Managementul Afacerilor Internationale - Sinteza

7/25/2019 Managementul Afacerilor Internationale - Sinteza

1/22

MODULUL 1

Unitatea de nvare 1

Management internaional conotaii conceptuale

1.1. Introducere

Companiile internaionale acioneaz ntr-un mediu economic internaional cu o serie de caracteristici cederiv din tendinele nregistrate la nivel internaional. Globalizarea vieii economice este una dintre acestea.Fenomenul de globalizare sau mondializare a influenat att mediul economic internaional ct i modul de adesfura afaceri ale companiilor care opereaz la nivel iunternaional. Cea mai important particularitate amediului de afaceri inernaional o reprezint multiculturalitatea, n sensul c o companie internaional pentru aavea succes la nivel internaional trebuie s se adapteze la specificul cultural al zonei n care i desfoar

activitatea.3.1.Coordonatele mediului economic n care organizaia internaional

i desfoar activitateaa nivelul mediului de afaceri internaional pot fi subliniate urmtoarele tendine!

Creterea ponderii n investiiile internaionale

Creterea volumului activitilor de comer exterior Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional Tendina de trecere de la internaionalizare la

globalizarea vieii economiceGlobalizareaeste procesul de intensificare a conectrii pieelor i afacerilor mondiale, generat de

progresele nregistrate de comunicaiii dezvoltarea internetului. Caracteristici!- reduce relevana granielor dintre state, cel puin din punct de vedere economic"- reprezint cel mai important proces economic care marc#eaz nceputul mileniului trei"- este un proces e$trem de comple$ cu dimensiuni multiple care vizeaz creterea economiilor naionale

prin eliminarea diferitelor bariere"- se refer la multiplicarea intercone$iunilor dintre statele i societile care fac parte din sistemul

mondial"- are dou trsturi distincte! sfera de aciune %ntinderea& i intensitatea %adncimea&.

Factorii economico-comerciali care au influenat adancirea procesului de globalizare a economieimondiale sunt!

- libera circulaie a mrfurilor i serviciilor,

- liberalizarea pieelor de capital,- libertatea investitorilor strini de a infiina firme,- ali factori cu caracter legislativ i administrativ favorabili globalizrii.

1.3.2. Caracteristicile i coninutul afacerilor internaionale

'ermenul de (afacere)! *+ - (o tranzacie cu finalitate financiar).


2/22

area /ritanie - (lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani). Frana - (tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva! activiti comerciale,

industrie, financiar, etc.) sau (un lucru cu urmri financiare). 0omnia - (o tranzacie financiar, comercial sau industrial, bazat de obicei pe specul sau

speculaii) sau (ntreprindere cu rezultat favorabil, treab, ndeletnicire, ocupaie) %1icionarul 2$plicativ al

imbii 0omne&.1up unii autori, termenul de afacere face referire la orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizatntr-o relaie contractual, care are finalitate economico-financiar precizat. 3n desfurarea unei afaceriintervin trei categorii de factori, cum ar fi %C. /raicu, 4556&!

a& consumatorii %oameni care doresc produse i serviciiconform nevoilor i cerinelor lor&"

b& productorii %cei care sunt implicai n obinerea, prelucrarea materiilor prime transformarea lor n produse sauservicii&"

& distribuitorii %intermediarii, adic cei care se ocup dedistribuirea produselor ctre consumatori&.

!acerile internaionale reprezint totalitatea tranzaciilor comerciale de"!#urate

de companii private #i$"au organi"me guvernamentale % care implic dou "au mai multe ri.2$ist patru obiective principale care pot determina o companie s se anga7eze n afaceri internaionale.cestea sunt %1.. Constantinescu, 4555&!Creterea vnzrilor.Achiziionarea de resurse.Diversificarea surselor de aprovizionare i a pieelor.inimizarea riscului concurenial.

1ezvoltarea fr precedent a afacerilor internaionale are la baz o serie de !actoride natur economic,social, politic i c#iar geografic. cestia sunt!

utaiile survenite n geopolitica mondial i deplasarea granielor. Dezvoltarea tehnologiei.

!iberalizarea circulaiei la frontier. Dezvoltarea acordurilor privind instituiile ce susin dezvoltarea economiei mondiale. "porirea competiiei globale.

&aracteri"ticileafacerilor economice internaionale!Adncirea interdependenelor economiceinternaionale.#elaiile internaionale au dobndit un rol important n realizarea progresului economico$social al rilor lumii."porirea comerului mondial n ritmuri fr precedent.Diversificarea considerabil% a componentelor i flu&urilor relaiilor economice internaionale.Diversificarea afacerilor internaionale

'nternaionalizarea afacerilor

3. Managementul internaional n contextul globalizrii afacerilor

anagementul internaional este mult mai comple$ dect cel intern, fapt datorat competiieiinternaionale acerbe din mediul de afaceri internaional. 8rezint o puternic diversitate cultural, economic,politic i 7uridic.

Managementul a!acerilor internaionale reprezint totalitatea conceptelor' metodelor #iin"trumentelor nece"are identi!icrii unor oportuniti de a!aceri n mediul economic internaional #i aaciunilor de promovare' negociere' contractare #i derulare a a!acerilor dintre parteneri ce aparin unorri di!erite.

anagementul internaional 9 managementul firmei la scar internaional.

4


3/22

1efinirile acestui termen impun sublinierea urmtoarelor delimitri conceptuale %:. . :laru, C.C#iiba, 4556&(

. Managementul global; noiune prin care se inelege, de regul managementul societii multinaionale"4. Managementul comparat; studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii care funcioneaz

n conte$te culturale, naiuni diferite.6. Managementul intercultural%ntre culturi& ; managementul care actioneaz ntr-un mediu cultural

comple$, eterogen.


4/22

Unitatea de nvare *

onerea proce"ului de plani!icare n managementul internaional

*.1. IntroducereCompania internaional, n calitate de actor principal al mediului economic internaional, reprezint

un sistem comple$ care pentru a putea fi condus are nevoie de e$istena unui plan foarte bine ntocmit. 3ncadrul managementului oricrei companii ce opereaz la nivel internaional, procesul de planificarereprezint elementul central al activitii acesteia. 8rin urmare, ntregul proces de planificare trebuie urmritatent pentru a putea fi continuu mbuntit. *c#imbrile dese ale mediului de afaceri internaional la carecompania trebuie s se adapteze impun, de asemenea, acest lucru. 3naintea realizrii procesului de

planificare e$ist numai o situaie prezent i o serie de obiective pe care organizaia i le propune.0ealizarea acestor obiective depinde ns de e$istena mai multor elemente precum forma de organizare acompaniei, organizarea i coordonarea resurselor umane, forme de control a activitii, etc. 1ei procesuleste asemntor cu cel de pe plan intern, n cazul planificrii activitii internaionale a unei companii, apar oserie de elemente noi, precum politica guvernamental din rile gazd, competiia cu firmele concurente

e$istente pe pia, diferene legislative, diferene de curs valutar i, mai ales, diferene culturale. 8rocesul deplanificare este strns legat de succesul organizaiei, unul din motivele pentru care acestea care au sisteme deplanificare fiind obinerea beneficiilor financiare.

*.+.1. De!iniii ale plani!icrii

lanul de a!aceri & ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectivprevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare %umane, materiale, financiare,informaionale, timp&.

lani!icarea %ansamblu de activiti orientate spre viitor i reprezint ansamblul proceselor prinintermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i mi7loacele

necesare realizrii lor.lani!icarea strategic- proces de planificarepe termen lung pentru situarea organizaiei n cea maibun poziie posibil pe pia.

lani!icarea tactic$ elaboreaz planuri create i implementate n scopul realizrii planurilorstrategice, pe termen mediu, cuprins ntre -6 ani.

lani!icarea operativ+programare operativ'- stabilete sarcinile ce trebuie e$ecutate pe fiecareloc de munc8lanificarea implic realizarea urmtoarelor faze!pregtirea planului"elaborarea planului"implementarea planului"

revederea planului.

*.+.*. ,lementele plani!icrii

2lemente fundamentale ale planului!(biectivele %obiective fundamentale, generale, derivate, specifice i primare&. 8rocesul de panificare

trebuie s nceap cu stabilirea unor obiective clare, precise i realizabile, pasul urmtor fiind cel de stabilirea metodelor prin care acestea pot fi atinse.

)ciunile & sunt mi7loace specifice pe care managerii le prefer pentru realizarea obiectivelor%precedate de stabilirea resurselor necesare i a termenelor de realizare&.

Resursele & tipul, cantitatea de resurse necesare i modul de alocare a acestora.

*mplementarea & implic repartizarea personalului solicitat pentru ndeplinirea planului.


5/22

entru o plani!icare de succes obiectivele propuse trebuiesc stabilite n con!ormitate cu ceea ceeste posibil de ndeplinit+ elaborndu&se previziunile i bugetele necesare$

8lanificarea activitii unei firme internaionale presupune adaptarea la mediul e$tern! politicaguvernamental din rile gazd" concuren" legislaie" cursul de sc#imb" diferene culturale.

*.+.+. -lani!icarea "trategic*trategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile conducerii, determin natura i direcia

organizaiei i viziunea asupra imaginii viitoare a acestia.Spre deosebire de plani!icarea operaional carese re!er la luarea deciziilor zilnice la cel mai redus nivel ierar,ic+ plani!icarea strategic stabiletedirecia i obiectivele pe termen lung$

*.+.. /tabilirea mi"iunii #i a obiectivelor organizaiei

Misiunea organizaiei reprezint punctul de vedere al managementului -conducerii' despre cetrebuie s !ac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung$

.erularea procesului de de!inire a misiunii companieitrebuie s ia n considerare trei elementecheie istoria companiei, competenele i responsabilitile fiecrui membru al organizaiei i mediul n careacioneaz organizaia.Cerinele pentru elaborarea unei misuni eficiente!

Mi"iunea trebuie " !ie realizabil. Mi"iunea trebuie " !ie motivant. Mi"iunea trebuie " !ie "peci!ic !iecrei companii'deoarece managementul confer astfel specificitate i

obiectivelor, resurselor i strategiilor sale.

MI/IU0,/2,GII

naliza competitivitii organizaiei n mediul internaional de a!aceri

2$ist o legtur puternic ntre competitivitatea organizaiilor i elemente ce in de dezvoltareadurabil, creterea nivelului de trai i bunstarea cetenilor. 8rin urmare, competitivitatea firmelor a devenitun subiect din ce n ce mai dezbtut de economitii din ntreaga lume. 2conomia actual este caracterizat deefectele fenomeniului globalizrii, aadar apar noi i noi provocri pentru toate companiile. 3n acest conte$t,

pentru obinerea unor performane remarcabile n orice domeniu de activitate, atenia se ndreapt spreplanificarea strategic a firmelor.

anagementul de top al organizaiilor trebuie s analizeze n detaliu alternativele strategice pe carele are la dispoziie pentru a putea selecta acele variante care corespund cel mai bine realitii n scopulrealizrii intereselor organizaiei. 2ficientizarea proceselor de planificare necesit utilizarea unor modele imetode de analiz a mediului e$tern al firmei, a competitivitii i a situaiei n ansamblu. 8rintre cele maicunoscute i folosite metode de analiz este naliza *B:' ce const n identificarea punctelor tari,

punctelor slabe, oportunitilor i a ameninrilor mediului de afaceri e$tern.

*.+.4. -lanul de a!aceri n organizaiile internaionale

8lanificarea implic realizarea urmtoarelor faze!pregtirea planului %se face pe baza obiectivelor&, elaborarea planului, implementarea planului, revederea

planului.lanul de a!acerieste utilizat pentru!


6/22

initierea unei afaceri noi" analiza unei afaceri e$istente"dezvoltarea unei afaceri e$istente.8lanul de afaceri este un instrument indispensabil pentru!ntreprinztorii care creeaz o firm sau care caut parteneri pentru o afacere"conductorii unor proiecte deafaceri"managerii care planific sc#imbrile strategice n anumite activiti i cuprinde urmtoarele capitole!

A( Cadrul de aciune i motivaia

-( biectivele

C( "tudiile de piaD( /rocesul de producie

0( "trategia de mar1eting

2( /lanificarea financiar

)( rganizarea firmei

*( 2orma de proprietate

8lanul de afaceri trebuie s raspund urmtoarelor cerine!s fie concis" s fie organizat" s prezinte tendinele de viitor ale afacerii" s evite e$agerrile" s evideniezeprincipalele riscuri ale afacerii" s fac dovada e$istenei unei ec#ipe manageriale eficiente" s se

concentreze asupra unei singure afaceri" s aib o pia cunoscut" s fie scris la persoana a treia, ntr-un stilatractiv, coerent, usor de nteles.


7/22

MODULUL *

Unitatea de nvare +

/trategia de internaionalizare a !irmei+.1. Introducere

3n actualul conte$t economic strategia de internaionalizare a firmei reprezint att e$presia dorineisale de a se angrena ntr-o economie global ct i e$presia politicii sale de dezvoltare. :rientarea e$clusivspre piaa intern este o tendin conservatoare pe cnd orientarea spre piaa e$tern %mediul de afaceriglobal& este o tendin liberalist, specific economiei de pia. =nternaionalizareafirmei presupune e$istena unui cadru special! mediul de afaceri global al economiei de pia, acesta fiindmprit, din punct de vedere politic, n spaii naionale. 8rin internaionalizare,compania urmrete s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri, s-i

e$tind activitatea n spaiul economic global.=storia companiilor demonstreaz faptul c, la un anumit moment, din diferite motive acestea dorescs i e$tind activitatea n spaiul economic global, lucru posibil prin micarea nspre e$terior a firmei. 8emsura dezvoltrii sale, compania tinde s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului deafaceri. a baza procesului de internaionalizare st influena forelor pieei economice prin tendina acestorade a invada mediul i de a-l include ntr-un sistem economic bazat pe mecanismul pieei.

8entru c nu e$ist o strategie de internaionalizare optim compania dispune de mai multe opiuni,iar structura organizatoric a acesteia va evolua n funcie de condiiile mediului economic.

adar, strategia de internaionalizare trebuie gndit atent i aplicat n aa fel nct s oferecompaniei numeroase avanta7ele.

+.+. /inteza unitii de nvare+.+.1. De!inirea proce"ului de internaionalizare

Internaionalizarea !irmei-proces obiectiv de cretere a implicrii firmei n operatiuniinternaionale, definiie care sugereaz o distincie ntre dou moduri de abordare managerial strategiaorientat spre piaa intern i strategia orientat spre piaa e&tern. %C. C#iba, 455&.

8rocesul de internaionalizare a firmei este un proces comple$ prin care se modific elementeeseniale din cadrul activitii unei companii %=. 8opa, 0. Filip, @@@&!

metoda de operare"obiectul vnzrilor"

piaa int" capacitatea organizaional" resursele umane i !inanciare.

3n literatura de specialitate e$ist o serie de abordri teoretice cu privire la mecanismeleinternaionalizrii firmei i anume!eorii privind !orele care determin proce"ul de internaionalizare al organizaiei( rincipiul determinismului material%procesul de internaionalizare - rezultat al forelor din afara

organizaiei, fore care oblig firma s se adapteze la sc#imbrile din mediul internaional de afaceri. rincipiul determinismului comportamental %procesul de internaionalizare - rezultat al deciziilor

adoptate de conducerea organizaiei pentru adaptarea la sc#imbrile din mediul internaional de afaceri idezvoltarea afacerilor&.

eorii privind natura proce"ului de internaionalizare 5con"iderat ca proce" evoluioni"t "auproce" obligatoriu' de "upravieuire a organizaiei6(


8/22

Teoria evoluiei uniliniare- toate firmele urmeaz, cu necesitate, acelai proces deinternaionalizare, dup un model standard i orice modificare n succesiunea stadiilor de dezvoltare estee$clus.

Teoria evoluiei ciclice- internaionalizarea firmei este un proces secvenial, n care perioadele deevoluie stabil alterneaz cu perioadele de tranziie.

2ste important de remarcat c prezentarea strategiilor de internaionalizare presupune luarea n calcula urmtoarelor aspecte!elaborarea etapelor unei analize strategice,analiza alternativelor n materie de internaionalizareadoptarea deciziilor i verificarea acestora

.*. -roce"ul de internaionalizare #i motivaiile ace"tui proce"

Cnd o firm decide s se internaionalizeze, ea are la baz motivaii pro%activei motivaiireactive%=. 8opa, @@E&!

motivaii pro%active- sc#imbarea strategic este iniiat n cadrul firmei, n scopul valorificrii

avanta7elor comparative, strategice sau competitive. cestea sunt! accesul la resurse3 reducerea costurilorde producie i obinerea de avanta4e competitive3 avansul tehnologic de care dispune organizaia3

implicarea managerial motivaii reactive- firma ia decizia de internaionalizare ca rspuns la anumii stimuli pentru a se

adapta la diferite sc#imbri impuse de ctre mediul de afaceri. cestea sunt!presiunea concurenei3scderea vnzrilor pe piaa interne&cesul de capacitate de producie3 supraproducia3 pro&imitateageografic fa de clieni.

,tapele premergtoare !ormulrii "trategiei de internaionalizare

2tapele preliminare formulrii strategiei sunt! Identi!icarea oportunitilor e)i"tente pe piaa internaional ,valuarea ri"curilor legate de proce"ul de internaionalizare. ,laborarea analizei diagno"tic privind punctele !orte #i punctele "labe ale organizaiei. naliza

diagnostic are cerine i finalitai diferite n funcie de faza de internaionalizare la care se refer.stfel e$ist %= 8opa, 0. Filip, @@@&!

Diagnosticul internaionalizrii iniiale - destinat firmei cu desc#idere redus spre e$terior sau fre$perien internaional, care ncearc s intre pe piaa internaional.

Diagnosticul implantrii- se aplic firmelor care doresc implantarea pe una sau mai multe pieee$terne. Diagnosticul multinaionalizrii - evalueaz capacitatea firmei, care este de7a implantat pe mai

multe piee e$terne, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de prezen n strintate %filiale,sucursale, linii de monta7 etc&.

+.+.. 2ede!inirea mi"iunii #i a obiectivelor organizaiei la nivel internaional

0edefinirea misiunii este nesesar atunci cnd o companie i stabilete ca obiectivfundamental nternaionalizarea activitilor, innd cont de sc#imbrile ce apar la nivel intern sau

e$tern. 3n redefinirea misiunii organizaiei trebuie punctat! obiectivele organizaiei la nivel internaional premisele acestor obiective valorile pe care se bazeaz noua misiune direciile de aciune

:dat cu redefinirea misiunii organizaia i stabilete i obiective strategice la nivel internaional,care se pot referi creterea e$tensiv %lrgirea pieelor& sau la creterea intensiv


9/22

%valorificarea resurselor, creterea profitabilitii&, creterea intern %acumularea capitalului& sau cretereae$tern %implantri, ac#iziii&, etc.

+.+.3. /electarea pieelor #i a partenerilor

8entru selecia pieelor internaionale se poate apela la o serie de metode %. dscliei, 455&. bordare "i"temic; se bazeaz pe un proces formal de luare a deciziilor, pornind de la datestatistice pentru evaluarea potenialului pieelor.

bordarea ne"i"temic- arat de fapt modul n care organizaiile efectueaz selectarea pieelor prinapelarea la criterii subiective.

bordarea relaional- pune accentul pe selectarea clienilor apelnd la un sistem de filtrare a celormai puini atractivi

/elecia oportuni"treflect evidenierea unor situaii favorabile aprute pentru organizaie oarecumntmpltor, fr derularea vreunui proces evaluativ din partea acesteia.

/elecia "i"tematica unor piee se face n baza unui plan logic ce cuprinde! stabilirea criteriilor care

urmeaz s fie utilizate n cadrul procedurii seleciei, identificarea procedurilor i a instrumentelor depreselecie a pieelor, cercetarea potenialului pieelor respective, clasificarea pieelor analizate n raport decriteriile stabilite i, n final, selecia efectiv a pieelor, precum i stabilirea ordinii de intrare n cadrulacestora.

7orme de internaionalizare

7orme de internaionalizareoperaiunile de e)port % importreprezint operaiunile comerciale de referin, cele mai e$tinse i

specifice firmei de afaceri internaionale.0xportul direct- productorul i realizeaz prin propriile mi7loace e$portulimportul de bunuri i

servicii,ceea ce presupune e$istena n cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comere$terior %compartiment, departament, direcie&. 2$ist cteva modaliti de realizare a e$portului direct %C.C#iiba, 455&!

Departament sau direcie intern de e&port" "ucursal sau filial n strintate" #eprezentanii voia4ori" Distribuitori sau ageni autorizai strini.

0xportul indirect%productorul intern vinde marfa unei firme comerciale, care e$ectueazoperaiunile de e$port n nume i pe cont propriu, separndu-se astfel procesele de comercializare de cele

productive. 1up unii autori, firmele au patru variante posibile %8#. Hotler, @@A&! Comerciant intern cu activitate de e&port" Agent intern cu activitate de e&port" rganizaie cooperatist" 2irma $ agent e&portator" 5nzarea delegat +e&portul prin intermediar(

contrapartida; reprezint un grup de operaiuni n care importul este condiionat de efectuareae$portului sau invers. Forme!

compensaia ntre firme- plata preului este un sc#imb de marf contra marf" operaiunile paralele; pac#et tranzacionat n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt

legate contractual i economic una de cealalt" contrapartida cu produse; plata e$portului unor bunuri de ec#ipamen se face prin livrari de bunuri

fabricate"


10/22

Operaiunile de "8itc9- presupun transformarea unor disponibiliti de valut liber convertibil in

disponibiliti de clearing sau transformarea unor disponibiliti din contul de clearing n fonduri de valut,ori combinarea celor doua operaii %=. 8opa, @@E&.

2ee)portulconst n cumprarea i revnzarea unei mrfi, n scopul obinerii unei diferene ntrepreul de cumparare si cel de vanzare, care s acopere c#eltuielele ocazionate de derularea operaiunilor

respective i s asigure un beneficiu pentru ntreprinztor, precum i n sopul promovrii relaiilorcomerciale cu diferite ri %=. 8opa, @@E&.

Operaiunile de tran"!er te9nologic n raport cu v:nzarea internaional 5cereri6; presupunvalorificarea prin comercializarea unui avanta7 strategic al firmei %brevete, mrci, e$pertiz te#nic&.'ipurile de operaiuni se refer la!

liceniere; vnzarea dreptului de folosin a cunotiinelor te#nice brevetate de un e$portator unuibeneficiar strin, contra unui pre.

franchiz; dreptul de a desfura activiti economice %producie i servicii& sub o marc recunoscut

aparinnd e$portatorului" subproducie sau subcontractare; e$portatorul transfer producia unui produs finit ctre firma

importatoare, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile %fora de munc mai ieftin, resursemateriale mai ieftine, faciliti investiionale&.

e)porturile de obiective indu"triale; este cea mai comple$ form a operaiunilor comercialeinternaionale.

"ocietile mi)te 5;


11/22

.1. Introducere

=nternaionalizarea activitii unei companii presupune modificarea anumitor elemente eseniale dincadrul acesteia, unul dintre cele mai importante fiind structura organizatoric. 3n scopul realizrii eficiente aobiectivelor stabilite prin funcia de planificare este necesar organizarea corespunztoare a tuturor

activitilor respectivei companii.:rganizarea activitii unei firme internaionale presupune luarea n considerare a trei principii debaz! departamentizarea activitilor, delegarea autoritii i realizarea legturilor de comunicare. 3n cadrulacestei uniti de nvare vor fi prezentate tipurile de structuri organizatorice precum i importana pe o au

pentru companiile cu activiti de comer e$terior.

.+. /inteza unitii de nvare

.+.1. De!inirea proce"ului de organizare #i organizarea activitilor internaionale

Organizarea- ansamblul activitilor din organizaie desfurate pentru realizarea obiectivelor

stabilite.3n cadrul funciei de organizare sunt definite dou aspecte!organizarea procesual 1 ansamblul de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n

cadrul firmei, cu urmtoarele componente %G. Cprrescu, 2. /urdu, @@@&!;!unciunile organizaiei;ansamblul activitilor omogene i6sau complementare desfurate de personal de specialitate, folosind

metode i tehnici specifice, n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul nti3

; activitatea; ansamblul aciunilor omogene ce sendeplinesc de personal ce posed cunotine de specialitate, dintrun anumit domeniu mai retrns, cu scopul

mplinirii obiectivelor derivate de gradul doi3

; atribuia;ansamblul sarcinilor e&ecutate periodic de personal cu cunotine specifice unui domeniurestrns, care concur la realizarea unui obiectiv specific3

; "arcina;component de baz a unui proces de munc comple& sau un proces de munc simplu, desfuratcu scopul realizrii unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie unei singure persoane.

(rganizarea structural; structura organizatoric ce reprezint ansamblul persoanelor,subdiviziunilor organizatorice i relaiilor acestora astfel constituite i reglementate nct s asigure

premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite, avnd urmtoarele principii de baz!departamentizarea activitilor - gruparea activitilor care au caracterstici i funcii similare i alocarealor unor departamente ale companiei.delegarea autoritii- conducerea organizaiei trebuie s stabileasc ceea ce se numete (unitate decomand)"realizarea legturilor de comunicare; are la baz structura organizatoric formal %informaiile sunttransmise, att pe orizontal, ct i pe vertical dup reguli bine stabilite& i structura organizatoricinformal %comunicarea este neoficial, mult mai rapid, dar supus riscurilor de distorsionare&.

.+.*. 7actorii care in!lueneaz alegerea "tructurii organizatorice n cazul companiilor internaionale

7actorii e)terni! distana geografic, tipul consumatorilor crora li se adreseaz, reglementrileguvernamentale, etc.

7actorii interni! cota de vnzri a companiei pe piaa internaional, gradul de diversitate a pieelor crora lise adreseaz, nivelul implicrii economice, resursele umane i gradul de fle$ibilitate a sistemului demanagement, etc.

.+.+. ipologia "tructurilor organizatorice


12/22

I. /tructuri organizatorice internaionale Structur cu departament de export- reprezint prima form de organizare care reflect o activitate

internaional a firmei. Structur cu divizie internaional; cnd compania i creaz propria divizie internaional pentru a face

fa activitii comple$e pe care o desfoar n strintate

II. /tructuri organizatorice globale Structur organizatoric global pe produs- este recomandat atunci cnd firma are ca obiect al activitii

un numr mare de produse sau grupe de produse cu importan relativ ec#ilibrat n activitatea ei, n cadrulei funcionnd departamente distincte pentru fiecare produs"

Structura organizatoric global geogra!ic- grupeaz activitile internaionale ale companiei pedepartamente zonale.

Structura organizatoric global !uncional- managerii fiecrui departament funcional din sediul centralal companiei rspund inclusiv de activitatea internaional n domeniul specific modulului pe care l conduc.

Structura organizatoric global mixt- se ncearc combinarea avanta7elor fiecrui tip de structurglobal, prin realizarea unor structuri mi$te.

III. /tructuri organizatorice comple)e %modaliti, uneori e$perimentale, de adaptare dinamic a

structurilor organizatorice la creterea comple$itii mediului de afaceri pe plan internaional.*tructurilecomple$e ncearc s optimizeze integrarea diferitelor 8rincipalele tipuri de structuri organizatoricecomple$e sunt! structura matriceal, structura bazat pe uniti strategice de afaceri, structura n reea.

Structuri organizatorice matriceale - renunarea la sistemul unitii de comand i introducerea a dou sauc#iar trei canale de comand.

Structura organizatoric pe uniti strategice de a!aceripresupune e$istena unui grup de persoane cespri7in produsele i te#nologiile ce servesc o anumit pia i concureaz cu diferii competitori.

Structura organizatoric de tip reea & const dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, carecoopereaz ntre ele pentru atingerea unui obiectiv, fi$at de comun acord.

Unitatea de nvare 3

Decizia n a!acerile internaionale3.1. Introducere

uare deciziilor constituie o etap foarte important n cadrul procesului de management.anagementul aplicat are la baz activitatea de luare i implementare a deciziilor magementului superior.

*istemul decizional este considerat a fi esenial pentru buna desfurare a activitii unei firme. 1eciziamanagerial este definit, la modul general, ca fiind aciunea ce influeneaz nemi7locit activitatea altor

persoane din organizaie. iitorul unei companii pe piaa internaional depinde de abilitatea managerilor dea lua cele mai bune decizii privind activitatea acesteia.

3.+.1. -roce"ul decizional #i elementele "ale componente

Decizia de management % ;proce"ul de alegere a unei ci de aciune' din mai multe po"ibile' nvederea realizrii obiectivelor organizaiei' a crei aplicare in!lueneaz activitatea #i comportamentula cel puin unei per"oane' alta dec:t decidentul=.

,lementele componente ale proce"ului decizional( - decidentul; individul sau mulimea deindivizi care urmeat s aleag varianta cea mai avanta7oas din mai multe

posibile"


13/22

mulimea variantelor decizionale; alternativele posibile din care decidentul trebuie s aleag variantaconsiderat cea mai avanta7oas"mulimea criteriilor dicizionale; punctele de vedere ale decidentului, cu a7utorul crora de izoleazaspectele necesare rezolvrii situaiei decizionale aprute n conte$tul realizii economice"obiectivele decizionale; nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor

decizionale - strile obiective ale naturii -mediul ambiant'; ansamblul condiiilor interne i e$terne alefirmei care pot influena luarea deciziei"mulimea consecinelor i a obiectivelor; ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar putea obine potrivitfiecrui criteriu decizional prin aplicarea fiecrei variante decizionale.Cerine de raionalitate!s fie fundamentat tiinific"s fie clar, concis i necontradictorie"sa fie oportun"s fie complet" s fie eficient"s fie mputernicit.

3.+.*. ,tapele proce"ului decizional

2tapele procesului decizional sunt reprezentate de! 0ecunoaterea corect a problemei" =dentificarea alternativelor" 2valuarea alternativelor" *electarea alternativelor" =mplementarea deciziei" +rmrirea i evaluarea rezultatelor.

3.+.+. ipologia deciziilor n a!acerile economice internaionale&la"i!icarea deciziilor(

1. Gradul de cunoa#tere a mediului ambiant de ctre decident( decizii n condiii de certitudine. decizii n condiii de risc. decizii n condiii de incertitudine.

*. Dup orizontul de timp pentru care "e adopt #i implicaiile aplicrii lor a"upra obiectuluicondu"(decizii strategice.

decizii. decizii curente.

+. Dup numrul de per"oane care !undamenteaz decizia!decizii unipersonale. decizii de grup.. Dup periodicitatea elaborrii(decizii unice. decizii repetitive.

3. Dup numrul de criterii decizionale care "tau la baza !undamentrii deciziilor( decizii unicriteriale" decizii multicriteriale.

Unitatea de nvare 4

&omunicarea n managementul internaional

4.1. Introducere


14/22

3n procesul de management, comunicarea este mi7locul sau modalitatea concret de lucru a unuimanager, prin care acesta realizeaz coordonarea activitii ntr-o organizaie.

*uccesul n afacerile internaionale depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.vnd influen asupra aciunilor anga7ailor, comunicarea contribuie la realizarea de sc#imbri n cadrulfirmei. ceste sc#imbri pot asigura prosperitate organizaiei atunci cnd comunicarea este eficient sau pot

avea inciden negativ dac mesa7ele transmise nu sunt recepionate corespunztor. 8ractica demonstreazc una dintre cele mai dificile i importante sarcini ale unui manager este comunicarea.

4.+.1. &omunicarea intern

8entru fi caracterizat drept organizat,comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarelecaracteristici!

s fie orientat spre finalitate +scop(3

s fie multidirecional3

s fie instrumental3

s fie adaptat3

s fie fle&ibil3Comunicarea organizaional nu este un proces spontan ci trebuie proiectatn aa fel nct s

permit!coordonarea $atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al

organizaiei"armonizarea- definirea unui obiectiv comun.Comunicarea intern poate fi !ormali in!ormal.

Canalele formale de comunicare - create prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respectstructura ierar#ic a organizaiei.Comunicarea informal - sc#imbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale.

4.+.*. &omunicarea e)tern

Comunicarea e$tern are dou roluri principale! primul rol al comunicrii l reprezint facilitareapromovrii ctre teri a acestei identiti proprii a companiei" cel de-al doilea rol al comunicrii l reprezintrealizarea unei imagini pozitive a companiei respective.2$ist trei tipuri de comunicare e$tern!Comunicarea e&tern operaional"Comunicarea e&tern strategic"Comunicarea e&tern de promovare %publicitate, relaii publice&.

4.+.+. Organizaia comunicant

&aracteri"ticileorganizaiei comunicante!s !ie desc,ispentru a putea comunica cu e$teriorul"s !ie evolutiv+adic s urmreasc inovaia"s !ie suplpentru a permite un doza7 oportun al comunicrii formale i informale"s !ie orientat explicit spre !inalitates responsabilizezes !ie dinamic+pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitiiinterne i mi7loacele de a le transforma n realitate.

8entru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct ipe cel informal.8romovarea e$clusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitateaformulrii de obiective pe termen lung. 3n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre !ormalede


15/22

comunicare, suficient de "uplens, pentru a putea permite !lu)urile in!ormale purttoare de !eedbac? #ide noutate.

4.+.. -roce"ul de comunicare internaional

&omponenteprocesului de comunicare!a( emitentul; reprezentat de orice anga7at care deine informaii, idei, intenii i obiective provindcomunicarea. 2mitentul formuleaz mesa7ul, alege limba7ul, receptorul i mi7locul de comunicare"

b( receptorul; reprezentat de orice anga7at sau persoan careprimete mesa7ul"

c( mesa4ul; simbol sau ansamblu de simboluri transmise deemitor receptorului"

d( conte&tul +mediul(; este o component adiacent dar care poate influena considerabil calitatea comunicrii.*e refer la spaiu, timp, stare psi#ic, nivelul zgomotului, interferene de imagini vizuale care pot distrageatenia, pot provoca ntreruperi, confuzii"

e( canalele de comunicare; trasee pe care circul mesa7e. 2le pot fi canale formale %oficale& suprapuse

relaiilor organizaionale sau canale informale %neoficiale& generate de organizarea informal.f( mi4loacele de comunicare; reprezint suportul te#nic al

procesului de comunicare %telefonul, fa$ul, internetul, pota etc&.

4.+.3. 7lu)urile de comunicare n a!acerile internaionale

3n cadrul unei companii, comunicarea se realizeaz pe anumite flu$uri! Comunicarea de sus n #os; pentru a transmite ordine i informaii. Comunicarea de #os n sus- se realizeaz transmiterea informaiilor de la nivelul anga7ailor ctre

conducerea firmei.

Comunicarea lateral- implic o relaie de cooperare i poate fi realizat att pe orizontal, deci ocooperare a departamentelor de pe acelai nivel ierar#ic, ct i n diagonal.

Unitatea de nvare >

Managementul re"ur"elor umane n a!acerile internaionale

>.1. Introducere

3ntr-un mediu comple$, plin de incertitudini i puternic concurenial companiile internaionale i vormenine poziia pe pia numai dac i-au dezvoltat propria inteligen colectiv. cest lucru presupunedezvoltarea managementului resurselor umane pentru a dispune n permanen de cunotinele unor anga7ai

bine pregtii. odul n care o companie i va gestiona resursele umane va determina gradul ei de succes nviitor.

cest capitol face referire la procesul de recrutare i selectare a personalului i scoate n evidennecesitatea instruirii permanente a managerilor internaionali, innd cont de particularitilemediului de afaceri internaional.

>.+.1. -roce"ul de recrutare #i "elecie a per"onalului


16/22

etodele de recrutare folosite pot fi mprite n dou categorii!Metode !ormaleAfiarea posturilor- recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante nlocuri centrale, fie prin anunarea acestora n publicaiile interne ale firmei.

Anunul n pres.

#ecrutarea din campusurile universitare- activitate coordonat, de obicei, de ctre universiti, n cadrulacestora e$istnd departamente specializate n acest domeniu. #ecrutarea prin intermediul ageniilorde plasare a forei de munc.

Metode in!ormale#ecomandrile anga4ailor- principalul dezavanta7 fiind tendina anga7ailor de a-i recomanda doar rudelesau prietenii apropiai.

Cele mai frecvent utilizate criterii de selecie sunt! Aptitudinile tehnice i manageriale. Aptitudini sociale. otivaia i dorina. Aptitudini pentru limbile strine. Aptitudini diplomatice. aturitatea i stabilitatea emoional. Adaptabilitatea familiei. 5rsta i se&ul.

>.+.*. -regtirea managerilor internaionali

8rocesul de pregtire a viitorului manager internaional cuprinde, n general, trei etape! pregtirea managerului i a soiei acestuia nainte de plecare" pregtirea la faa locului, n ara gazd"pregtirea pentru rentoarcerea n ar.

Unitatea de nvare @&ontrolul n a!acerile internaionale

@.1. Introducere

ctivitatea oricrei organizaii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i le-a planificat.Funcia de control implic, n primul rnd, asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. 3n al doilearnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii planurilor corespund obiectivelorstabilite. 1atorit comple$itii activitilor sale specifice, controlul ntr-o companie multinaional devineuna dintre cele mai importante funcii manageriale.

8rin urmare cntrolul reprezint procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a obiectivelorntreprinderii.

@.+.1. ctivitatea de control n organizaie


17/22

3n urma e$ercitrii controlului pot fi anticipate o serie de probleme posibile, care nu au fost luate ncalcul iniial n procesul de planificare.

Controlul n management & e!ortul sistematic de stabilire a standardelor de per!orman pentruobiectivele plani!icate+ de comparare a per!ormanelor -realizrilor' e!ective cu standardele

predeterminate -plani!icate'+ de determinare a abaterilor i de msurare a semni!icaiei acestora+ n

vederea lurii tuturor msurilor necesare asigurrii !olosirii e!iciente a resurselor !irmei pentrurealizarea obiectivelor stabilite$ 2tape n realizarea unui control eficient!

/tabilirea "tandardelor; n sensul c este necesar stabilirea unui sistem de referin, a unui standard, nfuncie de care, rezultatele obinute s fie apreciate ca fiind corespunztoare sau nu.

M"urarea per!ormanelor; se stabilesc te#nicile ce vor fi folosite pentru comensurare, n funcie deobiectivul care urmeaz s fie controlat.

&ompararea per!ormanelor cu "tandardele; evaluarea rezultatelor obinute de firm. &orectarea necon!ormitilor; managerul trebuie s ia decizia de a aciona n conformitate cu rezultatele

controlului.

@.+.*. ipuri de activiti de control

ctiviti de control utilizate de organizaiile internaionale sunt clasificate dup mai multe criterii!1. Dup modul de e!ectuare(

)ctivitile de control direct %presupun contacte personale ntre conducerea companiei i conducerilefilialelor sau sucursalelor.

)ctivitile de control indirect% se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre companiamam.*. Dup momentul e!ecturii activitilor de control(

)ctivitile de control preventiv% au scopul de a anticipa problemele i de a gsi o rezolvare nainte deapariia acestora.

)ctivitatea de control curent% este realizat de ctre conducerea organizaiei pentru interveni operativ n

rezolvarea problemei nainte ca aceasta s devin prea costisitoare. Controlul de veri!icare% are loc dup ce o activitate a fost realizat, scopul su fiind cel de comparare arezultatului obinut cu rezultatul planificat.

. Dup obiectul activitilor de control( Controlul per!ormanelor !inanciare; performanele financiare sunt msurate prin intermediul profitului

obinut. Controlul per!ormanelor organizaiei cu privire la calitate- reprezint, n condiiile intensei concurene de

pe piaa mondial, unul dintre atuurile principale ale oricrei companii. Controlul per!ormanelor pro!esionale ale personalului$

@.+.+. ,!iciena activitii de control

2lemente care asigur eficiena oricrui sistem de control! Corectitudinea informaiilor obinute n urma controlului.

portunitatea. *istemul de control trebuie s fie bine planificat n timp. 0conomicitatea. 0ealizarea unui sistem de control eficient implic alocarea unor resurse suplimentare din

partea companiei, att din punct de vedere financiar, ct i din punct de vedere al resurselor umane. 2le&ibilitatea. *istemul de control trebuie s fie realizat n aa fel nct s se poat adapta imediat i fr

costuri prea mari la sc#imbrile care au loc n strategia companiei. "tandardele rezonabile. *tabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ asupra ntregii

activiti a companiei,.


18/22

Criteriile de control multiple.*tabilirea unui singur criteriu de control poate avea un efect negativ asupraactivitii pe termen lung.Aciunea corectiv. +n sistem de control trebuie s ofere sugestii realiste derezolvare a problemelor.

MODULUL +

Unitatea de nvare A

/i"teme de management ale !irmei n conte)t internaional

A.1. Introducere

ediul dinamic i comple$ cu care se confrunt managementul contemporan face ca varietateadeciziilor i aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor urmrite s se bazeze pe un ansamblu de

principii, metode, te#nici, procedee i instrumente. cest capitol prezint o sintez a acestor elemente pentrua putea nelege importana interdependenelor e$istente n procesul de management la nivel international.

A.+.1. &onceptul de "i"tem' metod #i de te9nic de management

rincipiile generale ale managementului- reguli fundamentale pe baza crora se desfoar oaciune i se materializeaz o conduit comportamental a cadrelor de conducere ct i a subordonailoracestora. 3ntre principiile generale i sistemele de management e$ist o relaie de intercondiionare!

principiile determin coninutul sistemelor care trebuie s fie subordonate lor, iar metodele asigur utilizareapractic a principiilor, le fac acionale pe fondul ntregii structuri organizatorice.

Metodele de management- modaliti de alocare n timp i spaiu a totalitii factorilor umani imateriali de care dispune unitatea economic, n scopul utilizrii la ma$imum a potenialului productive$istent.

Te,nicile de management- ansamblu de reguli, procedee i instrumente prin care se delimiteaz ntimp i spaiu dimensiunea i evoluia unui fenomen.

rocedeele manageriale- maniera de a aciona n cadrul e$ercitrii unor te#nici sau metode.*nstrumentele manageriale- mi7loacele te#nice i conceptuale prin care devin funcionale te#nicile

i metodele de management.

A.+.*. &omponena "i"temului de management n organizaia internaional

*istemul de management al organizaiei este format din urmtoarele subsisteme!Subsistemul metodologic$ cuprinde metodele i te#nicile de management care sunt utilizate n

managementul unei organizaii.Subsistemul decizional- considerat un adevrat sistem de comand care reglementeaz ansamblul

activitilor de conducere.Subsistemul organizatoric- reunete dou principale categorii de organizare, specifice oricrei

organizaii! organizarea formal %oficial sau instituional& i organizarea informal %neoficial&.Subsistemul in!ormaional - totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, flu$urilor

informaionale, procedurilor i mi7loacelor de tratare a informaiilor e$istente n organizaie. re dreptcomponente de baz urmtoarele elemente! data, informaia, flu$ul informaional, circuitul informaional,

procedura informaional, mi7loacele de tratare a informaiilor. *ubsistemul informaional n cadrulorganizaiei, are rolul de a asigura ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea iadoptarea deciziilor manageriale.

A.+.+. -articularitile culturale ale managementului internaionalarticularitile managementului american2


19/22

cel mai nalt grad de universalism" gndire deductiv, analitic ce presupune analiza elementelor fiecrui obiect,

fenomen, proces n vederea identificrii unor atribute universale" conceperea organizaiilor i pieelor ca nite mecanisme care pot fi uor analizate" individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul realizrilor din cadrul economiei americane"

controlul mediului ambiant de ctre indivizi"acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor"ierar#izare redus.

articularitile managementului #anonez2 accentul pus n cadrul organizaiilor pe supravieuire i dezvoltare i nu att pe profit, de unde i atenia

acordat strategiilor pe termen lung" percepia organizaiilor ca organisme, de unde nevoia de

integrare i sintetizare" accentul pus pe managementul de nivel de mediu datorit importanei lui pentru ve#icularea informaiilor

ntre managementul superior i cel inferior" analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere"

acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup.articularitile managementului european procesele manageriale tind s reflecte deciziile i faptele fiecrui individ mai bine dect cele ale grupului. e$ist o diferen drastic ntre interesele mediului de afaceri i ale celui guvernamental. societile europene sunt distincte i mai difereniate de mediul statal. companiile europene tind s fie n acelai timp mult mai conservatoare i mai puin sistematizate dect cele

din *+. 2le preleveaz atitudini mai comple$e i distincte n cazul unor sc#imbri sau situaii de criz. analizarea atitudinilor individului n performanele sale sunt mult mai sceptice n 2uropa dect n *+.

Unitatea de nvare 1B,tica n a!acerile economice internaionale

1B.1. Introducere

3n conte$tul economic actual respectarea eticii n afaceri a devenit o condiie esenial pentru oriceorganizaie, indiferent de mediul n care i desfoar activitatea. *c#imbrile produse n ultimele decenii nmediul internaional de afaceri au impus cu insisten n contiina public importana lurii n considerare adimensiunii etice a activitii organizaiei.

2tica reprezint un sistem de principii morale i de metode pentru aplicarea acestora, furnizndinstrumentele pentru elaborarea 7udecii morale.

1B.+.1. &onotaii conceptuale cu privire la etic

0ticapoate fi definit ntr-un dublu sens!Disciplina tiinific $ obiect de studiu normele de comportament care reglementeaz relaiile dintre

oameni.

Ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate, norme a cror respectare

este impus prin fora obiceiurilor i deprinderilor consacrate n societate.

Cele dou sensuri menionate sunt folosite n literatura de management, fcndu-se distincia nfuncie de conte$t. stfel, etica este perceput fie ca studiu al moralitii i al normelor de conduit 'fie careguli i principii care de!inesc conduita bun sau rea.

Cn opinia noa"tr etica de"emneaz acea parte a !ilo"o!iei care "tudiaz !undamentele moralei're"pectiv' an"amblul de reguli' de credine #i de valori care !uncioneaz ca norme ntr%o "ocietate.


20/22

0tica aplicat; reprezint analiza, din punct de vedere moral, a unor situaii concrete din practicasocial sau profesional n vederea lurii unor decizii. 3n aceast categorie intr etica profesional, eticaafacerilor i etica mediului ncon7urtor.

0tica pro!esional &impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelorpractici+ a codurilor eticesau a codurilor deontologice %:.. :laru, C. C#iiba, 4556&.

0tica a!acerilor- se refer la comportamentul operatorilor economici, al anga7ailor, patronilor imanagerilor.0tica managementului- se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere norganizaiile publice sau private.

1B.+.*. ,tica n a!aceri

,tica n a!aceriurmrete s clarifice problemele de natur moral ce se ridic n mod curent nactivitatea agenilor economici dintr-o societate.

0tica n afaceri reprezint totalitatea normelor de conduit n afaceri, care permit aprecierea din

punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ce este ru n relaiile dintre anga4ai,

dintre indivizi i firm, dintre organizaii i parteneri de afaceri, dintre organizaie i societate, n scopulstabilirii unor raporturi folositoare ntre oameni.

2tica n afaceri prezint mai multe caracteristici comune! deciziile etice "au neetice au con"ecine at:t a"upra organizaiei c:t #i a"upra mediului e)tern al

ace"teia. deciziile etice conduc la rezultate variate din punct de vedere "ocial #i al rentabilitii organizaiei . deciziile etice "unt luate n cadrul unor alternative decizionale cu e!ecte contrare. deciziile etice au con"ecine di!erite pe termen "curt #i lung. deciziile etice "unt percepute di!erit n !uncie de per"oanele care le adopt #i de conte)tul n care "unt

adoptate.

deciziile etice au implicaii per"onale n "en"ul c a!ecteaz per"oanele care le adopt. 3n cadrul procesului de management din organizaie, etica n afaceri mbarc o serie de !ormecedecurg din atitudinea i personalitatea managerului!

etica bazat pe convingeri" etica bazat pe respectarea legilor, pe deontologia profesional, pe conformism" etica bazat pe responsabilitate" etica bazat pe reguli, pe coduri de conduit n afaceri.

1B.+.+. ,tica n a!acerile internaionale

3n condiiile globalizrii vieii economice, sc#imbarea naturii afacerilor, n care procesul de

globalizare a luat o amploare mai mult dect evident, a dus la creterea interesului fa de etica n afaceri.Companiile care acioneaz pe plan internaional trebuie s adopte o anumit poziie n problemele de natursocial sau etic, cum sunt! preocuprile ecologice, protecia consumatorilor sau combaterea actelor decorupie, innd seama de impactul social pe care aciunile lor l pot avea.8rincipalele valori i premise ale afacerilor internaionale!ibertateComunicare1repturi i responsabiliti'ransparen a procesului decizional8ia liber0espectarea legii, respectarea demnitii individului1emnitate profesional, prestigiu de breasl1repturi fundamentale ale omului


21/22

0espectarea tuturor celor implicai i afectai.


22/22

44

Managementul Afacerilor Internationale - Sinteza

Documents

Transcript of Managementul Afacerilor Internationale - Sinteza