MANAGEMENTUL APROVIZIONARII

Materialele cuprinse n acest curs nu constituie lucrri de cercetare tiinific i nu revendic originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunotine existente i s serveasc procesului didactic.

CuprinsManagementul departamentului de productie si aprovizionareStrategia de aprovizioanre materialaIntroducere SCMSCM SoftwareLogisticSoftware pentru logisticManagementul DepozitelorGestionarea StocurilorLinks

Motto: Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte.

Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac.

Definirea managementuluiMulti specialisti definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar altii,l desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Peter Drucker susinea c managementul este principala cale de cretere economic i c nu exist ri bogate i ri srace, exist ri bine conduse i ri prost conduse.

In concordanta cu spiritul american, prin management se intelege, inainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi si de a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune dinamica, indreptata spre un scop bine conturat, respectiv spre eficienta maxima, in orice activitate;

Alti specialisti considera ca managementul este arta sau stiinta de a directiona, dirija si administra munca altor persoane pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor si de conducere;

K.Heyel considera managementul ca pe o disciplina distinca si determinata, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient potentialul uman si material.

Analiza abordarilor prezentate conduce la concluzia ca managementul desemneaza stiinta conducerii organizatiilor socio-economice si conducerea stiintifica a acestora.

In concluzie am putea spune ca in toate definitile date se gasesc elemente comune, care descriu caracteristicile i coninutul conceptului de management:Acestea sunt,

a dirija, a coordona, a conduce;existena unor obiective i a unor rezultate;eficacitate i eficien;art ,tiin si practica;intervenia factorului uman.

Managementul reprezint un set de activiti, care include: planificarea i luarea deciziei;organizarea;conducerea i controlul, -- direcionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv.

S-a afirmat la inceputul secolului trecut si si-a mentinut existenta pana in deceniul al cincilea; Reprezentanti:F.Taylor;H.Fayol;H.L.Gantt;M.Weber etc.

Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand , in primul rand, structura organizatiei, precum si mecanismul functionarii acesteia; Specific studiilor reprezentantiilor scolii clasice este utilizarea cu precadere a categoriilor economice cum ar fi profitul, costul, investitiile.

S-a conturat in a doua jumatate a secolului trecut . Reprezentantii scolii, fara a nega importanta structurii organizatorice, acorda o importanta deosebita factorului uman din cadrul organizatiei, caruia ii studiaza motivatiile, comportamentul si modul de integrare in colectivitate.Principalele contributii:-reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor;-deplasarea accentului e pe relatiile formale, oficiale, pe cele informale, sociale;-realizarea tranzitiei intre scoala clasica si scolile moderne;-cresterea rolului delegarii si descentralizarii;-concentrarea asupra relatiilor de munca din cadrul structurii si nu asupra acesteia din urma;

S-a afirmat la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial si insumeaza contributiile realizate in diferite discipline care folosesc aparatul matematic pt rezolvarea problemelor cantitative. Conceptele si metodele provenite din matematica si statistica au fost implementate in practica manageriala, in special, in abordarea functiilor de previziune si organizare. Reprezentanti:A.Kaufman, J.Starr, C.Afanasie etc.

Reprezinta, practic, o sinteza a precedentelor scoli, fiind relativ cea mai tanara, dar si cea mai aplicativa. Reprezentanti de marca:M.Porter, H.Simon, J.Ansoff, C.Popov etc. Trasatura definitorie:folosirea unui evantai cuprinzator de concepte si metode provenind de la alte stiinte, precum analiza economica, finante, sociologie, matematica, psihologie, drept, informatica etc. In viziunea reprezentantilor scolii, intreprinderea este abordata ca un sistem, iar functiunile sale, ca subsisteme, ceea ce inseamna un plus de realism si obiectivitate.

Etape de evoluie a managementului Pentru analiza acestor etape am luat n considerare opinii diferite. Ion Petrescu- evoluiei managementului i se pot asocia 3 etape care pot fi astfel interpretate:

n opinia lui O.Nicolescu,Verboncu si alti- etapele de evoluie a managementului sunt astfel structurate:2.etapa apariiei i dezvoltrii tiinei managementului (cca 1890- 1945). 3.etapa consolidrii managementului ca tiin de prim rang, este considerat ca perioad fast a managementului tiinific; - n aceast etap se elaboreaz metodologia tiinific managerial .

PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI

Funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitatea. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant.

Principiul managementului participativ.

Exercitarea celor mai importante procese i relaii de management n cadrul unei uniti economice este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Formele de participare a componenilor unitii, a unor specialiti din afara acestora i a reprezentanilor proprietarilor se reglementeaz prin acte normative sau documente organizatorice elaborate de unitatea economic.

Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatile firmei Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate.

Principiul eficacitatii si eficienteiIn esenta, acest principiu exprim necesitatea modelarii sistemului de management al firmei, astfel incat sa se determine supravietuirea si competitivitatea sa. Este caracterizat prin maximizarea efectelor economico sociale care impun urmtoarele:realizarea concomitent a eficacitii i eficienei;utilizarea unui instrumentar modern de tehnici i metode, n management.conceperea i realizarea eficienei ntr-o viziune noua de reform i restructurare a organizatiei i a managementului acesteia.

principiul perfecionrii continue a managementului este impus :

-de schimbrile continue care au loc n viaa social a instituiilor -de amplificarea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce urmeaz a fi realizate de management.-vizeaz mbuntirea metodelor de organizare a aparatului administrativ;-asigur perfecionarea circulaiei informaiilor, a structurii organizatorice, a procesului de elaborare a deciziilor, a comunicrii i participrii n management.

Funciile managementului

Conceptul de funcie a managementului Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului, care, prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea.

n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor.

Functiile(atributele) managementului sunt considerate esena acestuia, constituind o premis major pentru:

descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului;

definirea procesului managerial;

nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor managementului.

Henry Fayol a delimitat cinci funcii principale:

previziunea; organizarea;comanda; coordonarea; controlul.

O. Nicolescu i I Verboncu n lucrarea Management susin c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii manageriale: previziunea;organizarea; coordonarea; antrenarea;control-evaluarea. Este foarte important de reinut c funciile managementului sunt constituite i implementate pe structura funcional a organizaiei, ntre acestea existnd o strns interdependen i condiionare reciproc.

a)FUNCTIA DE PREVIZIUNE Constituie cea mai importanta functie a managementului modern;Raspunde la intrebarilece trebuie? sice se poate realiza in cadrul intreprinderii ? A previziona demersul managerial al unei intreprinderi, presupune a estima procesele si fenomenele viitoare, efectele pozitive si negative pe care le poate induce asupra sistemului condus, precum si diferitele strategii si scenarii de actiune pt minimizarea riscurilor si maximizarea gradului de indeplinire a obiectivelor urmarite.Cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc: obiectivele firmei i componentele sale procesuale i structurale; modalitile de realizare; se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.

Rezultatele previziunii se mpart in funcie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale: Prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii;

Planurile, in care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul,. In mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente;

Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine.

b)FUNCTIA DE ORGANIZARE Desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica , intelectuala si componentele lor(miscari, sarcini, atributii etc), precum si gruparea lor pe posturi, functiuni. Toate acestea se atribuie personalului intreprinderii , in vederea realizarii obiectivelor previzionate.Raspunde la intrebarilecine?sicum contribuie la realizarea obiectivelor? Are dou importante dimensiuni:organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic);organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale firmei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu birou de RU).

Necesitatea desfurari eficiente a proceselor de munc este posibil ntr-un complex de condiii care pot fi obinute prin:

repartizarea sarcinilor de munc;precizarea relaiilor de subordonare;asigurarea circuitelor de comunicare;asigurarea conditiilor tehnice.

concretizarea aciunilor de organizare este diferit n funcie de nivelul managerial.

Cadrul organizatoric intern al instituiei /firmei reuneteurmtoarele elemente:

domeniile de activitate distincte din cadrul instituiei;subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu; volumul de activitate implicat de fiecare domeniu n parte;procesele de munc fizic i intelectual desfurate din fiecare domeniu i subdiviziune organizatoric; activitile, atribuiile, sarcinile specifice proceselor de munc determinate;posturile i funciile de conducere i de execuie;relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funciile de conducere i execuie; ponderile ierarhice pentru posturile i funciile de conducere; nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei;climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii informale.

Proiectarea cadrului organizatoric intern const n analiza,determinarea i dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a coninutului fiecrei componente. Armonizarea cadrului organizatoric intern const n ansamblul proceselor prin care se asigur o corelare corespunztoare, din punct de vedere al coninutului, a tuturor componentelor prezentate; Esenta funciei de organizare a managementului const tocmai n legtura ntre elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate- relaii stabilite.

Pentru a putea vorbi de un proces managerial eficient n cadrul funciei de organizare trebuie s stabilim urmtoarele: n cadrul organigramei trebuie bine delimitate departamentele, serviciile, birourile, etc;stabilirea numrului de posturi, activitate ce se face pe baza unor normative ce cuprind volumul lucrrilor ce se execut, timpul i alte criterii n funcie de importana i complexitatea postului;stabilirea sistemului de relaii organizatorice ce au menirea s asigure o conducere unitar ct i asigurarea unei cooperri eficiente;definirea sistemului informaional i de comunicare.

Toate aceste elemente exercitate la nivelul organizaiei permit managerului ca n cadrul funciei de organizare s stabileasc:

strategia;profilul;specializarea;structura;sistemul de organizare;sistemul de management care s duc la realizarea obiectivelor n condiii de eficien i profitabilitate maxim.

Organizarea implic:determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor;gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic care s permit realizarea obiectivelor n timp real i cu eficien maxim;repartizarea activitilor pe funcii, pe departamente i pe oameni.Organizarea opereaz cu:Organigrame;fie de post;state de funciuni;standarde de calitate;evaluare posturi;sisteme de salarizare;relaii interne i externe i altele.Ca elemente organizaionale, managerul apeleaz la:structura organizatoric;sistemul informaional;sistemul relaiilor interioare i exterioare;delegarea autoritii;descentralizarea i flexibilizarea activitilor.

Pentru a asigura eficiena n realizarea funciei de organizare, managerul va ine seama i va transpune n via urmtoarele cerine eseniale:

asigurarea dinamismului organizrii manageriale a componentelor de baz ale acesteia;

aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaional.

c)FUNCTIA DE COORDONARE Consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile managerului firmei cu actiunile subordonatilor.

Coordonarea se prezint n dou forme principale: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia.

Suportul practic al coordonarii il constituie comunicarea (definit ca proces de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai).

Procesul de comunicare presupune existena urmtoarelor componente, care i sunt indispensabile:Emitorul (sursa): Aceasta formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul (destinatarul) i mijlocul de comunicare. Dei are cel mai important rol n iniierea comunicrii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului; Receptorul (destinatarul):este reprezentat de persoana sau grupul de persone beneficiare a mesajului informaional.Mesajul:reprezint forma fizic a informaiei transmise de la emitor la receptor. Dimensiunea originalitatii mesajului este data de informaie. Sub aspect cantitativ, informaia poate fi msurat att n momentul emiterii, ct i n momentul receptrii, astfel c se poate determina n ce masur un mesaj conine sau nu, mai mult informaie dect alt mesaj. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal sau nonverbal ;Canalul :pentru ca o informaie s ajung de la emitor la receptor, ea trebuie s strbat un anumit traseu, o cale, o band de circulaie denumit canal de comunicare.

Putem aprecia c asigurarea unei comunicri eficiente depinde de un complex de factori care reflect:

calitatea managementului ;realismul obiectivelor;nivelul de pregtire al managerilor;stilul de management;nivelul de pregtire;receptivitatea la nou;interesul manifestat fa de problemele implicate .

Funcia de coordonare apare ca o consecin obiectiv a necesitii sincronizrii n timp i spaiu a diferitelor aciuni ce se desfoar n cadrul organizaiei. Aceast funcie se refer la totalitatea activitilor care se realizeaz pentru crearea i meninerea armoniei, ntre personal, deciziile i aciunile diferitelor structuri funcionale, pentru a realiza la timp i n condiii optime obiectivele stabilite. Pentru ca managerul s poat coordona i armoniza ntreaga activitatea el trebuie s cunoasc:structura personalului din subordine;poziia acestuia n organigrama organizaiei; sarcinile i atribuiile fiecrui post;relaiile dintre departamente att pe orizontal ct i pe vertical.

De asemenea managerul trebuie s urmreasc:sarcinile ntre subordonai s fie echilibrate;creterea nivelului de competen a subordonailor;realizarea unor metode i procedee de management adaptabile la diferite categorii de personal;aplicarea delegrii de responsabiliti i autoritate.

n concluzie, putem spune c funcia de coordonare const n armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul organizaiei. n acest scop managerul va avea n vedere urmtoarele cerine:s asigure existena unui sistem eficient de comunicare att la nivel de top management ct i la nivelul mediu de management;s ealoneze deciziile la toate nivelurile nct s poat stabili cea mai bun strategie;s utilizeze delegarea de autoritate sub forma unui raport personal ntre personalul colaborator i manager;s asigure informarea reciproc operativ cu privire la modul de desfurare a aciunilor i a rezultatelor obinute;utilizarea motivaiei n procesul managerial i n sistemul decizional n special.

Pentru punerea n practic a celor menionate pn n prezent managerul trebuie s stabileasc clar i s urmreasc urmtoarele:stabilirea unui sistem de comunicaii simplu i eficient att pe verticale ct i pe orizontal;stabilirea sarcinilor, atribuiunilor componentelor i responsabilitilor, pentru fiecare angajat, aspect ce reclam personal competent i bine documentat la departamentul de resurse umane;stabilirea i urmrirea standardelor de performan cea ce nseamn folosirea unor procedee i tehnici foarte avansate;proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre departamente n funcie de importana obiectivelor i influenele mediului intern i extern.

d)FUNCTIA DE ANTRENAREreprezint ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul intreprinderii sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, prin satisfacerea luarea in considerare a factorilor care l motiveaz.Suportul practic al antrenarii, il constituie motivarea.Funcia de antrenare cuprinde totalitatea activitilor manageriale prin care angajaii sunt atrasi si determinai s depun eforturi deosebite pentru creterea performanelor i eficientizarea activitilor organizaiei din care fac parte.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor.

n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze:motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale;motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.

Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale :

s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului;s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

e)FUNCTIA DE CONTROL-EVALUAREConsta in ansamblul proceselor de munca prin care performantele intreprinderii , subsistemelor si personalului acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-EVALUARE.Etape:Evaluarea rezultatelor obtinute de firma;Compararea rezultatelor cu obiectivele si standardele stabilite si evidentierea abaterilor;Identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;Corectarea abaterilor inregistrate prin decizii de corectie si\sau decizii de actualizare.

Principalele cerine pentru exercitarea controlului, n general sunt:controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiei ;controlul s fie selectiv, adic s se concentreze asupra aspectelor eseniale, relevante;controlul s fie realizat de personal specializat n domeniul de activitate al instituiei sau autoritii i n domeniul legislaiei;controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu att constatarea unor abateri, ct mai ales identificarea cauzelor; controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze n decizii clare, coerente, care urmeaz a fi executate ntr-o perioad de timp determinat; controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe date i informaii reale; controlul s fie eficient, adic s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu costuri minime.

Functiile procesului managerial prezinta urmatoarele caracteristici:sunt specifice cadrelor de conducere;

au caracter general, adica, se aplica la toate tipurile de intreprinderi comerciale si la toate nivelurile ierarhice;

au continut si forme de manifestare diferite, in functie de nivelul ierarhic, specificul activitatii personalului si caracteristicile domeniului de activitate;

se realizeaza intr-o pondere diferita in functie de nivelul ierarhic si autonomia domeniului de activitate;

se aplica intr-o conceptie sistemica, fapt ce se refera la interdependenta lor si legaturile intreprinderii comerciale cu alti parteneri.

Procesul de management Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management.

Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c forele de munc acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc. Procesele de management, se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate.

Elementele definitorii ale procesului managerial Procesul de management reprezinta ansamblul de interventii si actiuni prin care managerul prevede, organizeaza, antreneaza, coordoneaza si controleaza activitatea personalului unei firme , in scopul atingerii obiectivelor stabilite, in conditii eficiente si efective. Astfel spus, procesul de management const n ansamblul faptelor prin care: se stabilesc obiectivele; se organizeaz activitile; se coordoneaz eforturile i aciunile; se antreneaz personalul pentru participare la ndeplinirea obiectivelor; se controleaz modul de desfurare a activitilor i se regleaz funcionarea sistemului.

n ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiilor, cele de management dein o pondere mai redus. Cu toate acestea, importana proceselor de management este covritoare, deoarece asigur o utilizare eficient a resurselor de care dispune organizaia i determin, decisiv, performanele acesteia.

Managementul departamentului de producie i aprovizionare este mprit n cinci mari componente: 1. Planul reprezint partea strategic a managementului n producie i aprovizionare. O mare parte a planificrii managementului n producie i aprovizionare este stabilirea unui set de metrici pentru monitorizarea lanului de aprovizionare astfel nct acesta s fie eficient, ieftin i de nalt calitate. 2. Sursa companiile trebuie s i aleaga furnizorii pentru a se aproviziona cu produsele i serviciile necesare pentru a creea produsul sau serviciul propriu. 3. Producia pasul prelucrrii. Managerii lanului de aprovizionare trebuie s planifice activitile necesare pentru producie, testare, impachetare i pregtirea pentru livrare. 4. Livrarea partea pe care managerii o numesc logistic, este partea n care companiile coordoneaza recepia comenzilor de la clieni, dezvoltarea reelei de depozite, alegerea cii de livrare ctre client i stabilirea cii de recepie a plii.

5. Returul aceasta parte poate fi problematica pentru multe companii. Managerii departamentului de producie i aprovizionare trebuie s puna la punct o reea flexibil i apt pentru a primii produse defecte napoi de la clieni i pentru a oferii suport tehnic pentru clienii care au probleme cu produsele livrate.

Se identific urmtoarele etape: prezicerea vanzarilor este procesul prin care se estimeaza cererea pentru produsele companiei. platforme Informatice Pentru Producie i Servicii | Producie i Aprovizionare planificarea vanzarilor si al operatiilor este procesul prin care se determin ce va produce compania pe viitor. Procesele de prezicere a vnzrilor i inventarul iniial sunt parametrii de intrare n acest proces. La prima vedere s-ar putea trage concluzia c se vor crea produse doar ca s se respecte nivelurile de vnzri prezise, dar dezvoltarea unui plan de producie nu este aa simpl, deoarece trebuie luat n considerare i capacitatea. Multe produse au o cerere dependent de sezon, i pentru a face fa cererii n perioadele de vrf, managerii de producie trebuie s ia n considerare dac s mareasc nivelurile cantitilor din inventar nainte de perioada de vrf, s mareasc capacitatea de producie n perioada de vrf, s fac delegri ale produciei (outsourcing), sau o combinaie a acestor abordri.

Managementul lanului de aprovizionare (Supply Chain Management (SCM)) Ideea de baz din spatele SCM este aceea c societile i corporaiile se implic ntr-un lan de aprovizionare prin schimbul de informaii cu privire la fluctuaiile pieei i a capacitilor de producie. n esen, managementul lanului de aprovizionare integreaz gestionarea aprovizionrii i gestionarea cererii n cadrul i ntre companii. Supply Chain Management este o funcie de integrare cu responsabilitatea principal de a conecta funciile majore de afaceri i procesele n cadrul i ntre societi, ntr-un model de afaceri coerent i de inalt performan. Acesta include toate activitile de management logistic menionat mai sus, precum i operaiunile de fabricaie i conduce coordonarea proceselor i activitilor cu i ntre departamentul de marketing, vnzri, design de produs, finane i tehnologia informaiei.

Strategia n aprovizionarea material

Strategia n aprovizionarea materialCaracteristicile generale ale pieei de furnizare Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazElaborarea strategiei n aprovizionarea material

Caracteristicile generale ale pieei de furnizare Piaa n amonte se poate caracteriza prin:Stabilitatea sau fluctuaia preurilorManifestarea fenomenului de penurie la anumite resurse clasice de bazCreterea sau scderea concurenei Extinderea numrului de ofertani Diversificarea ofertei Restrngerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenial limitat, pentru care perioada de epuizare este n continu scdere, al cror cost pentru descoperire i exploatare de noi zcminte este foarte mare Apariia frecvent de noi furnizori, ca i dispariia unei pri dintre acetia, chiar i a unora deja existeni Manifestarea pe plan internaional a unor stri tensionale, de instabilitate politic sau economic, cu repercusiuni asupra desfurrii n condiii de siguran a relaiilor comerciale, n general Manifestarea unor politici protecioniste la nivelul anumitor ri privind exportul sau importul unor produse Amplificarea costurilor de intrare, de transfer i de meninere pe unele piee, n special occidentale, cu repercusiuni asupra rilor cu potenialul economic mai redus, care traverseaz o perioad mai dificil n dezvoltarea lor

Caracteristicile generale ale pieei de furnizare Asemenea caracteristici ale pieei de furnizare exprim gradul de complexitate i de dificultate a procesului de aprovizionare material; ca urmare, desfurarea cu eficien a acestuia necesit elaborarea unor strategii viabile, racordate la evoluia vieii economice, prin care s se exploateze pe ct posibil toate oportunitile i s se previn eventualele ameninri.

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazAprovizionarea material a ntreprinderii n economia de pia necesit aciune n contextul unor strategii elaborate anterior i prin care se are n vedere:neutralizarea ameninrilorexploatarea oportunitiloreliminarea punctelor slabeextinderea punctelor forte

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazObiectivele incluse n contextul strategiei n aprovizionarea material:stabilirea pe structur a necesitilor reale de resurse materiale pentru consum;aprovizionarea resurselor materiale i echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare, de la cei mai economici i credibili furnizori;aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum;formarea unor stocuri minim necesare, care s asigure acoperirea ritmic, complet i complex a cererilor pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri minime de achiziionare, aducere i depozitare a resurselor materiale;meninerea ritmului aprovizionrilor programate, a dinamicii stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate, a consumurilor n limitele normate;conservarea raional a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitrii-stocrii;prevenirea lipsei (penuriei) de resurse materiale n stoc, a suprastocrii

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazModaliti de aciune:identificarea necesitilor de consum pentru toate destinaiile de utilizare a resurselor materiale, i evaluarea acestora folosind metode i modele adecvate;selectarea iterativ a furnizorilor care rspund cel mai bine obiectivului propus;alegerea anticipat a resurselor materiale oferite de pia, folosind o palet extins, de criterii de selecie - resurse care corespund calitativ cererilor pentru consum i sunt mai economice, mai uor de asigurat n perspectiv;aplicarea cu prioritate n dimensionarea stocurilor a unor modele care aaz nivelul acestora pe criterii economice;folosirea n urmrirea i controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode i tehnici eficiente i de utilitate practic;asigurarea unor condiii raionale de protecie conservare a resurselor materiale;implementarea unui sistem informaional simplu, cuprinztor, operativ, care s permit evidenierea n timp util a strii proceselor de aprovizionarii

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazStrategii specificestrategii n domeniul preurilorstrategii pe surse de aprovizionarestrategii n scopul obinerii de oportuniti pe piastrategii defensivestrategii de echilibrustrategii de penetrare

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazprincipiielaborarea strategiilor pe principiul "pas cu pas"segmentarea pieei furnizorilor pe "grupe strategice"identificarea "lanurilor creatoare de pre", a canalelor de distribuiefolosirea activitilor de contramarketingevaluarea influenei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizoriloridentificarea i analiza raportului de putere dintre potenialii ageni economici de cooperare

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazRaportul de putere" este favorabil furnizorului dac:vinde pe o pia concurenial, numrul de cumprtori fiind mare aspect care i permite libertate mare de aciune n a impune condiiile de pre, calitate, de livrare etc.;nu este forat s lupte mpotriva produselor de substituie;nu este stimulat s protejeze consumatorul pentru c ponderea acestuia de reprezentare n vnzrile furnizorului este nesemnificativ;ofer un produs care, prin calitate i imagine, este esenial pentru nevoile consuma-torului;prin aciune i costuri de transfer ridicate pune n concuren consumatorii;prezint o ameninare credibil de integrare n aval, situaie care i va permite s impun condiiile de vnzare .a.

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazRaportul de putere" este favorabil consumatorului (cumprtorului) dac:

achiziioneaz cantiti mari de produse ale furnizorului, deinnd o pondere important n cifra de afaceri a acestuia aspect care poate conduce la condiionarea comportamentului furnizorului n cauz;poate apela la ali furnizori fr costuri de transfer mari, ntruct produsele sunt standardizate sau normalizate; are libertate n aciune, concurena n furnizarea produsului pe pia este puternic;manifest o ameninare credibil pentru integrare n amonte, aspect care determin furnizorii la acordarea de concesii;

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazSituaiile" care influeneaz strategiile n cumprarea de resurse materiale i echipamente tehnice:disponibilitile de pe piaa de cumprare;numrul de furnizori;nelegerile ntre furnizori;costurile de intrare pe piaa de cumprare;costurile de ieire pentru furnizori;costurile de meninere pe pia; situaia financiar a furnizorilor;producia integrat n amonte;costurile de transfer;costurile de informare pentru ntreprindere;capacitatea financiar a cumprtorului;poziia firmei cumprtoare pe piaa sa final;specificitatea i sensibilitatea clientelei finale;nevoia de inovare a ntreprinderii.

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazFactorii" care influeneaz decizia de cumprare:asocierea prea uoar la condiiile impuse de furnizor; se confund cumprarea cu aprovizionarea;deciziile de cumprare se iau n virtutea unor relaii amicale (amiabile), reflectnd raporturi de colaborare ntre parteneri;nu sunt cunoscute ntotdeauna obiectivele cumprrii, din care cauz tratativele se poart fr orizont definit;nu este stabilit din timp, pentru a fi utilizat n negocieri, orientarea comercial a ntreprinderii, prioritile pe care consiliul de administraie le prefigureaz, scopul activitii de cumprare a resurselor n perioada care urmeaz; nu se iau ntotdeauna n considerare efectele pe care concurena le pune n eviden i care pot influena, uneori pe termen lung, eficiena n cumprare, profitul ntreprinztorului cumprtor; subsistemul care ndeplinete funcia de cumprare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de aciune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relaii comerciale de durat, cu un profit ct mai mare i constant.

Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneazAciuni" considerate "neloiale" care pot fi iniiate de furnizori:

refuzul de a vinde o marf aflat n depozit sau magazin;practica de a servi doar anumii clieni, "selectiv", i de a-i refuza pe alii;nelegerea ntre vnztori pentru a limita sau mpiedica concurena;impunerea preurilor de ctre productori comercianilor; practicarea sistemului preurilor "de atragere" a clientelei;nelarea cumprtorului cu privire la preul mrfii sau la coninut;vnzarea n pierdere.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialElaborarea strategiei presupune:analiza necesitilor de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importan i posibiliti de obinere;analiza sistematic a pieei pentru a se evidenia: n ce msur resursele strategice pentru ntreprindere sunt ofertate la vnzare; condiiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere a furnizorilor; dac ntreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe pia;identificarea oportunitilor de aciune strategic pe grupe de furnizori;identificarea cilor de aciune eficient pe pia.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea material

Gruparea matriceal permite identificarea a patru grupe de resurse:

Importana economicmaremicRiscul n asigurarea de pe piamarestrategiceriscante (cu efect de sugrumare)miccu efect de levierNecritice

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialAnaliza matriceal a raportului de for (de putere) dintre furnizor i consumator, definete trei grupe (clase): mare, medie, mic grupa A n care raportul de putere este n favoarea consumatorului;grupa B n care se manifest un echilibru de putere pe pia;grupa C n care raportul de putere este n favoarea furnizorului.

Analiza pieei trebuie s rspund la "ntrebri" tipice de genul:cum integrm sau eliminm anumite restricii impuse de mediu sau prescriptori?cum se poate beneficia de oportunitile pe care le ofer piaa?n ce msur trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare i cum se pot integra i celelalte funciuni ale sistemului de producie n aceast activitate?etc.

Puterea furnizoruluiPuterea consumatoruluimicmediemaremareAABmedieABCmicBCC

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialn contextul strategiilor avute n vedere pentru cele trei grupe de furnizori, politicile de asigurare pot avea n vedere:pe linia conlucrrii n aprovizionare-furnizare:furnizorii din grupa A vor fi repartizai pe mai muli ageni de aprovizionare;furnizorii din grupa B se repartizeaz pe un numr mai redus care se va modifica cu pruden;furnizorii din grupa C vor fi concentrai pe un numr mic de ageni pentru a se asigura o politic unitar n raport cu acetia;pe linia preului de vnzare-cumprare:grupa A: se vor impune condiii de reducere normal a acestuia;grupa B: se va negocia reducerea, acionnd pentru exploatarea oricrei oportuniti;grupa C: se va urmri obinerea preului celui mai sczut din ofertele furnizorilor.pe linia modalitilor de concretizare a relaiilor de desfacere-aprovizionare:grupa A: se insist pe aprovizionri la comand;grupa B: se recomand ncheierea de contracte economice de vnzare-cumprare;grupa C: se recomand ncheierea de contracte pe termen lung.pe linia politicii de formare a stocurilor:la resursele aprovizionate de la furnizorii din grupa A, stocurile se vor constitui i menine la cel mai sczut nivel posibil;la resursele asigurate de la furnizorii din grupa B se vor constitui i stocuri de siguran;la resursele care provin de la furnizorii din grupa C, stocurile de siguran devin vitale pentru desfurarea normal a activitii.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialn stabilirea obiectivelor trebuie s se aib n vedere:natura i caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionat;abordarea resursei prin structura ofertei de pia, a ofertei furnizorilor care trebuie s rspund la ntrebri de genul:este eficient folosirea unei singure surse de aprovizionare?exist posibiliti de diversificare a surselor?; dac da, n ce condiii?asigurarea resursei, n ntreaga gam sortimental necesar, de la o surs unic este avantajoas sau trebuie extins paleta furnizorilor pe sortoti-podimensiuni?dac fiecare furnizor asigur un nivel diferit de calitate care corespunde ns cerinelor consumatorului, este bine s se diversifice sursele de aprovizionare?analiza fiecrei resurse prin corelaie cu cerinele la care trebuie s rspund produsul care o ncorporeaz.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialn aciunea de elaborare a strategiei, o importan deosebit se acord definirii politicilor de aprovizionare efectiv, precizndu-se:ct se comand?cnd se comand?ce mijloace de transport urmeaz a fi folosite? .a.

Urmeaz evidenierea politicilor, a oportunitilor pe principalele domenii ale strategiei n aprovizionarea material, cum ar fi:politica de pre;politica de credit;politica de acordare obinere de servicii;politica relaiilor care se stabilesc cu furnizorii;politica de parteneriat.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialO politic de pre viabil trebuie s rspund la ntrebri de genul:care sunt sistemele de pre practicate i pe care ntreprinderea le agreeaz?care sunt marjele (rabaturile) n reducerea preurilor n funcie de mrimea comenzilor?preul propus de furnizor este "logic", este justificat prin existena unor condiii obiective?care este profitul potenial prin colaborarea cu diferii furnizori?

Faciliti de plat :durata creditului acordat;suma acordat drept credit;bonificaia care se poate obine, i n ce condiii.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialCi de aciune pe toate fazele procesului de aprovizionare:Serviciile naintea actului de cumprare.Serviciile n timpul actului de cumprare.Serviciile dup cumprare.Serviciile complementare actului de cumprare : asistena tehnic privind folosirea ct mai eficient a resursei oferite n cadrul proceselor de consum;asistena tehnic pentru punerea n funciune a produselor;asistena n domeniul organizrii i conducerii produciei;recrutarea, formarea i pregtirea cadrelor pentru producie;asistena de engineering n realizarea diferitelor programe ale consumatorului pornind de la ideea c vnzarea eficient a produsului final creeaz obligaii pentru toi participanii la filiera de producie a produsului respectiv.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialPolitica relaiilor care se stabilesc cu furnizorii trebuie s asigure o conlucrare eficient furnizor consumator, aceasta fiind esenial pentru sistemele de producie integrate (JAT).

Obiectivele urmrite n cadrul definirii politicii sunt:crearea cadrului relaional de nelegere de ctre furnizor, respectiv consumator a problemelor celuilalt;stabilirea unor relaii amiabile bazate pe obiectivitate;dezvoltarea relaiilor de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri:tehnic;financiar;managerial;extinderea surselor de aprovizionare.

Se apreciaz c de foarte mare actualitate, n acest domeniu, este dezvoltarea relaiilor de parteneriat, care sunt relaii ce definesc cooperarea dintre consumator i furnizor, ca rezultat al fixrii unor obiective comune n strategiile proprii de dezvoltare.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialEVALUAREA STRATEGIILOR

Construirea de soluii alternative. Avnd identificate problemele critice i relaia dintre potriviri i comportamente, urmtorul pas const n producerea (elaborarea) unui ir de posibile aciuni manageriale. Aceste aciuni sau intervenii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care la rndul lor vor modifica comportamentul luat n discuie.Planurile de aciune pentru o anumit situaie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenii sau aranjamente organizaionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu exist un singur cel mai bun set de aciuni manageriale adecvate n legtur cu un grup particular de condiii, de probleme de rezolvat.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialEVALUAREA STRATEGIILOREvaluarea strategiilor alternative. ntruct nu exist o singur aciune managerial optim pentru o anumit situaie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calitilor lor relative, operndu-se cu ntrebri de tipul:n ce msur soluiile se ocup de potrivirile inconsistente?Se ocup o anumit soluie mai cuprinztor de potrivirile inconsistente?Exist consecine disfuncionale ale aciunii (adic latente) de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenei dintre sarcini i organizarea informal nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi?Pe scurt, dat fiind natura puternic interdependent a sistemelor deschise, conductorul organizaiei trebuie s evalueze sistematic alternativele aciunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i experien, el trebuie s fac predicii n legtur cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conductorul trebuie s se centreze asupra msurii n care intervenia trateaz o problem critic a sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilitilor unor consecine latente ale interveniei. Acest exerciiu de predicie asigur un mod de evaluare a triei i a slbiciunilor alternativelor de aciune.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea material

EVALUAREA STRATEGIILOR

Alegerea strategiilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverse soluii, pasul final n aceast faz este s se cntreasc diferitele avantaje i dezavantaje ale alternativelor de aciune i s se aleag un plan de aciune spre a fi implementat.

Elaborarea strategiei n aprovizionarea materialImplementarea strategiilor. Acest pas se refer la problemele ce rezult din introducerea schimbrii n organizaie. Este important preocuparea fa de rspunsul organizaiei la schimbare, urmrindu-se n ce msur va fi acceptat i implementat schimbarea (opoziie, rezisten sau sabotaj).Evaluarea. Dup implementarea unei strategii de schimbare, de cretere a gradului de coresponden dintre anumite componente, este necesar s se continue aciunea de diagnosticare i s se evalueze explicit impactul real n comparaie cu cel ideal (sau prevzut) al interveniei n organizare. Feed-back-ul n legtur cu rspunsul organizaiei sau al mediului la aciune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interveniei n vederea unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului i n legtur cu consecinele neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide lanul i se deschide din nou ciclul diagnostic alternative aciune evaluare.

Sisteme informatice pentru asistarea aprovizionrii i desfaceriiFuncii ale SCMManagementul depozitelorGestionarea stocurilorLogisticaConfiguraia reelei de distribuieStrategia de distribuieIntegrarea informaiilorCash-flow

Niveluri n SCM(1)StrategicOptimizarea reelei de depozite(numr, locaie, centre de distribuie)Parteneriate strategice cu furnizori, distributori i clieniManagementul ciclului de via al produsuluiDecizii privind locaiile de producie i de desfacere

Niveluri n SCM(3)OperaionalPlanuri zilnice de producie i distribuiePlanificarea produciei pentru fiecare etap de prelucrarePrognoze i planificarea cererilorPlanificarea resurselor(n colaborare cu furnizorii)Gestionarea constrngerilor de pe lanul de producieInventariere, depozitare i livrare a bunurilor

SCM DE CE?Globalizare

Companii multinaionale

Reducerea costurilor de producie

Lrgirea pieei de desfacere

LogisticManagementul traseului parcurs de bunuri, informaii sau alte resurse incepnd cu originea si terminnd cu punctul de consum , pentru a respecta cerinele clienilor

Face parte din lanul de aprovizionare, care planific, implementeaz i controleaz fluxul stocrii de bunuri

Managementul materialelor, managementul canalelor, distribuie, afacere, supply chain management

Funcii de logisticManagementul inventarului

Transport

Depozitare

Organizare i planificare a acestor activiti

Tipuri de logisticLogistica de afaceri

A avea toate materialele necesare n cantitatea necesar la timpul i locul potrivit, cu preul potrivit

Cuprinde toate sectoarele industriei

Targetul este ca ciclul de via al produsului i lanul de distribuie s funcioneze ct mai eficient

Inbound/outbound logistics

Logistica de producie

Toate procesele de logistic dintr-o ntreprindere

Fiecare utilaj are materialele necesare la timpul potrivit n cantitatea i calitatea potrivite

Accelerarea i optimizarea fluxului prin procese careadaug valoare, i eliminarea proceselor care nu adaug valoare

Managementul Depozitelor - ComisionareConsolidare (Consolidation warehouse)produse din mai multe surse sunt combinate pentru livrarea ctre un singur beneficiaravantajos din punct de vedere logistic i al transportului

Managementul Depozitelor - Comisionaremprire (Break bulk warehouse)un astfel de depozit primete comenzi combinate ale mai multor clieni de la productor i livreaz comenzile individuale clienilorscade costurile de transport i dificultatea de urmrire a produselor

Gestionarea stocurilorInventory management software (IMS)Folosit pentru:urmrirea cantitilor de produse aflate n stoc (n unul sau mai multe depozite, puncte de lucru etc.);administrarea comenzilor, att de la clieni ct i ctre distribuitori/importatori;efectuarea de vnzri i livrri.

n cazul industriei de manufactur:crearea de comenzi;necesar de materiale;alte documente utilizate n producie.

Scopul IMSMeninerea echilibrului dintre stocuri prea mari i insuficiente;

Urmrirea produselor n timpul micrii ntre locaii i primirea lor;

Selectarea, mpachetarea i livrarea produselor dintr-o locaie;

Jurnalizarea vnzrilor i a nivelului stocurilor;

Reducerea numrului de produse demodate, expirate, perisate etc.

Avantaje i DezavantajeOptimizarea costurilor operaionale;

Organizarea depozitului;

Actualizarea datelor;

Economisirea timpului;Costul adiional necesar achiziionrii i rulrii;

Complexitate (necesit training i/sau timp de acomodare);

Referine bibliografice

1) http://en.wikipedia.org/wiki/Push%E2%80%93pull_strategy 2) Ohno, Taiichi (February 1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production 3) Open ERP Documentation: http://doc.openerp.com/ 4) http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/index.epx 5) http://www.supplychainmetric.com/ 6) http://logistics.about.com/od/supplychainsoftware/a/SAP.htm 7) http://www.cio.com/article/40940/Supply_Chain_Management_Definition_and_Solutions?page=6 8) Monk, Ellen and Wagner, Brett."Concepts in Enterprise Resource Planning" 9) http://www.openpro.com/products_modules_overview.html 10) http://www.learndatamodeling.com/tm_erp_case_study.htm

*Strategic LevelStrategic network optimization, including the number, location, and size of warehousing, distribution centers, and facilities.Strategic partnerships with suppliers, distributors, and customers, creating communication channels for critical information and operational improvements such as cross docking (Cross-docking is a practice in logistics of unloading materials from an incoming semi-trailer truck or rail car and loading these materials directly into outbound trucks, trailers, or rail cars, with little or no storage in between. This may be done to change type of conveyance, to sort material intended for different destinations, or to combine material from different origins into transport vehicles (or containers) with the same, or similar destination.), direct shipping, and third-party logistics.Product life cycle management, so that new and existing products can be optimally integrated into the supply chain and capacity management activities.Information technology chain operations.Where-to-make and make-buy decisions.Aligning overall organizational strategy with supply strategy.It is for long term and needs resource commitment.

*Operational LevelDaily production and distribution planning, including all nodes in the supply chain.Production scheduling for each manufacturing facility in the supply chain (minute by minute).Demand planning and forecasting, coordinating the demand forecast of all customers and sharing the forecast with all suppliers.Sourcing planning, including current inventory and forecast demand, in collaboration with all suppliers.Inbound operations, including transportation from suppliers and receiving inventory.Production operations, including the consumption of materials and flow of finished goods.Outbound operations, including all fulfillment activities, warehousing and transportation to customers.Order promising, accounting for all constraints in the supply chain, including all suppliers, manufacturing facilities, distribution centers, and other customers.From production level to supply level accounting all transit damage cases & arrange to settlement at customer level by maintaining company loss through insurance company.

*Logistics management is that part of the supply chain which plans, implements and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customer and legal requirements. A professional working in the field of logistics management is called a logistician.Logistics management is known by many names, the most common are as follows:Materials ManagementChannel ManagementDistribution (or Physical Distribution)Business or Logistics Management orSupply Chain Management*Business logistics Logistics as a business concept evolved in the 1950s due to the increasing complexity of supplying businesses with materials and shipping out products in an increasingly globalized supply chain, leading to a call for experts called supply chain logisticians. Business logistics can be defined as "having the right item in the right quantity at the right time at the right place for the right price in the right condition to the right customer", and is the science of process and incorporates all industry sectors. The goal of logistics work is to manage the fruition of project life cycles, supply chains and resultant efficiencies.In business, logistics may have either internal focus (inbound logistics), or external focus (outbound logistics) covering the flow and storage of materials from point of origin to point of consumption (see supply chain management). The main functions of a qualified logistician include inventory management, purchasing, transportation, warehousing, consultation and the organizing and planning of these activities. Logisticians combine a professional knowledge of each of these functions to coordinate resources in an organization. There are two fundamentally different forms of logistics: one optimizes a steady flow of material through a network of transport links and storage nodes; the other coordinates a sequence of resources to carry out some project..*Production logistics The term production logistics is used to describe logistic processes within an industry. The purpose of production logistics is to ensure that each machine and workstation is being fed with the right product in the right quantity and quality at the right time. The concern is not the transportation itself, but to streamline and control the flow through value-adding processes and eliminate nonvalue-adding ones. Production logistics can be applied to existing as well as new plants. Manufacturing in an existing plant is a constantly changing process. Machines are exchanged and new ones added, which gives the opportunity to improve the production logistics system accordingly. Production logistics provides the means to achieve customer response and capital efficiency.Production logistics is becoming more important with decreasing batch sizes. In many industries (e.g. mobile phones), a batch size of one is the short-term aim, allowing even a single customer's demand to be fulfilled efficiently. Track and tracing, which is an essential part of production logisticsdue to product safety and product reliability issuesis also gaining importance, especially in the automotive and medical industries.*Inventory Management Software

Sistem de calcul computerizatScopul principal - gestionarea nivelului de produse aflate n stocurile companieiFolosit i pentru comenzi ctre distribuitori/importatori (cnd stocul unui produs scade se atenioneaz administratorul i se creaz o comand pentru refacerea stocului)ntr-un sistem automatizat de vnzare este folosit i pentru onorarea comenzilor fcute de clieniStocul se poate marca vndut sau n livrare

Folosirea n industria de manufactur (ex: fabric de maini)Crearea de comenzi pentru particularizarea produselor (culoare, dotri etc.)Calculul necesarului de materiale (Ex: 4 scaune, tapiterie de tip X) i (eventual) facturarea acestora ctre clientFacturarea manoperei etc.*Scopul principal al IMS este reducere costurilor de operare, prin urmrirea i eficientizarea traseului pe care un produs l face ntre vnztor (distribuitor/importator) i depozit, ntre depozite, ctre un punct de desfacere sau direct ctre client.

Jurnalizare = reinerea unor date relative la perioade de timp pentru a putea fi analizate (automat sau de ctre om) n vederea stabilirii unor informaii statistice, crearea sau schimbarea anumitor politici etc.

O atenie sporit trebuie dat spre produsele perisabile (mncare, n special legume, fructe), produsele cu termen de valabilitate sau chiar produse demodate (uzate moral - exemplu: stocuri Windows Vista dup apariia Windows 7)*AVANTAJE

n marea majoritate a cazurilor, stocurile, alturi de fora de munc i locaiile, formeaz principala investiie a unei companii. Prin folosirea unui IMS companiile pot eficientiza cheltuielile prin micorarea produselor nefolositoare. Mai mult, prin evitarea penuriei, se evit pierderea de vnzri (clienii s cumpere acelai produs de la alt vnztor, care l are n stoc)

Prin crearea de statistici referitor la produsele care se vnd mai bine, sau chiar mpreun (vezi exemplul clasic de data mining), depozitele sau spaiile de vnzare se pot optimiza n sensul facilitrii accesului la produsele respective (exemplu: n magazine de bricolaj, silicon sanitar alturi de obiecte sanitare)

Un IMS poate oferi informaii cu privire la nivelul stocului n timp real, precum i urmrirea livrrilor.

Mare parte din timp poate fi economisit permind diferite tipuri de acces ctre majoritatea angajailor firmei, astfel nct acetia nu trebuie s se deplaseze fizic sau s cear aprobarea unui superior pentru fiecare aciune de modificare a stocurilorExemplu: Un angajat de la vnzri dispune de livrarea unei imprimante; imediat un alt angajat din depozit primete cerere de livrarea pe ecranul ataat motostivuitorului, mpreun cu informaii pentru localizarea sa (vezi WMS) pe care o poate onora imediat ce i termin livrarea curent.

DEZAVANTAJEDe obicei soluiile IMS necesit particularizarea lor pentru a se mula pe structura existent a companiei. Acest lucru face ca o astfel de soluie s fie costisitoare, chiar inaccesibil companiilor mici.Chiar dac soluia software poate fi achiziionat, ea necesit de multe ori i echipamente noi (exemplu: cartele de acces, cititoare de coduri de bare/RFID, terminale portabile sau montate pe motostivuitoare, o reea informatic care s acopere fizic toate spaiile etc.

Mai mult, sistemele de gestionare a stocurilor au o complexitate moderat care nu este neapprat intuitiv. management-ul unei companii trebuie s dedice timp i bani pentru nvarea acestuia de ctre angajai; acetia din urm trebuie s foloseasc manualul de utilizare al sistemului i s tie ce trebuie fcut n cazuri limit (exemplu: un singur produs n stoc, cerut de ctre doi clieni n puncte de vnzare diferite)