Ioan Marian Miclău Mircea Marian Miclău

2007

C U P R I N S

CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;RETROSPECTIVA ............................................................................ 61.1.Abordare conceptuală................................................................... 61.1.1.Ce este managementul? ............................................................... 61.1.2. Procesul de management............................................................. 81.2.Retrospectiva în tiinŃa managementului ................................... 81.2.1. O practică antică i o nouă disciplină............................................. 81.2.1.1. Managementul i organizaŃiile înainte de 1900 .......................... 91.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic......................................... 111.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină ....................................... 121.2.3. colile de management.................................................................ẞ 131.2.3.1. Managementul tiinŃific (1885-1920) ...................................... 131.2.3.2. coala administrativă sau clasică ( 1920-1950 ).......................ẞ 151.2.3.3. coala relaŃiilor umane (1930-1950) ........................................ẞ 171.2.3.4. coala sau mi carea comportamentală......................................ẞ 181.2.3.5. coala cantitativă (1950-prezent) .............................................ẞ 191.2.4. Abordarea procesuală .................................................................. 201.2.4.1. FuncŃiile procesului de management......................................... 211.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 241.2.5. Abordarea sistemică ..................................................................... 261.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic .. 281.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem................................... 291.2.6. Abordarea de contingenŃă ............................................................ 30CAP. II. MEDIUL ORGANIZAłIEI ................................................ 332.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 332.1.1. Megamediul .................................................................................. 332.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 362.2. Analiza condiŃiilor de mediu ........................................................ 372.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu ................................... 372.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 392.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 402.3.1. Adaptarea la mediu....................................................................... 402.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului ............................ 422.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională ..................................... 442.4.1. Natura culturii organizaŃionale. ................................................... 442.4.2. Ce este cultura organizaŃională..................................................... 45CAP. III. INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI .... 48

23.1.InformaŃia .................................................................................... 483.1.1. Caracteristicile i calităŃtile informaŃiilor.................................. 513.1.2.Dinamica sistemelor informaŃionale. ......................................... 533.2. Tehnologia informaŃiei i civilizaŃia ............................................ 563.2.1.Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei............... 583.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei...................... 633.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei...................... 65

3.2.Scopul tehnologiei informaŃiei.................................................... 703.3.1.Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor .................... 723.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri................ 74CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI............................... 804.1. Planificarea..................................................................................... 804.1.1.Definirea planificării...................................................................... 804.1.2. Misiunea organizaŃiei. .................................................................. 844.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 864.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare........................................... 884.1.5. Obiectivele - baza planificării....................................................... 914.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele ................................ 1004.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 1024.2. Organizarea, autoritatea i relaŃiile........................................... 1054.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea ................................. 1054.2.2. RelaŃiile de comandă i stat major.............................................. 1094.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate ............................ 1134.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 1204.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale...................................... 1204.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 1234.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 1274.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate i cele descentralizate..................... 1304.3. Leading - antrenarea si motivarea.......................................... 1334.3.1. Definirea i evoluŃia motivării.................................................... 1334.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 1344.3.1.2. Practicile i concepŃiile motivatoare timpurii ......................... 1364.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne .............................................. 1384.3.1.4. Nevoile i recompensele ......................................................... 1394.3.2. Teoriile satisfacŃiei...................................................................... 1414.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei ..................................................... 1464.4. Controlul .................................................................................. 1514.4.1. Definirea i importanŃa controlului ............................................ 1514.4.2. Controlul în organizaŃii............................................................... 152

3

4.4.2. Elementele procesului de control .............................................. 1544.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă i a obiectivelor.......... 1554.4.2.2. Măsurarea i evaluarea performanŃei ...................................... 1564.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective .......................................... 1584.4.3. Metode de control ...................................................................... 1594.4.4. Controlul calităŃii ....................................................................... 1604.4.5. Controalele financiare ................................................................ 1614.4.6. Proiectarea sistemului de control .............................................. 164CAP. V. METODE DE MANAGEMENT .................................... 1685.1. Managementul pe baza de plan............................................... 1685.2. Managementul prin bugete ..................................................... 1705.3. Managementul prin obiective.................................................. 1735.4. Managementul pe produs ........................................................ 175

5.5. Managementul prin proiecte................................................... 1765.6. Managementul prin rezultate.................................................. 1785.7. Managementul prin exceptii.................................................... 1795.8. Managementului participativ.................................................. 180CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT........ 1836.1. Ce fac în realitate managerii ? ................................................ 1836.1.1. Metodele de muncă ................................................................ 1836.1.2. Rolurile manageriale ............................................................... 1876.1.3. Agenda muncii manageriale ................................................... 1906.1.4. Cuno tinŃele i deprinderile manageriale ............................... 1916.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ................... 1936.2.1. Temperamentul si caracterul ................................................... 1936.2.2. Însu irile, calităŃile i aptitudinile managerilor ....................... 1966.3. Stiluri de management............................................................. 2016.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament i atitudine... 2016.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ...................... 2046.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale ................ 2106.4. Leadership i management...................................................... 2116.4.1. Leadership si leader................................................................. 2116.4.2. Leadership si management ...................................................... 2136.4.3. Leaderul situational ................................................................. 217CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVINDSISTEMELE DECIZIONALE ..................................................... 2257.1. Crearea deciziei ........................................................................ 2267.1.1. Ce este decizia ? ...................................................................... 2267.1.2. Procesul de elaborare a deciziei .............................................. 227

4

7.2. Procesul decizional propriu-zis 2317.2.1. Suport metodologic al procesului decizional 2337.2.2.Elaborarea strategiilor i evaluarea 2387.3. Sistemul decizional 2397.3.1. Componentele sistemului decizional 2397.3.2. EficienŃa sistemului decizional 2427.4. Decizia de grup 2447.4.1. Caracteristicele muncii în grup 2457.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie 2477.4.3. Luarea deciziei de grup2497.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup 2527.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup 2547.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor

2557.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale2577.7. Certitudine, risc i incertitudine 258CAP. VIII. METODE I TEHNICI DE REZOLVAREẞA PROBLEMELOR DE DECIZIE 2608.1. Modele, modelare si optimizare 2608.1.1. Modelele 2609.1.2. Modelarea 2618.1.3. Optimizarea i suboptimizarea 2648.2. Modelarea problemelor complexe de decizie 2658.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie2668.2.2. Teoria utilităŃii 2678.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut) 2708.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale

2708.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine 2738.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc 2758.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine 2788.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale 2808.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut 282BIBLIOGRAFIE 294

5

CAPITOLUL IMANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;

RETROSPECTIVA

Pentru majoritatea membrilor societăŃilor umane, organizaŃiilesunt o parte importantă a vieŃii cotidiene. Prin organizaŃie înŃelegemdouă sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a producebunuri sau servicii. În acest fel, practic, avem de a face cu organizaŃiicând audiem cursurile la facultate, când depunem bani la bancă, când necumpărăm bunuri sau când urmărim un film. Suntem, de asemenea,influenŃaŃi de organizaŃii, în mai mare măsură indirect, prin produselepe care le întrebuinŃăm sau serviciile pe care le folosim. În timp, oorganizaŃie se poate transforma într-o companie deosebit de profitabilă iprosperă ca rezultat al unei activităŃi de conducere performante sau,dimpotrivă, poate deveni o societate cu datorii înrobitoare i într-o starede faliment, ceea ce poate determina i dispariŃia ei. Desigur că acestesituaŃii ne pun întrebări la care nu este u or de răspuns.

1.1. Abordare conceptuală

Pentru a înŃelege cum poate managementul realiza asemeneasituaŃii i diferenŃieri în i între organizaŃii, este necesar ca, în primulrând, să explorăm natura managementului.

1.1.1. Ce este managementul?

Managementul este procesul de atingere a obiectivelororganizaŃionale prin angajarea i implicarea celor patru funcŃiiprincipale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) icontrolul. Această definiŃie recunoa te că managementul este o activitatecontinuă, impune atingerea obiectivelor esenŃiale (vitale) i implicăcunoa terea i înŃelegerea modului cum trebuie executate i implementatecele patru funcŃii majore ale sale. În consecinŃă, cele patru funcŃiivitale, pentru un management real, eficace i eficient, constituie practiccadrul optim al abordării lucrarii noastre.

Planificarea este funcŃia managementului care implică stabilireaobiectivelor i a celor mai bune modalităŃi de atingere i îndeplinire a lor.

6

Această funcŃie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuieîntreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare i inovare. Deexemplu, o firmă i-a stabilit un obiectiv anual de cre tere a vânzărilor cu celpuŃin 15%. În plus, compania urmăre te să ajungă ca 70% din vânzări să fierealizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arată, înmod clar, preŃul pus pe valoarea inovaŃiei. ConsecinŃa acestei orientărieste faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele.Rata succesului acestor noi produse este una impresionantă i de invidiat,respectiv de 90%, aceasta datorită planificării cu grijă, a dezvoltării ilansării noilor produse.

Organizarea este funcŃia managementului care se concentreazăpe alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane astfel caplanurile să fie realizate în condiŃii optime i de succes deplin.Organizarea este funcŃia prin care managerii determină ce sarcini sunt deîndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrulunei anumite slujbe - loc de muncă – i, mai departe, cum aceste locuri demuncă pot fi grupate în unităŃi, compartimente sau departamente, carealcătuiesc structura organizaŃiei. Angajarea pe locurile de muncă sauposturile organizaŃiei a indivizilor care pot executa iîndeplini obiectivele i sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, oparte a funcŃiei de organizare.

Leading (Antrenare i motivare). Leading-ul este o funcŃie amanagementului care implică influenŃarea celorlalŃi membri aiorganizaŃiei să se angajeze în comportări i atitudini de muncă necesarepentru a se atinge obiectivele organizaŃionale. De aici, leading-ulinclude comunicarea cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei, sprijinul înschiŃarea i proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poateîndeplini, prevederea direcŃionării i motivarea membrilor organizaŃieipentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă iobiectivelor organizaŃionale.

Controlul. Controlul este funcŃia managementului care urmăre tereglarea activităŃilor organizaŃionale astfel ca performanŃa reală să fieconformă cu standardele i obiectivele organizaŃionale scontate. Pentru aface reglarea necesară, managerii au nevoie de a supraveghea atentmersul activităŃilor, să compare rezultatele, performanŃele custandardele scontate sau progresele în realizarea obiectivelor i săîntreprindă acŃiunile corective necesare.

7

1.1.2. Procesul de management

De i cele patru funcŃii ale managementului formează bazaprocesului managerial, câteva elemente adiŃionale sunt considerateingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiŃionale au fostidentificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll iDennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupramuncii manageriale.

FuncŃiile de management formează partea centrală a procesului.In acela i timp, metodele de muncă i rolurile manageriale, precum iagendele de lucru sunt cele care alimentează funcŃiile manageriale.Cuno tinŃele muncii de manager i deprinderile, aptitudinile cheie alemanagementului sunt, de asemenea, factori importanŃi care contribuie lao performanŃă ridicată (atingerea, îndeplinirea obiectivelor). Detaliereaacestor elemente i analiza lor mult mai specifică o vom realiza înurmătoarele capitole ale lucrarii.

In legătură cu examinarea acestor functii, este folositor să Ńinemminte că procesul de management se aplică nu numai la organizaŃiile cuprofit, ci i la organizaŃiile nonprofit. O organizaŃie nonprofit este oorganizaŃie al cărei principal scop se concentrează pe alte activităŃi iacŃiuni decât cele producătoare efectiv de profit. Ca exemple obi nuite deorganizaŃii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituŃiileeducaŃionale, instituŃiile caritabile sau de îngrijire a sănătăŃii .a.m.d.

Desigur că factorii de mediu - precum starea economiei iacŃiunile concurenŃei - au legătură cu realizarea obiectivelor în final.

1.2. Retrospectiva în tiinŃa managementului

1.2.1. O practică antică i o nouă disciplină

PerformanŃa funcŃiei manageriale este necesară pentru ca organizaŃiasă se dezvolte, să funcŃioneze. Practica managementului este la fel de veche cai organizaŃiile, ceea ce înseamnă într-adevăr o vechime deosebită, practic odatăcu organizarea vieŃii sociale a comunităŃilor umane.TăbliŃele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani î.e.n. au înregistrattranzacŃii de business, legile statului antic evidenŃiind totodată cu multăclaritate practicile organizaŃionale. Desigur că existenŃa organizaŃiiloreste mult mai veche decât aceste tăbliŃe, în acest sens arheologia ne aduce

8

dovezi de netăgăduit privind formele de organizare ale vieŃii sociale aoamenilor priestorici.

Desigur că amândouă, atât organizaŃiile cât i managementul, aufost destul de diferite de ceea ce noi avem astăzi în viaŃa noastră curentă.De i managementul ca practică este foarte veche, viziuneamanagementului ca profesie, disciplină i domeniu de instruire este relativnouă; astfel, managementul nu a devenit domeniu recunoscut decât la sfâritul secolului trecut i începutul actualului secol.

1.2.1.1. Managementul i organizaŃiile înainte de 1900

OrganizaŃiile antice.Realizările timpurii ale unor organizaŃii mai mari ne indică, în mod

clar, că ele au avut o conducere formală i, de asemenea, aveau nivele demanagement distinct structurate. Grădinile suspendate ale Babilonului, oraul inca ilor Machu Pichu i piramidele Egiptului, pentru a explicita numaicâteva din realizările vechilor civilizaŃii, nu au putut fi construite decâtnumai printr-o străduinŃă, muncă organizată i coordonată.Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari i, totodată,puternice organizaŃii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru celMare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaŃii, managerii erauregi i generali militari. Alături de ace tia, stăpânii de sclavi, guvernatoriiteritoriali nu erau decât managerii unor funcŃii aflaŃi pe diferite trepte(nivele ierarhice) prin care se menŃinea în funcŃiune întreagaorganizaŃie politică-statală.

Cu trecerea anilor, managementul în unele organizaŃii devine totmai distinct i sofisticat; în acela i timp i organizaŃiile devin mult maiputernice i mai de durată. Este de ajuns să amintim numai ImperiulRoman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lorstructuri, disciplină i planificare, au măr ăluit pur i simplu peste popoareleEuropei i Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate i coordonate. Noilepământuri cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili faŃă deRoma i drumurile erau construite să străbată întregul imperiu, cainformaŃia i urmărirea să fie u urate i astfel centrul imperiului să poatăinterveni prompt i eficace în orice problemă. ComunicaŃia aceasta, a a cumvom vedea, reprezintă o cerinŃă esenŃială a managementului de succes.Drumurile a a de renumite, din care unele sunt întrebuinŃate i astăzi, auajutat în acela i timp i la strângerea rapidă a

9

taxelor, dar i la elaborarea i transmiterea deciziilor în timp real învederea rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul .

Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcŃie de bazăa managementului contemporan le găsim în fiecare din organizaŃiile desucces ale antichităŃii. Evident este că, în general, modelul de managementde atunci a fost foarte diferit de cel de astăzi. Astfel, proporŃia managerilorera foarte mică, si nu era distinct un management de mijloc.

OrganizaŃiile primitive antice au avut o foarte mică echipă sau unmiez de management mic numeric, dar cu o autoritate i responsabilitatefoarte mare, astfel că deciziile, atât cele semnificative cât i mai puŃinsemnificative, erau emanaŃia acestui miez de management de vârf. În multecazuri, managementul era practic întruchipat de un singur individ. Este bineînsă de arătat că dacă managementul de vârf care a fost întotdeauna unsingur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sauHadrian), lucrurile i treburile imperiului se desfă urau normal, în lini te, fărăconvulsii. În schimb, dacă managementul de vârf era un leader ineficace iineficient (asemenea lui Nero), viaŃa devenea mai mult decât insuportabilă,iar funcŃionarea giganticei organizaŃii cuno tea numeroase i gravetulburări, disfuncŃionalităŃi, deoarece deciziile i acŃiunile leaderului nu semai armonizau cu obiectivele organizaŃionale.Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaŃiilor vechi cu cele noi

OrganizaŃii vechi OrganizaŃii noiOrganizaŃiile mari erau foarte Multe organizaŃii extrem depuŃine, nicidecumbusiness gigant. puŃine, mari i puternice, atât pro-

fitabile cât i non-profitabileFoarte puŃini manageri i apro- MulŃi manageri i grup mareape nici un manager de vârf. de management de vârf.Munca managerială nu este cel Grupul managerial bine definit,mai adesea clar delimitată i munca managerială în mod dis-separată de activitatea non- tinct recunoscută i separatămanagerială . de activităŃile nonmanageriale.Succesiunea în funcŃiile ma- Succesiunea în funcŃiile mana-nageriale bazată în principal gementului de vârf bazată înpe descendenŃa familială i/ principal pe competenŃă i osau forŃă. perioadă temporară.PuŃini oameni capabili de a MulŃi oameni capabili de aelabora decizii organizaŃio- elabora decizii organizaŃionalenale. importante.Accentul este pus pe comandă Accentul este pus pe echipă i intuiŃie. i raŃionalitate

10

1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic

Pentru prima dată, în 1911, odată cu publicarea "Principles ofScientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesuluipentru management ca practică, activitate i este considerat totodată ca punctde început în recunoa terea managementului ca domeniu de informare iinstruire colastică. Desigur că noŃiunea i conceptul posibilei conducerisistematice a organizaŃiilor nu a apărut la un anumit moment în timp.Conceptul a evoluat spontan i treptat de-a lungul unei perioade de timp, cese întinde de la mijlocul secolului XIX i până în 1920. Principala forŃă carea stimulat interesul pentru management a fost RevoluŃiaIndustrială, care a început în Anglia, a a cum tim. Dar ideea cămanagementul prin el însu i poate să contribuie la performanŃaorganizaŃiei apare în America.

CâŃiva factori vin să întărească faptul că America a fost locul de natere al managementului modern. Chiar înainte de secolul XX America a fostsingurul loc unde o persoană putea, în mod deosebit, în mod prompt, învingecircumstanŃele materiale ale na terii prin competenŃă profesională i calităŃi personale. Milioane de europeni apăsaŃi de circumstanŃele delocfavorabile, dobândite prin na tere i în acela i timp opriŃi de a- i îmbunătăŃiviaŃa, emigrează în America la începutul secolului XIX, realizând idezvoltând un imens izvor de muncitori harnici i plini de iniŃiativă, de-adreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul că SUA, aproape dela începuturile ei, a sprijinit puternic educaŃia i instrucŃia, astfel cine avrut să înveŃe, să se instruiască, a putut să o facă fără restricŃii i în bunecondiŃii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bunăcalitate, continuu în cre tere, capabil să îndeplinească diferitele funcŃii iroluri (în cadrul business-ului intensiv) în management .

Sistemul de cale ferată transcontinental, realizat complet la sfâr itulsecolului XIX, a făcut din America cea mai mare piaŃă unitară din lume. Nueste lipsit de interes nici faptul că în acele timpuri nu au fost nici un fel dereglementări sau legi administrative guvernamentale care să stânjeneascăîntr-un fel business-ul. Această lipsă de legislaŃie restrictivă, respectivliberalismul lui Adam Smith, care imediat a pătruns i s-a dezvoltat înAmerica, a permis succesul i apariŃia monopolurilor. ToŃi ace ti factori ialŃii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri,care nu puteau fi conduse decât numai formal, cu un management distinct.

ApariŃia managementului ca o disciplină, un domeniu de informarei instruire colastică, precum i ca activitate de cercetare a fost parŃial o

11

reacŃie la nevoile marilor business-uri, parŃial un efort pragmatic de atrage, a recolta cât mai multe avantaje din tehnologia creată în timpulRevoluŃiei Industriale i, nu în ultimul rând, parŃial i realizările unui micgrup de indivizi curio i care au manifestat un interes deosebit, înnăscut, de acăuta i găsi cea mai eficientă cale de îndeplinire a sarcinilor de muncă.

1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină

De la început trebuie să arătăm că dezvoltarea managementului cadisciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modeluldezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-ausuprapus cronologic, nu s-au succedat în dezvoltare. Progresele în teoriai filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progreseleînregistrate în multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria,psihologia, sociologia, antropologia, .a.m.d. Odată cu progreselemanifestate în aceste discipline, a progresat i managementul. Progreseleînregistrate în tiinŃele sau disciplinele de sprijin, de interferenŃă, auajutat ca atât teoreticienii cât i practicienii managementului să devinămult mai cunoscători i con tienŃi de factorii care afectează i determinăsuccesele organizaŃionale. Aceste cuno tinŃe au facilitat înŃelegerea ipercepŃia experŃilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneorinu au propus i dezvoltat noi abordări ale managementului.

În acela i timp, în lume s-au propus i au apărut o mulŃimediversificată de schimbări. InovaŃiile tehnologice devin mult mai frecvente i revoluŃionare, chiar i guvernul începe să se simtă mai puternic i să câtige în importanŃă. Ace ti factori i alŃii au determinat filozofiimanagementului să devină mult mai con tienŃi de forŃele din afaraorganizaŃiei; ca urmare, noile abordări s-au dezvoltat în acest sens,pentru acest scop.

Abordările managementului. La un moment dat au fost patruprincipale abordări care au contribuit semnificativ la filozofia i practicade management.

1) Abordarea colilor sau scolastică - vede managementul dinpatru perspective distincte, respectiv: managementul tiinŃific,managementul administrativ, relaŃiile i comportamentul uman i tiinŃamanagementului sau coala cantitativă.

2) Abordarea procesuală - vede managementul ca o mulŃime defuncŃii care acŃionează, care se intercondiŃionează.

12

3) Abordarea sistemică - accentuează imaginea de sistem aorganizaŃiei, astfel managerii o văd ca un număr de părŃi, respectiv:oameni, structuri, sarcini i tehnologie care interacŃionează în scopulatingerii diverselor obiective într-un mediu schimbător.

4) Abordarea de contingenŃă - care evidenŃiază că oportunităŃile,potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate desituaŃie. Datorită faptului că sunt foarte mulŃi factori, atât în organizaŃie cât iîn mediu, nu există o singură cale cea mai bună de urmat, de acŃionat. Cea mai eficace tehnică, într-un caz particular, nu este cea mai potrivităpentru o altă situaŃie.

1.2.3. colile de managementẞ

În general este cunoscut că patru coli distincte în filozofia demanagement au evoluat în timpul primei jumătăŃi a secolului XX. În ordinecronologică ele sunt: coala managementului tiinŃific, coalaẞadministrativă, coala comportamentului i relaŃiilor umane i, cea de-apatra, coala cantitativă, cunoscută uneori fie ca tiinŃa managementului, fieca teoria deciziilor. ReprezentanŃii i discipolii fiecărei coli, la timpulrespective, au crezut că au găsit cheia atingerii obiectivelor organizaŃionaleîn modalitatea cea mai eficace posibilă. Desigur că studiile ulterioare auarătat că descoperirile fiecărie coli au fost numai parŃiale i potriviteanumitor situaŃii. Dar fiecare din aceste coli au realizat contribuŃiitrainice, solide, de durată în domeniul managementului. Chiar i astăzi, celemai progresiste organizaŃii contemporane folosesc încă concepte i tehnicioriginale, iniŃiate de aceste coli.

1.2.3.1. Managementul tiinŃific (1885-1920)

Managementul tiinŃific este cel mai mult legat de activitatea imunca lui Fr. W. Taylor i a contemporanilor lui, Frank i Lilian Gilbreth iHenry Gantt. Ace ti reprezentanŃi de seamă ai managementului tiinŃific auaccentuat i sporit importanŃa observării, măsurării, logicii i analizeisarcinilor în scopul reproiectării lor, pentru a putea fi realizate mai eficace i eficient.

Prima etapă sau fază a managementului tiinŃific a fost analizasarcinilor pentru a determina componentele lor de bază. Taylor, deexemplu, în mod scrupulos, cu minuŃiozitate, a măsurat cantitatea deminereu de fier i cărbune pe care un om o poate manipula cu lopeŃi de

13

diferite mărimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumitcronometru, pe care ei l-au folosit în combinaŃie cu un aparat de filmat,pentru a determina exact ce mi cări vor fi întreprinse în scopul execuŃieisarcinilor i cât timp va lua fiecare. BazaŃi pe această informaŃie,sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu,eliminându-se mi cările în plus i întrebuinŃându-se proceduri iechipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, deexemplu, greutatea maximă de minereu de fier i cărbune care poate fimanipulată de un muncitor folosind o lopată de 21 pounds. ÎncomparaŃie cu sistemele timpurii, în care fiecare muncitor avea proprialui lopată, de capacităŃi diferite, rezultatul a fost fenomenal.

Managementul tiinŃific nu a ignorat elementul uman. De asemenea,o importantă contribuŃie a colii a fost folosirea sistematică de stimulentefinanciare în scopul motivării oamenilor pentru a produce cât mai multposibil. Managementul tiinŃific este cel care introduce pauzele de odihnă inecesităŃi fire ti, în urma unor observări minuŃioase; astfel, timpul stabilitpentru îndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a permismanagementului să stabilească standarde de performanŃă care erau în modreal posibile de realizat i totodată să recompenseze prin plată pe cei caredepă esc performanŃa minimă, standard. Elementul cheie pe care l-aintrodus această coală a fost faptul că muncitorii care au produs mai mult, înmod corect au fost recompensaŃi. Mangementul tiinŃific, reprezentanŃiilui au recunoscut, de asemenea, importanŃa selectării oamenilor dupăcalităŃile lor fizice i intelectuale pentru a corespunde locurilor de muncă ia accentuat în acela i timp rolul instruirii i educaŃiei.

Managementul tiinŃific a pledat la timpul său asupra necesităŃiispecializării, separării activităŃii de concepŃie i planificare, ca activităŃimanageriale, de cele de execuŃie reală a sarcinilor, ca activităŃinonmanageriale. Taylor i contemporanii lui au con tientizat că, în realitate,munca de conducere este ceva special, distinct i că organizaŃia caîntreg va beneficia dacă fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el estecapabil să facă cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemulvechi în care muncitorii erau cei care î i planificau propria lor muncă.

Managementul tiinŃific a fost în mare o principală contribuŃieconceptuală. În mod clar, evident, datorită acestei coli managementul adevenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinctă de informare iinstruire scolastică. Pentru prima dată, managerii i teoreticienii recunosc cămetodele i abordările tiinŃei i ingineriei pot fi aplicate cu egală eficacitateîn scopul facilitării, obŃinerii obiectivelor organizaŃionale.

14

Mangementul tiinŃific i reprezentanŃii lui s-au concentrat pe ceeace a fost denumit i cunoscut ca managementul fabricii sau managementulatelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere,companie sau business. Altfel spus, reprezentanŃii acestei coli au fostinteresaŃi în îmbunătăŃirea activităŃii care se afla sub nivelul managerial.A a cum am mai arătat, această coală până la apariŃia celei administrative,nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaŃii .

Tabel nr.1.2. ContribuŃiile managementului tiinŃific1. Aplicarea analizei tiinŃifice în scopul determinării celei mai bune

modalităŃi de execuŃie a sarcinilor.2. Selectarea celor mai potriviŃi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit

i prevederea lor cu instruire i educare3. Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa

sarcinile cât mai eficient posibil.4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum

i de stimulente materiale în scopul cre terii productivităŃii.5. Separarea activităŃilor manageriale de concepŃie i de planificare de

cele nonmanageriale, respectiv cele de execuŃie.

1.2.3.2. coala administrativă sau clasică (1920-1950)ẞ

Asemenea celor mai mulŃi muncitori de la sfâr itul secolului XIX,Taylor i Gilbreth i-au început activitatea ca lucrători efectivi, ceea ce aavut, fără dubii, un puternic impact asupra modului de gândire i considerarea organizaŃiei. În contrast cu ace tia, reprezentanŃii managementuluiadministrativ au cunoscut mult mai bine coala managementului clasic, au omai bogată experienŃă directă la nivelul de vârf al managementului înmarile business-uri, organizaŃii. Henry Fayol este acreditat ca iniŃiatorulcolii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minieră de cărbunefranceză. Alături de el, ca reprezentanŃi ai colii amintim pe LyndallUrwich, un consultant de management în Anglia;James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiaŃi, servindmult timp împreună i totodată lucrând sub legendarul Alfred P. Sloan laGeneral Motors. Interesul acestei coli a fost unul mult mai larg, respectivadministrarea eficientă a întregii organizaŃii.

Asemenea managementului tiinŃific, nici coala clasică nu a arătatun interes puternic faŃă de aspectele i problemele sociale ale conducerii.

15

Mai mult, contribuŃiile reprezentanŃilor acestei coli s-au bazat foarte multpe observarea personală, mai mult decât pe metodologia tiinŃifică. Clasiciitind să privească la organizaŃii dintr-o perspectivă mult mai largă, pentru adetermina elementele comune ale lor. Obiectivul colii clasice a fostidentificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toateorganizaŃiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestorprincipii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaŃional.

Aceste principii, în general, au acoperit două arii, domeniiprincipale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistemraŃional de administrare a unei întregi administraŃii. Prin identificareafuncŃiilor esenŃiale ale business-ului, organizaŃiei, teoreticienii clasici aucrezut că astfel vor putea determina cea mai bună modalitate de împărŃire aorganizaŃiei în unităŃi de lucru sau în departamente. În mod tradiŃional,aceste funcŃii ale business-ului (organizaŃiei) au fost: finanŃele,producŃia i marketingul. Strans legat de acestea a fost identificareafuncŃiilor de bază ale managementului. Principala contribuŃie a lui Fayol lamanagement a fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universalconstând în câteva funcŃii interconectate, ca planificarea i organizarea.

O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurareaorganizaŃiilor i conducerea salariaŃilor. Un exemplu în acest sens poatefi principiul unităŃii de comandă, care afirmă că un individ într-oorganizaŃie va primi ordine numai de la un singur superior i varaspunde, de asemenea, numai faŃă de un singur superior. Mai jos dămlistate cele 14 principii ale administrării. Multe dintre ele încă ghideazăcu succes activitatea organizaŃiilor, în ciuda schimbărilor care au avutloc de când Fayol le-a formulat.

Principiile managementului după Fayol1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fire ti, a

lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult i maibine depunând acela i efort. Ea este obŃinută prin reducerea numărului deobiecte i acŃiuni asupra cărora atenŃia i efortul trebuiesc direcŃionate.

2. Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea reprezintă dreptulde a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealaltă faŃăinseparabilă a monedei, prin care se asumă răspunderea consecinŃelor. Atunci când autoritatea este exercitată, apare i responsabilitatea.

3. Disciplina. Acest principiu implică supunerea i respectareaaranjamentelor, a acordurilor dintre firmă i salariaŃii ei. Stabilirea acestoracorduri prin care se leagă o firmă de salariaŃii ei, i prin care se emit

16

formalităŃile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale managerilor de vârf. Disciplina implică i sarcini judicios aplicate.

4. Unitatea de comandă. Un salariat va primi ordine i varăspunde în faŃa unui singur superior.

5. Unitatea de direcŃie. Fiecare grup de activităŃi în cadrulorganizaŃiei având un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui subun singur plan i ef.

6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesulunui salariat sau al unui grup de salariaŃi nu va prevala i nu vaprejudicia interesul organizaŃiei.

7. Remunerarea personalului. Pentru a menŃine i întreŃineloialitatea i sprijinul salariaŃilor, ei vor trebui să primească un salariucorect, cinstit pentru serviciile livrate.

8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizareaaparŃine i ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizarevariază în funcŃie de un anume scop, interes, ea fiind o problemă, defapt, de proporŃie. Ea reprezintă problema găsirii acelei mărimi care neva da cel mai bun produs total general.

9. LanŃul scalar sau de comandă. LanŃul de comandă reprezintăirul de superiori rânduit, ierarhizat de la ultima autoritate (în vârf) până lacel mai jos nivel.

10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul lui11. Echitatea. Reprezintă o combinaŃie corespunzătoare sau un

compromis, între bunăvoinŃă i justiŃie. 12. Stabilitatea personalului. FluctuaŃia ridicată măre te

ineficienŃa. Un manager mediocru care rămăne mult timp în organizaŃieeste infinit preferabil unuia excepŃional care vine i pleacă.

13. IniŃiativa. Ea implică gândirea, elaborarea unui plan iasigurarea succesului. Aceasta denotă ata ament i consumarea de efortpentru organizaŃie.

14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenenŃă este forŃa iputerea ce vine din armonia personalului.

1.2.3.3. coala relaŃiilor umane (1930-1950)ẞ

Scoala managementului tiinŃific i coala clasică s-au dezvoltat când încă tiinŃa psihologiei era în copilărie. MulŃi dintre intelectualiiînceputului actualului secol i-au pus o serie de întrebări legate de noul concept al incon tientului, formulat i lansat de către Freud. Cu toate

17

acestea, puŃini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dacăse părea că puŃine cuno tinŃe dobândite de umanitate nu erau legate deproblemele muncii. Ca atare, de i reprezentanŃii colii clasice i aimanagementului tiinŃific au recunoscut importanŃa resurselor umane, ei s-aulimitat numai la aspectele privind recompensa cinstită, corectă, stimulenteleeconomice i stabilirea de relaŃii formale. Mi carea relaŃiilor umane a evoluatîn parte ca o reacŃie la lipsa de apropiere deplină a elementului i ca un factorprincipal în cre terea eficacităŃii organizaŃionale.Datorită faptului că a fost considerată ca o reacŃie la neajunsurile abordăriiclasice, coala relaŃiilor umane este uneori recunoscută ca coala neoclasică

In această mi care doi reprezentanŃi de seamă au contribuŃiideosebite i anume Mary Follet i Elton Mayo. Miss Follet a fost cea carea definit în modul cel mai original i sintetic managementul, ca"îndeplinirea, exercitarea muncii prin alŃii". Elton Mayo a descoperit, nufără surprindere, ca o proiectare eficientă a locului de muncă i orecompensă adecvată, respectiv un salariu corect i stimulator nu conducetotdeauna la o cre tere a productivităŃii, a a cum coala clasică credea.ForŃe nebănuite pot aparea din interacŃiunea oamenilor, care pot adeseasurclasa, călca în picioare cele mai preŃioase eforturi manageriale.Oamenii destul de des răspund mult mai puternic i mult mai cooperativila influenŃele i presiunile altor membri ai grupului în care lucreazădecât la orice stimulare sau dorinŃe ale managementului. Cercetările demai târziu, conduse de A. Maslow i alŃi cercetători ai comportamentuluiuman, au adus lumină asupra acestui aspect. ExperienŃele umane, nearată Maslow, sunt motivate nu de forŃe economice, a a cum consideraureprezentanŃii managementului tiinŃific, ci de o mai mare diversitate denevoi pe care banii le satisfac numai parŃial i indirect. Pornind de laaceste descoperiri, filosofii colii relaŃiilor umane au arătat i postulat că,dacă managerii vor manifesta mai mult interes faŃa de salariaŃii lor,satisfacŃia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o cre tere aproductivităŃii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaŃiileumane, cum sunt consultarea i sfătuirea salariaŃilor sau acordareamuncitorilor a mult mai multor oportunităŃi de comunicare la lucru, camult mai eficace decât metodele de urmărire i supraveghere strictă.

1.2.3.4. coala sau mi carea comportamentalăẞ

Progresele înregistrate în disciplinele care sprijină psihologia isociologia, precum i dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici i

18

metode de cercetare după cel de-al II-lea război mondial, a transformat studiulcomportamentului la locul de muncă într-o adevărată tiinŃă. Unele din cele maiimportante figuri ale colii comportamentale au fost Chris Argyris, RensisLikert, Douglas Mc Gregor i Fr. Herzberg. Acestia i mulŃi alŃi cercetători austudiat diferite aspecte ale interacŃiunii sociale, motivării, modelelor de puterei autoritate, proiectării organizaŃionale, comunicării, leadership-ului,reproiectării locului de muncă i calităŃii vieŃii i muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai târziu, în capitoleleurmătoare.

coala comportamentală a plecat în mod esenŃial de la evidenŃiereaẞ i accentele mi cării relaŃiilor umane, puse pe modelele i tehnicilerelaŃiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesantă în ajustarea,aranjarea salariaŃilor astfel încât ei să- i realizeze, îndeplinească întregul lorpotenŃial prin aplicarea conceptelor tiinŃei comportamentului laproiectarea, organizarea i managementul organizaŃiilor. Scopul esenŃial alcolii comportamentale a fost cre terea eficacităŃii resurselor umane.Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor tiinŃifice care să descrie,să explice i să prevadă comportamentul uman la locul de muncă. Aceastănouă abordare a comportamentului a devenit a a de populară că aproape aacaparat întregul domeniu al managementului în 1960. Este, de asemenea,interesant să precizăm că, asemenea abordărilor timpurii, i această coală apledat i militat pentru găsirea unei soluŃii: "cea mai bună".

1.2.3.5. coala cantitativă (1950-prezent)ẞ

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite aucontribuit, de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofieimanagementului. InfluenŃa lor o putem deduce încă din aplicaŃiile luiFr. W. Taylor, a metodei tiinŃifice în analiza muncii. Cu toate acestea,trebuie să precizăm că managementul nu s-a bazat i nu a beneficiat deinstrumentele cantitative reale decât după cel de-a II-lea război mondial.Englezii au făcut eforturi deosebite pentru a găsi cea mai bună modalitate defolosire a flotei aeriene în apărarea antiaeriană, în scopul cre terii eficienŃeii evitării pe cât posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane.Mai târziu, o cale a fost găsită care să maximizeze aprovizionarea fronturilormilitare cu combustibil, în operaŃiunea de debarcare i invadare a Europeiocupată de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate în timpulrăzboiului au fost grupate sub conceptul de cercetări operaŃionale .

19

Cercetările operaŃionale i modelele. EsenŃa cercetăriloroperaŃionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare tiinŃifică laproblemele operaŃionale ale organizaŃiilor. Respectiv, după ce problema derezolvat este identificată i definită, grupul de cercetări operaŃionaledezvoltă un model al situaŃiei. Modelul este o reprezentare a realităŃii.Modelul realizează o cuprindere mult mai u oară a complexităŃii realităŃii.O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare arelaŃiilor dintre lucruri i/sau spaŃii. Fără un astfel de model ne va fi destulde greu să ne atingem destinaŃia i vom fi nevoiŃi să ne bazăm pe încercarei eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaŃionale simplificăo problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luateîn considerare la un număr posibil de mânuit.

După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate.Aceasta face posibil ca fiecare variabilă i relaŃiile dintre ele să fiecomparate i definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative oconstituie aceea că ea înlocuie te analiza i descrierea verbală a problemeicu modele, simboluri i cuantificări. Poate că cel mai mare sprijin alîntregii abordări cantitative pentru management a fost dezvoltareacomputerului. Computerul a făcut capabile cercetările operaŃionale săconstruiască modele de complexitate sporită, care puteau aproximarealitatea mult mai exact, corect.

InfluenŃa abordării cantitative. InfluenŃa abordării cantitativeasupra filosofiei de management nu a fost a a de puternică ca aceea aabordării comportamentale. Această discrepanŃă practic se datoreazăfaptului că cei mai mulŃi manageri au de-a face cu probleme privindrelaŃiile umane în mod curent, cotidian, decât cu probleme care se rezolvăfolosind tehnicile cercetărilor operaŃionale. Cu toate că până în 1960 puŃinimanageri aveau un background educaŃional necesar pentru a folosi saumăcar a înŃelege tehnicile cantitative sofisticate, totu i printr-un efortsusŃinut de instruire post universitară s-a depă it foarte repede handicapul.

1.2.4. Abordarea procesuală

O principală deschidere conceptuală, larg acceptată astăzi, oreprezintă abordarea procesuală, prima dată sugerată de către reprezentanŃiimanagementului administrativ, ei fiind primii care au încercat să descriefuncŃiile managementului. Dar ace ti reprezentanŃi au avut tendinŃa de aprezenta i considera funcŃiile managementului ca independente una de

20

alta. Abordarea procesuală în mod diferit, contrastant, considerăfuncŃiile managementului ca interdependente, intercondiŃionate.

Potrivit abordării procesuale, managementul este considerat unproces datorită faptului că activitatea sau munca desfă urată pentru atingereaobiectivelor organizaŃionale prin alŃii nu este o acŃiune solitară în timp, cio serie de activităŃi strâns interdependente; aceste activităŃi, toate i fiecareîn parte, sunt esenŃiale pentru succesul organizaŃional i sunt considerate idenumite funcŃii ale managementului. FuncŃiile manageriale sunt totodatăconsiderate ca procese, datorită faptului că ele, la rândul lor, constau dintr-oserie de alte activităŃi. De aici, procesul de management este suma totală aacestor funcŃii.

Henry Fayol, acreditat ca iniŃiatorul conceptului, a considerat căsunt cinci funcŃii principale, în cuvintele lui: "Să conduci înseamnă săprevezi, să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi i săcontrolezi". Desigur că alŃi cercetători au venit cu alte listări, dar ocercetare a literaturii de specialitate ne arată că funcŃii principale alemanagementului sunt considerate următoarele: planificarea, organizarea,supravegherea (comanda), motivarea, direcŃionarea, coordonarea,controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal,reprezentarea i negocierea. Aproape fiecare text de managementîntrebuinŃează un cadru u or al funcŃiilor.

Noi vom lua în considerare numai acele funcŃii esenŃiale alemanagementului, cele mai des întălnite i acceptate ca aplicabile la toateorganizaŃiile. Astfel, noi vom considera procesul de management caalcătuit din funcŃiile de planificare, organizare, motivare i control. Înpractica de management modern, comunicarea i decizia sunt considerateprocese sau funcŃii de intervenŃie, respectiv activităŃi esenŃiale carese suprapun peste celelalte funcŃii principale.

1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management

Procesul de management, a a cum am notat, ca un întreg constădin patru funcŃii strâns interdependente : planificarea, organizarea,motivarea i controlul.

Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaŃia ca ungrup de oameni ale căror activităŃi sunt con tient coordonate către unobiectiv comun sau mai multe obiective. FuncŃia de planificare reprezintăprocesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaŃiei i ce trebuie

21

să întreprindă membrii organizaŃiei pentru a le atinge, realiza. In esenŃă,funcŃia de planificare pune sau adresează trei întrebări fundamentale:

1). Unde ne aflăm (în prezent)? Această întrebare implică evaluareapunctelor tari, forte i a celor slabe în principalele domenii ca: finanŃe,marketing, producŃie, cercetarea i dezvoltarea i resursele umane.Ideea de bază sau esenŃialul acestor întrebări este determinarea în modreal a ceea ce organizaŃia poate realiza.

2). Unde, încotro vrem să ne deplasăm, să ajungem? Aceasta implicăevaluarea oportunităŃilor i ameninŃărilor mediului organizaŃional,respectiv: concurenŃa, clienŃii, legislaŃia, furnizorii, factorii politici,factorii economici, tehnologia i schimbările socio-culturale. În acest felmanagementul are posibilitatea să decidă care vor fi obiectivele organizaŃieii ce deranjează, stânjene te organizaŃia în atingerea obiectivelor.

3). Cum să ne deplasăm sau cum să ajungem la destinaŃie?Aceasta implică deciderea a ceea ce membrii organizaŃiei trebuie săîntreprindă în general i în special pentru atingerea obiectivelor.

Planificare directoare presupune canalizarea efortului i elaborăriideciziei spre a crea unitatea de scop în rândurile membrilor i relaŃiilororganizaŃiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezintă una din căile princare managementul menŃine întreaga mânuire i dirijare a oamenilororganizaŃiei în acea i direcŃie către obiectivul ei.

Planificarea organizaŃională este un proces i nu un moment, uneveniment care se întâmplă o dată, cel puŃin din două motive. Primul, dei unele organizaŃii dispar, se sting după atingerea obiectivelor iniŃiatesau întreprinse, cele mai multe însă vor să supravieŃuiască cât mai multtimp posibil. Ele deci î i redefinesc sau î i schimbă obiectivele lor dacăobŃinerea, realizarea lor completă este iminentă.

Un al doilea motiv al continuităŃii procesului de planificare îlconstitue faptul că viitorul este totdeauna incert. Datorită schimbărilordin mediu i gre elilor de raŃionament, evenimentele nu pot fi întoarse laforma de manifestare pe care managementul a avut-o în vedere atuncicând i-a formulat planurile. În consecinŃă, planurile trebuiesc în modnecesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea

Organizarea. FuncŃia a cărei denumire a derivat din noŃiunea deorganizaŃie desemnează crearea structurii. Într-o organizaŃie sunt foartemulte elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta să poată să- iexecute planurile i prin ele să- i atingă obiectivele. RevoluŃia industrială afost marcată i de faptul că a descoperit că organizarea muncii în anumitemoduri face capabil un grup de oameni să realizeze, să obŃină mai mult

22

decât ar fi putut în modalităŃile tradiŃionale. Organizarea muncii a fost iunul din interesele principale ale mi cării managementului tiinŃific. Unuldin aspectele esenŃiale ale funcŃiei de organizare îl constitue deciziaprivind cine să îndeplinească, să realizeze fiecare din multitudinea de sarciniale organizaŃiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Manageruleste cel care reu e te, armonizează oamenii cu munca, cu activităŃilespecifice prin delegarea deopotrivă a sarcinilor i autorităŃii, respectivdreptul de a aloca i folosi resursele organizaŃionale pentru indivizi. Ace tidestinatari ai delegării î i asumă responsabilitatea pentru îndeplinireacompletă i cu succes a îndatoririlor primite. Pentru a se comporta în acestfel, ei se consideră răspunzători faŃă de manager. A a cum vom vedea maitârziu, delegarea reprezintă vehiculul prin care managementul realizeazăîndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizării muncii ia resurselor umane poate fi extins - a a cum vom discuta mai târziu - i lacrearea unei structuri a întregii organizaŃii.

Motivarea. Managerul trebuie să aibă în vedere totdeauna că celemai bine formulate planuri i cele mai fine i sofisticate structuri prin eleînsele nu au valoare dacă nu există cineva care în mod real să executeactivitatea organizaŃiei. De aici rolul funcŃiei de motivare este de aobŃine de la membrii organizaŃiei execuŃia sarcinilor delegate lorconform planului.

Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferentdacă ei au fost con tienŃi de acest lucru sau nu. În timpurile antice, ei aumotivat în principal cu biciul ameninŃărilor. Apoi, mult mai târziu, în timpulRevoluŃiei Industriale (sfâr itul secolului XVIII i mijlocul secolului XIX) afost acreditată ideea că oamenii totdeauna vor lucra cu hărnicie dacă acestorali se oferă oportunitatea unui câ tig mai mare. Deci motivarea a fost gândităca o problemă simplă, de oferire de recompense pecuniare corespunzătoareîn schimbul unui efort susŃinut. Aceasta a fost esenŃa abordăriimotivaŃionale a colii managementului tiinŃific.

Cercetătorii colii comportamentale au demonstrat inconsistenŃa iincompatibilitatea abordării pur economice. Managementul a învăŃat astfelcă motivarea energizează forŃe lăuntrice de acŃiune, ca rezultat al puneriiîn valoare a unei mulŃimi de nevoi care se declan ează într-un flux continuu.De aici realizăm că, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie să identificenevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor i totodată să prevadămijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanŃei .

Controlul. Este deosebit de important de a Ńine minte despreconducere că aproape fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde

23

implică ceva ce se va produce în viitor. Managerul planifică realizarea,îndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului(săptămână, lună, an sau mai mult). În timpul acestor intervale de timp,foarte multe lucruri pot funcŃiona destul de rău, cu efecte negative.Astfel, oamenii pot refuza executarea îndatoririlor lor repartizate în acordcu planurile. Noi legi pot fi decretate care să interzică sau sărestricŃioneze abordarea aleasă de management. Un concurent nou poateintra în domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaŃia să- irealizeze obiectivele a a cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur isimplu, oamenii gre esc în executarea sarcinilor lor.

În esenŃă, astfel de evenimente neprevăzute determină caorganizaŃia să se abată, devieze de la cursul planificat, stabilit demanagement pentru ea. Dacă managementul nu este capabil să detectezei să corecteze aceste abateri de la planuri înainte ca pagube serioase să seproducă, respectiv ca obŃinerea obiectivelor - poate chiar supravieŃuireaefectivă a organizaŃiei - să fie puse în primejdie.

Se pot identifica trei aspecte ale controlului.1). Determinarea precisă a ceea ce va fi realizat într-o perioadă de

timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create în timpulprocesului de planificare.

2). Măsurarea, cuantificarea a ceea ce în realitate s-a îndeplinit icompararea cu ceea ce a fost planificat.

Dacă aceste două probleme vor fi corect implementate i rezolvate,atunci managementul nu numai că va cunoa te orice problemă ce apare, darva ti i sursa ei. Cunoscând sursa, apare cel de-al treilea aspect.

3). Alegerea alternativei de acŃiune necesară a corecta devierileserioase de la planuri. O alternativă posibilă poate fi revizuireaobiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentruschimbările care au apărut în mediu.

1.2.4.2. Integrarea procesului

Cele patru funcŃii ale managementului: planificarea, organizarea,motivarea i controlul au două lucruri comune: toate necesită deciziipentru a fi întreprinse i la fel toate cer comunicare, atât pentru elaborareaunei decizii cât i pentru realizarea înŃelegerii deciziei de ceilalŃi dinorganizaŃie. Deoarece aceste două elemente comune, decizia icomunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcŃii i între ele,sunt numite i elemente de integrare sau pur i simplu proces de integrare.

24

Elaborarea deciziei. Activitatea managerială prin excelenŃă esteun proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei încercări de a puneîmpreună piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburidecupate de figuri, după ce cineva a adăugat piesele altor zece jocuri încutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul în modcontinuu are să găsească, prin numeroasele acŃiuni potenŃiale, pe aceeacare este cea mai corectă i eficace pentru organizaŃie la un moment iloc dat. În esenŃă, pentru ca organizaŃia să opereze, să funcŃioneze linitit, managerul trebuie să facă o serie de alegeri bune dintr-o mulŃime dealternative candidate. O asemenea opŃiune realizată dintr-o mulŃime dealternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegereaa ce i cum să planifice, organizeze, motiveze i controleze - este oactivitate principală, critică a managementului în general.

Una din cerinŃele esenŃiale pentru elaborarea i realizarea uneidecizii reale i obiective i desemnarea pentru conectarea adevăratelordimensiuni ale problemei o reprezintă informaŃia adecvată, pertinentă iexactă. Principala modalitate de obŃinere a informaŃiei este comunicarea.

Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte esteunul din atributele cele mai importante ale umanităŃii. Comunicarea este unproces (schimburi i circulaŃie a informaŃiilor i înŃelegerea între două saumai multe persoane). Aceasta este esenŃială pentru toate relaŃiile sociale.Puterea i calitatea relaŃiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membriifamiliei sau cu asociaŃii în business - sunt în general în funcŃie de cât declar i oneste sunt în realitate. De aici, organizaŃia reprezintă un model destructurare a realităŃilor dintre oameni, realizat în mod deliberat, care estedeterminat de buna comunicaŃie.

În mod evident, dacă oamenii nu comunică în mod efectiv, real, ei nuvor putea selecta un obiectiv comun, o cerinŃă esenŃială, critică pentruexistenŃa unei organizaŃii. InformaŃia transmisă prin comunicare estenecesară nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecareifuncŃii de management dar, de asemenea, i pentru implementarea lor.Planurile nu pot fi executate dacă ele nu sunt comunicate oamenilor caretrebuie să le îndeplinească. De obicei, dacă managementul poate comunica"de ce-ul" deciziilor lui la subordonaŃi, va sporii considerabil ansele deobŃinere a lor, ace tia fiind capabili să le execute cu succes. Dacă oameniinu percep i nu înŃeleg recompensele posibile de oferit de organizaŃie, ei,cu siguranŃă, nu vor fi motivaŃi să lucreze pentru ea. Comunicarea, deasemenea, este foarte importantă i în funcŃia de control. Managerii au

25

nevoie permanent de informaŃii privind procesul realizării sarcinilor iobiectivelor, pentru a aprecia modul de îndeplinire i calitatea rezultatelor .

1.2.5. Abordarea sistemică

Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilorconceptualizarea organizaŃiei ca o entitate de părŃi, de elementeintercondiŃionate, care este inexorabil legată de lumea din afară. Este demnde remarcat că această abordare a condus la o integrare a contribuŃiilorcolilor care au dominat gândirea de management timpuriu.

Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în tiinŃă i inginerie.Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfâr itul anilor 1950 a fost unadin contribuŃiile colii cantitative. Abordarea sistemică nu este o mulŃimede linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gândireasupra organizaŃiei i managementului. Pentru a înŃelege cum abordareasistemică ajută managerii să înŃeleagă mai bine organizaŃia i obŃinereaobiectivelor mult mai eficace, prima dată să definim ce este un sistem.Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiindutilizat mai întai în tehnică i biologie. In confruntarea diferitelor tiinŃe cu fenomenele complexe i dinamice din univers a apărutnecesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri compuse dinsubansambluri aflate în strînsă intercondiŃionare. A fost definit astfelconceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele prinrelaŃii de interacŃiune i intercondiŃionare, acŃionând ca un întregcapabil să atingă o anumită finalitate”.

Toate organizaŃiile sunt dependente de lumea din afară pentruînsă i supravieŃuirea lor. Chiar i o mănăstire trebuie să recrutezeoameni, să se aprovizioneze i să menŃină contacte cu biserica mamăpentru ca ea să funcŃioneze, să- i îndeplinească misiunea de-a lungulunei perioade de timp. O lipsă a colilor de management timpuriu a fostconsiderarea organizaŃiei ca un sistem închis i în consecinŃămanagementul nu a fost considerat ca un element activ.

Subsistemele. PărŃile, elementele principale ale unui sistemsofisticat, asemenea unei fiinŃe umane sau unui automobil sunt adesea eleînsele sisteme. Aceste părŃi sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistemeste unul important în management. Prin departamentalizare(compartimentare) managementul în mod deliberat creează subsisteme înorganizaŃie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile i diferitelenivele ale managementului, fiecare joacă un rol esenŃial în întreaga

26

organizaŃie exact a a cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu,digestiv, nervos i altele realizează din noi, fiinŃe vii. PărŃile tehnice isociale ale unei organizaŃii sunt considerate subsisteme.

Subsistemele, i ele, la rândul lor, sunt compuse din alte subsistememai mici. Datorită faptului că toate sunt intercondiŃionate, o funcŃionaregre ită chiar i în cel mai mic subsistem poate afecta întregul sistem. Cablulcorodat al unei baterii de la o ma ină, de exemplu, întrerupe întregul sistemde lucru al ma ini i prin aceasta afectează întregul automobil. Similar,activitatea fiecărui departament i a fiecărui individ într-o organizaŃie esteimportantă pentru succesul organizaŃiei ca întreg. Aceasta este o altă cauzăpentru care managerii trebuie să acorde o atenŃie deosebită oamenilor.

Realizarea că organizaŃiile sunt sisteme complexe deschisecompuse din câteva subsisteme interdependente ajută la explicarea de cefiecare coală din cele apărute a avut o capacitate de aplicaŃie limitată.Fiecare coală a tins să se concentreze, în principal, numai pe un singursubsistem al organizaŃiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat pesubsistemul social. Managementul tiinŃific i coala cantitativă sauconcentrat în principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avutviziunea întreagă i nici nu a avut o corectă identificare a tuturorcomponentelor majore ale organizaŃiilor. Nici una din colile precedente nuau acordat o serioasă considerare impactului mediului. Cercetările ulterioareau arătat necesitatea considerării mediului. Acum este acceptat că forŃeleexterne ale organizaŃiei sunt uneori factori esenŃiali, determinanŃi întehnicile de management i, deasemenea, în succesul organizaŃiei.OrganizaŃia importă informaŃie, capital, resurse umane i materiale dinmediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrări. În etapa de punere înoperă (transformare), organizaŃia prelucrează aceste intrări, transformându-le în bunuri i servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care eaîl exportă în mediul ei. Dacă organizaŃia este condusă în mod real, efectiv,procesul de transformare (punere în operă) va adăuga valoare intrărilor.

Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristicăimportantă a sistemelor deschise i are o semnificaŃie practică pentrumanageri. Echifinalitatea înseamnă că acela i rezultat final poate fi obŃinutîn diferite condiŃii de start, pornire i prin diferite căi sau mijloace. De aicipot fi câteva soluŃii acceptabile pentru unele probleme organizaŃionale deexemplu, managementul poate obŃine un nivel dat al profitului prin creterea vânzărilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducereacosturilor .a m.d. Echifinalitatea ne arată că nu există o singură "cea maibună cale" pentru obŃinerea obiectivelor organizaŃionale, a a cum unii

27

reprezentanŃi ai colilor de management timpuriu au crezut. Ceea ceoperează pentru organizaŃie la un moment dat i loc operează în acela i felpentru o altă organizaŃie. Cea mai eficace soluŃie este totdeaunadependentă de atributele specifice ale organizaŃiei i relaŃia ei cu mediul.

Teoria sistemelor în sine nu ne arată care sunt elementelesemnificative ale organizaŃiei ca sistem. Ea ne spune numai că organizaŃiaconstă din mai multe subsisteme interdependente i că este totodată unsistem deschis care interacŃionează cu mediul ei. Teoria sistemelor nu nearată clar ce din mediu afectează managementul i cum mediul influenŃeazăperformanŃa organizaŃiei. Dar managerii în mod cert au nevoie săcunoască care din variabilele organizaŃiei ca sistem, pot fi aplicate în teoriasistemelor la procesul de conducere. Această identificare a variabilelor iimpactului lor asupra eficacităŃii organizaŃionale reprezintă o contribuŃiemajoră a abordării de contingenŃă, ca o extensie logică a teoriei sistemelor.

1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio- economic

Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloacede muncă, proceduri care, preluând la un moment dat unele mărimi –materie, energie, informaŃii – le transformă în altele, diferite calitativ ile redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii.

Această definiŃie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarelecaracteristici:

1• este un sistem socio-economic deoarece reune te mijloacele deproducŃie i forŃa de muncă prin intermediul cărora realizează produse,lucrări i servicii corespunzătoare nevoilor sociale;

2• este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrulsistemului, în relaŃia acestuia cu mediul, îi determină o anumitătraiectoriede evoluŃie care îi asigură viabilitatea;

3• este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prinnumeroase legături a diferitelor componente – oameni, utilaje, materie,energie, informaŃii – care acŃionează în interelaŃii determinate deexistenŃa obiectivelor proprii întregului sistem;

4• este un sistem probabilistic întrucât acŃiunea ansamblului estesupusă unor factori perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru;

5• este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unorsisteme mai mari, economia naŃională, regională, mondială, locul ei este în continuă mi care în funcŃie de posibilităŃile de adaptare la mediu;

28

� este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faŃă diferitelor influenŃe din interior i exterior prin intermediul conducerii.

Factoriperturbatorii

Intrări Ie iri

Concepte ProduseMateriale LucrăriEnergie

TRANSFORMĂRI

ServiciiResurse umane InformaŃiiInformaŃii

Reglaje

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem

Schema globală de funcŃionare a întreprinderii ca sistemevidenŃiază componentele de bază cu legăturile dintre ele.

1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem

Componente Forme concrete Trăsături specifice

Obiective Realizarea unui anumit volum de Dat de nivelul cererii iproducŃie cu o anumită nivelulprofitabilitate concurenŃei pe piaŃă

Elemente Materiale: mijloace de muncă Date de profilul întreprinderiiObiecte ale muncii Diversitste mare

Umane : persoane reprezentăndforŃa de muncă;Financiare: disponibilităŃii băne ti

29Variabile ale Pentru elemente materiale: Diversitate foarte mare;elementelor - capacităŃi Definesc profilul societăŃii

- parametri de funcŃionare- potenŃial, randament;

Pentru oameni:specialitate, nivel de pregătire,motivare, etc.

Pentru mijloace financiare:convertibilitate, inflaŃie

RelaŃii RelaŃia om – ma ină, Precizate prin instrucŃiuniRelaŃii interpersonale, Calitatea lor condiŃioneazăRelaŃii intercolective. calitatea sistemului

Structura Structura de producŃie Date de obiectul de activitateStructura organizatorică al întreprinderii;

Date de mărimea i tipulproducŃiei

Starea PotenŃialul de dezvoltare, de Determină performanŃaproducŃie, comercial, economico- sistemului;financiar i social Este dată de calitatea

elementelor i relaŃiilor;CondiŃionează ritmul dedezvoltare a întreprinderii

Intrări Materii prime, materiale, Determinate de volumulcomponente; producŃiei, de calitatea lor i aUtilaje, dispozitive, etc.; relaŃiilor ce se stabilesc;Energie; InformaŃii Calitatea informaŃiilorForŃă de muncă; determină calitatea actelor

decizionaleIe iri Produse, lucrări, servicii CondiŃionate de cererea pieŃei

interne i internaŃionale

AcŃiunea Transformarea intrărilor în ie iri Dată de calitatea elementelor,stării i relaŃiilor.

Transformarea Profilarea – specializarea FrecvenŃa transformărilor esteIntegrarea producŃiei; în cre tere în funcŃie de :Cre terea capacităŃii; influenŃele mediului ;Modificarea structurii; modificarea cererii;Restructurarea concurenŃă; legislaŃie;

Finalitate Realizarea unui profit în urma Motivează raŃiunea de a fi aacŃiunii sistemului întreprinderii

30

1.2.6. Abordarea de contingenŃă

Abordarea de contingenŃă realizează o contribuŃie majoră la teoriamanagementului prin extinderea aplicării directe a tiinŃei în situaŃiispeciale, particulare. Prin folosirea abordării de contingenŃă managerii potînŃelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui laobŃinerea obiectivelor organizaŃionale într-o situaŃie particulară .

Abordarea de contingenŃă, dezvoltată la sfâr itul anilor 1960, nuimplică conceptele teoriei tradiŃionale ale managementului, coliicomportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate.Asemenea abordării sistematice, cu care abordarea de contingenŃă estefoarte strâns legată încearcă să integreze diferite abordări segmentale. Ea,de asemenea, accentuează inter-relaŃiile dintre funcŃiile de managementmai mult decât considerarea lor independentă. Punctul central al abordăriide contingenŃă îl reprezintă situaŃia, mulŃimea de circumstanŃeparticulare specifice care influenŃează organizaŃia la un moment dat.Din cauza acestei concentrări, abordarea de contingenŃă accentueazăimportanŃa "gândirii situaŃionale" .

Abordarea de contingenŃă i procesul de managementAsemenea abordării sistemice, nici viziunea de contingenŃă nu este

un set, o mulŃime de linii de ghidare de perspectivă, ci o modalitate de agândi asupra problemelor organizaŃionale i soluŃiilor lor. Ea nu ignoraconceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaŃiile.Abordarea de contingenŃă în schimb recunoa te că, de i procesul generaleste acela i, managerii trebuie să folosească tehnici specifice pentru aobŃine obiectivele organizaŃionale, care efectiv pot varia foarte mult. Deexemplu, toate organizaŃiile pot să creeze o structură ca să obŃinăobiectivele lor. Oricum sunt multe căi posibile de structurare a organizaŃiei,astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puŃine.Managerilor de mijloc i supraveghetorilor li se poate da o cantitate delibertate de decizie, sau managementul de vârf poate să- i rezerve dreptul săia deciziile mai importante. O anumită activitate poate în mod logic să sepotrivească a fi împărŃită în două sau mai multe diviziuni, iarmanagementul trebuie să decidă care. De exemplu, angajaŃii din cercetare idezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, lamanagerul producŃiei sau poate fi tratată ca o activitate majoră raportatădirect la pre edintele companiei. Managementul va trebui să decidă care dintehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaŃia unică .

31

Abordarea de contingenŃă încearcă să unească, să potriveascătehnicile specifice sau conceptele de conducere în situaŃia specifică derezolvat, pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale cele mai eficace.

Abordarea de contingenŃă se concentrează pe diferenŃelesituaŃionale atât dintre, cât i în organizaŃii. Ea încearcă să determinecare sunt variabilele semnificative ale situaŃiei i cum acesteainfluenŃează eficacitatea organizaŃională. Metodologia abordării decontingenŃă poate fi exprimată ca un proces în patru trepte :

1). Managerul trebuie să devină familiar cu instrumenteleprofesiei de management care au fost probate prin ele însele ca eficace.Acestea includ o înŃelegere a procesului de management, înŃelegere acomportării individuale i a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentruplanificare i control i tehnici cantitative de elaborare a deciziilor .

2). Fiecare concept i tehnică are deopotrivă i avantaje idezavantaje atunci când se aplică la o situaŃie specifică. Managerultrebuie să fie capabil să prevadă consecinŃele probabile, amândouă ( ibune i rele) ale aplicării ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da unexemplu simplu, prin oferirea dublării salariilor tuturor salariaŃilor înschimbul unei munci adecvate, probabil că vom obŃine cre tereaconsiderabilă a motivării lor, cel puŃin temporar. dar mai departe suntcosturile care pot adăuga i cauza o dare înapoi a organizaŃiei.

3). Managerul trebuie să fie capabil să interpreteze situaŃiaproprui-zisă. SituaŃia trebuie determinată corect, respectiv factorii caresunt cei mai importanŃi într-o situaŃie dată i ce va afecta schimbareacea mai probabilă a uneia sau mai multora din aceste variabile.

4). În faza finală a metodologiei de contingenŃă, managerulpotrive te, ajustează tehnicile specifice cu cele mai slabe defectepotenŃiale la situaŃia specifică, prin aceasta obŃinând obiectiveleorganizaŃionale în cea mai eficace modalitate în condiŃiile existente.

Variabilele situaŃionale. Succesul sau e ecul abordării decontingenŃă rămân foarte ridicate în treapta a treia, identificareavariabilelor situaŃionale i influenŃa lor. Dacă aceasta nu se face corect,nu vom putea defini corect nici nepotrivirile i nici potrivirea tehnicilorcu situaŃia. Dacă vom putea analiza situaŃia, atunci nu este necesar săse recurgă la ghicire, încercare sau eroare pentru găsirea unei soluŃiipotrivite la problemele organizaŃionale.

Nu este posibil, în mod real, să se identifice toate variabilele careinfluenŃează o organizaŃie.

32

CAPITOLUL IIMEDIUL ORGANIZAłIEI

2.1. Tipurile de mediu extern

Mediul extern este reprezentat de forŃele principale din afaraorganizaŃiei care au un potenŃial semnificativ de impact, de influenŃarea succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.

Teoria sistemelor ne ajută foarte mult să punem în luminăimportanŃa mediului pentru organizaŃii. În acord cu perspectiva sistemelor,o organizaŃie va fi probabil de un mai mare succes dacă ea operează ca unsistem deschis care continuu interacŃionează cu, i în acela i timp prime tefeedback de la mediul său extern. Această implicaŃie cere ca organizaŃiilesă aibă managerii dispu i de a depune un efort considerabil privindînŃelegerea naturii mediului extern, căruia organizaŃiile trebuie să-i facă faŃă.Mediul extern al organizaŃiei poate fi împărŃit în două segmente, părŃiprincipale: mediul general sau megamediul i mediul sarcină (specific).

2.1.1. Megamediul

Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern carereflectă condiŃiile i tendinŃele largi din societatea în care o organizaŃieactivează. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic;economic; juridico-politic; socio-cultural i internaŃional.

1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectăstarea curentă a cuno tinŃelor privind producŃia de bunuri i servicii. De ianumite organizaŃii pot avea anumite cuno tinŃe tehnologice i patente carele conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, cele mai multeorganizaŃii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic.

Recent, rupturile sau discontinuităŃile în capacitatea de aînŃelege structurile atomilor i genelor au determinat cre tereaperspectivei unor schimbări deosebite i accelerate în produse i servicii.De exemplu, oamenii de tiinŃă vorbesc despre posibilitatea de noiproduse, ca avioane fabricate din materiale care vor permite viteze depeste 1000 mile terestre pe oră, de asemenea că ingineria genetică varealiza plante care î i vor produce proprii fertilizatori, i despre "designer-ul", creat prin ingineria moleculară, care va u ura transformarea gazuluinatural în benzină la un preŃ foarte scăzut.

33

2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprindesistemele de producere, distribuire i consumare a avuŃiei. Companiilecare sunt amplasate în U.S.A. funcŃionează în principal într-o economiecapitalistă, dar ele pot face afaceri cu i/sau să acŃioneze în Ńări cueconomie socialistă sau cu economie în tranziŃie. În economiacapitalistă, activitatea economică este guvernată de mecanismele pieŃii imijloacele de producŃie sunt în proprietatea privată. În economiasocialistă, mijloacele de producŃie sunt proprietatea statului i activitateaeste dirijată centralizat, prin plan. În economiile de tranziŃie, elementelecelor două economii tradiŃionale se găsesc împreună în anumitecombinaŃii i în anumite nivele de corelaŃie sau contradicŃie.

În practică însă, Ńările, în general, au economii hibrid. Astfel,economia U.S.A. funcŃionează foarte aproape de finalitatea capitalistă, totui în ea întâlnim o considerabilă intervenŃie guvernamentală în astfel dedomenii precum utilităŃile i comunitatea. Invers, în China, carefuncŃionează foarte aproape de finalitatea socialistă, întâlnim în eanumeroase i puternice elemente ale economiei capitaliste. łările lumii a treia(Ńările cele mai sărace, cu cel mai scăzut nivel al venitului naŃional perlocuitor) i Ńările recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa deEst, funcŃionează pe baza unor modele care încearcă să emuleze fie mediulcapitalist, fie cel socialist. ConsecinŃa este că organizaŃiile care fac afaceriîntr-o diversitate de Ńări pot fi confundate cu destul de diferite mulŃimi delegi economice ale locurilor în care ele trebuie să acŃioneze.

În oricare sistem economic, organizaŃiile sunt influenŃate de ovarietate de factori economici asupra cărora organizaŃiile au un foartemic control independent, astfel ca inflaŃia i ratele dobânzii. Deexemplu, inflaŃia care cre tea violent în anii 1970 i la începutul anilor1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaŃionale, darea, de asemenea, a permis managerilor să crească preŃurile pentru aacoperi gre elile făcute, cum ar fi producerea pe stocuri excesive.

3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului careinclude sistemele guvernamental i juridic în care o organizaŃie trebuiesă funcŃioneze. TendinŃele din domeniile legislaŃiei, în deciziile curŃiisupreme de justiŃie, în politică i în reglementările guvernamentale suntaspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic.

De exemplu, organizaŃiile trebuie să opereze în cadrul legal generalal Ńărilor în care ele activează, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernatede o diversitate de legi care specifică expres modalitatea în care elefuncŃionează. Astfel de legi, de pildă în U.S.A., includ legi privind puritatea

34

aerului sau apei, care au drept scop controlul poluării, Legea securităŃiiocupaŃionale i a sănătăŃii forŃei de muncă care specifică reglementărileprivind siguranŃa locului de muncă, sau Legea venitului sigur alpensionarilor care reglementează fondurile de pensii organizaŃionale.

În acela i timp, organizaŃiile americane sunt supuse la o serie deprocese în cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a înregistrat un număr mare deurmăriri în justiŃie împotriva directorilor corporaŃiilor, intentate de acŃionarinemulŃumiŃi, punând pe fugă echipe manageriale în ritmuri ameninŃătoare.Problemele i aspectele juridice determină companiile să- i revizuiascăprocedurile în ariile de litigiu probabile, precum să caute i consultanŃăjuridică.

4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului careinclude atitudinile, valorile, normele, credinŃele, comportamentul itendinŃele demografice asociate care sunt specifice unei zone geograficedate. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ întrediferite Ńări, astfel ca U.S.A. i Japonia sau Marea Britanie i Germania.

Companiile multinaŃionale sunt în faŃa provocării de a înŃelegediferenŃele culturale dintre Ńări, care pot influenŃa succesul competitiv.În recunoa terea unor astfel de cerinŃe, chiar "Mc Donald", o firmă careare reguli i cerinŃe foarte stricte în privinŃa procedurilor de pregătire aproduselor, totu i a lăsat un mare spaŃiu de mi care filialelor din diferiteŃări în privinŃa metodelor de marketing i chiar - un adevărat sacrilegiu- mici modificări în meniu.

Deoarece i aspectele socio-culturale sunt supuse schimbărilor itransformărilor, este foarte important ca managerii să urmărească tendinŃelecare pot oferi oportunităŃi sau ameninŃări semnificative. Printre schimbărileimportante de astăzi, care îi afectează pe americani amintim: amânareamariajului cât mai mult, cre terea lipsei de muncitori în grupa de vârstă 18 2- 24 de ani, cre terea influenŃei minorităŃilor în business, politicai viaŃa comunităŃii .a.

5. Elementul internaŃional, este elementul megamediului careinclude dezvoltările în Ńările din afara Ńării mamă, care au potenŃialulde a influenŃa organizaŃia.

Dezvoltările internaŃionale pot afecta puternic capacitatea uneiorganizaŃii de a conduce business-ul în afara graniŃelor. De exemplu,fluctuaŃiile dolarului comparativ cu monedele străine influenŃeazăcapacitatea unei organizaŃii americane de a concura în pieŃeleinternaŃionale. Când preŃul dolarului este ridicat comparativ cu monedastrăină, companiile americane gasesc că este mult mai dificil de a concura

35

în piaŃa mondială. Invers, când dolarul cade comparativ cu alte monedestrăine, apar oportunităŃi de noi business-uri.

O altă cale prin care elementul internaŃional influenŃeazăorganizaŃiile este "producerea noilor producători" mondiali. De exemplu,un număr de procese tehnologice iniŃiate în U.S.A. au condus la produse desucces deplin. Dar în privinŃa unor produse precum: televizoarele color,picup-uri, radiocasetofoane i videouri, telefoane, semiconductori icomputere, producătorii americani au pierdut treptat părŃi semnificative dinpiaŃa domestică în favoarea concurenŃilor străini, care au preluattehnologia de bază i pe ea apoi i-au construit succesul.

2.1.2. Mediul sarcina

Mediul sarcină, reprezintă mulŃimea de elemente specifice dinafară cu care interacŃionează în procesul conducerii business-ului ei.

Mediul sarcină depinde în mare măsură de produsele i serviciilepe care organizaŃia decide să le ofere i localizările unde ea optează săconducă business-ul. O organizaŃie singură de obicei are dificultăŃi înexercitarea unei influenŃe directe asupra megamediului, dar ea poateface mult mai mare succes în influenŃarea i afectarea mediului sarcină.Elementul principal din mediul sarcină al unei organizaŃii în mod tipicinclud: consumatorii i clienŃii; concurenŃii; furnizorii; piaŃa forŃei demuncă i agenŃiile guvernamentale. Fiecare organizaŃie trebuie săevalueze propria ei situaŃie pentru a determina mediul sarcină (specific).

1. Consumatorii i clienŃii unei organizaŃii sunt acei indivizi iorganizaŃii care cumpără produsele i/sau serviciile ei. Un număr deorganizaŃii recent înfiinŃate au început să depună eforturi tot mai maripentru a fi mult mai aproape de consumatori i de a acorda mai mare atenŃieservice-lui i calităŃii produselor i serviciilor, scontând pe segmente aleconsumatorilor pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizaŃie itotodată depun eforturi susŃinute în ascultarea consumatorilor, în special alcelor importanŃi, pentru a le percepe i înŃelege mai bine nevoile.

2. ConcurenŃii unei organizaŃii sunt organizaŃiile care oferă sauau un potenŃial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemeneaacele organizaŃii care sunt interesate în puterea de cumpărare aconsumatorilor sau le afectează această capacitate. Desigur că organizaŃiiletrebuie să cunoască cu cine concurează, de asemenea, să urmărească scenaconcurenŃială a noilor apăruŃi în ultimul timp pe piaŃă. În acela i timp cucunoa terea concurenŃilor, organizaŃiile trebuie să tie i ce fac ace tia.

36

3. Furnizorii unei organizaŃii sunt acele organizaŃii sau indivizicare aprovizionează resursele (precum materii prime, produse i servicii)necesare organizaŃiei pentru a- i desfă ura i conduce activităŃile. Înmod tradiŃional, de exemplu, în U.S.A. a persistat credinŃaconvenŃională că cel mai bine este existenŃa mai multor furnizori,pentru a se reduce dependenŃa de o singură sursă. ConcurenŃa mondialăprezentă a schimbat această viziune. OrganizaŃiile astăzi descoperă căele sunt mai capabile în reducerea costurilor dacă au un număr mai micde furnizori cu care au de-a face i totodată să negocieze contractele cu ei

4. PiaŃa forŃei de muncă a unei organizaŃii constă din aceiindivizi care sunt potenŃial pasibili de a fi angajaŃi de cătreorganizaŃie. Capacitatea de a atrage, motiva i reŃine resursele necesarepentru a produce bunuri i servicii competitive este o variabilă esenŃialăpentru cele mai multe organizaŃii.

5. AgenŃiile guvernamentale. Diferitele agenŃii guvernamentaleprevăd sarcini i urmăresc respectarea legilor i reglementărilor locale. Încea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaŃii implicăinteracŃiuni cu reprezentanŃii unor anumite agenŃii guvernamentale. InteracŃiunile la nivel local pot implica reprezentanŃi din astfel deorganizaŃii precum: comisii de zonare (sistematizare urbană), agenŃiifiscale, departamente publice .a.

2.2. Analiza condiŃiilor de mediu

De i cei mai mulŃi cercetători organizaŃionali văd mediul ca unelement important ce afectează organizaŃiile, perspectivele însă diferă înprivinŃa naturii exacte a relaŃiilor dintre organizaŃii i mediul lor.

2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu

Numero i cercetători au cheltuit considerabil efort în încercarea dea înŃelege cum organizaŃiile i mediul lor sunt legate. Printre abordărilecele mai semnificative pentru a explica natura interferenŃei sunt douămodele: modelul selecŃiei naturale i modelul dependenŃei de resurse.

Modelul selectării naturale, reprezintă acea viziune ainterferenŃei organizaŃie-mediu care se concentrează pe populaŃii saugrupuri de organizaŃii i argumentează că factorii de mediu determină caorganizaŃiile cu caracteristici puternice i stabile să supravieŃuiască, iarcelelalte să dispară.

37

Modelul selectării naturale are trei etape. În prima etapă apar omulŃime de varietăŃi în formele organizaŃiilor din mediu. NoŃiunea deforme ale organizaŃiilor se referă la diferite aspecte ale organizaŃiei,asemenea structurii tehnologiei i resurselor umane, care se pot schimba.VariaŃiile în formă pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noilefirme iniŃiate de antreprenori; schimbări în organizaŃiile existentedatorate modificărilor neplanificate care sunt întreprinse în cursulactivităŃii (funcŃionării).

A doua etapă este selectarea. Selectarea apare din cauza unorvariaŃii care sunt mult mai potrivite cu mediul decât altele. În această etapă,organizaŃiile încearcă să localizeze un segment, o combinaŃie de resurse ialte condiŃii care le permit să sprijine i să întărească existenŃa lor. Dacăele nu vor găsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile săsupravieŃuiască. Chiar i atunci când ele găsesc un asemenea segment desprijin, organizaŃiile totu i pot suferi de inerŃie i nu se pot schimba destulde rapid pentru a Ńine pasul cu modificările în condiŃiile mediului.

A treia etapă este reŃinerea i consolidarea, în care formeleorganizaŃionale care supravieŃuiesc tind a fi conservate i adesea suntreproduse sau copiate de altele. Dar chiar i în această etapă, natural,condiŃiile de mediu se pot schimba i anumite forme organizaŃionale sădevină depă ite. Astfel, în viziunea modelului selectării naturale,supravieŃuirea organizaŃională se datorează în mare parte circumstanŃelorfortuite în care anumite forme organizaŃionale se întâmplă să se potriveascăcu condiŃiile generale ale mediului. Deoarece organizaŃiile în general nu seschimbă rapid, în acord cu această viziune managerii au o foarte limitatăcapacitate de a modifica destinele organizaŃiilor lor.

Modelul dependenŃei de resurse, este o viziune a interferenŃeiorganizaŃie-mediu care limitează dependenŃa organizaŃională de mediupentru resurse i argumentează că organizaŃiile încearcă să manipuleze,mânuiască mediul pentru a reduce această dependenŃă. În viziuneadependenŃei de resurse, nici o organizaŃie nu poate genera intern toatediferitele resurse (finanŃe, materiale i servicii) de care are nevoie pentru aactiva efectiv. De exemplu, chiar i gigantul "General Motors" cumpără multmai multe piese necesare din afara organizaŃiei, decât cele pe care laproduce intern. Prin formarea i consolidarea relaŃiilor cu alte organizaŃii,o organizaŃie poate rezolva multe din problemele privind resursele. În acelai timp, astfel de relaŃii interorganizaŃionale crează dependenŃa de alteorganizaŃii i reduce flexibilitatea pe care acestea o au în elaborareapropriilor decizii i acŃiuni. Deci, organizaŃiile încearcă a fi cât mai

38

independente posibil prin controlarea a cât mai multe din resursele loresenŃiale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative.

2.2.2. Caracteristicile mediului

Evaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă,dacă nu imposibilă.

O modalitate valoroasă de analiză a situaŃiei mediului din faŃa uneiorganizaŃii este de a lua în considerare două concepte cheie: incertitudineamediului i generozitatea sau capacitatea mediului. De i principaleleconcentrări sunt pe mediul-sarcină, principalele tendinŃe în mega-mediuprobabil au totu i un impact mai puternic, direct sau indirect asupraorganizaŃiei ceea ce, de asemenea, necesită a fi luate în considerare.

Inceritudinea este o stare a mediului în care condiŃiile viitoare careafectează o organizaŃie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate iprevăzute. Cu cât mediul unei organizaŃii este mai incert, cu atât manageriitrebuie să depună mult mai mult efort i să cheltuiască mai mult timp pentruurmărirea mediului, evaluarea implicaŃiilor pentru organizaŃie i decidereaasupra acŃiunilor prezente i viitoare de întreprins. Gradul sau nivelul deincertitudine este funcŃie de doi factori principali : complexitatea i dinamismul.

Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente dinmediul unei organizaŃii i gradul lor de asemănare (congruenŃă).Mediile în care avem un număr relativ mic de lucruri i similare(congruente) sunt considerate omogene. În contrast, mediile în care suntun număr de lucruri i deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene.Cu cât elementele din mediu devin mai eterogene, managerii au maimulte variabile cu care ei trebuie să se confrunte.

Dinamismul mediului se referă la ritmul i posibilitatea de previziunea schimbărilor în elementele mediului unei organizaŃii. Mediileîn care ritmul schimbărilor este încet i relativ previzibil, sunt consideratea fi stabile. Pe de altă parte, mediile în care ritmul schimbărilor este rapidi relativ greu de prevăzut, sunt considerate a fi instabile. Cu câtelementele din mediu devin mai instabile, cu cât ele devin maiprovocatoare pentru manageri.

Generozitatea mediului. O altă caracteristică importantă amediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creterea susŃinută i stabilitatea. Generozitatea mediului poate merge de la orelativă bogăŃie a sa la o relativă sărăcie, depinzând de nivelul resurselor

39

disponibile pentru organizaŃie din mediul său. Din nefericire, bogaŃiamediului în final tinde, determină atragerea altor organizaŃii. Generozitateamediului este importantă pentru că, atunci când organizaŃiile operează(activează) în medii bogate, îmbel ugate, ele sunt capabile să construiască uor o bază de resurse interne, precum capital, echipament i experienŃă. Înacela i timp, un nivel înalt al resurselor interne poate în consecinŃă finanŃainovaŃiile i expansiunile care pot ajuta o organizaŃie să- i susŃină poziŃiaei, chiar dacă timpurile sunt mai puŃin favorabile.

2.3. Gestiunea elementelor mediului

În timp ce unii teoreticieni recunosc existenŃa unor limite privindcapacitatea organizaŃiilor de a conduce i stăpâni factorii de mediu, alŃiteoreticieni, destul de numero i văd elementele mediului ca i ceva maleabilpentru acŃiunea managerilor i în consecinŃă pledează în favoarea acŃiuniide modelare i adaptare a acestor factori. Unul din ace ti din următeoreticieni, James D. Thompson, a arătat că managerii în mod esenŃial autrei opinii principale cu privire la încercarea de a conduce, stăpâniincertitudinea mediului i impactul său potenŃial: adaptarea elementelormediului existent, încercarea de a influenŃa caracterul favorabil al mediuluii/sau modificarea domeniului operaŃiilor, activităŃilor departe deelementele ameninŃătoare ale mediului, către unele mult mai favorabile.

2.3.1. Adaptarea la mediu

Abordarea adaptării implică schimbarea operaŃiilor i activităŃilorinterne pentru a face organizaŃia mult mai compatibilă cu mediul ei.Această strategie în mod esenŃial acceptă mediul existent ca dat i cautăsă dezvolte unele procese raŃionale pentru a se ajusta la el.

Sunt patru abordări folosite în mod obi nuit de organizaŃii pentrua se adapta la fluctuaŃiile mediului, respectiv : stocurile tampon,aplatizarea , previziunea , raŃionalizarea .

Stocurile tampon, folosirea acestora implică depozitarea, stocarea fiea intrărilor în producŃie, fie a ie irilor din producŃie sau servicii pentru aface faŃă fluctuaŃiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prindepozitarea intrărilor este folosită când este dificil sau neindicat a aveaîncredere în sursele de intrări, respectiv aprovizionările de la furnizori.Invers, formarea stocurilor tampon prin menŃinerea stocurilor de produsefinite i/sau producŃia pe stoc este folosită când au loc fluctuaŃii în cererea

40

pieŃei, ceea ce face dificilă producerea de bunuri eficiente a a cum elesunt comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilădin cauza cheltielilor ridicate, perisabilităŃii materialelor saudificultăŃilor serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea i menŃinereade stocuri tampon substanŃiate de intrări i/sau produse finite poateaduce serioase riscuri, datorită demodării sau învechirii lor înainte de a fivândute sau folosite.

Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caută săaplaneze, să amelioreze fluctuaŃiile pieŃii, aplatizarea implică luarea deacŃiuni care Ńintesc la reducerea impactului, influenŃei fluctuaŃiilor,dată fiind piaŃa. De exemplu, organizaŃiile producătoare de utilitătiadesea procedează la reducerea preŃurilor în anumite perioade, pentru aîncuraja folosirea energiei în perioadele cunoscute cu cerere mică. Deasemenea, departamentele magazinelor unor companii practică în modcurent reducerea preŃurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă.Restaurantele adesea oferă cupoane (de reducere a preŃurilor) care pot fifolosite numai în anumite seri i nopŃi ale săptămânii, atunci cândafacerea este în mod tipic mai slabă. Astfel de acŃiuni pot evitaineficienŃele asociate cu necesarul de resurse pentru vârfurile cererii isubutilizarea resurselor în timpul golurilor de cerere.

Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaŃiilormediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiŃiile viitoare.La extinderea la care ea este capabilă să prognozeze condiŃiile viitoare cuun nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabilă a pregăti înavans organizaŃia pentru a întâlni sau atinge condiŃiile. De exemplu înU.S.A., magazinele generale i în mod special cele de băcănie frecventangajează casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normalîn timpul perioadelor de aglomerare probabilă. Aceste tipuri de acŃiunisunt bazate pe experienŃa modelelor de consum i astfel aceste previziunipot fi destul de rezonabil de exacte. Când fluctuaŃiile mediului suntlegate cu factori mult mai dinamici i complec i, astfel ca tendinŃele dineconomie, sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.

RaŃionalizarea. FluctuaŃiile mediului sunt uneori mânuite prinraŃionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce areo cerere limitată. De exemplu, companiile de automobile frecventraŃionalizează numărul de automobile "popular" disponibile la distribuitoriatunci când cererea depă este capacitatea de producŃie. RaŃionalizarea areavantajul de a permite organizaŃiei să evite cheltuielile necesare extinderii,cre terii capacităŃii de a atinge o cerere temporar în cre tere, deoarece multe

41

costuri asociate cu extinderea capacităŃii (de exemplu echipament înplus, angajări în plus, instruiri necesare, construcŃii .a.) continuă i întimpul scăderii cererii. RaŃionalizarea, de asemenea este folosită cândcererea depă e te previziunile sau când managerii extind producŃia nouăîncet din cauza costurilor mari i considerabilului risc dacă cerereaprognozată nu se realizează. Pe de altă parte, raŃionalizarea aredezavantajul negăsirii unui consumator, unui produs sau serviciu, în timpce organizaŃia este obligată să se depărteze de potenŃialul său.

2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului

În contrast cu strategiile adaptării, abordarea influenŃăriicaracterului favorabil implică încercarea de a modifica elementele mediuluipentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaŃiei. Mai multdecât acceptarea elementelor mediului ca date, această abordare vede celpuŃin unele aspecte ale mediului ca având un potenŃial de acŃiune încapacitatea organizaŃiei de a se schimba în căi sau modalităŃi avantajoase.

Metodele principale pe care organizaŃiile le folosesc în încercarea de ainfluenŃa elemente semnificative din mediu, sunt : publicitatea i angajarea derelaŃii cu publicul, extinderea peste graniŃă, recrutarea, negociereacontractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau acŃiuni împreună, asociaŃiilecomerciale i angajarea în activităŃi politice. Metodele de influenŃă, astfel capublicitatea i relaŃiile publice implică cost înalt, dar relativ puŃinădependenŃă de elementele mediului. Invers, negocierea contractului poateimplica un cost mic (altul decât plata pentru serviciile contractate), dar poate crete dependenŃa organizaŃională de contractor.

Publicitatea i relaŃiile publice. Un mijloc de influenŃare estepublicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaŃie pentru a obŃine opublicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) i relaŃiile publice,folosirea mijloacelor de comunicare i activităŃi înrudite pentru a crea oimpresie generală favorabilă asupra organizaŃiei în rândurile publicului.Împreună, publicitatea i relaŃiile publice pot ajuta la generarea uneiatitudini favorabile faŃă de organizaŃie printre elementele mediului. Deexemplu, în plus pentru a reglementa publicitatea, multe companiiprincipale sponzorizează o serie de evenimente ca participarea laolimpiade, participarea în acŃiuni caritabile i alocarea de fonduri iasistenŃa economică unor grupuri.

Recrutarea. Un mijloc potenŃial de influenŃare a mediului esterecrutarea, atragerea de candidaŃi pentru locurile de muncă disponibile care

42

satisfac nevoile organizaŃie. Acest instrument poate fi folosit pentru ainfluenŃa mediul când organizaŃiile caută candidaŃi pentru locuri demuncă disponibile, care au cuno tinŃe i legături strânse cu un elementsemnificativ al mediului. De exemplu, companiile adesea angajeazăexecutivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunotinŃelor i legăturilor cu mediul.

Negocierea contractelor. În unele cazuri unele încercări de ainfluenŃa sunt făcute prin negocierea contractelor, care înseamnăcăutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importanŃăpentru organizaŃie. Anumite aranjamente cu furnizorii i clienŃii sunt unmijloc obi nuit de a crea un mediu favorabil.

Cooptarea. Un alt mijloc de infuenŃă este cooptarea, procesul deabsorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului înconducerea sau structura organizaŃiei. Un exemplu obi nuit de cooptareeste adiŃionarea membrilor cheie ai mediului în birourile executive.

Unirea în afaceri. Un fenomen în cre tere este unirea în afaceri,respectiv un acord implică două sau mai multe organizaŃii care seangajează să producă un produs sau serviciu împreună.

Unirea în afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutualpentru organizaŃiile implicate, pentru care ar fi dificil să se împartă în maimulte afaceri, a a cum ar trebui să se întâmple dacă le-ar realiza singure.Unirile în afaceri nu sunt noi. Astfel, de exemplu, încă în anul 1879,fondatorul lui "General Electric", Thomas A. Edison a făcut echipă cu"Corrning Glass Works" pentru a face experimentări legate de becul săuincandescent. Oricum astfel de alianŃe au devenit mult mai comune sauobi nuite din motive de cost, piaŃă i tehnologie. Din nefericire, încămulte astfel de alianŃe cad repede.

AsociaŃiile de comerŃ. Sunt organizaŃii compuse din indivizisau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaŃiileunite în asociaŃii includ producătorii, distribuitorii, importatorii,bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse. Ele pot deasemenea fi indivizi sau organizaŃii interesate în aprovizioanare itransport sau folosirea de bunuri sau servicii ale unei anumite industrii.

Activitatea politică. Folosirea activităŃii politice implică încercăriale organizaŃiilor de a spori situaŃia lor concurenŃială, competitivă, prininfluenŃarea legislaŃiei sau a comportării agenŃiilor guvernamentale.ActivităŃile politice pot fi executate de organizaŃii singure în propriullor folos, sau de câteva organizaŃii ori asociaŃii pentru bunăstareaîntregului grup.

43

Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere aelementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbări în gama deproduse i servicii oferite astfel ca organizaŃia să interacŃioneze într-unmod mult mai favorabil cu elementele mediului. O altă abordareprincipală este de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu saugeografică într-un domeniu mult mai favorabil. O a doua abordare aschimbării domeniului este de a extinde domeniile curente prindiversificare, extinzând produsele i serviciile oferite. Diversificareapoate apare prin expansiunea geografică a produselor i serviciilorexistente sau prin dezvoltarea de noi i diferite produse sau servicii.

2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională

2.4.1. Natura culturii organizaŃionale.

A a cum am arătat mai înainte, cultura organizaŃională este unsistem de valori, prezumŃii, credinŃe i norme înpărtă ite de membrii uneiorganizaŃii, care îi unesc. Cultura în mod obi nuit reflectă viziunile saupunctele de vedere privind "modalitatea în care lucrurile sunt executate aici".Cultura organizaŃională este uneori numită i cultura corporaŃiei, deoarececonceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern alcorporaŃiilor principale. Dar noŃiunea de cultură poate, deasemenea, fifolosită pentru a descrie condiŃiile interne în organizaŃiile nonprofit, astfelprecum agenŃiile guvernamentale, organizaŃiile caritabile, muzeele i altelela fel. Cultura este importantă pentru organizaŃie deoarece indiviziiacŃionează pe baza valorilor înpărtă ite de ei i altor aspecte ale culturiiorganizaŃionale, comportările lor putând avea un impact semnificativasupra eficacităŃii organizaŃionale.

Cultura organizaŃională se dezvoltă dintr-o varietate de surse.Astfel, în noile organizaŃii care se formează, culturile dezvoltate adesea înacestea reflectă direcŃia i imaginaŃia indivizilor implicaŃi. Fondatoriiputernici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care seformează. De exemplu Ray Kroc, fondatorul deviziei lui "Mc Donald" -calitate, servire, curăŃenie i valoare, a creat practic corporaŃia. Astfel desisteme de recompensare, politici i proceduri, sunt instituite deoarece eleinfluenŃează cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite.

Trei aspecte ale culturii organizaŃionale sunt în special importanteîn analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaŃii date:direcŃia, dieseminarea i forŃa.

44

DirecŃia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai multdecât împiedică (stânjene te) atingerea obiectivelor organizaŃionale.

Diseminarea (sau împră tierea) arată extinderea la care o culturăeste larg răspândită printre membrii organizaŃiei.

ForŃa se referă la gradul la care membrii organizaŃiei acceptăvalorile i alte aspecte ale culturii .

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităŃiiorganizaŃionale când cultura sprijină obiectivele organizaŃionale, estelarg împărtă ită i este adânc interiorizată de membrii organizaŃiei. Încontrast, o cultură poate avea un efect negativ când aceasta este largîmpărtă ită i bine interiorizată, dar influenŃează conportamentele îndirecŃii care sunt departe de obiectivele organizaŃionale. SituaŃii multmai amestecate tind să aibă un impact mai mic. De exemplu, o culturăcare este inegal distribuită i slab întreŃinută este mai puŃin probabil săaibă mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ), indiferent de direcŃie.

2.4.2. Ce este cultura organizaŃională

Cunoa tem că fiecare individ posedă ceva ce psihologii numescpersonalitate. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulŃime detrăsături relativ permanente i stabile. Atunci când noi descriem pe cinevaca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturilepersonalităŃii. Orice organizaŃie are o asemenea personalitate pe care onumim cultura organizaŃională.

Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis i ceeste interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acŃioneze faŃă demembrii tribului i faŃă de cei din afară, la fel i organizaŃiile au culturicare guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimăprejudecăŃile, normele de guvernare, valorile, activităŃile i oboiectivele.Deci ea spune salariaŃilor cum vor fi făcute lucrurile în organizaŃie i ceeste important pentru ea. De exemplu, în organizaŃiile în care culturaexprimă o neâncredere a salariaŃilor, managerii, probabil, vor folosi maimult un stil de lider autoritar decât unul democratic. De ce? Cultura exprimăpentru managerii cea ce este comportamentul potrivit.

Ce semnifică în mod specific termenul de cultură organizaŃională?Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau înŃelegereînpărtă ită de membrii organizaŃiei. În fiecare organizaŃie sunt sisteme saumodele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat în timp.Aceste valori împărtă ite determină, într-un grad mare, ceea ce managerii

45

văd i cum să reacŃioneze în lumea lor, reală . Când este confruntată cu oproblemă, cultura organizaŃională restricŃionează ceea ce managerii potface, prin sugerarea căii sau modalităŃii corecte - "modalitatea în carerealizăm lucrurile aici" - de a conceptualiza, defini, analiza i rezolvaproblema.

DefiniŃia culturii implică câteva lucruri. Primul, cultura este opercepŃie. Dar această percepŃie există în organizaŃie, nu în individ. ÎnconsecinŃă, indivizii au diferite nivele de educaŃie i la diferite niveledin organizaŃie tind să descrie cultura organizaŃiei în termeni similari.Acesta este aspectul împărtă it al culturii. Al doilea, culturaorganizaŃională este un termen descriptiv. El este interesat în modul încare membrii percep organizaŃia, i nu în aspectul dacă le place sau nu.El descrie mai degrabă decât evaluează.

De i nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare aculturii organizaŃionale, cercetări preliminare sugerează posibilitateaanalizei culturilor prin evaluarea nivelului în care o organizaŃieapreciază următoarele zece caracteristici:

1. IniŃiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate iindependenŃă de care se bucură indivizii.

2. ToleranŃa faŃă de risc - gradul în care salariaŃii suntîncurajaŃi să fie agresivi, inovativi i asumarea riscului.

3. DirecŃia - gradul în care organizaŃia crează obiective clare iperformanŃa a teptată, scontată.

4. Integrarea - gradul în care unităŃile din organizaŃii suntîncurajate să opereze, acŃioneze într-o manieră coordonată.

5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevădcomunicare clară, asistenŃă i sprijin pentru subordonaŃii lor .

6. Controlul - numărul de reguli i reglementările i cantitateasupravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i controlacomportarea salariatului.

7. Identitatea - gradul în care membrii se identifică cuorganizaŃia ca un întreg, mai mult decât cu propriul lor grup de muncăsau domeniul experienŃei profesionale.

8. Sistemul de recompensare - gradul în care alocaŃiile derecompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovările) sunt bazate pecriteriile de performanŃă ale salariaŃilor, în contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, .a.m.d.

9. ToleranŃa conflictului - gradul în care salariaŃii suntîncurajaŃi să rezolve conflictele i să fie deschi i la critică.

46

10. Modelele de comunicare - gradul în care comunicaŃiile organizaŃionale sunt restricŃionate la autoritatea ierarhiei formale.

Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile i permanenteîn timp. Exact a a cum personalitatea unui individ este permanentă i stabilă, cultura organizaŃiei este relativ de durată i relativ fixă .

47

CAPITOLUL IIIINFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI

Definind organizaŃia economică printr-o structură implicândpreluarea la un moment dat a unor mărimi - materie, energie, informaŃii- transformarea lor în altele, de regulă diferite calitativ, i redarea acestorala un alt moment, sub forma de produse i/sau servicii, definim practic unsistem economic elaborat, dinamic i continuu, integrat în sistemuleconomiei mondiale. MenŃinerea organizaŃiei economice în sistemuleconomiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) laintercondiŃionările i relaŃiile ce definesc sistemul.

Organizarea i conducerea unei astfel de organizaŃii presupuneatragerea i depozitarea de informaŃii calitative - reale, oportune, utile -deci, un sistem de informare dinamic, de analiză, care să faciliteze luareadeciziei, act important al procesului de conducere.

Caracterul complex al activităŃtilor socio-economicecontemporane i al dezvoltării specializării i cooperarii arată că, pe lângăgândirea conducătorului capacitatea lui de a percepe i raŃiona (judeca),elementul care leagă i condiŃionează aceste procese este informaŃia.

3.1. InformaŃia

În accepŃiunea filozofică informaŃia reprezintă reflectarea în contiinŃa noastră a legăturilor cauză efect din lumea reală înconjurătoare.Altfel spus, informaŃia este o tire, sau un mesaj, cu privire la fapte ievenimente de orice fel, care trebuie înŃelese, folosite i transmise pentrua se facilita realizarea obiectivului cuantificat.

Prin optica analistului i a managerului unei organizaŃii economiceinformaŃia este o în tiinŃare, sau un sistem de în tiinŃăari, având menireade a declan a reacŃii care, la rândul lor, determină acŃiuni.InformaŃiile aduc beneficiarului un spor de cunoa tere cu privire laorganizaŃia economică i mediul în care î i are existenŃa. Cu cât serăspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior i exterior,sub raportul analizării i adoptării de măsuri eficace, cu atât mai rapidădevine i posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta esteraŃiunea pentru care între sistemul de conducere i cel de execuŃie serealizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici,

48

informaŃia reprezintă temeiul principal al declan ării deciziilor iacŃiunilor.

Definite din punct de vedere al conducerii ca element de întiinŃare care provoacă conducătorului reacŃii ce declan ează acŃiuni,informaŃiile constituie componenta primordială a sistemuluiinformaŃional. În sens cibernetic, informaŃia este definită prinurmătoarele aspecte:

1• semantic - prive te semnificaŃia informaŃiei pentru receptor; 2• pragmatic - prive te utilitatea practică a informaŃiei pentru

receptor; 3• sintactic - prive te măsura în care semnele ce redau semnificaŃia

la receptor înlătură pentru acesta nedeterminarea problemei. InformaŃiile provin dintr-un mediu foarte vast: - din lumea reală - obiecte , oameni , evenimente, - din sisteme de decizii neproiectate - lucrări, cărŃi, colegi,

profesori etc; - din sistemul de decizii proiectate - sisteme formale. Cantitatea i calitatea informaŃiei i modul ei de organizare oferă

posibilitatea obŃinerii unor răspunsuri la întrebări puse de societate. Înacest context putem defini informaŃia ca fiind un semnal cauzat activ saulent, capabil să producă efecte într-un sistem dat. Sub acest raport,informaŃia are parametrii cantitativi i valorici:

- conŃinut (componenta informaŃiei care reprezintăsemnificaŃia),

- sfera de cuprindere (pentru care informaŃia este reprezentativă),

- valoare informativă (contribuŃie la transformarea, la evoluŃiasau rezultatul unei competiŃii).

Dintre ace ti parametrii, valoarea informativă ar da informaŃieicaracterul unei valori de întrebuinŃare i, sub acest aspect, capătă uncaracter de funcŃie dependentă de mai mulŃi factori:

- obiectul semnificativ; 1- veridicitate; 2- relevanŃă; 3- necesitate; 4- timpul de muncă socialmente necesar. Rezultă deci că informaŃia este un produs care se cumpără i se

vinde, care este realizat i distribuit, care are un cost i este supus unor

49

reguli economice de utilizare. InformaŃia a devenit un bun care capătăvaloare i se comercializează generând astfel o piaŃăa a informaŃiei.

InformaŃia nu trebuie privită numai ca o marfă ci ca un bunsocial i un instrument politic care acŃionează într-o sferă complexă ifoarte sensibilă. Utilizarea informaŃiei duce la ridicarea calitativă aproducŃiei materiale astfel încât costul informaŃional devine ocomponentă importantă a costurilor de producŃie. InformaŃia este cotatăazi ca fiind o materie primă prioritară fără de care nu se poate crea nimic.Ea tinde să deŃină o pondere din ce în ce mai mare în orice produs.

Materii prime -ForŃa de muncă Produse

Energie - Mijloace de muncă Servicii

InformaŃii - Organizare InformaŃii

Intrări Transformări Ie iri

Fig. 3.1 InformaŃia în procesul de producŃie.

Cum se vede în fig. 3.1. orice proces de producŃie are la intrări îngeneral trei componente principale: materii prime (materiale) energie iinformaŃie. Practica a demonstrat că oricare din aceste trei componentear fi neglijate atunci când se proiectează sistemul de producŃie, sau petimpul funcŃionării acestuia, se ajunge la compromiterea procesului.Este evident de asemenea că, în condiŃiile reducerii permanente aprimelor două componente (materii prime, energie), pentru a menŃinesau spori valoarea produselor i serviciilor la ie ire, trebuie mărit aportulcelei de-a treia componente - informaŃia.

InformaŃia este cotată în prezent ca o materie primă prioritarăstrict indispensabilă pentru orice Ńară sau organizaŃie care aspiră spredezvoltare. Se afirma chiar că, în competiŃia de dezvoltare economică,vor învinge acele Ńări care vor vehicula i îngloba în tehnologii iproduse mai multe informaŃii.

Gradul ridicat de interdependenŃă între fenomenele economice,caracteristic oricărei economii moderne, aduce în prim plan tot problemainformaŃiei. Nici o decizie viabilă nu mai poate fi luată azi fără a cunoate bine atât consecinŃele imediate ale actului decizional cât i efectulreacŃiei mediului la modificările determinate de acest act.

În condiŃiile în care calitatea conducerii este în funcŃie deinformaŃie i comunicaŃie este firesc ca problemele informaŃionale să

50

capete o pondere din ce în ce mai mare, similară problemelor de producŃie,educaŃie, cultură. Cum fenomenele i procesele au devenit foarte complexei dinamice, în intercondiŃionare, vehicularea informaŃiei constituie premisaobiectivă a oricărei activităŃti umane. Devine, astfel, evidentă legaturaorganică între muncă i informaŃie i, cu ajutorul comunicării, la o tot maistrânsă apropiere între membrii societaăŃii.

3.1.1.Caracteristicile i calităŃtile informaŃiilor

Potrivit majorităŃtii cercetătorilor caracteristicile informaŃieisunt următoarele:

a) Starea informaŃiei. InformaŃia se manifestă sub două forme:1• statică - exprimând raportul dintre mesajul informaŃiei i

procesul sau evenimentul la care se referă. 2• dinamică - exprimând efectul informaŃiilor asupra receptorilor. 2) Cantitatea de informaŃie - în sensul că, cu cât este mai

nedeterminat deznodământul unui eveniment, cu atât comunicarea desprerezultatul lui trebuie să conŃină o mai mare cantitate de informaŃii. [ Qi ]

Maximum de nedeterminare la un eveniment, se obŃine atuncicând alternativele posibile ale deznodământului au aceea i probabilitate.Pentru a se înlătura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment estenecesar ca, în comunicarea despre finalitatea acestuia să se încorporeze ocantitate de informaŃie egală cu marimea entropiei.

3) Entropia informaŃională - semnifică gradul de nedeterminarea unui câmp de probabilităŃi dat. Fie E un câmp de evenimente format

din evenimentele E1, E2, ..., En, a căror probabilitate de realizare este p1,

p2,..., pn. Entropia informaŃională Hn a câmpului E sau “dezechilibrul”în ansamblul studiat, se exprimă matematic prin relaŃia:

n

Hn(E) = Hn(p1,p2,...,pn) = - ∑ pilog 2pii1

După cum cantitatea de informaŃii (Qi) dintr-un sistem este omasură a gradului de organizare a acestui system, tot a a entropia (Hn)unui sistem este măsura gradului de dezorganizare, respectiv:

Qi = - Hnd) Energia informaŃională - măsoară gradul de nedeterminare a

unui rezultat, ca fiind valoarea medie a probabilităŃii, exprimată prinrelaŃia matematică:

51

n

E = ∑ pi 2

i1

Energia informaŃională cre te odată cu starea de organizare asistemului, de la valoarea 1

n (când toate probabilităŃile sunt egale)corespunzătoare sistemului total dezorganizat, la valoarea 1 (când pi=1)corespunzatoare sistemului deplin organizat.

5) Vârsta informaŃiei - fiind determinată de intervalul de timpdintre momentul înregistrării informaŃiei i momentul utilizării ei înprocesul de conducere. Vârsta informaŃiei condiŃionează operativitatealuării deciziilor i oportunitatea lor.

6) FrecvenŃa informaŃiei - define te timpul de vehiculare ainformaŃiilor, în sens ascendent i descendent. Acesta depinde de timpul deelaborare a informaŃiei i drumul parcurs de la sistemul de execuŃie lasistemul de conducere precum i timpul de reacŃie necesar informaŃiei pedrumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuŃie, declan ândacŃiuni la nivelul acestuia din urmă.

CalităŃile pe care trebuie să le îndeplinească informaŃiile pentru aservi efectiv procesului de conducere sunt:

2• veridicitatea - adică informaŃia asigură conturarea unei imaginiexacte asupra procesului, evenimentului sau situaŃiei la care se referă;

3• oportunitatea - adică ajungerea la utilizator în momentul în careexistă nevoia reală de informaŃie;

4• relevanŃa - semnificând faptul că informaŃia define te într-obună măsură problema în cauză;

5• conŃinut adecvat - adică elementele pe care le conŃine săcorespundă sarcinilor de rezolvat (obiectivelor);

6• caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaŃieide a cuprinde elemente care să permită formarea unei imagini cuprinzătoareasupra procesului.

Gradul de plenitudine este influenŃat de câteva bariereinformaŃionale:

- istorice - accesibilitatea informaŃiei depinzând de vârstă; - geografice - accesibilitatea informaŃiei depinde de distanŃă; - economice - potenŃialul economic al beneficiarului

condiŃionează accesibilitatea informaŃiei; - terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzând de aria

de răspândire a limbii în care este transmisă informaŃia;

52

1- de regim - pentru informaŃiile cu caracter secret. Aceste bariere informaŃionale devin, într-un ritm foarte accelerat,

din ce în ce mai vulnerabile, graŃie mijloacelor de transmisie: televiziune,telefonie, computer sau combinaŃii ale acestora (INTERNET).

Capacitatea beneficiarului de a prelua informaŃia poate fi numitărezonanŃă.

În funcŃionarea oricărui sistem informaŃional există iinformaŃii inutile lipsite de calităŃile mai sus enumerate i care provoacăa a numitul “zgomot informaŃional”.

3.1.2. Dinamica sistemelor informaŃionale.

Un sistem informaŃional se constituie din totalitatea metodelor,tehnicilor i instrumentelor folosite pentru culegerea, înregistrarea,transmiterea, circulaŃia, prelucrarea i valorificarea informaŃiilor dintr-un sistem. Sistemul informaŃional se na te i se dezvoltă odată cuorganismul în care funcŃionează.

În ansamblul sistemului de conducere, sistemul informaŃionaleste componenta care realizează rolul de instrument al conducerii la toatenivelurile, în sensul că îi furnizează informaŃiile necesare stabiliriitraiectoriei pe care va evolua întreprinderea, precum i informaŃiile decontrol al acestei evoluŃii vehiculând totodată informaŃiile care declanează acŃiunile urmăririi acestei traiectorii.

Elementele componente ale sistemului informaŃional, care permitrealizarea funcŃiilor acestuia în ansamblul sistemului de conducere, sunt:informaŃiile, suporŃii de informaŃii, circuitele informaŃionale, operaŃiile.

Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigurândun cadru de sprijin prin înmagazinare i regăsire, prin intermediulprezentării informaŃiilor i raportării excepŃiilor, până la structurareainformaŃiilor i modelarea lumii reale.

Pentru a sprijinii oamenii în luarea deciziilor i pentru a depă iunele din neajunsurile lor ca “factori de decizie“ s-a utilizat o varietate detehnologii.

Până în prezent preocupările au fost îndreptate spreînmagazinarea i furnizarea informaŃiilor referitoare la problemă, pentrua se asigura informaŃiile necesare pe care să- i bazeze deciziile. S-auînscris aici toate formele de înregistrare scrisă.

Recent au apărut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt“Sistemele de bază de date pentru conducere“ (DBMS). Sistemele Suport

53

de Decizie (D.S.S.) i Sistemele Expert (S.E). Aceste sisteme au căutat săsuplinească limitele oamenilor într-o varietate de forme, inclusiv cunotinŃe arhivate sau date, a a încât să poată fi accesibile, la cerereasigurând sistemul de raportare a excepŃiilor, care să avertizeze oameniiasupra stadiilor ce necesită atenŃie, precum i modele elaborate caresimulează aspecte particulare ale domeniului economic, sau chiarstructurarea cuno tinŃelor i raŃionamente.

Se pot distinge patru etape majore în evoluŃia sistemelor deinformare:

1. Controlul fizic al informaŃiilor.Pe masură ce întreprinderile s-au diversificat i s-au extins, cerinŃele

lor de comunicare au devenit din ce în ce mai complexe generând oformularistică masivă. Pentru sporirea eficienŃei s-au introdus: ma inile descris, telefonul, fi ierele, ma inile de tabulat i microfilmele.

2.Administrarea tehnologiilor automatizate .În anii 60 au apărut tehnologii noi ca prelucrarea electronică a

datelor, telecomunicaŃiile i automatizarea în birouri, care au sporiteficienŃa de prelucrare a informaŃiilor (calculatoare, etc.).

3. Administrarea resurselor de informaŃie.Tehnologiile disponibile, prelucrarea descentralizată a datelor,

reŃele de comunicare integrată, staŃii de lucru multifuncŃionale icalculatoarele personale arată că tehnologiile existente sunt disponibilepentru un număr mare de beneficiari. Utilizarea informaŃiilor ca resurses-a concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activităŃiiorganizatorice, stabilirea obiectivelor strategice.

Informatica clasică se bazează pe prelucrarea algoritmică cuurmătoarele faze :

1- formularea problemei; 2- descompunerea problemei; 3- ordonarea prelucrării; 4- prelucrarea serială. Până când o operaŃie este efectuată în mod repetitiv, urmând un

algoritm bine definit de clasare sau triere, toată lumea tia că muncatrebuie încredinŃată unui calculator. Această noŃiune de algoritm, caresubânŃelege o organizare secvenŃială predefinită i fixată de operaŃiibine determinată, este la baza programelor informatice. Algoritmulîncearcă să adapteze modul de rezolvare a problemelor de către creieruluman (modul natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropiereaomului de calculator).

54

Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari, uneori cuposibilităŃi de eroare, i nu poate cuprinde toate domeniile de activitate.Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale(calculatoare von Neumann) dar este mai puŃin specific creierului umancare este orientat spre o prelucrare paralelă executând în principalraŃionamente i mai puŃin calcule.

Creierul uman CalculatorNeuroni 2x 1010 ?dimensiunea unui 0,5x10-7 10-4cm3 dimensiunea unuineuron cm3

circuit de bazătimp de transfer între 10-3 10-9 timp de transferneuroni secunde secunde între

circuiteFuncŃionare paralelă secvenŃială funcŃionare

Tabelul 3.2. Paralela între creierul uman i calculator

4. Administrarea cuno tinŃelor.Algoritmizarea părea incapabilă a trata probleme unde intervin căi

de gândire variabile i trebuie să facă faŃă la situaŃii multiple inespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp că raŃionamentuluman, în componentele sale intuitive i calitative, va rămâne în afaraputerii ma inilor. Nu era luată în calcul inteligenŃa artificială. Datorităacesteia este din ce în ce mai răspândită ideea că ma inile ar putea face totce fac oamenii. Ideea poate părea ambiŃioasă dar, cu toate acestea, esteobiectivul mărturisit de cercetători.

Spre deosebire de informatica clasică, această a patra etapă înevoluŃia sistemelor de informare este informatica bazată pe inteligenŃaartificială. Aceasta se bazează pe prelucrarea paralelă executând înprincipal raŃionamente i mai puŃin calcule. Acest sistem adapteazăcalculatorul i instrumentele informatice la modul de lucru al creieruluiuman, materia primă de prelucrare fiind cuno tinŃele. Sunt tehnologiispecifice generaŃiei a V-a de calculatoare “Procesarea de cuno tinŃe“,având la bază prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente imai puŃin calcule.

Încercând o definiŃie a inteligenŃei artificiale, se poate spune căaceasta este studierea a ceea ce trebuie să facă computerul pentru cainteligenŃa lui să tindă asimptotic către inteligenŃa umană. Sunt lucruri pe

55

care computerul le face mai bine decât oamenii dar niciodată nu vaîntrece omul în plenitudinea sa.

Unele din funcŃiile i capacităŃile pe care oamenii le utilizeazăîn luarea deciziilor sunt prezentate astfel:

Creativitate PercepŃie IntuiŃie

Metode empirice Incertitudine

Modelarea matematică

Raportarea excepŃiilor Distribuirea datelor

Înmagazinarea datelorRegăsirea datelor

Structura datelor Generarea rapoartelor

Prelucrarea algoritmilor numerici

ExplicaŃii Expertiză Judecată-evaluare

SimŃ uman InteligenŃă EmoŃie

Fig. 3.3. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor

Dacă sistemele informatice nu sunt capabile de raŃionamenteuniversale se poate face astfel încât ele să trateze corect problemelimitate. Realizarea programelor ce raŃionează porne te de la faptul căsimbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci i texte sau alteconcepte. Aceasta conduce la ipoteza simbolului fizic.

A adar gândirea corespunde limbajului, iar limbajul poate fi captatprin simboluri i, prin manipularea lor într-un calculator, se poate simulaprocesul de gândire. i toate acestea petrecându-se în lumea reală.ẞ

3.2. Tehnologia informaŃiei i civilizaŃia

Peste tot în lume oamenii folosesc o largă diversitate de tehnologiide informare pentru a înŃelege problemele i pentru a creea soluŃii. Astăzi,tehnologii ca senzori de sesizare a intrărilor sau ie irilor, reŃele de

56

telefoane, faxuri, i computere capabile de administrare a cuno tinŃelor,ne permit să ne modelam vieŃile, afacerile, profesiile, ocupaŃiile iîntreaga societate. Chiar i afacerile economice i politice globale suntsupuse influenŃei tehnologiilor informaŃiei.

Indiferent de ceea ce se întâmplă cu, i în vieŃile noastre trebuiesă fim capabili să înŃelegem i să folosim tehnologiile informaŃiei.Acestea sunt folosite să creeze i să Ńină evidenŃe de tot felul înstructura organizatorică a companiilor: controlul producŃiei în fabrici,proiectarea noilor produse, programul de reparaŃii al echipamentelor,relaŃiile furnizori-clienŃi, etc.

Pe scurt tehnologiile informaŃiei sunt o parte a viitorului nostru.Eficacitatea i eficienŃa noastră ca oameni de afaceri, salariaŃi,antreprenori, arti ti, etc., vor depinde de capacitatea noastră de a înŃelegei lucra cu tehnologiile informaŃiei.

Instrumentele i tehnicile pentru culegerea i folosirea informaŃieisunt miezul sau esenŃialul civilizaŃiei. Tehnologiile informaŃiei mergde la instrumente fizice asemeni hârtiei, creioanelor, cărŃilor, ziarelor,aparatelor video i computere la instrumente mult mai simbolice asemenilimbajelor scrise, simboluri matematice, modele chimice, tabele ielemente naturale. Fără aceste instrumente nu vom fi capabili săvizualizăm mediul nostru, să-l înŃelegem i să-l controlăm creativ.

De la inventarea scrisului, cu aproximativ 5000 ani în urmă, pânăîn zilele noastre cea mai puternică, i de departe cea mai bogată i mairevoluŃionară din tehnicile de informare, a fost cuvântul tipărit. Tiparulinventat în mijlocul secolului al XV- lea, acest extraordinar instrument, acreat un mijloc potenŃial pentru răspândirea literaturii i scrierilor îngeneral, de aici autoguvernarea, democraŃia i cultura populară.

Astăzi se pare că suntem în mijlocul unei transformări saurevoluŃii similare: tehnologiile digitale de informare, tehnologii carefolosesc electronica pentru transformarea informaŃiei într-un formatdigital, binar se extind i, în unele cazuri, înlocuiesc cuvântul tipărit depeste 500 de ani. Acum, înŃelepciunea acumulată de peste 5000 de anide către civilizaŃie, stocată în 100 milioane de articole (incluzând cărŃi,jurnale i rapoarte tehnice) în Biblioteca Congresului USA, pot fi puse pecâteva sute de discuri compacte optice de stocare, numite CD-ROM -uri.

Dacă tehnologia tipăririi a făcut posibilă lumea noastră curentă, cevor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepŃiile i cunotinŃele lumii în general, carierelor noastre, organizaŃiilor i societăŃii?

57

Tehnologiile informaŃiei de astăzi i de mâine includ nu numaicomputerele ci întreaga mulŃime de alte tehnologii. Lucrând împreună,aceste tehnologii ne ajută să vedem i să vizualizăm lumea din jurulnostru i comunica această informaŃie la o varietate largă de instrumentede calculare care apoi ne ajută să analizăm i să înŃelegem informaŃia.Cu această informaŃie i înŃelegere putem începe să creem soluŃii laprobleme i să ne controlăm vieŃile, mediul, slujbele i chiar societatea înîntregime i economia globală.

Tehnologiile informării au un impact profund asupra vieŃilornoastre din cauza potenŃialului lor de a schimba modul în care privim ivedem lumea. Prin lărgirea viziunii noastre tehnologiile informaŃieicreează baza înŃelegerii. Cu această înŃelegere putem începe controlulmediului nostru i să începem să creem soluŃii - servicii i produse noi ichiar schimbări în comportamentul uman.

3.2.1. Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei

Diferitele feluri ale tehnologiilor informaŃiei disponibile astăzipot fi categorisite în patru tipuri de bază :

1- semnificaŃie (sens); 2- comunicare; 3- analiză; 4- prezentare;

Tehnici pentru semnificaŃie (sens).Instrumentele care neajută să culegem informaŃia din mediu i să o trasformăm într-o formă carepoate fi înŃeleasă sunt a ezate în categoria de tehnologii de semnificaŃie(sens).

Redăm câteva din cele mai noi tehnologii de semnificaŃie caresunt utilizate în USA:

1. Scaneri de imagine. Departamentul autovehiculelor dinCalifornia, folose te în prezent scanere de imagine pentru digitizarea (binareîn serie de 0 i 1) fotografiilor color, amprentelor i semnăturilor a 20 milioane de oferi, în licenŃele acestora de conducere auto. Acesteimagini digitale pot fi stocate pe un computer sub formă elctronică,făcându-se mult mai accesibile decât înregistrările pe hârtie saumicrofilm. Aceste licenŃe noi sunt incomparabil mai greu de falsificat inormal va reduce numărul falsurilor.

2. Senzori. Senzorii de ghiaŃă pentru aripile noului Boeing 777. Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2,54 cm), 3 inches

58

lăŃime i cu o greutate mai mică de 1 pound (1 pound = 0,4536 kg)folose te o sondă cu vibraŃii ultrasonice pentru a depista ghiaŃa. Datelecolectate prin sondă sunt trimise unui mini computer existent într-o cutiede tablă din sondă. Dacă microprocesorul constată prin determinăriexacte că prea multă gheaŃă s-a format pe aripă, el va transmite unsemnal care automat activează sistemul de dezgheŃare al avionului.Semnalul este de asemenea transmis în cabină pentru a face cunoscutpilotului că sistemul de dezgheŃare a început să funcŃioneze.

3. Mănu i digitale. Mănu ile sau costumul digital, caschetele cuochelari i instrumente de senzorizare (semnificaŃie) a mi cărilor pot fifolosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o realitate virtualătridimensională, generată de computer, care poate interacŃiona prinvedere, imagine, soliditate i atingere. Mănu ile sau costumele digitale iinstrumentele de senzorizare a mi cării pot trasa mi cările noastre.Această informaŃie este apoi transmisă prin cablu de fibră optică lacomputer. Cascheta ne prezintă imagini vizuale i audio care sunt potrivitmodificate cu informaŃia primită despre mi cările noastre înregistrate desenzori i procesată de computer .

Alte tipuri mult mai tradiŃionale de tehnologii de senzorizaresemnificaŃie) includ claviatura (keyboords) computerului i “mouse-ul“computerului care transformă mi cările mâinii în comenzi care sunturmate de computer.

Tehnologiile comunicării. Tehnologiile care leagă împreunăi comunică informaŃia între tehnologiile de senzorizare, analiză iprezentare sunt tehnologiile de comunicare. Câteva exemple de tehnologii decomunicare :

1• Fax-ul. Cu puŃini ani în urmă, exista numai o singură cale de atrimite un document de la New York la Bucure ti, respectiv prin po taaeriană. Astăzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate în lume, i auajuns să se vândă la preŃuri de numai 300$. Ele sunt folosite de indivizi, ifirme pentru a transmite copii de documente în câteva minute i la un costmult mai mic.

2• Telefoane celulare. Acestea sunt telefoane mobile fără fir caretransmit i primesc semnale radio controlate de computer. StaŃiile detransmitere sunt plasate strategic peste tot în regiune, împărŃind-o în celule.UnităŃile celulare mobile transmit la aceste staŃii, care în schimb,conectează utilizatorul cu sistemul de telefon în mod obi nuit. Astfelutilizatorul se deplasează (cu o ma ină, de exemplu) dintr-o celulă în alta

59

a ariei, iar computerele din staŃia celulei mânuie transmisia la staŃiile celulelor adăugate.

1• ReŃele locale. Aproape o treime din cele 55 milioanemicrocomputere utilizate de organizaŃiile americane sunt legate împreună înreŃele locale (LAN-uri). Aceste reŃele fac posibil ca grupurile de oameni sălucreze asupra problemelor care îi interesează, le împărtă esc - de fapt ceamai mare parte a activităŃii organizaŃiilor este îndeplinită i desfă urată cuajutorul grupurilor de oameni. Cu ajutorul acestor LAN - uri se pot trimite întiinŃări, scrisori i documente sub formă electronică pentru alŃi utilizatori.În plus, grupurile de microcomputere pot împărŃi resursele asemeneaimprimantelor, softurile scumpe, faxurile i alte instrumente de depozitare.

Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul deteleviziune comun (care poate fi folosit să ducă semnale de la uncomputer la altul) reŃele de computere care folosesc sateliŃi pentru atransfera date ce străbat Ńări, i echipament special de comunicareprecum modems - urile (care fac posibilă ca un computer să foloseascăliniile telefonice prin vocea obi nuită pentru a transmite date).

Tehnologii de analiză. Hardul computerului (echipamentulfizic) i softul (programele sau instrucŃiunile care spun computerului ce săfacă) intră în categoria tehnologiilor de analiză. Computerele iau dininformaŃia instrumentelor de senzorizare i comunicare i apoi o depoziteazăi o procesează.

Computerele în mod obi nuit sunt clasificate în funcŃie demărime: mici (microcomputere) medii (staŃiile de lucru imicrocomputerele) i mari (mainframes i supercomputerele). În generalcu cât este mai mare computerul cu atât este mai rapid i mai puternic.

2• Microcomputerele (a a numitele computere personale sauPC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numitmicroprocesor, care conŃine toate elementele esenŃiale ale unui computer.Microcomputerele prin ele însele sunt într-un ir de mărimi. Cele mai obinuite i cele mai puternice sunt unităŃile “desktop“ asemenea luiMacintosh ,a lui Apple, PS / 2 al lui IBM, i alte PC-uri compatibile IBM(uneori numite cloni). În prezent cele mai vândute sunt u oare (6 pounds saumai u oare) respectiv computerele cât un “blocnotes“ obi nuit, portabiledintr-un loc în altul. Cele mai mărunte “plantop - urile“ cu o greutate denumai 1,5 pounds sau mai mică sunt acum “hit-ul“ pieŃelor. Aceste ma iniminuscule pot executa multe funcŃii folositoare, astfel ca

60

stocarea informaŃiilor privind adresa, calendarul activităŃilor iprocesarea limitată a cuvintelor .

� Următoarele în mărime sunt staŃiile de lucru. Ele sunt mai iuŃi,mai puternice i mai scumpe decât microcomputerele. StaŃiile de lucrusunt folosite de ingineri, arhitecŃi, oameni de tiinŃă, arti ti,comercianŃi i alŃii care au nevoie de computer pentru prelucrarearapidă a calculelor i graficelor. Minicomputerele, în general, sunt multmai rapide i mai puternice decât staŃiile de lucru, dar mai slabe decâtcomputerele “mainframe“. Ele sunt cel mai mult folosite de micile firmesau în cadrul departamentelor marilor firme. Ele sunt de asemenea destulde scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine decât“mainframe-urile“. Minicomputerele pot mânui sau conduce simultancâteva sute de utilizatori i pot desfă ura de asemenea multiple programeconcurente.

Computerele mainframe-urile sunt unităŃile standard folosite defirmele mari i agenŃiile guvernamentale. În prezent, aceste computerejoacă un rol critic în activitatea băncilor, liniilor aeriene, companiilor deasigurări i oricare alte organizaŃii cu mii de consumatori. FuncŃiiletradiŃionale ale biroului ale acestor organizaŃii - verificarea i încasareacecurilor, rezervările de locuri, prelucrarea cererilor, expediereacomenzilor se datorează rapidităŃii i forŃei pe care numai computerele“mainframe“ le pot asigura. Supercomputerele, cele mai mari i maiputernice computere, sunt cele mai scumpe i în consecinŃă utilizate deagenŃiile guvernamentale care î i pot permite asemenea cheltuieli decumpărare i exploatare. Ele, la început, au fost folosite la proiectareaarmelor nucleare, rachetelor i alte instrumente militare care reclamă unnumăr enorm de calcule. Astăzi au devenit mai puŃin costisitoare i suntfolosite de firme i universităŃi pentru diverse aplicaŃii comerciale itiinŃifice.

Câteva exemple de întrebuinŃare a acestor computere :- Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80.000 mile. Inginerii

de la Grupul Michelin SA, o firmă franceză care este cel mai mareproducător din lume, folose te un supercomputer în centrul său de cercetăridin Carolina de Sud pentru a creea i testa sute de cauciucuri înainte de aconstrui prototipul real i face probele pe osea. Inginerii au descoperit căanvelopele obi nuite ies din funcŃiune devreme din cauză că ele pătrund sause freacă de osea cu un model oval. Noul cauciuc proiectat de”inginercomputer“ rulează pe osea cu un model pătrat, care distribuieimpactul i frecarea mult mai egal. Înainte de a folosi

61

supercomputerul pentru proiectarea i testarea cauciucurilor, inginerii vorconstrui prototipuri, vor angaja oferi care să le folosească două sau maimulte luni i apoi în funcŃie de constatări modifică proiectul.Dezvoltarea unui cauciuc ar putea lua câŃiva ani. Acum cu ajutorul unuisupercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit în câtevasăptămâni.

1-Invatarea sau înŃelegerea procesului de încălzire globală.Oceanografi de la Universitatea Statului Oregon folosesc SistemulIBMRISC / 6000 staŃii de lucru i softuri pentru a analiza mulŃimi mari dedate venite din observaŃiile sateliŃilor asupra oceanului i atmosferei. Eiplănuiesc să folosească ceea ce învaŃă pentru a încerca să previzionezecondiŃiile meteorologice globale în viitor.

2- Reproiectarea spaŃiului de locuit. Folosind un program de49$ numit Floorplan i un PC obi nuit, oamenii planifică schimbări în caselesau apartamentele lor i pot trasa, elabora planuri profesionale de calitate.Programul automat calculează spaŃiul i aliniază i trasează pereŃi, spaŃiicirculare sau poligonale i poate roti i inversa.

Tehnologiile de prezentare. Instrumentele i softurileînrudite care procesează date disponibile pentru utilizatori umani, o face oriprin imagine ori prin sunet, i constituie ultima categorie de tehnologii deinformare. Tehnologiile de prezentare formează interfaŃa, sau conexiuneîntre tehnologiile de senzorizare, comunicare i analiză pe de o parte iutilizatorul uman pe de altă parte. Acestea sunt incredibil de importante chiarcritice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaŃie. Indiferent de ceea ces-a sesizat, măsurat, analizat i comunicat dacă mesajul nu poate fi prezentat,propriu zis cea mai mare cantitate de informaŃie este pierdută.

Câteva exemple de tehnologii de prezentare:1• Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ).

Fiecare individ preferă un ecran color în locul celui alb - negru. Un ecrancolor este pur i simplu mai interesant de privit, cu diverse culori iposibilităŃi de iluminare a diferitelor elemente. Până recent, ecranelecolor cereau un tub greu i puternic asemenea celor de la televizoare, ceeace făcea imposibilă caracteristica de portabilitate a computerelor. Astăzi,totu i, computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile lapreŃuri de sub 2000$, acestea continuând să scadă.

2• Instrumente de prezentare a realităŃii virtuale. Acesteinstrumente a ează imagini care sunt a a de apropiate cu realitatea că noi

62

le percepem ca i cum am fi în mijlocul lor. Imaginile vizuale suntprezentate pe un ecran montat în interiorul unei că ti pe care o purtăm pecap. Dacă întoarcem capul la dreapta prezentarea vizuală expusă decomputer schimbă imaginile la dreapta i ne dă impresia, senzaŃia că noine-am întors în mod real la dreapta. Instrumentele de prezentare arealităŃii virtuale sunt folosite în diverse organizări precum învăŃareatinerilor chirurgi cum să execute o operaŃie pe nervi, pentru antrenareaviitorilor piloŃi spaŃiali cu jocuri de realitate virtuală. AplicaŃiicomerciale ale acestei tehnologii deja au fost dezvoltate, i costurile scad,componentele tehnologice devin tot mai puŃin complicate, i este posibilsă devină tot mai larg folosite.

1• Televiziunea de înaltă definiŃie (rezoluŃie) HDTV. Prinanul 2005 probabil că vom privi diferit la televizor decât astăzi. Astfel, vomprivi la un televizor de înaltă definiŃie care prime te semnale digitale fieprin aer sau prin cablu. De exemplu, în USA Comisia Federală deComunicaŃii (agenŃia federală care guvernează activitatea de televiziune înUSA) a decis în 1994 asupra standardului HDTV. Televizorul americanuluiva deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer care poate ficonectat direct la computer.

2• Computere care vorbesc. CorporaŃia Microsoft oferă acumun sistem de sunete Windows, o combinaŃie de harduri i softuri care facecapabil un PC să vorbească i să producă alte sunete. El poate citi, chiar cuvoce tare, mesajele care au fost ata ate la documentele electronice - ceea ceMicrosoft nume te “ note auzibile sau de ascultat “.

Alte tipuri de tehnologii obi nuite de prezentare includ ecranele deprezentare color i monocrome de înaltă rezoluŃie ale computerelor i olargă varietate de imprimante.

Astfel tehnologiile noi de informare schimbă radical bazelenoastre de cuno tinŃe i, de aici mai departe, căile în care restructurămvieŃile, carierele, organizaŃiile i societatea noastră.

3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei

A a cum am discutat i am arătat, tehnologiile informaŃiei au o nouăsemnificaŃie când ele lucrează împreună într-un sistem. Exact a a cumfiinŃa umană este compusă din diferite părŃi lucrând împreună, un sistemde informare este compus din diferite tehnologii de informaŃie care lucreazăîmpreună. Un sistem de informare este un set sau o mulŃime de componenteinterlegate care sesizează, comunică, analizează i prezintă

63

informaŃia cu scopul de a sporii percepŃia noastră, înŃelegerea,controlul i capacitatea de creaŃie.

ConcepŃia sistemului de informaŃie.Un sistem modern de informaŃie ia datele din mediu folosind

tehnologii de sesizare (senzorizare) i comunicare (intrări), analizeazăaceastă informaŃie folosind hardul i softul computerului (procesare) i,în final, prezintă produsul sub formă de informaŃie folositoare (rezultatsau ie ire). Noi putem folosi apoi această informaŃie pentru a acŃionaasupra mediului din jurul nostru (feedback).

Să ne oprim un moment asupra acestor concepte. Imputul -intrarea - este irul, fluxul de date din lumea aceasta înconjurătoare.Această intrare poate fi orice lucru: numele salariaŃilor, imagini isunete, modele ale vremii, informaŃii privind traficul etc. Desiguraceasta înseamnă puŃin din irul de date pe care noi le percepem a a cumevenimentele apar unul după altul. Noi folosim instrumente de sesizarepentru a culege intrările - informaŃia de intrare - i apoi a le transformaîntr-o formă care poate fi înŃeleasă de un computer.

Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui ir dedate într-o formă folositoare. Mai întâi computerele depozitează aceastăinformaŃie potrivit cu instrucŃiunile reclamate de un program sau soft.Programul conŃine instrucŃiuni detaliate scrise de un programator carespune precis computerului cum să proceseze informaŃia i cum să oprezinte.

InformaŃia dintr-un computer nu va fi folositoare fără să deaposibilitatea utilizatorului de a cunoa te rezultatul procesării. Rezultatulsau ie irile impun prezentarea acestei informaŃii pentru utilizatori deobicei pe ecranele computerelor dar, de asemenea, i pe ecraneletelevizoarelor, prin imprimante sau prin “speakeri“.

Logic utilizatorii sistemelor de informaŃie în mod tipic au unobiectiv în minte, o problemă pe care ei doresc să o rezolve. Feedback-ulimplică folosirea informaŃiei care este rezultatul sau ie irea ca o bază deacŃiune asupra datelor care intră.

Computerul “ma ina universală“A a cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens, computerul

joacă un rol central în sistemul modern de informaŃie: el controleazăinstrumentele de sesizare (senzorizare), comunicare i prezentare. În plusel execută procesare i stocarea irului de date i le transformă îninformaŃie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezintă aceastăcapacitate “de a fi programat“ cu dorinŃa fiinŃei umane care face din

64

computer o “ma ină universală“ - una care poate executa orice sarcină pecare utilizatorul o poate descrie clar. În exemplul Walgreensmacrocomputerele din fiecare magazin culeg informaŃia folosind unprogram i apoi comunică această informaŃie computerului centralfolosind un program soft diferit.

Să ne gândim la acest concept de “ma ină universală”. Cele maimulte din ma inile cu care noi am venit în contact sunt puternic - legate(fixate), sau proiectate pentru a face un număr limitat de sarcini - uncasetofon ne dă un program muzical, un automobil ne transportă peautostrăzi, un burghiu mecanic face găuri i în oŃel sau lemn, .a.m.d.Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru aexecuta diferite sarcini. De exemplu, un PC poate lucra ca un procesor decuvinte, mai târziu derulează un program pentru un joc, apoi un programde scriere pe hârtie sau ca un instrument de desen. Atâta timp câtdescriem precis ceea ce dorim computerul ne va îndeplini dorinŃa(aceasta se realizează prin program). Cu toate că astăzi computerele suntni te “ma ini universale“, ele încă nu au puterea fiinŃelor umane.

3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei.

Dacă ne-am planificat să trăim i să muncim în anii 1990 i după,atunci trebuie să cunoa tem câte ceva despre cum lucrează tehnologiileinformaŃiei. Exact de cât de mult dorim să cunoa tem depinde felul deslujbă pe care dorim sau ne place să-l avem. A a cum am arătat, virtualtoate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid în USA proiectatepentru anul 2005 i după, cer un minim de deprinderi i cuno tinŃe,capacităŃi legate de computere. Unele slujbe, desigur, vor cere mai multecapacităŃi decât altele: în general cu cât nivelul slujbei este mai ridicat înprivinŃa responsabilităŃii i plăŃii cu atât vor fi necesare mai multedeprinderi i capacităŃi în domeniul tehnologiei informaŃiei. Desigur vafi necesar mai mult decât exact numai “abecedarul“ computerului pentrua avea succes în ani 1990 i după. Cunoa terea cu ce “chei“ să operăm petastatura computerului nu este deajuns. Va trebui de asemenea să cunoatem cum tehnologiile informaŃiei schimbă lumea din jurul nostru astfelca să putem anticipa aceste schimbări i să ne ajustăm corespunzătorviaŃa. De exemplu, dacă vrem să avem succes în carierele noastre, vatrebui să cunoa tem ceva despre noile cariere i slujbe creeate de apariŃianoilor tehnologii ale informaŃiei. Va trebui de asemenea să cunoa temcâte ceva despre cum tehnologiile informaŃiei shimbă

65

organizaŃiile de afaceri, astfel ca să putem evita sfâr itul într-o carierăterminată, depă ită sau într-o slujbă care dispare.

Cunoa terea sau cuno tinŃele înseamnă putere. Cuno tinŃeledespre noile tehnologii ale informaŃiei ne fac mult mai puternici privindun control mai mare asupra vieŃii noastre, să anticipăm schimbările i săfacem succes în condiŃiile unui mediu schimbător. Principalele arii deconcentrare sunt patru: cuno tinŃele, carierele, organizaŃiile i societatea

a) Cuno tinŃele i înŃelegerea; explozia cuno tinŃelorTehnologiile informaŃiei ne lărgesc viziunea noastră asupra

lumii, ceea ce ne permite să vedem i să înŃelegem noi domenii alevieŃii fizice i sociale. A a cum microscopul ne face capabili să vedembacteriile i a a cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxii siteme solare, la fel tehnologiile informaŃiei măresc capacitatea noastrăde a vedea, de a măsura i a calcula. Cre terea cuno tinŃelor noastredespre tehnologia informaŃiei ne va ajuta să anticipăm noilediscontinuităŃi tehnologice apărute în tiinŃă i în tehnologie, pe care leputem folosi pentru a elabora decizii mai bune privind carierele, locurilede muncă i viaŃă, i stilurile de viaŃă.

Trăim în mijlocul unei explozii a cuno tinŃelor care estepropulsată de noile tehnologii de informaŃie care ne ajută să vedemnevăzutul i înŃelegerea inimaginabilului. Numai Ńinerea evidenŃeituturor acestor cuno tinŃe reclamă feluri noi de servicii de informaŃie.Să considerăm următoarele:

1• Primele ediŃii ale Enciclopediei Britanice (1745 - 1785) aufost scrise de una sau două persoane. EdiŃia din 1989 a cerut 12500speciali ti;

2• În ultimul secol bibliotecile americane i-au dublat mărimea lafiecare 16 ani;

3• În acest secol numărul jurnalelor tiinŃifice a crescutexponenŃial.

Cuno tinŃele cresc exponenŃial, făcând dificilă o informareactualizată. Două măsuri ale cuno tinŃelor sunt principale: număruljurnalelor tiinŃifice i numărul articolelor din aceste jurnale. Ambele aucrescut cu o rată de 3% pe an de la primul jurnal, “The PhilosopicalTransactions of the Royal society of London”, publicată în 1664.

Tehnologiile informaŃiei sunt i o cauză i o soluŃie pentruproblemele exploziei cuno tinŃelor. Pe de o parte, tehnologia informaŃieine lărge te rapid viziunea noastră i creativitatea în domeniile noi. Pe de

66

altă parte, sistemele de informaŃie ne fac mai u oară stocarea, accesul,prezentarea i comunicarea tehnologiilor noi.

b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ?Explozia cuno tinŃelor determină în societate, crearea unei mai

mari cereri de nivele înalte de deprinderi i calificări printre salariaŃi iextinderea reinstruirii în timpul vieŃii adultului. Această tendinŃă vacontinua i chiar va accelera în următorul deceniu schimbareamodalităŃilor de a ne îndeplini sarcinile slujbei, felurile sau tipurile deslujbe disponibile i felurile de calificări cerute în timpul vieŃii active.

Un lucru este sigur: deprinderile sau calificările în tehnologiainformaŃiei - i cele înrudite de a citi, scrie, vorbi în public imatematicile - joacă un rol mai mare decât vreodată înainte în munca detoate felurile.

Totodată apar calificări nea teptate. Desigur că foarte mulŃi tinerise întreabă ce carieră speră să înceapă după terminarea colii. Poate căunii doresc să intre în arte, alŃii în industria serviciilor precum bancaresau de asigurări sau alŃii doresc să- i deschidă propria afacere. Dacăobiectul nostru implică ceva diferit decât o profesie legată de computer,trebuie totu i să nu ne mirăm dacă vom fi nevoiŃi să deprindem calificăriîn tehnologiile informaŃiei.

c) OrganizaŃiile în care vom lucraO consecinŃă a exploziei cuno tinŃelor i schimbărilor în

calificări este transformarea graduală, treptată a vieŃii organizaŃionale.Tehnologia informaŃiei schimbă tipurile de servicii i bunuri produse,perspectivele privind comportamentul organizaŃional, tipurile de muncăpe care le executăm în organizaŃii i chiar modelul organizaŃiilor însă i.Să privim fiecare din aceste implicaŃii puŃin mai detaliat.

� Tehnologiile informaŃiilor au schimbat i continuă să schimbe,modalităŃile sau căile în care sunt întreprinse afacerile. Explozia de cunotinŃe i informaŃie pe care am descris-o s-a transformat într-o mulŃimede produse i servicii la care nici nu se visa cu un deceniu în urmă. Să neamintim câteva din produsele i serviciile care nu existau înainte de 1980în USA: ma inile casier automat (carŃile de plăŃi automate); compactdiscurile; serviciile de livrări peste noapte (Federal Express); faxurile;computerele pliante; po ta vocală; i sute de alte produse. Noile produse iservicii ne fac să uităm u or ceea ce ar fi fost lumea fără ele. Să luăm unexemplu banal, rezervarea locurilor pe liniile aeriene. Călătoriile aerieneastăzi sunt lucruri obi nuite, respectiv

67

a a de banal că ridicăm receptorul, rezervăm biletele de avion, i înrealitate avem un loc în avion care ne a teaptă când mergem la aeroport.

Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare săstea la rând la aeroport pentru a obŃine următorul bilet sau pentruurmătorul avion posibil, cu nici o asigurare sau siguranŃa că acel loc sauavion va fi liber curând sau chiar în acea zi. A a cum se întâmpla cucâŃiva ani în urmă la “Aeroflot”.

În mod clar, puŃini americani ar suporta a teptarea de zile laaeroport numai pentru a obŃine un loc pe linia aeriană. Noile tehnologiide informaŃii schimbă perspectivele noastre culturale privindperformanŃa acceptabilă a organizaŃiilor. Astăzi, de exemplu, noitindem să a teptăm un mult mai rapid răspuns, sau de reacŃie de laorganizaŃiile de servicii decât era posibil cu ani în urmă.

1• Cele mai multe din noile produse i servicii produse deorganizaŃii sunt bazate pe tehnologia informaŃiei i noi feluri de cunotinŃe. Din ce în ce tot mai mulŃi muncitori din organizaŃii suntrecrutate pe baza contribuŃiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai multdecât cu forŃa fizică. Lucrători din informaŃii, oamenii care crează saufolosesc cuno tinŃe i informaŃii pentru a rezolva problemele firmelor deafaceri, au devenit muncitori tipici.

2• OrganizaŃiile devin mai aplatizate i mai puŃin ierarhice.Oamenii lucrează împreună, în grupuri mult mai mult decât individual.Lucrătorii din informaŃii au nevoie de mai puŃină supraveghere decâtmuncitorii din fabrică, deoarece ei cunosc ce trebuie să facă i când. Ei aunevoie de informaŃii nu de comenzi de la superiori.

d) Societatea i cultura : cum vom trăi împreună în viitor.Schimbările în cuno tinŃe, cariere i în cele organizaŃionale

descrise transformă societăŃile dezvoltate i chiar viaŃa globală.Tehnologiile informaŃiei schimbă comunităŃile noastre, raŃiunilenoastre i relaŃiile globale printre naŃiuni. Un sumar de probleme noietice, politice, sociale i culturale sunt ridicate de aceste tehnologii.

Tehnologia informaŃiei schimbă societatea noastră prin afectarearelaŃiilor globale, sociale, culturale i economice. Tehnologia informaŃieitinde să aibă primul i cel mai important impact asupra sferei economice prinschimbarea a ceea ce se produce i a modului cum se produce. Acesteschimbări traversează i sunt filtrate prin cultură, schimbând valorile noastresau forŃându-ne să ne întărim mai mult valorile tradiŃionale. RelaŃiilesociale - relaŃiile între grupurile dintr-o societate - sunt de asmenea afectatede tehnologia informaŃiei. Unele grupuri, de

68

exemplu, vor fi capabile să folosească noile tehnologii de informaŃii înavantajul lor, în timp ce grupuri mai puŃin norocoase nu sunt capabile dea a ceva. Acest fapt în mod tipic se întâmplă cu orice tehnologie sauresursă nouă. Noi ar trebui să ne gândim cum tehnologia informaŃieipoate fi dezvoltată astfel ca să cultive valorile tradiŃionale ale economieide piaŃă sau de democraŃie precum ansa egală.

Schimbările datorate tehnologiei informaŃiei nu se opresc lagraniŃele naŃionale. Ci din contră, aceste tehnologii ne pun instantaneuîn contact cu alte culturi din jurul globului. Raspândirea valorilordemocraŃiei în tările care au renunŃat la ideologia comunistă după 1990s-a datorat în mare parte influenŃei tehnologiilor informaŃiei precum:transmisiile prin satelit, E-mail, faxuri i altele. Aceste tehnologii în modindubitabil au ajutat la împră tierea valorilor i culturii democraŃiei înŃările care s-au aflat dincolo de cortina de fier.

FaŃă de cele prezentate, considerăm necesar a evidenŃiaurmătoarele concluzii:

1• Tehnologiile informaŃiei ne ajută să percepem mai binelumea din jurul nostru. Ele ne ajută, de asemenea, să comunicăm,analizăm i înŃelegem informaŃia. Cu această înŃelegere putem crea,controla i organiza vieŃile i societatea noastră.

2• Tehnologiile informaticii digitale transformă informaŃia însistem binar (zero i unu), procesează această informaŃie i apoi prezintărezultatele pentru folositorii umani.

3• Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajută să vedem,vizualizăm i să culegem informaŃia din mediu. Exemplele de tehnologiide sensorizare includ scanner-ele de imagine, cititoarele de coduri,senzori, i tastaturi.

4• Tehnologii de comunicaŃie leagă împreună tehnicile desenzorizare, analiză i prezentare. ReŃelele de computere, modem- uri,faxurile i liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toateexemple de tehnologii de comunicaŃie.

5• Tehnologiile de analiză includ computere (atât hard-uri cât isoft-uri) care preiau informaŃii de la instrumentele de comunicare isenzorizare i apoi depozitează, ordonează i procesează informaŃiile.Microcomputerele, staŃiile de lucru, minicomputerele, mainframe-urile isupercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiză careexistă astăzi.

6• Tehnologiile de prezentare realizează interfaŃa întretehnologiile de senzorizare, comunicare i analiză pe de o parte i

69

utilizatorul uman pe de altă parte. Exemple de tehnologii de prezentareinclud monitoarele color de înaltă rezoluŃie, ecrane de prezentare cucristale lichide, televiziunea de înaltă definiŃie i imprimantele .

1• Tehnologiile informaticii lucrează împreună într-un sistem deinformaŃie. Un sistem de informaŃie este o organizare de componenteinterlegate care sesizează, comunică, analizează i prezintă informaŃia.

2• Un sistem de informaŃie lucrează prin prelucrarea irului dedate din mediu (intrările), analizarea acestui ir de date într-o formăfolositoare (procesarea) i prezentarea lor la utilizator (ie iri, rezultate).Utilizatorii apoi folosesc informaŃia ca o bază de acŃiune asupramediului (feedback).

3• Computerul joacă rolul central într-un sistem de informaŃie.El reprezintă un instrument, “ma ină universală” din cauza că el poate fiprogramat pentru a executa orice sarcină care poate fi clar descrisă.

4• Tehnologiile informaticii ne influenŃează vieŃile noastre prinlărgirea bazei noastre de cuno tinŃe, prin afectarea categoriilor dedeprinderi i calificări de care avem nevoie în slujbele noastre, icategoriile de cariere care sunt disponibile i prin transformareaorganizaŃiilor de toate felurile. Prin schimbarea cuno tinŃelor noastre, acarierelor i organizaŃiilor, tehnologia informaŃiei a creat, determinatschimbări largi în societatea i cultura noastră.

3.2. Scopul tehnologiei informaŃiei

AplicaŃiile tehnologiei informaŃiei trebuie să fie proiectate pentru aavea un impact asupra individului, unităŃii funcŃionale, i organizaŃiei caîntreg. Aceste aplicaŃii în opinia noastră pot fi plasate în trei categorii:acelea proiectate să îmbunătăŃească eficienŃa, acelea proiectate săîmbunătăŃească eficacitatea i acelea proiectate să faciliteze trasformarea.

EficienŃa poate fi definită ca facerea corectă a lucrurilor, respectivcu efortul care trebuie i nu mai mari. Un muncitor eficient de birou, deexemplu, poate completa sute de documente pe oră. Un sistem eficient deprocesare de date poate actualiza mii de înregistrări într-un minut.

Eficacitatea poate fi definită ca facerea dreaptă, corectă a lucrurilordrepte. Aceasta înseamnă întreprinderea acelor lucruri sau acŃiuni caretrebuie făcute pentru a obŃine rezultatele, obiectivele importante ale firmei.

70

Al treilea obiectiv al aplicaŃiilor tehnologiei informaŃiei estetransformarea. Transformarea înseamnă folosisrea tehnologiei informaŃieipentru a schimba modul de dezvoltare i conduce afacerile. Aceasta poateînsemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de livrare. TehnologiainformaŃiei face posibil ca unitatea funcŃională sau organizaŃia ca întregsă transforme modul de desfa urare a afacerilor.

1) Impactul asupra individului. La nivel individual, aplicaŃiiletehnologiei informaŃiei au un impact asupra eficienŃei, eficacităŃii itransformării. Un individ poate folosi un program de procesare a cuvântului,de exemplu, să automatizeze retipărirea literelor. Un manager poate utilizaun formular de bilanŃ pentru a automatiza rutina calculării bugetului. AcesteaplicaŃii sunt proiectate pentru a îmbunătăŃii eficienŃa prin mecanizareasarcinilor specifice.

2) Impactul asupra unităŃii funcŃionale. AplicaŃiile care, în modautomat, specifică procesul de afaceri, astfel precum intrarea comenzii sauverificarea creditului, sunt exemple de aplicaŃii care au un impact asupraeficienŃei funcŃiei afacerii. Procesarea automată a comenzilor în sistemelede control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaŃii. Un exemplu alaplicaŃiei care îmbunătăŃe te eficacitatea unităŃii funcŃionale esteaplicaŃia cunoscută ca proiectarea asistată de computer. Proiectarea asistatăde computer poate fi folosită să îmbunătăŃească calitatea proiectăriipantofilor, automobilelor sau avioanelor. ProiecŃiile îmbunătăŃite potconduce la vânzări mai bune.

În sfâr it, tehnologia informaŃiei poate transforma naturaprodusului sau serviciului oferit de unitatea functională. O editură poatevinde informaŃii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. Acestediscuri furnizează accesul la enormele volume privind informaŃia deafaceri via PC. O cu totul altă gamă de produse este disponibilă folosindo tehnologie nouă.

3) Impactul asupra organizaŃiei. Ultimul grup al aplicaŃiilorprivind tehnologia informaŃiei, este cel care are un impact asupraorganizaŃiei ca un întreg. EficienŃa poate fi obŃinută dacă beneficiarii suntlegaŃi cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Detaili tii deproducŃie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul decomanda al producătorului. Ei folosesc sistemul pentru a introduce comenzi,să cerceteze preŃurile i să livreze date i pentru a conduce propriul stoc.Acest sistem îmbunătăŃe te eficienŃa lansării comenzilor prin reducereabirocraŃiei i prin faptul că îi face capabili pe detaili ti să cunoască stoculdisponibil înainte de a lansa comenzile. Sistemul, de

71

asemenea, oferă producătorului un avantaj concurenŃial deoarececonsumatorii, legaŃi electronic cu sistemul de comandă, găsesc că înaceastă situaŃie este mai u or să lanseze comenzi pentru acest producătordecât pentru alŃii.

Al doilea obiectiv al tehnologiei informaŃiei este eficacitatea.OrganizaŃia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu maibun pentru consumatorii ei.

Tehnologia informaticii poate transforma modul în care oorganizaŃie desfă oară afacerile i o face capabilă să introducă produse iservicii noi posibile prin tehnologie. Cunoscutul lanŃ de hoteluri“Holiday Inn” a introdus capacităŃi pentru videoconferinŃe, în acest felclienŃii săi din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja întâlnirielectronice cu contrapartenerii din alte ora e. În acest mod lanŃul dehoteluri a fost capabil să folosească o tehnologie nouă pentru a deschidenoi oportunităŃi de afaceri pentru el însu i. O firmă agresivă a întreprinsun studiu de piaŃă folosind sistemul punctului de vânzare în localurileunui lanŃ de magazine pentru a înregistra datele privind comportamentulde cumpărare al consumatorului, reacŃia la diferite strategiipromoŃionale i de reclamă. Studiile privind impactul reclamei sale sufost superioare faŃă de cele ale concurentelor deoarece el a putut legaimpactul reclamei cu cumpărăturile consumatorului.

3.3.1 Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor

Obiectivul de bază al sistemului de informaŃie este de a prevedeamanagerii cu informaŃia de care ei au nevoie pentru a elabora deciziieficace.

Datele asupra solicitărilor serviciului liftului. Uneori datele suntmult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de către management cândsunt consolidate de tendinŃele înregistrate de companie în trecut. În trecut ocompanie americană de lifturi de capacitate mare a înregistrat datelesolicitărilor de servici cu un sistem descentralizat.

Managementul de vârf niciodată nu a avut acces la datelesemnificative asupra problemelor de întreŃinere a liftului. Atunci cândaceste înregistrări privind service-ul au fost organizate într-o bază de datecentrală, managementul a fost capabil să reducă la zero problemele liftuluicare înainte aglomerau dosarele de evidenŃă i “încălzeau“ telefoanele.InformaŃia nouă asupra problemelor de întreŃinere face posibil camanagementul cu experienŃă să proiecteze programe de

72

instruire tehnică pentru personalul de servici i, de asemenea, să-iînzestreze cu toate problemele de întreŃinere apărute în trecut i cumodalităŃile de depanare, astfel ca acesta să meargă la sigur în cazulincidentelor viitoare. A avea o informaŃie mai bună înseamnă un servicimai bun o reacŃie promptă la chemări i în general o mentenanŃă maibună.

ÎmbunătăŃirea informaŃiei privind stocurile în magazine.Înainte de a introduce sistemul de stoc la punctul de vânzare, manageriimagazinului Ńineau manual socoteala stocului i apoi răspundeau latendinŃele de cumpărare cât de bine puteau ei răspunde. Dacă vânzărileunui articol cunosc stocuri nea teptate (fie cre teri, fie scăderi bru te)managerii nu erau pregătiŃi să reacŃioneze la aceste tendinŃe. Astăzi,când scannerele au înlocuit vechile metode, au în orice momentrapoartele privind stocurile, nivelurile lor, făcându-i capabili să reducăstocul articolelor greu vandabile i să potrivească nivelurile stocurilor cuobiceiurile de cumpărare ale consumatorului. Cu o informaŃie mai bunăasupra fluctuaŃiei stocului, managerii pot, de asemenea, exercita o maimare putere de negociere cu furnizorii lor.

Alinierea informaŃiei cu strategia vânzărilor. TehnologiainformaŃiei poate ajuta managerii vânzărilor să Ńină în linie tendinŃelepieŃii i aliniază strategiile stimulatoare ale vânzărilor cu realităŃile pieŃii.O bancă direcŃionează salariaŃii săi să împingă serviciile financiare cătreclienŃi cu potenŃial ridicat. Lipsa datelor asupra posibilităŃilor financiareale acestor clienŃi face ca vânzătorii să ofere servicii pentru ace ti clienŃiîntr-o modalitate complet nepotrivită i normal, ca rezultat, imaginea bănciiva fi serios subminată.

Prevederea vânzătorilor cu un feedback mai bun. UneoriinformaŃia poate furniza un feedback direct în eforturile de a vinde. Unsistem stimulator automat pe baza de comision, folosit de una dincompaniile de vânzare de camioane, permite vânzătorilor să determineprogresul lor către atingerea normelor. Acest fel de feedback îi face capabilipe vânzători să- i ridice “ritmul“ oricând este necesar.

Din cele prezentate reiese clar că tehnologia informaŃiei faceposibil ca managerii supermagazinelor, companiilor de lifturi, iorganizaŃiilor de vânzări să obŃină un feedback mai bun pentrumonitorizarea activităŃilor de afaceri. Folosirea tehnologiei este directlegată cu succesul firmelor.

73

3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri

Managerii astăzi recunosc că sistemele de informaŃii pot fifolosite să îmbunătăŃească performanŃa firmei de afaceri. În specialmanagerii efectivi ai activităŃii firmei sunt responsabili deîmbunătăŃirea performanŃei. Pentru a realiza acest obiectiv ei au nevoiesă aibă acces la date corecte, tehnologia corectă i un mediu decomunicaŃii corecte. Ei trebuie să se bazeze pe personalul sistemului deinformaŃie al managementului pentru a proiecta sistemele deinformaŃie, pentru a îmbunătăŃii operaŃiunile zilnice i să stabileascălegături cu consumatori, furnizori i chiar concurenŃi.

În opinia noastră considerăm că managerii ariei funcŃionaletrebuie să fie capabili să răspundă la următoarele întrebări.

Întrebarea 1. Care este informaŃia necesară? Managerii folosescsisteme de informaŃie care Ńin evidenŃa activităŃilor zilnice ale firmeiprecum: tranzacŃiile vânzărilor, actualizările stocurilor i facturile de plătit.Aceste sisteme de informaŃii în opinia noastră sunt sistemele operaŃionale.Managerii, de asemenea, folosesc date sumare, sau concise, privindvânzările, stocurile i conturile de plăŃi pentru a avea o mai bună înŃelegerea tendinŃelor i oportunităŃilor activităŃii firmei. Dacă managerul unuimagazin vede că anumite articole se epuizează constant din stoc, atuncicomandarea articolelor se va face mult mai des sau, din contră, dacă stoculse modifică foarte încet, atunci stocul va fi redus sau chiar lichidat. Sistemulde informaŃie care furnizează date pentru a maximiza folosirea resurselorpentru a obŃine obiective îl vom numi sistem de control sau sistem tactic.

Managerii folosesc alte tipuri de informaŃii pentru scopurile sauobiectivele planificării. Datele externe privind tendinŃele pieŃii i datelestatistice despre concurenŃi pot ajuta managerii la schimbarea uneitehnologii pe termen lung.

Întrebarea “care este informaŃia necesară?” este mai departecomplicată de schimbarea condiŃiilor de afaceri, concurenŃa îndomeniu, i priorităŃile interne. O foarte mare cantitate de informaŃiepentru manageri vine de la rapoartele zilnice, săptămânale i lunare careadesea nu este folositoare, date fiind ritmurile schimbărilor în situaŃiileafacerilor. Ca o consecinŃă managerii doresc să aibă capacitatea de apune întrebări bazelor de date care să genereze rapoarte la solicitare.

74

Întrebarea 2. Ce tehnologii noi trebuie urmate ?În mod logic trebuie să se înveŃe continuu despre tehnologiile noi.

În legatură cu aceste tehnologii noi apar întrebări pe care i le pun manageriii anume: Vor să investească în reŃelele de comunicaŃii noi? Vor să utilizezesistemele de imprimare electronică? Vor să folosească sistemul demanagement asistat de computer? Si acelea i întrebări pot continua cu toatecelelalte tehnologii noi. În general, tehnologia nouă este introdusă mult mairapid decât capacitatea celor mai multe organizaŃii de a o utiliza. Manageriidoresc să relateze tehnologiile care sprijină nevoile firmelor, i doresc caaceste tehnologii să lucreze, să funcŃioneze.

Întrebarea 3. Ce trebuie, sau ce este necesar, să cunoascămanagerul în privinŃa tehnologiei?

MulŃi din managerii de proiecte vor să cunoască tehnologiainformaŃiei. La o firmă de asigurări, de exemplu, agenŃii de vânzăridoresc să folosească PC-urile personale pentru a cere informaŃii despredetinatarii de poliŃe de asigurări, de la biroul lor de acasă, din baza dedate centrală, respectiv fi ierele din computerul mainframe. Pentru aputea realiza această acŃiune este necesar ca PC-urile lor să fiecompatibile cu reŃeaua de telecomunicaŃii a corporaŃiei. Ei, deasemenea, trebuie să lucreze cu departamentul sistemului informaŃionalal managementului pentru a învaŃa cum să folosească baza de date ipachetul de programe compatibile care îi fac capabili să extragăinformaŃia despre detinatarii poliŃelor de asigurări.

Este necesar ca managerul să înŃeleagă care factori trebuie să-iconsidere în obŃinerea hardului i softului, în folosirea bazelor de datecentrale i în legarea cu bazele de date centrale. Chiar dacă managerii nusunt responsabili pentru proiectarea bazelor de date sau pentrumenŃinerea reŃelelor de telecomunicaŃii, ei trebuie să fie con tienŃi,totu i, de modul în care lucrează i cum participă i contribuie laobŃinerea obiectivelor firmei. Totodată, ei trebuie să cunoască bine cândsă urmărească standardele, când au nevoie de asistenŃă tehnică i cândprofesioni tii sistemului informaŃional ai managementului trebuie să fiesolicitaŃi pentru asistenŃă.

Întrebarea 4. De ce feluri de sisteme suport de informaŃii aunevoie firmele de afaceri?

Managerul folose te sistemele de informaŃie care sprijină deciziileîn ariile funcŃionale ale organizaŃiilor, astfel că vânzări i marketing,contabilitate i finanŃe, producŃie i fabricaŃie. Aceste sisteme deinformaŃie ale firmelor de afaceri sprijină activităŃile productive zilnice,

75

precum i cercetarea creditărilor i evidenŃa tranzacŃiilor vânzărilor.Acestea sunt de fapt decizii tactice. Previziunile vânzărilor i analizele debuget ajută managerii să identifice tendinŃele care afectează firmele deafaceri. O previziune a vânzărilor indicând cre terea cotei de piaŃă pentru unanume produs, de exemplu, poate influenŃa managerul vânzărilor să aloceresurse adiŃionale - timp al vânzătorilor, bani pentru reclamă i dezvoltareaprodusului - pentru acest produs. Managerii, de asemenea, au nevoie deinformaŃie pentru scopurile planificării. Aceste date îi fac pe manageriicapabili să vizualizeze i să evalueze deciziile pe termen lung astfel caintroducerea unui nou produs, localizarea pieŃelor en-detail în noile ariigeografice, i adăugarea unui nou program de instruire.

Sistemele de informaŃie ale organizaŃiei cuprind: sistemele deinformaŃie financiare care sprijină funcŃiile privind contabilitatea,facturarea, i plăŃile; sistemele de informaŃie ale marketingului carefurnizează informaŃie despre activitatea vânzărilor, previziunilevânzărilor i analizele vânzărilor; sistemele de informaŃie privindresursele umane care furnizează date privind personalul, statele de plată,identificarea candidaŃilor pentru posturile i slujbele libere, precum icuno tinŃele necesare pentru ocuparea anumitor poziŃii în structuraorganizaŃiei. Sistemele de informaŃie în fabricaŃie i producŃie faccapabile firmele să programeze producŃia, să controleze costurile defabricaŃie i să identifice cerinŃele stocului pentru producŃie.

Multe din sistemele de informaŃie pentru firma de afacerimenŃionata produc rapoarte regulate, cum ar fi raportele asupravânzărilor i programe de producŃie. Desigur că nu toată informaŃianecesară managerilor poate fi anticipată. Sistemele de informaŃie carefurnizează managerilor datele cerute i folosite curent sunt numite sistemesuport de decizie.

Întrebarea 5. Ce trebuie cunoscut despre proiectarea sistemelor de informaŃii?

Managerul anilor 2000 i în viitor trebuie să înŃeleagădezvoltarea sistemelor. Ca folositor i beneficiar al sistemului deinformaŃie, managerul trebuie să fie sigur că aceste sisteme suntproiectate pentru a sprijini cerinŃele organizaŃiei. Adică, sistemele deinformaŃie pe care managerul le folose te trebuie să furnizezeinformaŃia necesară pentru a elabora deciziile organizaŃiei zi de zi: cumsunt vândute produsele în diferite teritorii, care sunt consumatorii cei maiprofitabili i care vânzători sunt cei mai eficace.

76

O altă dezvoltare importantă a apărut în ultimii zece ani. Aceastădezvoltare este descentralizarea activităŃilor de procesare a informaŃieipentru a sprijini liniile de fabricaŃii funcŃionale ale organizaŃiilor. Înmulte organizaŃii astăzi, profesioni tii Sistemului InformaŃional alManagementului lucrează pentru unităŃile strategice ale organizaŃiei,sau liniile de fabricaŃie funcŃionale ale acesteia, mai mult decât pentrudepartamentele centrale ale sistemului informaŃional al managementului.Sistemele de informaŃie pe care ei le dezvoltă sprijină nevoile specificeale unităŃii organizaŃiei. Managerii de comandă ai acestor unităŃi deafaceri sunt, în principal, responsabili pentru considerarea acestor sistemede informaŃii ca fiind proiectate pentru a îndeplini nevoile lor.

Dezvoltarea sistemelor se referă la analizele nevoilororganizaŃiei i proiectarea unui sistem de informaŃie pentru a uni acestenevoi. Un sistem de informaŃie trebuie să fie proiectat să rezolve oproblemă de afaceri, a unei firme de afaceri i este dezvoltat pentru aîmbunătăŃi servirea, sa reduca costurile, ori sa creasca veniturile saucâstigurile. De exemplu, la o firma de servicii financiare, procentajuldebitelor rele, sau a rău platnicilor era prea mare. În răspuns la aceastăproblemă, un sistem de informaŃie a fost proiectat pentru a trasacaracteristicile primitorilor de împrumuturi (debitorilor) care nu respectaucondiŃiile împrumuturilor contractate sau nu făceau la timp plăŃile.Această informaŃie a fost folositoare în descrierea caracteristicilorsolicitanŃilor riscanŃi de împrumuturi i a făcut mai departe posibil camanagerii sucursalelor să nu aprobe multe din cererile solicitanŃilorriscanŃi în timpul analizei i trierii cererilor.

Multe din nevoile sistemelor de informaŃie apar la nivelul decomandă al mamagementului. De exemplu, în managementul unei fabricia unei companii de bere, utilizatorii sistemului de informaŃie au nevoiede o informaŃie mai bună privind problemele de întreŃinere, astfel ca eisă poată anticipa căderile de echipament. Ei de asemenea vor să dezvolteprograme de întreŃinere preventivă astfel ca acele căderi aleechipamentului să fie minimizate sau chiar eliminate virtual. Rezultatul afost dezvoltarea unui sistem de informaŃie i evidenŃă privindmentenanŃa care le-a furnizat managerilor de fabrică informaŃianecesară pentru atingerea obiectivelor. Aceasta este un exemplu de sistemde informaŃie descentralizat care a afectat o arie particulară aorganizaŃiei. El a fost proiectat de managerii interni, din funcŃiarespectivă a organizaŃiei, cu asistenŃa profesioni tilor din cadruldepartamentului sistemului informaŃional de management.

77

Managerii din departamentul activităŃii productive a fabricii dinaceastă organizaŃie au fost implicaŃi într-un număr de sisteme deproiectare, elaborare de decizii. Ei au fost responsabili pentru definireanevoilor lor de informaŃie i pentru selectarea hardului i softului. CuasistenŃa profesioni tilor din cadrul sistemului de informaŃie almanagementului, managerii au folosit baza de date i “instrumente“ decăutare i identificare a datelor necesare. Prima dată ei au utilizat sistemulpentru cerinŃe i rapoarte ad-hoc. Astfel ei au devenit mult mai con tienŃi imai cunoscători în privinŃa nevoilor lor de informaŃie, managerii astfel vorfi capabili să lucreze cu profesioni tii sistemului informaŃional almanagementului pentru a programa un număr de rapoarte, astfel precumprograme de întreŃinere preventivă i rapoarte de mentenanŃă. În final eivor învăŃa etapele ciclului de viaŃă al sistemelor de viaŃă, cum pot ace timanageri evalua necesităŃile sistemelor lor de informaŃie i cum manageriipot defini rapoartele i bazele de date de care ei au nevoie.

Întrebarea 6. Care sunt responsabilităŃile managementuluisistemului de informaŃie al managementului ?

Tehnologia informaŃiei joacă un rol, chiar în cre tere, în firmelede afaceri, astăzi. InvestiŃiile mari în tehnologie, care includ: reŃelele detelecomunicaŃii, bazele de date ale corporaŃiei i sistemele deautomatizare a biroului (birotica), cer o planificare i un controlcentralizat. FuncŃia de management a informaŃiei este responsabilăpentru conducerea reŃelei de comunicaŃii, datelor corporaŃiei idezvoltării sistemelor de informaŃie ale organizaŃiei.

Un manager de viitor trebuie să înŃeleagă rolurile iresponsabilităŃile leadership-ului sistemului de informaŃie almanagementului. Unul din cele mai importante roluri este cel de planificarea tehnologiei. Profesioni tii sistemului informaŃional al managementuluitrebuie să previzioneze tendinŃele de tehnologie i să recunoascăoportunităŃile tehnologice care afectează firmele de afaceri. ExecutiviilanŃului de hoteluri Holiday Inn din USA, de exemplu, au recunoscutpotenŃialul impact concurenŃial al oferirii facilităŃilor de video-conferinŃe în hotelurile sale. Sau “Gallery of Homes“ o firmă de afaceriimobiliare, a recunoscut impactul transmiterii faxurilor cu copii privindlistele de case astfel ca potenŃiali cumpărători de perspectivă să poată lua înconsiderare priorităŃile lor.

Managerii trebuie să înveŃe tehnologiile noi care îmbunătăŃescproductivitatea procesului de dezvoltare a sistemelor. tehnologii deproiectare asistate de calculator, limbajele din a patra i a cincea generaŃie

78

i sistemele de calcule departamentale, toate furnizează provocări ioportunităŃi noi pentru accelerarea dezvoltării sistemelor de informaŃieale firmelor.

Întrebarea 7. Care este rolul viitor al managementului sistemului de informaŃie ?

În afara rolului de a ghida în evaluarea i aprecierea tendinŃelortehnologiei pe termen lung, profesioni tii sistemului de informaŃie vorservi diferite roluri, în viitor. În trecut profesioni tii sistemului deinformaŃie au fost responsabili pentru proiectarea i implementareasistemelor de informaŃie pentru a potrivi nevoile cu utilizatorii.

În viitor ei vor servi drept consultanŃi i facilitatori. ConsultanŃiiutilizatorilor finali, managerii, îi vor ajuta la construcŃia propriilorsisteme de informaŃie, folosind instrumente, astfel ca limbaje pentruraportat, căutat i identificat. Anali tii automatizării biroului (biroticii) vorsprijini utilizatorii prin prevederea de consultanŃă i instruire. Ei vorajuta, de asemenea, utilizatorii să realizeze alegeri locale de hard i softcu cuno tinŃe depline privind planurile de construire a reŃelelor icalculele necesare întregii corporaŃii.

79

C A P I T O L U L IVFUNCTIILE MANAGEMENTULUI

4.1. Planificarea

A a cum am stabilit în capitolele precedente, planificarea cuprindedefinirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentruatingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoarede planuri i obiective pentru a integra i coordona activităŃile. Ea esteinzestrată cu finalităŃi (ceea ce este de realizat), precum i cu mijloacelenecesare atingerii finalităŃii (respectiv cum să fie realizată).

1.2.1. Definirea planificării

Planificarea, mai departe, poate fi definită i în termeniiformalităŃii i non formalităŃii. ToŃi managerii se angajează înplanificare, dar ea poate fi i numai o varietate de activitate neformală. Înplanificarea neformală nu este vorba de o elaborare propriu-zisă, prinsatbilirea pe hârtie a obiectivelor, definirea lor precisă i, de asemenea, nuexistă nici o dispoziŃie sau repartizare de obiective în organizaŃie. Acestmodel reprezintă un mijloc de descriere i de specializare a planificăriipentru small-business-uri, respectiv pentru acele mici întreprinderi undemanagerul este i proprietar. Aici proprietarul-manager are o viziune, ovedere de ansamblu, unde vrea să ajungă - ce obiective are de îndeplinit icum crede el că se poate ajunge acolo. Acest model de planificare estedeci unul general i căruia îi lipse te continuitatea. Desigur, trebuie săarătăm că, planificarea neformală există i în unele organizaŃii mari,după cum tot atât de adevărat este că, în unele small-business-uri,întâlnim planuri formale deosebit de sofisticate.

În general însă, când folosim termenul de planificare, ne referimla planificarea formală. În acest model obiectivele specifice suntformulate pentru a fi realizate (îndeplinite) într-o perioadă de timp dată.

În sfâr it, în organizaŃii există programe de acŃiune specificepentru obŃinerea, atingerea obiectivelor, adică managementul, în modclar, î i define te drumul pe care dore te să-l urmeze, de unde se află, de laceea ce există i până unde vrea să ajungă i la ce realizări.

În concluzie, planificarea, ca funcŃie esenŃială amanagementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i

80

stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin carese integrează i se coordonează activităŃile organizaŃionale. De aici,planificarea este interesată pe de o parte cu finalitatea organizaŃiei, ceea ceeste de realizat, iar pe de altă parte cu mijloacele necesare atingeriifinalităŃii - respectiv cum să fie finalizată această finalitate.

Planificarea include obiectivele i planurile. Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor, pe care organizaŃia

dore te să-l obŃină.Planul, întruchipează mijloacele sau instrumentele descoperite,

create, dezvoltate pentru a încerca să se atingă obiectivele.Trebuie să precizăm, de la început, că planificarea reprezintă o

activitate prin excelenŃă decizională i creativă. Planificarea nu înseamnăo stabilire oarbă sau arbitrară a obiectivelor, ci ea presupune identificareaoportunităŃilor pe care le oferă mediul i elaborarea unei opŃiuni.Aceasta înseamnă identificarea pe baza cunoa terii i înŃelegeriioportunităŃilor, a obiectivelor reale, posibil de realizat, de asemenea, o adoua decizie privind atingerea celei mai bune strategii de atingere aobiectivelor. Planificarea este i un proces creativ, pe de o parte, datorităfaptului că însă i procesul decizional este o activitate de creaŃie, iar pede altă parte, pentru că planurile elaborate au la bază descoperirea idezvoltarea celor mai eficace i eficiente mijloace de realizare.

Scopul planificării. O întrebare care ne apare în minte este desigur: "De ce managerii

trebuie să se angajeze în planificare ?"Planificarea ne direcŃionează, ne dă un drum, o cale pe care să o

urmăm, reduce impactul sau ocul schimbărilor care pot aparea,minimizează riscul i incertitudinea, minimizează atât risipa cât i penuriai stabile te standardele sau normele prin care se facilitează controlul.

� Planificarea stabile te sau determină coordonarea eforturilor. Eane dă direcŃie, calea de urmat atât pentru manageri, cât i pentru nonmanageri. Când toŃi salariaŃii unei organizaŃii cunosc i sunt concentraŃiasupra cursului de acŃiune de urmat i performanŃei la care vrea să ajungăorganizaŃia, salariaŃii trebuie să contribuie, să participe la atingereaobiectivelor, iar, în acest scop, ei încep să- i coordoneze acŃiunile,activităŃile, cooperează unul cu altul i să lucreze în echipă. Lipsaplanificării alimentează deplasarea în zig-zag sau, altfel spus, "mersul laîntâmplare" în toate direcŃiile i astfel abate sau opre te organizaŃia de la odeplasare eficientă i eficace către obiectivele ei.

81

1•Planificarea reduce incertitudinea i riscul, prin anticipareaschimbării. Ea, de asemenea, clarifică i explică consecinŃele acŃiunilormanagerilor pe care ace tia le pot lua ca răspuns sau reacŃii la schimbărilece se pot produce. Planificarea formează managerii să privească înainte, săanticipeze schimbarea, să considere i să evalueze impactul schimbării i sădezvolte răspunsurile, reacŃiile potrivite.

2•Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea în timp aactivităŃilor i, totodată, reduce sau elimină activităŃile risipitoare.Realizează coordonarea realităŃii înainte ca ea să se confrunte cu risipa ipenuria. Mai mult, atunci când mijloacele i finalităŃile sunt clare,ineficienŃele devin evidente.

3•În sfâr it, planificarea stabile te obiective clare bine definitecantitativ sau prin standarde care u urează controlul. Dacă suntem nesiguri,confuzi de ceea ce vrem i încercăm să realizăm, cum vom putea ti dacă amrealizat într-adevăr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici, planificareatotdeauna va dezvolta obiective măsurabile. Ca atare, în cadrul funcŃiei decontrol a managementului, vom putea compara performanŃa reală cuobiectivele definite, vom identifica abaterile i vom putea lua măsurile sauacŃiunile corective necesare. Deci, fără planificare nu poate exista control.

Planificarea i performanŃa O altă întrebare firească ne apare în minte i anume: "Managerii i

organizaŃiile care elaborează i implementează planuri, deci care practicăo intensă activitate de planificare, depă esc în performanŃă pe aceleacare nu practică planificarea?" Desigur că, intuitiv, ne a teptăm carăspunsul să fie un sănătos "DA". Revizuirea evidenŃei, realităŃii dinmarea majoritate a organizaŃiilor - pe baza cercetărilor întreprinse - neoferă un răspuns afirmativ, dar aceasta nu trebuie interpretat ca un apanajsau un rezultat exclusiv al planificării formale. Deci, nu putem spune căfirmele care î i planifică activitatea i au planuri formale totdeauna le vordepă i în performanŃă pe acelea care nu au planuri formale.

O mulŃime de studii au fost întreprinse pentru a vedea dacăexistă i atenta relaŃie dintre planificare i performanŃă. Ele ne permit săformulăm următoarele concluzii:

1• Prima, în general vorbind, planificarea formală esteasociată cu profituri i venituri mai mari, precum i cu alte rezultatefinanciare pozitive.

2• A doua, calitatea procesului de planificare i o implementarecorespunzătoare a planurilor determină o performanŃă ridicată.

82

� În sfâr it, din aceste studii reiese că, atunci când planificarea nu acondus la o performanŃă superioară, în mod tipic mediul a fost principalulvinovat. Când guvernul intervine prin reglementări, de asemenea, când semanifestă puternic sindicatele i la fel alte forŃe ale mediului care restrângoportunităŃile i opŃiunile managementului, planificarea va avea un impactmai puŃin semnificativ sau mai slab asupra organizaŃiei. De ce? Datorităfaptului că managementul va avea mai puŃine posibilităŃi de alegere faŃăde care planificarea să- i exprime o opŃiune i să propună alternative viabile.De exemplu, planificarea unei organizaŃii americane poate sugera ca ofabrică producătoare de piese cheie pentru producŃia ei să fie înfiinŃată iamplasată în Asia pentru a putea concura eficient - pe baza preŃului forŃeide muncă - cu costurile joase ale concurenŃei. Dar, dacă contractulcompaniei cu sindicatul ei îi interzice transferarea activităŃii productivepeste mări, valoarea efortului de planificare a companiei este semnificativredus. O serie de ocuri drastice venite din mediu pot, de asemenea, subminaplanurile cele mai bine stabilite. Astfel, de exemplu, ocul petrolului de laînceputul anilor 1970 a zădărnicit multe planuri, de la cele ale small-business-urilor până la agenŃiile guvernamentale. Sau, în 1987, piaŃavalorilor a căzut brusc în octombrie, ceea ce a zguduit multe planuri alecelor mai mari companii comerciale i societăŃi financiare ale lumiioccidentale. În condiŃiile unui asemenea mediu deosebit de incert,schimbător, nu trebuie să se creadă, în mod absolut i necondiŃionat căperformanŃele planificării depă esc performanŃele neplanificării .

Feti izarea planificării. O problemă care trebuie neapărat lămurită este aceea a feti izării

planificării. În acest sens, în literatura de specialitate i încomportamentul managerilor, întâlnim adesea exagerări i concepŃii greite privind planificarea.

1). Planificarea care probează sau demonstrează inexactitate,respectiv nerealizarea obiectivelor, reprezintă risipa de timp i efortmanagerial. A a cum am mai arătat înainte, finalitatea rezultată dinplanificare reprezintă numai unul din obiectivele ei. Trebuie să arătăm căprocesul însu i de planificare poate fi valoros, chiar dacă nu ne atingemobiectivele sau scopurile propuse. Clarificarea i definirea obiectivelor pot fivaloroase, semnificative prin ele însele pentru că managementul carerealizează o bună activitate de planificare va minimaliza posibilitateadirecŃionării gre ite a energiilor organizaŃionale. Neatingerea obiectivelorpoate fi determinată de alŃi factori.

83

2). Planificarea elaborează decizii viitoare? Planificarea nuelaborează decizii viitoare. Ea este interesată cu impactul, influenŃadeciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, în timp ceplanificarea este interesată cu viitorul, deciziile planificării sunt elaborate iluate în prezent .

3). Planificarea poate elimina schimbarea? Planificarea nu poateelimina sau evita schimbarea. Schimbările vor avea loc indiferent de ceea ceface sau întreprinde managementul. Managementul se angajează înplanificare pentru a anticipa schimbările i să dezvolte cel mai eficient ieficace răspuns sau reacŃie la ele.

4). Planificarea reduce flexibilitatea ? O conceptie gre ită, pe caredin păcate o întâlnim la foarte mulŃi dintre noi, chiar i pe nivelurilemanageriale de vârf este aceea ca planificarea ar reduce flexibilitatea.Planificarea într-adevăr, implică încredinŃări de obiective i sarcini, dar ea,planificarea devine o restricŃie numai dacă managementul opre teactivitatea de planificare după ce aceste încredinŃări au fost realizate.Planificarea însă este o activitate continuă i nu una temporară sau periodică.Cu cât planurile sunt mai motivate i mai clar articulate, intercondiŃionate,cu atât sunt mai u or de revizuit, mai flexibile.

4.1.2. Misiunea organizaŃiei.

O problemă deosebit de importantă pentru realizarea uneiplanificări eficace o reprezintă misiunea organizaŃională, noŃiune pecare o întâlnim i o auzim tot mai des.

În mod evident i esenŃial, procesul de planificare se construie tepe misiunea organizaŃională, respectiv rostul sau raŃiunea fundamentalăde existenŃă a firmei. Misiunea exprimă rostul de bază sau unic alactivităŃilor desfă urate de o organizaŃie care o face să se delimitezeclar de altele de acela i tip.

Expunerea i cunoa terea misiunii organizaŃionale este folositoaremai multor interesaŃi. Astfel, pentru manageri, expunerea i cunoa tereamisiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. PentrusalariaŃi expunerea misiunii organizaŃionale define te scopul comun caredetermină loialitatea organizaŃională i alimentează un sentiment deapartenenŃă la comunitatea organizaŃională. Pentru agenŃi (sau interesaŃi)externi precum: investitori, agenŃii guvernamentale i publicul larg, expunereaecestei misiuni organizaŃionale ajută la o examinare în profunzime a valorilororganizaŃiei i direcŃiilor viitoare de evoluŃie ale

84

acesteia. Pentru a pune în evidenŃă importanŃa expunerii misiuniiorganizaŃionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist în management,Peter Drucker, arăta: "Numai o definire clară a misiunii organizaŃionaleface obiectivele firmei posibile i realiste" .

Două studii elaborate de cele două renumite magazine, "Fortune"i "Business Week", în 1987 i respectiv în 1989, ne arată că prezentărilemisiunilor organizaŃionale includ următoarele elemente componente:

1. Consumatorii. Cine sunt consumatorii (clienŃii) organizaŃiei?De exemplu: Rostul firmei Motorola este de a servi în mod onorabilcomunitatea, prin livrarea de produse i servicii de calitate superioară i la unpreŃ cinstit pentru consumatori (Extras din expunerea formală a misiuniifirmei Motorola).

2. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciileprincipale pe care organizaŃia le furnizează? De exemplu: "Noi prevedemclienŃii no trii cu operaŃii de bancă obi nuite, finanŃarea proprietăŃilorimobiliare i operaŃii de bancă de orice fel pentru corporaŃii" (CarteretSavings and Loan Association).

3. Localizarea. Unde concurează organizaŃia?, astfel "Misiunea luiSara Lee Corporation, este de a fi o firmă de vârf în USA i pe piaŃainternaŃională" .

4. Tehnologia. Care este tehnologia de bază a firmei? De exemplu:"Du Pont este o companie diversificată cu produse speciale, chimice i deenergie, cu o puternică tradiŃie în descoperirile tehnice i tiinŃifice.Afacerile noastre de pe tot globul sunt în mod constant implicate i continuăîn căutarea de căi noi i mai bune de folosire a resurselor umane, tehnologicei financiare, pentru a îmbunătăŃi calitatea vieŃii oamenilor din întreagalume".

5. Accentuarea (importanŃa) supravieŃuirii. Care este încredereaorganizaŃiei în obiectivele economice? De exemplu: "Să servească nevoiade cunoa tere mondială cu un profit cinstit, prin culegerea, evaluarea,prelucrarea i distribuirea de informaŃii valoroase într-o modalitate din caresă beneficieze clienŃii, salariaŃii, autorii, investitorii i societatea noastră"(Casa de Editura Mc. Graw Hill).

6. Filosofia. Care sunt aspiraŃiile, valorile, credinŃele de bază ipriorităŃile filosofice ale organizaŃiei? De exemplu: "Întreaga filosofie afirmei Mary-Kay Cosmetics se bazează pe o regulă de aur. Un spirit dedăruire i îngrijire, unde oamenii (salariaŃii firmei) sunt bucuro i să- i dediceîntregul lor timp i toate cuno tinŃele i experienŃa lor".

85

7. Autoîncrederea. Care sunt principalele puncte tari aleorganizaŃiei i avantajele în faŃa concurenŃei? De exemplu: "CrownZellerbach este convinsă de ajungerea din urmă a concurenŃei înaproximativ 1000 de zile, prin descătu area capacităŃilor i energiilorconstructive i creative ale fiecăruia din salariaŃii săi".

8. Accentuarea (interesul) imaginii publice. Care suntresponsabilităŃile publice ale organizaŃiei i care este imaginea dorită?"Compania se simte obligată de a fi o companie bun cetăŃean" oriunde vaactiva. (Eli Lilly and Company) .

9. Interesul faŃă de salariaŃi. Care este atitudinea organizaŃieifaŃă de salariaŃii săi ? De exemplu: Pentru a recompensa salariaŃii săi cusalarii i gratificaŃii, firma noastră va concura cu oportunităŃile de angajare(a forŃei de muncă) în aria geografică, de interes, dar în acela i timpdimensionează salariile i gratificaŃiile în funcŃie de contribuŃia fiecăruisalariat la eficienŃa activităŃii (Public Service Electric and Gas Company) .

Laura Nash, un cercetător în management care a studiatmodalităŃile i formele diverse de exprimare a misiunilororganizaŃionale ne dă un exemplu de exprimare foarte clar, pe care ea asimŃit-o ca cea mai apropiată ei i oricărui client. Această exprimare zaceagăŃată i îngălbenită de vreme pe un zid din Boston, deasupra unuiatelier de reparat încălŃăminte, unde putem citi: "Noi suntem dedicaŃieconomisirii pingelelor, tocurilor i administrării vopselei".

4.1.3. Clasificarea planurilor

În general, cele mai obi nuite modalităŃi sau criterii de descriere i clasificare a planurilor sunt:

1) complexitatea i importanŃa lor, în funcŃie de care distingemplanul strategice i operaŃionale;

2) timpul sau perioada, după care distingem planuri pe termenscurt i planuri pe termen lung;

3) specificitatea, care clasifică planurile în planuri specifice iplanuri direcŃionale .

Planurile care se aplică în întrega organizaŃie, prin care se stabilescobiectivele generale ale organizaŃiei i cele care caută să poziŃioneze organizaŃia în termenii mediului, toate acestea sunt planuri strategice.

Planurile care detaliază obiectivele generale privind realizarea suntnumite planuri operaŃionale.

86

De asemenea, planurile mai pot fi definite i clasificate în funcŃie deorizontul de timp luate în considerare, astfel în general, planurile ale cărororizont de timp depă esc cinci ani sunt numite planuri pe termen lung.

Planurile mai pot fi clasificate i în funcŃie de specialitatea lor.Când reflectăm asupra planurilor în general, cei mai mulŃi dintre noi levedem i identificăm ca specifice. Dar în acela i timp sunt i momente iperioade de timp în care managementul preferă i este necesar săconsidere i să folosească i alt tip de planuri i anume direcŃionale,menite să faciliteze flexibilitatea.

Planurile strategice i cele operaŃionale. Planurile strategice i operaŃionale diferă în funcŃie de orizontul

de timp, scop i în funcŃie de faptul dacă includ sau nu o mulŃime deobiective cunoscute.

Planurile operaŃionale tind să acopere perioade de timp scurte . Deexemplu, planurile organizaŃiei lunare, săptămânale sau zilnice sunt întotalitate planuri operaŃionale.

Planurile strategice tind să includă perioade de timp mari, de obiceicinci ani i mai mult. Ele, de asemenea, acoperă o arie mai mare, maigenerală de activitate i au mai puŃin de a face cu specificul.

O ultimă distincŃie este în funcŃie de interesul obiectivelor.Planurile strategice includ formularea de obiective, în timp ce planurileoperaŃionale presupun existenŃa obiectivelor. Planurile operaŃionaleoferă căi i modalităŃi pentru atingerea, înfăptuirea obiectivelor.

Planurile pe termen scurt i cele pe termen lungAnalizele financiare în mod tradiŃional descriu veniturile din

investiŃii pentru termene scurte, medii i lungi. Termenul scurt acoperămai puŃin de un an. Orice cadru de timp, dincolo de graniŃa a cinci ani,ne identifică un plan pe termen lung. Desigur că termenul intermediareste între cele două. Managerii au adoptat aceea i concepŃie pentru adescrie planurile. Iar noi, pentru claritate, vom accentua extremele.

Este bine de reŃinut că aceste clasificări nu sunt independenteuna de cealaltă. Există o strânsă relaŃie între categoriile de planuri petermen lung, pe de o parte, i cele discutate înainte. Datorită conŃinutuluilor, planurile strategice le includ pe amândouă, i planurile pe termen lungi planurile pe termen scurt. Totu i, principalul lor accent este pus peimaginea generală i pe termen lung. Planurile operaŃionale, înquasitotalitatea lor, sunt planuri pe termen scurt.

87

Planuri specifice i direcŃionale Intuitiv ar părea corect ca planurile specifice să fie totdeauna

preferabile planurilor direcŃionale sau planurilor mai puŃin ghidate,direcŃionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici oambiguitate, nici o problemă de înŃelegere gre ită. De exemplu, unmanager care caută să mărească volumul vânzărilor firmei lui cu 20%într-o perioadă de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete dealocare i programe de activităŃi pentru a atinge acel obiectiv. Acesteareprezintă planuri specifice.

Totu i, planurile specifice nu sunt fără probleme, fără cusur. Elecer deopotrivă claritate i un sens, o posibilitate de previziune care adeseanu există. Când există o situaŃie de o mai mare incertitudine, care ceremanagementului să obŃină i să menŃină flexibilitatea organizaŃieipentru a răspunde schimbărilor neanticipate, în această situaŃie estepreferabil un plan direcŃional .

Planul direcŃional indică liniile generale de ghidare. Ele prevădconcentrări, focalizări, fără a da însă managementului obiective specificesau cursuri de acŃiune specifice. În schimb, planurile specifice alemanagementului urmăresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% i creterea veniturilor cu 6% în următoarele 6 luni; planurile direcŃionale poturmări îmbunătăŃirea profiturilor corporaŃiei cu 5% la 10% în timpulurmătoarelor ase luni. Este evidentă flexibilitatea planurilordirecŃionale. Acest avantaj trebuie însă cântărit comparativ cu pierdereaîn claritate prevăzută de planurile specifice .

4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare

În anumite condiŃii, planificarea strategică este preferată. Înunele cazuri planurile pe termen lung au sens, în altele acestea nu au sens.Similar, în unele situaŃii planurile direcŃionale sunt mult mai eficacedecât cele specifice. Care sunt aceste condiŃii?

Nivelul de management în organizaŃie. Pentru cea maimare parte a organizaŃiilor, planificarea operaŃională determinăactivităŃile de planificare ale managerilor la nivel superior. Cu câtmanagerii cresc în organizaŃii prin promovare, rolul lor devine mult maiorientat pe strategie. Efortul de planificare a executivilor de vârf înorganizaŃiile mari este în mod esenŃial unul strategic. Într-un small-business, desigur, managerul-proprietar trebuie să le facă amândouă.

88

Ciclul de viaŃă al organizaŃiei. OrganizaŃiile au i ele unciclu de viaŃă pe care îl străbat. Începând cu faza de constituire (iniŃiere),organizaŃiile cresc, ajung la maturitate i apoi urmează o fază a declinului.Planificarea nu este omogenă în toate aceste etape.

Dacă toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fără perturbări în timp,managementul, fără dubii, ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea ifolosirea planurilor specifice. Nu numai că acestea ar prevedea cea mai clarădirecŃie, dar ele stabilesc i cea mai detaliată măsură de comparaŃie cuperformanŃa reală. Însă , în realitate, lucrurile nu sunt omogene.

Când organizaŃia este în faza de maturitate, capacitatea depredicŃie, de previziune este de cea mai mare importanŃă i organizaŃiaare această capacitate. De asemenea, în această etapă sau fază a cicluluide viaŃă planurile specifice sunt cele mai potrivite, în timp ce, deexemplu, în faza sau etapa copilăriei organizaŃiei, managerii pun accenti preŃuiesc planurile direcŃionale. În această etapă este dorită i necesarăflexibilitatea. Obiectivele ca atare vor fi tentative, intenŃii, de asemenea,disponibilitatea resurselor este mult mai incertă, iar identificareaclienŃilor i consumurilor este mult mai neclară, însă îndoielnică.

Planurile direcŃionale în această fază permit managerilor să facăschimbări în funcŃie de necesităŃi. În timpul perioadei de cre tere, planuriledevin mult mai specifice cu cât resursele sunt mult mai sigure i cu câtloialitatea consumatorilor este mult mai puternică. Modelul se schimbăatunci când intrăm în zona declinului. De la maturitate la declin planurilenecesită o mi care, o transformare de la specific la direcŃional, astfelobiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate i alte ajustări întreprinse.

Orizontul de timp este, de asemenea, în funcŃie de faza cicluluide viaŃă. Planurile pe termen lung oferă flexibilitatea cea mai mare i caatare acestea vor fi preponderente în fazele de formare, copilărie i declin.

Maturitatea reprezintă etapa din ciclu cea mai stabilă i cândplanurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultatefinanciare.

Nivelul incertitudinii mediului. Cu cât este mai mareincertitudinea mediului, că atât mai mult planurile vor fi direcŃionale iaccentuează necesitatea planurilor pe termen lung.

Dacă schimbările rapide i importante în componentele mediului,respectiv în tehnologie, economie, dimensiunea socială i altele au loc,atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se vorderanja i astfel aceste schimbări vor stânjeni performanŃa organizaŃieidecât să o ajute. Când incertitudinea mediului este ridicată, planurile

89

specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbări, adesea cucosturi înalte i eficienŃă redusă.

De exemplu, în mijlocul anilor 1980 când ritmul războaielor s-aintensificat, a determinat o rearanjare, reajustare în activitatea liniiloraeriene datorită sabotajelor. łări i companii de transport aerian i-audeplasat cota de interes-centrul de atenŃie către planurile mult maidirecŃionale, interesate de stabilirea preŃului, numărului i mărimiiavioanelor alocate zborurilor i bugetelor de operare.

Similar, în timpuri de incertitudine ridicată a mediului, multeschimbări probabil vor apărea i vor afecta organizaŃia. De exemplu, unstudiu a găsit că planurile pe un an tind să aibă o exactitate în proporŃiede peste 90%, în timp ce cele pe cinci ani tind să aibă un nivel deîncredere de sub 80%. Deci, dacă o organizaŃie se află în faŃa unuimediu schimbător, managementul va căuta flexibilitatea. Aceasta setraduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt.Deci cu cât orizontul de timp din faŃa managementului este mai mare, ieroarea este mai mare i noi ne a teptăm că acele organizaŃii care se aflăîn faŃa unor medii stabile să aibă planuri relativ sofisticate i pe termenlung, în timp ce acelea care se află în faŃa unui mediu relativ dinamic săaibă planuri direcŃionate aproape exclusiv pe termen scurt.

Durata încredinŃărilor viitoare. Acesta este un alt factor decontingenŃă care este strâns legat de cadrul sau orizontul de timp alplanurilor, cu cât mai mult planurile curente afectează încredinŃările,îndatoririle în viitor cu atât mai lung este timpul sau mai mare perioadapentru care managerul planifică. Conceptul de încredinŃare ne arată căplanurile vor fi extinse în viitor atât cât este posibil a se percepe viitorul înprezent. De aici, planificarea pe o perioadă prea scurtă sau prea mare esteineficientă.

Să ne reamintim că am arătat în discuŃia noastră precedentă referitorla planificare, că managerii nu planifică pentru decizii viitoare. Mai mult, eiplanifică pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaborează în modcurent. Deciziile elaborate astăzi devin o îndatorire pentru o acŃiune saucheltuială viitoare. Deciziile de angajare de catre universităŃile americane -i nu numai aici - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru ailustra cum lucrează conceptul de încredinŃare.

Când angajează un profesor, se realizează o încredinŃare prin carese prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia deangajare trebuie să reflecteze o evaluare de către managementuluniversităŃii- ef de catedră, decan i senatul universităŃii, ca pretendentul,

90

pe lângă calităŃile necesare va avea asigurată o perioadă de activitatesuficientă în viitor. Dacă universitatea angajează un profesor în vârsta de35 ani, atunci universitatea va trebui să planifice pentru acesta un orizontde activitate de 35-40 ani.

În legătură cu acest aspect, este interesant să arătăm că acestconcept de încredinŃare a fost mult timp ignorat de managementuluniversităŃilor americane, la sfâr itul anilor 1960 i, de asemenea, în anii1970. Astfel, ele au acceptat un număr de posturi de profesori pentrudiscipline care au fost atunci populare printre studenŃi, precum filosofiai religia, fără a lua în considerare dacă popularitatea respectivă va avea operioadă lungă de încredinŃare. Astfel, cererea pentru aceste cursuri ascăzut i astfel au apărut probleme. Respectiv, au fost solicitate mai multcursuri de business, tiinŃa comportamentului i inginerie, ceea ce adeterminat angajări de profesori în aceste domenii.

4.1.5. Obiectivele - baza planificării

1. Natura obiectivelor organizaŃionaleA a cum am văzut, obiectivele organizaŃionale reprezintă unul

din elementele importante în procesul general de planificare. Cercetareaasupra utilităŃii potenŃiale a obiectivelor a adus lumină asupraimportanŃei obiectivelor i a evidenŃiat eficienŃa i eficacitateaorganizaŃională. Astfel, este interesant i folositor să cunoa tem i săevaluăm principalele lor avantaje i să vedem cum obiectivele diferă înfuncŃie de nivelurile organizaŃionale.

Avantajele obiectivelor. Utilizarea obiectivelor în activitatea organizaŃională are o mulŃime

de avantaje deosebite. Nivelul cre terii performanŃei datorită stabilirii unorobiective stimulatoare, incitante se situează în mod frecvent între 10 i 25%,uneori chiar mai mult. Este mult mai important i mai interesant faptul căastfel de cre teri ale performanŃei apar la mai toate grupurile de salariaŃi ,adică: funcŃionari, muncitori de producŃie, muncitori de întreŃinere,vânzători, manageri, ingineri, cercetători i oameni de tiinŃă.

Un alt avantaj al obiectivelor este că ele ajută la clarificarea,limpezirea perspectivelor. Atunci când obiectivele sunt stabilitate,membrii organizaŃiei au o imagine mult mai clară asupra rezultatelorprincipale pe care le scontează i a teaptă să le îndeplinească. Fărăobiective membrii organizaŃiei, de i pot fi cu toŃii deosebit de harnici,nu pot realiza decât foarte puŃin în comun, întrucât eforturile lor nu sunt

91

corelate într-un singur sens sau direcŃie. Astfel, fiecare depune un efortde intensităŃi diferite, în momente diferite de timp i în direcŃii diferite,ca atare un progres foarte slab va fi realizat.

Obiectivele, de asemenea, facilitează funcŃia de control,deoarece obiectivele prevăd o modalitate în care performanŃele iprogresul activităŃii organizaŃionale pot fi evaluate, astfel ca atuncicând sunt necesare măsuri de corecŃie, să poată fi luate i totodată permitmanagerilor să menŃină un control asupra activităŃi organizaŃionale.

Un alt avantaj al obiectivelor îl constitue cre terea motivării.Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens derealizare i de recunoa tere, precum i cu recompense pentru atingerearezultatelor dorite.

Multiplicitatea obiectivelor La prima vedere ar părea că organizaŃiile au un singur obiectiv,

respectiv, firmele de business să facă profit, iar organizaŃiile nonprofit săprevadă servicii eficace. Dar analizele de detaliu i de profunzimedemonstrează că toate organizaŃiile au obiective multiple. Business-ul,de asemenea, caută să- i mărească partea de piaŃă i satisfacereabunăstării salariaŃilor. Biserica oferă o cale de mântuire prin absolutism,dar ea, de asemenea, ajută enoria ii din comunitatea (parohia) ei iacŃionează ca un loc de adunare, de întlnire i reculegere spirituală amembrilor ei. Accentul pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignoră alteobiective care trebuie, de asemenea, să fie atinse dacă se vrea caprofiturile pe termen lung să fie atinse. Mai mult, prin folosirea unuisingur obiectiv va duce, aproape cu siguranŃă, la practici indezirabile,deci managerii vor ignora părŃi importante ale slujbei lor pentru căsingurul parametru dorit, profitul, să arate bine.

În tabelul nr.4.1. redăm zece din cele mai importante, preferateobiective, din cele 80, întâlnite la cele mai mari corporaŃii din USA, pebaza unui studiu. Numărul obiectivelor pe companie, organizaŃie a variatde la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptând profitabilitatea,aproape toate celelalte sunt valabile i pentru organizaŃiile nonprofit. Denotat, de asemenea, că de i supravieŃuirea nu este în mod specificmenŃionată de firme, ea este esenŃială, supremă pentru toateorganizaŃiile. Desigur că unele dintre obiectivele cuprinse în tabelcontribuie direct la profituri, dar este evident că toate organizaŃiiletrebuie să supravieŃuiască dacă alte obiective sunt obŃinute.

92

Tabel nr.4.1. Obiectivele cele mai importante ale companiilor(stabilite dintr-o cercetare).

1 Profitabilitatea;2 Cre terea;3 Partea de piaŃă.;4 Responsabilitatea socială;5 Bunăstarea salariaŃilor;6 Calitatea produsului (serviciului);7 Cercetarea i dezvoltarea8 Diversificarea;9 EficienŃa;10 Stabilitatea financiară.

Nivelurile obiectivelor OrganizaŃia este caracterizată prin trei niveluri ale obiectivelor:

strategic, tactic i operaŃional.� Obiectivele strategice, sunt sarcini, scopuri definite în mare sau

rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vârf.Cunoscutul specialist în management Peter Drucker ne arată că

organizaŃiile economice trebuie să stabilească obiective strategice în celeopt domenii principale de activitate organizaŃională i anume:

1) PoziŃia de piaŃă. Dorind să împartă pieŃele prezente i celeviitoare, va include domenii în care noi produse i servicii sunt necesare, deasemenea, obiectivele vor urmări construirea loialităŃii consumatorului,clientului.

2) Inovarea. InovaŃii în produse sau servicii, precum i inovaŃii înprofesii i activităŃi necesare pentru furnizarea primelor inovaŃii (înproduse i servicii).

3) Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea i performanŃamanagerilor i altor membri ai organizaŃiei, atitudinile salariaŃilor idezvoltarea profesiilor sau calificărilor; relaŃii cu sindicatele muncitorilor.

4) Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital i cum va fifolosit acesta din urmă.

5) Resurse fizice. CapacităŃile fizice i cum vor fi folosite înproducŃia de bunuri i servicii.

6) Productivitatea. Folosirea eficientă a resurselor comparativ curezultatele.

93

g) Responsabilitatea socială. ResponsabilităŃi în astfel de arii precuminteresul pentru comunitate i menŃinerea unui comportament etic. g)

Criteriile de profit. Nivelul profitabilităŃii i alŃi indicatori airezultatelor financiare.

� Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale, viitoare, deobicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente,departamente sau divizii ale organizaŃiei. Obiectivele la acest niveldetailează ce trebuie făcut de aceste subdiviziuni ale organizaŃiei pentru aatinge, a realiza sarcinile schiŃate în obiectivele strategice. Obiectiveletactice tind a fi stabilite în termeni mult mai tangibili, cantitativi măsurabilidecât întâlnim în cazul obiectivelor strategice. De exemplu, tot la "CypressSemiconductor", un obiectiv al diviziei celei mai mari, SARM (StaticRandom Access Memories) poate fi acela al obŃinerii statutului de furnizorpreferat de la cunoscuta i celebra firmă "T & T", o distincŃie câ tigatănumai de alŃi patru furnizori de semiconductori ("Motorola", "Mitachi","Fujitsu" i "Toshiba"). Statutul acesta de furnizor preferat faciliteazăîncheierea de afaceri cu alte firme i de obicei conduce la cre tereacomenzilor viitoare.

� Obiectivele operaŃionale sunt sarcini sau rezultate finale viitoarestabilite la nivelele inferioare de management care adresează scopuri sauobiective specifice i măsurabile cerute de managementul producŃiei. Deexemplu, divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor", pentru a atingeobiectivele strategice i tactice legate de calitatea produselor i livrarea latermen a trebuit să stabilească obiective imediate, operaŃionale care Ńintescatingerea performanŃei zero defecte i 100% livrări la termen.

Caracteristicile obiectivelor Pentru a fi în mod real interesante i motivatoare, acestea trebuie

să aibă următoarele caracteristici:� Provocarea (incitarea). O cercetare deosebit de amplă din SUA ne

relevă că, în anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a obiectivelor(respectiv o anumită dificultate care stimulează interesul), conduce la operformanŃă superioară. În condiŃiile în care obiectivele sunt acceptate,oamenii tind să se străduiască mai mult atunci când se află în faŃa uneiprovocări, a unui lucru interesant i mai puŃin cunoscut. Interesant că atuncicând indivizii sunt solicitaŃi de a executa o sarcină la cel mai înalt nivelposibil, ei nu reu esc niciodată acest lucru, dar reu esc de foarte multe oriperformanŃa realizării depline când au de-a face cu obiective specifice,provocatoare i interesante.

94

1• Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitare) nueste suficientă pentru ca obiectivele să fie eficace i să motiveze, mai estenevoie i de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumitmoment, indivizii pot realiza că de i ei depun maximum de capacităŃiprofesionale i eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performanŃăsuperioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil derealizat, de atins pot descuraja mai mult decât să energizeze muncitorii i îipot face să se simtă incapabili sau neputincio i. Trebuie să arătăm că, chiar încondiŃiile unor obiective extrem de dificile, indivizii vor încerca sărealizeze cât mai mult posibil din obiectivele respective, dacă le este acordatun credit i o preŃuire pentru ceea ce realizează. Solicitând muncitorilor sărealizeze obiectivele dificile dar realizabile, este foarte probabil să se dea natere unei performanŃe susŃinute în timp, decât atunci când li se cerecontinuu să facă imposibilul.

2• Specificitatea i cuantificarea. Pentru a fi eficace i reale,obiectivele trebuie să fie specifice i măsurabile, ceea ce înseamnă că trebuiesă fie foarte clar ce se a teaptă i se dore te i când va fi realizat obiectivul.Ori de câte ori este posibil, obiectivele vor fi stabilite în termeni cantitativi.

3• Limitarea în timp. Obiectivele trebuie să fie limitate în timp,adică să existe o perioadă de timp certă în care obiectivele se realizează.Astfel, obiectivele vor avea o slabă semnificaŃie sau percepere a urgenŃei,de aici indivizii pot amâna realizarea obiectivelor i chiar să le pericliteze. La"Cypress Semiconductor", obiectivele săptămânale (care sunt revizuite lanivelul proiectat în fiecare luni i la alte nivele marŃi si miercuri), capteazăîntreaga atenŃie pentru realizarea obiectivelor organizaŃionale, în cadrul detimp dorit. În multe organizaŃii, obiectivele sunt stabilite anual, dar pot firevizuite la diferite perioade, ca de exemplu trimestrial.

4• RelevanŃa. Obiectivele vor determina un mai mare sprijinsau o mai mare contribuŃie la misiunea organizaŃională dacă ele sunt clarrelevante pentru activitatea principală a organizaŃiei, unui anumedepartament sau unităŃi de muncă. De exemplu, Jock Stock, eful lui"Springfield Remanufacturing Corporation", Springfield, Missouri i-a însuit o importanŃă lecŃie despre obiective i relevanŃă, semnificaŃia lor, dupăce a preluat conducerea unei fabrici de 800 tractoare cu URSS , dar înfabrică era o acută lipsă de anumite piese i subansable necesare pentruterminarea tractoarelor care trebuiau expediate în mai puŃin de o lună. Înaceastă situaŃie disperată, Jock a pus un imens panou în mijlocul fabricii pe

95

care se putea citi: "Obiectivul nostru, 800 de tractoare". Oamenii aurecepŃionat relevanŃa, semnificaŃia obiectivului i în consecinŃă, auvenit în schimburi prelungite pentru a-l realiza prin toate mijloacele decare dispuneau, atât intelectuale cât i fizice i în final au reu it să- irealizeze obiectivul.

Stabilirea obiectivelor În general sunt ase etape principale în stabilirea obiectivelor

pentru a obŃine rezultate optime.1) Specificarea obiectivului de atins sau sarcinilor de îndeplinit. Ce

dorim, ce vrem să realizăm? Vrem să mărim vanzările? Reducereacosturilor? ÎmbunătăŃirea calităŃii? Sprijinirea service-ului pentru clienŃi?

2) Specificarea modului în care performanŃa va fi măsurată. Unele rezultate pot fi măsurate mai u or decât altele. De exemplu, unelerezultate, astfel ca numărul de unităŃi vândute dintr-un produs sauvolumul valoric al vânzărilor pot fi măsurate corect i u or. Rezultatelemuncii (rezultatele obŃinute) în mod tipic sunt măsurate în concordanŃăcu unul din cei trei parametri.

UnităŃi fizice, de exemplu, cantitatea de produse, volumulproducŃiei, partea pieŃei, număr de erori sau gre eli, număr de retributri.

UnităŃi de timp, de exemplu, respectarea, realizarea termenelor depredare sau livrare, servirea clienŃilor prompt, venirea la timp la lucru, etc.

UnităŃi (băne ti) monetare, de exemplu, profituri, valoareavânzărilor, costuri, datorii, venituri, etc.

Uneori rezultatele sunt dificil de măsurat din cauză că procesulmăsurării poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectatede factori în afara controlului individului. În astfel de cazuri (situaŃii)apare necesar să se măsoare comportamentele i acŃiunile în schimbulrezultatelor. De exemplu, dacă obiectivul unui manager este de a învingerezistenŃa muncitorilor care se opun schimbărilor, rezistenŃa este foarteprobabil să fie afectată de acŃiunile altora, deci este de dorit să semăsoare activităŃile esenŃiale în locul rezultatelor. Acest fel deactivităŃi impun ca managerul să explice clar de ce schimbarea estenecesară, să schiŃeze cum schimbarea va afecta pe alŃii i să asculteinteresele salariaŃilor. Desigur că, atunci când este posibil, procesul destabilire a obiectivelor trebuie să se concentreze pe rezultate.

3) Specificarea standardului sau nivelului sarcinii de atins.Această etapă se bazează pe tipul de unitate de măsură aleasă în etapa adoua, prin detalierea nivelului de performanŃă de atins în obiectiv. Deexemplu, sarcina poate fi: producerea a 40 unităŃi fizice pe oră, reducerea

96

erorilor sau defectelor cu 2%; terminarea unui proiect până la 1 decembrie a.c; cre terea vânzărilor cu 10%, etc.

4) Specificarea timpului implicat. Pentru a avea o influenŃăpozitivă asupra performanŃei, obiectivele cer cu necesitate o perioadă detimp certă în care să fie realizate complet. În condiŃiile producŃiei,obiectivele pot fi stabilite în termeni zilnici, orari .a.m.d. În situaŃiaprestării de servicii, dimensiunea timpului poate fi orientată pe durata sautermenul de livrare a serviciului. De exemplu, o organizaŃie ce presteazăservicii pentru repararea fotocopiatorilor poate avea ca obiectiv o implicareefectivă la două ore de la apelul telefonic al clientului. În cazul altoractivităŃi, ca de exemplu, realizarea unor proiecte de cercetare saudezvoltare, obiectivele se pot încadra în orizontul de timp ce merg de lacâteva luni până la ani.

5) Prioritatea obiectivelor. În situaŃiile în care avem de-a face cuobiective multiple, a a cum întâlnim în cele mai multe organizaŃii,obiectivele necesită a fi ierarhizate, respectiv a se stabili priorităŃile, astfelca eforturile i acŃiunile să poată fi direcŃionate, canalizate în funcŃie deimportanŃa fiecărui obiectiv. Astfel, eforturile indivizilor pot fi concentrateimpropriu i ca atare, risipite.

6) Determinarea coordonării cerinŃelor sau restricŃiilor. Înainteca o mulŃime de obiective să fie finalizate, este important a se investigadacă obŃinerea obiectivelor depinde de cooperarea i contribuŃiile altormembrii ai organizaŃiei. Dacă această coordonare cu alŃi indivizi esteabsolut necesară, este bine să tim că în timp ce coordonarea verticală este deobicei relativ u oară, cea orizontală însă este mult mai greu de realizat.

ÎncredinŃarea obiectivelor Un element critic în utilizarea efectivă a obiectivelor este asigurarea

indivizilor i/sau grupurilor de muncă cu obiective încredinŃate pentru a fiîndeplinite, atinse. ÎncredinŃarea obiectivului este acŃiunea prin care fiecăruimembru al organizaŃiei îi este încredinŃat un obiectiv sau prin care fiecaremembru al organizaŃiei este repartizat pentru a contribui la realizarea unuiobiectiv. Fără o asemenea încredinŃare a obiectivelor, caracterul interesant i deprovocare al obiectivelor rămâne fără efect asupra performanŃei. ÎncredinŃareaaceasta nu este pur i simplu o repartizare la întâmplare, ci ea presupune opotrivire cu capacităŃile i interesul individului. Dacă această armonizare nuexistă, performanŃa va fi destul de diminuată. Astfel, se pune problema câtigării sau dobândirii încredinŃării obiectivelor organizaŃionale din practicasalariaŃilor. În această situaŃie, în mod logic managementul trebuie săcunoască principalii factori care determină cre terea calitativă a

97

acestei încredinŃări. Potrivit cercetărilor întreprinse, s-au identificat cinciasemenea factori: autoritatea de supraveghere; colegii i presiuneagrupului; prezentarea publică a încredinŃării; perspectivele de succes istimulentele împreună cu recompensele. Însă vom lua în considerare i unal aselea factor, participarea.

1) Autoritatea supravegherii. Indivizii i grupurile de muncă,adesea sunt dispuse să accepte un obiectiv i să se angajeze faŃă de acestobiectv, atunci când cazurile i raŃiunile obiectivelor sunt explicate iargumentate de persoane cu autoritate de supraveghere, respectiv de efuldirect. În această abordare, practic, obiectivele sunt esenŃialmenterepartizate unui supraveghetor capabil i dispus să furnizeze orice explicaŃiii instrucŃiuni necesare subordonaŃilor cu privire la obiective. ExplicaŃiilei instrucŃiunile vor fi mult mai eficace atunci când supraveghetorul este ungen de leader care încurajează i oferă oportunităŃi pentru subordonaŃi de aîntreba i nu se limitează numai exact la reclamarea îndeplinirii obiectivelor.Încrederea în supraveghetor sau în managerul direct, de asemenea, u ureazăprocesul acesta de încredinŃare prin devotament faŃă de obiective.

2) Presiunea grupului i colegii. Presiunea colegilor i a grupului demuncă pot mări procesul de încredinŃare a obiectivelor dacă acesteacanalizează eforturile fiecăruia în aceea i direcŃie. Aceasta se poate realizaprin entuziasmul molipsitor al realizărilor potenŃiale. La acest aspect seadaugă i un altul, i anume că indivizii de succes pot servi ca modele realepentru ceilalŃi care observă i urmăresc eforturile primilor. Pe de altă parte,trebuie să arătăm că presiunile colegilor i ale grupului pot conduce lareducerea nivelului de încredinŃare pentru un obiectiv, dacă obiectivelerepartizate sunt percepute ca necinstite i incorecte.

3) Expunerea (prezentarea) publică. Recent, realitatea nesugerează că încredinŃarea obiectivelor este superioară când aceasta estefăcută publică, în faŃa celorlalŃi colegi, decât atunci când este privată idiscretă. De exemplu, la un detalier de bunuri de lenjerie, pantofi iîmbrăcăminte al cunoscutei firme "Nordstram" din Seattle, renumit pentruserviciile excelente, managerii magazinelor trebuie să- i afirme public laîntâlnirile regionale, obiectivele privind volumul vânzărilor. Odată cemanagerii au declarat obiectivele privind vânzările, un comitet secretdezvoltă obiectivele pentru acelea i magazine; acei manageri care au declaratobiective sub nivelul celor stabilite de comitet vor fi alungaŃi în huiduielidin adunare i bineînŃeles din firmă, în timp ce cei care au declarat obiectivepeste nivelurile comitetului sunt ovaŃionaŃi i aclamaŃi cu laude.

98

4) Perspectivele succesului. ÎncredinŃarea pentru obiective estemult mai probabilă atunci când indivizii sau grupurile percep perspectiveleridicate ale unui succes, adică percep că au o probabilitate foarte mare deatingere a obiectivelor. Managerii pot alimenta aceste perspective prinfurnizarea unei pregătiri i instruiri în ariile sau domeniile în care indiviziinecesită asistenŃă, ajutor, pentru a avea succes. Dacă obiectivele implicăsarcini pe care indivizii cred că nu le pot realiza, ei vor fi mai puŃiniîncrezători în realizarea obiectivelor.

5) Stimulentele i recompensele. ÎncredinŃarea faŃă de obiectiveva fi, de asemenea, sporită, accentuată de stimulente i recompense.Stimulentele sunt oferite în timpul procesului de stabilire a obiectivelor întimp ce au fost realizate. Stimulentele i recompensele pot fi tangibile,precum banii, sau intangibile, astfel ca promovarea, o slujbă interesantă, unsentiment de realizare etc. La Nordstram, vânzătorii cu rezultate speciale,deosebite sunt onoraŃi ca "All-Stars" i primesc 100 dolari, precum ireduceri mari de preŃuri pentru cumpărăturile din magazin. Vânzătorii curezultatele cele mai bune sunt introdu i ca membrii în "Pace Selers Club"care, de asemenea, le asigură multe reduceri i facilităŃi. Numelemanagerilor care excelează în rezultate bune timp îndelungat sunt gravate peo placă la sediul executiv al companiei. Pe de altă parte, dacă lucrătorii setem că obŃinerea unor rezultate deosebite va conduce la consecinŃenegative, astfel ca omajul încredinŃarea pentru obiective va fi diminuată.

6) Participarea. De i foarte multe cercetări întreprinse ne arată căparticiparea nu este de obicei necesară pentru a obŃine încredinŃarea faŃăde obiective, totu i obŃinând participarea indivizilor în procesul stabiliriiobiectivelor, acest lucru poate constitui un mijloc de sporire a încredinŃăriiindivizilor în obiective. Participarea poate fi în special folositoare îndezvoltarea planurilor de implementare a obiectivelor. Astfel, în consecinŃă,mulŃi manageri deseori atrag i implică subordonaŃii în stabilireaobiectivelor i de asemenea, în elaborarea planului respectiv, în găsireamijloacelor i modalităŃilor de a îndeplini obiectivele. Este însă folositor săcunoa tem i faptul că participarea nu este un ingredient necesar în procesulde încredinŃare a obiectivelor, deoarece participarea completă a tuturor nueste adesea posibil de realizat.

Comportamentul în muncă. Fiind date obiectivele i încredinŃarea lor, cum realizează în final

procesul de stabilire a obiectivelor influenŃarea comportamentului înmuncă? Cercetările întreprinse de departe sugerează că atât conŃinutulobiectivelor cât i încredinŃarea lor afectează în mod real comportamentul

99

în muncă al indivizilor, prin intermediul acŃiunii a patru factoricomportamentali: direcŃionarea, efortul, persistenŃa i planificarea.

DirecŃionare. Obiectivele prevăd direcŃia sau calea prin care sepoate canaliza atenŃia i acŃiunile către activităŃile înrudite, strâns legatede obiective, comparativ cu celelalte activităŃi. Astfel , obiectivele pentrucare sunt încredinŃaŃi ne ajută să realizăm opŃiuni mult mai bune, maipertinente, privind activităŃile pe care le vom întreprinde.

Efortul. În plus faŃă de canalizarea activităŃilor, obiectivele cărorale suntem încredinŃaŃi realizează un sprijin sau un suport pentru mărireaefortului printr-o mobilizare specifică a energiilor. Cercetările întreprinse îndomeniul stabilirii obiectivelor ne arată că indivizii sunt mult mai dispu i sădepună un efort sporit, atunci când obiectivele sunt mai dificile decât atuncicând acestea sunt u or de atins.

PersistenŃa. Aceasta implică menŃinerea direcŃiei i efortului însprijinul obiectivului până acestea sunt atinse, cerinŃă care poate reclama operioadă mai mare de timp. ÎncredinŃarea noastră la obiective ne face multmai disponibili pentru a persevera în încercarea de a atinge obiectivele .

Planificarea. În plus, faŃă de efectele directe privind direcŃia,efortul i persistenŃa, obiectivele, de asemenea, au un efect indirectimportant asupra comportamentului în muncă prin intermediul planificării.Stabilirea obiectivului afectează planificarea, deoarece indivizii care s-auîncredinŃat pe ei în i i realizării unor obiective dificile sunt cu siguranŃămult mai disponibili dezvoltării de planuri i metode pentru a atinge acesteobiective. Dacă obiectivele sunt simple, fără probleme, va fi necesarăpuŃină planificare.

4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele

De i sunt multe avantaje asociate cu folosirea obiectivelor înorganizaŃii, totodată sunt i unele capcane potenŃiale care trebuie evitate:

Stabilirea de obiective dificile măre te riscul ca ele să nu fieatinse. E ecul în atingerea obiectivelor anticipate poate avea serioaseimplicaŃii asupra organizaŃiei, de aici necesitatea de a lua în considerarecalcularea riscurilor. Obiectivele deosebite, adesea, determină sporireastress-ului membrilor organizaŃiei. dar adeseori acest stress este benefic.Dincolo de un anumit punct, desigur un stress excesiv poate avea un efectdezastruos asupra performanŃei, sugerând astfel că este mult mai înŃeleptca obiectivele să fie provocatoare sau realizabile i totodată necesitateaprevederii de ajutor adiŃional.

100

Un alt pericol îl reprezintă faptul că e ecul în atingereaobiectivelor ambiŃioase sau excesiv de ambiŃioase,neraŃionale, determinătrăirea (experimentarea) unor sentimente de autosubapreciere, autoîndoială,autonesiguranŃă i inutilitate, precum i un sentiment de mânie i neputinŃăîn atingerea obiectivelor. ApariŃia i trăirea unor asemenea sentimente suntmult mai puŃin probabile atunci când obiectivele sunt utilizate ca linii deghidare, de direcŃionare a activităŃilor organizaŃiei, decât atunci când suntconsiderate unelte sau mijloace de pedepsire a acelora care nu i-auîndeplinit sarcinile la standardele stabilite. Atunci când obiectivele nu suntatinse, normal este ca managerul i subordonatul să se întâlnească, săreconsidere problemele i să le coreleze din nou. Desigur că e ecul continuuîn atingerea unor obiective rezonabile poate reclama o instruire mult maipertinentă i mai profundă sau schimbarea unor acŃiuni care să conducă larealizarea obiectivelor.

O altă posibilă capcană o reprezintă faptul că poate existao tendinŃă de a ignora ariile nonobiective. Un avantaj major a a cum s-aarătat mai devreme, al obiectivelor este că ele permit concentrarea atenŃieiasupra comportamentelor cele mai importante ceea ce poate determinaacordarea unei atenŃii insuficiente altor aspecte. De aici este absolut necesarca managerii să se asigure că principalele arii cheie sunt implicate înstabilirea obiectivelor. Un alt pericol potenŃial îl reprezintă faptul căobiectivele pot încuraja gândirea excesivă pe termen scurt; acest aspect este,totodată, i una din acuzaŃiile aduse cel mai adesea managerilor americani.Totu i, obiectivele pot încuraja o concentrare a gândirii pe termen lungatunci când ele sunt stabilite pentru 2-5 ani sau chiar mai mult.

În sfâr it, stabilirea obiectivelor poate încuraja necinstea iîn elăciunea. Această tendinŃă poate fi minimalizată prin diminuareapedepsei pentru e ecurile scurte sau întămplătoare în atingerea obiectivelor iprin prevederea unui feedback continuu asupra progresului în atingereaobiectivelor, precum i prin oferirea de ajutor adiŃional în scopul depă iriidificultăŃilor i printr-o largă deschidere la informaŃia care vizeazăobiectivele nepotrivite, datorită schimbării condiŃiilor. În această situaŃie,desigur că obiectivele vor trebui reconsiderate i chiar schimbate atunci cândeste destul de evident că ele nu sunt potrivite.

Colerarea i asamblarea obiectivelor cu planurileObiectivele i planurile sunt strâns legate unele cu altele, de i

organizaŃiile pot stabili obiective la nivelele: strategic, tactic i operaŃional, elevor avea o slabă semnificaŃie, un slab impact dacă nu li se acordă atenŃia

101

necesară i în mod deosebit dacă nu avem în vedere i faptul că obiectiveletrebuie îndeplinite în mod real. În timp ce obiectivele sunt finalităŃi dorite,planurile sunt mijloace pe care noi le vom căuta, proiecta sau născoci sărealizăm finalităŃile dorite. ImportanŃa dezvoltării planurilor apare maipregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijlocde atingere a unor obiective specifice. Planurile diferă în funcŃie de niveluldin organizaŃie i, de asemenea, în funcŃie de extinderea în timp a utlizăriilor i reconsiderării ciclice.

4.1.7. Nivelurile planurilor

În acela i mod în care diferă obiectivele organizaŃiei în funcŃiede nivelurile acestuia, la fel diferă i planurile. Deci avem planuri:strategice, tactice i operaŃionale.

Planurile strategice. Acestea sunt etape sau trepte deacŃiune întocmite i detaliate pentru a atinge obiectivele strategice. Planurilestrategice adresează sau pun astfel de probleme care vizează recŃiaorganizaŃiei la schimbarea condiŃiilor sau cum să se aloce resursele i ceacŃiuni vor fi întreprinse pentru a determina un efort unic i a mobilizaputerea, capacitatea întregii organizaŃii, ca în final să se atingă obiectivelestrategice. Planurile strategice în general sunt dezvoltate de managementulde vârf cu asistarea consiliului de administraŃie i în colaborare cumanagementul de mijloc. Planurile strategice în mod caracteristic acoperă unorizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult înviitor.

Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijineimplementarea planurilor strategice i obŃinerea obiectivelor tactice.Planurile tactice tind să se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. Încea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc,care consultă managerii nivelurilor inferioare înaintea obŃinerii credituluide la managerii de vârf. Planurile tactice schiŃează principalele trepte, etapepe care departamentele specifice le vor întreprinde pentru atingereaobiectivelor tactice. În dezvoltarea planurilor tactice, managerii potconsidera un număr de posibilităŃi sau cursuri alternative de acŃiuneînaintea stabilirii planului final (planul este o opŃiune, el este, de asemenea,supus schimbărilor, deci este presupus ca unele lucrări să nu meargă, să nuprogreseze). Planurile tactice sunt importante pentru planurile strategice.

Planurile operaŃionale sunt mijloace concepute să sprijineimplementarea planurilor tactice i obŃinerea obiectivelor operaŃionale.

102

Planurile operaŃionale în general consideră orizonturi de timp maiscurte, mai mici de un an. Planurile la acest nivel sunt de obiceidezvoltate de managerii de nivel inferior, în strânsă legătură cu manageriinivelului de mijloc . Planurile operaŃionale detaliază în mod specific cetrebuie realizat , îndeplinit în perioade scurte de timp pentru a obŃineobiectivele operaŃionale. Dacă obiectivele operaŃionale nu sunt atinseîn organizaŃii, atunci nici planurile strategice i tactice nu vor aveasucces i deci obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse.

Planurile în funcŃie de extinderea utilităŃii i repetării lor.Planurile, de asemenea, pot fi clasificate în funcŃie de extinderea utilităŃii,i repetării lor, în două mari categorii: planuri cu unică folosinŃă (unice) iplanuri permanente (curente).

Planurile unice (cu o singură folosire) sunt planuri careŃintesc la atingerea unui obiectiv, sau care după atingerea obiectivului nu sevor mai repeta. Aceste planuri unice, la rândul lor, sunt de două tipuri,respectiv programe i proiecte.

Un program este un plan comprehensiv, corespunzător icuprinzător, care coordonează un set , o mulŃime complexă de activităŃi înstrânsă corelaŃie cu un obiectiv major, principal care nu va mai apărea înviitor sau cu o probabilitate foarte mică de repetare. Programele în mod tipicimplică câteva departamente ale organizaŃiei; de asemenea, sunt compusedin câteva proiecte i pot necesita mai mult de un an pentru a fi terminate,îndeplinite.

Elaborarea programelor, de regulă reclamă ase etape principale: 1. ÎmpărŃirea obiectivului (a ceea ce este de făcut) în general în părŃimajore sau proiecte. 2. Determinarea relaŃiilor între părŃi i dezvoltarea unei succesiuni. 3. Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecărei părŃi sau proiect. 4. Determinarea modului în care fiecare proiect, parte, va fi executată ice resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect. 5. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecărei părŃi (proiect); 6. Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecărei trepte, etape.

Programele în mod frecvent au propriile lor bugete. Un buget este o expunere sau prezentare formală scrisă care schiŃează resurselefinanciare necesare sprijinirii diferitelor activităŃi incluse în program.

Un proiect este un plan care coordonează un set de activităŃilimitate ca scop, care necesită să fie împărŃite în câteva proiecte majoreprincipale ca să atingă un obiectiv care nu mai apare. Proiectele, deasemenea, au propriile lor bugete. De exemplu, programul de fibră optică al

103

lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici, implicând montareacablului de fibră optică în diferite localităŃi. Invers, un proiect poate fiun set separat de activităŃi suficiente pentru atingerea unui obiectivanume, specific. De exemplu, la "U.S.Sprint" munca continuă asupraunui proiect destinat unei cărŃi de credit bazată pe voce, care va permitesolicitantului sau clientului ca vorbind- spunând o parolă -în telefon, pebaza unui computer Sprint, vocea să-i fie recunoscută i apoi să-i satisfacăcererea. Proiectul cărŃii de credit vocale este o activitate rezervată carenu va mai fi necesară odată ce proiectul este realizat.

Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevăddirijarea funcŃionării pe activităŃi care se repetă în execuŃie. Sunt treitipuri de planuri permanente (curente): politicile, procedurile i regulile.

O politică, reprezintă o ghidare generală care specifică parametriilargi în care membrii organizaŃiei sunt a teptaŃi, presupu i să opereze,activeze, urmărind obiectivele oragnizaŃionale. Politicile nu dictează exactcare acŃiuni vor fi întreprinse sau urmate. Ele mai mult prevăd limitele igraniŃele generale de acŃiuni. Multe magazine, cu amănuntul, de exemplu,practică o politică care reclamă ca mărfurile returnate să fie însoŃite debonul de cumpărare. Deci în acest mod politicile cer, reclamă cel mai adeseaschiŃarea unor acŃiuni dezirabile.

O procedură este o mulŃime prescrisă de etape strâns legate, deîntreprins sub anumite circumstanŃe care revin. Procedurile bine stabilite iformalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spredeosebire de politici, care tind să fie în general cinstite, acceptabile,procedurile prevăd instrucŃiuni detaliate etapă cu etapă, cu ce trebuie făcut.În acest fel ele nu permit, nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit devieri,abateri. De exemplu, în mod tipic, băncile au proceduri standard de operarecare guvernează activităŃile funcŃionarilor, casierilor care mânuiesc bani ichiar ale clienŃilor. Deorece ele specifică în mod detaliat acŃiunile dorite încircumstanŃele care apar, procedurile standard de operare sunt în modfrecvent instrumente bune pentru instruirea salariaŃilor. Desigur că dacăsalariaŃii sunt depă iŃi, atunci procedurile standard de operare le permit săînveŃe i să- i actualizeze cuno tinŃele necesare locului de muncă.

O regulă este o expunere, care detaliază acŃiuni specifice deîntreprins sau nu într-o situaŃie dată. Spre deosebire de proceduri, regulileîn mod normal nu specifică o serie sau o mulŃime de trepte, etape. Înschimb, ele specifică exact ceea ce trebuie făcut sau nu, lăsând puŃinăflexibilitate sau loc de abatere.

104

4.2. Organizarea, autoritatea i relaŃiile

4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea

Pentru ca planurile să fie implementate, cineva trebuie în modefectiv să execute sarcinile i acŃiunile necesare pentru realizarea,dobândirea obiectivelor. Managementul trebuie să determine o cale efectivăde a combina i coordona variabilele cheie privind atât sarcinile cât ioamenii. Stabilirea obiectivelor i sprijinirea lor prin politici, strategii,proceduri i reguli determină practic atingerea sau realizarea lor. Prinmotivare i control vom descoperi, de asemenea, rolurile esenŃiale pe careacestea le joacă în instruirea oamenilor pentru a executa sarcinile în modreal. Totu i, organizarea este funcŃia vizibil i direct concentrată pecoordonarea sistematică a relaŃiilor, printre multele sarcini ale organizaŃieii, în consecinŃă, relaŃiile formale printre oamenii care le execută.

Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaŃii,prin care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra iparticipa împreună în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.

Sunt două aspecte principale privind procesul de organizare.Primul este împărŃirea organizaŃiei în subunităŃi corespunzătoareobiectivelor i strategiei ei. Aceasta nu este, ceea ce mulŃi oameni gre itînŃeleg unicul i singurul Ńel al procesului de organizare.

Al doilea aspect, uneori mai puŃin tangibil, sunt relaŃiile deautoritate. RelaŃiile acestea, a a cum vom vedea, sunt firele care leagănivelele managementului de vârf cu cele de jos sau inferioare ale forŃei demuncă i fac posibilă distribuirea i coordonarea sarcinilor.

Instrumentul prin care managementul stabile te relaŃiile deautoritate este delegarea. Nu putem înŃelege procesul de organizare fărăca prima dată să înŃelegem delegarea i conceptele inedite,responsabilitatea i autoritatea.

Delegarea ca termen este folosit cu predilecŃie înmanagement. Ea reprezintă repartizarea, încredinŃarea de sarcini iautoritate pentru un individ, destinatar, care î i asumă responsabilitateapentru ele.

Rolul esenŃial al delegării, în efortul i străduinŃa de a organiza,apare din aceasta definiŃie. Delegarea este instrumentul prin caremanagementul distribuie, printre oamenii săi, activităŃile sau întreagamuncă a organizaŃiei, respectiv nenumărate sarcini care trebuie să fie

105

executate pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, atinse. Dacă unele dinsarcinile esenŃiale nu sunt delegate la alte persoane, managementul vatrebui totu i să le execute efectiv. Acest lucru, respectiv executarea înîntregime a marei majorităŃi a principalelor sarcini de către un singurmanager, în mod evident, este imposibil în cele mai multe cazuri,deoarece timpul i capacitatea lui intelectuală, profesională i fizică suntlimitate. Mai mult, după cum observa un foarte cunoscut scriitor îndomeniul managementului, Mary Parker Follet "esenŃa managementuluieste obŃinerea sau îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor prin alŃii". Înmod evident, delegarea este acŃiunea care caracterizează pe cineva camanager sau, altfel spus, dacă nu există delegare, nu există management.

De i esenŃial, critic pentru succesul străduinŃei efortului organizatcătre atingerea obiectivelor organizaŃionale, este. în acela i timp. unul dintrecele mai gre it înŃelese i gre it aplicate concepte în conducerea efectivă aorganizaŃiei. Nu este deplin înŃeleasă necesitatea delegării i niciconŃinutul ei (respectiv ce i se poate cere în mod efectiv); aceastăneînŃelegere a determinat ca mulŃi dintre cei mai străluciŃi antreprenori săînregisteze e ecuri drastice exact în momentul în care organizaŃiile lorîncepeau să crească, să se dezvolte. Pentru a înŃelege chiar de la începutcum să delegăm în mod efectiv (o problemă pe care o vom discuta maitârziu), trebuie mai întăi să înŃelegem conceptele înrudite cu delegarea,respectiv responsabilitatea i autoritatea organizaŃională.

Responsabilitatea. În contextul delegării, responsabilitateaeste o obligaŃie de a executa sarcinile i de a lua în considerare,definitivarea satisfăcătoare a lor. Prin obligaŃie înŃelegem că un individeste a teptat, se scontează să îndeplinească complet cerinŃele unei anumitesarcini, atunci când el acceptă o poziŃie într-o organizaŃie pentru a executasarcinile poziŃiei din structură în schimbul unor recompense (plăŃi),anume. ExistenŃa responsabilităŃii înseamnă că persoana este Ńinută înpoziŃia de răspunzător faŃă de managerul care l-a delegat, pentrurezultatele privind performanŃa îndeplinirii sarcinilor.

De exemplu, după acceptarea unei slujbe, a unei munci ca muncitorla linia de ansamblare a unui "Sony", unui individ poate să i se repartizezesarcina lipirii circuitelor la televizoare. Prin acceptarea slujbei i, odată cu ea,a recompenselor ei muncitorul, în mod implicit, este de acord să executesarcinile slujbei într-o manieră satisfăcătoare, cel puŃin, pentru "Sony".Pentru a atinge această responsabilitate, muncitorul va trebui să refacă, fărănici o discuŃie, toate lucrările executate cu defecte. Deoarece el esteconsiderat răspunzător pentru execuŃia corectă a sarcinilor, muncitorul

106

trebuie să răspundă faŃă de superiorul său pentru toate gre elile comise.Supraveghetorul sau maistrul, oricât de plin de tact i oricâtăconsideraŃie ar avea faŃă de subordonaŃii lui, are dreptul de a cereexplicaŃii privind performanŃa slabă i de a reface operaŃiile.

Incapacitatea în delegarea responsabilităŃii. Este important sărecunoa tem că, de i delegarea este dependentă de acceptarea ei,responsabilitatea ei, însă, nu poate fi delegată.

Incapacitatea delegării responsabilităŃii ne arată că un managernu poate disimina, împră tia responsabilitatea prin transferarea ei la unsubordonat. Deci, de i o persoană î i asumă responsabilitatea necesarăpentru o sarcină pe care nu o execută personal, ea totu i rămânerăspunzătoare pentru execuŃia ei corespunzătoare. Acest lucru este u orde văzut în multe relaŃii de muncă. Medicul ef al unei echipe de chirurgideleagă multe din sarcinile i activităŃile unei operaŃii chirurgicale lasurori i asistenŃi medicali. Dar dacă pacientul moare pentru că o soră i-aadministrat, să spunem alt sânge decât cel care trebuia, eful echipei deoperare este considerat răspunzător i poate fi acuzat i dat în judecatăpentru o practică medicală gre ită. Similar, dacă un reprezentant alvânzărilor din cadrul unei firme nu î i realizează obiectivul, sarcinile salede vânzări pentru un an i ca atare, în mod firesc, departamentulvânzărilor nu î i realizează obiectivele, managerul departamentului i nureprezentantul va trebui să răspundă efectiv în faŃa managerului demarketing.

În organizaŃiile mari, din nefericire, managerii de vârf rar stau devorbă cu subordonaŃii lor de pe nivelurile inferioare, care sunt cei careefectiv execută cele mai multe din sarcinile specifice ale organizaŃiei. Ei,managerii, cu toate acestea, sunt, fără doar i poate, responsabili irăspunzători pentru execuŃia sarcinilor organizatorice.

Extinderea sau aria mare a responsabilităŃii reprezintă cauza sauraŃiunea salariilor mari ale managerilor de vârf, în special ale celor careconduc companii foarte mari. Dar, totodată este discutabil, chiar încondiŃiile unui salariu de câteva sute de mii de dolari pe an, că un asemeneacost va seduce o persoană inteligentă pentru a ocupa un post de manager devârf dacă nu există nici o modalitate sau cale ca persoana respectivă să poatăinfluenŃa performanŃa tuturor oamenilor organizaŃiei către realizareaobiectivelor organizaŃionale. Acest aspect ne conduce la un mult maiimportant concept, autoritatea organizaŃională.

Autoritatea organizaŃională. Dacă o persoană este ateptată, scontată să realizeze ceva pentru organizaŃie, aceasta presupune

107

responsabilitate pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor i, totodată,organizaŃia trebuie să o aprovizioneze cu resursele necesare cerute.Managementul realizează aceasta prin delegarea autorităŃii împreună cusarcinile.

Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselororganizaŃiei i canalizarea eforturilor unor oameni ai ei spre executareasarcinilor.

Autoritatea este delegată la un post în structură, i nu la individulcare, din întâmplare, îl deŃine la un moment dat. Acest lucru este cel maibine explicat prin vechea expresie militară "salutăm gradul i nu omul”

Există două viziuni contrastante ale autorităŃii (puncte de vedere)asupra procesului prin care autoritatea este dobândită.

Viziunea clasică, susŃine că autoritatea este trecută i transmisă prinnivelurile manageriale, de la vârf la cel mai jos nivel al organizaŃiei. Într-ofirmă de afaceri, de exemplu, managerul de credit obŃine autoritatea sa de laadjunctul departamentului de operaŃiuni financiare, care la rândul lui obŃineautoritatea de la vicepre edintele cu finanŃele i acesta la rândul său de la preedintele firmei, iar pre edintele de la Comitetul de direcŃie. Mai departe,Comitetul de direcŃie obŃine autoritatea de la adunarea acŃionarilor, iar ace tiao obŃin pe a lor de la instituŃia proprietăŃii private, care se bazează peconstituŃia i legile Ńării. Aceasta pare logic i compatibil cu concepŃia caautoritatea este delegată de i prin manageri la subordonaŃi.

Totu i, Chester Barnard, a a cum tim, un reprezentant de seamă alcolii administrative a observat că un subordonat este capabil să respingăcerinŃele, solicitările efului. Bazat pe acest fapt, Barnard a formulatceea ce este cunoscut ca "viziunea acceptării autorităŃii". Deci, înviziunea lui Barnard, dacă un salariat nu acceptă comanda sau solicitărilesuperiorilor, autoritatea nu există.

A a cum vom mai vedea i vom descoperii, viziunea acceptării alui Barnard cunoa te existenŃa puterii, care adesea modifică capacitateamanagerilor de a folosi autoritatea inerentă poziŃiei lor. În orice caz, înoricare din aceste viziuni, este clar că autoritatea este totdeauna limitată.

Limitele autorităŃii. A a cum definiŃia noastră a specificat,autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor i comandaoamenilor. Într-o organizaŃie, aceste limite sunt de obicei specificate prinpolitici, proceduri, reguli i descrierile posturilor sau ele pot fi comunicate ioral subordonaŃilor. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite,depă ind autoritatea lor chiar i când execuŃia în limite stricte este absolutnecesară executării sarcinilor delegate. Un muncitor autorizat să opereze

108

numai pe o anumită ma ină, de exemplu, î i va depă i autoritatea lui prinfolosirea uneia repartizată altui coleg, dacă ma ina lui s-a defectat. Unexemplu mai evident: dacă un parlamentar folose te banii destinaŃicheltuielilor de birou pentru afaceri personale, î i depă e te limitelestabilite privind dreptul de folosire a resurselor.

În general, limitele autorităŃii se lărgesc, cresc tot mai mult pemăsură ce urcăm pe scara ierahică managerială. Dar trebuie să precizămcă i autoritatea managerilor de vârf este limitată. Pre edintele unei maricompanii i eful executivului acestei companii sunt răspunzători în faŃaacŃionarilor dacă cheltuielile depă esc serios bugetul.

Foarte mult din autoritatea unui manager este derivată sau extrasădin tradiŃii, perceptele morale, modelele culturale i tradiŃiile folclorice alesocietăŃii în care organizaŃia funcŃionează. Oamenii se supun ordinelor,comenzilor superiorilor parŃial datorită faptului că, comportamentul socialtradiŃional sau încetăŃenit este să se comporte a a. Ace ti factori limiteazăautoritatea, dar, în acela i timp, o i sprijină. Managerii nu pot delegaautoritatea care vine în conflict cu legile sau valorile culturale, cel puŃin nupentru mult timp. Aceasta însemnă desigur că ei nu pot delega îndatoriri,cerând astfel autoritatea i a teptând ca ele să fie executate. Uneori, aceastărestricŃie atentează la planurile organizaŃiei. De exemplu, câteva companiiîn anii trecuŃi au decis să oprească desfă urarea business-ului în Ńările undemituirea este esenŃială, dramatică.

Autoritatea i puterea, aceste două concepte sunt confundateadesea. Autoritatea este definită ca un drept limitat delegat inerent într-opoziŃie pentru folosirea resurselor organizaŃionale.

Puterea, în contrast cu autoritatea, este capacitatea de a acŃiona saucapacitatea de a afecta o situaŃie. Un individ poate avea puterea fără a aveaautoritatea. De exemplu, datorită faptului că trezorierul (contabilul ef) aredreptul sau autoritatea de a semna cecuri, el are puterea sau capacitatea de atransfera banii firmei în propriul său cont la bancă. Autoritatea, cu altecuvinte, determină ceea ce o persoana ocupând o poziŃie anume are dreptulsă facă. Puterea determină ceea ce el, în mod real, poate face. Căile în careputerea este folosită poate avea efecte pozitive sau negative asupraorganizaŃiei.

4.2.2. RelaŃiile de comandă i stat major

Precedenta noastră discuŃie a fost puternic simplificată pentru aaccentua conceptele esenŃiale ale autorităŃii organizaŃionale. A a cum s-a

109

menŃionat, autoritatea este totdeauna limitată. În unele cazuri, acestelimite schimbă natura autorităŃii a a de mult că este necesar săconsiderăm relaŃiile de autoritate ca fiind de două tipuri generale.Acestea sunt denumite: autoritate de comandă i autoritate de stat major,care de asemenea sunt folosite în forme diferite.

Autoritatea de comandă, este autoritatea care fluxează de laun superior la subordonat i, mai departe, prin acesta din urmă, la alŃisubordonaŃi. În termeni simpli, autoritatea de comandă este aceea careprevede managerul sau sprijinul puterii instituŃionalizate să comandeimediat, direct subordonaŃii către finalităŃile sau obiectivele dorite. Unmanager cu autoritate de comandă are, de asemenea, dreptul să facă (să ia)anumite decizii i să acŃioneze asupra anumitor probleme fără consultareaaltora, în limitele stabilite de organizaŃie, de legi sau de tradiŃii..

LanŃul de comandă (lanŃul ierarhic). Delegarea autorităŃii decomandă este ceea ce creează ierarhia organizaŃională de nivelurimanageriale. Procesul creării unei ierarhii este considerat ca un procesulscalar. Din cauză că autoritatea este trecută la oamenii de comandă printr-unproces scalar, ierarhia rezultată este numită "lanŃ de comandă" sau lanŃscalar. Probabil că cel mai clar i simplu exemplu de lanŃ de comandă esteierarhia organizaŃiilor militare. În armată, nivelurile i rangurile sunt u or deidentificat datorită uniformelor i însemnelor specifice, iar aici ierarhia estenumită, în mod real, lanŃ de comandă.

Necesitatea statului major i autoritatea de stat major.Înainte de a încerca să definim autoritatea de stat major, să vedem

care sunt originile statului major i să înŃelegem de ce în unele situaŃiiautoritatea de comandă singură nu va întâlni nevoile organizaŃiei .

Potrivit lui Claud George, conceptul de stat major a fost primadată folosit sistematic de armatele lui Alexandru cel Mare (336-323î.Ch.). În războaiele duse de Alexandru cel Mare s-a observat că estefoarte dificil pentru un ofiŃer în focul luptei să comande efectiv oameniisăi i, în acela i timp, să planifice, să construiască strategii i tactici.Întrucât, însă, amândouă sunt esenŃiale, atât planificarea cât idirecŃionarea sau comanda efectivă pentru succesul oricărei organizaŃiimilitare, trebuia găsită o rezolvare.

Pentru a prevenii această situaŃie, armatele lui Alexandru au retras,au interzis autoritatea de comandă a ofiŃerilor de planificare i i-aurepartizat pe ace tia din urmă ca speciali ti să asiste, să ajute un ofiŃer derang înalt în organizarea comenzii. OfiŃerii de planificare în acest mod auputut recomanda strategia de urmat i au dat astfel o bună ansă de a fi

110

urmată de către trupă, evitând perturbarea lanŃului de comandă i confuzia.De atunci ace ti planificatori i elaboratori de strategii au fost asistenŃiiofiŃerilor de vârf i au fost numiŃi toŃi cei care îl asistau "statul major" alsău iar, a a cum am arătat mai înainte, ofiŃerii care luptau efectiv au fostnumiŃi ofiŃeri de linie sau de comandă. Este interesant că i astăziorganizaŃiile militare folosesc încă aceste distincŃii.

Tipurile de stat major. Statele majore execută diferitefuncŃii în organizaŃiile contemporane, într-un număr a a de mare că esteimposibil a identifica aceste funcŃii i, în consecinŃă, avem două sau treitipuri principale de stat major, pentru execuŃia funcŃiilor organizaŃiei.Cele trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultanŃă, statul majorde servire i statul major personal, acesta din urmă fiind considerat uneori ovariabilă a statului major de servire. Trebuie să precizăm că aceastăclasificare nu este riguroasă; astfel, nu este nimic neobi nuit ca un stat majorsă execute i funcŃii de consultanŃă i funcŃii de servire.

Statul major de consultanŃă. Dacă managementul de comandă seaflă în faŃa unei probleme care reclamă deprinderi, cuno tinŃe,profesionalism sau o bază de execuŃie de performanŃă, atunci, în modimplicit, cere i formarea unui stat major. FuncŃia acestor speciali ti este dea sfătui managementul de comandă în ariile lor de competenŃă dinorganizaŃie. Cele mai obi nuite domenii de folosire a statului major deconsultanŃă sunt arii precum: legislaŃia, tehnologia specializată sauavansată, instruirea i dezvoltarea personalului

Statul major de servire. În virtual, oricare din ariile în care statulmajor de consultanŃă este folosit, funcŃia acestuia poate fi extinsă i laexecutarea unor servicii. Poate cel mai bine cunoscut i mai frecvent folosit,ca stat major de servire, este obi nuitul i cunoscutul departament depersonal, în cazul firmelor mari i foarte mari. Departamentul de personaleste cel care realizează Ńinerea evidenŃei salariaŃilor, a locurilorpotenŃiale, a candidaŃilor pentru anumite posturi .a. În acela i timp, înnumeroase cazuri departamentul furnizează managementului de comandăsalariaŃii selectaŃi, astfel el îndepline te funcŃia de consultanŃă i pe ceade servire.

Alte domenii în care statul major de servire este folosit, includ:relaŃiile cu publicul, cercetarea de marketing, bugetarea, planificarea,logistica, evaluarea impactului asupra mediului i probleme juridice.

Statul major personal, a a cum am mai arătat, reprezintă o variantaa statului major de servire care se formează i se dezvoltă ori de câte ori unmanager angajează o secretară sau un asistent, în vederea

111

u urării activităŃii fizice sau a unor lucrări curente zilnice. Datoria unuiastfel de stat major de personal este, de multe ori, i îndeplinirea sauexecutarea unor dorinŃe a managerilor. Pesoanele din acest stat major înmod teoretic nu au nici o autoritate în organizaŃie. Atunci când opersoană dintr-un asemenea stat major acŃionează, ea acŃionează înnumele managementului. De i statul major personal nu are nici oautoritate formală, el are însă în cele mai multe cazuri o mare putere. Prinprogramarea întâlnirilor, prin filtrarea informaŃiilor atât către cât i dinspremanager, statul major personal poate controla accesul la executivi i lainformaŃii, precum i chiar deformarea informaŃiilor în modalităŃideosebit de subtile. Acest stat major este în foarte multe cazuri vinovat decoruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu.De aici, dacă executivul de bună credinŃă în mod sincer i nevinovat ascultăprea mult sau manifestă o dependenŃă de stat major, atunci puterea acestuiadin urmă poate cre te nepermis de mult. Secretarele i asistenŃii executivilorde vârf ocupă ceea ce, în jargonul dinamicii grupului, este numit "o poziŃiede centralitate". Aceste state majore sunt capabile să dobândească o puterecare depă e te cu mult autoritatea lor formală .

VariaŃiile în autoritatea de stat major. Clasificarea statelormajore a fost făcută în funcŃie de folosirea lor. Pentru a înŃelege însăconceptul de stat major în organizaŃiile contemporane, trebuie, deasemenea, să luăm în considerare natura autorităŃii delegate personaluluidin statul major. Astfel, vom remarca o mare cantitate de autoritate delegatăstatelor majore de toate tipurile.

Autoritatea unui stat major poate fi limitată virtual pur i simplunumai la consultanŃă. Sau, autoritatea poate fi a a de larg extinsă, cădiferenŃa dintre autoritatea de comandă i cea de stat major este aproapeeliminată. În general, în management, ca autorităŃi de stat major suntrecunoscute următoarele :

1. Autoritatea de consultanŃă. Originar, a a cum am văzut maiînainte, la început autoritatea de stat major a fost limitată la acordarea deconsultanŃă managementului de comandă al organizaŃiei, numai atuncicând acesta o solicită. Când autoritatea de stat major este limitată,restricŃionată numai la consultanŃă la cerere, se presupune cămanagementul de comandă va consulta statul major ori de câte ori cunotinŃele acestuia din urmă sunt valoroase i aplicabile. În acela i timp, trebuiesă precizăm că managerii de comandă nu sunt obligaŃi să se conformezerecomandărilor statului major. Ei pot chiar să rezolve problema sau să ia odecizie, uitând că există un stat major de consultanŃă.

112

Consultarea obligatorie. Deoarece statul major poate aveadificultăŃi în transmiterea managementului de comandă a oportunităŃii,aceasta fiind în mod clar în interesul organizaŃiei, managementul de vârfuneori extinde autoritatea statului major de consultanŃă ca obligatorie. CândconsultanŃa este obligatorie, managementul de comandă va trebui să discutesituaŃiile relevante cu statul major înaintea luării deciziei, întreprinderiiunor acŃiuni sau aducerii unor propuneri în faŃa managementului de vârf.Nici în această situaŃie, managementul de comandă nu este obligat săurmeze în realitate, efectiv, în final sfatul statului major.

Un exemplu obi nuit de consultare obligatorie este folosireastatului major de cercetare a pieŃii. În multe organizaŃii, departamentulde marketing sau departamentul de producŃie trebuie să obŃină oestimare a vânzărilor potenŃiale ale unui nou produs de la statul major decercetare a pieŃii, înainte de a trece la producerea, la fabricarea lor. Princercetarea care o conduce acest stat major de studiere a pieŃii se prevedeo estimare a vânzărilor pe care managementul de comandă alorganizaŃiei poate sau nu să o ia în considerare, să o accepte.

2. Autoritatea concurentă. Managementul de vârf poate i mai multextinde autoritatea de stat major, prin acordarea dreptului de a dezaprobadeciziile managementului de comandă, cu care statul major nu este de acord.Scopul autorităŃii concurente este de a organiza un sistem de investigărireciproce prin care să se echilibreze puterea, în scopul evitării unor gre elisau erori grave. În consecinŃă, nici nu este de mirare că autoritateaconcurentă o întâlnim cel mai des utilizată în organizaŃiile guvernamentale.

În cadrul firmelor, de exemplu, acestea folosesc autoritateaconcurentă prin controlul cheltuielilor, prin necesitatea unei dublesemnături pentru toate cumpărăturile firmei.

3. Autoritatea funcŃională. Un stat major cu autoritate funcŃionalăpoate inŃia un veto în domeniul său de experienŃă, de specialitate. ÎnesenŃă, autoritatea de comandă a pre edintelui firmei este canalizată prinstatul major, prin care dobânde te capacitatea de a acŃiona în anumiteprobleme specifice. Astfel, autoritatea funcŃională elemină distincŃia întrecomandă i stat major pentru toate problemele practice.

4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate

Pentru ca organizaŃia să- i realizeze obiectivele ei i să crească, managementul nu poate evita mi carea sau operarea pe baza relaŃiilor de

113

autoritate. Din cauză că funcŃiile de management sunt interdependente,delegarea ineficace sau la întâmplare a sarcinilor i autorităŃii va determinaîn final probleme în fiecare altă funcŃie. Oricum, pentru a fi clar întele itoŃi factorii implicaŃi în organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate, estenecesar să avem cuno tinŃe despre structura organizaŃională i relaŃia ei cualte variabile pe care le-am prezentat. Asupra acestei probleme vom insistamai târziu, iar acum ne vom concentra pe câteva concepte fundamentale.Primul dintre acestea se referă la determinarea sau separarea activităŃilor decomandă de cele de stat major. Al doilea se referă la rolul autorităŃii decomandă în coordonare i unele căi de management care pot facilitacoordonarea prin delegare. Al treilea i ultimul, dar nu cel mai puŃinimportant, se referă la obstacolele comune în delegarea efective i unele căiprin care managementul poate să-l învingă.

1. Organizarea relaŃiilor de comandă i stat major. În timpulorganizării, managementul trebuie să decidă dacă o activitate dată va fi decomandă sau stat major. Această decizie se bazează pe cât este de esenŃială(principală) i cât de direct contribuie la obŃinerea obiectivelor generale. Acrede că activităŃile de stat major nu sunt esenŃiale pentru realizareaobiectivelor este destul de incert. Dacă o activitate nu realizează nici ocontribuŃie la realizarea obiectivelor, ea va fi înlăturată. Problema nu estedacă realizează o contribuŃie, ci cât de direct este legată cu misiuneaprincipală a organizaŃiei.

ActvităŃile de comandă propriu-zise sunt acelea interesate direct cucrearea, finanŃarea i distribuŃia bunurilor i serviciilor organizaŃiei.Statul major nu face decât să asiste aceste funcŃii principale, a a cum osoră pricepută asistă chirurgul în timpul operaŃiei.

Normal că activităŃile specifice trebuie să fie dependente de statulmajor privind misiunea, obiectivele i strategiile organizaŃiei, din cauză căstructura variabilă este dependentă de obiective. Sau, pentru a ne exprima înmaniera în care un cunoscut specialist i scriitor în domeniulmanagementului a făcut-o: "structura urmează strategia". Deci diferenŃeleîn obiective conduc la diferenŃe fundamentale în privinŃa structurii,respectiv a proiectării ei în mod corespunzător. De exemplu, în majoritateaorganizaŃiilor serviciile juridice sunt în mod clar activităŃi de stat major,dar într-o formă strict specializată pe service sau consulting juridic, avocaŃiivor alcătui coloana vertebrală a organizaŃiei. Pe de altă parte, finanŃelesunt activitate pentru aproape fiecare organizaŃie i, ca atare, un domeniu decomandă. Totu i, Ńinerea înregistrărilor financiar-contabile poate fi

114

considerată o activitate de stat major din cauză că ea este virtual un ajutorpentru managementul financiar.

2. Autoritatea de comandă i coordonarea. Delegarea autorităŃii decomandă i obŃinerea lanŃului de comandă joacă un rol cheie în procesulcoordonării unei organizaŃii. Pentru început, autoritatea de comandăpersonalizează i simplifică relaŃiile dintre subordonaŃi i superiorul careprime te autoritatea, î i asumă responsabilitatea personală pentru sarcini ieste răspunzător personal faŃă de cel ce l-a delegat pentru realizareasatisfăcătoare a lor.

Desigur, coordonarea nu este un rezultat inevitabil al specificăriirelaŃiilor de comandă. Coordonarea este mult mai complexă iinfluenŃată de foarte mulŃi factori. Asupra ei vom mai reveni încapitolele următoare. Acum însă ne vom opri să prezentăm două conceptelegate, înrudite cu facilitatea coordonării i autorităŃii de comandă.Acestea sunt principiul unităŃii de comandă i necesitatea limităriiintensităŃii sau ariei managementului.

În acord cu principiul unităŃii de comandă, o persoană va primiautoritate numai de la un singur superior i va fi răspunzător numai faŃă deaceastă persoana. Într-o organizaŃie credincioasă acestui principiu, toatăcomunicarea formală trebuie să fie raŃional folosită de-a lungul întreguluilanŃ de comandă. Un individ care are o problemă organizaŃională nu poatetrece peste superiorul lui imediat să discute despre ea cu managerul de vârf.La fel, nici managementul de vârf nu poate să dea nici un ordin la un nivelinferior al salariaŃilor fără a-l trece prin managerii intermediari. Desigur,datorită puterii i realŃiilor neformale, în organizaŃii asemenea celormilitare sau chiar militare, bazate pe principii rigide, omul va încerca sărăstoarne lanŃul de comandă. De asemenea, dacă lanŃul de comandă esteprea lung, aderarea la principiul unităŃii de comandă poate încetiniconsiderabil comunicarea i elaborarea deciziilor, în unele situaŃii.

Limitarea intensităŃii puterii ( ponderea ierarhică ).Intensitatea puterii (ponderea ierarhică) managementului define te

numărul de indivizi care se raportează direct la un manager stabilit prindelegarea autorităŃii de comandă. Teoreticienii managementului au acordato considerabilă atenŃie pentru a determina exact care este intensitateaputerii, sau mărimea ideală a ponderii ierarhice a managementului.

coala administrativă a fost cea mai interesată în această problemă.ẞDe asemenea, au fost făcute propuneri diferite care în general au mers între7-10 indivizi ca unitate ideală a ponderii ierarhice. Desigur că organizaŃiileau evoluat i, ca atare, intensitatea puterii a variat i ea mult mai mult decât

115

în aceste limite. Nivelul de management, natura sarcinilor de executat,caracteristicile subordonaŃilor i capacităŃile managementului, i toateîmpreună sunt factori care joacă un rol important în determinareaponderii ierarhice.

Ceea ce este clar este faptul că, dacă ponderile ierarhice alemanagementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabilsă- i îndeplinească responsabilităŃile nu numai privind coordonarea, dar,de asemenea, i cele privind controlul asupra performanŃei i motivăriisubordonaŃilor.

3. Obstacolele în delegarea efectivă. Perspectivele i creareadelegării obligaŃiiolor pot fi o forŃă puternică în asigurarea armoniei iunităŃii de scop. Oricum, dacă managementul nu face un efort concentratpentru a lua în considerare personalităŃile i nevoile celor care primescdelegarea de autoritate, rezultatul poate fi o considerabilă anxietate,reŃinere, refuz i, de aici, probleme atât pentru manageri cât i pentrudestinatarul autorităŃii.

Delegarea este o formă schimbată a comunicării. Managerul areîndatoriri, sarcini care trebuie să fie executate de subordonaŃi. PentruexecuŃia lor propriu-zisă, subordonaŃii trebuie să îndeplinească exact ceeace managerii le cer sau vor. Delegarea, de asemenea, implică motivarea,influenŃa i leardeship-ul. Managerii trebuie să obŃină de la subordonaŃiexecuŃia efectivă a sarcinilor. La fel ca în tot procesul comunicării, i în celde influenŃă ambele părŃi - leaderul i subiecŃii - sunt esenŃiale pentrusucces. Recunoscând acest aspect, specialistul american William Newmanne dă o listă a principalelor cauze ale reductanŃei sau reŃinerii managerilorde la procesul normal al delegării i, totodată, al reŃinerii sau evitării decătre subordonaŃi a asumării unei responsabilităŃi în plus.

Obstacolele managerilor. Newman ne dezvăluie cinciobstacole în calea delegării autorităŃii de către manageri:

1. "Pot realiza mai bine chiar i prin gre eală, deoarece pot învăŃadin ea".

Prin acest slogan, managerul argumentează că el poate realizasarcinile mai bine decât subordonaŃii săi. Două idei sunt evazive în aceastăaserŃiune, chiar dacă ea, uneori, este adevărată. Prima, consumul de timppentru sarcini care pot fi executate la fel de bine de către sunbordonaŃi îlface capabil pe manager să execute alte îndatoriri la fel de bine. Desigur căavantajele generale ar putea fi mai mari dacă managerul se va concentra peactivităŃi complexe i importante pentru planificare i supraveghere i înmod deliberat dă mai multă libertate subordonaŃilor, de a executa sarcini pe

116

care ace tia le pot realiza fără probleme. A doua, numai dacă managerulnu permite subordonaŃilor să încerce noi sarcini i să le adaugeautoritatea necesară, ace tia vor fi incapabili să- i dezvolte cuno tinŃe ideprinderi profesionale deosebite. Prin accentuarea atitudinii de a rezolvatoate problemele ei în i i, managerii pierd oportunitatea i totodatăresponsabilitatea instruirii, testării i selectării corecte i în beneficiulorganizaŃiei, a subordonaŃilor, pentru promovare

2. Lipsa capacităŃii de direcŃionare. Unii manageri devin a a depreocupaŃi de activitatea cotidiană, că pierd pur i simplu viziunea deansamblu. În acest fel, ei devin incapabili să sesizeze i să prindăoportunităŃile mediului i perspectivele pe termen lung ale fluxuluiactivităŃilor; ei nu reu esc să sesizeze importanŃa muncii printresubordonaŃi.

3. Lipsa de încredere în subordonaŃi. Dacă managerii acŃioneazăca i cum nu ar avea încredere în subordonaŃi, atunci, ca o reacŃie firească,ace tia din urmă î i vor pierde i ei încrederea în propriile forŃe i capacităŃi.În consecinŃă, subordonaŃii vor pierde orice iniŃiativă i vor simŃi nevoiade a întreba frecvent dacă ei execută sarcinile i operaŃiile corespunzător.Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului i personalităŃiisubordonaŃiilor.

4. Aversiunea faŃă de risc. Managerii, fiind răspunzători pentrumunca subordonaŃilor, devin temători faŃă de delegarea unor sarcini i aautorităŃii, considerând că acestea le-ar cauza probleme pentru care ar firăspunzători.

5. AbsenŃa controalelor selective, pentru a pune în gardămanagementul i a împiedica apariŃia problemelor. În strânsă legătură cudelegarea unei autorităŃi sporite, managementul trebuie să creeze controaleefective care să furnizeze un feed-back asupra rezultatelor. Acest feed-backdin control ajută la ghidarea subordonaŃilor către obŃinerea obiectivelor.El, de asemenea, dă managerului securitatea cunoa terii că o problemă va fiidentificată i apoi rezolvată, înainte ca ea să explodeze, să se transforme îndezastru. Dacă controalele nu sunt efective, managementul are un motivserios să se îngrijoreze în privinŃa autorităŃii delegate la subordonaŃi.

Obstacolele subordonaŃilor. SubordonaŃii, potrivit opinieilui Newman evită responsabilitatea i blochează procesul de delegare aautorităŃii din următoarele cauze:

1. SubordonaŃii gândesc că este mai u or să întrebe eful ce săfacă decât să- i facă probleme;

117

2. SubordonaŃii se tem că vor fi criticaŃi dacă gre esc. Cu câtmai mare este responsabilitatea, cu atât cresc ansele de a gre i; înconsecinŃă subordonaŃii vor evita asumarea de responsabilităŃi în plus;

3. SubordonaŃii cred i simt că ei nu au informaŃiile i resurselenecesare pentru asumarea unor responsabilităŃi în plus;

4. SubordonaŃii cred că ei au mai multe sarcini iresponsabilităŃi decât pot duce, îndeplini;

5. SubordonaŃii manifestă de foarte multe ori o lipsă , o criză de autoritate;

6. SubordonaŃii nu percep nici un stimulent pozitiv pentruasumarea de responsabilităŃi în plus.

Învingerea obstacolelor. Faptul că delegarea autorităŃii estefără efect ne arată i importanŃa ei, dar i dificultatea învingerii obstacolelor.Unele obstacole sunt adânc înrădăcinate în comportamentul umanconsecinŃă a psihologiei umane a individului. NesiguranŃă, aversiuneafaŃă de risc, lipsa de autoîncredere, incapacitatea de a avea încredere căalŃii vor executa sarcinile, sunt principalele “vinovate” în procesul delegăriiautorităŃii. Problemele psihologice sunt cele mai grele bariere de învins,atât pentru manageri cât i pentru subordonaŃi ceea ce impune o autoanalizăprofunda i recunoa terea propriilor slăbiciuni i temeri pentru a se putearidica deasupra lor.

Este bine să reŃinem că un manager, care nu poate învăŃa sădelege în mod efectiv, nu face dacât să- i închidă cariera sa într-o proprieînchisoare.

Desigur că exista mulŃi manageri care pot să- i îmbunătăŃeascăpropria lor performanŃă i pot învinge obstacolele în delegarea deautoritate în plus.

Pentru început managerii pot iniŃia un gen de control efectiv caresă le dea siguranŃa privind delegarea unui înalt nivel de autoritate lasubordonaŃi. Ei pot, de asemenea, identifica i îmbunătăŃii leadershipullor i influenŃa atitudinile i deprinderile profesionale. Ei pot învinge, deasemenea, foarte mult din nesiguranŃa subordonaŃilor prin exprimareaîncrederii i loialităŃii. S-a acreditat ideea că, printre cele mai efective căide înlăturare a obstacolelor privind delegarea, sunt:

1. Comunicarea. Astfel, când un subordonat nu execută sarcinile a acum managerul dore te, acest lucru se întâmplă în marea majoritate acazurilor datorită lipsei de comunicare. Sub presiunea realizării sarcinilor,managerii sunt foarte lapidari în a explica ceea ce se a teaptă de lasubordonaŃi. Subordonatul însă poate ezita să întrebe i să se informeze cu

118

mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. Sau, mult mai obi nuit, seîntâmplă că subordonaŃii sunt cei care se grăbesc să realizeze sarcinile iconsideră că tiu tot despre ce au de făcut i în consecinŃă nu maiîntreabă. Deci amândouă părŃile pot gândi că s-a înŃeles ceea ce s-arepartizat spre execuŃie i ceea ce se a teaptă. Mai târziu, uneori preatârziu, i managerii i subordonaŃii constată că sarcinile nu s-au executatcum trebuie i sunt dezamăgiŃi.

2. Principiul parităŃii (egalităŃii proporŃionale). Pentru cadelegarea să se înfăptuiască efectiv este necesar ca autoritatea iresponsabilitatea să coincidă, aceasta înseamnă că managementul trebuie sădelege suficientă autoritate pentru un individ ca acesta să fie capabil săîndeplinească toate sarcinile pentru care el i-a asumat responsabilitatea.Aceasta este cunoscută sub numele de principiul parităŃii sau aleligibilităŃii proporŃionale. În concluzie, pe scurt, o persoană poate scontasă- i asume numai responsabilităŃi pentru acele sarcini pentru care a primitdestulă autoritate.

Din nefericire, principiul parităŃii este adesea violat în practică.Dacă ne găsim în situaŃia de a avea responsabilităŃi pentru sarcinipentru care nu avem suficientă autoritate să le executăm satisfăcător,atunci va fi necesar cât mai curând să arătăm acest lucru efului pentru arezolva problema.

3. Stimulente pentru responsabilităŃi adăugate. Mai multeresponsabilităŃi înseamnă mai multă muncă i mai mult risc pentrupersoanele care i-l asumă. MulŃi, dacă nu cei mai mulŃi oameni nu găsescaceste adăugiri inerente ca atractive. Astfel, orice salariat, destul derezonabil, a teaptă să fie recompensat într-un anumit mod. Dar, dinnefericire, multe organizaŃii pierd din vedere i pierd i efectiv în activitatealor, datorită faptului că nu acompaniază cre terea autorităŃii iresponsabilităŃilor salariaŃilor cu un sistem de stimulare corespunzător caresă compenseze greutăŃile asumate în plus. Cercetările contemporane neindică foarte clar că salariaŃii vor fi puŃin motivaŃi dacă ei simt că daumai mult organizaŃiei decât aceasta poate să le ofere. Recompensele pot luaorice formă: plăŃi în plus, oportunităŃi de promovare, titluri de specialist,statute în plus, concedii plătite de firmă, introducerea ca membrii în anumitecluburi, etc. Ceea ce este important este ca subordonatul să vadă clarlegătura dintre asumarea unei responsabilităŃi în plus i satisfacerea nevoilorpersonale. Este însă la fel de important, dacă nu mai mult, ca managementulde vârf să creeze un sistem stimulativ care să recompenseze

119

managerii pentru delegarea în plus i cu succes de autoritate lasubordonaŃi, în concordanŃă cu obiectivele organizaŃionale.

4.2.4. Organizarea firmelor

În ultimul capitol am văzut cum managementul folose tedelegarea pentru a organiza relaŃiile de autoritate i a distribui sarcinileprintre oamenii organizaŃiei. ToŃi managerii trebuie să delegeautoritatea pentru a obŃine realizarea sarcinilor prin alŃii, de aiciorganizarea este o funcŃie a tuturor managerilor care trebuie îndeplinită,indiferent de nivelul pe care se află. În acest fel, prin delegarea atât peverticală cât i pe orizontală apare o structură sau în unele cazuri poate fiadoptată o structură; oricum, în final va fi proiectată o structură pentruîntreaga organizaŃie, realizată în principal de managementul de vârf.

Scopul principal al managementului în execuŃia acestei funcŃii estede a selecta structura cea mai potrivită în lumina obiectivelor organizaŃiei.Structura cea mai bună este aceea care face capabilă organizaŃia de ainteracŃiona cu mediul ei prin canalizarea, dirijarea efectivă i eficientă aeforturilor oamenilor ei, de asemenea, a resurselor pentru ca astfel săîntâlnească nevoile consumatorilor i realizarea obiectivelor ei.

4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale

Deoarece scopul organizării este să urmeze obŃinerea obiectivelorde aici proiectarea unei structuri în mod clar trebuie să fie bazate peplanificare. De fapt cei mai mulŃi teoreticieni consideră alegerea uneistructuri o decizie strategică, deoarece ea determină cum organizŃia, îngeneral, va canaliza eforturile în vederea obŃinerii obiectivelor. Într-o altăviziune mai reală organizarea este o funcŃie distinctă i trebuie consideratăca fundamentată pe o strategie, deci opusă unei strategii existente. În acela itimp urmează schimbările în strategie i obiective.

Etapele proiectării unei organizaŃii. DiscuŃiile noastre de pânăacum ne pot conduce la concluzia că am putea să ne imaginăm sau săpresupunem că organizaŃiile sunt organizate de la vârf în jos i, de aici, căsarcinile sunt proiectate prima dată i apoi, în final, structura. Totu i, oricâtde paradoxal ar părea este adevarăt. În acord cu teoria clasică a organizării,cu care cei mai mulŃi manageri sunt de acord în acest domeniu,organizaŃiile vor fi proiectate de la vârf în jos. Astfel, managementul ar

120

alege prima dată diviziunile mari i în final proiectarea sarcinilor specifice.Succesiunea etapelor proiectării structurii organizaŃionale este a adar:

1. ÎmpărŃirea orizontală a organizaŃiei în subunităŃi mari,corespunzător activităŃilor de importanŃă critică în realizarea strategiei.Sau, altfel spus, se decide care vor fi activităŃile de comandă i care de statmajor.

2. Stabilirea relaŃiilor de autoritate între poziŃii sau posturi. Înaceastă etapă, managementul stabile te lanŃul de comandă i dacă estenecesar, mai departe sub-împarte unităŃile mari, rezultate din prima etapă,pentru a face mult mai efectivă, mai eficace utilizarea specializării i, în acestfel, să evite ponderile ierarhice excesive.

3. Proiectarea (descrierea) posturilor sau locurilor de muncă, astfelca acestea să cuprindă sarcinile concrete i, apoi, aceste sarcini sunt delegatela diver i indivizi. Managementul, datorită faptului că este puternicinfluenŃat de tehnologie, va proiecta sarcini specifice i va asigura că fiecaresarcină sau set de sarcini să fie repartizat la o persoană care î i asumăresponsabilitatea pentru execuŃia satisfăcătoare.

Este foarte important să reŃinem că această structură nu este unastatică, asemenea unei construcŃii. Deoarece structura este bazată peplanuri, o revizuire (reconsiderare) majoră a planurilor poate cere omodificare corespunzătoare a structurii. Intr-adevăr, în funcŃionareaorganizaŃiei, structura trebuie să fie mult mai potrivită cu procesul dereorganizare, deoarece, asemenea tuturor funcŃiunilor, este un ciclu fărăsfâr it. OrganizaŃiile de succes continuă să- i potrivească, armonizezestructurile i schimbările necesare în corcondanŃă cu dictatele,impunerile sau restricŃiile mediului, determinate prin planificare icontrol. În continuare, vom prezenta evoluŃia apariŃiei i dezvoltăriimodelelor de structură organizaŃională folosite de-alungul existenŃei idezvoltării organizaŃiilor. Primul model gândit sistematic i folosit a foststructura birocratică.

BirocraŃia. Termenul de birocraŃie, de obicei, ne aduce în mintetehnici exclusiv birocratice precum: munca de mântuială, activitate fără unscop anume; munca executata în van, amânări i alte activităŃi de-a dreptulstupide. Aceste aspecte cu siguranŃă apar în orice organizaŃie. Dar, trebuiesă precizăm că principala cauza sau cauza obi nuită nu este birocraŃia însine, ci greutăŃile în implementare, dificultăŃile inerente în mânuireaorganizaŃiei i comportamentul indivizilor contrar procedurilor organizaŃieii obiectivelor experimentate i trăite. Ca un concept original, birocraŃia afost formulat de sociologul Max Weber la începutul anilor 1900, iar

121

birocraŃia este cel puŃin un ideal, unul dintre cele mai valoroaseconcepte ale omenirii.

Modelul lui Weber. Este important să precizăm de la început căacest concept a lui Weber de birocraŃie nu a descris organizaŃii reale. Maimult Weber a propus birocraŃia ca un model normativ ideal pe careorganizaŃiile trebuie să se străduiască să-l atingă. Astfel, potrivit lui Weber,principalele caracteristici de birocraŃie raŃionale sunt:

1. O împărŃire clară, limpede a muncii, rezultând o mulŃime deexperŃi, speciali ti pentru fiecare poziŃie sau post i sarcini.

2. O ierarhie a departamentelor, posturilor i nivelurilor în carefiecare nivel inferior este controlat i supravegheat de un altul superior.

3. Un sistem compatibil de reguli abstracte i standarde careasigură uniformitatea în performanŃă, execuŃia tuturor îndatoririlor icoordonarea diferitelor sarcini.

4. Un spirit de impersonalitate formală în care funcŃionariioficiali execută îndatoririle postului (poziŃei).

5. Angajarea bazată pe calificare, tehnică i protecŃia împotrivaconcedierii arbitrare.

Caracteristicile birocraŃiei. Într-un limbaj mult mai modern, obirocraŃie este caracterizată: o împărŃire specializată a muncii, o ierarhiedistinctă în management i un lanŃ de comandă, o planificare formală i oangajare pe bază de competenŃă. Weber s-a referit la birocraŃie ca cevaraŃional, un model ideal de urmat i atins. Aceasta deoarece: deciziileelaborate i luate într-o organizaŃie birocratică presupun că acestea suntelaborate obiectiv i apoi, întrucât implementarea presupune că toanele icapriciile personale ale proprietarilor organizaŃiilor i ale salariaŃilor nuintră în conflict cu obiectivele organizaŃiei. Deoarece organizaŃia s-adezvoltat, s-a mărit, grupul managementului de mijloc i organigramaspecifică unei concepŃii birocratice se bazează pe modelul piramidă.

Dacă descrierea birocraŃiei sună familiar i frumos, aceasta estepentru că fiecare lucru pe care l-am spus despre organizaŃie i managementa fost prezentat de departe într-o perspectivă raŃională. BirocraŃia esteadesea asemuită cu structura organizaŃională tradiŃională, clasică. Mareamajoritate a organizaŃiilor reprezintă astăzi variante ale birocraŃiei. Cauzaacestei folosiri largi i de durată o constituie faptul că trăsăturilecaracteristice ale structurilor birocratice sunt destul de bine potrivite pentrucele mai multe business-uri i organizaŃii de servicii sau organizaŃiiguvernamentale de toate tipurile. Obiectivitatea în elaborarea deciziilor binecondusă ajută birocraŃia să se adapteze la schimbări. Promovarea

122

bazată pe competenŃă ajută să se prevadă un puternic flux de personal deînalt nivel tehnico-profesional i talent sau deprinderi manageriale.

4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea

De i modelul birocratic este pe deplin folositor, nu poate fi aplicatfără amplificări sau modificări. De i organizaŃiile au foarte multe elementecomune, în acela i timp ele diferă foarte mult în foarte multe elemente imodalităŃi. Aceste diferenŃe în mod clar trebuie luate în considerare întimpul organizării. De exemplu, unele organizaŃii sunt mai mari, altele suntmai mici. Unele sunt mai mari dar operează într-un singur domeniu, altelesunt mai mici dar lucrează atât în producŃie cât i în comerŃ i servicii.Compartimentarea este procesul de împărŃire a companiei în subunităŃi.Acestea sunt numite fie departamente, fie divizii sau servicii sau secŃii etc.Acum, în continuare, vom trece i vom descrie cele mai folosite sisteme decompartimentare, începând cu cea mai timpurie (veche) i simplă varietate astructurii birocratice, compartimentarea funcŃională.

Compartimentarea funcŃională, aceasta mai este numitătradiŃională sau clasică, deoarece ea reprezintă primul sistem de organizaredezvoltat i studiat. El, de asemenea, este încă foarte larg folosit deorganizaŃiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea funŃională esteprocesul împărŃirii organizaŃiei în unităŃi ce au fiecare sarcini iresponsabilităŃi distincte, neasemănătoare. În principal, compartimentareafuncŃională este gruparea muncitorilor în acord cu sarcina preponderentăsau principală pe care o au de executat. Liniile specifice de divizionarecorespund activităŃilor critice ale organizaŃiei. Din cauză că organizaŃiaeste împărŃită în unităŃi ce au sarcini distincte, compartimentareafuncŃională, de asemenea, u urează folosirea tehnologiei producŃiei demasă în organizaŃiile producătoare.

Departamentele tradiŃionale funcŃionale ale unui business sunt:producŃia, comerŃul i finanŃele. Acestea sunt activităŃi largi sau funcŃiipe care fiecare business trebuie să le execute pentru a- i atinge obiectivele.

Departamente derivate. Dacă un departament dat al uneiorganizaŃii este prea mare, atunci el poate fi subîmpărŃit funcŃional.Subdiviziunile rezultate sunt numite departamente derivate. Ideea de bazăesenŃială este de a determina cre terea specializării i să Ńină pondereaierarhică în limite rezonabil de mici. Trebuie să fim însă destul de raŃionalipentru ca interesele acestor departamente derivate să nu devină mai

123

importante ca cele ale departamentelor principale sau/ i cele aleorganizaŃiei însă i.

Conceptul de departament derivat este aplicabil la toate sistemelede proiectare organizaŃională. În concluzie, evidenŃa sau realitatea nearată că departamentalizarea funcŃională este adesea folositoare pentruorganizaŃii ce au un profil limitat de producŃie, cerând execuŃia desarcini standardizate i operarea într-un mediu stabil.

Compartimentarea funcŃională nu este potrivită pentruorganizaŃii cu mai multe linii de fabricaŃie, cu un profil diversificat, saucu schimbări rapide de consumatori i în mediu tehnologic, nici cândfabricile sau secŃiile sunt împărŃite într-o arie geografică care constă dincâteva pieŃe, culturi sau sisteme legislative diferite. Pentru acesteorganizaŃii, o structură divizională este mult mai potrivită.

Compartimentarea divizional. Dacă o firmă enormă ar încerca săpotrivească, să armonizeze toate fabricile (secŃiile) în trei sau patrudepartamente principale, organizaŃia ar trebui să subîmpartă acestedepartamente de sute de ori pentru a reduce intensitatea puteriimanagementului - ponderea ierarhică - la o mărime acceptabilă. Aceasta, deasemenea, ar face lanŃul de comandă incredibil de lung i greoi, voluminos.De i foarte multe din aceste companii au avut de acoperit arii geograficedeosebit de întinse, era foarte dificil ca un manager să Ńină subsupraveghere toate activităŃile astfel ca: marketingul, managementulproducŃiei i alte activităŃi de natură asemănătoare.

Mai departe, complicând situaŃia, diversitatea activităŃilor acrescut. Pentru a Ńine piept problemelor care veneau cu cre tereamărimii, cre terea diversităŃii tehnologice i ritmul schimbărilor înmediu, managerii acestor organizaŃii au considerat oragnizările ca depăite i au conceput i proiectat trei variante ale compartimentăriidivizionale, respectiv: compartimentarea pe produs; compartimentarea peconsumator i compartimentarea teritorială.

a) Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obi nuite căi imodalităŃi de cre tere a organizaŃiilor este adăugarea de noi produse pecare le fabrică i le vând. Dacă managementul este unul de succes, atuncicâteva linii de fabricaŃie de produse pot obŃine niveluri de vânzări înalte,ridicate, cerând i necesitând o organizare independentă pe fiecare produs,care devine totodată esenŃială pentru succesul general al organizaŃiei.Aceasta a fost problema principală cu care s-au confruntat pionieriiorganizării divizionale, asemenea lui "Procter & Gamble", .a. Ele au Ńinutpiept problemelor apărute prin compartimentarea pe produs, respectiv

124

organizarea pe divizii responsabile pentru o linie de produs principal.Astăzi, cele mai mari companii producătoare de bunuri de consum, cudiverse linii de produse, întrebuinŃează compartimentarea pe produse.

În condiŃiile compartimentării pe produse, unui singur manager,adesea numit manager de marcă sau de produs, îi este delegată autoritateaasupra tuturor activităŃilor necesare să producă i să vândă acel produssau serviciu pentru care el este răspunzător. efii unor departamenteẞfuncŃionale derivate ca: producŃia (fabricaŃie), vânzări (desfacere) iinginerie (tehnologie) se vor raporta la acest manager de produs.

Compartimentarea pe produs face posibil ca firmele mari săacorde mai multă atenŃie la un produs decât acordă o mai micăcompanie producătoare a două sau a câteva produse.

Un rezultat al unui studiu al Universitatii Harvard ne arată căfirmele care folosesc compartimentarea pe produs tind să fie mult mai desucces în crearea i marketingul marilor produse, decât companiile carefolosesc alte structuri. Poate datorită faptului că responsabilitatea privindprofitul este a a de clară, organizaŃiile compartimentate pe produs tind săaibă o mai bună contabilitate a costurilor i a urmăririi termenelor sauamânărilor. Ele sunt, de asemenea, capabile să răspundă mult mai rapiddecât firmele compartimentate funcŃional la schimbările în mediulconcurenŃial, tehnic i al clienŃilor.

Un dezavantaj potenŃial al compartimentării pe produs îlreprezintă costurile mari, ca rezultat al multiplicării activităŃilorfuncŃionale pentru fiecare divizie-produs. Fiecare departament, divizie-produs are propriile sale compartimente funcŃionale. Acestea nu pot fisuficient de mari pentru a realiza folosirea maximă a capacităŃilor.Aceasta este adevărat, în special fabricile cu producŃie de masă, undeechipamentele i instalaŃiile pot fi exploatate 24 de ore din 24.

b) Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme fie căfabrica i vând în acela i timp, fie că numai desfac o foarte largă varietate debunuri i/sau servicii care fac apel la grupuri nu prea mari de consumatorisau părŃi de pieŃe mici, fiecare din ele având însă nevoi u or de definit, dea fi identificate sau speciale. Dacă două sau mai multe asemenea grupuri deconsumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru oorganizare compartimentată pe consumatori (clienŃi), adică divizii peprincipalii consumatori.

Scopul unei asemenea organizări este de a întâlni nevoileconsumatorilor, precum i cele ale organizaŃiei care se concentreazănumai pe un grup de consumatori.

125

Editurile mari, de exemplu, au departamente separate pentruactivitatea de editare i vânzare de cărŃi pentru adulŃi, cărŃi pentru copii;texte sau manuale pentru colegii, universităŃi i licee. Fiecare dintre acestedivizii orientate pe client operează ca o companie, esenŃialmenteindependente. Deci fiecare divizie are propriile ei departamente: editură,marketing, finanŃe i producŃie. Banca comercială este un alt domeniu încare diviziunea pe client este folosită în mare măsură. Aici grupurileprincipale sunt: clienŃii individuali; corporaŃiile; institutele (organizaŃiiasemenea fondurilor de pensii sau universităŃii); băncile corespunzătoare;trusturi i organizaŃii internaŃionale.

Avantajele i dezavantajele potenŃiale ale compartimentării peconsumator sunt similare celor pe produs, permiŃând diferenŃierea înorientare.

c) Compartimentarea teritorială. Când organizaŃia operează într-olargă arie geografică, în special una internaŃională, se remarcă dorinŃaîmpărŃirii resurselor umane de-a lungul sau în limitele graniŃelorgeografice. Diviziile rezultate de-a lungul graniŃelor geografice sunt numitecompartimentare geografică sau teritorială. Folosind un sistem dedivizionare, acesta va face mai u or ca organizaŃia să Ńină piept variaŃiilorîn legi, obiceiurilor locale i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. Ea,de asemenea, scurtează liniile de comunicaŃii între organizaŃii i clienŃi iîntre membrii organizaŃiei.

Un exemplu de divizare (împărŃire) teritorială este organizareavânzărilor în cele mai mari companii. În aceste organizaŃii, adesea găsimdivizii mari precum Coasta de Est i care, la rândul lor, sunt împărŃitemai departe în state sau alte unităŃi teritoriale. În unele companii,subdiviziunile teritoriale pot deveni extrem de mici. Alte companii,precum cele farmaceutice i cele producătoare de bunuri de consumambalate sau preambalate, au creat companii-sucursale pentru fiecarenaŃiune în care activează i mai departe apoi, compartimentarea lor pebaze funcŃionale sau de altă natură.

Structuri compuse sau mixte. OrganizaŃiile, a a cum putemobserva în practica managementului, nu se limitează numai la folosireaexclusivă a unui singur tip de compartimentare. Dacă organizaŃiile suntfoarte mari, ele pot folosi fiecare tip de structură descrise mai sus într-ototală armonie.

126

4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice

Două principale variante ale structurii organice sunt folosite astăzi,respectiv "organizarea pe bază de proiect" i " organizarea tip matrice".

a) Organizarea pe bază de proiect.eful departamentului în mod special într-o birocraŃie mare areẞ

multe diferite îndatoriri i este responsabil pentru problemele, aspectele acâtorva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. eful uneiẞedituri a unei universităŃi, de exemplu, este responsabil pentruproducŃia, editura i marketingul unei duzini sau chiar sute de titluriindividuale în fiecare an. O consecinŃă a existenŃei acestei împră tieri,este inevitabil ca un bun manager să acorde mai multă atenŃie la uneleactivităŃi decât la altele. În această fixare a responsabilităŃilor, uneledetalii invariabile sunt pierdute, ignorate sau neterminate.

Dacă proiectul este mic i ieftin privind activităŃile generale aleorganizaŃiei, acest fapt nu determină nicio dificultate majoră. Pentru aŃine piept proiectelor care sunt mari, dar limitate în timp, adică sarcinicum sunt construirea unui baraj, construirea i lansarea unei rachete pelună, proiectarea i construirea unui nou sistem de apărare - un număr dince în ce mai mare de organizaŃii au început să folosească organizarea pebază de proiect.

Organizarea pe bază de proiect este o structură temporară formatăsă realizeze îndeplinirea unui obiectiv specific bine definit.Ideea de bază este adunarea, strângerea împreună a celor mai talentaŃisalariaŃi disponibili pentru organizaŃie ca să realizeze îndeplinirea unuiproiect complet în limitele costului, timpului i calităŃii stabilite. Când acestproiect este completat, echipa de proiect se dezmembrează. Membrii ei semută la un alt proiect, se întorc la departamentul "casă", iniŃial, de unde fostrecrutaŃi sau, a a cum uneori se întâmplă, părăsesc definitiv organizaŃia.

Avantajul principal al organizării pe bază de proiect este acela căea concentrează efortul pe o singură acŃiune. În timp ce un managerdepartamental în mod tipic trebuie să mânuiască, conducă, câtevaproiecte simultan, în cadrul organizării pe bază de proiect managerulpoate să- i concentreze efortul numai pe un singur proiect.

Structura pură de proiect este folosită numai pentru sarcinile extremde mari, astfel precum construcŃia vehiculelor spaŃiale. Pentru proiectelemai puŃin mari, costul duplicării serviciilor deja existente în organizaŃia"mamă" devine cheltuială prohibitivă. Pentru a Ńine piept acestor proiectemici, organizaŃia poate folosi o structură de proiect în care managerul de

127

proiect în mod virtual serve te ca un stat major de consultanŃă amanagementului de vârf practic coordonează proiectul printr-o structurăfuncŃională convenŃională.

b) Organizarea tip matrice.Într-o organizare tip matrice, în contrast cu structurile pe bază de

proiect, membrii echipei sunt asociaŃii adu i împreună cu efulproiectului. Ei sunt responsabili atât faŃă de managerul de proiect, cât ifaŃă de eful departamentului funcŃional în care ei sunt salariaŃipermanenŃi. Managerul de proiect exercită sau exersează ceea ce estenumit ca "autoritate de proiect". Aceasta poate varia de la aproapecompleta autoritate de comandă asupra problemelor înrudite cu proiectul,până la aproape autoritate slabă i pură de stat major, depinzând de ceeace a fost delegat prin managementul de vârf.

Managerii de proiect, într-o organizaŃie tip matrice, în general,sunt responsabili pentru integrarea activităŃilor i resurselor legate(înrudite) cu proiectul. Pentru a realiza aceasta, ei sunt delegaŃi cuautoritatea deplină asupra resurselor fizice i monetare pentru a fi folositeîn proiect. Managerii, de asemenea, sunt responsabili pentru planificareaproiectului, în special pentru programarea muncii. Ei măsoarăperformanŃa bine să se asigure că obiectivele privind costul proiectului,calitatea, cantitatea i timpul să fie întâlnite. efii departamentelorẞfuncŃionale deleagă îndatoririle, decide asupra modului în care munca vafi îndeplinită i unde să se execute. Managerii funcŃionali, de asemenea,supraveghează performanŃa sarcinilor.

Unele probleme cu structurile matrice. Multe din problemelestructurilor matriciale izvorăsc din suprapunerea orizontală i verticală aautorităŃii, care violează principiul unităŃii de comandă. Studiile arată căaceastă suprapunere adesea rezultă într-o mai mare complexitate".

Speciali tii i scriitorii în domeniul managementului, precumStanley Davis i Paul Lawrence au citat i alte probleme, întâlnite deseoriîn structurile matrice. Acestea includ, printre altele, capacitatea de alupta, de a Ńine piept problemelor, tendinŃa de colaps în condiŃii decriză economică, conformitatea sau consensul în timpul elaborăriideciziilor de grup i costurile excesive în perspectiva timpului. Ei, deasemenea, menŃionează că, dacă oamenii nu recunosc un ef faŃă decare ei să se simtă răspunzători, apare o tendinŃă către anarhie.

Avantajele organizării tip matrice. În ciuda acestor problemepotenŃiale, folosirea proiectelor tip matrice s-a împră tiat în multe industrii.Companii de produse chimice, bunuri ambalate, electronice i de

128

computere, precum i bănci sau instituŃii de asigurare, folosesc astăziorganizări tip matrice. Variante ale structurii matriciale sunt folosite i despitale, agenŃii guvernamentale i organizaŃii profesionale. Cauzaacestei orientări este u or de înŃeles, câteva experimentări timpurii au datrezultate excepŃionale.

c) Structuri organizatorice libere de formă (sau fără formă).O altă abordare a proiectării unei structuri organizatorice, mult

mai recentă este a a numita "structură liberă de formă". OrganizaŃialiberă de structură (sau eliptică de structură) normal nu are un conŃinut,o substanŃă clară, sau structura stabilită este cuprinsă de un număr dediferite structuri. Astfel,organizaŃia ia forma care este cea mai potrivităcu circumstanŃele curente. O diviziune a firmei poate folosicompartimentarea pe produs, o alta poate să fie organizată funcŃional i oalta poate folosi structuri pe proiect i matrice.

Grupul managementului de vârf al corporaŃiei este responsabilpentru planificarea pe termen lung, formarea politicii i coordonarea icontrolul organizaŃiei generale ca întreg. În jurul acestui grup centraleste un număr de companii care, în special, sunt tratate ca centre de profitindependente sau companii virtual independente. Aceste companii suntaproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare).Responsabilitatea lor pentru compania mamă este, în principal, bugetară.Ele sunt scontate a obŃine obiectivele de profitabilitate i să menŃinăcheltuielile în limitele general stabilite de grupul central ("creier iinimă") al managementului vârf.

d) Conglomeratele.Cei mai importanŃi utilizatori ai acestei structuri de formă liberă

sunt conglomerările foarte mari. Aceste firme cresc în principal prinfuziune i achiziŃionare, mai mult decât prin expansiune internă. Carezultat, ele adesea devin implicate în operaŃii de business-uri care suntprea diverse să se potrivească confortabil în oricare sistem de structură.Deci managementul de vârf al corporaŃiei permite managementului devârf al fiecărei sucursale să selecteze structura cea mai potrivită pentrupropriile ei nevoi particulare.

O altă cauză majoră pentru care conglomerările folosescorganizarea de tip formă liberă este că acestea le face capabile să adaugei să piardă, să dea drumul activităŃilor repede în execuŃie cu minimăderanjare, tulburare. Este puŃină interdependenŃă între companiilesubsidiare, sucursale în privinŃa formelor tipice de compartimentare. Unconglomerat de formă liberă, pe de o parte, poate vinde, în subsidiar. O

129

sucursală sau o întreprindere poate să- i adauge o altă întreprindere saucompanie, respectiv cu un potenŃial economic mai bun, iar acesteschimbări vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile existente saucrearea altora. Această caracteristică a marilor conglomerate a făcutfoarte populară structura de formă liberă printre business-urile dinindustriile de tehnologie înaltă, care trebuie să reacŃioneze foarte rapid laintroducerea noilor produse i să le elimine pe cele depă ite.

4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate i cele descentralizate.

A a cum am mai arătat de câteva ori înainte, nu există o structurăorganizaŃională anume cea mai bună. Structura cea mai bună este aceea ceamai potrivită pentru strategia i situaŃia organizaŃiei la un moment dat. Înprocesul compartimentării, esenŃiala este acŃiunea de diviziune a muncii,respectiv: cum să se facă acest lucru, ce fel de sarcini va îndeplini fiecareunitate rezultată. Un alt aspect important în proiectarea structuriiorganizaŃiei este i împărŃirea pe verticală a muncii. Astfel, în timpulproiectării, organizării, managementul de vârf trebuie să decidă unde înierarhie trebuie elaborate i luate deciziile majore. Această opinie afecteazămodelul structurii organizaŃionale i eficacitatea elaborării deciziei demanagement. În legătură cu această opŃiune, problema care apare este cea acantităŃii de autoritate relativă delegată la diferitele poziŃii i posturi dinstructură. A a cum am văzut în precedenta noastră discuŃie asupra relaŃiilorde autoritate, managementul trebuie să delege cel puŃin suficientă autoritatesubordonaŃilor pentru ca acestia să- i poată executa sarcinile repartizate.Dacă intensitatea puterii (ponderea ierarhică a managementului) devine preamare, atunci i autoritatea delegată trebuie să fie corespunzătoare, deci multsporită, pentru a se putea evita pierderea capacităŃii de coordonare.

OrganizaŃiile în care managementul de vârf î i menŃineautoritatea de a elabora cele mai importante i cele mai multe decizii suntconsiderate organizaŃii centralizate. În contrast, în organizaŃiiledescentralizate autoritatea este distribuită, delegată la nivelele inferioare.Într-o organizaŃie înalt sau puternic descentralizată, managerii de subnivelul de vârf dispun de o considerabilă discreŃie în domenii specifice.

Caracteristicile descentralizării. În practică, desigur că nicioorganizaŃie nu este nici pur centralizată, nici pur descentralizată. Acesteasunt, de fapt, extremităŃile continuităŃii, iar organizaŃiile cad undeva întreele.

OrganizaŃiile descentralizate sunt, în general, caracterizate prin :

130

Numărul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dacă un numărmare de decizii sunt elaborate de managerii subordonaŃi, organizaŃia esteuna descentralizată.

ImportanŃa deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Într-oorganizaŃie descentralizată, managerii de la nivelele inferioare pot elaboradecizii implicând resurse substanŃiale sau angajarea organizaŃiei pe un noucurs de acŃiune.

Impactul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dacă manageriisubordonaŃi sau de pe nivele de mijloc i inferioare, pot elabora decizii careafectează mai mult decât o funcŃie a organizaŃiei, atunci, cu siguranŃă,organizaŃia este una descentralizată.

Calitatea i preocuparea de a supraveghea subordonaŃii. Într-oorganizaŃie puternic decentralizată, managementul de vârf revăd numaiîntâmplător deciziile zilnice elaborate i luate de managerii subordonaŃi.PrezumŃia este că aceste decizii au fost corect i la timp elaborate i luate.Evaluarea nu se face zilnic, ci se bazează pe rezultatele generale, în modspecial profitabilitatea i cre terea.

Când vorbim de o organizaŃie ca centralizată sau descentralizată,în mod real vom descrie această caracteristică prin prisma gradului dedelegare a elaborării i luării deciziilor la nivelele inferioare de cătremanagementul de vârf în arii, domenii importante, astfel ca preŃuri,proiectare i dezvoltare de noi produse, marketing i alte probleme legatede performanŃa unei unităŃi divizionale. Chiar i în cazul unororganizaŃii foarte descentralizate, managementul de vârf î i reŃine unnumăr de decizii ca: stabilirea obiectivelor generale; planificareastrategică, formularea politicii corporaŃiei; negocierea cu sindicatele idezvoltarea stimulentelor financiare. În mod clar, descentralizarea va fiinutilă, fără nicio valoare, dacă va permite managerilor de vârf sau uneipărŃi a organizaŃiei să dicteze asupra modului cum va trebui săacŃioneze să se opereze întreaga organizaŃie. În mod similar, estenecesar ca managementul de vârf să- i menŃină controlul asupraintensităŃii puterii i strategiilor diviziilor ei majore principale.

De i puternic descentralizate, organizaŃiile deleagă o autoritatede elaborare a deciziilor la nivelele managementului de mijloc, dardeciziile foarte importante în companiile mari sunt elaborate în poziŃiileînalte în ierarhia manageriala de nivel decizional. Această descentralizareîn corporaŃiile mari este numită descentralizare federală.

131

Avantajele centralizării i descentralizării. Datorită pe de o parte că descentralizarea promovează încrederea

în capacitatea de conducere a oamenilor, iar pe de altă parte ea a probatsuccese deosebite, aceasta are astăzi mulŃi susŃinători. Unul dintre ceimai puternici i influenŃi susŃinători este renumitul Peter Drucker, alecărui cărŃi privind managementul sunt extrem de populare oamenilor deafaceri. Drucker a fost printre primii care au studiat cât poate fi deminunat i splendid efectul de descentralizare a organizaŃiei. Drucker nespune: "O regulă de bază a organizării este să construie ti cel mai micnumăr posibil de niveluri de management i să proiectezi cel mai scurtlanŃ de comandă posibil".

În aparenŃă, mulŃi manageri sunt de acord cu acest principiu.Majoritatea business-urilor americane mari sunt organizaŃii descentralizate.Structura lor generală este bazată pe sistemul descentralizării federale, caredă managerilor diviziilor principale, aproape autonomia completă asuprapropriilor priorităŃi. Oricum, însă, chiar i cei mai puternici sprijinitori ai eirecunosc că descentralizarea nu este cel mai bun (corect) răspunsintotdeauna. Centralizarea i descentralizarea au avantaje i dezavantaje,depinzând de caracteristicile variabilelor interne i externe.

Avantajele centralizării 1• Centralizarea îmbunătăŃe te controlul i coordonarea

factorilor specializaŃi i independenŃi, descre te numărul i diminueazăefectele deciziilor gre ite ale managerilor cu mai puŃină experienŃă.

2• Un management puternic centralizat poate preveni situaŃiile în care unele divizii sau organizaŃii se dilată, cresc (mai ales subaspectul cheltuielilor), în detrimentul altor departamente sau al organizaŃieica întreg.

3• Managementul centralizat realizează mult mai economicexperienŃa personalului centralizat i de asemenea îl folose te mai u or.

Avantajele descentralizării 4• Cei care doresc descentralizarea cred că organizaŃiile

extrem de mari nu pot fi conduse centralizat, din cauza cantităŃii deinformaŃie reclamată complexităŃii elaborării deciziei.

5• Descentralizarea stimulează iniŃiativa i identificarea cuorganizaŃia. În condiŃiile unei descentralizări depline, marea organizaŃiedevine unică sau insuficient de mică pentru ca managementul să înŃeleagădeplin ce se întâmplă, să controleze deplin i să se simtă parte a ei.Managementul va simŃi acela i entuziasm pentru unitatea sa, a a cum un antreprenor simte pentru propriul business.

132

� Descentralizarea ajută la instruirea tinerilor manageri în vedereapromovării pe posturile de vârf în viitor, prin expunerea lor la elaborareai luarea unor decizii importante de timpuriu în cariera lor. Concluzia estecă managerii vor fi educaŃi prin experienŃă i nu născuŃi cu talent. Înacest fel, distanŃa de la vârf la bază este scurtă, descentralizareaîncurajează tânărul manager să fie agresiv (in sens pozitiv), să rămână înfirmă i să avanseze odată cu ea.

4.3. Leading - antrenarea si motivarea

Managerii întotdeauna au recunoscut necesitatea obŃineriimobilizării salariaŃilor în execuŃia activităŃilor organizaŃiei i atingereaobiectivelor acesteia. Este interesant i util să arătăm că, aproape în întreagaistorie a managementului, managerii au crezut că antrenarea i motivarea (deacum vom folosi numai noŃiunea de motivare, prin ea subînŃelegând iantrenarea), un obiectiv esenŃial, este u or de atins, respectiv o simplăproblemă de a oferi recompense economice. În cadrul acestui capitol, vomvedea de ce acest mod de tratare, de obicei a evidenŃiat i i-a probatsuccesul, chiar dacă în realitate această manieră este incorectă. În acestcapitol vom încerca să răsturnăm concepŃia gre ită i încă foarte persistentăcă banii totdeauna realizează, determină oamenii să lucreze cu mai multăhărnicie i totodată să fundamentăm vederile esenŃiale de bază ale motivăriicontemporane a salariaŃilor. ConŃinutul principal al acestui capitol estededicat teoriilor motivarii dezvoltate în ultimii 40-50 de ani. În acest sens,încercăm să determinăm i să învăŃăm ce îi conduce, ce îi înhamă, îmboldete pe oameni, în mod real, să depună eforturile maxime în muncă,constatând, în acela i timp, că acest lucru este foarte dificil i deosebit decomplex de realizat. Prin înŃelegerea modelelor contemporane de motivare,managerii vor putea în mod considerabil să- i îmbunătăŃească capacităŃilelor de a forma un muncitor mult mai educat, mai bogat în cuno tinŃe i multmai sensibil, capabil să execute sarcinile solicitate i, în final, obŃinereaobiectivelor organizaŃionale, fără a se recurge pur i simplu la manipulari.

4.3.1. Definirea i evoluŃia motivării

Prin intermediul funcŃiilor de planificare i organizare,managementul determină ceea ce organizaŃia are de realizat, adică: cine,cum i când trebuie să acŃioneze. Aceste decizii, atunci când sunt reale facmanagementul capabil de a coordona eforturile mulŃimii salariaŃilor i, de

133

asemenea, de a mobiliza i valorifica avantajele potenŃiale ale diviziuniimuncii. Din nefericire, managerii adeseori cad în capcana unei încrederitotale în privinŃa faptului că, dacă un curs de acŃiune anume sau ostructură organizaŃională funcŃionează i arată bine pe hârtie, acela ilucru se va întâmpla i în practică. Nimic mai fals sau mai departe deadevăr. Pentru a obŃine realizarea obiectivelor, managerii trebuiedeopotrivă să coordoneze munca i să dobândească participarea efectivă,reală a oamenilor la executarea ei.

Managerii transformă deciziile în acŃiuni printr-o funcŃieesenŃială a managementului, respectiv cea de leading (antrenare imotivare) pe care o vom numi pur i simplu funcŃia de motivare.

În contextul său managerial, motivarea reprezintă procesul antrenariiunora din membrii organizatiei prin alŃii, de a acŃiona în direcŃiaobŃinerii atât a obiectivelor individuale cât i celor organizaŃionale.

În accepŃiunea modernă motivaŃia exprimă nivelul aspiraŃiilor,perseverenŃa, capacitatea de sacrificiu pentru depă irea oricărorobstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.

4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea

Motivarea machiavelică. MulŃi dintre noi credem că motivarea nueste altceva decât un eufemism pentru manipulare, deci credem că înrealitate managerii dobândesc participarea salariaŃilor sau îndeplinireasarcinilor prin presiunea psihologică asupra oamenilor pentru a realiza ceeace ei nu vor să îndeplinească. Din nefericire, această părere are o bază solidăi foarte favorabilă în multe din organizaŃii. De i Niccolo Machiaveli a scrisprincipala sa lucrare "Principele" în 1514, aceasta poate fi consideratăprimul ghid de "leadership"- antrenare i motivare - pentru marileorganizaŃii, unde managerii cred i gândesc că cei ce comandă nu numai căreu esc aceasta, dar obŃin i participarea celorlalŃi la îndeplinirea sarcinilorprin jocul fără scrupule al dorinŃei de putere. Judecând după volumulextraordinar al vânzărilor celor două cele mai vândute cărŃi americane demanagement, din anii 1970, respectiv, "Puterea" a lui Michael Korda i"Managementul i Machiaveli" a lui Anthony Jay, lucrări care actualizeazătehnicile i practicile machiavelice ce pot fi folosite în organizaŃiilecontemporane, se poate demonstra în mod clar că manipularea are încămulŃi adepŃi.

În cursul nostru nu vom pretinde sau susŃine în mod nerealist, a acum unii teoreticieni sau practicieni, precum i unele lucrări de

134

management o fac, afirmând că manipularea, imoralitatea i folosirea fricii ia presiunii economice sunt inexistente în organizaŃiile moderne. În acela itimp, nu putem afirma că tehnicile i practicile machiavelice nu sunt i nu potfi reale. În anumite situaŃii, ameninŃările manipulative sau pur i simpluforŃa, în toată “puritatea” ei, pot conduce la rezultate dorite.

Oricum, de i con tienŃi de aceste tactici sau tehnici machiavelice, nuputem presupune că ele reprezintă izvorul principal al activităŃii icomportamentului managerial. Datorită forŃei muncii, activităŃii organizatei schimburilor acceptate ale valorilor sociale, managerii organizaŃiilorcontemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimulasubordonaŃii manageriali în scopul ridicării sau cre terii finalităŃii,respectiv a productivităŃii sau a rezultatelor i performanŃelor.

Motivarea fără manipulare (sau motivarea reală). Deoarece în celemai multe situaŃii abordările motivării pe care le vom analiza în acestcapitol, atât cele teoretice cât i cele practice sunt mult mai eficace, audeterminat înlocuirea abordărilor tradiŃional machiavelice, în prezentînlocuindu-le pe acestea în cea mai mare parte în marile organizaŃii.DiferenŃa între manipulare i motivarea reală ne este reliefată pe baza atât aatitudinilor, cât i a abordărilor. Manipularea are la bază prezumŃia căoamenii sunt condu i, mânaŃi de teamă. În această situaŃie, manageriimanipulatori încearcă să obŃină participarea oamenilor la îndeplinireaordinelor i solicitărilor, de i este evident că ordinele sau solicitările suntcontrare intereselor i nevoilor executanŃilor.

Motivarea, în filosofia i practica managementului contemporan,presupune că fiecare individ este o existenŃă unică, cu o mulŃimecomplexă de posibilităŃi i oportunităŃi în continuă schimbare.Motivarea nu presupune, de exemplu, că fiecare dintre noi suntem lacomide cât mai mulŃi bani i mai multă putere. La fel de important i adevărateste că teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea uneisituaŃii în care individul poate să- i satisfacă i îndeplinească propriileobiective personale prin execuŃia sarcinilor sau activităŃilor sale careconduc la obŃinerea obiectivelor organizaŃionale.

În rezumat, managerul manipulator presupune că în fiecareinteracŃiune interpersonală este un câ tigător sau învingător i un păgubasau învins. În concepŃia managerului motivator, locul principal îl ocupăcrearea unei situaŃii în care fiecare participant - subordonat, manager iîntreaga organizaŃie - este un învingător.

135

4.3.1.2. Practicile i concepŃiile motivatoare timpurii

Nu este nimic surprinzător în faptul că acel curent mai nou alviziunii manipulatoare privind motivarea a apărut treptat într-o perioadă detimp îndelungată i nu dintr-o dată, în urma unor descoperiri senzaŃionale.Este foarte interesant să arătăm că o mare parte a teoriei managementuluicontemporan acceptă i susŃine că motivarea a fost dezvoltată în principaldin i prin efortul de a explica de ce anumite tehnici i practici managerialeau fost mai eficace, cu mai mare succes, decât altele. Abordările teoretice deprofunzime sau esenŃiale au venit din observarea i clarificarea practicilorde succes. În acela i timp, trebuie să precizăm că i situaŃiile inverse suntadevărate, adică apariŃia unor practici de succes din abordări teoretice deprofunzime. Respectiv, descoperiri ale teoreticienilor i oamenilor de tiinŃădin domeniul comportamentului uman adesea au arătat i au condus la căi imodalităŃi de motivare mult mai eficace, înainte ca ele să fi apărut înpractica managerilor.

Dificultatea înŃelegerii motivării. Nimeni nu poate măsura sauobserva în mod direct ce se întâmplă în mintea unui individ, dar poate itrebuie să deducă procesul mental din comportamentul manifestat. AceastăsituaŃie poate însă conduce u or la o înŃelegere gre ită a cauzei saumobilului adevărat al unui anumit comportament.

De exemplu, oricare dintre noi, poate asemenea lui Machiaveliinterpreta un comportament de lingu ire disperată sau mai bine zisagasantă a unui subordonat, ca un semn clar al unei dorinŃe de a câ tigamai mulŃi bani sau mai multă putere. Dar poate fi perfect adevărat căacea persoană să se străduiască de a fi mai bună i mai harnică pur isimplu datorită unei dorinŃe incon tiente de a dobândi recuno tinŃa sauaprecierea managerului i colegilor. Acest individ poate, de asemenea, caîncă din copilărie să fi fost învăŃat i deprins că străduinŃa, hărniciaconduce la succes, prin aprecierea pozitivă a părŃilor iar apoi, princultivarea mai departe a acestui comportament, acesta din urmă devinepractic o parte, o componentă a personalităŃii sale.

ImportanŃa practicilor timpurii. De i astăzi este larg acceptatăideea că prezumŃiile de bază ale abordărilor timpurii ale motivării au fostincorecte, este totodată deosebit de important a le cunoa te i a le înŃelege.La început, de i managerii timpurii în general nu au înŃeles comportamentuluman, tehnicile pe care ei le-au elaborat i le-au folosit în situaŃiile pe caretrebuiau să le rezolve ace ti manageri s-au dovedit totu i deosebit de eficacei eficiente. MulŃi manageri, fără a avea o instruire i

136

educaŃie formală în special, continuă să fie puternic influenŃaŃi deatitudinile conservatoare, tradiŃionale.

Mai mult, foarte mulŃi dintre noi suntem chiar fascinaŃi, pur isimplu sedu i, de farmecul (în mod deosebit de simplitatea) pragmatic alacestor atitudini. Desigur că un asemenea comportament reprezintă fărăechivoc o gravă gere eală. SalariaŃii, deci subordonaŃii dinorganizaŃiile de astăzi, sunt de departe în mod tipic mult mai instruiŃi ieducaŃi i totodată mai bogaŃi decât cei de acum două sute de ani saudinainte de cel de-al doilea Război Mondial .

Motivarea "morcov-băŃ". Cu mii de ani înainte ca noŃiunea sauconceptul de motivare să fi intrat în lexiconul managementului, oamenii aufost destul de con tienŃi de posibilitatea influenŃării în mod deliberat acomportamentului altor semeni ai lor, în scopul îndeplinirii sarcinilor iobiectivelor organizaŃiei. Tehnica primară iniŃială, folosită în îndeplinireaobiectivelor organizaŃionale este denumită astăzi "motivarea de tip morcov-băŃ", după clasica metodă de a obŃine deplasarea, mi carea măgarului.Biblia, istorii timpurii ale omenirii i nenumărate mituri sunt pline depovestiri despre regi i alte capete încoronate care ademenesc eroii sauoamenii deosebiŃi, cu recompense dintre cele mai strălucitoare sau streseazăaceia i eroi cu "Sabia lui Damocles". Astfel, fetele capetelor încoronate,bogaŃii i sabia sunt folosite pentru a selecta puŃinii pretendenŃi, darpotenŃial capabili. În contrast cu aceste exemple, "morcovii" folosiŃi de-alungul timpului în obŃinerea de cât mai multă muncă de la indivizi, de-abiaerau comestibili. Dar a fost sigur, în acele condiŃii, că dacă acest "morcov"îi poate menŃine pe ei i familiile lor în viaŃă, oamenii vor fi bucuro i să-ldobândească chiar cu efortul de muncă istovitoare.

Această situaŃie a fost foarte reală i adecvată chiar i pentrunaŃiunile occidentale la sfâr itul veacului XIX .

În ciuda progreselor realizate în tehnică, în general i în tehnologiile defabricŃie, în special, majoritatea organizaŃiilor au continuat să funcŃionezecam în acelea i condiŃii, fără a lua în considerare îmbunătăŃirile aduse decoala managementului tiinŃific de la începutul acestui secol. Este însă demn desemnalat încă o dată că Taylor i colaboratorii săi au recunoscut neghiobia,prostia i stupiditatea practicării salariilor de înfometare. Ei, în mod cert, aurealizat un progres în practica motivării de tip "morcov-băŃ" prin determinareaunei "zile cinstite de muncă" i printr-o salarizare reală, potrivit căreia, cei careau produs mai mult să fie salariaŃi în proporŃie cu contribuŃia lor. Cre tereaproductivităŃii rezultată din această tehnică motivaŃională i în strânsă legăturăcu folosirea efectivă a

137

specializării i standardizării a fost spectaculoasă. Fără îndoială că acestmare succes a lăsat un gust dulce al aplicării motivării de tip "morcov-băŃ", care încă mai persistă pe buzele multor manageri.

Oricum însă, în mare măsură, datorită eficacităŃii cu careorganizaŃiile au folosit tehnologiile noi i specializarea, viaŃa saunivelul de trai al marii majorităŃi a oamenilor sau, altfel spus, aloamenilor obi nuiŃi a început să se îmbunătăŃească sensibil, chiarspectaculos. Mai mult chiar, unii manageri au început să realizeze încă dela începutul acestui secol că această tehnică simplă a oferirii unui"morcov economic" nu conduce totdeauna la o participare mai angajată,mai plină de hărnicie a oamenilor. Această constatare a încurajatmanagerii să caute soluŃii noi pentru problemele motivării în domeniulpsihologiei, care tocmai apărea i se dezvolta.

4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne

Deoarece studiul sistematic al motivării din perspectiva psihologicăeste destul de nou i complex, nu suntem încă pe deplin capabili sădeterminăm exact ceea ce motivează un individ să muncească. Oricum, însă,datorită cercetărilor întreprinse în domeniul comportamentului uman la loculde muncă, suntem capabili să explicăm motivarea într-o manieră generală isă construim modele pragmatice de motivare la locul de muncă

Teoriile satisfacŃiei comparativ cu teoriile proces alemotivării. Teoriile motivaŃionale în general, potrivit concepŃieimajorităŃii principalilor cercetători în domeniu, se pot împărŃi în două marigrupe: teoriile satisfacŃiei i teoriile proces.

Teoriile satisfacŃiei ale motivării se axează, se concentrează înjurul identificării imboldurilor interne, numite nevoi, care determină oameniisă muncească, să acŃioneze.

Teoriile proces ale satisfacŃiei sunt de dată mai recentă i maisofisticate, ele concentrându-se în principal în jurul modului în care oameniise comportă la locul de muncă, luând în considerare factori precum:percepŃia i instruirea. Principalele teorii proces de care ne vom ocupa înacest capitol sunt: teoria expectanŃei; teoria echităŃii i modelulmotivaŃional.

Este deosebit de important să înŃelegem că, în timp ce aceste teoriisunt în dezacord în privinŃa unui număr mare de probleme, ele însă nu suntmutual exclusive. EvoluŃia i dezvoltarea teoriei motivaŃionale ne arată căaceasta a fost mai mult una evoluŃionistă decât revoluŃionară. Ele au fost i

138

sunt efectiv aplicate în practica provocatoare zilnic de către manageri, înscopul obŃinerii participării subordonaŃilor la îndeplinirea i execuŃiacotidiană a activităŃilor i obiectivelor organizaŃionale.

4.3.1.4. Nevoile i recompensele

Pentru a înŃelege corect fiecare din teoriile satisfacŃiei i celeproces ale motivării, prima dată trebuie să înŃelegem sensul celor douănoŃiuni sau concepte fundamentale pentru ambele feluri de teorii,respectiv nevoile i recompensele.

A. Nevoile. Psihologii spun că o persoană are o nevoie când aceapersoană percepe o deficienŃă, o lipsă fie de natură psihologică, fiefiziologică. Cu toate că o anumită persoană la un anumit moment nu poateavea o nevoie în sensul perceperii ei con tiente, ea, nevoia, există înpotenŃialul de simŃiri al individului respectiv. Teoriile satisfacŃiei suntcele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica i clasifica.Desigur că nu este încă o unanimă acceptare asupra clasificărilor. De aici, oclasificare foarte generală i totodată aproape unanim recunoscută depsihologi, împarte nevoile în primare i secundare.

Nevoile primare sunt, în general, de natură fiziologică i, ca atare,înnăscute. Exemple, de asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna,respiraŃia, sex .a

Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple deasemenea nevoi sunt: realizarea, stima, afecŃiune, putere, apartenenŃă, .a.

În timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoilesecundare de obicei sunt deprinse, învăŃate prin experienŃă. În acestsens, doi cunoscuŃi cercetători americani, Paul Lawrence i Jay Lorsch, nespun că, în general, un individ care se străduie te să rezolve problemele isarcinile ce-i revin primind anumite recompense, va încerca acela icomportament în viitor. Acest model repetându-se, devine un mijloc desatisfacere a nevoilor.

Deoarece indivizii învaŃă din diferite experienŃe, nevoilesecundare variază mult mai mult printre oameni i pe o mai mareîntindere sau scară, decât nevoile primare.

Nevoile i comportamentul motivaŃional. Nevoile nu pot fiobservate i măsurate în mod direct, astfel existenŃa lor trebuie i estededusă din comportamentul unei persoane. Din observareacomportamentului, psihologii au determinat că nevoile sunt cele care

139

motivează oamenii i deci acestea reprezintă principala cauză caredetermină oamenii să acŃioneze.

Când o nevoie este percepută, simŃită intens, ea va produce înindivid o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt însă deficitare înprivinŃa direcŃionării lor. Ele sunt rezultatul comportamental al uneinevoi i sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt în acest sensorice lucru perceput ca posibil i capabil să satisfacă nevoia. După ceindividul î i atinge obiectivul, îl realizează, nevoia poate fi satisfăcută,parŃial satisfăcută sau nesatisfăcută. De exemplu, dacă în noi semanifestă nevoia de a schimba slujba, locul de muncă, aceasta ne vadetermina să încercăm să ne atingem obiectivul, respectiv să dobândim onouă slujbă mult mai interesantă i mai provocatoare. După obŃinereaunei noi slujbe, putem constata cu regret că noul loc de muncă nu este a ade interesant cum ne-am dorit. Iar această situaŃie ne poate determina, ide cele mai multe ori a a se întâmplă, să muncim cu i mai puŃin elan cala vechea slujbă sau încă să căutăm ce nu am găsit, respectiv o altă slujbănouă care să ne satisfacă nevoia încă nesatisfăcută.

Gradul sau nivelul de satisfacŃie obŃinut prin atingerea,realizarea obiectivelor afectează comportamentul individului în privinŃasituaŃiilor viitoare care vor apărea. Oamenii, în general, repetăcomportamentele asociate cu satisfacŃia obŃinută sau trăită în trecut i leevită pe acelea asociate cu insatisfacŃia sau lipsa de satisfacŃie, acestmod de comportament este numit "Legea efectului".

Complexitatea nevoii motivatoare. Este important să arătăm că nutoŃi oamenii manifestă această nevoie superioară de îndeplinire a sarcinilori de independenŃă. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice, lafel fiecare dintre noi suntem o mixtură unică de trăsături i aptitudinicomportamentale unice. De aici rezultă că există o extraordinară varietate denevoi specifice, caracteristice oamenilor. Structura nevoii unui individ,susŃin cercetătorii, este determinată de specializarea sa, sau experienŃeletrăite de timpuriu, de aici vor fi diferenŃe mari între indivizi cu privire lanevoi i importanŃa lor. Mult mai important este faptul că sunt o mulŃimede modalităŃi sau căi în care o anumită nevoie dată poate fi satisfăcută. Deexemplu, nevoile egoului (eului) unei persoane pot fi satisfăcute prinrecunoa terea că este cel mai bun lucrător al departamentului. Altcinevapoate dobândi satisfacerea acestei nevoi prin recunoa terea de către ceilalŃicolegi i apropiaŃi, a stilului său de a se îmbrăca - respectiv ca fiindrecunoscut ca persoana cea mai la modă din grupul său .

140

B. Recompensele. În toată discuŃia noastră i peste tot când vorbimdespre motivare, ne vom referi la recompense ca la instrumente care sămotiveze oamenii, să lucreze, să acŃioneze afectiv, real. În teoria motivării,noŃiunea de recompensă are un sens mai larg decât pur i simplu imagineabanilor sau cel mai adesea plăcerea asociată cu ei. O recompensă este oricelucru pe care un individ îl percepe ca valoros, ca de valoare. De aicipercepŃiile fiecărui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca orecompensă i valoarea ei relativă poate diferi foarte mult pe o scară largăchiar nelimitată, în masa indivizilor.

Recompensele - care interesează managementul – sunt în generalde două feluri: intrinseci i extrinseci (intrinsec = care vine însă i dinesenŃa lucrului; extrinsec = care vine din afară, nu din esenŃa lucrului ).

Recompensele intrinseci sunt obŃinute sau vin din munca însă i,din esenŃa i natura ei. Exemple de asemenea recompense includ:sentimentul de realizare, provocarea (incitanŃa), autostima, sentimentul cămunca noastră este importantă, .a. RelaŃiile de prietenie i interacŃiunesocială care apar în procesul muncii sunt de asemenea consideraterecompense intrinseci. Cele mai obi nuite i normale mijloace de a prevedearecompense intrinseci se pot realiza prin proiectarea condiŃiilor de muncă ia sarcinilor .

Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin în minte celmai adesea când auzim cuvântul recompensă, deci ele vin din afară.Recompensele extrinseci sunt obŃinute nu din munca însă i, din natura iesenŃa ei, ci sunt generate de organizaŃii, deci date de acestea. Exemple derecompense extrinseci sunt: salarii, promovarea, statut simbol - un birouseparat mare i frumos mobilat - avantaje suplimentare (vacanŃe plătite, maina firmei la dispoziŃie, un cont de cheltuieli, o asigurare .a.).

Pentru ca managementul să poată determina proporŃia optimă afolosirii celor două tipuri de recopmense, va trebui ca mai întâi sădetermine nevoile salariaŃilor organizaŃiei. Acest lucru constituie irămâne scopul teoriilor satisfacŃiei.

4.3.2. Teoriile satisfacŃiei

A a cum am arătat mai devreme, teoriile motivaŃionale alesatisfacŃiei sunt în principal axate pe eforturile de a identifica nevoile careconduc îmboldesc oamenii să acŃioneze în special în muncaorganizaŃională. Activitatea a trei cercetători americani a fost în principal

141

esenŃială în acest domeniu i ne ajută să înŃelegem motivarea; ei sunt: Abraham Maslow, David Mc Clelland i Frederick Herzberg.

Modelul motivaŃional Maslow Unul din primii oameni de tiinŃă în domeniul comportamentului

organizaŃional, care a con tientizat i sensibilizat managementul asupracomplexităŃi nevoilor umane i efecturilor asupra motivării a fostAbraham Maslow .

Când Maslow i-a formulat teoria sa asupra motivării în timpul anilor1940, cuno tea că oamenii au în realitate o mare cantitate sau mulŃimediversă de nevoi. Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umanepoate fi clasificată în cinci categorii fundamentale sau de bază :

1. Nevoi fiziologice, care sunt esenŃiale pentru supravieŃuire .Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuinŃa i sex.

2. Nevoi de siguranŃă i securitate, acestea includ nevoi de protecŃieîmpotriva ameninŃărilor fizice i psihice ale mediului i încrederea că nevoilefiziologice vor fi atinse, asigurate în viitor. Cumpărarea unei poliŃe de asiguraresau căutarea i găsirea unei slujbe sigure i cu o bună perspectivă de pensionaresunt manifestări ale nevoilor de securitate.

3. Nevoi sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ unsentiment de aparteneŃă a existenŃei acceptate de către alŃii, deinteracŃiune socială i de primire a afecŃiunii i sprijinului celorlalŃi.

4. Nevoi de stimă, acestea includ: autorespectul, realizarea,competenŃa , respectul altora, recunoa terea .a

5. Nevoi de autodepă ire, includ în special dorinŃele i nevoilepotenŃiale i permanente ale fiecăruia dintre noi de a cre te , de a nedezvolta ca personalitate multilaterală.

Ierarhizarea nevoilor i motivarea. Potrivit teoriei elaborată deMaslow, aceste nevoi sunt organizate într-o ierarhie riguroasă.

Prin această ierarhizare, Maslow a crezut i a gândit că nevoile denivel inferior cer satisfacerea i prin aceasta afectează comportamentulînainte ca nevoile de nivel superior să aibă un efect asupra motivării.Aceasta înseamnă, că un individ va fi motivat să- i satisfacă mai întâinevoia care este iminentă sau cea care se manifestă cel mai puternicpentru el la un moment dat.

142

V. Nevoia de autodepasire________

IV. Nevoia de stimă____________

III. Nevoia sociale_________________

II. Nevoia de securitate________________________

I. Nevoi fiziologice

Fig. 3.3. Piramida lui Maslow

Înainte ca nevoia de nivel superior să devină cel mai puternicfactor determinant al comportării, nevoia de nivel inferior trebuie maiîntâi satisfăcută. Când aceste nevoi sunt satisfăcute, un nivel superior,următor de pe scara nevoilor, este luat în considerare. Din cauzadezvoltării i perspectivelor potenŃiale privitoare la cre tereapersonalităŃii, nevoile de autodepă ire în realitate niciodată nu pot fisatisfăcute. Deci procesul acesta de apariŃie a nevoilor motivatoare alecomportării umane nu se sfâr e te niciodată.

De exemplu, o persoană înfometată, prima dată va fi motivată degăsirea i procurarea hranei i numai după ce i-a satisfăcut această nevoie,respectiv a mâncat va încerca să- i construiască un acoperi . Odată ce opersoană i-a dobândit, să spunem conformitatea i siguranŃa traiului vieŃiicotidiene, în continuare va fi motivată de nevoia unui contact social, dupăaceea va acŃiona să caute i să dobândească respectul celorlalŃi. În sfâr itnumai după ce individul simte în el, în eul său, mulŃumirea, satisfacŃia irespectul realizării i recunoa terii va fi în special motivat de nevoia de a crete la deplinul potenŃial, respectiv de a se autodepă i, de a- i cre te, dezvoltacât mai mult personalitatea sa în dimensiunile oportunităŃilor.

143

Este oricum important să realizăm, ca înainte ca o nevoie să fiecomplet satisfăcută, nevoile de pe următorul nivel superior încep să neinfluenŃeze comportamentul

RelevanŃa pentru management. Teoria lui Maslow privindmotivarea umană a realizat o contribuŃie extrem de importantă privindînŃelegerea i cunoa terea de către management asupra imboldurilor sauimpulsurilor la muncă, la acŃiune în organizaŃii .

Teoria lui Maslow îi face con tienŃi pe manageri că oamenii sunt înrealitate motivaŃi de o foarte largă diversitate de nevoi. pentru a motiva unindivid dat, managerul trebuie să prevadă o mulŃime de oportunităŃi desatisfacere a nevoilor puternice, iminente, printr-o comportare care săcontribuie la obŃinerea, dobândirea obiectivelor organizaŃionale. Nu cumult timp în urmă, a a cum am văzut, managerii au putut motiva foarte binenumai prin stimulente economice, realizarea performanŃelor dorite,deoarece cei mai mulŃi oameni în principal operau sau erau interesaŃi întreptele inferioare ale scării ierarhice a nevoilor.

Ca manageri trebuie să observăm cu grijă comportamentulsubordonaŃilor no tri pentru a determina ce putem întreprinde noi celmai bine pentru ca nevoile lor să devină active, să motiveze. Deoarecenevoile se schimbă în timp, nu putem să presupunem că o metodă care afost eficace odată va fi la fel de eficace i în continuare. În continuarearătăm unele căi, modalităŃi prin care managerii sunt capabili săsatisfacă nevoi de ordin superior la locurile de muncă.

Nevoi sociale1. Proiectarea slujbelor (locurilor de muncă) i a sarcinilor în a a fel încât săpermită, să dea voie interacŃiunii sociale. 2.Crearea spiritului de echipă. 3.Conducerea i experimentarea periodică a întâlnirilor cu toŃi subordonaŃii. 4.Evitarea suprimării grupurilor neformale care în realitate nu sunt negative. 5.Prevederea de activităŃi sociale în afara organizaŃiei pentru lucrătorii acesteia .

Nevoi de stimă1.Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare. 2.Prevederea unui feedback pozitiv asupra performanŃei. 3.Să se recunoască efectiv i să se încurajeze în aceea i măsură performanŃa. 4. Implicarea subordonaŃilor în stabilirea obiectivelor i elaborarea deciziilor . 5.Delegarea autorităŃii adiŃionale . 6.Practicarea cinstită i corectă a promovării. 7.Prevederea de instruire i dezvoltare prin care să crească competiŃia.

144

Nevoi de autodepă ire1. Prevede instruirea i dezvoltarea de activităŃi prin care să crească capacitateaunei persoane de a- i folosi pe deplin potenŃialul ei. 2. Prevede o muncă interesantă, provocatoare i semnificativă care cere capersoana să- i folosească pe deplin potenŃialul său. 3. Încurajează i dezvoltă creativitatea.

Criticile teoriei lui Maslow. De i modelul motivaŃional al luiMaslow pare să prevadă managerii cu o descriere folositoare i utilă atehnicii de motivare, testele i cercetările ulterioare nu au dovedit-o întotalitate. În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare, în nevoi denivel superior i nevoi de nivel inferior, o strictă ierarhie a celor cincicategorii concepute de Maslow, nu există. Nici conceptul ierarhiei apariŃieiiminente nu a fost total acceptat i sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duceîn mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor, ca factor demotivare al performanŃei.

Critica majoră a teoriei lui Maslow este că nu a reu it să ia încalcul diferenŃele individuale. Astfel, datorită experienŃei trecute,autodepă irea poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană, în timp ce oaltă persoană similară ca pregătire profesională i educaŃie, lucrând într-un post similar, poate să fie mult mai influenŃată în comportamentul săude stimă, nevoi sociale sau nevoi de siguranŃă.

Modelul motivaŃional Mc Clelland Un alt model motivaŃional, de data aceasta unul care accentuează

nevoile de ordin superior este cel al lui David Mc Clelland, care descriecomportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare iafiliere.

Puterea. Nevoia de putere este exprimată prin dorinŃa de ainfluenŃa pe alŃii. În contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade undevaîntre nevoile de stimă i autodepă ire. Oamenii care manifestă nevoia deputere, în general, tind să prezinte comportări precum: francheŃea,sinceritate, putere, vigoare, bunăvoinŃa sau disponibilitatea, bucuria de a seangaja (implica) în confruntări i o atitudine de a rămâne ferm pe poziŃia saoriginală. Ei adesea sunt creatori persuasivi, convingători i care reclamă omare atenŃie, audienŃă de la ceilalŃi semeni ai lor. Managementul adeseacaută i atrage asemenea indivizi care manifestă această nevoie de putere,oferindu-le oportunităŃi deopotrivă i pentru exercitarea puterii i pentru creterea ei.

145

Managerii care sunt motivaŃi de nevoia de putere nu sunt neapărat"înfometaŃi de putere" a a cum sunt adesea caracterizaŃi în sens peiorativ.

Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situează, cadeîntre nevoia de stimă i autodepă ire. Este absolut necesar să precizăm căaceastă nevoie este satisfăcută nu prin apariŃia i manifestarea succesului,care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda deexecuŃie a muncii pentru a o realiza, îndeplini cu succes.

Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare în general î i vor asumariscuri moderate, respectiv asemenea situaŃii în care ei pot să- i asumeresponsabilitatea personală pentru descoperirea soluŃiilor problemelor derezolvat i doresc un feed-back concret pentru performanŃele lor. Deci,dacă managementul dore te real să motiveze indivizii în privinŃa nevoiide realizare, atunci le va repartiza sarcini care implică un grad moderat derisc, le va delega totodată suficientă autoritate pentru a- i asumainiŃiativa în executarea sarcinilor i le va asigura de asmenea un feedback specific i periodic privind performanŃele lor.

Afilierea. Motivul afilierii în concepŃia lui Mc Clelland estesimilar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma relaŃii deprietenie cu alŃii, dore te compania i, de asemenea, dore te să ajute pealŃii. Oamenii dominaŃi de nevoia de afiliere vor fi atra i de slujbe care lepermit aceasta.

InteracŃiunea socială considerabilă. Managerii unor astfel deindivizi vor crea un climat care nu se opune, ci dimpotrivă, faciliteazărelaŃiile interpersonale. Un manager în această situaŃie trebuie să consumemult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora i ca atare trebuieperiodic să se adune în diverse întruniri.

4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei

Teoriile satisfacŃiei, a a cum am văzut, s-au concentrat în jurul căutăriii identificării nevoilor i factorilor înrudiŃi care energizează, dau vigoarecomportamentului uman în organizaŃie. Teoriile proces văd motivarea dintr-operspectivă diferită. Ele descriu ceea ce canalizează comportarea către obiectivei cum i de ce oamenii î i aleg un anumit mod de comportare. Teoriile proces nudiscută existenŃa nevoilor, ci afirmă că atitudinile i comportamentul nu suntnumai funcŃie de nevoi. Comportarea potrivit teoriilor proces este funcŃie depercepŃiile individului i perspectiva privind o situaŃie, precum i de rezultatulposibil al unui comportament dat.

146

Sunt trei asemenea teorii proces ale motivării: teoria expectanŃei,teoria echităŃii i modelul Porter-Lawler.

1. Teoria expectanŃeiTeoria expectanŃei susŃine că, având o nevoie activă, aceasta nu

este suficientă pentru ca individul să fie motivat să- i canalizezecomportamentul către un anumit obiectiv. Individul trebuie să aibăperspectiva (expectanŃa, să se a tepte) să sconteze că un anumitcomportament al său în mod efectiv, real va conduce la o satisfacŃie sau laceea ce i-a dorit. ExpectanŃele (perpectivele sau a teptările scontate) pot figândite ca estimări de probabilitate ale unui individ că un anume evenimentva apărea. Cei mai mulŃi oameni se a teaptă, de exemplu, că dobândind olicenŃă va fi mult mai u or să- i găsească o slujbă sau că, lucrând cu maimultă hărnicie, va fi mult mai probabil sa fie promovaŃi. În privinŃamotivării în muncă, teoria expectanŃei accentuează trei factori:

1- efort - performanŃă; 2- performanŃă - rezultat; 3- valenŃa rezultatului. 1) ExpectanŃa, efort - performanŃă (E - P). Această perspectivă

are de-a face cu relaŃia dintre cantitatea de efort dezvoltată sau promovată iobŃinerea obiectivelor. De exemplu, un vânzător poate să se a tepte ca o cretere a solicitărilor săptamânale cu 10 va conduce la cre terea vânzărilor cu15%. Un manager se poate a tepta să dobândească o deosebită aprecierepozitivă asupra performanŃei sale din partea efului său dacă el î i va dedicaun efort mai mare i mai grijuliu la scrierea rapoartelor solicitate de ef. Sau,un muncitor dintr-o fabrică poate să se a tepte că, dacă va produce bunuri deo calitate mai bună cu un minim de risipă de materiale, va realiza o rată maimare a profitabilităŃii. Dacă oamenii nu simt că există o relaŃie directăîntre efortul depus i performanŃa care rezultă, potrivit teoriei expectanŃei,nu va exista nici o motivare.

2) ExpectanŃa performanŃă - rezultat (P - R). Al doilea factor ceafectează motivarea este perspectiva că un anume rezultat, de obiceirecompensă, va apărea dintr-un nivel dat al performanŃei. Să ne continuămexemplele noastre.

Vânzătorul se poate a tepta ca să primească 10% din beneficii dreptprimă sau calitatea de membru într-un club, dacă vânzările cresc cu 15%.

147

Managerul se poate a tepta, ca rezultat al aprecierii de înaltăcompetenŃă, să obŃină o promovare care va aduce alte avantajesuplimentare.

Muncitorul din fabrică poate să se a tepte că, datorită obŃineriiratelor înalte de productivitate, să urmeze o plată bănească mai mare sauansa de a deveni maistru.

La fel i în cazul expectanŃei efort - performanŃă, dacă individulnu percepe o relaŃie puternică între performanŃă i rezultatul dorit - înacest caz recompensele - motivarea pentru o performanŃă ridicată va fislabă (în cel mai bun caz) sau inexistentă. Astfel, dacă vânzătorul nostrucrede sau gânde te că, realizând la solicitări suplimentare pe săptămână vadetermina o cre tere a vânzărilor de 15%, el poate să nu fie motivat săîndeplinească soloicitările în plus dacă el crede că există o foarte micăprobabilitate a unei recompense reale pentru aceasta performanŃă. În modsimilar, dacă un individ scontează, se a teaptă ca o performanŃă să fierecompensată, dar nu se a teaptă ca să obŃină nivelul dorit, solicitat alperformanŃei cu eforturi rezonabile, motivarea, de asemenea, va fi redusă.Acest lucru se poate întâmpla pur i simplu din cauză că individul are un slabsentiment de autoîncredere, respectiv nu a fost instruit i pregătit adecvatpentru slujba pe care o ocupă sau pentru că el nu are destulă autoritate săîndeplinească, să realizeze sarcinile.

c) ValenŃa rezultatului. Al treilea factor care afectează motivarea înmodelul expectanŃei este valenŃa sau valoarea rezultatului saurecompensei. ValenŃa este dată de satisfacŃia sau insatisfacŃia relativă,anticipată că va apărea dintr-un anumit rezultat. Datorită faptului că indiviziisunt diferiŃi i au nevoi i preferinŃe diferite în privinŃa recompenselor,atunci recompensele oferite în schimbul performanŃei pot să nu fiepreŃuite. Continuând cu exemplele noastre, indivizilor li se pot oferi cre teriale plăŃilor pentru performanŃele realizate, dar ei, în realitate, doreau săpromoveze sau doreau o muncă mai interesantă, sau poate mai multărecunoa tere sau preŃuire. Dacă valenŃa recompensei este slabă, respectivrecompensa este percepută ca mai puŃin valoroasă, i în această situaŃieteoria expectanŃei ne spune că motivarea performanŃei este redusă.

Nu este nimic neobi nuit pentru manageri să ofere recompenseînaintea evaluării muncii, dacă ele sunt preŃuite de salariaŃi. Un interesanti nostim exemplu în acest sens ne este oferit de literatura americană demanagement. Pentru a motiva agenŃi săi, managementul unei societăŃi deasigurare le oferea acelora care îndeplineau norma stabilită un concediu dedouă săptămăni în Hawai împreună cu soŃiile. Echipa de management a

148

societăŃii de asigurare a rămas teribil de surprinsă când a constatat căunii agenŃi foarte buni au început să fie sub performanŃa standard.Perspectiva de a petrece două săptămâni cu nevestele chiar i în Hawai nua fost considerată ca o recompensă de toŃi agenŃii.

RelaŃia dintre expectanŃe. A a cum am mai arătat mai sus, dacăoricare dintre cele trei relaŃii critice cu motivarea sunt slabe, motivarea i înconsecinŃă performanŃa vor fi slabe. RelaŃia aceasta dintre expectanŃepoate fi redată prin următoarea formula :

M = ( E - P ) x ( P - R ) x VRelevanŃa pentru management. Teoria expectanŃei oferă câteva

sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forŃei de muncă,astfel:

1. Deoarece diferiŃi oameni au nevoi diferite i deci evalueazădiferit o recompensă dată, managementul va încerca să potrivească,armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.

2. Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legăturăîntre performanŃă i recompensă. De aici, managementul trebuie să dearecompense numai pentru performanŃe reale, efective i să oprească, săreŃină recompensele în cazul performanŃei ineficace sau inexistente.

3. Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentruperformanŃele subordonaŃilor i totodată să ajute subordonaŃi săperceapă că ei sunt capabili de performanŃele dorite prin eforturinormale. Modul de percepŃie a salariaŃilor însă i este afectat deexpectanŃele managementului privind comportarea lor.

2. Teoria echităŃiiO altă explicare a modului în care indivizii î i canalizează i î i

menŃin eforturile lor îndreptate către obiective este realizată de teoriaechităŃii.

Teoria echităŃii afirmă că indivizii în mod subiectiv determinăraportul recompensei primite la efortul cheltuit i compară această proporŃiecu cea realizată de alŃi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare.Dacă această comparaŃie ne arată un dezechilibru, respectiv o inegalitatesau inechitate, cealaltă persoană este considerată ca înregistrând orecompensă mai mare la un efort egal i atunci va apărea o stare de tensiunepsihologică. În consecinŃă, suntem motivaŃi să diminuăm sau să eliminămcomplet starea de tensiune i să restabilim starea de echilibru i echitate.

149

Starea de echilibru, echitate, poate fi restabilită fie prinschimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici,acei indivizi care au sentimentul că sunt subrecopmpensaŃi (frustraŃi) încomparaŃie cu ceilalŃi pot ori să- i diminueze efortul, ori să primească orecompensă mai mare. În mod similar, oamenii care simt i cred că suntsuprarecompensaŃi (avantajaŃi) tind sau încearcă să- i sporească efortullor. Cercetările efectuate ne arată că atunci când oamenii simt că suntsubplătiŃi, în general tind să- i diminueze efortul. Iar atunci când simt căsunt supraplătiŃi, în general, î i sporesc eforturile în muncă.

RelevanŃa pentru management. Impactul teoriei echităŃii asupramanagementului se manifestă prin faptul că, dacă oamenii percep cărecompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil să manifeste i sădepună mai puŃin efort. Oricum, trebuie să arătăm că perceperea echităŃiieste relativă, respectiv individul se compară totdeauna cu ceilalŃi dinorganizaŃie sau cu alŃi oameni din alte organizaŃii ce prestează sarcinisimilare. De aici, oamenii pot să se comporte în modalităŃi i căi nepotrivitedacă ei percep recompensele lor ca necinstite sau incorecte; astfel, suntcazuri în care oamenii care prestează exact aceea i activitate ca i alŃiiprimesc recompense mai mari. Aceste situaŃii trebuie explicate i făcuteînŃelese salariaŃilor, în special celor care se consideră nedreptăŃiŃi.Trebuie clarificat, de exemplu, că plata, câ tigul unui coleg este mai marepentru că experienŃa lui este mai mare, mai bogată i mulŃi dinorganizaŃie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuŃia la bunăstareaorganizaŃiei, de care beneficiază alŃii în prezent, a fost mai mare.Desigur că, dacă diferenŃele în recompense sunt, datorită eficacităŃii ieficienŃei, mai mari, atunci, normal, indivizii care primesc recompensemai mici vor trebui să înŃeleagă că, atunci când performanŃele le voratinge nivelul celorlalŃi, vor primi recompense similare.

Unele organizaŃii încearcă să învingă sau să Ńină pieptproblemelor perceperii inechităŃii recompenselor prin proiectarea uneipolitici opace, cu un sistem confidenŃial al salariilor. Din nefericireaceastă politică este nu numai dificil de realizat, dar în majoritateacazurilor determină în realitate tensiuni i mai mari i chiar de la început,chiar i dacă în realitate nu ar exista nici o inechitate, dar suspiciunile vorapărea i vor afecta comportamentul nostru. Este interesant că acestsistem generează două trepte de tensiune în noi, astfel: prima treaptă detensiune este cea în care ne zbatem să aflăm care sunt plăŃile pentrucolegii no tri; după ce aflăm, apare cea de a doua treaptă de tensiune (dece unii colegi primesc mai mult decât noi).

150

În acest fel, comportamentul nostru este influenŃat mult mai mult decâtîn cazul unui sistem transparent. De asemenea, prin sistemul de salariiconfidenŃial, organizaŃia poate pierde influenŃa motivaŃionalăpozitivă a perspectivei cre terii salariului prin promovare, a a cum s-aaratăt de către teoria expectanŃei.

4.4. Controlul

4.4.1. Definirea i importanŃa controlului

Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire i supravegherea activităŃilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite a a cum aufost planificate i proiectate i totodată de corectare a abaterilorsemnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmărire aperformanŃei i întreprinderea de măsuri sau acŃiuni care să asigureatingerea rezultatelor dorite sau intenŃionate. ToŃi managerii suntimplicaŃi în funcŃia de control, chiar i în condiŃiile în care unităŃileexecută i îndeplinesc activităŃile a a cum au fost planificate. Ei nu potcunoa te dacă unităŃile lor funcŃionează i execută în mod corespunzătorsarcinile până când ei nu au evaluat ce activităŃi au fost executate i nu aucomparat performanŃa reală cu standardul dorit. Un sistem de controleficace asigură realizarea deplină, integrală a activităŃilor în modalităŃilesau căile care conduc la atingerea obiectivelor organizaŃionale. Criteriul deeficacitate pentru un sistem de control îl reprezintă nivelul sau gradul decongruenŃă pe care îl asigură îndeplinirii obiectivelor. Dacă un sistem decontrol uneori conduce la congruenŃa obiectivelor i alteori la conflict înrealizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puŃineficace decât s-a dorit.

Planificarea poate fi bine făcută, o structură organizaŃionalăpoate fi creată pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor i la felsalariaŃii pot fi direcŃionaŃi i motivaŃi. Dar toate acestea nu ne daugaranŃia că activităŃile se vor desfăsura a a cum au fost planificate i căobiectivele managerilor sunt căutate, urmărite pentru a fi îndeplinite.Controlul este important pentru că el constituie legătura finală în lanŃulfinal al managementului: supravegherea pentru a se asigura căactivităŃile se desfă oară a a cum au fost planificate, iar când apar abaterisemnificative, luarea de măsuri care să corecteze abaterea. Oricum,valoarea funcŃiei de control în mod esenŃial constă în relaŃia sa cuplanificarea i delegarea activităŃilor.

151

În discuŃia noastră asupra rolului interpersonal al managerului,am arătat că mulŃi manageri găsesc că este dificil să delege o parte dinactivităŃile lor. Cauza principală o constituie teama că subordonaŃii vorface ceva rău pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, mulŃimanageri sunt tentaŃi să facă ei în i i toate lucrările i să evite delegarea .Această rezistenŃă în privinŃa delegării poate fi însă diminuată dacămanagerii dezvoltă un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poateprevede informaŃia necesară i feedback-ul privind performanŃasubordonaŃilor cărora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de controleste deci mai important, deoarece managerii trebuie să- i delege autoritatea,dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaŃii lor leelaborează i le iau, managerii de asemenea au nevoie de un mecanism feed-back. Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente:

1) stabilirea standardelor de performanŃă i a obiectivelor; 2) analizarea rezultatele în comparaŃie cu standardele; 3) corectarea performanŃei care nu se potrive te cu perspectivele,

modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acŃiunea de avalorifica avantajul oportunităŃilor ( anselor) care au fost descoperite.

Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o locuinŃă. Temperatura selectată constituie obiectivul performanŃă saustandardul cu care se va compara temperatura camerei. Termostatul esteinstrumentul de control. El supraveghează continuu temperatura camereii trimite informaŃii la sursa de încălzire când temperatura coboară substandardul sau când este deasupra lui. Sursa de căldura - corectorulperformanŃei - acŃionează pe baza informaŃiei, emanând mai multăcăldură dacă în cameră este prea rece sau oprindu-se când temperaturaselectată este atinsă. Când o nouă informaŃie este trimisă de termostat,sursa de căldură din nou va face ajustările necesare, astfel procesul decontrol este un cerc vicios.

4.4.2. Controlul în organizaŃii

Mecanismele de control din organizaŃii sunt desigur mult maicomplexe decât termostatele. Toate organizaŃiile au mai mult decât unobiectiv, i toate aceste obiective sunt mult mai ambiŃioase decâtmenŃinerea unei anumite temperaturi. Într-o organizaŃie producătoare, deexemplu, managerii vor vrea să controleze calitatea produselor fabricate;costurile forŃei de muncă, resursele i energia, timpul necesar pentruproducerea i expedierea bunurilor; i curăŃenia i siguranŃa zonelor sau

152

locurilor de muncă. În plus, ei vor vrea să controleze i să supraveghezeperformanŃa, prezenŃa, fluctuaŃia i nivelele de satisfacŃie ale tuturorsalariaŃilor organizaŃiei, precum i progresul înregistrat de toateunităŃile către obiective. Într-o organizaŃie de servicii, managerii vordori să supravegheze i să controleze aceia i factori care intereseazăsalariaŃii lor i obiectivele organizaŃiei, dar de asemenea, vor fiinteresaŃi de viteza i calitatea serviciului, calitatea relaŃiei dintresalariaŃi i consumatori, costurile de producere i livrare a serviciului. Înplus, toate organizaŃiile sunt supuse anumitor cerinŃe i limitări legale, imanagerii vor trebui să controleze activităŃile firmei lor sau alesalariaŃilor lor pentru a se asigura de respectarea legalităŃii.

Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor finecesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. Unele astfel camăsurarea i controlul stocului sunt mai u or de realizat. Dacă avem preapuŃine unităŃi în stoc nu avem decât să emitem o comandă mai mare,dacă invers avem prea multe unităŃi în stoc vom comanda mai puŃin saudeloc. Unele lucruri pot fi u or de măsurat dar dificil de corectat. Deexemplu, este u or să numeri articolele, piesele defecte sau reclamaŃiileconsumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau cedetermină reclamaŃiile consumatorilor. Fără cunoa terea nici uneia dinaceste cauze, managerii nu vor fi capabili să determine ce acŃiuni decorecŃie sunt necesare. În sfâr it, unele lucruri sunt atât de greu demăsurat, cât i greu de corectat. Cum putem în mod real să cunoa tem i săspunem cât de satisfăcuŃi sunt salariaŃii no trii? Cum putem măsuracalitatea relaŃiei dintre salariat i consumator? Chiar dacă vom măsurafiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a cre te satisfacŃiasalariatului sau să îmbunătăŃim relaŃia salariat - consumator?

Din cauza extinderii mari i a complexităŃi deosebite a funcŃiei decontrol, multe organizaŃii au sisteme de control multi - nivel pentru a puteacuprinde mărimea, extinderea i diversitatea activităŃii organizaŃionale.

Nivelele de control Toate organizaŃiile reclamă trei nivele de management de bază:

tehnic, administrativ i instituŃional.În mod similar, sistemele de control vor fi de asemenea proiectate

să operze la aceste trei nivele. ActivităŃile întreprinse la fiecare nivel vordiferi, dar dacă au fost proiectate să funcŃioneze eficace ca un sistem,împreună ele vor permite organizaŃiei să răspundă la un larg număr dediferite perturbaŃii.

153

La nivelul tehnic, cel mai comun i obi nuit tip de controale suntacelea similare cu termostatul. Controalele la nivel tehnic supraveghează iprevăd feed-back-ul pentru performanŃa operaŃională i Ńintesc laperformanŃa standardizată de îndeplinire a obiectivelor predeterminate.Aceste controale clasifică standardele de corecŃie sau performanŃa ideală ispecifică acŃiunea corectivă de a fi luată când performanŃa se abate de lastandar.

Controalele de nivel administrativ, urmăresc performanŃaunităŃilor organizaŃiei, cum resursele sunt folosite i fac singure obiectivelesau standardele pentru nivelul tehnic. În plus, controalele de niveladministrativ pun problema dacă controalele tehnice sunt corespunzătoare .Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ vapune problema dacă temperatura este numai măsura potrivită de confort:poate că umiditatea, lumina i curentul vor fi incluse ca criterii de confort.Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activităŃile demuncă i alocările de resurse printre unităŃi sau să ajusteze controalele denivel tehnic.

Controalele la nivel instituŃional, sunt "sisteme de ghidare” saumisiunea i valoarea cadrelor care ghidează acŃiunea i decizia i elaborareadeciziei afectând organizaŃia total.

OrganizaŃiile sunt de asemenea controlate de forŃe externe. A acum am văzut în capitolul privind mediul organizaŃional, fiecareorganizaŃie operează într-un mediu schimbător i este afectată de forŃelesociale, concurenŃiale i juridice.

Controlul social al organizaŃiei este controlul societăŃii asupraacŃiunii organizaŃionale. Societatea a teaptă un mediu curat sigur iproduse i servicii curate, sigure i de încredere. Guvernul forŃează sauîntăre te aceste perspective prin reglementări i inspecŃii. AgenŃiiguvernamentale stabilesc standardele de performanŃă i inspectorii în modperiodic, controlează pentru a vedea dacă aceste standarde sunt îndeplinite.Dacă nu, organizaŃia violatoare sau în culpă va trebui să- i corectezedeficienŃele i poate chiar fi închisă definitiv sau temporar.

4.4.2. Elementele procesului de control

Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentrucontrol, chiar dacă specificul acelei responsabilităŃi diferă în funcŃie defiecare situaŃie din faŃa managerului. Managerul care proiectează unsistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o fabrică are

154

responsabilităŃi diferite decât vicepre edintele cu finanŃele- responsabilde proiectarea unui sistem de control financiar, dar amândoi vor utilizaelemente de bază ale procesului de control. Cele trei faze sau trepte înproiectarea unui sistem de control sunt :

1. Stabilirea standardelor de performanŃa i a obiectivelor. 2. Măsurarea i evaluarea performanŃei comparativ cu standardele . 3. Întreprinderea de acŃiuni corective, de ajustare a standardelor sau de

a acŃiona, în scopul valorificării avantajului unei oportunităŃi descoperite

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă i a obiectivelor

Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de aspecifica obiectivele de performanŃă i standardele. Un standard este ovaloare sau un criteriu cu ajutorul căruia performanŃa reală poate ficomparată. Dacă obiectivul este responsabilitatea managerului de lanivelurile tehnic, administrativ sau instituŃional, standardele vor fiderivate din scopurile i obiectivele care au fost stabilite.

Tipurile de standardManagerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde. Fiecare

din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate i cost - stabile te unnivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat. Deci, standardele suntacelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor, astfel precum timpul,calitatea, cantitatea sau costul.

Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în modobi nuit de manageri la toate nivelele pentru a măsura performanŃa dininteriorul organizaŃiei, dar ele sunt importante de asemenea pentru astabili rezultatul standardelor pentru organizaŃie ca un întreg dinconsiderarea mediului - lumea exterioară.

Veniturile acŃionarilor i raportul preŃ-câ tig sunt două asemeneaexemple, ele sunt u or de măsurat i comparat cu acelea ale altororganizaŃii.

Standardele de comportare, pun sau elaborează modalitatea în careo activitate este executată i etapele în performaŃa în execuŃie. Ele sunt îngeneral folosite în situaŃii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sausunt dificile în determinare, măsurare. De exemplu, stardardele rezultat vorfi aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a crescutsau a dezvoltat subordonaŃii săi pentru a cre te spiritul de responsabilitate.În aceste situaŃii, standardele se vor concentra pe activităŃi i comportărispecifice.

155

Bazele determinării standardului. Determinarea standardelor deperformanŃă este o sarcină dificilă. O metodă de stabilire a unui standardeste aceea bazată pe experienŃa individuală sau a corporaŃiei. Acestestandarde sunt în general denumite standarde istorice. Nivelurilevânzătorilor, profiturilor, calităŃii i cantităŃii pot fi evaluate pentru a servica bază pentru nivelurile scontate în viitor. Dacă în anul trecut linia deasamblare a menŃinut o producŃie de 2000 unităŃi pe zi, cu o medie aunităŃilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 unităŃii/sau o descre tere a unităŃilor defecte la 10 sau zero defecte.

Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experienŃa altora, ipot fi folosite pentru a conduce organizaŃiile. La nivel instituŃional, deexemplu, performanŃa financiară a unei companii este comparată cu alteledin aceea i ramură, pentru a măsura i progresul i succesul. Un avantaj alacestor standarde faŃă de cele istorice, este că sunt orientate către prezent iforŃează organizaŃia să Ńină pasul cu condiŃiile externe.

4.4.2.2. Măsurarea i evaluarea performanŃei

A doua etapă în procesul de control este de a măsura i evaluaperformanŃa. PerformanŃa reală trebuie să fie comparată cuperformanŃa dorită, a a cum a fost stabilită de standard. Măsurarea poatefi continuă, a a ca în cazul calităŃii aerului în capacităŃile nucleare, sauperiodică (cu intermitenŃă), a a ca în cazul punctelor cheie sau critice înproiectele de cercetare i dezvoltare pe termen lung.

Distribuirea în timp a controlului. Sunt trei perioadegenerale de timp în care mecanismele de control pot fi acŃionate:

1. precontroale ; 2. controale concurente ; 3. postcontroale. Controalele efectuate înainte ca (munca) lucrările să aiba loc sunt

denumite "controale în avans" sau precontroale. Scopul precontroaleloreste de a elimina activităŃile i comportarea care sunt considerate ivăzute ca o cauză a e ecurilor în performanŃă. Precontroalele, deci,servesc o funcŃie de prevenire a mentenanŃei. Chiar descrierile postului,slujbei, programele de instruire i comunicare efectivă a cerinŃelorsarcinii sunt exemple de precontroale.

De exemplu, un program de control la nivel administrativ estesistemul preventiv de mentenanŃă pentru tot echipamentul i toate

156

ma inile. Acest sistem reduce probabilitatea e ecului sau abaterii de lastandard.

Mecanismele de control folosite în timp ce lucrările, activităŃilesunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate.Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analizapracticilor i cerinŃelor trecute de comandă, o organizaŃie cunoa te cândsă asambleze anumite piese sau produse pentru a menŃine stocul lanivelurile acceptabile.

Redresarea sau refacerea stocului asigură că destule piese vor fidisponibile când sunt necesare i că mărimea optimă de comandă estefolosită pentru o livrare, aprovizionare mai ieftină i rapidă.

Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obi nuit controaleconcurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecŃie lafazele intermediare ale unei operaŃii. Când un produs sau serviciu ajunge lao fază desemnată ca fiind critică, el va trebui să îndeplinească un anumitstandard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza următoare. Acestecontroale pot opera în multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, pieselecomponente ale unei ma ini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în zonaproducŃiei (asamblării) dacă ele sunt găsite ca nesatisfăcătoare, nu vor fitrimise. În timpul fazelor de producŃie, ma inile sau produsele de asemeneapot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaŃiile sau standardele,dacă nu, ele sunt scoase din flux i menŃinute pentru a fi îmbunătăŃite.Controalele de tipul Da/Nu, când sunt folosite eficace pot fi deopotrivă ipreventive i corective.

Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina a atinscompleta finalizare i este întreprinsă inspecŃia finală, identificarea cine esteresponsabil pentru succes sau e ec. Strategia i răspunsurile consumatoruluisunt postcontroale la nivel instituŃional.

ÎnŃelegerea abaterilor. Când performanŃa este evaluată nu este deajuns să se unească abaterile apărute. Managerii, de asemenea, trebuie săînŃeleagă de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defecŃiuneîntr-o arie sau domeniu care necesită să fie îmbunătăŃită ameliorată?Abaterile au fost pentru că managerii implicaŃi au gre it, sau condiŃiile carenu sunt sub control din oricare organizaŃie au afectat performanŃa?

Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanŃa reală nu aîntâlnit standardele stabilite de management. Dăm mai jos o mulŃime decauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-unstudiu al accidentelor i problemelor bine cunoscute din organizaŃii.

157

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde 1. Planificare gre ită. Sunt prezumŃii nerezonabile (exagerate)

făcute de management atunci când sunt dezvoltate standardele i planurile? 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de

măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în lumina condiŃiilor carepredomină în organizaŃie?

3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentruperformanŃa pe care managementul încearcă să o supravegheze? DacăperformanŃa acceptabilă se situează într-un ir de valori, care sunt graniŃeleacestui ir?

4. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. PrincipiulexcepŃiei face managerii să acorde atenŃie numai problemelorsemnificative, lăsând problemele mai puŃin semnificative pentru personalulde pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poatesubestima importanŃa sau semnificaŃia problemei i astfel scapă atenŃieimanagerului potrivit. În cel mai rău caz, managerul nu va putea recunoa tesemnificaŃia problemei sau în mod deliberat ignoră importanŃa ei.

5. O frecventă insuficienŃă în măsurare. Deoarece este costisitor aevalua performanŃa,managerii au de decis dacă avantajele sau beneficiilecare sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decât costul. Aceastapoate conduce la o frecvenŃă relativ mai mică a controalelor i de aicirezultă o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem.

6. Cauze de personal. Oamenii reprezintă o resursă foartevariabilă; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect înprevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenŃa sau lipsa de cuno tinŃesunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele deperformanŃă.

7. ForŃele externe. Toate organizaŃiile există i operează într-unmediu extern dinamic, în continuă schimbare asupra căruia au puŃin controlsau deloc. Aceste forŃe ale mediului pot merge pe o gamă foarte diversă, dela starea vremii (ploi torenŃiale, secetă, înzăpezire i uragane) la acŃiuni aleconcurenŃilor, la decizii guvernamentale .

4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective

Managerii au câteva opŃiuni în faŃă după evaluarea performanŃei i identificarea cauzelor abaterii de la standarde:

1) să nu se întreprindă nimic, 2) să corecteze problema,

158

3) să revizuiască sau să modifice standardul folosit, 4) să valorifice avantajul unei oportunităŃi descoperite.

Adesea, un sistem de control va indica managerului că abaterile sunt mici sau neexistente, i ca performanŃă organizaŃia este pe făga ulbun, predeterminat. Dacă problemele nu sunt semnificative, iarremedierea lor este costisitoare i cere mult timp, probabil că este multmai bine pentru manageri să nu întreprindă nimic.

Problemele semnificative, însă, cer acŃiuni manageriale decisive.Identificarea motivelor din cauza cărora standardele nu au fost atinse ajutămanagerii în a determina ce acŃiuni corective trebuie să ia, să întreprindă.

Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite. De exemplu, săpresupunem că, după folosirea celor mai bune previziuni disponibile,firma a stabilit un obiectiv de 12% cre tere a vânzărilor în următorul an.Managerii vor organiza vânzările i vor stabili obiectivele financiare înstrânsă legătură cu cre terea vânzărilor. Sistemul de control va fi ajustatsă măsoare performanŃa (adică fiecare agent trebuie să crească clientelacu 2% i cre terea vânzărilor generale cu 1% pe lună) comparativ cuobiectivul organizaŃional. Dacă în mijlocul anului apare o recesiune,nivelul vânzărilor oricum va cădea sub nivelul prevăzut i clientela poatesă nu crească. Un curs rezonabil de acŃiune în această situaŃie va fi săse modifice obiectivele i standardele, coborându-le pentru a reflectacăderea generală a economiei. În caz contrar, dacă o organizaŃie sauproiectul depă e te standardele, acestea vor fi ajustate în sus.

Standardele care sunt ori prea joase ori prea ridicate, ori prea uoare ori prea dificil de atins reprezintă o primejdie organizaŃională.Aceasta încurajează sau săde te în salariat neîncrederea i dispreŃul faŃăde sistemul i procesul de control.

4.4.3. Metode de control

Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcŃia decontrol. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale,sistematice sau ad-hoc. Desigur că cele mai multe organizaŃii folosesccombinaŃii ale acestor metode.

Controlul intern este în esenŃă un autocontrol sau autodisciplină,respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabile te propriilestandarde i urmăre te i corectează propria performanŃă. Controlul internapare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este deîndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când

159

urmăre te propriul progres i corectează el însu i ce este necesar în timpulprocesului.

Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităŃii formaleal organizaŃiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhicăi supraveghere impusă de alŃii. Controalele externe reprezintă un cadru încare salariaŃii pot să- i exercite propria discreŃie.

Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determinăstandarde de performanŃă, urmăresc performanŃa i feed-back-ul i iauacŃiuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale urmăresc în modtipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. Cele mai multe dincontroalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.

Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire i ajustarea standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în cursul activităŃiiexecuŃiei. Prin cutreierarea unităŃii, managerul înŃelege literalmente micarea care are loc în întreaga firmă i discuta cu oamenii. Aceasta esterealizată pe baze spontane i neformale, dar ea este importantă deoarece înacela i timp se acoperă întregul teritoriu. În al doilea rând, ele sunt necesarepentru a Ńine oamenii informaŃi despre cum merge firma i în specialdespre acele lucruri care sunt importante pentru ei. În al treilea rând, cauzaacestui circuit este deoarece el este deopotrivă sincer, i plăcut.

Controalele sistematice. Multe sisteme de control i cele mai multesisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informaŃiidespre o anume activitate particulară sau set de activităŃi pe bază de rutinăi previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.

Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programeleorganizaŃiei. De exemplu, managementul devine interesat în practicilecontabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o firmă decontabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităŃii. Manageriiadesea se angajează în studii speciale a unor probleme i activităŃi dinorganizaŃie.

Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau potdeveni parte a sistemului funcŃionării de raportare al unei orgainizaŃii.

4.4.4. Controlul calităŃii

Controlul calităŃii este procesul menŃinerii i garantării unui nivelde calitate în produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realizaacest control, fără doar i poate important. Fabricarea, prin natura ei, permitetestarea produsului la scară mare, inspecŃiile de calitate, i stabilirea

160

unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produseînainte ca ele să fie fabricate.

Garantarea calităŃii serviciilor este mai grea deoarece ele suntconsumate în acela i timp în care ele sunt produse.

Asigurarea calităŃii are o mai mare concentrare decât controlulcalităŃii. Asigurarea calităŃii este implicată nu numai cu direcŃionareaproblemelor, ci i în prevenirea problemelor de calitate. Deci asigurareacalităŃii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sauserviciul să fie vândut. Fiecare măsură întreprinsă pentru cre terea calităŃii,poate duce la cre terea costurilor de producŃie dar aceste costuri trebuie săaducă, prin cre terea calităŃii produselor, beneficii importante.

Controlul de calitate total. În mod tradiŃional, controlul calităŃii afost responsabilitatea departamentului de control al calităŃii. Orice nivel aldefectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la caredepartamentul producŃiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite,departamentul trebuia să le corecteze. Dar, recent organizaŃiile se străduiescsă obŃină i să menŃină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă.

Astăzi, multe organizaŃii au adoptat o strategie a controlului totalal calităŃii. Conceptul a fost originat în 1961 în SUA de A.V.Feigenbaum în cartea "Controlul CalităŃii Totale", dar, pentru aderarea iimplementarea lui, au fost necesari mai mult de 20 de ani.

Controlul calităŃii totale este un proces de control al calităŃiicare repartizează sau atribuie responsabilităŃi pentru calitate fiecăruimuncitor i nu numai unei mâini de manageri.

Procesul controlului calităŃii totale este o încredinŃare pentrucontrol. El accentuează deplina participare a tuturor salariaŃilor; toŃimuncitorii sunt responsabili pentru prevenirea i corectarea defectelor.

4.4.5. Controalele financiare

În plus faŃă de garantarea calităŃii, organizaŃiile sunt totdeaunainteresate în controlul costurilor - de exemplu gestionarea relaŃiei dintrecre terea calităŃii i cre terea în costuri. Controalele financiare sunt deobicei folosite pentru a urmări sursele i folosirea banilor în timpul uneiperioade standard de operare (în general un an). Cele mai obi nuitecontroale financiare sunt: bugetele, analiza bilanŃurilor, dărilor de seamăfinanciare i analiza fluxurilor monetare (plăŃilor i încasărilor).

1. Bugetele. Cea mai obi nuită tehnică de control financiar estebugetul. Toate firmele au resurse limitate i trebuie să echilibreze cheltielile

161

comparativ cu veniturile. Bugetele sunt instrumente ale controluluifinanciar în care sunt prezentate cheltuielile proiectate i aprobate dinresursele financiare ale unei organizaŃii - pentru firmă ca întreg, pentruunităŃile individuale i pentru orice proiect de sine stătător care va fiîntreprins. Astfel, bugetele reprezintă un instrument preventiv i corectiv.Cheltuielile aprobate i planurile sunt preventive prin natura lor, limitândautoritatea managerilor de a compromite resursele financiare ale firmei.

Două din cele mai obi nuite forme de elaborare i executare abugetului, de bugetare, sunt bugetarea variabilă i bugetarea cu baza zero.

Bugetarea variabilă se bazează pe recunoa terea că cheltuielile sevor schimba în funcŃie de cum este modificat volumul vânzărilor i/sau alproducŃiei. Bugetele variabile includ costuri fixe i variabile. Costurile fixesunt relativ constante indiferent de volum. Costul de închiriere a unei clădirieste un exemplu de cost fix. El nu variază în funcŃie de cantitatea produsăsau vândută. Costurile variabile se schimbă în strânsă dependenŃă devolumul producŃiei sau vânzărilor. Materiile prime i comisioanelevânzătorilor sunt exemple de costuri variabile. Un management bun vasupraveghea drastic costurile variabile, pentru a se asigura că ele se schimbăîn proporŃii corespunzătoare, potrivite cu schimbările în vânzări iproducŃie

Bugetarea cu baza zero au fost iniŃiate de "Texas Instruments" înanii 1970. Acest gen de buget cere managerilor să justifice întregul lor bugeti fiecare parte a acestui buget, în fiecare an. Acest efort de justificareconsumă destul de mult timp i generează numeroase rapoarte, dar elforŃează, cere o evaluare în detaliu a tuturor cheltuielilor.

2. Analizele bilanŃului, dării de seamă a veniturilor i acheltuielilor firmei.

Bugetele financiare sunt adesea obŃinute dintr-o evaluare generală aceea ce repezintă obiectivele organizaŃiei, a ceea ce este de cheltuit i a ceeace este datoare; toate acestea sunt reflectate în bilanŃul firmei i darea deseamă a profiturilor i pierderilor. BilanŃul este un raport fix care ne aratăpoziŃia financiară a firmei, adică compararea a cât de mult câ tigă, preŃuiete i cât de mult este datoare la un moment dat. Activele sunt lucruri devaloare în proprietatea firmei i sunt în general împărŃite în active curente ifixe. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontatea fi convertite în numerar (bani gheaŃă), vândute sau epuizate, consumate într-un an. Exemple de active fixe sunt pământul, clădirile i echipamentul. Pasivelesunt datoriile organizaŃiei. Ele reflectă ceea ce firma datorează altora, atât petermen lung cât i pe termen scurt.

162

Pasivele curente includ plăŃile care sunt datorate într-un an (de stins într-un an), astfel precum taxele curente i notele de plăŃi pe termen scurt.Pasivele pe termen lung sunt plăŃile datorate în mai mult de un an iinclud de exemplu articole ca ipotecile anuale.

Capitalul acŃionarilor se referă la fondurile pe care proprietarii le-au investit în afaceri (firmă), plus orice câ tiguri, profituri reŃinute deorganizaŃie. Capitalul este examinat de bănci i alte instituŃii financiare ipieŃe când o firmă dore te să ia împrumut sau să vândă stocul (de acŃiuni).În timp ce bilanŃul ne arată poziŃia financiară a unei companii la unmoment dat, darea de seamă a veniturilor arată recordul activităŃilororganizaŃiei pentru un ciclu operaŃional, de obicei un an. Ea este alcătuităi construită din trei părŃi care ne arată :1. Venitul înregistrat în perioada precizată i costul asociat bunurilor vândute2.Cheltuielile firmei în aceea i perioadă 3.Venitul sau profitul net din activitătile desfă urate.

De i aceste dări de seamă trebuiesc pregătite anual, multeorganizaŃii le pregătesc trimestrial i unele chiar lunar.

Analizele realizărilor folosesc informaŃiile din bilanŃ i din dareade seamă a veniturilor, pentru a evalua performanŃa firmei, i condiŃiafinanciară. Această evaluare este făcută prin compararea performanŃeiprezente a firmei comparativ cu performaŃa trecută sau comparativ cuconcurenŃii din ramură. Analiza indicatorilor poate reliefa succesul firmeisau insuccesul i sugera, totodată, unde sunt necesare corecturi. Analiza deindicatori este un tip de standard istoric, indicatorii sau rapoartele specificeale unei organizaŃii sunt comparate cu cele ale unor organizaŃii similaresau cu performanŃa trecută a organizaŃiei. Analizele indicatorilor i alteanalize financiare sunt folosite extensiv de investitori i creditori pentru aevalua performanŃa generală a organizaŃiei i siguranŃa relativă ainvestiŃiei în acea organizaŃie

Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/ iîn afara organizaŃiei este o problemă importantă. De i o firmă poate avea unmare potenŃial de a câ tiga, obŃine profituri, fără numerar ea nu va puteaopera, funcŃiona mult timp. Dacă o firmă nu poate atinge numerarulnecesar i cheltuielile reclamate, este considerată falimentară.

Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerardisponibile pentru o firmă, a folosirii lor i a disponibilităŃilor lor la timp.

3. Centrele de responsabilitate. Pentru a elabora i conduce unbuget, managerii trebuie să cunoască pentru ce este responsabilă fiecare

163

unitate din organizaŃie. Un centru de responsabilitate este o unitateorganizaŃională sub conducerea unei persoane, care este responsabilă pentruactivitatea ei. În general sunt patru tipuri de centre de responsabilitate: centrede costuri; centre de venituri; centre de profit i centre de investiŃii. Acestecentre de responsabilitate fac capabile organizaŃiile să- i exercite cantitateade control potrivit la nivelul corespunzător activităŃii.

Un centru de cost este un centru de responsabilitate în caremanagerul este Ńinut responsabil pentru controlul costurilor activităŃilorunităŃii, astfel ca: salarii i aprovizionări. Departamentele Contabilitate,Cercetare-Dezvoltare sau Personal sunt de obicei centre de cost. În fiecare,managerul trebuie să meŃină costurile de operare în nivelul bugetului.

Un centru de venit este un centru de responsabilitate în caremanagerul este Ńinut responsabil pentru generarea unui anumit nivel devenit sau de câ tig; de exemplu, departamentul de marketing sau vânzări. Înacest caz, alocaŃiile bugetului se bazează pe obiectivul de venit; numărul devânzători angajaŃi i suma cu care sunt plătiŃi va depinde de cât esteobiectivul vânzărilor i cât de mult contribuie la el fiecare .

Într-un centru de profit, managerul este responsabil pentrumenŃinerea echilibrului între costuri i venituri, adică un anumit nivel alprofitului. Fiecare unitate este autonomă i poate elabora i lua decizii deabrogaŃii din buget, independent, prevăzând că nivelul specificat de profiteste atins. Spre deosebire de centrele de costuri i venituri care sunt obŃinutesau descoperite în organizaŃii departamentalizate pe baza funcŃieiîndeplinite, centrele de profit tind a fi obŃinute în organizaŃii prindepartamentalizarea în funcŃie de obiectiv sau scop.

Un centru de investiŃie este un centru de responsabilitate în caremanagerul este responsabil pentru un anume venit sau câ tig peinvestiŃia de active într-o decizie. Sucursalele sau filialele sunt de obiceicentre de investiŃii.

Bugetele i centrele de responsabilitate sunt instrumente deurmărire, supravegherea i controlul costurilor i echilibrarea lorcomparativ cu beneficiile i veniturile.

4.4.6. Proiectarea sistemului de control

Să vedem în final cum sunt proiectate sistemele de control. Douăsunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care suntcalităŃile care trebuie să le aiba un sistem eficace de control i care sunt

164

factorii de contingenŃă necesari a fi consideraŃi în selectarea sistemuluide control?

CalităŃile unui sistem de control eficaceSistemele de control eficace tind să aibă în general acelea i

calităŃi. Desigur că importanŃa acestor calităŃi variază cu situaŃia, darputem generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem decontrol mult mai eficace.

1. Precizia (exactitatea). Un sistem de control care genereazăinformaŃie inexactă poate determina o nereu ită în întreprinderea acŃiunii,deoarece el răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de controlexact este de încredere i produce date valide.

2. Oportunitatea. Controalele vor reclama atenŃia managementuluipentru variaŃiile de timp i să prevină serioasele încălcări ale performanŃeiunei unităŃi. InformaŃia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă estedepă ită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaŃia latimp.

3. Economia. Un sistem de control trebuie să fie rezonabil deeconomic, pentru a funcŃiona. Orice sistem de control are să justificebeneficiile pe care le dă în legatură cu costurile pe care le necesită. Pentru aminimiza costurile, managementul va încerca să impună cea mai micăcantitate de control care este suficientă pentru a produce rezultatele dorite.De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firmăproducătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său legenerează nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruitpersonalul său să omită toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Unprocent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn deîntrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor iîn următoarea lună. PuŃine plîngeri i reclamaŃii au fost înregistrate, înfinal aceste rapoarte au fost apoi transmise. După 6 luni, un sfert dinrapoartele de control ale departementului a fost eliminat.

4. Flexibilitatea. Controalele efective, eficace trebuie să fie destulde flexibile pentru a ajusta sau/ i anunŃa schimbarea sau a alege noileoportunităŃi. PuŃine organizaŃii sunt în faŃa unor medii a a de stabile casă nu fie nevoie de flexibilitate; chiar i structurile puternice, mecaniciste,reclamă controale care pot fi ajustate în timp i când condiŃiile se schimbă.

5. ÎnŃelegerea (posibilitatea de a fi înŃeles). Controalele care nupot fi înŃelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci să înlocuiminstrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puŃin

165

complexe. Un sistem de control care este dificil de înŃeles poate determina gre eli, frustrarea salariaŃilor i în final este ignorat.

6. Criterii rezonabile. Standardele de control trebuie să fie rezonabilei realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fimotivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care suntrezonabile: ele vor provoca i impulsiona oamenii să atingă nivelele ridicate deperformanŃă fără a fi demobilizatoare sau să încurajeze decepŃia.

7. Plasarea (localizarea) strategică. Managementul nu poatecontrola orice i fiecare lucru care are loc în organizaŃie. De aici rezultă cămanagerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care suntstrategici pentru performanŃa organizaŃiei. Adică vor fi concentrate acolounde au loc abateri de la standard i unde este probabilitatea cea mai mare dea apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă. Într-undepartament unde costurile forŃei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună icosturile de po tă de 50 USD lunar, un procent de 5% depă ire la primeleeste mult mai critic decât 20% depă ire la ultimele costuri.

8. Accentul pe excepŃie. Deoarece managerii nu pot controla toateactivităŃile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei potreclama atenŃia numai prin excepŃie. Un sistem pe bază de excepŃietrebuie să asigure ca managerul să nu fie cople it de informaŃii privindabaterile de la standard.

9. Criterii multiple. Managerii i salariaŃii deopotrivă vor căuta să"arate bine" în privinŃa criteriilor care sunt controlate. Dacă managementulcontrolează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortulva fi concentrat numai pe "buna înfăŃi are" a acestui standard. Măsurilemultiple ale performanŃei fac să descrească această concentrare îngustă.Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult maidificile de manipulat decât unul singur, ele pot descuraja eforturile de a facepur i simplu să "arate bine". În plus, deoarece performanŃa poate rareori fiobiectiv evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă omai precisă evaluare a performanŃei.

10. AcŃiunea corectivă. Un sistem de control efectiv nu numai căne arată când o abatere semnificativă de la standard apare, dar totodatăsugerează ce acŃiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea.Controlul, trebuie să evidenŃieze i problema i soluŃia specifică.

Factori de contingenŃă de luat în considerare În timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive

de control prevăd direcŃii de ghidare bune, validarea lor este influenŃatăde factorii situaŃionali. Să vedem câteva din variabilele cheie de

166

contingenŃă pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistempotrivit de control.

Mărimea organizaŃiei. Sistemele de control vor varia în acord cumărimea organizaŃiei. O firmă mică se bazează pe instrumente de controlmai neformale i mai personale. Controlul concurent prin supraveghereadirectă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaŃiacre te în mărime, supravegherea directă este mult mai probabil să fiesprijinită de un sistem formal extins. OrganizaŃiile foarte mari se bazează pecontroale înalt formalizate, impersonale i cu feed-back.

PoziŃia i nivelul din organizaŃie. Cu cât este mai înaltă poziŃiaunei persoane în organizaŃie, cu atât un set multiplu mai mare de criteriieste necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurareaperformanŃei, cu cât o persoană se deplasează în sus în ierarhie. Invers,slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiŃii clare aleperformanŃei, care permit o mai îngustă interpretare a performanŃei slujbei.Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităŃii.

Gradul de descentralizare. Cu cât gradul de descentralizare este maimare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind performanŃadecidenŃilor subordonaŃi. De aici, managerii care deleagă autoritatea suntîn ultimă instanŃă responsabili pentru acŃiunile acelora cărora le-a delegatautoritatea, ei vor dori siguranŃa corespunzătoare că deciziilesubordonaŃilor sunt eficiente.

Cultura organizaŃională. Cultura organizaŃională poate fi una deîncredere, bazată pe autonomie i deschisă, sau una de teamă i represalii. Înprima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformale i deautocontrol, în ultima, sisteme de control formal i mai mult impuse de afară.Ca i în cazul stilurilor de leadership (conducere reală i neformală), tehnicilede motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului igradul de participare a membrilor organizaŃiei la elaborarea deciziei, timpuli nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaŃională.

ImportanŃa activităŃii. ImportanŃa unei activităŃi influenŃeazădecizia de a fi controlată i modul în care se va realiza. Dacă controlul estecostisitor i repercusiunile sau consecinŃele erorilor sunt mici, atuncisistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. Însă dacăeroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaŃie, este foarteprobabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul esteridicat.

167

CAPITOLUL V.METODE DE MANAGEMENT

În decursul timpului în conducerea întreprinderilor au fostutilizate numeroase metode care s-au diversificat i au evoluat odată cudezvoltarea tiinŃei i tehnicii i cu cre terea complexivităŃii activităŃiieconomice.

Dacă la început conducerea a avut mai mult un caracter de “artă”,bazându-se pe talentul, intuiŃia, practica i inspiraŃia personală aconducătorului, azi, datorită dezvoltarii principiilor, metodelor si tehnicilorde management, activitatea de conducere are un pronunŃat caractertinŃific. Caracterul tinŃific al conducerii este imprimat de metodele noipuse la dispoziŃia managementului, în care î i găsesc aplicarea i seinterferează cuno tinŃele dintr-o serie de ramuri ale tiinŃei ca matematica,statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.

5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP)

Conceptul de management pe baza de plan constă în previzionareape termen lung a obiectivelor unităŃii economice, formulate în funcŃiede cadrul direcŃional al planurilor de dezvoltare dar i al strategiilorîntreprinderii. Putem accepta ca managementul pe baza de plan sedefineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ceexprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit saucentrelor de cost, precum si resursele alocate lor”.

Dupa unii autori, pentru implementarea managementului pe bazade plan, ca metoda de conducere a afacerilor unei firme, sunt necesariparcurgerea unor pasi:

Un prim pas consta intr-o analiza ampla a situatieiconcrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii,concurenta) precum si perspectivele in domeniu;

Este necesara, apoi, o analiza a activitatii de ansamblu afirmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung, prin care sase coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern.

Un al treilea pas in implementarea sistemului consta indelimitarea si corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre

168

de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale firmei;

Obiectivele astfel definite vor fi apoi preluate ca indicatoriin cadrul planului global si pe centre componente, urmand a se trece laalocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor.

Atunci când se urmăre te definirea unor strategii trebuie să aibă învedere studierea mai multor factori interni i externi. Printre factoriiinterni se înscriu diferitele resurse ale întreprinderii: tehnice i deproducŃie, umane, comerciale, iar printre factorii externi pot fi amintiŃi:comunicarea, preŃul materiilor prime, costul unor echipamente,evoluŃia tehnicii de fabricaŃie i a produselor ce formează obiectulîtreprinderii, direcŃiile i ritmul cercetării tinŃifice în general,disponibilul de forŃă de muncă etc.

Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgereaurmătoarelor activitati:

1) formularea misiunii; 2) evidenŃierea punctelor slabe i forte; 3) descoperirea oportunităŃilor i pericolelor în dezvoltareaorganizaŃiei; 4) identificarea locului organizaŃiei în cadrul mediului ambiant; 5) stabilirea obiectivelor i opŃiunilor strategice; 6)alocarea resurselor materiale, financiare i umane; 7) formularea strategiei de dezvoltare. a) Formularea misiuniiMisiunea reprezintă un ansamblu de orientări fundamentale

privind produsele i serviciile pe care unitatea economică le oferăsegmentului de consumatori cărora li se adresează, aria geografică undeintenŃionează să- i vândă produsele, precum i tehnologia utilizată.Formularea necorespunzătoare a misiunii provoacă dificultăŃi înformularea liniilor strategice de acŃiune.

b) EvidenŃierea punctelor slabe i fortePentru realizarea acestei etape în elaborarea strategiei,

fundamentul informaŃional îl constituie studiul diagnostic. Identificareapunctelor slabe i forte este realizată prin diagnosticarea activităŃiiîntreprinderii în toate domeniile funcŃionale, prin folosirea metodei„matricea de evaluare a factorilor interni”.

c) Descoperirea oportunităŃilor i a pericolelor în dezvoltareaîntreprinderii.

169

Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaŃional esteanaliza diagnostic a mediului ambiant, adică a acelui ansamblu de factoritehnici i tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici iguvernamentali. EvoluŃia acestora poate determina pericole sauoportunităŃi pentru întreprindere. Instrumentul care evaluează pericolelei oportunităŃile în dezvoltarea întreprinderii este „Matricea privindevaluarea factorilor externi”.

d) Identificarea locului întreprinderii în mediul ambiantÎn această etapă se vor determina factorii interni i externi care

determină punctele slabe i forte ale întreprinderii, precum ioportunităŃile i pericolele dezvoltării viitoare a acesteia.

e) Stabilirea obiectivelor i a oportunităŃilor strategiceObiectivele strategice ale unităŃii economice se referă la

domeniul financiar i comercial. ModalităŃile concrete de acŃiunestrategică în această etapă de elaborare a strategiei se referă la asimilareade produse noi i la modernizarea celor existente, introducerea de noitehnologii, lărgirea relaŃiilor de cooperare etc.

f) Alocarea resurselor materiale, financiare i umaneÎn această etapă se fundamentează capacitatea de producŃie,

necesarul de muncitori i de materii prime, resursele financiare etc. Înaceastă etapă, din alternativele etapei precedente, se vor selecta aceleapentru care unitatea economică dispune de resurse suficiente pentru a lerealiza.

g) Formularea sintezei strategiei de dezvoltareAceastă etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape. Tot în cadrul

acestei etape se prezintă i obiectivele, opŃiunile strategice aleorganizaŃiei, resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.

5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB)

Managementul prin bugete este o metoda ce propune exprimareaactului de conducere, ale functiilor managementului – planificare,organizare, leading – antrenare/motivare, control – in principal pe bazabugetelor.

Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima inunitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblulresurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la

170

sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrulintreprinderii.

Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si deresponsabilitati pe centre de activitati, in vederea realizarii cat maieficiente a obiectivelor strategice ale intreprinderii.

Pe de alta parte, bugetul reprezinta un plan anual fundamentat inbaza unor realizari, estimari, premise si proiectii ale strategiei dedezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de profit si pierdere. Caurmare, bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea devenituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general lanivelul entitatii la care se intocmesc balante contabile.

Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, deobicei, un efort considerabil i poate fi vazut ca un plan financiar pentru noulan financiar.

În timp ce în mod traditional departamentul de finante stabilestebugetul companiei, softul modern permite sutelor si miilor de oameni dindiferite departamente (resurse umane, IT) să contribuie prin veniturile sicheltuielile a teptate, la bugetul final.

De obicei o companie va produce două tipuri de bugete: un bugetstatic si un buget flexibil.

Bugetul static este cel proiectat.Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a

compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit să se intample,bazându-ne pe mărimea vânzărilor. Cu un buget flexibil costurile fixe artrebui să rămână constante, iar costurile variabile ar trebui să se modifice înfuncŃie de vânzări, dacă acestea au fost mai mari sau mai mici decât a fostproiectat.

Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea i diferenŃeledintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a întamplat de fapt suntcalculate i desemnate a fi favorabile sau defavorabile.

Cum trebuie sa fie bugetul?Dacă cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate

de buget, aceasta va demonstra faptul că o companie întelege cum se facafacerile si are succes în conducerea acestora în directia pe care i-aplanificat-o la inceput.

Pe de altă parte, dacă cifrele actuale deviază foarte mult de buget,acestea transmit un semnal al "ie irii de sub control", iar, ca rezultatnegativ, preŃul acŃiunilor poate avea de suferit.

171

Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si suntînlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziuniletrimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigură realizareade planuri financiare mai proaspete si mai recente.

Conditii prealabile:1•Proiectarea structurilor organizatorice; 2•Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor; 3•Planificarea tuturor activitatilor; 4•Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire

veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate.Principii:1•Participarea – larga avand in vedere ca bugetul reflecta planul

general de activitate al intreprinderii; Bugetele armonizeaza activitateatuturor compartimentelor functionale ale intreprinderii, intrucat toate suntantrenate in realizarea de venituri precum toate comporta cheltuieli,bugetul avand misiunea de sub-optimizare a activitatii compartimentelorpentru a realiza cat mai multe vantaje sistemului intreprindere;

2•Realismul – nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fierationale;

3•Flexibilitatea – o marja de libertate introdusa in sistemfavorizeaza considerabil realizarea si depasirea obiectivelor finale. Cu catbugetele sunt mai detaliate, cu atat mai real este pericolul ca acestea sadevina o frana ineforturile de adaptare la noile conditii, diminuandflexibilitatea intreprinderii. De aceea, bugetele trebuie sa descrietraiectoriile generale ale fluxurilor financiare si sa asigure posibilitatea dea fi revizuite.

Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB) este,de asemenea, o metoda de conducere careia ii este caracteristic un anumitmod unitar si coerent de planificare si control in care obiectivele finalestabilite sunt, cu precadere, financiare, unitatea de masura este monetara, iarforma de exprimare este contabila. Aplicarea metodei ofera conducerii atatposibilitatea de a prefigura viitorul intreprinderii in forma unui context deobiective realizabile cat si posibilitatea de a controla evolutia realizarilor,determinarea deviatiilor si analiza lor pe cauze si purtatori.

Eficienta MBB este functie de calitatea bugetului general si a celorintegrate in acesta.

Bugetul unui grup este dat de consolidarea bugetelor entitatilor ce-lcompun.

172

Bugetul este un document care precizeaza cel putin:1•Ce si cat se va realiza (adica obiectivul); 2•Cand incepe si se sfarseste actiunea de realizarea obiectivului

(perioada, in cursul anului); 3•Cine raspunde si conduce realizarea obiectivului

(responsabilitatea); 4•Cu cine si cu cat se va realiza obiectivul (resursele);

Ca urmare este obligatorie existenta unor normative judicioaseprivind consumurile, preturile, costurile variabile si fixe.

5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs – MBO)

Metoda pe bază de obiective poate fi definită ca un proces în careconducătorii superiori i cei subordonaŃi lui identifică împreună Ńelurileorganizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităŃilorindividuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele a teptate ifolosesc măsurile pe care le intreprind doar cu ghid pentru unităŃileoperative, fixând contribuŃia fiecărui compartiment i a membriloracestora.

Metoda prevede stabilirea unor obiective realiste cuantificabile,identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilorpentru eliminarea lor i evaluarea periodică a rezultatelor obŃinute învederea stabilirii de noi obiective.* Managementul prin obiective sereferă la întrepătrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele subsistemelorsale, sau, mai exact, determinarea obiectivelor sale până la nivelulexecutanŃilor care participă nemijlocit la stabilirea lor, corelândrecompensele i sancŃiunile cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite(vezi fig. 5.1.)

Managementul prin obiective cuprinde:- Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate,

specifice i individuale definite cât mai concret;1- Programele de acŃiune întocmite pentru fiecare

subdiviziune în parte i pentru firmă pe ansamblu; 2- Bugetele de venituri i cheltuieli sunt alcătuite pentru

fiecare subdiviziune în parte i pentru firmă în ansamblul ei;

*1- O. Nicolescu, „Management”, Ed. Economică, Bucure ti, 1999.

173

- Repertoarele de metode se referă la metodele i tehnicile utilizate înmunca de conducere i execuŃie; InstrucŃiunile care trebuie să reflectelegislaŃia i să sintetizeze experienŃa firmei. Acestea sunt generale pentruansamblul firmei i parŃiale doar pentru anumite activităŃi din firmă;.

Sistemul deobiective

InstrucŃiuni

Programele Calendare Bugete de Repertoarelede acŃiuni de termen venituri i de metodă

cheltuieli

Fig.5.1 Componentele sistemului de management prin obiective(O. Nicolescu, „Management” Editura Economică, Bucure ti, 1999.)

Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte:

Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborareabugetelor; Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari sicele de imbunatatit, de amenintari si riscuri; Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sadefineasca optiunile strategice posibile; Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea „Facemlucrurile corect?; pe cand obiectivele operationale raspund laintrebarea „Cum facem corect lucrurile?”;

174

Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc, eletrebuind sa fie: 1- Specifice, cuantificabile si verificabile; 2- sa corespunda unui singur rezultat convenit, precis; 3- sa fie stabilite contra unor termene de realizare; 4- sa fie moderat provocatoare; 5- sa corespunda nevoilor organizatiei; 6- sa-i motiveze pe cei chemati sa le realizeze; 7- sa fie suportabile de catre firma; 8- sa fie controlabile; 9- sa fie monitorizate, evaluate si validate. Conducerea pe bază de obiective este un sistem dinamic cu

ajutorul căruia se pot integra obiectivele i interesele unităŃii e alonate întimp cu folosirea i participarea crescătoare a factorului uman.

Prin această metodă e stimulată creativitatea angajaŃilor i cre tenivelul de motivare al acestora .

5.4. Managementul pe produs (Management on product – MOP)

Managementul pe produs e caracterzat prin atribuirea principalelorsarcini, competenŃe i responsabilităŃi de conducere, privind fabricareai comercializarea unui produs, unui cadru de conducere care se ocupă înexclusivitate de adoptarea deciziilor i operaŃionalizarea acŃiunilorpentru menŃinerea i cre terea competivităŃii.

Acest sistem apare ca rezultat la înnoirea produselor i intensificareaconcurenŃei pe piaŃă. Este important ca firma să proiecteze, să fabrice isă comercializeze produse cu anumite caracteristici în perioade cât maiscurte.

Se recurge la această metodă doar pentru produsele fabricate încantităŃi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competivitatemare i care să reprezinte perspective favorabile de vânzare i profit.

Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupuneparcurgerea urmatoarelor etape:*

Stabilirea de catre managementul superior a produsului saufamiliei de produse care formeaza obiectul managementului, in baza unorcriterii cum ar fi: volumul si ponderea produsului in totalul productiei,complexitatea si noutatea produsului, perspectivele vanzarii pe piata, etc.

175

Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asiguramanagementul sistemului respectiv, de asemenea, in baza unor criteriicum ar fi: specialitatea, cunostintele, deprinderile necesare,

Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternativestrategice privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsuluisau familiei de produse;

Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premiseleimplementarii strategiei alese.

Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializariiprodusului sau familiei de produse.

Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt: - cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii

fabricatiei produselor ca urmare a abordarii sistemice, centrate peeficienta;

- comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei deproduse;

- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produsede noutate si calitate superioare;

-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilorde productie;

- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si asistemelor de organizare a productiei si a muncii.

5.5. Managementul prin proiecte(Management by Projects – MBP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cudurată de acŃiune limitată, conceput în vederea soluŃionării unorprobleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracterinovaŃional i care implică aportul unei largi game de speciali ti.

Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca,in general cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizareurmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu ospecificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunturmatoarele:

Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati micidintr-u produs);

176

Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru unbeneficiar);

Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si abeneficiarului;

Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate; Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de

realizarea proiectului; Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor

necesare realizarii proiectelor; Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care

sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar faraa-i afecta functionalitatea acesteia.

In functie de caracteristicile organizatorice principale putem aveaurmatoarele forme ale Managementului prin proiecte:

1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala –presupunand atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectuluiunei singure persoane care asigurea coordonarea realizarii intregului proiect;

2. Managementul prin proiecte cu stat major – presupunandimplicarea in realizarea proiectului, pe langa managerul de proiect, a unuicolectiv responsabil in exclusivitate de aceasta problema;

3. Managementul pe bază de proiect mixt, acesta fiind o îmbinare acelorlalte două tipuri descrise mai sus.

Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi:

Definirea generala a proiectului – presupunand precizareaobiectivelor, stabilirea subdiviziunilor organizatorice, formulareacriteriilor de apreciere;

Definirea organizatorica a proiectului – respectiv a sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect;

Desemanarea managerului de proiect si a colectivului; Pregatirea climatului pentru implementare – presupunand

prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivuluide necesitatea si importanta lui;

Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derulariiproiectului;

Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului. Managementul prin proiecte favorizează schimbul de experienŃă

dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei i dintre acestea i alte

177

întreprinderi. Totodată oferă cadrul propice pentru descoperirea demanageri dinamici necesari oricărei firme.

5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR)

Managementul prin rezultate implica materializarea actului deconducere, in esenta, pe baza unui accent special pus pe rezultateleconcrete obtinute de fiecare manager (salariat). In cazul implementariiacestei metode, pe ansamblul firmei sau pe subdiviziuni organizatorice –un rol deosebit revine functiei de control – evaluare. Principalele etape inimplementarea unui program de management prin rezultate pot fidelimitate astfel:*

etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe cecaracterizeaza activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative;

conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare, desemnarea specialistilor implicati, etc.;

etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, decorelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;

elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor sirezultatelor derivate cu precizarea ca, uzual, exprimarea se face intermeni financiari;

repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre decost sau profit, fie prin negociere, fie prin impunere “de sus”;

interventia nivelului superior de management pentru adaptareacoordonarea, sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare aobiectivelor;

evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, arezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite;

aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului deimplementare, tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generatede mediul extern.

Managementul prin rezultate este caracterizat prin anumite limitecum ar fi:

1- accent excesiv pe o singura directie, atingerea rezultatelor;2- posibilitati reduse de prefigurare a viitorului; Principalele avantaje pe care aceasta metoda le ofera sunt:- faciliteaza practicarea unui control riguros;

178

1- genereaza o economie de timp in procesul demanagement;

2- se axeaza pe resurse si, in primul rand pe resursafinanciara

5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE)

Conceptul de metodǎ prin excepŃie a apărut ca răspuns laîntrebările cu privire la posibilităŃile de simplificare a muncii deconducere în condiŃiile cre terii complexităŃii întreprinderilor i a“exploziei” de informaŃii.

În timp ce conducerea pe bază de obiecte găse te soluŃia înîndreptarea atenŃiei conducerii către un număr redus de domenii cheie -denumite obiective - conducerea prin excepŃie urmăre te simplificareaprocesului de conducere, în sensul ca un cadru de conducere să aibăposibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamă într-adevăr intervenŃia sa, subordonaŃii săi. Prin urmare un cadru deconducere care urmează să intervină numai atunci când apare o situaŃieexcepŃională, pe care subordonaŃii săi nu o pot soluŃiona.

Metoda de conducere prin excepŃie presupune în esenŃă cainformaŃiile să se refere la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecarenivel de conducere prime te numai acele informaŃii care corespundpoziŃiei ierarhice i intervine numai în aceste cazuri.

Metoda constituie o excepŃie sistematică de diviziune a muncii încadrul procesului de conducere i luare a deciziilor în întreprindere,Ńinând seama de diferite niveluri de conducere i de luare a deciziilor înîntreprindere, care, Ńinând seama de diferite niveluri de conducere,împarte problemele în diferite categorii de cazuri:

“cazuri normale” - în care problemele pot fi rezolvate desubalterni în nod independent

“cazuri excepŃionale” - în care problemele sunt de competenŃasuperiorilor, decizia trebuind să o ia ace tia.

Managementul pe excepŃie se referă la modalitatea de identificarei comunicare a situaŃiilor care reclamă intervenŃia conducătorului de ladiferite niveluri ierarhice (fig. 5.2.)

Scopul acestui sistem e să simplifice procesul de conducere, însensul că anumite probleme să fie rezolvate de subalterni, fărăintervenŃia managerilor de la nivelurile superioare .

179

+

OK

-

Abatere foarte grava Fig. 5.2. Schema de interventie decizionala

(Sursa : A. Burciu, „MBO & Ciclul Afacerilor”, Ed. Economica, 1999.)

În vederea aplicării acestei metode e necesară:stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice;

Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilireaexcepŃiilor; Stabilirea limitelor de toleranŃă ale parametrului folosit dreptcriteriu, variaŃia lui în timp i faŃă de o valoare consideratănormală; Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora,transmiterea informatiilor; Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse,evidentierea exceptiilor; Interventia nivelurilor superioare de management si adoptareadeciziilor de reglare a sistemului.

În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenŃa luăriideciziilor, se realizează utilizarea superioară a personalului de conducere,precum i a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhicesuperioare.

5.8. Managementului participativ

Managementul unei firme poate fi individualistic atunci cândprviziunea, organizarea, coordonarea i controlul sunt realizate individualsau poate fi management participativ atunci când deciziile sunt adoptateprin participare sau consultarea colaboratorilor.

Trecerea de la managementul individualistic la cel participativ edeterminată de o serie de cauze

- participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile;

180

1- cre terea dinamismului evoluŃiilor în cadrul mediuluigenerat de accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor iserviciilor i acestea datorate progresului tehnico- tiinŃific ;

2- ridicarea nivelului de pregătire a forŃei de muncă; 3- conturarea în cadrul managementului a unui set de tehnici

manageriale bazate pe viziunea “stakeholderilor” cu un puternic caracterparticipativ;

4- dezvoltarea psihologiei i sociologiei, a culturiiorganizaŃionale axate pe dezvoltarea spiritului de echipă, de grup;

5- modificarea mentalităŃii populaŃiei, respectiv implicareai participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile .

Managementul participativ constă în implicarea salariaŃilororganizaŃiei în mod direct i/sau indirect apelând la diferite forme,modalităŃi, metode i tehnici manageriale în analiza i soluŃionareaproblemelor firmei i a problemelor de natură umană ce prezintă interesmajor pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioarăa potenŃialului uman i un plus de eficacitate în conceperea ioperaŃionalizarea proceselor manageriale i de execuŃie.

Conform opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu exprimată în lucrarea sa „Management”, managementul participativ constă înexercitarea principalelor procese de management prin implicarea unuigrup de proprietari i/sau de manageri i executanŃi, utilizând o gamăvariată de modalităŃi, între care organismele participativeinstituŃionalizate ocupă o poziŃie centrală.

Managementul participativ este mai mult decât un sistem demanagement, el este o stare de spirit ce caracterizează firmelecompetitive pe plan mondial i în România. Accentuarea acesteidimensiuni a managementului se reflectă prin:

1- implicarea organismelor participative de management înadoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i, mai alesviitorul firmei;

2- amplificarea accesului salariaŃilor la fondul deinformaŃii de care dispune firma;

3- intensificarea comunicaŃilor interpersonale. Sistemul managementului participativ presupune un

ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul sau*:

* O. Nicolescu, „Management”, Ed. Economică, Bucure ti, 1999.

181

1) fundamentul organizatoric asigură suportul procesual istructural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt createi funcŃionează organisme participative de management :

- Adunarea generală a acŃionarilor;- Adunarea generală a asociaŃilor; -Consiliile de administraŃie; - Comitetele de direcŃii; - Echipe manageriale ce dispun de atribuŃii, responsabilităŃi i

competenŃe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice i tactice,cu impact nemijlocit asupra funcŃionalităŃii i eficacităŃii lor.

2) fundamentul decizional presupune participareacomponenŃilor firmei amplasaŃi pe diferite niveluri ierarhice la derulareaproceselor decizionale, strategice, tactice i curente.

3) fundamentul motivaŃional este asigurat de maniera deîntrerupere a intereselor societăŃii, ale firmei i componenŃilor săi, alestakeholderilor, în general, ale proprietarilor i managerilor în deosebi.Pentru aceasta este necesară conceperea i operaŃionalizarea unormecanisme motivaŃionale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare,axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate i pe gradul departicipare, de implementare a fiecărui salariat la realizarea acestuia.

4) fundamentul moral - spiritual îl reprezintă un nou tip decultură organizaŃională, o mentalitate diferită pe care personalul firmei oare faŃă de obiective i realizarea lor, faŃă de participare la proceseledecizionale. Acest lucru este deosebit de evident în firmele privatizate, undeo parte din salariaŃi este reprezentată de acŃionari, fiecare dintre ace tia,fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de muncă, înmărirea profitului, i implicit, în prosperitatea firmei i în câ tiguri proprii câtmai ridicate.

5) fundamentul juridic este dat de reglementările normative amanagementului participativ, concretizate în legi, H.G. –uri, etc., din care sedeta ează ca importanŃă legea 31/1980 cu privire la societăŃile comerciale.Acestea prevăd o gamă largă de atribuŃii, responsabilităŃi i competenŃepentru organismele participative de management, precum i mecanismele deasigurare a suportului economic, structural-procesual i motivaŃionalnecesar participării salariaŃilor la derularea proceselor de management.

182

Forme ale managementului participativ ParticularităŃile proprii orânduirii sociale, formelor democraŃiei

politice, sistemelor economic-social-cultural, factorilor specificinaŃionali, determină forme diversificate de management participativ cevariază de la o Ńară la alta i în cadrul fiecăreia în funcŃie dedimensiune, domenii de activitate, etc. Câteva din cele mai importanteforme ale managementului participativ sunt prezentate mai jos :

a) Instituirea de organisme manageriale în cadrul firmei.Aceasta se face în funcŃie de tipul de management participativ utilizat:direct sau indirect.

Management participativ direct se bazează pe participareanemijlocită a salariaŃilor implicaŃi la exercitarea unei părŃi din proceselemanageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunilor organizatorice în carelucrează.

Management participativ indirect cuprinde acele organisme deconducere în care salariaŃii prin reprezentanŃii desemnaŃi de ei participăla analiza i soluŃionarea de situaŃii manageriale pe baza anumitorproceduri .Aceste organisme cum ar fi : consiliul de administraŃie,comitetul directorilor i comitetul managerial sunt utilizate în special înfirmele de dimensiuni mari i mijlocii, iar reprezentanŃii salariaŃiilor suntale i fie de toŃi salariaŃii firmei, fie de membrii din sindicat.

b) Desfă urarea proceselor i relaŃiilor manageriale din firmă înfuncŃie de interesele stakeholderilor. Acestea se referă la stabilirestrategiei i politicii de organizare, la competenŃa i responsabilitateaorganismelor manageriale participative , la dimensionarea i repartizareaveniturilor i cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, abăncilor, etc.

� Management participativ de natură consultativăAceasta se bazează pe consultarea personalului din toate

compartimentele firmei i la toate nivelele ierarhice asupra modalităŃilorde soluŃionare a diferitelor probleme decizionale, transformândexecutanŃii în colaboratori ai conducătorilor. Astfel, dezvoltând spiritulde echipă, se urmăre te xca i celelalte metode de management : prinobiective, prin bugete, prin proiecte, pe produs, să aibă un puterniccaracter participativ.

� Folosirea de elemente motivaŃionale de natură participativăAstfel, pe lângă motivarea individuală a salariaŃilor se utilizează i

alte metode de motivare cum ar fi :participarea salariaŃilor la împărŃireaprofitului, prime acordate în funcŃie de rezultatele firmei, de

183

performanŃele de grup sau acordarea unor facilităŃi de grup (petreceripentru salariaŃi, mese gratuite, acces la cluburi, etc.)

d) Abordarea unui stil de conducere, unui leadership i unei culturide tip participativ. Aceste elemente sunt definitorii în vederea dezvoltăriispiritului de echipă, a cre terii colaborării, consultării i implicăriisalariaŃilor în procesele de management.

Deci cel mai indicat este aplicarea unui stil de conducereparticipativ de grup în care conducătorii au încredere deplină însubordonaŃi, stimulează emiterea ideilor i propunerilor de cătresubordonaŃi i le folosesc în mod constructiv, stimulează comunicaŃiileîn toată organizaŃia, operează întotdeauna ca membrii ai grupului i nuca efi în cadrul acestuia .

Limitele managementului participativ sunt evidente,aceasta mărginindu-se, în bună măsură, la câteva probleme, precum:reglementarea condiŃiilor de muncă, adoptarea unor decizii nesemnificative,politica de salarii i modul de rezolvare a neînŃelegerilor în cazul unorconflicte de muncă. Alte probleme sociale-economice importante, cum sunt:programele de dezvoltare i investiŃiile, politica de angajare, distribuireaprofiturilor i altele rămân în afara influenŃei directe a salariaŃilor. Tocmaide aceea ei caută pe alte căi influenŃarea activităŃii întreprinderilor(negocieri sindicale, greve. etc.).

184

CAPITOLUL VI.MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT

6.1. Ce fac în realitate managerii ?

Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor estecel condus de către cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor i practician îndomeniul managementului american - care a urmărit timp de o săptămânăcâŃiva manageri de vârf, notând i înregistrând fiecare lucru întreprins ifăcut de ei. Mitzberg a fost în mod deosebit interesat în cercetarea sa cuceea ce managerii făceau în mod real în cadrul slujbei, locului de muncăal lor. După această urmărire atentă a activităŃilor zilnice alemanagerilor, Mintzberg a format o serie de concluzii interesante privindmetodele lor de muncă i, de asemenea, despre principalele roluri pe carele joacă în procesul managerial.

6.1.1. Metodele de muncă

Mintzberg a descoperit că metodele reale de muncă alemanagerilor se abat foarte mult de la imaginile populare ale managerilorca planificatori sistematici, gânditori care î i pierd un cosiderabil timp înbirourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor.

Trei din descoperirile sale ne arată în mod special viziuneaintegrantă, care intrigă pur i simplu lumea managerilor de vârf.

a) Ritmul neregulat al muncii. Managerii din acest studiu lucrauîntr-un ritm neregulat. Ei î i începeau lucrul în mod efectiv din momentul încare ajungeau la birou, dimineaŃa i îl sfâr eau noaptea când paraseau biroulMai mult decât atât, managerii nu folosesc pauzele de cafea numai efectivpentru acest scop, ci de obicei î i beau cafeaua în timp ce participă laedinŃe, care în medie sunt de opt ori pe zi. In mod asemănător, prânzurilesunt aproape întodeauna servite în cursul unor edinŃe, sau întâlniri formalesau neformale. Când managerii nu sunt în edinŃe, ei au mânuit i cercetat înmedie 38 de corespondenŃe po tale, precum i alte hârtii i documente carezac pe biroul lor sau au de comunicat prin telefon. Dacă li se întâmpla săaibă un minut sau două libere, acest timp este imediat uzurpat, consumat desubordonaŃi, anxio i de a avea un schimb verbal cu eful.

185

2) Concizie, diversitate i fragmentare. O altă descoperire înmunca managerilor a fost că ace tia mânuiesc o foarte largă varietate deprobleme în decursul unei zile, mergând de la semnarea unei decizii depensionare, până la discutarea unei participări într-un contract de afacerimultimilionar. Multe din activităŃile managerilor sunt surprinzător descurte. De exemplu, aproape jumătate din activităŃile pe care le-a înregistratstudiul amintit, au fost executate în mai puŃin de 9 minute i numai 10 %din ele iau o oră i mai mult. Apelurile telefonice tind să fie foarte scurte, înmedie ase minute; sesiunile de lucru în biroul managerului i întâlnirile,edinŃele neformale sunt în medie de 15 minute i respectiv 10 minute.Managerii trăiesc cu stoicism experienŃa întreruperilor continue, începândcu apelurile telefonice i terminând cu subordonaŃii. De asemenea, părăsireaedinŃelor sau a întrunirilor înainte de terminare este ceva "normal" i obinuit. Ca o consecinŃă a acestei munci fragmentate i întreruperilor duse fărănici o ritmicitate, determină pe manageri ca, asupra problemelor majore aleorganizaŃiei sau cele privind planificarea, să gândească în afara zileinormale de muncă, de exemplu după ora 18, când ritmul zilei de muncăîncetine te sau când sunt în afara biroului, când conduc ma ina la i de lalocul de muncă, în timpul călătoriilor lungi cu avionul i acasă în weekend.

3) Contactele verbale i reŃelele de comunicaŃii. Managerii, deasemenea, manifestă o preferinŃă puternică pentru comunicarea verbală,preferând să comunice prin convorbiri telefonice i întâlniri formale ineformale decât prin intermediul anunŃurilor i rapoartelor scrise. Pentru aobŃine i transmite informaŃia, managerii sunt legaŃi strâns prin reŃele decomunicaŃie. O reŃea de comunicaŃie este o mulŃime de relaŃiicooperative cu indivizi, al căror ajutor sau sprijin este necesar pentru camanagerul să poată funcŃiona, activa în mod efectiv, real. ReŃeauacontactelor include superiori, subordonaŃi, colegi egali în funcŃie saupoziŃie i alŃi indivizi din interiorul organizaŃiei, precum i numero iindivizi din afară. Unele din contacte sunt personale, astfel precum cuprietenii sau colegii. Altele sunt cu experŃi, oficiali, astfel precum avocaŃi,consultanŃi, agenŃi de asigurări .a. Este de asemenea important a semnalacă, din cauza poziŃiei lor, managerii tind să primească informaŃiinesolicitate care uneori sunt folositoare.

De i studiul s-a concentrat asupra managerilor de vârf, altecercetari sprijină i susŃin afirmaŃia lui Mintzberg că aceste descoperirise aplică la o largă varietate de manageri.

186

6.1.2. Rolurile manageriale

Pentru a descrie cum lucrează managerii, Mintzberg a colectat omulŃime de date i despre ceea ce fac ei. In urma analizei datelor ipentru a da sens acestora, Mintzberg a încercat să împartă i să clasificediferitele activităŃi ale managementului în trei tipuri generatoare deanumite roluri.

Tabel nr.6.1. Cele zece roluri manageriale după MintzbergI Interpersonale

1.1 Figurant Execută îndatoririle simbolice de natură socială sau(marionetă) legală

1.2 Lider Construie te relaŃii cu subordonaŃii i comunică cu ei,de asemenea realizează motivarea i unirea lor.

1.3 Legătura MenŃine reŃele de contacte din afara unităŃii de muncă,care prevăd ajutor i informare

II InformaŃionale2.1 Supravegherea Caută i identifică informaŃii interne i externe privind

problemele care pot afecta organizaŃia2.2 Disiminator Transmite informaŃii în interior obŃinute din orice fel

(Impră tietor) de sursă internă sau externă .2.3 Purtător de - Transmite informaŃii despre organizaŃie la cei din

cuvânt afara ei.III Decizionale3.1 Antreprenor AcŃionează ca imitator, proiectant i stimulator al

schimbărilor i inovaŃiilor.3.2 Mânuitor al Intreprinde acŃiuni corective când organizaŃia se află în

perturbărilor faŃa unor dificultăŃi importante i nea teptate.3.3 Alocator de Distribuie resursele de toate felurile - umane i

resurse nonumane - de de la timp i fonduri, până laechipamente i oameni

3.4 Negociator Reprezintă organizaŃia în negocierile importante ceafectează ariile de responsabilitate alemanagementului.

Un rol este o mulŃime organizată de comportări i atitudini, care esteasociat cu un birou, compartiment anume sau poziŃie în organizaŃie.Anumite poziŃii sau posturi într-o organizaŃie comportă, o mulŃime deroluri. De exemplu, rolurile specifice unei poziŃii de vânzător într-unmagazin cu amanuntul pot include: informator, mânuitor de stoc i casier.

187

In activităŃile managerului, pe care Mintzberg le-a observat înstudiul său, a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonal,informaŃional i decizional. In cadrul acestor trei tipuri de roluri, s-audefinit roluri specifice pe care managerii le joacă, le îndeplinesc înorganizaŃie. Aceste roluri le-am rezumat în tabelul nr. 6.1.

1) Rolurile interpersonale, cresc în mod direct cu autoritateapoziŃiei managementului i implică dezvoltarea i menŃinerea relaŃiilorpozitive cu alŃi manageri semnificativi . Un rol, să spunem mai special, estecel de figurant, care conŃine îndatoriri simbolice asociate cu poziŃia iautoritatea formală organizaŃională precum: pre edinte al unui banchet derecompensare a salariaŃilor; semnarea oficială a unui contract sau o scurtăîntâlnire cu un client important. Rolul de lider implică construirea relaŃiilorcu subordonaŃii i comunicarea cu ei în scopul motivării, antrenării i uniriisubordonaŃilor într-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelororganizaŃionale. Rolul de legătură se concentrează pe menŃinerea uneireŃele de relaŃii în afara propriei unităŃi de muncă a managerului, inclusivîn afara organizaŃiei. Aceste roluri sau relaŃii interpersonale alemanagerilor fac posibilă construirea de către manageri a reŃelelor icondiŃiilor necesare pentru îndeplinirea i executarea următoareisubmulŃimi de roluri, rolurile informaŃionale.

2) Rolurile informaŃionale sunt acele roluri pertinente cuprimirea i transmiterea informaŃiei, astfel ca managerii să poată servi,acŃiona sau lucra drept centre nervoase ale unităŃilor lor organizaŃionale.Un prim rol informaŃional este cel de supraveghetor concentrat pe căutareai identificarea informaŃiilor interne i externe privind problemele care potafecta organizaŃia. In contrast cu acest rol, cel de disiminator sau împrătietor urmăre te transmiterea informaŃiilor în interiorul organizaŃiei. Rolulacesta de disiminator este realizat prin două modalităŃi: prima, managerultraduce sau converte te informaŃiile primite de la informatori din afaraorganizaŃiei pentru subordonaŃi i alŃi interesaŃi din interiorulorganizaŃiei, care pot folosi aceste informaŃii; a doua, managerul ajută latransferul informaŃiilor de la unii subordonaŃi la alŃii sau printre alŃimembri interni ai organizaŃiei care pot beneficia de informaŃiile respective.

În timp ce disiminatorul implică nevoia de informaŃii interne,rolul de purtător de cuvânt are în vedere transmiterea informaŃiilor la ceidin afară (inclusiv cele emanate de biroul executiv al firmei), cu privire laprobleme ale companiei precum: planurile organizaŃiei; politicile ei sauacŃiunile i rezultatele ei. Astfel, managerul caută i

188

identifică informaŃiile în rolul de supraveghetor, le comunică i traduceîn interior sub rolul de disiminator i le transmite în afara organizaŃiei înrolul de purtător de cuvânt. Aceste trei roluri informaŃionale dau omixtură necesară pentru a prevedea baza informaŃională necesarărolurilor decizionale.

c) Rolurile decizionale, acestea implică elaborarea i adaptarea unordecizii care afectează organizaŃia. Patru sunt rolurile care descriumanagerul ca decident.

Rolul de antreprenor, implică acŃiuni de imitator, proiectant iinovator, în special activităŃi care vizează exploatarea noilor oportunităŃi irezolvarea problemelor care sunt presante. Datorită cre terii dramatice aconcurenŃei interne i străine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult casimulator al inovaŃiei.

Rolul de mânuitor al perturbărilor este asociat cu întreprindereaunor acŃiuni corective când organizaŃia se află în faŃa unor dificultăŃiimportante sau nea teptate.

Rolul de alocator de resurse, implică distribuirea resurselor de toatetipurile, respectiv, timp, fonduri, echipamente i resurse umane.

În sfâr it, rolul de negociator se concentrează pe reprezentareaorganizaŃiei în principalele negocieri care afectează responsabilitateaariilor managerului.

ImplicaŃiile rolurilor manageriale. Abordarea rolurilor alui Mintzberg ne oferă o perspectivă oarecum diferită de cea tradiŃională, acelor patru funcŃii principale ale managementului. La prima vedere, sepărea că descoperirile lui Mintzberg sunt incompatibile cu concepŃiapotrivit căreia funcŃiile principale ale managementului (de planificare,organizare, leading i control) sunt partea esenŃială a procesului demanagement. Recent, cercetări întreprinse arată că studiul lui Mintzberg nu aluat în considerare "de ce”-ul, respectiv motivarea managerilor de a seangaja în diferitele roluri pe care le-a evocat . Când "de ce-ul" este luat înconsiderare, devine clar că funcŃiile de management prevăd un importantmijloc (instrument) care ajută managerii să- i canalizeze comportamentelerolului lor în căi sau moduri care, în final, vor conduce la obŃinereaobiectivelor. De exemplu, transmiterea informaŃiilor prin intermediulrolului de disiminator sau reprezentarea organizaŃiei prin rolul denegociator, sunt prin ele însele lipsite de sens, dacă managerul nu este prinsde un anumit scop precum planificarea, organizarea, leading sau control.

189

Dar cum leagă, cum integrează managerii diferitele lor activităŃii rolurile lor în planificarea, organizarea, leading-ul i controlul necesareobŃinerii obiectivelor? O parte a răspunsurilor ne sunt sugerate de un altbinecunoscut studiu condus de cercetătorul american în domeniulmanagementului, John Kotter.

6.1.3. Agenda muncii manageriale

Studiul lui Kotter s-a concentrat asupra a 15 managerigenerali din nouă companii diferite, reprezentând un spectru larg deindustrii. Managerii generali, în mod specific, au responsabilitatea unuisector principal al activităŃii unei firme i în această calitate au multiplespecializări, precum - marketing, producŃie, inginerie - la care seraporteaza. Studiul se bazează pe documente de afaceri ale firmelor,observări ale fiecărui manager timp de aproape 35 ore i interviuri amplecu manageri propriu-zi i i un număr, de asemenea, reprezentativ deexecutivi adjuncŃi. Pe baza descoperirilor sale, Kotter sugerează cămanagerii î i concentrează diferitele lor eforturi productive prinintermediul agendelor de lucru.

Natura agendelor de lucru. O agendă de lucru este practic o mulŃime conectată, integrată liber

de obiective i sarcini, tentative intenŃionate pe care managerul încearcă săle îndeplinească. Managerii, de obicei, î i deschid i desfă oară o agendă delucru proprie în primele lor ase luni la noul loc de muncă, chiar dacă acesteagende sunt continuu uzurpate de reevaluări datorită schimbărilorcircumstanŃelor i apariŃiei de noi oportunităŃi. In mod tipic, acesteagende se adresează sarcinilor i obiectivelor imediate, precum i celor maiîndepărtate, responsabilităŃilor postului sau poziŃiei i, în plus, sunt folositei pentru planuri ale organizaŃiei mult mai formale.

Prin folosirea agendelor de lucru i a strategiilor de construire areŃelelor de comunicaŃie i informare, managerii au fost capabili să seangajeze aproape în condiŃiile unei conversaŃii, în realizarea iîndeplinirea sarcinilor

Agendele de lucru prevăd în sumar i rudimentar liniile de ghidareîn care managerii operează pentru a determina cum să orienteze diverseleactivităŃi i roluri.

Factorii care influenŃează agendele de lucru. Rosemary Stewart, un expert britanic în domeniul muncii

manageriale, a pus în lumină factorii care probabil au cel mai mare

190

impact asupra agendei de lucru a managerului. În acord cu opiniaexpertului britanic, sunt trei factori principali: cererile (solicitările);restricŃiile i opŃiunile .

Cererile sau solicitările poziŃiei sau postului, sunt activităŃileunui manager care trebuie îndeplinite, realizate. Managerii, de obicei, auresponsabilităŃi legate de obiectivele principale i planurile organizaŃiei,care sunt greu de ignorat .

RestricŃiile poziŃiei sau postului sunt factori care provin i dininteriorul i din exteriorul organizaŃiei, care limitează ceea ce poate face iîntreprinde un manager. RestricŃiile includ astfel de variabile precum:resurse limitate, restricŃii legislative, prevederile contractelor cu sindicatele,limitările tehnologice, .a.

OpŃiunile sau alternativele pozitiei sau postului, sunt activităŃi pecare deŃinătorul poziŃiei manageriale poate să le facă sau nu . Chiar i încazul unor solicitări date i a unor restricŃii cert impuse, managerii au celpuŃin mai multe alternative în funcŃie de care elaborează opŃiuni sauierarhizări, altfel managerul nu are nici un rol. De exemplu, un managerpoate fi capabil să accentueze unele elemente ale activităŃii postului său, sădiminueze în importanŃă altele i să le încetinească ritmul de execuŃie, sădelege unele roluri ale poziŃiei sale la subordonaŃi, să- i asume sarcini înplus în arii noi, să negocieze unele schimbări în domeniile curente aleresponsabilităŃii sale, să participe voluntar în unele comitete i comisii sausă participe la activităŃile publice care aparŃin sau pentru a reprezentaorganizaŃia . Astfel, putem concluziona că oricum este o oarecare libertateîn stabilirea unei agende de lucru (muncă).

6.1.4. Cuno tinŃele i deprinderile manageriale

Pentru ca managerii să- i dezvolte i desfă oare agendele lor delucru, de asemnea, pentru a- i activa rolurile i, în sfâr it, pentru a seangaja în planificarea, organizarea, leading-ul i controlul activităŃilor ioamenilor organizaŃiei, ei au nevoie de cuno tinŃe sănătoase i dedeprinderi (aptitudini) manageriale cheie. Să ne oprim puŃin, încontinuare, asupra acestor aspecte .

a) Baza de cuno tinŃe. De i managerii foarte des schimbă companiii lucrează în diferite industrii, ei nu sunt apŃi a lucra fără probleme idificultăŃi dacă nu au o bază destul de rezonabil de mare de cuno tinŃepentru poziŃia sau postul specific managerial pe care îl ocupă. O asemeneabază de cuno tinŃe poate include informaŃii despre o

191

industrie i tehnologiile ei, despre politicile companiei i practicile ei,despre obiectivele i planurile companiei, de asemenea cultura, culturaorganizaŃională i personalităŃile cheie ale organizaŃiei sau desprefurnizorii i clienŃii importanŃi.

b) Deprinderile cheie ale managerilor. În plus, la posedarea uneibaze de cuno tinŃe solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri dedeprinderi cheie pentru a îndeplini diferitele funcŃii i roluri manageriale. Odeprindere (aptitudine) este capacitatea de a se angaja într-o mulŃime decomportări care sunt funcŃional legate unele de altele i care conduce înfinal la nivelul de performanŃă dorit într-un domeniu de activitate alorganizaŃiei dat. Pentru manageri, cele trei tipuri de deprinderi cheie sunt:tehnice; umane i conceptuale.

Deprinderile tehnice sunt deprinderile care reflectă deopotrivăînŃelegerea i îndemânarea într-un domeniu specializat dat. De exemplu, unmanager poate avea deprinderi tehnice într-un domeniu specializat, astfelprecum contabilitatea, finanŃele, tehnologia prelucrării metodelor sautiinŃa computerelor.

Deprinderile umane, acestea sunt asociate cu capacitateamanagerului de a lucra bine cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei în ambelesensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider caretrebuie să obŃină lucrurile sau obiectivele prin alŃii. Managerii cudeprinderi reale umane, în mod caracteristic sunt preponderent adepŃiicomunicării cu alŃii i motivării acestora în scopul dezvoltării, executării iurmăririi obiectivelor organizaŃionale.

Deprinderile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedeai considera ca întreg, de a descoperi interlegăturile sau intercondiŃionărileprintre părŃile organizaŃionale i a înŃelege modul în care organizaŃia seintegrează i armonizează în contextul mai larg al industriei, comunităŃiinaŃionale i lumii. Managerii trebuie să recunoască i să înŃeleagă acesteelemente diferite, precum i relaŃiile dintre ele, pentru a putea iniŃia iîntreprinde acŃiuni care conduc la progresul în realizarea obiectivelororganizaŃiei. Deprinderile conceptuale, desigur, sunt cuplate cu celetehnice, umane i cu baza de cuno tinŃe, formând mulŃimea ingredienteloresenŃiale i atingerea performanŃelor organizaŃionale scontate .

192

6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

Caracteristicile de bază ale muncii de conducere constituieelementele principale pentru determinarea profilului psiho-socio-profesional al managerului. Alături de acestea este necesar să se ia înconsiderare i personalitatea managerului care are un rol important înmodul de manifestare i activitatea în cadrul unităŃii economice.Personalitatea reune te aspecte: cognitive, afective, aptitudinale,motivaŃionale într-o structură cu caracter de unicat, specifică fiecăruiconducător. Dintre laturile personalităŃii interesează în mod deosebittemperamentul, caracterul i aptitudinile.1

6.2.1. Temperamentul si caracterul

Temperamentul influenŃează rapiditatea gândirii i viteza cucare se dezvoltă procesele emoŃionale. Prin temperament înŃelegem însuirea psihică a personalităŃii ce caracterizează evoluŃia dinamică aproceselor psihice. La, suprafaŃă, temperamentul se manifestă în viteza iritmul mi cărilor omului, în vorbirea, mersul, mimica i gesturile sale. Înspatele acestor manifestări de suprafaŃă se formează anumite calităŃipsihice, se desfă oară diverse procese psihice.

CalităŃile psihice depind de sistemul nervos, de particularităŃileactivităŃii lui. Activitatea nervoasă a omului se caracterizează prin douăprocese de bază: excitaŃia i inhibiŃia, iar diferitele forme de combinarea acestora dau diferite tipuri de activitate nervoasă superioară. Din acestpunct de vedere se cunosc patru tipuri de temperament:

1) Colericul - de i puternic, este inegal, se epuizează repede, esteimprevizibil, cu reacŃii exagerate, nerăbdător, se plictise te repede, aretendinŃa spre extreme.

b) Sangvinicul - om de acŃiune, cu adaptabilitate rapidă, dar poateda na tere la discuŃii în relaŃiile umane, din punct de vedere moral; datorităechilibrului, s-ar părea că este temperamentul ideal graŃie vivacităŃii ivitalităŃii, fiind rapid în mi cări i vorbire dar cu ritm inegal. Îi estecaracteristică buna dispoziŃie i adaptabilitatea, stăpânirea de sine i calmul.Prin educaŃie capătă iniŃiativă, lucrează în ritm continuu, adoarme i setreze te repede, trece u or de la o activitate la alta, nu e

1 I.DănăiaŃă, N.Pârjol, „Conducerea unităŃilor din industrie, construcŃii i transporturi”, Timi oara, 1980

193

ambiŃios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare că este tipul cel maipotrivit pentru a fi manager.

c) Flegmaticul - este neobi nuit de calm, rar î i iese din fire,înzestrat cu o răbdare naturală, când acŃionează nu abandonează, estemeticulos, nu ocole te amănuntele, se preocupă în obŃinerea rezultatelor. Dei acŃionează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile. Cumpătat, cusimŃul măsurii, realist, practic, crede mai mult în fapte decât în vorbe iarsub influenŃa educaŃiei î i disciplinează conduita.

EXTROVERTIT

Sociabil ActivPrietenos Optimist

FlecarColeric

ImpulsivSensibil Sangvin Schimbător(eficient ca

Non alant prototipul ExcitabilmanagerEnergic stilului Agresiv

operaŃional)Lipsit de democraticVioi

grijiNEVROSTABIL Autoritar Foarte sensibil

CalmMelancolic

Capricios TICEchilibrat Nelini tit

Singur Flegmatic (nu e potrivit RigidControlat conducător pentru Sobru

Pa nic eficient, conducere PesimistGânditor dar nu lider fiind RezervatGrijuliu permisiv) NesociabilPasiv Tăcut

INTROVERTIT

Fig. 6.2. Modelul de personalitate al lui EysenckSursa: MihuŃ I. (coord.), Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.

d) Melancolicul - trăsăturile de bază sunt răbdarea, simŃul deanaliză detaliată. Din punct de vedere nervos este puŃin rezistent în timpulstărilor conflictuale, fiind predispus la stări melancolice. De regulă serecomandă prin echilibru i mobilitate, este fricos.

Temperamentul, spre deosebire de caracter rezultă din felul cumse manifestă fiecare, rapid sau domol, agresiv sau flegmatic. El prezintăo mare însemnătate pentru caracterizarea psihologică a unui manager.

194

Caracterul O altă însu ire psihologică de bază a personalităŃii este

caracterul. Acesta determină felul de comportare a omului, faptele sale.El se manifestă în atitudinile omului faŃă de lumea înconjurătoare, faŃăde muncă, faŃă de alŃi oameni i faŃă de el însu i. În caracter se reflectăcel mai evident particularităŃile individuale ale omului. Nu întâmplătorcaracterul mai este denumit i trăsătura dominantă a personalităŃii.Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai această caracteristicăcreează unele greutăŃi pentru manager în procesul studierii caracteruluisalariaŃilor firmei.

Se deosebesc următoarele feluri de caractere:1) Ca sistem de atitudini faŃă de viaŃă, de oameni, de

propria persoană, avem: - caracter pozitiv - reflectat de sinceritate, generozitate; -caracter negativ - reflectat prin egoism, făŃărnicie. În acela i timp caracterul poate fi puternic sau slab. ForŃa

caracterului se măsoară după consecvenŃa conduitei în diferite situaŃii,inclusiv în condiŃii grele.

2) O importanŃă deosebită în aprecierea caracterului salariatului 1oare descifrarea stabilităŃii sau instabilităŃii lui:

1- dacă în relaŃiile sale simpatia, ata amentul se păstreazăvreme îndelungată, putem aprecia caracterul respectivului ca fiindcaracter stabil;

2- caracterul instabil se remarcă prin schimbări dese de vederi,de atitudini.

Caracterul este dobândit, nu are nimic în comun cu ereditatea. Elpresupune luarea în stăpânire a propriei fiinŃe, înfrângerea instinctelor,supra-etajarea temperamentului i punerea lui în valoare într-un anumitsens. Caracterul se formează treptat, la acest proces participând voinŃa,emoŃia, intelectul, care se întrepătrund, îmbinându-se în manifestăriexprimate prin conduită. Caracterul se apreciază după fapte, după ceea ceoamenii apreciază prin conduită. Dintre particularităŃile caracterului secitează: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvenŃa, bărbăŃia,sinceritate , seriozitatea i altele.

Motivul pentru care managerii trebuie să se distingă prin caractereste că ei servesc drept model pentru subordonaŃii lor.

195

6.2.2. Însu irile, calităŃile i aptitudinile managerilor

Însu irile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate amanagerilor se pot împărŃi în două:

- generale - imaginaŃia, puterea de prevedere, flexibilitatea, caretrezesc respectul altora, speranŃa, expunerea clară a ideilor;

- speciale, care la completează pe cele dintâi. La acestea unii autori adaugă însu irile numite de colaborare:

tactul, bunătatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoasă. În afară de însu irile arătate, managerul este necesar să posede o

anumită îndemânare, nu chiar deprindere, care se dezvoltă prin exerciŃii,ajutându-l mult în activitatea managerială. Altă însu ire este înzestrareacu o mare capacitate de muncă i rezistenŃă, putere de concentrare,deoarece permanent trebuie să facă faŃă unui flux de informaŃii, procesei fenomene cărora să le găsească rezolvări corespunzătoare. De multe oriintervine o însu ire pe care o denumim reŃinere, măcar sub două aspecte:calmul în rezolvarea situaŃiilor dificile i învingerea unor eventualeemoŃii.

O altă însu ire este flexibilitatea. Numai un manager flexibil, contient de însemnătatea momentului i a sarcinii încredinŃate va putea sărezolve cu succes orice situaŃie. Este trăsătura care-l ajută pe manager capermanent să fie în măsură să înfrunte factorii necunoscuŃi.

Determinarea însu irilor se face prin măsurători riguroase, de iacest domeniu, aparent, nu s-ar preta la rigori matematice. Apoi,metodologia managerului folose te o serie de tehnici, mijloace iinstrumente de tipul observărilor i aprecierilor unor speciali ti, analizadatelor biografice, chestionare, interviuri, etc.

CalităŃile Calitatea este o chemare, o înclinaŃie, o anumită îndemânare în

lucrul cu oamenii, ea depinzând de mai mulŃi factori i în primul rând demediu. CalităŃile unui manager nu sunt prescrise într-un cod, nu existăreguli în acest domeniu; nici un manager neputându-le întruni pe toate.

Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă". Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus

la multe clasificări ca de pildă : calităŃi morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc.

O altă clasificare împarte calităŃile manageriale în fundamentale i voliŃionale. La rândul lor, cele fundamentale sunt următoarele :

- capacitate intelectuală;196

1-eficienŃă managerială; 2-elan ; 3-capacitate de exprimare. Capacitatea intelectuală înseamnă puterea de a descoperi,

necesitatea de a semnala o îmbunătăŃire a unui plan de acŃiune, a fixa iadapta cu u urinŃă ideile altora. Realizarea acestei calităŃi este determinatăde factori precum: inteligenŃa, discernământul, spiritul novator i ideilelargi.

InteligenŃa este un element de bază care înseamnă posibilitatea dea descifra situaŃiile complexe, de a le pătrunde sensul, de a înŃelege caresunt necesare .

O altă trăsătură necesară managerului este gândirea. Ea sesprijină de regulă pe logică care poate ajuta pe manager să găseascămetode de lucru adecvate pentru obŃinerea de cuno tinŃe sau informaŃiisigure. Gândirea se manifestă ca activitate de cunoa tere a realităŃiifirmei în forma unor operaŃii personale, printre care cele mai importantesunt analiza i sinteza.

EficienŃa managerială se reflectă asupra personalităŃilor,capacitatea de a respecta i de a fi respectat i posibilitatea de a lua hotărâri.

Elanul - adică dorinŃa de acŃiune i curajul.Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a explica i

de a emite idei printr-o expunere clară, atrăgătoare. Ea are două componentei anume: comunicarea i talentul. Aici intervine i forŃa de a convinge - celcu care se acŃionează trebuie făcut să înŃeleagă, să creadă, i în consecinŃăsă lucreze după voinŃa impusă.

A doua grupă de calităŃi o constituie cele voliŃionale, carepornesc de la voinŃă, acel autoreglaj con tient al omului, capacitatea saîn procesul prin care se conduce către un anumit scop propus idezvoltarea unui motiv lăuntric pentru a- i realiza scopul. Însă i voinŃaare calităŃi proprii: perseverenŃa, consecvenŃa, combativitatea,bărbăŃia i tăria voinŃei.

Dintre calităŃile voliŃionale se reŃin: intuiŃia, fermitatea,independenŃa de sine, stabilitatea scopului, stăpânirea de sine.

IntuiŃia este calitate voliŃională pe care o are managerul, caurmare a acumulărilor con tiente de cuno tinŃe i deprinderi în coli, cursurisau experienŃă.

197

Fermitatea se referă la promptitudinea i încrederea cu care, depildă, se ia o decizie, la tăria cu care se luptă pentru înfăptuirea ei. Ea poateacŃiona între cugetare i impulsivitate, în sens negativ sau pozitiv.

IndependenŃa de sine permite managerului să delibereze de sinestătător, să ia decizii pentru care î i asumă în mod con tient răspunderea; eaizvoră te întotdeauna dintr-o încredere în forŃele proprii.

Stabilitatea scopului este calitatea voliŃională care urmăre temenŃinerea acestui scop la nivelul intensităŃii corespunzătoare. Prinoscilări se slăbe te activitatea ajungându-se la dezorganizare, îndoială,pasivitate i indiferenŃă.

Stăpânirea de sine i autocontrolul asigură o permanentă raportarea activităŃii la cerinŃele obiective. Este o condiŃie necesară în scopulrespectării normelor pentru o conduită morală.

După cum rezultă din cele expuse, calităŃile managerului nusunt unanim recunoscute; fiecare autor enumera calităŃile ce considerăcă ar trebui să aparŃină unui manager.

Însu irile i calităŃile au semnificaŃia i importanŃa lor îndeobte cunoscute; lipsa sau manifestarea lor cu întârziere pot compromiterezultatele unor acte concepute i bine organizate. Este aproape cuneputinŃă să se găsească cineva care să întrunească toate aceste calităŃi,iar pe de altă parte, chiar dacă le-ar cunoa te oricât de bine, oamenii nudevin mai buni decât sunt.

AptitudinilePentru a putea să presteze o activitate de conducere eficientă,

managerul trebuie ca, alături de anumite însu iri i calităŃi, să posedeanumite aptitudini. Complex de însu iri psihice ale managerului,aptitudinile fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o aptitudineînseamnă a putea efectua o acŃiune, a pune în practică anumite cunotinŃe, a le valorifica. Tipologic, aptitudinile sunt de două feluri: generalei speciale.

Aptitudinile generale sunt însu irile fizice i psihice ce asigurăsuccesul în mai multe forme de activitate.

Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii,ambele categorii, în procesul muncii se formează i se dezvoltă mai încetdecât cuno tinŃele i deprinderile însă cu un grad mai mare de stabilitate.Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice i celede conducere.

Aptitudinile organizatorice, numite capacităŃi organizatorice,reprezintă sinteza unor însu iri cu un înalt nivel de dezvoltare al

198

intelectului i al creaŃiei, înseamnă orientarea rapidă i precisă înpsihologia oamenilor.

Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, auinfluenŃe educaŃionale prin capacitate didactică, spirit de observaŃie iorientare, inventivitate didactică.

Cea de a doua categorie este alcătuită din aptitudinile deconducere, alt complex de însu iri psihice care îl ajută pe manager să aibăsucces în activităŃile pe care le desfă oară. A avea aptitudini de conducereînseamnă a putea să pună în practică cuno tinŃele sale de conducere,valorificându-le cât mai complet.

În afară de tipurile prezentate mai există aptitudini simple,necesare pentru efectuarea unui singur fel de operaŃii i aptitudinicomplexe, alcătuite din aptitudini simple înlănŃuite, ca sistem ierarhizat deoperaŃii. De asemenea sunt importante i aptitudinile din trei domeniiprincipale: aptitudinile profesionale, conducerea unui grup i aplicareatiinŃei conducerii. Toate aptitudinile prezentate formează un întreg, nici unaneputând exista fără cealaltă. Determinarea aptitudinilor managerului sepoate face prin experienŃă i prin metode tehnice, demonstrândposibilităŃile acestuia de a ajunge la succes în munca managerială.

În concluzie, datorită multitudinii de elemente care contureazăprofilul conducătorului, personalitatea sa complexă, se accentuează ideeaprivind imposibilitatea încadrării conducătorilor în scheme tip, cât iimposibilitate existenŃei unor conducători „puri”. Dar, de i oamenii aufiecare particularităŃile, calităŃile i defectele lor, munca de conducereimplică prea multă responsabilitate pentru ca recrutarea i promovareaconducătorilor să se facă în absenŃa unor cerinŃe concrete, a căror totalitatesă de un contur unitar i suficient de precis profilului psiho-socio-profesionalal managerilor.

În opinia lui M. Bower caracteristicile conducătorului eficient sunt următoarele:

1• consideră timpul ca cea mai preŃioasă resursă de care dispune ieste permanent preocupat de utilizarea raŃională a acestuia;

2• munce te cu pasiune, cu plăcere i cu încredere în tot ce face,motiv pentru care lucrează mai mult i mai eficient decât toŃicolaboratorii săi cărora le oferă un exemplu mobilizator;

3• este prompt în luarea deciziilor fără ca această promptitudine săaltereze calitatea procesului decizional, în sensul lipsei unei informări sauanalize temeinice, a posibilităŃilor de variante decizionale ;

4• este prompt în sesizarea i utilizarea oportunităŃilor ce apar pentru 199

afirmarea i întărirea poziŃiei întreprinderii;1• identifică problemele i urmăresc rezolvarea lor operativă. În opoziŃie, Mc Murry2 evidenŃiază caracteristicile

conducătorului ineficient:1• nu recunoa te i nu î i asumă răspunderea pentru propriile gre eli; 2• nu este sincer, în sensul că î i laudă colaboratorii în prezenŃa lor

i îi critică în absenŃă; 3• preferă oamenii de care are nevoie i de care se serve te; 4• face promisiuni pe care nu le respectă i pe care nici nu are de

gând să le respecte; 5• se eschivează de la rezolvarea problemelor simple; 6• este un mic tiran, arbitrar i excesiv, autoritar; 7• ia decizii contradictorii; 8• nu-l interesează problemele i preocupările subalternilor; 9• se limitează numai la a critica fără a aprecia i lăuda

corespunzător rezultatele bune; 10• nu î i informează colaboratorii asupra intenŃiilor sale, nu î i

motivează convingător deciziile; 11• nu î i apără subalternii când ace tia se află pe nedrept în dificultate

sau când au evident dreptate . O problemă mult dezbătută de speciali ti se referă la necesitatea

i rolul talentului de a conduce, unii speciali ti considerând că un bunconducător "se na te", iar alŃii că orice persoană poate să devină un bunconducător dacă este pregătită în mod adecvat.

În opinia lui C. Russu, fundamentul soluŃionării falsei dileme:conducători înnăscuŃi - conducători formaŃi, rezidă în luarea înconsiderare a dublului caracter al conducerii unităŃilor industriale:tiinŃa i arta, concomitent cu specificul muncii de conducere în toatăcomplexitatea sa.

Practica managementului a demonstrat că pe lângă însu irileînnăscute, pe lângă trăsăturile caracteristice pozitive i potenŃialulintelectual ridicat, eficienŃa managerului depinde hotărâtor de unveritabil angrenaj de cuno tinŃe privind principiile, metodele i tehnicilede management, care se dobândesc prin învăŃare.

2 C.Russu, O.Nicolescu, „Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Ed.Politică, Bucure ti, 1990

200

6.3. Stiluri de management

Trăsăturile de personalitate i particularităŃile psihice ipsihologice, calităŃile, cuno tinŃele i comportamentele conducătorilorîn exercitarea managementului potrivit se reunesc în conceptul de „stil deconducere”.

Stilul de conducere este considerat drept „o variabilă continuă carese manifestă ca interacŃiune a tendinŃelor dominate de comportament iatitudine ale managerilor” (DicŃionar de Psihologie, 1981).

Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta i dea acŃiona al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă modulconcret de exercitare a rolurilor managerului i de transpunere decurse dinstatutul de manager, constituindu-se metode de intervenŃie în activitateaefectivă în plan comportamental a exigenŃelor angajaŃilor organizaŃieiprin influenŃarea lor activă.

6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament i atitudine.Teoria x si Teoria y

Comportamentul constă în ansamblul modalităŃilor de reacŃie aorganismului în interacŃiunea sa cu mediul înconjurător.Comportamentul managerului eficient se poate analiza, iar din punct devedere al managerului se desprind 2 tipuri: unul ineficient, care dădispoziŃii i sarcini, fără a aprecia realităŃile i eforturile, pune preŃ peobligativitatea îndeplinirii sarcinilor; i unul eficient, în care managerulnu apare întotdeauna într-o Ńinută oficială ci într-una prietenoasă,apreciind realist eforturile i realizările. Cele două tipuri decomportament nu se exclud, ci se completează.

Prin atitudine se înŃelege o reacŃie, un gest, o anumită poziŃiefaŃă de ceva. În acest fel, atitudinea apare ca un aspect alcomportamentului, atitudinea trebuie considerată ca fiind importantă pentruinvestigarea caracterologici managerului, ea determină comportamentul înprocesul managerial, fiind un element component al caracterului.

În concepŃia speciali tilor, stilul de management reprezintă ovariabilă complexă rezultaŃi vă, determinată de o serie de factori cedefinesc 2 tendinŃe dominante:

1- tendinŃa de comportament [T(K)] 2- tendinŃa de atitudine [T(A)]

201

TendinŃa de comportament este determinată de orientarea spre stilul autoritar sau democratic identificându-se 5 nuanŃe de comportament:

1- consecvent democratic (CD) 2- democrat (D) 3- fără predominanŃă (A/D) 4- autoritar (A) 5- consecvent autoritar (CA) TendinŃa de atitudine este determinată de predominanŃa acceptării

uneia din seriile x sau y, formulate de Mc Gregor.Astfel în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanŃele următoare:1- de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei y 2- de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei x 3- lipsa unei note de predominanŃă în acceptarea teoriilor

x/y. Teoria x Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament

bazat pe o autoritate excesivă, stabilind obiective i metode unilaterale,exercitând un control de detaliu.

Modul autoritar de conducere practicat adesea de manageriidinamici, capabili de o mare cheltuială de energie, devine în finalineficient datorită stării de tensiune i încordare care se creează. Deci,autoritatea nu poate înlocui activitatea de îndrumare.

Teoria x porne te de la ideea că omul este predispus la delăsare înmuncă, motiv pentru care, majoritatea oamenilor trebuie forŃaŃi,controlaŃi, îndrumaŃi i ameninŃaŃi să depună efortul corespunzătorîndeplinirii organizaŃiei.

Teoria y Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament

orientat spre linia novatoare a conducerii, adică cu exercitarea uneiautorităŃi restrânse, favorizând participarea subalternilor la stabilireaobiectivelor, a măsurilor i metodelor pentru atingerea acestora, orientândcontrolul spre rezultate.

Teoria y, pune accent pe resursele umane, astfel încât., stilul imetodele de conducere trebuie să pună în valoare aceste resurse, princolaborare, participare, integrare a nevoilor individuale în cele aleorganizaŃiei.

Teoria y, are ca premisă considerarea efortului fizic i intelectualprin muncă ca o cerinŃă tot atât de naturală ca i odihna sau distracŃia.Controlul exterior sau ameninŃarea cu pedepse, nu sunt singurele

202

mijloace de determinare a oamenilor să realizeze obiectivele, oamenii fiind capabili de autocontrol, autoîndrumare.

Tipul de manager adept al teoriei y este cel democratic.CombinaŃiile ce rezultă între tendinŃele dominante de

comportament i atitudine au fost surprinse grafic în cinci zone i anume:1- zona AX - se referă la stilul consecvent-autoritar, care este

definit prin predominanŃa tendinŃei autoritare, concomitent cudominanŃa tendinŃei de acceptare a teoriei x;

2- zona AY - corespunde stilului autoritar caracterizat prinpredominanŃa tendinŃelor autoritare, cu acceptarea predominantă ateoriei y;

3- zona DY - corespunde stilului consecvent democrat, care e caracterizat prin predominanŃa tendinŃei democratice, alături deacceptarea cu precădere a teoriei y

- zona DX - corespunde stilului democrat, caracterizat prindominanŃa tendinŃei democrate alături de acceptarea cu preponderenŃăa teoriei x.

1- zona AP / XY - se referă la stilul echilibrat, caracterizat prinlipsa unor tendinŃe i atitudine.

2- În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate destilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, darfaŃă de care prezintă i anumite elemente specifice. łinând cont de acestpunct de plecare, în continuare prezentăm o primă clasificare, cea mailarg utilizată în literatura de specialitate, care delimitează în funcŃie decaracteristicile manageriale i psiho-sociologice, trei stiluri de conducere:

2- autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă asubordonaŃilor de către ef, fluxuri informaŃionale direcŃionatepreponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaŃilor, fricaacŃionând ca modalitate de control.

3- permisiv, prin care, se dă libertate de acŃiune foarte maresubordonaŃilor, controlul fiind aproape nul; se folose te îndeosebi în firmelemici în faza de început i în întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ceutilizează speciali ti de înaltă calificare.

4- democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,flexibilitatea, cooperarea, comunicaŃiile, spiritul de deschidere i atmosferaprietenească în cadrul firmei.

203

T (At)

10

9

8AY DY

7XY

6AD

5

4

3 AX DX

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

Fig. nr. 6.3. Stiluri de conducere în funcŃie de comportament i atitudine Sursa: D.STEGĂROIU; I.URSU – „Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unităŃile

economice” 1978

6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management

În management nu există stiluri universal valabile; stilul de lucrudiferă de la un manager la altul ca urmare a diferenŃelor de personalitatei cuno tinŃe de specialitate.

Subalternii din organizaŃiile contemporane a teaptă de laconducătorii lor un stil de muncă agreabil, eficient, care să respectedrepturile omului i principiile generale ale democraŃiei i regulilegenerale de conduită i desfă urare a relaŃiilor interumane, capacitatea dea identifica i de a rezolva problemele, concordanŃă între vorbe i fapte,simŃ critic i audiŃie, receptivitate la criticile i sugestiile subalternilor i,nu în ultimul rând, calităŃi acŃionale: fermitate, competenŃă,iniŃiativă, deschidere faŃă de schimbare i introducerea noului, curajulde asumare a riscului.

204

În perimetrul acestui stil eficient i agreabil nu este loc pentru unstil birocratic; sunt excluse mania edinŃelor i a comitetelor,formalismul, conservatorismul, i mai ales microbul dosarelor.

Teoria tridimensională dezvoltată de W.T.Reddin* sebazează pe opinia potrivit căreia există trei variante stilistice de bază:

1. Cercetarea pe sarcină; 2. Cercetarea pe contactele socio-umane; 3. Centrarea pe randament. Pornind de la propria teorie tridimensională a conducerii, potrivit

căreia valoarea unui ef este dată de preocuparea pentru sarcini, pentrucontacte i randament, W. J. Reddin3 evidenŃiază următoarele opt tipuride stiluri de conducere, cărora le corespund opt tipuri de conducători:

1. Tipul negativ - nu posedă aproape nici una din cele treicaracteristici, în general având slabe trăsături de conducător, lipsit de interes,evită problemele în general i pe cele dificile în mod special, nu acceptăinovaŃiile i nici propunerile ce vin de la subordonaŃi, iar prin întregul săucomportament î i demoralizează colaboratorii;

2. Birocratul - se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide,emite puŃine idei, nu încurajează pe subalterni, neglijează îndeplinireasarcinilor i subestimează contactele umane.

3. Altruistul - este interesat de relaŃiile umane îndeosebi, urmărete crearea unei atmosfere cordiale i plăcute, ceea ce atrage după sine unrandament slab i dezorganizare.

4. Promotorul - este atras de randament în activitate i strâns legatde oameni, stimulează i atrage la activităŃi pe colaboratorii săidezvoltându-le interesul i creând o atmosferă favorabilă de muncă.

5. Autocratul - situează sarcinile de moment înaintea oricăror alteconsiderente, lasă la o parte relaŃiile cu salariaŃii în favoarea realizăriisarcinilor i obŃinerii unui randament crescut, consideră că salariaŃii trebuiesă fie constrân i, controlaŃi, dirijaŃi i ameninŃaŃi ca să se obŃină unrandament bun de la ei, respinge iniŃiativele personale, înlătură oriceconflict, creează un climat social de anxietate.

6. Autocratul cu bunăvoinŃă - este preocupat atât de randament câti de sarcini, acordă atenŃie problemelor legate de producŃie, tie să îi facăpe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să se irite.

*3.W.J.Reddin, “Les 3 dimenssions du dirigeant”. În: Management – France, nr.1, 1968, p.12-19

205

7. Ezitantul sau oscilantul - este preocupat de sarcini i contacte, cuinteres scăzut pentru rezultate, nu ia decizii decât presat de evenimente,stimulează pe alŃii dar în măsură redusă, e înclinat spre compromisuri.

8. Realizatorul - insistă pe organizarea eficace a eforturilorcolaboratorilor pentru obŃinerea de rezultate, pretinde de la salariaŃi unrandament ridicat, cunoa te calităŃile i defectele colaboratorilor i lucreazăcu ei în mod diferenŃiat, eficient, deoarece se angajează atât pe plan umancât i de producŃie, este receptiv la părerile altora, dă dovadă de pricepere însoluŃionarea stărilor conflictuale.

După intensitatea muncii depuse E. E. Vendrov descrie treitipuri de conducători:

1. Tipul care "face tot", gânde te pentru toŃi; 2. Cei care deplasează toate problemele colaboratorilor. îi fac

pe alŃii să gândească; 3. Cei care exercită o selecŃie severă a sarcinilor. î i rezervă

numai o serie de probleme considerate de competenŃa lor, iar restul letransferă colaboratorilor.

În concepŃia lui A. Puiu se disting următoarele tipuri demanageri:

1 . Conducătorul. Este un manager înclinat spre luarea deciziei cuu urinŃă, este penetrant în relaŃiile cu oamenii, de care este respectat, atâtla nivelele inferioare cât i la cele superioare lui. Dacă are un simŃ alresponsabilităŃii deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelelesuperioare având forŃa de a duce o entitate condusă spre performanŃeridicate în climatul puternic concurenŃial al economiei contemporane.Managerul de acest tip se spune că este "născut" i nu "făcut". NeglijareacalităŃilor umaniste poate genera dintre ace ti conducători dictatori.

2. Constructorul. Acest tip de manager are mai puŃină forŃă dedecizie, dar este mai echilibrat decât cel anterior, este preocupat într-omăsură aparte de construirea unei fundamentări a deciziei fără fisuri. Acesttip de conducător, în general eficient, poate deveni o frână când s-a obi nuitcu anumite structuri care un timp îndelungat au fost viabile, dar la unmoment dat sunt depă ite de cerinŃele vieŃii, în cazul afacerilor, aletendinŃelor noi pe piaŃă.

3. Distrugătorul. Poate avea harul conducătorului dar este înclinatmai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punând în prim planinteresele sale personale. Totu i acest tip de conducător este

206

preferat pentru a înlătura unele structuri învechite, dominate de rutină icare nu mai corespund noilor condiŃii apărute în practica socială.

4. Inovatorul. Este conducătorul care se află în avangarda profesieisale prin aptitudinile deosebite către inovaŃie, către o schimbare care seînscrie pe orbita cerinŃelor reale ale vieŃii economice.

Alte cercetări au delimitat i tipuri de antimanageri4.Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri:

1- ve nic nemulŃumit, certăreŃ, "bun de gură", subapreciază muncadepusă i rezultatele obŃinute de subordonaŃi;

2- arogant, care se crede atot tiutor, critică sistemul de conducere alunităŃii i inspiră teamă subordonaŃilor;

3- exploziv, care ori de câte ori este întrebat ceva reacŃionează violent,fiind evitat de subordonaŃi;

4- infidel, care nu se ata ează de nimeni i de nimic, pe care nu te poŃibizui;

5- fricos, care nu înŃelege pe deplin obiectivele, sarcinile,competenŃele i responsabilităŃile ce-i revin, fiind adesea cople it idescurajat de complexitatea i dificultatea lor.

Pornind de la cele două noŃiuni fundamentale, spiritul deangajare personală i cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluride conducere eficace, fiecare având i varianta sa ineficace.

Între cele cinci stiluri de conducere eficace se numără :1. Organizatorul:

6- stabile te relaŃii ierarhice corecte bazate pe definirea clară aatribuŃiilor;

7- insistă ca totul să fie bine organizat; 8- asigură un grad ridicat de intervenŃie colaboratorilor; 9- preferă ca fiecare subordonat să fie independent faŃă de superior;10- î i permite să influenŃeze subordonaŃii, dar în limite

discrete; 11- accesul la putere trebuie să fie prevăzut i organizat,

preferând o putere destul de dispersonalizată; 12- evită să- i manifeste dezacordul i nu se implică în

conflicte. 2. Participativul:

13- concepe conducerea sub forma unei echipe în care toŃi sesimt solidari pentru rezultatele obŃinute;

- subordonaŃii înŃeleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar

4 C.Russu, O.Nicolescu, „Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Ed. Politică, Bucure ti, 1980

207

ace tia tiu să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutorul necesar i să menŃină starea de spirit de cooperare între toŃi;

1- relaŃiile sunt de a a natură ca subordonaŃii să poată să vorbeascăliber cu superiorii despre problemele importante ale muncii;

2- acceptă să fie influenŃat i recomandă interinfluenŃarea; 3- în cazuri de dezacord analizează cauzele legate de situaŃie.

3. Întreprinzătorul: 4- consideră că rolul său constă în principal de a conduce pe fiecare

dintre subordonaŃii săi pentru ca ei să obŃină cele mai bune rezultate ; 5- acceptă competiŃia i nu se teme să abordeze stările conflictuale; 6- stabile te relaŃii ierarhice clare bazate pe competenŃă ; 7- are o mare influenŃă asupra colaboratorilor; 8- are gustul puterii, iar dispoziŃiile pe care le dă sunt explicate.

4. Realistul: 2- stabile te relaŃii ierarhice bazate pe încredere i respect mutual; 3- deciziile importante le adoptă după ce a consultat colaboratorii; 4- ca ef dă ordine, dar asigură i condiŃiile de aplicare a lor; 5- nu este agresiv i crede în faptul că influenŃele reciproce pot să

asigure autoreglarea sistemului; 6- intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util; 7- în accesul la putere se bazează pe bogata sa experienŃă; 8- găse te soluŃii valabile pentru marea parte a problemelor .

5. Maximalistul: 9- tie i urmăre te să obŃină rezultate bune; 10- consideră că ierarhia trebuie să facă dovada utilităŃii sale;11- este convins că divergenŃele, influenŃele reciproce pot

genera idei i soluŃii eficiente; 12- î i gânde te cariera, încercând să obŃină rezultate durabile;13- acceptă influenŃele nonformale.

În continuare prezentăm cele cinci stiluri de conducere neeficace:

1. Birocratul: 2- trăie te destul de izolat faŃă de colaboratori; 3- nu se simte obligat să- i asume toate deciziile adoptate, transmite

corect măsurile i face sublinierea că nu este autorul deciziei; 4- nu este preocupat de rezultate; 5- evită stările conflictuale; 6- dore te ca gradul de interacŃiune între salariaŃi să fie slab; 7- manifestă un formalism birocratic care îi apare necesar pentru a-l

208

proteja împotriva agresiunilor organizaŃiei.2. Paternalistul i demagogul:

2- vorbe te mult de echipă, democraŃie i marea familie, dar întermeni ambigui;

3- preferă să nu vorbească de putere; 4- este foarte influenŃabil; 5- este preocupat să menŃină spiritul colectiv, aplanând

neînŃelegerile; 6- poate fi manipulat cu u urinŃă de subordonaŃi; 7- foarte grijuliu faŃă de aspiraŃiile personale.

3. Tehnocratul i autocratul: 2- ambiŃiile i rivalităŃile se manifestă continuu, iar el face totul

pentru a- i păstra postul; 3- are o comportare autoritar dictatorială; 4- este agresiv i nu permite încălcarea ierarhiei; 5- consideră că principala calitate a deciziei este fundamentarea ei

tehnică; 6- este părtinitor i dur.

4. Oportunistul: 2- instalat la conducere pe baza sesizării unui moment potrivit,

consideră compromisul ca cea mai bună soluŃie practică; 3- se bazează pe faptul că timpul va rezolva toate problemele; 4- organizează coaliŃii care se fac i se desfac în funcŃie de

circumstanŃe. 5. Utopistul modernist:

2- dore te să promoveze un tip de relaŃii foarte ambiŃios; 3- vrea să fie un conducător de avangardă, dar realitatea este alta; 4- nu define te în mod corespunzător obiectivele i lasă prea mare

libertate fiecăruia pentru a- i exercita influenŃa; 5- nu caută să rezolve în profunzime stările conflictuale.

În publicaŃiile de specialitate se clasifică stilurile de conducere i în funcŃie de situaŃie. Se porne te de la cele două categorii de comportament care pot mări la maxim eficienŃa conducătorului:

1) comportamentul orientat de relaŃii; 2) comportamentul orientat pe sarcini. Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obŃin patru

stiluri de bază de conducere:

209

Stilul de îndrumare se caracterizează prin faptul că decidentulcomunică subordonatului modul în care urmează să acŃioneze i organizeazăi cooperarea în vederea atingerii scopului.

Stilul de antrenare se caracterizează prin faptul că salariatul dore tesă lucreze sub conducerea i îndrumarea conducătorului la realizarea uneianumite sarcini.

Stilul de conducere încurajator urmăre te să contribuie la cre tereaîncrederii în sine i a capacităŃii salariaŃilor de a rezolva independent ieficient o anumită sarcină. Acest stil de conducere implică capacitatea de aasculta i de a comunica în dublu sens.

Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui salariat care o varezolva singur. În timpul execuŃiei sarcinii, salariatul î i fixează singurobiectivele i decide singur în toate problemele legate de sarcina respectivă.Pentru a se apela la un asemenea stil este nevoie de un climat psihosocialdeschis de încredere reciprocă, iar părŃile să se cunoască foarte temeinic isă inspire încredere i stimă reciprocă .

6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale

Necesitatea cunoa terii i studierii de către conducatori, dar si decatre ceilalti salariati, a diferitelor stiluri manageriale este generată dedouă motive esenŃiale:

1) Prin cunoa terea unui număr cât mai mare de stiluri,managerul poate încadra mai bine fiecare salariat;

2) Tot pe această cale, managerul poate ajunge la perfecŃionareapropriului stil de muncă.

Din cauza diversităŃii, speciali ti au încercat să selecŃionezefelurile de stil de conducere, ajungând la numeroase clasificări. înEnciclopedia conducerii întreprinderii se începe cu clasificarea esenŃialăa stilurilor de conducere, din care derivă cele în raport cu manifestările autorităŃii. În funcŃie de acest criteriu se disting la extreme stilulautocrat sau autoritar i cel democrat sau participativ5.

Conducătorul autocrat se bazează mai ales pe propriile calităŃi, areun stil centralizat, care decurge din preponderenŃa unipersonală a deciziilor.Consideră conducerea ca o autoritate care se exercită asupra subordonaŃilor.Conducerea poate sili subalternii să-i dea ascultare, dar

5 M.Dumitrescu, “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Ed. tiinŃificăẞi enciclopedică, Bucure ti, 1981

210

supunerea lor va fi forŃată. Numai conducătorul trebuie să ia asupra saîntreaga răspundere a activităŃii subordonaŃilor, pretinde cainformaŃiile să fie centralizate, limitează contactele dintre membriicolectivului, critică aspru pe subordonaŃi dar nu suportă să fie criticat.Autocratul este laconic, în relaŃiile cu subordonaŃii domină tonul de efi nu admite ca ace tia să facă observaŃii, să- i exprime propriile păreri.

Opusul acestui stil de conducere este cel participativ saudemocratic care încurajează participarea executanŃilor la realizareasarcinilor. Conducătorul participativ culege ideile subalternilor săi i laluarea deciziilor se sprijină pe participarea celor condu i. Conducătorul seorientează spre membrii grupului, stimulează comunicarea i se consultă cusubalternii. Un asemenea stil dezvoltă iniŃiativa personală i activitateacreatoare, ceea ce poate genera în cadrul colectivului o atmosferă de lucrubună.

Cele două tipuri de stil - autocratic i democratic - se află înantiteză i sunt extreme între ele fiind posibile modalităŃi de combinaredând astfel na tere altor stiluri de conducere: conducătorul decide, darconvinge să se accepte deciziile; conducătorul reŃine deciziile sale pânăce a consultat pe cei care le vor pune în aplicare; conducătorul supunepropunerile sale discuŃiei grupului.

6.4. Leadership i management

6.4.1. Leadership si leader

Trecerea la economia de piaŃă este condiŃionată decisiv deimplementarea în toate componentele economiei a managementuluiperformant realizat de către managerii profesioni ti. În ultimul deceniu,leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului,prezentând o specificitate i o autonomie aparte, influenŃând major i decisivperformanŃele organizaŃiilor.

Din punct de vedere psihosocial i organizatorico-managerial,leadershipul vizeaza întreaga activitate din întreprindere, inclusivprocesul de influenŃare i dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acesteia.

A adar, leadershipul reprezintă fenomenul de influenŃare acomportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de naturăpsiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea

211

satisfacŃiei, etc.) astfel încât ace tia să realizeze anumite acŃiuniconform obiectivelor organizaŃionale.

O imagine mai completă i realistă asupra conŃinutuluileadershipului rezultă din figura de mai jos:

-realizarea participării la acŃiune -manifestarea de interesUrmează-Ńi obiectivele si acŃiune

i/sau ideile-construirea de convingeri -deschiderea sprecei din jur

-solicitarea de a sesiza -implicareaelemente noi -punerea de

-prezentarea de noi proiecte întrebări

Invită alŃii să te urmeze, Urmează punctele deamplificând puncte de vedere ale unor persoane

vedere pentru o perioadă

-obŃinerea credibilităŃii -conectarea ideilor talecu cele ale altor persoane

Fig. 6.4. Leadershipul ca interfaŃă între lider i personalul care-l urmeazăSursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucure ti, !999.

Leadershipul este considerat i un proces social de schimb(tranzacŃie), în care liderul „dă” ceva celor ce-l urmează i „capătă” altcevaîn schimb de la ei. În această tranzacŃie sunt implicate trei variabile:liderul, cei ce-l urmează i situaŃia.

Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea,motivaŃiile, competenŃele i legitimitatea sa.

Cei ce-l urmează, aduc la rândul lor, aportul personalităŃii,motivaŃiilor, a teptărilor lor la situaŃia respectivă.

SituaŃia „aduce” anumite resurse, sarcini de o anumită natură,structuri sociale i reguli specifice.

În zona în care aceste trei variabile se suprapun este ceea ceHollander nume te „locus al leadershipului”.

Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natură icaracterizare. Din cele mai vechi timpuri s-a observat că succesul sau eecul unui colectiv care urmăre te realizarea unui anumit obiectiv, suntstrict condiŃionate de calităŃile liderului.

212

SITUAłIA1- sarcini i resurse 2- structuri sociale i norme

3- caracteristici fizice

4- istorie

LIDER CEI CE-L URMEAZĂ- legitimitate - a teptări

- competenŃă - caracteristici de personalitate- motivaŃii - competenŃe

- caracteristici de personalitate - motivaŃii- definirea situaŃiei

locus al leadershipului

Fig. 6.5. Variabilele leadershipuluiSursa: Hollander, E.P., Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8, redat în

Cătană D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mure , 1994, p. 222.

În concluzie, leadershipul trebuie definit în termeni specificidinamicii de grup, personalităŃii, comportamentului, puterii deconvingere, interacŃiunii cu colaboratorii i mai ales rolului jucat înorganizaŃie. Este mult mai importantă însă, interpretarea leadershipuluiîn cadrul organizaŃional, prin con tientizarea faptului că liderul estealtceva decât managerul.

6.4.2. Leadership si management

NoŃiunea de leadership este diferită de cea de management, darnu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nueste nici mai important ca managementul i nici un înlocuitor.

Atât managementul cât i leadershipul implică decizii în legăturăcu: activităŃile ce trebuie desfă urate, reŃelele i relaŃiile umane ce trebuiecreate, mijloacele de influenŃare i antrenare a oamenilor în realizareaactivităŃilor respective. Managementul a fost creat pentru a

213

asigura ordine i stabilitate în condiŃiile prezenŃei unor constrângeritemporale i financiare, iar leadershipul, a fost i este, producător de micare, schimbare, adaptare la mediu sau preîntâmpinare a mutaŃiilor dinmediu.

Planificarea managerială tinde să ancoreze firma într-un orizonttemporar scurt sau mediu, pe când leadershipul presupune viziune petermen lung. Dacă organizarea i asigurarea cu personal sunt ghidate despecializare, antrenarea oamenilor prin leadership presupune integrare.

Problemele manageriale se soluŃionează prin control i evaluareaperformanŃei, pe când problemele leadershipului se rezolvă prinmotivaŃie, încurajare i libertate de acŃiune. Între cele două procese potapare i conflicte. De exemplu: un leadership puternic poate deranja unsistem ordonat de planificare i chiar submina ierarhia managerială.Invers, un management puternic poate descuraja asumarea riscului ientuziasmul necesar leadershipului.

Leadershipul i managementul nu trebuie înŃelese ca proceseincompatibile. Ar fi gre it să spunem că managementul este incompatibil cuschimbarea sau că leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Desigur,managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă,majoră i necesară, iar leadershipul nu menŃine niciodată o operaŃiune înlimitele unui anumit spaŃiu i unui anumit timp. Dar, în asociere cu unleadership efectiv managementul poate fi generator de schimbare ordonată,deci de schimbare necesară pentru a readuce sub control o situaŃie haotică.

A a cum susŃin cvasitotalitatea speciali tilor, managementulcuprinde o sferă mai largă de aspecte, leadershipul constituind, în fapt, ocomponentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager aunui grup de persoane în realizarea unor sarcini.

Profesorul J.P.Kotter, de la Harward Business School, a acordatproblemei leadershipului o mare importanŃă. În tabelul 6.6. acestasubliniază principalele deosebiri dintre management i leadership pefiliera principalelor funcŃiiMajoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) imai puŃin conduse (lead). Ele au nevoie să- i dezvolte capacitatea de a- iexercita leadershipul. Companiile de succes nu a teaptă ca liderii să vinăspre ele, ci ele caută aceste persoane cu potenŃial de a deveni lideri. Întimp ce î i îmbunătăŃesc abilităŃile de a conduce, companiile nu trebuiesă piardă din vedere faptul că o situaŃie de leadership puternic imanagement slab este mai rea decât reversul. Adevărata provocare este

214

combinarea abilităŃilor de leadership cu abilităŃile de management,folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.

Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate. Fără un bunmanagement întreprinderile complexe tind să devină haotice într-un grad cele poate ameninŃa însă i existenŃa. Un management bun aduce ordine,consistenŃă în domenii ca rentabilitatea si calitatea produselor.

Leadershipul prin contrast se luptă cu schimbarea. Unul dintremotivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul călumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă i mai volatilă.Schimbările tehnologice rapide, competiŃia internaŃională în cre tere,modificările demografice sunt o parte din factorii ce au contribuit la aceastăevoluŃie. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru asupravieŃui i concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât schimbărilesunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership.

Companiile care se luptă cu complexitatea, mai întâi planifică -stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc pa i detaliaŃi pentru aatinge aceste obiective i, apoi, alocă resurse pentru realizarea planurilor.

Prin contrast, conducerea unei organizaŃii în direcŃia uneischimbări constructive începe prin stabilirea unei direcŃii - dezvoltareaunei viziuni (de regulă un viitor îndepărtat) împreună cu strategiile pentrurealizarea unor schimbări necesare pentru a atinge acea viziune.

Managementul dezvoltă această capacitate de a atinge planurile prinorganizare i coordonare - crearea unei structuri organizatorice i a unui setde posturi pentru a îndeplini cerinŃele planurilor, angajarea de persoanecalificate, comunicarea planurilor către angajaŃi, delegarearesponsabilităŃilor i realizarea de sisteme pentru a supravegheaimplementarea. Activitatea echivalentă leadershipului este de a ghida (align)oamenii. Aceasta înseamnă să comunice noua direcŃie pentru cei care potcrea grupuri ce înŃeleg viziunea i sunt dedicaŃi transpunerii acesteia înrealitate.

În final, managementul asigură îndeplinirea planurilor prin controli rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin rapoarte,întâlniri i alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea iorganizarea pentru rezolvarea problemelor.

Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât iînsufleŃirea oamenilor – reunirea lor pentru a se deplasa în aceea idirecŃie, în ciuda obstacolelor majore în faŃa schimbării. În timp celeadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al

215

vieŃii interne a grupului, managementul acŃionează prin forŃa autorităŃii ierarhice, putând fi numit i din afara organizaŃiei.Tabelul 6.6. Deosebiri dintre management i leadership

Management (funcŃia) Leadership (funcŃia)

Importan- Planificare Stabilirea direcŃiei de mi careŃa Ajută la producerea rezultatelor Ajută la producerea schimbării

prefigurate prin încadrarea într-un cerute de mediul extern prin fixareaanumit timp i un anumit buget direcŃiei schimbării (spre noi produse,

Management (funcŃia) spre noi furnizori )Elaborarea unui plan referitor la Leadership (funcŃia)ce trebuie făcut, când, de către ExistenŃa unei viziuni care descriecine, cu ce costuri, astfel încât să aspectele cheie viitoare alese obŃină rezultatele a teptate de organizaŃiei; elaborarea strategiei de

Scurtă principalele elemente implicate în realizare a stării viitoare dorite;descriere viaŃa organizaŃiei: acŃionarii, culegerea informaŃiilor necesare

clienŃii, furnizorii, angajaŃii. pentru elaborarea celei mai adecvateviziuni asupra viitorului organizaŃiei

Organizarea Antrenarea oamenilorImportanŃa Crearea unei organizaŃii care prinÎmpărtă irea viziunii i strategiei

implementarea planurilor poate ajutaastfel ca organizaŃia să producăla producerea unora dintre rezultatele schimbarea cerută de dinamicaprevăzute (costuri, grafice de predare, mediului (noi produse, noi relaŃii,calitate, etc.) etc.)

Proces al design-ului organizaŃiei care Provocare majoră în domeniulScurtă implică judecăŃi în legătură cu cea mai comunicării: comunicarea viziunii

descriere adecvată structură, cei mai potriviŃi i strategiei celor de a căroroameni, sistemul de recompensă cel înŃelegere i cooperare depindemai adecvat, etc. transformarea viziunii în realitate.

ImportanŃa Controlul i rezolvarea problemelor Motivarea i încurajareaAjută la producerea rezultatelorÎncurajarea personalului înanticipate, prin minimizarea abaterilor depă irea obstacolelor, în vedereade la plan. realizării schimbărilor impuse de

dinamica mediului.

Monitorizarea formală i informală a Satisfacerea unor nevoi umanerezultatelor, compararea lor cufundamentale (adesea

Scurtă nivelele propuse, identificareaneîmplinite): autorealizarea,descriere abaterilor i soluŃionarea lor. apartenenŃa, stima de sine.

ConsecinŃa: o mare puterecreatoare, participativă.

Sursa: Kotter, J., Le leadership. Cle le l’avantaje concurentiel, Inter-Edition, 1991, în Cătană D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mure , 1994.

216

6.4.3. Leaderul situational

Studiile au demonstrat ca succesul unui leader este afectat demediul inconjurator. Eficienta unui leader depinde de interactiunea dintreacesta, adepti, asociati, organizatie, cerintele muncii si constrangerilelegate de timp. Leaderii nu pot controla in mod constant toate variabileleunui mediu. Cantitatea de date poate deveni uneori coplesitoare. Studiilearata ca exista totusi o variabila esentiala-relatia dintre leader si adeptulsau.

Un factor critic care determina succesul relatiei dintre cei doi estecapacitatea leader-ului de a evalua corect pregatirea adeptului sau.

Pregatirea este definita ca fiind gradul in care adeptuldemonstreaza pricepere si bunavointa in indeplinirea sarcinilor specifice.Nivelele de pregatire depind de indatoririle pe care fiecare individ trebuiesa le indeplineasca.

Abilitatea/priceperea consta in cunostintele, experienta, siindemanarea pe care un individ sau un grup le demonstreaza indesfasurarea unei anumite activitati.

Dorinta/bunavointa se refera la increderea, dedicarea simotivarea cu care adeptul isi indeplineste o anumita sarcina.

Nivelele de pregatire Nivelele de pregatire reprezinta diferitele combinatii ale priceperii

si bunavointei cu care oamenii isi indeplinesc fiecare sarcina.Nivelul 1 de pregatire (R1)Incapabil si nedoritor: adeptul este incapabil si lipsit de dedicare

si motivare;Incapabil si nesigur: adeptul este incapabil si lipsit de incredere;Nivelul 2 de pregatire (R2)Incapabil, dar binevoitor: adeptului ii lipseste priceperea, dar este

motivat si se straduie;Incapabil, dar increzator: adeptului ii lipseste priceperea, dar este

increzator atata timp cat leader-ul il indruma;Nivelul 3 de pregatire (R3)Capabil, dar lipsit de bunavointa: adeptul este capabil sa realizeze

sarcina, dar nu doreste sa-si foloseasca aceasta capacitate;Capabil, dar nesigur: adeptul are capacitatea de a indeplini

sarcina, dar este nesigur sau speriat pentru a o face singur;Nivelul 4 de pregatire (R4)Capabil si binevoitor: adeptul este priceput si ii place ceea ce face

217Capabil si increzator: adeptul isi face munca singur si cu

priceperePREGATIREA ADEPTULUI

HIGH (Ridicat) MODERATE (Moderat) LOW (Scazut)

R4 R3 R2 R1

Capabil& Capabil& Incapabil& Incapabil&

Binevoitor& Nedoritor& Binevoitor sau Nedoritor sauIncrezator Nesigur Increzator Nesigur

Identificarea acestor 4 nivele de pregatire este esentiala pentrueficienta conducerii. Nivelele de pregatire ajuta managerii sa adopte stilulde conducere cel mai potrivit.

Alegerea stilului potrivit Chiar si priceputi in diagnosticari, leaderii pot fi ineficienti daca

nu reusesc sa-si adapteze stilul astfel incat sa intruneasca cerintelemediului. Nu este suficient sa stii ca exista 4 stiluri diferite de conducere,din care poti sa alegi. Trebuie sa evaluezi fiecare situatie in parte pentru aintelege care este stilul cel mai potrivit.

In continuare vom prezenta modelul “Leader-ului situational”.Acesta furnizeaza un cadru in care se analizeaza diferite situatii si sealege comportamentul managerial care va avea cel mai mare succes.Acest model evidentiaza importanta potrivirii intre stilul managerialfolosit si nivelele de pregatire ale adeptilor. Atunci cand incerci sa-iinfluentezi pe altii, trebuie parcurse 2 etape:

1. Diagnosticarea nivelului de pregatire al adeptului pentru oanumita sarcina;

2. Utilizarea unui stil de conducere adecvat pentru acea situatie. Modelul “Leader-ului situational” realizeaza o legatura intre

diferitele nivele de pregatire si cele 4 stiluri de conducere. Acest lucruofera oportunitatea evaluarii atat a comportamentului adeptului, cat sialegerea unui stil de conducere potrivit.

In fiecare stil exista mai multe optiuni ale leader-ului:S1 este potrivit atunci cand se incearca sa se influenteze nivelele depregatire scazute. Acesta se numeste ‘Telling’(Impartasire), si presupune aspune ce, cand unde, si cum trebuie indeplinita o sarcina.

218

LEADER BEHAVIOR(Inalt)

SUPO

RT

VIE

BE

HA

VIO

R

RE

LA

TIO

NS

HIP

BE

HA

VIO

R 3

4 1

(Scazut

Fig. 6.7. Modelul leaderuluisituational

S2 eadecvataatuncicand seincearcainfluentareanivelelordepregatiremedii. Senumeste

“Selling”(Vanzare), pentru

ca leader-ulstabilestedirectia sioferaindrumare.

S3 epotrivitacand seincearcainfluentareanivelelordepregatiremediispreridicate.Senumeste“Participating”(Participare),pentru ca

atat leader-ul catsi adeptulcontribuie lastabilirea directieide actiune. Rolulmajor al leader-ului in acest cazeste de a incurajaimplicarea dinpartea adeptului.

S4 estepotrivita cand seincearcainfluentareanivelelor depregatire ridicate.Se numeste“Delegating”(Delegare), pentruca leader-ulacorda adeptuluiresponsabilitatealuarii deciziilor.

219

Cum sa folosesti modelul Intelegerea nevoilor adeptului este foarte importanta. Pe masura

ce oamenii isi dezvolta pregatirea legata de indeplinirea unor sarcini, seschimba si asteptarile lor fata de purtarea leader-ului. Adeptii a carorperformanta se situeaza undeva intre nivelul 1 si 2 de pregatire au nevoiede indrumare pentru a munci bine si pentru a se dezvolta. Ei au deasemenea nevoie de o purtare suportiva marita in timp ce evolueaza de lanivelul R1 la R2, ca recompensa si incurajare pentru eforturile depuse.

Deseori, managerii observa adeptii evoluand de la stadiul deincapabili si nesiguri, R1, la incapabil dar increzator, R2. Acestia isi vorindeplini sarcinile bine, atat timp cat leader-ul este acolo pentru ale stabilidirectia de actiune. Este important de retinut ca increderea adeptilor aflatila nivelului R2 provine din feedback-ul dat de leader. Ceea ce nuinseamna ca ei sunt capabili si increzatori pentru a indeplini sarcinasinguri.

Figura de mai jos, ajuta sa intelegem cum nesiguranta tinde sacreasca din nou, pe parcurs ce adeptul evolueaza de la R2 la R3. Pemasura ce oamenii se dezvolta si li se acorda responsabilitatea de aindeplini sarcinile singuri, exista de obicei o oarecare teama in asumarearesponsabilitatii petru primele dati.

INCREDEREA ADEPTULUI

R4 R3 R2 R1Confident Insecure Confident Insecure

(Increzator) (Nesigur) (Increzator) (Nesigur)

ADEPTUL DIRECTED LEADER DIRECTED

Este important in conducerea situationala sa admiti ca nu existanimic negativ sau gresit in a fi la un anumit nivel de pregatire pentru aindeplini o anumita sarcina sau functiune.Pregatirea descrie capacitatea si bunavointa pe care adeptul ledemonstreaza efectuand o anumita munca. Astfel, modelul permite sa nefacem o impresie mai buna despre lumea din jur si sa intelegem de ceanumite comportamente nu au fost potrivite. Vom intelege de ce:

� Prima linie de supervizori sunt responsabili cu pregatirea noilorveniti lipsiti de experienta, trebuind sa-i indrume indeaproape. Inconsecinta ei gasesc potrivit sa adopte strategia de conducere, S1.

220

1• Adeptii entuziasti care sunt nerabdatori sa isi dezvoltepriceperea/indemanarea vor raspunde bine la indrumari sisprijin/sustinere, S2.

2• Angajatii care au cunostintele si priceperea necesare indepliniriisarcinilor, dar sunt lipsiti de incredere pentru a-si asuma intreagaresponsabilitate, raspund bine la incurajari si sustinere, S3.

3• Leaderii care au adepti cu experienta si dedicati, vor avearezultate excelente, lasandu-i sa actioneze pe cont propriu, S4.

POTRIVIREA STILULUI CU PREGATIREA

PREGATIRE STIL DESCRIERE

R1 Incapabil si S1 Se furnizeaza instructiuniNedoritor sau specifice si o supervizareNesigur atenta a performantei

R2 Incapabil dar S2 Explicarea deciziilorBinevoitor sau si crearea oportuni-Increzator tatii de clarificare

R3 Capabil S3 Impartasirea de ideiNedoritor sau si facilitarea luariiNesigur deciziilor de catre adepti

R4 Capabil si S4 Delegarea responsabilitatiiBinevoitor si pentru a lua decizii siConfident implementare

Asumarea responsabilitatii Influentarea PotentialuluiCand isi asuma responsabilitatea, un leader trebuie sa aiba

capacitatea de a-i influenta pe adeptii sai. Leadership-ul a fost definit cafiind incercarea de a influenta un alt individ sau grup.Pentru a conduceeficient, trebuie analizat conceptul de putere. Puterea influenteazapotentialul. Puterea este resursa care permite unui leader sa castigebunavointa sau dedicarea celorlalti.

Puterea este un subiect care este adesea evitat. Dar, puterea esteun subiect al realitatii de zi cu zi. Leaderii care inteleg si stiu cum sa-sifoloseasca puterea sunt mult mai eficienti decat cei care nu stiu sau nuvor. Pentru a influenta cu succes comportamentul altora, leader-ul trebuiesa constientizeze impactul puterii in diverse stiluri de conducere.

221

Puterea se divide in doua componente:Puterea pozitionala se defineste ca fiind masura in care leaderii

dispun de recompense, pedepse, si sanctiuni pentru adeptii lor.Putereapozitionala provine de la organizatie..mai precis vine de sus.

Cativa factori importanti care contribuie la puterea pozitionala aunui leader sunt:

Puterea coercitiva - bazata pe frica. Leader-ul este cel care poatepedepsi, sanctiona sau concedia.

Puterea relatiei - bazata pe perceptia adeptilor fata de leader-ul careare legaturi cu persoane importante si influente din cadrul sau din afaraorganizatiei.

Puterea recompensei - are la baza perceptia adeptilor, cum caleader-ul constituie o sursa de recompense.

Puterea legala - adeptii vad in leader, persoana autorizata sa iadecizii, in virtutea pozitiei pe care o are in organizatie.

Puterea personala se defineste ca fiind masura in care leader-ulpoate castiga increderea celor pe care ii coordoneaza. Reprezintaangajamentul dintre leader si adept.

In timp ce puterea pozitiei vine din ierarhiile superioare aleorganizatiei, puterea personala provine din bunavointa adeptilor de a-siurma leader-ul.

Cativa factori importanti care determina puterea personala a unuileader sunt:

Puterea de referinta - determinata de interesul adeptilor de ainteractiona cu leader-ul.

Puterea informatiei - bazata pe impresia adeptilor ca leaderii posedasau au acces la informatii care pot fii valoroase pentru ei.

Puterea specialistului - determinata de increderea adeptilor incunostintele, indemanarea si experienta leader-ului.

Desi puterea pozitiei si cea personala sunt unice si distincte, esteimportant de retinut ca ele interactioneaza si se influenteaza reciproc.

Cuvantul cheie pentru a intelege puterea este ‘perceptia’. Nu esteesential cata putere au leaderii, ci perceptia adeptilor sai despre cataputere detin ei si masura in care vor si sunt capabili sa o foloseasca.

Un leader sitautional trebuie sa inteleaga relatia intre putere siaplicarea unui stil de conducere.Daca un leader nu are puterea necesarapentru a conduce intr-un anume stil,chiar daca va folosi stilul managerialpotrivit, s-ar putea sa nu obtina rezultatele asteptate.De aceea, leader-ul

222

situational dezvolta si foloseste atat puterea pozitiei cat si pe cea personala.

Sa cresti invingatori Leader-ul situational dezvolta competenta si angajamentul

oamenilor sai astfel incat ei devin motivati si nu mai necesita indrumare.Astfel ei se vor putea concentra pe proiectele pe termen lung, reusind saplanifice strategic si creativ.

Initial, supervizarea atenta si directionarea sunt folositoare candse lucreaza cu indivizi care au putina experienta. Pentru un leadersituational, acesta este doar un prim pas. In vederea maximizariipotentialului lor in proiectele importante, ei trebuie sa isi schimbe stilul sisa se implice activ pentru a-i ajuta pe cei din jur sa evolueze. Dezvoltareaadeptilor depinde nu doar de comportamentul leader-ului, ci si de valorisi asteptari.

Leader-ul situational crede in potentialul oamenilor de a sedezvolta si sunt increzatori ca ei pot si vor reusi sa se descurce singuri.

Performantele adeptilor sunt oglindite in asteptarile pe careleaderii lor le au. Daca asteptarile sunt mari, dar realiste, productivitatease imbunatateste.

Leader-ul situational dezvolta nivelele de pregatire ale adeptilorsai si isi asuma responsabilitatea de a-i transforma in “invingatori”.

Pentru a-si perfectiona adeptii, managerul trebuie sa fie pregatitsa-si asume anumite riscuri calculate si sa delege responsabilitati. El seangajeaza intr-un proces de doua etape, care ajuta adeptul sa evolueze.Cand va lucra cu incepatori, primul pas este sa reduca cantitatea desarcini. Daca obtine performanta asteptata, al doilea pas e sa amplificepurtarea orientata spre relationare. E esential ca leader-ul sa-si asumeriscuri calculate si sa nu delege prea multa responsabilitate, intr-un timpprea scurt.

Recompensele si incurajarile sunt instrumente importante pentru aajuta oamenii sa evolueze. Dar acestea trebuie acordate doar atunci candse obtin rezultatele dorite, si proportional cu realizarile obtinute.

Rezolvarea problemelor legate de parformante Dintr-un motiv sau altul performanta oamenilor poate incepe sa

scada. Una dintre cele mai dificile provocari pe care trebuie sa le infrunte unlider este aceea de a rezolva problemele legate de performanta. Aceastapentru ca disciplina este intotdeauna vazuta ca o interventie negativa.Leaderul situational foloseste disciplina constructiva atunci cind apar scaderiin pregatirea oamenilor. Aceste scaderi apar dintr-o mare

223

varietate de motive. Adeptii pot avea probleme cu seful, cu colegii, pot fiplictisiti sau pot avea probleme atit legate de munca cit si problemeexterne acesteia.

Leaderul situational observa cind apar declinuri in performantaangajatilor si trebuie sa-si adapteze stilul in consecinta. Acestia nu ignoraaceste probleme, ci dimpotriva isi asuma responsabilitatea de a intervenisi a schimba lucrurile. In situatia in care performanta scade interventiaconducerii trebuie facuta intr-un mod cit mai adecvat nivelului lor prezentde pregatire. Angajatii trebuie tratati la nivelul la care sunt in momentulde fata si nu in acel in care obisnuiau sa fie, adica nu in functie depotential.

Rezolvarea problemei trebuie sa fie facuta in timp util. Cu cit mairepede se intervine, cu atit sunt mai multe sanse pentru a stopa declinul inperformanta.

Urmatorul lucru care trebuie luat in considerare cind se doreste sase aplice o disciplina constructiva este: nu ataca personalitatea, ciconcentreaza-te pe performanta.

Ultimul lucru care trebuie retinut, este sa faci interventiiledisciplinare in privat. Ca si un sfat este o idee buna sa lauzi oamenii inpublic si sa rezolvi problemele in privat.

Cine este leaderul situational ? Este oricine, de oriunde, care realizeaza ca influentarea

comportamentului nu este un eveniment, ci un proces. Procesulpresupune evaluarea performantei adeptului in concordanta cu ceea celeaderul doreste sa realizeze furnizind indrumare si sprijin.

Leaderul situational este preocupat de oameni, de rezultate si secomporta astfel incit toate partile sa cistige.

Pentru a fi un bun leader situational ai nevoie de doua lucruri:evaluarea pregatirii celor pe care incerci sa-i conduci si capacitatea de a-tiadapta comportamentul astfel incit sa-i ajuti pe ceilalti sa se ajute singuri.

224

CAPITOLUL VIICONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE

DECIZIONALE

În întreprinderile tradiŃionale deciziile sunt luate la diferitenivele ierarhice i sunt aplicabile, dacă au loc, la e aloane inferioare.Problema de a ti cine ia o decizie nu se pune decât rar căci domeniul decompetenŃă al fiecaruia este specificat în definirea funcŃiilor. Fiecare iasingur deciziile pe care i le incumbă funcŃia, după cum evenimentelesurvin în viaŃa i serviciul său, sau în funcŃie de deciziile luate la ealoanele superioare. Cum totul este codificat i cum persoanele ocupândposturi cheie sunt cunoscute, reacŃiile întreprinderii faŃă de o situaŃienouă sunt previzibile chiar dacă se asistă la repetarea erorilor deja comiseîn alte circumstanŃe.

O organizaŃie de acest tip este din ce în ce mai puŃin orientată spreo evoluŃie dinamică, în contextul actual, cel puŃin din următoarele cauze:

− concurenŃa aprigă care bântuie între întreprinderi ca reacŃiidin ce în ce mai rapide i o adaptare din ce în ce mai u oară la solicitărilepieŃei ca i variaŃiilor mediului;

− evoluŃia diferiă a mentalităŃilor i gre ala de a acordapersonalului responsabilităŃile la care el aspiră riscă a percepe, a confundastarea lui de spirit cu întreprinderea în general, cu starea ei în special.

Acestea conduc la descre teri semnificative în domeniulproductivităŃii, calităŃii, a competitivităŃii în general.

Se văde te deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod deorganizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane aleîntreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile ifuncŃionarea întreprinderii dar, totodată, de a rediscuta obiectivele i a-iremodela “Ńesutul“. Este nevoie pur i simplu de a reda întreprinderii maimultă inteligenŃă încurajând fiecare dintre actorii săi la a- i exersainteligenŃa sau, dacă Ńinem cont de dicŃionarul lui Larousse, aînŃelege, a se adapta la o situaŃie, a alege în funcŃie de circumstanŃă, arezolva probleme de toate soiurile, toate acestea semnificând a lua deciziimotivate i a le aplica.

Această definiŃie oricât de precisă i completă ar fi ea, nu ne facesă întrevedem cum, în sânul unei organizaŃii reale, diferiŃii membri vorputea exersa inteligenŃa lor de manieră concordantă. De aceea estenecesar a se intra în detaliul luării deciziei.

225

7.1. Crearea deciziei

Parte integrantă din viaŃa curentă a individului, ca i a oricăreiorganizaŃii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seamă, aconducătorilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator constituie odecizie, de altfel chiar foarte importantă. Plecăm deci de la principiul căexistă constant decizii de luat în orice organizaŃie cu toate repercusiunilepe care acestea le au la toate întreprinderile.

7.1.1. Ce este decizia ?

Decizia, în general, reprezintă concluzia procesului prin carerealizăm o alegere constienta, o opŃiune între două sau mai multe cursuride acŃiune, alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau amai multora.

Le Petit Larousse define te decizia ca: “acŃiunea de a decidedupă un examen (o examinare)”, iar a decide este “a determina ceea cetrebuie a face”. Rezultă din aceste definiŃii că a decide constă în adetermina un program de acŃiuni după ce ai reflectat”. De ce o reflexieprealabilă ? Pentru că noile acŃiuni nu pot fi lăsate hazardului dacădorim ca ele să fie eficiente în raport cu scopurile pe care ni le-am fixat.De aici necesitatea unui program pe o perioadă scurtă sau pe mai mulŃiani. Un program este susceptibil de modificat în orice moment datorităschimbărilor de circumstanŃă.

Se poate rezuma că există decizie de fiecare dată când trebuie amodifica un program prestabilit sau a elabora un plan de acŃiunecomportând sau nu diferite alternative.

În calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activităŃi,acesta este condus, mânat i chiar tentat a acŃiona în virtutea inerŃiei,convins că activitatea se derulează în cele mai bune condiŃii posibile,faŃă de criteriile raportate la finalitatea acestei activităŃi. O activitatepoate să se deruleze de manieră repetitivă, dar ele pot deasemenea să seciocnească de dificultăŃi imprevizibile. Este posibil ca să se doreascămodificarea unor criterii de evaluare i aceasta atrage dupa sine schimbăriîn conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind să fie găsit întrerezultatul activităŃii i noile criterii utilizate. Pe de altă parte, procedurileprestabilite neângrădind câtu i de puŃin locul iniŃiativei sau a inovaŃiei.

Concluzionând, oportunitatea luării deciziei există de fiecare datăcând echilibrul între rezultatele acŃiunilor noastre i criteriile, pe care

226

le utilizăm sau dorim să le utilizăm, este rupt. Este vorba, de fapt, de unmecanism de reglare.

AcŃiuni

Rezultat Evaluare Criterii

Echilibru Status quo

Dezechilibru Decizie

Fig .7.1. Mecanismul simplificat al decizieiScopul deciziei, a a cum este precizat mai sus, este de a modifica

rezultatele acŃiunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluarepe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta. Astfel decizia vaantrena o modificare a activităŃii noastre.

7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei

Procesul de obŃinere a unei concluzii sau de exprimare a uneiopŃiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei saucrearea deciziei.

Potrivit concepŃiei cunoscutului expert i profesor american îndomeniul managementului Herbert A. Simon, elaborarea, sau creareadeciziei manageriale este sinonimă cu întreg procesul de management.Crearea deciziei, indiferent de situaŃia implicată poate fi considerată caun proces general sistematic constând din următoarele patru faze:concepŃia, proiectarea, alegerea i implementarea.

Fazele crearii deciziei Luarea deciziei se bazează pe informaŃie. Aceasta vine din

realitate i indică neconcordanŃa modului în care se desfă oară lucrurile.Este deci trăgaciul care declan ează o problemă pe care, de altfel, o definete i o structurează. InformaŃia este necesară atât pentru explorarea ialegerea între soluŃii i variante alternative cât i pentru revedereaefectelor variantei implementate

a) Faza de concepŃiePrimul pas al procesului de creare a deciziei Ńine de faza de

concepŃie. După H.A.Simon această fază este denumită ”faza” deinteligenŃă. InteligenŃa cuprinde scanarea implicării fie intermitent, fie

227

continuu. Ea include diverse activităŃi pentru a identifica problemele desituaŃie sau oportunitatea.

Faza de concepŃie constă, de fapt, în definirea problemei. Înexaminarea i formularea unei probleme se are în vedere că acestea ies laiveală prin neconcordanŃa modului în care se desfă oară lucrurile.Asemenea neconcordanŃe sunt rezultatul diferenŃei dintre ceea ce seîntâmplă i ceea ce dorim să se întîmple. În această fază tindem să aflămdacă există probleme, să aflăm simptomele, magnitudinea problemei i săo definim. De obicei, ceea ce e descris ca o problemă (costuri excesive)poate fi numai simptomul acesteia (nivele nepotrivite de stocare). Dincauza a a numitei lumi de probleme reale se poate ajunge la complicaŃiinebănuite, epuizabile datorită prea multor factori independenŃi. De aceeaeste de multe ori dificil să distingi o simptomă de o problemă reală.

În cadrul acestei faze un punct important este clasificareaproblemei. Această activitate reprezintă conceptualizarea problemei spreclasificarea ei într-o categorie definită. De exemplu, o importantăclasificare o reprezintă concordanŃa cu gradul de structurare: problemestructurate i nestructurate. Orice problemă poate fi descompusă însubprobleme pentru analize separate.

În sfâr it, este important ca în faza de concepŃie să se stabileascăcine este proprietarul problemei. O problemă există într-o organizaŃieeconomică dacă aceasta are opŃiuni spre rezolvarea ei.

A adar se tinde ca faza de concepŃie să se sfâr ească, practic, cu oproblemă structurată.

b) Faza de proiectare.Extrem de consistentă i importantă, faza de proiectare implică

crearea, dezvoltarea i analiza posibilelor piste de acŃiune i include:− înŃelegereaproblemei, − generareade soluŃii, − testarea fezabilităŃii soluŃiei.

Problema fundamentală o reprezintă modelarea care determină larândul ei conceptualizarea problemei, abstractizarea spre un modelnumeric i/sau alte forme simbolice. Se ajunge deci la o “arhitectură“ aproblemei. După unii autori această fază este numită “faza de design”,derivând din faptul că acum se dă un aspect complet problemei dedecizie.

Consider însă că, dincolo de aspect, în această fază se stabile te oarhitectură a problemei, denumirea de proiectare fiind mult mai potrivită.

228

REALITATE

examinare - (cooperare )

Faza de concepŃie- obiective ale organizaŃiei- identificare de noncorcondanŃe1- identificări de probleme 2- clasificări i descompuneri - statistici

Faza de proiectare- Formulare model1- Dezvoltarea de alternative 2- Evoluarea i compararea alternativelor

Faza de alegere1- SoluŃii la model 2- Evoluare 3- Analiza senzitivă

Faza de implementare

Fig.7.2. Fazele creerii deciziei

Modelul poate fi adus la o formă simplificată (dacă aceasta estenecesar) printr-un set de presupuneri. Este însă foarte important să segăsească o balanŃă justă între nivelul de simplificare a modelului ireprezentarea lui în realitate, tiut fiind că un model simplu conduce lamanipulări u oare i la soluŃii, dar este mult mai puŃin reprezentativfaŃă de problema reală.

Dezvoltarea de alternative este dependentă direct de existenŃa,veridicitatea i costul informaŃiei i cere expertize în domeniu. Creativitateaîn elaborarea alternativelor poate fi obŃinută prin utilizarea cuno tinŃelorumane, prin sesiuni dinamice de grupuri. Căutarea de alternative poatecontinua în timpul evaluării ceea ce poate reduce eforturile implicate i atimpului afectat.

229

Evaluarea i compararea alternativelor este necesară pentruestimarea unei ie iri aferente fiecărei alternative propuse. Estimarea ie irilorpropune prelucrări specifice întrucât situaŃiile de decizie sunt frecventclasificate în funcŃie de cunoa terea ce o au decidenŃii asupra problemelor.

c) Faza de alegereFaza de alegere presupune, în primul rând, găsirea unei soluŃii la

model. Rezolvarea unui model nu este însă acela i lucru cu rezolvareaproblemei pe care o reprezintă modelul. SoluŃia modelului conduce larecomandarea soluŃiei problemei. Dacă soluŃia recomandată esteimplementată cu succes, atunci problema poate fi considerată ca rezolvată.Faza de alegere implică o căutare de alternative de acŃiune (dintre celeidentificate de-a lungul fazei de proiectare) care va rezolva problema reală.

Procesul de căutare este coroborat cu evaluarea care se face înfuncŃie de scopul, obiectivele definite în problemă. Aceasta reprezintăpasul final ce duce la recomandarea soluŃiei.

În sfâr it analiza senzitivă - tinde să ajute managerii atunci cândnu sunt siguri asupra acurateŃii sau importanŃei relative a informaŃiei.Analiza senzitivă permite o mai bună înŃelegere a modelului i verificărobusteŃea deciziei. Din adăugarea de detalii asupra variabilelor, princunoa terea impactului schimbării, la analiza senzitivă, permite o bunăstructurare a problemelor. Analiza poate să spună decidentului, deexemplu, probabilitatea pentru care o variabilă de intrare devine sigură icât poate varia fără un impact semnificativ asupra soluŃiei propuse.

d) ImplementareaOdată ce soluŃia propusă pare a fi cea mai rezonabilă suntem

pregătiŃi pentru ultima fază, implementarea propriu-zisă. Implementareaunei soluŃii la o problemă, a unui nou mod de rezolvare, este, în genere,iniŃierea unei noi ordini a lucrurilor sau, într-un limbaj actual,implementarea unei schimbări. Dar, cum spunea Machiaveli cu 400 deani în urmă, ”nimic nu este mai periculos de mânuit ca iniŃierea unei noiordini a lucrurilor”.

Implementarea este un proces iterativ i poate fi complicată, fiindun proces de lungă durată i largă implicare ale cărei ramuri sunt uneorivag definite. Implementarea reu ită duce la rezolvarea problemeioriginale, gre eala sau insuccesul conduce la reântoarcerea procesuluiiterativ.

230

Este important de înŃeles că, de i există o scurgere generală întreconcepŃie, proiectare, alegere i implementare, oricând existăprobabilitatea de reântoarcere la o fază anterioară. De exemplu, dacădecidentul aflat în faza de alegere găse te că nici una dintre alternative nusunt compatibile cu cele curent valabile, se va întoarce la faza deproiectare pentru a dezvolta noi alternative.

Crearea deciziei este un proces iterativ dar, de i este util să sesepare diferitele faze pentru a fi discutate, puŃine din decizii sunt luate înaceastă secvenŃă logică. Există relaŃii de intercondiŃionare între deciziii fler, intuiŃie, judecată i creativitate, atribute pe care, în general,conducătorii le au. Cu cât unele din aceste atribute sunt mai mult, sau maipuŃin accentuate la un conducător, cu atât vor fi mai mult, sau maipuŃin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.

7.2. Procesul decizional propriu-zis.

Procesul decizional propriu-zis este constituit din ansamblul dedemersuri care porne te de la faptul sau faptele generatoare până ceajunge la planul de acŃiune.

Planul de acŃiune constă, practic, în alegerea dintre mai multealternative, conform unor exigenŃe provenite din mediu (restricŃii,situaŃie etc.) i satisfăcând, după evaluare, criteriile impuse. Pentruaceasta se va opera în două etape principale: determinarea misiunii (a) ielaborarea de strategii (b)

Fapt generator

Mediu Proces decizional Criterii

RestricŃii Plan de acŃiuni Evaluare

Fig. 7.3.Procesul decizional propriu-zis. a) Determinarea misiuniiPornind de la faptul generator se poate deduce o problema de

rezolvat care să fie în raport direct cu acesta. Dacă totu i se dore te a sedispune de o paletă importantă de soluŃii nu trebuie a ramâne la problema

231

imediată. Aceasta ar putea primi o soluŃie punctuală - promptă, fără aaduce un remediu global disfuncŃiilor din organizaŃie. De aceea, dinaproape în aproape, până la nivelul strategic, trebuie a căuta la adetermina problemele susceptibile, derivate ca i obiectivele acestorprobleme.

Se va numi misiune problema generală situată la nivel strategic.

Misiune

Mers ascendent Obiective intermediare

Fapt generator

Fig. 7.4. Determinarea misiunii.b) Elaborarea de strategiiPornind de la misiunea definită anterior, păstrând întru-totul

spiritul faptului generator, se va proceda la elaborarea strategiilor. Acumse va face apel la un mers descendent apelând la o succesiune de manevredin ce în ce mai abile prin definirea de mijloace proprii care să răspundă.

După elaborarea strategiilor alternative e nevoie acum de a leevalua prin a alege cea care convine cel mai bine. În primul rând aceastaînseamnă a evalua manevrele, altfel spus a determina consecinŃeledirecte i indirecte

Misiune

Manevra Mers descendent

ManevraManevra

Strategii

Fig.7.5. Elaborarea de strategii

232

De multe ori însă consecinŃele indirecte pot varia în funcŃie deevoluŃia mediului, ceea ce ne conduce la formularea unei ipoteze privindaceasta evoluŃie i, pentru fiecare din aceste ipoteze, la enumerareaconsecinŃelor unei manevre date.

A adar, pentru fiecare strategie se va dispune de unul sau maimulte scenarii sau ansamble de consecinŃe corespunzător fiecareiipoteze. Se va evalua fiecare strategie pentru fiecare scenariu de-acurmezi ul, consecinŃele constituind acest scenariu. Se va putea realizaapoi o apreciere globală pe fiecare strategie i compararea diferitelorstrategii. (vezi Fig. 7.6.)

Formularea unei ipoteze de evaluare a mediului consta în aînvedera eventualitatea unei schimbări cu privire la unul sau mai multedomenii ale mediului. Astfel de schimbări pot influenŃa restricŃiile peanumite manevre i, în noul context, pot antrena consecinŃe particulare .

Criteriile de evaluare specificate într-o misiune sunt utilizatepentru a evalua diferitele strategii propuse în cadrul mai multor ipoteze.Aceste criterii pot fi deduse din criterii mai generale definite în cadrulunei strategii globale a organizaŃiei. Ele pot fi mai mult sau mai puŃinspecifice unui domeniu.Pentru o întreprindere, de exemplu, se pot adopta următoarele criteriistrategice:

− expansiune (dezvoltarea ),− rentabilitatea, − autonomia, − diminuarea riscului.

Acestea ar putea fi completate de criterii secundare:− flexibilitatea,− polivalenŃa,

sau criterii mai specifice relativ la:− competitivitate− condiŃii delucru − iscusinŃatehnică − imagineamărcii − structura financiară După părerea noastră, este nevoie a lua în consideraŃie toate

aceste categorii de criterii, reducerea acestora ar cre te riscul de a ie i dinoptica strategică i a intra prea rapid în consideraŃii tactice ioperaŃionale ceea ce scurtcircuitează procesul de reflexie.

233

Fapt

DETERMINAREA MISIUNII1- Analiza faptului generator 2- Cercetarea din aproape în aproape

probleme obiective generale

Identificarea problemei generale ( strategie )

ELABORAREA STRATEGIILOREnunŃul manevrelor ( M )

EVALUAREA STRATEGIILOR

Formularea ipotezelor de Definireaevaluare a mediului ( I ) criteriilor

Identificarea consecinŃelor ( C )

M1 M2

M1 C110 C210 EvaluareaC111 C211

M2 C120 C220

C121 C221

ALEGEREA

ELABORAREA UNUI PLAN DE ACłIUNE Fig.7.6. Schema procesului decizional.

Procesul de decizie continuă cu identificarea consecinŃelor. OconsecinŃă este rezultatul unei manevre. Această manevră poate avea unelerepercusiuni în diferite domenii i să atingă diferiŃi actori. În reacŃie

234

actorul este obligat a se apăra i, prin cercetare, provoacă o nouăconsecinŃă.

Cu toate că sunt comparabile din punctul de vedere alorganizaŃiei, validarea strategiilor prezintă un aspect mai practic decâtmersul identificării consecinŃelor. Validarea implică, într-adevăr, alegeride acŃiuni i modalităŃi întemeiate pe consideraŃii de oportunitate imai puŃin pe criterii formale. Rolul decidentului este extrem de mare. Încazul unei decizii de grup, coordonatorul de reŃea va trebui să facilitezedialogul între participanŃi pentru ca ei să cadă de acord.

Alegerea este momentul culminant al procesului decizional.Strategiile fiind clar specificate, evaluate i validate, este vorba acum de aadopta una i de a păstra eventual strategii de schimb în caz de hazard.Decidentul trebuie în acest moment să aibă o viziune sintetică arezultatelor i chiar să poată furniza sau explica detalii privind un punctsau altul.

Strategia adoptată trebuie să fie tradusă într-un plan de acŃiunesuficient de explicit pentru ca realizarea să nu prezinte nici o ambiguitate.Pentru realizarea planului de acŃiune este posibilă întocmirea unor studiicomplementare ca parte integrantă a acestuia. Elaborarea planului va fifacilitată de prezentarea sintetică a rezultatelor fazei de validare asiguratăde decident, sau coordonatorul de reŃea, în cazul unei decizii de grup. Înacest ultim caz va trebui obŃinut un consens asupra documentului final.

Suntem acum, după această descriere a procesului decizionalpropriu-zis, în măsură a defini principalele etape a unui proces decizionali a le a eza succesiv pe axa timpului.

7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional

Sintetizând concluziile paragrafului precedent, privind schemaprocesului decizional propriu-zis, apare că diferitele etape ale procesuluidecizional, pornind de la faptul generator, pot să se înlănŃuie, îninteriorul unui cadru, (numai) după un proces liniar . În realitate, însă,faptul generator este purtător al unei strategii în forŃă i noi fapte suntsusceptibile de a apare în cursul procesului decizional.

De aici decurg următoarele trei aspecte:- pe firul procesului intervine o misiune, apărută subit, încărcată

apriori vis-a-vis de strategiile de pus în operă; se poate deci încercadorinŃa, în orice moment, de a revizui o misiune determinantă pentru aextinde generalizarea i ca urmare potenŃialul strategiilor alternative;

235

1- noile fapte apărute se pot adăuga sub formă de fapteproblemă la procesul angajat;

2- descoperirea progresivă a faptelor-soluŃii vor sugera noimanevre care, la rândul lor, vor suscita probleme nea teptate.

În concluzie esenŃa planificării nu este de loc o înlănŃuire idealăliniară (ca în fig.7.8) ci, mai înainte de toate, este un proces iterativ imultiplicat (ca în fig.7.9.).

Misiune

ManevreFapt generatorStrategii

Fig.7.7. Scema decizională elementară

Fapt Misiune Strategii

Fig.7.8. Proces decizional ideal

FAPT MISIUNE STRATEGIE

Fig.7.9. Proces decizional efectiv.

Structura primirii faptelor trebuie să rămână deschisă pentru apermite participanŃilor includerea noilor fapte sau a corija, completa icalifica, desemna faptele deja existente.

Colectarea faptelor Am vorbit până acum despre fapte în termeni abstracŃi fără a le

explica natura. Distingem însă, i putem clasifica faptele în trei categorii:-fapte care declan ează decizia (a);

236

-fapte care influenŃează decizia (b); -fapte care permit luarea deciziei (c);

1) Faptele care declan ează decizia sau fapte problemă sunt oricefapte care antrenează (sau sunt susceptibile de a antrena) un dezechilibruîntre rezultatele acŃiunilor noastre i scopurilor noastre, ambele evaluatedatorită unor criterii în prealabil enunŃate. Punctul în care se produceruptura (dezechilibrul) reprezintă practic originea faptului generator.Dezechilibrul na te diferite puncte de impact ale deciziei puncte în careputem găsi i alte fapte pertinente.

Faptele care declan ează decizia rezultă, în general, de laconstatarea unui eveniment sau a unei situaŃii, importanŃa lor fiindponderată de contextul activităŃilor în care se găse te plasat.

2) Faptele influenŃând decizia - sunt fapte care vor avearepercusiuni asupra luării deciziei, în particular fapte referitoare la mediu.Acestea exercită o influenŃă preponderentă asupra consecinŃeloracŃiunilor cu faptul generator sau problemă.

Acesta este cazul mai ales al restricŃiilor sau regulilor de totfelul, de care trebuie a Ńine cont la luarea deciziei.

3) Faptele permiŃând luarea deciziei - au un caracter durabil isunt utilizate pentru elaborarea planului de acŃiune, specificitatea lor putândvaria în funcŃie de diferitele domenii. Se pot distinge :

− fapte care prezintă un caracter mai mult sau mai puŃinpermanent i pot, prin urmare, să fie stocate în baza de date sau de cunotinŃe, convenabil aduse la zi;

− fapte care survin - sau sunt descoperite - la un moment dat isunt semnificative sau revelatorii în procesul de luare a deciziei.

Determinarea misiunii Pornind de la ansamblul de fapte problemă colectate se poate

stabili un diagnostic din care rezultă un obiectiv. De altfel, diagnosticulconstă în trecerea de la un fapt problemă la un obiectiv, adică la un scopcare, în cazul în care ar fi atins, ar pune capăt problemei. Am evocat înparagraful anterior mersul ascendent al determinării misiuni unde actorii,pornind de la un fapt generator, definesc obiectivele intermediarepropunându-se alte obiective care îl înglobează i ar trebui să permitărezolvarea nu numai a problemei puse, dar i a altor probleme având ocauză comună. Este important de definit obiectivul cel mai important.

Când nici un obiectiv nu mai este propus, obiectivul cu cel maiînalt nivel va fi adoptat ca misiune.

237

Această etapă constituie partea cea mai abstractă a procesului, darea este capitală căci de calitatea misiunii depinde eficacitatea întreguluiproces decizional. În cazul unei decizii de grup rolul participanŃilor estefoarte important în definirea misiunii, iar coordonatorul trebuie săvegheze ca obiectivele să fie corect ierarhizate i misiunea să fie clardefinită.

8.3.5. Elaborarea strategiilor i evaluarea

Această etapă constă în a propune una sau mai multe manevrerăspunzând imperativelor misiunii. Pentru a imagina asemenea manevreparticipanŃii caută răspunsuri la problemele puse de misiune. În acestsens ei se vor ajuta de faptele problemă colectate.

Evaluarea strategiilor examinate presupune determinareacriteriilor, deducŃia consecinŃelor i evaluarea propriu-zisă.

a) Determinarea criteriilorAm abordat în paragraful privind procesul decizional propriu-zis

problema criteriilor, natura lor, i am văzut ca ele sunt definite practicînainte de determinarea misiunii. Se pot însă extrage i alte criterii dinbaza de date a organizaŃiei căci, dincolo de criteriul principalcorespunzător misiunii, alte criterii vor fi necesare pentru a evaluaconsecinŃele decurgând din manevrele folosite.

În definirea criteriului trebuie să avem în vedere domeniulstrategic i gradul de prioritate.

Criteriile sunt determinate, în general, de decident sau leaderul degrup (de reŃea de decizie). CoeficienŃii de ponderare a criteriilor suntcalculaŃi de a a manieră încât o valoare negativă a unui criteriu să nupoată fi nicidecum compensată cu suma valorilor criteriilor inferioare înclasamentul dat de gradele de preferinŃă.

b) DeducŃia consecinŃelor: este o activitate extrem de importantă.Aceasta este mult mai puŃin intuitivă decât colecŃia de fapte, ea face largapel la bazele de date. Adeseori anticipaŃia este indispensabilă i, deasemenea, nu trebuie a ezita la a face apel la speciali ti în diverse domenii, încalitate de experŃi, capabili să deducă consecinŃe de al doilea sau chiar altreilea grad.

O strategie este constituită din una sau mai multe manevre avândca scop împlinirea unei misiuni. IniŃial, manevrele determinate potprezenta un caracter foarte general ceea ce este normal în cadrul unuidemers strategic. În cazul unui nivel tactic sau operaŃional, astfel de

238

strategii riscă să întâlnească obstacole insurmontabile. De aceea estenevoie de o validare sau invalidare a unei strategii date. Pentru aceasta sevor concepe acŃiuni corespunzând diferitelor manevre i se vor studiamodalităŃile posibile.

Planul de acŃiune Planul de acŃiune este un document de sinteză stabilit de

decident (sau leaderul grupului, responsabil de decizie) după ce aobŃinut consensul diferiŃilor participanŃi. Acesta va trebui să Ńină contde o ordine în derularea acestor acŃiuni i alternative prevăzute. Va trebuitotodată să prevadă alte procese decizionale decurgând din procesul încurs.

Planul de acŃiune constituie o decizie complexă rezultat alprocesului decizional i, în acela i timp, un program sigur de execuŃie.

În general elaborarea planului de acŃiune cade în sarcina lideruluiprocesului de decizie care coordonează principalii colaboratori i trebuieîn acela i timp să fie un negociator între ace tia. Practic un procesdecizional anexă va fi declan at pentru a defini natura contactelor iconŃinutul programărilor făcute. Un proces decizional ulterior va definimodalităŃile de realizare a proiectului de pus în operă.

7.3. Sistemul decizional

Finalitatea sau dinamica unei organizaŃii economice în vederearealizării unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem socio-economic. Dominate i ele de legea entropiei, organizaŃiile economicetrebuie să se adapteze permanent influenŃei factorilor perturbatori meniŃisa îngreuneze finalitatea. Această adaptare nu se realizează de la sine ci esterezultatul activităŃii manageriale care, în esenŃă, reprezintă o înlănŃuire dedecizii independente. Însă i integrarea organizaŃiei economice în cadrulmediului depinde de calitatea deciziilor.

Ca subsistem al organizaŃiei economice, sistemul decizional estereprezentat de ansamblul elementelor independente care determinăelaborarea i fundamentarea deciziilor.

7.3.1. Componentele sistemului decizional

În general, un sistem se caracterizează prin trei părŃi distincte:intrări, procese i ie iri. Aceste elemente sunt frecvent legate între ele printr-un mecanism de reacŃie (feed-back), în funcŃie de rezultate, i sunt

239

înconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului decizional sunt:informaŃia, decidentul, mulŃimea alternativelor decizionale, mulŃimeacriteriilor decizionale, mediul ambiant, mulŃimea consecinŃelor,mulŃimea restricŃiilor i obiectivele.

1) Materia primă a sistemului decizional este informaŃia. Aceastavine din realitate i indică neconcordanŃa modului în care se desfă oarălucrurile. Lumea reală produce în permanenŃă informaŃii, dar pentru aajunge în procesele de prelucrare ele străbat mediul i sunt deseori supuseperturbaŃiilor acestuia. De calitatea informaŃiei depinde însu i sensuldeciziei. În principal informaŃia trebuie să fie reală , oportună i clară,fără echivoc.

Pe de altă parte întreg procesul decizional este producător de noiinformaŃii care îmbogăŃesc permanent volumul acestei “materii prime“.RecepŃia informaŃiei, legate dealtfel de prima fază a procesului decreare a deciziei, constă în sesizarea informaŃiilor pertinente cecaracterizează adevărata miză sau obiectivul.

InformaŃiile pot implica o anumită incertitudine ceea ce face caele să fie afectate de o anumită probabilitate sau să facă obiectul uneiestimări a realizării lor. Prin raŃionament se poate estima o valoareprobabilă care va putea arăta grandoarea lor. Este important de tiut căci,chiar cu o slabă probabilitate de realizare, informaŃia poate avearepercusiuni notabile asupra situaŃiei .

2) Însărcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea maiavantajoasă din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unulsau mai mulŃi indivizi. Decidentul are un rol extrem de important însistemul decizional, cuno tinŃele, aptitudinile, performanŃeledecidentului dau calitatea deciziei. TendinŃa la nivelul organizaŃiiloreconomice ba chiar i la nivelul macroeconomic este de perfecŃionare ispecializare a decidenŃilor în domeniul managementului, dar i deatragerea unui număr tot mai mare de persoane în procesul decizional.

Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie încazul unor probleme simple de rutină ( sistemul informaŃionalmanagerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate (sistemelesuport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe în cazul problemelornestructurate (sistemele expert - ES )

3) MulŃimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită :

240

Dacă A = {a1, a2 , a3 , ... , an} este mulŃimea alternativelordecizionale, decizia constă în determinarea alternativei optime (aopt ∈A)ca element de preferinŃă maximă în mulŃimea A.

Element determinant al fazei de proiectare a procesului de crearea deciziei, generarea de alternative este dependentă de informaŃie iexpert sau decident .

4) Decidentul î i va exprima preferinŃa sa în funcŃie de mulŃimeacriteriilor decizionale ,cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităŃii.

MulŃimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variată însăea prive te întodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din acest punctde vedere, în legătură deci cu finalitatea sistemului, criteriile pot fi maimult sau mai puŃin importante.

O altă trăsătură a criteriilor este aceea că ele pot fiindependente sau interdependente. Două criterii sunt independente dacăfixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nuinfluenŃează stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui de-al doilea criteriu.

5) MulŃimea consecinŃelor ca element al sistemului decizionalcuprinde ansamblul rezultatelor potenŃiale ce s-ar obŃine potrivit fiecăruicriteriu decizional. Stabilirea consecinŃelor constituie o activitate depreviziune, ce nu se poate realiza întodeauna cu multă exactitate întrucât nuse cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. Deasemenea, consecinŃele sunt exprimate în unităŃi de măsură diferite înfuncŃie de mulŃimea criteriilor decizionale.

6) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiŃiilorinterne i externe firmei care sunt influenŃate i influenŃează decizia cutoate că ele nu sunt nici intrări nici procese i nici ie iri (rezultate).

Un element poate fi considerat ca parte a mediului dacă el nupoate fi controlat dar creează probleme privind scopurile sau obiectivelesistemului.

Mediul ambiant este într-o continuă mi care i este influenŃat detot ce se întâmplă în societate, în lume. Ar fi prea mult de spus despredinamica schimbărilor la nivelul organizaŃiilor economice sau asocietăŃii române ti mai ales în această perioadă i tot a a despre mediulextern Ńării noastre.

EvoluŃia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceprive te influenŃa asupra procesului de creare a deciziei în organizaŃiileeconomice. De exemplu dimensiunile mari, complexitatea organizării saucomplexitatea activităŃii unei firme influenŃează în mod nefavorabil

241

fundamentarea deciziilor. Pe de altă parte perfecŃionarea pregătirii îndomeniul managementului în toată complexitatea sa are efecte favorabileasupra deciziilor.

7) MulŃimea restricŃiilor poate fi foarte variată. RestricŃiile pot fide timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice (capacitate)legislative etc.

Aceste restricŃii limitează marja de manevră sau chiarinterzic unele manevre. La rândul lor manevrele pot ele însele săconstituie noi restricŃii pentru manevrele ulterioare i, prin urmare,trebuie a avea în vedere a nu pune în operă, în aceea i strategie, manevreantagoniste ci, din contră, manevre cooperante.

8) Obiectivele decizionale. - La originea întregului procesdecizional se află un anumit scop a teptat i exprimat în termeni generaliceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai puŃin abstractîn măsura în care nu se traduce imediat printr-o acŃiune determinată ci prinvaloarea sau tendinŃa indicatorului unei variabile considerate ca esenŃialeîntr-un context dat. În cadrul unei organizaŃii economice aceasta ar putea ficre terea unei părŃi a pieŃei, reducerea preŃului de vânzare, etc.

Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele răspund în general uneinecesităŃi i totodată corespund orientarii strategice avute în vederepentru a răspunde acestei nevoi.

În finalul acestei succinte prezentări a structurii sistemuluidecizional putem conchide funcŃionarea acestuia astfel:

Pentru a atinge un obiectiv dat există, în general, mai multestrategii posibile înscriindu-se în diferite scenarii de evoluŃie aconjuncturii. Fiecare strategie este caracterizată printr-un ansamblu demanevrare, adică de punere în operă a resurselor. Decizia constă în aexersa o alegere dintre diferitele strategii în funcŃie de criteriile care vorfi în prealabil clasate după ordinea de preferinŃă .

7.3.2. EficienŃa sistemului decizional

Când o organizaŃie fie ea politică, socială sau economică nufuncŃionează corespunzător, i această tendinŃă se menŃine, se schimbăconducătorii. Se schimbă, a adar, oamenii de decizie.

Nimic, din funcŃionarea unui sistem, nu este mai important decâtsubsistemul său decizional. De calitatea deciziilor, “produsul finit“ alsubsistemului decizional, depinde viaŃa organizaŃiei, fără decizii

242

organizaŃia ca sistem nu poate funcŃiona, iar cu decizii proastetraiectoria ei este în declin.

Pentru a analiza eficienŃa sistemului decizional, pornim de laconceptul de eficienŃă ca fiind “o categorie economică ce define tecalitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intrările în ie iri lanivelul a teptat“.

EficienŃa sistemului decizional apare astfel:− ca o componentă a stării, influenŃând în mod direct

comportamentul sistemului;

intrări ie iri

− ca raport simbolic între efect i efort, respectiv între ie iri iintrări, sistemul apărând ca o cutie neagră.

efort efect

EficienŃa ca stare a sistemului dă o imagine analitică i dinamică i depinde de o gamă mai largă de factori .

− de calitatea structurii sistemului ca factor ce-i asigură unitatea,− organizarea circuitului informaŃiilor, − sistemul de relaŃii ce se stabilesc între elementelesistemului, − De calitatea acŃiunii elementelor sistemului, − complexitatea prelucrărilor (modelări, optimizări,

raŃionalizări), − operativitatea prelucrărilor,− exactitatea prelucrărilor. Componentele (elementele) se organizează în sistem pentru a

putea îndeplinii funcŃii pe care separate nu le-ar putea duce la bun sfârit. Cu cât gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu atât maimult acŃiunea componentelor este subordonată obiectivelor ansamblului.

− De calitatea conducerii sistemului: − capacitatea de reglare i autoreglare; − capacitatea de adaptare la variaŃiilemediului; − capacitatea de autoperfecŃionare;

243

EficienŃa ca raport între ie iri i intrări este modul de comparare aeficienŃei a două sisteme. Acest raport simbolic, numit “transmitanŃă“,caracterizează sub forma calitativă, numerică, acŃiunea sistemului .

Totalitatea funcŃiilor pe care trebuie să le realizeze sistemul, aobiectivelor pe care trebuie să le atingă reprezintă finalitatea sistemului.A a cum este i definiŃia eficienŃei sistemului, acesta î i atingefinalitatea dacă ie irea efectivă din sistem este la nivelul a teptat, dorit,comandat. Această mărime caracteristică este norma sistemului, expresiacuantificată a finalităŃii.

Într-un sistem decizional managerial, prin procesul de feedback,acŃiunea factorilor de mediu, care îndepărtează sistemul de la normă,este mic orată i anihilată pentru ca sistemul să- i atingă finalitatea.

EficienŃa sistemelor decizionale este o problemă mult maicomplexă decât apare. Dacă determinarea efortului nu ridică probleme,estimarea efectelor este mult mai grea.

Oricum efectele sunt atât directe cât i derivate cu implicaŃiifoarte importante asupra organizaŃiei economice; atât economice cât isociale, atât materiale cât i spirituale. Tocmai de aceea sistemeledecizionale sunt considerate subsisteme de vârf ale oricărui sistem(organizaŃie economică, socială, politică, instalaŃie industrială, om).

7.4. Decizia de grup

Am văzut, în definiŃia deciziei, că ceea ce declan ează deciziaeste schimbarea constatată sau anticipată printr-unul sau mai mulŃiactori. Ace tia pot fi, i în general chiar sunt, alŃii decât cei ce iau deciziai ei nu fac decât să semnaleze existenŃa faptelor. Aceste fapte privescacela i domeniu de activitate, are puncte comune , sau prezintădiferenŃe ? Sunt întrebări care se pun pentru a identifica i caracteriza,eventual regrupa faptele generatoare.

Decizia este un proces complex care face în mod cert să intervinăcompetenŃe logice, dar care este, de asemenea, supusă la constrângeripsihologice chiar incon tiente. În măsura în care decizia favorizeazăluarea în calcul a punctelor de vedere diferite, conjugarea eforturilor maimultor persoane este susceptibilă de a ameliora calitatea deciziei. Pe dealtă parte un sistem informatic reunind între ele aceste diferite persoanepermite a conserva ideile pe măsură ce ele se prezintă. Totodată estefavorizat efectul de recul permiŃând reexaminarea ideilor în prealabilemise, iar pe de altă parte, este un mijloc de a atenua sau a corija efectele

244

prejudecăŃilor, hotărârilor luate, ideilor preconcepute, iluziilor saugândurilor anterioare.

7.4.1. Caracteristicele muncii în grup

Munca în grup poate lua diferite forme, dar ceea ce caracterizează încele mai multe cazuri este aspectul ei nonsecvenŃial i asincron. Metaforacea mai adecvată a acestui tip de proces nu este meciul de fotbal (de ex.) -care este sincron, ci mai degrabă, o bătaie cu bulgări de zăpadă.

În munca în colectiv fiecare î i aduce contribuŃia sa i, în cazulluării unei decizii, un consens se poate obŃine. Munca în grup face săintervină mai mulŃi actori, fie în cadrul exerciŃiului obi nuit, fie într-unproiect particular.

Dacă se au în vedere numeroasele reuniuni care se derulează însânul întreprinderilor, munca în grup nu este o noŃiune nouă. Pentru cese organizează reuniuni în întreprinderi. Răspunsurile sunt multiple i,fără a pretinde realizarea unei liste exhaustive se pot distinge totu i douăprincipale tipuri de reuniuni.

a) Reuniuni de informare - care pot îmbrăca două aspecte:1- fie că un conferenŃiar informează un auditor, 2- fie că un animator (moderator) invită pe fiecare să- i

expună informaŃiile sale (o sinteză a reuniunii putând fi realizată la sfârit).

b) Reuniunile de lucru - în cursul cărora se caută a se rezolva oproblemă sau a avansa o soluŃie, datorită informaŃiilor diferiŃilorparticipanŃi. Numai acest tip de reuniune este cu adevărat o muncă îngrup pentru ca fiecare participant î i aduce contribuŃia sa influenŃându-ipe ceilalŃi ceea ce atenuează erorile de judecată inerente unui singurindivid. O reuniune favorizează interactivitatea, accelerează comunicareai reduce costurile.

Termenul de “muncă în grup“ are o istorie lungă în tiinŃelesociale. El a fost utilizat în secolul al XIX lea pentru a desemna muncaimplicând mai mulŃi actori. Ceea ce este nou, însă, este raportul oferit decalculator care facilitează i dă un nou sens muncii în grup - acela delucru al mai multor actori pe acelea i documente - sau munca la acela iproiect.

Care sunt criteriile i condiŃiile unei munci eficace? Fără a intraîn detaliu, vom reda principalele aspecte ale funcŃionării unui grup.

FuncŃionarea unui grup pune în joc mecanisme de cooperare saude negociere pornind de la poziŃiile pe care le au diver i participanŃi.

245

Coeziunea i armonia unui grup depind de factori cum sunt :− metodele de animare a grupului,− regulile grupului, − prezenŃa sau lipsa unuilider, − diversele roluri, − interacŃiunea între participanŃi. Într-o succesiune logică funcŃionarea unui grup reunit în acela i

loc i în acela i timp urmează trei faze:1•generarea contribuŃiilor individuale (idei, probleme, propuneri); 2•adnotarea contribuŃiilor de către ceilalŃi membri ai grupului; 3•discutarea contribuŃiilor individuale înbunătăŃite.

Într-o întreprindere, unitatea de timp i loc nu este o regulă. Îngeneral munca în grup se realizează pornind de la o edintă colectivă depunere la punct, apoi o succesiune de munci individuale i separate i însfâr it edinŃa de sinteză. Urmărirea muncii demarată între actoriidispersaŃi generează nevoia de comunicare rapidă i eficace.

Dintre principalele condiŃii de îndeplinit pentru asigurarea buneifuncŃionări a unui grup reŃinem:

− disponibilitatea în acela i moment, −viziunea comună asupra proiectului, −rapiditatea, − gestiunea memoriei grupului. Principalele puncte necesare a fi luate în considerare la

constituirea i animarea unui grup de lucru i care trebuie bine precizate i lămurite sunt prezentate în Tabelul 7.10.

Pentru N.Holand si T. Danielsen sub aspect psihologic,cooperarea în sânul grupului se reduce la trei perspective:

1) Perspectiva strategică - în care procesul de cooperare estedescris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produs specificgrupului, adică rezultatul negocierii. Este o confruntare între participanŃi,fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃea propunerilor pentru a-i impune punctul de vedere. Conflictele sunt recunoscute i rezolvate peparcursul procesului de negociere.

2) Perspectiva de coordonare -în care se găse te o metodă pentrurezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună. Deseoriprocesul este bazat pe partajarea între participanŃi a responsabilităŃii pentruobŃinerea obiectivelor. Coordonarea este considerată ca unul din rezultatelecele mai importante în cooperare.

246

c) Perspectiva de creativitate în care participanŃii sunt invitaŃi areflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. ContribuŃiile suntconsiderate ca un material comun al grupului.

7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie

O reŃea de decizie de grup constituie un mod de organizare încare diferiŃi actori cooperează în luarea deciziei. În funcŃie de naturaproblemelor de rezolvat mai multe reŃele de decizie pot funcŃionasimultan. Ele au configuraŃii i durată de viaŃă diferită în funcŃie deaspectele tratate. De altfel acest nou mod de organizare este necesar prin însăi evoluŃia mediului.

TulburenŃele care afectează mediul întreprinderilor pun acestoranoi probleme: nevoile clienŃilor evoluează din ce în ce mai rapid,reacŃiile concurenŃei i evoluŃiile tehnologice schimbă constantregulile jocului. Pentru a stăpâni complexitatea care guvernează aceastădiversitate întreprinderile au nevoie de o cantitate de informaŃii.Procesul de colectare, stocare, extracŃie i tratament acest flux deinformaŃie-analiză, care nu este altceva decât luarea deciziei, puneprobleme la un mare număr de întreprinderi pentru ca structurile nu suntadaptate noilor exigenŃe.

Întreaga birocraŃie prezintă două aspecte fundamentalesimbolizate în doi termeni “alveole” i “canale“. Alveolele se substituemarilor funcŃii ale întreprinderii, organizează stocul de informaŃie dupămodul de funcŃionare în vigoare.

Canalele reprezintă mijloacele de a alimenta alveolele i suntconstituite din organele sistemului de informaŃii încărcate de colectă icare dirijează informaŃiile după proceduri prestabilite.

FuncŃionarea organizaŃiilor este strâns legată de structuraalveolară a sistemului de putere constituind coloana vertebrală dorsată abirocraŃiei a ezatăpe controlul informaŃiilor stocate în alveole i în ceeace circulă în canale. Ori, necesităŃile clienŃilor i noile probleme,vehiculate prin valul de informaŃii urcând, îngroa ă canalele, inundăalveolele de stocaj i nu mai corespund influenŃelor sau procedurilor obinuite de tratament. Majoritatea sistemelor informatice nu sunt adoptate laluarea în calcul a acestei avalan e de informaŃii puŃin structurate saunonstructurate. Unii autori pun accentul pe necesitatea ca întreprinderilesă angajeze o modificare în profunzime a modului lor producere ivânzare.

247

GRUP

DefiniŃie -Constituirea într-o reŃea de personal, având uninteres comun, lucrând la un subiect comun.

- ReŃeaua ia diferite forme în timp: reuniuniin sala, munca izolată, schimburi.

Obiectivul - rezolvarea unei problemegrupului - luarea unei decizii

CompoziŃia - modul de constituire a grupuluigrupului - cooptare

- reŃea de decizie

- reguliModul de - rolul anumitor participanŃiFunctionare - atitudinea participanŃilor

- punerea la punct a cuno tinŃelor- procesul de producŃie în grup- modul de prezentare a situaŃiilor de lucru

Mediul - relaŃiile dintre membrii pe parcursulsedinŃelor de lucru în comun,- dezvoltarea con tiinŃei de grup.

MotivaŃia - stimularea individuală,grupului - stimularea în grup.

Fig. 7.10. Aspecte ale constituirii i animaŃiei unui grup.

Aceste schimbări se petrec în special printr-o reducere a numărului de ealoane ierarhice i deci printr-o scurtare a circuitului deciziei, odescentralizare a ei. Totul se organizează în jurul clientului.

A adar modelul de funcŃionare a reŃelei de decizie trebuie săvizeze punerea în operă a următoarelor trei perecepte:

248

− a face din client centrul preocupării întreprinderii;− scurtarea circuitului de decizie; − responsabilizarea ansamblului personalului. ReŃeaua de decizie răspunde la două mari principii: − un tip de decizie dată este luată în sarcină de un leader în

funcŃie de domeniile de responsabilitate afectate fiecărui actor; − leaderul unui tip de decizie selectează ceilalŃi actori pentru

cooperare la luarea deciziei. În paralel un actor intervine pentru coordonarea ansamblului i pe

care-l vom numi “coordonator de reŃea “. Orice actor care detectează un fapt i pe care-l estimează ca

important pentru întreprindere îl transmite superiorului său, ierarhic,actorilor vizaŃi de acel fapt i coordonatorului de reŃea.

Schematic, dacă luăm în calcul funcŃia comercială, principaliiactori sunt:

Directorul general Directorul comercial eful vânzărilorẞ Agentul comercial

Pentru a ilustra această funcŃionare luăm cazul unui agentcomercial care identifică un fapt pe care-l judecă important. Transmiteacest fapt efului de vânzări, altor agenŃi comerciali interesaŃi icoordonatorului de reŃea. Sunt acum mai multe moduri de funcŃionare.La primirea faptului transmis de agentul comercial, eful de vânzări poateinforma directorul comercial de situaŃie. Grupul iniŃial constituit dinagenŃii comerciali i eful de vânzări poate hotărâ lărgimea reŃelei dedecizie cu directorul comercial. În funcŃie de importanŃa faptuluileaderul reŃelei de decizie poate să fie eful de vânzări sau directorulcomercial. Acesta, în urma unei analize mai detaliate a situaŃiei, poatejudeca dacă va transmite dosarul directorului general care va lua însarcina sa conducerea reŃelei de decizie.

Oricare ar fi nivelul de funcŃionare al grupului, coordonatorul dereŃea va interveni pentru structurarea, regruparea faptelor i informaŃiilor.

7.4.3. Luarea deciziei de grup

Luarea deciziei în grup generează un proces continuu de acces lainformaŃii i de validare. Ea necesită un cadru conceptual comun pentrutransmiterea i interpretarea informaŃiei. Acest cadru furnizează un modde reprezentare a problemelor care permit comprehensiunea situaŃiilor

249

prin ansamblul membrilor i o îmbunătăŃire în raport cu viziuneafiecăruia. Munca în grup necesită un anumit antrenament din parteamembrilor, ace tia trebuind să se comporte de o manieră apropiatăfinalităŃilor grupului. De aceea fiecare trebuie să joace un rol, adică să- iŃină locul ce-i revine (tot locul dar numai unul singur), ceea cepresupune că fiecare spune ce are de spus i, de asemenea, că fiecare tiesă asculte. Aceste observaŃii se referă la discuŃii orale dar dacă seefectuează transpunerile necesare, ele se aplică cu atât mai bine la reŃeauainformatică (în care disciplina participanŃilor trebuie să palieze absenŃasemnalelor orale sau gesturilor care, de obicei, reglează relaŃiile directe,înŃelegându-se că scopul disciplinei nu-i acela de a împiedicaspontaneitatea dar de a asigura eficacitatea schimburilor de păreri înaplicarea unei metode).

Procesul decizional trebuind să se desfă oare în funcŃie de unanumit număr de etape definite i ordonate, coordonatorul reŃeleiinformează toŃi participanŃii la începutul unei noi etape, de fiecare datăcând consideră că etapa anterioară e terminată. ParticipanŃii trebuie săintervină sincer iar pentru aceasta trebuie să urmărească schimburile demesaje, operaŃie u urată prin prezentările sintetice i sinoptice pe care lepropune în mod regulat coordonatorul reŃelei.

Nu numai că trebuie să Ńină cont de natura etapei, dar trebuie sărespecte o anumită ierarhie dacă un responsabil ierarhic, leader, intervineîn materie de calitate. Astfel, la adunarea faptelor, pe masură ceinformaŃiile sunt sintetizate de către un membru al ierarhiei, ei trebuie săevite, cu excepŃia cazului de necesitate imperioasă, de a repune în cauzăo sinteză, pentru că aceasta ar însemna conducerea celui care a efectuat-osă ia în considerare informaŃiile de nivel inferior. În schimb membriiierarhiei, înainte de a întreprinde o sinteză, trebuie să lase timpsubordonaŃilor lor să ia la cuno tinŃă informaŃiile de care suntsusceptibili a le avea la nivelul lor.

În ceea ce prive te sintezele, acestea se pot efectua fie de unmembru al ierahiei, când acesta estimează că trebuie să raportezesuperiorului său, fie în alte cazuri, de coordonatorul reŃelei sau de leader(mai ales pentru formularea misiunii sau elaborarea planului de acŃiune).

Coordonatorul reŃelei intervine în toate celelalte cazuri de greeală, mai ales în ceea ce prive te formularea ipotezelor când acestea nusunt exogene, adică anunŃate înainte, dar decurg din incertitudinea careapasă pe rezultatul ( apariŃia ) a cutare sau cutare manevră.

250

Actor A Actor B ActorC

Rezolvarea problemei timpului: Rezolvarea problemei locului:- intervenŃia fiecăruia la momen- - contribuŃia fiecăruiatul în care dore te . - consultare fără deplasare

PROCESUL DE DECIZIEAportul ordinatorului

Structurare progresivă permite urmărirea lucrurilorîn timp i spaŃiu

Proces de elaborare a unui

produs de grup Partajarea informaŃiei

Cre terea inteligenŃeigrupului

Gestiunea memoriei grupului-Structura: model de reprezentare Ajută la căpătarea cuno tin

a problemelor. telor utilizate zi de zi.- Aplicarea tehnicilor de clasament

Favorizează o viziune comună: Acces informaŃiilor generaleConvergenŃa participărilor într-un ale întreprinderiispaŃiu care se structurează Legătura cu sistemul

informaŃional

DistanŃiere faŃă de ceea ce s-a trăitDistanŃare faŃă de ceea ce era

Fig.7.11. Aspecte ale deciziei de grup.Pot exista dezbateri în măsura Cu toate că este afacerea tuturor,

leaderul decizie este, în general, responsabil cu definirea criteriilor deevaluare.în care evaluarea este discutabilă, mai ales dacă sunt puse în jocmai multe criterii din care unele pot fi antagoniste. Aici intervin cuvântulgradele de prioritate afectate diferitelor criterii. Coordonatorul reŃelei vatrebui să prezinte clar situaŃia, participanŃilor care vor trebui eventual săse pronunŃe din nou, iar consecinŃele vor fi trase de leader.

251

IntervenŃia noilor participanŃi în timpul sesiunii este hotarâtă decătre leader, eventual la propunerea coordonatorului de reŃea. Având învedere caracterul mai mult sau mai puŃin specializat al dezbaterilor;intervenŃia experŃilor exteriori la reŃea nu intră în acest cadru, aceastaputând fi declan ată în timpul sesiunii, ceea ce are drept efect să o suspendeîn a teptarea rezultatului intervenŃiei lor, sau să constituie la terminareasesiunii o rubrică în planul de acŃiune.

Planul de acŃiune care rezuma luarea deciziei este resortulleader-ului care trebuie să se sprijine pe acŃiuni i pe modalităŃile reŃinuteîn timpul sesiunii. Coordonatorul reŃelei trebuie să păstreze istoriculsesiunilor, referinŃelor documentelor la care trebuie să se refere i să asigureurmărirea lor dacă e cazul.

7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup

Datorită calculatorului, fiecare participant poate elabora ocontribuŃie, să le consulte pe ale altora, să transmită reacŃiile sale fără ase deplasa i când dore te. FaŃă de o edinŃă clasică, nu mai existăconstrângeri geografice, participanŃii nefiind obligaŃi să se deplaseze.FaŃă de o consultaŃie pe po tă, se reduce timpul i volumuldocumentelor de dublat.

Astfel, fiecare participant poate interveni în cursul procesului i săurmărească contribuŃia sa la munca în colectiv în afara edinŃelor. Fiecarepoate să adune informaŃii zilnic i să le pună la dispoziŃia celorlalŃimembrii fără întârziere; mai mult, poate transmite în orice momentpropunerile i comentariile sale prin intermediul suportului informatic.Munca grupului continuă în timp, independent de loc. Să mai notăm căsuportul calculatorului u urează i stimulează acest proces în măsura în careexistă spiritul de grup; acest spirit nu îl creează numai el singur.

Problemele studiate pot fi replasate în funcŃionarea globală aîntreprinderii, datorită accesului la informaŃii generale. Fiecare î i poateacorda timpul de a reflecta la propunerile altor participanŃi i nu e supuspresiunii grupului.

ContribuŃiile, notaŃiile, schimburile i sintezele constituie ceea cese poate numi memoria grupului. Pentru ca această memorie să fie accesibilătuturor trebuie organizată i structurată în funcŃie de natura activităŃilor.Structura trebuie elaborată pornind de la un model de reprezentare aproblemelor cuprinse de ansamblul membrilor grupului. Ea cuprinde un modde categorisire adaptat pentru folosire colectivă: fiecare

252

consultă i alimentează dosare electronice. După exemplul funcŃionăriimemoriei umane, accesul la informaŃie trebuie să se sprijine pe unproces asociativ al cărui instrument hipertext constituie suportulprivilegiat. Comunicarea electronică favorizează alimentarea memoriei lapreŃul cel mai mic: schimburile de informaŃie sunt sistematic stocate ipot fi apoi u or consultate sau reluate pentru a efectua sinteze în funcŃiede diferite puncte de vedere.

În cadrul structurării adoptate pentru procesul de decizie grilelereferitoare la fapte, obiective, manevre, consecinŃe i acŃiuni constituieo structură de primire pentru memoria grupului, ceea ce favorizeazăcomunicarea. Mai ales, fiecare dispune în orice moment de ansamblu ipoate consulta grilele referitoare la o faza precedentă.

ParticipanŃii din cadrul unui grup nu au aceea i viteză de gândirenici nu înŃeleg acela i lucru. Vizualizarea situaŃiei, construind ceea cese poate numi imaginea mentală a grupului permite ameliorarea coeziuniii integrarea progresivă a aporturilor fiecăruia spre o convergenŃă aparticipanŃilor. Contrar unei edinŃe în care intervenŃiile i sintezele suntdeseori exprimate verbal utilizarea calculatorului obligă pe cei care intervinsă- i formuleze propunerile lor în texte sau scheme. Dar ceea ce poate apăreaca o constrângere este de fapt un avantaj de vreme ce fiecare participantvede acela i lucru, ceea ce nu suprimă cu siguranŃă posibilele divergenŃede interpretare, dar le reduce sensibil.

La fel este i pentru sintezele stabilite de coordonatorul reŃeleiîncepând cu propunerile fiecăruia i punerea la dispoziŃia întregului grup.

Într-un sistem de lucru cooperant participanŃii interacŃionează prinîmpărŃirea informaŃiei, ceea ce înseamnă că fiecare poate avea acces laansamblu cu u urinŃă. Din acest p.d.v. un sistem electronic oferă un avantajfaŃă de sistemul hârtie. În plus accesul ( împărŃirea) se realizează fărăsupracost în măsura în care suporturile de schimb sunt informatizate.

Interesul economic i finalitatea instrumentelor suportului delucru în grup se manifestăprin reducerea termenelor i a costurilor de comunicare. Prin cererile deinformaŃii suplimentare, cunoa terea grupului spore te i devinesuperioară celei ale unui singur individ; natural, sistemul asigură stocareaacestei cunoa teri.

Un alt aspect al sporirii eficacităŃii este cel al ameliorăriisecurităŃii prin reducerea gre elilor umane care provin deseori din greelile de reprezentare a situaŃiei; acestea apar când un actor construie te oreprezentare pornind de la informaŃiile pe care le filtrează

253

incon tient i când nu dispune de alte puncte de vedere (în raport cu alesale). Reprezentarea elaborată într-un cadru global pornind de lainformaŃii care provin din diferite puncte de vedere i puse la dispoziŃiatuturor contribuie la reducerea erorilor de reprezentare.

7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup

Deseori, analizând sau pur i simplu comentând, ne punem întrebareaîn ce masură, o organizaŃie umană, fie ea politică, instituŃională,industrială sau comercială, răspunde obiectivelor pentru care a fost creeată;ia în calcul această organizaŃie aspiraŃiile i posibilităŃile indivizilor care ocompun ? Aceste dezbateri dau uneori impresia de a se situa în mijloculcotidianului concret al populaŃiei. Sunt uzuale astfel dualisme ca:guvern/cetăŃean, profesor/studenŃi, direcŃiune/ salariaŃi,medici/pacienŃi, administraŃie/contribuabili. Aceste dualisme corespundunei anumite forme de teylorism, în măsura în care se separă cei ce gândescsau tiu de cei ce execută sau suportă. Astfel de relaŃii pot fi reduse întermeni de sociologie la prototipul părinŃi/copii. Caracteristica principalăeste lipsa de comunicaŃie sau dialog.

Se poate obiecta că azi comunicaŃiile se dezvoltă din ce în ce maimult prin cele mai sofisticate mijloace de care se dispune. Nu se mai Ńinecont nici de purtătorii de cuvânt nici de responsabilii de relaŃii publice.

Trebuie remarcat că, dacă tehnica permite, în principiu, diferitetipuri de comunicaŃie, acestea se dezvoltă mai mult în sens unic dincentru către periferie i sunt comunicaŃii “la“ i nu comunicaŃii “între”.Ori, a comunica este a instaura un dialog pe picior de egalitatepermiŃând descoperirea noilor idei; este a-l asculta pe altul i a lucraîmpreună, a înnoda relaŃii fondate pe competenŃa i respectul faŃă deaspiraŃiile fiecăruia.

AbsenŃa sau insuficienŃa comunicaŃiilor, a dialogului înîntreprindere, în sensul comunicării “între“ ajunge, în mod contrar, la oslăbire a întreprinderii minată progresiv din interior. Într-un astfel declimat calitatea muncii se degradează, prin urmare, i competitivitatea.

Întreprinderea une te oamenii nu atât printr-un scop comun -fiecare urmărindu- i propriile scopuri - cât printr-o comuniune de viaŃăde obiceiuri, de intimităŃi. Sentimentul de apartenenŃă este necesartuturor salariaŃilor întreprinderii, dar acesta nu poate fi fondat decât pe ounitate de comportament. DistincŃiile între funcŃionari i muncitori,conducători i executanŃi trebuie să fie elastice. Nu se poate cere

254

salariaŃilor în acela i timp să apere interesele întreprinderii pe de o partei să-i la i marginilizaŃi pe de altă parte.

Spre deosebire de întreprinderea tradiŃională funcŃiile nu pot fidefinite izolat ci fiecare funcŃie în raport cu celelalte nu ierarhic ci întermeni de relaŃii furnizori/clienŃi, ceea ce reprezintă logica cooperării sau1a dialogului.

7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor

Potrivit lui H.A.Simon, procesul de luare a deciziilor coboară de-alungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneorireferinŃa este “programată“) la cele mai nestructurate (“neprogramate“).

Categoriile “structurat - nestructurat“ se delimitează, astfel: a) o problemă structurată este aceea care:− poate fi descrisă formal; − există algoritm de rezolvare cu soluŃie optimă; − realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea problemei poate

fi măsurată. Deciziile structurate (programate): − au repetitivitate, rutină i automatism; − au proceduri i reguli de decizii cunoscute;− implică mai degrabă lucruri decât oameni; − pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei. b) o problemă nestructurată:− este greu de descris formal (în cifre sau cuvinte); − nu are o metodă predefinită , garantată de rezolvare; − ceea ce constituie un răspuns “corect“ este numai vag definit i

se caută mai curând potriviri decât certitudine. Deciziile nestructurate (neprogramate):− prezinta noutăŃi i nonrutină; − reguli de decizie necunoscute;− grad ridicat de instabilitate; − pot implica lucruri, dar întodeauna oameni; − nu pot fi rezolvate la nivele inferioare ale ierarhiei. Cele două categorii trebuie gândite ca o extremă terminală a unor

anumite tipuri de decizii, multe din acestea conŃinând elemente comuneale ambelor categorii.

255

O problemă deplin structurată este aceea în care fiecare din celetrei faze ale creerii deciziei - ConcepŃie, Proiectare i Alegere, suntstructurate. O fază este structurată dacă are intrările i ie irile clarspecificate, obiectivele sunt clare, iar procedeele standardizate.Exemplu - varianta optimă de investiŃii .

O problemă nestructurată este aceea pentru care nici una din celetrei faze ale creerii deciziei nu este structurată.Exemplu - angajarea unui executiv,

- alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare pentrunoul an.

Între problemele structurate i cele nestructurate cad problemelesemistructurate implicând o combinaŃie între soluŃiile standard ijudecata individuală.Exemplu - stabilirea bugetelor de marketing

- analiza achiziŃionării de capital performantExistă relaŃii de interconexiune între nivelele de management i

tipurile de decizii, neputând însă defini o regulă absolută.

Nivel de decizie

Strategic

Tactic

OperaŃional

Grad de structurare

Fig. 7.12. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie

Câteva nivele înalte de decizie conŃin însă elemente structurate,un exemplu fiind decizia de rea ezare a costurilor de fabricaŃie care estepreferabil să fie luată la nivelul cel mai înalt (noi preŃuri de vânzare).

256

7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale

Cercetători operaŃionali, economi ti, oameni de tiinŃă aimanagementului s-au preocupat de utilizarea cât mai largă amatematicilor aplicate în economie ( programarea liniară ), analizelecost/profit, volum/profit, statistica i tehnicile de investare în prezentareaunor modele decizionale. Aceste modele sunt foarte bine definite istructurate, ele tratând luarea deciziei ca un proces în totalitate raŃional.Aceste modele definite ca “ prescriptive “ sau “ normative “ selecteazăautomat cea mai bună opŃiune. Ele sunt optimizări ce implică existenŃacondiŃiilor de certitudine sau risc.

Modelul prescriptiv presupune cunoa terea perfectă a tuturorfactorilor ce înconjoară decizia i adoptă un raŃionament mecanistic.Utilizarea luării deciziei pur raŃionale este potrivită niveleloroperaŃional sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult maiclar definiŃi i există mai puŃină incertitudine.

În multe cazuri rezultatele produse de o tehnică de luare a decizieiraŃională nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una din multeletipuri de informaŃii i managementul poate ajusta aparenta decizieoptimă din cauza altor factori cum ar fi obiective în conflict, consideraŃiide ordin social, psihologic i politic etc.

Studii ale managerilor la lucru arată că există o discrepanŃă întremodul cum ei pretind că iau deciziile i comportamentul lor observat înluarea deciziilor.

Încercând să explice comportamentul concret în crearea deciziei,oamenii de tiinŃă comportamentali au dezvoltat “modelele descriptive“.

Principala lor întrebuinŃare în teoria deciziilor este de ainvestiga rezultatele sau consecinŃele diferitelor cursuri alternative deacŃiune a a cum sunt reflectate în performanŃele sistemului. De ianalizele descriptive verifică eficacitatea sistemului pentru condiŃiiledate, nu există o garanŃie că alternativa selectată cu ajutorul analizeidescriptive este optimă.

În practică cei ce iau deciziile simplifică factorii implicaŃi i dincauza dificultăŃilor practice sunt gata să accepte i soluŃii satisfăcătoaremai degrabă decât să caute soluŃia optimă teoretică. Astfel luareadeciziei e mai puŃin structurată i nu e complet raŃională.O consecinŃă a acestui tip de decizie comportamentală este căsubiectivitatea, judecata i regulile de aplicare sunt utilizate pentru a creeadecizia, mai degrabă decât regulile de decizie explicite.

257

7.7. Certitudine, risc i incertitudine

Preluarea informaŃiilor i luarea deciziilor sunt fundamentalepentru funcŃionarea i supravieŃuirea oricărei organizaŃii. Împreunăacestea asigură nu numai mijloacele prin care organizaŃiile sunt capabilesă răspundă unui mediu în schimbare din punct de vedere politic, social,economic, dar sunt i mijloace prin care organizaŃiile î i adaugă valoare.În viaŃa reală, gradul de cunoa tere a mediului este diferit, iar variabilelecare operează sunt mai mult sau mai puŃin controlabile.

Apar astfel conceptele de certitudine, risc i incertitudine cuurmătoarele caracteristici:

1• Certitudine - se manifestă o singură stare a condiŃiilor obiective: − există o singură intrare pentru fiecare alternativă; − există cuno tinŃa precisă i completă asupra intrării; − există posibilitatea previzionării evoluŃiei sistemului;

1• Risc - există mai multe stări ale condiŃiilor obiective; − manifestarea stărilor se cunoa te cu o anumită probabilitate

(suma probabilităŃilor de manifestare a stărilor este egală cu 1); − variabilele care operează sunt greu de controlat; − gradul de certitudine privind obŃinerea rezultatelor potenŃiale

este mai redus. 2• Incertitudine

- se manifestă mai multe stări ale condiŃiilor obiective:− nu se cunoa te nici măcar probabilitatea de operaŃie;− variabilele care operează sunt necontrolabile a căror evoluŃie

nu poate fi previzionată; − gradul de certitudine privind obŃinerea rezultatelor este nul. Aceste trei concepte clasifică cuno tinŃele pe o scară tinzând în

sus spre cunoa terea completă respectiv în jos spre ignoranŃa totală.Unde există certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare pot

genera ghidări utile pentru luarea deciziei.Luată literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu este

posibilă. Aceasta deoarece luarea deciziei prin definiŃie reprezintă oalegere dintre mai multe alternative, i dacă acestea nu sunt cunoscute, nupoŃi alege dintre ele.

258

CertitudineCuno tinŃe complete

RISC

IgnoranŃă totalăIncertitudine

Ceea ce se întâmplă în practică însă este aceea că utilizândjudecata i informaŃiile valabile, se pot face estimări i posibile intrări. Înefect se transformă incertitudinea în risc. Dacă aceasta nu a fost facută,luarea deciziei nu poate avea loc în lumea reală, unde incertitudinea, într-o mai mică sau mai mare măsură este întotdeauna prezentă.

259

CAPITOLUL VIIIMETODE I TEHNICI DE REZOLVAREẞ

A PROBLEMELOR DE DECIZIE

Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode i tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare din acestea încadrându-se într-un model decizional.

8.1. Modele, modelare si optimizare

În procesul cunoa terii omul î i formează, despre obiectele ifenomenele din lumea înconjurătoare, reprezentări pe care le exprimăprin limbaj schiŃe machete, mecanisme, relaŃii logico matematice. Prinaceasta el generalizează într-o singură expresie, într-un model,proprietăŃile obiectului pe care îl studiază.

8.1.1. Modelele

Folosirea modelelor, în special a modelelor matematice,reprezintă coloana vertebrală a tiinŃei managementului sau Teoriaẞdeciziilor.

Un model este reprezentarea simplificată sau abstractizată arealităŃii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este preacomplexă pentru a o copia exact, iar, pe de altă parte, foarte mult dinaceastă complexitate a realităŃii este nerelevanŃa pentru o problemăspecifică, anume. În acela i timp, în practică, este dificil a obŃinesimultan caracteristici simplificate i reprezentative ale realităŃii.

În funcŃie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi clasificateîn trei grupe mari: iconice, analogice i matematice.

1) Un model iconic (la scară) este o replică fizică a unui sistem -de obicei la scară diferită de cea originală. Acest model poate fi construitîn spaŃiu (macheta unui avion sau ma ină, o construcŃie sau chiar uncomplex) sau poate fi realizat în spaŃiu bidimensional - fotografiat,desenat. Modelele iconice sunt cel mai puŃin abstracte.

2) Un model analog nu arată la fel ca sistemul real, dar secomportă asemenea lui, îl simbolizează insa conŃinutul este diferit.Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele

260

ne dau o imagine asupra structurii organizatorice i relaŃiilor existenteîntr-o organizaŃie, evoluŃia sau structura pieŃei o putem reprezentaîntr-un grafic.

c) Un model mult mai abstract este modelul matematic.Complexitatea relaŃiilor în unele sisteme nu poate fi întodeaunareprezentată fizic, sau aceasta este incomodă ca timp i spaŃiu. De aceeaconstruirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie diversesituaŃii i poate fi mai u or manipulat în scopul experimentării ipreviziunii.

RaŃiunea utilizării de către sistemele decizionale a modelelor îngeneral i a modelelor matematice în special poate fi exprimată în câtevacaracteristici:

− modelele sunt capabile să realizeze comprimarea timpului;− mânuirea modelului este mai u oară; − experimentarea modelului este mai u oară, costul comiterii

unor gre eli în acest timp mult diminuat; − poate fi u or corectat, adaptat; − modelele accentuează i întăresc învăŃătura i educaŃia

managerială; − folosirea modelelor matematice face capabilă identificarea

rapidă i analiza unui foarte mare număr de soluŃii posibile;

9.1.2. Modelarea

Tehnica modelării s-a generalizat, în ultimele decenii, servindtoate tiinŃele.

Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiectconcret sau abstract, a structurii i proprietăŃilor sale cu scopul de a puneîn evidenŃă alte proprietăŃi, necunoscute. Ideea de bază a modelării oconŃine similitudinea dintre original i model.

Modelarea implică conceptualizarea problemei, abstractizarea eiîntr-o formă matematică, adică spre un model numeric i/sau alte formesimbolice. Simplificările trebuie să fie făcute, oricând este posibil, prinformularea unei mulŃimi de prezumŃii, ipoteze. Cu cât modelul este maisimplu cu atât manipularea i soluŃiile sunt mai facile, dar, în acela itimp, modelul va fi mai puŃin reprezentativ pentru realitate.

Procesul modelării implică o multitudine de activităŃiinterdependente:

- determinarea componentelor modelului;261

1- determinarea structurii modelului; 2- relaŃiile matematice; 3- validarea modelului; a) Componentele modelului matematic .Un model matematic cuprinde trei componente de bază:

variabilele de decizie, variabilele rezultat i variabilele necontrolabile.Variabilele de decizie - descriu elementele din problema pentru

care trebuie făcută o alegere. Aceste variabile sunt posibile de mânuit icontrolat de către decident.Variabilele de decizie descriu diferitele piste,alternative de acŃiune. De exemplu volumul i perioada unei investiŃiifinanciare. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca fiindindependente. Ele sunt, de obicei notate cu litere: x, y, z, etc. Scopulsistemului decizional este de a găsi o soluŃie destul de apropiată (dacă esteposibil cea mai bună) pentru aceste variabile.

Variabilele rezultate - indică nivelul de performanŃă alsistemului i ne arată cât de bine î i îndepline te obiectivele, scopurile lui.Variabilele rezultat sunt, în mod logic, dependente i pot fi de exempluprofitul total, rata de revenire etc.

Variabile necontrolabile - sunt factori ce afectează variabilelerezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii (de exemplu ratainflaŃiei, acŃiunea competitorilor pe piaŃă). Aceste variabile suntnecontrolabile pentru că sunt emanaŃia mediului decidentului. Totodată suntindependente deoarece le afectează variabilele dependente rezultat.

b) Structura modelelor matematice. Componentele modeluluimatematic sunt legate împreună printr-o mulŃime de expresii matematice caecuaŃii i inegalităŃi numite în figură - relaŃii matematice.

Variabile necontrolabile

Variabile de decizie RelaŃii matematice Variabile rezultate

Fig.8.1. Legătura dintre componentele modelelor matematice.

Un model tip financiar poate arăta astfel:

262

Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )Alt model financiar este ecuaŃia valorii actualizate care poate arăta

astfel: Va = valoarea actualizatăVv= valoarea viitoare

VvVa

=

(1 i)n

unde: i = rata de interesn = nr. de ani

c) RelaŃiile matematice din model.Într-un model relaŃiile matematice pot include două părŃi

principale: funcŃia obiective i relaŃiile sau constrângerile.FuncŃia obiectiv exprimă modalitatea în care variabilele

dependente din model sunt legate de variabilele independente. TotodatăfuncŃia obiectiv define te obiectivul sau scopul sistemului decizional.

De exemplu, o funcŃie obiectiv poate arăta astfel:n

max V = ∑qipi ; în care:i1

qi = cantitative din produsele fabricate i vândute (variabile de decizie) pi = preŃurile stabilite pe piaŃă a celor două produse(variabile necontrolabile).

În funcŃie de obiectivele sistemului modelul matematic poateavea mai multe funcŃii obiective sau modele matematicemultidimensionale soluŃiile la model trebuind să conducă la oarmonizare a tuturor obiectivelor.

RestricŃiile sau constrângerile exprimă limitările impuse deproblemă datorate reglementărilor concurenŃei, disponibilităŃilor deresurse materiale umane i tehnologice sau altor variabile necontrolabile.

RestricŃiile pot fi de forma:

∑qi ≤ Q ; deci, cantitatea totală de produse este limitată (de

capacităŃi, de exemplu)A adar modelul poate fi interpretat astfel: să se găsească valoarea

variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V să fie maximizat,soluŃia fiind, supusă limitărilor, restricŃiilor de marketing i preŃuricare sunt variabile necontrolabile de către producător.

d) Validarea modelului. Odată construit, un model trebuie săreprezinte realitatea. Adesea însă, exactitatea unui model nu poate fi evaluatăpână când soluŃiile modelului nu sunt generate. Validarea

263

reclamă răspunsuri la întrebarea: Este modelul reprezentativ pentrucomportamentul sistemului în condiŃiile lumii reale?

Procesul de validare poate fi considerat ca un proces în douătrepte. Treapta întâi prive te determinarea fidelităŃii modelului faŃă desistemul sau fenomenul supus reprezentării. A doua treaptă este adetermina dacă modelul este corect în intimitatea lui, în construcŃiainternă, în sensul logicii i programării. Practic validarea modelului seface prin a-l încerca cu diferite mulŃimi de date posibile i a-i comparacomportamentul cu cel al sistemului.

8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea

Procedeul solutionării depinde de ceea ce dorim să obŃinem:absolutul, cel mai bun, sau dezirabilul, nivelul de acceptabilitate suportat.Problema se reduce la un principiu de opŃiune.

O alternativă optimă este aceea care este demonstrabil cea maibună dintre toate alternativele posibile. Pentru a găsi alternativa optimăeste necesar să se studieze toate alternativele i să se demonstreze că ceaaleasă este cea bună.

În termeni operaŃionali optimizarea poate fi realizată prin:− obŃinerea celui mai ridicat nivel al scopului, al obiectivului de

realizat - maximizarea indicatorilor scop (venituri, profit, de exemplu) laun set de resurse dat;

− găsirea celui mai mic nivel al unui parametru sau factor -minimizarea resurselor (conturilor);

− găsirea sau determinarea alternativei cu rata, ansa, sauprobabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivului - maximizarea rateide revenire (profit obŃinut la 1 leu investit).

Modelele de optimizare sunt deseori considerate ca modelenormative. Teoria deciziilor normative este bazată pe următoareleprezumŃii:

− optimizarea unui indicator (maximizarea sau minimizarea)implică faptul că decizia este raŃională.

− într-o situaŃie de decizie consecinŃele alternativelor sauposibilitatea acestor consecinŃe sunt cunoscute,

− cei ce creează deciziile au ordine de acceptare sau însu ire atuturor consecinŃelor.

Prin definiŃie optimizarea cere celui ce ia deciziile să ia în considerare impactul fiecărei alternative asupra întregii organizaŃii.

264

Motivul este acela că, luarea deciziei într-o anumită zonă (funcŃiune,subsistem) a organizaŃiei poate avea efecte semnificative, datorităintercondiŃionărilor existente, i asupra altor zone. Utilizând însă un sistemde puncte de vedere (criterii) pentru luarea în considerare a impactului sepoate obŃine o vedere de ansamblu asupra întregului sistem. Aceasta cereanalize complicate, scumpe i mult timp. Practic însă, constructorul poateînchide sistemul considerând numai o parte a organizaŃiei pentru studiu.Această aproximare se nume te suboptimizare.

Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practică. Analizândnumai o parte a sistemului se poate ajunge la unele concluzii fără întârziere.Există însă riscul ca o soluŃie optimă pentru un subsistem , dar suboptimalăpentru sistemul din care face parte, ceea ce poate produce inferiorităŃi, sauchiar pagube. De aceea, odată ce soluŃia este propusă, trebuie analizateefectele derivate la nivelul organizaŃiei, iar dacă nu există efecte negativesoluŃia poate fi adoptată.

Oricum, din cauza analizei descriptive ce verifică efectivitateaunui sistem pentru un set de alternative dat, nu există nici o garanŃie căalternativa selectată, plus modelul descriptiv este optimă. În multe cazurieste numai satisfăcătoare sau destul de bună.

De obicei motivul pentru acest compromis (satisfăcător sau destulde bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plăti preŃul pentruinformaŃia cerută. Cel ce ia decizii fixează aspiraŃiile, indicatorii saunivelul de performanŃă dorit, după care caută alternativele până cândgăse te una ce se apropie cel mai mult de nivelul dorit.

Un concept relativ este acela al rationalităŃii limitate. Având ocapacitatea de gândire raŃională, oamenii construiesc în generalmodelele simplificate ale situaŃiei reale urmând, apoi a se confrunta cuea. RaŃionalitatea este îngrădită nu numai datorită limitării asupracapacităŃii de procesare umană, dar mai ales din cauza diferenŃelorindividuale cum ar fi: vârsta, educaŃia, atitudinea etc.

8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.

Problema deciziilor în care se Ńine seama de mai multe criteriicunoa te o atenŃie din ce în ce mai mare din partea speciali tilor. Ideea demultidimensionalitate este prezentată însă abia către anul 1960, când sereiau o serie de idei din secolul XIX privind comportamentulconsumatorului.

265

În SUA au apărut numeroase lucrări, dintre care P.C. Fischburnanalizează modul în care activitatea este condiŃionată de proprietatea deindependenŃă a criteriilor. În Europa, B.Roy, R. Benayoun, B.Sussmannpropun o metodă de alegere ce Ńine seama de argumentele favorabileconsecinŃelor.

8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie

Fie o mulŃime finită de criterii compatibile i distincte: X = ( X1, X2, …, Xn).

Fiecărui criteriu Xj (j = 1, n) i se asociază un coeficient de importanŃă cj; ( ∑c j =

1).j

Există o mulŃime de stări ale naturii:N = N1, N2, …, Ns .

Fiecărei stări Nk i se poate asocia o probabibilitate de realizare: pk ;

∑ pk 1.

Definim mulŃimea Y=X * N = Yjk; unde elementul Yjk reprezintăcriteriul Xj în starea Nk.

Acest element este format dintr-o mulŃime de nivele (consecinte):

Yjk = xjk1, xjk2, …, xjkn

Există o mulŃime de decidenŃi: H = H1, H2, …, Hn)Fiecărui decident i se poate asocia un coeficient de competenŃă ah ;

∑ah = 1

DecidenŃii dispun de o mulŃime de alternative admisibile: A = A1, A2, …, Am ;

fiecărei alternative corespunzându-i mai multe consecinŃe posibile în funcŃie de criteriul de decizie considerat i de starea existentă.

Definim, deci, mulŃimea consecinŃelor astfel:

C = X * N * A = Xjki (i = 1,m)

266N N1 N2 Nk Ns

… …

p p1 p2…

pk…

ps

X X1 X2…Xj … Xn X1 X2… Xj… Xn X1 X2 … Xj … Xn X1X2…Xj …Xn… …

C c1 c2 … cj … cn c1 c2 … cj … cn…

c1 c2 … cj … cn…

c1 c2 … cj … cn

A1A2…

Ai Xjki…Am

8.2.2. Teoria utilităŃii.

Conceptul de utilitate apare în teoria deciziilor ca urnmare anecesităŃii de a compara între ele variante decizionale caracterizate prinmai multe consecinŃe.

Conceptul de utilitate a lui Bernoulli apare în 1730 când acestarespingea principiul separaŃiei matematice. Apoi, conceptual s-a extinsîn raŃionamente economice care cuprindeau deopotrivă bani, lucruri,etc.

Decidentul este considerat “homo economicus” caracterizat prinurmătoarele:

1• este complet informat – cunoscând cursul acŃiunilor stărilornaturii, rezultatele fiecărei acŃiuni, deci el va elabora decizii încondiŃii de certitudine;

2• este infinit sensibil – fiind capabil de identificarea fiecăreialternative dintr-o mulŃime reprezentativă de o funcŃie continuă;

3• este raŃional – poreclind o mulŃime de preferinŃe transitive, elalege cea mai bună alternativă aceea care maximizează sau minimizeazăun obiectiv.

Aceste presupuneri sunt considerate de către teoreticieni oaproximare brută a lumii reale, omul real nu este complet informat, nueste infinit sensibil i se comportă adesea iraŃional.

O abordare interesantă a conceptului de utilitate o aduce, laînceputul secolului al XIX – lea, A.J. Bentham. El bazează utilitarismulpe crezul său că “natura a a ezat omenirea sub guvernarea a doiconducători suverani: suferinŃa (regretul) i plăcerea (satisfacŃia).Astfel a fost definită utilitatea ca fiind cantitatea de plăcere – utilitateapozitivă i cantitatea de durere – utilitatea negativă, produse de oacŃiune. Bentham sugerează i o măsurare a acestei utilităŃi pe o scarăcu interval

267

folosind următoarele criterii: A – Intensitatea, B – Durata, C – Certitudinea, D – Acoperirea.

Un alt concept de utilitate este utilitatea cardinală, dezvoltată odată cu teoria cererii consumatorilor.

Metoda von Neumann – Morgenstern (v N-M) ApariŃia lucrării “Theory of Game and Economic Behavoir” a lui

von Neumann i O Morgenstern în anul 1947 a trezit un nou interespentru conceptul de utilitate i au formulat o serie de axiome ce dauposibilitatea folosirii unei scări pentru măsurarea preferinŃelordecidentului, iar scara de utilitate să acŃioneze în conformitate cupreferinŃele lui.

Axiomatica v N-M dă cea mai cunoscută i utilizată definiŃie autilităŃii, astfel: Utilitatea este o mărime subiectivă depinzând deaprecierea decidentului.

Pentru a îngrădi caracterul subiectiv al estimării utilităŃii seintroduc cinci axiome:

Axioma 1. Comparabilitatea.Două alternative decizionale Ai i Aj pot fi întotdeauna

comparabile între ele, decidentul putând pronunŃa una din următoareleopŃiuni:

1- preferă pe Ai faŃă de Aj (Ai > Aj) 2- preferă pe Aj faŃă de Ai (Aj > Ai) 3- cele două variante sunt indiferente (Ai ~ Aj) Axioma 2. Tranzitivitatea.RelaŃia de preferinŃă este tranzitivă, iar relaŃia de indiferenŃă

este tranzitivă i simetrică.1- dacă: (Ai > Aj) i (Aj > Ak), atunci Ai > Ak; 2- dacă: (Ai < Aj) i (Aj < Ak), atunci Ai < Ak; 3- dacă: (Ai ~ Aj) i (Aj ~ Ak), atunci Ai ~ Ak i Ak ~ Ai. Axioma 3. Probabilitatea.În afara mulŃimii A = A1, A2, … Am a alternativelor simple,

decidentul poate lua în considerare un tip special de alternative simplenumite “mixturi probabilistice”, de tipul: A’ = (pAi, (1 – p)Aj), în care peste probabilitatea realizării alternativei Ai, iar (1 - p) este probabilitatearealizării alternativei Aj.

Axioma 4. Continuitatea.Fiind date trei alternative Ai, Aj, Ak i un decident care exprimă

relaŃia Ai > Aj > Ak, există o mixtură:

268

1- A’ = (p’Ai, (1 – p’)Ak), astfel că A’ > Aj ;si o alta mixtura:

2- A’’ = (p’’Ai, (1 – p’’)Ak), astfel că Aj > A’’ Axioma 5. Monotonicitatea.Dacă o alternativă Ai este preferată altei alternative Aj atunci o

mixtură (pAi, (1 – p)Aj) va fi totdeauna preferată mixturii (pAj, (1 –p)Aj).

Pe baza acestor axiome v N-M introduc în anul 1947 funcŃia deutilitate u(Ai) având ca domeniu de definiŃie mulŃimea alternativelor,iar valori în mulŃimea numerelor reale, cu următoarele proprietăŃi:

a). Fie Ai i Aj două alternative decizionale; vom avea:Ai > Aj dacă i numai dacă u(Ai) > u(Aj);

b). u(pAi, (1 – p)Aj) = p * u(Ai) + (1 – p) * u(Aj);c). Dacă funcŃia de utilitate posedă proprietăŃile a i b, atunci ea

poate suferi o transformare liniară pozitivă:u’(Ai) = a * u(Ai) + b, în care a > 0 si b > sau = 0

Procedeul practic de estimare al utilităŃilor constă în a considera cunoscute utilităŃile a două alternative aparŃinând mulŃimii:

A = A1, A2, …, Am,utilitatea celorlalte alternative determinându-se cu ajutorul proprietăŃii

b. Unii cercetători considera metoda v N-M discutabilă;1- proprietatea de tranzitivitate nu este generalizabilă din punct

de vedere psihologic; 2- identificarea utilităŃii cu o probabilitate nu este justificată; 3- metoda este complexă i dificilă – aproape inexplicabilă. În prezent se cunosc numeroase alte metode de estimare a

utilităŃii. P.C. Fishburn prezintă i exemplifică 24 de metode grupatedupă următoarele aspecte:

1- dacă în estimare se utilizează probabilităŃile; 2- dacă metoda de estimare folose te raŃionamente de

preferinŃă, indiferenŃă sau comparaŃie directă între utilităŃi; 3- dacă metoda de estimare este utilizabilă pentru criterii

continue sau discrete; 4- după numărul de criterii luate în considerare. Marea majoritate a metodelor sunt dominate de preferinŃa intimă

a decidentului (subiectivism) dar procesul de decizie trebuie să fie oopŃiune lucidă, con tientă, printr-o motivare explicită.

269

8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)

În viaŃa de zi cu zi, fiecare dintre noi ne găsim în faŃa uneidecizii, a alegerii unor alternative caracterizate prin criterii care, deobicei, se află în conflict. De exemplu:

1• Într-un context personal, alegerea unui loc de muncă poatedepinde de prestigiul firmei, asociaŃi, localizare, salarizare, posibilităŃide avansare, condiŃii de muncă, etc.

2• Într-un context de afaceri, alegerea strategiei organizaŃieieconomice de către executivul acesteia depinde de dinamica cifrei deafaceri, preŃul pachetului de acŃiuni, segmentul de piaŃă deŃinut,relaŃiile de muncă, imaginea societăŃii, obligaŃia faŃă de societate, etc.

3• Într-un context public, planul de dezvoltare a resurselor deapă pentru o comunitate va fi evaluată în termenii costului,posibilităŃilor, penuriei de apă, surse energetice, protecŃie împotrivainundaŃiilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc.

Elaborarea deciziilor multicriteriale se referă la elaborarea iluarea deciziilor în prezenŃa atributelor multiple de obicei aflate înconflict.

8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale

Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. Cu toateacestea, în diversitatea lor, problemele luate în considerare prezintă celpuŃin următoarele caracteristici comune:

1) Un număr finit de alternative - care poate oscila de la câtevapână la mii.

Acestea trebuie să fie cercetate, evaluate, selectate i ierarhizate.Termenul de alternativă poate fi referit i la “curs de acŃiune“, “strategiide acŃiune“, “variante“. Numărul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar i dedecident sau grupul de decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre multiplecare au loc pornind de la faptele existente spre realizarea obiectivuluiproblemei:

2) Fiecare problemă are criterii multiple. Un decident trebuie, de asemenea, să genereze criterii relevante

pentru fiecare problemă definită. Numărul de criterii variază i el într-uninterval finit. De exemplu, pentru a compara o fabrică, criteriile pot fi:

270

− PreŃul, − rentabilitate acŃiuni, − mediul economic, − piaŃa proprie, − calitatea forŃei de

muncă, dar nu numai acestea. În cele mai multe cazuri unde numărul de criterii este mai mare,

acestea sunt într-o structură ierarhică. Pot fi câteva criterii principale,majore, fiecare dintre acestea putând avea câteva subcriterii, iar acestea larândul lor câteva sub-subcriterii. Acestea pot fi aranjate într-un arboreierarhic de criterii (vezi fig 8.2)

c) Conflictul printre alternative.În general criteriile multiple sunt în conflict unele cu altele. De

exemplu în selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzinăpoate reduce confortul deoarece se reduce spaŃiul din interior.

4) Incompatibilitatea unităŃilor de măsură a diferitelor atributeeste o altă caracteristică a deciziilor multiatribut.

De exemplu preŃul este exprimat într-o unitate monetară,profitabilitatea acŃiunii în procente, piaŃa proprie în produse fizicevândute, calitatea forŃei de muncă în unităŃi nonnumerice, timpul în oresau ani, etc.

5) Diferitele criterii au de asemenea, importanŃe relative diferiteîn problema de decizie multiatribut.

ImportanŃa relativă este, de obicei, dată de o mulŃime deponderi corespunzătoare fiecărui atribut care însumate dau întregul.

P = { pj } ; ∑ pj = 1 ; j = 1,n .

Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de către decidentulindividual, sau grupul de experŃi, ori calculate folosind metodavectorială sau metoda celor mai mici pătrate.

f) Matricea deciziei.O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată într-o

formă matricială. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn)ale cărei elemente aij indică performanŃa alternativei “Ai“ corespunzătoratributului Cj.

Md = aij ; in care: i =1,mj = 1,n

271

În care vectorul linie al alternativelor i este:

Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain );

iar vectorul coloană al atributelor este:

Cj = ( a1j , a2j ..........aij............amj )

Acest vector coloană ne arată contrastul fiecărei alternativeprivind atributul j.

De exemplu, o societate comercială dore te să- i dezvolteproducŃia de aparate de gătit i încălzit i, în acest sens a deciscumpărarea unei linii automate de vopsit în câmp electrostatic prin pudră.Are la dispoziŃie patru alternative. Echipa de experŃi au căzut de acordca numărul atributelor necesare i suficiente a fi luate în considerare să fiecinci, i anume:

1- C1 - capacitatea de producŃie - exprimată în buc/oră 2- C2 - preŃul de cumpărare - exprimat în milioane lei 3- C3 - durata de punere în funcŃiune - exprimată în zile 4- C4 - garanŃia acordată - exprimată în luni 5-C5 - cotaŃia firmei producătoare exprimată într-o scară de

evaluare

Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este următoarea:

C1 C2 C3 C4 C5A1 100 1000 200 24 f.bunaA2 120 1100 200 18 BunaA3 130 1300 230 24 f. bunaA4 80 900 180 12 satisfacatoare

272

C111

C11 C112

C12 C113

C1 C13 C114

C14

C2

Criterii C3

C411

C4 C41 C412

C42 C413

C43 C414

C44 C415

Criterii Subcriterii Sub-subcriterii

Fig.8.2. Un arbore ierarhic de criterii.

8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine

Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionaleîn condiŃii de certitudine au la bază teoria utilităŃii. Optimizareadeciziilor în condiŃii de certitudine necesită parcurgerea a trei etapeimportante:

1. Definirea problemei de decizie multicriterială în care sestabilesc:

1• variantele decizionale (alternativele de acŃiune) Vi , i=1,n 2• criteriile de comparaŃie a variantelor decizionale Cj, j=1,n

273

1• consecinŃele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij 2• ceoficienŃii de importanŃă a criteriilor de comparaŃie Kj,

(j=1,m ; ∑k j = 0).

� După stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecinŃelor de forma următoare:

C1 C2 C3 … Cj … Cm

V1 a11 a12 a13 … a1j … a1m

V2 a21 a22 a23 … a2j … a2m

…

Vi ai1 ai2 ai3 … aij … aim

…

Vn an1 an2 an3 … anj … anm

Kj K1 K2 K3 … Kj … Km

1. Determinarea utilităŃilor după următoarele formule:

uij

a j max

− a

ij

;a j max

− a

j min

pentru situaŃia când consecinŃa criteriului se cere minimizată (costuri, rebuturi, termen de recuperare a investiŃiei , etc.)

uij

aij −

a

j min

;aj max

− a

j min

pentru situaŃia când consecinŃa criteriului se cere maximizată (profit, calitate, etc.)

274

Se constituie apoi matricea utilităŃilor de forma următoare:

C1 C2 … Cj … Cm

V1 u11 u12 … u1j … u1m

V2 u21 u22 … u2j … u2m

…

Vi ui1 ui2 … uij … uim

… … …

Vn un1 un2 … unj … unm

Kj K1 K2 … Kj … Km

2. Alegerea variantei optime.Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilormultidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) în condiŃii decertitudine sunt metoda aditivă i metoda ELECTRE.

1) După modelul aditiv varianta optimă este dată de relaŃia:

Voptim max(i)∑uij ∗ K j ; i =1,n

2) Metoda ELECTRE (alegerea în prezenŃa unor puncte devedere diferite)

Logica: Este folosit conceptul unei relaŃii de surclasare care spunecă, i dacă două alternative Ag si Ak nu sunt în relaŃie de dominanŃămatematică, decidentul acceptă riscul de a considera alternativa Ag caaproape sigur mai bună decât alternativa Ak. (Vezi paragraful: 9.2.3.6.)

8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc

SituaŃiile decizionale strategice complexe din cadrul întreprinderilor comportă o serie de decizii, probabilitatea de producere i

275

dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în fazaprecedentă.

Utilizarea calcului probabilităŃilor permite determinareaalternativei optime care maximizează funcŃia economică stabilită dedecident. Criteriul de decizie, în acest caz , este nivelul speranŃeimatematice, care se aplică deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi

∑

p j ∗

a

ij ; j = 1,nj

Smi = speranŃa matematică pentru decizia (varianta) i;pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilităŃii pj

Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de euroanalizeaza trei variante de plasament prin cumpararea de actiuni la treisocietati comerciale. Consultand expertii financiari, i-au fost recomandatetrei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare deactiuni pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au stabilit si trei starialeatoare ale evolutiei economiei in perioada urmatoare, respectiv:

O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de40%; Stagnare, cu o probabilitate de 35%;

Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%. S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor lafirmele recomandate in anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se orienteze acest investitorpentru a-si plasa suma disponobila.

Starile economiei (Sj) S1 S2 S3 SperanteleVariante de investitii (Crestere) (Stagnare) (Inflatie) Smi matematice

ale profitului

V1 (Investitie, Firma 1) 10 7 3 7.2 72000V2 (Investitie, Firma 2) 15 10 0 9.5 95000V3 (Investitie, Firma 3) 17 8 -2 9.1 91000Probabilitatea starilor 0.40 0.35 0.25naturii

Tabelul 8.3. Tabelul de decizie in conditii de risc.

276

Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mareprofit posibil i-o da investitorului nostru Varianta V2.

Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaŃii complexese obŃin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional.

Metoda arborelui de decizie este o tehnică grafică prin carese reprezintă secvenŃele unei decizii, precum i diferenŃele dintreevenimentele ce pot apărea. Caracteristicile principale ale arborelui dedecizie sunt:

1• mulŃimea punctelor de decizie; 2• mulŃimea nodurilor de evenimente ; 3• probabilităŃile fiecărui eveniment. Trăsătura esenŃială a arborelui de decizie constă în aceea că dă

posibilitatea stabilirii mai multor secvenŃe decizionale, prin aceastapermiŃînd tratarea unor probleme complexe i pentru un interval de timpmai îndelungat.

Fazele aplicării acestui procedeu de abordare a deciziilor încondiŃii de risc sunt:

1) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată i aprincipalelor evenimente care influenŃează probabilistic consecinŃeledecizionale;

2) reprezentarea grafică a arborelui decizional, care esteformat din perioade de decizie i hazard sau risc;

3) determinarea consecinŃelor decizionale corespunzătoarefiecărei alternative. Acestea pot fi: profitul, costul, productivitatea,capacitatea de producŃie, etc.

4) alegerea variantei optime, prin calculul speranŃeimatematice pentru fiecare consecinŃă i alternativă decizională. Variantacu speranŃa matematică cea mai mare va fi varianta optimă.

Datele din tabelul 8.3. pot fi redate sub forma arborelui de decizieca in figura 8.4. Acesta este un arbore simplu, cu o singura secventadecizionala.

Arborii de decizie devin foarte utili atunci cand avem de a face cuun proces decizional complex, care necesita o serie de deciziiinterdependente, desfasurate in serie pe mai multe perioade de timp. Inacest caz arborii sunt multisecventiali.

277S1 p1=0.40; r11=10%

S2 p2=0.35; r12= 7%

S3 p3=0.25; r13= 3%

V1 S1 p1=0.40; r21=15%

V2 S2 p2=0.35; r22=10%1

V3 S3 p3=0.25; r23= 0%

S1 p1=0.40; r31=17%

S2 p2=0.35; r32= 8%

S3 p3=0.25; r33= -2%

11 = punct de decizie;

V1, V2, V3 = Variante de decizie (Vi) = puncte de separare a deciziei;

S1, S2, S3 = Stari ale naturii (Sj);p1, p2, p3 = probabilitatile de realizare a starilor naturii (pj);ri1, ri2, ri3 = ratele de profitabilitate ale variantelor i corespunzator celortrei stari ale naturii;

8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine

Dacă probabilităŃile de realizare a stărilor naturii nu se cunoscprocesul de decizie are loc în condiŃii de incertitudine, existând maimulte posibilităŃi de alegere a alternativelor.

N1 … Nj … NmV1 u11 … u1j … u1m… … … … … …Vi ui1 … uij … uim… … … … … …

Vn un1 … unj … unm

278

În literatura de specialitate sunt menŃionate ca esenŃiale 5tehnici de alegere a alternativelor:

1. Tehnica pesimistă (Abraham Wald), numită i regulaprudenŃei ,pleacă de la ideea că varianta optimă este aceea în carecondiŃiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil:

Vopt = max(minuij ) ( max după i; min după j ).

2. Tehnica optimistă, numită i regula maximax: Vopt = max(maxuij ) ( după i i după j).

3. Tehnica de optimalitate, axată pe introducerea unuicoeficient de optimism k cuprins între 0 i 1 i presupune parcurgereaurmătoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism; determinareaelementelor Hi astfel:

Hi = k*Ui + (1-k)*ui,unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei “i”, iar ui este

elementul cel mai nefavorabil..Vopt = max Hi

4. Tehnica proporŃionalităŃii elaborate (Bayes-Laplace) denumităi regula echilibrului pleacă de la premisa că fiecare stare a condiŃiilorobiective are aceea i probabilitate de apariŃie:

1Vopt =

max

(i) n ∗

∑j a

ij

5. Tehnica minimizării regretelor (Leonard Savage), prin carevarianta optimă este aceea pentru care regretul este minim. Etapele carestau la baza selectării alternativei decizionale sunt:

1• stabilirea regretelor între valoarea cea mai favorabilă ivaloarea fiecărui element

2• stabilirea pentru fiecare alternativă a regretului maxim 3• alternativa decizională optimă va fi cea care va avea pe

coloana rezultat cel mai mic regret.

Vopt = min(i) (max( j) rij )

279

8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale

Există, numeroase metode de decizie multicriteriale cunoscute ica metode de decizii multiatribut. Fiecare dintre acestea au caracteristiciproprii i sunt mai mult sau mai puŃin preferate în diversele aplicaŃii.Prin examinarea caracteristicilor i aplicaŃiilor fiecărei metode putem ficapabili să clasificăm metodele deciziilor multiatribut în grupări diferite.Rezultatul acestei clasificări furnizează cercetătorilor o vederesistematică i totală a domeniului cercetărilor deciziilor multiatribut.Diferite scheme de clasificare au fost elaborate i propuse în ultimii ani.

1) Clasificarea pe baza informaŃieiHwang i Yoon au clasificat un grup de 17 metode de decizii

multiatribut în funcŃie de tipul de informaŃie dată decidentului itrăsătura dominantă a informaŃiei.

1• după tipul informaŃiei 1- a) nici o informaŃie 2- b) informaŃie privind atributele 3- c) informaŃie asupra alternativelor

1) Dacă nici o informaŃie nu este dată, metodele din aceastăcategorie sunt: dominanta, maximim i minimax.

2) Dacă o informaŃie este prezentă atunci trăsătura ei dominantăpoate fi folosită pentru gruparea metodelor:

informaŃie prezentă la nivel standard pentru fiecare atribut 1- metoda conjunctivă 2- metoda disjunctivă

informaŃia este preferinŃa ierarhizată a atributelor 3- metoda lexicografică 4- eliminarea prin aspecte

informaŃia este o preferinŃă cardinală a atributelor 1- modelul aditiv 2- alegerea în prezenŃa unor puncte de vedere diferite

(ELECTRE) 3- tehnica ordonării preferinŃelor prin asemănare cu soluŃia

ideală (TOPSIS).

Taxonomia metodelor de decizie multiatribut a fost realizatăprima dată de Hwang i Yoon iar apoi a fost modificată de Hwang. Acestaa reconsiderat unele metode i a adăugat alte trei. De exemplu Hwang areconsiderat metoda permutării din cauză că logica ei este mult maidificilă pentru ca decidentul să o înŃeleagă i calculele sunt destul de

280

complexe i puŃin pragmatice atunci când intervin mai mult de patru saucinci alternative.

c) Dacă informaŃia este asupra alternativelor, metodele cer cadecidentul să- i indice preferinŃa între două alternative. Acest fel deinformaŃie este mult mai solicitată pentru a evalua decât informaŃiileasupra atributelor.

Metodele din aceasta categorie sunt :1- Tehnica programării liniare pentru analizele

multidimensionale ale preferinŃei ( LINMAP. ) 2- Metoda interactivă ( SAW ) 3- Metoda colară multidimensională ( MDS ) Aceste metode încearcă să găsească , raŃiunea prin care oamenii

aleg o alternativă sau alta, care sunt atributele cele mai interesante îninfluenŃarea deciziei.

2. Clasificarea în funcŃie de scopO altă abordare este să se clasifice metodele în concordanŃă cu

scopul urmărit a a cum se arată în tabelul următor.Pentru N.Holand i T. Danielsen sub aspect psihologic, cooperarea

în sânul grupului se reduce la trei perspective:4) Perspectiva strategică - în care procesul de cooperare este

descris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produsspecific grupului, adică rezultatul negocierii. Este o confruntare întreparticipanŃi, fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃeapropunerilor pentru a- i impune punctul de vedere. Conflictele suntrecunoscute i rezolvate pe parcursul procesului de negociere.

5) Perspectiva de coordonare -în care se găse te o metodă pentrurezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună.Deseori procesul este bazat pe partajarea între participanŃi aresponsabilităŃii pentru obŃinerea obiectivelor. Coordonarea esteconsiderată ca unul din rezultatele cele mai importante în cooperare.

6) Perspectiva de creativitate în care participantii sunt invitaŃi areflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. ContribuŃiile suntconsiderate ca un material comun al grupului.

În unele situaŃii scopul soluŃiei este ca prima dată să seexamineze i apoi să evalueze - preŃuiască - selecteze; În acest caz unadin metodele de examinare poate fi folosită ca fază de examinare iar unadin celelalte ca fază de evaluare, preŃuire i selectare.

281

Scopul urmărit Metoda

Dominantă1 Examinarea Conjunctivă

DisjunctivăSAW

2 evaluare, preŃuire,selectare ELECTRETOPSIS

Tabelul 9.3. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut în funcŃie de scop.

Clasificarea pe baza tipului de dateO altă cale de clasificare a metodelor de decizie multiatribut este

pe baza tipului de date pe care problemele le conŃin.

Tipul de date Metoda

Dominantă, Lexicografică - Da - nu Semiordonarea lexicologică

Metoda EBA

Dominantă, Lexicografică, -rang Semiordonarea Lexicologică

Metoda repartizării

- numerice SAW, ELECTRE, TOPSIS

Tabel 9.4. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut pe baza tipuluide date.

8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut

Metodele de decizie multiatribut pe care le includem aici suntacelea care sunt u or de înŃeles i/sau u or de aplicat la problemele dinlumea reală. În legătură cu acestea vom prezenta numai idiele de bază(Curriculum Vitae). Detaliile metodelor pot fi găsite în bibliografiamenŃionată pentru fiecare metodă.

Metodele le prezentăm într-o formă care poate fi folosită,caracteristicile fiecărei metode sunt descrise în următoarea ordine: logica

282

metodei, principiile de bază, procedura etapă de etapă; orice restricŃii,când este aplicabilă, avantajele i dezavantajele ei i bibliografia.

Metoda (1). DominantăLogica i principiul de bază. O alternativă este dominată dacă este o

altă alternativă care o depă e te (surclasează) pentru unul sau mai multeatribute i le egalează pe celelalte atribute rămase.

Procedura:1. Se compară primele două alternative. Dacă una este dominată de alta,se elimină cea dominată.

2. Următoarea etapă, alternativa rămasă se compară cu a treiaalternativă. Se elimină din nou alternativa dominată.

3. Apoi se introduce a patra alternativă .a.m.d. 4. După (n-1) etape, mulŃimea nedominată este determinată,

respectiv o singură alternativă va rămâne. RestricŃii: Niciuna Aplicabilă când: soluŃia urmăre te să examineze i să cearnă

alternativele dominate. Avantaje: simplă, u or de folosit i înŃeles. Dezavantaje: unele alternative dominate, care vor fi eliminate, pot

în realitate fi mai bune în general decât unele alternative nondominate.

Metoda (2) . MaximinLogica: Un lanŃ este numai atât de puternic cât este cea mai slabă

verigă a sa.Exemplu: ViaŃa sau moartea unui astronaut pe orbită poate

depinde de organul său vital cel mai rău ( slab ).Principiul de bază: PerformanŃa generală a unei alternative este

determinată de atributul său cel mai slab, cel mai rău (nefavorabil).Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă se determină valoarea

celui mai rău atribut.2. Selectăm alternativa cu valoarea cea mai bună

pentru cel mai rău atribut. În

expresie matematică, o alternativă Ao este selectatăastfel:

Ao = Ai : max min (xij ) , j = 1,n : i = 1,m

RestricŃii: Toate atributele trebuie să fie manevrate pe o scară comună, adică atributele vor avea unităŃi comensurabile.

283

Aplicabil când: decidentul este presupus a avea o natură pesimistăcu privire la situaŃia elaborării deciziei.

Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃeles.Dezavantaje: numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o

alternativă. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o anume alternativă suntignorate. Cu alte cuvinte, diferenŃa printre atribute nu se poate compensa.

Metoda (3). Maximax

Logica: O alternativă este selectată prin valoarea atributului ei celmai bun.

Exemplu: Jucătorii de fotbal profesioni ti sunt selectaŃi pe bazatalentului lor cel mai evident al lor: pasarea, viteza, driblingul etc.

Principiul de bază: PerformanŃa generală a unei alternative estedeterminată prin atributul ei cel mai bun.

Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, identificăm valoarea celuimai bun atribut.

2. Selectăm alternativa cu valoarea cea mai bună, respectivmaximă.

În expresie matematică, o alternativă Ao este selectată astfel:

Ao = Ai : maxi max (xij) j = 1,n : i = 1,m

RestricŃii: Toate atributele trebuie să fie măsurate pe oscară comună, adică, toate atributele vor avea unităŃi comesurabile.

Aplicabil când: decidentul este presupus să aibă o naturăoptimistă privind situaŃia elaborării deciziei.

Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃelesDezavantaje: Numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o

alternativă. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o alternativă anume suntignorate. Cu alte cuvinte, diferenŃa dintre atribute nu este compensată.

Metoda (4). Metoda conjunctivăLogica: O alternativă care nu atinge nivelul minim acceptabil

pentru toate atributele este respinsă.Exemplu: Pentru a obŃine carnetul de conducere, trebuie să

obŃinem un punctaj acceptabil pentru toate testele.Principiul de bază : Nivelele minimale acceptabile pentru fiecare

atribut sunt folosite să scoată afară alternativele neacceptabile.

284

Procedura: 1. Decidentul specifică un nivel minim acceptabil (punctaj minim) pentru fiecare atribut.

2. Pentru fiecare alternativă, determinăm dacă valoarea fiecăruiadin atributele ei este egală sau depă e te nivelul minim acceptabil.

3. Dacă avem o asemenea alternativă, ea este reŃinută caacceptabilă. Altfel ea este respinsă. Matematic Ai este o alternativă acceptabilă numai dacă:

xij > xjo , j = 1,n

unde xjo este nivelul minim acceptabil pentru xj.

RestricŃie: Un nivel minim acceptabil pentru fiecare atributspecificat.

Explicabil când: soluŃia urmăre te să scoată afară alternativeleneacceptabile.

Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃelesDezavantaje: o alternativă candidată cu exact numai un atribut

inacceptibil va fi respinsă, chiar dacă această alternativă are valoriridicate pentru toate celelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenŃele printreatribute nu se pot compensa.

Metoda (5). Metoda disjunctivăLogica: O alternativă candidată este selectată pe baza unei

calităŃi extreme pentru oricare atribut.Exemplu: Jucătorii de fotbal profesioni ti: sunt selectaŃi cei care

au o calitate extremică în pasare, viteză , dribling etc.Principiul de bază: Nivele dezirabile pentru fiecare atribut sunt

folosite pentru selectarea alternativelor care egalează sau depă esc acelenivele în oricare atribut. O alternativă este evaluată pe baza celei maimari valori (calităŃi) a unui atribut.

Procedura: 1. Decidentul specifică un nivel dezirabil pentrufiecare atribut.

2. Pentru fiecare alternativă, se determină dacă valorile atributuluiegalează sau depă e te nivelul dezirabil.

3. Dacă oricare îndepline te condiŃia de egalitate sau depă ire,alternativa este acceptabilă. Altfel, ea este respinsă. Matematic, Ai este oalternativă acceptabilă numai dacă:

xij ≥ xjo , j = 1 sau 2 sau .......... sau n

unde xjo este un nivel dezirabil al lui xj

RestricŃie: Un nivel minim (acceptabil) pentru fiecare atributtrebuie să fie specificat.

285

Aplicabilă când: soluŃia tinte te să scoată afară alternativelenonacceptabile.

Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃeles;Dezavantaje: alternativele care sunt bune în toate atributele pot

varia foarte mult în această depă ire.

Metoda (6). Metoda lexicograficăLogica: În unele situaŃii de decizie un singur atribut pare să

predomine.Exemplu: Regula “cumpără ce este mai ieftin” este una în care

preŃul este atributul cel mai important pentru decident.Principiul de bază: se compară alternativele în ordinea

importanŃei atributelor.Procedura: 1. Compară toate alternativele cu privire la cel mai

important atribut. Selectează alternativa cu valoarea cea mai înaltă aacelui atribut.

2. Dacă sunt câteva alternative cu valoarea cea mai mare, secompară acele alternative în strânsă legătură cu următorul cel maiimportant atribut i selectează alternativa cu valoarea cea mai mare înfuncŃie de acest nou atribut.

3. Se procedează în aceea i manieră până numai o alternativărămâne sau până toate atributele au fost considerate.

RestricŃia: Atributele trebuie să fie rânduite în ordinea importanŃei lor.

Aplicabilă când: atributele sunt într-o relaŃie de dominanŃă, astfel:

w1 D w2 D w3 .... D wi

unde: wi este ponderea (sau importanŃa) celui mai importantatribut i.

D semnifică relaŃia de dominanŃă. Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃelesDezavantaje: diferenŃele între atribute nu se compensează

Metoda (7). Metoda semiordonării lexicograficeLogica: În unele situaŃii de decizii un singur atribut pare să

predomine, dar permite o discriminare imperfectă astfel că o alternativănu este judecată, considerată mai bună exact din cauză că ea are o valoarepuŃin mai mare pentru atributul predominant.

286

Procedura: 1. Compară toate alternativele cu privire la cel maiimportant atribut. Selectează alternativa(vele) cu valoarea cea mai marepentru acel atribut sau cu o valoare putin inferioară celei mai mari valori.

2. Dacă mai mult de o alternativă este selectată, compară acestealternative în strânsă legatură cu următorul atribut, cel mai important iselectează alternativa(vele) cu valoarea acestui atribut cea mai mare sauaproape de aceasta.

3. Procedează în această manieră până numai o alternativă rămânesau până când toate atributele au fost considerate.

Aplicabilă când: atributele sunt în relaŃie de dominanŃă astfel ca:

w1 D w2 D w3 .... Dwn

unde : wi este ponderea celui mai important atribut. Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃelesDezavantaje: diferenŃele între atribute nu pot fi compensate.

Metoda (8). Eliminarea prin aspecte ( EBA )Logica i principiul de bază: Procesul de eliminare este guvernat

de selectarea succesivă a aspectelor (atributelor). Alternativele suntjudecate după un atribut i eliminate în funcŃie dacă ele nutresc un nivelminim acceptabil da-nu.

Procedura: 1. Decidentul specifică nivelul minimum pentrufiecare atribut.

2. Începând cu atributul care are cea mai mare putere dediscriminare într-o manieră probabilistică, elimină toate alternativele carenutresc nivelul minimum “da-nu” pentru acel atribut.

3. Procedând la fel, atribut de atribut, în ordinea puterii dedescriminare într-o manieră probabilistică până când numai o alternativărămâne sau până când toate alternativele au fost considerate.

RestricŃie: atributele sunt rânduite în termenii puterii lordiscriminatorii într-o manieră probabilistică.

Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃelesDezavantaje: O alternativă cu numai un atribut inacceptabil va fi

respinsă chiar dacă aceea alternativă are valori înalte pentru toatecelelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenŃele pentru atribute nu suntcompensatoare.

287

Metoda (9). Metoda repartizării liniare ( LAM )Logica i principiul de bază: O alternativă care are multe atribute

considerate superioare va fi considerată superioară.Procedura:1. Rânduirea (considerarea) alternativelor pentru fiecare atribut. 2. Repartizarea unei ponderi de importanŃă la fiecare atribut. 3. Crearea unei matrici pătratice Π (m x m) nenegativă al cărei

element Πik reprezintă scorul alternativei Ai pentru atributul rânduitconsiderat al k- lea. Scorul Πik (punctajul) este suma ponderilor tuturoratributelor unde Ai este rânduit, considerat al k- lea.

4.Folosirea metodei de repartiŃie liniară pentru a repartiza unrang sau un loc pentru fiecare alternativă astfel că suma scorurilor(punctajelor) pentru acea alocare, este maximizată.

RestricŃie: niciuna. Aplicabilă când:date privind ordinea sunt date ca scorul unei

alternative pentru fiecare atribut. Avantaje: simplă, u or de folosit i înŃeles. Cere mai puŃin efort

de colectare a datelor comparativ cu metodele cerând date cardinale. Dezavantaje: DiferenŃa cardinală reală între alternative pentru

fiecare atribut nu este considerată. Astfel o alternativă considerată primapentru un atribut ar putea avea un scor cardinal de 100 i una consideratăa doua ar putea avea un scor de 94. Dar pentru un atribut diferit oalternativă socotită prima poate avea scorul (punctajul) de 100 în timp ceuna socotită a doua numai un punctaj de 50.

Metoda (10). Metoda aditivă simplăLogica i principiul de bază: Punctajul general al unei alternative

este calculat ca o sumă ponderată a valorilor atributului.Procedura:1. Pentru fiecare alternativă se calculează un punctaj

prin multiplicarea valorii scalare ( potrivit scării de evaluare ) cuponderea importanŃei atributului i însumarea acestora produse pentrutoate atributele.

2. Selectarea alternativei cu cel mai înalt punctaj. Matematicalternativa preferata, Ao este selectata astfel:

1n n

Ao = { A; max ∑ wj xij / ∑ wj }j1 j1

288

unde: xij este rezultatul ( consecinŃa ) alternativei i înfuncŃie de atributul j, calculat pe o scară numerică comparabilă, wj esteponderea importanŃei atributului.

RestricŃii: Atributele trebuie să fie i numerice i comparabile. Decidentul repartizează ponderi de importanŃă la atribute.

Avantaje: Cea mai cunoscută i mai larg folosită, simplu, u or defolosit i înŃeles. DiferenŃele între atribute pot fi compensate.

Dezavantaje: Dacă atributele sunt complementare (un punctajînalt pentru un atribut totdeauna face să apară un punctaj înalt pentru unalt atribut) punctajul calculat violează prezumŃia utilităŃii distinctefiecărui atribut.

Metoda (11). ELECTRE (alegerea în prezenta unor puncte de vederediferite)

Logica: Este folosit conceptul unei relaŃii de surclasare care spunecă, i dacă două alternative Ag i Ak nu sunt în relaŃie de dominanŃămatematică, decidentul acceptă riscul de a considera alternativa Ag caaproape sigur mai bună decât alternativa Ak .

Procedura: 1. Calculăm matricea valorilor alternativelor Ai pentrufiecare atribut Cj:

M = [ aij ]; i = 1,m si j = 1,nFie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) mulŃimea rezultatelor ce le poate avea

alternativa Ai în funcŃie de atributele Cj . Se pot defini n aplicaŃii deforma :

yj : A x Cj j = 1,n

2. Fiecărui atribut Cj i se asociază un graf Gj = (A , uj);unde A este mulŃimea vârfurilor grafului.

Fie Ag si Ak două alternative între care putem avea relaŃiile:Ag * * Ak dacă Ak > AgAg * * Ak dacă Ak <AgAg * * Ak dacă Ak ~ Ag

3. Se determină indicatorii de concordanŃă i discordanŃă dupăurmătoarele formule:

C ( Ag ; Ak ) =1 ∑ kj

k1 k 2 ... km j

289

unde: kj sunt coeficienŃii de importanŃă ai atributelor Cj, iar suma seface după acei indici j pentru care:

agj ≥ a hj : kj ∈[ 0,1] .

Indicatorul de concordanŃă C( Ag; Ak) arată măsura în carealternativa Ag depă e te alternativa Ak .

1

d( Ag; Ak ) = max / agj - akj / - dacă akj > agj d

d( Ag; Ak ) = 0 dacă akj ≤ agj

Indicatorul de discordanŃă d( Ag;Ak ) ne dă informaŃia despremodul în care alternativa Ak este depa ită de alternativa Ag.

4. Se realizează ierarhizarea după preferinŃă prin introducerearelaŃiei de surclasare după care o alternativă Ag surclasează alternativaAk ,dacă :

C(Ag;Ak) ≥ p d(Ag, Ak) ≤ qunde p i q sunt două valori prag alese de decident între 0 i 1 ( p

tinde către 1 i q tinde către 0 )Avantaje: DiferenŃa printre atribute este compensatoare. Ea

folose te deplin informaŃia conŃinută în matricea deciziei.Dezavantaje: Numai o parŃială evaluare, cântărire a alternativelor

este calculată. Cu cât numărul alternativelor cre te, cantitatea de calculecre te destul de rapid. Procedurile de calcul sunt destul de elaborate.

Metoda (12). TOPSIS (Tehnica pentru ordonarea preferinŃei prin asemănare cu soluŃia ideală)

Logica i principiul de bază : Alternativa aleasă va fi la cea maiscurtă distanŃă de soluŃia ideală i cea mai depărtată distanŃă de soluŃiaideala-negativă.

Procedura : 1. Calculăm matricea normalizată a deciziei, valorilenominalizate Yij sunt calculate astfel:

290

XijYij =

n

∑ Xij i=1,m ; j= 1,ni1

2. Calculăm matricea normalizată ponderată a deciziei. Valoarea

normalizată ponderată Vij este calculată astfel:vij = wj x Yij : i = 1,m ; j = 1,n

unde wj = ponderea atributului j ; Σwj =13. Determinăm soluŃia ideală i cea ideal-negativă:

A0 = { ( max vij / j∈J ), ( min vij / j∈ J ) i = 1,m}={v1, v2, … vj, … vn} A= { ( min vij / j∈J’), ( max vij / j∈ J’) i = 1,m}={v1, v2, … vj, … vn}

unde J = j = 1,2, ... n asociate cu criterii benefice (avantajoase) unde J’= j = 1,2, ... n asociate cu criterii de cost (dezavantajoase).

4. Calcularea măsurilor de separare (depărtare). Separarea întrefiecare alternativă poate fi măsurată prin distanŃa euclidian n -dimensională. Separarea, depărtarea fiecărei alternative de cea ideală estedată de:

m

Si = ∑(vij − vj )2; i = 1,mj1

În mod similar, depărtarea de soluŃia negativă-ideală este dată de:

m

Si = ∑(vij − vj− )2 ; i = 1,mj1

5.Calcularea apropierii relative faŃă de soluŃia ideală. Relativa apropiere a lui Ai în legătura cu Ao este definită ca:

Cio = Si - / ( Si

o + S − i ), o ci 1, i = 1,m 6. Rânduirea ordinii de preferinŃă.RestricŃii: Atributele trebuie să fie i numerice i comparabile. Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃeles. DiferenŃa dintre

(printre) atribute este compensatoare.

291

Metoda (13). Metoda produsului ponderatLogica: Pentru a penaliza alternativele cu atribute slabe să

valoreze mult mai mult, un produs în locul unei sume de valori este făcutprin atribute.

Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, se măre te valoareascalară a fiecărui atribut cu o putere egală cu ponderea importanŃeiatributului. Apoi se multiplică valorile rezultate prin toate atributele.

2. Selectarea alternativei cu produsul cel mai înalt. Matematicalternativa preferată, A* este selectată astfel:

A* = { Ai max ( π( xij Wjo j )}

Unde: xij este rezultatul, consecinŃa alternativei i pentru atributul j, pe oscară numerică comparabilă i wj este ponderea normalizată aimportanŃei atributului j.

RestricŃii: Atributele trebuie să fie i numerice i comparabile. Aplicabilă când: decidentul dore te să evite alternativele cu

atribute slabe.Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃeles. DiferenŃele printre

atribute sunt compensatorii.

Metoda (14). Metoda distanŃei de obiectiv (Ńintă)Logica: Pentru unele atribute, valoarea cea mai bună poate fi

localizată în mijlocul irului de atribute.Exemplu: în cumpărarea unei case numărul de camere ar trebui să

fie nici prea mare nici prea mic.Principiul de bază: Alternativele care au cea mai mică distanŃă

faŃă de obiectiv sunt selectate.Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, se recalculează devierea

de la Ńintă (obiectiv).2. Selectarea alternativei cu valoarea distanŃei cea mai scurtă.

Matematic, o alternativă Ao este selectată cu distanŃa cea mai mică.

unde: xij este rezultatul (consecinŃa) alternativei i în funcŃie de atributul j, măsurat pe o scară numerică comparabilă;

tj si wj sunt nivelul (Ńinta) obiectiv i ponderea normalizată a atributului j.

CerinŃe: Un nivel, Ńintă, sarcină, trebuie să fie specificat pentru fiecare atribut. Atributele trebuie să fie i numeroase i comparabile.

Aplicabilă când: decidentul are în minte o mulŃime de nivele obiectiv pentru fiecare atribut. De asemenea, nu au în mod necesar o

292

cre tere monotonă a utilităŃii. Adică pentru atribute de beneficiu (demaxim) mai mare nu este în mod necesar mai bun sau pentru atribute decost (minim) mai mic este mai bun. O valoare în mijloc poate fi preferatăaici.

Avantaje: simplu, u or de folosit i înŃeles. DiferenŃa printreatribute este compensatorie.

293

BIBLIOGRAFIE

1. Andreica M., – Metode cantitative in management, Ed. Economica,Stoica M., Florica L. Bucuresti,1998.2. Bell Daniel - The Coming of Post Industrial society, New York, .. Basic Books, 1973 p.174.3. Benchimol G. - Decision de groupe assistee por ordinateur, Hermes, .

. Paris, 19924. Bernard J.J - A programing model of commun chaice amony

Blin A., multiatributed Srouds. Journal of CommensResearch, Vol. 4, No 2, 1977.

5. Bartol K.M., - Management ",International Editions New York, 1991David C.,

6. Bui Tung X. - A Group Decision Support System for CooperationMultiale Criterio Group Decizion Making -

Springer Verlag, Berlin, 1987.7. Burciu, A. -„MBO & Ciclul Afacerilor”, Ed. Economica, 1999.8. Cătană D., - Management General, Ed. Tipomur, Tg-Mure , 1994.9. Dawes R.M - Social selection bared on multidimensional criteria

journal of Abmoral and Social Psihology.10.DănăiaŃă, I., - Conducerea unităŃilor din industrie, construcŃii iPârjol, N. transporturi, Timi oara, 198011. Drucker P. F. - People and Performance: The Best of Peter Drucker

an Management New York, Harper & Row, 1977.12. Dumitrescu, M. - Enciclopedia conducerii întreprinderii,

Ed. tiinŃifică i enciclopedică, Bucure ti, 1981ẞ13. Easton A. - One of a kind decisions innolning Weighted multiple

objectines and disporates alternatines, in: MultipleCriteria Decision Making University of South

Carolina Press Columbia, South Carolina, 1973.14. Guy Jacob - Le systéme d’information pour la strategie

d’entreprise, Hermes, Paris, 1993.15. Hwarg C.L., - Multi Attribute Decision Making - Methodes and

applications, Springer - Verlay, New York, 1981.16. Ionescu Gh. - Regarding some comiderations and improunement of

ELECTRE chethool, Global Business PerspectivesEd. Abbass F. Alkhafaji,University Press of America,

Mryland - Library of Congress, 1978.

29417. Ionescu Gh. - Sisteme de transport containerizat, Probleme

Ilies L. generale ale modelarii si optimizarii, Ed. Dacia,Cluj Napoca, 1988.

18. Ionescu Gh. - Cultura afacerilor - Modelul american, EdituraEconomică Bucure ti, 1998.

19. Ionescu Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului.Editura economică, Bucure ti, 1996.

20.Ionescu Gh. - Planificarea funcŃiei a managementului, Rev.Tribuna economică nr. 10 i 11, Bucure ti, 1994.

21. Luthans F. - The Contingency Theory of Management: A PathOut of the Jungle,Business Horizons, June, 1973

212 MacCrimon K.R. - Decision making among multiple atributealternatives: A survey and Consolidate approach.RAMD Memorandum RM-4823-ARPA, 1968.

23. MihuŃ I. (coord.) - Management General, Editura Carprtica,

Cluj-Napoca, 2003.24. Miclău I.M., - Proiectarea i implementarea sistemelor suport de

decizie i a sistemelor expert în managementulorganizaŃiilor economice, Teza de doctorat, 1998.

25. Miclău , I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2006.26. Miclău , I.M., - Managementul productiei industriale, Ed.

Cibernetica MC, Bucuresti 2006,27. Miclău , I.M., - Managementul calitatii, Ed. Gutenberg, Arad, 2007. 28. Miclău , I.M., - Sistemul decizional in managementul organizatiilor

economice bazat pe cunoastere, Vol. „Dezvoltareaculturii antreprenoriale pentru un managementperformant bazat de investitii si cunoastere” Ed.Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,

29. Miclău , I.M., - Pot fi si eu lider situational?, Vol. „Dezvoltareaculturii antreprenoriale pentru un managementperformant bazat de investitii si cunoastere” Ed.Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,

30. Miles R. H., - Macro Organizational Behavior. Goodyear Publishing. Santa Monica, Calif.1980.

31. Mitrofanoff K. - Management: les atous du circuit Court, Nouvel Economiste, 1991.

32 Nicolescu O. – Management comparat, Ed. Economica, 2004.33. Nicolescu O. – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Verboncu I.

29534. Oprean D. - Informatica de gestiune i managerială, Ed.Racovitan D.M Eurounion, Oradea 199435. Price Derek - “Science Since Batglan“, New Haven Yale

University Press, 196136. Pricop M. – Managementul intreprinderii, Ed Economica,

37.Bucuresti, 2003.

Reddin, W.J. - Les 3 dimenssions du dirigeant”. În:Management – France, nr.1, 1968, p.12-19

38. Robbins St. P. - Management, Prentice-Hall InternationalEditions, London, 1991.

39. Roy B., - Manual de referance du programe ELECTRE.Benoyourn R., Note de Synthese et Formation. DirectionSusman N., Scientifique SEMA No 25, Paris, 1966.40. Roy B., - La methode ELECTRE II. Une application anBertier P., mediaplanning, VII-ence Conference

Internationale de Recherche Operationnelle,. Dublin; OR 72 North Holland Amsterdam, 1973.41.Russu C, - Conducătorul în procesul conducerii moderneNicolescu O. Ed.Politică, Bucure ti, 1990.42. Schein Edgar M. - Organizational Culture and Leadership. Jossex-

Bos.San Francisco,1985.43. Scott Morton M. - Decision Support System, An Organization Vol

Keen P.G.V Perspective, Reading Man, Addition Merely,1978.44. Simon A. - The new science of management decision,

Prentice - Holl, Englewad Cliff, 1987.45. Simon H.A. - The new science of management decision, Prentice

1- Holl, Englewool Clifs, 1977. 46. Stancioiu I. – Management – Elemente fundamentale, Editura

Militaru G. Teora, Bucuresti, 199847. Stegăroiu D., – Stiluri de muncă ale cadrelor de conducereUrsu I. din unităŃile economice, Ed. Dacia,197848. Taylor W. F. - Principles of Scientific Management New York,

Harper & Row, 1911.49. Turlean E. - Decision Suport and Export System, Macmillan. ‘ Publishy Company, New York.

296