmele care vor să aibă succes (ca să nu mai vorbim de cele care vor să supravieţuiască) au

nevoie de un nou mod de gândire. Succesul va aparţine celor care vor pune în centrul activităţii clientul

oferindu-i o valoare superioară. Firmele se vor specializa în crearea clientelei, nu numai în crearea

produselor. Un cumpărător îşi formează o opinie proprie asupra valorii şi acţionează pe baza ei

Satisfacţia sau insatisfacţia lui depinde de raportul în care performanţele ofertei corespund aşteptărilo

sale [3].Satisfacţia reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat prin comparaţia performanţelo

(rezultatelor) percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane. Nivelul satisfacţiei este o

funcţie determinată de diferenţa dintre aşteptări şi performanţele percepute.

Un client poate experimenta unul din următoarele trei niveluri de satisfacţie:

• dacă performanţele sunt departe de aşteptări, clientul este nesatisfăcut;

• dacă performanţele corespund aşteptărilor, clientul este satisfăcut;

• dacă performanţele depăşesc aşteptările clientul este foarte satisfăcut sau încântat.

La întrebarea "Cum iau naştere aşteptările consumatorilor? "răspunsul este: pe baza experienţe

anterioare de cumpărare, a afirmaţiilor făcute de diferiţi prieteni şi colegi şi a informaţiilor ş

promisiunilor venite din partea firmei vânzătoare şi a concurenţei.

În cazul în care o firmă ridică aşteptările clienţilor la un nivel prea înalt, este foarte posibil ca ei să

fie dezamăgiţi, în cele din urmă. Pe de altă parte, dacă nivelul aşteptărilor este prea scăzut, firma nu va

reuşi să atragă o clientelă suficient de numeroasă.

Câteva din firmele de succes de azi depun eforturi pentru a ridica nivelul aşteptărilor şi pentru

oferi performanţe pe măsura acestora. Obiectivul lor este ceea ce se cheamă satisfacţia totala a

clientului.

Dificultatea constă în a crea la nivelul firmei o viziune care să-i stimuleze pe toţi angajaţii pentru a

oferi clientului satisfacţia maximă. Personalul firmei trebuie "convertit" în aşa fel încât să-şi orientez

activitatea spre satisfacţia clientului.

15



Firmele care vor să câştige şi să-şi menţină locul de frunte ocupat pe piaţă trebuie să analizeze

aşteptările clienţilor, modul în care sunt percepute performanţele proprii şi gradul de satisfacere a

clientelei.

Pentru firmele orientate către client, satisfacerea consumatorului reprezintă un obiectiv iar cei care

ating un nivel ridicat de satisfacţie amintesc în permanenţă acest lucru.

II.4. SISTEME DE PRIMIRE A RECLAMAŢIILOR ŞI SUGESTIILOR

O firmă orientată către client trebuie să-i uşureze acestuia posibilitatea de a face sugestii ş

reclamaţii. Numeroase firme pun la dispoziţia clienţilor formulare speciale prin completarea căror

aceştia îşi fac cunoscute satisfacţiile şi insatisfacţiile.

Unele companii orientate către client pun la dispoziţia clienţilor aşa numitele "linii telefonice

netaxabile pentru a uşura transmiterea solicitărilor, sugestiilor sau reclamaţiilor acestora. Aceste fluxur

de informaţii reprezintă o importantă sursă de idei şi sugestii pentru firmele respective, permiţându-le s

rezolve mult mai rapid eventualele probleme.

II.4.1. Cea mai bună încercare este când ne confruntăm cu o plângere din partea clientului

Dacă problema va fi rezolvată cu succes, fiecare va avea de câştigat: clientul va avea sentimentu

că a fost tratat cum se cuvine iar vânzătorul se convinge ce anume va trebui să aibă în atenţie pe viitor

iar în al doilea rând, va creşte gradul de mulţumire şi loialitate a clienţilor faţă de firmă.

Clienţii nu se plâng niciodată fără motiv. Chiar au un motiv sau sunt convinşi că au un motiv bine

întemeiat. Dacă un client este nervos, agresiv sau nepoliticos, ne păstrăm calmul şi ne purtăm amabil cu

acesta. Va trebui să dăm dovadă de raţiune pentru amândoi.

Cu privire la reclamaţii, sunt numeroase convingeri greşite şi anume:

Dacă un client nu se plânge, asta înseamnă că este mulţumit

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevărat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Aproximativ 96% dintre clienţii nemulţumiţi nu fac reclamaţii sau plângeri la firmă, în schimb, se

plâng altora: membrilor familiei, vecinilor, prietenilor. Asta face ca opinia negativă despre firmă să se

răspândească foarte repede, chiar dacă firma însăşi are convingerea că funcţionează perfect, că are

produse foarte bune şi vânzători bine pregătiţi.

16



Dacă pierdem un client, nu are foarte mare importanţă

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevărat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Nici odată nu pierdem un singur client, un client nemulţumit va povesti experienţele negativ

trăite de el altor persoane (media ar fi de 10 persoane). În realitate, pierdem în egală măsură numeroş

clienţi potenţiali. Să ne amintim, de asemenea, că eforturile şi costurile aferente câştigării de noi clienţsunt de câteva ori mai mari decât cele necesare pentru păstrarea unui client care a recurs deja l

serviciile noastre.

Clienţilor pur şi simplu le place să facă reclamaţii

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevărat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Este foarte puţin probabil ca unui client să-i facă plăcere aşa ceva. Depunerea unei reclamaţii

înseamnă un consum de timp, creează probleme şi adesea este costisitoare, dacă avem în vedere

cheltuielile pentru benzină, timbre poştale sau telefoane. Nu este potrivit să ne justificăm prin aces

principiu indiferenţa faţă de cumpărător.

Aceste reclamaţii nu trebuie deci să fie privite doar ca nişte probleme în plus pentru noi şi pentru

firma pe care o reprezentăm. Să le privim, în primul rând, din prisma posibilităţilor pe care le oferă. Pe

lângă înregistrarea reclamaţiilor, plângerilor şi sugestiilor clienţilor nemulţumiţi va trebui, de asemenea

să analizăm periodic nivelul de satisfacţie a cumpărătorilor prin expedierea unor chestionare sau prin

contactarea telefonică a anumitor clienţi. În felul acesta vom obţine o imagine completă a gradului de

mulţumire a clienţilor [23].

II.5. STUDIEREA SATISFACŢIEI CLIENTULUI

O firmă nu trebuie să se limiteze la a aplica un sistem ca acela prezentat anterior, considerând

astfel că aşa va obţine o imagine completă asupra nivelului de satisfacţie sau insatisfacţie a clienţilor.

Studiile efectuate arată că, deşi un consumator este nesatisfăcut de fiecare al patrulea produs pecare-l cumpără, şi mai puţin de 5% dintre clienţii nesatisfăcuţi reclamă acest lucru. Aceştia din urmă

consideră fie faptul că a reclama este prea puţin importat, fie că reclamaţia îl va face să se simtă penibi

sau că nici nu vor fi băgaţi în seamă şi problema nu se va rezolva.

Majoritatea clienţilor va cumpăra mai puţin sau va cumpăra din altă parte. Rezultatul constă în

pierderea inutilă a unor clienţi de către firma în cauză. Prin urmare, firmele nu pot utiliza număru

17



reclamaţiilor ca element de măsurare a satisfacţiei consumatorilor. O metodă de apreciere directă a

gradului de satisfacere a nevoilor clienţilor o reprezintă sondajul periodic. Firma expediază chestionare

sau contactează telefonic un număr de subiecţi aleşi aleatoriu în rândul noilor clienţi, pentru a afla car

este reacţia acestora faţă de diverse aspecte ce ţin de activitatea ei. În plus, se solicită şi opiniile

clienţilor în legătură cu performanţele concurenţei. Există mai multe modalităţi de măsurare a gradulude satisfacţie. Acesta se poate afla direct din răspunsurile date de clienţi la întrebări de tipul: "Indicaţi în

ce măsura sunteţi satisfăcut de serviciul X, folosind următoarea scală: foarte nesatisfăcut, indiferent

satisfăcut, foarte satisfăcut. Subiecţilor li se poate cere, de asemenea, să indice nivelul aşteptărilor

pentru diferite caracteristici ale unui produs, precum şi nivelul real al acestora. Li se mai poate cer

subiecţilor să menţioneze toate problemele cu care s-au confruntat în privinţa ofertei, după care să

specifice îmbunătăţirile ce ar putea fi aduse după opinia lor.

Un client satisfăcut înseamnă:

• Cumpără mai mult şi rămâne "fidel" mai mult timp.

• Cumpără produsele noi sau cele îmbunătăţite pe care firma le lansează.

• Face o reclamă pozitivă firmei şi produselor ei.

• Acordă mai puţină atenţie produselor şi reclamei concurenţilor şi este mai puţin

influenţat de factorul preţ.

• Oferă firmei idei de produse/servicii noi.

Servirea sa costă mai puţin decât cea a unui client nou, deoarece, raporturile vânzător-cumpărăto

au devenit ceva obişnuit.

II.6. CUMPĂRĂTORUL MISTERIOS

O altă modalitate utilă de obţinere a unei imagini asupra satisfacţiei clienţilor constă în a apela l

serviciile unor persoane care să joace rolul de cumpărători potenţiali, să raporteze apoi rezultatele

obţinute şi să aprecieze care sunt punctele tari şi cele slabe ale firmei respective şi ale concurenţilor ei

Acţiunea poate fi aplicată atât firmei proprii cât şi concurenţei. Aceste persoane pot chiar să simuleze

diverse situaţii dificile, pentru a testa reacţia personalului şi modul în care acesta rezolvă problema.

Astfel un "cumpărător fantomă" se poate plânge de serviciul primit pentru a vedea cum îi va f

rezolvată reclamaţia. Deghizarea în cumpărător este o tehnică care ar trebui aplicată, deoarece Directori

ar lua astfel contact cu concurenţa sau cu firma proprie şi ar experimenta personal tratamentul de care

18



beneficiază un client. Se mai poate recurge şi la varianta de a se adresa telefonic propriei firme cu

diverse solicitări sau reclamaţii, urmărind apoi modul în care acestea sunt soluţionate.

II.7. ANALIZA PIERDERII CLIENŢILOR

Se recomandă firmelor să ia legătura cu acei clienţi care au încetat să mai cumpere produsele lo

sau au ales un alt furnizor, pentru a afla cauzele care au determinat acest lucru.

Unde s-a greşit? - preţul este prea mare, servirea deficientă, produsul nesatisfăcător. În acest caz

este importantă atât realizarea unor interviuri, dar mai ales calcularea şi controlul ratei de pierdere a

clienţilor care, prin creşterea sa, indică incapacitatea firmei de a-şi satisface proprii clienţi.

II.8. COMUNICAREA CU CLIENŢII

Comunicarea este procesul de transmitere a informaţiilor. La nivelul unei organizaţii, comunicarea

poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi, numită şi comunicare interpersonală, ş

comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită comunicare organizaţională

Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproapeîntotdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale [1].

Comunicarea eficientă cu consumatorii şi partenerii de afaceri în scopul de a-i informa despre

noile produse şi servicii ale companiei noastre, sunt elemente esenţiale în orice organizaţie.

Pare simplu şi banal, şi probabil ai auzit acest lucru de o mie de ori. Dar ce faci pentru a

fideliza/loializa clienţii? Comunicarea este cheie. E greu de crezut că vor cumpăra alte produse/servici

de la tine dacă nu ştiu de existenţa lor. E relativ uşor pentru ei să aleagă concurenţa dacă au uitat de tine

Contactul permanent cu clienţii tăi este o prioritate dacă vrei să generezi noi vânzări către aceştia.

II.8.1. Comunicarea verbală - vorbirea

Comunicarea reprezintă schimbul de informaţii dintre oameni, prin intermediul dialogului direct, a

convorbirilor telefonice sau al scrisorilor, modalităţi prin care putem comunica altor persoane opiniil

noastre.

19



Nu sunt necesare prea multe cuvinte pentru a comunica informaţii importante, uneori, chiar ş

cuvintele sunt de prisos: două persoane apropiate pot comunica din priviri. Cheia succesului o

reprezintă înţelegerea comportamentului uman în timpul comunicării.

II.8.1.1. Comportamentul în timpul comunicăriiConsiderând că oamenii "comunică pe frecvenţe diferite" , psihologii au elaborat următoare

clasificare în trei tipuri şi anume:

• Tipul vizual - îşi aminteşte mai ales imagini;

• Tipul auditiv - ţine minte în special sunete;

• Tipul emoţional - păstrează în memorie îndeosebi senzaţiile şi emoţiile proprii.

Această clasificare ajută la determinarea celor trei tipuri de comportament în timpul comunicării

care pot fi recunoscute după vocabularul folosit şi după modul de vorbire. Astfel, tipul vizual foloseşte

cuvinte referitoare la aspect, cel auditiv îşi aminteşte ceea ce a auzit, iar cel emoţional ceea ce a simţi

[23].

II.8.1.2. Eficienţa şi conţinutul comunicării

Părţile implicate în procesul de comunicare emit şi primesc informaţii, iar pentru a fi eficient într

o conversaţie, trebuie să fim atenţi în permanenţă şi să ascultăm informaţii, chiar dacă noi suntem

persoana care vorbeşte. Trebuie să observăm dacă clientul nostru dă aprobator din cap sau îşi exprimă

sentimentul faţă de opiniile noastre. Conţinutul comunicării constă în aceea că informaţiile trebuie să fie

concise şi complete. Dacă nu transmitem în mod corect informaţiile, riscăm să nu fim înţeleşi, trebuie să

stăpânim arta comunicării corecte, profesionale.

În munca cu clienţii, vom întâlni persoane care ne vor acorda un timp limitat şi este bine să nu-l

irosim în mod inutil. Este foarte important să cunoaştem subiectul discuţiei pentru a-l putea aborda în

mod convingător.

II.8.1.3. Alegerea cuvintelor adecvatePentru o comunicare cât mai eficientă, trebuie să cunoaştem tipul comportamental al clientulu

nostru şi să comunicăm pe aceeaşi frecvenţă. Plecând de la acest principiu, putem folosi descrieri ş

imagini atunci când discutăm cu un client aparţinând tipului vizual, cuvinte care fac referire la sunete în

cazul unei persoane de tip auditiv şi tehnici de impresionare pentru cei care reprezintă tipul emoţional

20



Vocabularul folosit într-o conversaţie trebuie adaptat nu numai în funcţie de tipul comportamental a

clientului nostru, ci şi de nivelul educaţiei, profesia, sexul, interesele acestuia.

Clienţii cu profesii deosebite folosesc adesea cuvinte care se folosesc numai în domeniile lor de

activitate, iar pentru a comunica cu aceştia trebuie să reţinem şi să folosim acest vocabular, aplicându-

în conversaţii. Un principiu similar se referă şi la dialect, dacă este folosit de către un client, trebuieadaptat şi de către vânzător [23].

II.8.1.4. Senzaţiile, emoţiile şi avantajele reprezintă cheia succesului

Comportamentul nostru este adesea determinat de senzaţii şi emoţii şi nu de fapte sau logică da

trebuie să ţinem seama că în discuţia cu un client, cunoştinţele profesionale nu sunt suficiente. Clientu

dispune adesea de puţin timp pentru a aduna toate informaţiile necesare pentru a face o analiză şi a lua o

decizie, de aceea merită să apelăm la senzaţii şi emoţii.

Acest principiu se poate aplica pe o arie mai largă, trebuie prezentate avantajele rezultate în urma

folosirii unui produs, în loc să se enumere caracteristicile produsului respectiv, deci trebuie s

prezentăm întotdeauna clienţilor avantajele unui produs şi să reţinem faptul că fiecare cumpărător poat

beneficia în diferite moduri de produsul respectiv.

II.8.1.5. Cum să creăm o imagine în timpul conversaţiei

În câteva cazuri ne putem forma o imagine despre client după rostirea primei fraze, însă există

tendinţe de a crede ceva despre client înainte ca acesta să rostească primele cuvinte.Clientul ne va aprecia în funcţie de competenţă, sinceritate, inteligenţă şi nu în ultimul rând de

farmecul nostru. Pentru a-l convinge să ne acorde o notă mai mare, putem folosi următoarele metode:

Competenţa - va trebui să ne prezentăm experienţa şi cunoştinţele, să facem sugestii referitoare la

cursurile pe care le-am absolvit, să povestim clienţilor despre satisfacţia adusă de serviciile noastre.

Sinceritatea - trebuie să demonstrăm că deţinem un sistem de valori durabil şi că nu ne schimbăm

părerea în permanenţă. Să fim de acord cu clientul, dacă acesta are dreptate în ceea ce priveşte punctel

slabe ale ofertei noastre ( apoi trebuie arătate avantajele) şi vom scoatem în evidenţă scopul nostru de a

satisface clientul.

Inteligenţa - trebuie să vorbim fluent (ne va fi uşor deoarece ne-am pregătit deja conversaţia) vom

adăuga eventual şi câteva glume dacă este cazul.

Farmec - trebuie să adoptăm un stil plăcut, să zâmbim, să facem din când în când glume la adresa

noastră şi să arătăm clientului că ne place să discutăm cu el.

21



Dacă un client va simţi că îi suntem simpatic şi că poate avea încredere în noi, cu siguranţă asta

însemnă un prim pas către o vânzare reuşită [23].

II.8.2. Comunicarea nonverbală - atitudinea, mimica feţei

Prin corp transmitem mult mai multe informaţii decât prin intermediul cuvintelor. De aceea

capacitatea de a atrage atenţia asupra limbajului corpului şi descifrarea acestuia este esenţială în munca

cu clienţii. În cursul unei întâlniri de afaceri circa 75% din informaţii vor fi transmise pe cale

nonverbală, respectiv prin priviri, atitudine, gesturi, mimică şi numai 25% prin cuvinte.

Limbajul corpului nostru ne poate trăda într-o măsură mai mare decât cuvintele şi întotdeauna are

un impact mai intens şi mai rapid asupra celorlalte persoane. Înţelegerea semnalelor transmise de o altă

persoană prin intermediul corpului permite o mai bună comunicare.

II.8.2.1. Atitudinea

În numeroase cazuri, prin atitudinea sa, clientul furnizează primele informaţii despre sine. Dacă s

întoarce cu faţa spre noi, îşi desface mâinile şi îşi îndreaptă paşii spre noi, denotă că este deschis la

discuţie, arată deplina încredere, faptul că nu se teme de o lovitură perfidă. O asemenea atitudine este

denumită atitudine deschisă. Trebuie să avem grijă să respectăm o asemenea atitudine, aceast

facilitează contactele reprezentantului de vânzări cu clientul.

Clientul trebuie întotdeauna să stea în faţa noastră, dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci braţel

şi picioarele acestuia pot constitui o barieră, existând un impediment în comunicare. Spre deosebire de

atitudinea deschisă, în multe situaţii ne vom confrunta cu unele obstacole, care au drept menire apărarea

de un eventual atac. Un astfel de exemplu îl constituie mâinile aşezate pe piept, deci vorbim de o poziţi

defensivă. Va trebui să decidem ce anume determină o asemenea atitudine a clientului, în caz contrar

va fi dificil să avem o discuţie deschisă, sinceră.

Adeseori se întâmplă ca limbajul corpului unei persoane să denote succes, determinând din star

obţinerea unor reuşite profesionale importante. Aprecierile apar în decursul a câtorva secunde de la prima întâlnire, secunde decisive pentru opinia pe care şi-o formează clientul despre noi.

Dacă oamenii ne consideră drept oameni de succes, puternici şi siguri de noi, vor dori să facă

afaceri cu noi, iar contactul va fi mai uşor, pentru că este plăcut să colaborezi cu oameni care se bucură

de succes. Când discutăm cu clientul " stând în picioare ", se impune să adoptăm următoarea poziţie

22



ceafa relaxată, capul ţinut sus şi uşor înclinat în faţă, cutia toracică relaxată, spatele drept, omoplaţi

uşor traşi înapoi, genunchii drepţi, dar relaxaţi, bazinul înclinat înainte.

Va trebui să nu mergem niciodată cu capul înclinat lateral, deoarece această atitudine denotă cu

uşurinţă opusul omului de succes, şi anume persoana obosită, copleşită de probleme. Clienţilor care au

o astfel de atitudine obosită, preocupată, trebuie să le prezentăm în detaliu produsele astfel încât să vadămodul în care, utilizând aceste produse, îşi pot rezolva problemele. Este de presupus că aceşti clienţi vor

fi mai puţin dispuşi să rişte şi să cumpere ceva necunoscut.

Este dificil să creezi impresia unui om de succes dacă nu eşti odihnit. Lucrând la birou, ne obosim

corpul dar poziţia corectă a capului este esenţială. Dacă nu putem ţine capul drept, suntem obligaţi să

folosim muşchii în mod suplimentar şi durerea de cap va apărea cu siguranţă. De aceea, dacă suntem

aşezaţi la masă sau la birou, vom ţine spatele cât mai drept posibil şi ne vom apropia corpul de masă. S

recomandă, de asemenea, să ne ridicăm deseori şi să facem câteva mişcări pentru a ne relaxa muşchii

corpului.

II.8.2.2. Mimica feţei

Priceperea de a observa şi de a interpreta corect mimica feţei este foarte importantă. Atunci când

discutăm, stăm atât de aproape unii de alţii, încât vedem faţa clientului. Aceasta ne transmite multe

informaţii preţioase, cum ar fi dispoziţia sufletească de moment, oboseala, atenţia, gradul de aprobare

sau de dezaprobare. Din nefericire, nu putem citi foarte multe lucruri chiar pe fiecare chip, sunt oamen

care au muşchii feţei puţin dezvoltaţi şi o mimică săracă (redusă). În cazul acestora, faţa lor nu trădeazăemoţiile, stările pe care le trăiesc. Încă de când ne naştem, faţa noastră este într-o continuă schimbare şi

capătă expresie. La vârsta de aproximativ 25 de ani, aceasta ajunge la maturitate, toţi muşchii sunt dej

dezvoltaţi, iar pielea are elasticitate maximă. În timp, faţa îmbătrâneşte şi capătă o altă expresie. Faţa

spune foarte multe lucruri despre emoţiile pe care persoana le-a trăit în decursul vieţii - se spune că

acestea rămân întipărite pe chip.

Modul în care anumite sentimente sunt redate de expresia feţei:

Bucuria - ochii surâzători, pleoapele ridicate, colţul buzelor ridicat, riduri în jurul ochilor

descoperirea dinţilor în timpul zâmbetului.

Aversiunea - cutele transversale de pe frunte înaintează în direcţia nasului, sprâncenele coborâte

ridurile între buza inferioară şi nas.

Teama - sprâncenele ridicate sau încrucişate, ochii deschişi, maxilarele încleştate.

Surprinderea - sprâncenele ridicate, cute longitudinale pe frunte, ochii larg deschişi, gur

deschisă.

23



Furia, Mânia - sprâncenele încrucişate şi împreunate, gura strânsă sau uneori deschisă.

Se spune că ochii sunt oglinda sufletului şi că în ei se pot citi intenţiile unei persoane, deci in

timpul discuţiei cu un client trebuie să-l privim în ochi nu mai mult de 50-60% din timpul convorbirii

Este indicat să realizăm contacte vizuale de circa 5 secunde, la intervale regulate de timp. Când la

discuţii iau parte mai multe persoane, e bine să privim pe rând fiecare persoană circa 5 secunde.Ochii nu mint, de aceea ei trec drept oglinda sufletului. În ochi se vede ceea ce există în interiorul

omului, de aceea în multe cazuri ochelarii cu lentile de culoare închisă pot ascunde mult din

personalitatea unui om [23].

II.9. TIPURI DE CLIENŢI ŞI SERVIREA ACESTORA

Din punct de vedere al stilului comunicării şi al intervalului de timp de acceptare al noutăţilor, s

poate constata că există mai multe tipuri de clienţi.

II.9.1. Tipuri de clienţi după stilul comunicării

Fructificarea unei întâlniri cu un client depinde, într-o foarte mare măsură de modul şi stilul de

comunicare al celor doi parteneri. Cu cât aceste stiluri seamănă mai mult, cu atât le este mai uşor

acestora să ajungă la un rezultat pozitiv.

Din păcate, nu putem alege clienţii în funcţie de stilul de comunicare pe care îl reprezintă şi nic

nu putem să-i servim doar pe aceea care comunică într-un mod asemănător cu al nostru. Dacă un

asemenea sistem de servire al clienţilor ar fi introdus într-o firmă, cu siguranţă că numărul vizitelor la

clienţi ar suferi o scădere drastică, în schimb ar creşte procentul aşa-numitelor vizite de finalizare a

vânzării. Pornind de la o asemenea premiză, mai rămâne de rezolvat o problemă, şi anum

recunoaşterea stilului de comunicare a clientului. Pentru a putea stabili cărei grupe de clienţi îi aparţine

clientul nostru, va trebui mai întâi să cunoaştem trăsăturile caracteristice diferitelor stiluri d

comunicare care, la rândul lor, condiţionează modalitatea de efectuare a achiziţiilor.Cunoscând stilul de comunicare al clientului, putem anticipa modul în care acesta va cumpăra

urmând să ne adaptăm propriul comportament la stilul acestuia.

II.9.2. Criterii de clasificare a clienţilor

Din categoria celor mai cunoscute şi mai răspândite criterii de clasificare a clienţilor fac parte:

24



Siguranţa de sine - care este înţeleasă ca sumă a unor trăsături precum: atitudinea pozitivă

spontaneitate, fermitate, hotărâre, influenţă exercitată asupra altora în scopul controlării situaţiei, a

gândurilor, trăirilor şi comportamentului altor persoane.

Sensibilitatea - exprimată printr-o abordare deschisă a oamenilor, prin dezinvoltură în

manifestarea trăirilor şi emoţiilor [23].

II.9.3. Stiluri de bază ale comunicării

Ca rezultat al suprapunerii celor două criterii (siguranţa de sine şi sensibilitatea), vom obţin

patru stiluri fundamentale de comunicare şi anume:

• Prieten (sensibil, sociabil);

• Sfătuitor (impulsiv);

• Analist (cercetător, pătrunzător);

• Conducător (autoritar).

Persoanelor cu stiluri de comunicare asemănătoare le este cel mai uşor să se înţeleagă, în schimb

înţelegerea reciprocă este dificilă atunci când partenerii în discuţie sunt persoane ce reprezintă stiluri de

comunicare aflate pe diagonala graficului din figura 1.

Sensibilitate mare

25



Sensibilitate redusă

Figura 1. Principalele stiluri de comunicare

Dacă dorim să definim stilul de comunicare al unei persoane, va trebui mai întâi să îl examinăm

din punct de vedere al gradului de siguranţă de sine şi abia după aceea să stabilim gradul de deschider

sau sensibilitate. Să nu uităm însă că nu mulţi oameni reprezintă un stil bine definit (fundamental), ce

mai adesea, comportamentul unei anumite persoane indică un amestec de două sau trei stilur

fundamentale, dintre care unul este cel mai dominant.

II.9.3.1. Sfătuitorii şi conducătorii

Sfătuitorii şi conducătorii sunt persoane sigure de sine şi hotărâte, care comunică într-un mod

univoc, sincer şi exact. Aceştia nu au probleme cu exprimarea liberă a propriilor opinii, chiar dacă ele

sunt foarte diferite. Ei încearcă să-şi exercite influenţa asupra persoanelor din jur, vorbind repede, tare ş

clar, folosind adesea gesturile. Îşi privesc interlocutorul în ochi, tonul hotărât este subliniat de expresiil

pe care le folosesc în mod frecvent : “consider că”, “sunt sigur că”, “nu sunt de acord”, “după părerea

mea, trebuie să...”. Rostesc frazele accentuându-le.

Întrebările pe care le adresează au în mod frecvent drept scop confruntarea sau provocarea

clientului şi sublinierea motivelor proprii.

Persoanele sigure de sine merg mai repede iar strângerea lor de mână este, de obicei, hotărâtă. De

cele mai multe ori sunt nerăbdătoare, iau decizii rapid şi sunt gata să rişte. Stabilesc contacte cu

uşurinţă.

Lipsă desiguranţăde sine

Maresiguranţăde sine

PRIETEN(sensibil, sociabil)

SFĂTUITOR (impulsiv)

ANALIST(cercetător, pătrunzător)

CONDUCĂTOR (autoritar)

26



II.9.3.2. Prietenii şi analiştii

Prietenii şi analiştii sunt persoane nesigure pe ele, nu comunică într-un mod atât de univoc precum

sfătuitorii şi conducătorii. Nu sunt foarte dornice să-şi exprime opiniile. În mod sigur preferă mai mul

să asculte, decât să vorbească. Atunci când intervin în discuţie, vorbesc rar, încet şi serios, modelându-ştimbrul vocii în mod corespunzător. În comunicarea cu alţii sunt nesiguri, iar frazele le rostesc fără prea

mare convingere. Întrebările pe care le adresează nu au drept scop confruntarea, ci clarificarea sau

confirmarea informaţiilor. Îşi încep interviurile de preferinţă cu formule care nu indică poziţia pe care o

adoptă, cum ar fi: “poate că ar trebui să”, “am putea să”, “după cum reiese din experienţele”. Persoanele

care nu au siguranţă de sine merg încet, nu sunt pretenţioase, sunt puţin dispuse să îşi asume riscuri ş

iau decizii mai greu decât persoanele cu multă siguranţă de sine.

II.9.3.3. Prietenii şi sfătuitorii

Prietenii şi sfătuitorii sunt persoane sociabile şi comunicative, ei menţin contactul vizual cu

clientul şi gesticulează intens. Îşi modelează vocea, îşi modifică ritmul vorbirii şi tonalitatea vocii

Folosesc adesea expresii de genul: “mă tem că...”, “este important pentru mine…”, “principal

problemă constă în...”.

Se concentrează asupra opiniilor, tratând succint faptele şi detaliile. În conversaţii inserează

frecvent diverse povestioare şi anecdote. Au o noţiune elastică a timpului şi gândesc mai degrabă în

categorii afective decât în literă de lege.

II.9.3.4. Analiştii şi conducătorii

Analiştii şi conducătorii se înţeleg într-un mod rece, oficial şi punctual. Nu îşi manifest

sentimentele şi emoţiile, sunt firi închise, vorbesc monoton, nu îşi modifică ritmul şi tonalitatea vocii

dar îşi limitează la minimum gesturile şi mimica. Ei nu sunt dispuşi să menţină contactul vizual cu

interlocutorul, creează adesea o barieră fizică între ei şi ceilalţi.

Expresiile caracteristice pentru reprezentanţii acestor stiluri de comunicare sunt: “obiectivu

principal îl constituie...”, “experienţa mea demonstrează că...”, “ştiu ca problema fundamentală o

reprezintă...”. Analiştii şi conducătorii fiind persoane puţin sensibile, se concentrează asupra faptelor ş

detaliilor, desconsiderând părerile altora. Sunt vigilente şi au stăpânire de sine, ce caracterizează prin

disciplină în ceea ce priveşte timpul. Gândesc în categorii de literă de lege.

II.9.4. Clienţii vizualizatori, ascultători, emoţionali

27



După modul de asimilare a informaţiilor, modul de gândire şi de percepere a realităţii, clienţii po

fi împărţiţi în trei grupe principale şi anume:

Vizualizatorii (tipul vizual) - înţeleg mai bine şi reţin mai rapid ceea ce văd, decât ceea ce aud

sau simt. Procesul de percepere, organizare şi reprezentare a realităţii se bazează pe imaginile interioareVizualizatorii gândesc în principal prin imagini.

Ascultătorii (tipul auditiv) - pentru a înţelege şi a reţine bine un lucru, trebuie să-l asculte. Pentru

ascultători, baza perceperii, organizării şi reprezentării realităţii o constituie glasurile şi sunetel

ascultate în interior.

Cinesteticii (tipul emoţional) - elementul fundamental al comunicării în cazul acestora este

contactul specific emoţional. Cinesteticii se bazează pe trăiri, care le condiţionează modul de a vedea ş

de a-şi reprezenta lumea. Ei gândesc în primul rând în termenii sentimentelor. Pentru a-şi aminti un

lucru, trebuie să-l fi făcut ei înşişi.

Pentru a recunoaşte stilul de comunicare pe care îl reprezintă clienţii noştri, va trebui să observăm

cu atenţie comportamentul acestora şi să ascultăm atent ceea ce vorbesc. Formulele utilizate trădează

adesea modul în care o anumită persoană comunică şi asimilează informaţiile care ajung la ei. Cuvintele

care dau indicii despre stilul de comunicare se referă la simţul vederii, al auzului şi la simţul tactil. Deci

recunoaşterea stilului de comunicare al clientului oferă posibilitatea alegerii celor mai eficient

modalităţi de transmitere a informaţiilor către aceştia. Transmiterea eficientă a informaţiei este necesară

pentru a convinge clientul să facă achiziţia respectivă.Adoptarea modului nostru de exprimare la stilul de comunicare al clientului face ca acesta să se

simtă mai bine înţeles, în consecinţă, contactul cu el devine mai uşor.

II.9.5. Tipuri de clienţi din punctul de vedere al intervalului de timp de acceptare a noutăţilor

Ritmul în care se produc acceptarea noutăţilor pe piaţă depinde de numeroşi factori şi anume

obişnuinţele create deja şi trăsăturile caracteristice ale consumatorilor, tipurile de produse şi intensitatea

acţiunilor de marketing ale producătorilor.

Vom discuta doar de factorii legaţi de consumatori, care permit diferenţierea unui număr de cinc

grupe din ansamblul cumpărătorilor şi anume: Inovatorii; Primii imitatori; Majoritatea timpurie

imitatorilor; Majoritatea târzie a imitatorilor şi Întârziaţii.

Inovatorii (pionerii) - sunt reprezentaţi de primii consumatori care acceptă cel mai rapid noutăţile

ei constituie grupa cea mai puţin numeroasă din ansamblul clienţilor. Sunt dispuşi să îşi asume riscuri

28



Pregătirea lor profesională, poziţia socială, statutul profesional sunt peste medie, iar veniturile lor sun

mai ridicate. Cel mai adesea sunt persoane tinere, deschise spre lume şi noutăţi, temerari ş

întreprinzători. În general printre inovatori se numără persoanele angajate social. Frecvent sunt lideri d

opinie, pe care alţii sunt dornici să îi urmeze, fără a fi însă în cea mai mare parte integraţi în grupa care

îi imită.Primii imitatori - sunt mai integraţi în societatea în care trăiesc, motiv pentru care sunt adeseor

consideraţi lideri de opinie. Veniturile şi pregătirea lor sunt, de asemenea, peste medie, ca şi poziţia

socială. Sunt mai susceptibili de a fi influenţaţi de mass-media decât inovatorii.

Majoritatea timpurie a imitatorilor - sunt consumatorii care accepta relativ rapid noul, deşi decizia

privind achiziţia unui nou produs implică o reflexie ceva mai îndelungată. Acceptarea noului de către

această grupă înseamnă cel mai adesea că şi alte grupe se vor lăsa convinse în acest sens. Din grupa

majorităţii timpurii a imitatorilor fac parte persoanele cu venituri medii, cu o pregătire şi o poziţie

socială medie.

Majoritatea târzie a imitatorilor - sunt persoane care privesc destul de sceptic orice noutate

Acceptarea unui produs nou în cazul acestei grupe este frecvent impusă de presiunea socială sau de o

necesitate economică. Imitatorii târzii au de cele mai multe ori o pregătire sub medie, dispun de venitur

mici şi sunt mai puţin integraţi în societate decât membrii grupelor anterior menţionate. Asupra lor

mass-media are un impact redus, dovedindu-se în schimb mai frecventă vânzarea individuală.

Întârziaţii - reprezintă grupa care acceptă cel mai greu noutăţile. Este compusă din tradiţionalişti

Atunci când întârziaţii cumpără ceva nou, inovatorii şi primii imitatori achiziţionează deja cu totul alt produse. Din grupa care acceptă cel mai târziu noul fac parte persoane cu o pregătire inferioară

vârstnice, preocupate de problemele familiei. Asupra acestora o influenţă majoră o are mass-media.

CAPITOLUL III

DE CE SUNT IMPORTANTE RELAŢIILE

CU CLIENŢII?

29



Dacă nu îţi pasă de clienţii tăi, cu siguranţa vei da faliment. Oricine ai fi şi orice ai face, relaţiile

cu clienţii reprezintă o componentă vitală a succesului, a eficienţei şi a bunăstării viitoare.

III.1. ORICINE ARE "CLIENŢI"

Unele persoane consideră că grija faţă de clienţi nu intră în domeniul lor de interes pentru că nu au

clienţi şi probabil că nu au, dacă termenul de "client" este folosit în accepţiunea demodată, restrictivă ş

tradiţională a cuvântului. Totuşi dacă extindem definiţia cuvântului "client" pentru a cuprind

persoanele pentru care prestezi un serviciu, fie în interiorul, fie în exteriorul organizaţiei tale, atunc

conceptul devine mult mai clar [9].

Folosind această abordare, persoanele din departamentul alăturat sunt "clienţii" tăi, la fel cum sunşi şefii care vin la tine pentru a-ţi cere sprijin sau pentru un sfat sau pentru a primi nişte informaţii. Est

foarte bine să-ţi consideri şi seful client, mai ales dacă se plânge de calitatea serviciilor pe care i le oferi

III.2. GRIJA PENTRU CLIENŢI NU ESTE SUFICIENTĂ

Multe persoane şi organizaţii consideră grija faţă de clienţi drept ceva de la sine înţeles. Pentru asupravieţui, trebuie să fii atent la clienţii tăi, dar acest lucru nu-ţi va oferi un avantaj sigur faţă de

competitorii tăi, mai ales că metodele aplicate în deservirea clienţilor pot fi uşor imitate.

Dacă o anumită companie introduce o linie telefonică direct la directorul executiv astfel încâ

reclamaţiile (şi complimentele) să poată ajunge imediat la vârf, atunci şi alte companii, din acelaş

domeniu de activitate, pot face imediat acelaşi lucru.

Chiar dacă deservirea clienţilor tăi este impecabilă tot trebuie să oferi produse sau servicii de care

lumea are nevoie sau pe care le doreşte. La rândul lor, clienţii trebuie să fie pregătiţi să plătească pentru

serviciul pe care îl primesc. Deşi preţul este doar unul din multiplele elemente care contribuie la decizia

unui client, este foarte posibil ca preţul pe care îl ceri să fie prohibitiv şi atunci să pierzi clienţi. Aces

lucru este cu atât mai descurajator cu cât nu eşti tu acela care fixează preţul.

Performanţele pot fi îmbunătăţite doar dacă clienţii se plâng. Cea mai bună deservire a clientulu

este aceea care nici nu este observată de client pentru că se realizează înainte ca produsul/serviciul să

ajungă la client. Calitatea este ceea ce spune clientul că este şi nu ceea ce credem noi sau ce arată testele

30



noastre. Dacă necesităţile evidente ale clientului sunt ignorate, atunci necesităţile mai puţin evidente nu

au nici o şansă de a fi luate în seamă. Tacticele de vânzare forţată folosite pentru vânzarea bunurilor sau

serviciilor de o calitate mai puţin bună şi care nu reprezintă ceea doresc clienţii, vor face ca aceştia să

fie dezamăgiţi şi neloiali.

Unui conducător de firmă i se pare normal să presupună că primeşte informaţii corecte referitoarela standardele de calitate şi la serviciile oferite clienţilor. Dar singurul mod de a fi sigur de acest lucru

este să discute personal cu clienţii firmei, să afle totul din sursă sigură şi să-şi mobilizeze oamenii. Este

mai bine să cheltuieşti mai mulţi bani pe o îmbunătăţire reala a serviciilor oferite de cei care lucrează în

prima linie de relaţii cu clienţii, decât pe înfrumuseţarea birourilor de relaţii cu publicul, pentru că aces

lucru nu păcăleşte pe nimeni, mai ales pe cei care şi ei, la rândul lor, lucrează tot în acest domeniu. Nu

îţi poţi permite să fii arogant cu toţi clienţii. Nu are nici un sens să faci mult caz despre deservirea

clienţilor şi să cheltuieşti o mulţime de bani în acest sens, dacă pe urmă, îţi tratezi angajaţii cu atâta

indiferenţă încât îţi subminează obiectivele pe furiş.

O mai bună deservire a clienţilor trebuie să fie condusă de la vârf şi trebuie să fie combinată cu

reforme structurale şi culturale ample.

Dacă aceste aspecte vor fi respectate, cu siguranţă clientul va fi mulţumit şi vom avea o relaţie

mult mai bună, de durată şi care ne va aduce numai satisfacţii şi realizări.

III.3. NECESITATEA PĂSTRĂRII CLIENŢILOR

Unele organizaţii încearcă să ţină cont de toate sugestiile clienţilor, chiar dacă de multe or

sugestiile acestora sunt bune, nu de puţine ori ele sunt imposibil de pus în practică sau neprofitabile.

Păstrarea clienţilor este o necesitate care a devenit esenţiala din clipa în care firmele şi-au da

seama de faptul că atragerea unui nou client poate deveni de cinci ori mai costisitoare decât păstrarea

unuia deja existent.

Dat fiind faptul că păstrarea clientului este obiectivul cel mai important, se recomandă două căi deacţiune pentru realizarea acestuia. Cea dintâi constă în plasarea unor obstacole în calea plecări

clienţilor. Ei manifestă o dorinţă mai scăzută de a schimba furnizorul atunci când acest lucru implică

nişte cheltuieli de capital şi de căutare ridicată sau pierderea unor rabaturi pentru fidelitate.

31



O modalitate mai bună de abordare constă în creşterea nivelului de satisfacţie oferit clienţilor

Unei firme concurente îi va fi mai dificil să depăşească această barieră oferind preţuri mai avantajoas

sau prezentând perspective mai atrăgătoare.

În momentul în care o firmă decide lansarea pe piaţă a unor programe de câştigare a fidelităţi

clienţilor, ea trebuie să ţină cont de nişte aspecte importante: Care sunt obiectivele programului? Careeste segmentul de consumatori vizat?, Definirea setului de avantaje, Elaborarea unei strategii de

comunicare eficiente pentru promovarea programului, Elaborarea unui plan de finanţare, O strategie d

implementare, Controlul şi îmbunătăţirea performanţei programului.

III.4. CUM POŢI MOTIVA PERSONALUL SĂ OFERE CLIENŢILOR

SERVICII DE CALITATE?

Crearea unei culturi a lucrului în echipă este un lucru foarte bun. Fiecare unitate poate deveni o

echipă care cooperează cu tot sufletul la obţinerea succesului atât intern, cât şi în ceea ce-i priveşte pe

clienţi.

III.4.1. Cel mai puternic motivant este propria lor personalitate

Nu există o cale mai rapidă de a întoarce pe cineva pe dos, decât aceea de a denigra ceea ce fac

ceea ce au făcut, cine sunt sau de unde vin. Dacă-i vorbeşti cuiva astfel, nu faci altceva decât să-i atac

încrederea în sine, propriul simţ al identităţii, mândria şi respectul. Si totuşi unii clienţi comunică cu

personalul de deservire exact în acelaşi mod.

Aşadar nu este de mirare că unele persoane din rândul acestei categorii de personal, aduşi la

capătul puterilor printr-o continuă umilire, răspund în acelaşi fel sau îşi dau demisia.

Bineînţeles, ştim că nu ar trebui să se răzbune şi nici nu vrem să demisioneze, aşa că trebuie să

găsim o cale de protejare a celor care vin în contact cu clienţii împotriva atacurilor permanente la adresa

personalităţilor.

III.4.2. Angajamentul conducerii

Ideea că sprijinul celor care se află la conducere este un element vital pentru producerea une

schimbări poate fi considerată un clişeu care din păcate este şi adevărat. Programele vizând relaţiile cu

clienţii care sunt dirijate de persoane ce nu fac parte din echipa managerială sunt sortite eşecului

32



Preocuparea eşalonului superior de conducere pentru lucrurile care sunt percepute a fi practi

imperative vor duce în mod inevitabil la apariţia de contradicţii, confuzie şi conflict de poziţii. Relaţiile

cu clientul funcţionează cu succes doar atunci când echipa de la vârf o recunoaşte drept o necesitate

strategică.

III.4.3. Competitivitatea şi stimulentele

Această metodă oferă recompense concrete (financiară sau de altă natură) pentru dovedire

competenţei în îmbunătăţirea serviciilor. Problema este că acordarea recompenselor este deseor

condiţionată de alinierea la unele "standarde" stabilite anterior .Comportamentul recompensat este ce

prevăzut în "standarde", fără a ţine seama dacă acele "standarde" corespund cu ceea ce clienţii doresc

aşteaptă sau au nevoie.

Pentru ca stimulentele şi competitivitatea să fie eficiente, recompensele trebuie să meargă dincolo

de simpla conformare la nişte standarde şi să se recunoască situaţiile în care personalul a făcut un pas în

plus pentru a genera încântarea clientului sau a reuşit să transforme o plângere (o problemă) într-o

oportunitate [22].

III.4.4. Sistemul de recompense

Ideea este că trebuie să recompensezi comportamentul şi acţiunile care vrei să se repete

Recompensa trebuie să fie legată direct şi foarte strâns cu comportamentul, acţiunile şi rezultatele p

care ai vrea să le vezi şi altă dată, astfel încât persoanele în cauză să poată vedea legătura. În plus, dacărecompensarea este făcută într-o manieră foarte clară, atunci şi ceilalţi pot vedea legătura.

Întreprinzătorul se concentrează în mod explicit pe crearea şi realizarea de valoare. Cei ce au

investit bani în crearea afacerii vor dori să-i recupereze cât mai repede. Ca un corolar al concepţie

bazată pe crearea de valoare, firmele antreprenoriale tind să-şi fundamenteze sistemul de recompense pe

performanţe - acolo unde performanţa este strâns legată de valoare [12].

III.4.4.1. Recompensează eforturile şi realizările care sprijină direct scopurile specifice de deservire a

clienţilor

Acest lucru va menţine trează atenţia organizaţiei. Dacă ai descris clar o viziune care conţine

standarde de performanţă bine definite, atunci mişcarea în sensul acestor standarde trebuie să fie un

element central al procesului de recompensare şi recunoaştere a eforturilor.

Recompensarea altor lucruri poate distrage atenţia de la scopurile centrale definitorii ale acţiuni

respective.

33



III.4.4.2. Recompensează mai degrabă performanţele deosebite decât sarcinile de rutină

O performanţă deosebită poate să însemne şi o idee extraordinară sau chiar, o implementare

efectivă a acesteia.

O performanţa deosebită poate însemna şi o rezolvare pozitivă a plângerilor clienţilor, realizăr

importante în cadrul cooperării interdepartamentale care să aibă drept rezultat o muncă în echipă care să poată fi remarcată şi de clienţi, precum şi alte mici beneficii care pot însemna foarte mult în promovarea

bunăstării clienţilor.

III.4.4.3. Recompensează performanţele care constituie un bun exemplu pentru ceilalţi

Bineînţeles, pentru a se întâmpla acest lucru trebuie ca recompensarea să se facă în mod public

sau trebuie făcută publică, iar motivul pentru care faptul respectiv constituie un bun exemplu trebuie

prezentat foarte clar. În acest fel, nu numai că veţi întări acest tip de comportament la persoana care este

destinatară directă a recompensei respective, dar veţi genera un impact stimulativ şi asupra celorlalţi.

III.4.5. Când şi cum se acordă recompense

Dacă dorim ca recompensa să aibă efectul scontat (încurajarea repetării acţiunii care a determina

recompensarea), atunci ea trebuie acordată cât mai curând posibil după ce evenimentul respectiv a avu

loc de preferinţă în aceeaşi zi şi în mod absolut în aceeaşi săptămână. Aceste reacţii foarte rapide sun

esenţiale, combinate cu un climat în care în general salariaţii, managerii din prima linie şi conducerea

sunt conştienţi de nevoia absolută de a sărbători succesul şi în consecinţă, sunt pregătiţi să acorde prioritate unei festivităţi de recompensare.

III.4.5.1. Recompensa trebuie pregătită în funcţie de cerinţele celui care o primeşte, nu de ale acelui

care o acordă

Dacă oferi cuiva un lucru pe care nu şi-l doreşte, atunci să nu te miri dacă în viitor nu vei ma

vedea mai nimic nou în sensul îmbunătăţirii performanţelor persoanei respective.

Aşadar, recompensele trebuie structurate cu foarte multă atenţie, poate chiar cu posibilităţi de

alegere, astfel încât primitorii să poată opta pentru ceva ce îi bucură cu adevărat. Trebuie să existe

strategii diferite, în funcţie de tipul de activitate, de numărul şi tipul clienţilor, de caracteristicile

persoanelor din organizaţie, de suma de bani avută la dispoziţie, de timp şi de alte resurse disponibile

De exemplu : în unele organizaţii poate fi eficientă acordarea unor "stele aurii", pe când în altele ar

produce ilaritate, cinism şi stânjeneală.

34



III.4.5.2. Oamenii fac doar ceea ce percep ei că este recompensat şi nu ceea ce li se spune că s

recompensează

Apelurile făcute în mod constant de către conducere privind importanţa vitală a deserviri

clienţilor nu vor avea nici o semnificaţie dacă, în final, salariaţii consideră că şefii direcţi sau manageri

sunt de fapt interesaţi de cu totul alte lucruri cum ar fi evitarea pierderilor din stoc. Aceste apeluri nuvor avea nici un efect dacă nu sunt însuşite de toată scara ierarhică şi dacă nu sunt susţinute de un

beneficiu în interes propriu.

Studiile recente arată că recunoaşterea unui serviciu bine îndeplinit constituie deseori o motivaţi

suficientă. "Vă mulţumim" şi "a-ţi făcut un lucru foarte bun " pot fi suficiente pentru unele persoane

mai ales dacă nimeni nu le-a mai arătat recunoştinţa înainte. Alţii pot reacţiona pozitiv dacă îşi văd

numele tipărit, dacă primesc o vizită personală din partea unei persoane foarte importante din

conducere, o notă scrisă de mână, o jumătate de zi liberă în plus, etc.

Este foarte important să păstrăm interesul oamenilor prin diversitatea mijloacelor de recompensar

oferite: prea mult din ceva îşi pierde valoarea şi devine rutină.

Pericolul de a te axa numai pe bani este acela că ai nevoie de sume din ce în ce mai mari pentru a

le putea influenţa comportamentul. În plus, premiile în bani sunt vizibile doar de către primitor

exceptând cazul în care acesta se laudă celorlalţi cu premiul primit, aşa că impactul asupra celorlalţi este

inexistent. Este mult mai avantajos să cheltuiţi banii pe alte variante care asigură continuitate

evenimentului, au o componentă concretă, astfel încât şi ceilalţi pot vedea ce se întâmplă dar generează

şi o stare emoţională plăcută, prin originalitatea gestului.

III.4.6. Cea mai bună motivare este angajamentul propriu

Persoanele complet egoiste pot fi făcute să lucreze eficient în poziţii de deservire a clienţilor cu

condiţia să existe o recompensă directă şi semnificativă dacă se poartă ca şi cum le-ar păsa de clienţi

chiar dacă în realitate nu este aşa. Unei persoane egoiste i se poate spune că va primi câte un bănuţ de

câte ori zâmbeşte sau are un schimb de privire cu un client. Acest lucru ar putea face ca persoana

respectivă să zâmbească mai des. Totuşi nu vor face acest lucru din inima iar lipsa lor de sinceritate va

fi observată în cele din urmă de către clienţi, care vor fi mai deranjaţi decât dacă ar fi fost primiţi cu

indiferenţă. În opoziţie cu aceştia, personalul de deservire a clienţilor care este dedicat va avea un

comportament pozitiv fata de clienţi deoarece ei consideră că acest lucru este recompensatoriu în mod

intrinsec. Cuvintele lor şi limbajul gesturilor vor fi agreabile, aceştia nu vor fi percepuţi ca nesinceri ş

manipulativi şi nu vor avea nevoie să li se aplice cruda metodă un bănuţ pentru un zâmbet pentru a-

face să fie eficienţi.

35



III.5. COLABORAREA CU CLIENŢII DIFICILI

Munca cu clientul ar fi uşoară şi plăcută, dacă toţi cumpărătorii ar fi mulţumiţi de calitateasuperioară a produselor, serviciilor şi deservirii, iar toţi angajaţii unei firme ar dovedi conştiinciozitat

şi simţ de răspundere. Din nefericire, unii clienţi, in pofida calităţii superioare a produselor şi serviciilor

oferite, continuă să fie nemulţumiţi [23].

Clienţii dificili pot fi împărţiţi în mai multe grupe şi anume:

• clienţii iritaţi;

• clienţi care îşi controlează mânia;

• clienţi bombănitori;• clienţi taciturni;

• clienţi ignoranţi;

• clienţi atotştiutori;

• clienţi vorbăreţi;

• clienţi critici;

• clienţi ostili.

III.5.1. Clienţii iritaţi

Aceşti clienţi sunt întâlniţi cel mai frecvent. În cazul unor asemenea persoane, intră în joc

emoţiile, ceea ce într-un fel îl obligă pe reprezentantul de vânzări să-i acorde clientului o atenţie

specială. Reacţia emoţională la emoţiile celeilalte persoane reprezintă ceva natural şi cu toate acestea

constituie un impediment în activitatea persoanei care se află în contact nemijlocit cu clientul

Reprezentantul de vânzări care, în cazul unui client ce îşi manifestă sonor nemulţumirea, nu reuşeşte să

îşi controleze emoţiile proprii, va adopta o atitudine defensivă şi va căuta pretexte de atac. Pe client nuîl interesează însă cauzele existenţei unei asemenea situaţii, ci, mult mai bucuros, ar asculta ceva lega

de modalitatea de rezolvare a problemei.

Când servim un client iritat, trebuie să avem în vedere faptul că, la început, o argumentare logică

în scopul convingerii celuilalt, va fi eficientă. Un client mânios poate fi caracterizat prin: este condus de

emoţii - lucrează doar emisfera dreaptă a creierului, reacţionează emoţional, nu aude ceea ce îi spun

alţii, reacţionează la argumente bazate pe logică, tonul vocii sale este ridicat, vorbeşte incoerent ş

36



uneori foloseşte un limbaj obscen. Atunci când avem de-a face cu un astfel de client, va trebui mai întâ

să încercăm să îi temperăm emoţiile. Abia de la un client care s-a liniştit ne putem aştepta la o gândire

logică. Regula de bază în modul de a ne comporta faţă de un client iritat este să nu ne lăsăm provocaţi.

III.5.2. Clienţii care îşi controlează mâniaÎnţelegerea este îngreunată şi atunci când avem de-a face cu un client care îşi controlează mânia

O asemenea persoană nu spune direct motivul pentru care este iritat, ce anume îl nelinişteşte, ce î

enervează, iar cuvintele folosite nu indică o relaţie reală cu produsele sau serviciile noastre. Cele ma

multe lucruri le putem afla din tonul vocii sale şi mişcările corpului.

Pentru a ne putea înţelege cu un client care îşi controlează supărarea, va trebui: să îl determinăm

să se elibereze de mânie, să îşi exprime obiecţiile, cauzele enervării, etc.; să definim trăirile clientului de

care ne putem da seama din comportamentul acestuia, de exemplu: “Înţeleg că această problemă vă

nelinişteşte în mod special”, “Mai ales că această problemă chiar vă irită”; să îl determinăm să

vorbească, recurgând la întrebările de tipul: “Ce aţi simţit, atunci când...?”, “Cum aţi reacţionat la...?” ş

să adresăm întrebări referitoare la o acţiune, atunci când clienţii s-au eliberat deja de furie. În acest scop

putem formula întrebări de genul: “Ce pot face...?”.

III.5.3. Clienţii bombănitori

Clienţii definiţi drept bombănitori sunt nemulţumiţi, care adoră să vorbească despre sentimente

resentimentele şi dezamăgirile lor. Aceştia reuşesc să analizeze la infinit situaţii care i-au enervat, svorbească despre persoane care i-au făcut să se simtă ignoraţi. Nemulţumiţi în orice împrejurare, chia

şi în situaţiile cele mai favorabile lor, ei reuşesc să găsească întotdeauna părţi rele. Sunt veşnic

îmbufnaţi, indiferent de situaţia în care s-ar afla. Nu le place nimic, nu-i bucură nimic, nu le reuşeşte

nimic - despre asta adoră să discute ore în şir. Din cauză că vorbesc foarte mult şi întotdeauna negativ

sunt consideraţi drept cârtitori.

Când discutăm cu un client bombănitor va trebui să îl influenţăm, adresându-i întrebări de genul

“În ce mod credeţi că s-ar putea realiza mai bine acest lucru?”, “Ce aţi dori să facem pe viitor?”. Pe

toată durata discuţiei reprezentantul de vânzări va trebui să asculte cu atenţie răspunsurile clientului ş

să îi arate acestuia că înţelege atât comportamentul verbal, cât şi pe cel nonverbal. Dacă nu va proced

în acest mod, va deveni următorul subiect “îndrăgit” al clientului bombănitor.

III.5.4. Clienţii vorbăreţi

37



Acestui tip de client îi place să vorbească mult, la fel ca şi celui care bombăne, dar se deosebeşte

de acesta prin faptul că nu este o persoană care se plânge tot timpul. El explică o problemă de mai multe

ori, în detaliu. Participarea reprezentantului de vânzări sau intervenţia sa în cadrul procesului de vânzare

este aproape inutilă. O calitate a acestui tip de client constă în posibilitatea de a obţine de la el toate

informaţiile privind nevoile, aşteptările sale, etc. Clientul însă, pe lângă temele legate de obiectuachiziţiei, abordează şi multe altele, de exemplu când cumpără o maşină de călcat poate să ajungă să-ş

povestească jumătate din viaţă.

În cazul purtării unei discuţii cu un client vorbăreţ se impune ca reprezentantul de vânzări: să ştie

să-l întrerupă pe client revenind la cursul discuţiei, să utilizeze numele mic al clientului, dacă î

cunoaşte, să sintetizeze cele spuse, să adreseze întrebări închise, să nu dea semne de plictiseală ci să

facă eforturi să aducă discuţia pe făgaşul adecvat prin sintetizarea a ceea ce a spus clientul, oferirea

posibilităţii de a alege, încercarea de a încheia discuţia prin folosirea unei formule de genul: “Cred că

am atins toate aspectele. Nu aş vrea să vă mai răpesc timpul dumneavoastră preţios”.

III.5.5. Clienţii taciturni

Opusul clientului cârtitor şi al celui vorbăreţ este o persoană tăcută. Nu îşi trădează poziţia, este

închis în sine, nu pune nici un fel de întrebări, nu formulează obiecţii. Se uită doar cu o privire fixă ş

tace. În acest caz reprezentantul de vânzări va trebui să ia iniţiativa şi să adreseze clientului întrebăr

deschise, ce îl obligă pe client să răspundă. În funcţie de situaţie, acestea pot fi întrebări de tipul: „Ce

credeţi despre aceasta?”, „În ce constă problema?”, „Cum s-a ajuns la această situaţie?”, „Ce pot face pentru dumneavoastră?”.

În scopul obţinerii unei cantităţi mai mari de informaţii, reprezentantul de vânzări poate strecur

întrebări scurte, cum ar fi: „Cum este posibil?”, „Cine?”, „De ce?”, „Cum?”.

Când avem de-a face cu un client scump la vorbă este important să reflectăm la cauzele tăceri

sale. Este posibil ca acesta să nu fi înţeles exact informaţiile prezentate de reprezentantul de vânzări ş

să se jeneze să întrebe. Într-o asemenea situaţie reprezentantul de vânzări va trebui să îşi asume vina

spunând de exemplu: „Vă rog să mă iertaţi, am expus problema prea repede şi este posibil să vă f

scăpat ceva. Îmi permiteţi să reiau punctele principale?”. În nici un caz nu trebuie să îi dăm clientului d

înţeles că ignoranţa lui este cunoscută. Tăcerea clientului poate fi determinată şi de jena acestuia.

III.5.6. Clienţii ignoranţi

Acest tip de client nu are o concepţie clară despre nevoile sale şi nu prea avem cum să ştim în ce

mod am putea să-i fim de folos. În dorinţa de a-şi ascunde ignoranţa, indecizia, incapacitatea de a-ş

38



defini propriile necesităţi şi aşteptări, el poate ajunge să se comporte în mod arogant sau să creeze

impresia că este frustrat.

Pentru a putea oferi servicii corespunzătoare, se impune: să se recurgă la întrebări în scopu

strângerii unei cantităţi cât mai mari de informaţii cu privire la nevoile acestuia, să se clarifice tot cee

ce are legătură cu nevoile sale; să se sintetizeze răspunsurile acestuia, asigurându-vă că intenţiile lui aufost corect interpretate; să se adreseze întrebări deschise şi în final să se adreseze întrebări închise.

III.5.7. Clienţii atotştiutori

Atotştiutorul este opusul „ignorantului”. El ştie sau crede că ştie mai multe lucruri despre produs

chiar mai multe decât vânzătorul. Este foarte categoric în problema nevoilor sale. Cu un clien

atotştiutor va trebui să procedăm foarte prudent.

Este esenţial ca un reprezentant de vânzări: să observe modul în care clientul vorbeşte despre

produs, să fie un bun ascultător, să respingă remarcile subiective (atunci va afla ce anume ştie de fap

clientul atotştiutor despre produs), să îi sintetizeze răspunsurile pentru a se asigura că îl înţelege corec

şi să îi adreseze întrebări deschise.

Reprezentantul de vânzări care are o discuţie cu un asemenea client va trebui să nu uite: să î

asculte, să întrebe, să îşi prezinte calm motivele şi să facă apel la reguli, reglementări legale şi la toate

datele pe care le deţinem.

Dacă problema în discuţie nu este importantă, de multe ori nu merită să corectaţi convingerile

eronate ale clientului şi să risipiţi de exemplu, iluziile acestuia cu privire la originea numeludumneavoastră sau la alte probleme mai puţin importante.

III.5.8. Clienţii critici

Clientul critic este predispus să critice tot şi pe toată lumea. Când purtăm o discuţie cu un

asemenea client, trebuie să recunoaştem, cu destul calm, că poate exista un grăunte de adevăr în ceea ce

spune. Acesta ne ajută să suportăm critica fără să ne agităm sau fără să adoptăm poziţii defensive, în

acelaşi timp făcând inofensivă arma din mâna celui ce critică. Acest lucru se poate realiza în mai mult

moduri şi anume:

• fiind de acord că o anumită latură a criticii reprezintă un adevăr;

• fiind de acord că observaţia are o anumită valoare;

• fiind de acord cu logica comentariului;

• permiţând o îmbunătăţire.

39



Nu trebuie să tratăm critica din partea clientului referitoare la produsele pe care le vindem drept c

o critică la adresa propriei noastre persoane.

III.5.9. Clienţii agresivi

Clientul agresiv reprezintă atitudinea: „Eu sunt în ordine, iar tu nu eşti”. Acesta vrea să-i domin pe ceilalţi, nu ascultă pe nimeni, nu dă voie nimănui să se exprime. Adoptă atitudini agresive, ia decizi

fără a se consulta cu cei care sunt vizaţi de ele, şi nu respectă drepturile acestora. Îşi apără propriile

drepturi, desconsiderând drepturile altora. Persoanele agresive pot fi uşor recunoscute după semnel

verbale şi nonverbale pe care le transmit.

Comportamentul verbal caracteristic pentru un client agresiv: - „Aşa se prezintă lucrurile. Nu m

interesează cum le vezi tu”.

Comportamentul nonverbal al unui client agresiv este caracterizat prin: poziţia fixă a corpului

muşchii încordaţi; pumnii strânşi; pumnul strâns cu degetul arătător întins; degetul joacă rolul unui bă

simbolic; palma încordată îndreptată în jos la strângerea mâinii; privirea directă, fixă; pupilele strânse

Regula de bază în timpul purtării unei discuţii comerciale cu clienţi agresivi este păstrarea calmului. Nu

este permis să ne lăsăm atraşi în acest joc.

CAPITOLUL IV

S.C. PHARMA S.A. IAŞI

…EXISTĂ PENTRU SĂNĂTATEA TA !

IV.1. PREZENTAREA GENERALĂ

IV.1.1. Date de identificare

40



• denumire: S.C. PHARMA S.A.

• cod fiscal: R13591928

• adresa sediului central: Iaşi, str. Toma Cozma, nr.113, bl.568, parter

• telefon: 0232-258434, 258699, Fax:0232-218396,258699,

• email: [email protected]

• certificat de înmatriculare: J22-933-2000

S.C. PHARMA S.A. Iaşi este o societate pe acţiuni având capital majoritar privat 70% şi 30%

capital de stat (Antibiotice Iaşi). Această societate şi-a început activitatea la data de 01.01.2001

Capitalul social: subscris şi vărsat este de 5.000 lei ron. Capitalul de lucru provine din rezervele creat

din activitatea de bază (reevaluări de stocuri, valorificare mijloace fixe, amortizarea mijloacelor fixe

venituri din activitatea de bază).

S.C. PHARMA.S.A Iaşi a luat fiinţă în luna decembrie 2000 prin desprinderea reţelei de vânzărdirecte a Antibiotice Iaşi, în baza aprobării AGA şi Consiliului de Administraţie al F.P.S. privind

programul de restructurare a activităţii Antibiotice Iaşi în conformitate cu prevederile Ordonanţe

Guvernului numărul 152/1999 privind produsele medicamentoase de uz uman, care interzic

producătorilor persoane juridice române să livreze medicamente direct în reţeaua farmaceutică, ci numa

depozitelor de medicamente autorizate de M.S.F. conform reglementărilor în vigoare (excepţie făcând

farmaciile cu circuit închis).

S.C. PHARMA.S.A Iaşi a preluat întregul personal de distribuţie, logistică etc. continuând

aprovizionarea ritmică şi de calitate cu produse medicamentoase fabricate de Antibiotice Iaşi, atâ

farmaciilor cu circuit deschis cât şi farmaciilor din cadrul unităţilor spitaliceşti.

IV.1.2. Sediul punctelor de lucru

Tabel nr. 1. Sediul punctelor de lucru

Nr.

Crt.

Denumirea

societăţii care ledeţine

Localizare

Supra-

faţa m²

Volum

m³

Proprietate

(da/nu)

Grad de

uzură(%)

Nr. autorizaţie de

funcţionare

Nr.

personal

1. S.C. PHARMA S.A Iaşi 147 588 Da 20 809/617/12.022001 472. S.C. PHARMA S.A Craiova 128 512 Nu 25 705/20127/16.12.1999 143. S.C. PHARMA S.A Cluj 111 389 Nu 35 624/22023/25.11.1998 124. S.C. PHARMA S.A Constanţa 186 651 Nu 30 704/20131/16.12.1999 95. S.C. PHARMA S.A Timişoara 90 360 Nu 25 706/20129/16.12.1999 1156. S.C. PHARMA S.A Ploieşti 143,6 572 Nu 30 876/5041/19.03.2002 15

Total = 112

41



Condiţii obligatorii îndeplinite pentru funcţionarea punctelor de lucru: contract proprietate sau

închiriere spaţiu; declarare înfiinţare punct de lucru la Camera de Comerţ şi Industrie; autorizaţie

sanitară de funcţionare; autorizaţie de funcţionare emisă de Ministerul Sănătăţii şi Familiei conform

reglementărilor legale în vigoare.

S.C. PHARMA.S.A are în dotare 32 de maşini de transport marfă şi un număr de 23 autoturismerealizând vânzări la aproximativ 3.000 de clienţi în 32 de judeţe (2.700 de farmacii şi 300 de spitale) în

volum de aproximativ 5 – 6 milioane lei ron lunar.

Tabel nr. 2 - Maşini de transport în dotare

Nr.

crt.

Denumirea societăţii care

le deţineTipul maşinii

Numărul, din careGrad de uzură

proprietate închiriate

1. S.C. PHARMA.S.A Autoutilitară 32 - 10%

2. S.C. PHARMA.S.A Autoturisme 23 - 1%

IV.1.3. Cifra de afaceri anuală la 31 decembrie ,2003,2004,2005

Tabel nr. 3 - Cifra de afaceri în anul ,2003,2004,2005

Anul Cifra de afaceri anuală(lei) Cifra de afaceri anuală (euro)2003 Aproximativ 50.000.000 ron 13.297.872 euro2004 Aproximativ 55.000.000 ron 13.853.904 euro2005 Aproximativ 57.000.000 ron 15.745.856 euro

1euro = 3.76 lei, curs mediu anul 2003



Programul de lucru este în general de 8 ore pe zi cu sâmbăta, duminica şi sărbătorile legale

stabilite la nivel naţional, libere. Dar dacă activitatea impune depăşirea programului de lucru de 8 ore pe

zi, se lucrează cât este necesar.

Fiind o societate de distribuţie medicamente, clienţii sunt din reţeaua sanitară, respectiv spitalele

şi farmaciile cu circuit deschis.

La spitale se semnează contracte de furnizare produse în urma participării la licitaţii electronic

organizate de către instituţiile menţionate conform O.G. nr. 60/2001 privind achiziţiile publice de cătr

instituţiile bugetare;

La farmaciile cu circuit deschis se lucrează pe bază de comandă transmisă telefonic sau prin fax

Aici un rol foarte important îl are reprezentantul de vânzări, care ţine legătura directă cu clienţii, adună

comenzile direct de la clienţi, apoi le transmite telefonic la bază unde urmează a fi pregătite pentru

livrare.

42



S.C. PHARMA.S.A lucrează numai la nivel naţional, ne-existând contracte cu parteneri externi.

IV.2. POZIŢIA SOCIETĂŢII PE PIAŢĂ

În mod obişnuit între piaţa întreprinderii şi piaţa concurenţei nu se pot trasa graniţe şi delimităr

precise. Punctele de vânzare şi magazinele vând mai multe mărci simultan, iar clienţii, mai mult sau ma

puţin fideli, cumpără o marcă astăzi şi alta mâine. Singura delimitare pertinentă rămâne evaluarea

volumului de vânzări proprii şi a numărului de clienţi fideli în raport cu cei ai concurenţei.

S.C. Pharma S.A. Iaşi în anul 2004 avea un număr 2.700 clienţi (farmacii cu circuit deschis) şi un

număr de 300 clienţi (Unităţi Spitaliceşti). În anul 2005 numărul clienţilor s-a redus datorită concurenţe

pe piaţa medicamentelor şi anume 2.500 clienţi (farmacii cu circuit deschis) şi un număr constant de

300 clienţi (Unităţi Spitaliceşti).

Dacă luăm în considerare şi numărul de farmacii nou înfiinţate, care înseamnă un client nou

pentru noi, putem spune că până la sfârşitul anului 2005 numărul de clienţi a crescut la 2.900 clienţi în

total farmacii şi spitale.

IV.2.1. Segmentarea pieţei

În marketing piaţa poate fi cunoscută şi structurată ca o entitate structurată pe anumite tipuri ş

grupuri de clienţi , omogene sub aspectul caracteristicilor de consum şi utilizare. Aceste grupuri sau

clase tipice de clienţi se numesc segmente de piaţă. Operaţiunea de identificare şi decupare a diverselor

grupuri tipice de clienţi care acţionează pe o piaţă se numeşte segmentarea pieţei.

Operaţia de segmentare a pieţei comportă patru etape: identificarea şi descrierea variabilelor

specifice clienţilor din interiorul pieţei de referinţa, decuparea pieţei de referinţa în segmente omogene

sub aspectul nivelurilor variabilelor de segmentare, alegerea unuia sau mai multor segmente ţinta pentru

a fi penetrate şi ocupate cu un anumit gen de produs şi un anumit program de distribuţie, preţ ş

comunicare şi poziţionarea în cadrul segmentului ţintă, în raport cu nevoile şi aşteptările specifice

consumatorilor, cu luarea în considerare a poziţiilor deţinute de concurenţa.

IV.2.2. Capacitatea şi potenţialul pieţei

43



Acesta reprezintă suma de bani obţinută din vânzările maxim posibile în condiţii de preţuri ş

venituri determinate. Atât capacitatea cât şi potenţialul unei pieţe sunt dimensiuni globale care nu pot f

estimate în mod direct.

Pentru a ajunge la ele trebuie să cunoaştem: cine consumă produsul, care este numărul total a

consumatorilor/utilizatorilor, cât anume din produs consumă anual un consumator individual, cât s-a putea consuma la nivelul unei pieţe, unde se consumă produsul, cât de des este cumpărat produsul, cum

este utilizat produsul, ce alte produse concurează pentru aceeaşi utilizare şi care este evoluţia probabilă

a consumului

În esenţă, capacitatea şi potenţialul unei pieţe depind de numărul cumpărătorilor, de mărimea

medie a unei cumpărături şi de frecvenţa de cumpărare.

După o analiză făcută asupra clienţilor, dacă reuşim să păstrăm clienţii vechi, putem spune c

numărul lor este în creştere tocmai datorită numărului mare de farmacii înfiinţate în ultimii ani.

IV.2.3. Comportamentul consumatorului

Acesta cuprinde toate acţiunile implicate în alegerea, cumpărarea , utilizarea şi debarasarea de

produse şi servicii. Comportamentul de cumpărare priveşte o arie mai restrânsă şi se referă în mo

specific la acţiunile întreprinse de consumator atunci când se decide dacă să cumpere sau nu un produs.

Decizia de cumpărare nu apare instantaneu, ci ea este rezultatul unui proces secvenţial cu o

anumită durată în timp: conştientizarea problemei (nevoie de acoperit sau problemă de rezolvat)

căutarea informaţiei (modul de a o acoperi sau satisface), evaluarea variantelor (soluţii posibile)cumpărarea şi evaluarea după cumpărare

Înţelegerea procesului decizional urmat de clienţii-ţintă este foarte importantă în planificare

strategiilor şi programelor de marketing deoarece eforturile firmei trebuie aliniate la comportamentu

consumatorului şi nu invers.

IV.3. MODUL DE ORGANIZARE AL ACTIVITĂŢII COMERCIALE

IV.3.1. Profilul depozitului şi principalele grupe de mărfuri comercializate

Obiectul principal de activitate al societăţii îl constituie comerţul: 5146 - comerţul cu ridicata cu

produse farmaceutice (antiinfecţioase, antiulceroase, antipiretice, antituberculoase, cefalosporine

parafarmaceutice şi cosmetice.

44



Principala piaţă de desfacere a medicamentelor este piaţa internă, şi anume: spitalele şi farmaciile

cu circuit deschis.

IV.3.2. Structura organizatorică a depozitului

S.C. PHARMA S.A. Iaşi. are sediul central la Iaşi şi are următoarea structură şi anume:• birouri agenţi,

• birouri conducere,

• birouri contabilitate,

• casierie,

• 4 săli de depozitare,

• depozit medicamente de uz veterinar,

• camera de primire - recepţie,• spaţiu pentru pregătirea mărfurilor în vederea expedierii,

• birou farmacist,

• 2 grupuri sanitare,

• 1 vestiar farmacişti,

• office şi spaţiu depozitare materiale întreţinere şi curăţenie.

Aceeaşi structură organizatorică au şi celelalte agenţii din ţara.

IV.3.3. Norme care au fost luate în considerare la organizarea depozituluiPentru înfiinţarea depozitului de medicamente au fot luate în considerare atât avizele ş

autorizaţiile locale, general valabile la înfiinţarea unei firme, şi anume:

• Autorizaţia de Funcţionare de la Primărie;

• Autorizaţia de la Direcţia de Sănătate Publică Iaşi;

• Autorizaţia de Mediu; Autorizaţia de la Inspectoratul Teritorial de Protecţie a Muncii;

• Autorizaţia p.s.i., precum şi autorizaţiile specifice activităţii de distribuţie medicamente.

Distribuţia produselor medicamentoase este reglementată de Ordonanţa de Urgenţă a GuvernuluRomâniei Nr. 152/octombie 1999 privind Produsele medicamentoase de uz uman.

Capitolul 5 din Ordonanţă reglementează distribuţia produselor medicamentoase şi condiţiile de

eliberare a autorizaţiei de către Ministerul Sănătăţii şi Familiei, după cum urmează:

• şeful de depozit este farmacist specialist, farmacist primar sau doctor în farmacie şi este

angajat cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată;

45



• persoana responsabilă cu supravegherea calităţii produselor medicamentoase est

farmacist angajat cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată;

• depozitul dispune de spaţii şi echipamente adecvate desfăşurării activităţii de depozitare

conform reglementărilor emise de Ministerul Sănătăţii şi Familiei;

• depozitul funcţionează în conformitate cu Regulile de bună practică în distribuţie;Depozitul are elaborată o procedură standard de operare în acord cu Regulile de bună practică d

distribuţie, care să permită rezolvarea corectă şi eficientă a oricărui tip de reclamaţie privind calitatea

produselor medicamentoase.

IV.4. DISTRIBUŢIA DE MEDICAMENTE CĂTRE CLIENŢI

Distribuţie de medicamente către clienţi se realizează prin următoarele Agenţii şi anume Iaşi

Cluj-Napoca, Craiova, Timişoara, Ploieşti şi Constanţa.

IV.4.1. Agenţia Iaşi şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006

Agenţia Iaşi a fost înfiinţată în decembrie 2001, cu numărul de autorizaţie 809/617/12.02.2001

unde este şi sediul central al societăţii. Distribuţia de medicamente se face direct de la sediul societăţii

Structura personalului: şef punct lucru; farmacist şef depozit; farmacist calitate; funcţionar economic

reprezentant vânzări; agenţi de vânzări; primitori-distribuitori; operator PC. Distribuţia este asigurată cu

patru autoutilitare Volkswagen Caddy şi două Transporter T5, deserveşte 10 judeţe şi anume: Iaş

Suceava, Botoşani, Bacău, Neamţ, Vaslui, Galaţi, Vrancea, Covasna şi Harghita.

Evoluţia vânzărilor în semestrul I 2006

46



950000

770000

970000791000

995000

0

200000

400000

600000

800000

1000000

l e i R O N

Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun.

2006

IV.4.2. Agenţia Cluj-Napoca şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006

Agenţia Cluj-Napoca a fost înfiinţată în noiembrie 1998, cu numărul de autorizaţi

624/22023/25.11.1998. Distribuţia de medicamente se face direct de la agenţie.

Distribuţia este asigurată cu două autoutilitare Volkswagen Caddy şi două Transporter T5

deserveşte 8 judeţe şi anume: Cluj, Sălaj, Bistriţa, Mureş, Maramureş, Satu Mare, Alba şi Sibiu.


47



605000579000558000

620000710000

0

100000

200000300000

400000

500000

600000

700000

800000

l e i R O N


2006

IV.4.3. Agenţia Craiova şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006

Agenţia Craiova a fost înfiinţată în decembrie 1999, cu numărul de autorizaţie


Distribuţia este asigurată cu trei autoutilitare Volkswagen Caddy şi două Transporter T5

deserveşte 7 judeţe şi anume: Argeş, Olt, Dolj, Mehedinţi, Teleorman şi Vâlcea.


48



755000

900000886000910000980000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

1000000

l e i R O N

Ia n. Feb. Mar . Apr . Ma i Iun.

2006

IV.4.4. Agenţia Timişoara şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006

Agenţia Timişoara a fost înfiinţată în decembrie 1999, cu numărul de autorizaţi706/20129/16.12.1999. Distribuţia de medicamente se face direct de la agenţie.


deserveşte 5 judeţe şi anume: Timiş, Caraş Severin, Arad, Bihor şi Hunedoara.


49



560000506000

615000545000

610000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

l e i R O N


2006

IV.4.5. Agenţia Ploieşti şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006

Agenţia Ploieşti a fost înfiinţată în martie 2002, cu numărul de autorizaţie 876/5041/19.03.2002Distribuţia de medicamente se face direct de la agenţie.

Distribuţia este asigurată cu patru autoutilitare Volkswagen Caddy şi două Transporter T5

deserveşte 5 judeţe şi anume: Prahova, Buzău, Dâmboviţa, Giurgiu, Braşov şi Bucureşti.


50



8700001002000

1105000

795000

980000

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

l e i R O N


2006

IV.4.6. Agenţia Constanţa şi evoluţia vânzărilor pe primul semestru 2006

Agenţia Constanţa a fost înfiinţată în decembrie 1999, cu numărul de autorizaţi



deserveşte 5 judeţe şi anume: Constanţa, Tulcea, Ialomiţa, Călăraşi şi Brăila.


51



451000420000

550000

450000520000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

l e i R O N


2006

IV.4.7. Ponderea vânzărilor fiecărui depozit în total vânzări reţea de distribuţie Pharma

52



21,62%

20,86%

12,10%

20,15%

10,95%

14,32%

Ag. Iasi

Ag. Ploiesti

Ag. Cluj

Ag. Craiova

Ag. Constanta

Ag. Timisoara

Pentru S.C. Pharma S.A. elementul cheie în legătura cu clienţii este reprezentantul de vânzări, el

este numărul unu în ceea ce priveşte relaţia directă cu clientul, el este cel care merge pe teren şi poate

pune la dispoziţie toate datele despre clienţi (clienţi incerţi, rău platnici, falimentari), despre concurenţă

şi tot ce se întâmplă pe piaţă.Fiecare reprezentant de vânzări are în sarcina sa un judeţ sau două, în funcţie de numărul de

clienţi de care va răspunde şi cu ajutorul cărora va trebui să-şi îndeplinească obiectivul lunar bine

stabilit de către conducerea societăţii.

53



IV.5. APROVIZIONAREA CU MĂRFURI A DEPOZITULUI ŞI LIVRAREA

ACESTORA CĂTRE CLIENŢI

S.C. PHARMA S.A. Iaşi, prin punctele de lucru şi depozitul central, oferă întreaga gamă d

produse fabricate de Antibiotice Iaşi la preţurile de livrare existente în vigoare la data comenzii.

Sistemul informaţional al S.C. PHARMA S.A. Iaşi cuprinde informaţii de piaţă acumulate ş

prelucrate de personal specializat în acest domeniu printr-o conlucrare strânsă cu specialiştii din cadru

Antibiotice Iaşi şi specialiştii din partea beneficiarilor (farmacii cu circuit deschis şi unităţile

spitaliceşti) după modelul:

Figura nr. 1 - Sistemul informaţional

Prin acest sistem de comunicare se urmăreşte crearea unui sistem de informare care să permită

cunoaşterea imediată a cerinţelor pieţei, modificările survenite, precum şi o informare corectă şi rapidă

a pieţei despre oferta de produse a S.C. PHARMA S.A. Iaşi: informaţii de gestiune, informaţi

financiar-contabile, informaţii de personal.Legătura cu clienţii se face prin telefon, fax sau prin personalul care intră în contact direct cu

beneficiarul *(Reprezentanţii de vânzări).

Comunicarea şi legătura între punctele de lucru şi sediul central se face prin telefon, fax şi prin fax

modem.

IV.5.1. Necesarul de mărfuri

54

Conducerea ANTIBIOTICE Iaşi

S.C.PHARMAS.A. Iaşi

ReprezentanţimedicaliANTIBIOTICE Iaşi

Puncte de lucruS.C. PHARMA S.A.

CompartimentulMarketingANTIBIOTICE Iaşi



Necesarul de mărfuri ce trebuie aprovizionat este stabilit săptămânal de Directorul de Vânzări a

fiecărui punct de vânzare, trimiţându-se comandă către Antibiotice Iaşi. În cazul unor cereri urgente se

face comandă zilnic către Antibiotice Iaşi. Preţurile de livrare sunt impuse de Antibiotice Iaşi

IV.5.2. ComenzileComenzile pot fi transmise către punctele de lucru sau centralizat la sediul firmei prin: telefon

fax, agentul de zonă sau personal de beneficiar dacă acesta doreşte.

Comenzile sunt preluate de către farmacistul şef depozit, se întocmeşte comanda tipizat

completându-se cu toate datele cerute de formular:

• Denumirea şi sediul beneficiarului;

• Cod fiscal;

• Telefon şi fax;

• Cont bancar şi denumirea băncii;

• Numele persoanei de contact din partea beneficiarului;

• Numele şi prenumele delegatului, seria şi numărul actului de identitate.

IV.5.3. Modalităţi de transport a mărfurilor

Singurul furnizor al produselor este Antibiotice Iaşi, care asigură transportul medicamentelor la

destinaţie, conform clauzei comerciale „ preţ valabil franco - depozit - beneficiar”, săptămânal, funcţi

de necesarul de aprovizionare determinat de evoluţia comenzilor cerute zilnic şi stocul existent în

depozit la data comenzii; farmacistul şef depozit de la fiecare punct de lucru emite o comandă şi o

transmite la sediul S.C. PHARMA S.A. Iaşi unde sunt centralizate toate comenzile şi transmise în ce

mai scurt timp la sediul Antibiotice Iaşi - Compartimentul Desfacere.

Sunt desemnate persoane cu această problemă, care se ocupă în mod special de această problem

împreună cu personalul din cadrul Antibiotice Iaşi, stabilindu-se toate detaliile (maşina, delegatul, ziu

când ajunge transportul de medicamente, stocul existent, şi în general toate informaţiile cerute de

activitatea de aprovizionare şi transport).

Comenzile pot fi suplimentate ori de câte ori este necesar.

La toate depozitele există programe de livrare stabilite pe zile, beneficiari, persoane care răspun

pe linie de transport, legătura cu beneficiarii, astfel încât în orice zonă se poate ajunge de cel puţin două

ori pe săptămână, ajungându-se la o relaţie extrem de statornică şi reglementată, cunoscându-se şi or

când maşina va ajunge la beneficiar.

55



De asemenea, se poate asigura orice urgenţă, astfel ca în termen de 24 de ore (pentru distanţe ma

mari) să se asigure cantitatea cerută de medicamente.

Toate traseele de distribuţie de la sediile punctelor de lucru au fost şi sunt verificate periodic de

către conducerea S.C. PHARMA S.A. Iaşi, tocmai pentru a preveni orice nesincronizare în

aprovizionarea beneficiarilor.

IV.5.4. Forme de vânzare a mărfurilor către clienţi

Pe baza comenzilor, cu număr de identificare, se pregăteşte marfa pentru livrare, după care se

trece la întocmirea facturii , cu toate elementele de identificare: denumire furnizor şi beneficiar, cod

fiscal, cont bancar, cantitate, preţ livrare fără TVA, valoare fără TVA, TVA, valoare cu TVA, numele

delegatului furnizorului, termen de plată, seria de fabricaţie a medicamentului.

Factura va purta semnătura farmacistului şef de depozit pentru eliberarea mărfii din gestiune

precum şi ştampila depozitului de unde s-a eliberat marfa.

Facturarea cantităţilor solicitate se va face folosind tehnica de calcul din dotare, de cătr

operatorul PC. În cazul în care din diverse motive tehnica de calcul nu poate fi folosită, marfa va fi

livrată pe baza avizului de expediţie urmând ca factura să fie întocmită ulterior (cel mult 48 de ore) şi

transmisă clientului. Factura originală (exemplarul albastru) se predă clientului, exemplarul roşu s

îndosariază împreună cu borderourile zilnice de vânzare şi transmise săptămânal la sediul S.C

PHARMA S.A. Iaşi.

Exemplarul verde se îndosariază de către şeful de magazin şi rămâne la sediul depozitului

împreună cu comanda şi un exemplar din borderoul zilnic de vânzări. Facturile anulate se barează cu o

linie, se scrie pe ele „anulat”, se îndosariază separat şi se predau Compartimentului Contabilitate al S.C

PHARMA S.A. Iaşi pe bază de proces verbal unde se centralizează şi se predau la arhiva societăţii.

Pe baza comenzilor beneficiarilor, personalul din depozit, sub supravegherea farmacistului şe

depozit, pregăteşte medicamentele pentru expediţie.

Expediţia medicamentelor se face în cutii de carton pe care este completat numele beneficiarului şi dup

ce se face o primă recepţie fizică, se sigilează cutiile, se încarcă în maşinile de transport însoţite dedocumentele care atestă calitatea (certificat de calitate sau declaraţie de conformitate din parte

producătorului) şi factura de însoţire a mărfii eliberată de S.C. PHARMA S.A. Iaşi.

Agentul de distribuţie, funcţie de traseul stabilit, predă marfa beneficiarilor la sediul acestora

efectuându-se recepţia cantitativă a mărfii şi dacă nu sunt probleme se va aplica ştampila şi semnătura

beneficiarului pe exemplarul doi al facturii pentru confirmarea primirii mărfii.

56



Pe baza facturilor emise zilnic se întocmeşte borderoul de vânzări zilnic , care conţine număru

facturii, valoarea acesteia cu şi fără TVA şi TVA şi valoarea totală a facturilor din ziua respectivă.

IV.5.5. Vânzarea unor mărfuri către clienţi la preţ redus

S.C. PHARMA S.A. vinde produse farmaceutice cu plata la 120 de zile cu următoarele facilităţfinanciare:

• adaos comercial 0% (preţ producător) la capsule şi comprimate din gama: antiinfecţioase

antiulceroase, antipiretice, antituberculoase, cefalosporine.

• adaos comercial 0% (preţ producător) la unguente, supozitoare, injectabile;

• discount-uri financiare de 10% şi 20% la diferite medicamente;

• transportul la beneficiar este inclus în transport;

• la toate produsele discount de 5% - 10% pentru plata la livrare. Aici sunt mai multe condiţicare sunt obligatoriu de îndeplinit.

IV.5.6. Incidente ce pot apărea în vânzarea mărfurilor şi modul lor de soluţionare

În cazul în care se strecoară erori la cantităţile ajunse la beneficiari, se completează pe loc un

proces verbal între delegatul beneficiarului şi cel al furnizorului şi se iau măsuri urgente de remediere a

situaţiei, funcţie de cerinţa beneficiarului: fie se stornează cantitatea lipsă, fie se completează de urgenţ

necesarul de pe comandă.

Agentul care predă marfa în farmacie sau spital, dacă nu verifică atent marfa la livrare se face

răspunzător de lipsa apărută, numai după o verificare a stocurilor din depozit.

IV.5.7. Controlul periodic al vânzărilor către clienţi

Programele informatice sunt implementate în firmă în aşa fel încât să se asigure un cadru unitar a

bazei de date şi informaţii. Programul informatic permite verificarea pe fiecare client, la orice dată din

lună, a cantităţilor comandate, valoarea livrărilor, sumele achitate, restul de plată şi în general oriceinformaţie în legătură cu relaţia comercială existentă.

Zilnic sunt ridicate extrasele de la Trezorerie şi sunt prelucrate de către personalul specializa

responsabil pe linie financiară în relaţia cu clienţii firmei, putând astfel furniza în orice moment datel

privind situaţia încasărilor de la clienţi.

57



Fiecare punct de lucru este dotat cu două calculatoare pentru evidenţa şi prelucrarea datelor

Gestiunea stocurilor este evidenţiată şi prelucrată separat pe unul din calculatoare şi odată cu

prelucrarea facturii automat se reglează gestiunea de descărcare, în cazul emiterii facturilor către clien

sau prin încărcare odată cu introducerea facturilor de la furnizori.

IV.6. PERSONALUL ŞI MANAGERII SOCIETĂŢII PHARMA S.A. IAŞI

IV.6.1. Personalul depozitului

În ceea ce priveşte resursele umane societatea are 112 de angajaţi.

Repartizarea pe sexe a salariaţilor:

• 28 femei (33.3%) şi 84 bărbaţi (66.7%)

Repartizarea pe grupe de vârstă a angajaţilor:

• 25 -30 de ani: 83

• 30 – 35 de ani: 10

• 35 – 45 de ani: 6

• 40 – 50 de ani: 9

• peste 50 de ani: 4

Structura personalului societăţii “Pharma” după studii:

• salariaţi (78%) - au studii superioare,

• salariaţi (14.5%) - au studii medii

• salariaţi (7,5%) - necalificaţi

Tabel nr. 4 - Studiile şi experienţa personalului

58



IV.6.2. Studii şi calificări în cadrul societăţii “Pharma” S.A.” Iaşi

Personal de conducere: director general: economist, director general adjunct: economist şi directo

economic: economist

Directori de vânzări - puncte de lucru: Iaşi: inginer, Cluj: inginer, Craiova: medic, Constanţa

farmacist, Timişoara: inginer.

Agenţi de vânzări: ingineri, economişti, asistenţi de farmacie, absolvenţi de licee diverse profilePrimitori-distribuitori: studii medii şi necalificaţi. Personalul din compartimentul financiar-contabil ş

informatică: economişti, contabili, operatori PC, inginer sistem.

Compartimentul marketing: ingineri, studii medii (studenţi).

Specificul activităţii presupune asigurarea fiecărui punct de lucru cu personal calificat (farmacişti

conform O.G. nr.152/1999 care reglementează activitatea societăţilor de comerţ cu ridicata şi cu

amănuntul al produselor farmaceutice. Pe baza actelor de studii ale farmacistului se autorizeaz

punctele de lucru.

Tabel nr. 5 - Repartizarea personalului pe activităţi

Explicaţii Număr

Personal angajat în depozite 34Personal angajat în activitatea de transport 28Personal angajat în logistică şi activităţi suport 35Personal de conducere - administrative 10Alte categorii 5

TOTAL 112IV.6.3. Primirea noilor angajaţi

Personalul nou angajat va avea obligaţiile general valabile din contractul individual de muncă

precum şi cele specifice locului de muncă cuprinse în anexa la contract cu denumirea „Obligaţiil

agentului de vânzări”.

De asemeni, se întocmeşte fişa postului , care cuprinde: denumirea postului, poziţia în structura

organizatorică, compartimentul, cerinţele (studii, vechime, alte cerinţe), rolul postului, atribuţii, sarcin

Personal cu studii superioare Număr Experienţa (vechime

medie în specialitate)

Din care cu vechime

în firmă< 6 luni > 6 luni

Personal de specialitate (medici şi

farmacişti)13 15 - 13

Personal cu studii tehnice 23 6 - 23

Personal cu studii economice 6 18 - 6

TOTAL 42 - 42

59



şi lucrări, relaţii (ierarhice, funcţionale, de colaborare, de reprezentare), limitele de competenţă

responsabilităţile.

În baza fişei postului, agentul de vânzări îşi desfăşoară întreaga activitate, răspunzând d

îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor cuvenite la locul de muncă. De asemenea, prin fişa postului se

stabilesc şi responsabilităţile privind gestionarea bunurilor aflate temporar în posesia lor pe duratatraseelor la beneficiar, corespunzător legii nr. 22/1969, îndeplinind şi calitatea de gestionar al bunurilor

aflate în posesia temporară a agenţilor de vânzări.

De asemenea, la începerea efectivă a lucrului sunt instruiţi din punct de vedere al protecţiei munci

şi normelor p.s.i. specifice activităţilor.

IV.6.4. Promovarea şi sancţionarea personalului

Vorbind la modul general, respectiv la nivelul întregului personal din S.C. PHARMA S.A., toat

promovările se fac în baza pregătirii profesionale, a competenţei de care dă dovadă salariatul respectiv

a interesului manifestat pentru munca pe care o prestează şi pentru firma la care este angajat.

Vorbind în mod particular despre agenţii de vânzări, după un stagiu de minim 2 ani ca agent

poate fi promovat în măsura disponibilităţilor şi a competenţei profesionale de care dă dovadă într-un

post superior, respectiv Areal Sales Manager.

Sancţiunile se încadrează în limitele legale prevăzute de legislaţia în vigoare, de regulamentu

interior etc. şi pot fi, în funcţie de gravitatea abaterii: avertisment, reţinerea unui procent de salariu pe o

perioadă de timp (1-3 luni), trecerea pe un post de muncă inferior, care prevede alte obligaţii şi implică

o responsabilitate mai mică şi diminuarea corespunzătoare a salariului şi eventual desfacere

contractului individual de muncă în conformitate cu legislaţia în vigoare (Codul Muncii).

IV.6.5. Stabilirea salariului de încadrare

La angajare, salariatul primeşte un salariu aferent perioadei de probă, perioadă în care va fi instruitsă-şi ducă la îndeplinire obligaţiile şi sarcinile aferente locului de muncă, perioadă în care el trebuie să

dea dovadă că poate îndeplini aceste obligaţii. Salariul nu poate fi mai mic decât salariul minim pe

economie.

Perioada de probă poate fi de maxim 90 de zile, după care salariatul, în funcţie de cele constatat

în perioada de probă de către conducerea firmei, poate accede la treapta următoare de salarizare stabilită

60



în cadrul firmei, respectiv cu o medie de salarizare (la nivelul postului la care îşi desfăşoară activitatea)

urmând ca într-o perioadă imediat următoare să acceadă în funcţie de rezultate la nivelul maxim de

încadrare pentru postul său.

IV.6.6. Criterii de stabilire şi de acordare a salariuluiPrin norme interioare, conducerea firmei stabileşte anumite plafoane de vânzări şi încasări care

trebuie îndeplinite de către agenţii de vânzări funcţie de factori obiectivi existenţi pe teren.

Lunar sunt analizaţi aceşti indicatori şi în funcţie de îndeplinirea lor, pot fi acordate sporuri la

salariul tarifar de încadrare pentru depăşirea vânzărilor şi a încasărilor sau poate fi diminuat dacă nu au

fost îndepliniţi aceşti indicatori.

De exemplu, un agent de vânzări are plafonul lunar de vânzări de 100000 lei ron şi plafonul de

încasări de 60000 lei ron. Există 3 cazuri:

Salariatul îşi îndeplineşte indicatorii - vânzări de 100000 lei ron, încasări de 60000 lei ron - va

primi salariul tarifar de încadrare;

Vinde 120000 lei ron, încasează 700000 lei ron - a depăşit plafonul de vânzări cu 20% şi cel de

încasări cu 17% - va primi peste salariul de încadrare 20% din salariu pentru vânzări şi 17% pentru

încasări, respectiv 37% din salar peste salar;

Nu-şi realizează plafoanele, cu 10% la vânzări şi cu 5% la încasări - va primi un salariu diminua

cu 15%;

Îşi realizează numai un plafon din cele două - se face compensarea între cele două plafoane.

În cazurile de diminuare se iau în calcul toţi factorii ce au determinat nerealizarea acestui plafon în

ideea de a se aplica cât mai corect această măsură.

IV.6.7. Plata efectivă a salariilor şi alte venituri ce se acordă personalului

Plata salariilor se face în numerar din încasările zilnice.

Documentele implicate în plata salariilor sunt pontajul (foaia colectivă de prezenţă) , şi statul de

plată.Funcţie de politica de moment a firmei, respectiv de nevoia de creştere a vânzărilor sau a

încasărilor la un moment dat, pot fi stabilite şi alte măsuri de stimulare, respectiv acordarea unor

procente din vânzări sau din încasări care nu sunt aplicate la salariul tarifar.

În plus, angajaţii primesc zilnic bonuri valorice conform legislaţiei în vigoare. Acestea prezintă

avantaje atât pentru angajat (nu se impozitează), cât şi pentru angajator (se deduce din baza impozabilă)

61



IV.7. SISTEMUL INFORMAŢIONAL ŞI INFORMATIZAREA ACESTUIA

IV.7.1. Funcţii principale ale subsistemului informatic

Pentru o activitate eficientă, conducerea are nevoie de informaţii utile, de bună calitate ş

disponibile în timp.

În cadrul acestui sistem distingem următoarele subsisteme strâns legate între ele:

• subsistemul de conducere (decizional), reprezentat de sediul societăţii PHARMA din Iaşi

unde se analizează informaţiile şi se elaborează deciziile;

•

subsistemul condus (operaţional), reprezentat de filialele societăţii în diferite oraşe ale ţărişi de agenţii de vânzări din Iaşi, în cadrul căruia deciziile sunt transpuse în acţiuni;

• subsistemul informaţional, care asigură legătura în ambele sensuri între subsistemul de

conducere şi cel condus.

În cadrul sistemului informatic al S.C. PHARMA S.A. există întotdeauna un sistem de prelucrare

automat în care se realizează: transmiterea informaţiilor în momentele şi punctele din sistemu

informaţional (sucursale) unde sunt necesare; memorarea şi prelucrarea propriu-zisă datelor ş

transformarea informaţiilor într-o formă accesibilă sistemului.

IV.7.2. Echipamente folosite pentru urmărirea clienţilor

S.C. PHARMA S.A. dispune de un număr de 19 calculatoare legate în reţea, din care unu

îndeplineşte rolul de server unde sunt stocate toate informaţiile firmei despre clienţi.

Serverul este prevăzut cu un modem prin intermediul căruia se importă datele de la punctele de

lucru. Astfel, ori de câte ori este necesar, se fac transmisii de date direct pe server fie de la punctele de

lucru spre sediul central sau invers, realizând astfel o viteză mare de transmitere şi centralizare a datelor

despre clienţi, având o imagine clară şi concisă asupra activităţii desfăşurate

IV.7.3. Produse-program utilizate în S.C. PHARMA S.A. Iaşi

S.C. PHARMA S.A. Iaşi utilizează pachetul de programe integrat pentru contabilitate şi gestiun

WinMentor copyright INFOMENTOR SRL THINVEST SRL varianta 3200230 în varianta Extin

reţea/Salarii reţea/MiFix.

62



Pachetul de programe WinMentor a fost realizat în mediul de programare vizuală Delphi şi a fos

creat special pentru lucrul în reţea şi poate fi instalat pe calculatoare cu sistem de operare Windows 95

98 şi NT. Programul este protejat prin cheie de protecţie hard ce asigură independenţă totală, deoarece

programele nu mai sunt legate prin protecţie software de sistemul de calcul. Programul este destina

utilizării de către firme cu profil de comerţ en-gros şi en-detail, producţie industrială şi agricolăconstrucţii, audit financiar-contabil, alimentaţie publică, servicii..

Pachetul de programe este astfel conceput încât poate fi folosit şi de către persoane neiniţiate în

contabilitate, odată ce configuraţia iniţială a fost definitivată sub îndrumarea coordonatorulu

compartimentului economic. În momentul introducerii datelor din documentele primare în machete

programul generează automat înregistrările contabile aferente, acestea putând fi vizualizate imediat.

WinMentor poate ţine evidenţa unui număr nelimitat de firme. Pentru fiecare firmă se poate

configura modul de realizare a înregistrărilor contabile, astfel încât acestea să fie conforme cu

activitatea sa specifică. Nu este necesară o conexiune fizică între calculatoarele utilizatorului, în cazul în

care activitatea se desfăşoară în mai multe puncte de lucru, pachetul de programe permite introducere

datelor în fiecare dintre ele şi apoi transferul pe un calculator central. Datele transferate sunt cuplate

logic, după cuplare având aceleaşi proprietăţi ca şi cele introduse pe calculatorul central.

Baza de date în format Paradox este interogată prin fraze SQL, iar arhivarea datelor de lucru prin

algoritmi Unix este deosebit de compactă.

WinMentor asigură posibilitatea introducerii planului de conturi specific firmei. Cu acest

adaptări se pot folosi analitice pe un număr nelimitat de nivele. Programul calculează automacoeficientul diferenţelor de preţ la mărfuri, închide automat conturile de venituri şi cele de cheltuieli

conturile de TVA. Întrucât înregistrările contabile sunt efectuate automat, programul propune ş

explicaţiile acestora, detaliate conform utilizatorului, iar aceste înregistrări pot fi completate, eventua

cu note contabile diverse. Este posibilă şi obţinerea unei balanţe cumulate pentru firmele din cadrul unu

grup.

Modulul Mijloace Fixe permite calculul automat al amortizării mijloacelor fixe şi obiectelor de

inventar, aflate în gestiunile societăţii utilizatorului în regim liniar, accelerat sau degresiv.

WinMentor permite legarea plăţilor şi încasărilor de documentele primare care au genera

obligaţia de plată sau încasare. Problema plăţilor şi încasărilor în valută este rezolvată complet, cu

înregistrarea automată a diferenţelor de curs valutar. Evidenţiază operaţiunile bancare aflate în curs

Gestionează complet avansurile de trezorerie prin plăţi, restituiri şi justificarea sumelor cheltuite

Tipăreşte registre de casă şi de bancă în lei sau valută; sumele în curs de decontare pot fi tipărite separa

pentru încasări sau plăţi în curs, cu evidenţierea datei reale sau probabile de decontare.

63



Modulul de Salarii oferă posibilitatea calculului salariilor angajaţilor, lăsând utilizatorului s

opteze între înregistrarea lor contabilă direct în modulul de bază şi includerea lor manuală prin note

contabile. Modulul permite prelucrarea realizărilor din producţie pentru angajaţii salarizaţi în acord

calculând automat indicele de realizare a salariului şi oferind date pentru calculul costurilor pe produ

realizat.

IV.8. PRINCIPALII CLIENŢI AI SOCIETĂŢII PHARMA S.A. IAŞI

IV.8.1. Principalii clienţi pe piaţa internă

Prin punctele de lucru menţionate anterior se efectuează vânzări de 5.000.000 - 6.000.000lei ronlunar la aproximativ 2.800 - 3.000 de clienţi (farmacii cu circuit deschis şi unităţi spitaliceşti).

Tabel nr. 1 Principalii clienţi şi previzionarea vânzărilor pentru 2006

Nr.

crt

Denumire

client

Vânzări planificate 2006

Lunar ron

Pondere

(%)1 Farmaciile cu circuit deschis 5.000.000 lei 83,33%

2 Unităţile Spitaliceşti 1.000.000 lei 16,67%Total 6.000.000 lei 100%La o analiză făcută putem observa că clienţii principali ai firmei sunt farmaciile cu circuit deschi

ceea ce reprezintă din vânzări 83,33%, iar a doua categorie de clienţi sunt spitalele care reprezintă doa

16,67% din vânzări.

Această vânzare planificată este necesară pentru a putea face faţă tuturor cheltuielilor necesare în

firmă şi să asigure un câştig mulţumitor.

IV.8.2. Informaţii despre clienţi pe fiecare agenţieIV.8.2.1. Informaţii clienţi pe linia vânzărilor

Nr.crt.

Agenţii

Număr clienţi la începutul anului2005

Număr clienţi aprovizionaţi.în timpul anului

Clienţinoi

atraşiTotal

Din care Total Din careFarmacii Spitale Farmacii Spitale

1. Iaşi 514 460 54 539 485 54 25

64



2. Cluj 466 420 46 461 415 463. Craiova 498 450 48 523 475 48 254 Timişoara 460 410 50 450 400 505 Ploieşti 504 440 64 534 470 64 306 Constanţa 358 320 38 393 355 38 35

Total 2.800 2.500 300 2.900 2.600 300 115

IV.8.2.2. Informaţii clienţi pe linia recuperării sumelor scadente (date despre clienţi incerţi, rău platnicifalimentari etc.)

Din acest punct de vedere putem spune că doar 15 clienţi din totalul de 2.800 clienţi au încetat

colaborarea cu noi, o parte şi-a închis afacerea iar restul fiind rău platnici, acest fapt a dus la oprirea

livrărilor de medicamente către ei şi ulterior încetarea colaborării.

O parte din farmaciile noi deschise au devenit clienţii noştri şi în felul acesta Pharma şi-a mări

numărul de clienţi pe perioada anului 2005.

IV.9. PRINCIPALII FURNIZORI AI SOCIETĂŢII PHARMA S.A. IAŞI

Principalul furnizor pentru S.C Pharma S.A. Iaşi este Antibiotice Iaşi după cum se vede şi din

cifre, achiziţia lunară făcută este de aproximativ 3.000.000 - 3.500.000 lei ron ceea ce reprezintă

aproximativ 61,83% din medicamentele vândute către clienţi. Pharma mai achiziţionează medicament

şi de la alţi furnizori şi anume:

Tabel nr. 1 Furnizori şi procentul din vânzări pentru anul 2005

Nr.

Crt.

Furnizori principali

(Producători)

Vânzări

2005

Pondere din

vânzări1 Antibiotice 35.500.00 61,832 Sicomed 4.500.000 7,833 Gedeon Richter (Armedica) 8.000.000 13,944 Biofarm 2.200.000 3,835 Fabiol 1.000.000 1,746 Mebra 800.000 1,397 Simtofarm 850.000 1,478 Plantavorel 650.000 1,139 Terapia 3.500.000 6,09

65



10 Alţi furnizori 434.600 0,75Total 57.434.600 100,00

După cum se vede din tabel, ponderea cea mai mare o are Antibiotice, deci vânzările cele mai

mari sunt pe produse Antibiotice.

S.C. Pharma S.A. Iaşi a încheiat cu fiecare furnizor un contract în baza căruia achiziţionăm

medicamente, după necesarul nostru în baza unor comenzi trimise trimise către furnizor.

Furnizorul are obligaţia de a asigura transportul mărfii către beneficiar, doar dacă s-a stabilit aces

lucru prin contract, dacă acest lucru nu sa stipulat în contract, se va face cu maşinile noastre proprii şi cu

personalul nostru destinat pentru acest lucru.

Plăţile către furnizori se fac prin bancă cu file cec sau ordine de plată acolo unde facturile sunt d

valori mari, iar cele de valoare mică se pot plăti şi numerar de la caserie.

IV.10. ANALIZA VÂNZĂRILOR ŞI ÎNCASĂRILOR PENTRU ANUL 2005

IV.10.1. Situaţia vânzărilor pe Agenţii

Tabel nr.1 - Situaţia vânzărilor pe Agenţii

Nr.Crt

LunaTotal

vânzăriLei ron

Din care:

Ag.Moldova

Ag. ClujAg.

CraiovaAg.

TimişoaraAg.

Constanţa

Ag.PloieştiBucureş

1. 01 5.765.000 1.303.800 1.008.200 891.000 1.006.300 392.200 1.163.502. 02 4.872.400 1.290.700 686.100 775.200 882.600 402.200 835.603. 03 5.480.00 1.330.000 950.000 950.000 820.000 450.000 980.00

4. 04 4.820.000 1.140.000 800.000 760.000 820.000 500.000 800.005. 05 4.659.300 990.600 850.500 841.700 744.000 412.200 820.306. 06 4.144.000 1.026.000 651.000 643.000 657.000 401.000 766.007. 07 4.670.000 1.153.800 736.100 761.900 765.600 428.600 824.008. 08 4.346.800 1.100.000 661.200 814.500 613.500 401.600 756.009. 09 4.295.000 1.017.300 636.000 735.000 696.500 405.200 805.0010. 10 5.121.300 1.241.000 804.800 901.400 884.600 446.800 842.7011. 11 4.810.800 1.180.000 731.600 920.300 695.800 453.900 829.2012. 12 4.450.000 1.010.000 750.000 830.000 690.000 420.000 750.00

66



Total an 2005 57.434.600 13.783.200 9.265.500 9.824.000 9.275.900 5.113.700 10.172.3

Media lunarăa vânzărilor

4.786.200 1.148.600 772.100 818.600 773.000 426.100 847.80

% în TotalVânzări

100,0 24,0 16,1 17,1 16,1 8,9 17,8

La sfârşitul anului 2005 din analiza făcută după vânzările realizate faţă de targetul propus la

început de an rezultă că s-a ajuns la un procent de 79%.

Datorită faptului că medicamentul are un termen de valabilitate foarte mare, de minim doi ani şi a

avantajului că termenul de plată al facturilor emise de către S.C. Pharma S.A. Iaşi se face la 90 zile plus

30 zile termen suplimentar, deci în total 120 zile, din medicamentele vândute către clienţi nu s-a întors

nimic înapoi deci se lucrează cu eficienţă maximă.

Singurul impediment care este unul foarte important este acela de recuperare a datoriilor de la

clienţi, a sumelor care au ieşit din scadenţă.

Clienţii sunt urmăriţi zilnic de către reprezentantul de vânzări, şi are datoria de a anunţa clienţii

din timp a sumelor ce urmează a fi încasate.

IV.10.2. Situaţia vânzărilor pe spitale şi farmacii

Tabel nr.2 - Situaţia vânzărilor pe spitale şi farmacii

Nr.Crt.

LunaTotal Vânzări

Lei ronDin care Ponderea(%)

Farmacii Spitale Farmacii Spitale1. Ianuarie 5.765.000 4.150.000 1.615.000 71,98 28,022. februarie 4.872.400 3.950.000 922.400 81,06 18,943. martie 5.480.000 4.100.000 1.380.000 74,82 25,184. aprilie 4.820.000 4.000.000 820.000 82,99 17,015. mai 4.659.300 3.850.000 809.300 82,64 17,366. iunie 4.144.000 3.550.000 594.000 85,66 14,347. iulie 4.670.000 3.900.000 770.000 83,52 16,488. august 4.346.800 3.650.000 696.800 83,97 16,03

9. septembrie 4.295.000 3.600.000 695.000 83,82 16,1810. octombrie 5.121.300 4.000.000 1.121.000 78,11 21,8911. noiembrie 4.810.800 3.960.000 850.800 82,31 17,6812. decembrie 4.450.000 3.880.000 570.000 87,19 12,81

Total Vânzări12 luni

57.434.600 46.590.000 10.844.600 81,12 18,88

Media lunară Vânzări 4.786.200 3.882.500 903.717 81,12 18,88

67



IV.10.3. Situaţia încasărilor pe spitale şi farmacii

Tabel nr.3 - Situaţia încasărilor pe spitale şi farmacii

Nr.

Crt.

LunaTotal Încasări

Lei ron

Din care Ponderea (%)

Farmacii Spitale Farmacii Spitale1 Ianuarie 3.362.500 3.043.300 319.200 90,51 9,492 februarie 3.269.700 2.944.900 324.800 90,06 9,943 martie 3.206.300 2.885.000 321.300 89,99 10,014 aprilie 6.594.800 4.001.800 2.593.000 60,68 39,325 mai 3.888.100 2.794.100 1.094.000 71,86 28,146 iunie 4.129.000 2.978.000 1.151.000 72,12 27,887 iulie 4.129.600 2.978.100 1.151.500 72,11 27,898 august 3.946.000 2.564.100 1.381.900 64,98 35,029 septembrie 4.186.400 2.567.200 1.619.200 61,32 38,6810 octombrie 9.641.500 2.871.700 6.769.800 29,78 70,22

11 noiembrie 5.157.000 2.549.400 2.607.600 49,43 50,5712 decembrie 5.100.000 3.100.000 2.000.000 60,78 39,22

Total Încasări12 luni

56.610.900 35.277.600 21.333.300 62,32 37,68

Media lunară Încasări 4.717.575 2.939.800 1.777.775 62,32 37,68IV.11. IDENTIFICAREA CLIENŢILOR NOI CARE APAR PE PIAŢĂ

Activitatea de reprezentant de vânzări atrage multe persoane, dar ea implică şi existenţa a

numeroase calităţi înnăscute şi trăsături de personalitate, precum interesul de a lucra cu oamenii sau

perspectiva unor câştiguri substanţiale. Unele dintre persoanele interesate de acest domeniu nu îşi dau

seama că nu este suficientă capacitatea de a stabili contacte cu alţii şi puterea de convingere. Pentru a

realiza succese în activitatea de reprezentant vânzări, este nevoie să ne pregătim temeinic pentru aces

gen de activitate.

Un element fundamental al acestei pregătiri îl constituie selectarea viitorilor cumpărători

respective căutarea unor firme private sau persoane care ar putea deveni clienţii noştri. Aceasta implică

capacitatea de analiză a informaţiilor de care dispunem şi o gândire strategică.

IV.11.1. Categorii de clienţi

În principiu, pentru noile produse/servicii oferite putem deosebi trei categorii de clienţi

potenţiali şi anume:

• foşti clienţi;

• clienţi actuali;

68



• clienţi noi.

Foştii clienţi - pentru S.C. Pharma foştii clienţi sunt cei care, din diverse motive, au încetat să ma

apeleze la serviciile noastre. Este important să ne preocupăm de aceştia, deoarece putem redeven

furnizorul lor de mărfuri sau prestatorul lor de servicii. În acest scop, trebuie să analizăm

comportamentul lor de cumpărare şi să reflectăm asupra cauzelor pentru care au renunţat la serviciilenoastre (de exemplu, nesatisfacerea unei anumite necesităţi, nemulţumiri faţă de calitatea mărfii, livrăr

neefectuate la termen, o ofertă mai atractivă din partea firmelor concurente etc.). Este important să

revedem notele de plată, facturile sau comenzile vechi şi să notăm numele şi adresele foştilor clienţ

care figurează în aceste acte.

A doua grupă de potenţiali cumpărători o reprezintă clienţii actuali. După o atentă analiză

factorilor, a comportamentului clienţilor sau a discuţiilor purtate cu aceştia, se poate dovedi că aceştia

au nevoi tot mai mari, ceea ce implicit poate însemna o creştere a numărului comenzilor.

Va trebui să ne ocupăm de clienţii actuali iar păstrarea lor costă mai puţin decât câştigarea unora

noi. Va trebui să ne concentrăm atenţia asupra acelora care cumpără cel mai mult. Conform legii 20/80

aproximativ 20 % dintre clienţi cumpără de la noi mărfuri de valoare considerabilă, aducând în acest fe

circa 80 % din profit. Nici un reprezentant de vânzări nu trebuie însă să îşi permită să nu se ocupe de

ceilalţi cumpărători. În viitor s-ar putea ca tocmai ei să îşi mărească substanţial numărul de achiziţii.

Ultima categorie de clienţi noi, respective cei care nu cunosc încă produsele noastre şi nici firma

pe care o reprezentăm, precum şi cei care ştiu ceva despre noi, dar nu au utilizat serviciile noastre pân

în prezent.Cu certitudine, cel mai dificil este să identificăm aceşti clienţi noi. La aceasta ne pot ajuta, totuşi

informaţiile despre actualii clienţi. O veche maximă negustorească spune că “Vânzătorul experimenta

îşi recunoaşte clientul de la distanţă”. Acest lucru se întâmplă deoarece consumatorii anumitor produs

au anumite trăsături asemănătoare. În consecinţă, cu cât cunoaştem mai bine caracteristicile clienţilo

actuali, cu atât mai uşor ne va fi să găsim unii noi.

IV.11.2. Procesul de identificare a clienţilorPentru a înţelege procesul de identificare a clienţilor, trebuie să ne imaginăm o piramidă la baza e

se află toţi candidaţii la calitatea de clienţi. La vârf se află însă câţiva clienţi care vor cumpăra probabi

ceea ce le oferim. Cu aceştia din urmă trebuie să iniţiem discuţiile în vederea vânzărilor de produse.

IV.11.3. Profilul clientului potenţial

Din punct de vedere practic, se recomandă identificarea şi cunoaşterea câtorva trăsături

69



comune specifice cumpărătorilor de până acum. Plecând de la aceste date, se vor putea căuta cu ma

multă uşurinţă noii clienţi. Aceste trăsături pot să se refere la: vârstă, profesia, studiile, comportamentu

cumpărătorului sau alte date cheie referitoare la clienţii către care orientăm sau intenţionăm să orientăm

oferta noastră.

Dacă ne cunoaştem bine clienţii, identificarea trăsăturilor comune nu ne va crea, cu siguranţă, nico problemă.

O altă modalitate de stabilire a asemănărilor dintre clienţi constă în stabilirea trăsăturilor lo

psihico-comportamentale comune. Acestea sunt legate de stilul de viaţă, personalitatea cumpărătorilor

atitudinea lor faţă de produs, modul de utilizare a acestuia, gradul de fidelitate.

Trăsăturile psiho-comportamentale ale clienţilor actuali şi potenţiali sunt destul de greu d

identificat, dar cunoaşterea lor permite o mai bună înţelegere a nevoilor şi motivaţiilor clientului.

IV.12. LISTA CLIENŢILOR POTENŢIALI ŞI SURSELE DE INFORMAŢII

DESPRE CLIENŢII NOI

Dacă analizăm modul în care am stabilit contactele de până acum cu clienţii noştri, cu siguranţă

vom ajunge la concluzia că potenţialii clienţi pot fi găsiţi pretutindeni. Asta nu înseamnă că toţi cei pe

care îi întâlnim, despre care vorbim, citim etc., cumpără produsele noastre. Nu trebuie să pierdem

timpul cu persoane dezinteresate, putem să alcătuim o listă de persoane care ar putea fi interesate cu

adevărat de oferta noastră şi astfel apare pentru noi o provocare: trebuie să obţinem numele persoanelo

şi denumirile firmelor care pot reprezenta potenţiali clienţi pentru noi.

Avem la dispoziţie trei tipuri de surse de informaţii despre potenţialii clienţi şi anume:

• contactele personale;

• publicaţiile;

• alte surse de informaţii.

Dacă entuziasmul nostru creşte din convingerea că fiecare interlocutor va dori să cumpere

produsul nostru, vom fi dezamăgiţi. Putem pierde timp inutil discutând cu oameni care nu vor s

cumpere nimic.

Identificarea eficientă a clienţilor cuprinde câteva etape: stabilirea caracteristicilor potenţialilo

clienţi; întocmirea listei potenţialilor clienţi (va trebui să analizăm foarte bine dacă fiecare persoană d

pe listă este în mod sigur un client potenţial şi, deci, dacă poate fi, pentru un motiv sau altul, interesat de

70



oferta noastră); pregătirea planului contactelor cu potenţialii cumpărători şi stabilirea primului contac

cu clienţii.

IV.12.1. Contactele personale

Cea mai bună şi mai ieftină sursă de informaţii cu privire la noii potenţiali clienţi o reprezintă persoanele cu care noi ne întâlnim, în special în viaţa profesională. Va trebui să avem în vedere şi să nu

neglijăm şansele pe care ni le oferă contactele personale, apoi, colegii care activează în acelaşi domeniu

ne pot propune de multe ori colaborări interesante.

Pentru a stabili cât mai multe şi rodnice contacte profesionale, va trebui să ne înscriem într-o

organizaţie profesională din domeniul nostru, unde luăm contact cu colegii din branşă. Este, d

asemenea, important să ne înscriem într-o organizaţie din care fac parte clienţii noştri. Lista membrilor

unei asemenea organizaţii poate fi o sursă de informaţii deosebit de preţioasă.

Nu trebuie să uităm că o informare nedetaliată (succintă) despre produsele sau serviciile propri

poate să nu fie suficientă, ba chiar să dăuneze. Efectele optime se obţin prin participarea noastră l

activitatea organizaţiei, participarea la întâlnirile din cadrul acesteia şi menţinerea unor raportur

amicale cu membrii săi.

Adeseori nu ne dăm seama că cel mai simplu mod de câştigare a unui nou client este calificarea de

la clienţii actuali a unor informaţii despre potenţialii cumpărători. De aceea, merită să ne amintim

întotdeauna ca la sfârşitul discuţiei să mulţumim clientului pentru colaborarea de până acum şi să î

întrebăm cine ar putea să mai aibă nevoie de serviciile noastre.Mulţi reprezentanţi de vânzări consideră că dacă lasă o bună impresie clienţii lor vor îndrepta

automat către ei alte persoane sau firme. Nu se întâmplă întotdeauna astfel. Sigur, opinia pozitivă despre

produsele sau firma noastră este foarte importantă, dar la fel de importantă este şi inocularea în minte

clientului a ideii de a recomanda serviciile noastre şi altor persoane.

Nu trebuie să uităm că finalizarea vânzării este începutul procesului în care clientul dobândeşt

satisfacţia utilizării produsului respectiv. Este important să îl contactăm din nou, pentru a-i doved

preocuparea noastră şi în felul acesta nu câştigi numai simpatia clientului, ci şi referinţe, ceea ce este ce

mai important în identificarea unor noi clienţi.

Este important să ne amintim aceste formule şi să le exersăm, pentru ca ele să sune natural în

cadrul discuţiei. De asemenea, putem să-i oferim clientului un pliant cu oferta noastră şi cartea de vizită

Cu siguranţă acest fapt îi va facilita transmiterea celor mai importante informaţii despre noi şi oferta

noastră.

71



Este important să informăm “foştii” clienţi cu privire la fiecare produs nou pe care îl avem în

ofertă. În acest mod, ei pot deveni din nou clienţii noştri. Să ne amintim că cel mai uşor este să vindem

oamenilor, firmelor care deja au cumpărat ceva de la noi.

IV.12.2. PublicaţiilePe lângă Pagini Aurii sau cărţile de telefon, avem la dispoziţie ziare şi reviste naţionale, regionale

sau locale care ajung la clienţii noştri potenţiali. Este recomandat să studiem revistele de specialitate

care sunt adresate potenţialilor noştri clienţi.

Va trebui să aflăm despre evenimentele din domeniul în care operează potenţialii noştri clienţi, ş

astfel vom culege informaţii despre cei care au o activitate profitabilă şi reprezintă o dezvoltare

economică rapidă. Va trebui să acordăm o atenţie deosebită anunţurilor şi reclamelor.

Toate aceste informaţii pot fi utile în cazul căutării de potenţiali clienţi, cât şi în încercarea de a

stabili contacte cu aceştia.

IV.12.3. Alte surse de informaţii

În afară de metodelor deja enumerate, bazate pe utilizarea contactelor personale şi diferite tipur

de publicaţii, există multe alte moduri de a obţine date despre potenţialii clienţi.

O sursă preţioasă de informaţii o constituie facturile, comenzile, corespondenţa de la vechi

clienţi. Va trebui neapărat să le utilizăm, şi astfel observăm frecvenţa şi cantitatea achiziţiilor diferiţilor

clienţi. Pe baza acestor informaţii, putem stabili la ce interval de timp clienţii cumpără din nou un

produs. Este posibil ca vechii clienţi să aibă din nou nevoie de noi.O altă sursă poate fi prin a organiza întâlniri de schimb reciproc de informaţii. În România

această metodă nu se bucură de prea multă popularitate, dar este important, în opinia experţilor din

SUA, să recurgem la ea. Să reflectăm, aşadar, asupra posibilităţii de constituire a unui grup de persoane

care schimbă informaţii referitoare la potenţialii clienţi. În componenţa acesteia pot intra persoane din

diverse domenii care deservesc aceeaşi clienţi.

Principiile de acţiune ale unui asemenea grup sunt: întâlnirile trebuie să se desfăşoare în mod

regulat la o dată convenabilă tuturor participanţilor; în timpul întâlnirilor, fiecare participant va relata

despre clienţii pe care i-a contactat în ultimul timp şi care ar putea fi clienţi potenţiali ai celorlalţ

participanţi; toţi membrii grupului se angajează să îşi trimită clienţi unul celuilalt.

O altă sursă poate fi orientarea în special, spre cei care, din diferite motive, nu sunt satisfăcuţi de

colaborarea cu firmele concurente. Este necesar să ne ocupăm şi de cei care sunt cumpărători fideli ai

produselor concurenţilor noştri de pe piaţă. Nu trebuie criticată concurenţa în cadrul contactelor cu

clienţii acestuia. Trebuie pus accent pe calităţile produselor proprii, buna reputaţie şi experienţa in

72



domeniu. În acest mod îi putem face să conştientizeze ceea ce pierd dacă nu colaborează cu noi. Trebuie

să păstrăm legătura cu ei, dacă nu astăzi, peste o săptămână, poate peste o lună vor avea nevoie de

produsele noastre.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

S.C. PHARMA S.A. Iaşi este unul dintre mulţi alţi distribuitori de medicamente, est

reprezentanţa Antibiotice Iaşi, care are un număr de 6 depozite cu ajutorul cărora acoperă distribuţia d

medicamente la nivel naţional.

Misiunea firmei este de acoperire cu medicamente a unei pieţe cât mai largi.

Firma îşi propune integrarea produselor competitive în portofoliul de produse al firmei şi eventual

lărgirea gamei de medicamente şi de la alţi producători.

Noua organizare a firmei îşi propune:

• apropierea de client: atât de clientul final (consumatorul), cât şi de mediatori (medici de

familie, farmacişti, medici în spitale);

• dorinţa de a fi în topul primilor trei distribuitori de medicamente din România;

• stabilirea unor obiective clare şi transformarea lor în avantaj competitiv.

Punctele tari sunt:

• firma aparţine unui sector de activitate cu creştere constantă (datorită procesului inovaţional);

• diversitatea gamei de produse vândute.

Punctele slabe sunt:

73



• limitarea posibilităţilor de cumpărare a unor societăţi (în special Oficii Farmaceutice ş

farmacii);

• lipsa unor studii chimice şi comparative pentru produsele ce trebuie promovate.

Oportunităţi:• asimilarea certificatului GMP, cu potenţial efect de creştere a vânzărilor;

• achiziţionarea si diversificarea gamei sortimentale de medicamente, cu potenţial de câştigare a

noi segmente de piaţă.

Ameninţări:

• scăderea nivelului cheltuielilor publice a bugetului de sănătate va genera dificultăţi în

recuperarea creanţelor;• concurenţa neloială din partea altor distribuitori.

Din analizele de preţ cât şi din informaţiile de pe piaţă s-au constatat următoarele aspecte:

• necesitatea revizuirii politicii de preţ şi de discount acordat deoarece:

o piaţa este orientată spre câştiguri financiare şi materiale rapide;

o poziţia firmei pe piaţa concurenţială (la momentul actual) este intermediară.

• necesitatea adaptării preţurilor în funcţie de client şi nu de concurenţă, prin acordarea de:

o

discount-uri mai mari la plata pe loc;o rabaturi naturale (produse);

o motivare individuală (prin sponsorizări).

Firma are în vedere următoarele aspecte:

• industria farmaceutică există şi supravieţuieşte numai prin contact direct cu consumatorii;

• orice proces de înnoire, diversificare sau îmbunătăţire a gamei sortimentale de produse se face

numai prin prospectarea pieţei;

•

permanenţa activitate de informare, conştientizare, personalizare, atragere şi menţinere clienţilor contribuie (cu efecte pe termen lung) la creşterea cifrei de afaceri şi a profitului.

Datorită importanţei şi ponderii mijloacelor fixe în totalul activelor societăţii este recomandabil a

se ţine cont, în cadrul compartimentului contabil, de organizarea corespunzătoare a activităţii referitoare

la gestiunea mijloacelor fixe în scopul calculării cât mai corecte a amortizării utilajelor în vederea

recuperării valorii lor prin includerea pe costuri.

74



BIBLIOGRAFIE

1. Nica Panaite, Iftimescu Aurel - ,,Management,, - Concepte si Aplicaţii, Editura Sedcom Libris

Iaşi, 2004;

2. Ciobanu Ioan - Management Strategic, Editura Universităţii ,,AL. I. Cuza,, Iaşi, 2005;

3. Maxim Emil - Managementul Calităţii, Editura Universităţii ,,Al. I. Cuza,, Iasi,2004;

4. Florea Nelu - Management-Marketing în achiziţii, Note de curs;

5. Juran, J.m. - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000;

6. Juran, J.m. - Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002;

7. Maxim Emil - Marketing, Editura Universităţii ,,Al. I. Cuza,, Iaşi, 2004;

8. Prodan Adriana - Managementul de succes, Polirom, 1999;

9. Nicorescu Elisabeta - Relaţii cu clienţii şi cumpărătorii, Editura Europolis, 1998;

10. Niculescu Elena, Pricop Oliver - Marketing în economia concurenţiala, Editura Junimea, Iaşi,

2005;

11. Pekar Victor, Smadici Constantin - Modelarea matematică a fenomenelor de piaţă, Editura

Universităţii ,,Al. I. Cuza,, 1995;

12. Constantin Sasu - Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Ediţia a II-a, ed. Polirom, 2003;

13. Prodan Adriana - Managementul resurselor umane, Editura Universităţii ,,Al. I. Cuza ,,Iaşi,

2004;14. Prutianu Ştefan - Manual de Comunicare şi Negociere în Afaceri, partea I - Comunicarea,

Editura Polirom, 2000;

15. Prutianu Ştefan - Negocierea şi analiza tranzacţională, ed. Sagittarius, Iaşi, 1996;

16. Sasu Constantin - Tainele reuşitei în micile afaceri, Editura Sanvialy, 1996;

17. Ted Johns - Relaţii perfecte cu clienţii, Editura Naţional, 1998;

18. Ursache Ioan - Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001;

19. Zaiţ Dumitru - Managementul Intercultural, Editura Economică , Bucureşti, 2002;

20. Nica Panaite, ş.a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994;

21. Mathis R., Nica., Rusu C., şi colectiv - Managementul Resurselor umane, ed. Economica,

1997;

22. Institutul European De Cursuri prin Corespondenţă „ Eurocor”.

76

Managementul Relatiilor Cu Clientii La SC Pharma SA Iasi

Documents

Transcript of Managementul Relatiilor Cu Clientii La SC Pharma SA Iasi