MANAGEMENT GENERAL - Spiru Haret UniversityLiteratura autohtonă și străină relevă existența...
131
1 VĂCĂRESCU–HOBEANU LOREDANA MANAGEMENT GENERAL
Transcript of MANAGEMENT GENERAL - Spiru Haret UniversityLiteratura autohtonă și străină relevă existența...
1
VĂCĂRESCU–HOBEANU LOREDANA
MANAGEMENT GENERAL
2
TEMATICA CURSULUI
1. EVOLUȚIA GÂNDIRII ȘI PRACTICII MANAGERIALE
1.1. Definirea managementului ............................................
1.2. Retrospectiva științei manageriale ................................
1.2.1. Școala clasică..........................................................
1.2.2. Școala relațiilor umane (relaționiștilor) .................
1.2.3. Școala sistemică (sistemiștii) ..................................
1.3. Evoluția concepției românești în domeniul managementului
2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
2.1. Managementul știință și/sau artă ...................................
2.2. Obiectul științei managementului ..................................
2.3. Legitățile manageriale ...................................................
2.3.1. Legea creșterii continue a eficienței în toate sectoarele de activitate (minimum de
efort pentru maximum de rezultate utile). ..................
2.3.2. Legea concordanței între nivelul dezvoltării subsistemului managerial și nivelul
dezvoltării subsistemului condus. ..............................
2.4. Principiile manageriale ..................................................
2.5. Caracterul complex și interdis-ciplinar al științei manageriale
2.6. Procesul managerial și atributele (funcțiile) managementului
2.6.1.1. Previziunea
2.6.1.2. Organizarea
2.6.1.3. Coordonarea
2.6.1.4. Antrenarea
2.6.1.5. Control-evaluare
2.7. Etapele și fazele procesului managerial ........................
3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A UNITĂȚILOR ECONOMICE 3.1. Elementele structurii organizatorice ..............................
3.1.1. Postul de muncă ......................................................
3.1.2. Funcția personalului ...............................................
3.1.3. Norma de conducere (ponderea ierarhică).............
3.1.4. Compartimentele de muncă.....................................
3.1.5. Legăturile (relațiile) dintre compartimentele de muncă
3.1.6. Nivelurile (treptele) ierarhice .................................
3.2. Principiile proiectării și etapele elaborării structurii organizatorice
3.2.1. Principiile proiectării structurii organizatorice .....
3.2.2. Etapele elaborării unei structuri organizatorice ....
3.3. Elementul uman în structura organizatorică a unității ..
3.4. Tipuri de structuri organizatorice ..................................
3.5. Stabilitatea și flexibilitatea structurii organizatorice ....
3.6. Dimensionarea și evaluarea structurii organizatorice ...
3.7. Organigrama. Regulamentul de Organizare și Funcționare a unității. Regulamentul
de Ordine Interioară
4. SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMNTULUI UNITĂȚILOR
ECONOMICE
4.1. Sistemul informațional și principalele componente......
3
4.1.1. Informația ................................................................
4.1.2. Circuitele informaționale ........................................
4.1.3. Purtătorii (suporții) de date și informații ...............
4.1.4. Mijloacele tehnice de prelucrare a datelor și informațiilor. Operațiile efectuate
cu acestea ..............................................................
4.2. Tabloul de bord - instrument de conducere operativă ..
4.3. Comunicarea managerială
5. DECIZIA ÎN PROCESUL MANAGERIAL
5.1. Conceptul de decizie ......................................................
5.2. Elementele de bază ale deciziei .....................................
5.3. Clasificarea și caracterizarea principalelor tipuri de decizii
5.4. Principii și cerințe de elaborare și adoptare a deciziilor ştiințifice de management
5.4.1. Principii de elaborare a deciziilor ştiințifice de management
5.4.2. Cerințe ale deciziilor științifice de management .....
5.5. Etapele procesului de luare a deciziilor.........................
5.6. Elaborarea și adoptarea în grup a deciziilor ..................
5.7. Centralizarea și descentralizarea deciziilor. Nivel de decizie.
6. METODE ȘI TEHNICI MANAGERIALE 6.1. Metode și tehnici de conducere având la bază teoria dinamicii de grup (metode
participative) ..................................................................
6.1.1. Metoda Brainstorming. ...........................................
6.1.2. Tehnica Little (elaborată de Gordon) .....................
6.1.3. Reuniunea Philips ț66 .............................................
6.1.4. Reuniunea Panel .....................................................
6.2. Metode și tehnici de conducere previzională ................
6.2.1.Tehnica Delphi .........................................................
6.2.2. Metoda scenariilor succesive ..................................
6.2.3. Extrapolarea tendințelor .........................................
6.2.4. Tehnica Pattern .......................................................
6.3. Metoda conducerii prin excepție ...................................
6.4. Metoda conducerii pe bază de produse (conducătorul de produse)
6.5. Metoda conducerii prin obiective ..................................
6.6. Metoda conducerii prin bugete ......................................
6.7. Tehnica diagnozei (Analiza diagnostic)
7. MANAGERI ȘI STILURI MANAGERIALE
7.1. Profesiunea de conducător și caracteristicile activității de conducere
7.2. Stiluri de conducere și tipologii de conducători ...........
7.3. Evaluarea, perfecționarea și promovarea conducătorilor .
7.3.1. Evaluarea activității conducătorilor .......................
7.3.2. Perfecționarea conducătorilor ................................
7.3.3. Promovarea conducătorilor
8. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CULTURA MANAGERIALĂ
8.1. Cultura organizațională
8.1.1. Conceptul de cultură organizațională. ..................
8.1.2. Cultura și climatul organizațional ..........................
8.1.3. Nivelurile culturii organizaționale ..........................
8.1.4. Funcțiile culturii organizaționale ...........................
8.2. Cultura managerială .......................................................
4
8.2.1. Difinirea și conținutul culturii mangeriale .............
8.2.2. Adaptarea culturii manageriale la cerințele organizației ................................
8.2.3. Valorile manageriale .......................
8.2.4. Funcțiile culturii manageriale ……..
9. MANAGEMENTUL ECONOMIEI ROMÂNEȘTI
9.1. Necesitatea restructurării economiei naționale .............
9.2. Regiile autonome și societățile comerciale ...................
9.2.1. Regiile autonome .....................................................
9.2.2. Societățile comerciale .............................................
9.3. Conducerea societăților comerciale ..............................
9.3.1. Adunarea Generală a Acționarilor (A.G.A.) ...........
9.3.2. Consiliul de Administrație.......................................
9.3.3. Directorul General ..................................................
9.3.4. Managerul agentului economic...............................
9.3.5. Administratorul societății comerciale sau regiei autonome
9.4. Delimitarea atribuțiilor și competențelor de conducere
9.5. Reuniuni de conducere ..................................................
9.5.1. Pregătirea, desfășurarea și finalizarea reuniunilor de conducere
5
CAPITOLUL 1
EVOLUȚIA GÂNDIRII ȘI PRACTICII MANAGERIALE
1.1. Definirea managementului
Unul din conceptele cele mai des utilizate astăzi pe plan mondial și în România este cel
de management.
Management - termen anglo-saxon cu semnificație deosebit de complexă, vizează
deopotrivă latura teoretică - știința conducerii organizațiilor socio-economice, cât și latura
pragmatică conducerea științifică a acestora.
Definițiile managementului sunt destul de variate diferind de la un autor la altul. Câteva
exemplificări sunt în măsură să susțină aserțiunea de mai sus:
procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în
vederea realizării scopurilor organizațiilor (Reece și O'Grady);
managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra (J. Gerbier);
managementul este arta sau știința de a direcționa, dirija și a administra munca altora
pentru a atinge obiectivele stabilite (H. Johannsen și A. B. Robertson);
managementul are semnificația generală - arta de a conduce, de a administra (J.
Tezenas).
Principalul actor în derularea proceselor de management este managerul. Managerul
este persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilităților și competențelor circumscrise
postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii și inițiază acțiuni ce
influențează comportamentul decizional și acțional al altor persoane.
Apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului și a primelor
studii sistematice ale acestuia, la începutul secolului XX, se explică prin faptul că numai la un
anumit grad al dezvoltării sociale, în general, economice și tehnologice în special, se face
simțită nevoia sistematizării cunoștințelor acumulate într-un cadru conceptual de referință.
În literatura de specialitate există numeroase încercări de etapizare a evoluției
managementului. Cele mai multe dintre acestea converg spre trei etape: managementul
empiric, începuturile managementului științific, managementul științific contemporan.
Managementul empiric cuprinde perioada în care activitatea managerială se
baza îndeosebi pe experiență, intuiție și bun simț. Este etapa care integrează toate încercările
de interpretare a procesului managerial și lucrările aferente care au apăut până la F. W. Taylor.
Reușita activității manageriale, fiind nemijlocit legată de personalitatea managerului, acesta era
comparat cu un dictator care își impune voința.
Etapa începuturilor managementului științific este marcată de afirmarea,
alături de experiență și intuiție, a cunoștințelor de natură științifică. Ca urmare a introducerii
pe scară largă a progresului tehnic în activitatea productivă, s-a impus perfecționarea formelor
și metodelor de management pentru a se asigura creștera productivității muncii. Prima
încercare de sistematizare pe baze științifice a activității de management la nivel de
întreprindere se manifestă în SUA. Această etapă începe cu F. W. Taylor, care pe baza
sistematizării vastei sale experiențe în management, a formulat primele principii teoretice cu
caracter general și aplicativ. Specific acestei etape este tipul managerului tehnocrat.
Managementul contemporan științific este etapa care se afirmă în mod
deosebit în a doua jumătate a secolului XX și care se perfecționează neîntrerupt. Caracteristic
acestei etape de dezvoltare a teoriei manageriale este tipul de manager organizator care se
consultă și cooperează permanent cu personalul din subordine, știe să-l atragă în acțiunile
manageriale și să-l detemine a fi responsabil în cele de execuție. Participarea, cooperarea și
responsabilizarea sunt specifice acestei etape.
6
1.2. Retrospectiva științei manageriale
În secolul XX au apărut un număr impresionant de teorii și concepții, care au constituit
curente de gândire, considerate în literatura de specialitate drept școli sau doctrine de
management.
Literatura autohtonă și străină relevă existența unei diversități de clasificări ale școlilor
de management, care diferă prin mod de abordare, profunzimea analizei, aria de cuprindere și
soluțiile propuse.
Ne asociem punctului de vedere după care școlile de management pot fi grupate în:
școala clasică; școala relațiilor umane și școala sistemică.
Prima, a fost rezultatul generalizării experienței practice a unor manageri de
întreprinderi sau consilieri în probleme de organizare; a doua, s-a bazat pe concluziile unor
experiențe efectuate de psihosociologi; a treia, este reprezentată în special de ciberneticieni.
Între cele trei școli există deosebiri notabile în legătură cu modul de abordare a problemelor
de management, cu mijloacele utilizate și factorii studiați, cu natura soluțiilor adoptate. Dar,
așa cum vom arăta mai departe, între ele există și o anumită convergență, creată de
similitudinea scopului urmărit - obținerea pe diferite căi a sporului de productivitate, creșterea
eficienței acțiunilor conduse, asigurarea unui profit cât mai ridicat.
1.2.1. Școala clasică
Preocuparea de bază a reprezentanților acestei școli, constă în formularea și
recomandarea de însușire și aplicare a unor principii generale de conducere cu aplicabilitate
atât pentru unitățile productive cât și pentru instituțiile statului, de unde și denumirea de
universaliști.
Cei mai de seamă reprezentanți ai școlii clasice au fost Taylor F. W. și Fayol H., care au
pus bazele științei manageriale, au deschis etapa managementului științific.
Întemeietorul acestei școli, americanul Taylor F. W. (1856-1915) și-a formulat teoria sa
privind managementul în lucrările: "Conducerea fabricii" (1903); "Principiile conducerii
științifice" (1911); "Conducerea atelierelor" (1913), precum și în alte lucrări de tehnica și
tehnologia producției. Ideea principală a lui Taylor, constă, în aceea că, managementul
întreprinderilor trebuie să devină un sistem bazat pe anumite principii științifice, și că trebuie
să se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici și măsuri special elaborate și verificate.
La baza managementului, Taylor F. W. a pus următoarele 13 principii:
înlocuirea metodelor tradiționale, bazate pe măiestrie și experiență profesională, prin
metode științifice bazate pe analiza tuturor elementelor producției;
selecționarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate științific, antrenarea și
instruirea ulterioară a acestora;
colaborarea între muncitori și administrație în scopul aplicării în practică a unor
principii de organizare științifică a întregii activități;
separarea muncii intelectuale de cea fizică, a celei organizatorice de cea de execuție;
ridicarea conținutului economic al muncii tehnicienilor;
apropierea învățământului tehnic superior de nevoile producției;
efectuarea practicii în producție a viitorilor ingineri;
analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente componenete;
evidențierea strictă a timpului de muncă și normarea muncii;
unificarea și standardizarea sculelor, proceselor tehnologice, a operațiilor și mișcărilor
în procesul muncii;
controlul tehnic de calitate;
introducerea și aplicarea salarizării în acord, cu tarife diferențiate;
delimitarea strictă între funcțiile de conducere și cele de execuție.
7
Taylor rezumă bazele managementului în felul următor:
- știință în loc de deprinderi tradiționale;
- armonie în loc de contradicții;
- colaborare în loc de lucru individual;
- productivitate maximă în loc de una limitată;
- dezvoltarea aptitudinilor fiecărui muncitor până la maximum de productivitate
admisibilă lui.
Taylor subliniază rolul elitei intelectuale (administrația), care preia elementul de
"gândire" al activității muncitorului, acesta urmând să se supună indicațiilor date de
conducătorul său.
În concepția lui Taylor trebuie proiectată, normată, standardizată nu numai tehnica de
producție ci și munca, organizarea și conducerea acesteia, ceea ce fără îndoială, trebuie apreciat
ca o ideie pogresistă.
La sugestia lui Taylor, în sectoarele productive au fost introduse noi metode de
organizare a producției și a muncii, ceea ce a complicat activitatea managerilor, extinzând
sfera atribuțiilor acestora. Aceasta l-a determinat pe Taylor să propună realizarea raporturilor
manager-executant după sistemul de stat major, în care un executant era subordonat mai
multor manageri îngust specializați, fenomen ce reflectă procesul de adâncire a diviziunii
muncii în sfera managerială.
Observând marea încărcare cu sarcini a șefilor de secții și ateliere și în scopul întăririi
rolului lor în producție, Taylor a emis ideea creării unor posturi de adjuncți ai acestora, în care
să fie încadrați oameni de diferite specialități. Prin crearea posturilor de adjuncți ai celor
menționați, Taylor a aplicat pentru prima dată în mod organizat principiul delegării de
autoritate.
Concepția lui Taylor asupra managementului are însă o serie de limite între care:
- Taylor acordă atenție mai mult componentelor structurale ale agentului econo-
mic (secțiilor și atelierelor) și mai puțin analizei sale de ansamblu;
- acesta vedea în muncitor o ființă care acționează cu prioritate din instinct și
numai sub influența stimulentelor elementare, în primul rând a banilor, întrucât
interesele lui se epuizează la nivelul satisfacțiilor de natură fiziologică;
- Taylor în mod greșit, consideră că muncitorul nu poate să înțeleagă problemele
complexe ale conducerii, susținând ideia separării nete a muncii de conducere și
concepție de munca de execuție, încălcând astfel principiul unității de
conducere.
Sistemul de organizare a conducerii, propus de Taylor, s-a bucurat de o largă răspândire
în primele decenii ale secolului XX, ducând la dublarea productivității muncii în acele
întreprinderi unde s-a aplicat; însă el a primit o ripostă hotărâtă din partea muncitorilor și a
organizațiilor sindicale din SUA fiind caracterizat ca "o concepție diavolească de a aduce
oamenii până la starea de mașini".
Însuși Taylor a recunoscut scopul principal al concepției sale și anume "asigurarea unui
profit maxim pentru întreprinzător". În același timp, sistemul lui Taylor cuprinde numeroase
idei și teze progresiste care au revoluționat, la începutul secolului XX managementul
producției.
Un pas important în edificarea teoriei manageriale a întreprinderii îl aduce francezul
Fayol H. (1841-1925) care abordează întrepinderea în întreaga ei complexitate tehnică și
social economică. Această analiză i-a permis să delimiteze, pentru prima dată, funcțiunile
întreprinderii și atributele conducerii.
În viziunea sa, întreprinderea constituie un organism complex a cărui bună funcționare
este legată de realizarea următoarelor funcțiuni: tehnică, comercială, financiară, de securitate,
de evidență și administrativă.
Fayol subliniază rolul funcțiunii administrative ca o funcțiune centrală pentru
dezvoltarea întreprinderii, înțelegând de fapt prin aceasta managementul propriu-zis, care
8
presupune: prevedere, organizare, comandă, coordonare și control.
Fayol a formulat o serie de principii, care în covârșitoare parte sunt valabile și în zilele
noastre:
diviziunea muncii în activitatea de conducere;
stricta concordanță între autoritatea personală și de serviciu a conducătorului;
disciplina interioară;
unitatea de conducere;
unitatea de dispoziție;
subordonarea intereselor personale celor generale;
stimularea materială și morală;
centralizarea funcțiilor;
structurarea ierarhică a conducerii;
egalitatea în drepturi și obligații;
ordine deplină în toate sectoarele întreprinderii;
stabilitatea personalului;
unitatea de acțiune a colectivului;
atitudinea justă și echilibrată a administrației față de personal.
Fayol pune pentru prima dată problema capacității managerilor și pregătirii pe care
aceștia trebuie să o aibă, cerând cu insistență predarea cunoștiințelor de adiministrație în școli.
În planul organizării agenților de diferite profiluri, Fayol a fost promotorul sistemului
ierarhic-liniar de subordonare directă a fiecărui executant unui singur conducător.
Comparând aportul lui Taylor cu cel al lui Fayol, cei doi clasici de vază care au pus
bazele științei sau teoriei managementului întreprinderii, remarcăm faptul că, în timp ce
primul își concentrează atenția asupra locului de muncă și activității de producție din ateliere
și secții, formulând primele principii de raționalizare, organizare a producției și a muncii și de
conducere operativă internă, cel de-al doilea privește întreprinderea ca un tot, ceea ce-i
permite să precizeze funcțiunile ei și totodată atributele de bază ale conducerii, conexiunile
care există între acestea. Fayol dă un conținut larg conceptului de conducere științifică și este
primul care a sesizat faptul că activitatea întreprinderii depinde de funcționarea corespunză-
toare a conexiunilor interne.
La conturarea școlii clasice de management și-au adus aportul și alți cercectători ca:
Gantt L., Emerson H., soții Lilian și Frank Gilberth, Urwich L.F, Kuznețov, Koslova ș.a. care
s-au ocupat mai ales de problemele de organizare tehnică a producției.
Deși fiecare reprezentant al școlii clasice a aprofundat aspecte diferite ale activității de
management, se pot desprinde câteva trăsături care caracterizează această școală, printre care:
preocuparea pentru elaborarea unor principii științifice de conducere, cu accent pe
organizare care, să constituie ghiduri pentru activitatea practică;
considerarea principiilor de conducere ca fiind universal valabile, făcând abstracție
de particularitățile obiectului condus;
aprecierea întreprinderii ca un sistem închis de unde și neglijarea raporturilor ce se
stabilesc între întreprindere și mediul economic, social, politic, cultural în care aceasta își
desfășoară activitatea;
procedează la abordarea mecanicistă a structurii organizatorice, prin luarea în
considerare numai a relațiilor formale care decurg din regulamentul de organizare și
funcționare și alte acte normative privind reglementarea relațiilor de muncă;
se ignoră aspectele umane ale muncii: omul este privit ca un mecanism ale cărui
mișcări sunt studiate în vederea efectuării lor în condiții cât mai economice.
Cu toate carențele care o caracterizează, școala clasică a avut un rol pozitiv ca factor
raționalizator și stimulator al producției moderne, a contribuit într-o măsură substanțială la
crearea și dezvoltarea teoriei manageriale a întreprinderii, la descoperirea de noi căi de sporire
a eficienței economice, a profitului întreprinzătorului.
9
1.2.2. Școala relațiilor umane (relaționiștilor)
Apare la începutul deceniului 4 al secolului XX, ca o replică a psihosociologilor la
modalitatea de abordare a problemelor conducerii de către reprezentanții școlii clasice, care
pierd din vedere factorul subiectiv - omul. Raporturile umane, sunt înțelese de către clasici în
spirit mecanicist, ele fiind reduse la raporturile juridice - reglementate ce decurg din
organizarea formală a întreprinderii.
Reprezentanții școlii relațiilor umane abordează problematica managerială dintr-o
perspectivă diferită față de clasici.
Ei sugerează că în locul unei stricte formalizări a structurii organizatorice, bazată pe o
linie ierarhică bine definită, pe precizarea detaliată a atribuțiilor și competențelor fiecărui
post, să se ia în considerație aspectele informale ale organizării, bazată pe grupul informal,
autoritatea informală, relații informale ș.a. Relaționiștii acordă atenție prioritară studierii
modului de integrare a individului în colectivitate.
Printre reprezentanții de semă ai acestei școli amintim: Mayo E., Whyte W.H., Gregor D.
Mc., de Woot Ph. ș.a.
Întemeietorul acestei școli este Mayo Elton, considerat drept unul dintre fondatorii
psihologiei și sociologiei industriale moderne. Sub conducerea sa, la Universitatea Harward,
s-au constituit primele grupuri de cercetare a relațiilor umane și a comportării executanților în
procesul muncii.
Mayo preconizează ca problemele întreprinderii să fie abordate din perspectiva
cunoștințelor ce se dețin despre "natura umană", conducerea concentrându-și eforturile spre
înțelegerea și rezolvarea conflictelor. De asemenea, el a demonstrat importanța relațiilor
bazate pe motivația executanților, subliniind că întreprinderea este mai mult decât o structură
formală, ea este un sistem social, un sistem de grupuri informale a căror cunoaștere este o
sursă, un factor de creștere a eficienței economice. El a ajuns la concluzia că omul ar putea fi
determinat să muncească mai productiv dacă i se satisfac anumite necesități psihologice și
sociale. Whyte W. H. își îndreaptă critica asupra școlii clasice considerând că la baza
acesteia stau cel puțin trei teze greșite și anume:
- omul este considerat un animal rațional care tinde să-și maximizeze avantajele sale
economice;
- fiecare individ reacționează la stimulente economice ca un individ izolat;
- cu omul, ca și cu mașina, te poți purta în mod standardizat.
În realitate, susține el, fiecare individ are trăsături distincte care trebuie cunoscute și în
funcție de care trebuie să se reacționeze în mod diferențiat.
Un reprezentant de seamă, cel mai fervent susținător al motivației în cadrul școlii
relațiilor umane, este Gregor Douglas Mc . El pleacă de la premisa justă că orice decizie sau
acțiune de conducere presupune o anumită opinie despre natura umană, despre comporta-
mentul uman. Analizând climatul uman din întreprindere, Mc. Gregor formulaeză două
puncte de vedere diametral opuse cunoscute sub denumirea de "teoria X" și "teoria Y".
Conform teoriei X, oamenii în general au o repulsie față de muncă și ori de câte ori este
posibil o evită; majoritatea oamenilor trebuie constrânși, controlați, îndrumați și chiar
amenințați cu pedepse, pentru a-i determina să depună efortul necesar în vederea atingerii
obiectivelor organizației; cei mai mulți oameni preferă să fie conduși, evită responsabilitatea,
sunt puțin amițioși, vor să fie liniștiți.
Dimpotrivă, teoria Y urmărește armonizarea intereselor individuale cu cele ale
întreprinderii. Teoria Y acordă o atenție deosebită naturii relațiilor reciproce, conducători -
conduși, creării mediului care să contribuie la accentuarea atașamentului față de scopurile
organizației și să ofere posibilitatea manifestării inițiativei și autonomiei în realizarea
acestora.
Soluțiile preconizate de Gregor Mc. se bazează îndeosebi pe elemente psihologice. El
10
consideră că pentru realizarea obiectivelor este necesară schimbarea concepțiilor
conducătorilor despre autoritate, ierarhie și control.
O poziție oarecum similară cu a lui Gregor Mc o are și de Woot Ph. care consideră că
"reconcilierea scopurilor organizației și a membrilor săi se poate realiza prin adoptarea de noi
tipuri de structuri organizatorice, de noi atitudini, proceduri și metode de conducere" - într-un
cuvânt, printr-o reformă a teoriei manageriale a întreprinderii. El preconizează în acest scop,
trei direcții de acțiune: sporirea adaptabilității, a flexibilității întreprinderii; dezvoltarea
individului, a potențialului creativ, responsabilității și dinamismului său; atragerea lucrătorilor
la conducere prin diferite forme de participare.
Încercând a face o sinteză a principalelor idei formulate de reprezentanții școlii relațiilor
umane, remarcăm:
punerea în prim plan a factorului uman, deoarece până la urmă succesele sau
insuccesele unui agent economic depind de oameni, conducerea realizându-și obiectivele prin
aceștia;
metodele de conducere să fie adaptate la cerințele oamenilor, creându-se condiții de
colaborare efectivă între conducere și execuție;
activitatea omului în producție, ca și în alte domenii, nu este determinată numai de
recompensele bănești, ci și de satisfacerea anumitor cerințe de ordin psihologic și social, de
cerința de a fi apreciat de grupul în care lucrează;
descoperă și evidențiază importanța structurii informale.
1.2.3. Școala sistemică (sistemiștii)
Cele două curente de gândire, grupate în școala clasică și școala relațiilor umane, sunt
completate în deceniul 6 al secolului XX printr-un nou mod de a privi problemele de
management pe care-l oferă școala sistemelor sau sistemiștii.
Această școală a folosit într-o anumită măsură concluziile la care au ajuns reprezentanții
precedentelor două școli, fără a supraevalua importanța structurilor formale sau rolul
factorului uman în cadrul unei organizații. Se poate spune că sistemiștii au încercat să reali-
zeze simbioza dintre teoria clasică a organizării manageriale și doctrina relațiilor umane, în
lumina teoriei sistemelor.
Apariția acestei școli constituie o reflectare a creșterii complexității economiei mondiale
în general, a interdependențelor în dezvoltarea economică.
Reprezentanții ei Barnard C.I., Simon H.A., March J. G., Selznich P., Etzioni A., Popov
G. H., Gutstein A. I., ș.a. consideră că pentru funcționarea unei organizații importante nu sunt
doar structura formală sau atitudinea fiecăruia dintre membrii ei, cât cunoașterea
interacțiunilor și influențelor reciproce dintre diferitele ei componente pe de o parte și a
raporturilor dintre unitate și mediul în care funcționează, pe de alta.
Întreprinderea este privită, de către sistemiști, ca o unitate a componentelor sale
(oameni, mașini, resurse, produse) între care există strânse legături. Totodată, ea trebuie să se
adapteze continuu mediului în care există și se dezvoltă, în care scop trebuie pus la punct un
sistem de comunicații pentru a permite centrelor de decizie să ia rapid hotărârile ce se impun.
Sistemiștii pornesc de la conceperea întreprinderii ca sistem sociotehnic, deschis și adaptabil
la mediul înconjurător.
Școala sistemelor relevă importanța pe care o prezintă structura sistemului, acesta fiind
conceput astfel încât să faciliteze mecanismul luării deciziilor, pentru adaptarea sistemului la
cerințele mediului extern și pentru eficacitatea acțiunilor interne apreciind că reacția siste-
mului la acțiunea exterioară depinde în mare parte de structura sistemului.
Fiecare școală a încercat să dea răspuns problemelor economice cu care a fost
confruntată întreprinderea într-o anumită etapă, căutând o resursă pentru sporirea eficieței în
general și în primul rând a celei economice. Prima, a căutat această resursă în diviziunea și
raționalizarea muncii, precum și specializarea sarcinilor conform anumitor principii, a doua,
11
în motivarea factorului uman, a treia, în coordonarea diferitelor subsisteme ale întreprinderii
și integrarea acestora într-un sistem mai cuprinzător.
1.3. Evoluția concepției românești în domeniul managementului
Începuturile preocupărilor în domeniul managementului în țara noastră datează din
perioada premergătoare primului război mondial. Cea mai semnificativă realizare în domeniu
este aplicarea în 1907, pentru prima dată în Europa, a sistemului taylorist de organizare
științifică a muncii la "Țesătoria românească de bumbac" din Pitești. Rezultatele obținute au
demonstrat marile posibilități de creștere a eficienței pe care le prezintă metodele de or-
ganizare științifică.
Un alt element, cu multiple rezonanțe atât teoretico-metodologice cât și aplicative, l-a
constituit introducerea în planul de învățământ al Academiei de Înalte Studii Comerciale și
Industriale, a cursului de management al firmei. În 1916, profesorul Virgil Madgearu ținea
cursul introductiv la disciplina "Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale",
primul de acest gen din Europa de Sud-Est și printre primele din Europa. Prin acest curs a fost
conturat obiectul de studiu al acestei științe, aflată pe plan mondial într-o fază incipientă de
dezvoltare.
Urmărindu-se formarea unui "spirit de întreprindere românească", acest curs a contribuit
la conturarea științei conducerii microeconomice și a unei școli de conducere românești care a
avut multiple influențe pozitive pe plan științific, didactic și pedagogic și în special al practicii
economice.
Preocupări și acțiuni, mai susținute pe planul teoriei și practicii managementului
întreprinderilor, se manifestă după primul război mondial. Animatorul acțiunilor teoretice l-a
constituit Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii (IROM) creat în 1927 cu
contribuția unor reputați oameni de știință: Madgearu V., Țițeica G., Gusti D., Marinescu Gh.
ș.a. Principalul său obiectiv era, conform statutului "a face pasul necesar pentru ca România să
iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raționale cu ajutorul științei".
O deosebită importanță în răspândirea elementelor de management științific o are
traducerea lucrării "Administrația industrială și generală" de Fayol H. apărută la noi în 1927.
Autorul traducerii, în prefața cărții, face aprecieri și comparații judicioase cu privire la con-
cepțiile lui Fayol H. și Taylor F. W. în domeniul organizării și conducerii.
Eforturile depuse în perioada interbelică, în domeniu, s-au soldat cu obținerea unor
rezultate meritorii, conturându-se un concept managerial românesc bazat pe fundamentarea
științifică, teoretică și aplicativă la nivelul țărilor avansate.
După al doilea război mondial, odată cu instaurarea regimului comunist, se înregistrează
pentru o perioadă de circa 20 de ani ignorarea managementului, atât în plan teoretic cât și
practic. Totuși, după 1966 ca urmare a efortului investițional din numeroase întreprinderi, s-a
resimțit puternic necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic.
Sub presiunea unor necesități practice, ca și a unei deschideri de scurtă durată a
României spre Occident, se întreprind mai multe acțiuni în plan practic, de cercetare și
învățământ. Între acestea menționăm: acțiunea de organizare științifică desfășurată începând
cu 1967 la nivelul întregii economii naționale; organizarea cu sprijinul Biroului Internațional
al Muncii a Centrului de Perfecționare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din Întreprinderi
(CEPECA); înființarea Institutului de Conducere și Organizare a Producției de la Ministerul
Muncii; constituirea cadrului organizatoric pentru soluționarea problemelor de organizare a
producției și a muncii, prin crearea în întreprinderi a compartimentelor de organizare;
constituirea primului colectiv de cercetări în domeniul microconducerii de la Institutul de
Cercetări Economice; înființarea în 56 din cele mai mari orașe ale țării a cabinetelor pentru
organizare științifică a producției și a muncii în 1968; introducerea cursului de Conducere a
Unităților Industriale în învățământul economic superior; înființarea în 1973 a Consiliului
pentru Problemele Organizării Economico-Sociale, etc.
12
Pe fondul acestei evoluții s-au elaborat numeroase lucrări și studii consacrate conducerii
unităților economice. Realizările dobândite pe plan teoretic și aplicativ pe parcursul a cca 25
ani până în evenimentele din Decembrie 1989, pot fi sintetizate astfel:
- pe planul teoriei și practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoștințelor de
management ale întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele și
instrumentarul managementului din țările dezvoltate;
- cursurile și cercetările de management erau marcate de perceptele ideologiei
comuniste;
- practica managementului întreprinderilor a fost puternic influențată de manifestarea
sa în cadrul unui sistem economic de tip supercentralizat în care elementele politice și
administrativ-funcționărești prevalau adesea asupra elementelor economice;
- între teoria și practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-
a mărit treptat.
Revoluția din Decembrie 1989 a determinat în acest domeniu începutul unor schimbări
radicale. Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentarului de management la nivel de
întreprindere au fost reconsiderate prin prisma factorilor și condițiilor economiei de piață.
Pe plan pragmatic al conducerii unităților economice, evoluțiile sunt mai lente.
Adoptarea legilor 15 și 31 pe 1990 de transformare a unităților economice de stat în Regii
Autonome și Societăți Comerciale, ca și alte măsuri de creare și dezvoltare a sectorului privat,
au determinat schimbări de fond în managementul acestora.
13
CAPITOLUL 2
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
2.1. Managementul știință și/sau artă
Managementul este considerat cea mai nouă între științe și cea mai veche între arte.
Schematic raportul între știința și arta managementului se reprezintă în figura 2.1.
Fig.2.1. Relația dintre știință și artă a managementului
Elementele care definesc managementul ca știință și artă pot fi sintetizate astfel:
Ca știință:
bazare pe cunoașterea realității cu mijloace științifice;
ameliorarea proceselor - identificarea principiilor și legităților;
corelarea experienței cu cercetarea prospectivă a evoluției și impactului factorilor
interni și externi;
analiza complexă a acțiunii diverșilor factori de influență;
orientarea prioritară pe termen lung;
informație completă și complexă;
orientarea spre acțiuni, creativitate și adaptabilitate.
Ca artă:
bazarea pe calități personale (intuiție, bun simț, imaginație, capacitate de
reacție, talent);
observarea evenimentelor și acumularea experienței;
folosirea în mod exclusiv a experienței;
rezolvarea problemelor după metoda "încercărilor și erorilor";
orientarea prioritară pe termen scurt;
informație limitată și unilaterală;
capacitate redusă de inovare și adaptare la schimbări.
Îmbinarea elementelor de natură științifică cu cele "artistice" trebuie realizată nuanțat în
funcție de poziția ierarhică a managerului, de complexitatea, diversitatea și dificultatea
problemelor cu care acesta se confruntă și pe care trebuie să le rezolve, precum și de
S C T O R N
U D D C E U T C U E R R I E
MANAGEMENT SISTEM
CONDUS
metode
legi
principii
norme
informații
modele
planificare
organizare
coordonare
comandă control
experimentări rezultate
Teoria manage-
mentului
Știință
Practica manage
rială (artă)
GENERALIZĂRI, ABSTRACTIZĂRI ACTIVITĂȚI PARTICIPATIVE
14
"valoarea" personalului condus.
2.2. Obiectul științei managementului
Pentru înțelegea obiectului specific al științei managementului, este necesar ca în
prealabil să lămurim unele noțiuni cum sunt: raportul între teoria și practica managementului;
structura sistemului de management.
Legat de prima chestiune se pune întrebarea dacă știința managementului și
managementul științific sunt de fapt una și aceeași problemă? dacă da, de ce trebuie să
utilizăm două noțiuni? dacă nu, care este deosebirea dintre ele?
Știința managementului și managementul științific sunt de fapt noțiuni distincte, prima
se referă la activitatea teoretică, iar a doua la o modalitate de exercitarea activității practice.
Știința managementului sau teoria managementului este o formă de reflectare a realității în
gândire, o formă de cunoaștere abstractă, generalizată, concretizată într-un sistem de noțiuni
științifice și categorii, legi și principii, fiind un suport al activității concrete cu care se
interferează și se intercondiționează. Teoria managementului este dependentă de practica
managementului, dar la rândul ei influențează direct activitatea practică. Știința
managementului presupune activitatea de sintetizare și generalizare a experienței practice,
căutarea de idei noi, formularea de legi și principii, găsirea celor mai bune căi și modalități de
exercitare a activității practice etc.
Pe de altă parte, managementul științific constituie activitatea practică de aplicare a
legilor și principiilor, de folosire a metodelor și tehnicilor formulate de știința ma-
nagementului în situații concrete, ținând cont de aspectele specifice și de obiectivele ce
trebuie realizate.
Între cele două noțiuni există o legătură indisolubilă cu caracter dinamic. Formele și
metodele de management nu sunt imuabile, stabilite odată pentru totdeauna. Ele trebuie
continuu perfecționate, în pas cu schimbările ce se produc în viață, cu sarcinile pe care le
impune procesul dezvoltării materiale și spirituale a societății.
Se poate afirma deci că, deși între știința managementului și managementul științific,
există o legătură indisolubilă, ele nu pot fi confundate. În fapt, relația dintre știința
managementului și managementul științific este similară raportului dintre economia politică și
politica economică.
Referindu-ne la aspectul practic al managementului, acesta poate fi exercitat în două
moduri: științific și empiric.
Managementul științific se caracterizează printr-o serie de trăsături dintre care mai
importante sunt:
se bazează pe cunoașterea cerințelor legilor și principiilor care guvernează dinamica
fenomenelor și a particularităților funcționării lor în condițiile concrete date;
utilizează cuceririle științei managementului și cunoștințele furnizate de alte
discipline științifice;
abordarea realității se face într-un spirit de obiectivitate, diminuând
subiectivismul în apreciere și analiză;
recurge la metodele, tehnicile și procedeele analizei științifice, implicând o
perspectivă deschisă prin explorarea pe termen lung a obiectivelor, creativitatea având un rol
esențial;
utilizează tehnica modernă pentru a obține, prelucra la timp și folosi eficient
întreaga informație necesară.
Managementul științific are ca obiectiv esențial obținerea unor realizări maxime cu
minim de efort. El constituie un factor de bază al creșterii economice, un factor primordial al
sporirii eficienței în unitățile economice, cu tendințe de amplificare pe măsura trecerii la o
economie competitivă.
Managementul empiric are următoarele caracteristici:
15
se desfășoară fără studii și planuri prealabile care să stabilească cu claritate
obiectivele generale și ale fiecărui participant, în cadrul unei activități concrete;
se ghidează după principiul "văzând și făcând" problemele rezolvându-se "din
mers";
reușita depinde cel mai frecvent de experiența, flerul, intuiția, inteligența,
spontaneitatea și capacitatea managerilor de a se descurca în situații neprevăzute;
talentul și arta managerilor sunt singurii factori de reușită.
Fără a subestima aceste calități în condițiile unei activități complexe ce se desfășoară în
unitățile economice moderne, managementul după principiul "văzând și făcând" nu mai este
posibil decât cu mari riscuri.
Elementele caracteristice celor două modalități practice de exercitare a conducerii sunt
redate în figura 2.2.
Fig. 2.2. Structura conducerii empirice și științifice pe elemente caracteristice
Câteva explicații preliminare sunt necesare și asupra structurii sistemului de
management definit ca unitate indisolubilă a două componente: subsistemul managerial sau
subiectul managementului și subsistemul condus sau obiectul acestuia.
Subsistemul managerial reprezintă componenta prin intermediul căreia se adoptă decizii
și se asigură orientarea subsistemului condus spre atingerea obiectivelor stabilite. Subsistemul
condus se referă la obiectul asupra căruia se exercită acțiunea managerială.
Schematic sistemul de management se prezintă în figura 2.3.
Fig. 2.3. Structura sistemului de management
Conducere empirică
ÎNTREPRINDERE
Conducere
științifică
SPONTANEITATE ÎN
ACȚIUNE PE
PRINCIPIUL "VĂZÂND
ȘI FĂCÂND"
LIPSĂ OBIECTIVE -
PLANURI - PROGRAME
CLAR DEFINITE
CONCEPEREA EVOLUȚIEI
VIITOARE PE BAZA
EVENIMENTELOR
TRECUTE
INFORMARE REDUSĂ
PE BAZA PRACTICII
INDIVIDUALE
CUNOA}TEREA
INFLUEN|ELOR DIN
MEDIU (SOCIETATE)
CAPACITATE DE
CREATIVITATE ȘI
INOVARE A
COLECTIVULUI
INFORMARE COMPLETĂ
MĂSURARE EXACTĂ
OBIECTIVE - PLANURI
- PROGRAME
METODE, TEHNICI
MODERNE DE CERCETARE
ȘI ANALIZĂ SISTEMICĂ
A FENOMENELOR
- IMAGINAȚIA - BUNUL SIMȚ - INTUIȚIA ȘI
EXPERIENȚA CONDUCĂTORILOR
Informații externe
SUBSISTEM MANAGERIAL
(subiectul
conducerii)
SUBSISTEM CONDUS
(obiectul
conducerii)
Decizii
Atribute
manageriale
Informații
interne
16
Subsistemul managerial, la nivelul regiilor autonome și societăților comerciale este
format din totalitatea organelor de conducere, începând cu organul deliberativ de conducere,
Consiliul de Administrație și până la conducătorii individuali ai formațiilor de lucru. Rolul
său constă în supravegherea permanentă a funcționării obiectului condus corespunzător
scopurilor stabilite în care sens adoptă decizii și ia măsurile ce se impun pentru aplicarea lor.
Subsistemul condus cuprinde totalitatea elementelor materiale și umane asupra cărora se
exercită acțiunea subsistemului managerial în vederea realizării obiectivelor stabilite. În structura
sa sunt integrate: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul organizării producției,
subsistemul personal și subsistemul economic.
Între aceste subsisteme există o strânsă legătură de dependență, de condiționare
reciprocă. Nu poate exista un subsistem tehnic în afara unui subsistem tehnologic; unui
anumit nivel de înzestrare tehnică îi corespunde o anumită tehnologie de fabricație și un
anumit gen de organizare a producției. Pentru realizarea unui obiectiv comun este necesară
acțiunea coordonată a tuturor subsistemelor.
Între subsistemul managerial și cel condus există o dependență cantitativă și calitativă.
Cantitativ - cu cât subsistemul condus va fi mai mare, mai complex și subsistemul managerial
va crește, dar fără a exista o proporționalitate directă în acest sens.
Calitativ - raportul dintre cele două subsisteme, este influențat de o serie de factori ca:
gradul de înzestrare tehnică, gradul de organizare a managementului, competența managerilor,
nivelul de pregătire profesională a personalului de execuție.
După această incursiune privind delimitarea teoriei de practica managerială și
prezentarea structurii sistemului de management, vom încerca să conturăm obiectul științei
managementului.
De menționat că definițiile date de numeroși cercetători sau instituții de specialitate,
sunt de o manieră foarte generală, neconturând suficient obiectul specific de studiu al acestei
științe.
În vederea definirii obiectului științei managementului trebuie pornit de la ceea ce
reprezintă managementul în general. Managementul constituie o acțjune conștientă exercitată
de către subiectul sau subsistemul managerial asupra obiectului sau subsistemului condus
pentru a-i determina funcționarea și stabilitatea dinamică într-o anumită structură și
organizare corespunzătoare scopului propus.
Obiectul științei manageriale se referă la studierea relațiilor ce au loc în cadrul
sistemului de management în vederea descoperirii de legități și principii, a conceperii de
metode și tehnici de management, care aplicate corespunzător realității concrete, să determine
creșterea continuă a profitabilității acțiunilor întreprinse.
2.3. Legitățile manageriale
În mod firesc se pune întrebarea: există legi proprii ale științei managementului?
În privința răspunsului se conturează două puncte de vedere diferite:
unul consideră că știința managementului nu are legi și categorii specifice,
folosind legile și categoriile altor științe și deci în cazul științei managementului economic s-
ar folosi legile descoperite de economia politică;
altul potrivit căruia, știința managementului își are propriile legi. Sarcina
managementului științific constă în a pune în concordanță activitatea subiectivă a oamenilor cu
tendințele și cerințele obiective ale acestor legi, precum și cu celelalte legi care acționează în
sistemul condus.
În stadiul de cunoaștere în care ne găsim, pot fi formulate următoarele legi generale ale
științei managementului:
legea creșterii continue a eficienței în toate sectoarele de activitate (minimum
de efort pentru maximum de rezultate utile);
legea concordanței între nivelul dezvoltării subsistemului managerial și nivelul
17
dezvoltării subsistemului condus.
2.3.1. Legea creșterii continue a eficienței în toate sectoarele de activitate (minimum
de efort pentru maximum de rezultate utile).
Eficiența are un sens mai larg decât productivitatea muncii pe care o presupune.
Eficiența, se referă, atât la activitatea economică, cât și neeconomică, atât la activitatea
productivă cât și neproductivă.
Eficiența oricărei activități presupune compararea efortului sau cheltuielilor făcute cu
rezultatele sau efectele obținute, iar sporirea acesteia presupune obținerea unor rezultate utile
cu cheltuieli unitare mai reduse.
Legea creșterii continue a eficienței acționează nu numai în economie și producție, ci și
în orice domeniu unde se consumă muncă omenească.
Eficineța unei conduceri poate fi exprimată prin mai multe grade.
Privită la nivelul unei unități economice productive (întreprindere) eficiența își găsește
cel mai frecvent exprimarea în nivelul productivității muncii și a indicatorului cost de
producție. Aceasta se numește eficiență de gradul I.
Dar, aprecierea eficienței nu poate fi limitată numai la nivelul producătorului pentru că
ar prezenta o imagine deformată a realității. Este posibil ca întreprinderea, prin comparație cu
ea însăși, să obțină o productivitate a muncii mai ridicată și un cost mai redus, deci să fie
eficientă în comparație cu trecutul și totuși să nu fie competitivă: calitatea și prețurile
produselor sau tarifele serviciilor oferite să nu fie recunoscute de piață, să nu satisfacă
cerințele beneficierilor, (utilizatorului final). Prin urmare, eficiența trebuie apreciată și prin
prisma intereselor utilizatorului final, a gradului de satisfacere a cerințelor acestuia luîndu-se
în considerație calitatea produselor livrate, gradul de tehnicitate, de fiabilitate a acestora,
prețul de vânzare, ritmicitatea livrărilor, etc. Prin aceasta se poate vedea capacitatea
competitivă a unei întreprinderi de a se adapta la cerințele mediului, măsură în care satisface
interesele pieții interne și externe. Numim aceasta eficiență de gradul II.
Cele prezentate se referă la eficiența acțiunilor întreprinse în trecutul apropiat. Eficiența
trebuie văzută însă și prin prisma viitorului. Aceasta presupune, din partea managementului,
crearea unor condiții pentru a se asigura creșterea continuă a eficienței și în perspectivă.
Printre acțiunile ce trebuie să facă obiectul unor analize temeinice și decizii majore din
partea managementului în vederea asigurării eficienței viitorului se înscriu: orientarea și
calitatea pregătirii personalului; orientarea investițiilor în general și în sfera producției și ser-
viciilor în special; orientarea cercetării științifice fundamentale și aplicative etc. Toate acestea
concură la realizarea eficienței viitorului sau eficienței de gradul III.
Creșterea continuă a eficienței în activitatea managerială presupune stabilirea unor
priorități și opțiuni care să asigure o valorificare superioară a tuturor resurselor disponibile.
2.3.2. Legea concordanței între nivelul dezvoltării subsistemului managerial și nivelul
dezvoltării subsistemului condus.
Între componentele sistemului de management există o legătură indisolubilă, un raport
de dependență cantitativă și calitativă. Menținerea unor depline concordanțe între nivelele de
dezvoltare a celor două subsisteme ale sistemului managerial reprezintă una din legile
managementului. La nivelul întreprinderii, unele cerințe ale acestei legi au fost formulate de
Taylor, după care, o tehnică oricât ar fi de înaltă nu-și dezvăluie întreaga ei eficacitate decât în
condițiile unei conduceri și organizări corespunzătoare nivelului acelei tehnici.
În cadrul sistemului de management se pot ivi următoarele situații:
a) când există concordanță dinamică deplină între nivelul de dezvoltare al subiectului
managerial cu nivelul dezvoltării obiectului condus la toate nivelurile sistemului de
management ceea ce se concretizează în realizarea obiectivelor stabilite cu rezultate maxime;
18
b) când există decalaje între cele două subsisteme. Aceste decalaje pot fi negative ori
pozitive.
Sensul negativ al decalajelor se manifestă prin aceea că nivelul conducerii (subiectul
managerial) este sub nivelul dezvoltării obiectului condus.
Apariția decalajelor negative trebuie analizată în funcție de cauzele care le determină.
Acestea pot fi atât de natură obiectivă cât și subiectivă.
Progresul accelerat al științei și tehnicii și ritmul rapid de introducere a noilor cuceriri în
activitatea productivă, constituie cauze potențial-obiective care pot genera decalaje negative în cazul
când echipa managerială nu este pregătită pentru implementarea noului.
Cauzele subiective sunt direct legate de persoanele care exercită funcții manageriale și
pot fi determinate de: ocuparea unor funcții fără a avea pregătire de specialitate și cunoștințe
din domeniul managementului corespunzătoare; acordarea unei importanțe minore necesității
de pregătire și perfecționare continuă; încărcarea excesivă cu felurite atribuții și aplicarea
necorespunzătoare a delegării de autoritate; manifestarea unor atitudini de delăsare și
automulțumire, etc.
Indiferent însă de cauze, apariția și menținerea decalajelor negative înseamnă pierderi,
în primul rând economice, cu toate consecințele care decurg de aici și deci trebuie acționat
pentru prevenirea apariției lor, iar dacă au apărut - pentru rapida lor înlăturare.
Sensul pozitiv al decalajelor semnifică existența unui subiect managerial de înalt nivel
care dispune de o competență profesională și capacitate organizatorică ridicate față de gradul
scăzut de înzestrare tehnică și pregătire a personalului de execuție. Punându-și în valoare
competența managerii pot obține bune rezultate prin inițierea și finalizarea unor acțiuni adecvate
cum ar fi: modernizarea utilajelor; organizarea corespunzătoare a proceselor de fabricație;
folosirea diferitelor forme de calificare, policalificare, perfecționare și reconversie a perso-
nalului. La nivelul întreprinderilor, este de dorit un asemenea decalaj. Extinzând analiza la scara
economiei naționale și societății în ansamblu, rezultă că și decalajele pozitive sunt păgubitoare.
Aceasta decurge din cerințele dictonului"omul potrivit la locul cuvenit și timpul potrivit".
Starea de preferat, la orice nivel organizatoric, este menținerea într-un echilibru dinamic
a nivelului de dezvoltare a celor două componente ale sistemului de management, nivel care
să fie cât mai ridicat.
2.4. Principiile manageriale
La fiecare nivel structural și în cadrul fiecărui domeniu de activitate din societate,
managementul se organizează și se desfășoară pe baza unor principii care îi permit o largă
deschidere spre nou și punerea în valoare a tot ceea ce știința managementului oferă practicii
economico- sociale.
Dintre cele mai importante principii menționăm următoarele:
Principiul eficienței derivă din Legea creșterii continue a eficienței, conform căruia
orice sistem de management urmărește obținerea unor efecte maxime cu cheltuieli cât mai
reduse. Creșterea eficienței constă în sporitea rezultatului util în raport cu efortul depus, sau,
la același efort efectuat o maximizare a rezultatelor. Se poate spune că acest principiu
sintetizează scopul activității de management.
Principiul gestiunii economice, pe baza căruia managementul, în esență, trebuie să
urmărească utilizarea judicioasă a factorilor de producție, gospodărirea rațională a resurselor
de care poate dispune.
Principiul unității conducerii și răspunderii, conform căruia întregul sistem de
management trebuie conceput în așa fel încât fiecare manager să aibă stabilite precis
atribuțiile, responsabilitățile și sfera de acțiune. Este principiul pe baza căruia se crează
premizele unei adevărate ordini și discipline în sistemul managerial;
Principiul competenței profesionale și motivarea salariaților. Este necesar ca pe fiecare
treaptă ierarhică să se găsească cele mai competente persoane și fiecare salariat să fie motivat
19
corespunzător unor criterii de competență precis stabilite. Aplicarea acestui principiu în
managementul unităților economice depinde în mod hotărâtor de cunoașterea și capacitatea de
evaluare a calităților profesionale și umane, de gradul în care se reușește evidențierea
exigențelor impuse posturilor de muncă existente, de modul în care se aplică o politică
motivațională adecvată la nivelul fiecărei unități.
Principiul flexibilității, conform căruia sistemul de management al unităților economice
trebuie conceput astfel încât să se caracterizeze prin suplețe, să se poată adapta cu ușurință la
schimbările ce se produc în organizarea unităților sub impactul cerințelor mediului economic și
social.
La nivelul unităților economice, principiile manageriale își găsesc aplicabilitatea în
forme specifice, în conceperea structurilor organizatorice, a sistemului informațional și
decizional.
2.5. Caracterul complex și interdis-ciplinar al științei manageriale
Una din particularitățile principale ale dezvoltării actuale ale științei o constituie apariția
unor locuri de intersectare a domeniilor specifice diferitelor științe. Problema managementului
constituie locul de confluență aproape a tuturor cunoștințelor diferitelor științe.
Elaborarea cadrului conceptual și metodologic al științei mangeriale presupune sinteze
succesive într-o viziune unitară a celor mai noi cuceriri științifice.
În figura 2.4. este prezentat schematic raportul managementului cu alte științe.
Sfera largă de cuprindere, caracterul complex și interdisciplinar al științei manageriale
explică și justifică procesul de diferențiere și separare în cadrul acesteia a unui număr mare de
discipline care, împreună formează un sistem, sistemul științei manageriale.
Managementul unităților economice este o știință economică de sinteze. Caracterul său
economic decurge din menirea sa - creșterea eficienței economice - din optica economică în
care abordează problemele cu care este confruntată, a ponderii apreciabile pe care conceptele
și metodele economice le au în cadrul său, din natura economică a agentului economic asupra
căruia se exercită.
Fig.2.4. Relația managementului cu alte științe
Bazele teoriei
științei ma-
nagementului Cibernetică
economică
Economie
industrială
ă Cercetări
operțional
e teoria
deciziei
Sisteme
tehnice
Sisteme
sociotehni
ce
Sisteme
sociale
Experiență
managerială
și rolul
managerului
Comportament
interpersonal
Comportament
de grup
Legi.
norme
CIBER-
NETICĂ
TEORIA
ECONOMICĂ
MATEMATICA EXPERIENȚA PRACTICĂ
PSIHO-
LOGIE
TEORIA
SISTEMELOR
ȘTIINȚE
JURIDICE
SOCIOLOGIE
PSIHOLOGIE
SOCIALĂ
20
2.6. Procesul managerial și atributele (funcțiile) managementului
Ansamblul proceselor de muncă, ce se desfășoară în cadrul oricărui sistem creat de om,
inclusiv sistemul unitate economică, este alcătuit din două categorii de procese: procese de
execuție și procese manageriale.
În procesul de execuție are loc transformarea formei, dimensiunilor, compoziției etc.
obiectelor muncii cu ajutorul mijloacelor de muncă în produse, lucrări sau servicii de utilitate
socială de către persoane cu pregătire profesională corespunzătoare, persoane care nu au însă
și competența de coordonare a activității altora și nu-și asumă responsabilități pentru alții.
Procesul managerial este reprezentat de ansamblul eforturilor de gândire ale
persoanelor ce ocupă funcții manageriale, în vederea stabilirii de obiective și acțiuni necesare
realizării lor, scop în care mobilizează, organizează și coordonează folosirea resurselor
materiale, umane, financiare și informaționale, de care dispune sistemul.
Procesele manageriale asigură, pe baza unor competențe specializate potențarea muncii
de execuție, agregarea rațională a rezultatelor în conformitate cu necesitățile economice și
sociale în continuă schimbare și diversificare.
Exercitarea procesului de management se face prin intermediul atributelor (funcțiilor)
manageriale. Atributele manageriale reprezintă eforturi de gândire și acțiune rațională,
specifice activității manageriale, care declanșează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor
viitoare, de pregătire și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a
oamenilor în scopul realizării unității de acțiune în vederea dinamizării proceselor din sistem,
în funcție de obiectivele urmărite.
Atributele manageriale exprimă forma rațională a diviziunii întregului proces de
management din punctul de vedere al caracterului și al conținutului său.
Cel care a identificat și a analizat procesul managerial pentru prima dată a fost Fayol H.,
în cadrul lui definind cinci funcții sau atribute principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea și controlul.
Ulterior, alți specialiști au avut opinii parțial diferite.
Majoritatea cercetătorilor autohtoni ai domeniului consideră existența următoarelor
atribute: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare, grupare pe care o
susținem.
Atributele manageriale au o serie de trăsături caracteristice și anume:
sunt specifice în ansamblul lor persoanelor cu funcții manageriale, fiind unul
din elementele de diferențiere față de personalul de execuție;
au aplicabilitate generală în toate unitățile, indiferent de profilul, mărimea sau
tipul de producție, forma de proprietate la toate nivelurile ierarhice;
au conținut și forme de manifestare diferită în dependență de nivelul ierarhic la
care se realizează și de specificul verigii organizatorice în care acționează managerul
respectiv;
nu se pot manifesta independent între ele existând o strânsă legătură;
au pondere diferită, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează.
La nivelul unităților economice managementul superior realizează, cu precădere,
atributele de previziune, organizare și coordonare, iar conducerea inferioară se axează, mai
ales, pe antrenarea subordonaților la realizarea sarcinilor, corectarea acțiunilor și reglarea
proceselor, controlul și evaluarea rezultatelor.
2.6.1. Conținutul atributelor manageriale
2.6.1.1. Previziunea
Atributul de previziune cuprinde ansablul procedeelor prin care managerul ia în considerare
viitorul și stabilește obiectivele de atins, precum și resursele și mijloacele principale necesare
21
realizării lor.
De modul cum se realizează acest atribut, de capacitatea managerilor de a se orienta cu
precădere asupra problemelor de perspectivă, depinde realizarea corespunzătoare a celorlalte
atribute. Realizarea atributului de previziune reclamă din partea managerilor preocuparea
permanentă de a anticipa viitorul, de a-l prefigura și de a asigura, din timp, condițiile realizării
lui.
După orizont și grad de detaliere, atributul de previziune se concretizează în: prognoze,
planuri și programe.
Prognozele
În funcție de orizontul de timp pentru care se face prevederea, distingem următoarele
feluri de prognoze:
prognoza de gradul întâi care se referă la perioada de până la 15 ani. Aceasta
se bazează pe posibilitățile științei și tehnicii contemporane, astfel încât trăsăturile
caracteristice, cantitative și calitative ale obiectului prognozei să poată fi stabilite cu o pro-
babilitate de realizare sporită. Soluțiile acestor prognoze se materializează în planuri;
prognoza de gradul II se referă la perioade de până la 50 de ani. În decursul
acestui interval are, de regulă, loc o dublare a populației globului, o dublare a numărului de
concepții științifice și teorii noi și o schimbare a generației de creatori ai progresului tehnico-
științific. Obiectivele acestei prognoze pot fi caracterizate, de regulă, din punct de vedere
calitativ, fără însă a exclude posibilitatea și a unor aprecieri cantitative.
În sfârșit, mai pot fi prognoze de gradul III, și anume acelea care se referă la perioade
de până la 100 de ani. Aceste prognoze au caracter ipotetic, se bazează mai mult pe intuiție
decât pe știință. Obiectivele acestor prognoze nu pot avea evaluări cantitative, ele se bazează
exclusiv pe unele evaluări calitative.
Planurile în care se concretizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază
invers proporțional cu orizontul.
Punctul de plecare, în fiecare act de management, trebuie să fie alcătuirea unui plan, pe
cât posibil, flexibil. Planurile unităților economice, inclusiv în țările dezvoltate - constituie
baza desfășurării activității și, deci, impun o temeinică fundamentare și urmărire.
Cele mai importante tipuri de planuri sunt: planurile corporative sau stategice și
planurile de afaceri.
Primele implică unitatea economică în totalitate. Ele stau la baza a tot ce se
dorește să facă respectiva întreprindere pe o anumită unitate de timp, cuprinsă, de regulă, între
unu și cinci ani.
Planurile de afaceri capătă o importanță deosebită când se caută o sursă de
finanțare de la bănci. În unitățile mari, planurile de afaceri sunt făcute pentru produse noi sau
proiecte specifice.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele sau
planurile operaționale. Orizontul acestora se reduce la o decadă, o săptămână, o zi, un
schimb, o oră și cuprinde sarcini concrete atât de desfășurare a acțiunilor planificate, cât și de
asigurare a acestora cu toți factorii materiali și umani necesari precum și corelarea activităților
tuturor verigilor organizatorice ale unității economice, mobilizarea rezervelor cunoscute în
vederea realizării, în condiții de eficiență, a sarcinilor stabilite prin plan.
Ele sunt obligatorii și prezintă un grad ridicat de certitudine.
În condițiile economiei concurențială (de piață), caracteristic unităților economice, este
reconsiderarea atributului de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe
cerințele efective ale consumatorilor apelând la instrumentarul de marketing și al exercitării
integrale la nivelul agentului economic.
22
2.6.1.2. Organizarea
Progresul economico-social este determinat de calitatea organizării.
Organizarea hotărăște gradul de valorificare a resurselor existente, ea este cea care
asigură consacrarea socială a marilor idei. Organizarea este, în principal, expresia unor
investiții de gândire și inițiativă, un element esențial în actul de management.
Atributul de organizare asigură echilibrul între concepție (previziune) și acțiune
(antrenare) în care sens stabilește prioritățile obiectivelor, asigură unitatea de conducere și
nivelul de adoptare a celor mai importante decizii.
Prin atributul de organizare se desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și
componentele lor (mișcări, operații, lucrări, sarcini etc.) precum și gruparea acestora pe pos-
turi, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii: economice,
tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Rezultă că în cadrul acestui atribut delimităm două subdiviziuni principale:
a) organizarea de ansamblu a unității economice;
b) organizarea principalelor componente ale unității.
Prima subdiviziune se concretizează în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului
informațional, prin intermediul acestora se asigură structurarea unității economice,
subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a atributului de
organizare este exercitată de managementul superior al agentului economic, condiționând
sensibil eficiența procesului de management în ansablul său.
Specific celei de a doua componente majore a atributului de organizare este realizarea
sa la nivelul conducerii medii și inferioare dată fiind necesitatea luării în considerare a
specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de
muncă apreciabil implicat.
Organizarea are dublu caracter: funcție a managementului și domeniu de sine stătător,
ceea ce nu se exclud, ci sunt complementare, fiind subordonate realizării obiectivelor generale
ale unității economice.
În întreprinderea modernă, organizarea înregistrează un aport deosebit. Reflectarea
acestei situații o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină științifică distinctă care
înglobează un ansamblu de concepte specifice și un bogat evantai operațional.
2.6.1.3. Coordonarea
Coordonarea este atributul prin care managerul creează și menține armonia între
activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le conduce, pentru a realiza
obiectivele stabilite în cadrul sistemului organizatoric existent.
Atributul de coordonare impune ca fiecare participant la procesul de muncă să-și
cunoască precis câmpul său de acțiune, sarcinile și responsabilitățile ce-i revin, iar managerii
să echilibreze sarcinile între colaboratorii cu care lucrează, să-i utilizeze acolo unde pot da
maximum de randament.
În principal, coordonarea îmbracă două forme:
bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat ce asigură,
preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a "feed-back-ului". Principalul
dezavantaj este consumul mare de timp, în special, din partea managerilor;
multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un
manager și mai mulți subordonați.
În unitățile moderne, o pondere însemnată o deține coordonarea multilaterală realizată
prin intermediul diferitelor reuniuni și utilizarea unor metode și tehnici de management
participativ.
Punerea în aplicare a atributului de coordonare reclamă parcurgerea următoarelor etape:
23
determinarea riguroasă a atribuțiilor, competențelor și responsabilităților
individuale;
precizarea standardelor de performanță ale personalului;
stabilirea sistemului de comunicații manager-colaborator;
proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă.
Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată ce depinde într-o
măsură decisivă de latura umană a potențialului managerilor ale cărei efecte, dificil de
evaluat, sunt strâns condiționate de conținutul celorlalte funcții de management.
Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților agenților
economici o pronunțată flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, caracteristici esențiale în
condițiile economiei de piață.
2.6.1.4. Antrenarea
Acest atribut cuprinde acțiunile managerilor de atragere a personalului la realizarea
obiectivelor planificate pe baza luării în considerare a factorilor motivaționali.
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă și mai eficace a personalului la
realizarea obiectivelor ce-i revin.
După modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, în funcție de rezultatele
obținute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului participant la
procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite.
Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor
ca urmare a nerealizării obiectivelor și sarcinilor repartizate al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil unei părți apreciabile a executanților. Asemenea motive duc la crearea unei at-
mosfere tensionate, generatoare de stări conflictuale.
În unitățile moderne, se folosește cu prioritate motivarea pozitivă.
Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării
și implicit a antrenării pe baza așa-numitelor scări motivaționale. Aceasta presupune găsirea
unor elemente adecvate și ordonarea lor în funcție de succesiunea în care trebuie avute în
vedere și care prezintă interes sau sunt o necesitate pentru personalul unităților economice.
Managerii care doresc să-și motiveze oamenii trebuie să înțeleagă sursele distincte ale
motivării lor.
Dintre scările motivaționale, frecvent amintite în literatura de specialitate menționăm pe
cea a lui Maslow, care cuprinde următoarele necesități: fiziologice, de securitate și siguranță,
contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.
Pentru a exercita o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan următoarele caracteristici:
să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât
și morale;
să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină
seama de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se
obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor;
să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă
legătură cu aportul său.
Pentru ca motivarea să reflecte contribuția individuală la realizarea obiectivelor și
totodată să constituie un stimulent pentru acțiunile viitoare, este bine ca managerii să
procedeze de următoarea manieră:
să cadă de acord cu colaboratorii și subalternii asupra unor scopuri clare;
să solicite sugestii asupra modalităților considerate ca avantajoase pentru
rezolvarea problemelor, din partea colaboratorilor;
să caute permanent ajungerea la consens în fiecare problemă;
24
să constituie permanent exemplu personal;
să se concentreze asupra succeselor viitoare.
În opoziție cu recomandările de mai sus se află:
pasivitatea față de ideile altora;
comparații nefavorabile;
dorința de a avea ultimul cuvânt;
pretenția de a se face așa cum spune el nu cum face el;
concentrare asupra eșecurilor trecute.
În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de
important prin aceea că într-o măsură decisivă condiționează concretizarea eficientă a
funcțiilor, previziune, organizare și coordonare și eficacitatea evaluării care urmează
antrenării.
2.6.1.5. Control-evaluare
Funcția de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanțele unității economice și a componentelor acesteia, sunt măsurate și comparate cu
obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și
integrării abaterilor pozitive. Această funcție răspunde la întrebarea: Cu ce rezultate s-a
finalizat munca depusă?
Controlul constă în verificarea cantitativă și calitativă permanentă și completă a
modului în care se realizează sarcinile, comparativ cu obiectivele fixate, în sesizarea și
măsurarea abaterilor de la aceste obiective și indicarea măsurilor corective ce se impun. În
exercitarea controlului, conducătorul trebuie să analizeze temeinic cauzele care au dus la
apariția abaterilor și devierilor.
În realizarea controlului, trebuie parcurse mai multe etape:
fixarea normelor, a condițiilor și criteriilor care trebuie îndeplinite pentru ca
sarcinile să fie considerate realizate;
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial evidențiind
abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, în măsura
posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient, este necesar ca efectuarea controlului să fie continuă.
Obiectivele controlului sunt:
cunoașterea, în fiecare moment, a realității existente;
asigurarea ordinii, disciplinei și respectarea normelor și reglementărilor;
prevenirea și înlăturarea oricăror disfuncții, dereglări, neconcordanțe, ce pot să
apară în procesul managerial;
descoperirea și valorificarea rezervelor în utilizarea eficientă a resurselor;
aprecierea veridică a activității oamenilor;
îmbogățirea experienței echipei manageriale.
În funcție de pozițiile managerului față de actul de control, distingem:
controlul direct, care se realizează în contactul nemijlocit dintre un manager și
unul sau mai mulți dintre colaboratorii săi;
controlul indirect, pe care un manager îl realizează după analiza rezultatelor
obținute de o colectivitate și după individualizarea acestora.
Deși necesită mult timp, controlul direct permite obținerea de informații veridice,
întrucât se obțin ca urmare a cunoașterii nemijlocite și nu se denaturează în procesul
transmiterii prin intermediul altor persoane.
Controlul trebuie să pună accentul pe îndrumare și ameliorare, să nu se rezume la a
25
stabili dacă activitatea controlată este satisfăcătoare sau nu.
În unitățile moderne, controlul de tip constatativ este tot mai mult înlocuit cu cel axat pe
analiza relațiilor cauză-efect, concretizat în decizii și acțiuni manageriale eficace.
Cu ajutorul controlului rezultatelor efective ale activității subordonaților, prin contacte
personale cu aceștia, managerul se edifică asupra particularităților și capacității oamenilor.
Rezultatele controlului servesc și ca bază în aprecierea și promovarea personalului.
Controlul trebuie făcut cu tact și măsură și nu în mod excesiv, cu asprime și rigiditate
duse la maximum. Controlul excesiv reduce inițiativa și simțul de răspundere. Încrederea și
controlul trebuie bine îmbinate, armonizate.
O importanță deosebită, în unitățile moderne, o are executarea unui control preventiv
care contribuie la sesizarea și preîntâmpinarea unor stări disfuncționale și de corectare în
cazul apariției lor.
Economia de piață impune o reevaluare a exercitării funcției de control-evaluare care
trebuie să fie mai flexibilă, mai adaptivă fără a pierde însă din rigurozitate.
Dintre atributele manageriale, atributul de previziune și cel de control-evaluare sunt
complementare.
2.7. Etapele și fazele procesului managerial
Procesul managerial se etapizează în timp pentru evaluarea stadiului de realizare a
obiectivelor anterior stabilite și conturarea unor obiective viitoare calitativ superioare. La
nivelul unității, etapele procesului managerial se pot referi la un an, trimestru, lună sau
perioada de execuție a unei comenzi.
În fiecare etapă și pe fiecare nivel ierarhic procesului managerial îi sunt specifice trei
faze de bază: faza previzională, faza operativă și faza post-operativă.
În cadrul fazei previzionale se exercită cu precădere atributul de prevedere, fixându-se
obiective fiecărui nivel de conducere. Tot cu acest prilej se elaborează planurile pe ansamblu
agentului economic, iar la nivelurile inferioare programele de lucru. În această fază a
procesului de management, pe lângă utilizarea unor metode și tehnici cu caracter științific, un
rol important îl au și imaginația, spiritul de inovare, creativitatea și experiența managerilor.
Parcurgerea fazei previzionale, pe toate nivelurile de conducere, dă posibilitatea
interpretării variației elementelor cuprinse în planuri și programe, stabilirii tendințelor de
evoluție și reprogramării, după caz, a unor măsuri pentru faza operativă.
Faza operativă este faza transpunerii în practică a obiectivelor stabilite în faza
previzională. Atributele de organizare, coordonare și antrenare, se manifestă din plin în cadrul
acesteia.
Faza operativă nu se poate desfășura independent de faza previzională, existând între ele
interferențe, datorate, mai ales, unor situații neprevăzute, când este necesară operarea unor
corecții în planurile și programele anterior fundamentate.
În această fază, sarcina managerilor este de a organiza procesele de muncă, de a
îndruma oamenii, de a-i antrena și influența în vederea realizării obiectivelor asumate și de a-
și spori competența.
Faza post-operativă este un prolog al fazei previzionale și un epilog al celei operative.
Această fază se exercită atunci când se încheie o etapă de activitate, se face o analiză critică
retrospectivă a rezultatelor activității încheiate și se pregătește suportul motivațional de pro-
movare în etape următoare a tot ce și-a dovedit utilitatea până la momentul efectuării analizei.
Această sarcină se realizează îndeosebi prin intermediul atributului de control-evaloare.
26
CAPITOLUL 3
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A UNITĂȚILOR ECONOMICE
Structura organizatorică a unei unități economice reprezintă ansamblul posturilor și
compartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire, grupare și subordonare a
acestora, precum și principalele legături ce se stabilesc între ele în vederea îndeplinirii în
cele mai bune condiții a tuturor obiectivelor unității.
Structura organizatorică prezintă o importanță deosebită pentru unitatea economică, de
ea depinzând în mare măsură eficiența acțiunilor întreprinse.
Structura organizatorică integrează două mari componenete: structura de conducere sau
funcțională și structura de producție sau operațională.
Structura de conducere (funcțională) reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor
și relațiilor organizaționale constituite în vederea asigurării condițiilor tehnice, economice și
de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție.
Structura de producție (operațională) este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în vederea realizării directe a
obiectului de activitate al unității economice.
Pentru a putea asigura îndeplinirea în cât mai bune condiții a obiectivelor unei unități
economice, structura organizatorică trebuie să satisfacă o serie de cerințe dintre care cele mai
importante sunt:
să cuprindă toate activitățile și să fie flexibilă, adică să poată fi adaptată
operativ la modificările ce apar în cadrul unității în sensul posibilității de a elimina sau adăuga
compartimente sau legături, în funcție de necesități;
să asigure respectarea unității de conducere la fiecare nivel ierarhic, în sensul
că fiecare executant să primească dispoziții de la un singur conducător, eliminând posibilitatea
ivirii unor dispoziții multiple și chiar contradictorii pentru aceeași persoană;
să asigure degrevarea conducerii superioare a unității de o serie de atribuții ce
țin de un anumit grup de activități legate între ele și pentru care există toate elementele
necesare luării și aplicării unor decizii la nivelurile de conducere inferioare.
Modul de concepere a structurii organizatorice a unităților economice depinde de o
multitudine de factori între care: speficificul ramurii de activitate, mărimea, profilul, gradul de
specializare al unității, forma de proprietate, etc.
De aceea, în mod inerent, structura organizatorică va fi diferită de la o unitate la alta,
chiar în cadrul aceleiași ramuri.
3.1. Elementele structurii organizatorice
Elementele structurii organizatorice sunt: postul, funcția personalului, ponderea ie-
rarhică (norma de conducere), compartimentele de muncă, legăturile dintre compartimente,
nivelurile (treptele ierarhice), organigrama.
3.1.1. Postul de muncă
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod permanent, revin spre
exercitare unui lucrător din unitate.
Obiectivele postului denumite obiective individuale, constituie caracterizări sintetice ale
utilității postului, rațiunea creeării sale, precum și criterii de evaluare a muncii persoanei căreia
îi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se face prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de
muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă
27
autonomie operațională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate
schimbările calitattive ce impun modificări în structura organizatorică.
Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze în vederea realizării
obiectivelor individuale constituie competența sau autoritatea formală asociată postului.
Altfel spus, prin competența formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii
posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Responsabilitatea reprezintă obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii
obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric,
responsabilitatea înseamnă și răspunderea pentru utilizarea competenței formale asociate unui
post.
Rațiunea constituirii unui post și implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său, este
condiționată într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competențelor și
responsabilităților. Este ceea ce se numește "triunghiul de aur" al organizării.
Pentru fiecare post se întocmește - de către conducătorii de compartimente, o fișă a
acestuia în care se înscriu, în detaliu, toate elementele specifice postului (denumire, obiective,
sarcini, competențe, responsabilități, relații cu alte posturi) și condițiile necesare unei persoane
pentru a-l putea ocupa în bune condiții (pregătirea, vechime, aptitudini, deprinderi etc.)
Fișele posturilor trebuie revizuite periodic mai ales în unitățile economice care se
dezvoltă sau care se schimbă rapid, pentru a reflecta în permanență specificitatea acestora.
Sarcinile se pot schimba sau pot fi altfel împărțite între angajați.
3.1.2. Funcția personalului
Totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale formează o
funcție. După natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților în
cadrul unităților economice, se pot deosebi două tipuri principale de funcții: de conducere și
respectiv de execuție.
Funcția de conducere se caracterizează printr-o sferă largă de competențe și
responsabilități referitoare la obiectivele personalului condus, care implică sarcini de
organizare, coordonare, antrenare, etc. a activităților altor persoane. Deținătorul unei funcții
de conducere își asumă răspunderea atât pentru propria activitate cât și pentru activitatea
persoanelor sau compartimentelor aflate în subordinea sa.
Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt
asociate competențe și responsabilități mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de
decizii asupra altor titulari de posturi. Executantul este persoana care prin natura obligațiilor
sale de muncă și de activitate ce o desfășoară răspunde de aducerea la îndeplinire a unor
sarcini concrete. El se situează la baza ierarhiei organizatorice, are un conducător care
răspunde de activitatea sa, dar nu are alte persoane în subordine.
Structurile întreprinderilor moderne prezintă, din punct de vedere al funcțiilor
componente și al caracteristicilor acestora o serie de particularități între care menționăm:
numărul mare al funcțiilor de conducere; proporția însemnată a posturilor de înaltă calificare în
cadrul funcțiilor de execuție; atenuarea diferențelor dintre funcțiile de conducere și cele de
execuție ș.a.
3.1.3. Norma de conducere (ponderea ierarhică)
Este elementul structurii organizatorice direct legat de funcția de conducere,
reprezentând numărul de persoane, sau compartimente conduse nemijlocit, de către o
persoană cu funcție de conducere.
Determinarea normei de conducere trebuie astfel făcută încât să asigure, pe de o parte,
încărcarea completă a conducătorului, iar pe de altă parte, conducerea întregului colectiv și a
28
fiecărui executant în parte. La stabilirea normei de conducere, trebuie luați în considerare mai
mulți factori printre care: natura lucrărilor efectuate de subordonați; gradul de dispersie a
compartimentelor sau persoanelor subordonate; nivelul pregătirii personalului din subordine;
nivelul la care se exercită funcții de conducere; frecvența și amploarea legăturilor dintre con-
ducător și executanți, etc.
3.1.4. Compartimentele de muncă
Compartimentul se definește ca o grupare de persoane care efectuează în mod relativ
permanent, anumite sarcini omogene sau complementare, de regulă pe același amplasament,
contribuind la realizarea acelorași obiective și aflându-se subordonate nemijlocit aceluiași
conducator. În unitățile economice, acest element organizatoric i-a forma: secțiilor,
atelierelor, laboratoarelor, serviciilor, birourilor, etc.
Compartimentele unităților economice pot fi clasificate după mai multe criterii:
după modul de executare a autorității conducătorului asupra subordonațiolor, se
disting: compartimente elementare sau simple și compartimente de ansamblu sau complexe.
Compartimentele elementare sunt grupările cele mai simple de persoane în cadrul
cărora conducătorii au autoritate directă asupra persoanelor ce exercită funcții de execuție
(formații de lucru, birouri, laboratoare).
Compartimentele de ansamblu rezultă din gruparea a două sau mai multe
compartimente elementare sub o autoritate unică. Autoritatea conducătorului comparti-
mentului de ansamblu se exercită asupra executanților în mod mediat prin conducătorii
compartimentelor elementare. Într-un compartiment complex, conducătorul acestuia poate
delega o parte din autoritatea sa conducătorilor compartimentelor elementare.
după natura autorității pe care o exercită, atât compartimentele elementare cât și
cele de ansamblu pot fi: ierarhice și funcționale.
Compartimentele ierarhice se caracterizează prin autoritatea pe care o au conducătorii
acestora asupra conducătorilor compartimentelor situate pe nivelul imediat inferior, de pe
aceeași filieră ierarhică, de a da dispoziții și de a fi informați asupra felului cum se transpun în
practică aceste dispoziții. Astfel, secția de producție este un compartiment ierarhic, deoarece
șeful secției are autoritatea de a da dispoziții șefilor de ateliere din secția respectivă. La rândul
său atelierul este un compartiment ierarhic, șeful atelierului având drept de dispoziție asupra
conducătorilor formațiilor de lucru, maiștrilor din respectivul atelier.
Compartimentul funcțional se caracterizează prin autoritatea funcțională pe care o are
conducătorul acestuia de a da îndrumări, prescripții și a face recomandări pe linia specialității
compartimentului respectiv conducătorilor altor compartimente, situate la același nivel
ierarhic.
după modul de participare la elaborarea deciziilor și transpunerea acestora în
acțiune distingem: organisme de conducere, de stat major și de execuție.
Organismele de conducere au autoritate decizională și drept de dispoziție într-un anumit
domeniu de activitate
Organismele de stat major, desfășoară o activitate de pregătire a elementelor necesare
procesului de luare a deciziilor de către organismele de conducere. Ele studiază unele
probleme de ansamblu și de perspectivă ale unității, avizează anumite soluții de rezolvare a
acestor probleme, dau răspunsuri operative unor probleme la cererea conducerii unității
economice respective, au competență funcțională în domeniul activităților specifice și
delegarea de autoritate funcțională, temporară sau permanentă într-un anumit domeniu de
activitate. În unitățile noastre economice, compartimentele de planificare, organizare a
producției și a muncii sunt organisme de stat major.
Organismele de execuție desfășoară o activitate de aplicare și realizare a deciziilor
elaborate de organismele de conducere.
29
3.1.5. Legăturile (relațiile) dintre compartimentele de muncă
Legăturile dintre compartimente rezultă din necesitatea schimbului de informații dintre
conducătorii și subalternii, dintre compartimente situate pe același nivel sau pe niveluri
diferite în scopul realizării anumitor obiective.
În structura organizatorică a unei unități economice se disting mai multe genuri de
legături; acestea pot fi clasificate după următoarele criteriiii: din punct de vedere juridic, după
sensul de transmitere a informațiilor, după conținutul informațiilor etc.
după criteriul juridic, legăturile dintre compartimente sunt: formale (reglementate)
și informale.
Legăturile formale sunt cele stabilite prin prevederile regulamentului de organizare și
funcționare a unității sau prin alte acte normative.
Aceste legături constituie coordonata esențială pe baza căreia își desfășoară activitatea
un compartiment în raport cu celelalte compartimente din structura organizatorică.
Natura și conținutul legăturilor formale sunt descrise și reprezentate grafic prin
diagrama de relații din figura 3.1.
Legăturile informale nu sunt prevăzute în regulamente, în acte normative, ele apărând
spontan în cadrul sau între compartimentele de muncă datorită unor preocupări comune ale
diferiților titulari de posturi, preocupări ce derivă sau nu din sarcinile de muncă.
Realizarea unei interferențe pozitive între legăturile formale și cele informale conduce
la intensificare eforturilor și o mai bună orientare în acțiuni, la dezvoltarea unui climat de
cooperare, stimă și respect reciproc.
după sensul de transmitere a informațiilor, legăturile dintre compartimente pot fi:
unilaterale și bilaterale.
Legăturile unilaterale se stabilesc între două compartimente sau între conducător și
subalternii săi și constau în obligația uneia dintre părți de a furniza informații celeilalte, fără
ca beneficiarul acesteia să fie obligat să răspundă mesajului recepționat.
Legăturile bilaterale se realizează în ambele sensuri, fiecare compartiment fiind când
furnizor de informații, când beneficiarul acestora.
din punct de vedere al conținutului informațiilor, legăturile dintre compartimente
sunt: de autoritate și de cooperare.
Legăturile de autoritate se stabilesc între două compartimente și provin din autoritatea
pe care una din părți o are față de cealaltă. După cum autoritatea se exercită ierarhic sau
funcțional, și legăturile pot fi de autoritate ierarhică sau de autoritate funcțională.
Legăturile de autoritate ierarhică se materializează în transmiterea de decizii și
dispoziții de sus în jos și în rapoarte și dări de seamă privind realizarea acestora, de jos în sus.
Acest tip de legături stratifică compartimentele unității pe niveluri ierarhice.
Comunicațiile dintre două compartimente situate la niveluri diferite, dar în aceeași
filieră ierarhică, tranzitează de regulă, printr-o serie de niveluri intermediare, respectându-se
așa numita cale ierarhică. Existența unui număr prea mare de niveluri ierarhice poate însă
complica legăturile, acestea devenind lente și greoaie.
30
Fig. 3.1. Diagrama de relații a unei secții de producție
Legăturile informale nu sunt prevăzute în regulament
Fig. 3.1. Diagrama de relații a unei secții de producție
În asemenea cazuri pot apărea fenomene de scurtcircuitare a nivelurilor intermediare
așa cum se vede în figura 3.2.
Fig. 3.2 Fenomenul de scurt-circuit
În general, fenomenul de scurtcircuitare este negativ; există totuși anumite situații în
care se consideră ca această procedură n-ar trebui interzisă în mod absolut pentru a se evita în
acest fel, relații care n-ar fi în realitate decât simple formalități. Dar dacă o astfel de procedură
este admisă sau dacă este impusă de urgența unor cazuri este absolut necesar ca nivelul
scurtcircuitat să fie informat în cel mai scurt timp, de obicei de către nivelul inferior, iar
transmiterea în sens invers a informațiilor să se facă în mod obligatoriu prin eliminarea
scurtcircuitării.
Legăturile care se stabilesc între două compartimente - unul având asupra celuilalt o
autoritate funcțională, sunt legături funcționale. Aceste legături se materializează, așa cum s-a
mai arătat, în transmiterea unor prescripții, proceduri sau recomandări în domeniul de
activitate specializată al compartimentului respectiv altor compartimente fără a avea asupra
acestora din urmă drept de dispoziție.
În stabilirea legăturilor funcționale pot apărea fenomene care să influențeze negativ asupra
realizării normale a acestor legături și anume fenomenul de "pasarelă" asemător fenomenului de
scurt-circuitare existent în situația legăturilor ierarhice.
ȘEF DE SECȚIE
ȘEF DE ATELIER
ȘEF DE FORMAȚIE
Eșalon 1
Eșalon 2
Eșalon 3
Legături normale
Legături de scurt-
circuitare
PLANIFICARE DEZVOLTARE
PROGRAMARE PREGĂTIRE
ȘI URMĂRIRE PRODUCȚIE
ORGANIZAREA PRODUCȚIEI MUNCII
PROTECȚIA MUNCII
PERSONAL ÎNVĂȚĂMÂNT RETRIBUIRE
CONTROL TEHNIC DE CALITATE
LABORATOARE
CONDUCEREA
ÎNTREPRINDERII
SECȚIA DE PRODUCȚIE
DESFACERE TRANSPORT
SECRETARIAT
ADMINISTRATIV
FINANCIAR PREȚURI, ANALIZE
ECONOMICE C.F.I.
CONTABILITATE
SECȚIA MECANO- ENERGETICĂ
31
Acest fenomen are loc atunci când un compartiment funcțional în loc să transmită
recomandările sale unui compartiment de pe un nivel inferior aflat în altă filieră ierarhică prin
intermediul conducătorului ierarhic al respectivului compartiment le transmite direct acestuia.
În cazul fenomenului de pasarelă, se manifestă tendința transformării treptate a com-
partimentelor funcționale în compartimente ierarhice, ceea ce duce la încălcarea unității de
conducere, complică și dezorganizează procesul de conducere.
Redarea grafică a fenomenului de pasarelă este în figura 3.3.
Legăturile de cooperare sunt cele ce se stabilesc între compartimentele de muncă,
situate de regulă la același nivel ierarhic din necesitatea elaborării în comun a unor lucrări,
prestări de servicii sau consultări cu privire la modul de rezolvare a unor probleme.
În funcție de scopul urmărit, aceste legături pot lua forma: legăturilor de colaborare, a
legăturilor de tip furnizor/beneficiar, sau a unor legături de informare legături pasarelă.
Fig.3.3. Fenomenul de pasarelă
3.1.6. Nivelurile (treptele) ierarhice
Nivelul sau treapta ierarhică reprezintă succesiunea de subordonare a diferitelor
compartimente față de organul superior de conducere cu structura cea mai cuprinzătoare.
Ansamblul compartimentelor de muncă dispuse pe diferite niveluri ierarhice și a
legăturilor ierarhice dintre acestea formează piramida ierarhică (Fig. 3.4.). Piramida ierarhică
are o înălțime (H) care reflectă numărul de niveluri ierarhice și o bază (B) a cărei mărime este
proporțională cu numărul total de executanți din structura de producție.
Forma și dimensiunile piramidei ierarhice, a structurii organizatorice sunt condiționate de:
mărimea unității, gradul de delegare a autorității și gradul de autonomie a elementelor
componente. În funcție de acești factori, structura organizatoare poate fi reprezentată printr-o
piramidă înaltă, când cuprinde un număr mare de niveluri ierarhice sau printr-o piramidă
aplatizată când numărul nivelurilor ierarhice este redus. Ambelor forme de piramide ierarhice le
corespund atât avantaje cât și dezavantaje.
DIRECTOR ADJUNCT TEHNIC ȘI DE
PRODUCȚIE (INGINER ȘEF)
CONTABIL ȘEF
SEC|ȚA I
SEC|ȚA a II-a
SEC|ȚA a III-a
SERVICIUL CONTABILITATE
SERVICIUL FINANCIAR
Legături normale
Legături pasarelă
32
Fig. 3.4. Piramida ierarhică
Structura organizatorică reprezentată printr-o piramidă înaltă se caracterizează prin
următoarele aspecte pozitive:
asigură posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie să fie rezolvate;
deciziile sunt de calitate superioară;
grad sporit de delegare a autorirății;
crează compartimente și funcții de conducere specializate.
Totodată, această structură are și unele dezavantaje ca:
atrage după sine prelungirea circuitelor informaționale și distorsionarea
informațiilor;
facilizează apariția unor fenomene de scurt circuit;
încetinire a procesului de luare a deciziilor;
scăderea responsabilității;
cheltuieli mari cu aparatul de conducere.
Structura organizatorică reprezentată printr-o piramidă ierarhică aplatizată are o
serie de avantaje prin aceea că:
asigură comunicații directe și operativitate în
informare;
apropie conducerea de execuție;
asigură operativitatea în luarea deciziilor;
cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
În același timp această structură are și unele dezavantaje printre care:
ansamblul problemelor este mai dificil de cuprins;
personalul de conducere este încărcat excesiv;
deciziile pot avea într-o măsură mai mare
elemente subiective;
centralizarea excesivă.
Cunoașterea caracteristicilor pozitive și negative ale celor două forme principale de
reprezentare a structurii (piramidă înaltă, aplatizată) poate permite o interpolare a valorilor
pozitive și o integrare a lor în cadrul unei structuri organizatorice optime.
În elaborarea și perfecționarea ulterioară a structurii organizatorice a oricărei unități,
trebuie să se asigure, pe nivelurile ierarhice, un raport corespunzător între numărul
conducătorilor și numărul subordonaților.
Acest raport se verifică cu ajutorul coeficientului de încadrare a cărui valoare este
cuprinsă în anumite limite în funcție de nivelul ierarhic considerat.
în care: Kî - coeficientul de încadrare;
H
B
Niveluri ierarhice
c
s
N
NK @
33
Ns - numărul subordonaților direcți;
Nc - numărul personalului de conducere;
3.2. Principiile proiectării și etapele elaborării structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice a unor unități noi, ca și perfecționarea structurilor
unităților existente constituie o chestiune de mare răspundere pentru organismele de
conducere. Structura organizatorică a unității depinde de o multitudine de factori. Totuși,
oricare ar fi condițiile în acest sens, dintr-o unitate sau alta, proiectarea structurii organizatorice
sau perfecționarea celei existente trebuie să respecte o serie de principii și să parcurgă anumite
etape.
3.2.1. Principiile proiectării structurii organizatorice
Între principiile care pot și trebuie să fie utilizate în proiectarea și raționalizarea
structurilor organizatorice ale unitătilor economice se înscriu:
a) Prioritatea obiectivului general. Corespunzător acestui principiu punctul de plecare în
proiectarea sau perfecționarea oricărei structuri organizatorice trebuie să-l constituie
realizarea obiectivului general, ceea ce reprezintă scopul unic și final al întregii unități și
direct sau indirect al fiecărui compartiment component în parte. Pentru realizarea obiectivului
general trebuie mobilizate toate mijloacele și orientate toate acțiunile. Cunoașterea
obiectivului general și a obiectivelor fiecărei subdiviziuni organizatorice, permite a stabili și
proporționalitatea între obiectiv și structura corespunzătoare eliminând supradimensionarea
sau subdimensionarea acesteia;
b) Principiul apropierii conducerii de execuție a cărui respectare presupune reducerea
numărului de trepte ierarhice la strictul necesar. O structură simplă, cu un număr redus de
trepte ierarhice, asigură diminuarea distanței între posturile de conducere de nivel superior și
cele de execuție, operativitate în transmiterea deciziilor în sens descendent și a informațiilor
necesare fundamentării deciziilor, a rapoartelor privind transpunerea lor în practică, în sens
ascendent, intervenția eficientă a conducerii în reglarea proceselor de care răspund.
c) Principiul interdependenței minime - presupune ca definirea și atribuirea
competențelor și responsabilităților pe compartimente să fie astfel făcută, încât să se reducă la
minimum dependența dintre ele, să se evite atribuirea de sarcini care să genereze paralelisme
în acțiune, și suprapuneri în control.
d) Principiul unității conducerii și răspunderii. Conform acestui principiu fiecare post
din structura organizatorică, trebuie să fie subordonat nemijlocit, să primească dispoziții și să
transmită informații unui singur conducător.
e) Principiul economiei de personal. Aplicarea acestui principiu impune fundamentarea
științifică a necesității creării fiecărui post de muncă, încărcarea corespunzătoare cu sarcini a
fiecărei persoane, astfel încât întreaga gamă de activități circumscrise realizării obiectivelor să
fie repartizate, executate și controlate, de un număr cât mai redus de persoane.
f) Principiul flexibilității structurii - corespunzător căruia, structura organizatorică
odată elaborată nu trebuie considerată definitivă, avându-se în vedere că aceasta trebuie să fie
permanent în concordanță cu obiectivele generale ale unității, în continuă schimbare și
diversificare.
g) Principiul punerii sub o autoritate unică de conducere a tuturor
compartimentelor care servesc același domeniu de activitate.
Plasarea compartimentelor în cadrul structurii organizatorice trebuie să se facă în
funcție de importanța lor. Cele mai importante, care permit legături directe și operative cu
conducerea superioară, sunt plasate grafic în imediata vecinătate a acesteia.
Gruparea compartimentelor de muncă în vederea încredințării lor spre coordonare unei
anumite funcții din conducerea unitații se face ținând seama de criteriile: frecvenței de
34
legături și competenței profesionale.
Potrivit primului criteriu, compartimentele trebuie grupate și coordonate de acel
conducător cu care au cele mai frecvente și directe legături. Astfel, compartimentul de
contabilitate și cel financiar - deși furnizează date de sinteză cu privire la situația economică
de ansamblu a unității necesare directorului - au cele mai directe și frecvente legături cu
contabilul șef și în consecință, trebuie coordonate nemijlocit de acesta.
Conform celui de-al doilea criteriu, gruparea compartimentelor trebuie făcută în așa fel
încât între specificul activității lor și competența profesională a conducătorului coordonator să
existe o deplină concordanță.
h) Principiul permanenței conducerii - impune ca pentru fiecare post de conducere să
fie stabilită o persoană care să poată înlocui oricând titularul său. Acest rol îl are adjunctul
titularului postului de conducere. Dacă structura organizatorică nu cuprinde un asemenea post,
preluarea prerogativelor postului de conducere respectiv, revine unuia din subordonați
dinainte desemnat.
l) Principiul concordanței dintre cerințele postului și caracteristicile titularului. La
încadrarea posturilor cu personal este necesar să se asigure o cât mai deplină corespondență
dintre volumul, natura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului,
cu pregătirea, aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, calitățile și experiența ocupantului
acestuia.
j) Principiul eficienței structurii - corespunzător căruia în alegerea structurii să se
pornească de la compararea diferitelor variante și reliefarea avantajelor și neajunsurilor
acestora, orientarea finală ținând seama de cele mai multe avantaje cumulate, de posibilitatea
punerii în evidență a efectelor pe care le generează sau facilitează fiecare element al structurii
în parte comparativ cu cheltuielile ocazionate de funcționarea lor.
k) Principiul reprezentării structurii. Conform acestui principiu, structura
organizatorică este necesar să fie reprezentată sub forma unei organigrame, care să redea cât
mai exact și expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu vor fi
consemnate în regulamentul de organizare și funcționare, în fișele de descriere a posturilor și
funcțiilor.
Principiile de mai sus trebuie adaptate la condițiile concrete ale fiecărei unități.
3.2.2. Etapele elaborării unei structuri organizatorice
Etapele elaborării unei structuri organizatorice vizează succesiunea acțiunilor de parcurs
de la identificarea activităților ce trebuie desfășurate, în vederea realizării celor mai simple
obiective, până la obiectivele generale ale unității, la gruparea lor pe compartimente,
ierarhizarea acestora din urmă pe niveluri ierarhice și stabilirea coordonării lor din partea
conducerii superioare.
În prima etapă are loc inventarierea activităților care trebuie să se desfășoare în
unitate pentru îndeplinirea obiectivelor și exercitarea atributelor de conducere, ținând
seama de respectarea legislației în vigoare, de cerințele altor reglementări, precum și de
condițiile concrete de desfășurare a activității. Cu acest prilej se întocmește o listă a
principalelor activități și se individualizează informațiile care atestă existența lor distinctă.
În etapa următoare se determină conținutul activităților în sensul stabilirii sarcinilor ce
compun fiecare activitate, a procedeelor de realizare a acestor sarcini, informațiile necesare
precum și fluxurile de circulație a acestora.
Urmează etapa determinării volumului de muncă necesar realizării sarcinilor fiecărei
activități și folosind unele evaluări analitice, se determină necesarul de personal pe genuri de
activități, conturându-se astfel modul de grupare a activităților pentru constituirea comparti-
mentelor.
În cadrul etapei următoare se urmărește constituirea compartimentelor, descrierea și
asamblarea grafică a acestora.
35
La formarea compartimentelor de muncă se va avea în vedere ca gruparea activităților
să se facă ținând seama de caracterul lor omogen.
În final, se realizează etapa de evaluare și aplicare a variantei optime de structură
organizatorică. Dintre variantele de structură elaborate de colectivul însărcinat în acest scop,
conducerea alege pe cea care satisface în cele mai bune condiții necesitățile de conducere,
organizare și funcționare a unității.
Se recomandă aplicarea cu caracter experimental a variantei alese pentru a se urmări
modul de funcționare, a se determina punctele critice ale acesteia și a se stabili măsurile
corective necesare. După aplicarea măsurilor corective, se redactează organigrama finală -
care va fi cuprinsă în regulamentul de organizare și funcționare a unității.
3.3. Elementul uman în structura organizatorică a unității
Elementul care asigură în final funcționarea cu eficacitate a structurii unui mecanism atât
de complex ca cel al unității economice este cel uman. Prin oameni, prin punerea în valoare a
capacității acestora, se realizează obiectivele unității.
Pentru realizarea sarcinilor și desfășurarea activităților dintr-un compartiment de muncă
își aduce contribuția un număr variabil de persoane care ocupă diferite posturi în respectivul
compartiment. Aceste persoane care se află pe același amplasament și sub o conducere unică -
cea a conducătorului compartimentului, și care rezolvă permanent sarcini mai mult sau mai
puțin asemănătoare, poartă numele de grupări de muncă alcătuite formal sau reglementat. Pe
lângă grupurile formale există, în cadrul oricărei unități, și grupuri alcătuite spontan sau grupuri
neformale. În cadrul acestora din urmă, comunicațiile, schimbul de idei, orientarea în acțiuni
se face cu maximă operativitate. Această trăsătură a transferului rapid de idei între grupurile
neformale, determină ca la perfecționarea unei structuri organizatorice să se caute interferențe
pozitive a acțiunilor acestor grupuri cu cele ale grupurilor alcătuite în mod reglementat.
În condițiile grupurilor de muncă există un fenomen de integrare mai lesnicioasă între
obiectivele generale ale unității și obiectivele individuale ale fiecărui membru al grupului.
Această integrare este determinată de poziția pe care o ocupă o parte a membrilor grupurilor de
muncă și anume aceia care, prin funcția ocupată, reprezintă un domeniu mai larg de interese.
Astfel, în figura 3.5. se prezintă exemplificativ interferența a două grupuri.
Fig. 3.5. Interferența grupurilor de muncă
De asemenea, integrarea se mai poate realiza și prin frecvența comunicațiilor
reglementate sau nereglementate, care se stabilesc între membrii unuia sau mai multor grupuri
de muncă, în vederea realizării unor obiective comune derivate din obiectivul general.
Un rol deosebit, în privința integrării elementului uman în acțiunile de realizare a
obiectivelor îl are acceptarea autorității conducătorului respectivei colectivități, corespunzător
căruia o dispoziție sau ordin din partea acestuia nu are eficiență dacă cel care o primește nu o
acceptă.
Conducator
Grupul I
Grupul II
Executanti
Executant in cadrul grupului I si conducator in cadrul grupului II grupului II
36
3.4. Tipuri de structuri organizatorice
Structura organizatorică a unităților economice îmbrăcă diferite forme care pot fi reduse
la trei tipuri principale de structuri: structura ierarhică, structura funcțională și structura mixtă.
Structura ierarhică este specifică întreprinderilor mici, de complexitate și nivel tehnic
redus și se bazează pe existența liniei ierarhice de conducere fără a cuprinde compartimente
specializate funcțional. Se caracterizează prin următoarele:
orice treaptă ierarhică - subordonată primește dispoziții numai de la un singur
conducător în fața căruia răspunde de executarea sarcinilor date;
comunicările între conducere și execuție se fac prin contacte directe;
gradul de cooperare în cadrul aceluiași compartiment de muncă este ridicat.
Principalele avantaje ale acestui tip de structură sunt:
permite comunicații rapide;
asigură unitatea de conducere;
precizează clar responsabilitățile fiecărui lucrător;
este simplă și ieftină.
Dintre dezavantaje enumerăm:
cere conducătorilor să aibă o pregătire multilaterală pentru a putea exercita
competență variată;
legăturile directe dintre compartimentele de la același nivel ierarhic se stabilesc greu;
se adaptează lent la schimbări;
nu poate fi aplicată decât în întreprinderile mici cu activitate nu prea complexă;
reduce inițiativa și rolul managerilor în luarea deciziilor.
Este cel mai vechi tip de structură. Ea a fost concepută pentru prima oară de Fayol H.
Structura funcțională (bazată pe state majore) a fost preconizată și aplicată de către
Taylor. Are la bază diviziunea funcțională, pe specialități a activității. Cuprinde pe lângă
compartimentele operaționale și compartimente specializate funcțional, care au autoritate în
domeniul de specialitate respectiv asupra tuturor compartimentelor situate pe nivelurile
inferioare, indiferent de filiera ierarhică.
Principalul avantaj al acestui tip de structură constă în aceea că prin crearea de
compartimente specializate funcțional, se asigură o conducere mult mai calificată decât în
sistemul ierarhic. Conducătorii nu mai trebuie să fie "universal" pregătiți, întrucât beneficiază
de asistența compartimentelor de specialitate.
Dezavantajul tipului funcțional constă în aceea că determină o dublă sau chiar multiplă
subordonare a executanților care primesc dispoziții atât pe linie ierarhică, calea normală, cât și pe
linie funcțională. Urmare acestui fapt pot apare cazuri de dispoziții contradictorii, primite pe
diverse căi, ceea ce în final determină slăbirea unității de conducere. Totodată, presupunând
existența unui număr mare de compartimente, implică mari costuri ale structurii organizatorice.
De subliniat că aceste două tipuri de structuri organizatorice se folosesc foarte rar în
unitățile românești contemporane.
Structura mixtă (ierarhic-funcțională) sau în linie cu state majore - a apărut ca o
necesitate practică în condițiile dezvoltării industriale și creșterii complexității problemelor ce
trebuie soluționate. Reprezintă o simbioză între structura lineară și cea funcțională, preluând
avantajele acestora. În diferite variante, structura mixtă este tipul de structură organizatorică
cel mai răspândit în prezent, în toată lumea.
Acest tip de structură asigură atât autoritatea în linie ierarhică, ca în sistemul ierarhic,
cât și specializarea funcțională a unor compartimente ca în sistemul funcțional.
Compartimentele funcționale comunică cu compartimentele de execuție numai prin
intermediul compartimentelor ierarhice ale acestora din urmă.
37
3.5. Stabilitatea și flexibilitatea structurii organizatorice
Stabilitatea unei structuri organizatorice reprezintă echilibrul sau corespondența
existentă între obiectivele pe care le are de realizat un anumit sistem și cadrul organizatoric
constituit pentru utilizarea cât mai deplină a resurselor alocate îndeplinirii respectivelor
obiective.
Pentru a realiza stabilitatea unei structuri organizatorice se cer respectate câteva condiții
și anume:
constituirea structurii organizatorice să țină seama de cerințele principiilor
organizatorice de bază - anterior prezentate;
evitarea uniformității și a rețetelor șablon de construcție care rigidizează structura
organizatorică;
constituirea la același nivel a unor compartimente cât mai echilibrate și "dotarea"
acestora cu personal de valori apropiate;
evitarea unei stricte specializări și a rezolvării unor probleme numai de către anumiți
lucrători, pentru a nu face prea sensibil sistemul de organizare și a-l dezechilibra odată cu
plecarea acestora.
În ceea ce privește durata de viață a unei structuri organizatorice, aceasta se înscrie pe o
curbă apropiată de cea a produselor fabricate sau lucrărilor executate având la origine aceeași
cauză: progresul tehnico-științific (accelerat) și ritmul rapid de aplicare a noilor progrese în
activitatea de producție. Ca urmare, putem vorbi de o stabilitate relativă a structurii
organizatorice.
Adaptabilitatea rapidă a structurii organizatorice la obiectivele ce se cer rezolvate
caracterizează ceea ce se numește flexibilitatea sau elasticitatea structurii.
Așadar, cerința flexibilității structurii organizatorice exprimă necesitatea transformării
acesteia potrivit schimbărilor care apar în sistemul pe care-l reflectă sau abilitatea de a
răspunde eficient la schimbări.
Factorii care generează schimbări ale structurilor organizatorice nu au aceeași amploare și
dinamică în toate ramurile economiei naționale. Modificarea structurii organizatorice nu trebuie
înțeleasă ca un proces permanent și total de restructurare a acesteia; între două modificări de
mai mare amploare sunt posibile și necesare unele schimbări parțiale, care pot afecta doar unele
compartimente: dezvoltarea unora pentru integrarea a noi activități, comasarea altora în cazul
când activitățile s-au restrâns, crearea de compartimente noi, atunci când este necesar sau,
dimpotrivă, desființarea celor care nu-și mai justifică existența.
Efectuarea modificărilor structurale la momentul oportun și într-o viziune de
perspectivă conferă acesteia calitatea flexibilității, a capacității de adaptare la schimbări -
mărește capacitatea unităților economice de a reacționa la schimbările care survin, la noile
condiții ale mediului în care funcționează.
3.6. Dimensionarea și evaluarea structurii organizatorice
Cu prilejul proiectării structurii organizatorice a unei noi unități economice, se pot face
unele greșeli care se reflectă, de regulă, în dimensionarea structurii.
Aceste greșeli se pot datora elementelor de calcul aproximativ privind volumul de
muncă sau necesarul de personal ori nerespectării integrale a principiilor de proiectare și
etapelor de elaborare a structurii organizatorice.
Ele conduc uneori la supradimensionarea sau dimpotrivă, la subdimensionarea structurii
organizatorice, ambele situații având implicații negative în funcționarea unităților economice.
Supradimensionarea sau umflarea structurii constă în crearea de compartimente peste
nevoile desfășurării normale a activității unității economice. O astfel de stuctură
organizatorică supradimensionată, prezintă o serie de dezavantaje dintre care amintim: parale-
lisme în desfășurarea și coordonarea activităților; existența unui număr mare de niveluri
38
ierarhice, determină o alungire a circuitelor de comunicații cu apariția de scurt-circuitări și
perturbări în funcționarea legăturilor interne și pe cele cu exteriorul unității; personalul de
conducere nu are o încărcare rațională; aparatul de conducere este costisitor ("există prea
mulți șefi de trib și prea puțini indieni").
Subdimensionarea structurilor organizatorice se exprimă prin existența unui număr
insuficient de compartimente de specialitate sau încărcarea lor numerică insuficientă cu
personal. Și aceasta prezintă de asemenea o serie de inconveniente cum ar fi: crearea unor
compartimente având ca obiect desfășurarea unor activități eterogene și limitarea gradului lor
de autonomie; datorită specializării reduse a compartimentelor structura organizatorică
respectivă nu se poate adapta cu ușurință modificărilor de obiective, fiind rigidă etc.
De aceea, se recomandă efectuarea unei atente analize asupra volumului și complexității
tuturor activităților, evaluarea cât mai corectă a volumului de muncă ce-l implică și gruparea
cât mai omogenă a lor în cadrul compartimentelor, încărcarea cât mai completă și echilibrată a
personalului cu funcții de conducere cât și a celui de execuție.
În afara unor greșeli de dimensionare a structurilor rezultate din cauzele arătate, se mai
pot întâlni și unele imprecizii în definirea conținutului unor elemente de organizare a
unităților, care au de asemenea influențe negative asupra structurii organizatorice a acestora.
Impreciziile de conținut ale unor elemente ale structurii organizatorice cum ar fi cele
privind modul de constituire a posturilor și compartimentelor, a criteriilor de grupare a
compartimentelor etc. conduc la paralelisme, la diminuarea responsabilităților, la o
coordonare defectuoasă, împiedicând funcționarea eficientă a unității.
Structura organizatorică a unității, după ce a fost proiectată și realizată, se cere a fi
permanent actualizată la condițiile concrete, asigurată flexibilitatea și stabilitatea ei.
După gradul de receptivitate la nou, distingem două feluri de structuri organizatorice:
structuri statice și structuri dinamice.
Numim o structură organizatorică statică sau cristalizată, acea structură care rămâne
timp îndelungat nemodificată, neținând seama de schimbările ce au loc
în natura factorilor care au determinat proiectarea ei. Structura este în permanent pericol de a fi
depășită, de a-și pierde eficacitatea, nemaiputându-și îndeplini funcția ei.
Structura organizatorică dinamică sau funcționalizată este structura care reflectă în
permanență schimbările mediului economic, se adaptează la noile obiective și contribuie la
alegerea lor. O astfel de structură este competitivă, în sensul că ea contribuie la sporirea
eficienței unităților economice în care se aplică.
Orice structură organizatorică poate fi supusă evaluării, ceea ce presupune compararea
structurii organizatorice așa cum funcționează la un moment dat, în momentul analizei, cu
prevederile proiectului de organizare inițial, analizându-se abaterile și căutându-se cauzele care
le-au generat. Aceasta presupune examinarea tuturor elementelor componente ale structurii, sub
aspect constructiv și funcțional.
În evaluarea structurii, o atenție deosebită trebuie să se acorde depistării fenomenelor noi
ce au apărut în activitatea unității și stabilirii dacă s-au făcut sau se impun schimbări în natura
organizatorică.
O atenție deosebită în evaluarea structurii organizatorice trebuie acordată simplității și
eficacității acesteia, apreciindu-se că între ele există un raport de directă proporționalitate.
În evaluarea și aprecierea eficacității unei structuri organizatorice, de regulă, se folosesc
două căi. Una generală și alta analitică.
Prima cale constă în aprecierea eficacității structurii pe baza unor criterii generale, fără
a se recurge la calcule de cuantificare sau corelare a diferitelor criterii.
Printre elementele luate în considerare menționăm: costul structurii, dat de ponderea
cheltuielilor de conducere în totalul cheltuielilor de producție ale unității: gradul de simplitate
al structurii, apreciat prin intermediul numărului de niveluri ierarhice și economia de comu-
nicații; divizarea structurii, apreciată prin gradul de utilitate al compartimentelor ce o compun;
dimensiunile structurii, dată de numărul și mărimea compartimentelor, profilul și
39
omogenitatea activităților acestora, numărul personalului care lucrează în cadrul lor etc.;
modul de aplicare a delegării de autoritate și modul de efectuare a controlului îndeplinirii
sarcinilor etc.
Calea analitică de evaluare a structurii vizează cuantificarea eficienței acesteia, pornind de
la numărul compartimentelor ce o alcătuiesc și a personalului din fiecare compartiment. Se
procedează la acordarea de puncte cuprinse între 1 și 10 pentru fiecare compartiment în parte pe
baza următoarelor criterii: obiectivele sintetice măsurabile; mijloacele materiale din dotare și
autonomia în utilizarea lor; gradul de încărcare a personalului cu funcții de conducere; modul de
atașare a compartimentelor la funcțiile de conducere; dispersia activității desfășurate.
Pentru fiecare criteriu, punctajul maxim se acordă celui mai eficace compartiment. Pe
fiecare compartiment, iar apoi pe întreaga structură ce însumează numărul de puncte care
determină mărimea indicatorului de eficacitate a structurii (Ies) după relația:
puncte/om
N
p
Im
1i
i
m
1i
n
1j
ij
es
unde:
pij - punctajul obținut de compartimentul "i" pentru criteriul "j";
- suma totală a punctelor obținute de cele "m" compartimente ale structurii,
la cele "n" criterii;
Ni - numărul personalului din compartimentului "i";
- numărul total de persoane din cele "m" compartimente, analizate.
În cazul comparației a două sau mai multe variante de structură se preferă varianta care
întrunește:
Ies=max.
Dacă unele variante prezintă indicatori numerici cu aceleași valori sau cu valori
apropiate, pentru departajare se iau în considerare suplimentar unele criterii de eficacitate
globală: numărul de niveluri ierarhice (se preferă varianta cu niveluri minime); numărul de
stadii în efectuarea lucrărilor curente (preferabile fiind variantele cu stadii minime, din motive
de operativitate), echilibrarea încărcării funcțiilor de conducere etc.
Aplicarea acestei metodologii are utilitate practică prin operativitatea ei, mai ales în
aprecierea în timp a evoluției unei structuri prin măsurile de corecție aplicate de la o etapă la
alta.
În concluzie, condiția esențială a eficacității structurii organizatorice a unei unități este
măsura în care este adaptată specificului acesteia, realizării obiectivelor stabilite cu cheltuieli
minime și la termenele prevăzute.
3.7. Organigrama. Regulamentul de Organizare și Funcționare a unității.
Regulamentul de Ordine Interioară
Organigrama, alt element comun oricărei structuri organizatorice este reprezentarea
grafică a modului cum au fost constituite, grupate, ierarhizate și subordonate
compartimentele de muncă, a legăturilor ierarhice care s-au stabilit între aceste
compartimente. Organigrama este considerată, deopotrivă, un instrument de informare asupra
structurii organizatorice a unității, ca și unul de studiu, de analiză critică a organizării
existente în vederea perfecționării ei
Prezentarea grafică a structurii organizatorice a unității în ansamblu poartă numele de
organigramă generală. Pentru adâncirea analizei acestei structuri, se elaborează și
organigrame parțiale - ale unor secții, ateliere, depozite etc.
După modul de reprezentare grafică a structurilor organizatorice organigramele pot fi:
m
iiN
1
m
i
n
jijp
1 1
40
piramidale, ordonate de la stânga la dreapta, în formă de "landa", circulare etc. Cele mai
frecvent utilizate sunt organigramele piramidale și organigramele circulare.
Organigrama piramidală este ordonată "de sus în jos", sau cum se mai spune "de la
nord spre sud" având reprezentate în partea de sus funcțiile de conducere de nivel superior și
compartimentele direct subordonate acestora pe măsură ce se "coboară" către baza piramidei,
numărul funcțiilor de conducere sporește, concomitent cu reducerea autorității și
responsabilității celor ce le ocupă (figura 3.6.).
În organigrama circulară, funcțiile de conducere superioară se găsesc în centrul
organigramei, celelalte funcții și compartimente fiind grupate în jur pe cercuri concentrice
potrivit nivelului ierarhic pe care se situează
Pentru elaborarea unor organigrame corecte și sugestive, se vor avea în vedere
următoarele reguli:
dreptunghiurile reprezentând funcții de conducere și compartimente de muncă vor fi
dimensionate și trasate, corespunzător amplorii obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților acestora. Astfel: cele pentru secții vor fi mai mari și trasate cu linii mai
groase, decât cele pentru ateliere; căsuțele pentru compartimente similare și aflate pe același
nivel ierarhic vor fi egale ca mărime și trasate asemănător;
dispunerea pe suport (planșă) a dreptunghiurilor trebuie să reflecte raporturile de
subordonare ierarhică existente în unitate. Pentru aceasta toate compartimentele care
alcătuiesc un anumit nivel ierarhic vor fi situate la aceeași distanță ierarhică față de organul
superior de conducere;
fiecărui compartiment i se vor indica numărul total al personalului din care personal
de conducere și personal de execuție;
formatul suportului utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de
mare pentru a asigura redarea clară și estetică a structurii organizatorice.
Deși are certe avantaje - prezentare sugestivă, sintetică și sistematizată a structurii
organizatorice - organigrama are și un dezavantaj major - nu cuprinde decât componentele
principale ale structurii organizatorice. Pentru prezentarea cât mai detaliată a structurii organizato-
rice se utilizează Regulamentul de Organizare și Funcționare (R.O.F.).
Regulamentul de Organizare și Funcționare este documentul principal care definește
și detaliază structura organizatorică a unității, cuprinzând descrierea amănunțită a sarcinilor și
responsabilităților fiecărui post, a autorității acordate conducerii compartimentelor în re-
zolvarea problemelor specifice, a legăturilor în cadrul și în afara unității pe care le are fiecare
compartiment în procesul desfășurării activității sale.
Regulamentele de organizare și funcționare a unităților economice din țara noastră
conțin, de obicei, patru părți și mai multe capitole. Astfel:
Partea I. Organizarea unității
Cap. 1. Dispoziții generale, în care se precizează: actul normativ de înființare,
organizare și funcționare a unității respective; domeniul în care își desfășoară activitatea;
statutul juridic; elemente privind regimul de finanțare (unitate economică, bugetară etc.);
organele cu care colaborează în îndeplinirea atribuțiilor sale, sau cu care intră în relații
economice, juridice etc.
Cap.2. Structura organizatorică redă: compartimentele de muncă din structura
organizatorică aprobată, relațiile dintre acestea; unitățile subordonate (fabrici, uzine,
exploatări, secții, ateliere, șantiere sau alte unități similare în cazul întreprinderilor);
organigrama de ansamblu a unității respective.
Partea a II-a. Atribuții
Cap. 3. Atribuțiile unității rezultate din actul normativ de înființare, precum și cele
stabilite prin alte acte normative; obiectul activității prin detalierea prevederilor din actul
normativ de înființare a unității.
41
42
Adunarea Generala a Actionarilor
Consiliul de Administratie
Director
nagementului
ial[
sociale
nagerului rpersonal
ral
Oficiul ECO
norme
de
socio
tehnic
economic[ e
grup
Controlul financiar intern
Biroul Administrativ
Comisia de cenzori
Biroul Control Tehnic de Calitate
Director Tehnic si de Productie
Sectia R
epere
auto I
Director Comercial Director Economic
Biroul Asigurarea Calitatii
Sectia R
epere
auto
II
Sectia R
epere
auto
III
iiiIII
Biroul m
ecano-
energ
etic
Biroul pro
gra
ma
re
urm
arire
lansare
Com
part
iment P
retu
ri
Biroul C
onta
bili
tate
Biroul F
inancia
r
Biroul A
pro
viz
ionare
Biroul D
esfa
cere
Biroul M
ark
etin
g
Com
part
iment
Tra
nsport
uri
Fig. 3.6. Organigrama piramidal[
43
Cap. 4. Atribuțiile compartimentelor de muncă și fișele posturilor precizează: atribuțiile
fiecărui compartiment de muncă; lista documentelor ce se elaborează în cadrul fiecărui
compartiment cu indicarea periodicității și termenelor de elaborare; fișele posturilor pentru
persoanele cu funcții de conducere și cele de execuție din cadrul unității respective.
Partea a III-a. Conducerea unității
Cap. 5. Conducerea participativă cuprinde elemente privitoare la: competența organului de
conducere democratică C.A.; modul de funcționare a acestui organ; numirea sau revocarea
membrilor; atribuții, competențe și responsabilități ale organului de conducere.
Cap. 6. Conducerea curentă precizează atribuțiile, competențele și responsabilitățile
conducătorului unității (directorul general sau directorul) și ale adjuncților săi, delegările de
autoritate stabilite.
Partea a IV-a. Dispoziții finale
Această parte vizează modul de aprobare și data intrării în vigoare a Regulamentului de
Organizare și Funcționare, dispoziții privind modul de difuzare a lui, dispoziții privind
oligativitatea cunoașterii și aplicării prevederilor sale, modalitatea de completare sau
modificare a Regulamentului de Organizare și Funcționare, corelarea prevederilor sale cu cele
din Regulamentul de Ordine Interioară.
Pentru reglementarea normelor de conduită ale personalului încadrat în unitate sau aflat
temporar pe teritoriul acesteia, se elaborează Regulamentul de Ordine Interioară.
Regulamentul de Ordine Interioară are, în general, următorul conținut:
1. Dispoziții generale - prevăd îndatoririle generale ale personalului aflat temporar în
unitate (studenți, elevi și ucenici, care își desfășoară practica productivă, ale altor grupuri de
vizitatori).
2. Obligații și îndatoriri a) ale conducerii unității față de personalul acesteia și cel aflat temporar în unități,
modul de încadrare în muncă a personalului și condițiile de încetare a contractului de muncă;
modalitatea rezolvării cererilor angajaților; purtarea tratativelor cu liderii sindicali asupra
revendicărilor salariaților;
b) ale compartimentelor de muncă privind: asigurarea condițiilor de protecția muncii;
folosirea rațională a utilajelor, instalațiilor, a celorlalte mijloace materiale și umane din
44
unitate;
c) ale personalului de execuție vizând: respectarea prevederilor legislației muncii și a
instrucțiunilor (T.S.M., P.S.I. etc.) din unitate; ținuta la locul de muncă (folosirea
echipamentului de protecție, ecusoanelor etc.); perfecționarea profesională; calitatea lucrărilor
prestate etc.
3. Organizarea timpului de muncă
Se precizează: regimul de lucru al unității pe schimburi și asistență tehnică de
specialitate pe fiecare schimb; programul de lucru al personalului din compartimentele
funcționale; modul de ținere a evidenței, prezenței la locurile de muncă; modul de acordare a
sporurilor pentru condiții grele de muncă și felul în care se face programarea concediului de
odihnă.
4. Drepturi și obligații
Drepturile personalului privitoare la: participarea la dezbateri și luarea de hotărâri în
probleme legate de condițiile de muncă și viață ale lucrătorilor; criticarea neajunsurilor în
activitatea oricărei persoane, indiferent de funcția pe care o deține în unitate; poziția hotărâtă
împotriva incorectitudinii și nedreptății. Se cere o conduită exemplară în colectivul de muncă (și
în societate), promovarea în relațiile de muncă a unei atitudini principiale, demascarea celor ce
folosesc mijloace imorale ca: ponegrire, ură, dușmănie, răzbunare, insulte, lovire etc.
5. Recompense și sancțiuni
Se specifică modul de acordare a recompenselor materiale și morale și sancțiunile
disciplinare ce se aplică conform Codului Muncii, pentru încălcarea disciplinei muncii.
45
CAPITOLUL 4
SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL
MANAGEMNTULUI UNITĂȚILOR ECONOMICE
4.1. Sistemul informațional și principalele componente
Conducerea modernă, eficientă a oricărei unități, nu poate fi concepută fără existența
unui sistem informațional rațional și operativ, capabil să furnizeze elementele de
fundamentare a deciziilor.
Deși în literatura de specialitate noțiunea de sistem informațional a căpătat diverse
definiții, predomină părerea potrivit căreia acesta reprezintă ansamblul organizat și integrat al
modelelor, procedurilor, resurselor umane și mijloacelor tehnice de culegere, înregistrare,
prelucrare, transmitere și stocare a datelor și informațiilor cu privire la activitatea sistemului
de conducere și a mediului în care funcționează acesta.
Sistemul informatic reprezintă un sistem informațional în care mijloacele de prelucrare
automată a datelor sunt preponderente.
Elementele de bază ale unui sistem informațional sunt: informațiile, circuitele
informaționale, purtătorii (suporții) de date și informații, mijloacele tehnice utilizate și operațiile
efectuate cu acestea, resursele umane.
4.1.1. Informația
În sens general, informația este o știre, un mesaj privind fapte și evenimente de orice
46
fel, care urmează a fi transmise, înțelese și acceptate pentru un scop definit.
În sens filozofic, informația reprezintă reflectarea în conștiința noastră a legăturilor
obiective de tip "cauză-efect" din lumea reală înconjurătoare.
Din punct de vedere al managementului, informația este o înștiințare care are scopul
de a declanșa reacții ce determină acțiuni.
În procesul managerial, materia primă cu care lucrează managerul este informația.
Locul informației în cadrul procesului managerial poate fi redat în schema simplificată ce
urmează (Fig. 4.1.).
Fig. 4.1. Locul informației în procesul managerial
În această logică, infomația leagă între ele diferitele etape ale procesului de gândire,
furnizează elementele concrete necesare unei analize temeinice, în măsură să deosebească
principalul de secundar, gradul de eficiență al diferitelor soluții și incidențele posibile ale
acestora.
În faza acțiunii propriu-zise de transpunere a soluțiilor în practică, informația permite
managerilor să confrunte permanent realizările efective cu prevederile inițiale, să aprecizeze
mărimea și cauzele eventualelor abateri și să ia, la momentul oportun, măsurile de corecție ce
se impun.
Pentru ca informația să servească procesului managerial, să stea la baza luării de decizii
este necesar să îndeplinească o serie de condiții, să aibă anumite calități.
O primă condiție, este ca informația să fie exactă, veridică. Informațiile nereale, intenționat
sau neintenționat deformate, pot duce la decizii eronate, cu urmări nefavorabile asupra
desfășurării ulterioare a activității. O eroare de informare poate fi adesea mult mai gravă decât o
eroare sau deficiență în procesul de fabricație.
Informația trebuie să fie completă. Aceasta înseamnă că ea trebuie să conțină elemente de
cunoaștere ce permit conturarea unei imagini cât mai cuprinzătoare asupra procesului,
evenimentului sau situației la care se referă.
O altă condiție, este ca informația să fie transmisă la timp: momentul trasmiterii acesteia
trebuie să fie cât mai apropiat de momentul sau perioada în care s-a produs fenomenul care
interesează.
Informația trebuie să fie relevantă, adică să furnizeze elemente necunoscute sau mai
puțin cunoscute celui căruia i se adresează. Un raport care confirmă pur și simplu ceea ce
managerul știe deja, nu furnizează o informație a cărei valoare să mărească puterea de
cunoaștere și să servească la fundamentarea deciziei.
Informația, de asemenea, trebuie să fie accesibilă; modul de prezentare al informației
joacă de multe ori un rol deosebit. Nu este același lucru dacă informația primită este clară sau
confuză, dacă trecerea de la informație la cunoaștere se face ușor sau cu multă dificultate.
Să aibă capacitatea de a se integra, reprezintă o altă condiție a informației, care se
traduce prin posibilitatea ca, pornind de la o informație inițială, prin calcule, să se obțină o
nouă informație derivată. De altfel, unul din principiile care stau la baza unui sistem
informațional modern este "minimum de informații primare-maximum de informații
secundare".
În sfârșit, informația are valoare dacă este adresată celui care are nevoie de ea.
Informarea diferiților manageri trebuie astfel concepută, încât să corespundă treptei ierarhice
pe care se găsesc aceștia în concordanță cu natura activității și cu competența lor în
INFORMAŢIE
DECIZIE ACŢIUNE
47
problemele respective.
Volumul mare de informații care se vehiculează și se utilizează într-o unitate
economică, impune clasificarea acestora folosind mai multe criterii.
a) După proveniența distingem: informații exogene și informații endogene.
Informațiile exogene, provin din partea organelor legislative și guvernamentale, acestea
decurgând preponderent din legi, hotărâri, ordonațe, instrucțiuni, norme și decizii având
caracter obligatoriu.
Informațiile endogene, sunt generate în cadrul unităților economice și se referă la
activitățile desfășurate de acesta: au caracter eterogen, reflectând diversitatea activităților
programate.
b) După destinație se grupează în: informații externe și informații interne.
In cazul informațiilor externe beneficiarii acestora sunt organele superioare; au caracter
selectiv referindu-se la aspectele esențiale ale activității agentului economic; au grad ridicat de
agregare, prelucrare și formalizare.
Beneficiarii informațiilor interne sunt persoane cu funcții manageriale și de execuție din
unitate; aceste informații au caracter atotcuprinzător. nivele diferite de agregare și grad redus
de formalizare.
Informațiile interne pot fi subclasificate după sensul vehiculării lor în informații de tip
vertical, informații orizontale și informații oblice.
Informațiile verticale la rândul lor, pot fi descendente și ascendente. Cele descendente
pornesc de la manageri către executanți și sunt alcătuite preponderent din instrucțiuni, dispoziții și
decizii. Informațiile ascendente pornesc în sens invers de la executanți către nivelurile de ma-
nagement sub forma rapoartelor cu privire la executarea dispozițiilor, instrucțiunilor, deciziilor.
Prin intermediul acestora se exercită mai ales atributul de control-evaluare al conducerii.
Informațiile orizontale circulă între titularii de posturi și între compartimente situate pe
același nivel ierarhic, în scopul realizării acelor probleme care sunt comune mai multor
posturi sau compartimente, servind la integrarea pe orizontală a activității agentului economic.
Informațiile de tip oblic apar în cazul în care un manager intră în relații directe cu
subordonații altui manager pentru o informare operativă (de exemplu cu privire la cauzele
avarierii unei mașini, ale unui accident de muncă etc). Deoarece acest tip de informații se abat
de la filiera normală, ierarhică, ele nu trebuie admise decât în situații excepționale.
c) După modul de exprimare, informațiile pot fi: orale, scrise și audiovizuale.
Informațiile orale sunt expuse prin viu grai, nu implică investiții în mijloace tehnice de
tratare, sunt nuanțate, au viteză de circulație mare, lasă loc de interpretări și se pot pierde
(verba volant).
Informațiile scrise sunt consemnate de regulă pe hârtie, pot fi păstrate timp îndelungat
(scripta manent), implică cheltuieli moderate, consemnarea lor necesită consum apreciabil de
timp, iar viteza de transmitere este inferioară celei orale.
Informațiile audiovizuale combină avantajele celor două tipuri anterioare adresându-se
concomitent văzului și auzului, au viteză mare de transmitere, capacitate de sugestie și nuanțare
ridicate, pot fi consemnate integral și rapid dar implică aparatură specială destul de costisitoare.
d) După obligativitate distingem: informații impe-rative și nonimperative.
În cazul informațiilor imperative, acestea sunt emise de manageri, fiind destinate nivelurilor
ierarhice inferioare având un pronunțat caracter decizional iar luarea în considerare a mesajul
informațional este obligatorie.
Informațiile nonimperative sunt emise de manageri sau executanți fiind destinate colegilor
sau superiorilor, au un pronunțat caracter informativ și cel mai adesea de comparație, iar
luarea în considerație a mesajului informațional nu este obligatorie.
e) După gradul de procesare, informațiile pot fi: primare (de bază), intermediare și
finale.
Informațiile primare nu au suferit anterior un proces de prelucrare, sunt foarte diverse și
analitice, cele mai răspândite la nivelul executanților.
48
Informațiile intermediare se află în diferite faze de prelucrare informațională, fiind cele
mai răspândite informații la nivelul compratimentelor funcționale și la cel al conducerii de
nivel inferior.
Informațiile finale - au trecut prin întreg șirul de prelucrări informaționale prevăzute, au
caracter sintetic și complex, se adresează de regulă personalului de conducere îndeosebi de la
eșaloanele superior și mediu.
f) După modul de organizare a înregistrării și prelucării distingem următoarele
informații: tehnico-operative, de evidență contabilă și statistică.
Informațiile tehnico-operative se utilizează prepon-derent de către conducerea de nivel
inferior (operativă) pentru a controla activitatea executanților, localizează în timp și spațiu
procesele ce se desfășoară în agentul economic.
Informațiile de evidență contabilă se referă în special la aspectele economice ale
activității desfășurate, servind îndeosebi pentru evaluarea situației și pentru fundamentarea
deciziilor pe termen scurt.
Informațiile statistice au caracter postoperativ și sintetic, folosindu-se cu prioritate
pentru evaluări retrospective și pentru fundamentarea unor obiective pe termen lung.
g) Din punct de vedere al conținutului lor, informațiile se clasifică în: informații
economice, informații tehnice și informații științifice, fiecare dintre acestea având conținut
specific și putând fi subclasificate în informații cantitative și informații calitative.
Fiecare criteriu și clasificare realizată pe baza folosirii acestora, prezintă importanță în
diferite etape ale exercitării procesului managerial.
49
4.1.2. Circuitele informaționale
Itinerariile (traseele) parcurse de la locul apariției până la destinatarii informațiilor
poartă denumirea de circuite informaționale.
În orice sistem informațional se impune raționa-lizarea circuitelor informaționale, în
care sens se cere ca:
- circuitele să fie cât mai scurte, permițând vehicularea operativă a informațiilor în sens
ascendent și descendent;
- circuitele trebuie să conțină numai punctele în care se execută operații asupra
informațiilor și punctele reprezentând persoanele cu funcții manageriale care au nevoie
efectivă de informațiile respective îndeosebi pentru fundamentarea deciziilor.
Pe lângă noțiunea de circuit informațional se utilizează în mod frecvent și noțiunea de
flux informațional. Aceasta din urmă este mai complexă cuprinzând ansamblul datelor,
informațiilor și deciziilor necesare desfășurării unei anumite activități. Dirijarea lor pe trasee
prestabilite se face prin circuite informaționale.
4.1.3. Purtătorii (suporții) de date și informații
Prin purtători de date și informații se înțeleg mijloacele materiale pe care se înregistrează,
prelucrează, vehiculează și stochează datele și informațiile.
Acești purtători de date sau suporți de informații pot fi împărțiți în două mari grupe:
purtători clasici și purtători moderni.
Deosebirea dintre purtătorii clasici și cei moderni constă în specificitatea scrierii. Astfel,
dacă la purtătorii clasici contează forma scrierii (literele, cifrele și diferite alte semne
inserându-se ca atare pe documente), la purtătorii moderni contează poziția, ordinea scrierii
(fiecărei litere, cifre sau semn îi corespunde o anumită poziție sau ordine, riguros precizată și
respectată, pe purtătorul de informații).
În categoria purtătorilor clasici includem documentele primare care cuprind date asupra
manifestării unor procese, evenimente sau situații așa cum se prezintă în momentul
înregistrării lor (exemplu: facturi, chitanțe, bon de materiale, rapoarte, fișă limită, etc.).
Purtătorii moderni sunt folosiți în sistemele de prelucrare automată a datelor.
Din cele două categorii de purtători, cei moderni prezintă interes deosebit pentru viitor.
În vederea alegerii celui mai indicat suport pentru date se ține seama de o serie de criterii între
care mai importante sunt:
- capacitatea de memorare. Când volumul de date supus prelucrării este mare se va
alege un suport magnetic de genul discului magnetic;
- timpul de acces la date. Atunci când în procesul de prelucrare se cere accesul rapid la
ansamblul datelor care îndeplinesc anumite condiții, suportul de memorizare va fi tot discul
magnetic;
- particularitățile sistemului de echipamente electronice utilizate în prelucrarea datelor;
- particularitățile procesului de prelucrare automată a datelor;
- costul stocării datelor.
Oricare criteriu poate deveni hotărâtor în funcție de situația concretă.
4.1.4. Mijloacele tehnice de prelucrare a datelor și informațiilor. Operațiile efectuate
cu acestea
Fără mijloace tehnice de prelucrare a datelor și informațiilor se poate spune că nu poate
fi conceput un sistem informațional modern. După modul în care se face prelucrarea
informațiilor, aceste mijloace se împart în două mari categorii: mijloace de mecanizare și
mijloace de automatizare (sau, mai corect, sisteme de prelucrare automată a datelor -
SPAD).
50
În funcție de gradul de mecanizare al prelucrării, la rândul lor, mijloacele de mecanizare
pot fi subîmpărțite în: mijloace de mică mecanizare, mijloace de medie mecanizare și
mijloace de mare mecanizare.
Mijloacele de prelucrare automată a datelor sunt constituite din "sisteme de
echipamente" care pot culege, prelucra și transmite în timp record informațiile necesare
conducerii. Într-un asemenea sistem, locul central îl ocupă echipamentul de prelucrare,
denumit și "blocul de prelucrare", redat în figura 4.2.
Fig. 4. 2. Locul și rolul echipamentului de prelucrare automată a datelor
Premergător operațiilor de prelucrare propriu-zisă a datelor, are loc înregistrarea datelor
brute de la locurile unde se produc fenomenele care interesează și pregătirea acestora pentru
introducerea în calculator.
Datele înregistrate se codifică într-un "limbaj de programare" și se transpun pe un
suport de informații accesibil unității de intrare care le citește în limbajul de programare și le
transmite calculatorului (memoriei principale) în limbajul propriu al acestuia, limbajul
mașină. La nevoie, aceste date pot fi stocate provizoriu pe benzi sau discuri magnetice în
memoria periferică a unității de intrare. Același circuit și aceeași transpunere în limbaj mașină
urmează și "programul de prelucrare", pregătit dinainte, care reprezintă succesiunea de
"instrucțiuni" conform cărora urmează a fi prelucrate datele introduse.
Resursele umane se referă la personalul de proiectare și cel operațional ocupat cu
efectuarea operațiilor de culegere, înregistrare, prelucrare, transmitere și stocare a datelor și
informațiilor utilizate într-un sistem managerial.
4.2. Tabloul de bord - instrument de conducere operativă
Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă
prestabilită, referitoare la principalele activități avute în vedere și la principalii factori ce
condiționează derularea lor eficientă.
Unul dintre elementele de bază ale tabloului de bord trebuie să-l constituie așa-numitele
"informații de alertă", care trebuie să seamaleze eventualele abateri de la mersul normal al
activității.
În proiectarea tabloului de bord trebuie luate în considerare câteva cerințe. Printre
acestea amintim:
- să sintetizeze din mulțimea de informații existente, pe cele esențiale și utile
procesului managerial de la un anumit nivel;
- să reflecte cât mai realist modul de alocare a resurselor în vederea atingerii în
condiții corespunzătoare a obiectivelor fixate fiecărui post de execuție sau conducere;
- să realizeze continuitatea în timp a informațiilor necesare, incluzându-le pe cele
referitoare la activitățile trecute și prezente, dar și pe cele capabile să prefigureze viitorul,
dând astfel posibilitatea sesizării mai lesnicioase a abaterilor și noilor tendințe;
Unitatea
de
intrare
Memorie periferică
Unitatea
de ieşire
Memorie periferică
Comandă
Calcul
Memorie principală
Date Prelucrate Date
de
iintr
are
Date de
intra
re
Dispozitive periferice
Unitate centrală (calculator)
Dispozitive periferice
Circuit de date Circuit de comandă
Date de intatre
Date de intrare
51
- să ofere o cât mai mare claritate și precizie în informare. Evenimentele sunt surprinse
în cadrul său în primul rând din unghiul cantitativ, iar nivelul de agregare al informațiilor se
amplifică odară cu creșterea nivelului ierarhic al funcției manageriale beneficiare;
- indiferent de forma de prezentare utilizată, să fie ușor accesibil, astfel încât
managerul să fie avertizat asupra evoluțiilor deficitare sau, asupra realizărilor deosebite;
- să poată fi operativ copletat, dând posibilitatea managerilor să reacționeze promt prin
decizii, acțiuni și comportări adecvate.
Utilizarea corespunzătoare a tabloului de bord conduce la o serie de avantaje printre
care cele mai importante sunt:
- fundamentarea deciziilor la diferite niveluri se face mai ușor dispunând de
informațiile necesare;
- îmbunătățirile gradului de utilizare a timpului funcțiilor manageriale, creșterea
timpului disponibil al acestora în folosul soluționării problemelor majore de conducere și nu a
celor de rutină;
- creșterea responsabilității persoanelor cu funcții manageriale, beneficiare ale
tabloului de bord, a căror apreciere se face potrivit rezultatelor proprii, a elementelor din
propriul tabloul de bord.
- sistematizarea informațiilor și asigurarea funcționării corecte a subsistemelor ce
alcătuiesc sistemul unitate economică;
- întocmirea operativă a unor situații sintetice, întrucât tablourile de bord includ
elementele acestora, la data întocmirii fiind necesară numai o transcriere a informațiilor;
- facilitează urmărirea utilizării corespunzătoare a forțelor și mijloacelor din dotare,
în vederea obținerii unei eficiențe crescute a activității economice pe ansamblul unității.
Utilizarea corespunzătoare a tabloului de bord sporește capacitatea managerilor de a
reacționa eficient și operativ la schimbările produse în mediul economic și social.
4.3. Comunicarea managerială
Recepționarea unui anumit mesaj, de către un primitor de informații, printr-un anumit
canal, constituie procesul de comunicare între un emitent și un beneficiar de informații.
În cadrul oricărei unități economice se întâlnesc două categorii de comunicări:
- informale - între angajați fără a se realiza după un anumit standard sau norme;
- formale - cele care respectă sarcinile, competențele și responsabilitățile caracteristice
posturilor de muncă din cadrul structurii organizatoare.
Elementele de bază implicate în procesul de comunicare sunt emitentul mesajului,
mijloacele de transmitere a mesajului, primitorul mesajului.
Emitentul mesajului - poate fi orice persoană din cadrul sau din afara întreprinderii care
manifestă un anumit interes pentru activitățile respectivei unități.
Mijloacele de trensmitere a mesajului depind atât de natura mesajului cât și de
modalitatea aleasă de transmitere a acestuia (oral, scris, audiovizual).
Managerul poate utiliza o varietate de mijloace de transmitere a mesajului alegând pe
cel care-l consideră ca cel mai adecvat pentru a-și asigura succesul. Comunicarea orală, de la
om la om, se consideră ca fiind cel mai bun mijloc deoarece permite confirmarea imediată a
mesajului.
Primitorul mesajului este persoana sau grupul de persoane cărora le este adresat
mesajul.
Primitorul mesajului trebuie să adopte o atitudine de interes față de mesajul transmis în
care sens se recomandă:
- să-și manifeste dorința de a asculta;
- să nu vorbească concomitent cu emitentul:
- să nu se ocupe cu altceva în timpul transmiterii
mesajului;
52
- să-i creeze relaxare vorbitorului;
- să fie calm și liniștit;
- să pună întrebări relevante.
Formele de comunicare utilizate în cadrul întreprinderilor se pot individualiza avându-se
în vedere, sensul comunicării și modalitatea practică de transmitere a mesajelor.
După sensul comunicării distingem: comunicare pe verticală de sus în jos, de jos în sus
și încrucișată.
Comunicarea de sus în jos se realizează de la nivelul managerilor de vârf spre baza piramidei
organizatorice.
Comunicarea de jos în sus se realizează de la nivelul executanților spre vârful piramidei
organizatorice, oprindu-se la nivelul ierarhic căruia i se adresează.
Comunicarea încrucișată se poate realiza deopotrivă atât pe orizontală între deținătorii
de posturi din diferite compartimente organizatorice, cât și pe diagonală - între diferite nivele
ierarhice. Este forma de comunicare care realizează transmiterea mai rapidă a mesajului între
emitent și primitor - parcurgând cel mai scurt traseu.
După modalitatea practică de transmitere a mesajelor se întâlnesc: comunicări orale,
scrise și neverbale.
Comunicarea orală deține ponderea cea mai mare în cadrul comunicărilor manageriale
(aproximativ 75%) și se realizează prin întâlnirea directă dintre doi angajați sau printr-un
discurs al unui manager în fața unei colectivități.
Comunicarea scrisă se realizează prin intermediul documentelor scrise dând
posibilitatea pregătirii atente a mesajului și uniformitate procedurilor de acțiune. În general în
întreprindere se preferă mesajul scris din considerente de risc în perceperea acestuia.
Comunicarea neverbală se realizează prin mimică sau prin mișcări ale corpului
reprezentând mesaje parțiale sau adiționale care completează mesajele verbale. Există
numeroase forme de comportament și mișcări ale corpului care sunt purtătoare de mesaje.
53
CAPITOLUL 5
DECIZIA ÎN PROCESUL MANAGERIAL
5.1. Conceptul de decizie
În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase păreri privitoare la conceptual de
decizie, unele fiind exprimate mai cuprinzător, altele mai restrâns. Iată câteva dintre acestea:
"Conceptualizarea unei situații de alegere fie sub forma unei imagini mentale, fie a unui
model explicit".
"Procesul prin care o persoană face o alegere ce afectează comportarea altor titulari
de funcții din întreprindere și contribuția lor la realizarea obiectivelor unității".
În contextul celor expuse rezultă că decizia poate fi definită ca cel mai important
moment în activitatea de conducere, care presupune alegerea, în mod conștient, printr-un
proces de deliberare a unei linii de acțiune din mai multe posibile, în vederea realizării unui
obiectiv sau scop.
Din definiția menționată rezultă că decizia de conducere presupune realizarea a trei
condiții: să fie aleasă, adică din mai multe acțiuni posibile, să se aleagă prin eliminare una din
ele (existența unei singure alternative nu pune probleme de alegere); să fie conștientă, adică să
fie precedată de o deliberare; alegerea să fie orientată spre un scop, să urmărească realizarea
unui obiectiv.
Decizia este așadar, un act de gândire care urmează deliberării și precede execuția.
5.2. Elementele de bază ale deciziei
Pentru a putea lua decizii, trebuie să existe unele elemente sau factori de bază. Dintre
acestea enumerăm:
decidentul sau factorul de decizie;
mediul ambiant;
relațiile dintre decident și mediul ambiant.
Decidentul - sau factorul de decizie - este cel ce ia decizia, deci un element subiectiv în
procesul decizional, care poate fi un individ sau o colectivitate. Fiind factor subiectiv, evident
că, deciziile pot fi influențate de unele caracteristici ale decidentului.
Pentru a lua decizii, acesta trebuie să întrunească două condiții: să fie investit cu
autoritatea necesară în domeniul respectiv. În al doilea rând el trebuie să cunoască bine
domeniul în care se iau decizii, să fie deci competent în domeniul abordat.
Mediul ambiant - cel de al doilea factor implicat în procesul decizional - este format din
totalitatea condițiilor interne și externe unității, condiții ce influențează și sunt influențate la
rândul lor, direct sau indirect, de decizia respectivă. Mediul ambiant reprezintă, așadar, cadrul
în limitele căruia acționează decidentul prin informațiile de care dispune.
Mediul ambiant poate fi: intern (din unitate) și extern (național și internațional).
Printre factorii de influență asupra deciziei ce aparțin mediului ambiant din interiorul
unității, amintim: competența cadrelor de conducere; nivelul profesional și cultural al
executanților; metodele și tehnicile de conducere folosite; sistemul informațional utilizat în
unitate; gradul de înzestrare tehnică etc.
Factorii de influență ai mediului ambiant extern național sunt: politica economică a
guvernului: de investiții, de credite, de comerț exterior etc.; cadrul juridic care reglementează
statutul agenților economici; relațiile cu alte unități și cu statul; mediul social-cultural; nivelul
de trai, gusturile consumatorilor; mediul tehnologic; ritmul de înnoire a produselor și
tehnologiilor etc.
În ceea ce privește mediul exterior internațional el exercită asupra unității o influență
54
importantă prin: fluctuațiile valutare; blocaje și embargouri; obligații impuse de tratatele
internaționale; tarife; războaie etc.
Relațiile dintre decident și mediul ambiant se exprimă în natura relațiilor dintre decizie
și implicațiile ei economice, politice, sociale sau de altă natură.
În legătură cu acest raport există în principal trei situații și anume:
luarea deciziilor în condiții de certitudine;
luarea deciziilor în condiții de risc;
luarea deciziilor în condiții de incertitudine.
Deciziile luate în condiții de certitudine presupun existența informației complete asupra
problemei în cauză care permite înlăturarea incertitudinilor. Deciziile luate în condiții de cer-
titudine se întâlnesc mai ales la nivelurile inferioare, în conducerea operativă a producției.
Luarea deciziilor în condiții de risc presupune existența mai multor stări ale condițiilor
obiective. Aceste decizii se întâlnesc atunci când scopul fixat este posibil, dar probabilitatea
atingerii lui nu poate fi precizată, existând o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile
cele mai adecvate, pentru atingerea acestuia.
Caracteristica deciziilor luate în astfel de condiții este că o mare parte din factorii ce
condiționează realizarea obiectivului propus, fac parte din categoria variabilelor
necontrolabile în situația dată.
Deciziile luate în condiții de incertitudine sunt cele al căror efect depinde în întregime
de acțiunea unor factori imprevizibili, ce nu pot fi estimați, nici chiar cu un grad redus de
probabilitate.
Fiecare dintre cele trei categorii de decizii prezentate, necesită metode specifice de
fundamentare.
Deciziile care se iau în condiții de certitudine pot fi fundamentate prin metode foarte
precise, mergând de la calcule simple, de matematică elementară, până la utilizarea unor
metode matematice moderne de cercetare operațională.
În ceea ce privește metodele de fundamentare a deciziilor luate în condiții de risc și de
incertitudine, ele sunt rezultatul cercetărilor dintr-o ramură relativ nouă a matematicii numită
"teoria jocurilor strategice".
Elementele caracteristice teoriei jocurilor strategice sunt: jocul, partida, strategia.
Jocul, este un proces competitiv care se desfășoară între mai mulți participanți numiți
jucători, dintre care cel puțin unul este inteligent și prudent, adică poate analiza situația și
hotărî asupra acțiunilor sale viitoare care să-l avantajeze. Jocurile cu doi participanți au o
deosebită importanță în modelarea proceselor economice.
Partida este desfășurarea acțiunilor jucătorilor, după anumite reguli. Orice partidă are o
stare inițială și o stare finală, aceasta din urmă determinând, pe baza regulilor jocului, un
câștig sau o pierdere pentru fiecare jucător.
Strategia este o colecție de succesiuni de acțiuni ale unui jucător fiecare dintre
succesiuni fiind pregătită ca o reacție față de strategia adversarului (care poate fi uneori
natura), în scopul atingerii obiectivului propus, adică a acelei stări finale căreia regulile
jocului îi asociază maximum de câștig posibil.
Reprezentarea unui joc cu doi jucători (parteneri) se poate face sub forma matricială
(Tabelul 5.1.).
Tabelul 5.1
Strategii ale jucătorilor
- jucător B -
- jucător A -
B1
B2
.........
Bn
A1 a11 a12 ......... a1n
A2 a21 a22 a2n
55
.
.
.
.. .. ......... ......
Am am1 am2 ......... amn
În acest tabel A reprezintă unul dintre jucători care poate fi o persoană fizică sau
juridică, iar B reprezintă adversarul (care poate fi uneori "natura").
A = A1,A2 ... Am este mulțimea strategiilor lui A
B = B1,B2 ... Bn mulțimea strategiilor lui B,
iar aij (i=1,2,...,m; j=1,2,...,n) reprezintă consecința corespunzătoare adoptării strategiei
Ai, de către jucătorul A și a strategiei Bj de către jucătorul B.
Cel mai simplu joc strategic este "jocul cu sumă nulă între doi parteneri" sau "jocul cu
punct șa" în care unul dintre jucători pierde exact ceea ce câștigă celălalt. Regulile acestui tip
de joc pot fi întâlnite în activitatea agenților economici, atât în raporturile dintre ei cât și în
așa numitul "joc contra naturii".
În acest din urmă joc unul dintre parteneri este decidentul iar celălalt "natura" care poate
întruchipa diferite stări sau fenomene ce nu depind de om precum: inundații, secetă,
cutremure, bogății subterane sau ale apelor teritoriale ori internaționale, la care agentul
economic are acces etc. Diferitele stări ale naturii vor fi considerate strategii ale acesteia.
Luarea unor decizii în condiții de incertitudine are la bază următoarele criterii mai
frecvent folosite:
a) Criteriul pesimist sau prudent formulat de A. Wald, conform căruia în adoptarea
deciziilor trebuie să se pornească de la luarea în considerare a celor mai nefavorabile situații, când
toți factorii implicați ar fi ostili, ceea ce obligă la prevederea unor rezultate minime. Considerând
că jucătorul A este decidentul iar B adversarul său care poate fi chiar natura, folosind o matrice a
câștigurilor în condițiile criteriului pesimist se determină utilitățile (valorile) minime pe liniile
matricei, alegându-se între acestea utilitatea maximă. Dacă în matrice sunt cuprinse câștigurile
realizabile în diferitele stări ale naturii, atunci se va alege strategia care va asigura maximum de
beneficii din beneficiile minime permise de natură de unde și denumirea folosită uneori de criteriu
maximin.
b) Criteriul optimist, procedează contrar criteriului pesimist, considerând că situațiile,
condițiile și factorii de influență sunt favorabili, alegându-se strategia care asigură obținerea
beneficiului maxim din cele mai mari beneficii posibile (criteriul maximax).
c) Criteriul lui Hurwicz. Autorul criteriului apreciază că criteriul pesimist este prea
prudent, iar criteriul optimist este prea riscant, de aceea pare mai logic ca la alegerea strategiei
să se adopte o poziție de compromis, prin orientarea spre un beneficiu care să fie cuprins între
beneficiul maxim și cel minim de unde și denumirea de criteriul optimului prudent. Conform
acestui criteriu strategia (Ai), care ar trebui adoptată se poate afla maximizând funcția:
f(Ai) = Ci + (1-)ci
în care:
Ci și ci - câștigul maxim și respectiv câștigul minim corespunzător strategiei Ai;
- coeficientul care exprimă optimismul celui care decide.
Coeficientul poate lua valori cuprinse între 0 și 1. Este evident că dacă =0, f(Ai)=ci,
ceea ce înseamnă că decidentul se conduce după criteriul pesimist (maximin) și va alege
strategia care asigură beneficiul maxim dintre beneficiile cele mai mici posibile, iar dacă =1,
f(Ai)=Ci, orientarea se face după criteriul optimist (maximax). De regulă, se va alege pentru
o valoare intermediară (0<<1).
d) Criteriul de regret al lui I.L. Savage, pleacă de la ideea că decidentul după ce a luat
o anumită decizie, constată că rezultatul obținut (beneficiul realizat) putea fi mai mare, dacă
56
ar fi ales o altă strategie. De aici derivă cerința de a minimiza în viitor regretul printr-o mai
bună cunoaștere a condițiilor și situațiilor (precum și a posibilităților ce rezultă din acestea)
care să permită alegerea celei mai bune strategii și implicit sporirea rezultatelor (beneficiului).
Criteriul lui Savage, constă în esență, în aplicarea criteriului maximax la așa-numita
"matrice a regretului" sau "matricea pierderilor alternative".
Aceasta se alcătuiește prin compararea rezultatului așteptat potrivit unei anumite
strategii cu rezultatul strategiei care ar trebui adoptată dacă s-ar cunoaște cu certitudine starea
naturii.
e) Criteriul Bayes-Laplace. Spre deosebire de toate criteriile de adoptare a deciziei
expuse mai sus, care se referă la alegerea unei strategii în condiții de totală incertitudine în
ceea ce privește evoluția stării naturii, criteriul lui Bayes-Laplace se utilizează la adoptarea
deciziilor în condiții de risc, adică în condițiile în care diferitele stări posibile ale naturii pot fi
apreciate cu un anumit grad de probabilitate.
Riscul, așa cum apreciază o serie de cercetători, reprezintă incertitudinea cuantificabilă.
Dacă se notează cu p - probabilitatea apariției unei anumite stări a naturii, atunci
1 p ... p p n21 sau
n
jjp
1
1.
Cu aceste probabilități se ponderează fiecare dintre valorile corespunzătoare stărilor
posibile ale naturii, determinându-se în felul acesta "speranța matematică (Ei)" a rezultatului
scontat în cazul aplicării strategiei Ai:
n
jjji pcE
1
în care:
c - rezultatul corespunzător strategiei Ai, dacă starea naturii este Bj;
p - probabilitatea apariției stării Bj.
5.3. Clasificarea și caracterizarea principalelor tipuri de decizii
În cadrul unităților economice se iau un număr mare de decizii, care diferă între ele după:
sfera de cuprindere, perspectiva la care se referă, nivelul ierarhic la care se iau, amploarea
analizei și a procesului de gândire pe care-l solicită, volumul de informații necesare etc.
În cele ce urmează, prezentăm câteva clasificări mai uzuale.
a) După nivelul de conducere la care se iau, deciziile se pot clasifica în: decizii luate
de conducerea superioară, medie și inferioară sau decizii macro luate de organele de
conducere din suprastructură și decizii micro luate de organele legate direct de producție. Cele
mai importante sunt, desigur, deciziile macro.
b) După gradul de presiune temporală sunt: decizii stringente sau de alertă și decizii
care pot fi abordate în intervale de timp cu limite mai flexibile.
c) După frecvența cu care se iau deciziile pot fi unice și repetitive. În primul caz, se au
în vedere situațiile care nu au mai existat în trecut, și care solicită creativitate din partea celor
care le iau. În cazul deciziilor repetitive, situațiile la care se referă au mai existat în trecut ceea
ce permite perfecționarea lor succesivă (prin acumulare de experiență). În cazul acestor
decizii, se pot stabili în prealabil proceduri și modele de elaborare și realizare.
d) După gradul de eficacitate, distingem decizii posibile și decizii optime. Primele
răspund la întrebarea: cum se rezolvă o anumită problemă? Iar secundele, cum se rezolvă mai
bine o problemă?. În cele mai multe cazuri, trecerea de la decizia posibilă la decizia optimă,
depinde de gradul presiunii factorului temporal. De regulă, deciziile înainte de a fi optime
sunt doar posibile. Trecerea de la decizii posibile la decizii optime depinde de calitatea
conducerii, de gradul de informare și competența acesteia.
e) După posibilitatea de prevedere, sunt: decizii anticipate și decizii imprevizibile. În
primul caz, decizia este pregătită din timp; în al doilea, decizia trebuie luată pe neașteptate,
57
atunci când împrejurările o impun. Pe măsura creșterii investigațiilor previzionale, de
cunoaștere a viitorului, se reduce ponderea deciziilor imprevizibile și crește corespunzător
ponderea celor anticipate.
f) După cantitatea de informații și implicit gradul de cunoaștere a condițiilor
obiective care pot să survină, deciziile pot fi clasificate, așa cum am văzut, în: decizii luate în
condiții de certitudine, în condiții de risc și în condiții de incertitudine.
g) După importanța deciziilor, acestea pot fi împărțite în: decizii strategice sau
neprogramate, decizii tactice sau programate și decizii semiprogramate.
Cele strategice se iau la nivelul superior de conducere al unității și se referă la
problemele majore ale acesteia. Li se mai spune și decizii neprogramate, deoarece - de regulă
- situațiile la care se referă nu s-au mai întâlnit în trecut - deci au un caracter neprogramat și
nerepetitiv; de cele mai multe ori, deciziile strategice, cer soluții originale, solicitând activități
creative de fundamentare a soluțiilor preconizate, pe baza unui volum restrâns dar diversificat
de informații; deciziile strategice operează într-o proporție mai mare cu elemente necu-
noscute, ponderea acestora putând fi redusă printr-o mai bună colectare, prelucrare și
interpretare a informațiilor; mai mult ca în oricare alt tip de decizie, în cazul celor strategice,
raționamentul, analiza și sinteza, inducția și deducția au un rol hotărâtor în fundamentarea lor.
Deciziile tactice se iau la nivelurile ierarhice medii și inferioare de conducere și se
referă la problemele curente ale activității unității. Ele au un grad mare de repetitivitate,
putându-se stabili reguli și norme pentru elaborarea și realizarea lor. Tocmai acest caracter
justifică denumirea lor de decizii programate. Cel mai frecvent ele privesc realizarea concretă
a obiectivelor stabilite prin deciziile strategice.
Între deciziile neprogramate și cele programate se includ deciziile semiprogramate, în
care decidentul are libertatea să combine diferite soluții care nu pot fi dinainte stabilite. Ele se
referă la soluționarea problemelor de folosire a resurselor alocate în vederea realizării în
condiții optime a obiectivelor asumate.
Din punct de vedere al informațiilor și riscurilor pe care-l comportă, riscul cel mai mare
se întâlnește în cazul deciziilor strategice, deoarece în cadrul acestora se operează cu foarte
multe elemente aleatorii, iar informațiile sunt puține și mai puțin exacte.
h) O altă clasificare se referă la fazele procesului managerial, respectiv fază
previzională, operativă și post operativă.
În faza previzională predomină deciziile strategice, neprogramate, în care conducerea
stabilește obiectivele de viitor.
În faza operativă deciziile privesc realizarea obiectivelor asumate, în condițiile
prestabilite sub aspect cantitativ și calitativ.
În faza postoperativă, când are loc analiza retrospectivă a unei perioade parcurse,
deciziile se pot referi la aprecierea modului cum s-au desfășurat acțiunile în trecut, punctele
forte ca și punctele slabe, de unde rezultă orientarea pentru viitor.
Sarcina luării deciziilor în faza previzională revine, în primul rând, conducerii de vârf
(organul colegial de conducere), în faza operativă deciziile se iau de conducerea de
supraveghere, maiștrii, șefii de ateliere etc. În faza postoperativă, răspunderea o are Adunarea
Generală a Acționarilor care face aprecieri asupra activității desfășurate.
i) După orientarea lor deciziile pot fi clasificate în felul următor: decizii privind
asumarea de obiective; decizii privind realizarea obiectivelor asumate; decizii pregătitoare în
vederea adaptării permanente a unității la condițiile care survin în mediul ambiant (decizii de
corecție).
În concluzie abordând clasificarea deciziilor și prezentând principalele tipuri de decizii
se poate constata complexitatea și natura diferită a deciziilor pe care conducerea de la orice
nivel trebuie să le ia în permanență, importanța unora dintre aceste decizii față de altele, pro-
blemele specifice ale fiecăreia din ele.
58
5.4. Principii și cerințe de elaborare și adoptare a deciziilor științifice de mana-
gement
5.4.1. Principii de elaborare a deciziilor științifice de management
În procesul de luare a deciziilor științifice de management, s-au impus câteva principii
printre care amintim:
a) Principiul definiției care constă în precizarea în timp și spațiu, a problemei ce
urmează a fi rezolvată și definirea acesteia sub multiple aspecte.
Importanța acestui principiu, rezultă din dictonul "o problemă bine pusă este pe
jumătate reozlvată".
Definirea problemei înseamnă, de fapt, a da răspuns la întrebări de felul următor:
ce problemă se evidențiază și care este obiectivul ei?
care este cadrul în care se înscrie problema, normele și reglementările în
vigoare?
care sunt elementele restrictive, de condiționare, a unei soluții? Cum pot fi
satisfăcute?
ce posibilități de separare pe elemente componente există și în ce măsură este
posibilă o tratare distinctă a acestora?
asupra cărei părți a problemei trebuie acționat, în ce ordine de urgență, care sunt
modalitățile de intervenție?
b) Principiul justificării (argumentării) suficiente. Orice decizie urmează a fi adecvată
scopului pe care-l urmărește, trebuind să fie bine motivată, bine analizată și justificată, nu
numai pentru cel care ia decizia ci și pentru alte persoane.
Argumentarea deciziei trebuie făcută astfel încât orice altă persoană competentă care
supune analizei problema respectivă, să ajungă la aceeași decizie sau la una apropiată.
Caracteristica fundamentală a acestui principiu constă în caracterul logic pe care orice
decizie trebuie să-l implice.
c) Principiul identității - presupune că în luarea deciziilor, faptele implicate să aibă
aceeași semnificație cu faptele de referință, iar în cazul în care este vorba de același gen de
fapte, ele să nu aibă în timp altă semnificație.
Acest principiu se impune a fi respectat, mai ales atunci când în adoptarea unor decizii
se folosesc procedee abstracte (matematice, analitice) și există variații sensibile ale mediului
de referință.
d) Principiul delegării dreptului de a lua decizii. Acest principiu se referă la stabilirea
unor astfel de măsuri încât adoptarea deciziei să se facă la cel mai jos nivel ierarhic posibil, cu
condiția ca aceasta să nu fie afectată negativ din punct de vedere calitativ.
Acest principiu permite situarea persoanei care decide cât mai aproape de locul în care
se produce fenomenul asupra căruia urmează să se decidă, oferind astfel posibilitatea
fundamentării aprofundate a acesteia și a legării deciziei direct de fenomenul respectiv.
Aplicarea acestui principiu generează câteva întrebări de felul următoarelor:
pentru ce se deleagă? Răspunsul ar fi: se deleagă pentru a crea condiții
conducătorului să se concentreze asupra problemelor esențiale. De asemenea, se deleagă pentru
a mări interesul și responsabilitatea colaboratorilor pentru munca efectuată și pentru re-
zolvarea operativă a unui număr însemnat de probleme. Delegarea de autoritate se face și
pentru pregătirea unor conducători de rezervă care să poată prelua în întregime conducerea de
pe o anumită treaptă ierarhică;
cum se deleagă? Delegarea este bine să se facă în prezența celor două
persoane - care deleagă și care primește delegarea - fără intermediari, pentru ca cel ce deleagă
să se asigure că cel care a primit delegarea a înțeles toate atribuțiile ce-i revin.
ce se deleagă? Se deleagă atât autoritatea cât și responsabilitatea sau numai
autoritatea?
59
La această întrebare răspunsul dat de diferiți specialiști, în probleme de management,
are următorul conținut: unii consideră că se deleagă atât autoritatea cât și responsabilitatea,
alții că se deleagă numai autoritatea nu și responsabilitatea.
Delegarea de autoritate implică precizarea a două elemente principale:
delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea conferită;
determinarea clară a genului de decizii pe care cel ce a primit delegarea este
împuternicit să le ia.
Dacă lucrurile sunt clare privind autoritatea și necesitatea delegării ei, problema
responsabilității trebuie privită prin prisma atât a celui ce deleagă cât și a celui ce primește
delegarea de autoritate.
Prin delegarea unei părți din autoritatea sa conducătorul respectiv nu-și micșorează cu
nimic responsabilitatea pe care o are în fața superiorilor săi pentru sarcinile încredințate. Prin
urmare, un prim aspect ar fi acela că responsabilitatea conducătorului nu se deleagă odată cu
autoritatea. El continuă să răspundă și pentru ceea ce nu mai decide și execută în mod
nemijlocit.
Conducătorul care a primit delegarea de autoritate își asumă responsabilitatea pentru
modul în care decide și acționează în domeniul încredințat față de șeful său ierarhic.
Se poate conchide că, responsabilitatea conducătorului față de organul ierarhic superior
rămâne integrală, indiferent dacă și-a exercitat direct autoritatea sau a delegat o parte din ea,
crescând responsabilitatea conducătorilor subordonați lui care au primit din partea acestuia
delegarea de autoritate.
cui i se deleagă? Delegarea se face persoanelor cele mai bine plasate față de
locul unde se desfășoară procesele și fenomenele pentru care se decide; persoanelor care dețin
informații corespunzătoare interpretării fenomenelor respective; persoanelor care-și pot în mod
real exercita autoritatea. Deci, autoritatea se acordă persoanelor care întrunesc calitățile și
capacitățile necesare exercitării, în mod corespunzător, a atribuțiilor delegate.
Delegarea dreptului de a lua decizii este recomandată pentru categoria deciziilor de
importanță mai mică îndeosebi a celor tactice (programate).
e) Principiul optimizării. Potrivit acestui principiu, decizia optimă nu este cea mai
rațională sub aspect logico-matematic, ci cea mai eficientă sub raport practic aplicativ. O
soluție "imperfectă" dar care duce la realizarea scopului urmărit, este preferabilă unei soluții
perfecte din punct de vedere matematic, dar care nu va duce la rezultatele scontate.
f) Principiul participării. Acest principiu presupune integrarea fiecărui salariat în
acțiunea de luare a deciziilor sau (și) a realizării obiectivelor stabilite. Aceasta presupune
dezvoltarea climatului psihologic de colaborare, competiție și creati-vitate în unitatea
economică.
5.4.2. Cerințe ale deciziilor științifice de management
Pentru ca decizia să-și atingă scopul este necesar să răspundă unor cerințe. În literatura de
specialitate se consideră ca importante următoarele cerințe: decizia să fie fundamentată
științific; să fie împuternicită și competentă; să fie rațional coordonată și necontradictorie; să fie
luată la timp; să fie clară și simplă; să fie eficientă.
a) Decizia să fie fundamentată științific. Poate fi științific fundamentată numai acea
decizie care este pregătită spre adoptare pe baza unei informații cât mai sigure, de calitate,
științific prelucrată și sistematizată, privind situația în care se află sistemul de conducere pre-
cum și mediul în care acesta există.
Fundamentarea științifică a deciziilor pune pe primul plan pregătirea profesională a
managerilor și însușirea de către aceștia a metodelor științifice de cercetare (analiză-sinteză,
inducție-deducție etc.) care să le îmbogățească propria experiență.
Fundamentarea științifică a deciziilor este contrară improvizațiilor, subiectivismului și
întâmplării. Orice decizie înainte de a fi luată trebuie bine gândită și analizată, sub multiple
60
aspecte, în primul rând sub aspectul consecințelor previzibile, a implicațiilor ce le poate deter-
mina condițiile ei de realizare asupra altor activități și domenii.
b) Decizia să fie împuternicită și competentă. Înțelegem prin aceasta ca decizia să aibă
un caracter autoritar sau imperativ și pentru aceasta trebuie să fie împuternicită, adică să fie
adoptată de organul de conducere, care are dreptul, este abilitată de a adopta o decizie într-un
anume domeniu. Decizia va fi luată de conducătorul care are competență în domeniul
respectiv, dispune de o informare mai completă, mai veridică. Decizia spunem că este
competentă, când reflectă concret și temeinic, scopurile și sarcinile conducerii, natura și spe-
cificul mediului ambiant.
c) Decizia să fie rațional coordonată și necontradictorie. Coordonarea, se referă la
modul de participare a persoanelor de transpunere în practică a deciziei. Decizia nu trebuie să
aibă caracter contradictoriu cu alte decizii luate anterior, în același domeniu și neabrogate de
același organ de conducere sau de organul superior.
Decizia nu trebuie să fie contradictorie nici cu ea însăși, ceea ce nu exclude posibilitatea
mai multor alternative. O bună decizie este aceea care nu este rigidă și lasă posibilitatea celor
care o execută, să aleagă ei înșiși mijloacele de realizare, stimulându-le astfel inițiativa și creati-
vitatea.
d) Decizia trebuie luată la timp. Viteza de schimbare a factorilor, implicațiile acestor
schimbări asupra dezvoltării economice, impun ca deciziile să fie adoptate la timpul potrivit.
Există o anumită dependență între durata procesului de luare a deciziei și eficiența conducerii
verigii structurale respective. Cu cât este mai redus ciclul decizional cu atât este mai eficientă
decizia, mai eficientă conducerea în condițiile în care ceilalți factori au fundamentarea
științifică necesară.
Rezultă deci că posibilitatea luării unei decizii optime este condiționată și de factorul
timp. Decizia va fi cu atât mai eficientă cu cât va fi luată și materializată mai aproape de
momentul apariției problemei. Sau, altfel spus, cu cât se amână mai mult momentul luării
deciziei cu atât se reduce efectul acesteia.
O decizie luată cu întârziere reduce șansele de a mai fi optimă, deoarece condițiile
previzionate la un moment dat se modifică
Există situații când o decizie poate fi pregătită chiar înainte de timpul potrivit. În
asemenea împrejurări sarcina care se pune factorului decizional, este de a încetini procesul
luării deciziei, în așa fel, încât momentul adoptării acesteia să fie adus cât mai aproape de mo-
mentul care va crea cele mai bune condiții pentru desfășurarea fenomenului respectiv.
e) Decizia să fie clară și simplă. Această cerință permite înțelegerea de către executanți a
deciziilor adoptate, reduce consumul de timp pentru explicații suplimentare, elimină posibilitatea
unor interpretări eronate.
f) Decizia să fie eficientă. O decizie eficientă este aceea care asigură realizarea
obiectivelor printr-o folosire rațională a resurselor.
5.5. Etapele procesului de luare a deciziilor
Complexitatea procesului de luare a deciziilor de conducere, ca și importanța deosebită
a acestora, fac ca problematica etapelor prin care trece un proces de decizie, să fie foarte
amplu tratată de specialiști și într-un mod destul de diferit.
Astfel, după Drucker P. există cinci etape distincte și anume: definirea problemei;
analiza acesteia; căutarea diferitelor soluții posibile; alegerea celei mai bune soluții; aplicarea
deciziei.
Potrivit părerii lui Gore W. și Dyson I. procesul de luare a deciziilor este format din
următoarele etape: recunoașterea problemei; definirea și delimitarea problemei; analiza și
evaluarea ei; stabilirea criteriilor prin care soluția va fi evaluată ca acceptabilă și adecvată; alegerea
datelor; formularea și selecționarea soluției; aplicarea soluției selectate.
Preocupări pe această linie au și o serie de specialiști români printre care: Dumitrescu
61
M., Vagu P., Nicolescu O., Mihuț I., Zorlențan T., Verboncu I. etc.
Considerând că diferitele păreri ale specialiștilor derivă din însăși complexitatea
procesului decizional apreciem că în mod logic etapele prin care urmează să treacă luarea
unei decizii sunt următoarele:
stabilirea problemei ce trebuie rezolvată și sub ce aspecte anume;
culegerea și prelucrarea informațiilor accesibile vizând problema în cauză și analiza
situației;
elaborarea diferitelor variante de decizie;
alegerea variantei optime de decizie, în conformitate cu criteriul stabilit;
luarea propriu-zisă a deciziei;
realizarea și controlul executării deciziei.
a) Prima etapă, stabilirea problemei ce trebuie rezolvată și sub ce aspecte anume, constă
în depistarea și precizarea problemei ce se cere rezolvată și sub ce aspecte, cât și stabilirea
obiectivului și a regulilor ce trebuie respectate. În stabilirea problemei își găsește expresia
nemijlocită caracterul conștient, orientat către un anumit scop, al conducerii. Importanța justei
stabiliri a problemei, a scopului, rezultă din faptul că toate atributele conducerii, într-o mare
măsură, sunt determinate de scopul și sarcinile formulate în deciziile luate.
Atenția conducerii trebuie, așadar, canalizată spre cunoașterea problemelor reale și
esențiale ce se cer soluționate pentru atingerea unui anumit scop.
Prima atenție în luarea deciziilor trebuie acordată găsirii adevăratei probleme și sub ce
aspecte trebuie rezolvată. Acestei etape trebuie să i se consacre un timp suficient. În realitate
nu se procedează întotdeauna așa. Pentru a putea soluționa în mod corect problema ce se cere
rezolvată trebuie început prin cercetarea "factorului critic", adică a cauzei principale care o
determină. Acest lucru se realizează printr-o serie de întrebări legate de scopul urmărit. Sub
acest aspect este important a se diferenția în mod corect scopurile de mijloacele de realizare a
lor.
Prima etapă în procesul de luare a deciziei o constituie găsirea adevăratei probleme ce
trebuie rezolvată și sub ce aspecte anume.
b) Etapa următoare a procesului de luare a deciziilor este culegerea și prelucrarea
informațiilor accesibile și analiza situației. Problema informațiilor este o chestiune esențială
în luarea și realizarea deciziei optime. Cei mai buni decidenți sunt de regulă și cei mai bine
informați.
Este deosebit de important a se stabili cu cât mai mare precizie: care sunt datele
esențiale care caracterizează fenomenul respectiv; ce informații sunt valabile, adică reflectă
esența problemei; ce informații suplimentare sunt necesare.
Nu întotdeauna decidentul are posibilitatea să dispună de toate datele de care ar avea
nevoie, de o informare completă. Cel mai adesea decidentul este nevoit să se bazeze pe o
cunoaștere incompletă, fie că nu dispune de date, fie că dobândirea lor ar costa prea mulți bani
sau timp. Se pune problema: care este volumul de informații necesare luării unei decizii
optime? Aici intervine contradicția dintre precizie, care crește odată cu volumul informațiilor
și, cheltuielile implicate de sporirea numărului acestora. Se poate stabili statistic ce cheltuieli
corespund diferitelor grade de precizie a informațiilor, însă numai cel ce ia decizia poate
stabili ce grad de precizie își poate permite să plătească în condițiile date. O informare com-
pletă, nu este absolut necesară și nici posibilă în multe cazuri, dar, este important să se
cunoască ce date lipsesc pentru a putea evalua gradul de siguranță a deciziei adoptate. Adesea
este mai important pentru decident să știe cum poate avea acces la anumite cunoștințe decât să
le posede propriu-zis.
Înainte de toate trebuie stabilit: ce precizări ale actelor normative există în legătură cu
problema asupra căreia urmează să se ia decizia; de asemenea, nu trebuie uitată latura juridică
a diferitelor aspecte pe care le ridică problema respectivă drepturi, obligații; nu trebuie
scăpate din vedere nici materialele cu caracter normativ precum și datele pe care le oferă
știința și tehnica contemporană. În același timp este necesar să se studieze experiența altor
62
unități, să se cunoască nivelul la care s-a ajuns în domeniul dat de către alții, cu ce eforturi
materiale și umane, ce greutăți au trebuit să fie înlăturate în transpunerea în practică a unor
decizii similare și ce rezultate s-au obținut. Este necesar să se evalueze posibilitățile pe care se
poate sprijini unitatea, resursele de care dispune pentru realizarea deciziei.
Paralel cu folosirea tuturor informațiilor accesibile în această etapă a procesului de luare
a deciziilor, trebuie să se țină seama de propunerile, sugestiile, soluțiile pe care le pot da
consilierii, consultanții, specialiștii care cunosc bine problema pusă în discuție. Se recomandă
să fie consultați atât adepții cât și cei ce nu sunt de acord cu scopul final al problemei supusă
discuției.
Realizarea cu succes a acestei etape, depinde și de sistemul informațional al unității, de
gradul de înzestrare al acesteia cu mijloace moderne de culegere și prelucrare a informațiilor.
c) Elaborarea mai multor variante de soluții constituie etapa următoare a procesului
luării deciziilor.
Pentru a alege varianta optimă de decizie, în mod logic, trebuie să existe mai multe
variante sau soluții posibile, deoarece numai în acest caz se pune problema de alegere.
Examinarea lor atentă, evaluarea fiecăreia și compararea consecințelor lor, constituie un
moment esențial al actului de decizie. Aceasta este o activitate rațională, care se pretează cel
mai bine la o tratare logică și sistematică. Cercetarea operațională este instrumentul cel mai
prețios ce poate fi folosit.
În această etapă cel ce ia decizia are posibilitatea să dovedească în ce măsură stăpânește
problema, care este capacitatea sa creatoare și gradul în care este suficient de obiectiv.
d) În succesiunea etapelor de luare a deciziilor urmează alegerea variantei optime de
decizie. Noțiunea de variantă optimă se referă la cea mai bună soluție din cele posibile de
realizat; ea vizează deci, scopuri practice realizabile și nu perfecționări ideale, imposibil de
realizat în condițiile existente.
Apreciată ca etapă hotărâtoare a procesului de luare a deciziilor ea depinde, la rândul ei,
de modul cum au fost rezolvate sarcinile specifice în etapele anterioare. Pentru analiza
variantelor de decizie este necesar să se cunoască principalii factori de influență în cadrul
fiecărei variante, să se dispună de cât mai multe date care se referă la acești factori.
Luarea în considerare a mai multor variante complică problema deciziei, o îngreunează
și o scumpește. Dar, alegerea variantei optime dintr-un număr mai mare de soluții posibile
duce, de regulă, la un rezultat mai avantajos decât atunci când alegerea se face dintr-un număr
mai mic.
Gruparea variantelor în funcție de natura consecințelor ce le determină ușurează
alegerea variantei optime, prin eliminarea treptată a variantelor care satisfac într-o măsură mai
redusă cele mai importante criterii de apreciere.
Se recomandă luarea în considerare a următoarelor elemente care să asigure selecționarea
variantei optime din cele posibile:
riscul ce-l implică fiecare variantă de decizie: un bun manager trebuie să știe să
cântărească riscurile fiecărei linii de acțiune în funcție de avantajele pe care le scontează;
economia de eforturi: este considerată ca optimă acea variantă ce oferă obținerea celor
mai bune rezultate, cu cele mai mici eforturi;
factorul timp: este preferată varianta care conduce la realizarea obiectivului în cel mai
scurt timp;
utilizarea cât mai deplină a resurselor disponibile.
e) Luarea propriu-zisă a deciziei. Fiind stabilite toate căile posibile de acțiune,
conducerea, în ale cărei atribuții intră problema respectivă, este chemată să facă opțiunea
pentru una din ele. Decizia în sine poate fi ușor de adoptat, în condițiile în care elementele de
influență ale fenomenului ce impune luarea deciziei ar fi cuantificate și precis evaluate,
deciziile putând fi luate în condiții de certitudine.
În cele mai multe cazuri lucrurile stau altfel. Este știut că cele mai importante decizii,
ale conducerii superioare - cele strategice - care afectează întregul sistem al vieții unității
63
cuprind pe lângă factorii cuantificabili (costul, volumul producției etc.) și elemente ce nu pot
fi decât cu aproximație evaluate sau chiar elemente imposibil de exprimat cantitativ (stări
afective, tradiții, experiența, însușiri personale, climat de muncă etc.).
Luarea deciziei prin alegerea soluției optime, din mai multe variante posibile, este
metoda cea mai des folosită. Totuși, unii specialiști atrag, pe bună dreptate, atenția că soluțiile
alternative nu constituie o garanție a soluției optime. Ele avertizează doar conducerea asupra
greșelilor pe care le-ar putea face, dacă ar exista o singură soluție. Metoda alegerii variantei
optime dintre mai multe soluții posibile are doar rolul de a stimula gândirea științifică și
analitică. Trebuie însă avut în vedere că soluția optimă adoptată este optimă în raport cu altele
luate în analiză, iar dacă acestea sunt sub posibilitățile existente și soluția "optimă" va fi
inferioară.
O cale de reducere a riscului, în deciziile de importanță majoră, este experimentarea, la
o scară mai redusă și apoi generalizarea soluției adoptate, în cazul când experimentul duce la
concluzii pozitive.
Odată adoptată decizia, se pune întrebarea dacă prin aceasta s-a încheiat și procesul
decizional. După unii autori lucrurile s-ar părea că așa se prezintă, argumentul lor fiind:
adoptarea deciziei constituie scopul și rațiunea procesului decizional. Chestiunea este
următoarea: decizia se limitează oare numai la adoptarea ei, este un scop în sine sau este un
mijloc de a declanșa acțiuni umane, în vederea atingerii unor obiective în condiții optime?.
Răspunsul nu poate fi decât următorul: procesul decizional nu se încheie odată cu
adoptarea deciziei - ci continuă cu transpunerea în practică a acesteia. Soluția adoptată trebuie
deci aplicată în practică și nu depusă la arhivă.
f) În etapa realizării deciziei se desfășoară de regulă următoarele activități: mai întâi
decizia va trebui să fie legalizată sub forma unei dispoziții sau a unui ordin. Numai în urma
acestei operații decizia capătă caracter normativ. Următoarea activitate constă în pregătirea
climatului psihologic, explicarea colectivului de execuție a rolului deciziei, a modului de
îndeplinire a ei, în așa fel încât să fie larg susținută.
Dacă decizia se ia la nivelul conducerii unității și stabilește sarcini de importanță care
vizează secțiile, atunci se impune ca în secții să se întocmească programe de măsuri tehnico-
organizatorice menite să asigure realizarea deciziei, programe în care să se arate pe larg cum
trebuie îndeplinite sarcinile, cu ce mijloace, când și unde trebuie începută acțiunea de
realizare nemijlocită a deciziei și când trebuie încheiată această acțiune.
De modul în care este elaborată decizia, de conținutul și claritatea formulării ei, depind
rezultatele ce le va obține unitatea economică.
Conținutul unei decizii diferă, desigur, de la caz la caz însă indiferent de natura deciziei
trebuie să se precizeze: obiectivul principal și obiectivele secundare; mijloacele de realizare și
calea optimă de acțiune; sarcinile și responsabilitățile fiecărui compartiment; termenele de
execuție. În același timp se stabilesc formele și metodele de control asupra executanților
precum și sistemul informațional privind mersul executării deciziei.
5.6. Elaborarea și adoptarea în grup a deciziilor
În practică, s-a constatat că deciziile cele mai corespunzătoare sunt cele luate în grup,
datorită caracterului deliberativ, care asigură participarea directă a membrilor organului de
decizie într-un consens general și nu o participare consultativă care ar putea lăsa tot con-
ducătorului puterea de decizie.
Luarea în grup a deciziilor presupune atragerea unui număr mare de specialiști în munca
de conducere ceea ce mărește gradul de fundamentare a deciziilor, micșorându-se mult
riscurile și implicațiile negative.
Adoptarea în grup a deciziilor prezintă o importanță deosebită pe treptele superioare ale
conducerii, deoarece deciziile luate au în general, implicații asupra tuturor compartimentelor
unității, precum și în exteriorul acesteia, implicații de care trebuie să se țină seama înainte de
64
a se lua decizia.
Esențial în luarea deciziilor în colectiv, este așadar natura problemei și implicațiile deciziei
care se va lua asupra diferitelor compartimente sau asupra exteriorului unității.
De reținut este faptul că deciziile luate în colectiv permit o mai bună conturare a
soluțiilor și a mijloacelor de realizare a acestora. O decizie luată de unul singur se motivează
greu, spre deosebire de cea luată în colectiv. Lipsa colaborării permanente pe parcursul
etapelor procesului de luare a deciziilor, poate să determine și sentimentul de frustrare la
colaboratori ceea ce va îngreuna realizarea deciziei luate.
Avantajele și neajunsurile, mai semnificative, ale luării în grup a deciziilor sunt:
La capitolul avantaje:
prin participarea specialiștilor din diferite domenii și conducători ai diferitelor niveluri
ierarhice, se creează premiza utilizării cumulative a cunoștințelor și experienței acestora;
prin confruntarea de idei, crește gradul de certitudine privind modalitatea practică de
alegere și aplicare a variantelor optime de decizie;
se realizează un bun climat psihologic, în unitate, prin cunoașterea obiectivelor și
acceptarea lor în cunoștință de cauză; convingerea executanților că orientările stabilite sunt
bine concepute ținând seama de realitățile prezente și de cerințele viitoare;
are loc o cunoaștere mai aprofundată a unității și a mediului ambiant în cadrul căruia
își desfășoară activitatea;
se formează și perfecționează conducătorii din unitate pentru o muncă tot mai
eficientă;
se asigură comunicații pe verticală și orizontală prin integrarea și coordonarea
diferitelor activități corespunzătoare funcțiunilor unității.
Pe de altă parte, nu trebuie desconsiderate nici inconvenientele pe care le prezintă
rezolvarea în grup a problemelor, mai ales atunci când munca organelor respective nu este
bine organizată. Aceste inconveniente rezultă din:
volumul mare de timp consumat cu organizarea și desfășurarea reuniunilor; de aceea
se consideră că adoptarea în grup este incomodă pentru deciziile urgente și inadecvate pentru
cele de mai mică importanță;
deciziile luate în grup pot crea situații în care este greu de stabilit răspunderea
personală;
prezența conducătorilor ierarhici poate uneori altera ideile celor situați pe o treaptă
ierarhică inferioară care participă la reuniuni. Sunt și cazuri când din comoditate, unii membri
ai grupului se raliază părerilor unor persoane, cu toate că în fond nu sunt de acord cu aceste
păreri;
difuzarea și slăbirea uneori a autorității;
în cazul unor colective prea numeroase, sunt dificultăți în a întreprinde acțiuni
constructive.
După cum se vede, principalele dificultăți în luarea în grup a deciziilor sunt determinate
fie de lipsuri în organizarea acestora, fie de lipsuri privind promovarea unui climat care să
permită stimularea și exprimarea ideilor.
Neajunsurile nu precumpănesc în nici un caz asupra avantajelor pe care le prezintă
adoptarea în grup a deciziilor. O bună parte din neajunsuri pot fi înlăturate sau mult diminuate
printr-o bună organiare a organului colectiv de decizie. Pentru aceasta se impune:
să se atribuie acestuia spre decidere numai probleme cu adevărat majore, de ordin
strategic care se pretează mai bine unei analize în grup. Deciziile tactice vor fi aduse spre
analiză și aprobare organului colegial numai în cazuri excepționale;
organul colegial de decizie să fie alcătuit în mod judicios;
acest organ să funcționeze pe baza unui regulament bine pus la punct sub aspectul
procedurilor și metodelor;
să existe o delimitare precisă între răspunderea colectivă și cea personală (solidară și
65
cea solitară).
5.7. Centralizarea și descentralizarea deciziilor. Nivel de decizie.
Noțiunile de centralizare și descentralizare în domeniul conducerii agenților economici
corespund celor două posibilități de repartizare a centrelor de decizie.
Centralizarea constă în reducerea centrelor de decizie la un număr minim și localizarea lor
în apropierea conducerii superioare. Deciziile sunt, în acest caz, notificate pe calea ordinelor
emanate de la un centru unic.
În aceste condiții, comunicațiile dintre organele de execuție și centrele de decizie și
notificarea ordinelor lor trebuie să se efectueze într-un termen suficient de scurt pentru ca ele
să rămână valabile.
Descentralizarea constă, din contră, în plasarea centrelor de decizie în apropierea
organismelor de execuție urmărindu-se multiplicarea lor astfel încât să se obțină maximum de
eficacitate.
Descentralizarea solicită un sistem de delegări de autoritate care să permită celui ce o
deține de a avea inițiativa alegerii soluției, în cadrul obiectivelor de ansamblu și
reglementărilor legale în vederea atingerii obiectivelor care i-au fost stabilite.
Gradul de descentralizare al conducerii unităților este determinat de conținutul
delegărilor succesive de autoritate privind luarea deciziilor. În principiu, deciziile de tip
strategic trebuie luate de conducerea de vârf pentru a se asigura viziunea de ansamblu și
obiectivitatea soluțiilor adoptate, în timp ce deciziile tactice trebuie să fie descentralizate
pentru a se asigura operativitate în realizarea unor acțiuni de importanță mai redusă.
În funcție de importanță, o decizie este luată la un nivel ierarhic mai mult sau mai puțin
ridicat. Nivelurile ierarhice la care trebuie să fie luate decizii de un anumit tip și importanță
poartă denumirea de niveluri de decizie.
Una din condițiile esențiale ale unei conduceri eficiente în cadrul unității o constituie
stabilirea unei corespondențe logice între natura și importanța deciziilor, pe de o parte, și
nivelurile de decizie pe de altă parte.
În această privință, experiența mondială arată utilitatea coborârii nivelului de luare a
deciziilor tactice cât mai aproape de nivelul acțiunii adică al execuției. Aceasta înseamnă de
fapt descentralizarea autorității în cadrul unității.
Stabilirea delegărilor de autoritate, în unitate, trebuie deci să țină seama de conținutul și
importanța deciziilor care se iau la diferite niveluri ierarhice, pentru a se asigura atât o
conducere unitară și coordonată a activităților cât și un maximum de operativitate în realizare
lor practică.
66
CAPITOLUL 6
METODE ȘI TEHNICI MANAGERIALE
Procesul managerial implică utilizarea unor metode și tehnici specifice.
Metoda de conducere, poate fi definită ca un complex de mijloace și procedee, cu
ajutorul cărora, persoanele cu funcții de conducere desfășoară procesul specific de
conducere, pentru a pune în acțiune factorii umani, materiali și financiari coordonați în
vederea obținerii unor rezultate prestabilite.
Tehnica de conducere semnifică modul de acțiune al conducătorilor în cadrul unei
metode de conducere acceptată; prin tehnica de conducere, se îmbină cunoștințele cu
măiestria conducătorilor în aplicarea principiilor și utilizarea procedeelor și instrumentelor
de conducere.
Procedeele de conducere reprezintă succesiunea operațiilor necesare obținerii
informațiilor și trecerii lor în acțiune cu ajutorul deciziilor.
Instrumentele conducerii sunt mijloacele care facilitează exercitarea procesului de
conducere. În rândul acestora sunt cuprinse mijloacele tehnice din sistemul de comunicare
regulamente și instrucțiuni, tabloul de bord, planurile și programele de lucru etc.
În decursul timpului pentru conducerea unităților economice au fost utilizate metode al
căror număr și conținut a evoluat odată cu dezvoltarea științei și tehnicii, cu creșterea
complexității activității economice.
În literatura de specialitate se cunosc numeroase metode de conducere și foarte multe
tehnici clasificate după criterii diverse.
6.1. Metode și tehnici de conducere având la bază teoria dinamicii de grup (metode
participative)
Metodele de conducere care au la bază teoria dinamicii de grup, sunt metode
participative care au în vedere gruparea forțelor de conducere în raport cu creșterea
complexității proceselor economice și tehnice din cadrul unităților economice, precum și
asigurarea participării și manifestării spiritului creator al acestora în vederea soluționării cât
mai complete și eficiente a problemelor cu care se confruntă agenții economici.
Printre metodele care pot să asigure participarea mai multor persoane cu idei în procesul
de conducere se întâlnesc::
Brainstorming-ul sau "asaltul de idei" (conferința de idei);
Metoda Gordon (Tehnica Little);
Reuniunea Philips 66;
Reuniunea Panel.
6.1.1. Metoda Brainstorming.
În traducere literară "brainstorming" are semnificația "asaltului creierului" sau într-o
traducere mai liberă "explozia ideilor". În literatura și practica noastră, această metodă se găsește
sub denumirea de "conferință de idei ".
Metoda a fost creată de americanul Osborne,care i-a formulat principiile încă din 1939.
El preconizează ținerea unor reuniuni în care participanții să poată emite nestingheriți orice
idei, legate de o anumită problemă, fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii și
oportunității ideilor emise.
Aplicarea metodei prasupune parcurgerea a trei etape:
pregătirea conferinței;
desfășurarea propriu-zisă a acesteia;
inventarierea, evaluarea și selectarea ideilor emise.
67
Prima etapă constă în stabilirea și delimitarea subiectului discuțiilor, adică precizarea
problemei pentru care se caută soluții, în desemnarea participanților la reuniune (de obicei
între 5-12 persoane), precum și în stabilirea moderatorului conferinței.
În etapa următoare - conferința de idei propriu-zisă, după o scurtă introducere în care
moderatorul conferinței expune succint și clar problema, participanții sunt solicitați să-și
spună părerea, să vină cu orice idei, oricât de îndrăznețe, chiar neobișnuite, cu singura con-
diție ca acestea să aibă într-un fel sau altul legătură cu problema pusă în discuție. Principiul
suprem al acestui stil de lucru este creearea unei atmosfere de permisivitate. Aceasta
înseamnă: că toți participanții pot să-și exprime ideile despre problema respectivă spontan; că
nu trebuie făcute, în timpul reuniunii, aprecieri cu privire la valoarea sau inutilitatea unor idei;
că ideile expuse nu trebuie legate de competența sau incompetența profesională a celor care
le-au emis; că cel care a formulat o idee, poate reveni în dezbateri pantru a o întări cu noi
argumente, sau poate aduce o nouă idee sugerată între timp de mersul discuțiilor. În felul
acesta se stimulează formarea unor lanțuri, sau asocieri de idei, prin care se ajunge la soluții,
ce se pot dovedi valoroase. Acest lucru se realizează pe trei căi:
Prima cale, în care ideile s-au dezlănțuit într-o formă progresivă, numită "progresiv-
liniară" și care de fapt reprezintă împingerea mai departe a unei idei, prin completarea ei,
până la găsirea (elaborarea) ideii practice de soluționare a problemei puse în discuție.
De la o idee inițială, prin alte idei intermediare se ajunge la o soluție finală.
A doua cale numită "calea catalitică", în care ideile se declanșeză fie prin analogie, fie
prin apariția unor noi idei, chiar opuse celei care le-a generat.
A treia cale, "mixtă" care de fapt este o combinare a primelor două căi, presupune că o
idee inițială poate genera concomitent o idee de completare, o idee nouă sau o idee opusă. La
rândul ei ideea de completare poate genera o soluție finală sau o idee opusă. De asemenea,
noua idee poate genera la rându-i o soluție finală sau chiar o idee opusă.
Etapa a treia constă în inventarierea, clasificarea și evaluarea ideilor, compararea lor și
alegerea celei (sau celor) mai bune idei, ca bază a ulterioarei decizii. Alte idei, dintre cele emise,
pot fi reținute în vederea unei eventuale aplicări în viitor, când se vor crea anumite condiții.
Firește, pot fi și idei inutilizabile.
Rezultă așadar, trei grupe de idei:
idei apreciate ca valoroase, care pot constitui baza unei decizii, care are toate șansele
să fie aplicată și realizată cu mijloacele de care se dispune;
idei socotite valoroase, care se rețin pentru viitor când vor fi creeate mijloacele de
aplicare a acestora;
idei care se consideră, că nu pot fi fructificate nici în viitorul apropiat nici în cel
îndepărtat.
Rolul cel mai important, în creearea și menținerea climatului necesar reușitei acestei
metode, îl are moderatorul grupului, comportarea lui, modul în care organizează și dirijează
această formă de activitate.
În desfășurarea acestei metode s-au impus o serie de reguli dintre care principale sunt:
determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii având
grijă ca acesta să fie limitat și bine conturat;
expunerea clară și concisă a problemei pentru care se cer soluții;
selecționarea cu atenție a participanților;
admiterea și chiar solicitarea formulării oricărei idei, oricât de neobișnuite,
îndrăznețe sau chiar de îndepărtate de problemă ar părea ele;
neadmiterea în reuniune a exprimării nici unei evaluări, aprecieri, judecăți
critice a ideilor enunțate;
evitarea luărilor de cuvânt de dragul afirmării, al devierii de la subiect, a
emiterii de idei de rezolvare a altor probleme;
evitarea deranjării participănților în timpul reuniunii cu alte probleme;
programarea reuniunilor în perioadele când participanții sunt odihniți, deci în
68
prima parte a zilei;
înregistrarea exactă și completă a discuțiilor și în special a ideilor emise.
Importanța deosebită a acestei metode, constă în faptul că, permite creearea unui spirit de
echipă care adaugă o nouă dimensiune personalității fiecărui participant, intensifică comunicarea
între membrii grupului și valorifică o bogăție mai mare de idei în rezolvarea unei probleme.
6.1.2. Tehnica Little (elaborată de Gordon)
Este o variantă a conferinței de idei. Autorul apreciază că Brainstormin-ul duce prea
repede la soluții care, din această cauză, riscă să fie superficiale. În cazul metodei propusă de
Gordon, numai conducătorul conferinței (moderatorul discuțiilor) cunoaște problema de rezol-
vat. Subiectul discuțiilor, stabilit în conformitate cu problema și adus la cunoștința
participanților, trebuie formulat mai larg fără o precizare expresă a problemei ce trebuie
soluționată.
Moderatorul, dirijând discuțiile, trebuie să fie în măsură să sesizeze legătura dintre ideile
emise și problemă, să nu scape din vedere nici una dintre acestea și să conducă dezbaterea spre
dezvoltarea și argumentarea mai bună a lor.
Pentru aceasta, moderatorul trebuie să fie un om deosebit de înzestrat intelectual și cu
un bogat bagaj de cunoștințe. Rezultă că, spre deosebire de Brainstorming care urmărește
recoltarea cât mai multor idei legate de problema pusă în discuție, Tehnica Little este indicată
mai cu seamă pentru găsirea unor idei sau soluții cu totul noi în problema respectivă.
6.1.3. Reuniunea Philips '66
Și această metodă poate fi considerată o variantă a conferinței de idei. Prin intermediul
reuniunii Philips '66 se caută stabilirea unui sistem de comunicații, între un număr mai mare
de participanți (30-36), care dezbat succesiv una sau mai multe probleme, pe durata a aproxi-
mativ 2 ore, urmând ca rezultatele să fie sintetizate și materializate ulterior de conducător în
decizii.
Reuniunea constă în crearea de grupuri de participanți, în care intră câte 6 membri,
dintre care unul este reprezentantul sau purtător de cuvânt al grupului.
Etapele de desfășurare a reuniunii nu diferă de precedentele metode dar au un conținut
distinct.
În etapa pregătitoare are loc împărțirea participanților în grupuri de câte 6. Moderatorul
reuniunii informează participanții asupra problemei pusă în discuție. De comun acord,
moderatorul și participanții stabilesc durata rezervată grupurilor pentru dezbaterea
problemelor și formularea ideilor. Fiecare grup dezbate timp de câteva minute (6) problema
pusă în discuție și își desemnează reprezentantul.
În etapa următoare, toate grupurile se reunesc într-o reuniune generală, în care discuțiile
se poartă între reprezentanții grupurilor, care fac cunoscute și "apără" punctele de vedere ale
grupului respectiv, fără a exclude posibilitatea participării membrilor grupurilor la discuții, pentru a
furniza unele informații suplimentare, ori argumente, care să vină în sprijinul punctului de vedere al
grupului.
Reuniunea Philips '66 permite spre deosebire de Brainstorming consultarea unui număr
mai mare de specialiști în același timp și, ceea ce este mai important, o preselecție a ideilor în
cadrul fiecărui grup, astfel încât în reuniunea plenară se vine cu ideile cele mai potrivite,
admise în unanimitate sau în majoritate de membrii grupului respectiv.
Scoaterea în evidență a tuturor elementelor de detaliu permite ca în etapa finală, de
sinteză, să se procedeze la inventarierea, gruparea și evaluarea ideilor prezentate, la corelarea
lor pentru găsirea soluției optime, constituind baza unor viitoare decizii. Această metodă are
un profund caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în foarte
multe domenii de activitate ale unităților economice.
69
6.1.4. Reuniunea Panel
Această metodă se caracterizează printr-un dialog permanent, cu aspect de dezbatere, între
două grupuri sau panele, în vederea luării unor hotărâri. Este o variantă a reuniunii Philips,
simplificată în ceea ce privește procedura - întrucât nu presupune discuții prealabile în cadrul gru-
purilor și un punct de vedere comun al membrilor grupului în respectiva problemă. O asemenea
metodă își poate găsi aplicabilitatea în raporturile dintre organul participativ de conducere,
Consiliul de Administrație și Adunarea Generală a Acționarilor. Dezbaterea are loc după ce
Președintele Consiliului de Administrație expune participanților la reuniune problemele asupra
cărora urmează să se poarte discuții. Asemenea probleme sunt legate de:
proiectul programului de activitate pe exercițiul viitor;
destinația care o va căpăta beneficiul rezultat în urma încheierii exercițiului
economic financiar;
probleme legate de asimilarea în fabricație a noi produse și modernizarea celor
existente etc.
Participanții la reuniune, respectiv acționarii, pun întrebări, fac propuneri iar membrii
Consiliului de Administrație răspund la întrebări și rețin propunerile. Dialogul, are ca obiect
îmbunătățirea activității unităților economice în diferite compartimente, și în ansamblu și
stabilirea măsurilor în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
În încheiere, Președintele Consiliului de Adminis-trație face o sinteză a dezbaterilor,
supunând aprobării participanților acțiunile ce trebuie întreprinse și măsurile preconizate, care au
decurs din dezbaterile reuniunii.
6.2. Metode și tehnici de conducere previzională
Conducerea previzională vizează elaborarea unor obiective pentru viitor și a strategiilor
corespunză-toare care să asigure realizarea obiectivelor.
La baza conducerii previzionale se află prognoza progresului științific și tehnic, a
fenomenelor economice și sociale cu care unitatea economică se va confrunta în viitor.
Domeniile conducerii previzionale sunt multiple. O atenție aparte se acordă previziunii
comerciale, tehnice și previziunii forței de muncă.
În grupul metodelor conducerii previzionale integrăm mai multe metode între care:
Metoda iterativă sau Tehnica Delphi;
Metoda scenariilor succesive;
Metoda extrapolării tendințelor;
Tehnica Pattern.
6.2.1.Tehnica Delphi
Tehnica Delphi constă în obținerea părerilor unor specialiști: cercetători, cadre
universitare, lucrători de înaltă calificare din producție bine informați într-un domeniu asupra
evoluției viitoare a unor fenomene sau procese, păreri care sunt sistematic (iterativ)
îmbunătățite, până se ajunge la aceea părere care poate fi acceptată drept cel mai bun răspuns
la problema respecivă. La baza metodei stă principiul gândirii intuitive și a perfecționării
progresive a acestei gândiri.
Ca și în cazul metodelor bazate pe tehnica dinamicii de grup aplicarea metodei iterative
presupune parcurgerea a trei etape succesive:
pregătirea;
desfășurarea propriu-zisă a sondajului în rândul participanților;
prelucrarea informațiilor obținute.
Etapa pregătitoare începe cu formularea și delimitarea problemei la care se așteaptă un
răspuns. Pe baza datelor cunoscute în respectiva problemă de cei care organizează și
70
coordonează sondajul, se elaborează un chestionar și se desemneză specialiștii cărora li se
expediază chestionarul la domiciliu sau locul de muncă.
În etapa următoare, fiecare specialist răspunde la chestionarul primit pe care îl restituie
organizatorilor în termenul stabilit de aceștia. Coordonatorii sondajului, prelucrează răspunsurile
specialiștilor și elaborarează un nou chestionar, care va sintetiza opiniile culese din sondajul
precedent și va cuprinde noi întrebări sugerate de aceste opinii. Noul chestionar se trimite
acelorași participanți.
Procedura descrisă se reia în mai multe runde, până când, diversitatea inițială de păreri
se atenuează, realizând un consens de cel puțin 50% al specialiștilor în opiniile lor asupra
respectivei probleme. Odată realizat acest consens sondajul se întrerupe și urmează etapa a
treia - de prelucrare finală a răspunsurilor primite.
Explicația acestor "iterări'', acestor repetări ale sondajului de fiecare dată pe un plan
nou, superior, în ceea ce privește cunoașterea, este că la fiecare rundă a anchetei specialiștii
află și părerile celeorlați participanți la sondaj, în mod indirect prin intermediul întrebărilor
cuprinse în noile chestionare, fiind determinați să reflecteze mai mult asupra opiniilor lor, și
să ia în considerare unele elemente pe care la completarea chestionarelor precedente le-au
pierdut din vedere, sau le-au considerat lipsite de importanță, să aducă noi argumente în
favoarea părerilor lor, sau după caz să-și revizuiască părerile ori să renunțe la ele, raliindu-se
opiniei altora. Repetarea sondajelor va constitui deci stimulentul unei perfecționări progresive
a răspunsului la chestinarul inițial.
Printre factorii care condiționează și influențează reușita acestei metode amintim:
realismul și claritatea prezentării (definirii) problemei;
calitatea și eterogenitatea participanțiilor la sondaj;
timpul acordat acestora pentru elaborarea și trimiterea răspunsului la chestionare;
motivarea participanților în emiterea părerilor, a răspunsurilor la anchetă;
seriozitatea acordată de către participanți desfășurării acestei acțiuni;
prelucrarea corespunzătoare a datelor obținute.
6.2.2. Metoda scenariilor succesive
Metoda scenariilor sau "scrierea scenariilor" încearcă să stabilească continuitatea logică a
unor evenimente ce decurg din situațiile existente și care se derulează pas cu pas în scopul
stabilirii evoluțiilor viitoare. Scrierea de scenarii, poate constitui un mijloc de formare a unor
păreri asupra unui număr variabil de procese care sunt considerate ca esențiale pentru
modelerea experimentală a unei realități posibile.
Pe baza scenariilor, se pot stabili nevoiile viitoare care trebuie să devină chiar în prezent
obiectul unor preocupări pentru restructurările necesare sau obiectul unor proiecte de
cercetare.
Metoda permite familiarizarea cu ambianța mobilă a viitorului, obligând la reținerea
detaliilor pe care în mod obișnuit se tinde a se neglija. Scenariul, permite stabilirea unui anumit
număr de posibilități așa încât conducerea agentului economic să nu fie luată prin surprindere în
viitor.
Metoda folosește unele metode matematice moderne ca: programarea dinamică,
simularea de situații ce pot fi modelate matematic etc.
Prin intermediul scenariilor, se familiarizează conducătorul cu stările posibile viitoare,
așa încât apariția uneia sau alteia dintre acestea să nu constituie o surpriză, să-i dea
posibilitatea să acționeze operativ și în cunoștință de cauză.
6.2.3. Extrapolarea tendințelor
Această metodă de conducere se bazează pe proiectarea în viitor a evoluției unui
fenomen sau proces, bine cunoscut în trecut și prezent apreciindu-se că direcția de schimbare
71
a acestuia observată într-un interval oarecare de timp din trecut, se va menține și în conti-
nuare, presupunând o mare stabilitate dinamică în timp.
Principial, este posibilă previzionarea evoluției viitoare a unor fenomene observate în
trecut și prezent în condițiile neproducerii unor schimbări radicale în dezvoltarea economică
și tehnologică. Se pleacă de la ipoteza că, dinamica unor condiții care au imprimat anumite
tendințe în dezvoltarea trecută poate fi cunoscută, și pe baza acesteia poate fi devansată
cunoașterea dezvoltării viitoare.
Exemplul cel mai frecvent întâlnit în literatură privind utilizarea extrapolării tendințelor
se referă la viteza de deplasare a omului în spațiu utilizând diferite mijloace. Pe parcursul a
două secole s-au observat vitezele realizate de diverse mijloace de transport inventate de om.
Fiecare mijloc de transport a înregistrat o evoluție rapidă sub aspectul sporului de viteză
comparativ cu precedentul, după care parcurgea o perioadă de creștere lentă sau de plafonare.
Concomitent cu atingerea plafonării unuia din mijloace, apare alt mijloc care asigură o viteză
superioară dar care în cele din urmă evoluează similar precedentului mijloc. Toate aceste
transformări s-au produs pe parcursul a două secole.
Această metodă, se folosește și în cazul aprecierii evoluției demografice, făcându-se
astfel prognoze asupra numărului populației globului în anii 2020, 2030 ș.a.m.d., precum și
asupra modificării raportului de forțe în acest plan pe scară mondială, astfel încât în anul 2020
China ar putea pierde supremația în ceea ce privește numărul populației în favoarea Indiei.
Ca variante ale metodei extrapolării tendințelor în litaratură se întâlnesc: extrapolarea
analitică, extrapolarea fenomenologică, a analigiilor istorice etc.
Extrapolarea permite construcția unei multitudini de stări evolutive viitoare posibile,
ceea ce corespunde pe deplin cercetărilor prospective și deci conducerii previzionale.
6.2.4. Tehnica Pattern
Original în această metodă este inversarea procesului de gândire, în sensul că nu se face
un studiu previzional pentru a se defini un obiectiv, ci se avansează mai întâi obiectivul și
apoi se efectuează un astfel de studiu, atât pentru a descoperi tendințele și obstacolele ce i se
opun realizării cât și pentru stabilirea condițiilor ce trebuie îndeplinite în fiecare etapă, în
vederea realizării corespunzătoare a acestuia.
Obiectivul de ansamblu (general) se "demultiplică", se desface în elementele constitutive în
așa fel încât să se examineze, pe părți, modificările ce se vor produce în viitor comparativ cu
prezentul. Pe această cale există posibilitatea studierii fiecărui element component, a perfec-
ționărilor ce le oferă perspectiva și implicit de perfecționare a obiectivului.
Avansarea ideii de utilizare a luminii solare și în timpul nopții prin amplasarea unor
oglinzi reflectorizante în cosmos se bazează pe folosirea tehnicii Pattern.
6.3. Metoda conducerii prin excepție
Conducerea prin excepție presupune delegarea autorității de decizie și definirea clară, în
condițiile concrete ale fiecărei activități, a ceeea ce înseamnă "excepție". Pentru aceasta este
nevoie de un sistem de indicatori cu caracter de normative, care să arate ceea ce este "normal"
într-un domeniu sau altul de activitate din întreprindere.
Pentru fiecare asemenea indicator trebuie stabilite toleranțele pozitive și negative, adică
abateri admisibile, întrucât nu orice devieri de la normativele fixate pot constitui "excepții"
care trebuiesc aduse la cunoștință conducătorului superior.
În virtutea dreptului de decizie cu care a fost investit conducătorul delegat, de care depinde și
mărimea amintitelor toleranțe, va lua în mod operativ deciziile necesare pentru redresarea situației în
domeniul său de activitate.
Marele avantaj al acestei metode, constă în degrevarea conducătorilor de nivel superior
de sarcinile curente ale conducerii, atunci când activitatea se desfășoară normal, ceea ce
72
permite acestora utilizarea mai eficientă a timpului de lucru, prin concentrarea atenției asupra
obiectivelor majore și de perspectivă.
O premisă hotărâtoare a eficacității acestei metode o reprezintă organizarea judicioasă a
sistemului informațional care trebuie să se caracterizeze prin operativitate și capacitate de
selecție a informațiilor, astfel încât în cazurile de "excepție", informațiile să ajungă rapid la
acele nivele ale conducerii la care sunt necesare.
De asemenea, această metodă presupune crearea unei atmosfere de deplină sinceritate,
între conducătorii ce deleagă și cei care primesc delegarea, în care a nu realiza o sarcină este
mai puțin grav decât a o raporta realizată.
Aplicarea cu succes a acestei metode presupune respectarea următoarelor reguli:
aplicarea principiului delegării de autoritate;
precizarea cu exactitate a ceea ce este "normal" și ce reprezintă "excepții" în
domeniul dat;
stabilirea mărimii toleranțelor socotite ca abateri admisibile de la normal;
informarea conducătorilor de nivel superior asupra desfășurării activității în caz de
excepție în mod veridic și operativ.
6.4. Metoda conducerii pe bază de produse (conducătorul de produse)
Pentru a adapta activitatea unităților economice la noile condiții în continuă
transformare, s-a pornit de la ideea grupării produselor și atribuirea problemelor lor unor
conducători sau responsabili de produse. Aceasta duce la apariția unei noi funcții în
întreprindere, rezultat al descentralizării conducerii pe produse sau grupe de produse,
asigurând gestiunea completă de la concepere și fabricație până la comercializare inclusiv.
Fenomenul este asemănător celui al unei împărțiri a intreprinderii în mai multe intreprinderi
autonome.
Dacă în mod obișnuit de coordonarea desfacerii răspunde directorul adjunct comercial
sau de marketing, pentru toate produsele, prin aplicarea acestei metode respectiva muncă este
repartizată pe mai mulți responsabili care vor coordona toate activitățile necesare dezvoltării
grupelor de produse de care răspund.
Apariția funcției conducătorului de produse este urmarea firească a progresului tehnico-
științific, a adâncirii cercetărilor și diversificării produselor și tehnologiilor în care aceste
cercetări se materializează, a adâncirii diviziunii muncii în unități.
Toate acestea obligă la o reconsiderare a fiecărui produs, care trebuie urmărit
îndeaproape, în toate fazele, din momentul inițierii lui ca idee, proiectare, asimilare, fabricare,
vânzare și exploatare. O astfel de urmărire a fiecărui produs nu poate fi făcută în mod eficient
nici de directorul unității și nici de către de directorul de marketig.
În cele mai multe cazuri conducerea nu este pregătită pentru a face față cerințelor puse
de noile produse, fiind tentată să-și concentreze atenția asupra produselor vechi, pentru că cele
noi pun probleme complexe atât compartimentelor de creație, fabricație cât și celor de
vânzări, publicitate.
Conducătorul de produs, trebuie să cunoască bine condițiile și cerințele pieței, în funcție
de care să poată sfătui conducerea intreprinderii asupra măsurilor ce se impun. Pentru aceasta el se
informează, prevede și urmărește evoluția conjuncturii pieței, vânzările și prețurile.
Numărul produselor pe care le poate gestiona un conducător de produse depinde de
următorii factori:
mărimea agentului economic;
gradul de diversificare al producției;
gradul de omogenitate tehnologică, constructivă și funcțională între produse;
destinația produselor.
În cazul unor produse mult diferite sub raportul omagenității lor tehnologice și
funcționale, a necesităților pe care le satisfac utilizatorilor acestora, numărul de produse
73
gestionate va fi mic. El va putea gestiona un număr mare de produse, când acestea satisfac
aceiași utilizatori, au aceeași funcționalitate, sau una apropiată, și se obțin prin procese
tehnologice aproximativ omogene.
Eficiența activității depuse de către un conducător de produse poate fi exprimată prin:
gradul de pătrundere al produselor de care răspunde pe noi piețe;
volumul vânzărilor, cifra de afaceri;
mărimea profitului înregistrat pentru produsele de care răspunde;
ritmul de înnoire și competitivitate al produselor etc.
Principalele avantaje ale utilizării acestei metode se concretizează în:
asigurarea coordonării unitare a realizării unui produs sau grupe ceea ce are ca efecte
majore reducerea duratei ciclului cercetare-dezvoltare-fabricare-vânzări;
scăderea costurilor de fabricație;
ridicarea nivelului tehnic și calitativ al produselor;
orientarea mai pronunțată a conducerii unității și a celei de produs spre înnoire și
adaptare la cerințele beneficiarilor;
fundamentarea mai temeinică a deciziilor strategice ale întreprinderii, privitoare la
dezvoltarea unor noi produse sau grupe de produse;
descongestionarea activității unor compartimente funcționale de sarcini curente
privind realizarea produselor;
asigurarea unei mai bune comunicări între diferitele compartimente din cadrul
aceleiași unități.
Inconveniente:
există puține persoane care corespund cerințelor funcției din cauza problemelor
complexe ale acesteia;
solicită metode exacte de repartizare a cheltuielilor pe produs pentru a se aprecia
corect rezultatele celui ce exercită funcția;
există greutăți în delimitarea funcției, dat fiind caracterul lipsit de rutină al acesteia și
al existenței unor tendințe de paralelism;
stimulează unele compartimente de execuție să dea vina pe conducătorul de produs în
cazul nereușitelor.
Metoda solicită un nou stil de conducere și în primul rând cere precizarea clară a
răspunderii conducătorilor de produse.
Prima răspundere a acestuia este de a stabili politica produsului ce-l gestionează.
Calitățile ce trebuie să le aibă conducătorul de produs vizează:
să aibă capacitate de convingere și mobilizare;
pregătire complexă, în cadrul căreia predomină cea de organizator și coordonator;
capacitate de adaptare permanentă la schimbări;
priceperea de a folosi experiența sa și a altora.
Conducătorul de produs trebuie permanent să fie informat în toate problemele care se
referă la gestiunea produselor sale, să elaboreze el însuși noi idei a căror aplicare să contribuie
la crearea, dezvoltarea și îmbunătățirea produselor, să eleboreze cea mai potrivită strategie
pentru produsele de care răspunde. Din cele de mai sus rezultă caracterul polivalent al
activității unui conducător de produs.
Problema cea mai dificilă, care se pune în legătură cu aplicarea acestei metode, este
legată de locul ce-l ocupă conducătorul de produs în structura organizatorică a unității
economice. El trebuie să acționeze ca un director, fără să aibă autoritatea ierarhică a acestuia.
Funcția pe care o exercită nu este nici ierarhică și nici funcțională, ea ține de a administra
produsele, dar neavând nici una din autoritățile clasice.
Încălcând un principiu fundamental al conducerii tradiționale, conform căruia fiecare
răspundere trebuie însoțită de autoritatea necesară realizării obiectivelor de care răspunde,
conducătorul de produs are o autoritate de un gen deosebit și anume autoritatea de
competență, diferită de cea ierarhică și cea funcțională.
74
Introducerea unei asemenea funcții în cadrul unităților economice ridică problema
stabilirii locului pe care-l ocupă conducătorul de produs în structura organizatorică, precum și
a legăturilor de care poate beneficia cu compartimentele existente în structura tradițională. Se
pledează pentru o structură organizatorică tridimensională, bazată pe ideea recunoașterii legă-
turilor de tip oblic care ar putea facilita opera-ționalizarea legăturilor dintre conducătorul de
produs și orice compartiment din structura organizatorică.
Ca un pas premergător introducerii acestei funcții se recomandă utilizarea unei măsuri
cu caracter tranzitoriu - constituirea unor grupe de marketing sau folosirea unor "urmăritori"
de produse, ceea ce ar înlesni cunoașterea mai îndeaproape a dificultăților cu care se confruntă
produsele și găsirea căilor de soluționare, conturând astfel cadrul de desfășurare a activității
conducătorului de produse.
6.5. Metoda conducerii prin obiective
Conducerea pe bază de obiective reprezintă o metodă în cadrul căreia se fixează fiecărui
angajat obiective determinate ce trebuie realizate într-un anumit termen.
Cunoașterea de către fiecare conducător sau executant a ceea ce are de făcut, a ceea ce
se așteaptă de la el, este considerat - în spiritul acestei metode - cheia conducerii eficiente.
Prin obiective în sensul cel mai general, înțelegem țeluri, deziderate, scopuri pe care un
colectiv, grup sau individ se străduiește să le atingă într-o perioadă dată și cu mijloace
predeterminate. Această metodă cere însă mai mult decât existența unor obiective de
ansamblu la nivelul agentului economic.
Fiecarui conducător ierarhic și pe cât posibil fiecarui executant trebuie să-i fie stabilite
subobiectivele în concordanță cu obiectivele mai cuprinzătoare care să garanteze realizarea
obiectivelor generale.
Elementul esențial al acestei metode îl constituie pe de o parte definirea precisă și
măsurabilă a obiectivelor iar pe de altă parte, dirijarea coordonată a activității personalului în
vederea realizării acestor obiective.
Metoda impune fixarea obiectivului general, a celor derivate, obiectivelor specifice și
individuale, repartizarea lor spre execuție, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora și a
modului în care realizarea subobiectivelor se integrează în obiectivele generale.
Premisele aplicării acestei metode reliefate de specialiști, sunt:
pentru ca o unitate economică să poată fi viabilă trebuie să aibă obiective
generale bine definite;
pentru a asigura îndeplinirea acestor obiective este necesară defalcarea lor pe
subobiective corespun-zător posturilor de conducere existente în unitate;
pentru a asigura realizarea subobiectivelor este necesar ca fiecare conducător
să răspundă de un anumit subobiectiv și numai de acela;
pentru a răspunde de subobiectivul încredințat conducătorul trebuie să aibă
autoritate decizională, mijloace materiale și asistență din partea conducerii superioare;
pentru a se ajunge efectiv la realizarea obiectivului general și subobiectivelor
acestuia conducerea trebuie să dispună de mijloace de a controla unitatea în ansamblu și pe
părțile sale constitutive;
controlul va fi posibil numai dispunând de informații și date corespuzătoare și
exacte despre obiectivul controlat;
pentru ca informațiile și datele privind obiectivul controlat să poată avea
semnificații utile conducerii este necesar să fie comparate cu standarde de performanță
dinainte stabilite și acceptate de cei în cauză.
Pentru a fi eficiente, este nevoie ca obiectivele să întrunească unele condiții și anume: să
fie clar definite; să fie verificabile- de preferat măsurabile;să stimuleze; să fie realizabile.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
stabilirea obiectivelor generale;
75
stabilirea subobiectivelor;
obținerea rezultatelor;
analiza rezultatelor și revizuirea obiectivelor.
Cele patru etape formează un ciclu specific acestei metode a cărui durată este diferită,
după nivelul la care se află conducătorii responsabili de subobiective. Durata ciclului de la un
nivel la altul al conducerii diferă în cursul anului calendaristic (săptămâni, luni, trimestre) dar
obligatoriu la finele anului trebuie să corespundă datele finale, pentru a se putea realiza
comparații și analize corespunzătoare.
Etapa I-a: Stabilirea obiectivului general este considerată ca cea mai dificilă etapă
pentru că identificarea, definirea clară, alegerea obiectivelor semnificative - așa după cum
recunosc specialiștii - nu este o treabă ușoară sau simplă. Sesizarea, evaluarea și deciderea
asupra celor mai semnificative obiective, pentru întreaga unitate, vizând o perioadă nu mai
scurtă de un an dar nici mai mare de 5-7 ani aparține de obicei, Consiliului de Administrație
care trebuie să-și bazeze analizele pe retrospectivă, iar deciziile pe previziune.
Obiectivele stabilite trebuie să fie realiste, să aibă la bază mijloace, surse și posibilități
umane, materiale și financiare corespunzătoare. Obiectivele generale propuse de Consiliul de
Administrație vor fi dezbătute și aprobate în cadrul Adunării Generale a Acționarilor.
Odată stabilite obiectivele trebuie lămurite două probleme esențiale:
deplina înțelegere a obiectivelor sub toate aspectele;
stabilirea precisă a responsabilităților ce revin fiecărui conducător în vederea
realizării lor.
Aceste chestiuni își găsesc rezolvarea în cadrul etapei a doua.
Fig. 6.4. Etapele conducerii prin obiective
Etapa a II-a: Stabilirea subobiectivelor pornește de la obiectivele generale, care
constituie baza discuțiilor între conducerea superioară și conducătorul fiecărui compartiment,
pentru a se definii obiectivele specifice compartimentelor. Asemenea obiective derivate, pot
rezulta direct sau indirect din cele generale, și pot avea sau nu aceleași unități de măsură, după
specificitatea activităților fiecărui compatriment.
Conducătorul fiecărui compartiment analizează răspunderile ce-i revin întocmind un
document în care formulează obiectivele mai restrânse dar bine precizate și stabilește rolul
subordonaților săi în îndeplinirea subobiectivelor.
Conducerea prin obiective are drept specific faptul că obiectivele diferitelor niveluri se
stabilesc pe baza acordului comun între conducătorul compartimentului respectiv și
conducătorul său ierarhic, tehnică utilizată pe întreaga filieră ierarhică. Motivarea acestei
proceduri are la bază faptul că personalul, atunci când participă la stabilirea propriilor
obiective, sugerează îmbunătățiri la propunerile inițiale și cere în mod expres sprijinul de care
are nevoie pentru realizarea acestora.
Stabilirea obiectivelor
generale ale unităţii
Obţinerea rezultatelor
Analiza rezultatelor şi revizuirea obiectivelor
Stabilirea obiectivelor comparti- mentelor
I I
I
I
I
I
I
V
76
Fig. 6.5. Caracterul ciclic al conducerii prin obiective
Fig. 6.6. Legătura între duratele unor cicluri
În același timp, conducerea ierarhică sincronizează obiectivele sale cu cele ale
subalternilor, toate derivând din obiectivele generale, armonizate cu acestea.
Procedurile de lucru în etapa a doua pot fi diferite după cum cei doi conducători
consideră că este mai practic. Cel mai adesea se utilizează procedurile:
a) La început se lucrează separat apoi în comun astfel:
fiecare își așterne pe hârtie obiectivele, căile și mijloacele pe care le consideră
cele mai adecvate;
cei doi conducători se întâlnesc, dezbat și cad de acord asupra celor mai
importante obiective, performanțe și acțiuni;
înscriu acestea în documentele specifice (fișa obiectivelor cheie și planul de
acțiune).
b) Se lucrează numai în comun. Este procedeul recomandat, datorită fapului că înainte
de stabilirea subobiectivelor se execută tot în comun, de aceeași conducători analiza
subobiectivelor, preformanțelor și acțiunilor din ciclul anterior care au implicații deosebite în
subobiectivele și acțiunile viitoare.
Odată stabilite subobiectivele și acțiunile specifice, vor fi înscrise în documente
specifice între care:
fișa obiectivelor cheie;
planul de acțiune.
Fișa obiectivelor cheie cuprinde elementele mai importante pe care conducătorii le vor
utiliza, urmări controla și analiza la termenele stabilite. În acest document, pe lângă obiective,
sunt înscrise standardele de performanță și informațiile de control al performanțelor.
Standardele de performanță reprezintă nivelul rezultatelor ce trebuie atinse, sau
condițiile care trebuie realizate, pentru ca obiectivul să fie considerat satisfăcător îndeplinit. În
ANUL
SEMESTRUL I SEMESTRUL II
DURATA NIVELUL CONDUCĂTORUL 1 an întreprinderea directorul unităţii
6 luni producţie directorul tehnic de producţie 3 luni secţie de bază şef de secţie
1 lună atelier şef de atelier
TRIM I TRIM II TRIM III TRIM IV
I M F A I M I S A O D N
1-I- 31-III- 30-VI- 30-IX- 31-XII
CICLUL
1
CICLUL
2
CICLUL
3
CICLUL
4
Necesită- ţile
întreprin- derii
Performanţe4 Performanţe3 Performanţe2 Performanţe1
plan tr.1 plan tr.2 plan tr.3 plan tr.4
Potenţial de conducere
Necesită- ţile
persona- lului
1-I- 31-XII-
77
mod obișnuit obiectivele vor avea standarde de performanță cuantificate și exprimate în
termeni semnificativi pentru fiecare compartiment.
Informațiile de control reprezintă acele informații care vor fi luate în considerație la
analiza și controlul mersului și realizării performanțelor.
Planul de acțiune se întocmește concomitent cu fișa obiectivelor cheie, cu ocazia
stabilirii unor noi subobiective sau în urma analizei și revizuirii subobiectivelor și
performanțelor realizate în ciclul încheiat. În acest al doilea caz sunt discutate și stabilite de
conducători cauzele insucceselor sau eșecurilor înregistrate. Concomitent cu fixarea noilor
obiective se stabilesc acțiunile pentru ambii conducători care să permită atingerea obiectivelor
viitoare.
Etapa a III-a: Obținerea rezultatelor se întinde pe o perioadă variată (de la una la 12
luni) în funcție de nivelul la care au fost stabilite diverse obiective. În cadrul acestei etape
conducătorul exercită propriul autocontrol asupra mersului spre realizarea subobiectivelor și
atingerea performanțelor iar superiorul are obligația să-l îndrume și să-i faciliteze avansarea spre
realizarea subobiectivelor.
El intervine în munca subordonaților în următoarele cazuri:
când sunt prevăzute în planul de acțiune asemenea contacte;
când este solicitat de conducătorul subordonat;
când mersul realizărilor este necorespunzător și se impune intervenția sa;
Etapa a IV-a: Analiza rezultatelor și revizuirea obiectivelor. Este etapa finală a ciclului
în care conducătorii analizează împreună modul cum au fost îndeplinite subobiectivele și
obligațiile părților înscrise în planul de acțiune identificând cauzele succeselor sau in-
succeselor.
Accentul se pune atât pe atingerea standardelor de performanță care afectează
rezultatele unității cât și performanțele atinse în munca de organizare și coordonare a
responsabililor de subobiective.
Cu ocazia evaluării rezultatelor obținute se pot constata situațiile:
obiectivele nerealiste stabilite inițial;
lipsa unor unități de măsură corespunzătoare pentru performanțele alese;
lipsa de informații adecvate;
obiective nerealizate datorită lipsei de acțiuni, sau acțiuni întârziate, asupra
cărora dacă s-ar fi intervenit la timpul potrivit cu decizii și acțiuni corespunzătoare,
respectivele obiective s-ar fi realizat.
Pe de altă parte se poate constata existența unor obiective care au fost depășite în mod
exagerat.
În toate cazurile amintite - cu excepția lipsei de acțiuni sau acțiuni întârziate-
obiectivele, performanțele și informațiile de control se revizuiesc. Ele vor fi formulate pentru
ciclul următor cu, un conținut revizuit și îmbunătățit în comparație cu cel precedent.
Obiectivele care au fost realizate, sau tind să fie aproape de performanțele stabilite și-și
păstrează caracterul de obiective reprezentative vor fi reluate în ciclul următor. Obiectivele
din aceeași categorie nerealizate din cauza lipsei de acțiune sau acțiuni întârziate vor fi reluate
în viitor înscriind în planul de acțiune obligații corespunzătoare.
Prin aplicarea metodei se reușește:
concentrarea tuturor forțelor existente în unitățile economice pe direcții clare,
expuse deschis prin obiective și subobiective, acționându-se corespunzător asupra acestora;
determină obișnuirea conducătorilor să lucreze pentru viitor, să devină mai
dinamici în acțiunile lor;
are loc creșterea simțitoare a gradului de motivare a personalului;
întărirea responsabilității personalului de conducere și execuție pentru
realizarea obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate și emulație în cadrul unității economice;
îmbunătățirea utilizării timpului de lucru al conducătorilor prin degrevarea
78
acestora de o parte din sarcinile de control al activității subordonaților;
creșterea realismului obiectivelor la toate nivelurile prin antrenarea întregului
personal la stabilirea lor și implicit sporirea semnificativă a eficienței activității.
Principala piedică a aplicării metodei constă în modificarea lentă a concepției,
mentalității și comportamentului personalului în ceea ce privește asumarea responsabilităților
pentru realizare unor obiective ambițioase.
6.6. Metoda conducerii prin bugete
Caracteristica metodei conducerii prin bugete este faptul că orice activitate se exprimă și
se măsoară în etalon bănesc. În acest fel se evidențiază cheltuielile ocazionate și rezultatele
obținute de fiecare compartiment al intreprinderii.
Privită astfel, conducerea prin bugete apare ca o metodă complementară conducerii prin
obiective, întrucât fiecărui obiectiv îi sunt asociate precis cheltuielile admise a le face și
veniturile ce le va aduce.
Pentru aplicarea metodei se cer respectate următoarele cerințe:
zonarea intreprinderii în centre bugetare. Principalele bugete din cadrul
intreprinderii se pot constitui pe funcțiunile acesteia (bugetul aprovizionării, bugetul
producției, bugetul desfacerii, bugetul investițiilor, bugetul pregătirii personalului, bugetul
transporturilor, bugetul conducerii etc);
fiecare centru bugetar trebuie defalcat pe atâtea bugete câte trepte ierarhice și
compartimente din structura organizatorică concură la realizarea activităților respectivului
centru bugetar;
detaliile bugetelor trebuie să corespundă treptelor iererhice respective. Pe
treptele superioare de conducere, bugetele trebuie să fie sintetice și cuprinzătoare, iar pe cele
inferioare cât mai analitice și cu o sferă de cuprindere limitată;
fiecare buget trebuie să aibă un singur responsabil investit cu autoritatea
necesară;
elementele bugetelor trebuie să fie în așa fel formulate încât ele să poată fi
identificate în conturile contabile iar respectarea prevederilor bugetare să poată fi verificată în
orice moment;
toate activitățile care se desfășoară în cadrul intreprinderii trebuie cuprinse în
buget;
odată elaborate, bugetele rămân valabile atâta vreme cât nu se schimbă condițiile
avute în vedere la stabilirea lor.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
pregătirea bugetelor;
aprobarea acestora;
execuția bugetară;
controlul bugetar.
Etapa I-a: Pregătirea bugetelor se face imediat după aprobarea programului de
activitate al unității de către AGA. Fiecare conducător de centru bugetar, pregătește propriul
buget în mai multe variante, pe baza realizărilor din perioadele precedente și a noilor
prevederi cuprinse în programul de activitate ce privesc respectivul centru bugetar. În scopul
unei bune pregătiri fiecare activitate trebuie să aibă elemente clar definite, care privesc
unitățile de măsură, randamentele realizate în perioadele anterioare, sau măsuri de
îmbunătățire a acestor randamente și calculul cheltuielilor necesare.
Etapa a II-a: Aprobarea bugetelor. Bugetele fiind elaborate în mai multe variante, are
loc exeminarea fiecăreia, compararea și evaluarea lor urmând ca aprobarea să fie dată de
conducătorul imediat superior pentru aceea variantă care întrunește cele mai bune condiții de
realizare și eficiență. Bugetul aprobat devine normă pentru conducerea centrului bugetar
respectiv.
79
Etapa a III-a: Execuția bugetară. Aparține fiecărui responsabil sau conducător de centru
bugetar care ia măsurile adecvate, în limitele autorităților atribuite pentru ca activitatea să se
desfășoare corespunzător prevederilor bugetate. Dacă în timpul execuției, apar abateri față de
prevederi, a căror cauze sunt exterioare centrului, trebuie operativ aduse la cunoștiința
responsabililor respectivelor centre pentru a acționa în sensul eliminării lor. Organizarea
urmăririi riguroase în timpul execuției se face pe baza unor indicatori specifici activităților
respectivulul centru bugetar.
Etapa a IV-a: Controlul bugetar. Trebuie înțeles mai cu seamă ca un autocontrol.
Conducătorul fiecărui centru bugetar va avea permanant în vedere corespondența între
rezultatele efective și cele bugetate luând măsurile de remediere-corecție unde se impun.
Principalele avantaje ale aplicării acestei metode sunt:
permite stabilirea nivelului de cheltuieli la fiecare nivel organizatoric pe baza
resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;
asigură informarea operativă a conducătorilor de la toate nivelurile cu privire la
abatarea costurilor reale de la cele prevăzute în cadrul bugetelor;
facilitează luarea măsurilor corective privind abaterile constatate pe baza
evaluării și localizării riguroase a acestora, ceea ce se reflectă în reducerea costurilor și,
implicit în creșterea eficienței întregii activități;
permite evaluarea obiectivă a personalului în funcție de nivelul îndeplinirii
obiectivelor stabilite și încadrarea în prevederile bugetare stabilite.
Deficiențe în aplicarea metodei:
se înregistrează o reacție relativ scăzută, din partea personalului, la
modificările produse în interiorul sau în mediul de acțiune al agentului economic și, de aici,
lipsa de operativitate și promptitudine a deciziilor corective;
nu există o conjugare a sistemului bugetar cu unul de motivare materială și
morală adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
6.7. Tehnica diagnozei (Analiza diagnostic)
Prin Tehnica diagnozei, are loc evaluarea unei situații existente prin prisma
principalelor fenomene economice și sociale care au determinat-o. Prin compararea situației
reale cu cea dorită se poate evalua activitatea de conducere, identificând punctele forte și cele
slabe care au influențat în mod hotărâtor rezultatele unității economice în perioada
anteriaoară.
Scopul analizelor diagnostic este, așadar, identifi-carea cauzelor care au determinat un
fenomen sau un rezultat, pentru a le menține și dezvolta, respectiv a cauzelor care au generat
stări disfuncționale pentru a le elimina.
Diagnozele pot fi realizate pe ansamblul unității- cuprinzând toate activitățile
desfășurate în cadrul acesteia- numindu-se diagnoze generale sau numai o parte (unele
activități) când sunt diagnoze parțiale sau specializate.
De obicei, diagnozele generale au loc în cazuri speciale, când unitățile economice se
confruntă cu dificultăți majore, sau când se preconizează modificări importante în activitatea
lor. Cel mai adese se recurge la diagnoze parțiale, efectuându-se investigații de detaliu asupra
unor aspecte concrete care pot genera anumite stări în cadrul agentului economic.
În realizarea diagnozelor trebuie parcurse trei etape: pregătirea analizei, efectuarea
investigației, însoțită de naliză și valorificarea rezultatelor.
În etapa pregătitoare se desfășoară următoarele activități: stabilirea domeniului;
constituirea echipei de investigație și analiză; întocmirea planului de acțiune cu fixarea
responsabilităților și a termenelor intermediare și finale; precizarea procedurilor de culegere,
prelucrare și sistematizare a datelor; alegerea bazei de comparație.
Delimitarea corectă a domeniului este deosebit de importantă întrucât are influențe
directe asupra calității diagnozei, în special în funcție de gradul de acoperire a problematicii
80
necesare. Principalele pericole care trebuie evitate sunt: supradimensionarea domeniului, sau
subdimensionarea lui.
În strânsă legătură cu amploarea și natura problemeticii abordate se stabilește
componența echipei de investigare. Echipa poate fi constituită numai cu specialiști din unitate,
sau cu specialiști consultanți din exterior, ori pe cale mixtă, cu forțe provenite din interior și
cu specialiști din afară (cabinete de consulting, institute de cercetare etc.) Se recomandă ca
echipa de diagnosticare să cuprindă și personal tânăr, care prezintă avantajul unei mai mari
îndrăzneli și creativități, a unui entuziasm superior în desfășurarea muncii.
Pentru a se putea trece la analiza problemeticii trebuie determinat fondul principal de
informație privind domeniul respectiv. În acest sens se pot utiliza interviul, chestionarul,
observarea directă, examinarea documentelor, analiza factorială etc. Procedeele menționate,
se utilizează în funcție de specificul domeniului care face obiectul diagnozei.
Întrucât echipa de diagnosticare are menirea să sesizeze problemele și să recomande re-
mediile posibile, va recurge la acele procedee care să facă argumentele raportului ce va fi
întocmit cât mai convingătoare.
În etapa investigației propriu-zise, pe baza elementelor stabilita în etapa anterioară are loc:
culegerea și sistematizarea datelor din domeniile investigate, interpretarea datelor cu identificarea
punctelor forte și a celor slabe, a cauzelor ce le-a generat, stabilirea măsurilor de ameliorare sau
eliminare a punctelor slabe și a măsurilor de fortificare a celor tari. Analiza punctelor forte și a
celor slabe se află sub deviza lui Socrates" cunoaște-te pe tine însuți".
Punctele forte și slabe sunt evidențiate într-un tabel al simptomelor sau al diferențelor
semnificative, de forma celui de mai jos (Tabelul 6.1.). Tabelul 6.1
Nr.
crt.
Puncte
forte/ slabe
Termenul de
comparație
Cauzele
generatoare
Consecințe
(efecte)
Observații Recomandări
0 1 2 3 4 5 6
Esențial, atât pentru analiza punctelor forte cât și a celor slabe, este identificarea
principalelor cauze care le determină. Analiza principalelor relații cauză-efect pentru
simptomele semnificative privind domeniul diagnosticat este de o importanță majoră. Orice
omisiune în această privință poate avea consecințe negative asupra formulării recomandărilor.
În funcție de punctele sesizate se disting două categorii de recomandări:
o primă categorie o constituie recomandările care au în vedere menținerea și
dezvoltarea punctelor forte. Recomandările nu se referă direct la punctele forte ci la cauzele
care le generează. Deci recomandările urmăresc amplificarea intensității manifestării cauzelor
ce determină punctele forte;
a doua categorie de recomandări vizează eliminarea sau diminuarea punctelor
slabe prin acționarea asupra cauzelor ce le generează.
Deosebit de important este ca pentru fiecare cauză generatoare de puncte slabe,
respectiv forte să se formuleze cel puțin o recomandare. Recomandările astfel concepute se
pun la dispoziția factorilor de conducere.
Etapa de valorificare a rezultatelor diagnozei constă în întocmirea unui raport de către
echipa de investigare, care conține recomandări legate de cauzele generatoare de puncte slabe
respectiv puncte forte. Acestea vor constitui baza viitoarelor decizii de eliminare sau ameliorare
a punctelor slabe ori de fortificare a punctelor tari. Conducerea unității pe baza reco-
mandărilor echipei de diagnostic va elabora programul de implementare a remediilor propuse
de studiu, ținând cont de elementele contextuale specifice.
81
CAPITOLUL 7
MANAGERI ȘI STILURI MANAGERIALE
La nivelul unităților economice, și nu numai al acestora, persoanele cu funcții de
conducere joacă adesea un rol decisiv, prin aportul lor la stabilitatea și realizarea obiectivelor
de dezvoltare economico-socială.
Pentru aceasta ele trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe și aptitudini generale
și specifice.
Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, spiritul de observație, capacitatea
de concentrare, sănătatea, caracterul - calități necesare în orice profesie, dar la dimensiuni
sporite, pentru persoanele cu funcții de conducere.
Pe lângă condițiile native menționate, conducătorul trebuie să posede, într-o proporție
sporită, și o serie de cunoștiințe economice, tehnice, matematice, psihologice, de cultură
genereală, etc și de aptitudini dobândite predominat în cadrul sistemului de formare și
perfecționare a personalului.
În categoria cunoștiințelor și aptitudinilor specifice conducerii se includ: cunoștințe de
conducere, capacitatea de a decide, abilitatea de a dirija oamenii, dorința de a conduce ș.a.
Proporția în care persoanele cu funcții de conducere trebuie să dețină calitățile, cunoștințele și
aptitudinile menționate, diferă, în principal, în funcție de nivelul ierarhic la care acestea își
desfășoară activitatea. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoștiințele
de conducere, cunoștiințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de
autoperfecționare continuă au un rol prioritar.
În literatura de specialitate este subliniată cerința ca o persoană cu funcții de conducere
să-i întrunească pe cei cinci "C": capacitate, cooperare, conștiinciozitate, curiozitate și
creativitate.
Totalitatea calităților, cunoștințelor, aptitudinilor, a talentului și pregătirii conducătorilor
reprezintă capacitatea de conducere. Prin aceasta conducătorul influențează subordonații în
acțiunea de stabilire și mai ales de realizare a obiectivelor, își aduce aportul la funcționarea și
dezvoltarea unității economice.
Capacitatea de a conduce în colectiv este o aptitudine care dobândește importanța
sporită în unitatea economică modernă. În aceasta se reflectă, în modul cel mai direct,
specificul conducerii colegiale, care necesită conducători foarte buni dar nu individualiști,
persoane capabile să depisteze, mobilizeze și amplifice potențialul microgrupurilor de
execuție și conducere din care fac parte.
De asemenea, capacitatea de a conduce în grup implică o strânsă colaborare cu
subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în
baza unor proceduri democratice.
7.1. Profesiunea de conducător și caracteristicile activității de conducere
Prin punerea în evidență a capacității de conducere, conducătorul își etalează
profesionalismul său. Printre argumentele care pledează pentru existența profesiunii de
conducător menționăm:
activitatea de conducere are o serie de obiective precise (îndeplinirea obiectivelor
generale ale sistemului, asigurarea funcționalității și adaptibilității unității la
condițiile de mediu etc.) și atribute specifice (previziune, organizare, antrenare etc.)
pe care nu le mai întâlnim în cadrul altor activități umane;
conducerea se realizează astăzi nu în mod empiric, artizanal, ci pe bază teoretică și
metodologică precisă, oferită de știința conducerii atât la nivel macrosocial, cât și la
nivelul unităților economice;
conducătorul, ca o persoană investită cu anumite drepturi și obligații pentru
82
conducerea domeniului încredințat, are un statut social și juridic bine precizat prin
care se deosebește de alte persoane.
Activitatea de conducere, prin elementele enumerate, este asemănătoare cu oricare altă
profesiune. Ea se deosebește însă de toate celelalte profesiuni prin următoarele:
caracterul temporal al ocupării funcției de conducere de către persoanele alese sau numite
în postul respectiv. Oricare altă profesiune însoțește omul pe parcursul întregii sale vieți
active, uneori și după aceea. Profesiunea de conducător reprezintă doar un episod, mai
scurt sau mai lung, din viața omului;
dacă fiecare persoană are sau trebuie să aibă o profesiune, cea de conducător, ca o a doua
profesiune, nu este obligatorie pentru toți. Deci, se poate vorbi, mai întâi, de o
profesionalizare a conducerii și apoi a conducătorului;
în timp ce toate celelalte profesiuni, în marea majoritate a situațiilor sunt alese și
profesate pe baza unor opțiuni personale, profesiunea de conducător este atribuită prin
alegere sau numire, adesea independent de intenția persoanei în cauză.
Privitor la caracteristicile fundamentale ale muncii de conducere opiniile cercetătorilor,
luând în considerație multitudinea aspectelor specifice, converg spre sublinierea următoarelor:
a) Influențarea procesului de producție în mod mediat, prin intermediul altor persoane.
Spre deosebire de activitatea executantului care exercită o influență directă de modificare a
formei, poziției, compoziției obiectului muncii pentru obținerea unor valori de întrebuințare de
un anumit fel, activitatea de conducere asigură îndrumarea și influențarea muncii unor
colectivități variabile ca mărime în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiții a anumitor
obiective, dinainte stabilite, de utilitate socială. Conducerea, ca activitate specific umană, derivă
din însăși natura socială a muncii. Pentru ca o colectivitate umană să obțină rezultate bune, în
procesul muncii, ea trebuie condusă în mod corespunzător.
b) Caracterul educativ al muncii de conducere
Realizarea acestei caracteristici este condiționată, de exemplul personal al
conducătorului, de măsura în care constituie pentru colaboratorii și subalternii lui un model
atât profesional, cât și ca om.
În acest sens, se cer a fi respectate de către conducător o serie de reguli:
să respecte întotdeauna cuvântul dat, întrucât conducătorul trebuie cunoscut ca om de
cuvânt;
să utilizeze competențele și responsabilitățile atribuite cu tact, asigurând impunerea în fața
subalternilor prin autoritatea cunoștințelor și nu prin constrângere;
să acționeze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui
climat de încredere reciprocă;
să recunoască cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile subordonaților, ceea ce
are un pronunțat caracter stimulator în procesul muncii;
când se produc dificultăți sau insuccese în activitatea unității, conducătorul să depisteze
mai întâi partea sa de vină;
conducătorul să ia colaboratorii și subalternii așa cum sunt și nu așa cum își închipuie că
ar trebui să fie;
să trateze în mod diferențiat fiecare persoană căutând să înțeleagă colaboratorii, să se
situeze în locul lor;
să respecte personalitatea fiecăruia, demnitatea sa, neavând dreptul să râdă de cel
neîndemânatic sau să-l ridiculizeze pe cel nepopular;
să trateze pe alții așa cum el însuși ar vrea să fie tratat de șefii săi;
să fie sever în ceea ce privește principiile și suplu în privința formei;
să fie imparțial;
să nu țină"predici", ci să dea exemplu personal.
Pentru acesta el trebuie să fie curajos, onest, disciplinat, angajat și loial.
Prin calitățile sale conducătorul trebuie să "înnobileze" funcția și nu invers.
c) Dubla profesionalizare a conducătorilor - reclamă din partea acestuia atât cunoștințe
83
și calități profesionale, de specialitate, cât și cunoștiințe furnizate de știința conducerii și talent
pentru a le aplica.
În privința necesității cunoștiințelor profesionale, de specialitate, în munca conducătorului
părerile sunt împărțite. După unii autori, persoanele care ocupă funcții de conducere nu ar fi
necesar să fie specialiști în domeniul respectiv, considerând a fi suficiente cunoștințele oferite
de știința conducerii. Alții, dimpotrivă, susțin că funcțiile de concudere trebuie să fie
încredințate doar celor mai buni specialiști din punct de vedere profesional.
Practica demonstrează că în munca de conducere nu sunt suficiente doar cunoștințele de
specialitate. Pentru o conducere eficientă sunt necesare, în afară de o bună pregătire
profesională și alte calități specifice muncii de conducere, cum ar fi: capacitatea de
organizare, un stil de muncă care să exprime ordine și echilibru, energie, fermitate și
consecvență.
Considerăm că raportul dintre cunoștiințele de specialitate și cele de știința conducerii
este deteminat de treapta ierarhică pe care se află conducătorul. Pe treptele ierarhice mai
joase, adică mai aproape de nivelul de execuție, raportul este în favoarea cunoștințelor
profesionale, de specialitate. Raportul se schimbă însă pe măsură ce ne îndepărtăm de
nivelurile de execuție în favoarea cunoștințelor și calităților profesionale necesare pentru
munca de conducere. În acest fel s-ar putea explica relativa ușurință a unor vârfuri ierarhice
de a conduce, în mod succesiv, sectoare de activitate diferite cu rezultate asemănătoare, bune,
în toate aceste locuri.
d) Calitatea de specialist și conducător cu responsabilități profesionale și de conducere
aferente nu-l absolvă pe conducătorul unității economice de răspunderea juridică în fața
legilor statului și de cea morală față de colaboratorii și subalternii săi. Această dublă răspun-
dere juridică și morală constituie cea de-a patra caracteristică fundamentală a muncii de con-
ducere.
La prima vedere poate părea nesemnificativă responsabilitatea juridică, întrucât toți cetățenii
răspund, în egală măsură, în fața legilor statului. Deosebirea însă, din punctul de vedere al
răspunderii juridice, între cetățeanul executant și cetățeanul conducător este că în timp ce primul
răspunde numai de ceea ce face el, cel de-al doilea răspunde și de ce face el și de tot ce fac
oamenii din subordinea lui.
Răspunderea juridică se fundamentează și pe răspunderea morală ce revine
conducătorului față de colaboratorii și subalternii lui. Conducătorul, prin mijloacele
educaționale trebuie să prevină, să ferească oamenii din subordine de a intra în conflict cu
legile statului.
e) Caracterul creator
Prin creativitate se înțelege de obicei capacitatea gândirii umane de a găsi soluții noi, de
a da naștere unor idei sau lucrări necunoscute anterior (cel puțin pentru individ).
Ca particularități ale creativității se consideră flexibilitatea gândirii, originalitatea, adică
noutatea unor idei sau soluții. Opusă originalității apare rutina.
Despre rutină, în practica conducerii se vorbește de obicei numai în sensul negativ.
Atunci când, de pildă un conducător este apreciat ca rutinat este considerat implicit ca lipsit
de valoare, fără capacitate creatoare, uneori devenit inutil.
În realitate rutina are o latură pozitivă foarte importantă. Pe baza experienței dobândite
prin ocuparea diferitelor funcții de conducere, persoanele cu funcții de conducere ajung să-și
structureze anumite moduri de gândire și mijloace de acțiune ce le permit, în situații obișnuite,
să rezolve la timp și în condiții bune sarcinile. Acest lucru este valabil pentru toate activitățile
umane nu numai pentru munca de conducere. În orice activitate folosim o serie de cunoștințe
și utilizăm numite metode însușite anterior.
Latura negativă a rutinei iese în evidență atunci când, conducătorul este confruntat cu
situații noi față de care acționează ca în situații obișnuite, deci conducătorul încearcă să
rezolve cu mijloace tipice situații atipice.
Evitarea laturii negative a rutinei necesită promovarea cu consecvență a principiului
84
delegării, stimulării inițiativei colaboratorilor și subalternilor, apropierea forului decizional de
nivelul de execuție.
Imaginația, coordonată importantă a creativității, favorizează exercitarea de către
conducător a atributelor de conducere și în primul rând a celui de previziune întrucât
prognoza și planificarea nu pot fi doar gândite, ci necesită și "vizualizarea cu ochii minții",
proiecția în viitor a deciziilor actuale. Imaginația joacă un rol important în special în
elaborarea și alegerea variantelor, etape obligatorii ale procesului luării deciziilor.
Tot ca factori care condiționează activitatea creatoare se înscriu aptitudinea de a sesiza
deosebirile și asemănările, capacitatea de percepere și gândire analitico-sintetică asupra
realității, aptitudinea de a gândii abstract (de a face generalizări), aptitudinea de a verifica și
evalua critic rezultatele activității.
Curajul de a risca constituie, de asemenea, o componentă a gândirii creatoare și a
practicii inovatoare în munca conducătorilor.
Asumarea riscului în munca de conducere este condiționată de doi factori.
Primul factor, extern, este reprezentat de cadrul legislativ, orientarea forurilor de con-
ducere ierarhic superioare care circumscriu conducătorului "aria în care se poate risca", sau
"până unde poate să riște". În această privință acordarea unei largi autonomii a unor drepturi
și responsabilități sporite unităților economice oferă conducătorilor de la acest nivel,
posibilitatea să acționeze creator în munca de conducere.
Al doilea factor intern care condiționează riscul în munca de conducere ține de persoana
conducătorului de experiența și calitățile acestuia, pe baza cărora conducătorul să vrea să riște
sau nu. Arta conducerii mai mult decât cunoștințele de știința conducerii, constituie condiția
esențială favorizantă asumării riscului de către conducători.
f) Realizându-se în cadrul sistemului de relații conducător - executant, procesul de
conducere nu poate fi conceput în afara autorității care este considerată drept a șasea
caracteristică fundamentală a muncii de conducere.
Autoritatea presupune demnitate, forță, influență, care conferă superioritate și respect
conducătorilor dintr-o anumită sferă față de colaboratorii și subalternii lor.
Dată fiind importanța deosebită a autorității pentru munca de conducere, se pune
problema: căror factori se datorește prezența sau, dimpotriva, absența ei la conducători? În
acest sens există două categorii de factori - unii obiectivi alții subiectivi.
Factorii obiectivi decurg din poziția ierarhică pe care o ocupă conducătorul și se
constituie din investitura oficială primită din partea organelor superioare, cadrul legal și din
drepturile pe care le are fiecare conducător în legătură cu colaboratorii și subalternii lui.
Factorul obiectiv începe să-și exercite influența din momentul alegerii, numirii sau
confirmării persoanei în funcție de conduerea respectivă, acționează atâta timp cât ea ocupă
acest post, este independent de calitățile personale ale conducătorului și reprezintă "autoritatea
funcției" care singură nu poate determina autoritatea reală.
Ca factori subiectivi, care împreună cu cei obiectivi conferă deplină autoritate
conducătorului sunt considerați: pregătirea generală și de specialitate corespunzătoare postului
ocupat, buna cunoaștere a procesului de muncă, stăpânirea metodelor și tehnicilor moderne de
conducere a activităților economice, capacitatea de sesizare a noului, independența în gândire,
inițiativa, curajul, principialitatea, tactul, umanismul și sociabilitatea, exigența față de sine și față
de alții, stăpânirea de sine, farmecul personal etc. Pe scurt, factorii subiectivi ce pot conferi
autoritatea reală a conducătorilor se referă la pregătirea, experiența și calitățile psihologice ale
acestora.
Un rol deosebit în obținerea autorității, îl deține comportarea conducătorului, măsura în
care este exemplu personal în îndeplinirea datoriei, în realizarea sarcinilor etc., unitatea dintre
vorba și fapta acestuia.
Autoritatea lipsită de responsabilitate caracterizează acei conducători care își justifică,
în fața colaboratorilor și subalternilor deciziile pe care le iau prin dispozițiile sau
recomandările primite "de sus". Există și autoritate bazată pe teamă, pe frica ce o inspiră
85
persoana conducătorului colaboratorilor și subalternilor săi datorită adoptării unui
comportament autoritar exprimat printr-un ton ridicat, atitudine rigidă, lipsa de colaborare și
solicitudine față de ei. Această autoritate deformată constituie una din cauzele principale ale
vicierii climatului de muncă prin generarea unor stări de tensiune, sentimente de nesiguranță,
frică etc.
Cea mai periculoasă pare a fi totuși autoritatea lipsită de principialitate dobândită printr-
o atitudine subiectivă și arbitrară în conducerea personalului. Acest gen de autoritate are, de
obicei, consecințe grave asupra climatului psihosocial pe care îl deteriorează prin
animozitățile și stările conflictuale pe care le generează.
Toate tipurile de autoritate deformată diminuează prestigiul conducătorilor ceea ce are
repercursiuni negative directe asupra eficienței muncii lor.
g) Solicitarea permanentă
Cauzele și urmările negative ale suprasolicitării atât asupra muncii conducătorului, cât și
a colaboratorilor și subalternilor lui, au fost analizate de către diverși specialiști.
Ca o rezultantă a analizelor efectuae se degajă faptul că majoritatea conducătorilor
lucrează zilnic cu mult peste un program normal de muncă, cheltuindu-și timpul în activități
mărunte ce ar putea să le îndeplinească conducătorii de pe treptele inferioare.
Profesorul englez Sheldon a rezumat numeroasele observații efectuate asupra
conducătorilor pe o curbă care-i poartă numele. Pe abscisă este reprezentat timpul zilnic de
muncă al conducătorului, iar pe ordonată gradul corespunzător de satisfacții. Această curbă
are un maximum care corespunde unei durate a zilei de muncă de 5...8 ore; pentru "o zi mai
scurtă" satisfacția muncii se reduce, iar pentru un număr mai mare de ore, caz frecvent pentru
cei mai mulți conducători, are loc atât o diminuare a randamentului cât și a satisfacției
conducând la surmenaj și tulburări psihologice.
Una din cauzele importante ale suprasolicitării conducătorilor rezidă în însăși stilul
defectuos de muncă al acestora, lipsei unui regim optim de organizare a propriei activități.
Suprasolicitarea datorită folosirii neraționale a timpului de muncă se constată și la con-
ducătorii care abordează problemele insuficient pregătite în prealabil, nu sesizează esența
problemelor și a soluțiilor posibile tergiversând prin discuții prelungite luarea deciziilor,
mențin legături defectuoase cu colaboratorii și subalternii sau nu acordă suficientă independență
acestora.
O deficiență a stilului personal de muncă, frecvent întâlnită la unii conducători constă în
tendința de a face totul singuri.
De asemenea, existența unor sisteme informaționale complicate, cu numeroase circuite
paralele îngreunează înțelegerea, acceptarea și aplicarea deciziilor, provoacă dificultăți de
informare sau chiar conduc la dezinformare, punând pe conducător în situația de a lua decizii
în insuficientă cunoștință de cauză, creează câmp prielnic formalismului, dăunător timpului și
calității muncii conducătorului.
Principalele simptome generate de toate aceste cauze, observate atât de către
conducători cât și de către subordonați, sunt destul de diferite.
Astfel, conducătorii semnalează: orarul de muncă foarte încărcat; apariția surmenajului, a
tensiunii nervoase; sentimentul dispersiei; părerea că problemele minore absorb o mulțime de
timp pe când problemele importante, n-au fost încă rezolvate; sentimentul de a fi rău secondat;
părerea că dispozițiile date nu sunt întocmai respectate dacă nu participă el însuși la realizarea lor;
în final, dilema între a constitui "un loc îngust" prin care se rezolvă toate problemele sau a fi rău
informați și urmați.
Subordonații semnalează cu totul alte simptome și anume: dispozițiile conducătorului nu
sunt clar definite și sunt prea des modificate; conducătorul nu lasă suficientă inițiativă, intervine
fără încetare pentru a se convinge, a controla detaliile și a decide peste capul conducătorilor
responsabili de execuție (scurt-circuit); unele decizii importante sunt luate și transmise cu
întârziere; conducătorul nu informează, nu se consultă și nu coordonează subordonații în
suficientă măsură; frecvent conducătorul se supără când este deranjat, dar și când se hotărăște
86
ceva fără a fi consultat, este irascibil și instabil.
Care sunt consecințele unor asemenea stări de fapt? Principala consecință se exprimă sub
forma unui mare paradox. Marea majoritate a persoanelor cu funcții de conducere lucrează mult
peste orele de program și sunt, în același timp, într-o permanentă criză de timp. Deși acționează
foarte mult, gândesc mai puțin, deoarece conducătorul care vrea să rezolve "tot" nu mai are timp
să gândească la ceea ce este esențial.
Conducătorii respectivi nu au timp pentru ei, adică pentru odihnă necesară refacerii
capacității de muncă, pentru activități cultural-sportive recreative, pentru viața de familie.
A doua consecință, într-un fel datorată celei dintâi constă în starea accentuată de
oboseală a majorității conducătorilor.
Oboseala specifică muncii de conducere cunoaște mai multe faze.
Faza de alarmă, în care predomină susceptibi-litatea față de colaboratori și subalterni,
nervozitate deosebită sau predispoziție spre ceartă, dificultăți de concentrare, tulburări de
memorie și insomnii.
Faza de agitație caracterizată prin tendința de a acapara toate problemele, intrarea în
detalii, controlul direct al amănuntelor determinate de pierderea încrederii în colaboratori.
Faza de epuizare când, datorită cronicizării oboselii, se ajunge la surmenaj, exprimat
printr-o stare de apatie, deprimare și incapabilitate parțială sau totală de a mai lucra.
Asemenea manifestări pot și trebuie să fie evitate de către conducători printr-o
judicioasă organizare a propriei activități care să elimine, pe cât posibil, sursele de
suprasolicitare inutilă și printr-un efort de educație a comportamentului.
Organizarea muncii conducătorului este o problemă care se pune la toate nivelurile de
conducere. Problema are de fapt două aspecte strâns legate între ele: un aspect individual și altul
colectiv. Sub primul aspect, organizarea muncii conducătorului depinde de postul pe care acesta îl
ocupă, de împrejurările concrete în care-și desfășoară activitatea, de experiența și personalitatea
sa.
Pe lângă acest aspect individual, organizarea muncii conducătorului este concomitent o
problemă colectivă. Deținând o anumită autoritate, conducătorul joacă un rol important în orice
colectiv de muncă. Ca atare, orice soluție referitoare la activitatea sa trebuie văzută în contextul
muncii colective.
Principalele metode de analiză a conducătorilor sunt:
pontajul complet al întrebuințării timpului personal; pontajul simplificat pe domenii de activitate;
analiza colectivă a sarcinilor;
analiza comunicațiilor și luării deciziilor în cadrul organului colegial de conducere.
Metoda pontajului complet al întrebuințării timpului personal are avantajul de a fi
cuprinzătoare. În timpul studiului, un observator identifică fiecare "secvență de muncă
omogenă" a conducătorului și stabilește pentru fiecare din ele o fișă analitică. Astfel, lectura
unui raport, primirea unei vizite, purtarea unei convorbiri telefonice etc., sunt tot atâtea
"secvențe".
Principalele concluzii ale studiului pot reliefa: dispersia întrebuințării timpului
conducătorilor într-un număr prea mare de secvențe de muncă; secvențele cu durate reduse
ocupă o pondere prea mare comparativ cu cele ale căror durate sunt lungi; lipsa de calm și de
timp de reflecție pentru rezolvarea corespunzătoare a problemelor, ceea ce conduce la
surmenaj; majoritatea secvențelor se derulează nu la inițiativa conducătorului, ci la aceea a
interlocutorului (colaborator, subordonat etc.).
Pontajul simplificat (autopontajul) pe domenii de activitate derivă din precedenta
metodă numai că înșiși conducătorii efectuează un pontaj simplificat al utilizării timpului lor
de muncă în raport cu problemele care li se pun.
Din aceste autofotografieri rezultă utilitatea folosirii următoarelor criterii de judecare a
folosirii timpului lor: timpul consumat pe domenii poate arăta că un domeniu care necesită o
atenție deosebită este uneori neglijat în favoarea altora; timpul consumat pe colaboratori și
subalterni duce, aproape întotdeauna, la concluzia că se consacră prea mult timp anumitor
87
persoane sau grupuri și nu suficient pentru alții; timpul consumat pe loc de activitate permite
să se analizeze ponderea muncii conducătorului în birou, în cadrul secțiilor de producție, a
deplasărilor în afara unității etc.; pontajul pe nivel de probleme sau pe termene de rezolvare a
lor (5 ani, 2 ani, 1 an .... o lună, o săptămână) pune deseori, în evidență faptul că problemele
cu termen scurt și cu caracter de execuție acaparează o mare parte din timpul conducătorului.
Analiza colectivă a sarcinilor. Pentru a depista anomaliile care se manifestă în folosirea
timpului conducătorului și a stabili remediile, analiza individuală nu este suficientă, ea
trebuind continuată cu analiza timpului utilizat în diferite colective - cum ar fi: în reuniuni ale
Consiliului de Administrație, în alte colective din unitate sau din exteriorul acesteia.
Analiza comunicațiilor și luării deciziilor - se folosește în special în organele colegiale
de conducere aducând date complementare sau confirmări asupra organizării muncii
personale a conducătorilor. Aspectele cele mai frecvente puse astfel în evidență sunt:
insuficiența sau distorsiunea comunicațiilor între colaboratorii pe care conducătorul
trebuie să-i coordoneze;
îngustimea puterii de decizie reală pe care conducătorul o lasă colaboratorilor săi, chiar
atunci când organizarea "formală" este în principiu bine pusă la punct;
tendința multor conducători de a lua ei înșiși decizii cu valoare economică mică etc.
După evidențierea aspectelor negative ce se manifestă în organizarea muncii
conducătorilor, se pot stabili măsurile care trebuie luate în vederea înlăturării lor.
Pentru a raționaliza activitatea de conducere, este necesar să fie cunoscute: gradul de
încărcare al conducătorilor, modul în care își repartizează efortul, principalele elemente care
influențează negativ eficacitatea muncii. Pe baza analizelor efectuate pot fi descoperite cauzele
care provoacă o utilizare ineficientă a timpului de muncă și a stabili măsurile de evitare a lor.
Principalele aspecte care trebuie avute în vedere sunt: evitarea dezechilibrului în cantitatea totală de muncă;
combaterea pericolului de dispersie;
perfecționarea coordonării activităților;
îmbunătățirea sistemului de delegare a autorității;
repartizarea eficientă a efortului;
asigurarea condițiilor materiale necesare organizării raționale a muncii.
Un element deseori ignorat dar cu o influență apreciabilă asupra utilizării timpului de
către conducătorii de nivel superior și a rezultatelor muncii lor, îl reprezintă secretariatul.
Secretariatul unui conducător de nivel superior trebuie să asigure simultan îndeplinirea
mai multor obiective și a numeroaselor sarcini, cuprinse în tabelul 7.1.
88
Principalele obiective și sarcini ale secretariatului
Tabelul 7.1.
Nr.
crt.
Obiective Sarcini
0 1 2
1 Programarea contactelor
necesare conducătorului
în perioadele optime
- Primirea și trimiterea apelurilor
telefonice
2. Eliminarea vizitelor și
apelurilor telefonice in-
oportune
- Primirea și trierea vizitatorilor
- Primirea și trierea
corespondenței
3. Evitarea contactării
conducătorului în anumite
perioade, când este ocupat
cu realizarea unor sarcini
deosebit de complexe și
dificile
- Contactarea telefonică a
colaboratorilor, șefilor și sub-
ordonaților
4. Efectuarea unor serii de
acțiuni în locul con-
ducătorului sau în folosul
muncii acestuia
-Elaborarea răspunsurilor la o
parte din corespondență pe baza
indicațiilor conducătorului
- Tehnoredactarea de materiale
5. Contribuția la asigurarea
unei ambianțe de muncă
propice realizării
sarcinilor complexe și
dificile ce revin con-
ducătorilor
- Păstrarea evidenței materialelor
elaborate sau necesare
- Pregătirea cafelei, ceaiului etc.
pentru conducător și vizitatorii
săi
- Asigurarea rechizitelor ne-
cesare conducătorilor respectivi
etc.
Din prezentarea obiectivelor specifice secretariatului, cât și a sarcinilor prin intermediul
cărora se îndeplinesc, rezultă că secretarul trebuie să posede multiple și diverse calități,
cunoștințe, deprinderi și aptitudini.
Astfel, un secretar trebuie să aibă o bună memorie, spirit organizatoric, discernământ,
calm, prestanță, un nivel de pregătire generală ridicat, cunoștințe în domeniul conducerii,
cunoștințe medii în domeniul de specialitate, aptitudinea de a asculta, aptitudinea de a
exprima clar, aptitudinea de a menține relații bune, abilități de tehnoredactare, etc.
Rezultă că atribuirea postului de secretar implică un proces de selecție riguros. De
asemenea, se recomandă ca persoana respectivă să primească o pregătire specială în acest
domeniu.
Contribuția secretariatului la buna desfășurare a procesului de conducere depinde nu
numai de potențialul persoanelor în cauză, ci și de priceperea managerului conducătorului de
a-l utiliza.
Prima condiție pentru ca relațiile dintre manager conducător și secretar să ia o turnură
eficace, constă în a avea încredere în capacitatea, caracterul și străduința acestuia de a realiza
sarcinile ce-i revin. Prin importanta acțiune de filtraj pe care secretariatul o execută, este
condiționat într-o proporție apreciabilă, nivelul informării persoanei de conducere.
Oricâtă încredere s-ar avea în secretar, acesta trebuie îndrumat și controlat în
permanență, astfel încât să se evite o depășire a atribuțiilor sale, o frustrare a persoanei cu
funcție de conducere de informații esențiale, concomitent cu furnizarea și facilitarea de
informații și contacte nesemnificative.
Experiența dovedește că secretariatele bine organizate, înzestrate cu personal
corespunzător, îndrumate și controlate în mod eficace, contribuie la sporirea randamentului
activității conducătorilor. După unii autori, un secretariat bine pus la punct determină dublarea
89
eficacității activității conducătorilor.
7.2. Stiluri de conducere și tipologii de conducători
Stilul de conducere, exprimă modul de manifestare a calităților, cunoștințelor și
aptitudinilor personalului de conducere în relațiile cu superiorii, colegii și subordonații.
Stilul de conducere reflectă tipul de conducător în ceea ce acesta are esențial.
Pentru formarea unui stil pozitiv de conducere se cer a fi îndeplinite o serie de cerințe și
existenta anumitor aptitudini.
În categoria cerințelor generale și profesionale sunt cuprinse:
posedarea de către conducător a unor cunoștințe tehnice, tehnologice, economice,
juridice și psihologice;
să știe să reglementeze clar principiile de lucru;
să acționeze rapid pentru eliminarea perturbațiilor;
să aibă conștiința răspunderii și capacitate de organizare;
să fie punctual și exigent față de sine și față de alții;
să manifeste dragoste și atașament profesional.
Ca aptitudini de conducător semnalăm:
să reglementeze competențele;
să folosească experiența pozitivă în domeniul conducerii;
să evalueze munca colaboratorilor;
să posede capacitatea de a vedea în ansamblu și a sistematiza problemele;
să posede curajul de a lua decizii și de a-și asuma riscuri;
să-și cucerească și să-și păstreze autoritatea de conducător;
să posede spirit de creativitate, fantezie și inițiativă.
Prin tip de conducător desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de conducători, ce le conferă, în
esență, aceeași abordare în ce privește aspectele de bază ale procesului de conducere și ale
comportamentului, quasi permenante, deosebite de ale altor conducători.
În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase descrieri ale tipurilor de conducători
care diferă, de la un specialist la altul, în funcție de criteriile specifice care au stat la baza
delimitării lor și de proporțiile diferite ale criteriilor considerate în combinațiile realizate.
Lake și Mauton, creatorii conceptului de grilă managerială analizează tipologiile
manageriale în funcție de: gradul de preocupare al managerilor pentru sarcinile pe care le au
de îndeplinit și preocuparea acestora pentru oamenii pe care-i controlează.
În consecință ei identifică patru tipuri de bază:
preocuparea scăzută pentru sarcini - preocupare scăzută pentru oameni
("neimplicat");
preocuparea scăzută pentru sarcini - preocupare ridicată pentru oameni ("club de
țară");
preocuparea ridicată pentru sarcini - preocupare scăzută pentru omaeni ("stăpân de
sclavi");
preocuparea ridicată pentru sarcini - preocupare ridicată pentru oameni ("implicat").
Rezultă că tipul managerial eficient este cel "implicat" cu preocupare ridicată atât pentru
oameni, cât și pentru sarcini.
Pentru practica managerială românească contem-porană specialiștii sugerează abordarea
bidimensională, adică luarea în considerație a două criterii:
preocuparea pentru problemele personalului (partenerii sociali);
performanțe în restructurarea economică a firmei.
După modul de implicare în rezolvarea celor două probleme rezultă 5 portrete-robot de
manageri și anume: managerul incompetent - care nemulțumește pe toată lumea, n-are o strategie realistă, lipsit
de inițiativă, curaj și asumarea unor riscuri, inadaptabil la schimbările din mediul ambiant,
90
ușor coruptibil;
managerul populist - acordă prioritate rezolvării unor pretenții salariale, tergiversează
disponibilizările de personal chiar dacă situația concretă a firmei o impune, evită restructurarea
pentru a preveni conflictele cu sindicatele, apelează la împrumuturi mari pentru salarii, ceea ce
duce la încălcarea corelațiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate,
salariu mediu etc.);
managerul conciliator este dispus să realizeze compromisul între cele două tendințe
considerate contrarii; realizează performanțe medii în ambele, adoptă strategii de supraviețuire
și o conducere abilă, de pe o zi pe alta, are abilitatea rezolvării unor situații conflictuale făcând
concesii în relațiile cu sindicatele după care este mai dur cu acestea, în deciziile și acțiunile
sale transparența este mai redusă și există tendința de manipulare a sindicatelor;
managerul autoritar - acordă atenție deosebită problemelor restructurării; managerul are o
bogată experiență anterioară și o personalitate solidă, foarte competent profesional, dă dovadă
de corectitudine, severitate, exigență, seriozitate față de salariați, manifestă dezinteres pentru
problemele sociale procedând la disponibilizări de personal, urmărește prioritar maximizarea
profitului iar dacă nu poate să-și exercite stilul managerial este dispus să demisioneze;
managerul participativ - reformist consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu
asigurarea unui parteneriat din partea salariaților, aceștia fiind convinși că ce se întreprinde
este în interesul lor, are spirit inovator și creator, curaj în asumarea riscurilor, capacitate
ridicată de antrenare, disponibilitate pentru comunicare, flexibilitate în situații de criză sau
conflict de muncă, strategii clare, măsuri preventive de evitare a crizelor.
Reddin W.I. formulează teoria tridimensională a conducerii bazată pe trei elemente:
preocuparea pentru sarcini sau voința de a duce la bun sfârșit și la termen sarcina
dată;
preocuparea pentru contacte, caracterizată prin interesul pe care îl acordă
conducătorul mai ales problemelor subalternilor lui și contactelor cu aceștia;
preocuparea pentru randament exprimată prin dorința primordială de a obține o
productivitate mare.
Combinarea în proporții diferite a unora dintre aceste trei elemente fundamentale
conduce la opt tipuri de conducători:
Tipul negativ - nu posedă aproape nici una din aceste caracteristici. Dovedește lipsă de
interes atât în munca lui cât și în relațiile cu alții, ceea ce are o influență negativă asupra moralului
colaboratorilor și subalternilor reducându-le randamentul. Îndeplinirea sarcinilor nu constituie atât
un scop, cât mai ales, mijlocul de a se feri de complicații care ar putea să-l deranjeze. Evită orice
problemă fiindcă nu o cunoaște și nici nu stăriuie să se informeze. Dă curs lucrărilor foarte încet,
refuză să dea îndrumări, urmărește doar un randament minim, stingherind pe ceilalți și
demoralizându-i.
Birocratul nu este interesat cu adevărat nici de îndeplinirea sarcinilor, nici de contactele
umane. Activitatea lui este totuși mai eficace decât a negativului pentru că execută fidel
dispozițiile superiorilor lui. Respectă întocmai actele normative și instrucțiunile, ocolește
amănuntele care ar putea să-i creeze probleme. Un conducător birocrat se autoapreciază ca
productiv. Deși destul de activ nu emite decât puține idei, nu impulsionează activitatea și nici
nu înțelege să dezvolte posibilitățile subordonaților lui. Cunoaște foarte bine, documentat,
ceea ce s-a realizat în unitate.
Altruistul nu se interesează decât de contactele umane. Plasează raporturile amicale, cu
ceilalți deasupra tuturor considerațiilor. Preocupat doar de crearea unei atmosfere cordiale și
plăcute, atitudinea lui conduce la un randament slab și la o totală dezorganizare.
Acest mod de a conduce este ineficient deoarece nu rezolvă niciodată în întregime o
problemă umană. Altruistul discută despre toate problemele cu personalul din subordine și
admite bucuros altă părere numai ca să aibă liniște.
Autocratul este acela care pune sarcinile de moment înaintea oricăror alte considerente.
Conducerea lui este greoaie și ineficientă, în sensul că nu-l interesează contactul cu oamenii și
are puțină încredere în ei. Mulți se tem de el dar nu se mobilizează la lucru decât sub
constrângerea lui directă. Autocratul consideră că oamenii trebuie să fie constrânși, controlați,
91
dirijați și amenințați cu sancțiuni ca să se obțină un randament bun de la ei.
Autocratul cu bunăvoință are în vedere atât randamentul, cât și sarcinile, preocupându-
se înainte de toate de realizarea sarcinilor, obținând rezultate bune în această direcție.
Abilitatea lui constă, mai ales, în faptul că știe să-i facă pe oameni să execute ceea ce le cere
fără ca ei să-și manifeste nemulțumirea. Ca autocrat, obține ceea ce vrea dar cu mai multă
blândețe decât autocratul pur. Cu toate acestea - și aici este punctul lui slab - dacă
randamentul lui este mare, nu se pricepe îndeajuns cum să obțină același lucru de la sub-
ordonați. El însuși se angajează total în muncă, dar cei care lucrează în subordinea lui nu fac
la fel.
Ezitantul sau oscilantul recunoaște necesitatea de a îmbina eforturile pentru obținerea
unui randament înalt cu relațiile umane în cadrul unității, dar se arată incapabil sau cu rezerve
când este vorba de trecerea la realizarea acestor idei și la luarea deciziilor. Ezitarea îl carac-
terizează înainte de orice. Nu face niciodată ceva categoric, precis. Stimulează pe alții dar într-o
măsură redusă.
Promotorul este atras în același timp și de randament și de contactul cu oamenii. Se
așterne la lucru și determină și pe alții să lucreze. Prima lui preocupare este să dezvolte
talentele altora și să le creeze o atmosferă de muncă.
Promotorul crede că inteligența, imaginația, capacitatea creatoare se întâlnesc adesea la
diverși oameni și că aceste caracteristici nu sunt deloc apanajul strict al conducătorilor. El
consideră că "un șef este excelent când de-abia-l remarci" și "dacă nu-i respecți pe oameni
nici ei nu te respectă".
Realizatorul - adevăratul conducător - are ca obiectiv central organizarea eficace a
eforturilor colaboratorilor lui în scopul obținerii atât a rezultatelor imediate cât și a celor de
perspectivă. Fixează norme de lucru foarte mari și pretinde de la subalterni un randament
ridicat.
Eficacitatea lui se datorează faptului că toți îl știu angajat în același timp pe plan uman
și pe cel de realizare a sarcinilor, ceea ce are un efect mobilizator. Știe să îmbine interesele
individuale ale membrilor colectivului cu scopurile unității. El este receptiv la părerile altora,
nu respinge alte idei. Știe în care împrejurări este mai bine să ia singur decizia și în care
decizia trebuie luată în colectiv.
Americanul Davis K. reliefează, la rândul său, 4 tipuri de conducători: autocrat, custodial,
suportiv și colegial.
Mai frecvent întâlnim, în literatura străină descrierea unor tipuri de conducători care au
la bază o serie de caracteristici generale ale activității acestora și îndeosebi atitudinile și
comportamentul față de subalternii lor.
După aceste criterii conducătorii s-ar împărți în două tipuri diametral opuse: tipul
autocrat și tipul democrat.
Pentru tipul autocrat sunt caracteristice centralizarea excesivă a puterii, tendința de a
exagera importanța laturii și a metodelor administrative de conducere, rezolvarea arbitrară a
problemelor fără o examinare prealabilă a lor cu membrii colectivului interesat, limitarea
conștientă a contactului cu colaboratorii și subalternii.
Un conducător autocrat atunci când apreciază sau sancționează, ia în considerare doar
propria sa opinie nu se consultă cu subalternii referitor la situația din colectiv. Conducătorii de
tip autocrat au adesea o mimă încruntată, ușor îngrijorată, fața lor exprimă preocuparea și
răspunderea mare pe care o au pentru desfășurarea activității. Un conducător autocrat este, de
obicei, laconic cu subalternii, la el predomină tonul de comandă, nu suportă obiecții,
observații, exprimarea opiniei proprii de către subalterni.
Este descrisă și o variantă a acestui tip de conducător, autocratul camuflat, care se remarcă
prin energie, inteligență, abilitate în acțiuni de scoatere a întreprinderii din impas, adesea simpatic
și plin de farmec. Dacă se urmărește mai atent activitatea acestuia, se poate observa că protejează
pe lingușitori, își împarte, de regulă, colaboratorii și subalternii, după criterii subiective, în
"favoriți" ce beneficiază de o serie de avantaje fără să le merite și "indezirabili" pe care, sub
92
diferite pretexte, îi persecută căutând să-i îndepărteze din întreprindere.
Stilul de conducere autocrat provoacă, de regulă, reacții de apărare din partea
colectivului care preferă să prezinte în mod deformat realitatea, în sensul cunoscut ca dorit de
șef, decât să se expună unor severe reproșuri, ce și așa abundă chiar în situații obișnuite.
Aparent ascultat, un asemenea tip de conducător este în realitate disprețuit, detestat și urât
chiar de cei care, în față îl lingușesc.
Conducătorul democrat, spre deosebire de cel autocrat, se caracterizează prin tendința
de a supune cât mai multe probleme discuțiilor în grup și apoi a decide și a dispune
îndeplinirea hotărârilor luate.
Conducătorul de tip democrat informează sistematic subalternii asupra stadiului
îndeplinirii sarcinilor unității, despre dificultățile ce trebuie înlăturate, reacționând pozitiv la
sugestii, menține legăturile strânse cu colaboratorii și subalternii lui față de care nu-și
subliniază funcția și nu manifestă superioritate.
Uneori este pusă la îndoială eficacitatea tipului democrat de conducător, deoarece
acestuia îi sunt rezervate unele dificultăți. Există pericolul, într-o conducere democratică, de a
se pierde măsura dintre atitudinea apropiată, colegială și necesitatea pentru conducător de a fi
exigent, alunecându-se uneori pe panta îngăduinței.
O altă dificultate întâmpinată de conducerea democrată, constă în refuzul unor
subalterni de a reacționa la metodele de colaborare.
În literatura noastră întâlnim descrise și alte tipuri ale cadrelor de conducere.
Astfel după modul în care concep și realizează relațiile lor cu colectivul condus,
conducătorii pot fi: de tip participativ, de tip autoritar și participativ-autoritar
Conducătorii de tip participativ au ușurința contactelor umane, tact și atașament, deleagă
pe scară largă ori de câte ori este nevoie realizarea unor acțiuni, acordă o atenție deosebită
asigurării unui climat de muncă destins, favorabil emiterii de idei noi, cooperării în muncă și
dezvoltării personalității subordonaților.
De asemenea, utilizează cu precauție competențele acordate, doar ca un suport pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
Conducătorii de tip autoritar situează pe primul plan relațiile ierarhice de subordonare,
utilizează doar pe scară redusă delegarea și consultarea colaboratorilor (uneori și pentru a masca
unele lacune în propria lor pregătire), ceea ce, de regulă, se răsfrânge nefavorabil asupra clima-
tului de muncă și asupra rezultatelor obținute.
Tipul de conducător participativ-autoritar îmbină caracteristici proprii tipurilor precedente.
În general, conducătorii participativ-autoritari promovează destul de intens consultarea,
delegarea și în general, cooperarea în conducere, însă într-o optică adesea cu tentă autoritară. Ca
urmare, în relațiile cu colaboratorii se constată adesea un exces de îndrumări și controale, ceea ce
diminuează într-o anumită măsură creativitatea și inițiativa acestora. În general însă conducătorii
din această categorie se dovedesc eficienți.
7.3. Evaluarea, perfecționarea și promovarea conducătorilor
7.3.1. Evaluarea activității conducătorilor
Evaluarea personalului de conducere este o activitate de comensurare și comparare a
rezultatelor obținute, a potențialului fizico-intelectual, profesional și de conducere cu
obiectivele și cerințele postului ocupat.
Evaluarea personalului de conducere este dictată de necesități legate de:
exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor, atât în asumarea cât și în
repartizarea lor;
stabilirea abaterilor față de obiectivele prestabilite și de efectuarea corecțiilor
necesare;
determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare a persoanelor cu funcții de
93
conducere și de mărire a eficienței muncii conducătorilor;
micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea în funcțiile de
conducere a unor persoane incompetente.
Conținutul procesului de evaluare se realizează prin parcurgerea următoarelor acțiuni:
elaborarea modelului teoretic general a cărei semnificație este aceea de "portret robot"
al exigențelor funcției de conducere analizate, coroborate cu condițiile specifice ale
desfășurării procesului de conducere;
compararea modelului respectiv - prin suprapunerea cu modelul teoretic adoptat;
stabilirea coincidențelor și deosebirilor între cele două modele.
Diversitatea aspectelor la care se poate referi evaluarea impune o sistematizare a lor
într-o tipologie adecvată specificului și conținutului său.
I. Astfel, în funcție de obiective evaluarea poate fi:
corectivă, în cazul în care se urmărește determinarea abaterilor de la obiective sau
de la cerințele funcției și adoptarea măsurilor de restabilire a situației;
anticipativă, în situația în care se vizează în special aprecierea potențialului
profesional și de conducere în contextul unor situații de excepție cu care poate fi
confruntată în perspectivă, persoana cu funcție de conducere.
post factum, atunci când este orientată spre analiza unor succese sau eșecuri
anterioare și a decelerării (stabilirii) cauzelor generatoare.
II. După sfera de cuprindere evaluarea poate fi:
de ansamblu, în cazul în care are ca obiect construirea întregului model și
compararea cu modelul teoretic adoptat;
dirijată, atunci când se orientează asupra unor secvențe ale personalității și / sau
activității conducătorului (caracter, temperament, climat de muncă, relații cu colabo-
ratorii și subalternii etc.).
III. Orizontul de timp, constituie un criteriu dupa care evaluarea poate fi:
de moment, caz în care se desfășoară sub imperiul unei situații de excepție sau
aunei cerințe exprese a forurilor superioare
periodică, în cazul în care are în vedere aprecierea comportării și a rezultatelor
obținute într-un interval dat, de obicei de un an;
pentru ansamblul activității desfășurate până la o anumită perioadă, situație în care
se comensurează și compară evoluția, personalitatea și performanțele profesinale și
de conducere obținute.
IV. După persoana care o efectuează:
autoevaluarea, când obiectul și subiectul evaluării coincid;
evaluarea specializată, în situația în care cel ce o efectuează dispune de competența
profesională, responsabilitatea și instrumentarul adecvat, aprecierii și comparării.
Acest tip de evaluare poate fi efectuat atât de specialiști cât și de conducătorul situat pe
nivelul ierarhic imediat superior celui evaluat.
Diversitatea de conținut și forme a evaluării impune ca pentru desfășurarea ei în condiții
de eficiență, să fie respectate următoarele cerințe:
autoevaluarea să aibă un caracter permanent, cunoașterea propriei personalități și
activității contribuind la autodepășire;
evaluarea efectuată de organele specializate sau de superiorii ierarhici să se
desfășoare periodic; mărimea intervalului de timp fiind invers proporțională cu
amploarea și importanța obiectivelor ce rezultă din funcția de conducere;
obligativitatea efectuării evaluări totale, în situația atribuirii unor obiective de mare
importanță și a posteriorității ei față de realizarea acestora;
adoptarea conținutului evaluării specificului nivelului ierarhic și a cerințelor
postului astfel încât să reflecte personalitatea individuală și potențialul profesional
și de conducere în raport cu acestea.
În evaluarea personalului trebuie evitat efectul Halo de apreciere a performanțelor
94
numai pe baza unui singur criteriu. Practicarea sistemului științific de evaluare după criterii
multiple, bine precizate, stabilite anticipat, fiind de natură să elimine efectul Halo.
Instrumentarul folosit în efectuarea evaluării cuprinde: interviul, ancheta, metoda
testelor psihologice, delegarea, încredințarea realizării unor proiecte care să solicite
manifestarea calităților necesare muncii de conducere etc.
7.3.2. Perfecționarea conducătorilor
Perfecționarea conducătorilor este alcătuită din ansamblul activităților desfășurate
sistematic în vederea amplificării și diversificării pregătirii conducă-torilor, dobândirea de
cunoștințe actualizate din domeniul conducerii și din cel al propriei profesii.
Necesitatea continuității perfecționării conducătorilor este determinată de acțiunea a două mari
categorii de factori:
factori cu acțiune generală, legați în principal de implicațiile progresului tehnic
asupra nivelului, structurii și evoluției pregătirii profesionale.
factori derivați din specificul muncii de conducere în condițiile actuale: creșterea
complexității și diversității proceselor și fenomenelor economico-sociale; crește-rea
exponențială a volumului de informații oferit conducerii în condițiile extinderii
prelucrării automate a datelor; amplificarea caracterului creativ al muncii de
conducere; extinderea caracterului participativ al conducerii și implicarea unui
număr crescând de persoane competente în procesele decizionale; multiplicarea
instrumentarului pus la dispoziția practicii de către știința conducerii.
Perfecționarea pregătirii conducătorilor se realizează prin intermediul următoarelor
activități:
participarea conducătorilor de nivel superior la programe de pregătire compacte, cu
scoatere din producție pe o perioadă de 6-18 luni organizate în afara unității de
instituții specializate;
participarea conducătorilor de nivel superior și mediu la cursurile postuniversitare
organizate de institutele de învățământ superior pe o problematică specializată în
domeniul conducerii;
participarea la instruiri periodice organizate în cadrul unității axate pe probleme de
interes major și general în domeniile: tehnic, economic și de conducere, organizate
cu aportul specialiștilor din unitățile de cercetare și învățământ;
schimburile de experiență cu unități similare din țară și din străinătate;
stagii de specializare în străinătate.
Conținutul perfecționării conducătorilor este, în prezent, puternic marcat de tendințele
manifestate pe plan intern și internațional în acest domeniu concretizate prin:
fundamentarea formării și perfecționării conducă-torilor pe principiul educației
permanente. Valabil pentru toate categoriile de personal, indiferent de profesia sau
postul ocupat, acest principiu se impune în cazul conducătorilor datorită influenței
următoarelor trei categorii de factori: profesionalizarea crescută a activității de
conducere, inovarea mai accentuată în conducere comparativ cu celelalte domenii și
criza de timp a conducătorilor din unitățile economice. Respectarea acestui principiu
contribuie la dobândirea și dezvoltarea individualității în gândire, a capacității
prospective, a capacității de selectare și sistematizare a informațiilor și
cunoștințelor;
crearea de sisteme naționale pentru pregătirea conducătorilor. Această tendință se
manifestă pe plan mondial prin înființarea unor institute specializate pentru ridicarea
nivelului de pregătire a conducătorilor. Activitatea de bază a acestora constă în
organizarea unor cursuri cu durate variabile cu profil complex în cadrul cărora
problematica conducerii deține un rol major;
conceperea și realizarea formării și perfecționării conducătorilor în funcție de
95
caracteristicile psiho-sociologice. Pornind de la potențialul fizic, intelectual, de
creativitate, de experiență a conducătorilor, specialiștii au ajuns la concluzia
necesității adaptării conținutului, intensității și periodicității activităților de formare și
perfecționare la caracteristicile fiecărei grupe de vârstă astfel încât performanțele
ulterioare să se situeze la nivelul maxim prin exploatarea componentei
predeterminate din punct de vedere psiho-profesional;
conceperea și desfășurarea sistematică a pregătirii conducătorilor ca o rezultantă
directă a extinderii abordării sistemice a conducerii unităților economice;
orientarea previzională a instruirii conducătorilor prin concentrarea preocupărilor
și activităților de perfec-ționare asupra dezvoltării capacității de a sesiza, stimula și
aplica noul, asupra amplificării utilizării metodelor și tehnicilor capabile să ducă la
formarea unor comportamente flexibile și anticipative;
extinderea formelor de învățământ utilizate pentru pregătirea conducătorilor;
accentuarea profesionalismului conducătorilor spe-cializați în pregătirea
conducătorilor;
proiectarea programelor de pregătire diferențiate în funcție de obiectivele
specifice urmărite;
evaluarea sistematică a rezultatelor programelor de pregătire a conducătorilor.
Conținutul pregătirii conducătorilor, mai ales calitatea efectelor acestei pregătiri vizibile
în practica procesului de conducere depinde considerabil de varietatea și eficacitatea
metodelor și tehnicilor utilizate.
În funcție de gradul de implicare al participanților metodele de pregătire a
conducătorilor sunt:
metode clasice pure, în care gradul de implicare al participantului este redus, rolul
principal revenind cadrului didactic. În această categorie sunt incluse: prelegerea,
demonstrația și exercițiul, studiul individual;
metode active, în care gradul de implicare al cursanților este ridicat, cadrului didactic
revenindu-i rolul de a supraveghea și coordona modul de utilizare. Această
categorie include: discuția panel, interpretarea rolului, cazul, scenariul, simularea,
jocul de conducere, grupa de formare, rotația posturilor, elaborarea proiectelor de
conducere etc.
metode mixte, categorie în care sunt incluse: discuția de grup, discuția pe bază de
referat, masa rotundă diverse texte, vizite de studiu și metoda interogativă. Ca tendință
se constată în general o creștere a ponderii metodelor active în ansamblul celor
utilizate, date fiind avantajele evidente în comparație cu celelalte constând din
motivația superioară a participanților prin implicarea directă, creșterea ritmului
asimilării.
Criteriul numărului de participanți la procesul de instruire împarte metodele de
perfecționare a conducă-torilor în individuale și de grup.
În ultimii ani se constată o preocupare accentuată spre proliferarea utilizării metodelor de
grup a căror eficacitate este potențată de posibilitatea schimbului de informații și de opinii,
dezvoltarea capacității de lucru în grup, crearea unei stări de emulație.
7.3.3. Promovarea conducătorilor
Promovarea conducătorilor poate fi definită drept ascensiune pe posturi situate la
niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzătoare.
Conducătorii care intenționează să promoveze în funcții superioare se confruntă cu
necesitatea de a se dezvolta continuu. Nivelurile superioare de management cer aptitudini
suplimentare, diferite de cele de la nivelurile inferioare.
Promovarea conducătorilor poate fi urmarea următoarelor cauze:
evaluării, în cazul în care se constată corespondența între modelul teoretic adoptat al
96
postului de conducere vacant și modelul real dat de personalitatea și capaci-tatea
profesională a candidatului la respectivul post;
perfecționării, în situația în care punctele critice constatate în urma evaluării, se cer
neutralizate pentru a nu se transforma în puncte nevralgice acute, iar punctele forte
trebuie consolidate și amplificate.
Promovarea conducătorilor este un proces a cărui complexitate - mai ales prin prisma
amplitudinii și duratei implicațiilor - solicită respectarea următoarelor cerințe strict legate de
specificul și conținutul său:
fundamentarea pe o evaluare aprofundată, complexă și actuală a conducătorului;
în selecția conducătorului să se utilizeze metode ce reflectă specificul funcțiilor și
posturilor de conducere;
fundamentarea pe criterii derivate și ierarhizate potrivit cerințelor și obiectivelor
prezente și viitoare ale funcțiilor și posturilor de conducere.
La baza promovării conducătorilor trebuie să stea următoarele criterii:
criteriul profesional, care vizează două aspecte:
efectele potențialului profesional care are în vedere criterii de strictă specialitate:
nivelul de realizare a obiectivelor individuale, contribuția directă la realizarea unor
obiective derivate sau generale, calitatea realizărilor profesionale personale;
efectele potențialului de conducere, respectiv posibilitățile și realizările în
exercitarea funcțiilor conducerii, rezultatele evaluării specializate efectuate pe o
perioadă semnificativă pentru conținutul și specificul postului ocupat.
criteriul psiho-fizic derivat din aptitudinile, calitățile, vârsta, sexul, capacitatea de
muncă solicitate de postul de conducere vizat.
În baza acestui criteriu se evaluează: tipul de conducător, stilul de conducere, climatul
de muncă, relațiile cu subordonații, gradul de sănătate, capacitatea de efort fizic și intelectual.
criteriul etico-moral - are în vedere aspecte legate de comportamentul și ținuta
morală în unitate și în afara acesteia, în familie, în societate. În funcție de specificul
postului de conducere sau de cerințele acestuia la un moment dat ordinea de
prioritate a acestor criterii se stabilește diferențiat.
97
CAPITOLUL 8
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
ȘI CULTURA MANAGERIALĂ
8.1. Cultura organizațională
Cultura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat
relativ recent și au influențat de o manieră semnificativă modul de gândire și acțiune al
cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din
diverse organizații, din toate zonele lumii.
Cultura organizațională este considerată a fi "forța" invizibilă din spatele lucrurilor ușor
observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acționeze.
Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce în-
trunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul,
direcția și energia necesare pentru evouție.
Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau
decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate.
Cultura organizațională crează și dezvoltă ea însăși anumite modele cornportamentale care
pot fi sau nu în consonanță cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre
elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de
influențare deosebit de mare.
8.1.1 Conceptul de cultură organizațională
Cultura organizaţională este un factor determinant al funcționalității și performanțelor
firmei.
Cadrul conceptual al culturii organizaționale își are rădăcinile în situațiile sociale, în
antropologie, sociologie, psihologie socială și comportamentul organizației.
Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei
societăți. Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și
descriu cultura ca un "sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta
comunitățile umane la cadrul ecologic înconjurător ".
Termenul "cultură" provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-
un, sens foarte larg, elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a
transmis de la o generație la alta.
In "American Heritage Dictionary" cultura este definită ca fiind "totalitatea credințelor,
valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt
transmise social în cadrul unei colectivități".
În privința conceptului de cultură organizațională, cu toate dezbaterile și mediatizările
din ultimii ani, nu s-a ajuns încă la o definiție universal recunoscută.
"Webster's New Collegiate Dictionary" definește cultura organizațională că fiind "un
model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune
cât și artefacturi, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și
transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare
Ouchi definește cultura organizațională ca "un set de simboluri, ceremonii și mituri ce
comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi".
Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca "un set coerent și dominant de
valori împartășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri,
anecdote, povestioare".
Nicolescu Ovidiu apreciază: "cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor,
credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare
98
organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea
și performanțele".
Așadar, cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor,
ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante
într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi,
simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia. În ciuda atâtor definiții, se observă că există o serie de trăsături comune:
toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din
organizație;
înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteza a celor
individuale;
valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite
structuri;
formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția
și performanțele organizației.
8.1.2. Cultura și climatul organizațional
Există o serie de dezbateri cu privire la diferențele dintre cele două concepte: sunt
elemente diferite sau se referă la aceleași aspecte, cei doi termeni având doar numele diferit?
Denison consideră că între cele două concepte există doar o diferență din punctul de
vedere al perspectivei din care sunt ele privite decât de substanță.
Asemănările dintre cele două concepte includ:
un context social definit în mod colectiv ce se crează în timp, pe măsură ce organizația se
luptă cu probleme de adaptare externă și integrarea internă;
contextul social apare ca rezultat al interacțiunii dintre indivizii ce formează grupul
respectiv;
natura "multi-etajată" a fiecărui fenomen;
natura globală, holistică a acestora.
Alți specialiști consideră cultura ca fiind influențată de climatul organizațional care, în
schimb, modelează percepțiile individuale și că există o interdependență pronunțată între ele.
O modalitate de sesizare a valorilor organizației se poate realiza și prin intermediul
percepțiilor acelora care au nevoie să identifice și să înțeleagă forța valorilor din propria viață
atât la nivelul profesional, cât și personal.
Acestea se reflectă în climatul organizațional ca parte a culturii organizaționale. Climatul
organizațional este un rezultat al percepțiilor salariaților ce exercită o influență majoră asupra
comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezinta atât o interpretare
individuală cât și colectivă a culturii firmei, o translatare în termeni opreraționali a implicațiilor
generate de valorile culturale. În climatul organziației se regăsesc multe dintre perspectivele
morale ale salariaților, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiții etc.
Managerii sunt implicați în aceste fenomene organizaționale la fel ca toți ceilalti
salariați. Mai mult decât atât, deoarece ei dețin poziții privilegiate, de putere, ei sunt printre
"actorii" principali ce influențează crearea unui anumit climat organizațional.
Managerii își manifestă și transmit valorile prin intermediul unor canale ce conțin o serie de
filtre. Aceste filtre includ valorile și normele societatii respective, elementele specifice ale culturii
organizaționale, climatul organizațional și personalitatea fiecarui manager. Scopul acestor filtre
este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supraviețuirea și
dezvoltarea firmei.
Climatul organziațional este strâns legat de modul de manifestare a culturii
organizaționale. Valorile manifestate modelează semnificativ starea de spirit a persoanei,
împreună cu evoluția economică a firmei. Uneori se poate observa că între diferitele categorii
de salariați există o uniformizare a nevoilor.
99
Procesele de salarizare din cadrul firmei tind să diminueze diferențele de percepție și opinii
asupra fenomenelor organizaționale. Totodată, se manifestă cu putere regulile și normele
organizației, precum și legile societății și normele sociale din contextul respectiv, ca un ghid
pentru atitudinile și comportamentele salariaților.
Cu toate acestea, s-a constat că atunci când managerii au fost solicitați să rezolve
câteva simulări manageriale privind etica în afaceri, aceștia au realizat unele din cele mai mici
scoruri, punând în prim plan performanțele firmei.
Acest lucru este însă diferit de situația în care au fost solicitați să răspundă vis-à-vis de
comportamentul altor manageri de firmă, caz în care preocuparea pentru problemele etice a
arătat un nivel remarcabil mai mare.
Această diversitate a valorilor determină ca reacțiile organizaționale, în același context,
sau a membrilor unei colectivități, să fie diferite și să modeleze într-o manieră specifică
climatul organizațional.
Factorii ce generează diversitatea sunt atât interiori cât și exteriori membrilor organizației.
Printre elementele ce generează diferențierea putem menționa trăsăturile psihologice, percepția
asupra eticii, sex, vârsta, educație, cadrul organzational, cadrul familial etc. Factorii contextuali
determină, de asemenea, modul de manifestare și impactul manifestării personaliății salariaților
asupra climatului organizațional: marimea firmei, relațiile industriale, situația economică, situarea
geografică etc.
8.1.3. Nivelurile culturii organizaționale
Cultura organizațională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate
în funcție de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variază de la acela care prezintă
elemente ușor vizibile și de perceput de către orice persoană și până la acela caracterizat prin
prezumții de bază, ce sunt considerate absolut normale și care doar foarte rar sunt discutate,
datorită credinței că acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.
Nivelul 1, de suprafață - este cel al artefacturilor, al simbolurilor, care includ toate
obiectele, procesele pe care o persoana le poate ușor vedea, auzi sau simți atunci când intră în
contact cu o colectivitate nouă.
În categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura
clădirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilități oferite membrilor firmei, limbajul utilizat,
tehnologia și produsele, ținuta vestimentară, modalitățile de adresare, anumite proceduri
organizaționale etc.
Un aspect ce este demn de menționat este acela că, deși acest nivel este ușor de
descoperit, de perceput, nu trebuie să ne grăbim în formularea unor concluzii vis-à-vis de
cultura organizațională a firmei sau a grupului cu care intrăm în contact.
Există specialiști care consideră că se pot formula concluzii importante privind tipul de
cultură organizațională a unei firme, studiind nivelul de suprafață (clădiri, amenajări etc.)
deoarece acestea reflectă valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însă
valabil în cazul în care persoana ce intra în contact cu grupul nou, provine dintr-o cultură
asemănătoare ce îi oferă coordonatele principale cu ajutorul cărora poate încadra comunitatea
studiată.
În cele mai multe cazuri însă există tendința de a percepe și interpreta anumite elemente
și procese organizaționale nu prin prisma a ceea ce reprezintă ele pentru firma ci prin prisma
personalității noastre, a cunoștințelor și experiențelor anterioare.
Nivelul 2 - valorile manifestate. Valorile manifestate își au originea în valorile
promovate de fondatori și de liderii firmei. Acestea suferă modificări de-a lungul timpului
dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale componenților culturii
respective.
Ele sunt valorile fundamentale care asigură identitatea și stabilitatea morală, psihologică
a tuturor membrilor colectivității.
100
Adițional, există și un alt tip de valori care pot fi modificate mai ușor, care oferă
posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al
acesteia.
Multe dintre acestea sunt inițial valori individuale dar care în anumite conjuncturi își
dovedesc viabilitatea și produc rezultatele așteptate de către organizație. Așa se întâmplă frecvent,
în special în situațiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiționale.
Dacă inițiativele se bucură de succes și ei se dovedesc a fi în continuare persoane ce oferă
credibilitate prin deciziile, acțiunile și rezultatele obținute, atunci valorile promovate de către ei
vor fi preluate în timp și internalizate de către tot mai mulți componenți ai firmei.
Nivelul 3 - valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a căror validitate a fost
confirmată cu mult timp în urmă; ele s-au dovedit viabile în majoritatea situațiilor cu care
firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiționată a acestora de
către noii veniți.
Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor,
sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumită valoare
este puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare
diferită de aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe.
Datorită acestei forțe de convingere, valorile fundamentale și comportamentul bazat pe
acestea sunt extrem de dificil de schimbat.
Cultura organizațională ne oferă anumite puncte de reper, ce ne ajută să interpretăm o paleta
largă de semnale, interne și externe organizației, să ne cream propria hartă mentală și emoțională.
Pe măsură ce un individ și-a dezvoltat un set de valori de bază, el se va simți comfortabil
într-un context în care el va interacționa cu persoane ce posedă modele raționale și emoționale
asemănătoare.
În relațiile cu persoanele ce acționează pe baze diferite, va apărea un sentiment de confuzie
și vulnerabilitate, deoarece semnalele emise și/sau recepționate pot fi interpretate eronat de către
participanții în procesul de comunicare respectiv.
Este posibil să apară astfel un mecanism de apărare la nivel de individ și grup care să
permită accesul în mediul familiar doar a celor ce dovedesc că sunt compatibili cu valorile
fundamentale ale firmei și care să apere grupul de posibilele amenințări din mediu.
8.1.4. Funcțiile culturii organizaționale
Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în
care ele sunt realizate depinzând într-o manieră semnifictivă funcționalitatea și performanțele
acesteia.
În Figura 8.1. sunt prezentate funcțiile culturii organizaționale.
Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii
acesteia Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai
ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă.
Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu
declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcție de modul de descifrare, de
maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile
obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea
relațiilor cu organizația.
101
Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală.
Fig. 8.1. Funcțiile culturii organizaționale
Prin cultura individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și
comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și
acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește.
Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților
desfășurate, cultura organizațională apărând astfel la interfața dintre elementele culturale
individuale și cele predominante la nivel național.
Rezultatul acestei întrepătrunderi oferă posibilitatea firmei de a-și dezvolta propriul model
cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o "rețea culturală", pe baza unor elemente culturale
comune cu cele ale altor stakeholderi.
Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup.
Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni
mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în
modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia.
Pentru a fi acceptat, individul își va "reproiecta" anumite trăsături ale personalității
astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfășoare activitatea.
Cultura organizațională la rândul ei suferă transformări sub influența unor factori de
natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată
organizația, astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei
subculturi, încep să-și facă simțită influența și asupra celorlalte subculturi componente.
Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor
unei organizații
În firmele ce au cultură organizațională puternică salariații știu ce se așteaptă de la ei și
care sunt tipurile de decizii și modalitațile de acțiune acceptate. În consecință ei vor avea o
viteză rapidă de acțiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite.
Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate
Cultura organizaţională contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu stakeholderii acestei
a
Cultura
organizaţională
realizează
interfaţa dintre
cultura naţională şi
cea individuală
Cultura
organizaţională
modelează
identitatea
individuală şi cea
de grup
Funcţiile culturii
organizaţionale
Cultura
organizaţională
oferă protecţie
componenţilor săi
Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate specifică
Cultura
organizaţională este
un determinant
major al
comportamentului
membrilor unei
organizaţii
102
specifică.
Salariații firmei modelează și sunt modelați de cultura organizațională. Pe măsura trecerii
timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își
desfașoară activitatea. Treptat, ei ajung să considere organizația ca o a doua casă. Influențele cul-
turale reciproce au fost însușite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute.
Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în
circumstanțele respective. Cultura organizațională oferă protecție componenților săi. Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii
săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul
de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului
sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în
contradicție cu nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane.
In consecință cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi "siguranță
psihologică" componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste
personalitatea.
Cultura organizațională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil
și le transmite membrilor organizației. Aceștia pot considera cultura organizațională ca fiind
de multe ori, asemenea unui "zid de apărare" ce le oferă protecție, dar și posibilități de a acți-
ona în condiții de comfort și siguranță.
8.2. Cultura managerială
8.2.1. Definirea și conținutul culturii manageriale
Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun
de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea
respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a
manifestării lor formale, cât și informale.
Prin poziția, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizației, modelează
semnificativ atitudinile, deciziile și comportamentele subordonaților. Apare astfel o cultură
managerială, ca parte integrantă a culturii organizaționale, asupra căreia poate exercita o
influență pozitivă sau chiar negativă uneori.
Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care îi
individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un
anumit "stil" (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.).
Adesea, valorile manageriale, îndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra
evoluției firmei, sunt favorizate, oficializate în misiunea firmei, în diferite comandamente sau
declarații care sunt comunicate și afișate în întreaga organizație, pentru a se da un nou imbold, o
nouă direcționare a eforturilor tuturor angajaților.
Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate iI
explicată în mai multe moduri:
asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizat(e);
dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;
furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturile
angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.
Nicolescu și Verboncu definesc cultura managerială ca fiind "sistemul de valori, credințe,
aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile
și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii
organizaționale a fiecarei firme și performanțele sale".
Prin cultură managerială înțelegem, așadar, totalitatea credințelor, valorilor,
simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se
reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei
103
dezvoltări competitive a firmei.
Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura
organizațională, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au în
firmă, nu numai la nivel formal ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o parte
apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește
filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei.
O modalitate larg răspandită pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, în
diferitele situații informaționale (rapoarte, sinteze etc.) să fie publicate pe lângă misiunea
firmei și declarații precum că "realizările sunt datorate și valorilor, atitudinilor și
comportamentelor salariaților în consonanță cu cultura organizațională a firmei",
"comunicarea deschisă și spiritul de echipă au făcut posibile rezultatele acestea" etc.
Strâns legată de această modalitate se mai poate apela și la o serie de ritualuri, de
ceremonii, (precum participarea la acțiuni de socializare) care să ofere sentimentul
apartenenței la un anumit grup.
8.2.2. Adaptarea culturii manageriale la cerințele organizației
Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există
situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe
notabile, cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează
credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei
companii. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foare mare și o
rezistență remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile externe și interne ale firmei solicită
modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.
O cultură managerială și organizațională puternică, ale cărei inerție și putere de
influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață,
cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează,
poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de
firme.
În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin schimbări
semnificative la care firma trebuie să răspundă adecvat, dar cultura managerială nu le percepe
sau nu le ia în considerare pentru a acționa în consecință; rezultatul este unul singur: declinul
performanțelor obținute.
Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecție către
interiorul firmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte rigide, fără a acorda decât o mică
atenție cerințelor pieței.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au în
special o atitudine reactivă, manifestă aversiune față de risc și nu sunt foarte creativi. Informațiile
circulă greoi prin organizație, se accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea
ce diminuează motivarea și implicarea salariaților.
În opoziție eu acestea se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în cadrul culturilor
adaptive se realizează asupra situației prezente și viitoare a mediului de afaceri în care
evoluează firma. Plecând de la aceste considerente, managerii structurează activitățile firmei,
care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile și politicile
firmei.
Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice,
favorizează apariția unor relații de încredere între membrii organizației și îi stimulează să aibă
o atitudine pro-activă. Managerii colaborează bine unii cu alții pentru identificarea
problemelor și implementarea unor soluții viabile; ei consideră că împreună pot să depășească
orice dificultate cu care se poate confrunta organizația. Există o deschidere mare către
schimbare și inovare, este încurajată manifestarea inițiativei individuale și colective.
104
În multe cazuri, atunci când se încearcă să se descrie modul în care o cultură a influențat
obținerea unor rezultate bune, se utilizează expresii precum: leadership, spirit de inițiativă,
asumarea riscurilor, discuții deschise, inovare și flexibilitate.
Când se prezintă o situație negativă, se utilizează expresii precum: birocrație,
conservatorism; orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.
În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, inițiază schimbări în
strategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienților, acționarilor,
angajaților și altor stakeholderi reprezentativi. In schimb, în culturile mai puțin adaptive, mana-
gerii se comportă foarte prudent, dezvoltă o serie de politici organizaționale de natură să-i
promoveze, să le aduca lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine
individualizate.
Diferentele între culturile de tip adaptiv și cele de tip neadaptiv sunt evidențiate și în
tabelul nr. 8.1.
Cultură adaptivă vs cultură neadaptivă
Tabelul nr. 8.1. Culturi adaptive Culturi neadaptive
Valori de
bază
Majoritatea manage-rilor sunt
preocupați de clienți, acționari,
salariați, cât și de alți stakeholderi.
Ei apreciază, de asemenea,
oamenii și procesele ce pot realiza
schimbări necesare în organizație
Majoritatea manage- rilor sunt
preocupați doar de ei, de un grup
restrâns de muncă din care ei fac
parte, sau de
un anumit produs (tehnologie)
asociat cu grupul de muncă.
Ei apreciază situațiile lipsite de
risc în dauna inițiativei salariaților.
Comportament obișnuit Managerii acordă mare atenție
stakeholderilor, în special clienților
și inițiază schimbări atunci când
trebuie să le apere interesele, chiar
dacă aceasta implică și anumite
riscuri.
Managerii tind să
aibă un comportament aproape izolat
și birocratic. Drept urmare, ei nu-și
schimbă strategiile repede pentru a se
adapta sau a profita adecvat de
schimbările din mediul de afaceri.
8.2.3. Valorile manageriale
Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna
unul dintre punctele de interes major, atât pentru teoreticienii, cât și practicienii din domeniul
managementului.
Managerii de vârf sunt cei care reușesc să modeleze cultura managerială și cultura
organizațională a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise,
implementate ulterior în cadrul fmnei.
Valorile personale ale managerilor influențează percepția, deciziile și comportamentele
acestora, determinând un impact major asupra activităților firmei. Procesele din cadrul firmei,
de natură economică, managerială, tehnologică, sunt în cele din urmă procese sociale ce
determină interacțiunea mai multor persoane, grupuri și care, în final, generează efecte sociale
și nu numai economice sau tehnologice.
Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizația vizează
elemente ca: eficacitate și eficiență organizațională, productivitatea muncii, climat destins și
stimulativ, imagine organizațională atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau
considerate și se regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei
în comunitate, gradul său de implicare în activitățile publice etc., au început să fie reevaluate
și să se situeze pe poziții mai înalte.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată și de atitudinile și comportamentele
acestora față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul organizației.
Merită menționate și schimbările de esență cu privire la viziunea managerilor asupra a
105
ceea ce devine important pentru organizație, ca și modificările de atitudine și comportament
ale managerilor, în primul rând, dar și a executanților, modificări necesare pentru a face
posibilă o valorificare a oportunităților oferite de mediul de afaceri și de minimizare a
amenințărilor, venite din cadrul acestuia.
În tabelul nr. 8.2. prezentăm diferențele majore între abordarea managerială clasică și
cea modernă cu privire la elementele importante pentru o firmă
Diferențe de abordare între viziunea managerială clasică și cea modernă Tabelul nr. 8.2.
Nr.
crt.
Abordare managerială
clasică
Abordare managerială
modernă
0 1 2
1. Profitul este prima prioritate Satisfacția clientului este
prima prioritate
2 Activele sunt reprezentate
elementele fizice
Oamenii sunt activele
3 Persoanele de concepție, de
gândire sunt diferite de
executanți
Executanții și persoanele
de concepție sunt aceleasi
4 Producția de masă Producția suplă
5 Marketing separat pentru
clienți și furnizori
Marketing integrat, pe bază
de parteneriat cu clienții și
furnizorii
6 Organizațiile sunt controlate
ierarhii și compartimente
funcționale separate
Organizațiile se bazeaza pe
lucrul în echipă și pe
echipe multidisciplinare
7 Măsurarea performanțelor se
face predominant în viziunea
controlului, cu dominația
elementelor financiare
Măsurărea performantelor
se face în scopul
perfecționării activității, se
apelează la un evantai mai
larg de indicatori
Valorile pot părea puțin abstracte în cadrul organizațiilor. Valorile pot fi implicite sau
explicite în cadrul unei organizații. Contextul în care managerii își desfășoară activitatea
zilnică este presărat de valori și norme comportamentale dintre cele mai diverse.
Mintzberg Henry, în explicarea faptului "de ce organizațiile au nevoie de manageri"
făcea următoarele referiri cu privire la valorile și activitatea managerilor:
Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizația sa servește
interesul său de bază - producerea de bunuri și servicii specifice și obținerea de profit prin
valorificarea acestora .
Managerul trebuie să proiecteze și să mențină stabilitatea operațiilor organizației.
Managerul trebuie să-și asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei și,
prin aceasta, să permită adaptarea permanentă a firmei la mediul de afaceri, aflat în
schimbare.
Managerul trebuie să se asigure că organizația servește scopurile acelor persoane care
o controlează. El trebuie să acționeze ca un focalizator pentru valorile organizației. Stakeholderii
exercită presiuni asupra sa pentru ca organizația să le satisfacă interesele. Managerul trebuie să
interpreteze valorile fiecărui stakeholder, să le combine, pentru a vedea care este sistemul de forțe,
să-și informeze subordonații asupra priorităților organizației și să-i ghideze prin deciziile adoptate
și aplicate.
Managerul trebuie să acționeze ca o legătură informațională cheie între organizație
și mediul său.
106
8.2.4. Funcțiile culturii manageriale
Principalele funcții pe care le îndeplinește cultura mangerială într-o firmă, se regăsesc în
figura 8.2.
Fig .8.2. Funcțiile culturii manageriale
Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de
performanțe.
Culturile manageriale cuprind nevoile și aspirațiile personalului de conducere dintr-o
firmă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influențând substanțial
deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în
procesul de formare, modelare a culturii organizaționale, managerii să descopere o sursă
puternică de motivare ca "actori" ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui
la stabilirea unor norme și standarde, în conformitate cu valorile lor față de care să fie evaluați
și motivați, atât ei cât și colegii lor.
Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor și pentru
recunoașterea performanțelor acestora. În firmele performante, a fi un manger, se reflectă evident
în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul
sau exteriorul firmei.
Rezultatele obținute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum și
standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestație managerilor, o permanentă
dovedire a statutului câștigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează
major abordările și comportamentul în relațiile cu ceilalți.
Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru
manageri.
Fără o cultură a cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care
să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizație să se
bucure de succes.
O companie își poate menține identitatea și continuitatea atâta timp cât credințele, valorile
sale fundamentale sunt împărtășite, declarate și transpuse în practică, atâta timp cât ele provin
Cultura managerială este un factor motivaţional puternic pentru obţinerea de performanţe
Cultura managerială oferă viziune şi apartenenţă pentru manageri
Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor organizaţionale
Funcţiile culturii
manageriale
Cultura managerială contribuie la obţinerea efectului de sinergie în firmă
Cultura managerială realizează „controlul cultural” al evoluţiei firmei
Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizaţiei
Cultura manage-rială este un determinant major în obţinerea avantajului competitiv
Cultura mana-gerială favorizează procesul de învăţare organizaţională
107
din interiorul său, sunt distincte și persistente în ciuda unor presiuni externe sau interne
acesteia.
În firmele competitive, managerii sunt conștienți că statutul lor are la bază
performanțele obținute, și faptul că au fost promovați și acceptați în poziții de conducere este
de natură să-i sporească prestigiul de care se bucură în organizație, dar în același timp să fie
conștienți și de cerințele și responsabilitățile suplimentare ce le revin.
Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor
organizaționale.
Organizațiile se confruntă cu numeroase presiuni de ordin intern și extern ce determină
la un moment dat apariția nevoii de schimbare pentru ca firma să supraviețuiască și să se
dezvolte.
Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea față de procesele de schimbare conturate de-a
lungul timpului, sunt câteva dintre elementele ce le condiționează deciziile și acțiunile
managerilor.
Gradul de risc asumat, profunzimea schimbărilor introduse, depind în mare măsură de
tradiția pe care firma o are în astfel de procese. Acolo unde aversiunea față de risc este mare,
managerii vor fi obligați să adopte decizii care să nu pericliteze evoluția firmei, chiar dacă lucrul
acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent.
În culturile manageriale unde este încurajat spiritul de inițiativă, iar eroi sunt managerii
ce își asumă riscuri și obțin performante deosebite, acțiunile conducătorilor de vârf sunt mult
mai puternice și îndrăznețe, statutul fiind proporțional cu performanțele realizate.
Cultura managerială favorizeaza procesul de învățare organizațională.
În prezent organizațiile se bazează tot mai mult în evoluția lor pe cantitatea și calitatea
informațiilor vehiculate pe plan intern și extern. Mai mult, se consideră că asistăm acum la o
trecere de la societatea bazată pe informații la societatea bazată pe cunoștințe.
În aceste condiții gradul de deschidere al managerilor este de natură să favorizeze obținerea
și diseminarea de informații în mediul organizațional, cât și vehicularea informațiilor între
organizație și mediul extern.
Cultura managerială își pune amprenta și asupra atitudinii pe care managerii o au față de
procesul de pregătire și perfecționare a angajaților.
Aceștia au astfel posibilitatea să-și realizeze sarcinile la un nivel superior. Prin
amplificarea accesului la informații a salariaților sunt favorizate procesele de învățare
organizațională și inovare în toate domeniile de activitate.
Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației.
Cultura organizațională acționează în direcția asigurării unui echilibru dinamic între
valorile organizației și valorile membrilor săi. Fluxurile de personal la toate nivelele
organizației determină pătrunderea în cadrul acesteia atât a unor valori, norme, cu efect pozitiv și
negativ asupra activităților acesteia. De aceea, cultura managerială se comportă și ca un filtru ce
încearcă să rețina doar elementele ce adaugă valoare organizației.
Mai mult, ea trebuie să găseasca echilibrul între stabilitate și turbulență, între
continuitate și schimbare, păstrând anumite elemente de esență și schimbând altele, ce nu mai
corespund realităților organizației.
Cultura managerială realizeaza "controlul cultural" al evoluției firmei
Un aspect ce a determinat interesul și mai mare al cercetătorilor și practicienilor în
domeniul managementului este acela al realizării funcției de control prin intermediul culturii
organizaționale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natură ideologică, îndreptată
atât către mintea cât și emoțiile salariaților.
Controlul cultural operează la mai multe nivele, ce variază de la cele cognitive,
aspectele etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice și emoționale (mândrie, loialitate,
atașament).
Din această perspectivă, cultura organizațională este considerată a fi unul dintre
principalele mijloace de creare a unei ordini sociale în organizație. Prin intermediul acesteia,
108
se asigură nu numai un anumit comportament al membrilor colectivității, ci și un mod specific
de gândire și chiar de manifestare a emoțiilor acestora în interiorul și exteriorul organizației.
Cultura descurajează, chiar reprimă acele manifestări ce nu sunt în consonanță cu
crezurile pe care ea le promovează.
Controlul cultural este semnificativ și în situațiile în care un anumit context, anumite
relații, procese sunt ambigui, credințele, valorile și atitudinile manifest ale culturii
organizaționale având un rol de reglare a acestor mecanisme.
Cultura managerială contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă.
Aceasta se referă la faptul că în cultura managerială înmănunchează un set de credințe,
valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine în valoare printr-un
efect sinergetic. Prin modul în care ea armonizează o diversitate mare de valori, atitudini și
comportamente ea reușește să le amplifice potențialul, care să fie direcționat către atingerea
obiectivelor propuse în strategiile și politicile firmei. Ca urmare, gradul său de influențare este
foarte mare și este nevoie de stimulenți foarte puternici pentru ca elementele sale de bază să
poată fi modificate.
Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului
competitiv.
Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizațională este aceea că o
cultură organizațională puternică poate reprezenta o sursă majoră pentru avantajul competitiv
al acesteia.
O prezumție din ce în ce mai des întâlnită la managerii diferitelor firme este aceea că
există o relație directă și pozitivă între o cultură organizațională puternică și performanțele
firmei, văzute din punct de vedere al profitului, productivității și creativității. Acest fapt a
determinat numeroase companii să inițieze programe de "remodelare a culturii organizaționale",
"dezvoltare a culturii organizaționale", "revoluții culturale" etc.
Culturile organizaționale au nevoie de lideri care să le ajute să progreseze, să se
dezvolte.
Cultura organizaționala acționează și ca un sistem de referință, ce stabilește cine este în
interiorul său și cine în afară.
Caracteristicile culturii organizaționale sunt relevate de o multitudine de elemente
organizaționale, de la strategia firmei la atributele individuale, ritualurile și ceremoniile din
firmă.
Există o serie de factori ce își pun amprenta asupra evoluției culturii organizaționale, a
leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:
schimbări în caracteristicile forței de muncă - aceasta devine mai în vârstă, mai
educată, mai diversă, cu o implicare mai mare a femeilor etc.
etica muncii - este o componentă tot mai dezbătută în cadrul firmelor, accentuându-
se necesitatea existenței unui ghid de comportament etic la locul de muncă;
dezvoltarea tehnologiei informaționale, a comunicațiilor;
introducerea pe scară largă a calculatorului, ceea ce conduce la o anumită izolare a
forței de muncă;
internaționalizarea activităților pentru o mare parte a firmelor; globalizarea piețelor.
Cultura organizațională îi ajută pe membrii săi să perceapă și să înțeleagă anumite
evenimente, fenomene, situații organizaționale și să-i determine să acționeze în anumite
modalități, ce sunt acceptate de către grup. Pentru a modela cultura organizațională, managerii
utilizează o gamă diversă de mecanisme, intenționate să dezvolte un spirit de unitate și
distinctivitate a grupului de ceilalți. Ei își comunică viziunea, valorile pe care doresc să le
consolideze în firmă prin misiunea firmei, obiectivele acesteia, diferite modalități de acțiune,
modul de construire, sistemul motivațional, proceduri specifice de recrutare, selecție, angajare
și integrare a persoanelor etc.
Cultura organizațională este punctul în care filosofia vine în contact cu organizația.
Cultura are în vedere etica, standardele și judecățile de valoare ce se manifestă în firmă.
109
CAPITOLUL 9
MANAGEMENTUL ECONOMIEI ROMÂNEȘTI
Economia românească, a funcționat timp de patru decenii pe baza mecanismului de
comandă, care presupune realizarea raporturilor între cerere și ofertă în mod centralizat și
obligatoriu prin intermediul planului.
Acest mecanism limita proprietatea particulară, opțiunile unităților economice erau
înlocuite cu comenzi transmise ierarhic, distrugea inițiativa.
9.1. Necesitatea restructurării economiei naționale
Structura economiei românești actuale este marcată de serioase dezechilibre.
Starea generală a economiei se caracterizează printr-o eficiență scăzută și chiar lipsă de
eficiență, relevate de nivelul redus al productivității, costuri de producție ridicate, calitatea
slabă a multor produse și servicii, de existența unui număr mare de întreprinderi și produse
nerentabile, ca și printr-un grad scăzut de competitivitate pe piața mondială.
Depășirea acestei situații, nu se putea înfăptui decât prin trecerea treptată la economia
de piață, proces complex ce presupunea reașezarea și reconstrucția mecanismului de
funcționare a economiei naționale.
Referitor la ritmul trecerii la economia de piață au fost preconizate două abordări: treptată
și bruscă sau "șoc".
Pentru trecerea treptată la economia de piață, au pledată în principal trei argumente:
asigurărea posibilității de a pregăti și proiecta configurația și funcționalitatea noului
sistem;
oferirea timpului necesar subiecților economici pentru a începe schimbarea mentalității
și însușirea cunoștințelor și deprinderilor economice specifice economiei de piață;
preîntâmpinarea haosului ce poate apare când treci la schimbarea unui sistem social,
fără a asigura anumite premize economice, politice și sociale.
În favoarea implementării bruște, tip "șoc" a economiei de piață, au fost aduse două
atu-uri majore: evitarea menținerii esenței sistemului economic precedent sub forme noi;
obținerea mai rapidă de rezultate superioare, atât la nivel de întreprindere cât și de economie
națională.
Pentru introducerea bruscă a noului sistem economic de piață, era necesar ca acesta să
fie conceput mai întâi, să fie proiectat la nivel de detaliu, ceea ce din nefericire nu a fost cazul
țării noastre.
Ținând cont de elementele prezentate specialiști recunoscuți au apreciat că pentru
România se impunea trecerea treptată la economia de piață, dar în ritm accelerat, astfel încât
să se reunească, în cât mai mare măsură avantajele fiecăreia din cele două abordări.
Perioada de trecere la economia de piață trebuia să fie cât mai scurtă evitând
compromiterea ideii, scurtând intervalul "exploziv" din punct de vedere social și obținând mai
rapid primele rezultate economice superioare cu toate avantajele politice și sociale pe planul
stabilității și construcției unei societăți democratice și prospere.
Reașezarea economiei înseamnă restructurarea proprietății astfel încât să asigure
manifestarea în viața reală a dreptului de proprietate privat, atât individual cât și de grup, și de
stat în condițiile pluralismului politic. Experiența a numeroase țări dezvoltate a dovedit că în
practica coexistența mai multor forme de proprietate este pe deplin compatibilă cu spiritul
întreprinzător al agenților economici.
Restructurarea economiei naționale, este un proces amplu și de durată, de stabilire și
înfăptuire a măsurilor de eficientizare și rentabilizare a activității economice, prin mecanisme
care să dezvolte inițiativa agenților economici în condițiile utilizării pârghiilor economice:
preț, profit, dobândă, cost, salariu, etc.
110
Principiile care au stat la baza restructurării economiei naționale au fost:
înlăturarea monopolului proprietății de stat și introdu-cerea pluralismului
formelor de proprietate;
reglarea prin piață în condiții de concurență a succesului, falimetului, a
raportului cerere-ofertă;
autonomia reală a agenților economici;
descentralizarea conducerii vieții economice și sociale;
asigurarea unui sistem de protecție socială;
eliminarea din câmpul activității economice a unităților nerentabilizabile și
menținerea celor ce dovedesc competitivitate pe piață.
Procesul general de restructurare economică s-a înfăptuit după programe, având drept
componentă principală privatizarea. Cadrul juridic și legislativ aflat la baza reașezării
economiei românești a fost deschis în principal prin legea nr. 15/1990 privind reorganizarea
unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale și prin legea nr. 31/1990
privind societățile comerciale.
Completarea acestui cadru a continuat și continuă cu alte acte normative. Cadrul legislativ
adoptat a permis trecerea la constituirea, organizarea și funcționarea diverșilor agenți
economici.
Un loc distinct în rândul acestora ocupă regiile autonome și societățile comerciale.
9.2. Regiile autonome și societățile comerciale
După 1989 am asistat la un amplu proces de transformare a unităților economice de stat,
ce reprezentau cvasitotalitatea unităților economice în condițiile economiei supercentralizate, în
regii autonome și societăți comerciale cu capital majoritar de stat supuse ulterior privatizării.
9.2.1. Regiile autonome
Regiile autonome se organizează și funcționează în ramurile strategice ale economiei
naționale, sunt persoane juridice și func-ționează pe bază de gestiune economică și autonomie
financiară.
Înființarea regiilor autonome, de interes național, se face prin hotărârea guvernului, iar a
celor de interes local prin hotărâri ale organelor județene și municipale ale administrației de
stat.
În structura regiilor autonome pot intra fabrici, ateliere, servicii sau alte subunități
necesare realizării obiectului lor de activitate.
Acestea se constituie și funcționează în conformitate cu prevederile Regulamentului de
organizare și funcționare a regiei autonome elaborat de Consiliul de Administrație și aprobat de
organul care a înființat regia respectivă.
Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său pe care le folosește și
dispune în mod autonom în vederea realizării scopului pentru care a fost constituită. Din
activitatea sa regia autonomă trebuie să acopere toate cheltuielile inclusiv dobânzile,
amortizarea investițiilor, rambursarea creditelor și să obțină profit.
Din veniturile realizate, după acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie fondul
de rezervă și fondul de dezvoltare, asigură sumele necesare satisfacerii unor necesități social-
culturale și sportive, ori de perfecționare-recalificare ale personalului angajat, precum și
pentru cointeresarea prin premierea acestuia, plătește impozitele, taxele, cotele de asigurări și
securitate socială și celelalte vărsăminte prevăzute de lege.
Partea din venituri, rămasă după constituirea fondurilor proprii și efectuarea plăților
menționate, reprezintă profitul net al regiei. Din acesta 5% se utilizează pentru constituirea
unui fond de participare a angajaților la profit, iar restul se varsă după caz, la bugetul statului
sau al organului administrației locale.
111
Pentru acoperirea eventualelor deficite, regiile autonome pot beneficia de subvenții de la
bugetul de stat sau de la bugetele locale, în funcție de subordonare, ori pot contracta credite
bancare. Subvențiile pot fi utilizate numai potrivit scopurilor pentru care au fost acordate.
Regia autonomă hotărăște cu privire la investițiile ce urmează a fi realizate potrivit
obiectului său de activitate, și care se finanțează din surse proprii, credite bancare sau alocații
de la bugetul statului, ori după caz, de la bugetele locale.
Regia autonomă întocmește anual: buget de venituri și cheltuieli, bilanț contabil și cont de
profit și pierderi.
Conducerea regiei autonome revine Consiliului de Administrație compus din 3-7
persoane din care una este directorul general sau directorul regiei. Consiliul de Administrație se
numește prin ordin al ministrului de resort sau după caz prin decizia conducătorului
administrației teritoriale locale.
Consiliul de Administrație își desfășoară activitatea în conformitate cu propriul său
regulament de organizare și funcționare și hotărăște în toate problemele privind activitatea
regiei cu excepția celor care potrivit legii sunt date în competența altor organe.
Legea face unele precizări privind Consiliul de Administrație al regiilor autonome.
Între acestea se înscriu:
membrii Consiliului de Administrație se numesc pentru o perioadă de 4 ani, iar
jumătate din ei pot fi înlocuiți la fiecare doi ani;
nu pot face parte din mai mult de două Consilii de Administrație sau participa la
societățile comerciale cu care respectiva regie autonomă întreține relații de afaceri
sau are interese contrare.
membrii Consiliului de Administrație din afară își păstrează calitatea de angajați
la instituția sau unitatea de la care provin și toate drepturile și obligațiile derivând
din această calitate;
sunt plătiți cu o indemnizație pentru activitatea desfășurată în această calitate;
Consiliul de Administrație poate propune organului care l-a numit înlocuirea unui
membru necorespunzător.
Activitatea curentă a regiei autonome este condusă de un director general sau un director
numit de Consiliul de Administrație cu avizul ministerului de resort, sau după caz, al
conducătorului administrației locale de stat.
9.2.2. Societățile comerciale
Unitățile economice de stat cu excepția celor care se constituie ca regii autonome, se
constituie ca societăți comerciale.
Constituirea societăților comerciale are loc în aceleași condiții ca și pentru regiile
autonome, hotărâre de guvern sau a autorității administrației locale. Prin actul de înființare se
aprobă statutul societății și se vor stabili:
forma juridică, obiectul de activitate, denumirea și sediul principal al societății;
capitalul social subscris, structura și modalitatea de constituire a acestuia;
modalitatea de preluare a activului și pasivului unității economice de stat care
se constituie în societate comercială.
Inițial capitalul social al societăților comerciale a fost deținut integral de statul român
sub formă de acțiuni sau părți sociale în raport cu forma juridică a societății și a fost vărsat
în întregime la data constituirii societății. Situația menționată se va menține până la
transferul total sau parțial al acțiunilor sau părților sociale către terțe părți din sectorul
public sau privat din țară sau străinătate în conformitate cu legislația specială. În vederea
pregătirii, organizării și coordonării activității de transfer a acțiunilor sau părților sociale s-a
constituit Agenția Națională pentru Privatizare.
Societățile comercale au transmis Agenției Naționale pentru Privatizare un titlu de valoare
egal cu 30% din cuantumul capitalului social stabilit.
112
Această parte de capital a revenit cetățenilor români cu vârsta de peste 18 ani sub forma
certificatelor de proprietate și cupoanelor nominative.
Formele de constituire a societăților comerciale sunt următoarele:
societate în nume colectiv;
societate în comandită simplă;
societate în comandită pe acțiuni;
societate pe acțiuni;
societate cu răspundere limitată.
Deosebirile dintre ele constau în modul de constituire și funcționare, a răspunderilor și
obligațiilor ce le revin membrilor lor. Acestea sunt reglementate prin prevederile titlului II,
cap.I, II și III din Legea nr. 31/1990.
Cele mai răspândite societăți comerciale, în actualele condiții ale economiei noastre sunt
societățile pe acțiuni.
În societatea pe acțiuni, capitalul social este reprezentat prin acțiuni emise de societate,
care pot fi nominative sau la purtător. Pentru a acorda posesorilor drepturilor egale, valoarea
acțiunilor este egală. Orice acțiune dă dreptul la un vot în adunările societății. Contractul de
societate sau statutul poate limita numărul voturilor aparținând acționarilor care posedă mai
mult de o acțiune.
9.3. Conducerea societăților comerciale
Exercitarea conducerii societăților comerciale este asigurată de către:
Adunarea Generală a Acționarilor;
Consiliul de Administrație;
Directorul general sau Managerul societății, ori Administratorul societății
9.3.1. Adunarea Generală a Acționarilor (A.G.A.)
Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății, care decide
asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.
Între atribuțiile Adunării Generale a Acționarilor menționăm:
a) aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi precum și
normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;
b) alege membrii Consiliului de Administrație și ai Comisiei de Cenzori, le stabilește
remunerarea, îi descarcă de activitate și îi revocă;
c) alege Directorul General sau Directorul, îl descarcă de activitate și-l revocă;
d) stabilește nivelul de salarizare al membrilor Consiliului de Adsministrație,
Directorului General, al membrilor Comitetului de Direcție și a persoanelor
angajate în funcție de studii, munca prestată, cu respectarea limitei minime de
salarizare prevăzută de lege;
e) stabilește bugetul de venituri și cheltuieli și programul de activitate pe exercițiul în
curs;
f) examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de beneficii și pierderi după
analizarea rapoartelor Consiliului de Administrație și al Comisiei de Cenzori,
aprobă repartizarea beneficiului;
g) hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv
al celor externe, stabilește competențele și nivelul de contractare a împrumuturilor
bancare curente, a creditelor comerciale și a garanțiilor, aprobă orice fel de credit
financiar acordat de societate;
h) hotărăște cu privire la înființarea și desfințarea de sucursale, filiale și agenții;
i) hotărăște cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea
numărului de acțiuni sau a valorii nominale a acestora;
113
j) hotărăște cu privire la adoptarea sau modificarea statutului precum și la
transformarea formei juridice a societății;
k) analizează rapoartele Consiliului de Administrație privind stadiul și perspectivele
societății cu privire la profit și dividende, poziția pe piața internă și internațională,
nivelul tehnic, calitatea, forța de muncă, protecția mediului, relațiile cu clienții;
l) hotărăște cu privire la acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație,
Directorului General precum și a cenzorilor pentru pagube pricinuite societății;
m) hotărăște în orice alte probleme privind societatea.
Adunarea Generală a Acționarilor își desfășoară activitatea în adunări generale care
pot fi ordinare sau extraordinare.
Adunările generale ordinare au loc cel puțin odată pe an în cel mult trei luni de la
încheierea exercițiului economic-financiar, pentru examinarea bilanțului, a contului de beneficii
și pierderi pe anul precedent și pentru stabilirea programului de activitate și a bugetului pe
anul în curs.
Adunările generale extraordinare se convoacă la cererea acționarilor reprezentând cel
puțin 1/3 din capitalul social, la cererea Comisiei de Cenzori, precum și în cazul în care
capitalul social s-a diminuat mai mult de 10% timp de doi ani consecutiv, cu excepția primilor
doi ani de la înființarea societății.
Convocarea se face de administratori cu cel puțin 15 zile înainte de data stabilită și va fi
publicată în Monitorul Oficial și într-unul din ziarele locale de largă circulație sau din cea mai
apropiată localitate. Convocarea va cuprinde locul și data ținerii adunării, precum și ordinea
de zi, cu precizarea explicită a tuturor problemelor care vor face obiectul dezbaterilor
adunării. Când pe ordinea de zi figurează propuneri pentru modificarea statutului, convocarea
va trebui să cuprindă textul integral al propunerilor.
Adunarea Generală a Acționarilor se întrunește la sediul societății sau în alt loc din
aceeași localitate.
Organizarea Adunării Generale a Acționarilor
Adunarea generală ordinară este constituită valabil dacă la prima convocare acționarii
prezenți sau reprezentanții dețin 1/2 din capitalul social, iar hotărârile vor fi luate de acționarii
care dețin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare, dacă din contractul
de societate sau statut nu se prevede o majoritate mai mare. Dacă adunarea nu poate lucra din
cauza neîmplinirii condițiilor amintite, se va întruni la o a doua convocare putând să
delibereze asupra problemelor puse pe ordinea de zi, oricare ar fi partea de capital reprezen-
tată de acționarii prezenți, cu majoritate.
Adunarea generală extraordinară este constituită valabil dacă la prima convocare
acționarii prezenți sau reprezentați dețin cel puțin 3/4 din capitalul social, iar hotărârea luată
cu votul unui număr de acționari care reprezintă cel puțin 1/2 din capitalul social.
La convocările următoare pot fi ținute Adunări generale extraordinare dacă acționarii
prezenți reprezintă 1/2 din capitalul social, iar hotărârile vor fi luate cu votul unui număr de
acționari care reprezintă cel puțin 1/3 din capitalul social.
Adunarea Generală a Acționarilor este prezidată de președintele Consiliului de
Administrație, iar în lipsa acestuia de unul din vicepreședinți, desemnat de președinte.
La ședințele ordinare și extraordinare ale Adunării Generale a Acționarilor, în care se
dezbat probleme privitoare la raporturile de muncă cu personalul societății pot fi invitați și
reprezentanții salariaților.
Exercitatrea dreptului de vot în Adunarea Generală a Acționarilor Hotărârile adunărilor generale se iau prin vot deschis.
Acționarii votează, de regulă, prin ridicarea de mâini.
La propunerea persoanei care prezidează, sau a unui grup de acționari prezenți sau
114
reprezentați, ce dețin cel puțin 1/4 din capitalul social se va putea decide ca votul să fie secret.
Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de Administrație și a
cenzorilor, pentru revocarea și pentru luarea hotărârilor referitoare la răspunderea
administratorilor.
Hotărârile Adunării Generale sunt obligatorii chiar și pentru acționarii absenți sau
nereprezentați.
În perioada în care statul a fost acționar unic, atribuțiile Adunării Generale a
Acționarilor erau exercitate de Consiliul Împuterniciților Mandatați să reprezinte interesele
Statului (CIMS) alcătuit și numit potrivit legii. Consiliul Împuterniciților Mandatați ai Statului
și-a desfășurat activitatea în conformitate cu propriul regulament de organizare și funcționare
aprobat de organul care a înființat societatea.
Consiliul Împuterniciților Mandatați ai Statului s-a desființat de drept la data la care s-a
ținut ședința de constituire a Adunării Generale a Acționarilor sau atribuțiile sale au fost
preluate de către F.P.S și F.P.P.
9.3.2. Consiliul de Administrație
Societatea comercială este administrată de către Consiliul de Administrație compus din
3-7 administratori, aleși de Adunarea Generală a Acționarilor sau de organismele ce se
substituie acesteia, pe o perioadă de patru ani, cu posibilitatea de a fi realeși pentru încă un
mandat.
Când se creează un loc vacant în Consiliul de Administrație, Adunarea Generală a
Acționarilor alege un nou administrator pentru completarea locului vacant, persoană indicată de
același acționar care a desemnat pe predecesorul său. Durata pentru care este ales noul
administrator pe locul vacant va fi egală cu perioada care a rămas până la expirarea mandatului
predecesorului său.
Membrii Consiliului de Administrație își pierd această calitate în următoarele situații:
a) expirarea perioadei pentru care au fost numiți;
b) revocarea (care poate fi dispusă și la cererea membrilor Consiliului);
c) incompatibilitatea determinată potrivit legii și statutului.
Incompatibile cu calitatea de membru al Consiliului de Administrație sunt persoanele
care, potivit legii, au fost condamnate pentru gestiuni frauduloase, abuz de încredere, fals, uz de
fals, înșelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, abuz în serviciu,
trafic de influență, precum și pentru alte infracțiuni prevăzute de lege referitor la societățile
comerciale.
d) interzicerea judecătorească;
e) moartea;
f) lichidarea societății comerciale, caz în care își păstrează calitatea până la data numirii
lichidatorilor.
Consiliului de Administrație este condus de un președinte care este și Directorul
societății comerciale. Componența Consiliului de Administrație și desemnarea membrilor
acestuia se stabilesc de Adunarea Generală a Acționarilor. La prima ședință, Consiliului de
Administrație alege dintre membrii săi 1-3 vicepreședinți.
Consiliului de Administrație se întrunește la sediul societății, ori de câte ori este nevoie, la
convocarea președintelui sau la cererea unei treimi din numărul membrilor săi. El este prezidat de
președinte, iar în lipsa acestuia de unul din vicepreședinți desemnat de președinte. Președintele
numește un secretar, fie dintre membrii consiliului, fie din afara acestuia. Pentru valabilitatea
deciziilor este necesară prezența a cel puțin 1/2 din numărul membrilor Consiliului de
Administrație și deciziile se iau cu majoritatea absolută a membrilor prezenți.
Dezbaterile Consiliului de Administrație au loc, conform ordinii de zi stabilite pe baza
proiectului comunicat de președinte, cu cel puțin 15 zile înainte. Acestea se consemnează în
procesul-verbal al ședinței care se scrie într-un registru sigilat și parafat de Președintele
115
Consiliului de Administrație. Procesul-verbal se semnează de persoana care a prezidat ședința
și de secretar.
Consiliului de Administrație poate delega unuia sau mai multor membrii ai săi
împuterniciri pe probleme limitate și poate recurge la experți pentru studierea anumitor
probleme.
În relațiile cu terții, societatea este reprezentată de Președintele Consiliului de
Administrație pe baza și în limitele împuternicirilor date de Adunarea Generală a Acționarilor
sau în lipsa lui, de către unul din vicepreședinți, desemnat de Consiliu.
Membrii Consiliului de Administrație exercită orice act care este legat de administrarea
societății sau în interesul acesteia, în limitele drepturilor care li se conferă.
Președintele Consiliului de Administrație este obligat să pună la dispoziția acționarilor și a
Comisiei de Cenzori, la cererea acestora, toate documentele societății. Președintele, membrii
Consiliului de Administrație, Directorul General și adjuncții acestuia, răspund individual sau
solidar, după caz, față de societate, pentru prejudiciile rezultate din infracțiuni sau abateri de la
dispozițiile legale, pentru abaterea de la statutul sau pentru greșelile în administrarea societății.
În astfel de situații ei vor putea fi revocați prin hotărârea Adunării Generale a Acționarilor.
Atribuțiile Consiliului de Administrație
Consiliului de Administrație are, în principal, urmă-toarele atribuții:
a) angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia;
b) stabilește îndatoririle și responsabilitățile compartimentelor de muncă;
c) aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor acordate;
d) aprobă operațiunile de cumpărare și vânzare de bunuri potrivit competențelor
acordate;
e) stabilește tactica și strategia de marketing;
f) aprobă încheierea sau rezilierea contractelor potrivit comptetențelor acordate;
g) supune anual Adunării Generale a Acționarilor, în termen de 90 de zile de la
încheierea exercițiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea
societății, bilanțul și contul de beneficii și pierderi pe anul precedent, precum și
proiectul de program de activitate, proiectul de buget al societății pe anul în curs;
h) rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.
9.3.3. Directorul General
Directorul General al societății comerciale este ales de Adunarea Generală a Acționarilor și
are următoarele atribuții:
asigură conducerea curentă a societății comerciale;
reprezintă societatea în relațiile cu terții, ca președinte al Consiliului de
Administrație;
semnează toate actele care angajează societatea față de terți;
ca Președinte al Consiliului de Administrație convoacă ședințele acestuia;
semnează toate procesele verbale ale Consiliului de Administrație;
este obligat să pună la dispoziția Comisiei de Cenzori, la cererea acesteia, toate
documentele solicitate;
aprobă angajarea și concedierea personalului societății comerciale;
avizează structura organizatorică a societății comerciale;
răspunde de aducerea la îndeplinire a tuturor deciziilor Consiliului de
Administrație.
Directorul General răspunde de prejudiciile rezultate din infracțiuni sau abateri de la
dispozițiile legale. În astfel de situații el poate fi revocat și acționat în justiție de către
Adunarea Generală a Acționarilor.
116
9.3.4. Managerul agentului economic
Pentru a întări autoritatea conducerii și sporirea răspunderii acesteia în vederea eficientizării
activității agenților economici a fost stabilit cadrul legal prin adoptarea de către Parlamentul
României în octombrie 1993 a Legii nr.66 - Legea contractului de management.
Legea privește societățile comerciale în care statul deține peste 50% din capitalul social al
acestora, precum și regiile autonome.
Contractul de management este acordul prin care o persoană juridică ce desfășoară
activitate economică în calitate de proprietar, încredințează, unui manager organizarea,
conducerea și gestionarea activității sale pe baza unor obiective și orientări de performanță
cuantificabile, în schimbul unei plăți.
Contractul se încheie pe o durată de maximum patru ani, părțile putând conveni
prelungirea lui.
Obiectivele și criteriile de performanță reprezintă în expresie cantitativă și valorică
principalele rezultate ale agentului economic pe care managerul se angajează să le obțină prin
conducerea, organizarea și gestionarea activității societății. Acestea vor cuprinde în mod obligato-
riu: cifra de afaceri, profitul sau alt indicator financiar de sinteză, balanța de import-export,
volumul investițiilor, productivitatea muncii. În funcție de profilul de activitate, pot fi prevăzute și
alte criterii. Pentru realizarea criteriilor de performanță prevăzute în contract, managerul deține
deplina putere în conducerea, organizarea și gestionarea agentului economic.
Pot dobândi calitatea de manageri atât persoanele fizice, singure, sau în echipe, cât și
cele juridice române sau străine care îndeplinesc anumite condiții.
Condițiile cumulative cerute pentru persoanele fizice:
să aibă capacitatea de exercițiu deplină;
experiență în domeniu sau pregătire profesională corespunzătoare, atestată prin acte
oficiale;
referințele profesionale, favorabile de la ultimul loc de muncă sau de la manageri
ori administratori ai unor societăți comerciale sau regii autonome de profil identic
sau asemănător cu cel al societății sau regiei pentru care se încheie contract de
management.
Pentru persoanele juridice trebuie îndeplinite următoarele condiții:
au personalitate juridică dovedită cu acte oficiale;
au obiect de activitate și experiență în domeniul managementului;
dovedesc bonitate prin acte.
Nu pot dobândi calitate de manageri persoanele fizice care:
mai au calitatea de manager sau administrator la o altă societate comercială;
au suferit condamnări penale definitive;
figurează pe lista managerilor și administratorilor cărora li s-a revocat mandatul;
au fost sancționate pentru încălcarea dispozițiilor legale în materie fiscală;
dețin părți sociale sau acțiuni, rudele și afinii lor până la gradul al II-lea la altă
societate comercială al cărei obiect de activitate este asemănător cu cel al societății
comerciale interesate în încheierea contractului de management.
Condițiile de incompatibilitate pentru persoanele juridice cu funcția de manager
vizează:
au fost declarate în stare de faliment;
au fost sancționate pentru încălcarea dispozițiilor legale în materie fiscală;
figurează pe lista managerilor cărora li s-a revocat mandatul.
Managerul dispune de următoarele prerogative:
concepe și aplică strategii și politici de dezvoltare a societății comerciale;
selectează, angajează și concediază personalul salariat;
negociază contractul colectiv și contractele individu-ale de muncă;
reprezintă societatea comercială;
117
încheie acte juridice în numele și pe seama societății comerciale în limita
împuternicirilor acordate prin contractul de management;
alte abilitări stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.
Contractul de management încetează prin:
expirarea perioadei pentru care a fost încheiat și părțile nu l-au renegociat în
vederea prelungirii;
revocarea managerului în cazul neîndeplinirii obligațiilor din contract;
renunțarea managerului la mandatul încredințat în situația neasigurării condițiilor
prevăzute în contract ori în alte situații întemeiate;
acordul părților;
intervenirea unui caz de incompatibilitate;
decesul sau punerea sub interdicție judecătorească;
insolvabilitate, faliment.
Managerul nu poate fi sancționat, suspendat sau eliberat din funcție decât în condițiile
stabilite prin contractul de management.
O dată cu încheierea contractului de management, activitatea administratorului sau după
caz a Consiliului de Administrație în funcție încetează la data respectivă.
Persoana fizică sau persoana juridică desemnată ca manager îndeplinește atribuțiile
administratorului unic.
În cazul când contractul de management se încheie cu mai multe persoane fizice (echipă),
acestea îndeplinesc atribuțiile Consiliului de Administrație și lucrează conform principiilor
legale aplicabile acestuia, membrii echipei vor desemna dintre ei Managerul General și vor
stabili atribuțiile corespunzătoare pentru ceilalți.
Proiectul contractului de management este elaborat de F.P.S. la care este arondată
societatea comercială. La stabilirea criteriilor de selecție vor fi avute în vedere:
aptitudinile legate de procesul decizional, probate printr-un test adecvat;
absolvirea unor cursuri organizate de instituții din domeniul managementului și/sau
experiență de conducere într-o societate comercială sau regie autonomă;
elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare și privatizare a societății
comerciale aplicabile imediat;
cunoștințe în domeniul relațiilor economice interna-ționale, probate prin test;
pregătire de specialitate.
Contractul de management cuprinde:
părțile contractante;
obiectul contractului;
durata;
drepturile și obligațiile managerului;
drepturile și obligațiile persoanei juridice proprietare;
indicatorii de referință, obiectivele și criteriile de performanță;
clauze speciale: garanții, loialitate, confidențialitate;
răspunderea părților;
modificarea contractului;
încetarea contractului;
litigii;
dispoziții finale.
Părțile pot stipula și alte clauze.
9.3.5. Administratorul societății comerciale sau regiei autonome
În intenția responsabilizării directe a conducerii prin Hotărârea Guvernului 364/1999 s-
au aprobat Normele metodologice privind încheierea contractelor de administrare a
companiilor/societăților naționale, societăților comerciale, denumite în continuare societăți
118
comerciale, la care statul sau o autoritate a administrației publice locale este acționar
majoritar, precum și a regiilor autonome de interes național sau local, denumite în continuare
regii autonome.
Contractul de administrare este acordul de voință dintre o persoană juridică ce
desfășoară o activitate economică și un administrator, persoană fizică și/sau juridică, singură
sau în asociere, care are ca obiect organizarea și gestionarea activității proprietarului, pe baza
unor obiective și criterii de performanță cuantificabile, în schimbul unei indemnizații.
Poate avea calitate de administrator al societății comerciale/regiei autonome orice
persoană fizică sau juridică română ori străină singură sau în asociere care îndeplinește o serie
de condiții.
Condițiile obligatorii de participare la concursul de selecție sunt diferențiate.
Pentru persoanele fizice:
să aibă capacitate deplină de exercițiu;
să nu figureze pe lista cuprinzând administratori cărora li s-a revocat mandatul din
motive imputabile acestora;
să prezinte adeverința medicală din care să rezulte că sunt apte din punct de vedere
medical;
să aibă pregătire profesională corespunzătoare sau experiență în domeniu dovedită
prin: curriculum vitae (din care să rezulte că au o vechime de minimum 5 ani în
activitatea specifică); diplomă de studii superioare; alte diplome sau certificate de
absolvire a unor cursuri de specialitate; referințe profesionale favorabile;
să nu fi suferit condamnări penale definitive;
să nu aibă calitate de administrator și la o altă societate comercială/regie autonomă
concurentă sau care are același obiect de activitate;
să nu dețină acțiuni sau părți sociale care conferă mai mult de 5% din drepturile de vot
în Adunarea Generală a Acționarilor, ei sau rudele și afinii lor până la gradul al doilea
la o societate comercială concurentă sau care are același obiect de activitate.
Pentru persoanele juridice:
să aibă personalitate juridică dovedită;
să aibă obiect de activitate și experiență în domeniul
administrării/managementului;
să aibă bonitate financiară;
reprezentanții persoanelor juridice să nu fi suferit condamnări penale definitive;
să fi plătit la termenele legale obligațiile fiscale;
să nu aibă calitatea de administrator și la o altă societate comercială regie
autonomă concurentă sau care are același obiect de activitate;
să nu figureze pe lista cuprinzând administratorii revocați din motive imputabile
acestora.
Concursurile de selecție a administratorilor se vor organiza în termen de 90 de zile de la
data hotărârii A.G.A. (în cazul societăților comerciale) sau a ordinului ministrului de resort sau
după caz, de la data hotărârii autorității administrației publice locale (pentru regiile autonome).
Aceleași organe hotărăsc/desemnează constituirea unei comisii de selecție formată din
cel mult cinci membri. Comisia de selecție își asumă răspunderea pentru: elaborarea cererii
de ofertă și a criteriilor de selecție a administratorilor; organizarea și desfășurarea
concursului de selecție; afișarea și publicarea tuturor elementelor impuse de selecție;
selectarea și ierarhizarea ofertelor; desemnarea câștigătorului concursului de selecție.
Principalele criterii de selecție a administratorilor sunt:
aptitudini legate de procesul decizional, precum și cunoștințe în domeniul
relațiilor economice interna-ționale, probate prin teste adecvate;
absolvirea unor cursuri organizate de instituții în domeniul administrării și/sau
experiență de conducere într-o societate comercială sau regie autonomă;
elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare economică, ocupare și
119
formare a forței de muncă, precum și de privatizare a societății comerciale aplica-
bile imediat, având indicatorii de referință, obiectivele și criteriile de performanță
care trebuie îndeplinite conform ofertei și adecvate situației economico-financiare
a societății comerciale/regiei autonome;
pregătire de specialitate și experiență acumulată în activitatea de conducere;
elaborarea unor propuneri de strategii pe termen mediu de dezvoltare a societății
comerciale/regiei autonome.
Obiectivele și criteriile de performanță reprezintă în expresie cantitativă și valorică,
principalele rezultate ale societății comerciale/regiei autonome pe care admi-nistratorul se
angajează să le obțină prin gestionarea și organizarea activității acesteia.
Criteriile de performanță vizează:
rata profitului;
productivitatea muncii în prețuri curente (comparabile);
perioada de recuperare a creanțelor; perioada de rambursare a datoriilor;
rotația stocurilor;
rata lichidității;
ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată;
consum specific de energie electrică în prețuri curente (comparabile);
consum specific de combustibil în prețuri curente (comparabile).
Criteriile de performanță se determină pe baza unor indicatori de referință.
9.4. Delimitarea atribuțiilor și competențelor de conducere
La delimitarea atribuțiilor între conducerea colegială (Consiliul de Administrație) și
conducerea curentă (conducătorul unității) se vor avea în vedere următoarele:
a) complexitatea și amploarea problemelor de rezolvat, element primordial în funcție de
care se poate face separarea problemelor puse în dezbaterea organelor de conducere colegială
de cele ce revin conducătorului unității; a încerca să se ofere în această privință soluții general
valabile ar fi fără îndoială lipsite de temei, întrucât nu poate exista o soluție care să rezolve
satisfăcător problema delimitării de atribuții în unități foarte diversificate ca profil,
dimensiuni, probleme specifice etc.; gama generală a problemelor care trebuie în mod
obișnuit să facă obiectul preocupărilor organului de conducere colegială poate fi evident com-
pletată cu probleme care pentru unele unități sunt de o importanță vitală, în timp ce pentru al-
tele au un rol secundar;
b) competența conducătorului unității - cu cât competența acestuia este mai mare și
unanim recunoscută, cu cât autoritatea sa profesională se face simțită mai pregnant, cu atât
delimitarea amintită se va face astfel încât să-i ofere un câmp mai larg de acțiune, gama
problemelor în care va putea lua decizii lărgindu-se simțitor;
c) nevoia de a asigura maximum de operativitate în activitatea de conducere curentă.
Respectarea acestui criteriu plasează problemele strict curente, în privința cărora trebuie luate
decizii neîntârziat în sfera de cuprindere a conducă-torului unității, organul de conducere
colegială neputându-se întruni în orice moment pentru a decide în aceste probleme. La gama
proble-melor curente trebuie adăugată, în atribuțiile conducătorului unității, și cea reieșită din
necesitatea reprezentării continue a unității etc., dându-se conducătorului competența de a
angaja unitatea în cadrul tuturor relațiilor acesteia.
Operativitatea necesară în conducere impune ca de multe ori, chiar în probleme de
amploare, să se ia rapid o decizie care să asigure rezolvarea convenabilă, la momentul
oportun, a situației apărută intempensiv. Este logic că în asemenea cazuri să se procedeze
astfel:
dacă urgența situației permite totuși întrunirea organului de conducere colegială, acesta
își poate îndeplini atribuțiile în mod normal, luând decizii într-o problemă al cărei
nivel de importanță o plasează în sfera atribuțiilor sale;
120
dacă nu este posibilă urmarea acestei proceduri, conducătorul unității poate lua
singur o hotărâre chiar într-o problemă de anvergură deosebită, păstrând întreaga
responsabilitate asupra efectelor deciziei luate și supunând ulterior hotărârea sa
aprobării organului de conducere colegială; este indicat ca în acest caz conducătorul
unității să consulte, în limita de timp impusă de urgența problemei, câțiva membri
ai organului de conducere colegială, mai ales cei în ale căror domenii de activitate
este cuprinsă problema în cauză și care sunt disponibili în acel moment.
9.5. Reuniuni de conducere
Activitatea esențială a conducerii colegiale constă în dezbaterea problemelor majore
încredințate, și luarea celor mai bune decizii pentru rezolvarea acestora. Cadrul de desfășurare
a acestei activități îl constituie reuniunile (ședințe, adunări, consfătuiri etc.). De modul în care
ele sunt pregătite și se desfășoară depinde luarea în cel mai scurt timp și cu maximum de
competență a celor mai bune hotărâri.
Tipuri de reuniuni de conducere Având în vedere căile multiple prin care conducerea antrenează personalul unității în
diverse acțiuni și scopul urmărit, reuniunile pot fi de mai multe tipuri și anume:
a) reuniuni decizionale: sunt cele care implică cele mai mari responsabilități în
activitatea unui agent economic; pentru acest considerent Legea nr.31/1990 stabilește
competențele conducerii colegiale, modul de adoptare a deciziilor etc.;
b) reuniuni de informare: indispensabile în dialogul conducător colaboratori, pot
îmbrăca mai multe forme:
- ședințe operative cu colaboratorii imediați: se desfășoară zilnic, semidecadal sau
săptămânal având drept scop informarea reciprocă asupra desfășurării activității
curente și stabilirea operativă a măsurilor ce se impun a fi luate;
- ședințe organizate ad-hoc pentru informarea conducătorului de către colaboratori
asupra unor probleme deosebite;
- ședințe organizate ad-hoc pentru informarea colaboratorilor de către conducător
asupra deciziilor luate de el însuși sau de Consiliul de Administrație.
c) reuniuni de coordonare - constau în întrunirea conducătorilor unor
compartimente situate la același nivel, între care nu există raporturi de subordonare ierarhică,
în scopul coordonării acțiunilor lor pentru realizarea unor obiective comune;
d) reuniuni de explorare: vizează zonele necunoscute din activitatea viitoare a
agentului economic a căror investigare este făcută în cadrul acestor reuniuni de colective
mixte de specialiști din unitate și din afara acesteia; accentul în aceste reuniuni se pune pe
imaginația creatoare a participanților, urmărind stimularea exprimării continue de noi și noi
idei; reuniunile de explorare nu au caracter operațional, ci de cele mai multe ori concluziile la
care se ajunge în cadrul lor constituie doar puncte de plecare pentru efectuarea unor studii
ulterioare;
e) reuniuni de incursiune: vizează stabilirea unor programe detaliate de acțiuni
necesare realizării unui obiectiv; accentul în aceste reuniuni care pleacă de la o idee precisă,
se pune nu pe imaginația participanților, ca la tipul precedent, ci pe precizia programului ce
trebuie stabilit și aplicat.
Din aceste tipuri de reuniuni cel care corespunde cel mai deplin poziției și rolului
conducerii colegiale este tipul reuniunilor decizionale.
9.5.1. Pregătirea, desfășurarea și finalizarea reuniunilor de conducere
Pentru reușita reuniunilor, acestea trebuie pregătite, organizate, desfășurate și finalizate
corespunzător ținând seama de o serie de aspecte și reguli.
121
În cele ce urmează, ilustrarea aspectelor esențiale și a regulilor de care trebuie să se țină
seama la organizarea și desfășurarea reuniunilor o vom face pe exemplul Consiliilor de
Administrație din societățile comerciale și regiile autonome.
Pentru ca reuniunile conducerii colegiale să se materializeze în hotărâri, a căror aplicare
în practică să ducă la realizarea obiectivelor unității, este necesar a fi parcurse o serie de etape.
În succesiunea lor logică acestea sunt: pregătirea reuniunilor; desfășurarea acestora și
consemnarea dezbaterilor; difuzarea și urmărirea hotărârilor adoptate.
I. Pregătirea reuniunilor. O pregătire corectă, atentă și amănunțită a reuniunilor Consiliului
de Administrație, poate influența favorabil efortul comun de gândire al participanților, fiind unul
din factorii care pot asigura succesul și eficiența acestor reuniuni. Etapa de pregătire, presupune
parcurgerea unor faze și respectarea anumitor reguli din care mai importante sunt următoarele:
a) Programarea reuniunilor. De obicei se va ține seamă de:
- selectarea problematicii avându-se în vedere criteriile de importanță,
oportunitate și competență a conducerii deliberative. Problematica nu se va reduce la
simple afirmații ci va conține și obiective care să explice de ce trebuie discutată;
- stabilirea ordinii de zi a reuniunilor avându-se în vedere ca acestea să nu
cuprindă mai mult de trei, patru puncte și să conțină în principiu: informare asupra
stadiului și modului de îndeplinire a hotărârilor conducerii colegiale din reuniunile
anterioare și asupra hotărârilor importante luate în desfășurarea activității curente de
către Directorul unității în intervalul scurs de la precedenta reuniune; una sau două
probleme majore care intră în sfera de atribuții a Consiliului de Administrație; un
punct intitulat "Diverse" al cărui conținut să fie definitivat, în funcție de problemele
importante care vor trebui rezolvate de condu-cerea colegială în perioada
premergătoare reuniunii la care se referă.
Formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi trebuie să fie făcută cu maximum de
claritate, astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul și
domeniul ce urmează a fi abordat; în măsura în care este posibil formulările trebuie să
stârnească interesul celor vizați incitându-i la o participare activă. Trebuie să fie de
asemenea stabilit tipul reuniunii (decizională, de informare etc.).
b) Pregătirea materialelor. Este o fază deosebit de importantă; materialele care
urmează a fi prezentate în cadrul reuniunilor trebuind să întrunească unele condiții ca:
- să fie redactate succint, concis și clar, aducând spre informare elemente noi;
- dacă sunt destinate unor hotărâri, să fie elaborate în mai multe variante, solicitându-se
pentru aceasta concursul compartimentelor de specialitate, a consilierilor care vor
indica eventual - în viziunea lor - care variantă consideră a fi optimă;
- să fie prezentate la un nivel accesibil tuturor participanților, evitându-se excesul
de termeni de specialitate (tehnici, economici, juridici, etc.), prezentarea unor
detalii nesemnificative, a unor comentarii sau cifre inutile, eventual acestea să fie
cuprinse în anexe la material;
- să fie difuzate cu suficient timp înainte membrilor Consiliului de Administrație
pentru ca aceștia să aibă timp să-și formuleze părerile cu care contribuie la
succesul dezbaterilor.
c) Informarea membrilor. Este o fază indispensabilă în pregătirea reuniunilor pentru
participarea plenară și în deplină cunoștiință de cauză la dezbaterea, elaborarea și înfăptuirea
hotărârilor. Paralel cu prezentarea materialelor axate numai pe problemele ce vor fi dezbătute,
membrii Consiliului de Administrație trebuie informați zilnic asupra evoluției unor elemente cheie
care caracterizează desfășurarea activității unității (nivelul producției realizate, nivelul
aproximativ al cheltuielilor de producție, cel al consumurilor importante, situația disponibilităților
în bancă etc.). Furnizarea acestor informații se face printr-un tablou de bord judicios conceput și
operativ completat.
d) Stabilirea datei, orei și locului de desfășurare a reuniunilor. În cazul reuniunilor
ordinare fixate într-o anumită zi din săptămână, data și locul de desfășurare se pot stabili pentru
122
o perioadă mai îndelungată (trimestrial), nefiind nevoie în acest caz să se reamintească parti-
cipanților de fiecare dată.
În cazul reuniunilor ocazionale (extraordinare), este indicată consultarea persoanelor
implicate, pentru fixarea datei reuniunii sau cel puțin anunțarea lor la timp. În acest fel există
posibilitatea ca fiecare să-și rezerve timpul respectiv, din program exclusiv activității
Consiliului de Administrație evitând suprapunerile cu alte solicitări.
Este indicat ca, în cadrul săptămânii, reuniunile ordinare să fie stabilite miercuri sau joi,
atunci când curba săptămânală a randamentului în muncă atinge de obicei valori maxime. Se
recomandă, de asemenea, ca reuniunile să fie plasate în prima parte a zilei de muncă deoarece
participanții sunt mai odihniți.
Trebuie evitată însă începerea acestora la prima oră a programului, pentru a da
posibilitatea participanților să-și pună la punct problemele legate de demararea activității în
sectoarele pe care le coordonează și a-și stabili înlocuitorii temporari.
La alegerea locului de desfășurare a reuniunii, se va avea grijă ca, pe cât este posibil,
acesta să îndeplinească condiții minime de confort pentru participanți; să fie ferit de zgomot, de
deranj, căldură sau frig excesiv. Aranjarea mobilierului să fie de așa manieră, încât participanții
să stea față în față (este preferabil dispunerea în pătrat, ovală sau cerc) sugerând participarea în
condiții de egalitate a tuturor membrilor la dezbaterea și luarea hotărârilor.
e) Stabilirea invitaților se face în funcție de problematica conținută de ordinea de zi.
De regulă pot fi invitați:
- toți cei care răspund de anumite activități, sectoare sau compartimente asupra
cărora vor avea implicații hotărârile ce se vor adopta;
- specialiști, oameni de știință, cadre didactice etc., din afara unității care pot
contribui la ridicarea nivelului științific de fundamentare a deciziilor;
- alți invitați interesați direct de problematica ordinii de zi;
- reprezentanți ai organelor de conducere superi-oare, ai băncilor.
II. Desfășurarea reuniunilor și consemnarea dezbaterilor. Pentru buna desfășurare și
asigurarea finalizării eficiente, conducerea lucrărilor este încredințată persoanei care deține
cea mai înaltă funcție în respectivul organ (președintelui sau în lipsa acestuia unui vicepre-
ședinte al Consiliului de Administrație) și care va avea în vedere:
începerea reuniunilor la ora fixată;
formularea clară a scopului reuniunii;
limitarea duratei acesteia la maximum 2-3 ore, asigurând pauzele necesare;
limitarea comentariului introductiv la câteva minute și intrarea apoi imediat în
ordinea de zi;
asigurarea unui climat favorabil de încredere reciprocă;
prezentarea ideilor la modul pozitiv - folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune
atenției participanților ideile emise;
înlăturarea divagațiilor, polemicilor, discuțiilor contra-dictorii și readucerea rapidă
a participanților la subiect;
calmarea spiritelor înfierbântate intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina
sau elimina în faza incipientă momentele de tensiune;
stăpânirea problematicii pusă în discuție;
evitarea impunerii părerilor proprii, lăsând participanții să-și dezvolte propriile
păreri;
folosirea ori de câte ori este posibil a metodelor dinamicii de grup (Brainstorming,
Philips '66 etc.) pentru a stimula ideile, asigurând maximum de participare la
dezbateri;
imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în perioada stabilită, concomitent
cu realizarea scopurilor urmărite;
formularea concluziilor în mod clar, având grijă ca acestea să reflecte părerea
majoritară în cadrul dezbaterilor;
123
intervenția finală a conducătorului reuniunii trebuie să fie concisă și să se refere la
principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reținerea lor de
către toți participanții, inclusiv a poziției conducerii față de acestea.
Nerezolvarea corespunzătoare a unor probleme organizatorice sau de altă natură poate
duce la apariția unor dificultăți în activitatea organului colegial de conducere.
Asemenea dificultăți pot fi generate de:
consumarea de multe ori a unui volum foarte mare de timp cu organizarea și
desfășurarea reuniunilor;
existența unor tendințe de concentrare a majorității deciziilor la nivelul organului
decizional colegial, fapt care diminuează responsabilitatea individuală a con-
ducătorilor executivi și are efecte negative asupra operativității rezolvării unor
probleme;
formalismul și nefinalizarea unor reuniuni ale organului de conducere colegială, din cauza
supraîncărcării ordinii de zi și a conducerii necorespunzătoare a dezbaterilor;
neurmărirea sau urmărirea insuficientă a modului de finalizare a unor hotărâri ale
organului de conducere colegială;
conducerea excesiv de autoritară a unor reuniuni, imprimarea unei linii rigide de
desfășurare și încercarea de impunere a unor idei personale de către conducătorul
reuniunii;
existența unor divergențe puternice de opinii între membrii, care duc în final la
imposibilitatea practică de a lua hotărâri sau duc spre acceptarea în final a unor
soluții de compromis;
insuficienta participare la dezbaterea problemelor, datorită lipsei cunoștințelor din
domeniul economic, din domeniul managementului, al legislației ș.a.m.d., parti-
ciparea unor asemenea membrii la adoptarea hotărârilor, fiind formală.
Pe lângă recomandările de ordin general care pot asigura succesul desfășurării
reuniunilor există și unele recomandări exprese de comportament pentru cel ce prezidează
reuniunea și pentru participanți.
Cel ce prezidează reuniunea trebuie:
să se asigure că fiecare temă pusă în discuție este bine prezentată;
să încurajeze toți participanții să participe la dezbateri, mai ales pe cei timizi;
să nu domine discuția;
să asculte la fel de atent pe oricare vorbitor, indiferent dacă este de acord sau nu
cu cele prezentate;
să limiteze pe cei prea vorbăreți, subiectivi sau repetitivi;
să conducă discuția spre o concluzie atunci când au fost epuizate toate
problemele;
să se asigure că deciziile și măsurile stabilite au fost înțelese și consemnate.
Participanții la reuniuni vor trebui:
să se pregătească atent și cu suficient timp înainte;
să fie punctuali;
să asculte cu atenție pe ceilalți;
să se adreseze președintelui, nu celorlalți participanți;
să nu întrețină discuții fără legătură cu ordinea de zi;
să vorbească pe cât pot de convingător și apoi să tacă;
să-și controleze subiectivitatea.
Dezbaterea punctelor înscrise pe ordinea de zi trebuie consemnată. Consemnarea se va
face de către persoanele desemnate cu asigurarea lucrărilor de secretariat ale Consiliului de
Administrație.
Se recomandă ca această sarcină să nu fie încredințată unui membru al organului colegial
de conducere deoarece acesta l-ar frustra de posibilitatea de a participa la dezbaterea și
soluționarea problemelor. Este, de asemenea, recomandabilă înregistrarea fidelă și integrală a
124
discuțiilor, ușurându-se în acest fel luarea hotărârilor finale și eventualele confruntări ulterioare.
III. Difuzarea și urmărirea hotărârilor adoptate. Această etapă se desfășoară în afara
reuniunilor, realizându-se prin una din modalitățile:
a) prin difuzarea și urmărirea descentralizată a realizării hotărârilor pe baza
"proceselor-verbale în dublu sens". Procesul verbal care consemnează hotărârile adoptate rămâne
la arhiva conducerii în registrul acesteia, iar extrase din el se trimit compartimentelor desemnate
cu executarea hotărârii; la acest nivel, acțiunea fixată prin hotărârea adoptată este detaliată în
sarcini, precizându-se totodată responsabilii direcți și termenele finale de execuție, ceea ce se
consemnează într-un nou proces verbal. Acesta cuprinde toate detaliile executării lucrării și din
care o copie se trimite organului de conducere colegială, existând astfel posibilitatea să se
cunoască, pentru fiecare din compartimentele responsabile în parte, modul cum a fost organizată
și cum se desfășoară efectiv executarea lucrărilor de aplicare a hotărârilor adoptate;
b) printr-un secretariat al organului de conducere colegială cu caracter permanent,
care asigură toate lucrările legate de difuzarea, urmărirea și informarea asupra îndeplinirii
hotărârilor, precum și celelalte lucrări legate de pregătirea reuniunilor, convocarea membrilor și
invitaților, asigurarea materială, difuzarea anticipată a materialelor scrise, consemnarea
dezbaterilor și hotărârilor etc.
Delimitarea corespunzătoare a atribuțiilor și compe-tențelor de conducere, îndeplinirea fără
rezerve a acestora, de către toți cei implicați în procesul managerial, stabilirea celor mai potrivite
modalități de dezbatere și soluționare a problemelor importante și a unei conduite adecvate poziției
deținute în angrenajul managerial, asigură succesul și eficiența conducerii și prin aceasta a agenților
economici.
125
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu A.
Managementul schimbărilor, Editura ALL Educational,
București, 1998.
2. Bejat M. Talent, inteligență, creativitate, Editura Științifică, București,
1971
3. Bibu N.,
Foltean F..
Managementul organizațiilor publice, Editura Cecma Partener,
Timișoara, 2002
4. Blake R.,
Maution J.
La troisieme dimension du management, Les Editions
d'organisation, Paris, 1987.
5. Blokdijk G.
Change Management 100 Success Secrets, Emereo Pty Ltd,
Brisbane, Australia, 2008
6. Buckingham M. First break all the rules:what the worlds greatest managers
do, Pocket Books, New Edition, London, 2008
7. Buffa E.S. Conducerea modernă a producției, vol. I, Editura Tehnică,
București, 1985
8. Burduș E.,
Căprărescu Gh.,
Androniceanu A.
Managementul schimbării organizaționale, Editura
Economică, București, 2008
9. Burduș E.,
Căprărescu Gh,
Fundamentele managementului organizației, Editura
Economică, București, 1999.
10. Catană D. Management general, Editura Tipomar, Târgu-Mureș, 1994
11. Clarke L. The Essence of Change, Prentice Hall Europe, Pearson
Education Limited, Harlow, UK, 2009.
12. Conner Daryl R. Leading At The Edge Of Chaos: How To Create The Nimble
Organization, John Wiley & Sons Inc, New York, 2007
13. Constantinescu D.,
Tumbăr C.,
Giucanu I.
Managementul întreprinderii, Editura Vlad - Vlad, Craiova,
1997
14. Cook S.,
Macauly S.
Change Management Excellence – Using the five intelligences
for successful organizational change, Kogan Page Limited,
London, 2004
15. Cornescu V.,
Marinescu P.,
Curteanu D.,
Toma S.
Management-de la teorie la practică, Editura Universității,
București, 2004
126
16. Cornescu V.,
Mihăilescu I.,
Stanciu S.
Managementul organizației, Editura ALL Beck, București,
2003
17. Cummimgs T.,
Worley Ch.
Organization Development and Change, 9th edition, Cengage
Learning, USA, 2009.
18. Davis K. Evoluing Models of Organisational Behavior. Academy of
Management Journal, nr.1, 1968
19. de Woot Ph. Le management stratégique des groupes industriels, Publisher
Economica, Paris, 1985
20. Deaconu A.,
Podgoreanu S.,
Rasca L.
Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE,
București, 2004
21. Doval E. Managementul schimbării organizaționale în context
internațional, Editura Infomarket, Brașov, 2005
22. Drucker P. Management;Taks, Responsability, Practices, Heineman,
London, 1974
23. Druker P. The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954
24. Druker P. La pratique de la direction des antreprises, Paris, Les Editions
dOrganisation 1977
25. Dumitrescu M. Introducere în management și management general, Editura
Eurounion, Oradea, 1995
26. Dumitrescu M. Organizarea structurală a întreprinderilor, Editura Științifică,
București, 1969
27. Fayol H. Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964
28. Gerbier J. Organisation-Gestion, Dunod, Paris, 1965.
29. Gore W.I.,
Dyson F.
The making of decision, The Three Press of Glencol, Galier-
MacMillan, London, 1984
30. Graetz F.,
Rimmer M.,
Smith A.,
Lawrence A.
Managing Organisational Change John Wiley & sons,
Australia, 2010
31. Greenberg J.,
Baron R.
Behaviour in Organization, Pearson Education, Harlow UK.,
2008
32. Gregor D. Mc. The Human Side of Entreprise, Mc Graw Hill Booh Company,
New York, 1968
127
33. 9. Hobeanu T.,
10. Hobeanu L.
Management. Fundamentele managementului organizației,
Editura Sitech, Craiova, 2007
34. Hofstede G.,
Ohayv D.,
Sanders G.,
Neuijen B.
Measuring Organizational Cultures, Administrative Science
Quaterly, no. 35., 1990
35. Iles V.,
Cranfield S. . -
Developing Change Management Skill, NCCSDO, London,
2007
36. Ionescu Gh.
Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura
Economică, București, 2001
37.
Johannsen H.,
Robertson A. B.
Management Glossary, Longmass Green et Co Ltd, 1968
38. Kotler P.,
Caslione J., A.
Chaotics - Management și Marketing în era turbulențelor,
Editura Publică, București, 2009
39. Laurent A. Matrix Organizations and Latin Cultures, în „International Studies of
Management Organization“, nr.10,1981
40. Marinesu P.
Managementul instituțiilor publice, Editura Universității,
București, 2003
41. Massie J.L. Methodes actuelles de direction de entreprises, Paris, Les
Editions
d‘ Organisation, 1987
42. Mihuț I. Bazele conducerii întreprinderii, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
1981.
43. Mintzberg H. Management: it’s not what you think, FT.Pretince-Hall, 2010
44. Morris W.T. The analysis of management decision Homewood, Richard D.,
Irwin, Inc., 1984
45. Nicolaescu O.,
Verboncu I.
Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna
economică, București, 2001
46. Nicolescu O. Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992
47. Nicolescu O. Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura
Didactică și Pedagogică, București, 1980
48. Nicolescu O. Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura
Didactică și Pedagogică, București, 1980
49. Nicolescu O.
coord.
Sistemul decizional al organizației, Editura Economică,
București, 1998.
128
50. Nicolescu O. Management, Editura Economică, București, 1999.
51. Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura
Economică, București, 2001
52. Nicolescu O.,
coord.
Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației,
Editura Economică, București, 2000.
53. Nicolescu O.,
Verboncu I.
Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
54. Nicolescu O.,
Verboncu I.
Management, Editura Economică, București, 2000
55. Ouchi W. G. Theory Z., Reading, Mass: Addison - Wesley, 1981
56. Panaite N. Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994.
57. Peters T.,
Waterman R.
In Search of Excellence: Leassons from America’s Best Run
Companies, New York, Harper &Row, 1982
58. Peterson T. Theorie du management, Paris, Gauthier Villars, 1989
59. Petrescu I. Management, Editura Holdin Reporter, București, 1991.
60. Petrescu I.,
Seghete G.
Fundamentele practicii manageriale, Editura MAIKO,
București, 1994.
61. Purcărea A.,
Niculescu C.,
Constantinescu D.
Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu, Bucu-
rești, 2002
62. Redin W.J.
Les trois dimensions du dirigeant, în „Management France“,
nr.1, 1968
63. Reece.B.,
O'Grady J.
Business, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston, Dallas,Geneva, 1984
64. Russu C. Management, Editura Expert, București, 1993.
65. Schein E. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass
Publidhers, San Francisco, 1992 66. Seddon J. Changing Management Thinking, Word Wawe International,
London, UK, 2008
67. Shay P.W.
Știința conducerii. Istoric și dezvoltare actuală, în: Maynard
M.B., „Conducerea activității economice“, vol. I, Editura
Tehnică, București, 1970 68. Starosciak I. Elemente ale științei administrației, Editura Politică, București,
1967
69. Stefanic-Allmayer K. La technique de la decision, son elaboration, Paris, Editions
Eyrolles, 1986
129
70. Stogdill R.M. Dimensions of organizational theory, in „Approaches to
Organizational Design“ (Thompson, J.D., ed.), Pittsburg:
University of Pittsburg Press, 1976
71. Tabachiu A. Conducătorul de întreprindere, Editura Științifică și
Enciclopedică, București, 1976
72. Tanțău A., D. Fundamentele schimbării organizaționale, Editura ASE,
București, 2004
73. Taylor W.F. The Principles of scientific Management, Harper and Row, New
York, 1971
74. Taylor W.F. Direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1957.
75. Tezenas J.
Dictionnaire de l’organisation et de la gestion. Les Edition
d’Organisation, Paris,1968
76. Verboncu I. Ghid metodologic pentru manageri, Editura tehnică, București,
1998.
77. Whyte W.H. Money and Motivation, New York, 1965
78. Zorlentan T.,
Burduș E.,
Căprărescu Gh.
Managementul organizației, Editura Holding Reporter,
București, 1996.
130
131
