Universitatea din Bucuresti

Managementul carierei

Profesor coordonator

Catalina Bonciu Student

Corina Dobre

MID, anul II

1

Managementul carierei

   Managementul carierei nu este o activitate distincta a departamentului de resurse umane,

activitate care sa se desfasoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependenta cu toate celelalte

activitati deoarece implica individul cu nevoile si motivatiile lui, dar si cu obiectivele

organizatiei. Astfel, de cariera individuala în organizatie trebuie sa se tina cont în procesele de

planificare a personalului si de evaluare a performantelor. În planificarea personalului trebuie

avute în vedere mentinerea acestuia si formarea lui, pentru ca în evaluarea performantelor

rezultatele sa fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea

carierei. Astfel, o organizatie care are un sistem de dezvoltare si planificare a carierei care sa tina

cont de motivatiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea personalului. Atentia

acordata nevoilor si aspiratiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai eficienta

decât stimulatiile materiale.

O organizatie, pentru a-si atinge obiectivele, trebuie sa faca apel la oameni. Oamenii, pentru a

da randament si pentru a se implica trebuie sa fie motivati si sa aiba interes în activitatea

desfasurata. Motivatiile indivizilor sunt diferite, iar structura atitudinal-motivationala a omului

este complexa. Tocmai de aceea în activitatea de management a resurselor umane trebuie sa se

acorde o atentie deosebita acestui aspect deoarece omul, ca orice alt sistem, nu functioneaza daca

nu este alimentat. În schimb, sursele de alimentare ale omului pot fi si interne, si chiar diferite,

nu numai externe, acesta constituind un avantaj enorm de care trebuie sa se tina cont în

activitatea de resurse umane.

Pentru a ajunge la integrarea nevoilor organizationale cu planurile carierei individuale

trebuie parcurse, în paralel, doua etape distincte: realizarea unui plan al carierei organizationale

si realizarea unui plan al carierei individuale. Planificarea carierei organizationale trebuie sa aiba

includa necesitatile de resurse umane pe termen lung si termen scurt si sa realizeze un plan de

dezvoltare al carierei individuale, plan care sa fie impersonal si sa cuprinda anumite obiective si

criterii în dezvoltarea unei cariere individuale. În paralel cu acest plan organizational,

planificarea carierei individuale trebuie sa porneasca de la evaluarea aptitudinilor, intereselor si

motivatiilor individuale, urmate de analiza oportunitatilor organizationale, stabilirea scopurilor

2

carierei si dezvoltarea unei strategii pentru atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspecte

care contribuie la consilierea carierei în cadrul unei organizatii.

Perceptia individului asupra carierei poate sa fie diferita, pentru fiecare cariera

profesionala însemnând altceva. Indiferent care sunt conotatiile individuale ale termenului, ele

sunt legate de activitatea profesionala, ca scop sau ca efect, iar raportarea la cariera sa face în

mod obligatoriu luând în considerare si organizatia (în general sau particular), ca mediu de

realizare a carierei profesionale.

Din perspectiva unei organizatii, planificarea carierei este un proces complex de

elaborare si implementare a unor strategii de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si

de evaluare a rezultatelor. Chiar daca pentru unele organizatii acest proces înseamna "un moft

prea costisitor" astfel încât sa fie formalizat în cadrul acesteia, exista si organizatii care au

implementat sisteme organizate de planificare si dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent pe

nevoile individului, ci doar pe performante (sau nevoile care sa duca în mod direct la

performante), au obiective pe termen scurt, confruntându-se cu fluctuatie de personal si cheltuieli

mari în ce priveste formarea noilor angajati. De aceea, planificarea carierei trebuie sa contrapuna

nevoile si aspiratiile individuale cu nevoile si oportunitatile organizationale, evaluarea si

consilierea personalului cu planificare personalului si informarea asupra carierei, eforturile

individuale de dezvoltare cu programele de pregatire si dezvoltare. În cazurile în care aceste

armonizari nu se realizeaza, organizatiile acorda atentie deosebita si dezvolta în mod diferentiat

doar anumite persoane cu performante înalte si posibilitati de promovare, neluând în considerare

si angajatii cu potential de performanta.

Devine astfel necesara consilierea carierei, cu accent pe evaluarea motivatiilor si

atitudinilor individuale, care înseamna de fapt cunoasterea si anticiparea mediului în care

individul poate sa dea performante. Se ajunge astfel la un nivel înalt de autorealizare si satisfactie

din partea individului, astfel încât si el ca individ sa fie împlinit, dar si organizatia sa-si atinga

obiectivele.

În mod normal, în cadrul departamentelor de resurse umane trebuie sa existe un

serviciu special de consiliere a carierei, care sa fie format din specialisti în domeniul psihosocial

si al managementului, persoane care sa cunoasca atât necesitatile fiecarui compartiment, cât si

3

cele ale întregii organizatii. Cel mai adesea, planificarea carierei este partial vizata în evaluarea

performantelor, în sensul analizarii cauzelor care conduc la performante slabe sau a

posibilitatilor de promovare ale celor cu performante înalte. Acest lucru este realizat de obicei de

catre seful direct al postului care, cu toata pregatirea interdisciplinara a acestuia, nu poate evalua

obiectiv, fiind necesara o pregatire speciala si un cadru adecvat. Pe de alta parte, nu se poate

ignora tendinta de dezirabilitate sociala a angajatului în fata sefului sau. Intervin aspecte de

relatii si atitudini interpersonale care nu pot fi neutralizate din cauza diferentei de statut social.

Un alt aspect important în aceasta privinta este legat de timpul acordat unei consilieri,

care este destul de mare si care ocupa foarte mult din timpul alocat managerului cu celelalte

probleme. Riscul ar fi ca ori consilierea se face superficial, ori ca ea ocupa foarte mult timp,

supraîncarcând agenda managerului. Din aceste considerente, unele organizatii apeleaza pentru

consultanta la firme specializate din afara organizatiei. Dezavantajul acestei proceduri este acela

ca firmele din afara fac o evaluare generala, fara a cunoaste aspecte importante din cadrul

organizatiei, propunând în acest fel masuri generale de planificare si dezvoltare a carierei. Un alt

dezavantaj consta în faptul ca organizatiile detin informatii confidentiale care nu pot fi puse la

dispozitia firmelor de consultanta, iar pentru adaptarea si implementarea propunerilor venite de

la acestea este necesara o perioada de pregatire si o coordonare speciala, care este facuta în

ultima instanta ori de catre managerul de resurse umane, ori de catre alta persoana denumita

special (supervisor), aspecte care oricum ocupa din timpul de lucru.

De aceea, consideram ca cel mai eficient din punctul de vedere al unei organizatii este

înfiintarea unui serviciu de consiliere, serviciu care sa colaboreze în mod direct cu întreg

personalul din departamentul de resurse umane. Din discutiile pe care le-am avut cu managerii

de resurse umane din câteva mari societati bancare, cu performante financiare înalte, am aflat ca

în cadrul acestora nu exista un serviciu de consiliere a carierei, consilierea facându-se de catre

seful direct, la anumite perioade de timp. În unele cazuri, aspectele legate de consiliere a carierei

erau vizate în metodologia de evaluare a performantelor, metodologie care s-a realizat doar o

singura data pâna în acel moment, apelându-se la o firma de consultanta. Ni s-a confirmat faptul

ca satisfactiile din punctul de vedere al eficientei activitatii nu au fost foarte mari în urma acestei

evaluari. Pe de alta parte si costul evaluarii a fost destul de mare, chiar si pentru o banca cu

renume. În alta organizatie, consilierea carierei nu era adresata întregului personal, ci doar

4

acelora care manifestau un potential de dezvoltare foarte mare, fiind inclusi într-un program de

pregatire intensa. Motivul general care s-a afirmat a fost acela ca organizatia nu îsi permite si nu

gaseste utilitatea înfiintarii unui astfel de serviciu de consiliere. La un calcul care sa vizeze

cheltuielile cu evaluarile externe prin firme de consultanta si eforturile de pregatire cu noii

angajati, comparativ cu efectele pe termen lung în ceea ce priveste inexistenta unui serviciu

intern de consiliere, cu siguranta este mult mai economic sa angajezi o persoana responsabila de

aceasta activitate decât sa apelezi ocazional la serviciile altor firme foarte costisitoare.

Gestiunea carierei este tocmai acea modalitate care îi permite unei organizatii sa

utilizeze într-o maniera optima motivatiile, aspiratiile si interesele tuturor angajatilor sai, în

vederea unei convergente a acestora cu obiectivele organizatiei. Un aspect important în

dezvoltarea carierei îl consituie etapa finala a planului de dezvoltare, adica evaluarea, feed-back-

ul în ceea ce priveste nivelul de dezvoltare a carierei. Este necesar sa se faca evaluari periodice

pentru a aprecia progresele si încadrarea în timp a planurilor de dezvoltare. Rolul acestora este de

a stabili obiectivele viitoare si prioritatile atât ale individului, cât si ale organizatiei deoarece pot

interveni schimbari pe parcurs, modificari de proritati, variatii în activitatea si strategiile firmei

etc. Evaluarile necesita metodologii speciale, timp alocat si personal specializat.

Similar portofoliului de resurse umane (fig.1) care se utilizeaza în construirea de politici

si strategii în domeniului resurselor umane, portofoliu care ia în considerarea toti angajatii astfel

încât sa se poata realiza procesele de recrutare si planificare a resurselor umane, se poate construi

si un portofoliu intern al resurselor umane (fig.2), care sa vizeze aspectele motivationale ale

angajatilor în vederea gestionarii si dezvoltarii carierei.

Astfel, daca în realizarea politicilor si strategiilor de resurse umane cunoasterea

distributiei angajatilor în cele patru cadrane ale fig.1 permite centrarea pe anumite directii de

dezvoltare, indicând si accentul care trebuie pus în procesul de recrutare si planificare a

resurselor umane, portofoliul de gestiune ca carierei angajatilor (fig.2) permite cunoasterea starii

de motivatie si satisfactie a angajatilor, astfel încât, pornind de la acesta, sa se construiasca

metodologii de motivare, recompensare a angajatilor corelate cu sistemele de dezvoltare a

carierei organizationale. Cadranele 2 si 4 ale fig. 2 indica situatia angajatilor motivati si

5

satisfacuti de conditiile de lucru si recompense, iar 1 si 3 indica situatia celor slab motivati si

nesatisfacuti de conditiile profesionale. Astfel, angajatii motivati si cu performante înalte

(cadranul 4) trebuie valorificati si mentinuti în cadrul organizatiei, cei motivati, dar cu

performante scazute (cadranul 2) trebuie inclusi în programe de pregatire si formare profesionala

deoarece potentialul lor este mare. În schimb, angajatii slab motivati, dar si cu performante

scazute (cadranul 1) vor fi primii vizati în situatii de restrângere a activitatii organizatiei.

Situatia cea mai problematica apare în cadranul 3, cel al angajatilor cu performante

înalte, dar neapreciate. Riscul în cazul acesta este ca, necunoscându-se structura lor

motivationala, ceea ce ei apreciaza si asteapta de la organizatie, acestia, mai curând sau mai

târziu, vor manifesta dezinteres fata de activitate, vor avea performante din ce în ce mai slabe,

favorizând absenteismul si plecarea din organizatie, ceea ce va influenta fluctuatia de personal în

cadrul organizatiei. Pentru individ, acest lucru înseamna frustratie, conflict valoric si stres, care

în ultima instanta se vor rasfrânge atât asupra lui, cât si asupra organizatiei, efectul fiind acelasi,

de parasire a organizatiei.

Cunoasterea acestei matrici sub forma portofoliului de gestiune a carierei poate sa

previna aceste efecte negative prin organizarea de programe de dezvoltare a carierei care sa

includa în mod obligatoriul si aspectele motivationale.

6

CONCLUZII

Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra.

Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde paleta optiunilor. Asa

poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun.Un inventar personal iti poate reliefa propriile

abilitati, interese si atitudini si iti va defini punctele "tari", dar si pe cele slabe. Tu esti punctul de

plecare. Ce stii sa faci cel mai bine si ce-ti place sa faci? Raspunsurile te vor ajuta sa identifici

calitatile de care dispui. Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate.

Firmele care angajeaza au de ales dintre multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real

apreciat pentru un post aratand ca stii cine esti, ce poti oferi sau incotro te indrepti.

Uneori este greu sa identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala masura bun la

toate. Daca doresti sa-ti imbunatatesti o capacitate, munceste cu tine. Va trebui sa sacrifici o

parte din timpul tau pentru a-ti pregati inventarul personal. Onestitatea si calitatea efortului in

intocmirea inventarului constituie premisa nivelului de succes. Scrie-ti raspunsurile si concluziile

la care ai ajuns pe un caiet permanent al gandurilor tale. Aceste date vor fi o resursa importanta

pe masura ce continui in planificarea carierei si in activitatea de perfectionare.

 

C1,2,3,4- Posibilele traiectorii ale unei cariere

T1,2,3- Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a carierei

7

P- Traiectoria unei cariere planificate

I- Interval de timp (4-5 ani)

x- Axa "timp"

y- Axa "statut social"

8

BIBLIOGRAFIE

PCWorldComputerWorldNetworkWorldIDG ;

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, editia a III-a, Bucuresti, Editura Economica, 2001, pp.322-323.

Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, 1997, p.135.

Johns, Gary, Comportamentul organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p.560.

http://www.computerworld.ro/index.php?page=node&id=5969&print=true accesat in data de 2.01. 2016, ora 12:00;

http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/6.htm accesat in data de 2.01.2016, ora 12:16;

http://www.smartbox.ro/index.html accesat in data de 2.01.2016, ora 12:40;

http://www.profilescan.ro/index_ro.php accesat in data de 2.01.2016, ora 12:58;

9