7. Managementul carierei

Curs on-line

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane: Managementul carierei

Macro Training Pagina 2

7

CUPRINS: Introducere .....................................................................................................................................3 1 Evaluarea performanelor..........................................................................................................4

1.1 Necesitate i responsabiliti .......................................................................................................4 1.2 Metode de evaluare a performanelor..........................................................................................5 1.3 Evitarea erorilor de evaluare........................................................................................................7 1.4 Feed-back-ul performanei...........................................................................................................8

2 Planificarea carierei ...................................................................................................................9 2.1. Responsabilitatea planificrii carierei ..........................................................................................9 2.2. Dezvoltarea planului de carier .................................................................................................10

3. Promovarea personalului .......................................................................................................11 4. Pregtirea i dezvoltarea profesional .................................................................................12

4.1. Pregtirea profesional ..............................................................................................................12 4.2. Dezvoltarea profesional ...........................................................................................................16 4.3. Evaluarea activitii de pregtire i dezvoltare profesional......................................................17



7

Introducere Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprinderii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia.

Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii eficienei muncii.

Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, schimbrilor urmate de acesta de-a-lungul vieii sale. Aceasta depinde n foarte mare msur de experienele sociale i educaionale care o preced sau o nsoesc.

Etapele i nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint n figura de mai jos.

Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evoluie i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la alta. n consecin, elaborarea i derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajailor vor avea drept baz un program de apreciere a salariailor, care s fie capabil s ofere o imagine ct mai fidel a potenialului i performanelor acestora. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce privete fora de munc.

Evoluia vieii, carierei i nevoilor



7

1 Evaluarea performanelor Aprecierea performanelor salariailor este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea salariatului respectiv.

Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor.

1.1 Necesitate i responsabiliti

Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor, programe de training i dezvoltare.

O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze

eforturile colaboratorului su la locul de munc.

Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenia inclusiv potenialul de performan, care st la baza planificrii carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. Totui, n literatura de specialitate se apreciaz c, n general, evaluarea formal se realizeaz o dat pe an. Desigur, adeseori nu este suficient o asemenea frecven a evalurilor - i aceasta mai ales n cazul n care performanele nu sunt satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven mai ridicat dect cea formal, este foarte des uzitat.

Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse umane i tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens.

n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete aprecierea salariailor, se refer la: o proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i selectarea metodelor ce vor fi folosite n acest

scop; o instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordonailor; o monitorizarea desfurrii activitii de evaluare; o reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast activitate const n: o evaluarea performanelor subordonailor; o completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse umane; o discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii.



7

1.2 Metode de evaluare a performanelor

Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul su de munc. Acest raionament se poate exprima ntr-una din modalitile urmtoare:

o prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat; o printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat; o printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii.

Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor (evaluator) i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

o s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer sau concediere; o s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului, precum i oferirea soluiilor de

mbuntire a performanei;

o s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor.

Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite n acest scop sunt prezentate n continuare.

A. Metode obiective (cantitative)

Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierii performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe aprecierile unei persoane (conductorul), ofer mult mai multe informaii dect metodele obiective (cantitative); n aceast categorie de metode se includ:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale: o evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o descriere a performanelor individuale

ntr-o form scris, narativ; ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o schem fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i, adeseori, aprecierile tind s devin evazive;

o metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socio-profesionale.

De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n ordine descresctoare.

o gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare:

a. folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin bune; b. comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup

anumite criterii stabilite, i apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu i pentru toate criteriile de performan alese;

c. ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai nalt, la cel cu nivelul cel mai sczut de performan.



7

o distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntr-o anumit grup corespunznd unui anumit nivel al performanei; astfel, conform curbei "normale" de distribuie, 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub ateptri.

Curba distribuiei forate a performanelor

Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici, unde distribuia normal nu este valabil.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

o analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea comportamentului salariatului n situaii

critice, acesta putnd explica succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat.

Criticii acestei metode se refer la faptul c ea poate necesita un timp ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. n schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea potenialului individului i planificarea carierei sale.

o metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel

evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar activitatea; evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii.

List de verificare model

De regul, interpretarea rezultatului (evaluarea rspunsurilor) nu este cunoscut de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane.

Pentru fiecare afirmaie, rspunsul poate s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade n care cel evaluat corespunde fiecrei condiii din lista de verificare. De exemplu, rspunsurile pot fi de genul: niciodat, foarte rar, de regul, ntotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1, +1, +2.



7

i aceast metod prezint unele inconveniente, n sensul c diferii evaluatori pot interpreta n sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaiile; n plus, coninutul listei de verificare trebuie adaptat fiecrei categorii de posturi, ceea ce face mai dificil aplicarea acestei metode.

o metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.

Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze:

o definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioad dat; o dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere a obiectivelor; o urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan; o msurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanei); o corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul; o stabilirea noilor obiective pentru viitor.

Pentru a avea succes, aceast metod necesit asigurarea unor condiii, cum ar fi: o obiectivele s fie msurabile i cuantificabile, s fie clar exprimate, preferabil n scris, ntr-un limbaj concis,

fr ambiguiti (exemple de exprimare a obiectivelor: s rspundem tuturor reclamaiilor scrise ale clienilor n decurs de trei zile de la primirea acestora; s obinem comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun; s cretem gradul de ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun a anului etc.);

o angajatul s fie implicat n stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva superior i va constitui o premis a obinerii unor performane ridicate;

o obiectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia dintre manager i colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm, iar acest dialog s fie regulat, astfel nct s poat fi urmrit modul de atingere a obiectivelor sau s permit modificarea acestora, cnd este necesar.

1.3 Evitarea erorilor de evaluare

n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care afecteaz rezultatele. Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele depind i de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des ntlnite erori de apreciere sunt::

o ngduina sau severitatea excesiv - sunt, deopotriv, duntoare procesului de evaluare, mai ales atunci cnd sunt comparai salariai care au fost evaluai de ctre persoane diferite;

o tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind toi la un nivel mediu, n ceea ce privete performanele;

o folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin ce trebuie evitat, deoarece produce reacii negative n rndul celor evaluai i, evident, denatureaz rezultatele;

o efectul de "halou" - apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare doar un criteriu de apreciere, pe care l consider esenial, ignorndu-le pe celelalte;

o accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai "vie" n memoria evaluatorului, trecndu-se cu vederea evenimentele anterioare;

o subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe baz de vrst, ras, religie, sex i altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se suprautilizeze anumite metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite atribute n detrimentul celorlalte. Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire este foarte important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor.



7

1.4 Feed-back-ul performanei

Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i explice colaboratorului su bazele care au stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a obine o performan superioar n viitor i, implicit, o evaluare mai bun.

Aceast informare a salariatului se numete "feed-back-ul performanei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor de mbuntire a performanelor; el va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct posibil, o reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit comunicat) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele evalurii.



7

2 Planificarea carierei

Planificarea carierei prezint importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie. Un plan realist al carierei l face pe individ s priveasc oportunitile n relaie cu propriile posibiliti; el va fi mai motivat i probabilitatea de a fi satisfcut va fi mult mai mare.

Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului. Dac organizaia i ajut angajaii n dezvoltarea planurilor de carier, aceste planuri vor fi strns legate de nevoile sale, iar salariaii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt c organizaia i manifest interesul n dezvoltarea carierei propriilor angajai are un efect pozitiv asupra motivrii i antrenrii acestora.

Pentru organizaie, planificarea carierei are trei obiective majore: o s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului; o s ofere informaii privind posibilele "etape" ale carierei angajailor n cadrul organizaiei; o s integreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale n

planurile generale ale organizaiei.

2.1. Responsabilitatea planificrii carierei

Succesul planificrii i dezvoltrii carierei necesit aciuni din trei direcii: a organizaiei, a efului ierarhic al angajatului i a salariatului nsui.

a) Responsabilitatea angajatului

Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva l face pentru altul, ea trebuie s porneasc de la cel interesat. Numai el poate ti ceea ce dorete cu adevrat i, de aceea, lui i revine, n primul rnd, responsabilitatea planificrii propriei cariere.

Totui, experiena a artat c fr o ncurajare sau direcionare din partea organizaiei, individul reuete mai greu s-i planifice i s-i dezvolte cariera.

b) Responsabilitatea conductorilor

Dei nu i se poate cere s fie un consilier profesional, managerul poate i trebuie s joace un rol important n sprijinirea carierei colaboratorilor si; el trebuie s le indice cum trebuie s-i planifice cariera, s-i ajute s se dezvolte profesional, s-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea s-i cunoasc mai bine punctele tari i slbiciunile.

Din pcate, muli manageri nu percep aceast activitate ca fiind inclus n responsabilitile lor; de aceea, unele organizaii au conceput programe de perfecionare prin care le dezvolt managerilor capacitatea de a-i asuma i acest tip de responsabilitate.

c) Responsabilitatea organizaiei

Organizaia este rspunztoare, n primul rnd, de dezvoltarea i comunicarea opiunilor de carier n interiorul su. Ea trebuie s informeze angajaii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) n carierele lor n cadrul firmei. n general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor



7

modificrilor n structura posturilor, precum i de verificarea modului n care managerii i colaboratorii lor percep interrelaiile dintre diferitele etape ale carierei.

n concluzie, organizaia trebuie s asigure toate condiiile i s creeze mediul necesar dezvoltrii carierei propriilor angajai.

2.2. Dezvoltarea planului de carier

Dei depinde de foarte multe variabile, putem spune c dezvoltarea unui plan de carier n cadrul organizaiei presupune patru etape de baz:

1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei;

2. aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului propriilor salariai;

3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei;

4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n scopul ndeplinirii acestor eluri.

1. Evaluarea individual.

Cei mai muli oameni i analizeaz permanent abilitile, interesele, elurile. Organizaia i poate ajuta s se autoevalueze, prin diverse modaliti - formulare speciale, teste psihologice .a.

O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la posibilitile i abilitile curente; un plan de carier poate necesita o perfecionare a pregtirii profesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s fie realist din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct de vedere financiar).

2. Evaluarea de ctre organizaie.

Organizaia poate avea la dispoziie mai multe surse de informaii pentru aprecierea angajailor. Responsabilitatea acestei evaluri revine, n mod normal, departamentului de resurse umane i efului ierarhic al angajatului evaluat.

3. Comunicarea opiunilor de carier.

Pentru a-i stabili eluri realiste n carier, individul trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de propria organizaie. n acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una din activitile care i poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea posibilitilor de avansare n cadrul organizaiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.

4. Consilierea (sftuirea).

Sftuirea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de ctre eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse umane sau de ctre amndoi. n general, este de preferat ca eful ierarhic s desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i este ntr-o poziie care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie.



7

De regul, managerii care au succes n relaiile interumane reuesc s-i sftuiasc pe colaboratori n dezvoltarea carierei, chiar fr o pregtire special n acest sens. O cerin obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; n plus, recunoaterea limitelor acestui act, respectarea confidenialitii, onestitatea, sinceritatea vor asigura ndeplinirea scopului consilierii n carier.

3. Promovarea personalului

Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor; poate fi organizat, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazional, n funcie de anumite situaii concrete.

Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice: o schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare (de exemplu: promovarea de la economist la ef

de birou reprezint schimbarea funciei; trecerea de la economist III la economist II nseamn schimbarea nivelului de ncadrare);

o creterea nivelului responsabilitii - dobndirea de noi rspunderi, prin mrirea zonei de influen sau prin creterea nivelului de calificare;

o sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.

Trebuie s menionm faptul c nu orice cretere a salariului nseamn promovare; cnd personalul beneficiaz de o majorare a salariului tarifar, n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare, se produce o avansare i nu o promovare.

Indiferent dac se realizeaz n mod organizat sau este ocazional, promovarea trebuie s fie obiectiv i echitabil, s fie echilibrat din punct de vedere al vrstei salariailor posibil de promovat, al profesiunii sau calificrii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovrii trebuie s-l constituie meritul personal, respectiv performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unul post superior. De asemenea, mai sunt utilizate i alte criterii, precum: studiile, vechimea n munc i n aceeai ntreprindere, cunotinele, atitudinile i calitile personale.

Astfel, sunt ntlnite trei tendine de utilizare a acestor criterii: o promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat, bazndu-se pe comensurarea

performanelor, fiind astfel stimulativ pentru salariai i evitnd conflictele; o promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc - tot mai puin folosit, deoarece

absolutizeaz experiena i creeaz tensiuni n rndul celor mai tineri; o promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe evaluarea capacitii, a aptitudinilor

privite n perspectiv i corelat cu planul carierei angajatului.

Utilizarea corect i echilibrat a acestor criterii reprezint o condiie a ndeplinirii rolului promovrii - acela de a mbina interesele organizaiei cu cele ale salariailor, prin cointeresarea i fidelizarea acestora fa de firm.



7

4. Pregtirea i dezvoltarea profesional

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei, include, ca o activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real

i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm.

Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic,

legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala munc mai eficient. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, de pregtire a managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti crescute, n posturile prezente i viitoare.

Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz. n schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i pentru cel al organizaiei. n literatura de specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D), fie n mod separat. Dei unele dintre metodele utilizate sunt comune, considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou tipuri de activiti.

4.1. Pregtirea profesional

Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere acest lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund - perfecionarea poate deveni o etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea sau recalificarea.

Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i mbunti performanele prin acest proces. Astfel, pregtirea profesional necesit parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate n continuare.



7

A. Identificarea nevoilor de pregtire

Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri: o Cine are nevoie de pregtire? o De ce? o Care este punctul de pornire al participanilor? o Ce resurse pot fi utilizate? o Care sunt constrngerile reale?

Organizaia trebuie s-si direcioneze eforturile si resursele ctre acele activiti de pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite - creterea eficienei, a calitii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie etc. De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional.

Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:

a) nivelul organizaional - constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale, economice etc.).

b) nivelul departamental - analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu nevoile i obiectivele specifice ale departamentului;

c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire, precum i a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast situaie, evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de pornire n stabilirea nevoii de pregtire.

B. Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale

Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:

1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie nvate n cadrul programului de pregtire, cine trebuie s le nvee i cnd s fie asimilate;

2. obiective organizaionale i departamentale - ce impact va avea pregtirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor, creterea productivitii;

3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creterii performanelor sale. Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii profesionale este o condiie esenial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. De asemenea, constituie i o baz pentru stabilirea metodelor, coninutului i resurselor alocate acestui program.



7

C. Stimularea pregtirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme: o motivarea - influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se refer la implicarea i interesul

persoanei pentru mbogirea cunotinelor (motivare intrinsec) sau la posibilitatea obinerii unor recompense superioare (motivare extrinsec);

o recompensa - se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce va duce la creterea performanelor i deci i a satisfaciei n munc, ct i la obinerea unui atestat sau a unei diplome care i certific pregtirea;

o modificarea comportamentului - realizat prin motivare pozitiv (recompense sporite), motivare negativ (sanciuni) sau aprut ca urmare a insuficienei cunotinelor de specialitate, care l pune n dificultate pe angajat, acesta neputnd s-i ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s in cont de obiectivele acestei activiti i de particularitile fiecrui individ n parte, astfel nct procesul de instruire s dea randamentul maxim.

D. Proiectarea programului de pregtire profesional

Trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: o Ce aspecte trebuie abordate? o Ct timp este necesar? o Ce resurse ar putea fi utilizate? o Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere, sau n instituii specializate; n funcie de obiectivele stabilite, se vor alege urmtoarele: coninutul programului de pregtire, durata, locul de desfurare, instructorii, tehnicile utilizate i metodele de instruire, precum i criteriile de evaluare a cursurilor.

Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, ntre care: o cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie contieni de aceasta sau s admit acest

lucru; o s existe condiiile materiale i didactice pentru realizarea instruirii; o cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic la ntoarcerea cursantului la locul

de munc; o instructorii s fie ei nii bine pregtii i s aib experien n comunicarea teoretic si practic a

cunotinelor etc.

E. Metode folosite n pregtirea profesional

Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg n funcie de obiectivele i coninutul programelor, de participani (numr, nivel de pregtire, preferine), timp i resurse disponibile.



7

n general, n literatura de specialitate, sunt grupate n metode de pregtire la locul de munc (sau pe post sau instruire "on the job") i metode de pregtire tip "sal de clas" (sau n afara locului de munc).

E1. Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job.

Aceste metode prezint avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de nvare fiind acelai cu mediul de lucru; n plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursantului i, n general, sunt mai puin costisitoare.

Cele mai cunoscute sunt:

a) instruirea la locul de munc - presupune pregtirea angajatului, de ctre un instructor (care poate fi i un angajat mai vechi, cu experien), pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variant a acestei metode o reprezint ucenicia;

b) rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul aceluiai departament, n scopul cunoaterii n profunzime a activitii departamentului respectiv; aceast metod permite o bun evaluare a potenialului angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare flexibilitate n respectivul departament;

c) coaching - reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i performane; n timpul acestei activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor specifice;

d) ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii organizaiei i n demonstrarea propriilor caliti;

e) metode ce presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrri, studii, delegarea sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine i altele.

E2. Metode de pregtire tip "sal de clas".

Aceste metode presupun folosirea unui mediu de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregtirea profesional sunt:

a) prelegerile - presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat determinate;

b) participarea la conferine i seminarii - n care experii i cursanii discut diverse probleme i schimb idei;

c) nvarea programat - prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece la o alt secven numai dup nvarea celei anterioare;

d) metoda studiilor de caz - se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip;

e) jucarea unui rol - presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.); interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul;



7

f) simularea - combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii ct mai apropiate de realitate;

g) exerciiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

4.2. Dezvoltarea profesional

Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se con-centreaz pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie s aib sprijinul total al conducerii superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere

etc.

Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat, totui, c programul de instruire are un coninut mai amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein cunotine vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine.

De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate n subcapitolul precedent, dezvoltarea profesional presupune utilizarea i a altor metode specifice, cum ar fi:

a) nlocuirea temporar a efului ierarhic - se folosete pentru pregtirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus n situaia de a lua singur decizii, de a-i asuma responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi;

b) jocurile de conducere i simulrile - destinate creterii abilitii de rezolvare a problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, coresponden, decizii etc.);

c) nvarea "din aciune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanii selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dup care se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv, implic profund individul (intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii;

d) alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lideri-colaboratori .a.

e) tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilitilor de stpnire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual neateptat. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfacii), prin transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de propria echip, lucrul n echip producndu-i satisfacii i mpliniri personale.

Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural mai degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice, ct i activiti de teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare .a. Scopul acestor activiti este de a-l face pe individ "s dea



7

tot ce-i mai bun din el" i, datorit echipei, s realizeze mult mai mult dect credea c este capabil. Ele permit deci autoevaluarea i motivarea spre reuit.

4.3. Evaluarea activitii de pregtire i dezvoltare profesional.

n general, activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare, att prin sine nsi, ct i prin faptul c angajaii nu lucreaz n perioada de nvare sau lucreaz la parametri redui. Evaluarea acestei activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite naintea nceperii programului de pregtire; dac acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat.

Evaluarea activitii de instruire se poate face n mai multe etape, i anume: nainte de derularea programului, n timpul derulrii acestuia i dup ncheierea programului de instruire.

Evaluarea naintea derulrii programului de pregtire sau dezvoltare profesional trebuie s valideze practic acest program, astfel nct s poat fi realizate obiectivele avute n vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmrite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul i obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse i cu caracteristicile grupului de cursani, asigurarea disponibilitii tuturor echipamentelor i facilitilor de instruire, stabilirea i verificarea acceptrii criteriilor de evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului n timpul derulrii sale trebuie s estimeze dac instruirea a fost efectiv (corespunde scopului propus iniial). Se va urmri dac sunt atinse obiectivele, dac cursanii gsesc ca relevante informaiile obinute pentru activitile lor prezente i viitoare, dac acetia sunt satisfcui de metodele alese i de resursele utilizate, daca au aprut dificulti pe parcurs, dac procesul de nvare a avut loc n mod efectiv.

Evaluarea dup ncheierea programului de instruire are n vedere cel puin dou direcii principale: performana n munc (individual) i perfor-mana organizaiei. La nivelul individului se poate urmri ce pri ale programului au fost puse efectiv n practic, dac s-a mbuntit performana pe post sau n ce mod a fost acceptat programul de instruire de ctre salariat.

Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodic de apreciere a angajatului.

Pentru determinarea performanei organizaiei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia i de eficiena instruirii sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparaie ntre costurile pregtirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producia pierdut ca urmare a absenei cursanilor de la locul de munc etc.) i beneficiile obinute n urma programului de instruire (creterea produciei, reducerea rebuturilor, creterea productivitii muncii, mbuntirea climatului organizaional etc.); de asemenea, pot fi fcute comparaii ntre costul efectiv al instruirii i costurile organizaiei dac instruirea nu ar fi avut loc .a.m.d.

n orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregtire i dezvoltare profesional s nu fie privit ca o cheltuial care trebuie imediat recuperat, ci ca o investiie pe termen lung n resursele umane ale firmei i n progresul organizaiei n sine.



7

S.C. Macro Structural Consulting S.R.L.

Adresa: Bucureti, sector 2, Strada Traian nr. 165

Numr de nregistrare la Registrul Comerului: J40/4341/2011 Cod Unic de nregistrare: 28318900

Telefoane:

0726 420 198 vodafone 0769 343 680 cosmote 0756 378 361 orange

Fax: 0314101992 rcs&rds

Email: [email protected]

7. Managementul carierei

Documents

Transcript of 7. Managementul carierei