Bariere n comunicarea interpersonal

- lipsa informaiei reale sau mesajele srace n care nu apar nouti pt primitor, acesta creznd c tie ce va spune emitentul, va limita sau chiar bloca comunicarea, acelai fenomen ntlnindu-se i n situaiile n care avem de-a face cu un mesaj incoerent, srac n idei. Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al comunicrii. De multe ori oamenii ncep s vorbeasc fr a se gndi, a planifica i a stabili obiective clare pt mesajul pe care-l transmit;- ignorarea informaiilor celor ce tii sau credei c tii. De pild, ca manager, tii ca subordonaii dumneavoastr sunt mulumii de condiiile de munc i sistemele de stimulente, dei secretara v spune c-a auzit c unii angajai se mai plng n acest sens. Blocnd recepia acestor informaii comunicarea va fi evident limitat;- evaluarea sursei sau a emitentului nelesul i valoarea mesajului sunt influenate de valoarea credibilitii emitentului. Dac emitentul prezint ncredere mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. n caz contrar, comunicarea este limitat sau chiar blocat;- percepii diferite n cadrul unei organizaii oamenii provin din medii socio-profesionale diverse, au experiene i sisteme de valori diferite. Toate acestea determin percepii diferite influennd comunicarea;- distorsiuni semantice Nu puine cuvinte au nelesuri diferite pt diveri oameni. Distorsiunile apar n special n cazul folosirii unei terminologii tehnice, dar i din cauza unor formulri ambigue care las loc interpretrilor;perturbaiile Alte conversaii, diferite mesaje sonore fac deseori parte din ambiana zilei de lucru i pot ngreuna sau bloca recepia mesajelor, putnd afecta oricare din elementele procesului de comunicare.

Bariere organizatorice comunicare

Pot fi de mai multe tipuri i anume:- nivelurile managementului(trepte ierarhice) pot influena corectitudinea i volumul informaiilor transmise i/sau recepionate. Frecvenele sunt fenomene de distorsiune i filtraj. Studii speciale au pus n eviden c pierderile prin transmitere i la recepie sunt pn la 50% pentru executani i pn la 40% pentru managerii de pe ultima treapt.- aria de control(norma de management)=nr de persoane subordonate direct unui manager influeneaz comunicarea n sensul reducerii ei (absena controlului cnd norma de management este mare), respectiv apariia deficienelor specifice supracontrolului (cnd norma de management este prea mic).- poziia n ierarhie a subiecilor comunicrii O anumit inhibiie a subordonailor se observ n situaiile n care mesajele conin elemente negative sau critici la adresa efului. Aceast stare este determinat de cele mai multe ori de un climat de nencredere, team, ameninri, rezultat al unei anumite percepii i interpretri dat de manageri mesajelor i evenimentelor.

Caracter unitar management

Toate funciile managementului sunt puternic corelate constituind un tot unitar, astfel, pornind de la obiectivele firmei, stabilite prin funcia de previziune, se organizeaz activitile n vederea atingerii acestor obiective. Modificarea obiectivelor atrage dup sine schimbri importante n organizare. Pe msura realizrii obiectivelor pot aprea unele disfuncionaliti, ceea ce impune armonizarea activitilor prin exercitarea de ctre manageri a funciei de coordonare. Realizarea obiectivelor n cadrul organizatoric stabilit, impune declanarea aciunii de angajare prin execuia funciei de antrenare, bazat pe motivaia n lucru a personalului. n final, controlul e orientat spre evaluarea rezultatelor i identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniial, iar reglarea e orientat pe adoptarea de msuri care s elimine cauzele generatoare de abateri, asigurndu-se realizarea obiectivelor. Caracterul unitar al procesului de management nu impune o ordine strict ntre funciile procesului de management existnd multe legturi interactive.

Cauze ale stresului organizaional la manageri

Cele mai des ntlnite cauze generatoare de stres ale managerilor sunt urmtoarele:-complexitatea, diversitatea, noutatea i frecvena sarcinilor curente cu care se confrunt managerul

Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen a sarcinilor i lipsa de timp i/sau cunotine profesionale actualizate cerute de rezolvarea acestor probleme;

-responsabiliti mari ce nsoesc funciile de manager Presiunile pot aprea ca urmare a dorinei de a concilia interesele organizaiei n ansamblu cu cele ale diferitelor categorii de indivizi;

-preocuparea pt viitorul organizaiei Conflictul apare ntre complexitatea i importana problemelor crora managerii trebuie s le gseasc rezolvarea i presiunea exercitat de timpul limitat alocat acestor probleme. Una din deficienele majore cu care se confrunt managerii este tendina de a se lsa copleit de problemele cotidiene, relativ minore ca importan, dar urgente, care constituie o parte apreciabil a zilei de munc;

-ritm alert de adoptare a deciziilor Stresul apare prin contientizarea posibilelor efecte negative ale unor decizii insuficient elaborate datorit lipsei de timp;

-stil de management neadecvat Reflect conflictul dintre tipul de manager care genereaza un anumit stil i caracteristicile diferite ale grupului i activitilor conduse;

-centralizarea excesiv a autoritii Este un stres datorat conflictului dintre dorina de a dirija i controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele limitate de timp;

-subordonai slab pregtii genereaz stres ca urmare a conflictului dintre dorina de realizare a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau concedierii angajailor;

-prelungirea zilei de munc generat de constrngeri cum ar fi termene scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei, fapt ce determina ca muli manageri sa lucreze peste 12-14 ore/zi.

Cerinte decizii management

Decizia de management trebuie s ndeplineasc mai multe cerine printre care amintim:- s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din cadrul firmei i a

mediului ambiant acesteia pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture improvizaia, practicismul i rutina.

- s fie mputernicit, n sensul c ea trebuie adoptat de organul de management n ale crui sarcinieste nscris n mod expres.

- s fie clar, concis i necontradictorie Aceast se refer la modalitatea de formulare a deciziei prin care trebuie s se precizeze clar, pe scurt, fr a da nateri la interpretri, urmtoarele chestiuni: obiectivul urmrit, mijloacele de realizare, termenul de aplicare, responsabilul cu aplicarea deciziei.

- s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de colaborare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie bun luat la momentul oportun unei decizii foarte bune luat la un moment ntrziat. Importana respecrii acestei cerine crete pe msur ce asistm la o accelerare a ritmului schimbrii.

s fie eficient, adic s urmreasc obinerea maximului de efect cu minimum de efort. Eficiena constituie criteriul de apreciere a activitii de management, iar decizia reprezentnd esena managementului este ca orice decizie s urmreasc eficien maxim.

mbrcmintea membrilor organizaiei trimite semnale clare despre competena, seriozitatea i chiar ansele de promovare ale acestora. Acest fapt se datoreaz anumitor stereotipuri pe care receptorii le ataeaz incontient diferitelor inute vestimentare pt ca apoi sa trateze corespunztor pe cei care le fac. Se apreciaz c mbrcmintea adecvat nu ine loc de ambiie, inteligen sau spirit practic, ci mai degrab o inut neadecvat i poate mpiedica pe ceilali s observe aceste caliti. Cercetrile arat c hainele au mare putere de comunicare, recomandndu-se pt brbai clasicele costume, iar pt femei costumele cu taior. Dac ntr-adevr hainele comunic, acest fapt se datoreaz i impactului asupra imaginii despre sine a purttorului, mbrcmintea adecvat putnd accentua ntr-o oarecare msur ncrederea i stima pt sine. Popularitatea acestui mod de gndire este atestat i de faptul c asistm n managementul afacerilor la creterea numrului de consultani vestimentari.

Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Dac n concepia clasic a managementului, aciunile executanilor se deosebeau prin comanda bazat pe ordine i dispoziie, n concepia modern de management fundamentul antrenrii l reprezint motivaia n munc a personalului care reprezint satisfacerea ansamblului mobilurilor interne ale oamenilor nscute sau dobndite, contientizate sau nu care i determin s realizeze aciuni sau s ating un obiectiv.

Funcia de control-reglare

Cuprinde ansamblul activitilor de evaluare operativ i post operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor organizaionale, a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptarea de masuri care s asigure eliminarea acestor abateri meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Aceast funcie este indispensabil actului managerial nctruct asupra fiecrui sistem acioneaz 2 tendine contradictorii i anume: tendina de organizare manifestat prin activitile subiectului conductor i tendina de dezorganizare determinat n special de factori externi. Aceste influene dezechilibreaz organizarea iniial, legaturile reciproce dintre elementele sistemului. Dezorganizarea poate fi generat i de unele neajunsuri n funcionarea sistemului conductor i a obiectului condus. Aadar prin exercitarea acestei funcii organizaia i menine stabilitatea sa dinamic si echilibrul relativ.

Funcia de coordonare cuprinde ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i menine armonia ntre oameni i implicit ntre activitile pe care le produce ntr-un anumit mediu ce se afl ntr-o continu schimbare. Coordonarea se refer la armonizarea activitii din cadrul unei funciuni, armonizarea activitii specifice anumitor funciuni precum i armonizarea deciziilor la diferite niveluri ierarhice. Dac prin funcia de organizare se creaz statica sistemului conductor, a celui condus i a legturilor dintre acestea (se definesc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea conferit lor, se proiecteaz norma de management , se definesc compartimentele i atribuiile lor), prin funcia de coordonare se pune n micare cadrul organizatoric proiectat i se aduc coreciile necesare n funcie de disfuncionalitile care apar meninndu-se n acest fel armonia ntre activitile i persoanele conduse.

Funcia de organizare

Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul activitilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i legtura dintre acestea. Dup domeniul la care se refer deosebim: organizarea produciei; organizarea muncii; organizarea managementului. Organizarea produciei cuprinde activitile care se refer la definirea structurii de producie i concepie a organizaiei, la conceperea i funcionarea sistemului de mentenan, la conceperea i funcionarea sistemului de transport intern i a celui de control a calitii produciei. Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de aciuni privind diviziunea muncii pe operaii, selecia personalului, servirea normal a locurilor de munc, normarea muncii, stimularea eficient a salariailor, crearea condiiilor ergonomice de lucru. Organizarea managementului cuprinde aciunile prin care se constituie structura organizatoric a managementului i sistemul informaional al acestuia.

Funcia de previziune cuprinde ansablul activitilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurs mediu si lung, se formuleaz modalitatea de aciune n vederea realizrii obiectivelor stabilite i se aloc resursele necesare. Ea se concretizeaz la nivelul firmei n: strategie, tactic, politic, lanuri, programe. Aceste componente ale previziunii se refer la aceleasi elemente (obiective, mod de aciune, resurse necesare) ns au un orizont de timp, grad de detaliere, rigurozitate n fundamentare diferit.

Fundamentele teoretice ale managementului

1.1.Conceptul de Management

1.1.1. Etimologia termenului de management

- Conceptul de management a fost utlizat initial doar in Marea Britanie si in alte tari in care se vorbea limba engleza.

- Verbul "to manage", avand sensul de "a manui" a fost utilizat inca din Evul Mediu in Anglia, in intrecerile hipice. Pe parcursul timpului, verbul "to manage" si substantivul "management" au fost preluate in domeniul militar si in sfera activitatii economico-sociale.

- Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activitatilor de orice natura, fiind utilizat astazi ca atare din trei considerente:

- aprecierea termenului ca intraductibil complet in sfera intregului sau inteles

- utilizarea sa in limbajul curent s-a impus datorita facilitatii posibilitatii de a trece peste barierele etno-lingvistice

- transformarea sa intr-un domeniu al stiintei si in obiect de studiu

1.1.2. Abordari ale conceptului de management

Din ansamblul definitiilor formulate de specialisti romani si straini se poate observa ca managementul are astazi 5 semnificatii in literatura de specialitate:

- stiinta

- arta

- disciplina de studiu

- activitate practica

- centru de decizie

Managementul,ca STIINTA, consta in studiul proceselor de management din cadrul organizatiilor de orice natura in scopul descoperirii de noi concepte, reguli, sisteme, metode si tehnici specifice sau perfectionarii celor existenteManagementul, ca ARTA, presupune utilizarea calitatilor personale (intuitie, talent, experienta) ale conducatorului in procesul de management.Managementul, ca DISCIPLINA DE STUDIU, este reprezentat de ansamblul cunostintelor acumulate pe baza publicatiilor de specialitate(carti, reviste, alte periodice, comunicari stiintifice) si a practicii manageriale care sunt transmise generatiilor viitoare prin intermediul sistemului educational.

Managementul, ca ACTIVITATE PRACTICA, consta in desfasurarea procesului de management, in alocarea si utilizarea resurselor organizatiei astfel incat obiectivele organizatiei sa fie atinse in conditii de eficacitate si eficienta.Managementul, ca un CENTRU DE DECIZIE, este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care exercita functiile managementului.Managementul STIINTIFIC reprezinta aplicarea conceptelor, regulilor, sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in activitatea concreta de conducere a organizatiilor.

1.1.3 Manageri

Managerul este persoana care exercita functiile managementului pe baza autoritatii formale cu care a fost investita.In cadrul organizatiilor, managerii sunt situati pe diferite nivele ierarhice. In functie de acest criteriu, pot exista:- manageri de nivel inferior- manageri de nivel mijlociu- manageri de varf (managementul superior al organizatiei)

Managerii de nivel inferior au drept trasaturi principale:- au ca sarcina primordinala conducerea executantilor din subordine- sunt singurii manageri care nu au in subordine alti manageri

Managerii de nivel mijlociu au urmatoarele caracteristici:- au ca subordonati exclusiv managerii de nivel mijlociu si se subordoneaza managementului de varf- legatura cu executantii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel inferior- trebuie sa rezolve conflictele intre compartimentele din subordine- sunt implicati in implementarea schimbarilor in cadrul organizatiei ce sunt determinate de aparitia de noi piete sau oportunitati- sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar daca nu le conduc in mod direct

Managerii de nivel superior prezinta urmatoarele insusiri:- au in subordine managerii de nivel mijlociu- stabilesc filosofia organizatiei, inclusiv standarde etice si de responsabilitate sociala- contureaza cursul de actiune viitor al organizatiei- realizeaza planificarea strategica- adopta decizii care vizeaza intreaga organizatiePotrivit lui Mintzberg, rolurile informationale pe care le are un manager sunt cele de monitor, diseminator, purtator de cuvant.

- Rolul de monitor presupune ca managerul sa caute si sa recepteze informatii, sa citeasca periodice si rapoarte, sa mentina contactele personale.

- Rolul de diseminator implica distribuirea informatiilor catre alti membri ai organizatiei, trimiterea de memorii si rapoarte, convorbiri telefonice etc.

- Rolul de purtator de cuvant presupune transfmiterea de informatii catre exteriorul organizatiei.

- Rolurile interpersonale ale managerului sunt cele de repezentant al organizatiei, lider si persoana de legatura:

- Rolul de reprezentant al organizatiei implica asumarea de catre manager a tututor sarcinilor de tip ceremonial si simbolic, inclusiv semnarea documentelor legale.

- Rolul de lider are ca finalitate conducerea si motivarea subordonatilor, consilierea si comunicarea cu acestia

- Rolul de persoana de legatura priveste perpetuarea relatiilor si contactelor in interiorul si exteriorul organizatiei prin utilizarea tuturor mijloacelor.

Rolurile decizionale pe care le poate avea un manager sunt cele de antreprenor, corector al disfunctionalitatilor, distribuitor de resurse, negociator:

- Ca antreprenor, un manager trebuie sa initieze proiecte de imbunatatire, sa identifice noi idei, sa delege responsabilitatile altora.

- In calitate de corector de disfunctionalitati, managerul trebuie sa rezolve conflictele si disputele intre subordonati si sa adapteze organizatia evolutiilor mediului ambiant.

- Rolul de negociator presupune participarea si reprezentarea organizatiei la negocieri privind: contractele colective de munca, vanzarile, achizitiile, bugetele alocate departamentelor.

- Distribuitor de resurseStrans legate de rolurile pe care trebuie sa le indeplineasca un manager sunt si calitatile pe care acesta trebuie sa le aiba pentru a-si desfasura activitatea in mod corespunzator.

Managerul trebuie sa aiba in primul rand o serie de calitati native pentru a exercita aceasta profesie: inteligenta, spirit de initiativa, rabdare, persuasiune, empatie si nu in ultimul rand, talent. Talentul se reflecta in mod direct in capacitatea managerului de a exercita functiile managementului si de a obtine rezultate pentru organizatia pe care o conduce.

Managerul trebuie sa aiba cunostinte solide in domeniul pe care il conduce astfel incat sa poata adopta decizii pertinente.

Managerul trebuie sa aiba experienta in domeniu si in cadrul organizatiei, astfel incat sa cunoasca specificul activitatilor desfasurate de subordonati, evolutia pe termen lung a unui sector economic.

1.1.3. Functiile managementului

Functiile managementului reprezinta esenta procesului de management dintr-o organizatie. Ele constituie activatile de baza ale managerilor in procesul conducerii organizatiilor. Fara exercitarea lor de catre manageri, organizatiile nu ar putea fi conduse.

Procesul de management din orice organizatie presupune exercitarea a cinci functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul.

1. Functia de previziune - cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc obiectivele organizatiei ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum si modalitatile de realizare a obiectivelor.

In conditiile globalizarii si intensificarii concurentei, exercitarea functiei de previziune trebuie sa fie orientata spre piata, spre studii de marketing care sa ofere informatii pertinente despre preferintele consumatorilor. Doar in acest mod pot fi stabilite obiective SMART (specifice, masurabile, adecvate, realiste si temporale).

2. Functia de organizare - consta in stabilirea proceselor de munca necesare pentru indeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum si delimitarea lor la nivelul componentelor organizatiei (departament, serviciu, birou, loc de munca etc.)

Prin organizare managerul trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:- Ce activitati sunt necesare pentru indeplinierea obiectivelor organizatiei? Acest stadiu ar trebui

finalizat printr-o lista a activitatilor, eventual grupate dupa diferite criterii.- Cum pot fi accete activitati grupate logic in categorii care sa contina sarcini similare? Unele

activitati se refera la productie, altele la marketing sau la resurse umane.- Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activitati similare? Fiecare

categorie de activitati necesita un manager care sa fie responsabil pentru atingerea obiectivelor.

3. Functia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei, in contextul organizatoric creat pentru atingerea obiectivelor.

Suportul coordonarii il constituie comunicarea. Comunicarea asigura formularea si transmiterea mesajelor cu privire la cerintele managerilor, dar ofera acestora si certitudinea intelegerii acestor mesaje de catre subordonati.

In exercitarea functiei de coordonare iese cel mai pregnant in evidenta talentul managerului, exprimarea calitatilor sale native sau dobandite pe parcursul activatii profesionale.

4. Functia de antrenare - cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii determina personalul organizatiei sa contribuie la indeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza factorilor motivationali.

Prin intermediul functiei de antrenare, membrii organizatiei trebuie determinati sa-si maximizeze efortul depus si aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia.

Functia de antrenare are o importanta deosebita in cadrul procesului de management intrucat de succesul exercitarii sale depind toate celelalte functii ale managementului.

5. Functia de control - cuprinde totalitatea proceselor prin care se masoara rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele previzionate, se determina baterile pozitive sau negative si se adopta masuri pentru eliminarea celor negative si generalizarea celor pozitive.

Prin exercitarea functiei de control se incheie proceul de management, constituind punctul de plecare pentru un nou ciclu in care se stabilesc obiective, se organizeaza activitatile etc.

Pentru a fi exercitat corespunzator, controlul trebuie sa satisfaca urmatoarele caracteristici:- sa fie continuu: sa vizeze toata perioada in care se realizeaza activitatile conduse, nu

doar o parte a sa- sa fie preventiv: sa urmareasca cu precadere evitarea aparitiei abaterilor negative- sa fie corectiv: sa conduca la eliminarea abaterilor negative si cauzelor care le-au

generat

1.4. Procesul de management

In activitatea desfasurata de orice organizate se intalnesc doua categorii de procese de munca:

- Procese de executie: prin intermediul carora personalul organizatiei actioneaza cu ajutorul mijloacelor de munca asupra obiectivelor muncii, transformandu-le in: produse, lucrari si servicii destinate clinetilor.- Procese de management: prin intermediul carora o parte din personalul organizatiei actioneaza asupra celeilalte parti cu ajutorul unor sisteme, metode si tehnici specifice in vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei.

Procesul de management consta in totalitatea activitatilor desfasurate de un manager: previziunea obiectivelor, resurselor si modalitatilor de realizare a lor, organizarea, coordonarea actiunilor personalului, atrenarea acestuia pentru indeplinirea obiectivelor si controlul activitatilor desfasurate.

Procesul de management are in raport cu alte procese de executie, 3 caracteristici majore:

1. Continuitatea: rezulta faptului ca activitatile conduse sunt continue2. Ciclicitatea: este consecinta continuitatii procesului de management.3. Eficacitatea: este expresia dorintei managerilor de a inregistra rezultate superioare prin exercitarea functiilor managementului.

Exista 3 faze ale procesului de management:

1. Faza previzionala: cea in care se stabilesc obiectivele organizatiei si componentelor sale, resursele si modalitatile de atingere a acestora. Se exercita cu precadere functia de previziune, predominand deciziile cu caracter strategic si tactic. Acestei faze ii corespunde managementul strategic.2. Faza operativa: cea in care se organizeaza activitatile, se coordoneaza si se antreneaza personalul pentru indeplinirea obiectivelor previzionate. Se exercita cu precadere functiile de organizare, coordonare si antrenare. Ii corespunde managementul operational.3. Faza postoperativa este cea in care se masoara rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele, se despisteaza abaterile si se adopta masuri pentru inalturarea deficientelor constatate si generalizarea abaterilor pozitive.

1.5.1. Organizatia

Organizatia reprezinta o reuniune de doua sau mai multe persoane in vederea realizarii unui scop comun.

Firma(intreprinderea) reprezinta o reuniune de doua sau mai multe persoane care realizeaza produse,servicii sau lucrari destinate vanzarii cu scopul de a obtine profit.

Firmele pot fi clasificate in functie de:- forma de proprietate ( private, de stat, mixte)- prevederile legislatiei din Romania (regiile autonome, societatile comerciale)- marime [mari(>250 salariati), mijlocii(50-249), mici(10-49), microintreprinderi(1-9)]- gradul de continuitate al activitatii (activitate continua, activitate sezoniera)- nivelul de specializare (specializate, universale, mixte)- apartenenta natonala (nationale, multinationale, joint-venture)

1.5.2 Mediul ambiant al organizatiei

Mediul ambiant reprezinta totalitatea factorilor economici, tehnici si tehnologici, social-culturatli, politici, naturali si de management care influenteaza desfasurarea activatii organizatiei si/sau sunt influentat de catre acesta.

Mediul are 2 componente: mediul ambiant extern si mediul intern.

Mediul ambiant extern include toate elemente care exista in afara organizatiei si care au potentialul de a o afecta in mod direct. Este format din 2 elemente: macromediu (factori tehnologici, economici, politico-legali, naturali) si micromediu (clientii, concurentii, furnizorii, piata muncii).

Mediul intern al organizatiei cuprinde elementele din interiorul acesteia: proprietarii, managerii,angajatii si cultura organizationala.

1.6. Management vs Leadership

Leadership-ul este procesul de influentare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de motivatie, de comunicare, de activitatea de grup si procesul de delegare.

Principalele elemente asociate cu un proces eficace de leadership:

- Determinarea: liderii isi doresc cu adevarat sa reuseasca, sunt ambitiosi si par a avea o energie inepuizabila.

- Dorinta de a conduce: liderilor le place si isi doresc sa ii influenteze pe ceilalti, asumandu-si responsabilitatea pentru acest lucru.

- Integritate: liderii construiesc relatii bazate pe incredere si corectitudine.

- Incredere in fortele prorpii: oamenii urmeaza un lider pentru ca vad in el un model si pentru ca simt nevoia sa se bazeze pe cineva care nu are indoieli ca va reusi.

- Inteligenta: liderii trebuie sa proceseze foarte rapid multe informatii, sa ia decizii pe baza acestora si sa aiba o viziune.

- Cunostinte in domeniu: pentru a lua decizii potrivite, un lider are nevoie decunostinte in domeniul in care activeaza organizatia

- Personalitate de extrovertit si comunicare: liderii sunt sociabili si asertivi, dand si altora din energia lor.

1.6.2 Management si leadership

1. Autoritate formala vs autoritate informala

Managerul apartine unei structuri si are cu sigurante autoritate formala. Desi in mod ideal dispune si de autoritate informala, nu este obligatoriu sa fie asa. Spre deosebire de manager, lider-ul are cu certitudine autoritate informala: ceilalti il urmeaza in mod natural, si nu in putine cazuri fara sa fie completata aceasta autoritate de una formala: ceilalti il recunosc ca lider si atat. O situatie in care managerul si liderul nu sunt aceeasi persoana in general nu este de dorit

2. Trasaturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor

Daca un lider se bazeaza pe atitudinea pozitiva, capacitatea de anticipare, increderea in cpacitatea de a-i inspira si de a-i influenta pe ceilalti, precum si puterea de a modela viitorul, un manager poate fi eficient si organizat fara sa fie un lider. Managerii administreaza resursele si conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevarat conduc oamenii

3. Prezent vs viitor, stabilitate vs schimbare

Cei mai buni manageri sunt experti in indeplinirea obiectivelor. Se concentreaza pe situatia prezenta si nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Urmeaza reguli stabilite si asigura respectarea lor. Liderii au o viziune si isi indeplinesc atributiile intr-un mod diferit managerilor. Liderii se concentreaza pe situatii dorite in viitor si promoveaza schimbarea. Introduc reguli noi si incurajeaza creativitatea.

1.6.3 Leadershipul colaborativ

Se pot enumera 8 principii fundamentale pentru acest tip de leadership:1. Totii angajatii au puterea in mana lor2. Este incurajata responsabilitatea individuala pentru produs si calitate3. Rolurile sunt foarte bine clarificate4. Munca de echipa este puternic stimulata5. Leadership-ul trebuie impartit si schimbat intre angajati6. Oamenii invata sa vorbeasca, dar si sa asculte.7. Se doreste sa se ajunga la un consens8. Dedicare.

1.7 Antreprenoriatul - o alta forma de management?Antreprenoriatul se refera la asumarea unui comportament activ, prin acceptarea deliberata a

unor riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. De mulre ori, aceste proiecte noi se concretizeaza in microintreprinderi.

Potrivit teoriei lui Helzberg exist 2 categorii de factori care influeneaz motivaia n munc:

- Factori de satisfacie=Factori pozitivi motivatori- Factori care genereaz insatisfacii=Factori de igien

Din prima categorie fac parte: recunoaterea muncii prestate, sentimentul responsabilitii i al

realizrii, promovarea, munca nsi. Aceti factori sunt intrinseci muncii.

n a II-a categorie se ncadreaz factorii: salariul, securitatea muncii, condiiile de munc, relaiile

cu conducerea. Aceti factori sunt externi muncii i acioneaz n esen negativ asupra motivaiei.

Aceti factori satisfcui nu motiveaz, ci produc o senzaie neutr, dar nesatisfcui sunt o surs de

motivaie negativ i chiar de conflict.

Teoriei lui H i s-au adus multe critici, cu privire la simplificarea exagerat a relaiei ntre

satisfacia n munc i motivaie. Se constat c nevoile de rang inferior din piramida lui Maslow nu sunt

incluse n rndul factorilor care genereaz stisfacie, ceea ce, desigur, nu se confirm n multe situaii. De

asemenea intervine i o anumit doz de subiectivitate n aprecierea resurselor umane, avnd n vedere

tendina oamenilor de a considera merite personale rezultatele i perioadele bune din munca lor i de a

imputa circumstanelor rezultatele mai puin satisfctoare i insatisfacia muncii.

Concluzia de baz este aceea c factorii de igien trebuie satisfcui pentru a avea un punct de plecare n atingerea factorilor motivatorii. Dar exist i ideea c suprasatisfacerea factorilor de igien nu va ameliora substanial perfomanele obinute n munc.

Impactul comportamentului de cumparare asupra pretului

Analiza preului innd cont de comportamentul de cumprare al clienilor, aceasta reprezint sacrificiul sau efortul economic consfinit de client pentru a cumpra produsul sau serviciul respectiv. Clientul comparnd sistematic acest sacrificiu cu valoarea pe care o atribuie serviciului sau produsului respectiv. Preul i valoarea perceput de client sunt cele dou fundamente ale tranzactiei afective. Confruntat cu mai multe opiuni, clientul va prefera produsul care i ofer cea mai mare diferen ntre valoarea perceput i preul de cumparare. Noiunea de valoare perceputa difer de la client la client, diversitatea clienilor determinnd segmentarea clienilor(pietei) i diferenierea preurilor pe fiecare

segment. Mai mult dect att, noiunea de valoare perceput descrete n timp, pe msur ce clientul cunoate produsul respectiv. Pentru msurarea impactului modificrii preului asupra cererii se apeleaz la noiunea de elasticitate cerere-pre. ntr-un demers strategic preul poate constitui un element substanial de avantaj concurenaial de o manier general. Un element care s constituie un avantaj concurenial trebuie s ndeplineasc urmatoarele 3 cerine:

1. se refer la o caracteristic important pentru client;

2. s poat fi perceput uor de ctre client;

3. s fie durabil s nu poat fi uor imitat de concureni

Stabilirea preului depinde de strategia adoptat de firm, n cadrul unui segment int fiind posibil o poziionare diferit a preului, reprezentarea acestor poziionri putnd fi nregistrat pe o matrice ce va reflecta valoarea perceput versus pre.

Definitii management:

Din ansamblul definitiilor formulate de specialisti romani si straini prezentate anterior se poate observa ca managementul are astazi 5 semnificatii in literature de specialitate:stiinta,arta,disciplina de studio,activitate practica,centru de decizie.Managementul ,ca stiinta,consta in studiul proceselor de management din cadrul organizatiilor de orice natura in scopul descoperirii de noi concepte,reguli,sisteme,metode si tehnici specific sau perfectionarii celor existente.Managementul ,ca arta,presupune utilizarea calitatilor personale(intuitive,talent,experienta) ale conducatorului in procesul de management.Managementul ,ca disciplina de studiu,este reprezentat de ansamblul cunostintelor accumulate pe baza publicatiilor de specialitate(carti,cursuri,reviste,alte periodice,comunicari stiintifice) si a practicii managerial care sunt transmise generatiilor viitoare prin intermediul sistemului educational.Managementul ca activitate practica consta in desfasurarea procesului de management ,in alocarea si utilizarea resurselor organizatiei,astfel incat obiectivele organizatiei sa fie atinse in conditii de eficacitate si eficienta.

Managementul,ca un centru de decizie,este reprezentat de persoana sau grupul de personae care exercita functiile managementului.Managementul stiintific reprezinta aplicarea conceptelor,regulilor,sistemelor,metodelor,tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in activitatea concreta de conducere a organizatiilor.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Functiile managementului reprezinta esenta procesului de management dintr-oorganizatie.Ele constituie activitatile de baza ale managerilor in procesul conducerii organizatiilor.Fara exercitarea lor de catre manageri organizatiile nu ar putea fi conduse.Dupa opinia noastra,procesul de management din orice organizatie presupune exercitarea a 5 functii:previziunea,organizarea,coordonarea,antrenarea si controlul.

1.FUNCTIA DE PREVIZIUNE-cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si ale componentelor acesteia,resursele implicate,precum si modalitatile de realizare a obiectivelor.Previziunea trebuie sa se bazeze pe rezultatele din trecut,pe situatia actuala a firmei si pe resursele pe care aceasta le are la dispozitie astfel incat obiectivele stabilite sa fie realiste.Rezultatele previziunii se pot concretiza in : prognoze,planuri,programe,strategii,politici,tactici etc.In conditiile globalizarii si intensificarii concurentei,exercitarea functiei de previziune trebuie sa fie orientate spre piata,spre studii de marketing care sa ofere informatii pertinente despre preferintele consumatorilor.Doar in acest mod pot fi stabilite obiective SMART(specific,masurabile,adecvate,realiste si temporale).

2.FUNCTIA DE ORGANIZARE-consta in stabilirea proceselor de munca necesare pentru indeplinirea obiectivelor fixate prin previziune ,precum si delimitarea lor la nivelul componentelor organizatiei(department,serviciu,birou,loc de munca etc).

Prin organizare managerul trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

a)Ce activitati sunt necesare pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei?

Acest stadiu ar trebui finalizat printr-o lista a activitatilor,eventual grupate dupa diferite criterii.

b)Cum pot fi aceste activitati grupate logic in categorii care sa contina sarcini similare?

Unele activitati se refera la productie altele la marketing sau la resurse umane.

c)Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activitati similare?

Fiecare categorie de activitati necesita un manager care sa fie responsabil pentru atingerea obiectivelor.

Prin organizare trebuie sa se ajunga la o structura flexibila si capabila sa asigure indeplinirea obiectivelor in conditiile unui mediu ambiant din ce in ce mai schimbator.Functia de organizare trebuie sa aiba in vedere atat organizatia in ansamblu,prin elaborarea structurii organizatorice,cat si principalele sale componente.

3.FUNCTIA DE COORDONARE-cuprinde totalitaea proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei,in contextul organizatoric creat pentru atingerea obiectivelor.

Prin coordonare managerii se asigura ca obiectivele organizatiei sunt intelese de personalul din subordine si ca activitatea personalului organizatiei este idreptata tocmai spre atingerea acestor obiective.

Suportul coordonarii il constituie comunicarea.Comunicarea asigura formularea si transmiterea mesajelor cu privire la cerintele managerilor,dar ofera acestora si certitudinea intelegerii acestor mesaje de catre subordonati.

Comunicarea poate fi bilaterala,atunci cand are loc intre un manager si un subordonat si multilaterala,cand implica un manager si mai multi subordonati(cel mai frecvent in cadrul sedintelor).

In exercitarea functiei de coordonare iese cel mai pregnant in evidenta talentul managerului,exprimarea calitatilor sale native sau dobandite pe parcursul activitati profesionale.

4.FUNCTIA DE ANTRENARE-cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii determina personalul organizatiei si sa contribuie la indeplinirea obiectivelor previzionate,pe baza factorilor motivationali.

Prin intermediul functiei de antrenare membrii organizatiei trebuie determinati sa-si maximizeze efortul depus si aportul propiu la realizarea obiectivelor acesteia.De aceea,antrenarea are ca aspect particular incercarea managerilor de a corela eforturile salariatilor cu sistemele de recompense sau sanctiuni existente la nivelul organizatiei.

Fundamentul antrenarii il constituie motivarea.Motivarea consta in corelarea satisfacerii nevoilor personalului organizatiei cu aportul acesteia la indeplinirea obiectivelor .

Functia de antrenare are o importanta deosebita in cadrul procesului de management intrucat de succesul exercitarii sale depind toate celelalte functii ale managementului.

5.FUNCTIA DE CONTROL-cuprinde totalitatea proceselor prin care se masoara rezultatele obtinute,se compara cu obiectivele previzionate,se determina abaterile pozitive sau negative si se adopta masuri pentru eliminarea celor negative si generalizarea celor pozitive.

Prin exercitarea functiei de control se incheie procesul de management ,constituind punctul de plecare pentru un nou ciclu in care se stabilesc obiective,se organizeaza activitatile s.am.d.

Functia de control implica,asa cum se observa din definitia anterioara ,patru etape:

a)Masurarea rezultatelor:care se fac pe baza informatiilor obtinute in interiorul organizatiei,cel mai adesea prin raportari periodice.

b)Comparatia intre rezultate si obiective.

c)Determinarea abaterilor pozitive sau negative.

d)Adoptarea de masuri pentru eliminarea abaterilor negative si generalizarea celor pozitive.

Pentru a fi exercitat corespunzator,controlul trebuie sa satisfaca urmatoarele caracteristici:

1.Sa fie continuu-adica sa vizeze toata perioada in care se realizeaza activitatile conduse nu doar o parte a sa.(sfa fiersitul de an;de trimestru;de semestru);

2.Sa fie preventiv-ceea ce inseamna ca trebuie sa urmareasca cu precadere evitarea aparitiei abaterilor negative;

3.Sa fie corectiv-adica sa conduca la eliminarea abaterilor negative si cauzelor care le-au generat.Caracterul corectiv incumba si generalizarea abaterilor pozitive.

Prin exercitarea functiilor sale,managementul pune in miscare o serie de activitati specific grupate dupa omogenitatea si/sau complementarea lor in functiunile organizatie,respectiv: functiunea de cercetare-dezvoltare;functiunea de productie; functiunea comerciala;functiunea financiar-contabila;functiunea de personal.

Trebuie retinut faptul ca toate functiile managementului se regasesc in fiecare din functiunile organizatiei ceea ce difera este ponderea si importanta unei anumite functii in cadrul functiunii respective.

PROCESUL DE MANAGEMENT

In activitatea desfasurata de orice organizatie se intalnesc doua categorii de procese de munca:

*Procese de executie:prin intermediul carora personalul organizatiei actioneaza cu ajutorul mijloacelor de munca asupra obiectivelor muncii transformandu-le in : produse,lucrari si servicii destinate clientilor.

*Procese de management:prin intermediul carora o parte din personalul organizatiei actioneaza asupra celeilalte parti cu ajutorul unor sisteme,metode si tehnici specifice in vederea indepliniri obiectivelor organizatiei.

Procesul de management consta in totalitatea activitatilor desfasurate de un manager:previziunea obiectivelor,resurselor si modalitatilor de realizare a lor,organizarea,coordonarea actiunilor personalului,antrenarea acestuia pentru indeplinirea obiectivelor si controlul activitatilor desfasurate.

Esenta procesului de management o constituie exercitarea functiilor managementului care constituie activitatile de baza pe care le realizeaza orice manager in procesul conducerii.

Procesul de management are in raport cu alte procese de executie ,trei caracteristici majore:

1.Continuitatea: rezultatul faptului ca activitatile conduse sunt continue.

2.Ciclitatea:este consecinta continuitatii procesului de management.Sfarsitul unui ciclu al procesului de management,functia de control,contituie punctul de pornire al urmatorului ciclu in care se stabilesc obiective,se organizeaza activitati,se coordoneaza personalul.

3.Eficacitatea: este expresia dorintei managerilor de a inregistra rezultate superioare prin exercitarea functiilor managementului.

Obiectivele strategice reprezint ceea ce i propune s realizeze firma la un anumit nivel organizatoric i n cadrul unui orizont de timp stabilit. Ele sunt stabilite de obicei pe termen lung, de 3-5 ani, sau chiar mai mari, pn la 10 ani, iar pe termene medii cuprinse ntre 1 i 3 ani. Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor, printre care se numr:

- s fie ierarhizate- s fie msurabile- s aib un caracter realist- s fie compatibile ntre eleAlte condiii privind obiectivele strategice precizeaz c ele trebuie s fie formulate precis, pe nelesul tuturor persoanelor implicate, s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor i s fie motivante pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic.

Obiectivele strategice reprezint ceea ce i propune s realizeze firma la un anumit nivel organizatoric i n cadrul unui orizont de timp stabilit. Ele sunt stabilite de obicei pe termen lung, de 3-5 ani, sau chiar mai mari, pn la 10 ani, iar pe termene medii cuprinse ntre 1 i 3 ani. Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor, printre care se numr:

- s fie ierarhizate- s fie msurabile- s aib un caracter realist- s fie compatibile ntre eleAlte condiii privind obiectivele strategice precizeaz c ele trebuie s fie formulate precis, pe nelesul tuturor persoanelor implicate, s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor i s fie motivante pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic.

Managementul tiin sau art?

tiina managementului s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare nr de specialiti. Dorina obinerii unor mai bune performane n cadrul unei organizaii a condus cercettorii i practicienii la teoretizarea rezultatelor cercetrilor i observarilor lor dnd natere tiintei managementului. Prin manag ca tiin se nelege studierea procesului de manag n vederea sistematizrii i generalizrii unor reguli, concepte, principii, legi, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la nmulirea activitilor desfurate pt realizarea unor obiective. nc mai exist persoane care neag existena unei tiine a manag pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde de personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerului.

Managementul poate fi considerat art, deoarece pe lng cunotinele necesare, managerul are nevoie de talent pt a pune n practic cunotinele i pt a adapta sistemele, metodele i tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectului condus. Managerul trebuie s-i neleag pe oameni n diferite situaii, s reflecteze i s foloseasc practic experiena sa, toate acestea fiind caracteristici ale manag ca art. Att managerii care ncearc s conduc fr teorie trebuie s fie increztori n noroc, intuiie sau n experiena n ceea ce au fost n trecut, aspect ce nu mai este valabil n cadrul unor probleme total noi.

Astfel, tiina i arta n management sunt o imagine, care-i ajut pe aspiranii la poziii manageriale s mbrace haina succesului.

Strategia de specializare

Presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat. Aceast strategie este caracteristic firmelor mari, cu tradiie deosebite ntr-un anumit sector de activit. Ea mai poate fi folosit n firmele noi nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii. n firmele n care se alege folosirea acestei strategii, gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea costurilor de producie i distribuie a produselor. Astfel se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, unul din avantaje importante n aplicarea acestei strategii fiind faptul ca ea asigur o complexitate redus gestionarii firmei. Printre dezavantajele folosirii acestei strategii se numr: specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane care determ o rigiditate organizaional ca i concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor firmei asupra unui singur produs fabricat si comercializat.

STRESUL ORGANIZATIONAL SI MANAGEMENTUL STRESULUI

A. 1.Conceptul de stres

Adaptarea la maediu este un iperativ general al existentei ,modificarii sociale si ec. frecvente,deseori neasteptate si profunde, solicita la maxim dispozitia organismului uman pe baza asteptarii .Ultimile 6 decenii au fost marcate de preocupariile stiintelor umaniste pentru defnirea caracteristicilor si teoretizarea asteptarii indivizilor la cerintelor lumii moderne.Cel care lanseaza pentru prima data in limbajul medical, in 1936, conceptual de stress este savantul canadian Hans Scyle potrivit acestei prime conceptii- stresul este reactia neasteptata a organismului la orice solicitare.Descries de Scyle ca efortul facut de organism pentru adaptare, numit de el Sindromul general de adaptare(SGA), ulterior denumit de altu Sindromul Scyle. Conceptual s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus in limbajul cotidian la nivel international.Definit cu cea mai larga circulatie-stresul este starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a riposte la solicitare sau amenintar.

Conform conceptului lui Scyle : Tensiunile care produc fac parte din viata zilnica si in consecinta nimeni nu poate si nu trebuie sa evite stresul . El este viata insasi , iar eliberarea de stress inseamna liniste.In aceste conditii afirma specialistii , este mult mai bine ca stresul sa fie cunoscut si controlat, decat ignorant . Ceretarea stresului face posibila o abordare speciala a lui, prin cunoasterea , constientizarea si capacitatea de a reactiona optim la agresiunile zilnice.

2. Componentele stresuluiCercetarile in domeniu au demonstrate faptul ca stresul nu poate fi identificat exclusive cu agresiunei, amenintarea , provenite din exteriorul organismului. Paradoxal bucuriile pot fi generatoare de stres.Global se poate afirma ca stresul apare in orice siatuatie in care starea de echilibru sau de integritate fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factorul intern sau extern si fata de care individual nu dispune de solutii de tip pt a reduce sau elima amenintarea.Din aceasta descriere pot fi deduse 2 mari component:a)AGENTUL STRESOR- este dominat de factorul nociv sau stimuli fizici cu semnificatie afectiva puternica.Multitudinea factorilor generator de stres a impus si o clsificare a tot , process absolute necesar cunoasterii si stapanirii efectelor.

Dupa narura lor: -stresori fizici(zgomote puternice, vibratii, effort fizic prelungit.-stresori dinamici(noxe chimice cu actiuni toxice asupra organismului.-stresori biologici(virusi, paraziti).

Dupa conexiunea problemei vietii:-stresori puternici materializati in dificultati trecatoare(ex.vremea, varsta).-stresori centrali regasiti in promele importante in viata unui individ ce pot provoca perturbari.

b) STAREA ORGANISMULUI- se refera la raspunsuri emotionale in exces care se exprima vizibil in comportamentul individului in limbaj in activitatea monotona , precum si in devierea diferitelor constant fiziologice si phihologice.

Este caracterizat in SGA sau in stress prin parcurgerea obligatory a 3 studii:

a)stadiul de alarma- cuprinde un studiu de soc manifesta prin scaderea temperature corpului, tensiunii, depresia este urmata de o faza de contrasoc , apar reactii de aparare.b)stadiul de rezistenta (revenire) organismul pare ca s-a adaptat la starea comportandu-se relati normal.c)stadiul de epuizare- apare in cazul in care adaptarea obtinuta ca urmare a reactiilor de contrasoc nu mai poate fi mentinuta.

3. Cauzele stresuluiCercetarile desf din ultimii ani pun in evident o lista lunga a cauzelor generatoare de stress, toate aparand sub forma unor conflicte.

Conflicte familial-conflictele copilului au autoritatea parintilor=> frustrare ca urmare a excesului de autoritate excercetat de parinti, fie depresia cauzata de dezinteresul parintilor de copii.

Conflicte copilului cu ceilalti frati cauzate de concurenta afectiva, interese divergente. Conflicte conjugale: probleme material, educatie si ingrijirea copiilor, exercetarea autoritatii

unuia dintre parteneri. Coflicte paraconjugale: cu parintii/rude. Pierdere si prejudicii: divorturi, boli.

B- Conflicte profesionale- cauzate de activitati profesionale successive, lipsa de relaxare, somn insuficient, factori perturbatori , raporturi inadecvate cu superiorii, subalternii , colegii, responsabilitati profesionale, insuccese , termene nerespectate.

C-conflicte sociale:-probleme materiale si/sau prinvind locuinta;-accidente;-somajul;-terorismul (poate produce stress psihic);-unele programe TV.

D-conflicte din sfera vietii intime-dificultati de integrare din sfera socio-familiale-insuficienta privind nevoile biologice-monotonia

In cadrul unei organizatii se poate vorbi de un stres specific, respective STESUL ORGANIZATIONAL:Potrivit investigatiilor efectuale 5 din 10 persoane au declarat ca sunt supuse unor tensiunii la locul de munca . Cea mai mare parte a persoanelor au declarat ca aceste tensiuni sunt destul de intense pt a fi resimtite atat de organizatie , cat si de cei din cauza; in timp ce 12% acuza presiuni exercitate de subalerni.

A aparut astefl ipoteza , confirmata ulterior de numeroase cercetari ca in cadrul organizatie se poate vorbi de stress specific cunoscut ca STRESUL ORGANIZATIONAL . La baza caruia se afla 2 agenti streso centrali de natura psihologica , respective conflictul de rol si ambiguitatea rolului.

Conflictul de rol desemneaza situatiile in care o persoana ce ocupa un anumit post este supusa unor imperative, solicitari , presiuni cu character contradictorii sau chiar inacptabile.

Ambiguitatea rolului desemneaza lipsa sau insuficienta informatii clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarciniilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste obiectivele si sarcinile cererii, performantelor asteptate de organizatie, criteria de rol, de evaluare, de motivare.

CAUZELE STRESULUI ORGANIZATIONAL

Cele 2 categorii majore ale acestui stresor se manifesta in forme diferite in cadrul organizatiei si sunt percepute cu intensitati diferite de indivizii care o compun avand in vedere parametrii individuali, precum si a pozitiei ocupate in cazut organizatiei.

De regula, managerii sunt mai expusi efectelor nocive ale stresului in comparatie cu executantii. Cauzele generate de stres sunt diferite.

I.Cauzele ale stresului organizational specific MANAGERILOR.

In cea mai mare parte aceste cause sunt generale de conflicte de rol, pe care mangerii incearca sa le armonizeze in cursul activitatiilor.

1. Complexitatea, diversitatea, caracterul de noutate frecvent al sarcinilor, solicitariile constradictorii propun din gradul ridicat de difucultate si urgent sarcinilor , lipsa de timp si/sau cunostiintele profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor.

2. Responsabilitatea mare care insoteste functia de manager. Presiunile contradictorii pot aparea ca urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei in ansamblul ei cu cel al categoriilor de indivizi (actionari, salariati , client, furnizori). Nu de putine ori managerul este pus sa aleaga si sa sacrifice anumite interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind insotite de emotii si trairi puternice care genereaza stress.

3. Preocupariile pentru viitor organizatiei- conflictul apare intre complexitatea si imposibilitatea problemei pe care managerul trebuie sa le gaseasca rezolvolvarea si presiunea exercitata de timpul redus alocat acestora. Nu putine sunt situatiile in care managerii aloca cea mai mare parte a timpului lor unor problem marunte dar urgent in detrimental problemelor majore privind strategia si viitorul companiei.

4. Ritm alert de adoptare a deciziilor.- presiunile exercizate de schimburi frecvente de mediu determina scurtarea timpului cerut pt adoptarea corecta a deciziilor . stresul apare prin constientizarea posibulelor efecte negative ale unor decizii insufficient fundamentate.

5. Stil de management neadecvat reflecta conflictul intre timpul de manager care genereaz un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau grupui condus.

6. Centralizarea excesiva a autoritatii- stres datorat conflictului dintre dorinta de a dirija si a controla car mai multe activitati si capacitatii fizice, psihice si intelectuale si resursele de timp limitate.

7. Subordonatii slab pregatiti- aceasta cauza genereaza stres ca urmare a obiectivelor companiei, grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatului .

8. Prelungirea zile de lucru- aceasta cauza genereaza constrangerii de prelungirea zilei de munca , termene scadenta, schimburi frecvete in prioritatiile organizatiei.

II. Cauze generatoare de stres la nivelelul subordonatiilor1. Incompatibilitatea cu tipul de manager- genereaza stres ca urmare a conflictului dintre dorinta

individului si tendinta de a riposte fata de atitudini, comportamente, gesture etc.2. Delegarea in exces practicata de stes da nastere unor presiuni intre dorinta de afirmare si

promovare si efortului cerut de rezolvarea propriilor sarcini concomitant cu sarcinile multe si/sau dificile primate prin delegare.

3. Teama de pierdea postului cauzata de stres mai intens in situatiile de criza sau recesiune economiei fiind generate de teama sau concedierea efectiva si nesiguranta in ceea ce priveste gasirea unui alt loc de munca.

In afara acestor cause generate de stress la nivelul organizational mai sunt:

-dispozitii inaplicabile permite din partea superiorilor -presiunea termenilor-motivatia nesatisfacatoareLipsa aptititudinilor sau a pregatirii necesare postului-aspiratii spre functia superioara-tensiuni familial

La nivelul unei organizatii intensitatea stresului este influentata de o serie de factorii:1.Tipul de character

Studii,cercetarile intreprinse ,precum si realitatea practica au demonstrate ca stresul este resimtit mai puternic cu caractere emotive active,sentimentalii,colericii in comparative cu melancolicii,flegmaticii.Cercetarile efectuate au insicat o relatie stransa intre stress si frecventa bolilor cardiovasculare ca effect important al acestuia si tipul de personaloitate.Au fost puse in evident 2 tipuri majore de personalitate:A si B si un tip intermediar AB

Tip A-identificat in proportie de 50% dintre cei supusi observarii poate fi observant la oricare persoana implicate agresiv intr o lupta cronica si nestapanita pentru a realize cat mai mult intr un timp cat mai redus in ciuda tuturor adversitatilor.Indivizii ce apartin acestui tip se concentreaza spre realizari si obiective superioare,muncesc rapid,isi stabilesc termene limita care implica eforturi mari si foarte frecvent lucreaza peste durata normal a zilei de munca si chiar frecvent acasa.Sunt foarte competitive si chiar agresivi in sens pozitiv cand intampina dificultati.Indivizii sunt de 2 ori mai expusi stresului si bolilor cardio-vasculare in comparative cu cei de tipul B

Tipul B-identificat la 40% din subiecti.Indivizii sunt calmi,nu resimt presiunile si conflictele cu timpul sau cu alte personae.Dispun de o considerabila energie,doresc sa isi realizeze sarcinile si se angajeaza pentru acestea.Au un stil bazat pe increde in ei si in consecinta muncesc in liniste fara a alerga in cursa contra-cronometru

Metaforic,daca tipul A este un cal de curse,tipul B este o broasca testoasa. Este cel mai putin expus stresului si efectele nocive ale acestuia.

Tipul AB- intalnit la 10%din subiecti si este o combinatie intre cele doua tipuri si este mediu expus riscului stresului organizational.

2.Profesia si nivelul de calificare:

In urma cu 20 de ani profesiile considerate prin def. stresante erau: militarii aflati pe front, controlorii de traffic aerian,medicii( in special neurochirurgii).

In etapa actual, conform specialistiilor printer categoriile profesionale expuse stresului sunt mentionatii si manageri. Pe domeniu de activitate in cadrul organizatii cei mai stresati sunt compartimentele de contabilitate,apoi alte compartimente din desfacere comparative cu salariatii din departamentele de resurse umane,organizare si cele de planificare.In ceea ce priveste nivelul de clasificare la cele 2 extremitati se afla nivelul superior intelectualii supusi frecvent conflictelor de rol si tolerand foarte greu ambiguitatea rolului,iar in extremitatea inferioara regasim personalul necalificat.

3.Dimensiunea organizatiei

In mod paradoxal cercetarile au pus in evident ca nivelul stresului este invers proportional cu marimea oganizatiei.

4.Varsta

Practica demonstreaza ca daca persoanele tinere actioneaza ca un amortizor al stresului(ca urmare a unei capacitate sporite a organismului).Aceasta categorie de varsta poate genera stress intens in cadrul organizatiei,ca urmare a conflictului intre rolul professional sic el familial.

5.Sexul

Specialistii sunt de accord afirmad ca agentii stresori afectand personalul indifferent de sex,ceea ce difera este modul de reactive.Femeia aflata sub stare de stress poate devein pasiva,marcata de un sentiment puternic de vinovatie,dezorientata,in schimb barbatul sub stare de stress reactioneaza prin agresivitate,nervozitate.Aceste diferente de reactive arata ca in timp ce femeia sub influenta stresului tinde sa se retraga si sa se subaprecieze barbatul manifesta tendinta de a se refula,de a se descarca nervos.

6.Nivelul de dezvoltare economica

Studiile intreprinse in ultimii ani releva dependenta dintre nivelul stresului si nivelul de dezvoltare al tarii,dar legat de stresul organizational din cercetarile effectuate rezulta ca cei mai afectati de stress nu sunt menegerii apartinand tarilor cu inalt nivel de dezvoltare(SUA,Germania) ci cei apartinand aflati in profunde si rapide schimbari cum ar fi Romania.

Teoria X pornete de la presupunerile c n procesul muncii, omul obinuit, prin natura sa, este predispus spre delsare, evitnd munca sau cutnd s munceasc ct mai puin sau deloc. Nu are ambiie, dorete evitarea asumrii unor responsabiliti, prefer s fie condus, este egoist, indiferent la necesitile firmei la care lucreaz, se opune schimbrilor n cadrul organizaiei. Ca urmare a acestor deprinderi, el trebuie ameninat cu pedepse i controlat permanent pt. a fi determinat s depun eforturile necesare pt realizarea obiectivelor. Supoziiile teoriei X exprim punctul de vedere al adepilor exercitrii managementului prin autoritate, ei presupunnd c trebuie s-I controleze i s-I constrng pe angajai n vederea depunerii unui effort pt a realiza sarcinile pe care le au, i de asemenea consider c principala satisfacie pe care o au angajaii din munca lor este cea material, acesta fiind principalul mijloc de motivare n munc.

Teoria Y este opus teoriei X i pornete de la premisele c pentru omul mediu depunerea unor eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna i distracia. Controlul si ameninrile cu pedepsele nu sunt singurele mijloace pentru a-l determina s participe la realizarea obiectivelor firmei. n condiii normale acesta nu nva s accepte sarcini i respnosabiliti ci s i le asume din proprie iniiativ. Asumarea sarcinii i responsabilitii depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. Potenialul intelectual al angajailor n conceptul firmei moderne este utilizat doar parial. Din teoria Y rezult o cu totul alt concepie asupra motivaiei n munc, alturi de nevoile materiale de satisfcut exist i nevoi de mplinire, realizare ce trebuie luate n considerare. Managementul firmei trebuie s gaseasc n primul rnd o rezolvare a condiiilor materiale legate de salariu etc. n sensul eliminrii lor ca factori motivatori i apoi s-i concentreze atenia asupra acelor factori generatori de performane deosebite

Teoria ierarhizrii nevoilor

Motivaia uman izvorte din novoi, a cror sistematizare i ierarhizare a preocupat muli specialiti. Psihologul american Abraham Maslow stabilete aadar 5 categorii de nevoi, ierarhizate intr-o piramida:

1. Nevoi fundamentale sau fiziologice - mbrcminte, hran, adpost;2. Nevoi de securitate(siguran) - asigurri, economii, certitudinea unui loc de munc;3. Nevoi sociale(de afeciune) - apartenena la un grup, a fi acceptat i mpreun cu alii;4. Nevoi de stim-prestigiu, statut, nsemne distinctive;5. Nevoi de autorealizare - a fi ceea ce eti capabil s fii.Aceast teorie susine c:-nevoile care motiveaz individul sunt cele nesatisfcute, angajaii fiind mult mai motivai prin ceea ce vor s obin dect prin ceea ce au obinut deja;-indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior pn cnd acestea sunt satisfcute. O trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut;-succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c trecerea la o alt trebuin necesit satisfacerea n totalitate a celei anterioare;-cteva categorii de nevoi trebuie satisfcute n mod permanent(nevoi fundamentale), iar n momentul n care satisfacerea acestora funcioneaz n mod continuu i corect, indivizii i pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior, expresie a motivaiei psiho-afective i sociale, generatoare de rezultate calitative deosebite(1i2-nevoi inferioare;3,4,5-nevoi superioare).

CURS 6 + 7

SC ALFA SRL si SC BETA SRL => doua companii concurente care activeaza pe piata inregistrand urmatoarea situatie :

Volumul vanzarilor : ALFA = 22.000 buc/ani ; BETA = 20.000 buc/ani ; Cota de piata : ALFA = 27,5 % ; BETA = 25 % ; Pret de vanzare unitar : ALFA = 1275 ; BETA = 1250 ;Cost variabil unitar : ALFA = 870 ; BETA = 620 ; => Cost variabil propriu : ALFA = 350 ; BETA = 620 ; Cost variabil din cooperare : ALFA = 520; BETA = 0 ;Costuri fixe : ALFA = 4 mil ; BETA = 8,4 mil ;

SCHEMA PROFITULUI :

MARJA ABSOLUTA TOTALA - COSTURI FIXE = PROFIT BRUT

MARJA RELATIVA = MARJA ABSOLUT TOTALA / CIFRA DE AFACERI * 100

Plecand de la schema profitului vom avea :

Cifra de afaceri : ALFA = 28.050.000 ; BETA = 25.000.000 ; Costuri variabile totale : ALFA = 19.140.000 ; BETA = 12.000.400 ;Marja absoluta totala: ALFA = 8.911.000 ; BETA = 12.600.000;Marja relativa: ALFA = 31,77 % ; BETA = 52,41 % ; Profit : ALFA = 4.910.000 ; BETA = 4.200.000 ;

Desi la prima vedere, compania ALFA are o situatie mai buna, din punct de vedere strategic, BETA se pozitioneaza mai bine deoarece este o companie integrata,aspect ce-si pune amprenta asupra structurii

PRET VANZARE

VOLUMUL VANZARILOR ( Qv)

CHELTUIELI VARIABILE

CIFRA DE AFACERI

CHELT. VARIABILE TOTALE

MARJA ABSOLUTA TOTALA

costurilor totale. In cazul companiei BETA, costurile variabile avand o pondere de 61,69 % , respectiv 40,39 % costuri fixe, in timp ce in cadrul companiei ALFA,costurile variabile au o pondere de 80,7 %, respectiv 19,3 % .

Aceasta diferenta in structura costurilor are o importanta cruciala in momentul in care managementul companiei BETA decide reducerea pretului pentru a exploata o oportunitate de crestere a profitului pe seama volumului vanzarilor sau pentru a-si mari cota de piata sau pentru a deveni lider de piata.

Un singur calcul demonstreaza ca daca compania BETA in urma unei decizii de reducere a pretului cu 10% poate spera la o crestere a profitului daca volumul vanzarilor creste cu mai mult de 24,75 %. In cazul companiei ALFA, acelasi rationament nu mai este valabil in contextul in care volumul vanzarilor nu creste peste 45,46 % . Aceasta diferenta de impact a profitabilitatii va fi cu atat mai mare cu cat gradul de cooperare este mai mare ( ponderea cheltuielilor variabile va fi mai mare ) .

Qv1 = Ma t0 (inainte de mod p) / Ma t1 (dupa mod p)Ma t0 = CA0 Chelt. variabile totale

CAZUL ALFA : Pv0 = 1275 ; Pv1 = 1147,5 ; Mau1 = 277,5 ; Ma t0 = 8.910.000 ; Qv1 = 32.108 buc/an => Ic = 45,45 % .

CAZUL BETA : Pv0 = 1250 ; Pv1 = 1125;Mau1 = 505 ; Ma t0 = 12.600.000; Qv1 = 24950 ; => Ic = 24,75% .

Aceasta diferenta de impact va fi cu atat mai mare cu cat ponderea cheltuielilor variabile in costurile totale va fi mai mare. In consecinta, pentru a avea o pozitionare mai buna din punct de vedere strategic, managementul unei companii va trebui sa gestioneze mai bine structura preturilor furnizorilor sai intermediari la toate categoriile de intrari.

Cu cat marja este mai mare , cu atat o companie va avea o pozitionare strategica mai buna care ii va permite sa reactioneze mai bine vis-a-vis de manevrele concurentei de modificare a preturilor sau sa puna preturi diferite in conditii de profitabilitate pe segmente de piata diferite.

Ca optiune pe termen scurt in conditiile in care managementul companiei BETA decide reducerea pretului cu 10% estimand o crestere a volumului vanzarilor cu 20% fara a viza un obiectiv de crestere a profitului, ci vizand un obiectiv comercial (de a deveni lider pe piata) daca compania ALFA nu reactioneaza (25% * 1,2 = 30%).

Problema managementului companiei ALFA o reprezinta nesiguranta cu care se confrunta legata de posibilitatea scaderii vanzarilor, daca nu reuseste sa se alinieze la reducerea de pret a firmei BETA , dar si

cea a pierderilor inregistrate in cazul in care reducand pretul , cresterea volumului vanzarilor nu va compensa reducerea preturilor(este imposibil o crestere a vanzarii cu 45,45%).

Avand de ales intre doua rele, firma va alege pe termen scurt raul cel mai mic => varianta pentru care pierderile sunt minime. In consecinta, se poate calcula pierderea procentuala a vanzarilor ( delta Qp min ) care justifica alinierea sau nu la o modificare a pretului din partea concurentei.

DELTA Q p min = delta P / Mr0 * 100

Daca ALFA previzioneaza ca vanzarile sale o sa scada cu mai mult de 31,37 %, calmarea pretului cu 10% de catre BETA ar fi mai convenabil sa reduca si ALFA pretul decat sa-i scada si valoarea vanzarilor => pierdere mai mica si invers;

OBS: Aceste calcule matematice s-au focusat numai pe minimizarea pierderilor in urma unei decizii de modificare a pretului din partea unui concurent (rationamentul este valabil si in cazul unei decizii de crestere a pretului ) . Insa in decizia finala privind modul de reactie va trebui sa se tina cont si pe termen scurt si lung care sa nu justifice castigurile pe termen scurt (riscul unui razboi al preturilor, riscul de a fi perceput ca un concurent slab ce poate fi atacat in diferite situatii, pe alte piete etc).

Pe termen mediu si lung ca optiuni strategice, compania ALFA are urmatoarea alternativa: 1) O prima alternativa ar fi aceea de a incerca o fuziune cu principalii furnizori de componente in

vederea cresterii gradului de integrare a productiei. Aceasta optiune permite ca acele costuri fixe si profituri ale furnizorilor sa nu fie transferate in CV la nivelul companiilor. Se poate deduce usor ca orice decizie de scadere a pretului cu un impact pozitiv asupra cresterii volumului vanzarilor are un efect pozitiv asupra profitului, mult mai mare la furnizorii de componente decat la producatorul final.

2) A doua alternativa ar fi ca ALFA a plateasca costurile fixe ale furnizorilor sai printr-o suma mica sisa negocieze preturi de livrare mai mici care sa acopere numai costurile variabile si profitul. Aceasta plata unica a costurilor fixe pentru ALFA => cost fix, iar marja sa va fi mai mare.

CURS 9

Compania GENERAL MOTORS recurge la aceasta alternativa in cazul furnizorilor sai de componente, suportand toate costurile cu proiectarea acestor componente, precum si cu dotarea de echipamente de productie necesare fabricarii acestor componente, care reprezinta costuri fixe, pretul negociat cuprinzand doar cheltuielile variabile legate de fabricarea acestor componente si cu un profit rezonabil.

3) O a treia alternativa a lui ALFA consta in negocierea unui pret mai mare pentru intrarile initiale care acopera si costurile fixe aferente si profitul si un pret mai mic pentru toate cantitatile suplimentare care sa acopere numai costurile variabile si un profit rezonabil ( mai mic decat cel initial).

4) A patra alternativa consta in incercarea de a convinge concurenta sa creasca pretul. Alternativa din care vor castiga toti. Alternativa delicata dar foarte intalnita pe piata din Romania.

DECIZIA DE MANAGEMENT = > proces rational de alegere a unei limite de actiuni, din mai multe posibile, care are un efect asupra actiunii a cel putin unei alte persoane, in vederea realizarii uneia sau mai multor obiective.

Decizia de management presupune : 1) existenta mai multor alternative posibile;2) un proces rational deliberativ;3) existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective);4) influenta actiunii a cel putin unei alte persoane inafara decidentului intre care exista relatii de

management;

Absenta unuia dintre elementele enumerate mai sus, lipseste procesul respectiv de caracterul decizional. Daca nu are exista cel putin doua alternative,nu putem vorbi de o decizie deoarece nu e vorba de nicio alegere. Daca nu avem legatura cu un act rational deliberativ, nu putem vorbi de decizie, deoarece aceasta este specifica numai omului. Inexistenta unei finalitati , a unuia sau mai multor obiective lipseste actul respectiv de caracterul decizional intru cat orice actiune umana rationala trebuie sa urmareasca un anumit scop.Vorbind de decizia de management , aceasta nu poate fi conceputa fara ca ea sa influenteze actiunea a cel putin unei alte persoane ( intre persoana si decident existand relatii de management formalizate) intru cat nu ar mai fi vorba de management ca activitate practica a procesului.

Decizia de management trebuie sa indeplineasca cerintele: 1) sa fie fundamentata stintific (luata in conformitate cu realitatea din mediul firmei);2) sa fie imputernicita (adoptata de organul de management in ale carui sarcini este inscrisa

direct are autoritatea si competenta);3) sa fie clara, concisa, necontradictorie (se refera la modalitatea de formulare a deciziei , trebuie

sa se prescrie clar , pe scurt, fara a da nastere la interpretari);4) sa fie oportuna ( sa se incadreze in perioada optima de elaborare; se bazeaza pe ideea ca se

prefera o decizie buna, luata la momentul oportun, decat una foarte buna, luata cu intarziere; importanta acestei cerinte creste pe masura ce asistam la o accelerare a ritmului);

CONSECINTELE STRESULUI ORGANIZATIONAL

Stresul este un factor puternic energizant pentru anumite persoane in marea majoritate a cazurilor efectele acestuia sunt nocive si chiar potential primejdioase.

Cercetarile in domeniu au pus in evidenta 5 categorii de efecte potentiale ale stresului

1. Subiectieve: anxietate, apatie ,agresiune ,depresie ,oboseala, indispozitie, scaderea increderii si stimei de sine,nervozitate

2. Comportamentale: predispozitie de accidente, alcoolism , abuz de cafea , tendinta de a manca(fuma) excesiv

3. Cognitive:scaderea posibilitatii de a adopta decizii, scaderea atentiei, blocaje mentale4. Fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, transpiratii reci, valuri de caldura

si frig5. Organizationala: demisii, productivitate scazuta,izolare

La nivelul organizatiei efectele cele mai frecvente efecte resimtite ale stresului sunt:

-oboseala specifica stresului organizational. Individul suprapus acestui tip de oboseala poate parcurge urmatoarele faze:

1) Faza de alarma: insomnii, dificultati de controlare, tendinta de iratibilitate

2)Faza de agitatie: lipsa de incredere in altii, un fel de rautate fata de altii si comportament impulsive , dorinta de a rezolva singur problemele , interes exagerat pt detalii

3)Faza de epuizare: deprimare, izolare apatitie, incapacitate de munca

Surmenajul= ca forma a oboselii cornice, el poate duce la boli in deosebi accidente si boli cardiovasculare ducand pana la sinucideri KAROSI- sinuciderea prin munca

Fructuatia personalului- cercetarile indica ca exista o relatia stransa intre sesns si fluctuatia personalului. Statisticile arata ca exista o stransa legatura intre absenteisul cauzat de problemele de sanatate si cresterea lor la barbate cu 152% si 302% la femeipt problemele de sanatate psihica

Alcoolismul studiile effectuate estimeaza 5% pt femei si 9% pt barbate privind problemele grave cu alcoolul

Studiile effectuate atesta in SUA intre 5% si 7% din inbolnaviri sunt cauzate de stres, iar prejudicial national se ridica la 3% din PIB , iar in europa a fost estimate ca fiind de pana la 5-10 ori mai mare

Avand in vedere efectele stresului , e normal situatia declansata in interiorul organizatiilor cu privire la protejarea individului fata de efectele nocive ale stresului

Programele anti-stres au avut nu doar o tina umanitara ci si una economica . Potrivit calculelor , fiecare $ cheltuit cu aceste programe , s-a soldat cu economii de pana la 5-10 $ prin eliminare unor

Amplificarea acestor atitudini a determinat un correspondent aproape general -> managementul stresului

Primul pas in reusita programului anti-stres il reprezinta recunoasterea existentei acestuia

Managementul stresului are 2 abordari:

Abordarea organizata- declansarea acestui demers e conditia de cunoastere a stresului din cadrul companiei si a cauzelor generatoare care il determina. Cercetarile trebuie sa puna in evident nivelul de tolerant al fiecarui individ- nivelul optim al stresului.Raspunsurile fata de stresori sunt individuale si diferite ca si potentialul individului. Poate fi extinsa pana la elaborarea unor programe anti-stres , orientate catre problemele specific e si acute cu, care se confrunta organizatiile.

Abordarea individuala- pune accentul in primul rand pe cunoasterea si intelegerea stresului astfel incat atitudinea individului sa se modifice in una constructive si pozitiva.

Bunul demers il constituie comportamentul cognitiv pt adaptarea la stres . Cunoasterea presupune:

Intelegerea cauzei stresului, mai bine decat tratarea acestuia Confruntarea situatiei percepute cu realitatea Constientizarea posibilitatilor de schimbare Actiunea in conformitatea cu dorinta

Prin cunoastere se urmareste obtinerea rezultatelor rationale fata de factorul stres , necesara construirii unor comportamente adecvate.

Un astfel de model de cunoastere si analiza creeaza o serie de intrebari

ce ganduri imi trec prin minte?de ce am aceste ganduri acum?

care sunt consecintele pt starea mea interioara si comportamentul meu exterior?

sunt gandurile mele indreptatite?ce argument pro si contra pot adduce?

Specialistii recomanda: exercitiile fizice, tehnice de relaxare, managementul timpului , umorul,etc