Curs Managementul Aprovizionarii Desf

7/30/2019 Curs Managementul Aprovizionarii Desf

1/183

Economia romneasc este caracterizat n prezent de un grad de complexitate deosebit de

ridicat. Tranziia spre economia de pia funcional implic luarea unor msuri radicale avnd ca

scop eficientizarea activitilor productive n toate sectoarele economice.Aceste msuri vizeaz, pe lng activitile direct productive i pe cele legate de asigurarea

bazei tehnico-materiale necesare desfurrii n bune condiii a proceselor operatorii directe,

respectiv, pe cele de valorificare n condiii de maxim eficien a rezultatelor activitii.

Firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s asigure clienilor lor satisfaciile scontate.

Acest deziderat nu se poate ns realiza dect n condiiile n care firmele cunosc i valorific n mod

constant avantajele pe care le ofer economia de pia.

Dac producia poate fi considerat, n mod indubitabil ca fiind motorul progresului,activitile de aprovizionare asigur substana funcional vital, pe baza creia se pune n micare

mecanismul productiv.

Aceast lucrare, i propune s prezinte cteva elemente teoretice i metode practice, menite

s uureze activitile legate de conducerea activitilor de aprovizionare i desfacere. Pe parcursul

ei se pune un accent mai mare pe metodele cantitative de fundamentare a deciziilor manageriale din

domeniile aprovizionrii i desfacerii, pe teoriile i metodele matematice de optimizare a proceselor

specifice acestui gen de activiti.

Se insist n mod deosebit pe determinarea necesarurilor de resurse ale firmelor, pe metodele

i tehnicile de optimizare a nivelurilor diferitelor elemente componente ale stocurilor de producie,

scop n care se recurge la tehnicile specifice modelrii economico-matematice. n cadrul lucrrii,

sunt prezentate principalele categorii de metode i modele de optimizare, control i urmrire a

dinamicii stocurilor pentru reperele de a cror gestiune corect depinde bunul mers al activitii

unitilor economice. De asemenea, vor fi descrise posibilitile de organizare i conducere a

activitilor de aprovizionare i desfacere.

Este cunoscut faptul c firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s ofere clienilor lorsatisfacia scontat. Acest deziderat influeneaz n mod hotrtor cile i direciile de aciune ale

oricrui manager care urmrete interesele firmei n cadrul creia activeaz. n vederea rentabilizrii,

pe lng procesele operatorii, managerii trebuie s aib n vedere eficientizarea tuturor celorlalte

categorii de activiti. Dintre acestea, de o importan deosebit se bucur cele legate de asigurarea

condiiilor necesare desfurrii continui a proceselor operatorii.

5


2/183

Managementul aprovizionrii are ca obiect principal de activitate asigurarea substanei

materiale pentru viitoarele procese operatorii din cadrul firmelor.

Este cunoscut faptul c, n condiiile actuale meninerea unor resurse materiale n stoc,

implic imobilizri financiare importante, iar lipsa anumitor repere n momentul n care ele sunt

necesare desfurrii proceselor operatorii poate cauza pierderi financiare i de prestigiu,

importante. Din acest motiv atingerea compromisului ntre cele dou tendine, de stocare n exces, i

de micrare nejustificat a stocurilor materiale este o problem esenial pentru eficientizarea

firmelor. n cadrul lucrrii, se vor descrie principalele posibiliti de atingere a soluiei de

compromis ntre aceste tendine contrare.

Lucrarea se adreseaz n special, studenilor de la seciile economice, putnd fi ns, de

un real folos, i pentru cadrele care activeaz n domeniile aprovizionrii i desfacerii ncadrul firmelor industriale.

OBIECTIVE

DESCRIEREA GENERAL A IMPORTANEI ACTIVITILOR DE APROVIZIO-NARE I DESFACERE N CONTEXTUL ACTIVITII NTREPRINDERII;

PRECIZAREA PRINCIPALELOR CATEGORII DE ACTIVITI CARE REVIN NSARCINA MANAGERILOR DIN DOMENIILE APROVIZIONRII I DESFACERII.

Aprovizionarea const n totalitatea activitilor implicate de obinerea materiilor prime,

materialelor, componentelor, pieselor de schimb, combustibililor, energiei necesare transpunerii n

fapt a proiectelor unor produse i obinerii unor cantiti prestabilite din aceste produse.

Funcionarea corespunztoare a oricrei ntreprinderi implic asigurarea la timp, n structura

i volumele necesare, a resurselor de materii prime, materiale, combustibili i piese de schimb

necesare derulrii nentrerupte a proceselor operatorii care fac obiectul de activitate al unei

organizaii.

6

2. ELEMENTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL APROVIZIONRII I


3/183

n majoritatea situaiilor, resursele mai sus amintite trebuiesc procurate de organizaii din

mediul lor extern. Eficiena activitilor de procurare, pstrare i utilizare a acestor resurse are un

impact decisiv asupra indicatorilor economici de funcionare a oricrei firme.

n figura 2.1 este redat circuitul economic al ntreprinderii industriale compus din fazele de

aprovizionare, producie i desfacere.

n perioada post-decembrist, marcat de transformarea treptat a sistemului economic romnesc

ntr-o economie de pia funcional, relaiile dintre firme aferente aprovizionrii i desfacerii i-au

mrit n mod constant gradul de complexitate.

Desfiinarea sau restructurarea unor uniti economice a condus la dispariia unor legturi

tradiionale statornicite de-a lungul timpului ntre furnizori i beneficiari. Posibilitatea alegerii libere

a partenerilor de afaceri a creat premise favorabile dezvoltrii unor uniti economice, dar a generat

i dificulti mari pentru firmele care nu s-au adaptat n mod obiectiv la caracteristicile specificeliberului schimb.

Prin urmare, firmele au nceput s acorde o atenie tot mai mare activitilor legate de

asigurarea bazei tehnico-materiale necesare desfurrii proceselor lor operatorii.

Dezideratul eficientizrii activitii globale a firmei nu poate fi atins fr o valorificare

corespunztoare a produciei realizate. Acest fapt, a condus n mod logic, la diversificarea

activitilor legate de desfacerea corespunztoare a produciei realizate de diferitele firme, de

identificarea pieelor i partenerilor care ofereau oportunitile cele mai favorabile de recuperare a

fondurilor investite de ctre ntreprinderi n decursul proceselor productive i de obinere de ctre

acestea a profitului care constituie scopul obiectiv al derulrii acestor procese.

7

FIG. 2.1: CIRCUITUL ECONOMIC AL UNEINTREPRINDERI

APROVIZIONAREAPROVIZIONARE PRODUCIEPRODUCIE DESFACEREDESFACERE


4/183

n condiiile specifice economiei de pia, decizia de cumprare devine tot mai complex att

pentru consumatorii individuali, ct i pentru cei industriali. n acest context, marketingul a devenit

unul dintre instrumentele fundamentale de eficientizare a activitilor organizaiilor.

Firmele sunt prezente n general pe pia, ntr-o postur dubl, de solicitant i de ofertant, sau

de vnztor i de cumprtor. Ele apar n postura de client, consumator sau utilizator n vederea

asigurrii elementele necesare desfurrii activitilor lor productive, i n cea de ofertant pentru a

valorifica rezultatele acestor activiti, i a-i asigura astfel, condiiile financiare necesare relurii

ciclurilor productive.

Menionm c n cadrul acestei lucrri, se va recurge n mod frecvent la sensul dat de S.E.

Elmaghraby termenului de producie, i anume: activitate menit s fac s creasc utilitatea

unui obiect sau a unui serviciu.[7]

Dei exist obinuina de a asocia imediat termenul de producie cu fabricaia, aproape toateactivitile, cu excepia celor distructive, rzboiul sau genocidul pot fi considerate producie. De

exemplu transportul, care se realizeaz n dou dimensiuni, n spaiu i timp (stocarea) este o

activitate de producie.

Aprovizionarea resurselor materiale reprezint activitatea prin care se asigur

elementele necesare consumului produciei, n volumul i structura care s genereze o

activitate cu un profit ct mai ridicat a unitilor economice.

n literatura de specialitate, ca i n practica economic sunt utilizai frecvent ca sinonimi

termenii de genul: achiziionare, cumprare, aprovizionare, alimentare. [Banu]

Achiziionarea reprezint o aciune de angajament financiar, de cumprare a unor resurse

materiale sau produse, fiind o tranzacie monetar efectiv.

Aprovizionarea are un coninut mai larg fiind doar un moment al procesului complex de

aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice.

Alimentarea reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea n

consum a resurselor materiale aduse, sau sosite, de la furnizori. Ea se desfoar n interiorul unitii

economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare-consum n

concordan cu programele elaborate n prealabil. Ea se include n sistemul logistic al unitii care

include i sistemul de transport intern.

Desfacerea produselor nseamn activitatea prin care se asigur vnzarea rezultatelor

produciei industriale. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i modalitilor prin care urmeaz

8


5/183

a fi vndute produsele fabricate, ca i pieele care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacere se

ncheie practic circuitul economic al ntreprinderii industriale.

Managementul aprovizionrii ca i component a funciunii comerciale a ntreprinderii

asigur echilibrul ntre necesiti i disponibilul de resurse materiale ce poate fi asigurat de o

ntreprindere. Activitatea de aprovizionare urmrete asigurarea complet i complex a unitii

economice cu resurse materiale i echipamente tehnice corespunztoare calitativ, la locul i

termenele solicitate i cu un cost minim.

n lucrarea [F+B], autorii precizeaz o serie de activiti specifice, menite s contribuie la

atingerea acestui obiectiv.1).Identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice necesare

desfurrii, la parametrii proiectai a activitii de ansamblu a unitii economice, n primul rnd a

celei productive;

2).Fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de asigurare

material i energetic a unitii;

3). Dimensionarea consumurilor materiale i energetice ca baz de fundamentare a

necesitilor concretizat n elaborarea de consumuri specifice analitice, a cror adoptare permite

prevenirea consumului iraional i a risipei de materiale i energie;

4).Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i a cantitilor economice de comand

pentru diversele tipuri de resurse materiale utilizate n cadrul organizaiei;

5).Elaborarea de bilanuri materiale i energetice care s reliefeze modul de folosire a

resurselor ca i forma concret de regsire a acestora pe parcursul fabricaiei;

6).Alegerea furnizorilor care prezint condiiile cele mai avantajoase de ofert i asigur

garanie n vederea livrrilor pe termen scurt i lung;

7).Concretizarea relaiilor cu furnizorii alei prin negociere, emiterea de comenzi i

ncheierea de contracte;

8).Urmrirea operativ a derulrii contractelor de aprovizionare, ntocmirea fielor pe

furnizori;

9).Asigurarea condiiilor normale de primire-recepie a partizilor de materiale sosite de la

furnizori;

9

2.2. ACTIVIT I SPECIFICE MANAGEMENTULUI APROVIZIONRII [3]


6/183

10).Stabilirea anticipat a spaiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea

intern a fluxurilor de circulaie alegerea sistemelor eficiente de depozitare efectuarea operaiilor de

dezasamblare i de depozitare aranjare a resurselor materiale n magazii i depozite;

11).Organizarea raional a sistemului de servire ritmic cu resurse materiale a subunitilor de

consum ale ntreprinderii, n strict concordan cu cerinele acestora, cu programele de fabricaie

care au stat la baza elaborrii celor de aprovizionare;

12).Controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele stabilite pentru

eliminarea efectelor negative ale fenomene-lor de lips a materialelor din stoc, respectiv de

suprastocare;

13).Urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale i energetice pe destinaiile de

consum.

Managementul desfacerii produciei industriale are ca obiectiv principal valorificarea

produselor din profilul de fabricaie n condiii de eficien. n acest scop, se desfoar o serie de

activiti specifice, dintre care se remarc:

1).Elaborarea studiilor de marketing n vederea asigurrii portofoliului de comenzi ;

2).Colectarea comenzilor emise de beneficiari, constituirea astfel a portofoliului de comenzi,

ncheierea de contracte economice n strict concordan cu cererile beneficiarilor;

3).Elaborarea planului i a programelor de livrare-vnzare a pro-duselor contractate pe

sortimente concrete i pe cile de distribuie-vnzare stabilite;

4).Urmrirea stadiului execuiei produselor n procesele de fabricaie, prevenirea realizrii de

produse necorespunztoare calitativ, impulsionarea factorilor de producie pentru realizarea

programelor de fabricaie;

5).Crearea sau, dup caz, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a

produselor pe piaa intern i extern;

6).Organizarea unor reele proprii de service i extinderea celor existente;

7).Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de convenii i contracte n vederea asigurrii

certitudinii desfacerii pentru o anumit perioad;

8).Constituirea unor stocuri de desfacere optime care s asigure ritmicitatea livrrilor, n

concordan cu clauzele prevzute n contractele economice ncheiate i posibilitatea satisfacerii

10

2.3. ACTIVIT I SPECIFICE MANAGEMENTULUI DESFACERII [4]


7/183

unor beneficiari ntmpltori de cantiti mici, dar care pot constitui pe viitor utilizatori sau

solicitani constani , stabili al cror consum se poate amplifica;

9).Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i de formare a loturilor

de livrare;

10).Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmrire a derulrii

livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare;

11).Organizarea raional a activitilor de informare sistematic asupra comportamentului

produselor fabricate i livrate la utilizatori de urmrire a funcionalitii acestora, intervenia

prompt pentru remedierea defeciunilor sesizate i semnalate i aplicarea sugestiilor pozitive

provenite de la acetia;

n esen, activitile de desfacere ofer firmei posibilitatea recuperrii efortului investit n

realizarea produciei. Prin desfacere i ncasarea contravalorii produselor firmele pot relua laparametrii anumii parametrii raionali ciclul aprovizionare-producie-desfacere.

Pentru desfurarea activitilor compartimentelor implicate n activitile de aprovizionare

i desfacere firmele pot recurge la diferite variante. Acestea sunt dictate de specificul activitii

firmei respective, dimensiunea produciei, poziionarea n cadrul unor sisteme integratoare de

producie, sau modul n care n structura lor se integreaz diversele subcomponente caracteristice.

n cele ce urmeaz, se vor prezenta cele mai utilizate forme de organizare a

compartimentelor de aprovizionare, desfacere, respectiv a celui de marketing. Prezentarea este

nsoit de sarcinile principalelor categorii de personal aferente acestor compartimente

(departamente).

TERMENI CHEIE; achiziie; aprovizionare; alimentare; desfacere; efort; efect.

NTREBRI DE VERIFICARE A CUNOTINELOR I APLICAII:

1). Precizai sensurile noiunilor de aprovizionare, achiziie i alimentare.

2). Identificai principalele diferene dintre aceste trei cimponente ale activitilor de

asigurare a esurselor materiale necesare firmei.

11


8/183

OBIECTIVE

DESCRIEREA GENERAL A STRUCTURII ORGANIZAIILOR ECONOMICE;

PRECIZAREA LOCULUI I ROLULUI COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE

N STRUCTURA FIRMELOR.

Atingerea de ctre o firm a obiectivelor pentru care a fost constituit implic, pe lng

performarea n condiii de eficien a proceselor operatorii, i asigurarea ritmic a resurselor

necesare desfurrii acestora, i de asemenea, valorificarea n condiiile cele mai avantajoase a

produciei realizate. n acest scop, se impune gsirea celei mai adecvate i avantajoase variante de

organizare a compartimentelor de aprovizionare, desfacere i marketing.

n multe situaii compartimentele de marketing i de desfacere sunt reunite sub denumirea de

compartiment, sector, sau departament de marketing.

M. Richards ofer n lucrarea [23] cteva variante de organigram elocvente n privina

locului compartimentelor de aprovizionare i marketing n structura unitii economice. Modalitile

de reprezentare sunt diverse, n cele ce urmeaz fiind reprezentate cele mai relevante maniere de

redare a unor asemenea organigrame, i anume:

-organigrama pe scar orizontal; (fig 3.1)-organigrama pe scar vertical. (fig. 3.2)

-organigrama circular; (fig. 3.3)

n cele ce urmeaz se vor descrie cteva variante de organizare a acestor compartimente, cu

avantajele i dezavantajele inerente fiecreia dintre ele.

12

3. LOCUL COMPARTIMENTELOR DE APROVIZIONARE, DESFACERE I


9/183MANAGERGENERAL

MAN

AGERGENERAL

MANAGERPRODUCIE

MAN

AGERPRODUCIE

M

ANAGERACT.

MARKETING

MANAGERACT.

M

ARKETING

MA

NAGERFINANCIAR

MAN

AGERFINANCIAR

MANAGER

APROVIZIO-

NARE

MANAGER

APROVIZIO-

NARE

INGINEREF

INGINEREF

PROIECTANTEF

PROIECTANTEF

MANAG.

EXPORTURI

MANAG.

EXPORTURI

MANAG.

VNZ.

INTERNE

MANAG.

VNZ.

INTERNE

MANAG.

ACT.

PROMOVARE

MANAG.

ACT.

PROMOVARE

CONTABILEF

CONTABILEF

EFSERVICIU

FINANCIAR

EFSERVICIU

FINANCIAR

ACHIZITOR

CONSUMABILE

ACHIZITOR

CONSUMABILE

ACHIZITORALTE

REPERE

ACHIZITORALTE

REPERE

PERSONALACTIV.

DE

PLANIFIC

ARE

PERSONALAC

TIV.

DE

PLANIFICA

RE

PERSONALTEHNICPRODUCTIV

PERSONALTEHNIC

PRODUCTIV

AUTORIDERECLAME

AUTORIDERE

CLAME

FOTOGRAFI

FOTOG

RAFI

REPREZENTAN

IVNZRI

INTERN

E

REPREZENTANIVNZRI

INTERNE

REPREZENTAN

IVNZRI

EXTERNE

REPREZENTANIVNZRI

EXTERN

E

CONTA

BILI

CONTAB

ILI

FUNCIONARACHIZIII

FUNCIONARA

CHIZIII

FUNCIONARACHIZIII

FUNCIONARA

CHIZIII

FIG.3.1

13


10/183

14

CONSILIULDEADMINISTRAIE

CONSIL

IULDEADMINISTRAIE

ASISTENTPERSONAL

ASISTENTPERSONAL

MANAG

ERGENERAL

MANAGERGENERAL

MANAGERADMINISTRATIV

MANAGERADMINISTRATIV

MANAGERPRODUCIE

MANAGERPRODUCIE

MANAGERPERSONAL

MANAGERPERSONAL

MANAGERFINANCIAR

MANAGERFINANCIAR

MANAGERMARKETINGMANAGERMARKETING

MANAGERAPROVIZIONARE

MANAGERAPROVIZIONARE

-PRELUCRA-

REDATE;

-PAZ

ISECURI-

TATE;

-ADMINIS-

TRAIE;

-SEC

RETA-RIAT;

-PR

ELUCRA-

REDATE;

-PAZ

ISECURI-

TATE;

-A

DMINIS-

T

RAIE;

-SECR

ETA-RIAT;

-PRELUC-R

RI;

-CONTROL

CALITATE

-MENTENA

N-

UTILAJE;

-CONTROL

PRODUC

IE;

-PRELUC-R

RI;

-CONTRO

L

CALITATE

-MENTENAN

-

UTILAJE

;

-CONTRO

L

PRODUCIE;

-INGINERIE

INDUSTRIAL-

SELECIE

PERSONAL;

-PREGTIRE

PERSONAL;

-SECURITA-TEA

MUNCII;

-INGINERIE

INDUSTRIAL-

SELECIE

PERSONAL;

-PREGTIRE

PERSONAL;

-SECURITA-TEA

MUNCII;

-CALCU-LAIE

COSTURI;

-SALARII-

CONTABIL

FINCIAR

-CREDITE

-CALCU-LAIE

COSTURI;

-SALARII-

CONTABIL

FINCIAR

-CREDITE

-VNZ.

INTER-

NE

;

-EXP

OR-

TURI;

-CERCET-

PROM

OV.

-TRA

NSP.

-VN

Z.

INTE

R-

NE

;

-EXPOR-

TUR

I;

-CERC

ET-

PROM

OV.

-TRAN

SP.

-ACHI-

ZI-

II;

-CON-TROL

STO-

CURI;

-ACHI-

ZI-

II;

-CON-TROL

STO-

CURI;

FIG.3.2


11/183

n funcie de dimensiunile lor i de profilul de activitate, organizaiile prezint trsturi

caracteristice diverse. innd cont de aceste elemente se pot elabora o serie ntreag de structuri

organizatorice, n care compartimentele care au ca obiect direct de activitate aprovizionarea i

desfacerea produselor firmei ocup poziii variate, caracterizate de legturi diverse cu celelalte

componente ale structurii complexe din care fac parte. Anterior, au fost descrise cteva variante de

scheme organizatorice potenial aplicabile n cazul firmelor romneti actuale.Pe lng acestea, n literatura de specialitate sunt prezentate o serie de alte variante

organizatorice, cum ar fi: structurarea pe divizii teritorial delimitate, structurarea pe tipuri de

produse, structurarea hibrid, sau combinat.

La proiectarea structurii organizatorice este necesar s se in cont, cel puin, de urmtoarele

elemente:

15

FIG. 3.3: ORGANIGRAMA CIRCULARFIG. 3.3: ORGANIGRAMA CIRCULAR

SECURITMUNCII

PREG-TIRE

ANGA-JARE

MANAGERDE

PERSONAL

TRANS-PORT

PROMO-VARE

EXPOR-TURI

VNZRIINTERNE

MANAGER DEMARKETING

PAZ ISECURIT.

ADM.I

SECR. PROCES.

DATE

MANAGERADMINIS-TRATIV MANAGER

FINANCIAR

CONTAB.FINANC.

MANAG.FINANC.

MANAGERACHIZIII

ACHI-ZITOR

ACHI-

ZITOR

MANAGERDE

PRODUCIE

INGINEREF

PROIEC-TANT EF


12/183

1).Gradul dorit de descentralizare a autoritii n actul managerial;

2).Nivelul de formalizare al normelor stabilite n cadrul organizaiei;

3).Nivelul de standardizare al activitilor care fac obiectul de activitate al organizaiei;

4).Complexitatea activitilor desfurate n cadrul organizaiei a crei structur urmeaz

a fi proiectat.

Este necesar s se precizeze faptul c nu exist o structur optimal, aplicabil oricrei

situaii date. adaptarea celei mai bune variante structurale depinznd de abilitatea corpului

managerial care are ca obiect de activitate identificarea celei mai bune variante structurale din

mulimea celor raional disponibile. Managerii nsrcinai cu derularea acestei activiti trebuie s

aleag i s combine elementele structurale astfel nct s identifice elementele structurale care

concur n cea mai mare msur la realizarea obiectivului general pentru care a fost constituit

organizaia respectiv.Procesele i activitile specifice influeneaz i ele n mod radical proiectarea structurii

organizaiei, sectorizarea, compartimentarea i departamentarea. Modul n care fiecare dintre aceste

procese trebuie organizat i condus va genera forma adecvat de structur.

Procesul decizional poate avea un profund caracter participativ pentru cazul organizaiilor

care desfoar activiti diversificate, legturile dintre nivelurile de conducere i execuie trebuind

n acest caz, s fie ct mai strnse i directe.

Obiectivele organizaiei impun de asemenea gsire structurilor adecvate n vederea atingerii

lor.

Obiectul de activitate al organizaiei, volumul de activitate i diversitatea elementelor

cuprinse n nomenclatorul de fabricaie vor influena n mod hotrtor i modul de organizare a

compartimentelor de aprovizionare i desfacere din cadrul unitilor industriale.

TERMENI CHEIE; organizaie; organizare organigram;


1). Identificai n cazul unei organizaii productive i n cadrul uneia comerciale organigrama

2). Identificai principalele diferene dintre aceste dou scheme organizatorice.

16


13/183

OBIECTIVE:

.DESCRIEREA PRINCIPALELOR FORME DE ORGANIZARE INTERN SUB

CARE POT APREA COMPARTIMENTELE DE APROVIZIONARE N CADRUL FIRMELOR;

PRECIZAREA CARACTERISRICILOR SPECIFICE ALE FIRMELOR CARE

DETERMIN ALEGEREA FIECREI VARIANTE DE ORGANIZARE;

PRECIZAREA AVANTAJELOR I DEZAVANTAJELOR SPECIFICE FIECRUI

SISTEM DE ORGANIZARE A COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE.

n acest paragraf se vor prezenta cteva variante clasice de structur organizatoric pentru

compartimentele de aprovizionare, desfacere, sau a celor de marketing.

n acest scop se face trimitere la variantele organizatorice propuse de profesorii Gh. Banu

i D. Fundtur n lucrarea [ ], respectiv de M. Richards n lucrarea [ ].

1).Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de activiti

distincte. n cadrul acestui sistem procesul de aprovizionare este scindat n principalele sale

componente, i anume: planificarea necesarului, contractarea reperelor de aprovizionat,aprovizionarea efectiv, depozitarea i evidena materialelor. Sistemul presupune existena pentru

fiecare dintre grupele de activiti distincte amintite, a unor grupe de personal specializate.

Acest sistem este denumit i funcionalasigurnd o delimitare selectiv a activitilor de

programare a aprovizionrii de cele caracteristice prospectrii, negocierii, contractrii,

aprovizionrii efective, depozitrii, alocrii resurselor pe destinaii de consum.

Schematic acest sistem de aprovizionare este redat n figura 4.1.

Avantajele adoptrii sistemului de aprovizionare pe grupe de activiti distincte sunt:

1).Specializarea achizitorilor pe anumite tipuri de materiale , ceea ce le permite stabilirea

unor relaii permanente cu furnizorii i o bun cunoatere a capacitii i seriozitii acestora n

onorarea comenzilor la timp, la nivelurile cantitative i calitative prestabilite;

2).Posibilitatea cunoaterii mai detaliate a pieelor pentru fiecare grup de materiale,

datorit numrului relativ redus de repere a cror achiziionare face obiectul de activitate al

fiecreia dintre grupele de aprovizionare;

17

4. ORGANIZAREA STRUCTURAL A CONDUCERII APROVIZIONRII


14/183

Dezavantajele acestui sistem se refer la urmtoarele aspecte:

1).Nu creeaz condiiile necesare pentru abordarea unitar a procesului de aprovizionare;

2).n cazul unui nomenclator de materiale mai extins aplicarea sistemului ar presupune

existena unui numr foarte mare de persoane angrenate n activitile de aprovizionare;

3).Sistemul ridic probleme privind urmrirea utilizrii materialelor achiziionate pe

destinaiile prestabilite de consum, datorit faptului c din acelai depozit se aprovizioneaz

ntreaga unitate cu materiale de un anumit tip;

4). Sistemul poate fi aplicat numai n cazul n care numrul grupelor de materiale, i

corespunztor acestuia, gama materialelor utilizate n cadrul unitii este relativ redus.

Grupele operative de aprovizionare se constituie pe seama omogenitii materialelor care

urmeaz s fie incluse n aceeai grup. Componenii lor desfoar activitile specifice care au n

vedere derularea aprovizionrii, i anume:

-contactarea furnizorilor;

-participarea la recepia-expediia materialelor;

-ntocmirea documentaiei de atestare a aciunii;

-efectuarea activitilor de cumprare neprogramat;

-aducerea, sau urmrirea aducerii materialelor la sediul beneficiarilor.

18

Fig. 4.1: SISTEMUL DE APROVIZIONARE PE GRUPEDE ACTIVITI DISTINCTE

Fig. 4.1: SISTEMUL DE APROVIZIONARE PE GRUPEDE ACTIVITI DISTINCTE

EF COMPARTIMENT APROVIZIONARE

EF COMPARTIMENT APROVIZIONARE

GRUPA DE PLAN,CONTRACTARE,

EVIDEN


EVIDEN

COORDONATORDEPOZITECOORDONATOR

DEPOZITE

METALEFE

ROASEI

NEFEROASE

MATERIALE

CHIMICE

COMBUST

IBILII

LUBRIF

IANI

LEMNIMA

TERIALE

DECONST

RUCII

PIESEDE

SCHIMB

ALTEMAT

ERIALE

METALEFER

OASEI

NEFERO

ASE

MATERIALECHIMICE

COMBUSTI

BILII

LUBRIFIANI

LEMNIMATERIALE

DECONSTRUCII

PIESEDESCHIMB

ALTEMATERIALE DEPOZITELE

1 2 3 4 5 6

DEPOZITELE

1 2 3 4 5 6


15/183

Grupa depozitelor se structureaz de asemenea pe grupe de materiale i asigur urmtoarele

activiti:

-primirea-recepia partizilor de materiale sosite n unitatea economic;

-depozitarea i pstrarea integritii proprietilor fizico-chimice ale materialelor

recepionate;

-eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare-valorificare a materialelor;

Salariaii din cadrul grupei de plan contractare, eviden au de regul studii superioare i

medii, iar cei din structura grupei depozite pot avea studii medii sau inferioare.

2).Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizio-nare pe grupe de

aprovizionare-depozitare-control-utilizare presu-pune constituirea de grupe de materiale n cadrul

compartimentelor n a cror atribuie intr realizarea procesului de aprovizionare ntr-o concepie

unitar.Fiecare grup astfel constituit rspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se

formeaz de la fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea

i urmrirea modului de utilizare a acestora pe destinaiile de consum.

n structura fiecrei grupe se regsesc urmtoarele categorii de persaonal: cu studii

superioare, care de regul coordoneaz activitatea, prospecteaz piaa particip la negocieri, alege

furnizorii, cu studii medii, care desfoar activiti funcionreti, de organizare, dirijare i

personal cu studii inferioare, care desfoar activitile legate de depozitare, transport intern,

manipulare, asigurare a condiiilor de pstrare a reperelor stocate n depozite.

n cadrul acestui sistem, grupele pot fi constituite dup mai multe criterii, ceea ce conduce la

apariia urmtoarelor variante organizatorice:

-sistemul pe grupe de materiale omogene;

-sistemul pe secii consumatoare;

-sistemul mixt, rezultat din combinarea primelor dou variante;

2.1.Organizarea compartimentului de aprovizionare pe grupe de aprovizionare,

depozitare, control, utilizare materiale omogene. Prezint avantaje legate de specializarea

activitii lucrtorilor ca urmare a numrului redus de materiale i de furnizori care revin unei grupe

i de posibilitatea stabilirii unor relaii tradiionale, de continuitate a conlucrrii cu anumii furnizori.

Dezavantajul const n faptul c, pe plan intern, n cazul unui numr mare de puncte de

consum, apar condiii de necorelare a aprovizionrii cu producia, iar urmrirea modului de utilizare

a materialelor pe destinaii de consum este dificil.

19


16/183

Schematic aceast form de organizare a compartimentului de aprovizionare este redat n

figura 4.2.


depozitare, control, utilizare n funcie de destinaia de consum a materialelor. Acest sistem se

aplic n cazul unitilor n care seciile, sectoarele i atelierele consum materiale diferite. n

asemenea situaii, se formeaz grupele de aprovizionare n funcie de subunitatea consumatoare.

Sistemul prezint avantajul c asigur o bun cunoatere a necesitilor de resurse materiale

ale seciei pe care o alimenteaz la nivelul fiecrei grupe i permite controlul riguros al modului de

alocare i utilizare a resurselor pe destinaiile de consum prevzute prin programele de producie.

De asemenea, se poate realiza o conlucrare strns ntre factorii de aprovizionare i cei de

producie n vederea valorificrii raionale a resurselor aprovizionate.

Fig. 4.2: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE PE GRUPE DE MATERIALE

ASEMNTOARE (OMOGENE)

Fig. 4.2: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE PE GRUPE DE MATERIALE

ASEMNTOARE (OMOGENE)

EF COMPARTIMENT APROVIZIONAREEF COMPARTIMENT APROVIZIONARE


EVIDEN


EVIDEN

GRUPA DEAPROVIZIONA

RE CUMATERIALEMETALICEFEROASE INEFEROASE

GRUPA DEAPROVIZIONA

RE CUMATERIALEMETALICEFEROASE INEFEROASE

GRUPA DEAPROVIZI-ONARE CU

MATERI-ALEDE

CONSTRUC-II


MATERI-ALEDE

CONSTRUC-II


MATERIALECHIMICE


MATERIALECHIMICE

GRUPA DEAPROVIZI-ONARE CUCOMBUS-TIBILI I

LUBRIFI-ANI

GRUPA DEAPROVIZI-ONARE CUCOMBUS-TIBILI I

LUBRIFI-ANI

ALTEGRUPEALTE

GRUPE


DEPOZITE

DEPOZITDEPOZIT

DEPOZITDEPOZIT

DEPOZITDEPOZIT

DEPOZITDEPOZIT

DEPOZITDEPOZIT

SECII, ATELIERE, ALTESECTOARE DE ACTIVITATESECII, ATELIERE, ALTE

SECTOARE DE ACTIVITATE

20


17/183

Dezavantajul principal al sistemului descris const n faptul c sunt puine unitile care

ndeplinesc condiiile cerute de aplicarea acestui sistem de aprovizionare. n anumite secii se

consum un numr nsemnat de materiale, fapt care ngreuneaz n mod substanial activitatea

grupei menite s asigure aprovizionarea cu toate materialele destinate unor asemenea secii.

Cazul n care seciile consum cantiti foarte mici din anumite materiale face de asemenea

neeconomic acest sistem, costurile indirecte aferente aprovizionrii acestor cantiti nesemnificative

putnd deveni n acest caz neraionale.

Schematic, sistemul descris este redat n figura 4.3.


depozitare, control, utilizare n sistem mixt.

Acest sistem rezult din combinarea variantelor 2.1. i 2.2. anterior prezentate. Sistemul

presupune constituirea de grupe avnd ca obiectiv asigurarea materialelor care prin natura lor

21

Fig. 4.3: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE N FUNCIE DE

DESTINAIA DE CONSUM A MATERIALELOR

Fig. 4.3: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE N FUNCIE DE

DESTINAIA DE CONSUM A MATERIALELOR



EVIDEN


EVIDEN

GRUPA DEAPROVIZIONARECU MATERIALE

DESTINATESECIEI A


DESTINATESECIEI A


DEPOZITE

DEPOZITPENTRU

ALIMENTAREASECIEI A

DEPOZITPENTRU

ALIMENTAREASECIEI A


DESTINATESECIEI B


DESTINATESECIEI B


DESTINATESECIEI C


DESTINATESECIEI C

DEPOZITPENTRU

ALIMENTAREASECIEI B

DEPOZITPENTRU

ALIMENTAREASECIEI B

DEPOZITPENTRU

ALIMENTAREASECIEI C

DEPOZITPENTRU

ALIMENTAREASECIEI C

SECIA ASECIA A

SECIA BSECIA B

SECIA CSECIA C


18/183

servesc activitatea unei singure secii, i a altor grupe, care aprovizioneaz materiale necesare n

cadrul mai multora, sau a tuturor seciilor din structura unitii.

Sistemul mbin avantajele variantelor pe grupe de aprovizionare , depozitare, control,

utilizare materiale asemntoare, respectiv, pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare

n funcie de destinaia de consum. n mare parte, prin caracteristicile specifice sistemului mixt, n

condiiile utilizrii sale corespunztoare, se elimin o parte dintre dezavantajele aferente fiecruia

dintre sistemele individuale din a cror sintez a rezultat varianta mixt.

Schema acestui sistem este redat generic n figura 4.4.

O variant de organizare a compartimentului de aprovizionare este prezentat n figura 4.5

conform lucrrii [ MR ]

O alt variant de organizare a compartimentului de aprovizionare material pentru cazul

corporaiilor, companiilor sau a marilor trusturi este descris de profesorii Fundtur D. i Banu

Gh. n lucrarea [ 3 ].

22

Fig. 4.4: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE N SISTEM

MIXT

Fig. 4.4: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE N SISTEM

MIXT



EVIDEN


EVIDEN

GRUPA DEAPROVIZI-ONARE CUMATERI-

ALEDESTINATESECIEI 1

GRUPA DEAPROVIZI-

ONARE CUMATERI-ALE

DESTINATESECIEI 1



GRUPA DEAPROVIZI-

ONARE CUMATERI-ALE

DESTINATESECIEI 2


MATERI-ALEDESTINATESECIEI 3



GRUPA DEAPROVIZI-

ONARE CUMATERI-ALE

AUXILIARE


ALEAUXILIARE

GRUPADE

APROVI-ZIONARECU PIESE

DESCHIMB

GRUPADE

APROVI-ZIONARECU PIESE

DESCHIMB


DEPOZITE

DEPOZIT 1DEPOZIT 1

DEPOZIT 2DEPOZIT 2

DEPOZIT 3DEPOZIT 3

DEPOZIT 4DEPOZIT 4

DEPOZIT 5DEPOZIT 5

SECIA 1SECIA 1

SECIA 2SECIA 2

SECIA 3SECIA 3


19/183

Procesul de aprovizionare este structurat pe marile sale componente: planificare-control,

recepie i transport. (fig. 4.6)

Fiecreia dintre aceste componente i revine n cadrul organigramei cte o succesiune de

activiti, performate de cte un grup distinct de persoane. O asemenea organizare poate permite n

cel mai nalt grad specializarea personalului, dar ea nu poate fi aplicat dect la aceste uniti de

dimensiuni mari, n cadrul crora volumul de activitate aferent fiecrui domeniu este nsemnat.

Dei ramurile acestei organigrame par a fi independente, ntre diferitele domenii de activitate

exist o strns conlucrare n vederea asigurrii eficienei maxime a funcionrii sistemului de

ansamblu. Fiecare dintre ramuri corespunde cte unui departament caracterizat de sarcini specifice.

23


20/183

MANAG

ERAPROVIZIONARE

MANAGE

RAPROVIZIONARE

EFCOMPARTIMENTACHIZIII

EFCOMPART

IMENTACHIZIII

RESPONSABIL

RESURSE

RESPONSABILR

ESURSE

ACHIZI-

TOR

MATE-

RII

PRIME

ACHIZI-

TOR

MATE-

RII

PRIME

A

CHIZI-

TOR

C

OMPO-

NENTE

ACHIZI-

TOR

CO

MPO-

N

ENTE

ACHIZI-

TOR

MATE-

RIALE

AUXILI-

ARE

ACHIZI-

TOR

MATE-

RIALE

AUXILI-

ARE

RESPON-

SABIL

RESURSE

RESPON-

SABIL

RESURSE

RESPON-

SABIL

DEPOZITE

RESPON-

SABIL

DEPOZITE

FU N CION A RFU N CION A R


FUNC-

IO-NAR

CO-

MENZI

FUNC-

IO-NAR

CO-

MENZI

FUNC-

IO-NAR

GES-TI-

UNE

FUNC-

IO-NAR

GES-TI-

UNE

MA-

GA-

ZIO-

NER

MA-

TE-

RII

PRI-

ME

MA-

GA-

ZIO-

NER

MA-

TE-

RII

PRI-

ME

MA-

GA-

ZIO-

NER

COM

-

PO-

NEN

-

TE

MA-

GA-

ZIO-

NER

COM-

PO-

NEN-

TE


MA-

GA-

ZIO-

NER

ARTI-

COLE

DE

BIRO-

TIC

MA-

GA-

ZIO-

NER

ARTI-

COLE

DE

BIRO-

TIC

FIGU

RA

4.5

24


21/183

Departamentul de planificare-control elaboreaz previziuni privind necesitile de

materiale, asigur dimensionarea optimal a stocurilor, stabilete cantitile economice de comand,

elaboreaz programele de aprovizionare, ntocmete situaii statistice privind evoluia gradului de

asigurare cu materii prime i materiale, urmrete evoluia stocurilor n raport cu limitele

prestabilite, analizeaz tendinele i evoluiile privind dinamica consumurilor de resurse materiale i

gradul de ncadrare a acestora n normele prestabilite.

Departamentul de procurareasigur depistarea surselor de furnizare i alegerea celor care

ofer condiiile cele mai avantajoase, particip la negocieri, ncheie contracte i convenii,

achiziioneaz cantitile de materiale necesare dar neprogramate, urmrete i impulsioneaz

livrrile de la furnizori i este n permanen la curent cu mutaiile de pe pieele de materiale i

produse.

25

PLANIFICARE -CONTROL

PLANIFICARE -CONTROL

CONDUCTORULCOMPARTIMENTULUI DE

APROVIZIONARE

CONDUCTORULCOMPARTIMENTULUI DE

APROVIZIONARE

PROCURAREPROCURARE RECEPIERECEPIE TRANSPORTTRANSPORT

PROGNOZE-STRATEGII

PROGNOZE-STRATEGII

PROGRAMEAPROVIZI-

ONARE

PROGRAMEAPROVIZI-

ONARE

EVIDENE,SITUAII

STATISTICE

EVIDENE,SITUAII

STATISTICE

RAPOARTERAPOARTE

STUDIUL PIEEIALEGERE

FURNIZORI

STUDIUL PIEEIALEGERE

FURNIZORI

NEGOCIERECONVENII,CONTRACTE

NEGOCIERECONVENII,

CONTRACTE

APROVIZI-ONARE

OPERATIV

APROVIZI-ONARE

OPERATIV

PRIMIRE-RECEPIE

PRIMIRE-RECEPIE

DEPOZITAREDEPOZITARE

GOSPODRIRE

CONTAINEREGOSPODRIRECONTAINERE

MAGAZII-GESTIUNI

MAGAZII-GESTIUNI

TRAFICTRAFIC

MANIPU-LARE

MATERI-ALE

MANIPU-LARE

MATERI-ALE

EXPEDI-ERE

EXPEDI-ERE

FIG. 4.6 : ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE N

CAZUL MARILOR CORPORAII, COMPANII SAU TRUSTURI.

FIG. 4.6 : ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE N

CAZUL MARILOR CORPORAII, COMPANII SAU TRUSTURI.


22/183

Departamentul de recepie i depozitare asigur primirea i recepia partizilor de materiale

sosite de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, eliberarea acestora pe destinaiile de

consum.

Departamentul de transport asigur echipamentul i mijloa-cele de transport, deplasarea

materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice, manipularea la descrcare-ncrcare.

TERMENI CHEIE; compartiment; departament;grup de aprovizionare; materiale

omogene


1). Identificai n cadrul unei unei organizaii productive i n cadrul uneia comerciale modul

de organizare intern a compartimentului de aprovizionare

2). Comentai asemnrile i deosebirile dintre cele dou variante organizatorice.

OBIECTIVE:

.PREZENTAREA CARACTERISTICILOR FIECREI CATEGORII DE PERSONAL

IMPLICATE N ACTIVITILE DE APROVIZIONARE I DESFACERE;;

PRECIZAREA CRITERIILOR PE CARE TREBUIE S LE SATISFAC

ANGAJAII DIN DOMENIUL APROVIZIONRII.

PRECIZAREASARCINILOR CONCRETE ALE DIFERITELOR CATEGORII DE

PERSONAL ANGRENATE N APROVIZIONARE.

n paragraful precedent au fost prezentate o serie de variate de organizare a

compartimentului de aprovizionare. n structura organigramelor caracteristice acestor variante

intervine o gam relativ larg de personal, caracterizat prin sarcini i responsabiliti care,

conjugate, conduc la buna funcionare a compartimentului de aprovizionare.

n cele ce urmeaz, se vor descrie n mod succint, sarcinile diferitelor categorii de personal

antrenate n derularea activitilor legate de asigurarea aprovizionrii tehnico-materiale a proceseloroperative din structura firmelor.[ MR]

MANAGERUL RESPONSABIL CU APROVIZIONAREA, i revin urmtoarele

responsabiliti:

1).Se subordoneaz managerului general asigurnd implementa-rea programelor de

aprovizionare elaborate i aprobate n cadrul consiliului de conducere;

26

5. PRINCIPALELE SARCINI ALE PERSONALULUI DIN CADRULCOMPARTIMERNTULUI DE APROVIZIONARE


23/183

cercetarea i identificarea celor mai avantajoase surse de aprovizionare prin prisma

preurilor, a altor condiii contractuale oferite de furnizorii poteniali;

2).Urmrirea performanelor furnizorilor cureni, monitorizarea elementelor pozitive i a

celor negative referitoare la conlucrarea cu acetia n perioadele anterioare de gestiune;

3).Monitorizarea tendinelor pieelor aferente principalelor repere care fac obiectul

achiziiilor firmei pe care o reprezint;

4).Participarea la trguri, expoziii i demonstraii organizate de furnizorii cureni i cei

poteniali ai firmei;

5).Urmrirea modului de verificare a calitii reperelor livrate de ctre furnizori;

6).Corelarea termenelor de livrare ale resurselor cu programele de producie ale firmei;

7).Urmrirea asigurrii condiiilor prescrise de stocare pentru reperele achiziionate;

8).Asigurarea securitii reperelor stocate n cadrul firmei;9).Elaborarea, sau n cadrul firmelor mari, urmrirea elaborrii unor situaii statistice

dinamice privind nivelurile stocurilor i micrile acestor repere n perioadele de programare din

decursul fiecrui interval de gestiune;

10).Asigurarea informatizrii metodelor de urmrire i control a stocurilor de materiale.

ACHIZITORILORle revin, urmtoarele sarcini:

1).Se subordoneaz managerului responsabil cu activitatea de aprovizionare;

2).Cerceteaz i identific sursele poteniale de furnizare a diferitelor repere necesare

organizaiei, precum i condiiile contractuale oferite de aceti furnizori poteniali;

3).Particip la expoziiile i demonstraiile organizate de diverii furnizori poteniali;

4).Contacteaz, n vederea stabilirii unor relaii de colaborare, reprezentanii de vnzri ai

furnizorilor poteniali;

5).Organizeaz i urmresc modul de derulare al controlului de calitate pentru reperele sosite

de la furnizori;

FUNCIONARII RESPONSABILI CU ACTIVITATEA DE

APROVIZIONARE DIRECT vor avea preocupri orientate spre urmtoarele domenii:

1).Asigur datele necesare desfurrii activitii managerului responsabil cu activitile de

aprovizionare i achizitorilor;

2).Pstreaz evidenele comenzilor emise i a facturilor sosite de la furnizori;

3).Asigur materialul bibliografic necesar managerului aprovizionrii i achizitorilor;

4).Expediaz comenzile la furnizori;

27


24/183


25/183

DISPECERII N TRANSPORTURI au urmtoarele sarcini i responsabiliti:

1).Asigurarea mijloacelor de transport necesare din parcul propriu al firmei sau prin

nchiriere;

2).Crearea condiiilor pentru realizarea n timp util i n mod eficient a operaiilor de

ncrcare, descrcare, manipulare a resurselor materiale;

3).Stabilirea msurilor pentru folosirea eficient a mijloacelor de transport i manipulare

proprii sau nchiriate i reducerea astfel a cheltuielilor cu micarea materialelor;

4).Urmrirea modului de aplicare a msurilor stabilite n cadrul firmei pentru folosirea

eficient a mijloacelor de transport i manipulare proprii sau nchiriate i reducerea astfel a

acheltuielilor cu micarea intern a materiilor prime, materialelor i altor repere necesare

desfurrii n condiii normale a activitilor organizaiei.

TERMENI CHEIE; sarcini; responsabiliti; rapoarte statistice,manageri,funcionari,dispeceri


1). S se ntocmeasc fia postului pentru personalul din cadrul compartimentului de

aprovizionare al firmei X. (firma se va alege de ctre student).

OBIECTIVE:

.PRECIZAREA ELEMENTELOR PRINCIPALE CARE GENEREAZ PIAA UNUI

ANUMIT PRODUS SAU A UNEI ANUMITE FIRME ;

DESCRIEREA CONCEPTULUI DE STRATEGIE LA NIVEL FUNCIONAL;

PRECIZAREA COMPONENTELOR I CARACTERISTICILOR STRATEGIILOR

DE APROVIZIONARE, PRODUCIE I MARKETING.

ntr-o accepiune global, piaa reprezint locul de ntlnire a cererii cu oferta, n

vederea realizrii schimbului.

O definiie sistematic a pieei ofer Thomas C. Kinnear i Kenneth L. Bernhard n

lucrarea [ ]. Potrivit celor doi autori, pentru ca un anumit areal s poat constitui pia pentru

bunurile sau serviciile oferite de o anumit organizaie, trebuiesc ndeplinite simultan urmtoa-rele

condiii:

29


26/183

a).Existena populaiei;

b).Existena unor nevoi ale acestei populaii care pot fi satisfcute de ctre respectivele

bunuri sau servicii;

c).Populaia s fie interesat n satisfacerea acestor nevoi, i implicit n achiziionarea

bunului sau serviciului oferit;

d).Potenialii cumprtori s dispun de resursele financiare necesare realizrii

achiziiei;

e).Cumprtorii s fie dispui s plteasc n schimbul bunului sau serviciului analizat

suma necesar realizrii achiziiei;

Dac toate condiiile mai sus amintite sunt satisfcute, segmentul analizat constituie

pia pentru produsul respectiv. Nendeplinirea simultan a tuturor acestor, condiii exclude

posibilitatea includerii acestui segment n cadrul pieei produsului.Aceast definiie etapizat a pieei, este redat generic n schema din figura..

Definiia anterioar a fost elaborat avnd n vedere calitatea organizaiei de ofertant pe piaa liber.

n cazul n care organizaia acioneaz n cadrul pieei n calitate de solicitant de resurse sau produse,

ncadrarea unui anumit segment n categoria de pia a organizaiei, presupune ndeplinirea

urmtoarelor condiii:

1).Existena nevoilor legate de bunul sau serviciul analizat;

2).Existena ofertei referitoare la produsele analizate;

3).Deinerea de resurse financiare n volume concordante cu nivelurile preurilor

practicate n cadrul segmentului respectiv;

4).Condiiile cantitative i calitative legate de oferta respectiv, s satisfac doleanele i

necesitile impuse de stafful tehnico-economic al organizaiei care dorete s achiziioneze

anumite produse.

Pentru ca un anumit segment s poat fi inclus n sfera pieei de achiziii a unei organizaii,

condiiile mai sus precizate, trebuiesc n mod simultan.

30


27/183

TERMENI CHEIE; sarcini; responsabiliti; rapoarte statistice,manageri,

funcionari,dispeceri


1). S se analizeze i s se precizeze segmentele de populaie i arealurile geografice careconstituie pia pentru trei grupe de bunuri alese de student n situaia concret specific Romniei

contemporane.

2). Comentai situaia pieei pentru firma X (la alegerea studentului).

31

EXISTPOPULA-IE?

EXISTNECESI-TATE

PENTRUBUNUL,SAUSERVI-CIULRESPEC-TIV?

EXISTPERSOA-NEINTERE-SATESAUPOTEN-IALINTERE-SATEDEACHIIZI-IONAREABUNULUISAU

SERVI-CIULUI

OFERIT?

AU

SUFICI-

ENI

BANI?SUNTDIS-

PUIS-ICHELTUIEPENTRUACHIZIIO-

NAREABUNULUISAUSERVI-CIULUIRESPEC-TIV?

S-ADE-FINITOPIAPENTRU

BUNULSAUSERVI-CIUL

OFERIT

FIG.6.1 PAI IDE DEFI NIRE PIEEI

UNUI BUN SAUERVCIU[]

FIG.6.1:PAIIDEDEFINIREPIEEI

UNUIBUNSAUSERVICIU[]

D

A

DA

DA

DA

DA

SEGME

NTULNUFACEPARTEDINPIAABUN

ULUISAUSERVICIULUIANALIZAT!

NU

NU

NU

N

U

N

U


28/183

OBIECTIVE: .PRECIZAREA CONCEPTULUI DE STRATEGIE; DESCRIEREA STRATEGIILOR STRICT LEGATE DE ACTIVITILE DE

SCHIMB ALE INTREPRINDERII;PRECIZAREA STRATEGIILOR TIPICE DE APROVIZIONARE I DE

DESFACERE A ASEMNRILOR I A DEOSEBIRILOR DINTRE ACESTEA.

DESCRIEREA PROCEDURILOR STANDARD DE ACCHIZIIE I DESFACERE

Trsturile de baz ale politicii de aprovizionare n condiiile specifice nceputului de

mileniu trei, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: [14]

1).Realizarea produciei destinate livrrii exact la momentul potrivit;

2).Managementul calitii totale;

3).Restrngerea gamei de furnizori;4).Promovarea unei furnizri, pe ct posibil, continue;

5.nfiinarea unor asociaii de tip parteneriat cu furnizorii.

Aceste direcii de aciune ncearc s diminueze intensitatea conflictelor din cadrul canalelor

de marketing, punnd cu preponderen accentul pe colaborare i diminund semnificativ relaiile de

adversitate.

Ca politic de aprovizionare, se adopt tot mai mult metoda cumprrii dintr-un numr redus

de surse, pe ntreaga durat de via a unei pri, renunndu-se la achiziiile dintr-un numr mare de

surse. Acest lucru a avut repercusiuni asupra pieei furnizorilor. Cumprtorii de talie mare, sau cei

care dein o poziie de monopol, trebuie s fie ateni c, atunci cnd fac o achiziie important, pot

provoca efecte majore asupra pieei furnizorilor.

Situaia obinuit pentru un furnizor de talie mare, este cea denumit n literatura de

specialitate oligopol bilateral care nseamn dominarea pieei de ctre un numr mic de furnizori

32

7. STRATEGIA APROVIZIONRII MATERIALE

7.1.1. GENERALITI


29/183

puternici i un numr mic de clieni puternici. Pentru stabilirea condiiilor de achiziie (specificaii,

cantiti, livrri, preuri) se recurge la negociere.

Strategiile de aprovizionare au fost clasificate de Corey n 1978 n trei grupe:

1).Negocierea pe baza costului;

2).Negocierea pe baza pieei;

3).Licitaia.

Aceste strategii se deosebeau ntre ele prin intermediul urmtoarelor elemente:

-modul de stabilire a preului;

-gama de produse care trebuie achiziionat (larg sau restrns);

-numrul i tipul furnizorilor care trebuiesc contactai;

-modul de determinare a raportului pre-cantitate (incluznd aranjamentele de mprire a

riscului i forma sub care sunt solicitate cererile de ofert);-strategia de negociere care variaz mult de la o categorie la alta. [14]

Alegerea furnizorilor nu are n vedere doar selectarea tipului i a numrului de surse, ci

implic cldirea unui ntreg sistem de surse, n care furnizorii au diverse roluri (de exemplu

dezvoltarea tehnic i controlul preului). Factorii care trebuie luai n considerare sunt:

a).Disponibilitatea pe termen lung a mrfurilor cerute de la furnizori;

b).Comparaia dintre sursele indigene i cele strine;

c).Raporturile dintre distribuitori i productori;

d).Aspecte legate de bani i de cantitile livrate.

Atunci cnd un productor dorete s-i retrag produsul de pe pia, clientul lui este nevoit,

la rndul su, s-i repoziioneze cererea pe pia, ceea ce reprezint o inversare a tradiionalei relaii

client-furnizor, fenomen care ar putea deveni predominant n condiiile adncirii crizei de materiale.

n anii '80, exista tendina de a apela la o surs unic de aprovizionare pentru marea

majoritate a subansamblelor i materialelor. Aceast tendin a fost urmarea adoptrii pe scar larg

pe scar larg a metodelor cunoscute sub denumirea just in time (JIT), n domeniul planificrii i

urmririi produciei i stocurilor. n cadrul acestei abordri este obligatoriu ca bunurile livrate s se

conformeze standardelor i specificaiilor, fr a mai fi nevoie de inspecii amnunite efectuate de

client.

Furnizorii trebuiesc tratai ca extensii ale clienilor lor, fiind la curent cu inteniile i

planurile de viitor ale acestora, cu problemele legate de preuri, calitate sau livrare, vzute ca

probleme comune i rezolvate spre binele ambelor pri.

33


30/183

Elementele mai sus amintite las tot mai puin loc concurenei dintre doi sau mai muli

furnizori, ajungndu-se la adoptarea pe scar larg a aprovizionarea din surs unic pentru

majoritatea reperelor.

Termenul intrare se refer la materialele i componentele utilizate la realizarea

produselor finite ale unei firme. n cadrul firmelor, concentrarea eforturilor doar asupra costurilor

implicate de intrri i a urmtoarelor stadii ale produciei, urmrirea realizrii de profituri doar la

nivelul ieirilor pot conduce la declinul, sau chiar ncetarea activitilor firmelor productoare.

Politica de aprovizionare trebuie privit ca parte a politicii generale privind activitatea firmei, iar

strategia de aprovizionare ca parte a strategiei generale a acesteia. [ Denis lock]Planificarea necesarului de materiale, facilitat de apariia i utilizarea computerelor tot mai

performante a condus la mbuntirea activitilor de furnizare i producie n cadrul firmelor care

au adoptat aceste instrumente.

Avantajele alctuirii unui plan global. realizabil i adecvat, urmat de detalierea lui n

programe i liste de materiale la nivel de componente i subansamble, sptmn de sptmn de-a

lungul ntregului orizont de planificare, au fost o revelaie pentru firmele care operaser pn atunci

ntr-o manier haotic, pendulnd ntre controlul stocurilor i prioritile clienilor.

Managementul materialelor este o abordare distinct, dar nrudit, avnd drept scop tot

mbuntirea eficienei, dar aceasta s-a realizat prin intermediul unor schimbri n structurile

departamentale.

Conceptul de management al materialelor a nsemnat iniial managementul activitilor din

organizaie legate, ntr-un fel sau altul, de planificarea, transportul, depozitarea i manipulareamaterialelor. Termenul de materiale are are sensul general de gam de produse i servicii aduse din

afar, n vederea realizrii bunurilor destinate vnzrii.

Tot mai mult, ns, managementul intrrilor ncepe s se refere la gruparea tuturor

activitilor din aceast categorie ntr-un departa-ment unic, independent, condus de un manager.

34


31/183

Modul n care poate lua natere un asemenea compartiment, este ilustrat de cele dou organigrame

din figurile 7.1 i 7.2.

Schema din figura anterioar nu este singura alternativ de asigurare a unui management

corespunztor al materialelor. Stabilirea structurii organizatorice potrivite unei firme la un moment

dat, depinde de o serie de variabile eseniale, cum ar fi:[ 14 ]1).Mrimea impactului economic al reducerii costurilor de aprovizionare;

2).Tipul produciei realizate;

3).Existena unor cerine de aprovizionare comune n diferitele compartimente ale firmei;

4).Existena unor probleme ntre departamente legate de consumurile de materiale;

5).Raporturile dintre departamentele care consum materiale i celelalte departamente.

35

DIRECTORUL EXECUTIVDIRECTORUL EXECUTIV

CONTROLULPRODUCIEI

CONTROLULSTOCURILOR

I APROVIZIO-NARE

TRANSPORT

MANAGERPRODUCIEMANAGER

PRODUCIE

MANAGERAPROVIZIO-

NARE

MANAGERAPROVIZIO-

NARE

MANAGERVNZRIMANAGER

VNZRI

ALI MANA-GERIALI MANA-

GERI

FIG. 7.1: ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIMATERIALELOR NAINTE DE REORGANIZAREFIG. 7.1: ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

MATERIALELOR NAINTE DE REORGANIZARE

DIRECTORUL EXECUTIVDIRECTORUL EXECUTIV

-CONTROLULPRODUCIEI ;

-MAGAZII;-CONTROLULSTOCURILOR;

-APROVIZIONARE;-TRANSPORT;

MANAGERPRODUCIEMANAGER

PRODUCIE

MANAGERMATERIALEMANAGER

MATERIALE

MANAGERVNZRIMANAGER

VNZRI

ALI MANA-GERIALI MANA-

GERI

FIG. 7.2: ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIMATERIALELOR DUP REORGANIZARE

FIG. 7.2: ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIMATERIALELOR DUP REORGANIZARE


32/183

Asigurarea calitii corespunztoare a materialelor prezint o importan deosebit de mare n

cadrul procesului de aprovizionare. n vederea asigurrii la standardele corespunztoare a calitii

materialelor aprovizionate, trebuiesc luate n considerare o serie de aspecte tehnice i comerciale.

Activitile legate de dezideratul asigurrii calitii corespunztoare a materialelor

aprovizionate se pot grupa n urmtoarele categorii:

1).Alctuirea specificaiilor;

2).Stabilirea conformrii produsului la specificaii. [ ]

n prima parte a procesului se precizeaz nivelul cerut de calitate prin compararea

mrfurilor disponibile i prin alegerea mrcilor sau standardelor adecvate cerinelor. O astfel despecificaie poate reprezint o list de caracteristici i proprieti ale unui material, component sau

produs: compoziie chimic , proprieti fizico-mecanice, termice, dimensionale, de calitate a

prelucrrii suprafeelor, tolerane admise, etc.

A doua parte a procesului presupune urmrirea modului de con-formare a elementelor

achiziionate la specificaiile tehnice impuse, precum i ncadrarea caracteristicilor lor la domeniile

de toleran admise. Elaborarea specificaiilor se face de ctre un compartiment de proiectare i

standardizare care trebuie s ia n considerare att aspectele de marketing, referitoare la ce anume

poate fi vndut, cele de aprovizionare, referitoare la ce anume poate fi achiziionat, ct i implicaiile

de producie.

Totui, preocuprile acestui departament vizeaz n mod primordial activitile comerciale i,

abia n al doilea rnd, pe cele tehnice de producie. Aspectele comerciale vizeaz att costurile

relative i existena unor poteniale materiale nlocuitoare, ct i posibilitatea de a le obine n

cantiti ndestultoare i la preuri acceptabile.

Odat parcurse etapele anterior descrise, se trece la selectarea furnizorilor i, avizarea

sistemelor de control al calitii i controlul bunurilor recepionate.

De regul, sistemele de investigare a calitii asigurate de furnizori ofer o clasificare pe trei

niveluri a acestora, n funcie de gradul de ncredere pe care l prezint respectivul furnizor pentru

client.

La nivelul cel mai simplu, clientul urmrete s afle dac furnizorul are aparatur de calitate

satisfctoare, echipamente de testare i proceduri de control pentru analiza final a produselor.

36

7.2. APROVIZIONAREA I ASIGURAREA CALITII


33/183

Cnd furnizorul rspunde att de proiectarea, ct i de realizarea efectiv a produsului, investigarea

trebuie s fie mai complex i mai vast.

Industrii cum ar fi cea aeronautic, cea productoare de automobile, cea de energie nuclear,

etc, sunt obiectul unor reglementri oficiale speciale i deosebit de stricte privind aspectele legate de

calitate.

Procesul de investigare i selectare a elementelor referitoare la calitatea produselor are ca

scop stabilirea nivelului de ncredere caracteristic fiecrui furnizor i permite clasificarea acestora n

trei categorii, caracterizate de urmtoarele aspecte privind recepia calitativ:

1).Furnizori de la care bunurile sunt acceptate pe baza certificatelor de calitate emise de

ctre acetia;

2).Furnizori de la care bunurile sunt acceptate n urma investigrii unui eantion aleator;

3).Furnizori de la care bunurile sunt acceptate n urma inspeciei generale, la care se

apeleaz numai dac nu exist nici un alt furnizor pe pia.

Formularele i procedurile utilizate n cadrul tranzaciilor de achiziie difer ntre ele n mod

considerabil. Diferenele sunt n mare parte dictate de caracterul variat al organizaiilor i al

proceselor operatorii pe care acestea le performeaz. n majoritatea tranzaciilor de achiziie,

procedura standard se desfoar n urmtoarelefaze:I).Iniierea achiziiei;

II).Selectarea furnizorilor;

III).Comanda propriuzis;

IV).ndeplinirea comenzii. [ DL]

O succesiune tipic a acestor faze este reprezentat n figura 7.3.

I). INIIEREA. Atribuiile compartimentelor de aprovizio-nare, n majoritatea cazurilor, nu

prevd stabilirea reperelor i a cantitilor de aprovizionat din acestea. De determinarea elementelor

mai sus amintite, i informarea compartimentului de aprovizionare asupra nomenclatorului

achiziiilor, a sortimentelor i cantitilor efectiv necesare n decursul unei perioade de planificare,

rspund compartimentele de producie i planificare.

Compartimentul de aprovizionare are sarcina de a cumpra reperele necesare, i solicitate de

celelalte compartimente din cadrul organizaiei.

37


34/183

Sectoarele productive i cele auxiliare din cadrul organizaiilor emit solicitarea de achiziie,

care este o cerere pentru aprovizionarea cu anumite repere necesare desfurrii activitilor

respectivelor subsis-teme. Acest document iniiaz procesul de achiziie, dar este necesar i atunci

cnd se efectueaz auditul financiar, deoarece constituie dovada autorizrii pentru efectuarea Dou

exemple de formulare specifice solicitrii de achiziii este prezentat n figura 7.4.

38

INIIEREAACHIZIIEI

SOLICITARE

REGIS-TRE

VNZRI

VERIFICARE SPECIFI-CAII,CONTRACTE, ACHIZIII

ANTERIOARE

DOSARSPECIFI-

CAII

CERERE DEOFERT

OFERT

SELECTARE FURNIZOR ICONVENIRE ASUPRA

PREULUI I CONDIIILOR

REGIS-TREFURNI-ZORI

COMAND

PLASARE COMAND

URMRIRE COMAND

DOSARDERULA-RECO- MAND

NOT DEAVIZARE

RECEPIEPRODUSE

FACTUR ACHIZIIE NCHEIAT

FIG. 7.3: SCHEMA UNUI PROCES STANDARD DE ACHIZIII [ ]FIG. 7.3: SCHEMA UNUI PROCES STANDARD DE ACHIZIII [ ]


35/183

I). INIIEREA. Atribuiile compartimentelor de aprovizio-nare, n majoritatea cazurilor, nu

prevd stabilirea reperelor i a cantitilor de aprovizionat din acestea. De determinarea elementelor

mai sus amintite, i informarea compartimentului de aprovizionare asupra nomenclatorului

achiziiilor, a sortimentelor i cantitilor efectiv necesare n decursul unei perioade de planificare,

rspund compartimentele de producie i planificare.

Compartimentul de aprovizionare are sarcina de a cumpra reperele necesare, i solicitate de

celelalte compartimente din cadrul organizaiei.

SOLICITARE DE ACHIZIII (A) Departament:Data:Numr:

Ctre compartimentul de achiziii: V rugm s achiziionai cele mai jos menionate:FurnizorPosibil

Cantitate i descriere Pre Necesar pentru

.. ........................................................... ........................................................... .........................................................

ACHIZIIONAT PENTRU: AUTORIZAT DE:

SOLICITARE DE ACHIZIII (B)Numr fi:

Clasificare: Stoc minim:Numr cod: Descriere: Consum mediu lunar:Furnizori aprobai: Contract: Cereri de ofert emise:

Data

Stoc

existent

Cantitatenecesar

U.M.

Moddelivrare

dorit

Necesarpt.

Aprobri

Dataprimiriila

dep.achiziii.

Numrco-mand

deachiziie

Furnizor

Pre

Ttansport

Condiiideplat

Sectoarele productive i cele auxiliare din cadrul organizaiilor emit solicitarea de achiziie,

care este o cerere pentru aprovizionarea cu anumite repere necesare desfurrii activitilor

39

FIG. 7.4: DOU EXEMPLE DE NTOCMIRE A FIELOR DE SOLICITARE


36/183

respectivelor subsisteme. Acest document iniiaz procesul de achiziie, dar este necesar i atunci

cnd se efectueaz auditul financiar, deoarece constituie dovada autorizrii pentru efectuarea Dou

exemple de formulare specifice solicitrii de achiziii este prezentat n figura 7.4.

Solicitarea de achiziii de tip B, penduleaz de la departamentul iniiator la cel de

achiziii, acoperind necesitile de ntreinere, exploatare, reparaii, precum i alte articole care sunt

comandate de cteva ori pe an. Ele se ntocmesc sub form de fie pstrate de ctre compartimentele

care le-au iniiat.

Pe fi se trec datele cu caracter permanent de valabilitate, cum ar fi descrierea reperelor,

celelalte informaii fiind completate atunci cnd se efectueaz solicitarea propriu-zis. Formularul

este trimis la compartimentul de achiziii pentru iniierea procedurilor necesare, iar apoi, dup

efectuarea achiziiei, este napoiat compartimentului compartimentului de origine pentru reutilizare.

Sistemele de planificare a produciei emit i ele liste de cumprare, care nu necesit unformular special i pot fi pstrate n computere sub form de comenzi planificate care urmeaz s fie

tiprite n momentul n care sunt cerute de cumprtor.

II). SELECTAREA FURNIZORILOR. n momentul apariiei unei solicitri din partea

seciilor ntreprinderii, compartimentul, sau departamentul, de achiziii verific dac respectivul

articol nu este cuprins deja n contractele ncheiate. Dac este, se poate face imediat o comand prin

prisma respectivului contract, n caz contrar, se selecteaz un furnizor i se fac demersurile necesare

n vederea contractrii.

n general, se prefer continuitatea, dar periodic, se analizeaz piaa pentru a se studia i

ofertele celorlali furnizori. Frecvena acestor analize rmne la latitudinea conducerii firmei

interesate n procurarea anumitor repere. Este bine ca personalul angrenat n derularea activitilor

de achiziii s aib relaii permanente cu furnizorii regulai, s se menin la curent cu planurile de

producie i de dezvoltare a produselor elaborate de acetia.

n momentul n care se face o achiziie nou, pentru care nc nu exist furnizori regulai, se

trimit cereri de ofert unui numr restrns de

surse posibile, depistate pe baza experienei achizitorilor i a colegilor lor de la alte firme, din

informaiile furnizate de agenii i reprezentanii comerciali, asociaiile comerciale, n urma

informaiilor vehiculate n literatura de specialitate, ghiduri de cumprare i cataloage.

Bazele de date computerizate ofer i ele informaii preioase, referitoare la furnizorii

poteniali avnd i avantajul unor permanente actualizri.

40


37/183

CERERILE DE OFERT. n scopul selectrii furnizorilor, firmele pot emite cereri de

ofert care pot facilita negocierile ulterioare. Uneori, n aceste cereri se solicit furnizorilor

poteniali date referitoare la costurile lor de producie, care s poat fi analizate n mod amnunit de

specialitii din cadrul firmei solicitante. Aceast variant este agreat, n mod frecvent de solicitanii

de cantiti mari, ale cror solicitri limiteaz prin dimensiunile lor numrul posibil de furnizori la

unul sau doi pe o ntreag economie naional.

Cererile de ofert trebuie s cuprind:

-Bunurile pentru care se solicit oferta;

-Elementele de ofert solicitate:

-preul de ofert;

-condiiile de plat;

-detalii privind rabaturile cuvenite;-perioada necesar livrrii.

-condiiile imperative ale solicitantului;

-perioada potenial de contract;

-descrierea bunurilor;

-Termenul pn la care se ateapt primirea respectivei cereri de ofert.

CLASIFICAREA VNZTORILOR vizeaz evaluarea acestora din punct de vedere al

realizrilor efective i prezentarea rezultatelor, pe ct posibil, sub o form numeric. n acest scop se

folosesc o serie de criterii, unele cu caracter obiectiv, altele subiective. [B+Fund]

Cele mai importanteelemente de comparaie cu caracter obiectiv, sunt urmtoarele:

1).Modul de derulare a livrrilor anterioare. Acest criteriu presupune evaluarea abaterilor

nregistrate fa de termenele de livrare precizate n contractele economice, sau stabilite de comun

acord cu furnizorii.

Cuantificarea matematic a valorii acestui criteriu pentru fiecare furnizor n parte, se face

prin intermediul procentului de respectare a livrrilor programate K1n, determinat prin intermediul

relaiei urmtoare:

%100L

LK

t

nn1

( 7.1 )

n care: Ln=numrul de livrri normale, derulate la termenele prevzute;

Lt=numrul total de livrri programate.

41


38/183

2).Modul de respectare a condiiilor referitoare la cantitatea comandat, sortimentaia

prevzut i calitatea solicitat. n funcie de acesta se determin potenialele de livrare ale

furnizorilor, pe baza rezultatelor operaiilor de recepie n urma crora se verific: cantitatea,

calitatea i sortimentaia lotului sosit, partea care nu corespunde i se respinge, sau cea care lipsete.

Se determin astfel, procentul de respingere a materialelor necorespunztoare sau a celor lips, n

funcie de care se calculeaz gradul de servire asigurat de un furnizor n perioadele anterioare

momentului analizei.

3).Evoluia n timp a preurilor de vnzare. Furnizorii care nregistreaz fluctuaii

semnificative ale preurilor de vnzare n perioadele anterioare trebuiesc privii cu anumite rezerve,

deoarece ei pot avea inconstane i din alte puncte de vedere, care uneori, pot fi vitale pentru

derularea corespunztoare a furnizrilor viitoare. De asemenea, valoarea preului se poate analiza pe

baza comparaiei ntre preul oferit de furnizorul n cauz i cele oferite de firmele concurente.n acest scop, se ntocmete un o schem de calcul n cadrul creia cel mai sczut pre se

noteaz cu 100 puncte, iar celelalte preuri, n mod proporional, cu un numr de puncte cuprins ntre

0 i 100.

Pe lng aceste elemente de comparaie, la decizia de selectare a furnizorilor se iau n

considerare i o serie de criterii de comparaie cu caracter subiectiv,cum ar fi:

1). Nivelul i calitatea asistenei tehnice,

2). Nivelul serviciilor pe care le asigur furnizorii respectivi.

n privina furnizorilor noi (a celor poteniali) evaluarea este mai puin obiectiv, fiind

surprinse, i pe ct posibil formalizate, urmtoarele aspecte:

1).Posibilitile de proiectare i producie apreciabile n urma unor discuii cu personalul

tehnic i productiv, evaluarea ofertelor, vizitarea ntreprinderilor, folosirea comenzilor de testare,

etc.

2).Potenialul financiar care se poate evalua pe baza rapoartelor financiare ale firmelor

respective, a gradului de profitabilitate al activitilor nregistrat n perioadele anterioare de gestiune.

3).Experiena managerial care se reflect n rezultatele perioadelor anterioare de activitate

ale firmei i n structura personalului managerial de care aceasta dispune.

La evaluarea final n vederea alegerii furnizorilor aceste criterii se apreciaz pentru fiecare

furnizor n parte i ulterior se aplic o metod de decizie multicriterial care permite luarea n

considerare a gradelor de importan ale criteriilor de comparaie a variantelor.

42


39/183

n funcie de situaia concret, i de prioritile firmei care urmeaz s-i aleag furnizorii,

criteriilor li se poate aloca acelai grad de importan, sau grade diferite. Gradele de importan ale

criteriilor se pot determina cu ajutorul principiului valoric, sau ale diverselor variante specifice

metodei EXPERT.

III. COMANDA PROPRIUZIS. Contractul reprezint o nelegere privind furnizarea

unor produse sau efectuarea unor activiti n schimbul unei sume, nelegere supus anumitor

condiii. n schimb, comandaeste o instruciune transmis unui comerciant sau unui productor,

pe baza creia acesta furnizeaz ceva. [ ]

Comanda i contractul pot fi incluse ntr-un singur document, denumit formularul de

comand de achiziii. Pentru a preveni eventualele confuzii legate de comandarea aceluiai articol

n mai multe pri prin intermediul aceluiai formular de contract, se adopt una dintre urmtoarele

alternative de aciune:1).Contractul se ntocmete pe un formular special, iar produsele cuprinse n el se comand

pe formulare uzuale de comand.

2).Pentru contract se folosete formularul uzual de comand de achiziie, iar comenzile se fac

pe formulare speciale denumite grafice de livrare, instruciuni de livrare sau autorizaii contractuale.

3).Se utilizeaz acelai formular i pentru comand, i pentru contract, avndu-se grij s se

menioneze pe primul: Aceasta este o comand pe baz de contract, iar pe al doilea: Acesta

este un contract pe baza cruia se pot livra produse n urma unei comenzi..

Majoritatea organizaiilor utilizeaz pentru comenzi, un set pretiprit de formulare multiple.

Se folosesc, de obicei, patru sau cinci exemplare, care se distribuie furnizorului, departamentului de

recepie mrfuri, eventual contabilitii i compartimentului care a iniiat comanda. Un exemplar se

pstreaz n dosarul ntocmit pentru comand, i unul n cel de urmrire a comenzii.

Multe organizaii au adoptat metode computerizate de redactare a comenzii i de transmitere

a acestora prin legturi directe ntre computere. [D.L.]

IV. FINALIZAREA ACHIZIIEI.Contractele sunt finalizate atunci cnd reperele au fost

livrate, iar plata a fost i ea fcut aa cum s-a stabilit. Aspectul esenial pentru obinerea unor livrri

la timp este de a decide exact ce anume trebuie asigurat, i cnd, de a comunica aceast decizie

compartimentelor corespunztoare i de a insista ca livrarea s fie fcut la timpul specificat.

Un sistem corespunztor de planificare a nevoilor materiale la nivelul fiecrei firme, de

transmitere la timp i n mod corect a comenzilor ctre furnizori, alturi de o urmrire permanent a

43


40/183

modului n care acetia i respect obligaiile contractuale, poate aduce mbuntiri semnificative

privind operativitatea derulrii activitilor de aprovizionare tehnico-material.

n toate cazurile, pe lng msurile anterior descrise, este necesar impulsionarea furnizorilor

i cointeresarea acestora n respectarea termenelor contractuale prevzute.

Aciunile de urgentare i impulsionare i urmrire a livrrilor sunt necesare n mai multe

etape ale procesului de fabricaie specific furnizorului, i anume:

1). Cnd trebuiesc terminate desenele de execuie;

2).Cnd s-au executat piesele pe mainile unelte;

3).Cnd materialele sau componentele trebuie s fie introduse n fabricaie;

4).Cnd se pot ndeplini diferitele faze de fabricaie;

5).Cnd se ncheie asamblarea i testarea final.

Dac furnizorul lucreaz cu anumite repere pe care, la rndul lui, le achiziioneaz de la unalt furnizor, activitile de urgentare-impulsionare trebuie extinse i la nivelul acestui furnizor

secundar.

Pentru impulsionarea comenzilor, se recomand urmtoarele metode:[DL]

1).ndosarierea copiilor comenzilor n ordinea datelor scadente i transmiterea lor

automat, cu un anumit interval de timp naintea acestor date scadente, (o sptmn, cteva

zile, alegerea fcndu-se n raport cu fiecare situaie n parte).

2).Capul paginii pe care este tiprit copia comenzii trebuie mprit n cinci seciuni,

numerotate de la unu la cinci (sau dup caz, patru), reprezentnd sptmnile unei luni. Fiecare

lun este apoi marcat cu un semn de culoare distinct, plasat n seciunea corespunztoare.

Dup aceea, copiile comenzilor sunt ndosariate n ordine alfabetic, pe furnizori.

3).Se consemneaz ntr-o agend, n care numrul de serie al comenzilor scadente este

trecut pe pagina corespunztoare ca dat din agend.

O practic bun s-a dovedit a fi lsarea unui spaiu pe formularul de comand pentru

nregistrarea datei cnd s-a procedat la urmrirea derulrii comenzii, a rspunsului primit etc. (fig

7.5.)

n final, furnizorul expediaz produsele clientului, nsoindu-le de o not de expediie i o

copie a notei de avizare, trimind o not de avizare i prin pot. Copia transmis prin pot este

destinat departamentului de achiziii pentru a-l informa c produsele sunt n tranzit i, n momentul

primirii, este trimis mai departe seciei de recepie mrfuri. Secia recepie mrfuri verific zilnic

dosarul de note de avizare i, dac vreun produs s-a pierdut sau ntrzie n tranzit, ia msurile

44


41/183

corespunztoare. Cnd produsele sunt livrate concret, se elibereaz o not de recepie, de obicei pe

un formular multiplu, pentru a fi avizate de departamentele de achiziii i de contabilitate, precum i

de secia care a iniiat achiziia.

COPIE DE URMRIRE A Numr:DERULRII COMAND DE ACHIZIIE

Data livrrii:Data urgentrii Promisiune livrare Data urgentrii Promisiune livrare

.. ..... ..... ...

Strategiile funcionale reprezint acele strategii care privesc domeniile funcionale ale

fiecrei afaceri ale unei firme, avnd tocmai scopul de a sprijini strategia la nivelul afacerii

respective. Cel mai adesea, zonele funcionale sunt definite pe baza modelului lanului de valoare

prezentat n figura 7.6 [HLP man. ing. ec.]

Principalele strategii funcionale sunt cele care privesc producia, marketingul,

aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea i tehnologia, finanele firmei i resursele umane.

Elaborarea strategiilor pe funciuni face parte din procesul complex de management

strategic al organizaiei. Modul de abordare a ntreprinderii pe trei niveluri structurale, ntreprindere,

afacere i funciuni, se transmite i procesului de elaborare a strategiilor existnd strategii la nivel de

ntreprindere, strategii la nivel de afacere i strategii funcionale. (fig. 7.7)

Strategiile la nivel de ntreprindere se concentreaz pe abordarea sistemic a firmei i pegenerarea amplificarea efectului de sinergie care trebuie s rezulte din portofoliul ei de afaceri. La

acest nivel, deciziile nu pot fi descentralizate fr a risca erori grave de suboptimizare. Elaborarea

acestor strategii face obiectul activitii managerilor de nivel superior din cadrul firmei.

Strategiile la nivelul fiecrei afaceri sunt concentrate spre clieni i nevoile lor, urmrindu-

se obinerea eficacitii i eficienei n servirea acestora. Strategiile la nivel de afacere se elaboreaz

45

FIG. 7.5: COPIE A COMENZII DE ACHIZIIE , DESTINAT URMRIRIIDERULRII [ ]

FIG. 7.5: COPIE A COMENZII DE ACHIZIIE , DESTINAT URMRIRIIDERULRII [ ]

7.4. CONCEPTUL DE STRATEGII FUNCIONALE7.4. CONCEPTUL DE STRATEGII FUNCIONALE


42/183

i se implementeaz de ctre managerii care conduc afacerea respectiv, trebuind s fie concordante

cu obiectivele cuprinse n cadrul strategiei la nivel de firm.

46

FIG. 7.7:NIVELURILE CONCEPTUALE NTR-O NTREPRINDERE I

NTREPRINDERENTREPRINDERE

AFACERIAFACERI

FUNCIUNIFUNCIUNI

NIVELURILECONCEPTUALE NTR-O

NTREPRINDERE

NIVELURILECONCEPTUALE NTR-O

NTREPRINDERE

STRATEGIANTREPRINDERII

STRATEGIANTREPRINDERII

STRATEGII LANIVEL DEAFACERE

STRATEGII LANIVEL DEAFACERE

STRATEGII LANIVEL DE

FUNCIUNI

STRATEGII LANIVEL DE

FUNCIUNI

IERARHIA STRATEGIILOR NTR-ONTREPRINDEREIERARHIA STRATEGIILOR NTR-ONTREPRINDERE

FIG. 7.6: STRATEGIILE FUNC IONALE DUP MODELUL LAN ULUI DE VALOARE

STRATEGIADE

PRODUCIE

STRATEGIADE

PRODUCIE

STRATEGIADE

MARKETING

STRATEGIADE

MARKETING

ADMINISTRAIACENTRAL

FIRMEISTRATEGIAFINANCIAR

FIRMEISTRATEGIA DE

RESURSE UMANE

STRATEGIATEHNOLOGIC

STRATEGIA DEAPROVIZIONARE

INFRASTRUCTURA FIRMEI

APROVIZIONAREA

OPERA-II

LOGIS-TICA DEIEIRE

MARKE-TING I

VNZRI

SER-VICE

LOGIS-TICA DEINTRARE

DEZVOLTAREA TEHNOLOGIC

MANAGEMENTUL RESURSEIUMANE


43/183

Strategiile la nivel funcional urmresc s adauge valoare pentru client (fiecare funciune

fiind legat de o verig din cadrul lanului de valoare) i, pe aceast cale, s creasc eficacitatea i s

mbunteasc eficiena ntregii activiti.

Pe lng corelarea n plan vertical, inerent acestor strategii, ele trebuiesc armonizate i n

plan orizontal.

OBIECTIVE: .DESCRIEREA NOTIUNII DE MANAGEMENT N GENERAL I A

CARACTERISTICILOR MANAGEMENTULUI LOGISTIC;PARTICULARIZAREA ROLURILOR I FUCIILOR MANAGERIALE PE CAZUL

ACTIVITILOR DE APROVIZIONARE I DESFACERE.

Conform DICIONARULUI EXPLICATIV AL LIMBII ENGLEZE, termenul

management exprim imperativele de planificare, organizare, coordonare i control, ale uneiactiviti ndreptate spre atingerea unui scop bine determinat, n condiii de maxim eficien.

n ara noastr s-au purtat discuii contradictorii referitoare la acceptarea sau neacceptarea

acestui termen de sorginte englezeasc. Pentru acceptare au pledat economitii i inginerii, ei

motivndu-i opiunea pe seama caracterului universal al termenului, a nlesnirii comunicrii dintre

specialitii din domeniu, vorbitori ai diferitelor limbi. mpotriva acceptrii au pledat lingvitii, care

considerau c, preluarea unui anumit cuvnt dintr-o limb strin, presupune preluarea ntregii

familii de cuvinte aferente termenului respectiv. Finalmente, cuvntul a fost acceptat, dei, nu s-a

putut prelua ntreaga familie de cuvinte, deoarece, acceptarea acesteia n totalitate, ar fi constituit un

non-sens.

Termenul amintit prezint o complexitate semantic deosebit, determinat de sensurile sale

multiple, i anume:

47

8. MANAGERII , STATUTUL I ROLURILE LOR N CADRUL ORGANIZAIILOR


44/183

-managementul, constituie o tiin, adic, un ansamblu organizat i coerent de

cunotine, concepte, i tehnici,prin care se explic n mod sistematic, fenomenele i procesele

care se produc n cadrul proceselor de conducere a organizaiilor.

-managementul reprezint, de asemenea, o art, accepiune care reflect latura sa

pragmatic, i const n abilitatea conductorului de a aplica cunotinele sale teoretice, n condiii

de eficien, la realitile specifice diferitelor situaii concrete.

-managementul, constituie i o stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a

vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.

ntr-o alt accepiune,[], managementul constituie, procesul de planificare, organizare,

coordonare, motivare i control, a alocrii resurselor (umane, financiare, materiale i

informaionale), n ve-derea atingerii scopurilor pentru care a fost constituit organizaia.

Una dintre cele mai vechi, i unanim acceptate definiii, e

Curs Managementul Aprovizionarii Desf

Documents

Transcript of Curs Managementul Aprovizionarii Desf