Management General

CEZAR BRAICU

MANAGEMENT GENERAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Braicu, CEZAR Management general / Cezar Braicu – Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine, 2006. 192 p., 20,5cm Bibliogr.

ISBN: 973-725-529-1 65.012.4(075.8)

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2006

Redactor: Octavian CHEŢAN Tehnoredactor: Marilena BĂLAN

Coperta: Marilena BĂLAN

Bun de tipar: 22.02.2006; Coli tipar: 12 Format: 16/61x86

Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine

Splaiul Independenţei nr. 313, Bucureşti, s. 6, O.P. 83 Tel./Fax: 316.97.90; www.spiruharet.ro

e-mail: [email protected]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

CEZAR BRAICU

MANAGEMENT GENERAL

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2006

Moto: „Viitorul aparţine acelora care văd oportunităţile înainte ca acestea să devină evidente pentru oricine.”

Dave Cavanaught

5

CUPRINS 1. INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI ………………………………..…

11

1.1. Conceptul de management ……………………..…….. 111.2. Şcoli în evoluţia ştiinţei managementului ……..……… 161.3. Profesionalizarea managementului …………..……..… 211.4. Managementul viitorului …………………….…….…. 24Bibliografie ……………………………………..……….… 26

2. FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT ………………………..

272.1. Conceptul de firmă/întreprindere. Trăsături şi rol ..….. 272.2. Mediul ambiant al firmei ……………….…………… 31Bibliografie ……………………………….……….……… 36

3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN ………

373.1. Funcţia de previziune ……………………………….... 393.2. Funcţia de organizare ……………………………….... 413.3. Funcţia de coordonare ……………………………..…. 433.4. Funcţia de antrenare-declanşare a acţiunii ………….… 453.5. Funcţia de evaluare – control ………………………..... 473.6. Interdependenţa dintre funcţiile managementului ….… 49Bibliografie ………………………………………….….… 50

4. DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL ……………………………..

514.1. Elementele componente ale sistemului decizional ….... 524.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional ….. 554.3. Tipologia deciziilor …………………………………... 58

6

4.4. Obiectivele luării raţionale a deciziilor ……………… 60Bibliografie …………………………………………….… 65

5. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT ………………..

665.1. Concepte de bază. Rolul şi importanţa comunicării manageriale …………………………………………....

66

5.2. Sisteme şi tipuri de comunicare ………………………. 705.3. Comunicarea prin mijloace electronice ………………. 745.4. Comunicarea prin mass-media ……………………..… 765.5. Reţele de comunicare …………………………..…..… 775.6. Disfuncţionalităţi în sistemul de comunicare organizaţională ……………………..…

82

Bibliografie ………………………………………….….… 83

6. ORGANIZAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI ………

856.1. Conceptul de organizare ……………………………… 856.2. Definirea şi componentele organizării procesuale ..…... 86 6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de funcţiune ………………………………….…….

88

6.2.2. Funcţiunile întreprinderii …………………..…... 906.3. Organizarea şi structurile organizatorice ale firmei ………………………………………..……..

98

6.3.1. Conceptul de structură organizatorică 986.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice ………………………….……

111

6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice …… 116Bibliografie ……………………………………………...… 122

7. MOTIVAŢIA ÎN MANAGEMENT …………………….

1237.1. Definirea motivării …………………………………... 1257.2. Teorii motivaţionale …………………………………. 1337.3. Categorii de motivaţii ……………………………….. 1357.4. Factorii care asigură motivaţia angajaţilor şi tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei în cadrul firmei ……………….

137

Bibliografie ………………………………………………. 139

7

8. SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT …………. 139

8.1. Managementul prin obiective ………...………………. 1408.2. Managementul prin proiecte …………………………. 1438.3. Managementul pe produs …………………….………. 1478.4. Managementul prin bugete ……………………...….… 1498.5. Managementul prin excepţii …………………….….… 1508.6. Managementul participativ ………………..…….…… 152Bibliografie …………………………………………..…… 154

9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - MRU ………………………...

1569.1. Coordonate ale managementului resurselor umane ….. 157Bibliografie ……………………………………..……….… 175

10. STILURI MANAGERIALE …………………………...

17710.1. Conceptul de stil managerial ………….………..…… 17810.2. Calităţile şi însuşirile unui manager eficient …..…… 17910.3. Rolul managerului în firmă ……………………..…… 18210.4. Stiluri de management ………………………….…… 18510.5. Factorii care influenţează stilurile de management …. 18810.6. Eficienţă şi eficacitate în activitatea managerilor … 189Bibliografie ………………………………………...……… 192

9

PREFAŢĂ

Evoluţia spectaculoasă a economiei româneşti după anul 1990, o dată cu trecerea la economia de piaţă, a întărit rolul important pe care îl joacă, în obţinerea performanţelor, în dobândirea succesului, ştiinţa managementului. Astfel, în ţara noastră s-a produs o adevărată explozie în ceea ce priveşte complexitatea fenomenelor economico-sociale, a sistemului de relaţii generale şi particulare care favorizează afirmarea creatoare şi eficientă a iniţiativei private.

În acest context, prin conţinutul său, lucrarea încearcă să pună la dispoziţia studenţilor, dar şi a inginerilor, economiştilor, managerilor, a tuturor celor care, prin natura activităţilor desfăşurate, sunt interesaţi de activitatea şi practica managerială, elementele fundamentale ale managementului modern, conceptele, noţiunile, funcţiile, precum şi alte elemente metodologice ale acestuia.

Sesizând că activitatea managerială capătă valenţe noi la toate nivelurile, iar necesitatea sporirii permanente a căilor de profitabilitate a acesteia se impune a fi studiată în contextul măsurilor ce prefigurează cadrul de dezvoltare a economiei noastre şi al preocupărilor de integrare în mecanismele moderne promovate de comunităţile internaţionale, la ale căror principii România a aderat, cartea promovează o bogată literatură de specialitate menită să ofere studenţilor, managerilor, specialiştilor cunoştinţele necesare activi-tăţii de conducere.

10

Lucrarea tratează pe parcursul a 10 capitole problematica deosebit de importantă a procesului de management, pornind de la bazele managementului ca ştiinţă până la sistemele moderne de conducere şi metodele de motivare a personalului unei organizaţii.

Conştienţi că lucrarea este perfectibilă, suntem deschişi oricăror sugestii şi observaţii de natură a sluji îmbunătăţirii materialului prezentat în vederea unei ediţii viitoare.

Autorul

1. INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

Obiective de studiu urmărite:

înţelegerea conceptului de management cunoaşterea şcolilor de management identificarea trăsăturilor manageriale

Concepte-cheie:

management manager sistem managerial managementul ca ştiinţă şi artă managementul ca profesie şcoli de management

1.1. Conceptul de management Oamenii recepţionează informaţii din mediul în care îşi

desfăşoară activitatea, iau decizii şi declanşează acţiuni intervenind astfel asupra mediului care a generat acele informaţii. Modificările generate de mediu determină emiterea de noi informaţii şi ciclul se reia. Dacă obiectul activităţii omului este însăşi dirijarea evoluţiei sistemului, atunci acest sistem devine un sistem condus, iar omul devine manager. Astfel, se poate spune că activitatea de conducere a apărut odată

11

12

cu primele forme de organizare ale omului şi s-a dezvoltat odată cu acestea.

Cuvântul management derivă de la latinescul manus, care înseamnă mână şi semnifică, în expresie literară, manevrare, pilotare.

Managerul este persoana care se ocupă cu pilotarea,cu conducerea, care participă nemijlocit la efectuarea acţiunii. Cuvântul se regăseşte în limba engleză sub forma verbului to manage care înseamnă a conduce, a administra. De aici au apărut cuvintele derivate manager, management însemnând conducător, respectiv conducere .

Astfel, utilizat iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului.

În secolele al XVIII-lea şi al XIX-lea, termenul de management a fost folosit în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii.

În domeniul activităţii partidelor politice, managementul era folosit pentru a se constata conformitatea numirii unui om politic în postul cel mai potrivit principiilor manageriale.

Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne, capitaliste. Iniţiatorii acestei abordări au fost F.W. Taylor (1856 – 1915) şi Henry Fayol (1841 – 1925).

F.W. Taylor este considerat un pion al conducerii ştiinţifice a întreprinderilor din SUA. El s-a preocupat de problemele conducerii activităţii la nivelul atelierelor în vederea reducerii pierderilor şi ridicării eficienţei muncii. În lucrarea sa de bază The Principles of Scientific Management (1911), Taylor a statuat conceptul de management ştiinţific ca fiind acel gen de management care ghidează afacerile, folosind standarde stabilite pe baze de fapte şi adevăruri rezultate din observaţii, experimente şi raţionamente sistematice.

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de cuprindere a managementului.

13

Managementului i se dau diferite accepţiuni fiind considerat ca proces, ca activitate a unui grup de persoane, ca o artă sau ştiinţă cu obiect, legităţi şi principii proprii.

În viziunea lui William Newman, managementul este definit ca „direcţionare, conducere şi control al eforturilor unor grupuri de indivizi în scopul realizării unui scop comun”1.

A. Mackensie arata că „managementul este procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamentale şi anume idei, lucruri şi oameni realizând obiectivul prin alţii”2.

Gheorghe Macovei, în cartea sa Conducerea modernă, fundament al autoconducerii (Editura Junimea Iaşi 1983), arată că managementul desemnează un sistem de principii, de cerinţe şi reguli precum şi talentul de a le aplica.

În lucrarea Fundamente ale ştiinţei managementului (1992), Tiuban şi Meredith definesc ştiinţa managementului ca fiind aplicarea unei metode ştiinţifice în soluţionarea problemelor de decizie managerială. Aceiaşi autori prezintă principalele caracteristici ale ştiinţei managementului:

1. managementul focalizează pe adoptarea deciziei manageriale;

2. adoptarea deciziilor se face prin aplicarea unor metode ştiinţifice;

3. situaţia decizională se examinează dintr-o perspectivă largă, folosind abordarea sistemică;

4. managementul utilizează cunoştinţe şi metode din diverse discipline;

5. managementul se bizuie pe metode matematice formale; 6. managementul utilizează pe scară largă calculatoarele. Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu arată că „managementul

firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de

1 W.H.Newman, Administrative Action, Prentice Hall Englewood Hills,

New York, 1964. 2 A.Mackensie, în „Harward Business Review”, decembrie 1969.

14

management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”3.

Managementul reprezintă astfel un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a organizaţiilor.

În zilele noastre, sensurile şi semnificaţiile teoretice şi practice ale conceptului de management s-au amplificat în aşa măsură, încât, într-o accepţiune generală semnifică fie conducerea, fie o anumită manieră de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective.

Managementul generează o dezvoltare fără investiţii, numai printr-o bună gestionare a resurselor ( bunurilor) şi de aceea se poate considera că nu există ţări sărace sau ţări bogate ci numai ţări bine conduse sau prost conduse.

Managementul îmbină cunoştinţele cu talentul managerilor de a le aplica la condiţiile concrete ale fiecărei organizaţii, deci, pe lângă cunoştinţe sunt necesare şi aptitudini. Cu alte cuvinte, managementul apare într-o dublă ipostază: ca ştiinţă şi ca artă, cele două ipostaze fiind complementare.

Managementul realizează sarcini şi obiective acceptabile din punct de vedere valoric, ţinând seama de cerinţele societăţii.

Managementul este ştiinţă pentru că are domenii de referinţă, are principii proprii şi operează cu metode şi tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, managementul este o artă pentru că pune în valoare cea mai importantă resursă a societăţii, care este omul.

Managementul este ştiinţă şi artă deoarece, în completarea elementelor ce definesc cele două componente, caută să cultive acceptarea unor responsabilităţi economice, sociale şi morale la

3 Ov.Nicolescu, Ion Verboncu, Management, ediţia a III-a revizuită,

Editura Economică, Bucureşti 1999.

cei care aplică şi care utilizează managementul; responsabilităţi care pot pune în valoare competenţa individului sau a grupului din care face parte, selecţia în valori, toate corelate pentru a pune în valoare eficienţa activităţii de conducere având drept scop obţinerea performanţei.

Astfel, componentele managementului ca ştiinţă şi artă sunt următoarele:

1. Teoria conducerii se referă la: − principiile de conducere, legile activităţii de conducere

eficientă; − corelarea acestora cu valorile promovate de societate.

2. Metodologia conducerii are în vedere: − metodele şi procedeele de rezolvare a problemelor cu

care este confruntată practica de conducere. 3. Tehnologia conducerii promovează: − metode de obţinere a performanţelor în procesul con-

ducerii prin mijloace şi tehnici care asigură derularea logică şi corelată a etapelor şi fazelor conducerii şi perfecţionării acesteia.

4. Practica conducerii reprezintă:

15

− locul de experimentare, aplicare, validare şi generalizare a managementului, de furnizare a informaţiilor privind impactul şi consecinţele sale economice, sociale şi de altă natură.

16

Managementul modern reprezintă, aşadar, sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă. În acelaşi timp, managementul este şi o stare de spirit specifică, reflectată de un fel anume de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul. În concluzie putem spune că managementul cuprinde următoarele concepte fundamentale:

− previzionale – prevedere, marketing − inovaţionale – inovaţie, creativitate − operaţionale – organizare, adoptare, optimizare − de gestiune – decizii, strategii − de personal – motivare, comunicare

1.2. Şcoli în evoluţia ştiinţei managementului Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă a

cunoscut o evoluţie diversă de-a lungul timpului, proces ce s-a materializat prin apariţia unor şcoli de management. Tipologia de clasificare a şcolilor de management a avut în vedere următoarele criterii :

• natura conceptelor şi metodelor utilizate, • funcţiile managementului, • funcţiunile întreprinderii. Principalele şcoli de management au fost :

1. Şcoala clasică

2. Şcoala comportistă sau şcoala relaţiilor umane

3. Şcoala cantitativă

4. Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale

1. Şcoala clasică Această şcoală s-a afirmat puternic la începutul secolului XX.

Este cea care a pus bazele managementului ca ştiinţă. Ea a fost avansată de F.W. Taylor în lucrarea sa The Principles of Scientific Management (1911) şi Henry Faylol în lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916). Specificul ei consta în utilizarea într-o manieră analitică a conceptelor şi instrumentelor economice, cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile. De asemenea, au fost enunţate cele mai importatnte principii de management:

1. principiul diviziunii muncii 2. principiul autorităţii

17

18

3. principilul ordinii şi disciplinei 4. principiul unităţii de decizie 5. principiul unităţii de acţiune 6. principiul ierarhiei 7. principiul iniţiativei 8. principiul stabilităţii personalului 9. pricipiul echităţii etc. Principalele contribuţii ale şcolii clasice aduse dezvoltării

managementului sunt: definirea unui ansamblu închegat de concepte şi princi-

pii, majoritatea raţionale, care au pus bazele ştiinţei conducerii; abordarea ştiinţifică a conducerii şi organizării,

considerate anterior ca rezervate exclusiv experienţei şi intuiţiei; concentrarea asupra construcţiei şi funcţionării structurii

organizatorice a întreprinderilor; definirea principalelor funcţii ale managementului.

Principalele critici aduse tezelor şcolii clasice privesc viziunea mecanicistă şi ignorarea motivaţiilor factorului uman adică tratarea simplă, unilaterală a fiinţei umane.

2. Şcoala comportistă sau şcoala relaţiilor umane Această şcoală s-a dezvoltat între anii 1924-1932 şi a fost

reprezentată de Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg. Aceaştia considerau că omul este elementul central în cadrul organizaţiilor şi că satisfacerea anumitor nevoi psiho-sociale ale oamenilor ar conduce la o creştere a productivităţii muncii.

Principalele caracteristici: Atenţia nu este focalizată asupra persoanelor ci asupra

grupurilor. Integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată

acestora.

19

Deciziile sunt considerate descentralizate. Coordonatorii grupurilor sunt consideraţi în primul rând

centre de comunicaţii, intra şi inter grupuri şi numai în al doilea rând ca reprezentanţi ai autorităţii.

Principalele critici aduse tezelor acestei şcoli au vizat în principal:

Ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate.

Concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderilor.

Supraevaluarea rolurilor climatului organizaţional ca ele-ment motivaţional.

Ideile afirmate s-au concretizat în câteva teorii, precum teoria (piramida) necesităţilor umane a lui Maslow, teoriile X şi Y ale lui McGregor etc.

3. Şcoala cantitativă S-a afirmat la sfârşitul celui de al doilea război mondial

având ca exponenţi pe R. Raiffa, J. Starr, S. Beer etc. Principalele contribuţii ale acestei şcoli la dezvoltarea

managementului au fost : Introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în condu-

cerea activităţilor întreprinderilor (programarea muncii, plani-ficare, investiţii, asigurarea calităţii, gestionarea stocurilor etc.

Folosirea unor concepte şi instrumente precise Folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni,

ingineri, economişti etc.)

Principalele critici aduse şcolii s-au referit la : Simplificarea realităţii încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare limitarea demersului numai la activitatea de luare a

deciziilor fără a oferii criterii de alegere a unei alternative etc.

20

4. Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale Această şcoală are ca reprezentanţi de seamă pe Peter

Drucker, considerat părintele managementului modern, E. Dale, M. Porter etc.

Principalele contribuţii aduse de această şcoală la dezvoltarea managementului sunt :

folosirea unui evantai mare de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe;

situarea pe primul plan a procesului de management în ansamblul său;

întreprinderea este abordată ca un sistem deschis ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluţiilor preconizate;

introducerea unor concepte noi privind trăsăturile organizaţiilor, precum autoreglare, adaptabilitate, flexibilitate etc.

Astfel, conform şcolii sistemice organizaţiile pot fi considerate ca un sistem deschis, cu patru componente de bază :

− ansamblul intrărilor în sistem, reprezentate de totalitatea resurselor umane, materiale, informaţionale, financiare necesare bunei desfăşurări a activităţilor;

− ansamblul ieşirilor din sistem reprezentate de totalitatea bunurilor, serviciilor sau a altor rezultate obţinute de către organizaţie;

− ansamblul proceselor de transformare a intrărilor în rezultate intermediare şi finale;

− feedback-ul, adică procesul de modificare, adaptare a proceselor organizaţionale în vederea creşterii performanţelor în urma analizei, interpretării informaţiilor primite de sistem din mediu.

21

1.3. Profesionalizarea managementului Managementul nu este apanajul exclusiv al conducătorilor

la cel mai înalt nivel ci el este impus oricărui responsabil de activităţi, indiferent de locul ocupat în ierarhie.

Trăsăturile care avantajează un conducător în activitatea sa sunt:

• hotărârea • abilitatea de a tolera ambiguitatea şi nesiguranţa • plăcerea de avea puterea • perseverenţa • capacitatea de a te pune în situaţia altcuiva • capacitatea de a trece cu uşurinţă de la o activitate la alta • înţelegerea intuitivă a celorlalţi • puterea de a suporta stresul şi condiţiile de lucru mai

grele. Există însă şi anumite trăsături care, în anumite situaţii, pot

dezavantaja persoana conducătoare : • conştiinţa de sine şi timiditatea • perfecţionismul, mai ales în detalii • abordarea, puternic raţională a problemelor • dorinţa de cunoaştere numai pentru sine • dorinţa de a da prioritate familiei sau activităţii din

timpul liber. În practica managerială se cunosc mai multe tipuri de

manageri delimitaţi în funcţie de nivelul competenţelor pe care le au în rezolvarea activităţilor.

Cei care conduc, care desfăşoară această activitate sunt oamenii. Ca atare, se poate pune întrebarea dacă managementul poate fi sau este o profesie? În fapt, este vorba de cele două concepte: cel de profesiune şi cel de profesionist.

1. managerii de vârf / seniori manageri sau manageri de top 2. manageri de mijloc 3. manageri inferiori / juniori manageri non-managerii – personal de execuţie

Profesiunea rămâne ansamblul de disponibilităţi fizice şi

intelectuale formate la nivelul individului, pe baza căruia acesta stăpâneşte un set de fenomene naturale, sociale, economice.

Profesia prezintă o multitudine de determinări: − forma de activitate specializată pusă la dispoziţia

persoanei de către societate; − ansamblul de solicitări în care persoana trebuie să se

poată integra ca totalitate, cu prevederea înlăturării ideii de risc, de supraefort, de neplăcut;

− gen de muncă pe care o persoană o poate executa pe baza unei pregătiri teoretice şi practice speciale;

− vocaţie, talent în vederea căreia s-au acumulat cunoş-tinţele, existând aptitudini pentru a sfătui şi îndruma pe ceilalţi.

Managementul întruneşte condiţiile unei profesiuni pentru că necesită o pregătire; constă în obţinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv; solicită ca acel colectiv să-şi perfecţioneze continuu pregătirea profesională.

Deci, managementul ca profesie semnifică un complex de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, care definesc pregătirea managerului.

22

Profesiunea de manager s-a format datorită complexităţii managementului, a diversificării acestuia.

Practicarea managementului ca profesie cuprinde cunoştinţe cu un substanţial conţinut intelectual, talent personal şi aplicarea acestora în mod creativ; aceasta presupune o instruire desăvârşită.

Managementul este conceput ca un complex de preocupări şi acţiuni ale unei persoane, menite a crea, a permite ca prin munca ei sau a unui grup să se realizeze un anumit obiectiv în condiţii de eficienţă şi calitate.

Managerii – definiţi ca fiind acele persoane care deţin posturi manageriale şi le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, persoane care iau decizii de conducere şi care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane – trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini necesare tuturor componenţilor firmei, precum şi specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul – calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Din cea de-a doua categorie fac parte cunoştinţele economice, psiho-sociologice, juridice, de cultură generală etc.

23

I

II

nivel

Cunoştinţe de management

Cunoştinţe, aptitude şi deprinderi de specialitate

Calităţi intelectuale

III

I. Manageri de nivel superior II. Manageri de mijloc III. Manageri juniori

24

În ceea ce priveşte profesia de bază a persoanelor promo-vate în posturile de manageri ai întreprinderilor, se evidenţiază faptul că inginerii, care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare, au o pregătire mai slabă în privinţa laturei umane a managementului.

În ţări dezvoltate posturile de manageri de firmă, de dimensiuni mari, sunt încredinţate, cu prioritate, cadrelor cu o pregătire economică superioară dată, fiind ponderea importantă a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor.

Frecvent, se preferă oameni cu o pregătire atât tehnică la care se adaugă ulterior o formare economico-managerială.

O aptitudine necesară managerului modern o reprezintă capacitatea de a conduce în echipă, participativ. Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti, oameni capabili să depisteze, să mobilizeze şi să amplifice potenţialul microgrupului din care fac parte.

Astfel, un manager trebuie să manifeste o înaltă capacitate de muncă, creativitate şi conştiinciozitate, spirit de cooperare şi, nu în ultimul rând, curiozitate.

1.4. Managementul viitorului Mediul economic actual în care firmele îşi desfăşoară

activitatea este caracterizat de o puternică concurenţă şi o accentuare a luptei pentru supravieţuire.

Caracteristicile şi orientările managementului modern pot fi sintetizate în următoarele trăsături şi orientări de perspectivă:

1. Viziunea globală, integratoare de abordare a problemelor. – rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri:

− intraorganizaţie (între subsistemele acesteia, activi-tăţi etc.);

25

− între organizaţie şi mediul exterior (de existenţă şi acţiune).

2. Interdisciplinaritatea – domeniul ştiinţei şi practicii managementului a integrat şi va integra noi elemente ale altor ştiinţe potrivit nevoilor de conducere.

3. Accentuarea caracterului previzional. 4. Definirea strategiei de dezvoltare, a obiectivelor prin-

cipale de atins. 5. Creşterea dinamismului activităţii manageriale, datorită

mediului exterior organizaţiei aflat într-o continuă schimbare. 6. Accentuarea caracterului finalist al acţiunii manageriale.

În acest sens toate demersurile manageriale trebuie să aibă o finalitate, asigurând astfel atingerea obiectivele generale ale organizaţiei.

7. Universalitatea managementului. În ultimele decenii a existat un transfer continuu de concepte, metode, tehnici, principii manageriale în toate domeniile vieţii şi activităţii umane. Există astfel: management agrar, management bancar, management educaţional, management investiţional şi lista poate continua.

De aceea se poate afirma că noile postulate ale manage-mentului modern sunt:

1. Managementul este o ştiinţă generală, ea afirmându-se în toate domeniile vieţii economice şi sociale.

2. Managementului modern are ca trăsătură esenţială dezvoltarea spiritului de inovare.

3. Managementul este orientat spre creşterea continuă a eficienţei şi productivităţii muncii fizice şi intelectuale.

4. Managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale, istorice şi politice ale dezvoltării fiecărei ţări.

5. Managementul constituie principalul element de creştere a eficienţei oricărei activităţii desfăşurate.

6. Managementul constituie principalul „motor” al dezvoltării economice durabile.

26

Bibliografie 1. Burduş, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 2. Cornescu, B., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Management,

Editura Actami, Bucureşti, 1994. 3. Emilian, R., Managementul serviciilor – motivaţii, principii,

metode, organizare, Editura Expert, Bucureşti, 2000. 4. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod,

Paris, 1966. 5. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului,

Editura Economică, Bucureşti, 1996. 6. Kotter, John P., The General Managers, The Free Press,

New York, 1982. 7. Mereuţă, C., Tranziţia managementului şi managementul

tranziţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995. 8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura

Economică, Bucureşti, 2001. 9. Peel, M., Introducere în management, Editura Alternative,

Bucureşti, 1994. 10. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1996. 11. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1998. 12. Stoner, J.A.F., Freeman, R.E., Management, Practice Hall

Inc., 1992. 13. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura

Tehnică, Bucureşti, 1999. 14. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul

organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.

2. FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT Obiective de studiu urmărite:

înţelegerea conceptului de firmă identificarea trăsăturilor firmei identificarea mediului ambiant al firmei

Concepte-cheie:

firmă sistem mediu ambiant micromediu macromediu

2.1. Conceptul de firmă/întreprindere. Trăsături şi rol În literatura de specialitate, cel mai utilizat termen pentru a

desemna activitatea economico-socială desfăşurată sub o formă organizată este întreprinderea. De cele mai multe ori acest concept se suprapune peste conceptul de firmă. Ambii termeni se referă la un grup de oameni ce desfăşoară o activitate, în comun, pentru realizarea şi atingerea unor obiective stabilite anterior. Această formă de organizare este însă de dimensiuni relativ mici. Pe măsura dezvoltării întreprinderii, ea se poate transforma în organizaţie.

27

28

Conceptul de organizaţie are, în acest context, un înţeles mai larg şi anume acela de unitate ce prezintă trăsături unitare privind setul de valori promovate, structura organizaţiei, grupurile de indivizi etc.

Întreprinderea industrială este unitatea economică de bază în cadrul economiei naţionale. Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiţii, fiecare dintre acestea punând accentul pe aspecte caracteristice, cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieţei, realizarea de profituri şi combinarea factorilor de producţie.

Astfel, întreprinderea poate fi definită ca o unitate economică ce produce sau cumpăra pentru ca prin vânzarea a ceea ce a produs sau cumpărat să obţină un câştig . Ea este, deci o organizaţie făcută în vederea unui câştig.

Organizaţia de tip întreprindere este o formă de organizare prin care, în cadrul aceluiaşi patrimoniu, se combină preţurile mai multor factori de producţie, cu scopul de a fabrica şi vinde pe piaţă un bun sau un serviciu în scopul obţinerii unui venit.

O altă definiţie dată întreprinderii este aceea de ansamblu, sistem economic în care are loc combinarea şi utilizarea factorilor de producţie în vederea realizării de bunuri şi servicii care să fie vândute pe o piaţă de desfacere pentru a satisface nevoile consumatorilor şi a obţine profit.

Activitatea întreprinderii generează două categorii de fluxuri. şi anume:

− un flux de intrări de factori de producţie al căror cost determină fluxul de cheltuieli ale întreprinderii către agenţii economici care furnizează aceşti factori.

− un flux de ieşiri de bunuri, servicii etc. puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici, care, la rândul lor generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor respective.

Principalele trăsături caracteristice ale întreprinderilor sunt: a) este o unitate tehnică-productivă, deoarece:

29

− produce bunuri, lucrări şi servicii, − combină factorii de producţie pentru a obţine produse

şi reînnoieşte permanent combinările de factori, − dispune de condiţii materiale necesare, − dispune de forţa de muncă necesară şi calificată, − are un sistem propriu de documentare tehnico-eco-

nomic etc.; b) este o unitate organizatorico–administrativă, deoarece: − are un colectiv unitar de conducere, − are un sediu şi un teritoriu precis stabilite, − funcţionează pe baza unor reglementări, − intră în relaţii cu furnizorii şi cumpărătorii, cu alte

instituţii şi organisme; c) este unitate economică, deoarece: − are program şi o strategie bine determinată, − urmăreşte creşterea eficienţei economice, − face vărsăminte la bugetul de stat, − are relaţii economice cu alte întreprinderi, cu statul şi

cu propriul personal; d) este o entitate socială, adică are caracteristicile unui

grup social, şi anume: − este constituit în vederea realizării unui bun economic, − este constituit din persoane active, specializate, − are o organizare internă, ierarhie şi o reţea de comunicare, − este eterogen, fapt care generează apariţia subgrupurilor; e) este un centru de decizie, deoarece în cadrul ei se adoptă

o multitudine de decizii; f) este un sistem deoarece are o frontieră ce o delimitează

de mediul înconjurător; între elementele întreprinderii existând relaţii care asigură interacţiunea lor. Acest sistem are următoarele caracteristici:

30

− este un sistem complex pentru că reuneşte resurse umane, materiale şi financiare între care se stabilesc multiple şi profunde legături,

− este un sistem socio-economic, deoarece are loc combinarea factorilor de producţie în cadrul unor procese de producţie generatoare de bunuri materiale,

− este un sistem tehnico-material pentru că între mijloacele de muncă, materii prime şi materialele utilizate se creează conexiuni,

− este un sistem probabilistic, deoarece întreprinderea în ansamblul său este supusă unor factori aleatori care îi perturbă echilibrul,

− este un sistem stabil, adică relaţiile, din cadrul sistemului, care îi dau stabilitatea, sunt mai puternice decât cele care-i perturbă starea de echilibru,

− este un sistem autoreglabil deoarece întreprinderea are capacitatea, oferită de autonomia sa funcţională, de a-şi modifica activitatea în realizarea scopurilor propuse,

− este un sistem deschis adică se află în interacţiune cu mediul său ambiant.

Firmele îndeplinesc următoarele roluri: − rol economic, atrag şi combină factorii de producţie,

au ca finalitate a activităţii lor executarea de bunuri şi servicii, îşi distribuie veniturile obţinute spre personalul angajat (salarii), spre stat (impozite, taxe), spre acţionari (dividende), spre creditori şi bănci (dobânzi, comisioane), spre autofinanţare;

− rol social, deoarece firmele există prin oameni, respectiv prin salariaţi şi consumatorii de bunuri şi servicii pe care le oferă pieţei.

Firma, ca sistem , este formată din următoarele subsisteme: – subsistemul conducător, care este reprezentat de către

manager sau echipa managerială;

– subsistemul condus, reprezentat de ansamblul elemen-telor, al oamenilor aflaţi într-o relaţie ierarhic inferioară cu subsistemul conducător;

– subsistemul informaţional, elementul de legătură ce interconectează cele două subsisteme.

Rezultă, astfel, că unul din rolurile jucate de către manager în viaţa unei firme se referă la identificarea legăturilor dintre elementele componente, a factorilor perturbatori, la adoptarea acelor decizii care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate şi, implicit, la realizarea obiectivelor stabilite.

2.2. Mediul ambiant al firmei Mediul ambiant al unei firme reprezintă ansamblul de

factori eterogeni, de natură economică, socială, politică, ştiinţifico-economică, juridică, geografică, demografică etc. ce acţionează asupra firmei, influenţând direct sau indirect relaţiile acesteia cu piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea.

FactoriECONOMICI

FactoriMANAGEMENT

FactoriDEMOGRAFICI

FactoriECOLOGICI

FactoriJURIDICI

FactoriPOLITICI

FactoriSOCIO-CULTURALI

FactoriTEHNICI ŞI

TEHNILOGICI

Factorii mediului ambiant

31

32

În procesul de creare şi lansare cu succes a unei noi firme sunt necesare câteva elemente fundamentale:

− ideea bazată pe o reală oportunitate a pieţei, − calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului, − existenţa resurselor necesare, − o motivaţie bine fundamentată, − existenţa unui mediu extern favorabil. În condiţiile unui mediu extern favorabil, procesul de

creare a noii afaceri/întreprinderi este stimulat. Factorii favorizanţi sunt următorii:

− prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă, − forţa de muncă calificată, − accesibilitate la materii prime, − gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a

clienţilor, − existenţa unei politici guvernamentale favorabile, − disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor, − existenţa unei bune infrastructuri etc. Influenţa mediului ambiant asupra firmei se realizează prin

intermediul unor categorii de factori. Mediul ambiant este constituit din organizaţii externe care

influenţează direct activitatea unei firme şi factori care influenţează direct şi indirect activitatea acestora.

Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la încadrarea acestora în două componente:

A. micromediul, B. macromediul. A. Micromediul firmei cuprinde acele componente cu care

aceasta intră în relaţii directe şi pe care le poate influenţa. Aceste componente se constituie în aşa-numiţii deţinători externi de interese.

33

Principalii deţinători externi de interese asupra unei firme sunt:

a) consumatorii b) furnizorii c) competitorii d) instituţiile financiare e) organizaţiile guvernamentale f) organizaţiile mass-media (publice) g) uniunile sindicale etc. Toţi aceşti deţinători externi au interese divergente firmei,

ceea ce întăreşte concurenţa în cadrul mediului ambiant. Astfel, consumatorii doresc produse de calitate cât mai

înaltă, cu preţuri cât mai mici; furnizorii doresc să livreze materii prime, materiale, servicii de o calitate medie, la preţuri cât mai mari; sindicatele luptă pentru ca salariaţii să lucreze cât mai puţin, cu salarii cât mai mari; instituţiile financiare vor să acorde credite cu dobândă cât mai mare, plătind dobânzi, cât mai mici pentru capitalul păstrat la bănci; competitorii firmei doresc să deţină o parte cât mai mare din piaţă şi să obţină cât mai mult din profitul industriei; guvernul şi organizaţiile sale pregătesc o serie de legi care limitează profitul net al organizaţiei – legi privind taxele, impozitele, protecţia mediului ambiant; organizaţiile din mass-media doresc tarife tot mai mari, pentru durate tot mai scurte de reclamă, şi lista ar putea continua.

Pentru adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant acestea trebuie să studieze cu atenţie cererile consumatorilor, ale furnizorilor de materii prime, maşini şi capital, legislaţia economică, orientările mişcării sindicale, formulând opţiuni strategice pentru adaptarea la mediul ambiant extern.

Prin strategia şi politica adoptată firma trebuie să caute să armonizeze, pe cât posibil, interesele divergente ale organiza-ţiilor ce constituie micromediul ambiant al firmei.

34

B. Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de ordin general cu care aceasta intră indirect în contact şi pe care nu îi poate influenţa în mod direct ci numai printr-o serie de activităţi, precum lobby-ul, ajutoare economico-financiare etc.

Principalele componente ale macromediului firmei sunt: 1) Mediul economic sau factorii economici, reprezintă

ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune asupra activităţii organizaţiei. Între aceştia enumerăm:

a. piaţa internă şi externă b. pârghiile economico-financiare c. sistemul bancar d. regimul investiţiilor e. puterea de cumpărare a populaţiei etc. Adaptarea organizaţiei la cerinţele pieţei interne şi externe

presupune dezvoltarea activităţilor de marketing, adică acceptarea ideii de orientare a activităţii firmei către piaţă, către nevoile de consum. Dacă în optica premergătoare marketingului firma produce mai mult sau mai puţin independent de cerinţele reale ale pieţei, încercând apoi să se impună pieţei cu produsele sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să producă şi să ofere pieţei ceea ce i se cere.

2) Factorii de management, se referă la sistemul de organizare a economiei, mecanismele de planificare şi control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale etc.

3) Mediul tehnologic sau factorii tehnici şi tehnologici, se referă la nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor, tehnologiile furnizate firmei prin cercetări, licenţele cumpărate. Decalajele tehnice şi tehnologice conduc în final la decalaje economice.

4) Mediul demografic sau factorii demografici cum ar fi: − numărul populaţiei − structura socio-profesională a populaţiei − ponderea populaţiei ocupate

35

− rata natalităţii şi a mortalităţii − durata medie de vârstă. 5) Mediul cultural sau factorii socio-culturali şi anume: − nivelul de dezvoltare a învăţământului − norme ale societăţii − mentalităţile – ansamblul de concepţii şi convingeri

care determină comportamentul şi gândirea unei persoane − cultura, ştiinţa. 6) Mediul politic sau factorii politici: − politica economică, socială − politica externă − climatul general politic − sistemul organizării politice. 7) Mediul natural sau factorii naturali-ecologici: − resursele naturale − apa, solul, clima, vegetaţia, fauna. 8) Mediul juridic sau factorii juridici, adică ansamblul

reglementărilor juridice, legilor, decretelor, hotărârilor guverna-mentale, deciziile prefecturilor, primăriilor.

Interacţiunea dintre organizaţie şi componentele mediul ambiant pune în evidenţă trei tipuri de medii:

− mediul stabil, caracterizat prin schimbări de mică amploare, la intervale mari de timp, fără influenţe mari asupra organizaţiilor şi de aceea nu pune probleme firmelor în a se adapta.

− mediul schimbător, acel mediu ce prezintă schimbări frecvente, de o amploare variată, dar previzibile cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; acest mediu poate pune firmelor unele probleme de adaptare.

− mediul turbulent, caracterizat prin schimbări extrem de frecvente, de amploare variată, bruşte şi cu influenţe ample asupra organizaţiei, astfel încât ele pot fi greu anticipate; acest mediu impune firmelor necesitatea adoptării unor structuri flexibile.

36

Bibliografie

1. Allaire, X., Fârşirotu, M., Management strategic, Editura

Economică, Bucureşti, 1998. 2. Cârstea, Gh., Pârvu, F., Economia şi gestiunea întreprinderii,

Editura Economică, Bucureşti, 1999. 3. Cole, G.A., Management Theory and Practice, 5th Edition

DP Publications, Aldine Palace, London, 1996. 4. Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbăr, Constantin.,

Meghişan, Gh., Economia întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

5. Dima, I.C., Popescu, V.D., Management, Editura Agir, Bucureşti, 2000.

6. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals of Management, Eighth Edition, Irvin, Homewood, Boston, 1992.

7. Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

8. Giard, V., Gestion de la production, Editura Ecom, Paris, 1988.

9. Lynch, R., Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureşti, 2002.

10. Mihuleac, E., Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureşti, 1999.

11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

12. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1998.

13. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996.

3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN Obiective de studiu urmărite:

înţelegerea conceptului de funcţie a managementului identificarea funcţiilor managementului cunoaşterea conţinutului funcţiilor managementului

Concepte-cheie: funcţia de previziune funcţia de organizare funcţia de coordonare funcţia de antrenare-declanşare a acţiunii funcţia de evaluare-control

Rolul managerilor într-o organizaţie se realizează prin

acţiuni care constituie procese de muncă complexe. Activitatea managerială se caracterizează prin aşa-zisele

procese, de management, care, în final, evidenţiază modul de acţiune al managerilor pentru a asigura activitatea de coordonare şi dirijare a întregului personal din cadrul firmei.

Procesul de conducere se realizează printr-o serie de acţiuni care au fost formulate şi nominalizate de specialişti în atributele conducerii, care pot fi identificate cu funcţiile de management.

Primele încercări privind modul de grupare a funcţiilor managementului au fost formulate de Henri Fayol1. Prezentând

37

1 H.Fayol, Administration industrielle et generale, Paris, 1966.

38

funcţia „administrativă” a întreprinderii, Fayol a identificat-o cu funcţia de conducere, pe care el a divizat-o în cinci elemente:

− previziunea, − organizarea, − comanda, − coordonarea − controlul,

toate considerate, de fapt, funcţii ale conducerii întreprinderii2. Ulterior, concepţia privind divizarea procesului de manage-

ment a fost dezvoltată de numeroşi specialişti români, care prezintă puncte de vedere diferite asupra funcţiilor managementului.

Astfel, Ovidiu Nicolescu apreciază ca funcţii ale mana-gementului, următoarele:

− previziunea, − organizarea, − coordonarea, − antrenarea − evaluarea –controlul3. După Ioan Mihuţ, procesul de management prezintă patru

funcţii, şi anume : − prevedere, − organizare, − antrenare-reglare, − control-evaluare4. Funcţiile managementului modern, indiferent cum au fost

grupate de specialişti, au totuşi, semnificaţii şi trăsături caracte-ristice comune, din care redăm:

2 V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, Management, ediţia a III-a,

Editura Actami, Bucureşti, 1997, p.24. 3 O. Nicolescu (coord.), Management, Editura Economică, Bucureşti,

1999,p.43. 4 I. Mihuţ, Bazele conducerii întreprinderii, Editura Dacia Cluj-

Napoca, 1991.

39

− sunt specifice numai managerilor şi se diferenţiază de atributele personalului de execuţie;

− se exercită în toate organizaţiile, instituţii etc. indiferent de profilul, dimensiunile şi de nivelul de dezvoltare al acestora;

− toate funcţiile managementului trebuie analizate într-o strânsă interdependenţă, fiecare funcţie influenţând activitatea celorlalte.

Având în vedere caracteristicile de mai sus, apreciem că într-un management modern, activitatea managerială este carac-terizată prin următoarele funcţii:

− previziune, − organizare, − coordonare, − antrenarea-declanşare a acţiunii, − control-evaluare. 3.1. Funcţia de previziune Previziunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele şi principalele mijloace de realizare a lor.

Previziunea are menirea să răspundă la cel puţin două întrebări: ce trebuie realizat? şi ce poate fi realizat?

Activitatea de previzionare se împarte în trei tipuri: − prognozele – evidenţiază studierea evoluţiei de dezvol-

tare, în perspectivă, pe termen mediu şi lung, a firmei; − planurile – stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de

îndeplinit; − programele – reprezintă defalcarea în timp şi pe execu-

tanţi a realizării obiectivelor.

40

Prognozele sunt instrument de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se cercetează şi se desprind tendinţele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea acoperă un orizont de timp de minim 10 ani şi au un caracter aproximativ, nereprezentând sarcini obligatoriu de respectat.

Prognozele oferă managerilor soluţii cu caracter alternativ privind rezolvarea unor probleme ce vizează atingerea unor obiective strategice, fără a avea însă un caracter obligatoriu.

Principalele criterii de clasificare a prognozelor sunt : a. după aria de cuprindere - prognoze microeconomice - prognoze zonale - prognoze macroeconomice b. după domeniul prognozat - prognoze economice - prognoze sociale - prognoze tehnologice - prognoze demografice etc. c. după orizontul de timp - prognoze pe termen scurt, între 1 şi 5 ani - prognoze pe termen mediu, între 5 şi 10 ani - prognoze pe termen lung, între 10 şi 30 de ani - prognoze pe termen foarte lung, peste 30 de ani. Caracterul realist al prognozei se verifică atunci când

aceasta se transformă în prevederi de plan şi se confirmă odată cu realizarea planului.

Planurile urmăresc stabilirea obiectivelor firmei, direcţiile de acţiune concrete pe timp limitat (1-5 ani) şi asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor materiale, umane, informaţionale şi financiare precizând în acelaşi timp şi modul de realizare a activităţii de coordonare corespunzătoare acestora.

Planurile au un caracter obligatoriu şi constituie baza desfăşurării tuturor activităţilor din cadrul organizaţiilor. În

41

cazul planurilor ce se întind pe perioade mai scurte de un an de zile , acestea trebuie să fie mai detaliate.

Programele cuprind datele şi elementele referitoare la un anumit tip de activitate (fabricaţie, aprovizionare, stocare, vânzare etc.), stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi, pe perioade exacte, lună, săptămână, zi, schimb, oră etc.

Programele prezintă un grad ridicat de certitudine, ele-mentele cuprinse în program sunt obligatoriu de îndeplinit şi prezintă foarte detaliat lucrările ce urmează a se executa.

3.2. Funcţia de organizare Funcţia de organizare reprezintă repartizarea şi coordo-

narea armonioasă, după anumite reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice şi financiare în vederea realizării obiectivelor.

Organizarea cuprinde un ansamblu de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele lor fiind: timpul, mişcarea, operaţiile, lucrările, grupările pe posturi, formaţii de muncă, departamente etc.

Etimologic, organizarea provine de la cuvântul grecesc „organon”, care se traduce prin armonie.

Funcţia de organizare trebuie să răspundă la cel puţin două întrebări: cine contribuie la realizarea obiectivelor? şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?

Prin intermediul acestei funcţii, conducerea organizaţiei realizează o inventariere a acţiunilor care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe grupe de activităţi şi, în final, o repartizare pe formaţii de muncă.

Funcţia de organizare presupune îndeplinirea următoarelor acţiuni specifice:

42

− stabilirea şi îmbunătăţirea permanentă a structurii organizatorice a firmei;

− asigurarea unui sistem informaţional corespunzător care să permită o circulaţie rapidă a informaţiilor;

− stabilirea de sarcini, responsabilităţi ce revin fiecărui conducător şi includerea acestora în regulamentul de organizare şi funcţionare ( ROF);

− asigurarea de coordonări între organizarea conducerii, organizarea producţiei şi a muncii.

Ca subdiviziuni principale ale funcţiei de organizare, pot fi evidenţiate următoarele:

− organizarea de ansamblu a firmei, pe criterii economice – stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului infor-maţional;

− conducerea de vârf a organizaţiei; − organizarea principalelor componente, respectiv funcţiile

întreprinderii la nivelul conducerii medii şi inferioare. Între activitatea de management şi activitatea de organizare

există o interdependenţă, după cum urmează: – organizarea creează structurile, modul de ierarhizare care

stă la baza înfăptuirii diviziunii muncii pe toate verigile de producţie şi determină modul de coordonare a activităţilor din cadrul firmei;

– activitatea de organizare a managementului creează aparatul de conducere, relaţiile, atribuţiile şi mijloacele necesare acestuia pentru a asigura funcţionarea eficientă a organizaţiei.

Managementul are un conţinut mai larg decât organizarea. În condiţiile moderne, elaborarea structurilor şi a procedeelor de acţiune constituie atributul activităţii de organizare, mana-gerii având obligaţia să-şi însuşească structurile şi metodele de organizare, asigurând eficienţă pentru realizarea obiectivelor propuse.

43

3.3. Funcţia de coordonare Funcţia de coordonare reprezintă un ansamblu al proce-

selor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane, asigurând orientarea acestora către îndeplinirea activităţii organizaţiei.

Prin funcţia de coordonare se asigură armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru creşterea eficienţei în funcţionarea organizaţiei. Eficienţa funcţiei de coordonare se realizează prin corelarea corespunzătoare, în timp şi spaţiu, a acţiunilor individuale cu cele colective, asigurând în acelaşi timp adaptarea organizaţiei la schimbările ce intervin datorită factorilor exogeni şi endogeni.

Prin funcţia de coordonare managerul precizează responsabilităţile fiecărui subordonat în interdependenţă cu eforturile grupului, departamentului sau subunităţii din care face parte individul.

Eficienţa funcţiei de coordonare este condiţionată de urmă-toarele cerinţe5:

− utilizarea corespunzătoare a sistemului de comunicaţii din organizaţie, atât pe verticala sistemului – între nivelele manageriale, între manageri şi subordonaţi –, cât şi pe orizontală – între angajaţii situaţi pe acelaşi nivel ierarhic –, dar şi oblic, între funcţii poziţionate pe niveluri diferite şi operând în activităţi diferite;

− favorizarea unui feed-back operativ, permanent, de natură să asigure informarea reciprocă între sistemul conducător şi cel condus;

− existenţa unor programe clare de acţiune ca repere de bază în derularea diverselor acţiuni;

− eşalonarea raţională şi echilibrată a deciziilor manageriale pe cele trei nivele: superior, mediu, inferior;

5 M. Drăguşin, Management, Editura Gruber, Bucureşti, 2003, p.50.

44

− practicarea delegărilor de autoritate. Înfăptuirea coordonării presupune desfăşurarea mai multor

activităţi: 1. armonizarea dintre oameni şi activităţi – prin armonizarea

activităţilor specifice între oameni se evită stagnările, opririle pe flux şi adoptarea de măsuri contradictorii;

2. sincronizarea cu celelalte sisteme; 3. echilibrarea – sincronizarea şi echilibrarea sunt activităţi

prin care sistemul se aduce la starea de echilibru prin acţiuni ale managerilor asupra sistemului perturbator;

4. proporţionalitatea în repartizarea muncii sociale şi dezvoltarea componentelor în concordanţă cu nevoile sociale – constituie activitatea prin care se stabilesc proporţiile în concordanţă cu nevoile tehnologice sau cu cerinţele pieţei;

5. integrarea dintre activităţi şi sistemul de gândire al oamenilor;

6. ritmicitatea; 7. corelaţia – stabilirea sarcinilor, posibilităţilor materiale

şi umane la nivelul fiecărui individ – presupune stabilirea de raporturi concrete între obiective şi mijloace;

8. cooperarea dintre parteneri – asigură conjugarea mai multor parteneri pentru realizarea unor obiective complexe;

9. coeziunea, solidaritatea şi unitatea între membrii grupului – prin activitatea de coeziune se asigură echilibrul şi solidaritatea organizaţiei şi grupurilor din diferite compartimente. Coeziunea se realizează prin existenţa unor relaţii de încredere, respect, spirit creator în rândul tuturor salariaţilor.

Funcţia de coordonare se află în cele mai strânse legături cu activitatea de organizare şi aceasta deoarece orice sistem din amic în stare de funcţionare se află în permanenţă sub influenţa a două tendinţe:

– spre organizare – este asigurată prin activitatea mana-gerilor;

45

– spre dezorganizare – sub influenţa factorilor interni şi externi.

Funcţia de coordonare trebuie să determine în rândul angajaţilor întreprinderii siguranţă, încredere şi fermitate, atunci când este exercitată prin structuri organizatorice eficiente.

3.4. Funcţia de antrenare-declanşare a acţiunii Funcţia de antrenare-declanşare a acţiunii asigură relaţiile

interpersonale ale conducătorului cu membrii organizaţiei, astfel încât aceştia să depună toate eforturile la realizarea obiectivelor stabilite.

Eficienţa funcţiei de antrenare-declanşare a acţiunii se realizează atunci când există înţelegere între manager şi particularităţile factorului uman .

Funcţia de antrenare-declanşare acţiunii poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă prin care se determină ca personalul firmei să contribuie activ la realizarea şi stabilirea obiectivelor, luând în considerare factorii motivatorii.

Realizarea cu eficienţă a acestei funcţii presupune realizarea următoarelor elemente de conţinut:

− dispoziţiile formulate de către manager să fie simple şi directe, caracterizate prin claritate;

− hotărârile, ordinele să nu depăşească competenţa colaboratorilor sau capacitatea acestora de înţelegere şi execuţie;

− să se promoveze o disciplină reală în muncă; − să se realizeze o îmbinarea corectă a sistemului de

stimulare materială şi morală cu cel al răspunderii pentru activităţile, acţiunile supuse sancţiunilor şi penalizărilor.

În exercitarea funcţiei de antrenare, managerul trebuie să ţină cont şi de rolul şi funcţiile factorului uman în cadrul organizaţiei pe care o conduce şi, ca urmare, personalul nu poate

46

fi tratat în bloc, ci numai în mod diferenţiat de la individ la individ, ţinând cont de faptul că fiecare membru are un potenţial diferit, nevoi şi interese, atitudini şi ambiţii specifice.

În toate organizaţiile, factorul uman reflectă un com-portament de o complexitate deosebită şi, ca urmare, specialiştii au analizat mai multe repere de referinţă pentru acţiunea managerilor în relaţiile cu fiecare membru al organizaţiei.

Astfel, după modelul lui E. Schein6, există patru tipuri de oameni:

− omul economic, adică cel motivat prin stimulente economice; într-o asemenea ipostază omul are o poziţie pasivă, fiind la dispoziţia organizaţiei care deţine stimulentele economice prin care îl controlează şi este, paradoxal, dezumanizat, întrucât termenii exclusiv economici în care raţionează îl împiedică să aibă atitudini afective;

− omul social are, pe lângă motivaţii strict individuale, şi ample motivaţii de ordin social ce constau, în esenţă, în aspiraţia spre realizare în raport cu ceilalţi membrii ai organizaţiei; el răspunde cerinţelor organizaţiei numai în măsura în care aceasta îi satisface nevoile sociale;

− omul care se autoactualizează este, în mod preponderent, motivat nu de elemente extrinseci (câştigul material, satisfacţia integrării în grup), ci de cele intrinseci, care rezultă din activitatea pe care o desfăşoară şi în cadrul căreia trebuie să se bucure de autonomie şi chiar de independenţă, aceasta sporindu-i apreciabil simţământul de responsabilitate şi nivelul performanţelor;

− omul complex, cea mai evoluată ipostază a omului organizaţional, este motivat de o gamă largă de elemente, care se pot combina în diferite moduri, are atitudini variate şi variabile;

6 E. Schein, Organizational Psychology, 3rd Editura Prentice-Hall, Inc,

Englewood Cliffs, N.J.,1980, p.52-101.

47

interacţiunea dintre om şi organizaţie este atât de puternică încât generează un ansamblu complex de factori individuali şi motivaţionali, care îl fac pe om să acţioneze plenar şi eficace din motive frecvent imprevizibile sau greu identificabile; într-o asemenea viziune, fiecare organizaţie, ca şi fiecare membru al acesteia, are o personalitate distinctă, inconfundabilă şi nealiniabilă la un model unitar şi atotcuprinzător.

În concluzie, trebuie subliniată ideea că procesul antrenării, îmbinând atât comanda, cât şi motivarea, cu toate aspectele acestora, reprezintă un proces deosebit de complex, care trebuie să ţină seama de caracteristicile fiecărei persoane, a fiecărui grup şi pentru care trebuie găsite mijloace adecvate pentru a fi antrenate cu întreaga lor energie creatoare pentru realizarea cu maximă eficienţă a obiectivelor firmei.

3.5. Funcţia de evaluare – control Funcţia de evaluare-control este definită ca ansamblul

proceselor de muncă prin care rezultatele, performanţele individuale, colective sunt măsurate şi comparate cu obiectivele prevăzute iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate.

Această funcţie trebuie să ofere răspunsul la întrebarea „cu ce rezultate s-a finaliza munca depusă?”. Astfel, prin funcţia de control se urmăreşte modul în care se realizează obiectivele stabilite de către organizaţie, adică producţia de bunuri sau servicii prin prisma unei eficienţe economice cât mai ridicate.

Prin funcţia de evaluare-control se verifică modul în care s-au desfăşurat activităţile, cum au fost respectate standardele din domeniu, deciziile adoptate de către conducere, instrucţiunile şi programele, precizând în acelaşi timp şi o serie de măsuri corective ce trebuie luate în vederea eliminării abaterilor .

48

De asemenea, prin evaluarea-controlul activităţilor angajaţilor întreprinderii se verifică modul de organizare şi funcţionare a sistemului, evaluarea sarcinilor încredinţate şi îndeplinirea din punct de vedere calitativ şi cantitativ a obiectivelor propuse.

Un control eficient trebuie să aibă la bază respectarea anumitor criterii de organizare, din care amintim:

− controlul trebuie să fie complex şi să se efectueze la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei;

− să se bazeze pe un sistem informaţional, cu furnizarea de date şi aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor;

− să prevadă măsuri de remediere pentru abaterile constatate. Rolul şi scopul controlului, ca activitate de management,

constă în următoarele: − asigură cunoaşterea activităţii firmei în toate domeniile; − precizează cauzele, fenomenele şi modul de soluţionare

a problemelor; − asigură orientarea activităţilor manageriale scoţând în

evidenţă neajunsurile şi recomandând măsuri de prevenire şi eliminare a acestora;

− asigură creşterea competitivităţii firmei şi stabileşte măsuri pentru folosirea mai eficientă a resurselor existente;

− asigură aprecierea corectă a activităţii personalului, a ordinii şi disciplinei în muncă.

Structura procesului de control se împleteşte organic cu interesele firmei şi pentru eficientizarea acestei funcţii este necesar să se respecte următoarele criterii:

- controlul să se desfăşoare pe baza unui plan, care să cuprindă toate activităţile din cadrul firmei;

- efectuarea controlului să aibă la bază respectarea legislaţiei şi a documentaţiei existente în cadrul organizaţiei;

- raportul de control trebuie să scoată în evidenţă lipsurile existente în realizarea unor activităţi şi implicaţiile acestora asupra sistemului economico-financiar al unităţii;

- prevederea măsurilor pentru rezolvarea abaterilor constatate, stabilirea persoanelor vinovate de lipsurile existente şi eventualele sancţiuni, amenzi sau modul de recuperare a pagubelor constatate.

Este necesar ca toate controalele efectuate să aibă caracter preventiv şi să asigure aplicarea de măsuri care să ducă la evitarea apariţiei abaterilor constatate.

3.6. Interdependenţa dintre funcţiile managementului

Funcţiile managementului trebuie analizate într-o inter-

dependenţă, care se exercită cu intensităţi variabile atât la vârful ierarhiei, cât şi la baza ei. Astfel funcţiile mana-gementului se întrepătrund, între acestea existând multiple conexiuni.

Fig. 3.1. Interdependenţa dintre funcţiile managementului

Amploarea procesului de management creşte pe măsură ce se trece la un nivel ierarhic superior şi invers. De exemplu, funcţia de prevedere se exercită cu intensitate maximă la nivelul managerului, în timp ce funcţia de organizare se exercită cu intensitate maximă la nivelul mediu.

49

50

Sistemul de conducere este propriu fiecărei organizaţii, în funcţie de stabilirea obiectivelor şi de rolul pe care fiecare funcţie de management îl are în atingerea acestora. Astfel, dacă în etapa imediat următoare înfiinţării, accentul cade cu precădere pe funcţiile de previziune şi organizare, aceasta tinde să se mute treptat pe celelalte funcţii (coordonare, antrenare, evaluare- control), activităţile aferente devenind tot mai numeroase.

Bibliografie 1. Bărbulescu, Constantin (coord.), Economia şi gestiunea

întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1995. 2. Becker, G.S., Comportamentul uman – o abordare

economică, Editura ALL, Bucureşti, 1994. 3. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Management.

Teorie şi practică, Editura Adami, Bucureşti, 1994. 4. Drăguşin, M., Management. Particularităţi în comerţ, Editura

Gruber, Bucureşti, 2003. 5. Kenneth J., Albert, The Strategic Management, Handbook,

McGraw – Hill Books, New York, 1983. 6. Neagu, C., Managementul firmei, Editura TRITONIC,

Bucureşti, 2004. 7. Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Editura Condor,

Chişinău, 1994. 8. Nicolescu, O.(coord.), Management, Editura Economică,

Bucureşti, 1999 9. Peel, M., Introducere în management, Editura Alternative,

Bucureşti, 1994. 10. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti,

1996. 11. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993. 12. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001. 13. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul


4. DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL


definirea deciziei manageriale identificarea etapelor procesului decizional clasificarea deciziilor

Concepte-cheie:

decizie decident sistem decizional proces decizional decizii strategice decizii tactice

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii

privind actul de decizie, act esenţial al activităţii manageriale. Decizia constituie principalul act al planificării şi constă în

alegerea, din mai multe variante posibile, pe cea mai bună. Decizia, ca act al planificării, aparţine funcţiei de previ-

ziune a managerului şi trebuie să răspundă la câteva întrebări, respectiv „Cine?, Unde?, Cu ce forţe?, În ce condiţii asigură îndeplinirea obiectivelor?”.

Dintre toate definiţiile emise de specialiştii străini şi autohtoni, reţinem ca reprezentativă definiţia lui O. Nicolescu, potrivit căreia

51

52

„decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective”1.

In cadrul activităţilor economice, un rol deosebit îl are decizia managerială, adică acel proces dinamic, raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un număr oarecare de variante în vederea atingerii unui anumit obiectiv şi prin a cărei aplicare se influenţează activitatea cel puţin a unei alte persoane decât persoana care a luat decizia. În practică, persoana care ia o decizie se numeşte decident.

4.1. Elementele componente ale sistemului decizional În activitatea unei firme, conducere fără decizie nu poate

exista şi, ca urmare, obiectul principal al activităţii de management îl constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea deciziei se influenţează activitatea cel puţin a unei alte persoane decât decidentul.

Condiţiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel:

− să existe unul sau mai multe obiective de atins; − să existe o evidenţă a soluţiilor sau a posibilităţilor de acţiune; − să existe una sau mai multe persoane care să fie

antrenate în procesul de luare a deciziilor; − să existe posibilitatea alegerii unei variante optime de acţiune. Principalele componente ale procesului decizional sunt: – decidentul; – mulţimea variantelor decizionale; – mulţimea criteriilor de decizie (punct de vedere al deci-

dentului); – mediul ambiant;

1 O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economică,

Bucureşti, 1999, p.204.

53

– obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);

– mulţimea rezultatelor. Instrumentul principal în realizarea obiectivelor firmei îl

constituie decizia. Calitatea şi eficienţa managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare şi aplicare a deciziei. Aplicarea unei decizii implică o serie de cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească actul de elaborare a deciziei.

Principalele cerinţe de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie managerială se referă la :

– să fie fundamentată ştiinţific; pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor, managerul trebuie să se bazeze pe existenţa unor cunoştinţe de specialitate, a unor informaţii care să înlăture subiectivismul sau improvizaţia elaborării deciziei;

– să fie împuternicit; aceasta presupune ca decizia să fie luată în concordanţă cu atribuţiunile şi competenţele manageriale;

– să fie clară, concisă şi necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie să permită interpretări diferite şi trebuie să vizeze cu exactitate activităţile asupra cărora acţionează;

– să fie oportună; elaborarea deciziilor trebuie să producă un efect economic maxim şi, ca urmare, aceasta presupune punerea în aplicare, la timpul potrivit, a tuturor implicaţiilor, atât economice, cât şi umane şi implementarea trebuie să se facă cu eforturi şi cheltuieli optime;

– să fie eficientă; realizarea unei decizii eficiente înseamnă obţinerea unui efect cu un efort minim.

– să fie completă – adică să conţină toate elementele pentru a fi înţeleasă; o decizie completă trebuie să cuprindă, în mod clar şi concret, obiectivele urmărite, modalităţile de acţiune, perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.

Importanţa deciziilor determină nivelul de conducere la care acestea sunt luate şi este apreciată în funcţie de următoarele criterii2:

2 H. Koontz, C. O’Donnell, H. Weihrich, Management, 8 th

edition, McGraw Hill Book Company, New York, 1984, p.207-208.

54

– dimensiunea sau perioada angajării prin decizia respectivă; – flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei; – gradul de certitudine a atingerii obiectivelor; – impactul uman. Prin procesul de luare a deciziei se urmăreşte rezolvarea

unei probleme, acţiune în care managerul conştientizează faptul că există o problemă şi pentru rezolvarea acesteia trebuie identificate şi analizate alternativele de soluţionare.

Necesitatea adoptării unei decizii poate să apară în legătură cu oricare dintre activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei, decizia constituind un instrument de management deosebit de important şi pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un proces de reflecţie, de informare şi evaluare a mijloacelor necesare şi a consecinţelor acţiunii respective.

Identificarea, rezolvarea problemei şi luarea deciziei, deşi intens corelate, nu se suprapun ca activităţi. Rezolvarea pro-blemei presupune căutarea răspunsurilor potrivite, respectiv identificarea alternativelor de soluţionare, în timp ce luarea deciziilor constă în analiza alternativelor, alegerea celei optime şi dispunerea acţiunii de natură să rezolve problema.

Identificarea problemei marchează începutul procesului de interogare privitoare la modalităţile de rezolvare, iar decizia managerială constituie finalul procesului care îmbracă două forme:

− actul decizional; − procesul decizional. Actul decizional este decizia care se adoptă într-un timp

foarte scurt (minute, secunde) şi cuprinde decizii de complexitate redusă pentru adoptarea cărora nu sunt necesare informaţii şi analize suplimentare. În adoptarea actului decizional o importanţă deosebită o au experienţa şi intuiţia managerială.

55

4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional Procesul decizional presupune culegerea de informaţii,

analizarea acestora, consultarea mai multor persoane din cadrul organizaţiei, alegerea alternativelor, analiza consecinţelor şi numai după aceea se adoptă decizia managerială considerată cea mai eficientă.

Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de elemente specifice care să ofere informaţii importante pentru manager.

În activitatea unei organizaţii orice eveniment important poate genera unul sau mai multe procese decizionale.

Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activităţi gândite şi desfăşurate de decident în vederea elaborării deciziei. Elementele componente ale procesului decizional cuprind două categorii de abordări:

– abordări de tip descriptiv; – abordări de tip normativ. Abordările de tip descriptiv urmăresc partea subiectivă a

procesului decizional, respectiv gradul de motivare, nivelul de aspiraţii, cultura organizaţională etc.

Abordările de tip normativ sunt acelea care prezintă o suc-cesiune logică de etape, metode şi tehnici recomandate, incluzând acte normative şi elemente descriptive în fundamentarea deciziilor.

Principalele elemente componente ale procesului decizi-onal constau în3:

− momentul începerii procesului decizional, identificat ca fiind cel de conştientizare a problemei;

− necesitatea fundamentării deciziei pe informaţiile relevante;

3 J. M.Ivancevich, J.H. Donnely, J.L. Gibson, Management –

Principles and Functions, Homewood, Boston, 1989.

56

− necesitatea definirii riguroase a scopului urmărit; − identificarea şi analiza alternativelor posibile; − imperativul fundamentului ştiinţific în procesul decizional. Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate

fi descompus în şase etape distincte4: I. Precizarea şi definirea problemei cu caracteristicile sale,

prin identificarea stărilor disfuncţionale din sistem care impun decizii, fie în cazul ruperii echilibrului între sistemul condus şi mediu (exemplu, dispariţia unui furnizor important); fie când se urmăreşte obţinerea de rezultate superioare (exemplu, creşterea volumului desfacerilor).

Identificarea şi formularea corespunzătoare a problemei decizionale constituie o etapă fundamentală ce condiţionează eficienţa procesului decizional în ansamblul său. Formulările la întâmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate şi grabă, în timp ce formulările de rutină se bazează pe altele similare din trecut. Îmbinarea experienţei cu informarea permite îmbună-tăţirea şi completarea unei formulări anterior folosite într-o problemă similară. Formularea unei probleme se poate face şi pe baza unor paradigme sau într-o viziune sistemică.

II. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, chel-tuieli, desfaceri, cerere, calitate etc.) şi a obiectivelor decizionale – pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele corespunzătoare unui criteriu reprezintă tot atâtea obiective posibile din punct de vedere al acelui criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit criteriu, reprezintă nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor trebuie strâns corelată cu obiectivele stabilite, obiective a căror valoare trebuie corect estimată. Totodată, neglijarea sau ignorarea relaţiei de dependenţă sau independenţă între criteriile decizionale poate genera erori semnificative. Un rol important în această etapă îl are culegerea de informaţii referitoare la elementele determinante ale viitoarei decizii.

4 O. Nicolescu, Management, Editura Economică, Bucureşti,

1996.

III. Determinarea variantelor decizionale. Se realizează prin inventarierea pasivă, adică fără implicarea decidentului, sau prin inventarierea activă, cu implicarea decidentului. În practica managerială este recomandabil ca numărul variantelor decizionale să nu fie foarte mare, pentru a nu îngreuna procesul adoptării deciziei prin timpul mare alocat analizei acestora.

IV. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizării în funcţie de natura consecinţelor şi de scopul propus. Alegerea variantei optime înseamnă luarea propriu-zisă a deciziei şi, prin urmare, asumarea de către decident a responsabilităţii aferente consecinţelor ce decurg din varianta aleasă.

V. Implementarea deciziei. Este etapa care constă în redactarea, transmiterea deciziei şi aplicarea deciziei. În această etapă este foarte importantă comunicarea deciziilor şi motivarea corespunzătoare a celor implicaţi în realizarea acestora.

VI. Evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării deciziei. Această etapă constă în compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite iniţial.

Precizarea şi definirea problemei cucaracteristicile sale

Stabilirea criteriilor decizionale

Determinarea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime

Implementarea deciziei

Evaluarea rezultatelor

Fig. 4.1. Etapele procesului decizional

57

58

4.3. Tipologia deciziilor În orice organizaţie, managerul este obligat să elaboreze şi

să transmită un număr foarte mare de decizii impuse de comple-xitatea activităţii firmei.

Analizând tipologia deciziilor adoptate, specialiştii au realizat o grupare a acestora în funcţie de mai multe criterii. Astfel, distingem şase categorii de criterii în funcţie de care se clasifică deciziile.

1. După orizontul de timp şi implicaţiile acestora asupra activităţii firmei, deciziile pot fi:

• strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precădere de managerii de la nivelul superior şi vizează activitatea de ansamblu a firmei şi se extind cel puţin pe o durată de un an de zile.

• tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizează acţiuni concrete şi imediate pentru rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale şi care pot fi luate atât la nivelul managerului superior, cât şi la nivelele inferioare.

• curente (operaţionale). Deciziile curente rezolvă proble-mele de zi cu zi, unele cu caracter repetitiv şi care, în principal, se realizează la nivelul tuturor eşaloanelor managementului firmei fiind mai des întâlnite la nivelul mediu şi inferior.

2. După frecvenţa elaborării lor, deciziile se clasifică în: • periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit

interval de timp şi, pentru elaborarea lor, se utilizează metode şi algoritmi care uşurează munca decidentului şi îi orientează cu precizie obiectivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrărilor sau prestărilor de servicii pentru o perioadă dată.

• neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adoptă în intervale de timp neregulate şi, ca urmare, nu pot fi pregătite din timp şi în adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci numai informaţiile primite la momentul respectiv. De exemplu,

59

adoptarea temporară a unei decizii de a sista fabricarea unui sortiment pe o anumită perioadă.

• unice. Deciziile unice se iau în situaţii excepţionale, la intervale foarte mari de timp, în funcţie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investiţii datorită lipsei fondurilor programate.

3. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant, deosebim: • decizii în condiţii de certitudine. Deciziile adoptate în

condiţii de certitudine sunt mai rar întâlnite în practică, deoarece managerul nu primeşte toate informaţiile necesare pentru a determina exact consecinţele adoptării lor.

• decizii în condiţii de risc. Acestea sunt adoptate luând în calcul influenţa mediului ambiant, care dă posibilitatea fundamentării obiectivelor pe informaţii ce dau posibilitatea determinării unui grad de probabilitate privind consecinţa adoptării deciziei.

• decizii în condiţii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale căror consecinţe nu pot fi estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate.

4. După numărul de persoane care participă la fundamen-tarea deciziei, pot fi:

• decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singură persoană care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţele acestora. Aceste decizii se iau la toate nivelele manageriale existente în organizaţie.

• decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea cărora participă un număr mai mare de salariaţi, practicate, în general, de organele de conducere (Adunarea Generală a Acţionarilor, membrii Consiliului de Administraţie etc.). Caracteristica principală a deciziilor colective o constituie faptul că participarea mai multor specialişti asigură fundamen-tarea mai riguroasă şi asumarea de responsabilităţi de către toţi membrii grupului. Aceste decizii au avantajul că simplifică

60

adoptarea procesului decizional şi sunt mai rapid transmise personalului angajat în firmă.

5. După nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi: • decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul

de Administraţie şi managerul general. • decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de

conducătorii departamentelor. • decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de şefii de

compartimente, de echipă etc. 6. Din punct de vedere al numărului de criterii decizionale,

deciziile pot fi: • decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizează un singur

criteriu (de exemplu, reducerea numărului de personal cu 5%). • decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea

lor, vizează mai mulţi indicatori, deci, mai multe criterii (de exemplu, creşterea profitului cu un anumit procent şi investirea acestuia în procurarea de echipamente).

De reţinut că aceste criterii de clasificare nu trebuie considerate exhaustiv ci, în proiectarea unui sistem managerial eficace, adoptarea tipologiilor decizionale trebuie să aibă la bază o fundamentare riguroasă, bazată pe informaţii exacte şi analize pertinente.

4.4. Obiectivele luării raţionale a deciziilor Peter Drucker susţine că deciziile trebuie luate la cel mai

de jos nivel posibil, care este în concordanţă cu natura acestora, şi cât mai aproape posibil de locul acţiunii. Deciziile trebuie luate totdeauna la nivelul la care este sigur că nu este uitată nici una din activităţile şi obiectivele afectate.

În toate organizaţiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management în condiţiile în care necesarul de informaţii

este foarte diferit de la un nivel la altul. În figura 4.2. sunt rezumate principalele caracteristici şi necesarul de informaţii la diferite niveluri de luare a deciziilor5.

Nivel de management Caracteristici ale deciziilor Caracteristici ale

informaţi ilor În mare măsură externe, sursele neoficiale sunt

importante, privire în viitor, informaţiile calitative sunt

importante, precizia nu este importantă, accesul imediat nu

este vital, gamă largă, incomplete

Orizonturi pe termen lung, resurse pe scară mare, multă creativitate şi

judecată, de obicei nestructurate, problemele sunt greu de definit, rare,

multă nesiguranţă

Operaţional Repetitive, pe termen scurt, resurse pe scară mică, de obicei structurate, obiective şi reguli de decizie clare, discreţie puţină sau

deloc

În mare măsură interne, mai ales vechi, detaliate, adesea

cantitative, mare precizie, disponibilitatea instantanee este adesea critică, anvergură îngustă,

cuprinzătoare

Strategic

Tactic

Fig. 4.2. Nivelurile de luare a deciziilor Din figura de mai sus rezultă că nivelul tactic al manage-

mentului ocupă o poziţie intermediară între nivelul de management strategic şi nivelul de management operaţional. În general, în toate organizaţiile, deciziile sunt luate după trei criterii, şi anume:

1. criteriul raţional de luare a deciziilor, 2. criteriul de raţionalitate constrânsă de luare a deciziei, 3. luarea deciziilor prin consens. 1. Luarea raţională a deciziilor se poate face numai atunci

când există o cunoaştere perfectă a tuturor factorilor implicaţi şi

61

5 T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p.115.

aceştia adoptă o abordare raţională cu obiective sigure şi informaţii precise. Caracteristicile luării deciziei în mod raţional sunt redate în figura 4.3.

Fig. 4.3. Caracteristicile luării deciziilor în mod raţional 62

63

În general, luarea deciziilor în mod raţional se practică pentru nivelurile de management tactic şi operaţional, unde gradul de incertitudine este mai mic.

După Argyris şi Schon: „Utilizatorii au tendinţa de a explica acţiunile lor în termeni de comportament raţional, în timp ce acţiunile lor efective pot fi guvernate mai degrabă de intuiţie, decât de analiză raţională. Studiile efectuate pe manageri la lucru au arătat că există o discrepanţă între modul în care managerii pretind că iau decizii şi comportamentul lor efectiv atunci când iau decizii”.

În unele cazuri, tehnicile raţionale de luare a deciziilor pot include şi obiective conflictuale, de incertitudine, cu consideraţii sociale, psihologice, politice etc.

În practică, nu întotdeauna luarea unei decizii se face printr-o raţionalitate completă ci, uneori, se apelează la o raţionalitate constrânsă (satisficing6).

2. Adoptarea deciziilor cu o raţionalitate constrânsă este influenţată de o inexactitate a informaţiilor şi de incapacitatea celui care ia decizii de a anticipa alternativele şi rezultatele.

Practica arată că acest comportament de adoptare a deciziilor cu raţionalitate constrânsă este foarte des întâlnit şi, ca urmare, deciziile adoptate au un grad de subiectivitate şi de analiză superficială ridicat.

3. Adoptarea deciziilor prin consens presupune că este necesar acordul persoanelor aflate pe o poziţie de putere şi decizia luată trebuie să fie acceptată de ambele părţi. Aceste decizii se practică, în special, între guvern şi marile organizaţii sindicale.

Adoptarea deciziilor prin consens implică mai multe persoane şi recunoaşterea problemei pentru rezolvarea căreia se adoptă decizia, presupune dezbaterea cu mai multe întrebări şi mai multă gândire, analizându-se punctele de dezacord şi acord existente între părţi.

6 T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti,

2001, p.120.

În general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, acţiunea lor poate constitui un „adevărat arbore” al deciziilor.

Prezentarea grafică a arborilor decizionali este redată în figura 4.4.

Fig. 4.4. Arborele deciziilor Evaluarea arborilor decizionali se face de la dreapta la

stânga, mergând înapoi de la ultimele decizii spre primele. Punctele de decizie sunt puncte unde se poate alege între alternative, decizia managerială fiind făcută pe baza estimărilor şi calculelor beneficiilor aşteptate7.

Calitatea muncii factorului uman, influenţa factorilor de mediu pun în evidenţă o serie de elemente care condiţionează eficienţa şi eficacitatea deciziilor şi proceselor decizionale.

7 Ibidem, p.120.

64

65

Bibliografie 1. Boldur, L.Ghe., Logica decizională şi conducerea sistemelor,

Editura Academiei Rom’ne, Bucureşti, 1992. 2. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals of

Management, Eighth Edition, Irvin, Homewood, Boston, 1992. 3. Drăguşin, M., Management. Particularităţi în comerţ,

Editura Gruber, Bucureşti, 2003. 4. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti,

2001. 5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura TRITONIC,

Bucureşti, 2004. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,

Bucureşti, 2001. 7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001. 8. Peel, M., Introducere în management, Editura Alternative,


1996. 10. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1998 11. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura



5. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT Obiective de studiu urmărite:

comunicarea managerială componentele procesului de comunicare forme de comunicare tipologia reţelelor de comunicare disfuncţionalităţi în comunicare

Concepte-cheie:

comunicare formală şi comunicare informală comunicare electronică redundanţa filtrajul distorsiunea supraîncărcarea

5.1. Concepte de bază. Rolul şi importanţa comunicării manageriale Efectele comunicării au fost abordate în foarte multe scrieri

din care au rezultat că managerii îşi petrec cea mai mare parte a timpului încercând să comunice cu alţii.

Comunicarea este un proces universal şi atotcuprinzător care a stat şi stă la baza întregii activităţi umane, constituind

66

67

principalul instrument de vorbire, ascultare, gândire, scriere, citire şi, în final, de utilizare a mass-media.

Comunicarea ţine de stilul managerial, de cultură şi, ca urmare, managerii îşi ocupă cea mai mare parte a timpului în procesul de comunicare.

Originea conceptului de comunicare provine din limba latină, de la verbul comunicare care se traduce prin „a împărtăşi, a aduce la cunoştinţă”. Procesul de comunicare este un proces de interacţiune între fiinţele umane şi el intervine între un individ şi un grup de indivizi, între doi sau mai mulţi indivizi sau între mai multe grupuri de indivizi.

Oamenii înţeleg noţiunea de comunicare fie sub forma unor mesaje scrise (raport, memoriu, scrisori etc.), fie prin întâlniri comune (conferinţe, simpozioane, şedinţe etc.), fie prin utilizarea reţelei moderne de comunicare (computer, radio, televizor, telefon etc.). Important de reţinut este faptul că în procesul de comunicare se disting în permanenţă doi termeni, respectiv cel de comunicare şi cel de comunicaţie. Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, comunicaţia reprezintă „mijloc de comunicare între puncte diferite; legătură, contact. Sistem tehnic folosit pentru realizarea comunicaţiei”1, în timp ce comunicarea reprezintă „acţiunea de a comunica şi rezultatul ei; înştiinţare, ştire, veste, legătură, prezentare într-un cerc de specialişti a unei contribuţii personale într-o problemă ştiinţifică”2.

Drept urmare, putem spune că procesul de comunicare reprezintă transmiterea de mesaje între oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare.

Principalele elemente componente ale procesului de comu-nicare sunt:

1. Emitentul (emiţătorul, expeditorul) – este persoana care iniţiază comunicarea într-o organizaţie (acesta poate fi managerul,

1 *** Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a,

Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, p.205. 2 Ibidem.

68

executantul). În general, aceste mesaje sunt rezultatul unui stimul extern care declanşează iniţiativa emiţătorului de a comunica în scopul realizării unui consens.

2. Codificarea – reprezintă procesul de transpunere a sensului mesajului în cuvinte, imagini, cifre etc. Codificarea depinde de funcţia deţinută, la momentul comunicării, de emitentul mesajului.

3. Mesajul – semnifică ceea ce emitentul doreşte să transmită.

4. Canalul de comunicare – reprezintă calea de transmitere a mesajului către receptor. Canalele de transmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de comunicare se pot folosi: telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.

5. Receptorul sau beneficiarul – este persoana sau grupul de persoane care primeşte mesajul.

6. Decodificarea – reprezintă procesul de interpretare a mesajului, transformând simbolurile într-o formă inteligibilă receptorului. O comunicare eficace se realizează atunci când ideile transmise de emiţător sunt identice cu cele percepute de receptor.

7. Feed-back-ul – constituie reacţia de răspuns a receptorului către emiţător. Feed-back-ul poate să fie pozitiv sau negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezintă mulţumiri, aprecieri sau felicitări. Feed-back-ul negativ trebuie argumentat şi este necesar să fie însoţit de sugestii concrete. Feed-back-ul rezultă din necesitatea creşterii randamentului comunicării, din nevoia de eliminare a nesiguranţei şi a ambiguităţii.

8. Factori perturbatori – aceştia intervin şi se manifestă în procesul comunicării distorsionând calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi de natură obiectivă, ca de exemplu calitatea necorespunzătoare a mijloacelor de comunicare – telefon, fax, interfon etc. – sau subiectivă, ca de exemplu lipsa de interes în recepţionarea mesajului şi factori de mediu, ca de exemplu zgomot, frig, cald, lumină insuficientă etc.

Calitatea comunicării este influenţată de o serie de factori, ca de exemplu contextul sau mediul în care se transmite mesajul.

Decodificare

Fig. 5.1. Componentele de bază ale procesului de comunicare Într-o organizaţie, indiferent de treapta ierarhică pe care o

ocupă, managerii îşi petrec cea mai mare parte a timpului, inclusiv în cazurile când lucrează singuri, concepând şi analizând rapoarte, pregătindu-se pentru a comunica cu ei înşişi sau cu alţi angajaţi sau grupuri de specialişti.

Procesul de comunicare asigură atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea unor activităţi în luarea deciziilor şi, în final, în realizarea unei bune eficienţe a comunicării. Experienţele, cercetările şi observaţiile personale au arătat că, printr-o bună comunicare, managerii pot menţine conştienţi şi motivaţi colaboratorii şi întregul personal al firmei la stabilirea de căi pentru realizarea obiectivelor firmei şi luarea deciziilor optime.

Importanţa comunicării se regăseşte nu numai în procesul de comunicare din cadrul unei organizaţii ci şi în viaţa particulară, prin comunicare reuşind să se rezolve o serie de probleme, chiar dacă uneori comunicarea este o consumatoare de timp.

69

70

Conform studiului lui A. Mehrabian, comunicarea nonverbală este mai importantă decât cea verbală. Din studiile efectuate de acesta a rezultat că impactul unui mesaj este dat de următoarea ecuaţie:

100% impact total = 7% limbaj verbal + 38% paralimbaj + 55% limbaj nonverbal

Din ecuaţia de mai sus rezultă că numai 7% din procesul de comunicare este datorat comunicării orale (verbale), restul de 93% revenind mişcărilor corpului, mimicii, gesticii (mişcării membrelor) şi calităţilor vocale (paralimbajului).

Într-o comunicare telefonică nu se poate aplica ecuaţia lui Mehrabian (această ecuaţie fiind posibilă numai în cazul comunicării faţă în faţă), întrucât convorbirea telefonică este preluată de comunicări verbale şi paraverbale. De asemenea, în cazul comunicării în scris impactul este determinat de modul de prezentare a mesajului şi de stilul în care este redat.

Într-o organizaţie sau, în general, în orice proces de comunicare, managerii sau emiţătorul comunicării trebuie să deţină anumite aptitudini de comunicare eficientă, întrucât lipsa lor poate avea consecinţe nefavorabile pentru o evaluare eficientă în domeniul în care se produce comunicarea. În cazul în care în procesul de comunicare se practică obiceiul de a da vina pe alţii fără prezentarea de argumente şi informaţii concrete şi fără prezentarea contribuţiei personale în activitatea respectivă, rezultă că toţi cei din lanţul comunicativ vor fi dezinformaţi şi aceasta duce la apariţia de grave erori în luarea deciziilor.

5.2. Sisteme şi tipuri de comunicare Specialiştii au abordat în procesul de comunicare mai

multe varietăţi şi moduri de comunicare, ce pot fi grupate astfel: 1. În funcţie de sursa emitentului, deosebim comunicare

externă şi comunicare internă. Comunicarea managerială externă

71

reprezintă legătura firmei cu persoane şi grupuri din afara activităţii firmei, precum: instituţii bancare, organe ale puterii de stat, clienţi, furnizori etc. Este foarte important ca în procesul de comunicare externă mesajele trimise să răspundă problemelor complexe existente între firmă şi grupurile din afară, urmărindu-se, în acelaşi timp, calitatea şi relaţiile cu grupul sau persoana cu interese în funcţionarea firmei. Sistemul de comunicare externă se bazează în special pe existenţa unei corespondenţe de afaceri, care, atunci când este redată sub formă scrisă, trebuie să respecte anumite structuri specifice şi de protocol. Documentele emise vor fi concepute astfel încât să conţină toate datele de referinţă atât ale emiţătorului, cât şi ale destinatarului, precum şi redarea în mod elocvent a aspectelor care trebuie soluţionate.

Comunicarea internă este constituită dintr-o serie de me-saje şi activităţi de zi cu zi transmise de angajaţii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. În cadrul firmei deosebim atât o comunicare internă managerială, cât şi o comunicare infor-mală, la nivelul personalului existent. Comunicarea internă managerială este redată prin ordine, instrucţiuni de lucru, dialog oral între manager şi anumite persoane prin şedinţe, conferinţe etc.

2. În funcţie de canalul de comunicare, distingem comuni-care formală şi comunicare informală.

Comunicarea formală este stabilită în cadrul firmei în scopul realizării unui proces de transfer de informaţii, ordine, directive etc. pe o anumită structură ierarhică şi care creează instalarea unui sistem formal de responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Comunicarea formală permite concentrarea unor informaţii din activitatea firmei atât din interior, cât şi din exterior şi, în baza acestora, sunt emise decizii, rapoarte şi ordine care să asigure realizarea tuturor obiectivelor din activitatea firmei.

Canalul de comunicare informală se realizează prin legături directe între managerii din eşalonul superior sau/şi prin relaţii de simpatii şi interese comune la nivelul personalului din structurile

72

şi departamentele organizatorice ale firmei. În general, comuni-carea informală transmite mesaje denaturate, neclare, greu de controlat, care operează în toate direcţiile.

3. În funcţie de sensul circulaţiei mesajelor, deosebim: comunicare descendentă, comunicare ascendentă şi comunicare pe orizontală.

În comunicarea descendentă mesajele circulă de la nivelele superioare ale managementului spre nivelele inferioare.

În procesul de comunicare ascendentă circulaţia mesajelor se face de la structurile organizatorice inferioare către cele superioare. Prin comunicarea ascendentă managerul primeşte anumite propuneri bazate pe iniţiativa personalului din compar-timentele subordonate.

Comunicarea orizontală se realizează la nivelul persoanelor din cadrul aceloraşi structuri organizatorice sau structuri organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt preluate informaţiile necesare pentru o mai bună coordonare a activităţii diferitelor departamente.

4. În funcţie de transmiterea mesajelor, există comunicare orală, comunicare nonverbală şi comunicare în scris.

Comunicarea orală deţine ponderea cea mai mare în cadrul comunicării dintr-o organizaţie. Aptitudinile de comunicare orală scot în evidenţă capacitatea managerilor de a se exprima şi de a asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci când vor fi capabili să analizeze şi să judece mesajele prezentate de personalul din cadrul firmei. În ceea ce priveşte eficienţa comunicării orale (interpersonale), următoarea listă poate fi utilă în expunerea orală3:

Clarificarea obiectivelor Identificarea audienţei ţintă Publicitate prealabilă

3 W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia

a V-a, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005, p.179.

73

Aranjamente geografice şi acustice Structură Deschiderea vă atrage interesul? Implicarea colegilor şi a audienţei Motivaţia şi capacitatea de înţelegere a audienţei Cronometrarea, ritmul şi durata Controlul timpului Atenţie la citirea din notiţe, aceasta poate să reducă

spontaneitatea şi contactul vizual – nişte fişe sau un aide-memoire sunt mult mai bune

Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiecţii de diapozitive, diagrame pregătite în prealabil, exponate

Claritatea exprimării şi alegerea limbajului Contact vizual şi limbajul corpului Volumul de informaţii, care nu trebuie să fie prea redus,

dar nici prea mare, rătăcind auditoriul în detalii Folosirea umorului şi a pauzelor dramatice Înălţimea şi varietatea tonului Utilizarea exemplelor Repetiţiile Oportunitatea pentru feed-back Notiţe de sprijin şi surse de informaţii suplimentare Evaluarea prezentării Modificări pentru viitor.

Comunicarea orală se face, în mod obişnuit, de la individ la individ, prin şedinţe sau teleconferinţe etc. Eficienţa comunicării orale este redată de competenţa managerului de a-şi explica mesajele şi ideile astfel încât să fie ascultat şi, în acelaşi timp, personalul să fie motivat şi să înţeleagă corespunzător schimbul de informaţii.

Comunicarea nonverbală constituie tipul de comunicare utilizat prin alte metode de transmitere a mesajelor decât scrisul şi vorbitul. În comunicarea nonverbală, limbajul gesturilor,

74

mimica şi alte exteriorizări corporale, care uneori nu sunt făcute în mod conştient, au rolul de a transmite mesaje şi de a face înţelese unele atitudini şi sentimente care nu sunt transmise verbal sau în scris. Semnificaţiile diferite ale unor comunicări nonverbale pot fi exprimate printr-o gamă de comportamente din care exemplificăm: neastâmpărul – atunci când persoana care trebuie să primească mesajul este preocupată de altceva; o anumită privire sau un anumit gest făcut prin nişte mişcări fizice pentru a înţelege ce doreşte să spună emiţătorul. În general, comunicarea nonverbală este însoţită atât de comunicarea în scris cât şi de comunicarea orală.

Prin comunicarea în scris mesajele sunt transmise unidirecţional, fără să existe posibilitatea unui feed-back imediat. Ca urmare, comunicarea în scris prezintă mesaje de un interes pe termen mai lung şi este necesar ca în scopul evitării erorilor să fie folosit un limbaj simplu şi adecvat pentru înţelegerea conţinutului mesajului. Pentru aceasta mesajele scrise trebuie să fie adecvate nivelului de abilitate al cititorului şi să explice clar interesele firmei printr-o terminologie specifică.

Comunicarea în scris este folosită în mod special la nivelul eşaloanelor superioare, în mod obişnuit pentru probleme complexe care privesc un grup mai mare de salariaţi.

O importanţă deosebită a mijloacelor de comunicare în scris este aceea că mesajele pot fi păstrate şi, în acest caz, răspunderea pentru respectarea ordinelor sau instrucţiunilor primite va fi mai accentuată.

5.3. Comunicarea prin mijloace electronice Marile realizări şi rapiditatea dezvoltării şi perfecţionării

tehnologiei informatice au modificat atât structura organizaţiilor, cât şi activitatea de funcţionare prin pachetele de software, baze

75

de date, pieţele electronice şi transmiterea de mijloace de comunicare prin satelit. În acest sens, comunicarea prin mijloace electronice s-a extins la marile organizaţii şi firme care folosesc sisteme integrate de calculatoare şi mijloace de comunicare, ca de exemplu internetul şi legăturile video sau videoconferinţele extinse din ce în ce mai mult ca mijloace de comunicare.

Extinderea pieţei globalizate favorizează perspectiva unor câştiguri mai mari pentru firmele care reuşesc accesul mai rapid la informaţii corecte şi amănunţite. Mijloacele de comunicare electronice creează posibilitatea firmelor şi instituţiilor să acceseze date privind ordinele şi instrucţiunile primite de la ma-nageri sau de pe piaţă într-un termen foarte scurt şi cu metode de stocare a informaţiilor de o capacitate care nu poate fi realizată prin mijloacele de comunicare clasice (orală, scrisă, nonverbală).

Comunicarea prin mijloace electronice are un impact deosebit şi asupra sistemelor de producţie automatizate, reducând în mod substanţial necesarul de personal.

Mijloacele de comunicare electronice prezintă o serie de avantaje şi de dezavantaje.

Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare electronică sunt:

Creşterea vitezei de transmitere şi recepţionare a mesajelor; Posibilitatea stocării unui volum foarte mare de informaţii; Reducerea numărului de personal; Valorificarea operativă a oportunităţilor oferite de piaţă; Creşterea volumului de informaţii pentru elaborarea unei

decizii eficiente. Dezavantajele comunicării prin mijloace electronice au în

vedere, în special, următoarele aspecte:

76

Impactul asupra cerinţelor de pregătire a personalului, pentru a fi capabil să utilizeze mijloacele de comunicare electronică, este puternic;

Supraaglomerarea cu informaţii poate face ca oamenii să fie copleşiţi de ele şi să piardă mult timp cu extragerea celor mai importante;

Există pericolul ca accesul cu rapiditate la unele informaţii să ducă la luarea unor decizii pripite;

Există pericolul ca personalul familiarizat cu computerul să renunţe la celelalte mijloace de comunicare, prin aceasta excluzându-se interacţiunea dintre oameni;

Securitatea informaţiilor nu este întotdeauna garantată. Utilizarea comunicării prin mijloace electronice, pe lângă

avantajele pe care le prezintă, solicită anumite aptitudini angajaţilor, prin care se renunţă la nevoia de comunicare interpersonală şi de coeziune socială, factori care pot juca un rol important în activitatea firmei.

5.4. Comunicarea prin mass-media Comunicarea prin mass-media are loc prin informaţiile pe

care oamenii le acumulează privind televizorul sau casetele video, citind ziarele şi prin ascultarea diferitelor posturi de radio.

Comunicarea prin mass-media influenţează atât posibi-lităţile de comunicare ale managerilor, cât şi anumite aptitudini ale oamenilor, în general. Răspândirea transmiterii informaţiilor prin televizor sau radio, pe lângă marile beneficii aduse oamenilor, pot transmite şi anumite păreri care pot fi contrare intereselor firmei.

Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare mass-media pot prezenta distorsiuni în mod deliberat sau accidental. De aceea, utilizarea acestor mijloace trebuie făcută după o analiză

77

mă.

profundă, întrucât informaţiile prezentate prin mass-media pot să reprezinte interesele unor grupuri concurente sau pot fi prezentate prin nişte avantaje greu de interpretat, cuvintele fiind scoase dintr-un context. Uneori, comunicarea prin mass-media dezavantajează managerii în prezentarea informaţiilor ca urmare a unor întrebări pentru care nu au fost pregătiţi sau care sunt puse de persoane care au păreri şi interese contrare.

5.5. Reţele de comunicare Reţelele de comunicare se definesc ca „ansambluri de canale

de comunicare dispuse într-o anumită configuraţie şi influenţând eficienţa comunicaţiilor şi comportamentul participanţilor”4. Reţelele de comunicare dintr-o organizaţie reprezintă diverse căi prin care un anumit număr de indivizi comunică şi transmit informaţii pe bază de relaţii de prietenie, după anumite cerinţe ale muncii. În general, o reţea de comunicare reprezintă un grup de oameni ce îşi comunică şi transmit mesaje privind comportamentul angajaţilor din fir

Specialiştii în comunicare, Smith şi Leavit, în urma cercetărilor efectuate, au evidenţiat cinci tipuri de reţele de comunicare formală, după cum urmează:

Reţeaua de comunicare de tip X Reţeaua de comunicare de tip Y Reţeaua de comunicare tip roată Reţeaua de comunicare tip lanţ Reţeaua de comunicare tip stea deschisă

4 S. Chirică, Psihologie organizaţională, Casa de editură şi

consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca, 1996, p.262.

Reţelele de comunicare formală de tip X şi Y au câte un lider către care membrii grupului transmit mesajele şi de la care primesc deciziile şi ceilalţi membrii ai grupului. Aceste reţele caracterizează un stil de conducere autoritar şi comportă un mod rapid de luare a deciziilor.

Fig. 5.2. Reţelele de comunicare X şi Y

Reţeaua de comunicare de tip roată se caracterizează prin fap-tul că fiecare membru al reţelei comunică numai cu persoana din centru.

Fig. 5.3. Reţeaua de comunicare tip roată

78

Tipul respectiv de reţea vizează un sistem supercentralizat, practicând un stil managerial autocratic.

Reţeaua de comunicare tip lanţ se caracterizează prin aceea că persoana de la nivelul 3 comunică cu nivelul 1 prin inter-mediul nivelului 2.

Fig. 5.4. Reţeaua de comunicare tip lanţ

Şi acest tip de reţea reprezintă o reţea centralizată, dar mai

puţin centralizată decât reţeaua de comunicare tip roată. Reţeaua de comunicare tip stea deschisă reprezintă o reţea

puternic descentralizată. În cadrul acestei reţele fiecare membru comunică liber şi deschis cu oricare persoană din cadrul grupului. Prin acest mod de comunicare reţeaua se caracterizează printr-un stil participativ, având un nivel ridicat de descentralizare.

Fig. 5.5. Reţeaua de comunicare tip stea deschisă

79

Toate reţelele de comunicare, puternic centralizate sau cu un nivel mai scăzut de centralizare sau descentralizate, pot fi adoptate în funcţie de activităţile complexe şi de acţiunile privind colectarea informaţiilor.

O parte importantă a mediului organizaţional reprezentând legătura dintre membrii grupurilor informale, precum şi cea dintre alte grupuri se realizează prin intermediul comunicării informale.

Tipologia reţelelor informale distinge următoarele patru tipuri de reţele de comunicare informală:

Tipul de reţea de comunicare informală tip şuviţă, unde

informaţia circulă de la o persoană la alta.

Fig. 5.6. Reţeaua de comunicare informală de tip şuviţă

Reţeaua de comunicare informală de tip margaretă, în

care informaţia este concentrată la nivelul liderului informal şi după aceea este distribuită celorlalţi membri ai grupului.

80

Fig. 5.7. Reţeaua de comunicare informală de tip margaretă

Reţeaua de comunicare informală de tip ciorchine, în

care informaţia se transmite de la grupul primar la cel secundar şi după aceea către grupul exterior.

Fig. 5.8. Reţeaua de comunicare informală de tip ciorchine

Reţeaua de comunicare informală de tip necoerentă, în care informaţiile se transmit aleatoriu.

81

Fig. 5.9. Reţeaua de comunicare informală de tip necoerentă

În comunicarea informală circulă, în general, comunicări

distorsionate, dând naştere la apariţia de zvonuri ca urmare a unei comunicări defectuoase efectuate de managementul firmei sau a lipsei de transparenţă în transpunerea unor directive formale accesibile fiecărui angajat.

În general, în toate organizaţiile, reţelele informale sunt utilizate atunci când comunicarea formală este ineficientă sau nu prezintă credibilitate.

5.6. Disfuncţionalităţi în sistemul de comunicare organizaţională Sistemul de comunicare organizaţională poate fi influenţat

de două categorii de factori: factori interni şi factori externi. Factorii interni sunt reprezentaţi de: structura organiza-

torică, stilul de management şi cultura organizaţională. Factorii externi sunt reprezentaţi de: mediul ambiant,

creşterea nivelului general de educaţie a oamenilor, nivelul tehnicii şi al tehnologiilor adoptate, distanţa între comunicatori.

82

83

În cadrul sistemului de comunicare organizaţională pot să apară următoarele fenomene perturbatoare:

– distorsiunea – redundanţa – filtrajul – supraîncărcarea comunicărilor.

Fenomenul de distorsiune modifică parţial şi neintenţionat conţinutul mesajului. În general, distorsiunea este favorizată de structura organizatorică existentă, de procesul de comunicare şi de stilul de management adoptat.

Fenomenul de redundanţă se manifestă prin înregistrarea şi transmiterea repetată a mesajelor, cauzat în special de folosirea necorespunzătoare a canalelor şi mijloacelor de comunicare.

Disfuncţionalitatea în sistem creată de fenomenul de filtraj reprezintă modificarea intenţionată, parţială sau totală a mesajului. De cele mai multe ori, fenomenul de filtraj se face în interesul unor grupuri de persoane.

Supraîncărcarea comunicării reprezintă rezultatul unui volum mare de informaţii, a mesajelor primite pe verticala sistemului de management.

Pentru îmbunătăţirea comunicării şi a funcţionării sistemului de comunicare managerială este necesar ca informaţia să circule în sistem feed-back (dublu sens) şi să se respecte anumite reguli care vor fi impuse de către managerul organizaţiei.

Bibliografie 1. Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Miles, M.,

Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

2. Chiriacescu, A., Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere, Editura ASE, Bucureşti, 2001.

84

3. Drăguşin, M., Management. Particularităţi în comerţ, Editura Gruber, Bucureşti, 2003.

4. Moarcăş, O., Management în comunicarea şi promovarea afacerilor economice, Editura Independenţa Economică, Brăila, 1999.

5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2004.

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

8. Popa, R., Filip, I., Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

9. Popescu Nistor, M., Cultura afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

10. Porter, M., Competitive Strategy, McGraw-Hill Books Company, 1985.

11. Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura POLIROM, Iaşi, 2000.

12. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.

6. ORGANIZAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI Obiective de studiu urmărite:

definirea organizării identificarea componentelor organizării structurale identificarea componentelor organizării procesuale

Concepte-cheie:

organizare structurală structură organizatorică organigramă organizare procesuală funcţiunea

6.1. Conceptul de organizare Ansamblul proceselor de muncă se desfăşoară în orice

firmă ţinând cont de diviziunea muncii şi de resursele materiale existente. Conducerea unei organizaţii se exercită în cadrul sistemului ei de conducere, căruia îi este proprie integrarea diferitelor părţi componente ale organizaţiei, în funcţie de obiectivele şi de rolul pe care îl joacă în atingerea acestora.

Stabilirea cu precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi constituirea cadrului structural care să permită

85

86

manifestarea ordinii necesare desfăşurării activităţii eficiente constituie cerinţe de bază în organizarea managerială.

Realizarea obiectivelor propuse presupune alocarea unor resurse financiare, materiale şi umane, care, printr-o organizare managerială competentă, vor contribui la îmbunătăţirea condiţii-lor de viaţă ale membrilor organizaţiei şi la satisfacerea parte-nerilor sociali.

Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate şi precizarea raporturilor dintre ele.

Organizarea managerială îmbracă două forme şi anume: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Organizarea procesuală grupează activităţile pe baza criteriilor de omogenitate şi complementaritate pe funcţiuni.

Organizarea structurală este cea care preia rezultatele organizării procesuale şi le încadrează, după diverse criterii, în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilită-ţilor fiecărei unităţi economice.

Organizarea structurală este suportul organizării procesuale. 6.2. Definirea şi componentele organizării procesuale Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea prin-

cipalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric. Conţinutul organizării şi modul său de manifes-tare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt. Organizarea unei firme este cu atât mai eficace cu cât sunt mai bine precizate activităţile acesteia şi cu cât sunt mai armonios îmbinate în cadrul unor organisme

(compartimente) activităţile omogene sau complementare, în vederea realizării obiectivelor propuse.

Organizarea managerială este strict subordonată atingerii obiectivelor, ca exprimări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de firmă. În raport de sfera de cuprindere şi importanţa lor, obiectivele se pot grupa în următoarele categorii:

– obiective fundamentale (generale) ce exprimă principalele scopuri urmărite pe termen lung (de exemplu, perfecţionarea capitalului uman şi tehnologic; creşterea profitului; creşterea cotei de piaţă etc.);

– obiective derivate (principale şi secundare) care se deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea cărora se alocă o parte importantă a proceselor de muncă din firmă şi, respectiv, cele care derivă dintr-o mobilizare şi un grad sporit de detaliere a proceselor de muncă.

Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul 1

Obiective derivate de gradul 2

Obiective specifice

Obiective individuale

Piramida obiectivelor firmei

87

88

Prin organizarea procesuală se conturează, se ordonează şi se antrenează ansamblul proceselor de muncă fizică şi intelec-tuală ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii.

Rezultatele organizării procesuale sunt caracterizate prin funcţiunile întreprinderii şi a componentelor sale: activităţi, atribuţii şi sarcini.

6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de funcţiune Conceptul de funcţiune a întreprinderii, propus de Henry

Fayol1, s-a conturat în urma studiilor efectuate cu privire la organizarea şi divizarea muncii în cadrul întreprinderii şi desemnează o grupare de activităţi făcută pe baza anumitor criterii. Fayol a susţinut existenţa a şase funcţiuni esenţiale ale întreprinderii: tehnică (a produce), comercială (a cumpăra şi a vinde), contabilă (a contabiliza), financiară (a finanţa), de secu-ritate (a bunurilor şi persoanelor), administrativă (adică funcţiile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi controla).

Conceptul de funcţiune a constituit domeniul a numeroase cercetări, suferind modificări succesive ca definiţie, grupare şi conţinut. Majoritatea opiniilor converg spre ideea existenţei în firmele moderne de orice profil, a următoarelor cinci funcţiuni:

– cercetare-dezvoltare; – comercială; – producţie; – financiar-contabilă; – personal (resurse umane). În viziunea actuală, prin funcţiunea întreprinderii se înţelege

un ansamblu de activităţi specifice, omogene şi complementare

1 H.Fayol, Administration industria industrielle et generale

Dunod, Paris, 1966.

89

în vederea realizării unor obiective derivate din obiectivul gene-ral al firmei.

Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. În cadrul fiecărei activităţi se regăsesc mai multe atribuţiuni prin care sunt desemnate procesele de muncă bine conturate, care se execută periodic şi uneori continuu şi care în final conduc la realizarea obiectivelor specifice. (De exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare se regăseşte atribuţia de urmărire a contractelor de aprovizionare; în cadrul activităţii de cercetare-dezvoltare se regăsesc atribuţii de urmărire a investiţiilor, crearea de noi capacităţi de producţie etc.).

La rândul său, o atribuţie se divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unor obiective individuale, care, de regulă, sunt atribuite spre îndeplinire unei singure persoane.

Principalele caracteristici ale funcţiunii firmei pot fi grupate astfel:

– caracteristici concepute pentru înţelegerea mecanismului de funcţionare şi conducere a firmei;

– indiferent de profilul şi dimensiunile firmei, funcţiunile îmbracă forme diferite şi denumiri adecvate;

– ponderea fiecărei funcţiuni diferă de la o firmă la alta, în raport de specificul activităţii.

Toate funcţiunile întreprinderii se află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund şi se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a firmei.

Funcţiunea este o noţiune teoretică, abstractă, semnificând o grupare sistematică, pe baze raţionale, de activităţi, fără însă ca perimetrul grupării să fie delimitat precis. De exemplu, într-o întreprindere producătoare de bunuri materiale, funcţiunea de producţie cuprinde activităţi ce vizează programarea, lansarea şi fabricaţia producţiei, iar într-un institut de proiectări această funcţiune se referă la activităţi ce au în vedere programarea, proiectarea şi urmărirea realizării proiectelor.

90

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare într-o firmă ce aparţine unei ramuri de vârf a economiei are o pondere mai mare, faţă de celelalte funcţiuni (de exemplu, în telecomunicaţii, electronică etc.).

În practică, este dificil să se precizeze şi delimiteze conţi-nutul diferitelor funcţiuni, deoarece în activitatea de ansamblu a firmei acestea au legături de condiţionare reciprocă, multiple şi variate, o activitate, privită din diferite unghiuri, putând fi inclusă într-o funcţiune sau alta. De exemplu, activitatea comercială se regăseşte în toate întreprinderile, indiferent dacă sunt industriale, de transporturi, de cercetare, de proiectare etc.

6.2.2. Funcţiunile întreprinderii a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare Organizaţiile, indiferent de profilul şi domeniul în care

operează, asigură adaptarea întreprinderii la activităţile de cercetare şi proiectare a produselor şi tehnologiilor, urmărind dezvoltarea capacităţilor existente şi crearea de noi capacităţi, perfecţionând în acelaşi timp activitatea de organizare a conducerii, producţiei şi a muncii.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei, prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei. Activităţile din cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare au în vedere efectuarea de studii, elaborarea documentaţiilor şi proiectelor pentru dezvoltarea şi moder-nizarea produselor şi serviciilor, introducerea unor tehnologii moderne de fabricaţie, asigură informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică din domeniu.

Rolul acestei funcţiuni este de a asigura firmei ridicarea nivelului de competitivitate pe piaţă a produselor realizate, înnoirea tehnologiilor de execuţie, precum şi aplicarea unor noi căi de valorificare superioară a potenţialului existent. Factorii

91

care influenţează funcţiunea de cercetare-dezvoltare din cadrul unei întreprinderi pot fi grupaţi în: factori interni, care favorizează cercetarea-dezvoltarea, şi factori care frânează activitatea de cercetare-dezvoltare.

Din categoria factorilor interni care favorizează cercetarea-dezvoltarea fac parte:

– sprijinul şi încrederea din partea conducerii firmei; – existenţa în cadrul compartimentului de cercetare a unui

personal cu o pregătire corespunzătoare şi un nivel de cercetare dezvoltat;

– finanţarea corespunzătoare pentru dotarea cu aparatură performantă şi surse moderne de informare.

Factorii care pot frâna activitatea de cercetare-dezvoltare se referă în special la:

– lipsa de personal calificat în cadrul compartimentului de cercetare;

– lipsa unui lider recunoscut al activităţii de cercetare; – nesusţinerea financiară a activităţii de cercetare-dezvoltare; – neasumarea riscului privind conceptul de schimbare şi

necesitatea schimbării. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter

complex, prin faptul că se manifestă în toate domeniile. Impor-tanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane.

În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale:

– activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, axată pe cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică şi introducerea progresului tehnic, asigurând elaborarea proiectului politicii de ansamblu a firmei, constând în descoperirea şi aplicarea de idei noi în vederea creşterii gradului de utilizare a capacităţilor de producţie şi creşterea eficienţei economice;

92

– activitatea de concepţie tehnică concretizată prin inves-tiţii şi construcţii în conceperea şi asimilarea de noi produse, implementarea de tehnologii modernizate, elaborarea de proiecte strategice şi politici de cercetare-dezvoltare;

– activitatea de organizare managerială care reuneşte ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric. Principalele atribuţii cu caracter organizatoric ale firmei sunt: formulează proiectul de politică organizatorică; elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter organizatoric; elaborează programul de normare a muncii; colaborează cu consultanţii în management extern în vederea perfecţionării organizării firmei.

Un obiectiv important al firmei, specific acestei funcţiuni, este economisirea resurselor materiale, financiare şi umane în scopul maximizării profitului.

b) Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor

menite să concure la cunoaşterea cererii şi ofertei pieţei de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipa-mentelor necesare desfăşurării activităţii, precum şi de vânzare a produselor şi serviciilor care constituie obiectul firmei, această funcţiune stabilind legăturile întreprinderii cu mediul ambiant extern.

Funcţiunea comercială cuprinde trei tipuri de activităţi specifice:

– aprovizionarea; – vânzarea; – marketing-ul. Activitatea de aprovizionare este reprezentată de ansamblul

atribuţiilor care au ca obiectiv punerea la dispoziţia întreprin-derii a materiilor prime, materialelor, combustibililor, pieselor de schimb, subansamblelor şi a altor factori de producţie necesari realizării obiectivelor stabilite.

93

Principalele atribuţiuni ale aprovizionării sunt: – elaborarea programelor de aprovizionare pe trimestre şi

an, în funcţie de activitatea întreprinderii; – procurarea la termenele stabilite a materiilor prime,

materialelor, echipamentelor de care întreprinderea are nevoie; – urmărirea evoluţiei pieţelor, produselor pe care întreprin-

derea le utilizează; – stabilirea modalităţilor de aprovizionare şi transport; – stabilirea criteriilor pentru o bună gestiune a stocurilor. Activitatea de vânzare asigură livrarea produselor,

serviciilor şi/sau lucrărilor, deci trecerea produselor din sfera de producţie în sfera de circulaţie. Prin vânzare se realizează scopul celui care produce şi/sau vinde, anume acela de a-şi recupera cheltuielile de fabricaţie şi pregătire a produselor realizate. Obiectivele urmărite de întreprindere, prin activitatea de vân-zare, sunt:

– prospectarea pieţei în vederea stabilirii relaţiilor contra-ctuale de desfacere pentru produsele fabricate, lucrările executate sau serviciile prestate de firmă;

– încheierea de contracte pe aceste direcţii; – asigurarea rezolvării reclamaţiilor beneficiarilor în cadrul

termenelor de garanţie; – asigurarea rentabilităţii activităţii comerciale etc. Principalele atribuţii ale activităţii de vânzare sunt: – elaborarea strategiei şi politicii comerciale a întreprinderii; – negocierea contractelor de vânzare-cumpărare; – perfectarea contractelor cu clienţii; – urmărirea respectării graficelor de livrare a produselor şi

serviciilor; – organizarea de depozite şi magazine de prezentare etc. Activitatea de marketing are ca rol principal prospectarea

pieţei de vânzare (internă şi externă), crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor, elaborarea unor modalităţi care să asigure accelerarea şi amplificarea vânzării produselor şi

serviciilor orientând programul de producţie propriu spre satisfa-cerea nevoilor şi necesităţilor consumatorilor, asigurând în acelaşi timp vânzarea producţiei şi obţinerea de profit maxim.

Spre deosebire de activitatea de vânzare, care are o valoare tactică, activitatea de marketing are o valoare strategică şi se referă, în special, la viitor.

Activitatea de marketing cuprinde: – cercetarea pieţei; – elaborarea strategiei de marketing; – evaluarea şi alegerea canalelor de distribuţie; – stabilirea şi revizuirea preţurilor de vânzare şi a

rabaturilor; – organizarea şi urmărirea vânzărilor, inclusiv a serviciilor

post-vânzare; – reclama şi publicitatea. Obiectivele acestor activităţi sunt de a pune la dispoziţia cum-

părătorilor produsele şi serviciile realizate de firmă, precum şi de a asigura, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, cerinţele acti-vităţii de producţie pe care o desfăşoară întreprinderea.

c) Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie asigură transformarea materiilor

prime şi materialelor în produse, prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor şi/sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de bază al firmei. Putem afirma că funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea producţiei.

Sistemul de producţie poate fi schematizat astfel:

94

95

În procesul de producţie, transformarea materiilor prime se realizează cu participarea unor factori complementari: muncă şi capital, stabilindu-se o anumită relaţie între cantitatea de factori utilizaţi şi cantitatea de produse obţinută:

P= f(T*K), unde: P= producţie, T = munca, K = capital. Funcţiunea de producţie cuprinde în principal următoarele

activităţi: – activităţi de pregătire a producţiei; – activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor; – activităţi de control tehnic de calitate a materiilor prime

şi produselor; – activităţi de întreţinere, reparare şi urmărire a parame-

trilor de funcţionare a utilajelor în vederea eliminării rebuturilor. Activitatea de pregătire a producţiei este direct legată de

activitatea de proiectare, de asigurarea cu SDV-uri (scule, dispozitive, verificatoare) şi ritmicitatea aprovizionării cu materii prime şi materiale.

Activităţile legate de executarea propriu-zisă a produselor constau în transformarea materiilor prime, materialelor în produse/servicii şi lucrări care fac obiectul de bază al firmei.

Ritmul şi calitatea executării propriu-zise a produselor sunt influenţate de o serie de factori, printre care: dotarea tehnică şi tehnologică, calitatea materiilor prime şi a materialelor, nivelul de pregătire a forţei de muncă etc.

Activitatea CTC (control tehnic de calitate) constă în verificarea tuturor SDV-urilor, a calităţii materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblelor pe fluxul de producţie şi,

96

respectiv, realizarea produselor finite, în concordanţă cu documentaţiile de execuţie şi cerinţele beneficiarilor.

Activitatea de întreţinere, reparaţie a utilajelor se desfăşoară de către compartimentul „mecanic şef” şi urmăreşte menţinerea în stare de funcţionare la nivelul parametrilor proiectaţi, a tuturor instalaţiilor, asigurând, în acelaşi timp, respectarea graficelor de revizii şi reparaţii capitale (RK).

d) Funcţiunea financiar-contabilă Funcţiunea financiar-contabilă reuneşte ansamblul activi-

tăţilor prin care se asigură obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a firmei, asigurând realizarea obiectivelor firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa valorică a mijloacelor materiale şi a fenomenelor economice din unitate. În cadrul funcţiunii financiar contabile distingem trei activităţi principale:

– financiară; – contabilă; – control financiar de gestiune. Obiectivele activităţii financiare definesc ansamblul proce-

selor prin care se determină constituirea, repartizarea, utilizarea şi păstrarea mijloacelor băneşti şi a fondurilor existente la dispoziţia firmei.

Principalele atribuţiuni privind activitatea financiară sunt: – fundamentează politica financiară a firmei; – elaborează studii şi analize pentru procurarea resurselor

financiare necesare desfăşurării activităţii; – stabileşte preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile

oferite; – asigură efectuarea la termen a vărsămintelor cuvenite

bugetului statului etc. Activitatea financiară asigură echilibrul financiar al

organizaţiei prin menţinerea unor proporţii judicioase între

97

mijloacele băneşti, atât ca intrări, cât şi ca ieşiri, asigurând obţinerea unui profit cât mai mare pentru activitatea firmei.

Contabilitatea reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi evidenţiază, în expresie valorică, resursele materiale şi financiare ale unităţii. Principalele atribuţiuni ale activităţii contabile sunt:

– asigurarea evidenţei tuturor mijloacelor fixe, a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb şi produselor finite;

– organizează contabilitatea generală şi pe cea analitică printr-un ansamblu de tehnici de înregistrare a cheltuielilor şi veniturilor.

Instrumentul de bază al activităţii contabile îl constituie bilanţul, care prezintă situaţia contabilă existentă, şi conturile de rezultate, care reflectă rezultatele financiare înregistrate în perioada precedentă.

Bilanţul este documentul contabil de sinteză care prezintă situaţia existentă la un anumit moment şi cuprinde inventarul resurselor financiare şi materiale ale unităţii.

Controlul financiar de gestiune reprezintă ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale privind existenţa, integritatea şi utilizarea valorilor materiale şi băneşti din gestiunea întreprinderii.

Controlul financiar asigură organizarea şi executarea prin viză de „control preventiv” a modului de utilizare a mijloacelor băneşti şi materiale ale firmei.

e) Funcţiunea de resurse umane Funcţiunea de personal urmăreşte analiza şi evaluarea

posturilor, asigură recrutarea personalului, selectarea şi promovarea personalului, salarizarea, formarea şi perfecţionarea angajaţilor, efectuarea de studii pentru îmbunătăţirea climatului organizaţional şi motivaţional în cadrul firmei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă prin asigurarea corespunzătoare a activi-tăţilor şi serviciilor de protecţie şi securitate a muncii, igiena şi

98

medicina muncii. Indiferent de stadiul atins de procesele tehnologice din punct de vedere al gradului de tehnicizare, contribuţia resurselor umane la realizarea misiunii întreprinderii rămâne primordială.

De-a lungul timpului, conţinutul funcţiunii de personal s-a modificat, astfel încât, în prezent, aceasta nu se mai rezumă doar la evidenţe, regulamente, proceduri, salarizare, ci include şi un sistem complex de probleme de ordin social. Funcţiunea de personal dovedeşte noi valenţe datorită contactului direct şi permanent cu oamenii.

6.3. Organizarea şi structurile organizatorice ale firmei Organizarea reprezintă procesul de distribuire şi control al

sarcinilor din cadrul unei colectivităţi în vederea valorificării ordonate a tuturor resurselor. Prin intermediul organizării, în conformitate cu teoria tradiţională a firmei, se are în vedere maximizarea profitului. Corespunzător unei abordări distincte, se poate aprecia că scopul dominant al firmei este şi ar trebui să fie maximizarea prezentei valori a firmei, aceasta reprezentând un echivalent al obiectivului de maximizare a beneficiilor acţionarilor2.

6.3.1. Conceptul de structură organizatorică Concretizarea activităţii de organizare este reflectată prin

intermediul structurii organizatorice. Structura organizatorică a unei firme reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea acesteia,

2 R.Lipsey, A. Chrystal, Economics for Business and

Management, Oxford, University Press, 1997, p.380.

99

modul de utilizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului. Structura organizatorică oferă o viziune de ansamblu asupra întreprinderii, o sintetizare a mecanismului de funcţionare a acesteia, permiţând unui organism din exteriorul întreprinderii să desprindă esenţialul. O firmă, pentru a-şi desfăşura activitatea, îşi creează o structură organizatorică adecvată, care să-i permită să desfăşoare activităţi curente şi de perspectivă într-un mediu concurenţial aflat într-o continuă mişcare.

Elementele componente ale structurii organizatorice. Structura organizatorică nu apare definită în mod unitar de către specialişti, care accentuează în mod diferit asupra unor laturi sau aspecte ale acesteia, caracterizând-o ca fiind:

un mijloc de diviziune a muncii între un anumit număr de sarcini şi de coordonare a acestora (H.Mintzberg);

o schemă de repartizare a sarcinilor şi responsabilităţilor în interiorul firmei (G. Pedraglio);

o schemă a căilor ierarhice şi de comunicare între diferite niveluri şi cadre administrative, informaţiile necesare circulând prin intermediul acestora (A. D. Chandler);

o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea şi a legăturilor ierarhice dintre şefii existenţi pe diferite niveluri (J.A. Krier);

un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a autorităţii, de stabilire a reţelelor de comunicaţii, de soluţionare a conflictelor şi de integrare socială (O.Gelinier).

Componentele structurii organizatorice constituie obiectul unei vaste diversităţi de opinii în literatura de specialitate. În viziunea unor autori componentele structurale, care apar cel mai frecvent, sunt: funcţiile personalului, posturile, compartimentele, ponderea ierarhică, nivelurile ierarhice şi relaţiile organizatorice.

O abordare mai completă şi mai precisă a acestui mecanism atât de complicat ne este oferită de Ovidiu Nicolescu

100

şi Ion Verboncu3: „Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate”.

Potrivit opiniei altor specialişti, alături de componentele structurale ale firmei apar şi alte elemente, precum: comunicaţiile, autoritatea, subordonarea şi coordonarea. Chiar dacă aceste componente nu sunt definite ca elemente distincte ale structurii organizatorice, ele se regăsesc de fapt la nivelul fiecărei structuri.

În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem, cuprinde următoarele componente de bază:

a) funcţiile personalului b) postul de muncă c) compartimentul d) ponderea ierarhică e) nivelul ierarhic f) relaţiile organizatorice. Primele trei componente (funcţia, postul, compartimentul)

sunt apreciate ca fiind componente primare ale structurii organizatorice. Ponderea şi nivelul ierarhic constituie ordinea componentelor organizatorice. Relaţiile organizatorice pot fi:

– de autoritate – de control – de reprezentare – de cooperare. a) Funcţia reuneşte ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor

omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii, ce revin fiecărui angajat în vederea desfăşurării activităţilor necesare realizării obiectivelor derivate din obiectivele generale ale firmei.

3 O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

b) Postul de muncă. Particularizarea funcţiei la nivelul fiecărui loc de muncă formează postul prin intermediul căruia se ating obiectivele organizaţiei prin îndatoriri alocate unuia sau mai multor angajaţi.

Principalele elemente ale postului sunt extrase din analiza pos-tului ale cărui componente sunt prezentate în schema următoare:

Post

Descriere Cerinţe

Volumul sarcinilor

Responsabilitate

Autoritatea

Obiectivele postului

Nivelul de pregătire (calificare)

Experineţă

Calităţi personale (aptitudini)

Fig. 6.1. Structura analizei postului

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi

cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa. Ele justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului.

Sarcina este cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Sarcina trebuie să aibă o acţiune clar formulată şi să fie orientată spre obiective precise.

Autoritatea postului precizează limitele organizatorice în cadrul cărora titularii au dreptul să acţioneze pentru realizarea obiectivelor postului. Autoritatea postului poate fi de două feluri: formală şi profesională. Autoritatea formală reprezintă poziţia ierarhică ce rezultă din titlul şi funcţia postului, aceasta fiind oficializată prin decizii ale conducerii. Autoritatea profesională reprezintă competenţa individului exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţa prin care acesta dobândeşte recunoaşterea contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.

101

Autoritatea profesională trebuie să determine existenţa autorităţii formale, şi nu invers. De preferinţă, aceste două autorităţi (formală şi profesională) trebuie să se suprapună. Legătura dintre autoritatea formală (oficială) şi autoritatea profesională (competenţa) este redată în figura următoare.

Spri jin din partea superiorilor

(Nivel de pregăti reexperienţă)

Poziţ ia ierarhică (ti tlu, funcţie)

Cali tăţ i le personale

A utoritate profesională (competenţă)

A utoritate formală

Fig. 6.2. Legătura dintre autoritatea profesională şi oficială Autoritatea profesională se bazează pe competenţa şi pre-

gătirea profesională inspirând subordonaţilor încredere, respect, convingere şi fermitate în îndeplinirea atribuţiilor.

Managerul lipsit de autoritate profesională abuzează în aplicarea de sancţiuni şi prin aceasta distruge încrederea în el.

Relaţiile de autoritate decurg din poziţia ierarhică precizată prin intermediul normelor de organizare a întreprinderii, dar subliniem că nu există autoritate fără responsabilitate, fără obligaţia de a răspunde de acţiunile întreprinse.

Responsabilitatea concretizează obligaţia titularului de a executa anumite sarcini pe care le presupune atribuţia respectivă. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului şi ea reprezintă angajamentul personal privind înde-plinirea unor sarcini. Responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută. Responsabilitatea trebuie să aibă în vedere necesitatea unui echilibru permanent în sensul că ea nu trebuie nici subdimensionată dar nici supradimensionarea,

102

postului nu este favorabilă. În cadrul subdimensionării, res-ponsabilitatea poate genera diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. Supradimensionarea postului poate inhiba titularul în obţinerea rezultatelor dorite.

Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, competenţă şi responsabilitate este exprimată, metaforic, de foarte mulţi spe-cialişti, printr-un triunghi echilateral supranumit „triunghiul de aur al organizării”.

Responsabilităţi

Obiectivele postului

Sarcini

Competenţă

103

Fig. 6.3. Triunghiul de aur al organizării Concret, responsabilitatea constă în: – pentru funcţii de conducere: responsabilităţi de decizie,

de previziune, de organizare, de antrenare, de coordonare, de control, de execuţie;

– pentru funcţiile de execuţie: responsabilităţi de execuţie. Membrii Consiliilor de Administraţie au un mod de

responsabilitate cu caracter specific, în sensul că: – responsabilitatea este comună; – responsabilitate individuală, ca membru al consiliului de

administraţie; – responsabilitate individuală, ca lucrător într-un anumit

compartiment.

104

c) Compartimentele de muncă . Compartimentul reuneşte sub o autoritate unică un grup de persoane ce îndeplinesc activităţi omogene sau complementare. În funcţie de modul de participare la realizarea obiectivelor întreprinderii, compar-timentele pot fi operaţionale şi funcţionale. Compartimentele operaţionale deservesc în mod direct obiectivele întreprinderii, în timp ce compartimentele funcţionale contribuie în mod indirect la atingerea scopurilor firmei.

Caracteristicile de bază care definesc compartimentul sunt: – existenţa relaţiei dintre membrii grupului, determinată de

omogenitatea sau complexitatea activităţilor exercitate (de exemplu, raionul de încălţăminte, raionul de confecţii, atelierul de SDV);

– existenţa relaţiilor de dependenţă a tuturor membrilor grupului faţă de un manager (de exemplu, compartimentul de aprovizionare, de desfacere, financiar-contabil, marketing etc.).

Conform aprecierilor formulate de Peter Drucker, o structură este cu atât mai bună cu cât este mai simplă.

La individualizarea unui compartiment trebuie avute în vedere operaţiile, sarcinile şi atribuţiile. În felul acesta, pot fi individualizate responsabilităţile care se referă la obligaţia de a executa şi prerogativele care presupun dreptul de a le pune în aplicare.

Compartimentele pot fi grupate pe baza mai multor criterii de clasificare, astfel:

– în funcţie de individualitatea atribuţiunilor şi sarcinilor, compartimentele pot fi: compartimente de bază, în care se realizează o activitate omogenă, şi compartimente complexe, care unifică mai multe compartimente de bază.

– după modul în care participă la executarea diferitelor sarcini şi atribuţiuni, compartimentele pot fi: operaţionale sau lucrative, cele în care se realizează în mod direct activităţile productive (secţia de montaj, atelier de service, depozite etc.); şi funcţionale, care contribuie indirect la realizarea obiectivelor

105

fundamentale ale firmei şi care asigură o asistenţă de specialitate ( de exemplu, control tehnic de calitate – CTC –, financiar-contabil, de proiectare etc.).

– în funcţie de volumul, complexitatea, importanţa şi specificul activităţii, compartimentele funcţionale pot fi: direcţii, departamente, divizii; servicii; birouri.

De regulă, direcţia, departamentul cuprind mai multe servicii care îndeplinesc activităţi complementare.

Serviciul este un compartiment funcţional pentru îndeplinirea unor activităţi specifice (de producţie, comercial, financiar-contabil etc.).

Biroul este un compartiment funcţional care se constituie pentru îndeplinirea unor activităţi mai restrânse.

d) Ponderea ierarhică. Ponderea ierarhică (norma de

conducere) reprezintă numărul de persoane subordonate direct unui cadru de conducere. Principala problemă în ceea ce priveşte norma de conducere este stabilirea numărului de persoane care pot fi conduse nemijlocit, în mod eficient de către un manager. O supradimensionare a acestei norme constituie o diminuare a eficienţei coordonării, în timp ce subdimensionarea reflectă o irosire de resurse. Influenţa pe care norma de conducere o are asupra procesului organizatoric al firmei poate fi reflectată prin intermediul formulei lui Graicunas:

C = n ( 2n-1 + n – 1 ), unde: C = numărul de relaţii posibile între manageri şi

subordonaţi; n = numărul total de subordonaţi. Norma de conducere a unui manager se stabileşte în funcţie

de complexitatea funcţiilor subordonaţilor şi interdependenţa

106

muncii acestora, de timpul necesar stabilirii şi integrării obiecti-velor în activităţile subordonaţilor.

Acest număr de persoane poate varia în funcţie de o serie de factori, şi anume:

– natura şi complexitatea sarcinilor care trebuie îndeplinite de compartimentele respective;

– volumul de informaţii sau de date care trebuie prelucrate şi transmise de compartimentele respective;

– gradul de dispersie al activităţii coordonatoare a compartimentelor respective;

– nivelul de competenţă a managerului compartimentului şi gradul de motivare al acestuia privind executarea sarcinilor.

Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierarhice diferite. Astfel, dimensiunea ponderii ierarhice, de regulă, creşte pe măsură ce se coboară scara ierarhică, datorită tendinţei de simplificare a sarcinilor. La nivelurile superioare, ponderea ierarhică (aria de control) este mai mică datorită complexităţii şi importanţei activităţilor, în timp ce la nivel mijlociu şi mic, ponderea ierarhică este mai mare datorită creşterii repetabilităţii sarcinilor.

Ponderea ierarhică asociată unui post de conducere are valori diferite, în funcţie de poziţia managerului în ierarhie, de complexitatea sarcinilor de îndeplinit şi frecvenţa interacţiunilor necesare cu subordonaţii. Norma de conducere este mai ridicată la baza piramidei datorită caracterului preponderent repetitiv al acţiunilor desfăşurate, putând ajunge la 30 de persoane şi se reduce treptat spre vârf. Intervalul optim în care trebuie să se încadreze, în general, ponderea ierarhică a top-managerilor este între 4 şi 8 subordonaţi direcţi, un număr mai mic de 4 echivalând cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului respectiv, iar un număr mai mare de 8 subordonaţi periclitând calitatea colaborării cu aceştia.

107

Deşi de regulă este exprimată în cifre absolute, ponderea ierarhică (după cum sugerează şi denumirea) poate fi exprimată şi procentual, ca raport între numărul posturilor de execuţie şi cel al posturilor de conducere, reflectând la nivel de firmă, numărul mediu de subordonaţi ce revin unui cadru de conducere. Evoluţia în timp a acestui raport, corelată cu rezul-tatele obţinute de organizaţie, permite orientarea eforturilor de adaptare continuă a structurii organizatorice la schimbările apărute.

e) Nivelul ierarhic. Nivelul ierarhic desemnează ansamblul

subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al întreprinderii. Numărul nivelurilor ierarhice este direct proporţional cu dimensiunile întreprinderii, depinzând însă şi de competenţa managementului acesteia. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de conducerea superioară a firmei.

Factorii care influenţează numărul de niveluri ierarhice pot fi grupaţi astfel:

– competenţa managerilor; – diversitatea activităţilor şi a atribuţiunilor; – tipul şi complexitatea producţiei; – dimensiunea firmei. Firmele pot avea o structură organizatorică cu un număr de

niveluri ierarhice mai mare sau mai mic. Este considerată eficientă structura organizatorică edificată pe 4 până la maxim 6 niveluri ierarhice, de la managerul general până la compar-timentul cel mai scăzut, în funcţie de mărimea şi complexitatea firmei. După poziţia pe care o au faţă de managerul firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:

M

0

A B

108

O piramidă „înaltă” (respectiv, cu un număr mai mare de

niveluri ierarhice) va conduce la circuite informaţionale lungi şi, astfel, la o transmitere mai greoaie a informaţiilor atât în sens ascendent, cât şi descendent, deci implicit la o viteză de reacţie redusă a întreprinderii la schimbare. Pe de altă parte, aplatizarea forţată a piramidei poate echivala cu o creştere prea mare a ponderilor ierarhice, cu consecinţe negative.

În funcţie de numărul de niveluri ierarhice se disting organigrame plate (turtite) şi organigrame înalte, după cum se observă şi din figura următoare:

1

C D E 2

H G F 3

Filiera ierarhică

ManagerManager

109

Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite între diferite compar-

timente din cadrul firmei plasate pe niveluri ierarhice, prezintă anumite avantaje şi dezavantaje atât pentru organigramele plate cât şi pentru cele înalte.

Organigramele înalte prezintă următoarele avantaje: – existenţa unor posturi specializate; – cunoştinţe profunde pe zone mai restrânse; – posibilitatea aprofundării problemelor; – fundamentarea mai riguroasă a deciziilor de către fiecare

manager. Ca dezavantaje ale acestor organigrame, pot fi enumerate: – apariţia fenomenului de „scurt-circuitare” a informaţiilor; – creşterea birocraţiei; – deformarea conţinutului informaţiilor în vehicularea lor

spre şi dinspre vârful piramidei ierarhice; – întârzierea procesului de adoptare a deciziilor datorită

timpului de vehiculare a informaţiilor. Organigramele plate oferă următoarele avantaje: – comunicaţii directe între diferite niveluri ierarhice; – adoptarea deciziilor cât mi aproape de locul de imple-

mentare;

Organigramă înaltăOrganigramă plată

110

– informaţii corecte obţinute direct de la sursă; – operativitate decizională prin reducerea timpilor de

transmitere a informaţiilor şi deciziilor; – costuri mai reduse cu managementul. Dezavantajele pe care le prezintă organigramele plate pot fi: – cuprinderea cu dificultate de către manager a tuturor

problemelor ce trebuie soluţionate; – încărcarea excesivă a managerilor; – insuficienta fundamentare a deciziilor. Relaţiile organizatorice cuprind ansamblul relaţiilor ce se

stabilesc între componentele structurii organizatorice, prin reglementări oficiale (formale). Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în:

– relaţii de autoritate, – relaţii de cooperare, – relaţii de control, – relaţii de reprezentare. Relaţiile de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verti-

cala structurii organizatorice (de sus în jos), între componentele situate pe niveluri ierarhice diferite. Aceste relaţii îmbracă următoarele forme:

– relaţii ierarhice de tip şef-subordonat, care asigură unitatea de decizie şi acţiune în cadrul firmei;

– relaţii funcţionale, stabilite între două compartimente, în care unul are autoritate funcţională asupra celuilalt, autoritate concretizată prin transmiterea de indicaţii, proceduri în domeniul său de specialitate. Aceste relaţii reprezintă o concretizare a modului în care compartimentele funcţionale influenţează activi-tatea altor compartimente.

– relaţiile de stat major sunt acelea care se stabilesc prin delegarea rezolvării unor probleme privind executarea şi elaborarea unor instrucţiuni sau metodologii ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente sau grupuri de specialişti. Acestea se

111

manifestă independent de tipurile de relaţii anterioare şi au tendinţă de extindere îndeosebi în firmele mari.

Relaţiile de cooperare (colaborare) se stabilesc şi funcţionează între componente organizatorice situate pe acelaşi nivel ierarhic, facilitând soluţionarea mai rapidă şi mai competentă a problemelor.

Relaţiile de control se stabilesc între compartimentele de control şi celelalte compartimente, cu menţiunea că nu toţi cei care au drept de control au şi dreptul de a lua decizii. Aceste relaţii funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea controlului – control financiar intern (CFI), control tehnic de calitate (CTC), compartiment de protecţia şi securitatea muncii şi celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Relaţiile de reprezentare cuprind relaţiile stabilite prin interacţiunea dintre managerii de nivel superior şi reprezentanţi ai unor organizaţii interne şi externe ale firmei (de exemplu, relaţia patronat-sindicate).

Modul de combinare a acestor relaţii într-o structură organizatorică reprezintă un demers managerial de importanţă capitală pentru firmă.

6.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice Articularea unei structuri organizatorice viabile are ca

premisă favorabilă respectarea unui set de principii şi reguli care să orienteze întregul proces al întreprinderii.

Conform teoriei contingenţei privind structurile organiza-torice, fiecare firmă trebuie să adopte acea structură organizatorică ce se dovedeşte capabilă să-i asigure un grad sporit de flexibilitate în mediul exterior. Structura organizatorică a unei firme se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente

112

oficiale, urmărindu-se în special creşterea eficienţei organizatorice în desfăşurarea proceselor întreprinderii. Structura organizatorică a firmei trebuie astfel concepută încât să permită realizarea strategiei firmei cu costuri cât mai reduse, asigurând prin aceasta realizarea maximului de profit.

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme este influenţată de două mari categorii de factori: de context şi de eficienţă.

Factorii de context sunt componente ale mediului intern şi extern în care evoluează firma şi prin care se imprimă un anumit sens şi dinamism structurii organizatorice. În categoria factorilor de context sunt incluse următoarele elemente:

– tehnologia firmei; – dimensiunea firmei; – mediul ambiant extern. Tehnologia firmei. Influenţa tehnologiilor de fabricaţie

asupra structurii organizatorice a firmei a fost studiată, în detaliu, pentru prima dată, de o echipă condusă de sociologul britanic Jean Woodward4, care a analizat 100 de firme pentru a stabili legăturile dintre procesele tehnologice şi structurile organizatorice. În acest sens, cele 100 de firme au fost clasificate în funcţie de activităţile fiecăreia, în trei grupe:

– firme cu producţie de serie mică sau de unicate; – firme cu producţie de serie mare sau de masă; – firme cu procese de producţie automatizată. Pentru firmele industriale cu producţie de serie mică sau

unicate, caracterizate prin fabricaţia unor produse şi echipa-mente de dimensiuni mari nestandardizate s-a concluzionat că cea mai adecvată structură organizatorică, în care predomină relaţiile de muncă flexibile, neformalizate, este cea organică,

4 Jean Woodward, Industrial organization: Theory and Practice,

Oxford Univerity Press, 1980.

113

prin care personalul de conducere şi de specialitate are o arie de control redusă şi-şi desfăşoară activitatea în grupuri mici de muncă, împreună cu muncitorii care au o lungă experienţă practică şi mai puţină pregătire teoretică.

În cazul firmelor industriale cu producţie de masă, structura organizatorică cea mai adecvată este cea preponderent formalizată, posturile de lucru fiind clar definite, în care informaţiile circulă de regulă sub formă scrisă. De asemenea, la aceste firme se remarcă o delimitare precisă între personalul funcţional şi cel de execuţie.

J.Woodward consideră că structurile organizatorice ale firmelor industriale cu producţie de masă sunt cele mai segmentate şi cele mai marcate de suspiciune, în care există trei zone de conflict: între sistemul tehnic şi sistemul social al centrului operaţional; între direcţia generală, care are în vedere perspectiva pe termen lung şi nivelurile ierarhice intermediare, care au în vedere perspectiva pe termen scurt; între managerii care deţin autoritatea şi personalul funcţional care este în practică specialist pe domeniile respective.

Structura organizatorică a firmelor cu procese de producţie cu un grad ridicat de automatizare a fluxurilor tehnologice, procedeele de muncă şi standardele sunt încorporate în echipamente, astfel încât numărul personalului operaţional necesar este redus. Caracteristic pentru aceste firme este faptul că se reduce necesitatea supravegherii directe pe niveluri ierarhice a proceselor de muncă, se diminuează în acelaşi timp numărul managerilor şi al personalului funcţional de la toate nivelurile ierarhice, reducându-se în acelaşi timp numărul muncitorilor necalificaţi.

În general, structurile organizatorice ale acestor firme sunt mult mai flexibile, iar managerii şi personalul de specialitate au o arie de control redusă.

114

Dimensiunea firmei. Până în prezent, cercetările efectuate nu au scos în evidenţă legătura dintre dimensiune şi caracteristicile structurale ale firmei. Dimensiunea firmei poate fi măsurată în mai multe moduri, ca de exemplu, prin inter-mediul: profitului brut, numărului de angajaţi, cifrei de afaceri. În concepţia majorităţii specialiştilor există patru tendinţe pe care le are dimensiunea firmei asupra structurii acesteia:

– o dată cu dezvoltarea firmei se vor adăuga tot mai multe compartimente şi niveluri ierarhice, făcând ca structura firmei să devină din ce în ce mai complexă.

– firmele aflate în dezvoltare au tendinţa de a crea cât mai multe posturi pentru a veni în ajutorul conducerii.

– normele şi reglementările suplimentare vor duce la o formalizare excesivă şi, în consecinţă, la o eficienţă scăzută.

– pe măsura dezvoltării, firmele tind să devină mai descentralizate. Ca urmare, normele şi regulamentele interioare orientează modul de luare a deciziilor spre nivelurile ierarhice inferioare.

Mediul ambiant extern. Mediul ambiant extern are un rol

important în conceperea structurii organizatorice şi în dezvoltarea ulterioară a acesteia. Principalele caracteristici ale mediului ambiant extern sunt reprezentate de:

– complexitatea factorilor, variabilitatea şi dinamismul tipului de mediu;

– agresivitatea globală sau comercială în care îşi dezvoltă activitatea firma.

În general, s-a ajuns la concluzia că firmele au caracteristici structurale diferite în funcţie de mediul ambiant extern în care acţionează.

Factorii de influenţă ai mediului ambiant extern pot influenţa structura firmei prin două tipuri de mediu: mediul stabil şi mediul dinamic, care la rândul său, poate fi fluctuant

115

sau turbulent. Din punct de vedere al complexităţii, mediul ambiant extern poate fi simplu sau complex.

În cadrul unui mediu simplu acţionează un număr redus de factori, structurile organizatorice devenind tot mai centralizate. Firmele care acţionează în condiţiile unui mediu complex au tendinţa de a standardiza cunoştinţele necesare şi calificarea muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizată.

Într-un mediu dinamic, firma trebuie să fie pregătită pentru a face faţă noilor condiţii ale pieţei şi schimbărilor frecvente ale nevoilor clienţilor. În aceste cazuri, structura organizatorică a firmei este mai puţin birocratizată şi mai puţin formalizată .

Într-un mediu fluctuant, apariţia noilor tehnologii este mai frecventă, impunându-se eforturi suplimentare în activitatea de cercetare. Când mediul capătă un caracter turbulent, firma trebuie să fie pregătită pentru schimbări bruşte ale pieţei. Mediul turbulent apare, de regulă, în sectoarele de vârf, cu tehnologie înaltă, la modă sau în producţia de computere.

Realizarea unei structuri organizatorice viabile trebuie să respecte cel puţin următoarele principii şi reguli identificate pentru prima oară de H.Fayol şi care constituie şi în prezent repere teoretice importante. Aceste principii vizează:

– Principiul unităţii de decizie şi acţiune. Presupune ca fiecare compartiment sau titular să fie subordonat unui singur şef.

– Principiul economiei de legături ierarhice şi funcţionale şi apropierii conducerii de execuţie. Presupune reducerea distanţei dintre vârf şi bază în structurile organizatorice în scopul de scurtare a circuitelor informaţionale şi creşterea vitezei de luare a deciziei.

– Principiul permanenţei conducerii. Asigură existenţa permanentă a unui înlocuitor pentru fiecare manager.

– Principiul armonizării cerinţelor postului cu caracteristicile titularului. Presupune corelarea sarcinilor cu aptitudinile şi cunoş-tinţele ocupantului postului.

116

– Principiul flexibilităţii structurii. Consideră structura organizatorică ca un sistem dinamic cu posibilităţile adaptării la modificările obiectivelor, resurselor sau condiţiilor de mediu..

– Principiul supremaţiei obiectivelor. Orientează proiectarea tuturor componentelor structurii organizatorice astfel încât să satisfacă cât mai eficient atingerea obiectivelor stabilite.

Respectarea acestor principii nu trebuie să constituie un scop în sine, ci ele trebuie să stea la baza analizei fiecărui moment în funcţie de dimensiunile firmei şi de mediul ambiant extern.

6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice Elementele componente ale structurii organizatorice se

concretizează, în principal, în următoarele trei documente: – regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), – fişa postului, – organigrama. Regulamentul de organizare şi funcţionare. Reprezintă un

document cuprinzător ce face referire la atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile ce revin principalelor compartimente pentru funcţionarea eficientă a activităţii firmei. Regulamentul de organizare şi funcţionare orientează întreaga activitate a personalului firmei, stabilind regulile de funcţionare, normele de conduită, drepturile şi obligaţiile pentru personalul firmei. În principal, regulamentul de organizare şi funcţionare este structurat pe următoarele capitole:

– structura organizatorică a firmei, ce cuprinde dispoziţii generale referitoare la actul de înfiinţare a firmei, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, alte elemente privind regimul de proprietate.

117

– atribuţiunile compartimentelor şi managerilor, diagrama de relaţii şi legăturile de colaborare între diferite compartimente, unităţi şi subunităţi, filiale, agenţii, reprezentanţe, fabrici etc.

– conducerea firmei, atribuţiile compartimentelor etc. – dispoziţii generale privind aplicarea prevederilor

regulamentului de organizare şi funcţionare, corelarea preve-derilor acestuia cu cele din statutul şi contractul de înfiinţare a firmei, cu prevederile regulamentului de ordine interioară, modul de aprobare şi data intrării în vigoare a regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF).

Fişa postului. Constituie un important document operaţional, care conţine în 2-3 pagini sarcinile aferente fiecărui salariat, legăturile de subordonare, de autoritate şi de colaborare, precum şi condiţiile de pregătire profesională, experienţă şi aptitudini pentru ocuparea postului.

Fişa postului trebuie să concretizeze, în detaliu, următoarele informaţii:

– denumirea şi localizarea postului; – obiectivele postului; – relaţiile cu celelalte posturi; – nivelul ierarhic pe care se plasează (gradul de subordonare); – condiţiile de lucru (descrierea mediului de lucru,

programul de lucru, condiţii de siguranţă şi protecţie etc.); – modul de evaluare şi recompensare Fişa postului constituie un instrument util pentru evaluarea

muncii şi comportamentului salariatului, pentru definirea postu-lui, specificând cunoştinţele, experienţa şi nivelul de pregătire al titularului pentru ocuparea postului.

Organigrama. Ca principal instrument de organizare a firmei, organigrama este reprezentarea grafică a structurii organiza-torice a unei unităţi cu ajutorul anumitor simboluri şi

118

pe baza unor reguli specifice5. Obiectivul fundamental al orga-nigramei este de a pune în evidenţă următoarele:

– funcţiile de îndeplinit şi repartizarea lor între diferitele servicii operaţionale sau funcţionale;

– responsabilii compartimentelor corespunzător fiecărui nivel ierarhic, precum şi autoritatea de care aceştia dispun;

– tipul de relaţii existente între compartimente. Organigrama conferă o imagine sintetică, dar statică a unităţii

economice. Ea nu are un caracter pur descriptiv, ci explicativ, datorită rolului important în analiza funcţionării unităţii prin subli-nierea naturii exacte a releelor de informare şi de comandament de care depind într-o mare măsură capacitatea de adaptare a firmei şi chiar conţinutul strategiei sale6. Informarea furnizată de către organigramă se adresează nu numai personalului unităţii (fiecare salariat ştie, prin organigramă, de cine depinde, cunoscându-şi aria de decizie şi control, superiorul său ierarhic şi subordonaţii. Organigrama permite să se constate dacă toate funcţiile întreprin-derii sunt bine acoperite şi dacă nu există suprapuneri privind reprezentarea şi responsabilitatea. Atunci când se are în vedere repartizarea bugetelor fiecărui compartiment, este indispensabilă cunoaşterea poziţiei din organigramă în scopul de a avea o idee asupra naturii sarcinilor şi responsabilităţilor exercitate de fiecare compartiment şi salariat.

Criterii de clasificare şi tipuri specifice de organigrame. Organigramele se pot clasifica în: generale (de ansamblu) şi parţiale.

Organigrama generală oferă o viziune de ansamblu asupra întreprinderii, incluzând întreaga structură organizatorică a acesteia.

5 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,

Bucureşti, 1991. 6 J. C. Scheid, Les grands auteurs en organisation , Dunod,

Paris, 1980.

119

Organigrama parţială reprezintă pe larg relaţiile, competenţele şi responsabilităţile ce revin unui singur compartiment.

În funcţie de modul de reprezentare grafică, organigramele pot fi: verticale (piramidale), orizontale şi circulare.

Organigrama verticală (piramidală) este cea mai expresivă şi cea mai răspândită. În cazul acestei organigrame, reprezentarea este de sus în jos, adică persoanele care ocupă poziţii în partea superioară a piramidei deţin o funcţie cu autoritate şi răspundere mai mare.

Organigrama orizontală ordonează organele superioare la stânga şi pe cele inferioare la dreapta. Această organigramă este utilizată foarte puţin şi ea reprezintă mai mult o stare de natură psihologică, adică nu scoate în relief, în mod deosebit, ierarhia conducerii.

Organigrama circulară este specifică structurilor foarte complexe. Reprezentarea de cercuri concentrice, în care în primul figurează conducerea unităţii, iar în cercurile periferice sunt cuprinse nivelurile ierarhice inferioare de conducere.

Tipuri de structuri organizatorice. Problematica structurii organizatorice a stimulat preocupări privind criteriile de clasificare şi, respectiv, tipurile de structuri. Astfel, se pot distinge următoarele tipuri de structuri organizatorice: structura ierarhică, structura funcţională, structura ierarhic-funcţională, structura antreprenorială.

Structura ierarhică (liniară) este adoptată, în general, de unităţile mici, aflate la începutul activităţii, cu o dotare tehnică redusă. Această structură se caracterizează prin: număr redus de compartimente operaţionale, conducătorul compartimentului exercită în exclusivitate toate funcţiile managementului, fiecare persoană este subordonată unui singur şef.

Structura funcţională elimină deficienţele structurii ierarhice, în sensul că elimină tendinţa de supraaglomerare a managerilor o dată cu creşterea dimensiunilor firmei. Această structură se caracterizează prin: apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale; managerii sunt specializaţi pe anumite domenii şi

beneficiază de asistenţa de specialitate a compartimentelor funcţi-onale; personalul de execuţie primeşte ordine şi răspunde atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale.

Structura ierarhic-funcţională rezultă prin combinarea tipurilor precedente (ierarhică şi funcţională). Principalele caracteristici ale acestei structuri: este alcătuită din compartimente funcţionale şi operaţionale; personalul de execuţie primeşte decizii şi răspunde numai în raport cu şeful ierarhic, eliminându-se subordonarea faţă de compartimentele funcţionale. Această structură se utilizează în special în organizaţiile de dimensiuni mari.

Structura antreprenorială este o structură adoptată de unităţile de mici dimensiuni şi se caracterizează prin următoarele trăsături: şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii; ponderea ierarhică la nivelul managerului unităţii este ridicată, de regulă peste 7-8 persoane subordonate direct. În practică, structura antreprenorială se regăseşte sub două forme:

– structura antreprenorială simplă (fig. 6.4.) – structura antreprenorială prefuncţională (fig. 6.5)

M anager

Sector administrativ

M aiştri

Şefi de echipă

M aiştri

Şefi de echipă

Fig. 6.4. Structura antreprenorială simplă 120

Din figura de mai sus rezultă că în structura antreprenorială simplă managerul unităţii acoperă toate activităţile corespun-zătoare funcţiilor (de producţie, personal, financiar-contabil, comercial etc.). El este asistat de personal administrativ puţin calificat şi de 1-2 maiştri.

Manager

M ontaj

M aiştri

Director comercial

Control calitate

Contabil şef

Şefi de echipă

M uncitori

Contabili

I nformaticieni

V ânzători Reprezentanţ i comerciali

Fig. 6.5. Structura antreprenorială prefuncţională În cazul structurii antreprenoriale prefuncţionale mana-

gerul este secondat de un contabil şef şi un director comercial, care au în subordine compartimente specifice. Funcţia de pro-ducţie este organizată în compartimente specifice subordonate direct managerului.

În vederea creşterii rolului funcţionalităţii firmei, a capa-cităţii de adaptare a acesteia la variaţiile mediului în condiţii de eficienţă, specialiştii în domeniu au sesizat necesitatea perfe-cţionării structurilor organizatorice prin crearea unui cadru organizatoric şi trecerea de la o structură organizatorică clasică la o reţea de structură organizatorică dinamică, orientată spre adoptarea unor forme organizatorice care să asigure o mai bună integrare a resurselor umane materiale şi financiare în desfă-

121

122

şurarea activităţii firmei şi o armonizare a intereselor individuale ale salariaţilor cu cele ale firmei.



Editura Actami, Bucureşti, 1994. 3. Drăguşin, M., Management. Particularităţi în comerţ, Editura

Gruber, Bucureşti, 2003. 4. Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship:

Practice and Principles, Harper & Row, New York, 1985. 5. Emilian, R., Managementul serviciilor – motivaţii, principii,

metode, organizare, Editura Expert, Bucureşti, 2000. 6. Kenneth R., Andrews, The Concept of Corporate Strategy,

Homewood, Irvin, Illinois, 1987. 7. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti,

2004. 8. Nica, P.C. (coord.), Managementul firmei, Editura Condor,

Chişinău, 1994. 9. Nicolescu, O. (coord.), Management, Editura Economică,

Bucureşti, 1999. 10. Peel, M., Introducere în management, Editura Alternative,


1996. 12. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993. 13. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001. 14. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul


7. MOTIVAŢIA ÎN MANAGEMENT Obiective de studiu urmărite:

definirea conceptului de motivare prezentarea teoriilor motivaţională identificarea factorilor motivatori

Concepte-cheie:

motivaţie nevoi recompensă evaluare

7.1. Definirea motivării În concepţia specialiştilor în management, motivaţia este

definită sub mai multe aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu consi-deră că motivarea se prezintă sub două accepţiuni: motivarea în sens restrâns şi motivarea în sens cuprinzător.

Motivarea în sens restrâns, constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi interesului personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei1.

123

1 O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economică,


124

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsis-temelor sale2.

Într-o explicare simplistă, motivaţia este prezentată sub diverse forme: Dwight D. Eisenhower sublinia că „motivaţia este arta de a-i determina pe oameni să facă ceea ce vrei tu să facă şi totuşi să creadă că ei au vrut să o facă”; W. David Rees şi Christine Porter definesc motivaţia ca „oferirea de condiţii adecvate oamenilor, astfel ca ei să lucreze eficient”.

Indiferent de modul în care este definită motivaţia, este unanim recunoscut că procesul de motivaţie are la bază nevoi, interese, intenţii, tendinţe sau idealuri ale condiţiei umane şi, în esenţă, exprimă o stare interioară şi o dorinţă puternică a unui individ de a realiza un anumit obiectiv.

Motivele care îi fac pe oameni să muncească sunt grupate astfel3:

– posibilitatea de a avea iniţiative în muncă; – condiţii bune de muncă; – colegi de muncă buni; – un şef bun; – un loc de muncă sigur; – banii; – programul de lucru; – interesul pentru munca în sine; – şansa unei promovări; – obţinerea de avantaje şi prestigiu.

2 Ibidem. 3 W.D. Rees, Ch. Porter, Arta managementului, Editura Tehnică,


125

S-a constatat că motivele care-i stimulează pe oameni să muncească, prezentate mai sus, se manifestă diferit în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează individul. Astfel, pentru managerii superiori factorii „posibilitatea de a avea iniţiativă în muncă, interesul pentru munca în sine şi şansa de a fi promovat” au ponderea cea mai însemnată în rândul motivelor care-i fac să muncească.

Spre deosebire de manageri, subalternii pun un accent deosebit pe factorii „bani şi un loc de muncă mai sigur”.

Motivaţia în muncă reprezintă o parte importantă a proce-sului de management în care angajaţii, pe lângă interesul de a obţine salariu, au nevoie şi de alte motivaţii pentru a desfăşura o activitate eficientă şi eficace.

În concepţia unor specialişti, strategiile manageriale referitoare la motivaţie se pot împărţi în patru categorii:

– coerciţie – conformare calculată – cooperare – angajare. Aplicarea acestor strategii diferă de la o organizaţie la alta

şi ele pot fi combinate de către manageri în scopul motivării angajaţilor pentru muncă.

7.2. Teorii motivaţionale Analizând factorii motivaţionali în procesul de muncă,

Schein, explică comportamentul uman după cum urmează: 1. Omul raţional este motivat în procesul muncii de nevoi

economice, respectiv de câştigurile materiale. 2. Omul social este motivat de relaţiile sociale existente în

cadrul firmei.

3. Omul autorealizat reprezintă personalul din firmă care are nevoie de autoîmplinire şi este motivat de sentimente de responsabilitate şi mândrie pentru munca sa.

4. Omul complex este cea persoană ale cărui nevoi se pot schimba în timp şi faţă de care managerul trebuie să-şi adapteze comportamentul.

Principalele teorii motivaţionale sunt următoarele : I. Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizării necesităţilor Ierarhia necesităţilor, după Maslow, este prezentată în

figura 7.1.

Fig. 7.1. Ierarhia necesităţilor conform lui Maslow

Potrivit teoriei sale, oamenii sunt motivaţi de dorinţa de

a-şi satisface anumite necesităţi sau trebuinţe într-un mod progresiv, pornind de la necesităţile fiziologice şi, urcând în

126

127

ierarhie, până la autorealizare, astfel încât atunci când o necesitate este satisfăcută într-un anumit grad, o altă necesitate de pe nivelul superior devine dominantă. Spre exemplu, un om înfometat este dominat de nevoia de hrană; pentru acesta motivaţia de stimă şi statut nu sunt importante4.

II. Teoria lui F. Herzberg Teoria lui Herzberg o completează pe a lui Maslow. Astfel,

Herzberg a nominalizat factorii care generează insatisfacţii (sentimente negative) şi cei care generează sentimente pozitive.

Factorii care generează sentimente negative sunt: – politica şi administraţia firmei; – supravegherea; – relaţiile interpersonale; – statutul social; – salariul; – siguranţa; – impactul slujbei asupra vieţii personale. Factorii care generează sentimente pozitive sunt: – realizarea profesională; – recunoaşterea realizării profesionale; – răspunderea; – promovarea; – munca interesantă; – posibilitatea perfecţionării profesionale. După F. Herzberg un salariu inadecvat poate să genereze

sentimente negative şi să determine persoana să renunţe la slujbă. În practică, nu întotdeauna un salariu bun generează sentimente pozitive.

Având în vedere complexitatea comportamentului uman, apreciem că teoria lui Herzberg trebuie adoptată cu multă

4 T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică. Bucureşti,

2001, p.54-55.

128

prudenţă, întrucât satisfacţia pozitivă creată de avantajele materiale poate fi influenţată în mod negativ de cerinţele postului şi de personalitatea individului.

Teoriile lui Maslow şi Herzberg scot în evidenţă faptul că performanţele unui individ sunt influenţate, în primul rând, de necesităţile de bază şi, după aceea, de necesităţile de ordin superior.

III . Teorii ale aşteptării Modelul „Teoriei aşteptării” a fost conceput de D. Nadler

şi E. Lawler şi are trei componente majore5: – performanţă – rezultate, – valenţă, – expectanţă (aşteptare) – efort – performanţă. Performanţa ca rezultat este ceea ce angajaţii aşteaptă de

la un anumit comportament managerial. Valenţa reprezintă valoarea pe care un angajat o atribuie

rezultatului obţinut de un anumit comportament managerial. Expectanţă-efort-performanţă reprezintă nivelul de

realizare. Expectanţa redă evaluarea de către o persoană a şansei de a atinge performanţă prin munca depusă de ea şi poate fi exprimată prin relaţia act = rezultat.

În practică, angajaţii îşi motivează, în general, acţiunea prin modul concret în care este aplicat sistemul de recompense, dar este important să reţinem că această motivaţie are la bază modul în care angajaţii percep ei înşişi aceste acţiuni.

IV. Teoria X şi Teoria Y a lui Gregor McDouglas Teoria X şi Teoria Y concepute de McGregor cuprind

următoarele elemente: a) Pentru Teoria X

5 D.Nadler, E. Lawler, Motivation: a Diagnostic Approach,

McGrow Hill, 1977, p.27.

129

– omul mediu este inerent leneş; – nu are ambiţie, îi displace responsabilitatea şi trebuie

condus; – nu îi place schimbarea şi este indiferent la necesităţile

organizaţionale; – este nevoie de constrângere şi supraveghere apropiată. b) Pentru Teoria Y – pentru omul mediu, munca este la fel de naturală ca şi

odihna sau divertismentul; – motivarea, posibilitatea de dezvoltare, imaginaţia şi

ingeniozitatea sunt prezente la toţi oamenii dacă există condiţii adecvate;

– constrângerea şi supravegherea apropiată nu sunt necesare;

– dacă există condiţii propice, oamenii vor accepta şi căuta responsabilitatea.

În baza Teoriei X managerul este necesar să conducă, să convingă, să constrângă, să pedepsească şi să supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, în sensul de a-l adapta la nevoile organizaţiei.

Prin Teoria Y, principala preocupare a managerului constă în pregătirea condiţiilor şi metodelor, încât personalul angajat să realizeze prin cooperare, şi nu prin constrângere, obiectivele firmei.

Analizând caracteristicile motivaţiilor din Teoriile X şi Y, specialiştii au explicat miracolul dezvoltării economico-sociale a Japoniei prin aşa-numita „Teorie Z”, care explică faptul că omul mediu se caracterizează prin îmbinarea proporţional relativ egală a trăsăturilor din cele două Teorii X şi Y. Prin Teoria Z sunt abordate trei aspecte importante: respectul oamenilor pentru muncă se identifică cu propriul respect, angajarea pe viaţă şi existenţa unor valenţe multiple într-o carieră lentă determină motivaţia individuală a angajatului.

130

Indiferent de teoriile adoptate, procesul managerial în realizarea unei motivaţii eficiente trebuie să ţină cont şi de particularităţile privind cultura, etica, religia fiecărui popor.

V. Teoria E.R.G . ( Existence. Relatedness. Growth) Teoria E.R.G. a fost concepută de Clayton Alderfer şi

provine din clasificarea nevoilor elaborată de Maslow, stabilind anumite relaţii între nevoi şi motivaţie. Conform acestei teorii, clasificarea nevoilor este următoarea:

– nevoi legate de existenţă, – nevoi relaţionale, – nevoi legate de dezvoltare. Nevoile legate de existenţă corespund nevoilor din scara

nevoilor stabilită de Maslow şi sunt apreciate ca fiind satisfăcute de necesităţi materiale (hrană, locuinţă, condiţii sigure de lucru etc.).

Nevoile relaţionale satisfac relaţiile de comunicare ale personalului şi corespund nevoilor sociale din scara lui Maslow.

Nevoile legate de dezvoltare corespund nevoilor de autoîmplinire din scara lui Maslow şi ele implică modul de realizare şi responsabilitate pe care îl asigură mediul de muncă.

Clayton Alderfer acceptă ideea lui Maslow în ceea ce priveşte faptul că o nevoie inferioară satisfăcută presupune dorinţa de a satisface nevoi aflate la un nivel superior.

Una din concluzii este că, în comportamentul faţă de angajaţi, dacă nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia acelei persoane trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi de la un alt nivel.

VI. Teoria lui McClelland Această teorie argumentează că nevoile sunt diferenţiate în

funcţie de nivelul de învăţare şi de cultură.

131

McClelland, studiind nevoile, a stabilit corelaţia dintre acestea şi procesul motivaţiei muncii. Astfel, această teorie specifică următoarele trei categorii de nevoi:

– de realizare, – de afiliere şi – de putere. Nevoia de realizare este aceea prin care angajaţii sunt

preocupaţi de inovare şi implicare în obiective pe termen lung. Aceştia manifestă o dorinţă puternică de a executa bine sarcinile, fiind preocupaţi să-şi depăşească propriile recorduri, asigurându-şi dorinţa de dezvoltare şi autorealizare.

Nevoia de realizare, în concepţia lui McClelland, se caracterizează prin următoarele trăsături:

– nivel ridicat al responsabilităţii personale; – acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante,

dar realiste (sunt preferate probabilităţi de realizare a obiectivelor între 30-50%);

– feed-back-ul cât mai rapid, concret şi măsurabil pentru performanţele lor;

– alegerea unor parteneri ce sunt mai degrabă specialişti, experţi în domeniu, prieteni;

– manifestă iniţiativă în cercetarea şi analiza mediului în care acţionează.

În repartizarea sarcinilor, managerii, pentru a motiva această categorie de oameni, trebuie să le asigure un feed-back rapid al progreselor realizate.

Nevoia de afiliere la grup reprezintă o categorie de oameni dornici să menţină relaţii personale amicale şi au o satisfacţie deosebită atunci când pot să-i ajute sau să-i înveţe pe colegii lor. Prin această nevoie de afiliere la grup nu îşi manifestă dorinţa pentru putere şi au o tendinţă permanentă de a comunica cu grupul respectiv şi, prin comportamentul lor, evită conflictele cu ceilalţi membri ai grupului.

132

În concepţia lui McClelland, caracteristicile principale ale unei persoane care manifestă nevoia de afiliere la un grup, sunt formulate astfel:

– caută să stabilească şi să întreţină relaţii strânse cu ceilalţi; – doreşte să fie agreată de ceilalţi; – manifestă interes şi satisfacţii deosebite pentru activităţi

sociale; – manifestă puternice preocupări pentru apartenenţă,

respectiv participare la grupări şi organizaţii. Nevoia de putere se manifestă prin dorinţa oamenilor de a

avea controlul şi influenţa asupra altor persoane. Aceşti oameni, pentru a-şi realiza nevoia de putere caută în permanenţă medii sociale în care să poată crea o impresie deosebită. Uneori aceştia adoptă poziţii riscante, căutând mereu mijloace pentru a fi în centrul atenţiei. În concepţia lui McClelland, managerul cel mai eficace manifestă în comportamentul său o nevoie redusă de afiliere la grup şi o mare nevoie de putere în scopul de a dirija şi a influenţa pe ceilalţi. În toate cazurile, nevoia de putere îmbracă două forme:

– nevoia de putere personală, cu influenţă negativă şi – nevoia de putere socială, cu influenţă pozitivă. Oamenii care manifestă nevoie de putere personală

încearcă să-i domine pe ceilalţi, cerându-le să le fie loiali, fapt ce poate avea consecinţe negative în realizarea obiectivelor firmei.

Persoanele care manifestă nevoie de putere socială prezintă interes pentru nevoile grupului în care lucrează şi caută mijloace pentru rezolvarea problemelor şi atingerea obiectivelor firmei. Uneori aceşti oameni îşi sacrifică propriile interese pentru a realiza interesele firmei.

Prin cercetările sale, McClelland ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi de performanţă nu se moştenesc şi că oamenii, în activitatea lor, îşi dezvoltă o motivaţie puternică într-un anumit sens, în raport de nevoile lor.

133

7.3. Categorii de motivaţii Complexitatea comportamentului uman impune o analiză

diferenţiată a motivaţiilor şi a modului în care acestea sunt percepute de fiecare persoană la locul de muncă.

Principalele categorii de motivaţii acceptate în practica managerială sunt grupate astfel:

– motivaţie pozitivă, – motivaţie negativă, – motivaţie intrinsecă, – motivaţie extrinsecă, – motivaţie cognitivă, – motivaţie afectivă. De asemenea, motivaţiile sunt categorisite şi după

comportamentul uman, astfel: – motivaţii economice şi profesionale manifestate în

special de „omul economic”; – motivaţii sociale reprezentate de „omul social”; – motivaţii legate de autorealizare manifestate de „omul

care se realizează”; – motivaţii complexe, întâlnite la „omul psihologic”; – motivaţii de mobilizare şi implicare, întâlnite la „omul

participativ”. Motivaţia pozitivă constă într-un comportament manifestat

prin răspundere la solicitări, la toate iniţiativele prin care managerul trebuie să ofere fiecărui angajat tipul necesar de satisfacţie specific fiecărui individ.

Complexitatea structurii umane face ca uneori motivaţia pozitivă să fie percepută diferit de la un individ la altul. Astfel, ceea ce poate motiva pe un individ, poate avea efect contrar asupra altuia.

Motivaţia negativă reprezintă insatisfacţii în rândul perso-nalului şi poate fi manifestată prin diferite sancţiuni materiale, administrative etc. contribuind uneori la un moral scăzut al

134

personalului şi la instalarea unui climat tensionat. Ca urmare, motivaţia negativă trebuie adoptată cu precauţie şi managerul trebuie să efectueze un control atent asupra activităţii subordonaţilor înainte de aplicarea sancţiunilor.

Motivaţia intrinsecă este denumită şi motivaţie internă sau directă pentru că provine din nevoile şi trebuinţele individului. Motivaţia intrinsecă este cea care satisface aspiraţiile şi aşteptările salariatului în raport cu persoana sa, pe de o parte, şi conţinutul muncii efectuate, pe de altă parte. Exemplificăm în acest sens că acordarea unui salariu mic sau lipsa de siguranţă a postului vor fi preocupările principale ale angajaţilor în dauna realizării obiectivelor firmei. Ca urmare, managerii trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă printr-o cunoaştere detaliată şi aprofundată a specificului muncii fiecărui subordonat şi acordarea salariului să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia.

Motivaţia extrinsecă este denumită şi externă sau indirectă pentru că ea reprezintă o relaţie între individ şi organizaţie şi este influenţată de mediul de muncă extern al activităţii sale.

Motivaţia cognitivă reprezintă nevoia individului de a fi informat, învăţat şi de a şti şi cunoaşte mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Putem spune că motivaţia cognitivă se poate manifesta sub forma unor curiozităţi faţă de nou, faţă de complexitatea activităţii.

Motivaţia afectivă reprezintă o motivaţie strict umană, privind satisfacerea nevoilor de ordin sentimental în cadrul organizaţiei. Această motivaţie presupune ca angajatul să fie apreciat, să se simtă bine în cadrul colectivului în care lucrează, să se bucure de simpatie şi consideraţie.

Referitor la clasificările privind cea de a doua categorie de motivaţii, este de reţinut că:

– motivaţiile economice şi profesionale au un rol important pentru omul economic şi se manifestă prin acordarea unui salariu

135

motivat, prin efectuarea unei munci corelate cu pregătirea sa şi asigurarea unor condiţii plăcute de muncă.

– motivaţiile sociale, manifestate de omul social, trebuie să dezvolte anumite relaţii între angajaţi stabilite prin regulamente emise de manageri.

– motivaţiile legate de autorealizare constau în responsa-bilitatea pentru realizarea obiectivelor corelate cu recompensele şi mijloacele fizice şi intelectuale ale persoanei. Motivaţia legată de autorealizare este maximă atunci când angajaţii dispun de resursele necesare, de creativitate şi ingeniozitate pentru rezolvarea problemelor firmei.

– motivaţiile complexe sunt acelea care ţin cont de faptul că omul are o personalitate complexă şi că, în anumite situaţii, acestea se schimbă în timp, ceea ce înseamnă că un om poate avea interese diferite la un moment dat.

– motivaţiile de mobilizare, de implicare sunt acelea care se manifestă la omul participativ şi este necesar ca angajatul să aibă sentimentul că munca sa este esenţială în realizarea obiectivelor firmei şi, ca urmare, locul său de muncă este util în cadrul acestei organizaţii.

Indiferent de clasificările folosite pentru categoriile de motivaţii, este important să reţinem că folosirea motivaţiei are o mare importanţă în stabilirea responsabilităţilor, în recu-noaşterea şi respectul faţă de activitatea fiecărui individ din firmă şi de modul în care managerul va aborda o motivaţie corespunzătoare, sentimentul de implicare al fiecărui angajat în soluţionarea problemelor va fi în concordanţă cu modul de abordare a motivaţiei adoptate.

7.4. Factorii care asigură motivaţia angajaţilor şi tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei în cadrul firmei Managerii eficienţi analizează comportamentul personalului

firmei şi determină nevoile fiecărui angajat, răspunzând la urmă-toarele trei întrebări:

136

– ce doreşte să obţină prin munca salariatului? – cum contribuie munca respectivului la crearea propriei

imagini? – cum ajută respectivul la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să satisfacă nevoile

fiziologice, de siguranţă, sociale, de stimă şi autoîmplinire ale fiecărui angajat.

Factorii care menţin motivaţia angajaţilor pot fi de două categorii:

– factori economici şi – factori sociali. Factorii economici trebuie să asigure nevoile de salariu

motivat pentru munca prestată, condiţii de muncă atrăgătoare şi o siguranţă a postului.

Factorii sociali contribuie la satisfacerea motivaţiei privind gradul de pregătire, statutul ocupat în organizaţie, titlul postului, astfel ca satisfacerea acestor factori să motiveze angajatul în realizarea obiectivelor firmei.

Factorii care cresc motivaţia angajaţilor pot fi clasificaţi după cum urmează:

– un salariu motivat, corelat cu nivelul de pregătire şi contribuţia adusă în realizarea obiectivelor firmei;

– acordarea unui sistem de participare la beneficii; – autoritate, responsabilitate şi autonomie pentru postul

deţinut; – aprecieri şi recunoaşterea succeselor în activitatea desfă-

şurată; – asigurarea unei dezvoltări profesionale pentru viitorul

angajatului. În activitatea de motivare a angajaţilor, managerii trebuie

să ţină cont şi de faptul că ceea ce în trecut a fost o motivaţie convingătoare pentru un salariat, în prezent şi în viitor apar alte categorii de motivaţii.

137

În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de faptul că abordarea comportamentului uman prin prisma motivaţiei constituie o activitate dificilă şi complexă, cu implicaţii deosebite în realizarea obiectivelor firmei.

În activitatea lor, managerii trebuie să adopte tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei ţinând cont şi de următorii factori:

– statutul relaţiilor din firmă; – stilul de management adoptat; – relaţiile şi atitudinea sindicatelor existente în firmă; – mijloacele de motivare a personalului; – modul în care sunt diagnosticate problemele şi repartizarea

acestora pentru soluţionare. Numeroasele cercetări privind relaţiile umane şi motivarea au

scos în evidenţă că managerii de succes şi-au construit reuşitele pe anumite grupuri unite de angajaţi şi a căror cooperare s-a realizat în urma adoptării unor factori motivaţionali orientaţi spre satisfacerea nevoilor şi încrederii oamenilor.

Înţelegerea motivaţiilor umane va constitui, în toate cazurile, forţa motrice în rezolvarea problemelor din cadrul organizaţiei.

Având în vedere complexitatea factorului uman, managerii, în activitatea lor, nu vor găsi un răspuns complet pentru aplicarea unei tehnici motivaţionale dacă nu vor ţine cont că motivaţia reprezintă un proces dinamic şi complex, ce trebuie adaptat la fiecare comportament uman.

Bibliografie 1. Chişu, A.V., Manualul specialistului în resurse umane,

Editura IRECSON, Bucureşti, 2002. 2. Comşa, M., Enache, L., Hăhaianu, L., Consilier. Managementul

resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000. 3. Drucker, P., The Practice of Management, Paris, 1977.

138

4. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 2000.

5. Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

7. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.

8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică ,Bucureşti, 2003.

9. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper & Row, 1987.

10. Mathias, R., Nica, P., Russu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

11. Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991.

12. Russu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1993.

13. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993. 14. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001. 15. Vroom, V.H., Work and Motivation, Jan Wiley and Sons,

New York, 1964. 16. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul


8. SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT Obiective de studiu urmărite:

identificarea sistemelor de management stabilirea caracteristicilor sistemelor de management

Concepte-cheie:

managementul prin obiective managementul prin proiecte managementul pe produs managementul prin bugete managementul prin excepţii managementul participativ

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu

coerent de elemente-principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale etc., prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a funcţiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabi-lităţii economice.1

139

1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura

Economică, Bucureşti, 1999, pag.337.

140

În practica managerială sunt cunoscute mai multe sisteme de conducere din care menţionăm:

1. Managementul prin obiective (M.B.O.-Management By Objectives sau M.P.O.)

2. Managementul prin proiecte (M.P.P.) 3. Managementul pe produs (M.P.Pr.) 4. Managementul prin bugete (M.P.B.) 5. Managementul prin excepţii (M.P.E.) 6. Managementul participativ (M.P) 8.1. Managementul prin obiective Managementul prin obiective constituie sistemul de

conducere complex şi eficient care a apărut pentru prima oară în SUA, elaborat de Peter Drucker în anii ’50.

Sistemul de management prin obiective asigură, prin caracteristicile sale, participarea întregului personal, inclusiv al executanţilor la conceperea întregului ansamblu de obiective privind stabilirea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare punct de gestiune, în strânsă legătură cu sistemul de recompense şi sancţiuni materiale şi morale, autocontrol şi responsabilitate a activităţilor proprii.

În prezent, sistemul are o structură complexă care poate fi alcătuită din mai multe componente şi anume (figura 8.1.):

- sistemul de obiective; - programele de acţiuni; - calendarele de termene; - bugetele de venituri şi cheltuieli; - metodele şi tehnicile manageriale; - instrucţiunile de respectat.

Programe de acţiuni

Bugete de venituri şi cheltuieli

Fig. 8.1. Componentele managementului prin obiective Sistemul de obiective al firmei cuprinde toate obiectivele,

atât cele generale, cât şi cele individuale pentru fiecare angajat în parte, într-o definiţie clară şi concretă, cu scopul de a favoriza o motivare, realistă în vederea realizării tuturor obiectivelor stabilite. Esenţial în aplicarea managementului prin obiective este obţinerea de rezultate maxime cu eforturi minime, pe baza integrării în sistemul de obiective a acelor obiective care privesc dezvoltarea şi performanţa individuală.

Programele de acţiuni sunt concepute astfel ca fiecare subdiviziune organizatorică să îşi poată valorifica resursele umane, materiale şi financiare în corelaţie cu obiectivele generale ale organizaţiei, în scopul maximizării profitului.

Calendarele de termene perioadele de realizare a obiectivelor într-o eşalonare calendaristică menită să asigure o corelaţie optimă pentru realizarea tuturor obiectivelor firmei.

Bugetele de venituri şi cheltuieli asigură elaborarea la nivelul organizaţiei şi a tuturor subdiviziunilor organizatorice atât a cheltuielilor, cât şi a veniturilor efective înregistrate ca urmare a realizării obiectivelor propuse. Aceste bugete sunt instrumente economice de o importanţă deosebită în stabilirea obiectivelor firmei.

141

142

Metodele şi tehnicile manageriale vizează, în contextul managementului prin obiective, următoarele: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord etc.

Instrucţiunile şi tehnicile de respectat reprezintă tot o componentă a managementului prin obiective care trebuie să reflecte legislaţia din domeniu ce trebuie respectată şi să sublinieze anumite experienţe ale firmei în domeniile respective. În general, instrucţiunile se elaborează pe două tipuri:

– instrucţiuni generale, valabile pentru întreaga activitate a firmei;

– instrucţiuni specifice (parţiale) care se referă la anumite domenii şi compartimente.

La nivelul fiecărei organizaţii, conceperea şi implementarea managementului prin obiective impune parcurgerea următoarelor etape:

1. stabilirea obiectivelor fundamentale; 2. stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale; 3. elaborarea programelor de acţiuni, termenelor de

realizare, metodelor folosite şi bugetelor de cheltuieli; 4. adaptarea sistemelor structurale, decizionale, informaţionale

în vederea realizării obiectivelor; 5. urmărirea realizării obiectivelor stabilite; 6. evaluarea rezultatelor obţinute şi recompensarea personalului. În practică, utilizarea managementului prin obiective

prezintă o serie de avantaje, din care amintim: – creşterea responsabilităţii personalului de conducere şi

execuţie în realizarea obiectivelor stabilite; – asigură crearea unui climat de creativitate şi de participare a întregului personal la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei; – asigură o utilizare corespunzătoare a timpului de lucru a managerilor de nivel superior prin degrevarea acestora de anumite sarcini; – asigură creşterea gradului de motivare a personalului.

143

Principalul dezavantaj al practicării sistemului de manage-ment prin obiective îl constituie schimbarea greoaie a mentali-tăţilor şi comportamentelor personalului privind iniţiativa şi responsabilitatea în asumarea realizării obiectivelor.

8.2. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de

conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de regulă câţiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, de mari dimensiuni şi definită precis, care presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi de natură foarte diferită şi necesită, implicit, participarea unei game largi de specialişti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei organizaţii, integraţi temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.2

Conform acestui sistem de management, caracteristicile principale ale unui proiect sunt:

– rezultatul final al proiectului este obţinerea unei unităţi de produs sau a unui număr redus de unităţi de produs deosebit de complex;

– relaţiile de vânzare în cadrul proiectului sunt deosebite, în sensul că nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final;

– materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite în cadrul proiectului sunt foarte diversificate;

– dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea curentă;

– realizarea proiectului este temporară, un obiectiv esenţial al acesteia constând în reducerea duratei de realizare;

2 Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti,

1993, pag.326.

144

– realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice acestuia, precum şi stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiilor şi a termenelor de executare.3

Sistemul de management prin proiecte a fost conceput şi aplicat pentru prima oară la N.A.S.A.– S.U.A. în cadrul cercetărilor spaţiale. Sistemul este adecvat în cadrul firmelor ce urmăresc realizarea anumitor proiecte specifice pe o anumită perioadă de timp, antrenând mai mulţi specialişti, pe diferite niveluri ierarhice, iar o angajare temporară.

Conceptul de management prin proiecte se aplică pe o durată de acţiune limitată şi asigură soluţionarea unor proiecte complexe, cu un caracter inovaţional, cu participarea mai multor specialişti din mai multe domenii, constituind o reţea organizatorică autonomă în cadrul firmei.

O caracteristică a acestui sistem o constituie echipele de lucru complexe, conduse de manageri de proiecte cu o vastă cultură tehnică si experienţă în domeniu.

Din punct de vedere al structurii organizatorice adoptate, managementul prin proiecte poate fi clasificat în trei categorii şi anume:

1. cu responsabilitate individuală; 2. cu stat major; 3. management pe bază de proiect mixt. 1.Managementul prin proiecte cu responsabilitate

individuală constă în încredinţarea coordonării proiectului şi a responsabilităţii de realizare unui singur manager.

Modul de organizare a managementului prin proiecte cu res-ponsabilitate individuală prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje redate schematic în figura nr.8.2.

3 C.Ortsman, La Gestion des Grands Projets, în „Direction et

Gestion des Entreprises”, nr. 3-1970, France.

Fig. 8.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală 2. Managementul prin proiecte cu stat major reprezintă un

sistem de conducere ce constă în ansamblul acţiunilor realizate de către managerul de proiect în colaborare cu un colectiv de specialişti din exteriorul firmei, constituiţi într-un colectiv care, în colaborare cu alţi specialişti din interiorul firmei, au ca activitate, în exclusivitate, realizarea proiectului respectiv. În figura 8.3. sunt redate principalele caracteristici şi avantaje ale sistemului de management prin proiecte cu stat major.

3. Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o

îmbinare a celor două forme prezentate mai sus, respectiv managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală şi de stat major. Acest sistem de conducere, fiind o combinaţie intre cele două sisteme, ca o caracteristică esenţială, preia avantajele şi dezavantajele acestora. În figura 8.4. sunt redate schematic etapele de elaborare ale sistemului de management pe bază de proiect mixt.

145

Fig. 8.3. Managementul prin proiecte cu stat major

Fig. 8.4. Managementul prin proiect mixt

146

147

8.3. Managementul pe produs Managementul pe bază de produs este sistemul de

management care, prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe, responsabilităţi de conducere – privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii –, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale.

Managementul pe produs este rezultatul accelărării înnoirii produselor sub impactul concurenţei pe piaţă. El reprezintă an-samblul proceselor şi activităţilor desfăşurate de către manager în vederea menţinerii sau creşterii cotei de piaţă a unui produs sau grup de produse.

Sistemul de management pe produs poate fi considerat o variantă a managementului pe proiecte, bazată exclusiv pe creşterea competitivităţii pe piaţă a produselor. Pentru realizarea mana-gementului pe produs sunt necesare respectarea următoarelor etape:

– stabilirea produsului sau a grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs;

– identificarea criteriile în funcţie de care se face selectarea produsului, adică: volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea produselor, perspectivele vânzării pe piaţă;

– stabilirea grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs; alegerea managementului pe produs se face numai pentru produsele fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri a firmei

– numirea managerului pentru implementarea sistemului de management pe produs din rândul specialiştilor care deţin cunoştinţe şi aptitudini privind competitivitatea şi concurenţa pe piaţă;

148

– întocmirea de către managerul de produs a strategiilor privind fabricarea şi comercializarea produsului respectiv şi prezentarea spre aprobare managerului general;

– adoptarea de către managerul general a unor modificări de ordin organizatoric şi metodologic în compartimentele de producţie, astfel încât să se asigure adoptarea strategiilor elaborate de managerul de produs;

– realizarea controlului şi evaluării periodice a procesului de fabricaţie şi comercializării produselor care fac obiectul sistemului de management pe produs.

Managerul de produs urmăreşte realizarea produsului începând de la activitatea de proiectare până la livrarea către beneficiar şi asigură ca strategia de produs elaborată să fie parte integrată în strategia globală a firmei. Principalele atribuţiuni ale managerului de produs trebuie să asigure:

– conceperea, proiectarea şi fabricarea unui anumit tip sau grupe de produse;

– obţinerea unei rentabilităţi maxime, asigurând coordo-narea tuturor activităţilor şi factorilor care participă la realizarea şi comercializarea produsului.

Ca orice sistem şi sistemul de management pe bază de produs prezintă avantaje şi dezavantaje. Principalele sale avantaje sunt:

– asigură un control mai eficient asupra activităţilor de concepţie, fabricaţie şi desfacere a produsului;

– asigură o coordonare mai eficientă şi mai competentă a tuturor compartimentelor care contribuie la realizarea şi comer-cializarea produsului.

Ca dezavantaje ale acestui sistem putem enumera: – lipsa de autoritate a managerului de produs în structura

organizatorică a firmei, ceea ce creează greutăţi în aplicarea strategiilor de realizare a sistemului, atrăgând uneori conflicte între anumite departamente sau/şi managerii de nivel superior;

149

– numărul redus de personal care să poată îndeplini cerinţele necesare funcţiei de manager de produs.

8.4. Managementul prin bugete Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin

care se fundamentează costurile necesare realizării fiecărui obiectiv al firmei şi asigură urmărirea permanentă, sistematică a respectării cheltuielilor efective în conformitate cu costurile planificate.

Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaţia să-şi detalieze toate obiectivele, în expresie valorică, pe toate nivelele de realizare.

În general, bugetul organizaţiei se exprimă în termeni financiari, prin întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate atât resursele materiale, umane şi financiare, cât şi cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

Managementul prin bugete trebuie să respecte anumite cerinţe şi etape, din care menţionăm:

– antrenarea întregului personal din departamentele şi com-partimentele organizatorice în întocmirea şi definitivarea bugetului firmei;

– stabilirea de obiective realiste corespunzătoare posibili-tăţilor şi potenţialului firmei;

– asigurarea unei structuri organizatorice flexibile pentru administrarea bugetelor pe diferite nivele şi obiective.

Managementul prin bugete trebuie să cuprindă atât bugetul general al organizaţiei, cât şi bugetele stabilite pentru fiecare compartiment sau structură organizatorică, astfel încât nivelul fondurilor alocate pentru realizarea obiectivelor stabilite să fie cunoscut de toţi angajaţii firmei (de exemplu, buget de cheltuieli

150

pentru resurse umane – salarii, deplasări etc., buget de cheltuieli pentru activitatea de aprovizionare, de desfacere etc.).

Principalele avantaje ale sistemului de conducere prin bugete sunt:

– repartizarea cheltuielilor pe fiecare nivel ierarhic şi activitate în parte, astfel încât să se asigure realizarea obiectivelor generale ale firmei;

– informarea operativă a managerilor de la toate nivelurile, privind anumite abateri de la repartizarea costurilor planificate;

– operativitatea măsurilor de redresare a costurilor acolo unde se constată abateri.

Printre dezavantajele sistemului de management prin bugete se evidenţiază:

– dificultăţi în corelarea nivelului de cheltuieli cu modificările de mediu datorită unor factori externi şi interni neprevăzuţi;

– apariţia anumitor necorelări privind motivarea materială şi morală a personalului.

8.5. Managementul prin excepţii Conducerea prin excepţie reprezintă un sistem prin care un

conducător, de la un anumit nivel ierarhic în cadrul firmei, urmăreşte cazurile de excepţie în care este necesară intervenţia managerului pentru redresarea situaţiei. De reţinut că, în cazul în care activitatea se desfăşoară normal, respectivul conducător va fi inactiv.

Conceput pentru prima oară de F.Taylor, managementul prin excepţii (Management By Exceptions) are la bază o concepţie de divizare sistematică a problemelor şi deciziilor în cadrul procesului de management.

Sistemul de management prin excepţii se realizează prin concentrarea celor mai competenţi manageri în zonele

151

decizionale cele mai importante. Acest sistem se află în strânsă corelaţie cu sistemul informaţional şi asigură o modalitate rapidă de identificare şi comunicare a situaţiilor neprevăzute intervenite, creând posibilitatea managerilor de a adopta operativ decizii de redresare.

Caracteristicile esenţiale ale acestui sistem pot fi grupate astfel:

– sistemul prezintă informaţii operative care se referă la obiectivele care nu au fost realizate;

– managerii primesc informaţiile necesare care corespund poziţiilor sale ierarhice şi sferei lor de competenţă;

– sistemul asigură condiţiile utilizării eficiente a capaci-tăţilor managerilor pentru rezolvarea problemelor respective;

– sistemul, prin configuraţia coerentă pe care o asigură, dă posibilitatea primirii de către manager a unor informaţii clare şi obiective;

– toate abaterile (pozitive sau negative) pot fi comunicate operaţional la managerii cu competenţe în luarea deciziilor.

Prin sistemul de management prin excepţii, subordonaţii îşi rezolvă toate cazurile de rutină apărute în activitatea lor, sesizând managerul numai pentru cazurile de excepţie care nu intră în competenţa lor de rezolvare.

Cazurile de rutină, considerate normale pentru rezolvarea de către subordonaţi, vizează intrările şi ieşirile care se înscriu în limitele planificate sau considerate admisibile. Cazurile de excepţie care se transmit managerului sunt considerate abaterile faţă de intrările şi ieşirile planificate şi unde decizia de rezolvare trebuie să fie luată de un manager de la nivelul superior.

Aplicarea managementului prin excepţie presupune aplicarea următoarelor etape:

1. definirea obiectivelor şi a normelor care asigură desfă-şurarea activităţii pe diferite niveluri ierarhice;

2. precizarea riguroasă a toleranţelor admise şi a nivelurilor abaterilor care pot fi rezolvate de personalul de la nivel inferior;

152

3. compararea realizărilor cu nivelurile planificate şi transmiterea abaterilor care reprezintă excepţii către managerul de nivel superior pentru analiză şi decizie. Pentru realizarea acestor comparaţii se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme, norme etc.

Implementarea sistemului de management prin excepţie impune existenţa unei structuri organizatorice care să recu-noască anumite valori, precum: etică, sinceritate, încredere etc.

Printre avantajele sistemului de management prin excepţie se identifică:

– creşterea productivităţii şi asigurarea unei precizii ridicate a planificării şi a măsurării rezultatelor şi abaterilor;

– creşterea eficienţei în luarea deciziilor colective; – asigurarea unui control şi evaluare eficientă; – economisirea timpului managerilor de nivel superior,

aceştia fiind cooptaţi, pentru luarea deciziilor, numai în situaţii excepţionale.

Ca principale dezavantaje ale sistemului de management prin excepţie pot fi menţionate:

– netransmiterea de către personalul de la nivelurile inferioare, în timp util, a abaterilor excepţionale constatate;

– interpretarea incorectă a abaterilor manifestate şi, în consecinţă, netransmiterea lor managerului de nivel superior.

Managementul prin excepţii se caracterizează printr-un sistem informaţional ce provine de la nivelurile de execuţie şi este orientat spre niveluri superioare de decizie.

8.6. Managementul participativ Managementul participativ reprezintă un sistem de

conducere modern bazat pe implicarea personalului în procesele manageriale sub formă consultativă sau deliberativă utilizând proceduri formale şi informale în scopul creşterii eficienţei activităţii. Antrenarea angajaţilor în procesele decizionale se

153

înscrie într-o formă de organizare a activităţii de conducere prin care se atrage un număr sporit de manageri şi executanţi pentru a răspunde la rezolvarea unor probleme cât mai complexe.

Ca urmare, managementul participativ a devenit un sistem de conducere cu o largă proliferare. Acesta stimulează iniţiativa, creativitatea şi aptitudinile salariaţilor în folosul firmei. Adoptarea sistemului de management participativ este determinată în special de complexitatea factorilor ce definesc dezvoltarea şi diversificarea formelor de proprietate, de globalizarea pieţei şi de multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant în care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea.

Principalele obiective ale managementului participativ sunt:

– favorizarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii ale organizaţiei;

– intensificarea proceselor comunicaţionale; – consultarea largă a personalului de la toate nivelurile

ierarhice în legătură cu adoptarea deciziilor şi a strategiilor de dezvoltare;

– transformarea angajaţilor în colaboratori pentru adoptarea deciziilor manageriale;

– crearea de organe de conducere colectivă, participative – adunarea generală a acţionarilor (AGA), consiliile de adminis-traţie (CA).

În practică, adoptarea managementului participativ se face sub următoarele forme:

- Managementul participativ de tip consultativ, care se bazează pe consultarea largă a personalului asupra deciziilor şi strategiilor adoptate. În acest caz, managerii preiau propunerile valoroase ale personalului consultat şi pe baza acestora stabilesc decizia şi responsabilităţile în vederea adoptării măsurilor.

- Managementul participativ de tip deliberativ, care se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor prin organele

154

de conducere colectivă instituţionalizate, precum Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

Principalele avantaje pe care le generează sistemul conducerii participative sunt:

– creşterea calităţii deciziei datorită unui proces de fundamentare cât mai complex;

– creşterea nivelului de informare a salariaţilor; – creşterea competenţei salariaţilor, astfel încât să fie capabili

să formuleze soluţii pentru o largă varietate de probleme; – crearea unui climat cu un grad mare de motivare şi

satisfacţie în muncă şi care dezvoltă sentimentul de apartenenţă la organizaţie;

– creşterea eficienţei potenţialului profesional şi managerial al personalului firmei.

Dezavantajele sistemului de management participativ constau în ponderea crescută a timpului destinat consultării subordonaţilor şi, implicit, în diminuarea operativităţii în soluţionarea unor probleme, în condiţiile creşterii cheltuielilor privind desfăşurarea acţiunilor necesare adoptării acestui sistem.



Editura Actami, Bucureşti, 1994. 3. Kenneth J., Albert, The Strategic Management, Handbook,

McGraw – Hill Books, New York, 1983. 4. Lynch, R., Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureşti,

2002. 5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti,

2004. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,

Bucureşti, 2001.

155

7. Organ, Dennis W., Bateman Thomas, Organizational Behavior, Third Edition, Homewood, Illinois, 1986.

8. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996. 9. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001. 10. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura



9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – MRU Obiective de studiu urmărite:

definirea conceptului de resurse umane definirea politicii în domeniul resurselor umane identificarea activităţilor specifice MRU

Concepte-cheie: resurse umane planificare recrutare selecţie încadrare

În ultimul timp, ca urmare a faptului că domeniile de

activitate şi tipul compartimentului de personal s-au extins, se poate spune că importanţa resurselor umane a crescut semnificativ, fapt remarcat şi de unul din marii specialişti din domeniul managementului resurselor umane, potrivit căruia: „dintre toate funcţiunile întreprinderii, funcţiunea de personal este, probabil, cea care a cunoscut evoluţia cea mai spectaculoasă şi cea mai permanentă în cursul ultimilor zeci de ani. Această evoluţie va continua şi în viitor, referindu-se atât la conţinutul funcţiunii, cât şi la profilul oamenilor care o exercită”1.

Evoluţia funcţiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici şi sociali.

156

1 V.Beznosluk, Personnel, Vuibert, Paris, 1981.

157

9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane Politica de management al resurselor umane reflectă

intenţiile, aptitudinile şi obiectivele managementului de vârf – în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane.

În elaborarea sau reformularea politicilor managementului resurselor umane iniţiativa revine directorului (managerului) de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.

Politica de managementul resurselor umane trebuie să cuprindă aspecte privind următoarele domenii:

– recrutarea personalului; – selecţia personalului; – promovarea personalului; – formarea personalului. În vederea elaborării politicii de management al resurselor

umane trebuie culese şi prelucrate următoarele informaţii: – natura problemelor cu care se confruntă responsabilii

ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a problemelor ce apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;

– natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea echitabilă şi justă a indivizilor;

– rezultatele anchetelor psiho-sociale care evidenţiază satis- facţia sau insatisfacţia în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă;

– evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale. Un domeniu important al managementului resurselor umane îl

reprezintă studiul relaţiilor sociale dintr-o organizaţie. În acest sens, se acreditează tot mai mult ideea potrivit căreia, pe de o parte, calitatea relaţiilor sociale reflectă locul pe care-l ocupă lucrătorii în unitatea respectivă, iar pe de altă parte, pentru a evalua nivelul acestor relaţii trebuie să se ţină cont de următoarele elemente:

– motivaţia şi participarea lucrătorilor; – stilul de comportament al conducătorilor.

Conceptul de motivaţie are diferite sensuri, dintre care se detaşează două:

– sub aspect economic, motivaţia reprezintă „ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic”2;

– din punct de vedere psihologic, motivaţia constituie „acţiunea forţelor conştiente sau inconştiente, care determină comportamentul, fără nici o consideraţie morală”3.

Analiza motivaţiei o reprezintă „nevoile” lucrătorilor. Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice

ale nevoilor, prezentată de Abraham Maslow, în aşa-numita „piramidă a lui Maslow”. (Figura 9.1.)

Auto realizare,

autodepăşire

Stimă de sine

Nevoi privind apartenenţa la grup

Nevoi de securitate, siguranţă

Nevoi fiziologice

Nevoi economice

Nevoi sociale

Nevoi personale

Fig 9.1. „Piramida lui Maslow” privind nevoile lucrătorilor

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează în mod

2 Dictionnaire de la langue francaise, ed. Le Robert , Paris, 1992. 3 Ibidem.

158

159

direct oamenii care îşi desfăşoară activitatea în cadrul organizaţiei. Managementul resurselor umane cuprinde activităţi organizaţionale care vizează fluxul de personal din firmă, condiţiile de menţinere a personalului (relaţii la locul de muncă, compensaţii şi avantaje specifice locului de muncă, condiţii de sănătate şi siguranţă etc.) şi condiţii de dezvoltare a resurselor umane (dezvoltarea individuală şi organizaţională).

Funcţiunea de personal, într-o nouă abordare a managementului resurselor umane, se dezvoltă de la forma ei tradiţională, având noi obiective de îndeplinit şi anume:

– armonizarea obiectivelor sociale ale angajaţilor întreprin-derii cu obiectivele generale ale acesteia, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale firmei;

– coordonarea tuturor aspectelor legate de gestionarea resurselor umane. Principalele aspecte care vizează gestionarea resurselor umane trebuie să cuprindă:

– administrarea personalului; – gestiunea personalului; – calculul costului cu personalul; – formarea profesională; – dezvoltarea socială; – informarea şi comunicarea; – îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; – relaţiile sociale; – conducerea funcţiunii de personal la nivelul

organizaţiei; – relaţiile externe.

Domeniul administrării personalului cuprinde întocmirea dosarelor individuale, înregistrarea mişcării personalului, calculul salariilor, a tuturor drepturilor băneşti, inclusiv anumite reţineri care grevează salariile.

Gestiunea personalului vizează recrutarea, selecţia şi înca-drarea personalului, precum şi evaluarea posturilor de muncă şi a mişcării personalului, atât din punct de vedere calitativ, cât şi cantitativ.

160

Calculul costurilor cu personalul presupune elaborarea bugetelor privind cheltuielile cu personalul.

Formarea profesională a salariaţilor trebuie să cuprindă elaborarea unui program de pregătire a salariaţilor în funcţie de nevoile de dezvoltare a firmei.

Dezvoltarea socială presupune organizarea muncii la nivelul tuturor compartimentelor în funcţie modificările de perspectivă ale activităţii firmei, de cerinţele tehnologice care vor fi introduse.

Informarea şi comunicarea în activitatea funcţiunii de personal presupune o multitudine de aspecte care vizează obiective tehnice, organizaţionale şi economice, în concordanţă cu cantitatea, calitatea, structura şi oportunitatea necesare informaţiilor din activitatea întreprinderii.

Activitatea de informare şi comunicare poate fi realizată prin mai multe mijloace, ca de exemplu susţinerea de conferinţe, sisteme audio-vizuale, jurnale etc.

Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, stabilirea unor relaţii sociale care să asigure motivaţia personalului trebuie să constituie o prioritate a managementului firmei.

Conducerea funcţiunii de personal, la nivelul unităţii, trebuie să pună accent pe soluţionarea conflictelor individuale şi colective, pe orientarea specializării profesionale, respectând normele, procedurile şi metodele de gestiune a personalului din firmă.

Relaţiile externe ale funcţiunii de personal vizează legături cu organismele care se ocupă de problematica muncii şi ocrotirii sociale atât la nivel central, cât şi local, cu organizaţiile sindicale, asigurând în acelaşi timp antrenarea tuturor salariaţilor la realizarea strategiei privind politica în domeniul resurselor umane.

Pentru asigurarea resurselor umane, care să acopere toate posturile manageriale, precum şi pe cele de execuţie, trebuie parcurse următoarele etape secvenţiale:

161

– analiza postului; – planificarea resurselor umane; – recrutarea personalului; – selecţia şi încadrarea personalului; – pregătirea profesională; – evaluarea performanţelor resurselor umane. Un management al resurselor umane eficient vizează cel

puţin următoarele trei caracteristici: 1. trebuie să fie orientat către acţiunile şi soluţiile

problemelor salariaţilor. 2. activitatea managementului resurselor umane trebuie să

fie orientată spre individ şi să trateze fiecare angajat cu programe şi servicii care să-i satisfacă nevoile individuale.

3. managementul resurselor umane trebuie orientat spre viitor, să fie preocupat de strategiile organizaţiei privind oferirea de forţă de muncă competitivă şi bine motivată.

În toate organizaţiile obiectivul principal al managemen-tului resurselor umane trebuie să vizeze furnizarea de personal cu aptitudini şi capacitate organizatorică, cu pricepere şi experienţă în funcţie de necesităţile prezente şi viitoare ale dezvoltării firmei.

Rolul resurselor umane în cadrul firmei Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante

categorii de resurse ale organizaţiei, de activitatea căreia depind realizările cantitative şi calitative din activitatea de bază a întreprinderii.

De modul în care sunt recrutate, selecţionate şi utilizate resursele umane, de calitatea pregătirii profesionale şi de participarea sa la realizarea obiectivelor firmei depinde nivelul de realizare a valorii de întrebuinţare. Forţa de muncă, resursa umană, este singura creatoare de valoare de întrebuinţare atât sub aspect economic, cât şi sub aspect spiritual şi ştiinţific.

162

Eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale, aplicarea de noi tehnologii, metode de conducere şi soluţii optime pentru realizarea obiectivelor firmei şi creşterea profitului este apanajul exclusiv al calităţii forţei de muncă. Aceasta nu înseamnă că trebuie să subevaluăm importanţa şi necesitatea resurselor materiale şi financiare. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al firmei ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.

Unul din cele mai studiate şi practicate domenii ale participării salariaţilor în cadrul firmelor din ţările dezvoltate, îl reprezintă managementul participativ al calităţii, forma organizatorică fiind constituită prin „cercul de calitate”. Cercul de calitate se poate defini ca fiind „un grup omogen de salariaţi voluntari, care se reunesc periodic, sub autoritatea unui superior ierarhic direct, în scopul rezolvării, cu ajutorul unei metodologii precise, a unor probleme bine stabilite, legate de îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor unităţii”4.

Scopul principal al „cercului de calitate” îl reprezintă rezo-lvarea unei probleme a întreprinderii, prin utilizarea iniţiativelor şi facultăţilor umane neexplorate încă, în condiţiile asigurării unor legături motivate între lucrători, în procesul muncii respective.

Principalele faze ale unui cerc de calitate sunt: – studierea problemei specifice care trebuie rezolvată; – elaborarea soluţiei pentru rezolvarea problemei; – aplicarea soluţiei. În toate cazurile, mecanismul motivaţional al participării

salariaţilor trebuie să cuprindă: prezentarea şi popularizarea în rândul salariaţilor, de către conducerea firmei, a efectelor pe

4 M.Bosche, F.Bouyer, Vachette, J.L., Cercles de qualité et

culture de l’entreprise, une étude de cas, în „Revue francaise de gestion”, nr.47-48.

163

care le are activitatea cercului de calitate, asupra rezultatelor unităţii, astfel încât fiecare lucrător să poată constata legătura ce există între munca sa, beneficiile întreprinderii şi câştigurile individuale (salarii, prime etc.).

În acest context, exemplificăm obiectivele generale ale cercurilor de calitate, aşa cum au fost definite de către Uniunea Inginerilor din Japonia5:

– să contribuie la ameliorarea şi dezvoltarea întreprinderii; – să respecte oamenii şi să stabilească un loc de muncă

corespunzător pentru activitatea fiecăruia; – să ţină cont de faptul că oamenii dispun de resurse

infinite. În toate organizaţiile, un rol important în popularizarea şi

stimularea activităţii cercurilor de calitate îl are departamentul de resurse umane din firmă.

Activităţi în managementul resurselor umane Analiza postului reprezintă o investigaţie curentă şi

sistematică de culegere a informaţiilor pertinente în legătură cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv, descriind în acelaşi timp caracteristicile importante ale postului, precum şi prelucrarea informaţiilor esenţiale legate de analiza persoanei care trebuie să-l ocupe. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare titularului acestuia.

Analiza postului trebuie să descrie postul prin menţionarea următoarelor tipuri de informaţii:

5 W.Ouchi, Theorie Z, Inter Editions, Paris, 1981.

164

– activităţi ale procesului de muncă legate de postul propriu-zis şi activităţi legate de angajat, de persoana care ocupă postul;

– cerinţele privind cunoştinţele şi abilităţile, nivelul de educaţie, pregătire, experienţă şi aptitudini necesare pentru ocuparea postului respectiv;

– informaţii privind programul de muncă, mediul social şi organizaţional;

– anumite elemente relaţionale ale postului, tangibile şi intangibile, ca de exemplu materialele procesate, serviciile oferite etc.;

– o parte din instrumentele şi echipamentele folosite în cadrul exercitării obiectivelor postului (calculator, telefon etc.).

Toate aceste informaţii, pentru a deveni utile activităţii postului, sunt descrise şi prezentate într-un anumit cadru standard sub denumirea de fişa postului.

Procesul de analiză a postului trebuie să fie mai cuprinzător şi mai larg prezentat decât descrierea făcută în fişa postului. Datele cuprinse în analiza postului ajută personalul de la compartimentul resurse umane în recrutarea şi selectarea personalului, în evaluarea performanţelor şi, în final, în stabilirea salariului pentru postul respectiv.

Analiza competentă a posturilor trebuie să asigure, în principal, următoarele:

– furnizarea de informaţii concrete despre posturi; – justificarea deciziei de personal pentru postul respectiv. Furnizarea informaţiilor despre posturi trebuie făcută în

concordanţă cu ritmul de dezvoltare a organizaţiei, cu schimbările de piaţă, astfel încât să se asigure un flux permanent de informaţii necesare dezvoltării unităţii.

165

Prin datele obţinute în urma analizei posturilor se for-mează baza de plecare a activităţii managementului de resurse umane, asigurându-se o organizare competentă a tuturor com-partimentelor.

Activităţile managementului resurselor umane legate de analiza postului sunt interdependente cu fişa postului, cu proiectarea posturilor, cu selectarea personalului, instruirea, evaluarea, protecţia şi recompensarea angajaţilor.

Fişa postului. Realizarea fişei postului nu echivalează analiza postului. Analiza postului este procesul prin care sarcinile şi cerinţele din fişa postului sunt identificate. Fişa postului trebuie să cuprindă:

1. Denumirea postului şi localizarea acestuia (compar-timent, grupă de lucru etc.).

2. Atribuţiile postului, care să conţină o descriere a sarci-nilor de îndeplinit, respectiv un sumar al activităţii ocupantului postului.

3. Nivelul de relaţii interpersonale pentru îndeplinirea activităţilor specifice postului.

Proiectarea posturilor reprezintă un instrument în organizarea compartimentelor, departamentelor şi în structurarea relaţiilor de muncă. Analiza postului semnalează dacă postul respectiv trebuie desfiinţat sau reproiectat.

Selectarea personalului reprezintă în esenţă realizarea corelaţiei dintre persoana care ocupă postul respectiv şi analiza postului. De aceea, cerinţele postului trebuie definite cât mai precis, astfel ca să asigure selectarea celor mai potrivite persoane.

Instruirea. Prin analiza postului trebuie identificate nevoile de instruire şi obiectivele instruirii. Obligaţiile şi responsa-bilităţile unui post trebuie definite cu multă precizie, astfel ca

166

necesitatea instruirii să poată fi adaptată atât calificării angajatului, cât şi conţinutului postului.

Protecţia şi siguranţa angajaţilor trebuie să identifice pericolele şi riscurile activităţii, programele de protecţie a angajaţilor în condiţiile date de lucru.

Recompensarea trebuie să asigure elaborarea unui sistem de salarizare motivat, în funcţie de nivelul de dificultate a postului şi a poziţiei ocupate de acesta în organigrama firmei.

Planificarea resurselor umane Personalul constituie o resursă determinantă pentru

firmă, care pune în operă toate mijloacele de care aceasta dispune, respectiv financiare, tehnice, comerciale etc., succesul între-prinderii şi gradul ei de competitivitate fiind în mare măsură influenţate de calitatea şi motivarea angajaţilor. Cu toate că activitatea de planificare a resurselor umane reprezintă una din activităţile de maximă importanţă ale managementului strategic, multe organizaţii neglijează adesea, importanţa acestei activităţi.

Prin activitatea de planificare a resurselor umane firmele îşi anticipează necesarul de resurse umane, asigurând evoluţiile cantitative şi calitative, pe termen mediu şi lung, ale personalului.

Analiza previzională a resurselor umane poate fi redată ca un sistem dinamic, conform Figurii 9.2.

Fig. 9.2.

167

168

Planificarea resurselor umane se face în concordanţă cu structura şi numărul de personal necesar într-o etapă dată. Cererea de forţă de muncă se determină ţinând cont de mediul organizaţional (intern şi extern). Evoluţia economică a firmei poate şi trebuie să modifice necesarul de personal, în funcţie de schimbarea obiectivelor întreprinderii. Ca urmare, previzionarea structurii şi numărului de personal ia în calcul, cu prioritate, rezerva de candidaţi potenţial existenţi în interiorul firmei şi numai după aceea se analizează oferta de forţă de muncă din mediul extern, astfel ca proiectarea şi descrierea posturilor să corespundă obiectivelor şi nevoilor de perspectivă ale firmei.

Oferta internă de forţă de muncă se stabileşte prin analizarea situaţiilor care impun crearea de noi posturi în noua structură de personal în corelaţie cu posibilităţile de transferare sau promovare a personalului existent. Principalele modalităţi de evaluare a ofertei interne de forţă de muncă trebuie să cuprindă, în principal, următoarele: inventarierea situaţiilor existente, a competenţelor personalului existent, analizarea personalului din subordinea fiecărui manager determinându-se numărul de posibil promovaţi, transferaţi, pensionaţi, precum şi planificarea succesiunii personalului. Oferta internă de forţă de muncă vizează capacitatea personalului de valorificare prin cursuri de formare profesională, făcându-i apţi pentru o viitoare promovare pentru a putea face faţă realizărilor noilor obiective ale firmei.

Oferta externă de forţă de muncă constituie sursa necesară în cadrul expansiunii firmei şi modificărilor esenţiale în activitatea de bază a firmei. În acest sens, specialiştii din cadrul compartimentului de resurse umane vor fi în permanenţă la curent cu strategiile de dezvoltare a firmei şi evoluţia forţei de muncă în concordanţă cu obiectivele propuse. Este necesar ca estimarea cererii şi ofertei de resurse umane să se facă într-un echilibru care să confrunte posibilităţile de ofertă internă şi externă. În cazul în care estimările şi analizele arată că oferta internă de forţă de muncă este prea mare faţă de noile obiective

169

ale firmei, managerii trebuie să acţioneze în vederea reducerii numărului de angajaţi printr-o serie de măsuri în concordanţă cu prevederile legale ce reglementează piaţa forţei de muncă (pensionări, disponibilizări etc.).

Planificarea resurselor umane, cunoaşterea nevoilor de perspectivă prezintă, pentru orice organizaţie, avantaje şi dezavantaje.

Principalele avantaje ale planificării forţei de muncă se referă la faptul că, managerul poate iniţia angajări sau concedieri în scopul utilizării eficiente a activităţilor de resurse umane. Planificarea resurselor umane are avantajul că anticipează apariţia unor surplusuri sau minusuri de personal în concordanţă cu nevoile organizaţiei. Este necesar ca planificarea resurselor umane să prevadă cererea de resurse umane pe termen mediu şi lung şi nu doar nevoile de personal ce apar pe termen scurt.

Dezavantajele planificării resurselor umane pot fi create de dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbările sociale, economice sau juridice ale mediului extern pe termen lung. De asemenea, rezistenţa oamenilor la schimbare şi formarea profesională necesară noilor condiţii constituie un dezavantaj în planificarea resurselor umane, întrucât mulţi angajaţi vor privi aceste acţiuni ca pe o ameninţare la siguranţa locului de muncă.

Recrutarea forţei de muncă Principalul scop al procesului de recrutare îl constituie

atragerea personalului potenţial care să dorească angajarea în posturile vacante ale unităţii. Sursele de recrutare a forţei de muncă pot fi grupate în două categorii:

– surse interne şi – surse externe. Indiferent de modul de recrutare (intern sau extern),

această activitate are ca principale obiective următoarele:

170

– să aleagă de pe piaţa muncii un număr cât mai mare de candidaţi, ca să-i poată recruta pe cei mai valoroşi;

– să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară; – să asigure cât mai repede încadrarea personalului pentru

posturile devenite vacante sau nou create; – să asigure o recrutare cu eforturi şi costuri cât mai reduse. Recrutarea din interiorul firmei reprezintă o politică

puternică de personal care asigură motivarea şi menţinerea calităţii personalului. Avantajele recrutării din surse interne asigură cunoaşterea comportamentului şi obiceiurilor de muncă ale angajaţilor, asigurând în acelaşi timp impulsionarea angajaţilor în realizarea înalt calitativă a sarcinilor ce le revin pentru a se pregăti în vederea unei promovări viitoare. Recrutarea din surse interne presupune existenţa unei calificări adecvate a angajaţilor în vederea ocupării noilor posturi prin transfer sau promovare. Pentru evitarea creării unui climat ostil în cadrul firmei nu se recomandă simpla promovare a personalului numai pe bază de vechime.

Recrutarea din surse externe presupune recrutarea de personal din cadrul firmelor concurente sau/şi recrutarea din cadrul instituţiilor de învăţământ. În cadrul recrutării din rândul organizaţiilor concurente se asigură obţinerea unui personal deja pregătit, precum şi posibilitatea obţinerii unor cunoştinţe despre activităţile firmelor concurente. În practică, pe plan local, putem întâlni anumite acorduri între firmele concurente prin care să nu fie recrutate persoane din cadrul acestor firme.

Recrutarea din cadrul instituţiilor de învăţământ presupune stabilirea unor relaţii de colaborare cu instituţiile de învăţământ profesional, preuniversitar şi/sau superior, obţinându-se reale beneficii pentru ambele părţi – firmele obţin forţă de muncă la costuri reduse, iar instituţiile de învăţământ obţin posibilitatea orientării profesionale pentru absolvenţi. În mod frecvent, această sursă de recrutare este utilizată pentru angajaţii situaţi la nivel de iniţiere.

Procesul de recrutare a resurselor umane are loc numai în cazul în care sunt cunoscute cu exactitate numărul posturilor devenite vacante, natura şi cerinţele acestor posturi printr-o analiză pertinentă a necesarului forţei de muncă.

Firmele mici nu dispun de compartimente specializate pe probleme de resurse umane şi, ca atare, recrutarea personalului va fi numai responsabilitatea managerului general.

În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane, prin activitatea de plani-ficare a personalului şi cea de analiză a postului în concordanţă cu strategiile de dezvoltare a firmei. Relaţiile existente între planificarea, analiza posturilor şi activitatea de recrutare şi selecţie a resurselor umane sunt evidenţiate în Figura 9.3.

Planificarea resurselor umane

Numărul posturilor vacante Fişele posturilor

Natura şi cerinţele posturilor vacante

A naliza posturilor

Recrutare

Candidaţ i

Selecţ ie

Angajaţi

Fig. 9.3.

171

172

Recrutarea resurselor umane are un caracter permanent şi sistematic şi pentru a deveni eficientă trebuie să fie elaborată pe baza unei metodologii, după un plan bine gândit. Activitatea de recrutare va menţine un contact permanent cu piaţa forţei de muncă pentru a şti unde şi cum pot fi găsite persoanele de care firma are nevoie la un moment dat.

Sursele de recrutare a personalului se aleg în urma unei analize complete şi complexe a tuturor factorilor care pot atrage candidaţi competitivi. Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită angajarea şi este afectată de o serie de constrângeri şi factori, cum ar fi:

– obiectivele organizaţionale; – politicile şi practicile manageriale din domeniul

resurselor umane; – cultura organizaţională influenţează dorinţa de recrutare şi

angajare; – organizaţiile sindicale au de asemenea un rol în procesul

de recrutare, prin conţinutul şi prevederile contractului colectiv de muncă;

– reputaţia organizaţiei pe piaţa muncii poate, de asemenea, atrage sau respinge potenţialii candidaţi;

– atracţia zonală, precum şi existenţa anumitor beneficii sau facilităţi locale;

– alţi factori care pot influenţa şi crea dificultăţi în procesul de recrutare (situaţia economico-financiară a firmei, criterii politice, etnice sau de altă natură).

Conceperea şi desfăşurarea corectă a procesului de recrutare a resurselor umane creează premisele realizării unei productivităţi sporite a salariaţilor. Rolul esenţial pentru creşterea eficienţei procesului de recrutare a forţei de muncă îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post, deoarece numai candidaţii care satisfac întru totul cerinţele postului pot obţine randamentul dorit de cei care i-au angajat.

173

Pentru ca recrutarea să fie eficientă, este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial revine următoarelor:

– procesul de recrutare să fie conceput diferenţiat în funcţie de nivelul de pregătire a personalului ce urmează a fi angajat (muncitori, personal tehnic, economic, de conducere etc.);

– prezentarea unei informări exacte asupra cerinţelor postului;

– alegerea cu mult discernământ a surselor de recrutare; – personalul care se ocupă de procesul de recrutare să fie

bine instruit, competent şi bun cunoscător al cerinţelor postului pentru care se face recrutarea.

Selecţia şi încadrarea resurselor umane Selecţia şi încadrarea resurselor umane reprezintă componente

majore ale funcţiunii de personal, ce se desfăşoară cu participarea nemijlocită a managementului firmei.

Selecţia reprezintă un proces de alegere care analizează calităţile celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalele criterii care stau la baza selecţiei vizează: pregătirea profesională, experienţa profesională, aptitudinile şi capacitatea de muncă a candidatului.

Încadrarea personalului reprezintă ansamblul proceselor de atribuire efectivă a postului prevăzut în structura organizatorică a firmei prin întocmirea unor formalităţi de angajare.

Selecţia personalului nu trebuie efectuată printr-o decizie informală, ci trebuie realizată printr-o analiză competentă a posturilor, ţinând cont de faptul că şi oamenii diferă unul de altul printr-o multitudine de calităţi, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerinţe care trebuie impuse candidaţilor.

174

Corespunzător lui Rogers (1987)6, marile companii îşi aleg personalul de la serviciile vânzări, după următoarea listă de cerinţe:

Criterii de selecţie a personalului de la vânzări

Aspect Entuziasm Cum strâng

mâna Pricepere la calcule

Politeţe Flexibilitate Prietenie Sănătate (fumători?)

Prestanţă Cunoştinţe Cum vorbesc Originalitate Autocontrol Putere de

convingere Cum scriu de mână

Vivacitate mentală

Ambiţie Interes faţă de muncă

Curiozitate Spirit de iniţiativă

Obiectivul principal al selecţiei resurselor umane este

încadrarea acelor angajaţi care se află cel mai aproape de standardele de preferinţă dorite şi care prezintă cele mai multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale ale firmei.

Procesul de selecţie a resurselor umane trebuie privit ca un proces de comunicare în dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul.

Procesul de selecţie a resurselor umane se poate realiza prin două metode: metoda empirică şi metoda ştiinţifică.

Metoda empirică se bazează pe recomandări, impresii şi modul de prezentare (aspect fizic, discuţii etc.) a candidatului.

Metoda ştiinţifică are la bază criterii riguroase, metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului, dintre care menţionăm:

6 Rogers, L., Handbook of Sales and Marketing Management, Londra, Kogan Page, 1987.

175

– examen, probe practice; – teste, chestionare; – analiza şi evaluarea CV-urilor (curriculum vitae); – evaluarea scrisorii de intenţie (dacă este cazul); – interviuri de selecţie; – teste de selecţie; – îndeplinirea anumitor cerinţe de sănătate. În ultimul timp, utilizarea internetului a revoluţionat modul

de lucru în numeroase domenii, inclusiv în activitatea de recrutare şi selectare a personalului. Internetul a modificat modul de operare a unor firme şi conferă un acces mai larg la piaţa muncii. Putem spune că internetul este agenţia de recrutare cu cea mai rapidă dezvoltare, iar poşta electronică e tot mai des utilizată în domeniul recrutării şi selectării forţei de muncă.

Găsirea unui loc de muncă este condiţionată de întocmirea unui CV cât mai prezentabil, acesta devenind un adevărat „paşaport” al carierei profesionale. CV-ul ajută la identificarea acelor trăsături care deosebesc oamenii între ei şi constituie un îndrumar util al aptitudinilor şi calităţilor profesionale.

Bibliografie 1. Chişu, A.V., Manualul specialistului în resurse umane,

Editura IRECSON, Bucureşti, 2002. 2. Comşa, M., Enache, L., Hăhaianu, L., Consilier. Managementul

resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000. 3. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX,

Bucureşti, 2000 4. Davis, K., Human Behavior at Work, Fifth Edition, McGraw

Hill, 1977. 5. Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică,

Bucureşti, 1998. 6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane,

Editura Economică, Bucureşti, 1998.

176


8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică ,Bucureşti, 2003.

9. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper & Row, 1987.



12. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001. 13. Vroom, V.H., Work and Motivation, Jan Wiley and Sons,

New York, 1964. 14. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul


10. STILURI MANAGERIALE


definirea conceptului de stil de conducere rolul managerului în cadrul firmei prezentarea stilurilor de conducere

Concepte-cheie:

stil de conducere stilul democratic stilul autoritar stilul permisiv

Stilul managerial reprezintă un concept de conducere şi

reflectă modul în care managerul unei organizaţii obţine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager, activitatea acestuia va fi interpretată în funcţie de eficienţa rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial constituie un mijloc pentru atingerea unui scop şi nu reprezintă un scop în sine.

Managerii reprezintă o parte importantă a resurselor umane dintr-o organizaţie.

În concepţia unor specialişti, categoria managerilor include pe lângă cadrele de conducere propriu-zise şi personalul de specialitate din cadrul firmei.

177

178

O altă categorie de specialişti consideră că în categoria managerilor trebuie incluse numai posturile de conducere, deci acele persoane care iau decizii de conducere şi influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane. Faţă de cele două aprecieri, noi considerăm că managerul trebuie definit ca o persoană care asigură conducerea unei organizaţii.

Au existat perioade în care au fost făcute confuzii între denumirea de manager şi om de afaceri. Cu toate că cele două noţiuni au foarte multe elemente comune, există totuşi deosebiri evidente între ele. Astfel, managerul reprezintă cadrele de conducere care sunt numite şi răspund în faţa celor care le-au numit, în timp ce, omul de afaceri se implică cu capital propriu în realizarea activităţilor firmei şi poate delega un manager pentru gestionarea şi realizarea scopului final al afacerilor. Pentru omul de afaceri, scopul final este întotdeauna realizarea profitului.

10.1. Conceptul de stil managerial Conceptul de stil managerial se suprapune conceptului de

conducere şi, uneori, obiectivele managerilor pot să vină în contradicţie cu ale grupurilor pe care le conduce. În practică, întâlnim manageri care depun toate eforturile să conducă bine, dar rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor. Deseori întâlnim manageri care muncesc mai puţin şi obţin rezultate mai bune decât primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca, pe lângă pregătirea de specialitate, să existe şi o anumită dotare naturală.

Conceptul de management eficient este deseori confundat cu „carisma”. Uneori întâlnim persoane care ştiu să acţioneze şi să conducă o afacere deşi nu au pregătirea necesară, iar alţii, care sunt bine pregătiţi din punct de vedere profesional nu reuşesc să conducă eficient o afacere. Între managerii foarte talentaţi şi cei lipsiţi de orice dotare întâlnim un mare număr de persoane pentru

179

care instruirea în domeniul managementului îi poate ajuta să devină manageri cu autoritate şi eficienţi. Putem spune că, şi pentru manager, ca şi pentru alte profesii, este necesară o pregătire care să-i asigure cunoştinţe în domenii tehnologice, informatică, psihologie, drept, marketing, cunoaşterea unor limbi de circulaţie internaţională etc.

10.2. Calităţile şi însuşirile unui manager eficient În acţiunile de selectare a managerilor este necesar să ne

asigurăm că persoana respectivă are o serie de trăsături esenţiale necesare unui anumit post. Printre calităţile ce trebuie incluse ca principale calităţi de personalitate ale unui manager, enumerăm: cinstea, integritatea, inteligenţa, fermitatea, consecvenţa, flexibi-litatea, pregătirea şi cunoştinţele privind domeniul respectiv, carisma etc. Este adevărat că o asemenea personalitate, care să întrunească toate aceste calităţi, este dificil de găsit. În plus, uneori, în activitatea de conducere anumite trăsături de personalitate, cum ar fi flexibilitatea, sunt uneori incompatibile cu anumite domenii. Ca urmare, trebuie să ţinem cont de capacitatea managerului de a se adapta la schimbările intervenite. Exemplificăm, în acest sens, liderii politici foarte eficienţi, dar incapabili să se adapteze la schimbări privind anumite situaţii de revoluţii şi războaie, în care, practica a demonstrat că, este nevoie de un alt tip de conducător decât în perioadele de pace.

În analizarea calităţii unui manager, specialiştii au renunţat la expresiile „cel care pune lucrurile pe roate” sau „un conducător descurcăreţ”; în prezent, calităţile unui manager au fost grupate, după anumite criterii, astfel:

– calităţi subiective, reprezentând cunoştinţe manageriale, experienţe etc. şi

– calităţi obiective, reprezentând capacitate intelectuală, eficacitate în managementul firmei, capacitatea de comunicare şi

de a lucra cu factorul uman, apreciindu-se spiritul de disciplină, devotament faţă de obiectivele firmei, spiritul de răspundere, respectul faţă de angajaţi, precum şi efortul şi dorinţa de perfecţionare şi autodepăşire în activitatea managerială.

Teoria lui Tannenbaum şi Schmidt despre stiluri manageriale vizează un model al stilurilor de conducere bazat pe ideea unei mari deschideri de la comportamentul autoritar, la cel democratic.

Fig. 10.1. Un spectru continuu de stiluri manageriale1

Dincolo de ele se poate extrapola un al treilea stil, conducătorul de tip laissez-faire, care exercită un control redus,

180

1 W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a-V-a, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005, p. 87-89.

181

sau nici un fel de control, putând fi de fapt considerat conducător doar cu numele. Liderii, sau managerii se pot regăsi în orice punct al acestui continuu. Stilul lor nu doar că poate, dar şi trebuie să varieze în timp, în funcţie de cerinţele situaţiei2.

Specialiştii consideră că factorii determinanţi ai capacităţii intelectuale sunt inteligenţa, discernământul şi spiritul inovator.

Inteligenţa exprimă capacitatea generală a managerului de a se adapta la cerinţele muncii manageriale, valorificând latura creatoare a gândirii manageriale.

Discernământul este o calitate care asigură folosirea inteli-genţei în anumite împrejurări, făcând diferenţieri între esenţial şi neesenţial.

Spiritul inovator reprezintă vederile largi, creativitatea asigurând transpunerea în practică a unei idei.

Una din trăsăturile esenţiale ale activităţii managerului este aceea de a antrena oamenii spre realizarea obiectivelor propuse. Managerul trebuie să ştie să câştige participarea colaboratorilor prin voinţă proprie, nu prin impunere forţată. Este adevărat că managerii nu trebuie puşi în funcţie pentru a fi iubiţi de oameni. El trebuie să aibă calităţi care să mobilizeze capacitatea oamenilor pentru a respecta şi a aplica deciziile în realizarea obiectivelor.

Specialiştii au ajuns la concluzia că eficienţa unui manager este în raport invers proporţional cu gradul de simpatie al personalului din subordine. De reţinut că, în practică, nu există un manager stereotip, caracterul managerului manifestându-se prin acţiunile întreprinse care de multe ori sunt valoroase, dar în anumite perioade, pot contraria.

Principalele trăsături utile în management sunt3: – hotărâre;

2 Ibidem. 3 C.Neagu, Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2004,

p.141-142.

182

– extrovertire; – abilitatea de a tolera ambiguitatea şi nesiguranţa; – plăcerea de a avea putere; – decizie; – perseverenţă; – capacitatea de a te pune în postura altcuiva; – capacitatea de a trece cu uşurinţă de la un lucru la altul; – o înţelegere intuitivă a celorlalţi; – puterea de a suporta stresul. Trăsături care pot dezavantaja un individ în management4: – conştiinţă de sine şi timiditate; – perfecţionism, mai ales în detalii; – o abordare puternic raţională; – dorinţa de cunoaştere pentru sine; – dorinţa de a da prioritate familiei sau activităţilor din

timpul liber; – o fire bună şi blândă. În general, caracterul reprezintă un sistem de atitudini faţă

de oameni, de viaţă şi de propria persoană, caracterul managerului putând fi deschis sau închis, colectiv sau egoist, puternic sau slab.

10.3. Rolul managerului în firmă În cadrul unei firme, rolul managerului este judecat după

rezultatele pe care le obţine prin conducerea eficientă a angajaţilor şi nu după pregătirea de specialitate pe care o are. Definirea rolului managerului în firmă trebuie să fie dată de stabilirea cu exactitate a responsabilităţilor şi a sarcinilor ce se cer îndeplinite.

4 Ibidem.

183

Eficienţa muncii managerului depinde de îndeplinirea unor obiective precise şi nu de modul în care îşi ocupă timpul de lucru.

Alegerea unui manager competent pentru conducerea firmei se realizează, în general, prin analizarea performanţelor sale anterioare.

Selectarea pe baza performanţelor anterioare este redată, cu un conţinut plin de umor, în cartea Principiul lui Peter, apărută în 1990, astfel: „Într-o ierarhie, fiecare tinde să se ridice până la nivelul său de incompetenţă. Corolarele sunt: în timp, orice post tinde să fie ocupat de un angajat incompetent să-i îndeplinească sarcinile aferente; Munca este făcută de acei angajaţi care încă nu şi-au atins nivelul de incompetenţă”5.

Adevărul aici constă în faptul că pentru selecţia mana-gerului este necesar să priveşti activitatea sa anterioară, dar să ţii cont de faptul că oamenii vor fi promovaţi în structura organizatorică până la nivelul când îşi vor depăşi competenţele.

În cadrul unei firme, un manager eficace trebuie să îndeplinească două roluri principale: unul carismatic şi unul arhitectural6. Prin rolul său carismatic, managerul le zugrăveşte subordonaţilor un viitor mai bun, îi împuterniceşte şi-i însufleţeşte. Schematic, rolul carismatic vizează:

- viziunea asupra viitorului - împuternicirea - însufleţirea Prin rolul său arhitectural, managerul se ocupă de aspecte

legate de concepţia organizaţională şi de sistemele de control şi recompensare. Rolul arhitectural cuprinde7:

- conceperea sistemelor - controlul - recompensarea.

5 Peter şi Hull, Principiul lui Peter, 1990, p. 222-224. 6 M.Kets de Vries, Leadership, Editura CODEX, Bucureşti, 2003,

p. 300-301. 7 Ibidem.

În structura organizaţională a unei firme, personalul este angajat pe funcţii cu anumite specializări, din care unele implică coordonarea unui grup de salariaţi sau chiar a unui departament. Prin angajarea la niveluri inferioare, salariaţii pot deveni specialişti cu experienţă în anumite domenii. În timp, din rândul acestor salariaţi pot fi recrutaţi şi selectaţi viitorii manageri. În figura 10.2. este redată scara rulantă managerială, din care rezultă modul simplificat cum unii specialişti pot să ajungă manageri.8

Fig. 10.2. Scara rulantă managerială Timpul petrecut de un specialist cu activităţi manageriale

este marcat pe axa verticală, din stânga diagramei. Restul activităţilor, din care o parte pot fi de specialitate, ocupă un timp care se calculează scăzând activitatea managerială din totalul de 100%. Diferenţa dintre timpul pe care o persoană ar trebui să-l

184

8 W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a-V-a, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005,p.4-5.

185

petreacă în activităţi manageriale şi timpul petrecut efectiv se numeşte „decalaj managerial”.

Într-o firmă, problemele separării muncii de specialitate de cea managerială, pot fi demonstrate prin identificarea activităţilor de tip managerial în care specialiştii ar trebui, eventual, să se implice. Ele sunt:

– anticiparea, planificarea şi alocarea normelor; – identificarea priorităţilor; – stabilirea şi revizuirea metodelor de lucru; – controlul de calitate; – managementul bugetelor; – managementul resurselor fizice; – reparaţii; – supravegherea personalului incluzând selectarea, pregătirea

la locul de muncă, evaluarea, consilierea, motivarea, controlul şi soluţionarea revendicărilor;

– legătura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel similar şi cu personalul subordonat;

– legături externe9. Activitatea managerului în cadrul firmei implică o res-

ponsabilitate şi o analiză a situaţiei în totalitate, astfel ca întregul personal să poată acţiona cu maximă eficienţă şi eficacitate.

10.4. Stiluri de management Literatura de specialitate abundă în clasificări şi abordări ale

stilului de management, în care sunt reflectate comportamentele şi relaţiile manager-subordonaţi.

În sens restrâns, stilul de conducere reprezintă un ansamblu de atitudini, opinii, comportamente şi metode de lucru, adoptate în exercitarea funcţiilor manageriale.

9 Ibidem, p. 7.

186

Într-o accepţiune generală, stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează, stilul său reprezentând modalităţi de comportament în procesul conducerii.

Una din cele mai cunoscute clasificări ale stilurilor de management este cea realizată de către Lewin, care evidenţiază existenţa a trei stiluri de bază în raport cu modul de manifestare a autorităţii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv.

Stilul de management autoritar (autocratic) este acela în care managerul consideră autoritatea formală pe primul plan. Acest tip de stil nu are încredere în subordonaţi şi, ca urmare, nu deleagă sarcini decât în cazuri excepţionale. El se caracterizează prin exigenţă, rigiditate, mult control şi o excesivă îndrumare. În general, stilul de conducere autoritar apelează la transmiterea deciziilor în scris şi, datorită comportamentului, generează în firmă un climat tensionat, plin de nemulţumiri şi uneori agresivitate.

Stilul de conducere democratic este propriu managerului care antrenează subalternii în fundamentarea şi luarea deciziilor. Comportamentul managerului manifestă mult tact, bunăvoinţă şi ataşament faţă de angajaţi. Managerul care adoptă stilul de conducere democratic deleagă cu uşurinţă sarcini pentru subalterni, dezvoltă şi menţine un climat de colaborare lejer.

Stilul de conducere permisiv se caracterizează printr-o minimă implicare a managerului în elaborarea deciziilor. Subordonaţii săi beneficiază de o mare libertate de acţiune, fără o angajare profundă în muncă.

În activitatea sa, managerul firmei îmbină două atitudini fundamentale, în mod diferit:

1. atitudinea de responsabilitate faţă de misiunea şi obiec-tivele firmei;

2. atitudinea de conlucrare care se stabileşte între manager şi ceilalţi salariaţi.

Prin atitudinea de responsabilitate faţă de misiunea şi obiectivele firmei managerul îşi manifestă preocuparea pentru

187

îndeplinirea tuturor atribuţiilor şi sarcinilor, în scopul de a obţine rezultate cât mai bune.

Activitatea de conlucrare cu salariaţii exprimă preocuparea managerului faţă de interesele umane, de climatul de muncă şi de problemele cu care se confruntă salariaţii în scopul realizării globale a obiectivelor firmei.

În concepţia specialiştilor, tipologia stilurilor de manage-ment are la bază modul de manifestare al puterii de către manager în relaţiile cu subordonaţii. Sursele principale de putere manifestate de manageri sunt10:

– puterea legitimă; – puterea de a recompensa; – puterea coercitivă; – puterea charismatică; – puterea expertului. Puterea legitimă este aceea în care poziţia managerului este

aceeaşi cu proprietarul afacerii. Această putere este de necontestat şi o întâlnim în general în firmele mici şi mijlocii.

Puterea de a recompensa se concretizează în capacitatea managerului de a acorda recompense materiale şi/sau morale tuturor angajaţilor pentru rezultatele bune obţinute.

Puterea coercitivă este aceea prin care managerul poate dispune sancţionarea subordonaţilor pentru nerealizarea sarci-nilor şi, de regulă, această putere atrage după sine teama de ameninţări şi pedepse pentru salariaţi.

Puterea charismatică atrage după sine personalitatea managerului de a manifesta admiraţie, simpatie şi o dorinţă a salariaţilor de a se identifica cu comportamentul managerului.

Puterea expertului se manifestă la managerul care are cunoştinţe de specialitate solide sau a avut succese anterioare şi, ca urmare, generează un nivel superior de adoptare a deciziilor.

10 M.Drăguşin, Management, Editura Gruber, Bucureşti, 2003.

188

În activitatea practică, aprecierea calităţii şi eficienţei unui manager este o activitate dificilă, deoarece evaluarea depinde, în mare măsură, de cel care o efectuează, de obiectivitatea evaluatorului şi de libertatea de a-şi exprima corect rezultatele.

În activitatea sa, toţi managerii ar trebui să-şi pună întrebarea „Care sunt calităţile şi aptitudinile necesare unui manager performant şi cum fac eu faţă acestor cerinţe?”11

10.5. Factorii care influenţează stilurile de management În general, managerii îşi stabilesc obiectivele în funcţie de

prioritate şi de timpul disponibil. În adoptarea unui stil de mana-gement intervin o serie de elemente, din care un rol esenţial îl au:

– calităţile şi capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu asupra activităţii firmei;

– nivelul de pregătire al subordonaţilor; – capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ şi

de a îmbina fermitatea în îndeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate obiectivelor stabilite;

– preocuparea privind activităţile de cercetare pentru a elabora strategii şi politici eficiente.

Douglas McGregor (1969) a făcut distincţie între managerii care conduc pe baza unei Teorii X şi cei care conduc pe baza unei Teorii Y.

Managerii adepţi ai Teoriei X fac următoarele presupuneri despre angajaţi:

– angajaţii trebuie să răspundă şi răspund unor directive ferme şi unui control sever;

– oamenii preferă să evite munca, dacă este posibil;

11 R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor

umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 393.

189

– angajaţii nu vor să-şi asume răspunderi; – angajaţii trebuie constrânşi să ducă la îndeplinire

obiectivele organizaţiei. Ipotezele de la care pornesc managerii adepţi ai Teoriei Y

sunt: – obiectivele individuale şi ale organizaţiei pot fi armonizate; – munca este o activitate naturală; – oamenii răspund pozitiv la obiective în realizarea cărora

se simt implicaţi; – munca poate să aducă satisfacţii psihologice; – în condiţii adecvate, angajaţii sunt dispuşi să-şi asume

răspunderi. Valoarea acestei clasificări este că permite identificarea

ipotezelor de bază proprii sau aparţinând altor manageri. La prima vedere, Teoria Y este mai luminată, dar aspectul esenţial este că stilul adoptat trebuie să se potrivească situaţiei12.

10.6. Eficienţă şi eficacitate în activitatea managerilor Termenul de eficienţă redă modul în care oamenii lucrează

la întreaga lor capacitate în rezolvarea sarcinilor de serviciu. Spre deosebire de eficienţă, termenul de eficacitate demons-trează faptul că personalul angajat realizează ceea ce trebuie făcut la momentul potrivit. În concluzie, este necesar ca angajaţii să lucreze şi eficient şi eficace.

Pentru a defini eficienţa şi eficacitatea activităţii mana-geriale trebuie ţinut cont de următoarele criterii:

– nivelul de pregătire profesională a angajaţilor; – modul în care managerul se eliberează de anumite sarcini

prin delegarea autorităţii;

12 W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a V-a,

Editura Tehnică, Bucureşti, 2005, p.87.

190

– modul în care îşi stabilesc obiectivele şi priorităţile de rezolvare;

– instalarea unui dialog permanent între manageri şi angajaţi;

– modul în care sunt asigurate condiţiile de muncă; – aprecierile, recompensele şi recunoaşterea rezultatelor

obţinute de către salariaţi. Managerul eficient nu poate fi acela care, când firma

obţine rezultate slabe găseşte vinovaţii prin justificarea că nivelul de pregătire al salariaţilor nu este, cel dorit şi, ca urmare, incompetenţa acestora a dus la realizări negative.

Acest mod de soluţionare şi justificare a nerealizărilor firmei prin găsirea incompetenţei numai la nivelul subordonaţilor, putem afirma fără a greşi că reprezintă o caracteristică a managerului incompetent.

În concepţia specialiştilor este greu de stabilit portretul ideal al managerului viitorului. Totuşi, ei apreciază că, acesta ar trebui să fie un factor de progres prin orientarea spre activităţile de excelenţă. În esenţă, caracteristicile orientării spre excelenţă în activitatea managerială sunt următoarele13:

– a revoluţiona calitatea şi a transforma procesul de producţie într-un instrument de marketing;

– a fi total dedicat serviciului şi îndeplinirii responsa-bilităţilor;

– a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienţilor; a asculta clienţii, ultimii utilizatori, furnizorii şi comercianţii;

– străduinţa de a fi unic şi de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorând răspunsul „nu s-a inventat încă”;

– a suprainvesti în oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile şi distribuţia;

13 R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor

umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.433.

191

– a face din „spiritul inovativ” o „raţiune a existenţei” pentru fiecare dintre salariaţi;

– a măsura progresul realizat ca urmare a oricărei perfecţionări;

– a face din cei mai inventivi salariaţi, adevăraţi eroi, campioni ai firmei;

– a investi timp în recrutarea resurselor umane şi asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

– a stimula lucrul în echipă; – „debarasarea” cât mai rapidă de cei incompetenţi ori

rezistenţi la schimbare; – a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru

transformarea lor din „gardieni” în „mediatori”; – a simplifica procedurile birocratice, a reduce „hârtiile” şi

a distruge „aparatul”; – orientarea cu precizie asupra a „ceea ce trebuie schimbat”

şi a „urgenţei acestei schimbări”; – a conduce prin exemplul personal, folosind un

management „vizibil” şi utilizând metode cât mai simple pentru a stimula înţelegerea şi participarea celorlalţi;

– a face ca procedurile de control să fie cât mai simple şi mai eficiente;

– a cere salariaţilor să fie loiali faţă de firmă şi integri în toate acţiunile pe care le întreprind pentru şi în numele firmei.

În activitatea lor, managerii trebuie să acorde o atenţie sporită şi asupra impactului culturii naţionale, ţinând cont de faptul că procesul de globalizare a pieţei pune în faţa mana-gerului diversităţi culturale multiple.

Bibliografie

192

1. Chişu, A.V., Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002.

2. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 2000.

3. Comşa, M., Enache, L., Hăhaianu, L., Consilier. Managementul resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000.

4. Drăguşin, M., Management. Particularităţi în comerţ, Editura Gruber, Bucureşti, 2003.

5. Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1998.


8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economicş ,Bucureşti, 2003.


10. Mintzberg, H., Le management: Voiage au centre des organizations, Les Editions d’Organization, 1990.

11. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2004.

12. Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.

13. Organ, Dennis W., Bateman Thomas, Organizational Behavior, Third Edition, Homewood, Illinois, 1986.


15. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001.

Management General

Documents

Transcript of Management General