Management

EDIT LUKÁCS SOFIA DAVID

MANAGEMENT

- Note de curs –

2009

2

CUPRINS

CAPITOLUL I INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI 1

1.1. Managementul ştiinţă sau artă? 1 1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale 2

1.2.1. Şcoala clasică 2 1.2.2. Şcoala relaţiilor umane 6 1.2.3. Şcoala sistemelor sociale 6 1.2.4. Şcoala empirică 8 1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic 9 1.2.6. Managementul situaţional 10

1.3. Conceptele de eficienţă şi eficacitate 12

CAPITOLUL II

ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI 14 2.1. Definirea organizaţiei 14

2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional 14 2.1.2. Organizaţia ca sistem natural 15 2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis 15 2.1.4. Tipuri de organizaţii 16 2.1.5. Definirea firmei 17

2.2. Mediul extern al firmei 17 2.3. Funcţiile firmei 18

CAPITOLUL III FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 22

3.1. Consideraţii generale 22 3.2. Funcţia de prevedere (previziune, planificare) 24

3.2.1. Misiunea 24 3.2.2. Obiectivele 25 3.2.3. Politicile 26 3.2.4. Niveluri de planificare 26

3.3. Funcţia de organizare 28 3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii 28 3.3.2. Componentele structurii organizatorice 29

3

3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice 32 3.4. Funcţia de coordonare 34 3.5. Funcţia de antrenare 37

3.5.1. Ce este motivaţia? 37 3.5.2. Abordări manageriale ale motivaţiei 38

3.6. Funcţia de control - evaluare 40 3.6.1. Etapele procesului de control 40 3.6.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale 41

CAPITOLUL IV MANAGERI ŞI LIDERI 43

4.1. Delimitări şi interferenţe conceptuale 43 4.1.1. Managementul şi managerii 43 4.1.2. Leadership-ul şi liderii 44 4.1.3. Lider versus manager sau lider şi manager ? 46

4.2. Roluri şi competenţe manageriale 49 4.2.1. Tipologia managerilor 49 4.2.2. Rolurile manageriale 50 4.2.3. Abilităţi şi competenţe necesare managerilor 53

4.3. Stiluri de management 58 4.3.1. Factori de influenţă ai stilului de management 58 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management 60

CAPITOLUL V SISTEMUL DECIZIONAL

5.1. Procesul decisional 62 5.2. Decizia - noţiune, cerinţe de raţionalitate 63 5.3. Tipuri de decizii 64 6.4. Procesul de fundamentare al deciziei 66

CAPITOLUL VI SISTEMUL INFORMAŢIONAL 68

6.1. Componentele sistemului informaţional 68 6.2 Principiile sistemului informaţional 71 6.3. Dezinformare şi suprainformare: forme de manifestare, cauze, implicaţii 72

CAPITOLUL VII METODE DE MANAGEMENT 74

7.1. Managementul prin obiective ( M P O ) 74 7.2. Managementul prin proiecte 81 7.3. Managementul prin produs 84 7.4. Managementul prin excepţii 85

BIBLIOGRAFIE 87

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

Management general 1

Capitolul I INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

Obiective familiarizarea cu noţiunea de management evidenţierea managementului ca ştiinţa şi artă cunoaşterea evoluţiei gândirii şi practicii manageriale evidenţierea contribuţiei principalilor reprezentanţi ai şcolilor de

management la dezvoltarea managementului ca ştiinţă

1.1. Managementul ştiinţă sau artă? La începutul desfăşurării unor activităţi în grupuri organizate, managementul se realiza pe baze empirice, după experienţa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. Screiber afirma că „managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”. Încă mai există persoane care mai neagă existenţa unei ştiinţe a managementului pe considerentul că reuşita într-o afacere depinde de personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau flerul managerilor. Prin management ca ştiinţă se înţelege „studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”.1 Chiar dacă dispunem astăzi de o ştiinţă a managementului, se poate vorbi şi de management ca artă deoarece, pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe, pentru a adapta metodele şi tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectului condus. Obiectul de studiu al managementului constă în studierea relaţiilor de management care iau naştere în procesul de management al unei organizaţii,

1 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., Managementul organizaţiei, Editura Economică, 1998, p.38



cu scopul aplicării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management adecvate creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.

1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale În istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat următoarele curente:

1. Şcoala clasică 2. Şcoala relaţiilor umane 3. Şcoala sistemelor sociale 4. Şcoala empirică 5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea

metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul 6. Managementul situaţional

1.2.1. Şcoala clasică Şcoala clasică se distinge prin încercarea de a rezolva problemele managementului cu ajutorul logicii şi a unor structuri organizaţionale bine concepute. În cadrul şcolii clasice se disting trei componente:

1. Managementul ştiinţific 2. Managementul administrativ 3. Managementul birocratic

1.2.1.1. Managementul ştiinţific Managementul ştiinţific este reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi H. Emerson. F. Taylor şi-a concentrat atenţia asupra conducerii atelierelor urmărind reorganizarea activităţii de supraveghere şi îndrumare pe principiul separării activităţii de planificare şi coordonare de cea de execuţie şi, de asemenea, de coordonare a activităţii pe domenii. Principiile enunţate de F. Taylor:

1. Înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe experienţă cu metode ştiinţifice

2. Selectarea candidaţilor pe baza unor metode fundamentate ştiinţific, precum şi antrenarea şi instruirea acestora

3. Colaborarea dintre salariaţi şi administraţie 4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice 5. Normarea muncii 6. Controlul tehnic 7. Amplificare salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici 8. Strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de

execuţie



Criticile aduse au avut în vedere faptul că F. Taylor a considerat muncitorul o persoană care reacţionează doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F. Taylor este considerat părintele managementului. Studiile efectuate de el au dus la creşterea productivităţii muncii. Frank Gilbreth (1868-1924) şi Lilian Gilbtreth (1868-1928) s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă, de îmbunătăţirea eficienţei şi a performanţelor muncitorilor. Au avut contribuţii importante în studiul timpului de muncă şi a motivaţiei salariaţilor în procesul de producţie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologiei industriale şi a adus contribuţii substanţiale în domeniul managementului personalului. Cea mai importantă lucrare a sa este "The Psycholgy of Management" , publicată în 1912. Concepţia lui Frank şi Lilian Gilbreth privind managementul:

Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanţelor individuale;

Selectarea lucrătorilor în funcţie de abilităţile caracteristice fiecărui post;

Pregătirea muncitorilor în domeniul metodelor standard; Sprijinirea lucrătorilor prin planificarea muncii şi eliminarea

întreruperilor. Domenii specifice:

Studiul timpului de muncă Studiul motivaţiei Studiul metodelor de muncă Cercetări operaţionale Inginerie industrială.

Contribuţii: Demonstrarea importanţei recompenselor în obţinerea

performanţei. Iniţierea studiilor privind scopurile şi posturile de muncă. Demonstrarea importanţei selectării şi pregătirii personalului.

Limite: Nu au luat în calcul contextul social al muncii. Nu au acordat importanţă diferenţelor dintre indivizi, considerând

muncitorii ca fiind uniformi, ignorând ideile şi sugestiile lor. Harrington Emerson (1853-1931) Contribuţia lui are un puternic caracter aplicativ. În concepţia sa, principiile managementului ştiinţific sunt următoarele:



enunţarea unui scop clar, bine determinat şi orientarea întregii activităţi pentru atingerea acestuia ;

utilizarea raţională, economică şi pricepută, a tuturor categoriilor de resurse;

organizarea unui consiliu competent în conducerea firmei; disciplina; executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de către fiecare

salariat şi atitudinea echitabilă a managerilor faţă de subordonaţi; organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi precise; conducerea operativă, cu precizie, a proceselor de producţie; normarea tuturor elementelor procesului de producţie; adaptarea condiţiilor de muncă, a maşinilor la posibilităţile

muncitorilor; unificarea proceselor de muncă şi efectuarea instructajelor; stimularea materială şi morală pentru creşterea productivităţii.

1.2.1.2. Managementul administrativ Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a elaborat, pe baze ştiinţifice, principiile organizării activităţii administrative şi a privit managementul de sus în jos, fapt ce i-a oferit o perspectivă mai largă în comparaţie cu F. Taylor, care a fost în primul rând un specialist în tehnică, fiind nevoit să abordeze managementul de jos în sus. Spre deosebire de F. Taylor, H. Fayol a demonstrat că funcţiile managementului există la oricare din nivelurile organizatorice şi că, într-o anumită măsură, ele sunt exercitate chiar de muncitori. H. Fayol a evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii (comercială, financiară, tehnică, de contabilitate, administrativă). A relevat interdependenţa între aceste funcţii, precum şi importanţa lor diferită. A evidenţiat 5 funcţii ale managementului, care se regăsesc şi în managementul modern: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Principiile managementului enunţate de H. Fayol: 1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea 3. Disciplina 4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni cu

privire la o anumită operaţie numai de la o singură persoană) 5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur

manager, utilizând un singur plan) 6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei



7. Remunerarea corectă 8. Centralizarea 9. Ierarhia 10. Comenzile (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul potrivit) 11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii) 12. Stabilitatea personalului 13. Iniţiativa liberă, chiar dacă pot apare greşeli 14. Spiritul de echipă (comunicări verbale în locul celor scrise)

1.2.1.3. Managementul birocratic Principalul reprezentant al managementului birocratic este Max Weber. Dacă H. Fayol a cercetat aspectul funcţional al managementului, M. Weber a dezvoltat aspectul instituţional al acestuia. M. Weber a elaborat aşa-zisul tip ideal de organizaţie administrativă, sub denumirea de birocraţie. În schema ideală de funcţionare a organizaţiei imaginată de Weber, acţiunile tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorinţa lor de a aduce un anumit aport la eficienţa organizaţiei ca urmare a identificării optime a intereselor personale cu cele generale. Birocraţia descrisă de M. Weber a preluat multe din ideile managementului ştiinţific. Ambele comportă raţionalitate, impersonalitate, predicţie, competenţă, tehnică şi autoritate. Însă concepţia lui Weber este mai puţin operaţională decât cea a lui F. Taylor; faptul că acest tip ideal se regăseşte în multe organizaţii atestă importanţa ideilor lui. Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ – birocratică, sunt: 1. Diviziunea muncii 2. Organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei 3. Activitatea organizaţiei este reglementată printr-un sistem succesiv de

reguli abstracte formulate raţional. 4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală 5. Postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia ocupată, iar

angajaţii trebuie să fie protejaţi de concedieri arbitrare. 6. Tipul pur de organizaţie birocratică este, din punct de vedere tehnic,

capabil să asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă. 1.2.1.4. Abordări comune Deşi opiniile reprezentanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi conturate următoarele probleme, pe care ei le-au abordat în studiile întreprinse:

fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat;



repartizarea salariaţilor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor; studiul relaţiilor dintre salariaţi; organizarea muncii la nivel de atelier.

1.2.2. Şcoala relaţiilor umane Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: Mary Parker Follett, George Elton Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, Chris Argyrys, Rensis Likert . Reprezentanţii managementului ştiinţific şi ai managementului administrativ, deşi au recunoscut importanţa factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat (doar problemele salarizării şi stimulării materiale ale salariaţilor). Spre deosebire de şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane atrage atenţia asupra elementului de bază al organizaţiei – omul, explică modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacţionează şi interacţionează la diferite situaţii în tendinţa lor de a-şi satisface nevoile. Obiectul de studiu al cercetărilor şcolii relaţiilor umane a fost ceea ce a rămas în afara câmpului vizual al şcolii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman în procesul de producţie, relaţiile de grup, normele de grup, problemele conflictului şi colaborării, organizarea informală. Reprezentanţii aceste şcoli au introdus în teoria managementului elementele comportamentale într-un aspect integrator.2 Una din tezele de bază ale şcolii relaţiilor umane este concepţia sistemului participativ al managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de management şi de control elaborat de şcoala clasică.

1.2.3. Şcoala sistemelor sociale Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt Talcott Parsons, R. Merton, Chester I. Barnard; Herbert A. Simon; Richard Cyert. Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin:

• abordarea sistemică a problemelor de organizare şi management, atrăgând atenţia asupra raportului părţilor sistemului cu sistemul în ansamblul său şi asupra dependenţelor reciproce ale unui număr mare de factori variabili.

• considerarea organizaţiei ca o coaliţie colaboratoare, care este viabilă numai atât timp cât poate să asigure tuturor membrilor săi o suficientă satisfacţie care să garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaţiei.

2 Vagu, P., Stegăroiu, I., Management general, volumul I: Şcolile de management, Editura Macarie, 1998



• modelarea proceselor organizaţionale în combinarea lor, cu relevarea acelor combinaţii care corespund atingerii obiectivelor puse în faţa organizaţiei.

Având ca punct de plecare analiza organizaţiei sociale, reprezentanţii şcolii sistemelor sociale au încercat să identifice elementele generale, permanente ale oricărei organizaţii, în general. Reprezentanţii şcolii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice, tezele şcolilor anterioare cu privire la natura şi metodele managementului, teoretizând noua practică în acest domeniu. Organizaţia este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor (input) în ieşiri (output). 1.2.2.1. Herbert A. Simon Ultimele lucrări ale lui H. A. Simon sunt consacrate aspectelor psihologice şi teoretico-cognitive ale proceselor legate de adoptarea deciziilor. Organizaţia este, potrivit lui H. A. Simon, un sistem în care oamenii sunt “mecanisme care iau decizii”, iar esenţa activităţii managerilor, a puterii acestora asupra subordonaţilor, constă în crearea premiselor pe care se bazează deciziile fiecărui membru al organizaţiei. Recunoscând laturile pozitive ale şcolii relaţiilor umane, H. A. Simon a încercat să o îmbine cu abordarea sistemică în abordarea managementului. El a conceput o “schemă organizatorică“ în care activitatea tuturor membrilor organizaţiei este motivată de tendinţa de a-şi aduce aportul la eficienţa ei ca urmare a identificării optime a intereselor personale cu cele generale. O deosebită atenţie acordă H. A. Simon problemei comunicării în organizaţie. El defineşte comunicarea ca “proces prin intermediul căruia premisele pentru adoptarea deciziilor se transmit de la un membru al organizaţiei la altul”. H. A. Simon subliniază caracterul bilateral al comunicării: fluxul de informaţii spre centru, unde se iau decizii şi transmiterea deciziilor de la centru către alte părţi ale organizaţiei. Locul principal în cercetările lui H. A. Simon îl ocupă problema adoptării deciziilor. El descrie trei etape în procesul de elaborare a deciziilor:3

1. Identificarea momentului care impune luarea unei decizii - activitatea de informare.

2. Formularea, dezvoltarea şi analiza direcţiilor posibile de acţiune - activitatea de proiectare.

3. Alegerea unei anumite direcţii de acţiune - activitatea de selecţie. Apreciind importanţa principiilor organizatorice şi a metodelor matematice, H. A. Simon nega, în acelaşi timp, posibilitatea asigurării unei raţionalităţi depline deciziilor pe baza teoriei jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc.

3 Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor. O sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu, Editura CODECS, Bucureşti, p. 117



H. A. Simon introduce termenul de raţionalitate limitată. Conform opiniei lui, raţionalitatea umană reală nu este nici absolut raţională, nici absolut iraţională. Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai câteva şi pot prevedea numai unele urmări, putând să facă şi greşeli. Pe măsură ce individul în căutările sale de alternative descoperă că găsirea unor alternative satisfăcătoare este uşoară, creşte nivelul pretenţiilor lui; pe măsură ce descoperă că găsirea unor alternative satisfăcătoare este dificilă, nivelul pretenţiilor lui scade. Astfel, în loc să insiste în ceea ce priveşte deciziile optime, individul, de obicei se mulţumeşte cu decizii suficient de bune sau care să-i permită să se descurce într-un fel. Şi întrucât, spune H. A. Simon, raţionalitatea individului este limitată, el se mulţumeşte cu decizii satisfăcătoare. H. A. Simon analizează detaliat diferite componente ale “mecanismului de influenţă”, în cadrul cărora un loc deosebit îl ocupă autoritatea. El defineşte autoritatea ca fiind “puterea de a lua decizii, care direcţionează activitatea altora”. H. A. Simon susţine că autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci din cea a subordonatului. Avem de a face cu un conformism a cărui arie C. Barnard o numeşte zonă de indiferenţă, iar H. A. Simon zonă de acceptare. H. A. Simon arată că acceptarea de către subordonat a unui ordin depinde de următoarele cerinţe: 1. Înţelegerea unui ordin de către subordonat depinde de modul de

comunicare al acestuia şi de starea de conformare a subordonatului 2. Concordanţa ordinului cu personalitatea subordonatului 3. Concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei 4. Concordanţa ordinului cu competenţa celui care îl dă. Astfel, un bun management înseamnă ordine executabile.

1.2.4. Şcoala empirică Reprezentanţii cei mai importanţi ai şcolii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Davis, A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G. Plowman, E. Dale. Şcoala empirică a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul pragmatic al şcolii se bazează pe studiul experienţei managementului în vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanţă practică nemijlocită. Reprezentanţii acestei şcoli acordă importanţă deosebită experienţei nemijlocite a managementului organizaţional, încercând să demonstreze că, în esenţa sa, activitatea managerială rămâne, în principal, o artă care se învaţă nu atât din teorie, cât din practică. Şcoala empirică proclamă necesitatea unei “teorii unitare a activităţii manageriale” concretizată într-un “sistem al sistemelor”: Şcoala empirică fundamentează ideea profesionalizării managementului, adică transformarea funcţiei de manager într-o profesie independentă



. 1.2.1.2. Peter Drucker Plecând de la ideea că managementul se exercită la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercită o funcţie de management trebuie să stabilească cât din activitatea lui are caracter managerial şi cât caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenţia asupra caracterului creator al activităţii manageriale, că tocmai această caracteristică a managementului este o forţă motrice a oricărei organizaţii. Una din preocupările importante ale reprezentanţilor şcolii empirice a constituit-o raţionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus în teoria managementului noţiunea de “principiu federal” potrivit căruia descentralizarea este un nou principiu al abordării marilor companii, unde atât centrul cât şi părţile organizaţiei îndeplinesc funcţiile reale ale managementului. 1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: biologul şi filozoful L. von Bertalanffy; logicianul A. Rappaport; economistul şi sociologul K.E. Boulding; matematicienii R.L. Ackoff, S. Churchman, D.P. Ekman şi R.C. Kalman, C. Schultze, C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaţii premiului Nobel - J. Timbergen, W. Leontief, A. Goldberger. Această şcoală se bazează pe diferite direcţii de cercetare, legate, în special, de cibernetică, cercetări operaţionale, analiza sistemică, modele economico-matematice şi cu folosirea, pe scară largă a mijloacelor tehnice moderne de calcul. Folosirea cercetărilor operaţionale în diferite domenii ale societăţii constituie o caracteristică a acestei şcoli. Cercetarea operaţională s-a transformat dintr-o activitate comună a unor specialişti de profiluri diferite, într-o ramură independentă a ştiinţei şi practicii organizatorice şi s-a împărţit în două direcţii principale: a. Prima direcţie este strâns legată de conceperea de modele matematice

pentru cele mai frecvente subprobleme de management. A avut loc separarea problemelor de bază ale teoriei matematice a cercetărilor operaţionale: managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate între diferiţi consumatori, probleme de servire în masă, alegerea itinerariilor şi ordonanţarea lucrărilor în timp, înlocuirea optimă a echipamentelor, utilajelor, probleme de teoria jocurilor.

b. A doua direcţie pune accent nu atât pe formalizarea matematică a problemelor de management şi pe introducerea ştiinţelor exacte, cât pe folosirea principiilor de studiere al operaţiilor ca un tot unitar. În anii 50, în cadrul cercetărilor operaţionale apare o nouă disciplină ştiinţifică, teoria deciziilor de management, care a fost gândită ca o dezvoltare a



cercetărilor operaţionale. Spre deosebire de aceasta din urmă, atenţia este îndreptată spre procesul de adoptare a deciziilor, formulării principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale şi modalităţilor de găsire a soluţiilor optime potrivit obiectivelor programate. Adepţii acestei teorii afirmă că procesul decizional constituie coloana vertebrală a activităţii de management.

În acelaşi timp, în cadrul şcolii s-a format şi un alt punct de vedere ce a stat la baza apariţiei abordării econometrice în analiza şi abordarea proceselor de management. La baza acestei abordări stă conceperea de modele ce reflectă diferitele fenomene sau procese economice în forma schematizată, prin abstractizarea ştiinţifică a celor mai caracteristice trăsături ale acestor fenomene şi procese. O direcţie a econometriei îşi bazează cercetările şi construcţia modelelor pe analiză, folosind balanţa legăturilor dintre ramuri (cheltuieli-producţie). Modelul input-output a fost conceput de Wassily Leontief ca instrument de analiză economico-statistică şi ca instrument practic de planificare-realizare Un loc important în lucrările reprezentanţilor acestei şcoli îl ocupă elaborarea metodologiei de abordare sistemică. De-a lungul anilor 60 cercetătorii au început să analizeze organizaţiile din perspectivă sistemică. Abordarea sistemică defineşte sistemul ca un set de părţi independente, intercorelate în măsură să acţioneze ca un tot întreg.

1.2.6. Managementul situaţional

Încercând să aplice cumulativ conceptele şi instrumentele elaborate de şcolile anterioare de management, managerii şi consultanţii în probleme manageriale au constatat că nu toate metodele de management existente erau eficiente în toate situaţiile. Condiţiile în care se desfăşoară un fenomen poartă amprenta mediului şi a timpului în care are loc. Cercetările de management au permis identificarea unui număr foarte mare de variabile situaţionale – circa 100 – din care patru sunt cele mai cunoscute:

• Dimensiunea firmei Numărul de membri într-o organizaţie exercită o influenţă majoră asupra structurii activităţii managerilor. Pe măsura creşterii dimensiunii firmei se complică problemele coordonării. De exemplu, structura organizatorică dintr-o firmă cu 5000 de salariaţi este ineficientă pentru o firmă care are numai 40 salariaţi.

• Incertitudinea mediului Gradul de incertitudine generat de schimbările politice, tehnologice, economice şi socio-culturale influenţează procesul de management. Ceea ce este oportun din punct de vedere organizatoric într-un mediu stabil şi previzibil, poate fi cu totul inacceptabil pentru firmele care acţionează într-un mediu instabil şi cu schimbări imprevizibile.



• Deosebirile dintre indivizi Oamenii se deosebesc prin dorinţele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleranţă faţă de ambiguităţi şi aşteptări. Acestea şi alte deosebiri individuale au o importanţă deosebită atunci când managerii stabilesc tehnicile de motivaţie, stilurile de management şi posturile de lucru.

• Tehnologia rutinieră de îndeplinire a sarcinilor Pentru ca firmele să-şi realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care le antrenează în procesul de transformare a intrărilor în ieşiri. Tehnologiile rutiniere implică structuri organizatorice, stiluri de management şi sisteme de control care diferă de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere. R.J. Mockler şi alţi specialişti americani explică apariţia managementului situaţional nu atât prin tendinţa de a crea o teorie unitară a managementului, cât ca urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii în direcţia practicii activităţii manageriale. Ceea ce era nou în anii 70 au fost încercările de a considera teoria situaţională ca o concepţie integratoare, transformarea acesteia în principiul fundamental al gândirii manageriale. Managementul situaţional s-a format la confluenţa a trei mari abordări în management: • abordarea tradiţională, clasică: ce fac managerii pentru realizarea

obiectivelor organizaţiei? • abordarea comportamentală: cum influenţează managerii munca altora

pentru realizarea obiectivelor organizaţiei? • abordarea sistemică: care sunt relaţiile dintre membrii organizaţiei şi

mediul în care funcţionează? Metodologia managementului situaţional poate fi exprimată ca un proces cu următoarele cerinţe: 1. Managerul trebuie să stăpânească mijloacele managementului profesional

care şi-au demonstrat eficienţa. 2. Managerul trebuie să fie în măsură să prevadă urmările probabile – atât

cele pozitive cât şi cele negative – ale folosirii unei metode sau a unei concepţii într-o anumită situaţie.

3. Managerul trebuie să fie în măsură să interpreteze corect situaţiile. 4. Managerul trebuie să fie în măsură să coreleze diferitele metode, care ar

genera un efect negativ oricât de mic şi ar ascunde lipsurile, cu situaţiile concrete, asigurând prin aceasta realizarea obiectivelor organizaţiei în cel mai eficient mod, în condiţiile date.

Principalele probleme abordate de managementul situaţional sunt: 1. Tehnologia şi structura organizatorică 2. Inovarea şi organizaţia 3. Incertitudinea şi structura organizatorică 4. Tehnologia informaţională şi organizaţia 5. Condiţiile exterioare (contextul) şi structura organizatorică 6. Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică



1.3. Conceptele de eficienţă şi eficacitate Este necesară precizarea diferenţei dintre eficacitate şi eficienţă, evidenţiată cu multe decenii în urmă de Chester Barnard. Prin eficacitate se înţelege măsura în care rezultatele obţinute de un sistem, firmă, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se măsoară prin compararea rezultatelor efectiv obţinute cu rezultatele dorite (propuse). Eficienţa economică exprimă, în modul cel mai cuprinzător, rezultatele ce se obţin într-o activitatea economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfăşurarea acelei activităţi.4 Prin intermediul acesteia se stabileşte legătura dintre volumul şi calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, şi rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă. Eficienţa se calculează:

ca un raport între mărimea efectelor şi a eforturilor

maxim→=εEe

sau ca un raport între mărimea eforturilor şi cea a efectelor

minim' →=E

e ε

E - efectele (rezultatele) obţinute; ε - eforturile depuse (resursele consumate).

În primul caz, simbolul e exprimă efectul ce se obţine la o unitate de efort şi care trebuie să fie maxim, iar în al doilea caz, 'e exprimă efortul ce se face pentru obţinerea unei unităţi de efect şi care trebuie să fie minim. Frecvent, se acordă mai multă atenţie eforturilor cotidiene de obţinere a unei eficienţe cât mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stări:

ineficienţa poate afecta substanţial performanţele de ansamblu ale firmei, situaţie care, dacă se prelungeşte, duce la falimentul acesteia; amploarea recompensei managerilor este condiţionată decisiv de asigurarea unei eficienţe înalte.

Cu toate acestea, supravieţuirea şi succesul firmelor depind mai mult de eficacitate decât de eficienţă, întrucât prima are în vedere în mod direct interacţiunea cu mediul. Acest lucru a fost evidenţiat de Peter Drucker: este mai important să realizezi bine ceea ce ţi-ai propus (eficacitatea), decât să realizezi bine altceva (eficienţa).

4 Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, C., Investiţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.71



Desigur, situaţia către care trebuie să tindă managementul oricărei firme este să fie concomitent eficace şi eficient la un nivel cât mai ridicat. Dacă nu este posibil, într-o anumită perioadă, atunci trebuie să predomine abordarea strategică pe termen lung, acordând prioritate eficacităţii.

Capitolul II Organizaţia - obiect al managementului


Capitolul II ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI

2.1. Definirea organizaţiei O ordonare a definiţiilor organizaţiei în funcţie de evoluţia istorică a analizei organizaţionale, a fost realizată de R. W. Scott1. Autorul identifică trei definiţii considerate a surprinde şi a sintetiza acele caracteristici esenţiale ale organizaţiei ce le diferenţiază de alte tipuri de colectivităţi. Cele trei mari perspective identificate de R. W. Scott sunt:

- organizaţia ca sistem raţional; - organizaţia ca sistem natural; - organizaţia ca sistem deschis.

2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional Din această perspectivă organizaţiile sunt colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate. Cu alte cuvinte, organizaţiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, şi dispun de un set de obiective specifice şi clare, iar structura lor internă este astfel proiectată încât să poată contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele considerate esenţiale pentru apariţia şi funcţionarea organizaţiilor, conform acestei abordări, sunt exprimate de termeni precum eficienţă, optimizare, implementare, raţionalizare, formalizare etc. Din punct de vedere istoric, emergenţa abordării raţionaliste poate fi identificată la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX, o perioadă caracterizată atât prin accelerarea procesului de industrializare, cât şi prin insistenţa căutării unor noi modalităţi de raţionalizare a firmelor private de afaceri. Abordările teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raţionaliste, au câteva trăsături comune2:

organizarea trebuie să conducă neapărat la creşterea eficienţei activităţilor sociale;

eficienţa este dependentă de mijloace ştiinţific organizate, de un management ştiinţific performant;

structura organizaţiilor este considerată a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;

un accent deosebit este pus pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulării şi aplicării regulilor şi formalizarea comportamentului individual.

1 Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998, pg. 26-28 2 Vlăsceanu, M.: Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 2002



2.1.2. Organizaţia ca sistem natural Distanţându-se de înţelegerea şi interpretarea organizaţiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale consideră organizaţiile drept organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese multiple,, atât diferite cât şi comune, dar recunosc însemnătatea perpetuării organizaţiei ca reprezentând o resursă importantă. Această perspectivă deplasează centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaţiei, sau a relaţiilor dintre scopuri, structură şi eficienţă spre problemele mai generale legate de supravieţuire, structuri informale şi interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi „faţa umană” a organizaţiilor. Teoreticienii acestei perspective nu neagă existenţa structurilor formale sau a scopurilor specifice, însă aduc în discuţie importanţa structurilor informale, respectiv a acelor structuri care se creează în funcţie de caracteristicile personale ale membrilor şi de relaţiile dintre aceştia. În concepţia lor, structura informală nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci îşi are propria existenţă şi propriile roluri. Astfel o organizaţie dispune de două tipuri de structuri: una formală şi cealaltă informală. În primele etape ale dezvoltării acestei perspective teoreticienii asociau structura formală cu „logica costului şi eficienţei”, iar pe cea informală cu „logica sentimentelor” şi a necesităţilor.3 Mai târziu, o serie de cercetători au evidenţiat funcţiile pozitive ale structurilor informale, raportabile la facilitarea comunicării şi a încrederii, la menţinerea coeziunii şi chiar la realizarea în mai bune condiţii a sarcinilor de muncă. În conformitate cu modelul lui T. Parsons, unul dintre cei mai importanţi reprezentanţi ai perspectivei sistemului natural, organizaţiile au următoarele patru funcţii de bază, necesare supravieţuirii oricărui sistem social:

• adaptarea: problema dobândirii şi protejării unor resurse suficiente;

• atingerea scopului: stabilirea şi realizarea scopurilor;

• integrarea: menţinerea solidarităţii sau coordonării dintre subunităţile sistemului;

• latenţa: crearea, menţinerea şi transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului.

2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis Având drept sursă de inspiraţie teoria generală a sistemelor şi cibernetica, modelele sistemelor deschise abordează organizaţiile atât ca sisteme de relaţii interne, cât şi ca părţi ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile în care acestea funcţionează şi de care depind pentru obţinerea resurselor. Dacă în cadrul abordării raţionaliste organizaţia este imaginată ca o maşină, iar în cadrul perspectivei sistemului natural imaginea este 3 Roethlosberger, F.J.; Dickson, W. J.: Management and the Worker, Cambridge, MA: harvard UUniverity Press, 1939, citat de M. Vlăsceanu: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 59



cea organică, modelele sistemului deschis sugerează analogia cu organismul – organizaţiile sunt sisteme interdependente, alcătuite dintr-o mulţime de subsisteme aflate, la rândul lor, într-o multitudine de relaţii, ce încearcă să răspundă presiunilor şi să influenţeze dinamica cerinţelor mediului. Conform acestei abordări, organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care îşi iau intrările (resursele) din mediu (ce reprezintă ieşiri din alte sisteme) şi, printr-o serie de activităţi, transformă aceste intrări în ieşiri (ce reprezintă intrări în alte sisteme), pentru a atinge anumite obiective. Modelul organizaţiei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1.

Figura 2.1. Organizaţia ca sistem deschis Sursa: L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Pitman

Publishing, 1996, pg. 80

2.1.4. Tipuri de organizaţii În mod tradiţional organizaţiile se împart în două mari grupe:

• organizaţii economice private;

• organizaţii din sectorul public. Această clasificare are la bază trei criterii combinate: natura proprietăţii, sursa de finanţare şi profitul ca motiv al existenţei organizaţiei. Organizaţiile economice private sunt în proprietatea indivizilor, partenerilor sau acţionarilor în cadrul unei societăţi pe acţiuni şi sunt finanţate de proprietar(i). Scopul lor principal este de natură comercială precum obţinerea de profit, poziţie pe piaţă sau rentabilitatea capitalului. Organizaţiile publice includ, spre exemplu, departamentele guvernamentale; scopul lor nu este obţinerea de profit ci acela al prestării unor servicii către cetăţeni şi asigurarea bunăstării în comunitate. Ele sunt în proprietatea statului şi sunt finanţate din alocaţiile din bugetul statului. Există şi organizaţii publice care cu atât scop social cât şi unul comercial, cum este şi Societatea Naţională de Transport Feroviar. O categorie distinctă de organizaţii, şi anume organizaţia economică sau firma, reprezintă componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii.



2.1.5. Definirea firmei Activitatea economică, reprezentând principala preocupare a societăţii noastre, se desfăşoară în întreprinderi sau firme, care astfel devin utilizatoare de resurse, sursă de bogăţie şi deţinătoare de putere. Ca agent economic, firma trebuie studiată sub multiple aspecte pentru a o înţelege în toată complexitatea ei. Pentru a o diferenţia de alte organizaţii, firma poate fi definită astfel: Firma este o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice în vederea obţinerii de profit4. Orice firmă prezintă următoarele caracteristici:

este o organizaţie prin faptul că reuneşte mai multe persoane care desfăşoară activităţi în vederea realizării unor obiective comune;

are finalitate economică, concretizată în aceea că este creatoare de bogăţie destinată vânzării;

dispune de autonomie decizională, care depinde de sistemul economic, de mărime, sectorul de activitate, cadrul legislativ – juridic, influenţa diferitelor grupuri de interese şi de acţiunea concurenţei.5

Importanţa deosebită a firmei decurge din faptul că: este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară,

fără de care societatea nu poate exista; oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei; performanţele sale condiţionează starea şi performanţele

economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

Firma nu poate fi concepută ca o formă organizaţională izolată, ci ca un sistem deschis, care se integrează în numeroase alte suprasisteme sectoriale sau funcţionale, locale, naţionale sau internaţionale.

2.2. Mediul extern al firmei Organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte organizaţii şi indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai mediului în care acţionează. Din mediu, organizaţia ia materii prime, energie, combustibil, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucrează prin procese interne de producţie şi management şi dă produse şi servicii, înapoi în mediu. Mediul ambiant extern reprezintă ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei organizaţii. Ansamblul organizaţiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenţilor, instituţiilor financiare, uniunilor sindicale, mijloacelor de informare în masă, organizaţiilor guvernamentale.

4 Nicolescu, O.: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, pg. 31. 5 Zorleţan, T.; Burduş, E.; Căprărescu, G.: Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, pag. 113.



Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei (organizaţiei). Pentru a supravieţui, o firmă trebuie să caute în permanenţă să satisfacă nevoile clienţilor. De aceea, evoluţia acestor nevoi trebuie urmărită în mod continuu şi previzionată. Furnizorii asigură resursele de materii prime şi materiale, sursele de energie, sursele de resurse umane. Un element aparte în categoria furnizorilor îl constituie piaţa forţei de muncă. Uneori, la evaluarea sursei de forţă de muncă trebuie luate în considerare şi acţiunile organizaţiilor profesionale. Factorii externi pot fi:

• factori economici – piaţa internă şi internaţională, puterea de cumpărare a populaţiei, ritmul de dezvoltare economică;

• factori tehnici şi tehnologici – capacitatea inovativă a institutelor de cercetare, licenţele, nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor achiziţionate;

• factori de management – sistemul de organizare al economiei, sistemul de planificare şi control al suprasistemului din care face parte, mecanismele motivaţionale;

• factori demografici – numărul populaţiei, structura populaţiei pe sexe şi vârstă, durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate;

• factori socioculturali – raportul între populaţia urbană şi cea rurală, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, cultura, mentalitatea, ştiinţa;

• factori naturali – resursele naturale şi apele, condiţiile de relief şi climă;

• factori politici – acţiunile întreprinse de partidele politice, Parlament, Guvern concretizate în iniţierea, adoptarea şi aplicarea legilor care afectează funcţionarea firmelor.

2.3. Funcţiile firmei Prezentarea funcţiilor firmei necesită în prealabil înţelegerea conceptului de organizare procesuală a firmei, deoarece rezultatele organizării procesuale se concretizează în următoarele elemente componente6:

- funcţiile firmei; - activităţile în care se structurează funcţia; - atribuţiile care alcătuiesc fiecare activitate; - sarcinile de muncă care se încadrează în fiecare atribuţie.

Necesitatea organizării proceselor de muncă fizică şi intelectuală este impusă de complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică să presupună descompunerea ansamblului proceselor în subansambluri, studierea lor în condiţii de interacţiune, constituirea de subansambluri

6 Costescu, C.: Noţiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galaţi, 2002, pg. 58



perfecţionate cu o configuraţie care să asigure o funcţionare superioară a ansamblului. Întrucât organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al organizaţiei. Obiectivele organizaţiei se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă, în mai multe categorii:

obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de firmă în ansamblul său, au un caracter sintetic şi vizează orizonturi de timp mai îndelungate;

obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale; ele reprezintă condiţiile necesare şi suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale. Principalele domenii de activitate ale unei firme, în care se vor stabili obiective derivate (de gradul I) sunt: comercial, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabil şi resurse umane;

obiective derivate de gradul II (secundare); ele se deduc din obiectivele derivate de gradul I; sunt caracterizate printr-o definire mai concretă, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de muncă restrânse.

obiective specifice, care se deduc din obiectivele derivate de gradul II; prin ele se determină lucrările şi acţiunile ce trebuie desfăşurate pentru realizarea obiectivelor derivate;

obiective individuale, prin intermediul cărora obiectivele specifice sunt repartizate la angajaţi.

Funcţia firmei reprezintă ansamblul activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I. Funcţia este constituită din mai multe activităţi. Activitatea este reprezentată de ansamblul atribuţiilor omogene, îndeplinite de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuţia este reprezentată de ansamblul sarcinilor executate periodic de angajaţi cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv specific. Atribuţiile sunt în general repartizate diferitelor compartimente funcţionale şi/sau operaţionale din cadrul unei firme. Ele se compun din mai multe sarcini şi sunt executate, de regulă, de grupuri de muncă din cadrul compartimentelor. Sarcina este un element de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care are autonomie operaţională şi este efectuată, de regulă, de o sigură persoană. La atribuirea sarcinilor angajaţilor care le vor efectua, se va ţine seama de calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi experienţa acestora. Sarcina se poate diviza



şi ea în operaţii şi mişcări, elemente care sunt analizate, ordonate şi corelate în cadrul procesului complex de organizare ergonomică a muncii. Toate aceste elemente ale organizării procesuale au un caracter dinamic, corespunzător influenţelor interne şi externe receptate de fiecare organizaţie. Primul care a realizat gruparea activităţilor întreprinderii pe funcţiuni a fost Henri Fayol7, care a şi fundamentat ştiinţific conceptul de funcţiune. Ulterior, alţi specialişti s-au ocupat de funcţiunile întreprinderii, încercând definirea şi delimitarea cât mai riguroasă a acestora. Astăzi, majoritatea specialiştilor în management delimitează următoarele funcţiuni ale firmei: comercială, de cercetare - dezvoltare, de producţie, financiar-contabilă, de resurse umane. Funcţia comercială cuprinde activităţile care asigură majoritatea legăturilor întreprinderii cu mediul extern al acesteia, respectiv: activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale etc., de vânzare a produselor sau serviciilor, de prospectare a pieţei, de prezentare a produselor, de reclamă, participare la târguri, expoziţii şi alte activităţi de marketing. În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare, creşte rolul funcţiunii comerciale în ansamblul funcţiunilor organizaţiei, în sensul cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii viitoare. Funcţia de cercetare – dezvoltare cuprinde totalitatea activităţilor prin care se realizează viitorul cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii. Rolul acestei funcţii este determinat de cerinţele progresului tehnic, la realizările căruia întreprinderile de toate profilurile şi dimensiunile îşi aduc contribuţia. În mod concret această funcţie are în vedere următoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregătirea tehnică ş tehnologică a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenţii şi inovaţii, activitatea la staţiile pilot, elaborarea programelor de finanţare şi creditare a investiţiilor, organizarea pe baze ştiinţifice a conducerii întreprinderii, perfecţionarea sistemului informaţional şi implementarea metodelor moderne de calcul ş.a. Desigur, azi o bună parte din aceste activităţi le găsim deplasate spre unităţi specializate în cercetare şi proiectare, la care întreprinderile apelează8. Funcţia de producţie cuprinde activităţile care caracterizează profilul întreprinderii şi care asigură desfăşurarea în condiţii normale a procesului de producţie, respectiv obţinerea de bunuri sau prestarea de servicii. În cadrul funcţiunii de producţie se realizează combinarea raţională a factorilor de producţie, grupându-se activităţi de pregătire, programare, lansare şi control al producţiei, organizarea transportului intern, asigurarea activităţilor auxiliare şi servire, organizarea şi efectuarea aprovizionării locurilor de muncă, efectuarea controlului de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activităţilor grupate în această funcţie se pune în evidenţă rolul întreprinderii în satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societăţii.

7 Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956 8 Cornescu, V.; Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997, pg. 106.



Funcţia financiar-contabilă reuneşte acele activităţi care asigură obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a întreprinderii, înregistrarea şi evidenţa valorică a fenomenelor economice din unitate, comensurarea cheltuielilor şi veniturilor, depistarea fenomenelor ce influenţează negativ costurile de producţie, beneficiul, exercitarea controlului financiar etc. Activităţile acestei funcţii au un pronunţat caracter de sinteză, control şi corecţie, urmărind aspectele economice ale tuturor activităţilor din întreprindere. Activităţile financiar-contabile asigură, prin conţinutul lor, implementarea unei reale discipline financiare în întreprindere, influenţând activ desfăşurarea proceselor tehnico-economice, orientându-le în aşa fel încât rezultatele economice să fie cât mai ridicate. Funcţia de resurse umane. Spre deosebire de abordările iniţiale ale funcţiilor managementului, în care activităţile legate de asigurarea întreprinderii cu personal calificat sunt grupate sub denumirea de funcţia de personal, în abordările recente aceste activităţi sunt subsumate funcţiei de resurse umane. Cele două concepte, de personal şi de resurse umane, atestă două filozofii diferite. Dacă ne referim la „personal”, considerăm angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit, asemenea unei maşini: fiecare la locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. „Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta. Acest concept pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câştig pentru organizaţie, dacă li se oferă oportunităţile necesare. Deşi resursele materiale şi cele financiare sunt importante, resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul, experienţa, creativitatea şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei. Principalele activităţi cuprinse în funcţia de resurse umane se referă la planificarea, recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane, dezvoltarea acestora, evaluarea performanţelor profesionale, motivarea şi recompensarea angajaţilor, asigurarea securităţii şi sănătăţii la locul de muncă. În exercitarea acestei funcţii, managementul trebuie să asigure în orice moment un echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei. Funcţiile firmei au un caracter teoretic, abstract, grupând activităţile pe bază raţională, fără însă ca perimetrul acestor grupări să poată fi delimitat precis. Între aceste grupări există legături de condiţionare reciprocă, multiple şi variate zone de interferenţă, care deşi aparţin unei funcţii, apar, mai mult sau mai puţin şi în celelalte funcţii.

Capitolul III Funcţiile managementului


Capitolul III FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Obiective Cunoaşterea şi înţelegerea în mod aprofundat a funcţiilor managementului Prefigurarea condiţiilor în care va funcţiona organizaţia într-un anumit interval de timp prin prognoze, planuri şi programe Cunoaşterea componentelor structurii organizatorice Evidenţierea criteriilor de evaluare a performanţei organizaţionale Cunoaşterea elementelor procesului de comunicare

3.1. Consideraţii generale Conducerea organizaţiilor este un proces dinamic care are la bază principii, metode şi prevederi fundamentate ştiinţific şi implică existenţa unor activităţi grupate în cadrul unor funţii, efectuate de către sistemul conducător într-o anumită succesiune, impunându-se astfel un caracter ciclic procesului de conducere. Cunoaşterea şi înţelegerea în mod aprofundat a acestor funcţii ale managementului constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţific şi practicii managementului1. În definirea funcţiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret. Încă de la începutul secolului XX, în 1916, francezul Henri Fayol a descris specificul managementului prin enumerarea următoarelor funcţii:

1. prevedere şi planificare (respectiv examinarea viitorului şi proiectarea unui plan de acţiune);

2. organizare (crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii);

3. comandă (sprijinirea activităţii în rândul personalului); 4. coordonare (unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi

eforturilor); 5. control (a observa dacă totul se produce în conformitate cu

regulile stabilite şi ordinele statuate). Harold Koontz, Cyril O’Donnel şi Heinz Weirich renunţă la funcţiile de comandă şi coordonare şi propun alte două funcţii: leading (conducere) şi staffing (personalul şi administrarea lui), considerând totuşi coordonarea ca fiind esenţială în management2.

1 Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 26 2 Koontz, H., O’Donnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill, 1989



Un număr de patru funcţii manageriale sunt identificate de Justin Langerecher şi Charles Pringle3. Acestea sunt: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, motivarea şi controlul rezultatelor. În ceea ce priveşte lucrările de specialitate ale autorilor români, acestea prezintă, aproape invariabil, următoarele funcţii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-reglarea4. Uneori, funcţia de coordonare şi cea de antrenare sunt cumulate într-una singură şi apar ca funcţia de coordonare-antrenare5. Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice, astfel:

• Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai managerilor, ca elementele esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie. Funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul.

• Funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de management.

• Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de manifestare şi conţinut.

• Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere cele de prevedere şi organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonare şi control.

• Diferă de la un compartiment la altul. • Funcţiile managementului confirmă caracterul de ştiinţă şi artă

prin modul de manifestare şi metodele folosite. Astfel, prevederea, organizarea şi parţial controlul se bazează pe metode ştiinţifice, iar coordonarea şi antrenarea şi unele activităţi de control, pe caracterul, intuiţia, experienţa şi calităţile managerului, respectiv pe arta conducerii. Funcţiile managementului nu pot fi concepute şi exercitate independent una de alta, ci trebuie legate între ele prin modul de desfăşurare a muncii de conducere (figura 3.1).

Figura 3.1. Interdependenţele dintre funcţiile managementului Sursa: Nicolescu, O; Verboncu, I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997,

pag. 49

3 Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981 4 Cornescu, V. şi colectiv: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997 Zorlentan, T şi colectiv: Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, 1997 5 Nica, P. şi colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pg. 17



3.2. Funcţia de prevedere (previziune, planificare) Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. Funcţia de prevedere se concretizează în prognoze, planuri şi programe, prin intermediul cărora se prefigurează condiţiile în care va funcţiona organizaţia într-un anumit interval de timp. Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, şi au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Planurile se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună, în ele finalizându-se cea mai mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp. Programele reprezintă o concretizare a previziunii cu un orizont de timp redus – o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Acestea sunt, de regulă, foarte detaliate şi cu un grad ridicat de certitudine. Pentru o înţelegere aprofundată a funcţiei de prevedere considerăm că este utilă clarificarea unor termeni, precum misiune, obiective şi politică, care se folosesc în legătură cu aceasta, precum şi a legăturilor dintre diversele elemente ale procesului de planificare. Relaţia dintre elementele de planificare este redată în figura 3.2.

Figura 3.2. Relaţia dintre elementele de planificare

Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 101

3.2.1. Misiunea Misiunea caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să devină pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activităţilor pe care firma le va întreprinde şi cursul pe care managementul îl va lua în viitor. O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări6:

• Cine este firma? Ce face ea? Încotro se îndreaptă? Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea

firmei. Ea arată prin ce se va deosebi o firmă de celelalte, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei. Misiunea trebuie comunicată într-o formă clară, interesantă şi concisă. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definită de un singur cuvânt: Calitate. Acest lucru înseamnă că obiectivul principal al firmei îl constituie

6 Nica, P. şi colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pg. 117



asigurarea calităţii la cele mai înalte standarde, plecând de la premiza că acest lucru reprezintă condiţia necesară de a deveni numărul unu într-un domeniu în care concurenţa este foarte ridicată. Sau, misiunea firmei McDonald’s a fost formulată astfel: „… Servirea fierbinte, a unor gustări rapide în restaurante curate şi la preţuri convenabile”. Uneori, misiunea firmei este formulată în mod detaliat, pentru a specifica tipul activităţilor în care se operează. După ce misiunea firmei a fost definită, managerii trebuie să acţioneze pentru concretizarea lor în obiective şi planuri de acţiune.

3.2.2. Obiectivele Obiectivele unei firme pot viza organizaţia în ansamblul ei (obiective organizaţionale, considerate şi obiective strategice, pe termen lung), o anume afacere, un domeniu funcţional sau un compartiment. Obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la performanţele pe care firma le va obţine în domenii cum sunt: menţinerea şi dezvoltarea pieţei, inovarea, productivitatea, resursele materiale şi financiare, profitabilitatea, dezvoltarea firmei etc. În formularea obiectivelor se cer a fi îndeplinite o serie de condiţii: să fie formulate în mod explicit, să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi, să constituie baza pentru acţiunile de management şi pentru decizii, să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale şi a grupurilor de muncă. Exemple pentru obiective organizaţionale:

• „Ne vom strădui să fim un lider, vizând să introducem în fabricaţie noi produse şi cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puţin 5% din veniturile brute”.

• „Obţinerea unui profit anual de minimum 8%”. Alături de obiective organizaţionale, cu caracter strategic, un rol important îl au şi obiectivele tactice, ce reprezintă sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizaţiei. Obiectivele la acest nivel detaliază ce trebui făcut de aceste subdiviziuni ale organizaţiei pentru a atinge sarcinile schiţate în obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind să fie stabilite în termeni mult mai tangibili şi măsurabili cantitativ decât obiectivele strategice. De exemplu:

• ”Închiderea a 10 magazine puţin profitabile”. • „Reducerea costurilor cu 2%”. • „Creşterea vânzărilor pe m2 cu 15%”.

Obiectivele operaţionale sunt sarcini stabilite de nivelurile inferioare de management şi vizează activităţile ce trebuie desfăşurate în compartimentele conduse pentru realizarea obiectivelor tactice şi cele strategice. Acestea sunt obiective pe termen scurt şi servesc la precizarea diferitelor momente secvenţiale de realizare a obiectivelor organizaţionale.



3.2.3. Politicile Politicile reprezintă atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă. Ele reprezintă îndrumări şi reguli privind modul în care obiectivele organizaţiei vor fi atinse. De exemplu, una din politicile companiei McDonald’s este aceea de a nu acorda francisa lor unor restaurante care servesc şi alte tipuri de „fast food”7. Sau, firma Marks and Spencers are politica de a vinde bunuri numai sub propria lor marcă înregistrată şi de a-şi concentra achiziţiile în Marea Britanie8.

3.2.4. Niveluri de planificare Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor începe procesul de planificare a activităţilor care să conducă la realizarea acestora. Planificarea se face la toate nivelurile de management, însă variază ca dimensiune şi lungime de timp. Planificarea are o ierarhie naturală şi trebuie să înceapă de la nivelul strategic al organizaţiei. Planificarea la nivelurile tactice şi operaţionale se face pe baza îndrumărilor planurilor strategice, lucru esenţial. pentru că altfel organizaţia nu ar mai avea o conducere sau un scop general.

În figura 3.3. se prezintă o schiţă a celor trei niveluri de planificare arătând şi orizontul de timp.

Figura 3.3. Niveluri de planificare Sursa: Adaptat după: Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negruşa, A.I. :

Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pg. 139

Planificarea strategică sau de corporaţie, caută să obţină un consens între conducătorii de vârf ai organizaţiei pe termen mediu sau lung. Planificarea strategică se referă la aspecte care afectează întreaga organizaţie la cel mai înalt nivel; este un proces de sus în jos, prin care organizaţia ca întreg, primeşte îndrumări care arată direcţia pe care o va urma şi modul în care părţile acesteia se integrează în plan. În cadrul planificării strategice trebuie evitate detaliile excesive, deoarece acestea au tendinţa de a reduce flexibilitatea şi condiţiile pentru iniţiativă, care sunt factori vitali în abordarea viitoarelor probleme şi oportunităţi. La începuturile planificării strategice se credea că aceasta trebuie să fie foarte detaliată, cu multe cifre, făcută de specialişti în planificare, folosind 7 Popa, J., Filip, R.: Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999. pg. 159 8 Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pg. 104



tehnici sofisticate. Astăzi se susţine că adevărata planificare strategică trebuie făcută chiar de conducerea superioară, că planul trebuie să abordeze numai cele mai importante aspecte care vizează organizaţia şi că puţine tehnici avansate sunt relevante. Deşi procesul general a devenit mai informal şi cu mai puţine cifre, este totuşi necesară o abordare metodică. În acest scop, se începe cu constituirea unei echipe de planificare formată din directorul general, oricum ar fi denumită această funcţie, din membrii managementului de vârf şi mai mulţi asistenţi de planificare, a căror sarcină este de a scrie rapoartele, de a face calcule, de a face cercetări, şi, în general, de a furniza ceea ce cere managementul de vârf. Principala sarcină a echipei de planificare este aceea de a stabili obiectivul general al organizaţiei. Pentru a face acest lucru este necesară evaluarea numeroşilor factori care influenţează organizaţia: acţionarii, salariaţii, clienţii, furnizorii şi ceilalţi stakeholders. Evaluarea se poate face pe bază informală sau poate lua forma unor cercetări speciale şi rapoarte ale asistentului de planificare. Pentru descoperirea unor alternative strategice valabile astăzi se folosesc o serie de metode matriceale, cum sunt şi analiza SWOT şi matricea BCG. Planificarea tactică. Elaborarea planurilor tactice are la bază planurile strategice şi obiectivele tactice. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu cuprins între 1 – 3 ani şi revine în sarcina şefilor de departamente. Aceştia trebuie să specifice în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor necesare şi intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numărul unu în domeniul respectiv de activitate. Un plan tactic trebuie să specifice clar prin ce metode, ce activităţi sunt necesare şi în cât timp pot fi realizate. În plus, trebuie să recunoască şi să identifice resursele umane necesare. În cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecând de la planul său strategic de lărgire a cotei de piaţă, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea câtorva unităţi de producţie noi. Acest plan tactic a trebuit să specifice toate resursele necesare, câte din acestea sunt disponibile şi în ce mod, şi durata de finalizare a acestor unităţi noi. O alternativă la acest plan tactic poate fi un plan de achiziţionare a unor unităţi deja existente, plan care şi el trebuie să cuprindă resursele necesare. În final, managerul general va putea alege unul din aceste două planuri, în funcţie de costurile implicate şi de timpul necesar fiecăruia dintre acestea.9 Planificarea operaţională. Planurile operaţionale sunt mijloace concepute să sprijine implementarea planurilor tactice şi atingerea obiectivelor operaţionale. Planurile operaţionale sunt dezvoltate de managerii de nivel inferior, în strânsă colaborare cu managerii nivelului de mijloc. Ele sunt realizate la nivelul unităţilor operative, sunt cele mai concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activităţi şi au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.

9 Popa, I., Filip, R.: Op. citată, pg. 158



3.3. Funcţia de organizare

3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii Organizarea ca funcţie a managementului cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora (operaţii, lucrări, sarcini, mişcări etc.), realizându-se gruparea lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi. Cu alte cuvinte, prin intermediul acestei funcţii se inventariază activităţile de natură economică, tehnică etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, se aranjează şi se ordonează pe grupe de activităţi şi se repartizează pe compartimente, formaţii de muncă şi oameni. În acelaşi timp, tot prin intermediul organizării, se combină raţional şi armonios toate elementele funcţionării normale a întreprinderii: resurse materiale, resurse umane, resurse financiare etc., la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi unităţii în ansamblul ei, asigurându-se dispunerea lor într-un mod optim.10 Organizarea se detaşează de celelalte funcţii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai „vizibilă” funcţie a managementului, deoarece este direct simţită de fiecare om care desfăşoară activităţi în colectiv. Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea raţională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare şi informare ce unesc oamenii între ei, crearea de organisme care să permită celor răspunzători să desfăşoare activitate eficientă.11 Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare pentru obţinerea unor rezultate în concordanţă cu obiectivele firmei. Cu cât autoritatea este mai direct şi mai precis definită, de la directorul general până la managerii inferiori, cu atât va fi mai clară responsabilitatea luării deciziilor, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare şi sistemul motivaţional. Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă, realizându-se prin departamentarea/separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi compartimente. La realizarea diviziunii orizontale a muncii într-o firmă se au în vedere două aspecte ale activităţilor desfăşurate la fiecare post de muncă: sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă în cursul realizării sarcinilor prevăzute pentru un post de muncă sau un compartiment. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi

10 Cornescu, V. Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997, pg. 28 11 Hidoş, C.; Hidoş, S.; Hidoş, F.: Management – teorie şi practică, Editura Romcart SA Bucureşti, 1992, pg. 75-76.



frecvenţa realizării lor mai mare, cu atât sfera de cuprindere este mai redusă. Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care titularul unui post sau al unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi organizeze propria activitate. Ca rezultat al organizării, prin diviziunea muncii pe verticală şi orizontală, ceea ce duce atât la stabilirea autorităţii şi delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a conducerii cât şi la departamentarea activităţilor, se obţine structura organizatorică a unei firme.

3.3.2. Componentele structurii organizatorice Unităţile de muncă (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii şi ansamblul relaţiilor de autoritate şi cooperare constituie structura organizatorică a unei firme. În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate, încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de control cerute de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de execuţie. Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice, prin care se asigură realizarea directă a produselor şi/sau serviciilor care intră în obiectul de activitate al organizaţiei12. Ambele părţi ale structurii sunt constituite din aceleaşi categorii de componente primare: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei13. Obiectivele postului, ca obiective individuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă realizarea scopului final al organizaţiei. Exprimând rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în structură pe o anumită perioadă. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt oferite anumite sarcini. Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Competenţa asociată unui post este de două feluri: formală şi profesională. Competenţa sau autoritatea formală este dată de limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul să acţioneze în vederea 12 Burduş, E.; Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 312-316 13 Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pg. 300



realizării obiectivelor individuale. Competenţa profesională, de care trebuie să dispună ocupantul postului, se exprimă prin nivelul de pregătire şi experienţa acestuia. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcini ce derivă din obiectivele postului. Ea caracterizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul de realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale. Funcţia poate fi definită ca totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. Compartimentul este componenta ce rezultă din agregarea unor posturi cu conţinut similar şi/sau complementar. Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent, între posturile şi compartimentele unei firme. Din punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în:

• relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şi regulamente;

• relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;

• relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente. Ponderea ierarhică sau sfera de autoritate reprezintă numărul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de către un manager. Sfera de autoritate este variabilă atât pe verticală, crescând odată cu coborârea pe scară ierarhică, datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor, cât şi pe orizontală, fiind mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o mare pondere14. Aşa cum arată Harold Koontz, o serie de factori situaţionali importanţi influenţează dimensiunea adecvată a sferei de autoritate: asemănarea sarcinilor subordonaţilor, apropierea geografică a acestora, complexitatea sarcinilor, timpul necesar managerului pentru coordonarea activităţilor subordonaţilor şi timpul pe care managerul trebuie să-l petreacă pentru a concepe obiective şi planuri ale sistemului de management, precum şi pentru integrarea acestora cu activităţile subordonaţilor lor15. Sinteza factorilor care tind să mărească sau să micşoreze sfera de autoritate se prezintă în tabelul 3.1.:

14 Nica, P. şi colectiv, Op. citată, pg. 237 15 Koontz, H.: „Making Theory Operational: The Span of Management”, Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43



Tabelul 3.1. Principalii factori care influenţează sfera de autoritate Factorul Sfera de autoritate creşte

când Sfera de

autoritate scade când:

1. Asemănarea sarcinilor Subordonaţii au sarcini asemănătoare

Subordonaţii au sarcini diferite

2. Apropierea geografică Subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere al distanţei geografice

Subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic

3. Complexitatea sarcinilor

Subordonaţii au sarcini simple Subordonaţii au sarcini complexe

4. Coordonarea Munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă

Munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată

5. Planificarea Managerul petrece puţin timp pentru a planifica

Managerul petrece mult timp pentru a planifica

Sursa: Certo, C.S. – Managementul modern, Editura Teora, 2002, pag. 298

Consultantul în management V.A. Graicunas a conceput o formulă pentru a determina numărul de relaţii posibile între un manager şi subordonaţii acestuia atunci când este cunoscut numărul subordonaţilor. Formula lui Graicunas este următoarea:

2 12

n

C n n⎛ ⎞

= + −⎜ ⎟⎝ ⎠

unde C este numărul total al relaţiilor posibile între manager şi subordonaţi, iar „n” este numărul cunoscut de subordonaţi. Pe măsură ce numărul de subordonaţi creşte aritmetic, numărul relaţiilor posibile între manager şi aceşti subordonaţi creşte geometric16. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei, managerii diferitelor compartimente situate pe aceleaşi linii ierarhice.

În funcţie de poziţia pe care o au faţă de managementul superior, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:

B

A

C D

E F G H

I J K

0

1

2

3

Figura 3.4. Nivelurile ierarhice Sursa: P. Nica şi colectiv, op. citată, pag. 241

16 Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 298



3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice

Centralizarea-descentralizarea. Centralizarea se referă la măsura în care puterea decizională este concentrată într-o anumită parte a organizaţiei. Cu cât gradul de centralizare este mai mare, cu atât puterea pentru toate deciziile cheie o deţine un singur individ, cum ar fi preşedintele sau managerul general. Într-o organizaţie ceva mai descentralizată, puterea decizională se dispersează prin circuitul ierarhic şi între departamente17. Conceptele de centralizare şi descentralizare descriu gradul general de delegare care există într-o organizaţie. Descentralizarea presupune delegarea autorităţii către mai mulţi subordonaţi, în timp ce centralizarea presupune păstrarea autorităţii în mâna a cât mai puţini superiori. Desigur, nu există o centralizare absolută pentru că aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonaţi şi, totodată, nu există o descentralizare absolută, pentru că aceasta ar implica delegarea de către manager a întregii sale autorităţi către subordonaţi şi ar dispărea funcţia sa de manager. Problema care trebuie rezolvată este cât de mare trebuie să fie gradul de centralizare sau descentralizare a procesului decizional într-o companie. Luarea deciziei de delegare a autorităţii ţine de mai mulţi factori care trebuie luaţi în considerare în mod corelat. Asemenea factori sunt şi cei enumeraţi mai jos18: 1. Dimensiunea organizaţiei. Cu cât este mai mare organizaţia, cu atât creşte probabilitatea ca descentralizarea să fie avantajoasă. Pe măsură ce o organizaţie creşte din punct de vedere al dimensiunii, managerii trebuie să-şi asume din ce în ce mai multă responsabilitate şi tipuri diferite de sarcini. 2. Poziţionarea geografică a clienţilor. Cu cât clienţii se vor afla la o distanţă geografică mai mare, cu atât se va dovedi mai viabil un grad semnificativ de descentralizare. 3. Omogenitatea liniei de produse. În general, pe măsură ce linia de produse devine mai eterogenă, sau mai diversificată, sporeşte şi oportunitatea descentralizării. Este nevoie de diferite tipuri de decizii, talente şi resurse pentru a realiza produse diferite. 4. Amplasarea furnizorilor. Amplasarea materiilor prime necesare pentru realizarea produselor organizaţiei constituie un alt aspect important. Pierderile de timp şi costurile înalte de transport asociate expedierii materiilor prime pe distanţe mari de la furnizor la producător pot semnala necesitatea de a descentraliza anumite funcţii. 5. Rapiditatea deciziei. Dacă luarea rapidă a deciziilor se dovedeşte esenţială, probabil că este nevoie de un nivel considerabil de descentralizare. 6. Necesitatea creativităţii. În cazul în care creativitatea se dovedeşte esenţială în organizaţie, atunci se impune un anumit grad de descentralizare, deoarece descentralizarea oferă persoanelor delegate libertatea de a găsi modalităţi mai bune de a-şi face treaba. 17 Johns, G.: Comportament organizaţional 18 Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 327-328



7. Costul deciziei. Cu cât importanţa unei decizii va fi mai mare, cu atât gradul de centralizare a acesteia va creşte. În aceste situaţii, decizia va fi luată la niveluri înalte nu datorită lipsei de încredere în subordonaţi, ci în primul rând datorită faptului că responsabilitatea finală aparţine conducerii superioare. 8. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de subordonaţi capabili. Lipsa unor manageri calificaţi duce la limitarea gradului de descentralizare. 9. Experienţa şi cultura organizaţiei. De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul în care s-a format acea companie. În general toate companiile pornesc cu o structură centralizată datorită, în principal, fondatorului. Aceeaşi tendinţă de centralizare se manifestă în momentul achiziţionării unor noi firme, cel puţin până în momentul în care cultura organizaţiei a fost asimilată de către acestea. În schimb, în situaţia în care noile companii au apărut în urma unor fuziuni sau societăţi mixte, acestea au tendinţa de a-şi menţine o oarecare independenţă şi se adoptă o structură mai descentralizată. Specializarea reflectă diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi19. În cadrul specializării putem deosebi specializare de rutină şi specializare pe domenii. Specializarea de rutină înseamnă descompunerea sarcinilor în operaţii simple şi atribuirea lor unor persoane care le execută în mod identic şi repetat. Specializarea de rutină funcţionează în cadrul unor posturi de execuţie precum: strungar, matriţer, merceolog etc. Gruparea unor astfel de posturi după criteriul omogenităţii şi/sau complementarităţii stă la baza creării unor compartimente cu specializare rutinieră: aprovizionare, desfacere, contabilitate etc. Amplificarea cunoştinţelor şi a tehnicilor care delimitează un anumit segment de activitate determină nevoia unei specializări pe domenii, bazată pe cunoştinţe specifice. Acest tip de specializare dă naştere unor posturi ca: analişti, programatori, cercetători în marketing, consilieri pe diferite probleme, ca şi unor compartimente de tip funcţional: marketing, planificare-strategie, resurse umane etc. În astfel de compartimente lucrează experţi care, deşi se confruntă cu o gamă relativ restrânsă de probleme, pentru a le soluţiona sunt obligaţi să caute modalităţi şi soluţii care depăşesc tiparele rutinei. Problema care se ridică în legătură cu specializarea în cadrul unei structuri vizează nivelul până la care trebuie realizată diviziunea muncii. Este cunoscut faptul că o specializare strictă pe posturi, mai ales în cazul celor de rutină, aduce o serie de avantaje: creşterea îndemânării, a productivităţii muncii, reducerea costurilor de execuţie. În acelaşi timp, ea este însoţită şi de o serie de dezavantaje, care se resimt în timp: monotonia, sentimentul de frustrare, reducerea capacităţii de creaţie, formarea unor concepţii secvenţiale asupra organizaţiei, apariţia unor atitudini ostile cooperării etc.

19 Burduş, E., Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 pg. 318



Formalizarea se referă la măsura în care procedurile, instrucţiunile şi regulile din cadrul organizaţiei sunt oficializate prin documente scrise. Formalizarea se concretizează în descrieri de post, diagrame de relaţii, organigrame, regulamente de ordine interioară, regulamente de organizare şi funcţionare. Extinderea formalizării are anumite avantaje: ea elimină interpretările în ce priveşte obiectivele individuale, criteriile de evaluare a rezultatelor, modalităţile de desfăşurare a activităţilor. Formalizarea oficializează şi întăreşte ordinea. Ea are însă dezavantaje. Este consumatoare de timp, deoarece regulile, interdicţiile şi procedurile se cer nu numai elaborate, ci şi refăcute şi transmise periodic. De asemenea, prin intermediul acestui tip de comunicaţii, relaţiile din cadrul firmei tind să se depersonalizeze. Înălţimea organigramei. Există o relaţie definită între înălţimea organigramei şi sfera de autoritate (ponderea ierarhică). Cu cât este mai mică sfera de autoritate cu atât organigrama va fi mai înaltă. Organigramele cu o înălţime mică sunt cunoscute adesea sub denumirea de „piramide aplatizate”. Acestea se caracterizează printr-un număr restrâns de niveluri ierarhice şi o sferă de autoritate relativ largă. Structurile mai plate tind să împingă puterile decizionale spre bază pentru că un număr dat de decizii se distribuie pe mai puţine niveluri. În plus, structurile mai plate măresc în general coordonarea şi comunicarea verticală. O „piramidă înaltă” are mai multe niveluri ierarhice şi se caracterizează printr-o pondere ierarhică mai mică. Într-o astfel de structură, controlul se exercită riguros pe segmente bine delimitate, de proporţii reduse, ceea ce are ca efect posibilitatea urmăririi stricte a realizării obiectivelor, îndrumarea directă şi operativitate în comunicarea şef-subordonat. O astfel de structură tinde la o mai accentuată centralizare a puterii decizionale.

3.4. Funcţia de coordonare Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea acţiunilor din cadrul organizaţiei, la direcţionarea eforturilor, la corelarea activităţii managerilor situaţi pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate. Ea constituie o activitate continuă şi depinde în mare măsură de stilul şi metodele utilizate de către conducător. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este foarte important să existe o comunicare adecvată la toate nivelurile managementului. Coordonarea se manifestă, în principal, sub două forme:

• coordonarea bilaterală, care se derulează între un şef şi un subordonat;

• coordonarea multilaterală, care implică un proces de comunicare între un şef şi mai mulţi subordonaţi.

O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea managerului de a-i înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de către aceştia, ceea ce înseamnă că una dintre cerinţele de prim ordin pentru



desfăşurarea acestei funcţii este legată de comunicare şi comportament managerial. Comunicarea managerială. Comunicarea este procesul de împărtăşire a informaţiilor cu alte persoane. Informaţia reprezintă orice gând sau idee pe care managerii doresc să o împărtăşească altor persoane. În general, comunicarea presupune ca o persoană să conceapă un mesaj pentru o altă persoană sau mai multe persoane astfel încât respectivele persoane să înţeleagă în acelaşi mod mesajul. Adesea se consideră că abilitatea de a comunica a managerului are rolul cel mai important în succesul acestuia. Pentru a putea comunica cu succes pe plan interpersonal, managerii trebuie să cunoască următoarele aspecte:

• elementele de bază ale procesului de comunicare; • relaţia dintre feedback şi comunicarea interpersonală; • importanţa comunicării interpersonale verbale în raport cu

comunicarea nonverbală. Elementele procesului de comunicare sunt prezentate în figura nr. 3.5.

Figura nr. 3.5. Elementele procesului de comunicare Sursa: P. Nica (coord.): Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 366

Emitentul este persoana care iniţiază şi codifică informaţia care urmează să fie împărtăşită de alte persoane. Codificarea reprezintă aranjarea informaţiei într-o formă care permite să fie primită şi înţeleasă de o altă persoană. Mesajele pot fi transmise în mod direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele şi dezavantajele sale. Din această cauză, alegerea celor mai adecvate mijloace reprezintă condiţia esenţială pentru realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Receptorul este persoana sau persoanele cu care emitentul încearcă să împărtăşească informaţiile. Receptorul primeşte semnalul şi decodifică mesajul pentru a-i stabili semnificaţia. Există o multitudine de factori care afectează calitatea primirii mesajului: educaţia receptorului, factorii psihologici, factori geografici, mediul politic etc. Calitatea percepţiei comunicării depinde şi de timpul afectat acesteia. Mulţi manageri transmit



cu rapiditate informaţiile, afectând în felul acesta calitatea conţinutului mesajului transmis. Într-o comunicare de succes, informaţia pe care sursa vrea să o împărtăşească, este identică cu semnificaţia pe care o decodifică destinatarul din mesajul transmis. Feedback-ul este reacţia destinatarului faţă de un mesaj. Feedback-ul poate fi atât verbal cât şi non-verbal. Pentru a obţine feedback-ul verbal, sursa (emitentul) poate pur şi simplu să pună destinatarului întrebări pertinente legate de mesaj; răspunsurile trebuie să indice dacă mesajul a fost perceput aşa cum s-a dorit. Pentru a obţine feedback-ul nonverbal, emitentul poate observa răspunsul nonverbal al destinatarului faţă de mesaj. Să presupunem, de exemplu, că un manager a transmis subordonatului un mesaj în care îi specifică noile etape care trebuie parcurse pentru îndeplinirea sarcinilor sale. Presupunând că nu există alte probleme, în cazul în care subordonatul nu urmează etapele în mod adecvat, aceasta reprezintă un feedback nonverbal care îi spune managerului că mesajul iniţial trebuie să fie clarificat20. Comunicarea interpersonală se împarte, de regulă, în două tipuri: verbală şi nonverbală. Comunicarea verbală transmite mesaje prin intermediul cuvintelor, care sunt prezentate oral sau în scris. Comunicarea nonverbală reprezintă împărtăşirea informaţiilor fără folosirea cuvintelor pentru codificarea gândurilor. Factorii folosiţi pentru codificarea gândurilor în cadrul comunicării nonverbale sunt gesturile, tonalitatea vocii şi expresiile feţei21. În majoritatea proceselor de comunicare, comunicarea verbală nu este separată de cea nonverbală. În schimb, interpretarea mesajului de către destinatar se bazează, în general, atât pe cuvintele cuprinse în cadrul mesajului, cât şi pe factorii nonverbali de tipul gesturilor şi al expresiilor faciale ale emitentului. Într-un proces de comunicare interpersonală în care sunt prezenţi atât factori verbali, cât şi nonverbali, factorii nonverbali pot să aibă o influenţă mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului. Albert Mehrabian a conceput o formulă pentru a demonstra contribuţia relativă a factorilor verbali şi nonverbali asupra efectului de ansamblu al mesajului22.

Alţi factori nonverbali în afară de tonalitatea vocii, care pot să influenţeze efectul unui mesaj verbal sunt gesturile, sexul şi îmbrăcămintea. Managerii care sunt conştienţi de acest mare potenţial de influenţare al factorilor nonverbali asupra efectului comunicării lor vor folosi elementele mesajului

20 Certo, S.C.: Op. citată, pg. 409 21 Pollock, T.: „Mind Your Own Bussiness”, Supervision, mai 1994, 24-26 22 Mehrabian, A.: „Comunication Without Words” Psychology Today, septembrie 1968, 53-55



nonverbal pentru a completa elementele mesajului lor verbal ori de câte ori este posibil. Managerii trebuie să fie atenţi în mod deosebit ca atunci când comunică, factorii verbali şi cei nonverbali să nu vină cu mesaje contradictorii. De exemplu, în cazul în care cuvintele mesajului exprimă aprobare, iar factorii nonverbali exprimă dezaprobare, va rezulta o ambiguitate a mesajului care îl va face pe destinatar să se simtă frustrat.

3.5. Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare a managementului constă în totalitatea acţiunilor ce au ca scop stimularea personalului şi asigurarea unei motivaţii corespunzătoare pentru muncă, astfel încât angajaţii să înţeleagă şi să simtă că îndeplinirea obiectivelor organizaţionale este şi în interesul lor propriu. Spre deosebire de funcţia de comandă, ce apare în abordările iniţiale ale funcţiilor managementului, şi care are în vedere conducerea oamenilor pe bază de dispoziţii şi ordine obligatorii de îndeplinit, funcţia de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaţilor, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se astfel motivarea şi integrarea lor afectivă în organizaţie.

3.5.1. Ce este motivaţia? Motivaţia constituie un fenomen psihologic foarte complex a cărui înţelegere presupune examinarea nevoilor intereselor şi valorilor oamenilor. Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfăcute creează o stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament îndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hrană, locuinţă, bani sau afecţiune – toate pot deveni forţe motrice ale motivaţiei. Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate şi oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese. Dacă un individ se apucă de multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că el nu şi-a format încă interesele. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. Orientarea spre o activitate presupune prezenţa unor cunoştinţe, intrarea în funcţiune a activismului mintal, trăirea ei ca o stare agreabilă, care produce plăcere, dar care, totodată, împinge spre acţiune, spre punerea în disponibilitate a unor calităţi ale voinţei23. Valorile sau convingerile sunt idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să distingă între bine şi rău, util şi inutil, etic sau inetic. Nevoile, interesele şi valorile sunt elemente ale structurii motivaţiei.

23 Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995



Definiţia cea mai frecventă a motivaţiei în literatura de specialitate este cea conform căreia: motivaţia este suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea unui scop. Această definiţie ne atrage atenţia asupra a trei aspecte ale motivaţiei:

• ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul motivaţiei); • spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea comportamentului uman spre un scop); • cum este menţinut acest comportament în cadrul unui sistem de

perspectivă (speranţa). Fiecare din aceste elemente reprezintă un important factor în înţelegerea comportamentului în muncă. O astfel de conceptualizare a motivaţiei ne indică, în primul rând, existenţa unor forţe energizante, interne individului, care direcţionează într-un anume fel comportamentul, şi a unor forţe externe, care deseori împiedică comportamentul respectiv. În al doilea rând, conceptul de motivaţie include în el orientarea spre scop a individului. În al treilea rând arată că motivaţia conţine acele forţe interne şi externe care, prin intermediul procesului de feedback, contribuie la creşterea sau slăbirea intensităţii ei, la păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului24. În figura 3.6 se prezintă natura de bază a procesului motivaţional.

Figura 3.6. Procesul motivaţional

3.5.2. Abordări manageriale ale motivaţiei În evoluţia gândirii manageriale privind motivarea angajaţilor se pot distinge următoarele trei abordări: tradiţională, a relaţiilor umane şi a resurselor umane Modelul tradiţional: interesul pentru producţie. Apariţia revoluţiei industriale la sfârşitul anilor 1800 a adus cu sine necesitatea redefinirii concepţiilor manageriale despre natura muncii şi a relaţiilor sociale dintre angajaţii aparţinând diferitelor niveluri organizaţionale. Filosofia managerială apărută în acea perioadă considera că angajatul mediu este leneş la bază şi poate fi motivat doar de nevoia de bani. Mulţi manageri credeau că doar puţini angajaţi puteau şi doreau să muncească în condiţii de autonomie şi autodirecţionare a muncii lor. Modelul tradiţional al motivării s-a focalizat pe descoperirea de noi căi de creştere a producţiei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi bunăstarea angajaţilor fiind preocupări secundare.

24 Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8



Conform abordării tradiţionale, cel mai bun mod de a motiva angajaţii este recompensarea lor în baza unui sistem de plată cu bucata şi reorganizarea muncii astfel încât realizările muncitorului mediu să se maximizeze. Această reproiectare a muncii – ce a stat în centrul preocupărilor managementului ştiinţific – era gândită ca o fracţionare şi simplificare a muncii. Cu cât sarcina era mai simplă, cu atât productivitatea se aştepta să fie mai mare. Se presupunea că în schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracţionate, de rutină, la locul de muncă. Modelul relaţiilor umane: interesul pentru oameni. În jurul anilor 1930, abordarea managementului ştiinţific a început să se dovedească necorespunzătoare. Mai întâi s-a descoperit că pe lângă bani mai există şi alţi factori care motivează potenţialul uman. În al doilea rând. managerii şi-au dat seama că unii angajaţi demarează o acţiune din propria iniţiativă şi nu e nevoie să fie controlaţi sau supravegheaţi. În al treilea rând, unii manageri au încercat să folosească tehnicile de simplificare a muncii fără a lega rezultatele de creşteri de salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, întrucât salariile au rămas în urma productivităţii şi mulţi muncitori au fost concediaţi din cauza eficienţei crescute. Abordarea motivării angajaţilor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscută sub numele de mişcarea relaţiilor umane. În această concepţie, sentimentul utilităţii la locul de muncă şi recunoaşterea angajaţilor ca indivizi sunt factori motivaţionali la fel de importanţi ca banii. În perioada mişcării relaţiilor umane (având ca reprezentanţi de seamă pe Elton Mayo, Mary Parkett Follett şi Abraham Maslow) au crescut eforturile îndreptate spre îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei. Întâlnirile departamentale, ziarele companiei şi seminariile despre îmbunătăţirea comunicării au avut drept scop asigurarea angajaţilor că ei sunt importanţi pentru întreprindere. Au fost introduse programe de training pentru supervizori, pentru a înţelege natura dinamicii de grup şi cum ar putea fi folosite forţele interne ale acesteia în folosul organizaţiei25. Mişcarea relaţiilor umane a reprezentat un progres faţă de cea tradiţională, însă două caracteristici de bază ale celei din urmă au rămas valabile de-a lungul ei. În primul rând, scopul de bază al managementului a fost şi a rămas acela de a-i determina pe angajaţi să respecte autoritatea managerială, însă în perioada mişcării relaţiilor umane au fost schimbate strategiile îndeplinirii acestui scop: în loc de supraveghere-comunicare. În al doilea rând, nici în cadrul mişcării relaţiilor umane nu s-a acordat atenţie schimbării naturii muncii şi creării unor posturi mai motivatoare. Modelul resurselor umane: interes pentru oameni şi productivitate. Modelele contemporane văd motivaţia în termeni mai complecşi susţinând că există o multitudine de factori care influenţează comportamentul de muncă. Aceşti factori includ: sistemul de recompensare, sistemele de valori ale angajaţilor, influenţele sociale, perceperea mediului de lucru şi altele. Şi modelele mai noi recunosc cu claritate că performanţa şi productivitatea sunt preocupări importante ce nu pot fi ignorate de

25 Steers, R.M.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York, 1991, pag. 121-124



manageri. Astfel, ei trebuie să facă eforturi pentru potenţializarea resurselor umane, astfel încât angajaţii să-şi mărească contribuţia la eficienţa organizaţională. Această nouă abordare afirmă că diferiţi angajaţi doresc să fie recompensaţi diferit pentru munca lor, că unii salariaţi vor să contribuie cu adevărat la succesul companiei şi că unii dintre ei au capacitatea de a se autodirecţiona şi controla. Cu alte cuvinte, aceste abordări ale motivaţiei consideră angajaţii ca pe o potenţială resursă umană.

3.6. Funcţia de control - evaluare Funcţia de control evaluare sau control-reglare, aşa cum apare în unele lucrări de specialitate, constă în ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, în scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru diminuarea deficienţelor constatate26. Funcţia de control-reglare încheie un ciclu de management şi pregăteşte condiţiile reluării unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activităţilor ş.a.m.d.

3.6.1. Etapele procesului de control În desfăşurarea procesului de control managerial pot fi delimitate patru etape mai importante: stabilirea standardelor de performanţă; măsurarea performanţelor efective; compararea performanţelor măsurate cu standardele şi identificarea abaterilor; stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor. Prima etapă este strâns legată de funcţia de planificare, celelalte trei sunt specifice funcţiei de control. Stabilirea standardelor de performanţă. Un standard este o valoare utilizată ca element de referinţă pentru compararea altor valori. Un standard de performanţă arată în termeni precişi ceea ce se aşteaptă de la o organizaţie sau de la o subdiviziune a acesteia. În anumite cazuri obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi atunci când formularea obiectivelor este vagă sau în termeni calitativi, standardele – ca expresie precisă a performanţelor aşteptate – sunt derivate din obiective.27 Măsurarea performanţelor realizate. Operaţiunile de evaluare presupun culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferite activităţi. Frecvenţa evaluării performanţelor variază în funcţie de natura activităţii urmărite şi de nivelul ierarhic al performanţei. Astfel, unele performanţe cantitative şi calitative din activitatea de fabricaţie sunt urmărite zilnic sau chiar mai des, pe când realizările din activitatea de concepţie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Pe de altă parte, evaluarea performanţelor are o frecvenţă mai mare la nivelurile inferioare ale organizaţiei şi mai redusă la nivelurile superioare. De exemplu, performanţele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sau săptămânal; progresele în ceea ce priveşte obiectivele de creştere pe termen lung ale întregii organizaţii sunt evaluate mai rar, o dată sau de două ori pe an. 26 Burduş, E., Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 25 27 Nica, P. (coord.): Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 384



Compararea performanţelor realizate cu standardele şi determinarea abaterilor. Datorită faptului că principala resursă a unei organizaţii o constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult sau mai puţin variabil, rareori se întâmplă ca performanţele efective să se suprapună cu exactitate peste standardele prevăzute. Ca urmare, încă din etapa de stabilire a standardelor sunt proiectate, în anumite cazuri, şi limitele de variaţie sau toleranţele în intervalul cărora performanţele evaluate sunt considerate normale. În cazul apariţiei unor abateri care nu se încadrează în toleranţele de control, sunt sesizaţi managerii abilitaţi să stabilească şi să iniţieze acţiuni corective corespunzătoare. Stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor. Aceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control. Pentru a găsi căile adecvate de armonizare a performanţelor efective cu standardele, managerii trebuie să analizeze abaterile constatate, reliefându-se cauzele şi consecinţele posibile. Într-o organizaţie orientată spre profit cele mai frecvente cauze ale abaterii performanţelor de la standarde sunt legate de deficienţele de planificare şi comunicare în organizaţie, incapacitatea sau neglijenţa personalului, insuficienţa calificării sau a motivării, acţiunea unor factori externi, etc.

3.6.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale La întrebarea „ce este performanţa organizaţiei?”, am putea răspunde sintetic astfel: ea este dată de calitatea adaptării organizaţiei la condiţiile de mediu. Conform unei formulări obişnuite, performanţa şi succesul organizaţiei sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor şi comportamentelor pe baza cărora se evaluează contribuţia indivizilor şi a grupurilor. O cercetare întreprinsă cu scopul investigării criteriilor de succes organizaţional a evidenţiat 16 astfel de indicatori, recunoscuţi de firmele cuprinse în studiu28. Sinteza acestor criterii este redată în tabelul 3.2. Tabelul 3.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale 1. Productivitate: cantitatea produselor /serviciilor de bază

realizate 2. Rentabilitate: raportul procentual între suma totală a

profitului şi costul producţiei 3. Calitate: calitatea produselor şi serviciilor firmei 4. Creştere sau dezvoltare: ritmul de creştere privind: numărul

personalului, capacitatea de producţie, cota de piaţă, profit, numărul inovărilor

5. Moralul personalului: caracteristică de grup ce include disponibilitate pentru creşterea efortului, împărtăşirea scopurilor comune, sentimentul de apartenenţă şi loialitate

6. Coeziune: gradul de atractivitate a grupului pentru membrii săi; situaţie în care membrii comunică deschis între ei, se coordonează singuri

28 Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria”, Management Science, 1983, Vol. 29 – citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdàgi, Könyvkiado, Budapest, 1999, pg. 184



7. Adaptabilitate/flexibilitate: capacitatea organizaţiei de a-şi modifica procesele în funcţie de schimbările de mediu

8. Planificare şi stabilire de obiective:

capacitatea organizaţiei de a-şi planifica sistematic acţiunile viitoare şi de stabilire a obiectivelor la nivel individual

9. Comunicare şi managementul informaţiei:

eficienţa şi precizia distribuirii informaţiilor necesare funcţionării eficace a organizaţiei

10. Pregătirea pentru acţiune:

apreciere generală privind posibilităţile de acţiune ale organizaţiei în cazul apariţiei neaşteptate a unor oportunităţi

11. Accesul la resurse: măsura reuşitei cu care organizaţia ţine legătura cu mediul său pentru a avea acces la resurse rare şi preţioase

12. Sprijin din exterior: loialitate, încredere şi sprijin manifestat pentru organizaţie de către consumatori, furnizori, proprietari, diferite organizaţii

13. Stabilitate: capacitatea de menţinere a structurilor, funcţiilor şi resurselor mai ales în perioade turbulente

14. Valoarea resurselor umane:

valoarea abilităţilor şi cunoştinţelor angajaţilor pentru organizaţie

15. Accent pe formare şi dezvoltare:

gradul în care organizaţia consideră importantă şi alocă resurse pentru dezvoltarea angajaţilor

16. Control: măsura controlului managerial, ce influenţează comportamentul viitor al organizaţiei şi diviziunea acestui control

Sursa: Gh. Bakacsi, A. Bokor, ş.a.m.d.: Stratégiai emberi erröforrás menedzsment (1999)

Capitolul IV Manageri şi lideri


Capitolul IV MANAGERI ŞI LIDERI

4.1. Delimitări şi interferenţe conceptuale

4.1.1. Managementul şi managerii

Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent invocaţi şi folosiţi, în special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât şi în cel ştiinţific. Cuvânt de provenienţă americană, el a fost adoptat ca atare în multe limbi europene, având în vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaţiei sale multiple în alte limbi. Etimologic, termenul de management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu mâna), ce a fost apoi preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul calului, călărie) şi în cea italiană, sub forma mannegiare (a dresa şi a ţine în frâu un cal). În limba engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat de verbul to manage, care la rândul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfârşit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager şi management, care în limba română sunt folosite cu semnificaţia de conducător, respectiv conducere.1 Conform Dicţionarului complet al economiei de piaţă, managerul este „specialist de înaltă pregătire care pe baza hotărârilor Consiliului de Administraţie, ale proprietarului sau întreprinzătorului, şi în interesul firmei, ia decizii privind activitatea economică a firmei, folosind în acest scop tehnici şi metode de management.”2 Dicţionarul enciclopedic defineşte managerul ca fiind persoana care exercită, în mod permanent, conducerea unei entităţi economice, îndeplinind, integral sau parţial, funcţiile de previziune şi organizare a activităţii, de coordonare şi antrenare a personalului subordonat şi de control asupra îndeplinirii obiectivelor propuse.3 Aceste două definiţii sunt în concordanţă cu semnificaţia tradiţională a termenului american de management, strâns legat de lumea afacerilor. Până acum câteva decenii se considera că nu este potrivită folosirea cuvântului „management” pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizaţii. Universităţile, agenţiile guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrabă termenul de administrator decât cel de manager, după cum alte organizaţii îl foloseau pe cel de conducere executivă, distanţându-se, în felul acesta, de conducerea specifică lumii afacerilor. Totuşi, având în vedere dezvoltările sociale şi economice ulterioare, termenul de management a început să fie din ce în ce mai mult acceptat şi utilizat

1 Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 285 2 Buşe, G. (coordonator): Dicţionarul complet al economiei de piaţă, Editura Informaţia Business Books, Bucureşti, 1994 3 Popa, M. (coordonare generală ) : Dicţionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2001



pentru a desemna conducerea nu numai în organizaţiile de afaceri, dar şi în organizaţiile din alte domenii sau sectoare sociale. O astfel de extensie s-a produs mai ales în anii ’80, când s-a consacrat o orientare socială şi politică cunoscută sub numele de „managerialism”, adică de aplicare în toate sectoarele sociale a tehnicilor de conducere ce se dezvoltaseră mai înainte doar în organizaţiile sau corporaţiile private.4 O definiţie modernă a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o întâlnim într-o lucrare recentă a profesorului C. Russu5 : „managerii sunt un segment restrâns al resurselor umane ale organizaţiei, adică persoane care îndeplinesc roluri specifice constând în definirea obiectivelor ce trebuie atinse, organizarea activităţilor necesare realizării acestor obiective, antrenarea resurselor umane implicate în desfăşurarea activităţilor respective, coordonarea acţiunilor şi controlul folosirii resurselor disponibile ale organizaţiei în vederea obţinerii unor performanţe superioare.” Ceea ce este deosebit în această definiţie în comparaţie cu celelalte două de mai sus, este că managerii îşi îndeplinesc rolurile specifice nu doar în cadrul unei entităţi economice care urmăreşte obţinerea de profit, ci în contextul unei organizaţii, în general, indiferent din ce domeniu sau sector social face parte aceasta. Poate că cea mai concisă definiţie a managerului o dă J. M. Rosenberg, în accepţiunea căruia „managerul este un individ responsabil pentru controlul sau orientarea oamenilor, a unui departament sau a unei organizaţii”, sau „managerii sunt indivizi care ating obiective prin intermediul altor oameni”.6 O caracteristică comună a definiţiilor moderne ale managementului este accentuarea responsabilităţilor managerului pentru activitatea altor oameni.

4.1.2. Leadership-ul şi liderii Rădăcina istorică a cuvântului englezesc leadership este cuvântul anglo-saxon lead, care înseamnă „cale”, „drum”. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, un lider (cuvânt românizat de la englezescul “leader”) este cel care le arată calea celorlalţi, adică îi călăuzeşte. Metafora liderului acţionând ca un cârmaci rămâne valabilă încă şi azi, deşi există divergenţe cu privire la semnificaţia exactă a rolului de lider.7 Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.8

4 Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 286 5 Russu, C.: Managerii – componentă determinantă a resurselor umane ale organizaţiei, în volumul Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pg.225 6 Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004 7 Manfred K. V.: Leadership. Arta şi măiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, pg.2 8 Pastor, I; Petelean, A: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.240



Dintre zecile, sau poate sutele, de definiţii care există pentru conceptul de leadership şi cel de lider am ales câteva, precum urmează :

Leadership-ul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional.9

Leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive.10

Liderul este o persoană care la un moment dat şi într-un anumit loc, prin acţiunile sale modifică, orientează sau controlează atitudinile şi comportamentele altora, adesea numiţi secondanţi.11

Un lider este cel care vede mai mult decât ceilalţi, care vede mai departe decât ceilalţi şi care vede înaintea celorlalţi.12

O sinteză realizată de Andrew J. DuBrin prezintă cele mai reprezentative definiţii ale leadership-ului, după cum urmează:

Influenţă interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

Arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal ;

Principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea ;

Abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.13

Atunci când se vorbeşte de lideri, în mod curent se face referire doar la spaţiul unei organizaţii. Liderii însă, aşa cum arată John W. Gardner, au un rol semnificativ în crearea stării de spirit care este societatea în ansamblu. „Liderii pot servi drept simboluri ale unităţii morale a societăţii. Ei pot exprima valorile care unesc o societate. Si mai important, pot concepe şi clarifica ţelurile care îi fac pe oameni să renunţe la scopurile mărunte, care îi poartă deasupra conflictelor care divizează societatea şi îi unesc în urmărirea obiectivelor care merită cele mai mari eforturi din partea lor.”14 În discuţiile despre leadership, se confundă deseori trei subiecte distincte:

1. lucrurile pe care le creează liderul ; 2. tehnicile folosite de lider pentru a crea acele lucruri ; 3. trăsăturile personale ale liderului.

Indiferent de strategia şi obiectivele financiare ale echipei sau ale organizaţiei, liderul trebuie să creeze viziune, motivaţie şi elan. Acestea sunt lucrurile pe care le creează liderul. Viziunea este o imagine pozitivă a ceea ce ar putea deveni organizaţia şi calea de atingere a destinaţiei. 9 Gary, J.: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg.296 10 Kotter, J.: Le Leadership. Clè de l’avantage concurentiel citat în Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. : Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 596 11 Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004, pg. 303 12 Leroy, E.: Fii lider acolo unde ţi se potriveşte, citat în John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002, pg.46 13 DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, pg.2 14 Gardner, J. W.: The Antileadership Vaccine, citat în Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 242



Pentru a crea o viziune care să fie împărtăşită, liderul trebuie să fie mereu în căutarea unor idei care să se potrivească cu strategia organizaţiei. Liderul îşi foloseşte aptitudinile interpersonale pentru a-i motiva pe angajaţii organizaţiei, şi a le trezi energia necesară atingerii obiectivelor. Liderii eficienţi petrec cel puţin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a putea face acest lucru, sunt extrem de bine organizaţi şi capabili să delege eficient responsabilităţi – nu le permit sarcinilor administrative să le consume un timp pe care l-ar putea folosi mai bine cu discuţiile faţă în faţă.15 Deşi nu există un consens asupra trăsăturilor absolut necesare, în descrierea liderilor deseori sunt identificate următoarele trăsături: hotărât, curajos, optimist, înţelept, echilibrat, principial şi charismatic.

4.1.3. Lider versus manager sau lider şi manager ? Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei situaţii tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management.16 Prima dintre ele tinde să identifice cele două noţiuni. Unii autori utilizează într-o manieră aleatoare cei doi termeni, recurgând la una sau alta dintre ele, în funcţie de împrejurări, de context, dar fără intenţia expresă de a le diferenţia. Uneori, o noţiune este folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbeşte despre una dintre ele, cealaltă este pusă în paranteză. O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele culturi în care nu există în limbă termeni distincţi care să denumească cele două realităţi. Este şi cazul limbii române, unde leadership-ul şi managementul au fost traduşi prin termenul de conducere. A doua situaţie tipică constă în diferenţierea categorică a celor două noţiuni şi opunerea lor una alteia. Această abordare o adoptă numeroşi autori, începând cu Peter Drucker, care în lucrarea sa „The Practice of Management”, apărută în 1954, afirma că „managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie, pe când leadership-ul înseamnă să faci ceea ce trebuie”. Folosind un limbaj plastic, Steven Corey argumentează în „Eficienţa în 7 trepte” astfel „managementul este eficienţă în ascensiunea pe scară ierarhică; leadeship-ul stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit”.17 Warren Benis face o paralelă între comportamentele managerului şi cele ale liderului, arătând că liderul este prin definiţie inovator, care, având învăţătura trecutului, trăieşte în prezent, cu un ochi în viitor. Leadership-ul devine astfel, procesul care transformă managementul în artă, aşa cum putem deduce din elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider (tabelul 4.1.).18 Max Landsberg identifică trei categorii de diferenţe între un lider şi un manager:

viziunea pe care o creează pentru organizaţie (tabelul 4.2.);

15 Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005, pg. 10-16. 16 Zlate, M.: Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pg. 173. 17 După Vlăsceanu, M.: Op. cit., pg. 287. 18 Bennis, W.: On Becaming a Leader, Addison-Wesley, 1984, pg. 44.



modul în care motivează oamenii în direcţia înfăptuirii viziunii (tabelul 4.3.);

modul în care încurajează şi sprijină oamenii pe tot parcursul realizării proiectelor şi iniţiativelor organizaţiei (elanul) (tabelul 4.4.).19

Tabelul 4.1. Elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider

Managerul Liderul Administrează Este o copie Menţine Pune accent pe sisteme şi structuri Se bazează pe control Are viziune pe termen scurt Întreabă: Cum? şi Când? Ţinteşte rezultatul final Imită Acceptă status-quo-ul Este soldatul clasic bun Face bine lucrurile Este format şi învaţă prin instrucţie

Inovează Este original Dezvoltă Pune accent pe oameni Se bazează pe încredere Are viziune pe termen lung Întreabă Ce? şi De ce? Ţinteşte orizontul Iniţiază Provoacă status-quo-ul Este propriul său general Face lucruri bune Este format prin educaţie

Tabelul 4.2. Diferenţe din punctul de vedere al „Viziunii”:

Manager Lider Face lucrurile cum trebuie Se concentrează asupra prezentului, asupra

rezultatelor pe termen scurt şi asupra direcţiei generale de acţiune

Caută ordinea Limitează riscurile Apelează mai mult la raţiune decât la emoţie

Face ceea ce trebuie Se concentrează asupra

viitorului, pe rezultatele pe termen lung şi asupra orizonturilor

Savurează schimbarea Îşi asumă riscuri Apelează atât la emoţie, cât şi la

raţiune

Tabelul 4.3. Diferenţe din punctul de vedere al „Motivaţiei”:

Manager Lider Foloseşte controlul Structurează echipa şi o organizează Aplică stimulente Apelează la abordarea „oficială” Pune accentul pe structură, tactică şi

sisteme

Se bazează pe încredere Atrage oamenii şi îi aliniază la noua

direcţie Inspiră Apelează la o cauză comună Pune accentul pe valorile esenţiale, pe

filosofia comună şi binele comun

Tabelul 4.4. Diferenţe din punctul de vedere al „Elanului”: Manager Lider

Se orientează spre eficienţă Administrează Întreabă Cum? Când? Optimizează într-un cadru rigid Exercită autoritatea conferită de

poziţie

Se centrează pe eficienţă Inovează Întreabă Ce? De ce? Eludează regulile şi politicile sau le

schimbă Foloseşte influenţa personală

19 Landsberg, M: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005, pg. 165.



Cea de a treia situaţie tipică privitoare la leadership şi management este una intermediară, între primele două extreme. Ea stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg între cele două noţiuni. Cei mai mulţi autori consideră că leadership-ul este o parte a managementului, partea lui esenţială, fundamentală. La acest punct de vedere se înscriu autorii E. Jaques şi S. Clement, care în lucrarea lor „Executiv Leadership” arătau că esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului, care întotdeauna conţin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Aceeaşi opinie o au şi autorii români O. Nicolescu şi I Verboncu: „leadership-ul este o componentă majoră a managementului”.20 Punctul de vedere potrivită căruia managementul constituie o parte a leadership-ului este şi el prezent în literatura de specialitate, deşi cu o mai redusă frecvenţă. Astfel, Hersey, Blanchard şi Johnson21 consideră că „în esenţă, leadership-ul este un concept mai larg decât cel de management. Managementul este un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor”. Foarte pertinentă ni se pare analiza critică pe care autorul Mielu Zlate o face în legătură cu cele trei situaţii tipice de folosire a noţiunilor de leadership şi management. În opinia sa, nici una nu este satisfăcătoare.22 Suprapunerea celor două noţiuni conduce la ştergerea oricăror diferenţe dintre ele, ceea ce este inacceptabil, având în vedere că activităţile şi abilităţile presupuse de fiecare demonstrează existenţa unor diferenţe. Opunerea noţiunilor respective creează diferenţe artificiale, forţează realitatea să se încadreze într-o serie de scheme logice prestabilite. Diferenţierea şi opunerea noţiunilor de leadership şi de management ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice diferenţiere contribuind la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiţia ca aceste diferenţieri să nu antreneze după ele moduri de gândire fixiste sau reducţioniste. În cea de a treia abordare, în care între cele două noţiuni se stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg, are loc tot suprapunerea conţinuturilor acestora. Deşi aici suprapunerea este parţială, ea conduce la pierderea specificului uneia dintre ele. În concepţia lui Mielu Zlate, între cele două noţiuni există relaţii de „coincidenţă parţială”, ceea ce ar însemna că leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt care facilitează interacţiunea şi potenţarea lor reciprocă. Liderii şi managerii nu se exclud reciproc. Este posibil ca una şi aceeaşi persoană, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, să fie şi lider şi manager, chiar dacă în realitate ea este mai mult lider şi mai puţin manager sau invers, mai mult manager şi mai puţin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice înalte există condiţii ca o persoană sa fie mai mult lider

20 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 21 Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001, pg. 9. 22 Zlate, M.: Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pg. 177-180.



şi mai puţin manager, în timp ce la nivelurile ierarhice joase se întâmplă invers.

4.2. Roluri şi competenţe manageriale

4.2.1. Tipologia managerilor În organizaţiile mari, dar şi în cele mijlocii, există o diversitate de manageri, care pot fi clasificaţi în funcţie de două criterii principale: nivelul ierarhic şi natura activităţilor coordonate23. În funcţie de nivelul ierarhic, managerii se clasifică în:

manageri de nivel inferior – cei care conduc nemijlocit colectivele de lucru, neavând în subordine alţi manageri şi pot fi şefi de echipă, maiştri, supraveghetori etc.;

manageri de nivel mediu – cei care conduc compartimente (departamente, servicii, secţii, filiale, etc.), şi au în subordine alţi manageri;

manageri de nivel superior – sunt în număr mai restrâns, ocupă funcţiile de preşedinte sau vicepreşedinte al consiliului de administraţie, director general, director general adjunct şi au în subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizaţiei;

În funcţie de natura activităţilor coordonate deosebim: manageri generali – care desfăşoară şi coordonează activităţi

cu caracter integrator, în sensul că ei conduc subunităţi ale organizaţiei, răspunzând pentru desfăşurarea activităţilor specializate ale acestor subunităţi şi pentru performanţele lor;

manageri funcţionali – specializaţi pe anumite activităţi sau grupe de activităţi însumate într-o funcţie a organizaţiei şi răspunzători pentru desfăşurarea acestora.

Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii multinaţionale, până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are trei categorii de responsabilităţi, sau roluri:

să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite (orientarea strategică);

să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor inter-umane);

să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să acţioneze ca specialişti).

Cele trei responsabilităţi având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul, şi calităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite. Astfel, la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare strategică a firmei şi dezvoltarea resurselor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist într-un domeniu nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale. La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie să supervizeze în mod direct 23 Russu, C.: Managerii – componentă determinată a resurselor umane ale organizaţiei, în volumul Ovidiu Nicolescu (coord.): Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004



personalul de execuţie, rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele de specialitate, fără a fi neglijate nici aici, în totalitate, capacitatea de a crea un climat favorabil şi o viziune strategică în domeniul limitat la care se exercită autoritatea postului24.

4.2.2. Rolurile manageriale Analiza activităţilor desfăşurate de manageri şi gruparea lor în funcţie de anumite criterii conduc la concluzia că managerii îndeplinesc o serie de roluri, care dau expresie activităţii lor de conducere şi le consumă timpul de lucru în proporţii variate, potrivit naturii lor, nivelului ierarhic avut şi abilităţilor pe care le posedă25. Între numeroasele studii realizate care au avut ca obiect rolurile manageriale se remarcă cele ale lui Henry Mintzberg, John Kötter şi Fred Luthans. Studiul lui H. Mintzberg Bazându-se pe observarea şi apoi intervievarea a cinci manageri executivi, studiul specialistului canadian evidenţiază zece roluri diferite, grupate în trei categorii, pe care le joacă managerii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale (Figura nr. 4.1). În rolul său de reprezentare, managerul serveşte drept simbol al organizaţiei, implicându-se în acţiuni precum participarea la ceremonii, la conferinţe de presă, primirea unor vizite oficiale, semnarea documentelor legale. Rolul de lider este exprimat de întreaga activitate managerială care priveşte conducerea nemijlocită a subordonaţilor, precum antrenarea şi motivarea lor, coordonarea acţiunilor lor individuale şi colective sau selecţionarea, formarea şi recompensarea acestora.

Figura 4.1. Rolurile manageriale în viziunea lui H. Mintzberg

Sursa: Adaptat după: Johns, Gary: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Rolul de legătură presupune angajarea în relaţii interpersonale în cadrul şi în afara organizaţiei, pentru menţinerea şi consolidarea unei reţele de contacte externe şi puncte de informare despre oportunităţile apărute şi posibilităţile de valorificare a acestora.

24 Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996, pg. 8 - 9 25 Russu, C.: Op. citată, pg. 233



Rolurile informaţionale se referă la diferitele moduri în care managerii primesc şi transmit informaţii. Ca monitor, managerul scanează mediul intern şi extern al organizaţiei, pentru a vedea cum merg lucrurile şi pentru a fi la curent cu idei şi tendinţe noi. Managerul este diseminator atunci când retransmite informaţiile importante primite de la subordonaţi sau din exteriorul organizaţiei către ceilalţi membri ai acesteia. Rolul de purtător de cuvânt se concretizează, spre exemplu, în participarea managerului la şedinţele adunării generale a acţionarilor, la cele ale consiliului de administraţie sau ale biroului executiv de conducere operativă a organizaţiei sau atunci când discută cu clienţii, furnizorii, agenţii guvernamentale sau reprezentanţi ai mass-media. Rolurile decizionale sunt cel de antreprenor, de factor de soluţionare a conflictelor, cel de distribuitor de resurse şi cel de negociator. Ca întreprinzător, managerul iniţiază şi planifică schimbarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor din mediu sau rezolvând problemele şi acţionează pentru îmbunătăţirea situaţiei existente. În rolul său de factor de soluţionare a disfuncţionalităţilor managerul se ocupă de problemele apărute ca urmare a conflictelor dintre subordonaţi şi a altor disfuncţionalităţi în activitatea organizaţiei. Ca distribuitor de resurse managerul decide alocarea diferitelor categorii de resurse (bani, timp, oameni), care sunt limitate, şi coordonează utilizarea acestora. În sfârşit, ca negociator, managerul realizează majoritatea negocierilor cu clienţii, furnizorii şi creditorii, participând la încheierea contractelor astfel încât să obţină avantaje pentru organizaţie. Mintzberg subliniază ideea că această grupare a activităţilor manageriale este întrucâtva arbitrară. Ea reprezintă una dintre modalităţile posibile de clasificare a rolurilor manageriale. De asemenea, se concluzionează că cele zece roluri sunt interdependente, absenţa unuia dintre ele având efecte negative asupra întregii performanţe a managerului26. Se concluzionează că deşi toate rolurile trebuie îndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaţie, importanţa unora dintre ele variază sensibil în funcţie de nivelul de referinţă. De exemplu, rolul de purtător de cuvânt este mult mai important la nivelul managerilor de vârf, comparativ cu cel al managerilor inferiori, care se ocupă mai mult de soluţionarea conflictelor decât managerii de vârf. Dacă rolul de lider îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile, în schimb cel de legătură se manifestă la nivelurile de vârf şi mediu îndeosebi în exteriorul organizaţiei, în timp ce la nivel inferior vizează legăturile dintre diferite subunităţi din interiorul organizaţiei.

26 Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London



Studiul lui J. Kotter John Kotter a studiat modelele comportamentale ale 15 manageri generali americani, implicaţi în diferite domenii industriale. El a descoperit că, deşi atât sarcinile lor cât şi modul de realizare a acestora erau diferite, ei aveau totuşi în comun două activităţi similare: stabilirea programului şi construirea reţelelor. Toţi managerii generali studiaţi de Kotter au dezvoltat în mod gradual programe pentru ceea ce doreau să realizeze pentru organizaţia lor. Ei au stabilit obiective, au elaborat strategii şi planuri şi au decis priorităţile pentru a ajunge la rezultatele scontate. Mulţi manageri au început aceste programe încă dinainte de a fi numiţi pe post. O caracteristică comună a programelor era că ele erau în general informale şi nescrise şi, spre deosebire de majoritatea planurilor strategice, se referea la „problemele du oamenii” şi mai puţin la aspectele financiare. Managerii îşi bazau programele pe un spectru larg de discuţii informale cu o mare varietate de oameni. Managerii au creat o reţea largă formală şi informală cu oameni cheie atât din interiorul cât şi din afara organizaţiei lor. Reţeaua internă a inclus egalii, subordonaţii şi şefii, iar cea externă clienţii, furnizorii, competitorii, oficialii guvernamentali şi presa. Această reţea a asigurat managerilor informaţiile necesare pentru a-şi implementa programul. În baza interviurilor, observaţiilor, chestionarelor şi altor documente relevante Kotter a evidenţiat caracteristicile unui model de comportament tipic pentru un manager general27:

Ei îşi petreceau majoritatea timpului cu alţii; Oamenii cu care îşi petreceau timpul includeau pe lângă

superiori şi subordonaţi, mulţi alţii; Aria tematică a discuţiilor era foarte largă; În aceste conversaţii managerii generali de obicei puneau o

mulţime de întrebări; Părea rareori ca managerul general să ia decizii importante în

timpul discuţiilor; Discuţiile de obicei includeau şi multe glume precum şi teme în

afara subiectului; Într-un număr considerabil al acestor întâlniri subiectul central al

discuţiei părea să fie neimportantă pentru afacerea sau organizaţie respectivă;

În asemenea întâlniri, managerul general rareori a dat „ordin” în sens tradiţional;

Cu toate acestea, el a încercat frecvent să influenţeze pe alţii; În alocarea timpului pentru alţi oameni, managerul general

deseori a răspuns la iniţiativele altora; Mare parte din timpul lor pentru alţii a fost petrecut în discuţii

scurte, fragmentate; Ei munceau multe ore (Managerii generali studiaţi au muncit în

medie peste 60 ore pe săptămână).

27 Kötter, J.P.: „What Effective General Managers Really Do”, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982, pg. 156-167



Studiul lui F. Luthans F. Luthans, R. Hodgetts şi S. Rosenkrantz au studiat comportamentul unui număr de 248 de manageri dintr-o mare varietate de organizaţii. Ei au concluzionat că managerii s-au angajat în patru tipuri de activităţi:

Comunicarea de rutină. Aceasta include trimiterea formală şi recepţionarea de informaţii (ca în cazul şedinţelor) şi manipularea documentelor.

Managementul tradiţional. Planificarea, luarea deciziilor şi controlul sunt tipurile principale de management tradiţional.

Acţiunea asupra reţelelor. Aceasta înseamnă interacţionarea cu oamenii din afara organizaţiei, precum şi socializarea informală cu cei din interior.

Managementul resurselor umane. Aceasta include motivarea şi consolidarea, disciplinarea şi sancţionarea, rezolvarea conflictelor, angajarea de personal şi calificarea şi dezvoltarea subordonaţilor.

Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Luthans şi colegilor lui este modul în care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste activităţi diverse. Dacă definim succesul ca reprezentând urcarea rapidă în ierarhia organizaţională, atunci se dovedeşte rolul critic al „acţiunii asupra reţelelor”. Oamenii care au fost promovaţi rapid au avut tendinţa să lucreze mai mult asupra reţelelor (făcând politică, socializând sau stabilind contacte) şi mai puţin să se ocupe de managementul resurselor umane în comparaţie cu mediile obţinute pentru aceste activităţi în urma studiului. Dacă definim succesul ca fiind eficacitatea organizaţiei, însoţită de satisfacţia şi devotamentul subordonaţilor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai mare şi timp mai mult managementului resurselor umane decât acţiunii asupra reelelor28.

4.2.3. Abilităţi şi competenţe necesare managerilor Clarificări necesare Când se vorbeşte despre calităţile pe care un manager bun trebuie să le aibă pentru a-şi îndeplini diferitele roluri, noţiunile de „abilitate” şi cea de „competenţă” uneori apar ca interschimbabile. Considerăm că o scurtă clarificare a celor două noţiuni va fi utilă. Abilitatea poate fi definită ca un model de organizare şi coordonare a activităţii mentale sau fizice cu privire la un obiect sau altă expunere de informaţii ce implică, de obicei, atât procese senzoriale cât şi operaţionale29. Abilitatea înseamnă pricepere, îndemânare, dibăcie sau iscusinţă. Sensul operaţional al abilităţii se referă la priceperi dobândite ce permit realizarea cu mare rapiditate, precizie, facilitate, eficienţă cantitativă şi calitativă, cu consum redus de energie nervoasă şi psihică a unor activităţi30. Abilităţile se descriu ca perceptuale, motorii, manuale, intelectuale, sociale etc., în funcţie de aspectul cel mai important al modelului de abilitate. 28 Johns, G.: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 15 29 Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995, pg. 239 30 Şchiopu, U. (coord.): Dicţionar de psihologie, Editura Babel, 1997, pg. 37



Competenţa reprezintă cunoştinţele, abilităţile şi trăsăturile personale necesare pentru a îndeplini o anumită activitate, precum şi modul de aplicare a acestor atribute31. Deşi uneori competenţele se confundă cu abilităţile, ambele având la bază trăsături personale, definiţia de mai sus ne vine în ajutor pentru a le deosebi. Ceea ce este esenţial în această definiţie este „modul de aplicare a acestor atribute”. Abilităţile şi cunoştinţele reprezintă doar competenţe potenţiale până în momentul în care ele sunt dovedite prin punere în aplicare, prin comportament. Ele vor fi puse în valoare în dependenţă directă de motivaţiile, valorile şi imaginea de sine ale persoanei. Rezultă că termenul de competenţă depăşeşte sfera de cuprindere a abilităţilor şi cunoştinţelor, incluzând în sensul său anumite elemente care ţin de „miezul” personalităţii. Această idee este transmisă şi de o lucrare de amploare despre competenţe a autorilor L.M. Spencer şi S.M. Spencer, „Competence at Work”. Autorii scot în evidenţă cinci tipuri de caracteristici ale competenţei: motivele, trăsăturile, conceptul de sine, cunoştinţele şi abilităţile32. Acestea sunt redate în figura 4.2.

Figura 4.2. Competenţe centrale şi de suprafaţă

Sursa: L.M. Spencer şi S.M. Spencer: Competence at Work, 1993

În opinia autorilor menţionaţi, competenţele de suprafaţă, mai exact cunoştinţele şi abilităţile, sunt mai uşor de dezvoltat, în timp ce miezul personalităţii, ce include motivele şi trăsăturile, constituie un „aisberg” greu de evaluat şi modelat. Această conceptualizare a competenţei capătă o importanţă deosebită când se pune problema dezvoltării competenţelor manageriale şi a promovării oamenilor în baza acestora.

31 Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane – Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999, pg. 53 32 Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 9-15



Abilităţi manageriale conturate de R. Katz33 Posedarea de către manageri a anumitor abilităţi condiţionează în mod hotărâtor nu doar performanţa proprie dar şi cele ale subordonaţilor. În concepţia lui R. Katz acestea sunt cele de mai jos:

• Abilităţi tehnice, care constau în utilizarea adecvată a cunoştinţelor de specialitate, a metodelor şi tehnicilor indicate şi a resurselor disponibile în conducerea activităţii subordonaţilor. Posedarea acestor abilităţi este esenţială în special pentru managerii de nivel inferior, întrucât aceştia se confruntă nemijlocit şi continuu cu problemele de producţie şi de muncă ce trebuie rezolvate.

• Abilităţile analitice, care constau în capacitatea de abordare ştiinţifică a problemelor manageriale, prin identificarea factorilor-cheie, înţelegerea interacţiunilor lor, folosirea adecvată a acţiunii lor în conturarea celor mai bune soluţii de rezolvare. Posedarea abilităţilor analitice permite efectuarea unor analize-diagnostic corecte şi realiste ale situaţiei actuale a organizaţiei, precum şi elaborarea unor planuri de acţiune fezabile. Toţi managerii trebuie să posede asemenea abilităţi, indiferent de nivelul lor ierarhic.

• Abilităţile conceptuale constau în potenţialul de reprezentare mentală a tabloului complex al mecanismelor de funcţionare a organizaţiei, prin combinarea tuturor elementelor şi caracteristicilor acestora, precum şi de intuire a soluţiilor de rezolvare a disfuncţiilor pe care le prezintă la un moment dat aceste mecanisme. Abilităţile conceptuale sunt necesare îndeosebi managerilor de nivel superior, dar în măsură mai redusă şi celor de nivel mediu.

• Abilităţile de luare a deciziilor constau în capacitate de analiză a alternativelor decizionale, de identificare a celei mai bune alternative, de transmitere corectă şi clară a deciziei luate subordonaţilor care o vor pune în aplicare. Această abilitate prezintă importanţă pentru toţi managerii, însă importanţa variază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă.

• Abilităţile în domeniul relaţiilor umane constau în stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu subordonaţii, cu superiorii, cu alţi manageri, cu persoane din afara organizaţiei. Întrucât managerii obţin rezultate prin munca subordonaţilor lor, posedarea acestor abilităţi este determinantă pentru calitatea prestaţiei manageriale, importanţa abilităţii crescând semnificativ pe măsura coborârii scării ierarhice.

• Abilităţile de comunicare constau în transmiterea mesajelor informaţionale astfel încât destinatarii lor să le perceapă corect şi la timp, precum şi în utilizarea cât mai frecventă a feedback-ului pentru verificarea înţelegerii mesajelor. Şi această abilitate este necesară tuturor managerilor, iar importanţa ei în funcţie de nivelul ierarhic variază doar în limite restrânse.

• Abilităţile informatice constau în capacitatea managerilor de a lucra în regim conversaţional cu calculatorul pentru satisfacerea propriilor nevoi informaţional-decizionale şi creşterea apreciabilă a eficacităţii muncii manageriale.

33 Katz R.: Skills of an Effective Administrator, Harward Business Review, September-Octomber, 1974, pag. 90-102, citat de Russu C.: „Managerii – componentă determinantă a resurselor umane ale organizaţiei”, pg. 231-232



Modelul generic de competenţă managerială propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer Plecând de la reanalizarea modelelor existente şi combinând rezultatele obţinute dintr-o cercetare amplă în rândurile a numeroşi manageri din sectoare industriale diferite, de pe niveluri ierarhice diferite şi de pe diferite poziţii funcţionale (de producţie, marketing, resurse umane etc.), autorii L.M. Spencer şi S.M. Spencer au dezvoltat un model general de competenţă managerială, descris pe larg alături de alte tipuri de competenţe, în lucrarea „Competence at Work”34. Modelul redat în tabelul de mai jos subliniază similarităţile care există în toate posturile manageriale şi furnizează o bază de plecare pentru desprinderea caracteristicilor speciale proprii diferitelor niveluri ierarhice, specializări funcţionale şi sectoare industriale.

Tabelul 4.5. Model generic de competenţă pentru manageri

Importanţa relativă Competenţă ×××××× Impact şi influenţă asupra altora ×××××× Orientare spre realizare

×××× Cooperare şi muncă în echipă ×××× Gândire analitică ×××× Iniţiativă

××× Dezvoltarea altora ×× Încredere în sine ×× Asertivitate ×× Căutare de informaţii ×× Leadership de echipă ×× Gândire conceptuală

Cerinţe de bază Conştienţă organizaţională Cunoştinţe de specialitate

Coloana din stânga tabelului conţine câte un număr de simboluri „×”, corespunzător competenţei din partea dreaptă a tabelului. Simbolurile „×” ne arată „greutatea” sau importanţa competenţei respective, mai exact frecvenţa relativă cu care fiecare competenţă distinge executanţii superiori de cei medii. Impact şi influenţă. Această competenţă se exprimă printr-o preocupare pentru a produce impact personal şi pentru a crea credibilitate şi impresie asupra altora. Un astfel de manager va calcula efectul pe care anumite cuvinte îl produc printre angajaţi. Ei vor aplica persuasiunea directă folosind date şi informaţii, atrăgând atenţia asupra beneficiilor pentru alţii, dând exemple, apelând la logică şi motive sau alte tehnici de convingere. Orientare spre realizare. Pentru manageri orientarea spre realizare cuprinde o serie de preocupări precum evaluarea performanţelor, îmbunătăţirea eficienţei şi a eficacităţii, stabilirea obiectivelor, calcularea costurilor şi beneficiilor pentru ei şi pentru membrii echipei conduse. Eficacitatea muncii manageriale nu se rezumă la performanţa individuală a acestora, ea trebuie să se reflecte şi 34 Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 199-218



în performanţele echipei. Orientarea spre realizare include şi o anumită nevoie pentru putere. Cooperare şi muncă în echipă. Cooperarea şi munca în echipă sau managementul participativ este una dintre competenţele cel mai des menţionate. Deşi cel mai adesea cooperarea se referă la un manager şi echipa sa, ea poate fi folosită şi între colegi sau superiori. Gândire analitică. Gândirea logică şi secvenţială este o caracteristică importantă a managerilor performanţi. Gândirea analitică presupune să vezi implicaţiile sau consecinţele unei situaţii sau a unei informaţii, să anticipezi realistic obstacolele şi să planifici modalităţi de eliminare a lor. Iniţiativa deseori este văzută ca trecând dincolo de cerinţele unui post, să evaluezi o oportunitate şi să te pregăteşti pentru o viitoare problemă. Iniţiativa se poate manifesta şi în manevrarea problemelor curente cum ar fi: rezolvarea rapidă şi eficientă a unei crize sau depăşirea limitelor de autoritate pe care le are cineva. Dezvoltarea altora. Această competenţă este similară cu cea de „muncă în echipă”. Amândouă implică atitudini şi aşteptări pozitive de la alţii şi se manifestă prin furnizarea de feedback pozitiv, încurajare şi sprijin în situaţii dificile, angajament şi implicare în dezvoltarea personală a subordonaţilor, în conformitate cu nevoile acestora. Încrederea în sine. Această competenţă include încrederea în propria judecată şi abilităţi, „savurarea” sarcinilor provocatoare, asumarea responsabilităţii pentru eşecuri sau probleme, provocarea la acţiune a unui superior – toate acestea cu intenţia de a îmbunătăţi cumva performanţa. Asertivitate35 sau fermitatea este comportamentul prin care managerul îşi manifestă şi susţine opiniile şi dorinţele în aşa fel încât să nu încalce drepturile celorlalţi de a-şi exprima propriile opinii şi dorinţe. Se deosebeşte de agresivitate care ignoră sau încalcă drepturile celorlalţi. Asertivitatea apare mai rar drept caracteristică distinctivă a managerilor performanţi decât „dezvoltarea altora”, însă ea este necesară în anumite situaţii, cum ar fi stabilirea unor limite, a unor standarde sau pretinderea unor performanţe. Căutare de informaţii este caracteristică atât managerilor cât şi multor altor posturi. Frecvent, informaţiile sunt căutate pentru a diagnostica problemele sau a identifica oportunităţile viitoare. Leadership de echipă. Câteva dintre modalităţile de manifestare a acestei competenţe sunt stabilirea şi comunicarea de standarde înalte pentru performanţa grupului condus şi susţinerea grupului în raport cu întreaga organizaţie pentru obţinerea resurselor necesare acestuia.

35 Deşi nu apare ca atare în Dicţionarul explicativ al limbii române, apare frecvent în lucrările de specialitate.



Gândire conceptuală. Această competenţă apare în observarea de către manager a unor legături sau tipare care nu sunt evidente pentru alţii, în remarcarea inconsecvenţelor sau discrepanţelor pe care alţii nu le observă, în identificarea rapidă a problemelor-cheie şi a acţiunilor-cheie într-o situaţie complexă, precum şi în folosirea de analogii sau metafore originale. Expertiză de specialitate. Deşi mai multă expertiză tehnică nu constituie de obicei un factor de diferenţiere a managerilor performanţi, nu se poate spune că ea nu este importantă. În realitate, ea este baza judecăţilor care inspiră folosirea competenţelor. Astfel, cunoştinţele de specialitate sunt deseori încorporate în alte competenţe. De exemplu, „dezvoltarea altora” depinde de o cunoaştere desăvârşită a materialului şi tehnicilor ce vor fi predate, în special când dezvoltarea implică instruirea informală. Acest model generic de competenţă a constituit baza pentru conturarea profilurilor manageriale pentru diferite niveluri ierarhice şi specializări funcţionale. Profilurile au fost realizate prin compararea competenţelor din modelul comun cu competenţele care au fost observate în cadrul cercetării la managerii din diferite niveluri ierarhice şi poziţii funcţionale. Descrierea autorilor menţionaţi subliniază variaţia care apare în frecvenţa relativă a competenţelor în funcţie de poziţia managerului. De exemplu, în profilul managerilor de vânzări, competenţa „dezvoltarea altora” şi cea de „impact şi influenţă” apar de două ori mai frecvent decât în modelul general.

4.3. Stiluri de management 4.3.1. Factori de influenţă ai stilului de management În comportamentul managerilor există o mare varietate a modalităţilor de realizare a funcţiilor managementului şi de manifestare de atitudini faţă de colaboratori şi subordonaţi. Aceste particularităţi ale comportamentului fiecărui manager sunt definite prin stilul de management. Stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează şi este definit, în principal, de atitudinea faţă de subordonaţi. Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale:

responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei, reflectată prin preocuparea pentru implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune condiţii a atribuţiilor proprii, prin interesul faţă de eficienţă şi dorinţa de a obţine rezultate de performanţă; cooperarea ce se stabileşte între manageri şi ceilalţi salariaţi, exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele cu care este confruntat personalul.

Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta la diferite situaţii concrete, tratând în mod diferenţiat probleme aparent similare şi folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode.



Stilul de management este rezultanta acţiunii unui număr mare de factori, cum ar fi: caracteristicile şi calităţile managerilor, mediul socio-economic, motivaţia, poziţia ierarhică, sistemul informaţional etc. Aceşti factori se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare, formând un sistem în care orice modificare a unui element afectează celelalte elemente. Factori de influenţă a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei mai importanţi factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de instrucţie, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în manifestările comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat în permanenţă despre problemele firmei, se orientează asupra domeniilor esenţiale, îşi antrenează subalternii în acţiuni de inovare continuă şi este preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un manager trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime. Vârsta managerului este, de asemenea, un factor care influenţează stilul de management. b) Motivaţia, ca reflectare a dorinţei şi disponibilităţii unei persoane de a-şi cheltui efortul în scopul realizării unor obiective sau a obţinerii unor rezultate, este influenţată de calităţile şi caracteristicile managerilor, cât şi de mediul socio-economic şi politic. Există mai multe tipuri de motivaţie pe care managerii le folosesc pentru a obţine acceptarea sau supunerea subalternilor:

motivaţia prin constrângere (managerul impune); motivaţia prin "cumpărare" (acceptarea scopului comun prin stimulente materiale); motivaţia prin adoptare (individul serveşte organizaţie, aderă la obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile sale); motivaţia prin identificare (individul consideră obiectivele organizaţiei ca fiind mai presus decât cele ale sale).

c) Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management, în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei sale este mai mare. d) Autonomia este apreciată prin perioada de timp în care un manager îşi poate exercita atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără sa apeleze la şeful ierarhic. Autonomia depinde atât de structura psihică a managerului, cât şi de poziţia sa ierarhică. Autonomia psihologică depinde de perioada de timp în care managerul, situat pe o anumită poziţie ierarhică, este capabil să gândească şi să acţioneze în mod autonom, fără a avea sentimentul de insecuritate. Autonomia funcţională este formalizată prin sistemul de organizare a firmei, fiind în corelaţie directă cu nivelul ierarhic. În funcţie de poziţia unui



manager în ierarhia firmei, se modifică şi raportul între autonomia conceptuală şi cea de acţiune. e) Grupurile de manageri şi de subordonaţi, prin nivelul de pregătire şi educaţie, aptitudini, solidaritate şi curente de opinie dominante pot influenţa adoptarea unui stil de management participativ, de stimulare a creativităţii sau a unui stil autoritar, rigid. 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management Atitudinea faţă de responsabilitate În baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi împărţite în stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde celor care refuză promovarea lor în funcţii de conducere. persoanele din această categorie manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. Acest tip de manager are, în general, complexe de inferioritate şi o încredere redusă în forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum şi tendinţa de adoptare în grabă a deciziilor. Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, generând în jurul lor un climat caracterizat prin tensiune şi conflicte. Aceşti manageri au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor manageri de a-şi menţine propria opinie, pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi în situaţie de eşec reduce şansele unor astfel de manageri de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente. Managerii cu un astfel de stil au puţine şanse de a-şi perfecţiona activitatea prin învăţare. Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi, deci, nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent caracterizează acele persoane care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie eficiente. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerul cu un astfel de stil are capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. Autoritatea managerilor În funcţie de maniera de manifestare a autorităţii, stilurile de management pot fi grupate în: Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subalternilor. Ei sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată



a subalternilor, determină apariţia apatiei şi micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor. Stilul democratic caracterizează managerii, care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determină reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative. Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului. Aceşti manageri pun accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă Teoria tridimensională a stilurilor de management a fost dezvoltată de W. Reddin, sub forma unui model tridimensional. Prin împărţirea fiecărei variabile în două părţi, rezultă opt tipuri distincte de manageri. Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând rezultatele şi eficienţa, fiind, de fapt, un incapabil. Este înclinat pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la randament scăzut şi la o lipsă de organizare. Nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient. Delăsătorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifestă interes pentru nici una din variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane şi eficienţă. Evaziv în asumarea responsabilităţilor. Tinde spre un randament minim, din comoditate sau pentru a nu avea neplăceri. Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Este de părere că oamenii lucrează din constrângere şi, de aceea, ei trebuie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru neîndeplinirea responsabilităţilor. Consideră că subalternii trebuie să asculte ordinele şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale. Este neeficient. Ezitantul este tipul de manager care reuneşte necesitatea preocupărilor pentru îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul firmei. Este ezitant în aplicarea acestor idei şi în luarea deciziilor. Adoptă decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine. Face parte din categoria managerilor ineficienţi. Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor.

Capitolul V Sistemul decizional


Capitolul V SISTEMUL DECIZIONAL

5.1. Procesul decizional

Decizia constituie punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării fondurilor, creşterea profitului. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Alegerea are loc numai dacă mulţimea variantelor decizionale are cel puţin două elemente. Orice proces decizional are următoarele componente:

1. decidentul 2. mulţimea variantelor decizionale 3. mulţimea criteriilor de decizie 4. mediul ambiant 5. mulţimea consecinţelor 6. obiectivele

Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi, care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită. Alegerea variantei optime se face prin metode de adoptare a deciziilor. Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. Criterii: profit, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, preţ, calitate, termen de recuperare a investiţiilor, durata ciclului de producţie etc. Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare diferitelor variante şi /sau stări ale condiţiilor obiective. Astfel, profitul pe produs prezintă mai multe niveluri în funcţie de sortotipodimensiune, sistemul de organizare, productivitatea personalului, tehnologia de fabricaţie. Toate aceste niveluri ale criteriului pot constitui obiective decizionale posibile de realizat din punct de vedere al criteriului. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe organizaţiei care influenţează decizia. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Factori interni: perfecţionarea pregătirii personalului, perfecţionarea sistemului informaţional, abilităţile managerilor, motivarea



resurselor umane, condiţiile de muncă. Factori externi: modificări în legislaţie, ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate. Mulţimea consecinţelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor constituie o activitate de previziune care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea duce la producerea lor. Obiectivele decizionale reprezintă nivelul criteriilor propuse de decident pentru a fi atins în urma implementării variantei decizionale alese.

5.2. Decizia - noţiune, cerinţe de raţionalitate

Decizia reprezintă un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea uneia sau mai multor persoane.

Cerinţe de raţionalitate ale deciziei Să fie fundamentată ştiinţific. Decizia trebuie să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul organizaţiei pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture improvizaţia şi rutina.

Să fie împuternicită. Decizia trebuie să fie adoptată de managerul care are dreptul legal şi împuternicirea să ia decizia respectivă. Pentru ca ea să fie eficientă, trebuie să existe o concordanţă între dreptul legal de a lua decizii şi competenţa profesională (cunoştinţe calităţi, aptitudini) a decidentului. Dreptul de a lua decizii trebuie să fie atribuit verigilor situate cel mai aproape de locul unde urmează să se aplice decizia şi care au posibilitatea de a cunoaşte direct condiţiile şi de a analiza toţi factorii antrenaţi în realizarea ei..

Să aibă un caracter realist. Aceasta presupune rezolvarea unei situaţii prin fundamentarea unei decizii, care implică, în prealabil, o evaluare cât mai completă a situaţiei de fapt, respectiv a mediului extern şi intern al organizaţiei.

Să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să fie integrată în ansamblul deciziilor adoptate anterior. Decizia nu trebuie să dea naştere la interpretări diferite. De asemenea, decizia presupune luarea în considerare de către decidenţi a conţinutului deciziilor deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau contradicţii.

Să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare. Deciziile se iau atunci când se face simţită necesitatea lor şi trebuie abrogate atunci când nu mai corespund. Ele trebuie corectate atunci când au survenit schimbări. Este preferată o decizie bună la momentul potrivit, decât o decizie foarte bună luată cu întârziere.



Să fie completă. Decizia trebuie să cuprindă: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare, fondurile necesare, sursele de finanţare.

Să fie legală, adică să respecte cadrul legal în vigoare pentru ca să aibă valabilitate.

5.3. Tipuri de decizii

Decizia poate fi clasificată după următoarele criterii (tabelul 5.1.):

Tabel nr. 5.1 Tipologia deciziilor

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii Caracteristici principale

strategice - se referă la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate; - vizează, fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adopta la nivelul managementului superior in grup; - se integrează in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

tactice - se refera de regula la perioade cuprinse intre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate; - vizează, fie ansamblul de activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopta la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.

1. Orizont si implicaţii

curente - se referă, de regulă, la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu.



superior - se adoptă de către eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.

mediu - se adopta de către eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii si ateliere; - majoritatea sunt curente si tactice;

2. Nivelul ierarhic

inferior - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri si echipe; - sunt numai decizii curente.

periodice - se adopta la anumite intervale, reflectând ciclicitatea proceselor manageriale şi de producţie; - majoritatea se refera la activităţile de producţie; - este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor.

aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.

3. Frecvenţa de adoptare

unice - au un caracter excepţional, nerepetându-se intr-un viitor previzibil; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.

anticipate - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină in firmele conduse ştiinţific; - sunt în totalitate periodice.

4. Posibilitatea anticipării

imprevizibile - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia si capacitatea decizionala ale managerilor implicaţi.

integrale - se adopta din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate

5. Amploarea sferei

decizionale a

decidentului avizate - aplicarea lor este condiţionată de

avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice si tactice;



- se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar.

de grup - se adoptă de organisme de management participativ; - majoritatea sunt decizii strategice si tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior.

6. Numărul de persoane

care participă la adoptarea

deciziei

individuale - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea in exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv;

5.4. Procesul de fundamentare al deciziei

Procesul de fundamentare al deciziei este complex şi presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificare şi definirea problemei. Rolul decidentului în această etapă este de a identifica o problemă decizională şi de a o diferenţia de una nedecizională. Definirea problemei presupune prezentarea pe scurt a principalelor caracteristici. Definirea se impune mai ales în cadrul deciziilor de grup. Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative. oricât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. Peter Drucker: „un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos.”

2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia. În primul rând, se stabileşte obiectivul decizional, modalităţile şi mijloacele necesare pentru realizarea acestuia.

3. Documentarea în vederea formulării deciziei Adoptarea unei decizii presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informaţii. Cu cât acest proces este mai riguros şi mai detaliat, cu atât va creşte şi calitatea deciziei. Documentarea prezintă o importantă etapă în procesul fundamentării deciziei. Dacă documentarea oferă informaţii incomplete sau inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii eronate. Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte, procese-verbale, dări de seamă, anchete, documentaţie străină în problematica abordată.

4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese. În această fază, se face selectarea doar a informaţiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi



analiza acestora. Pentru aceasta, se folosesc metode şi tehnici complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale şi simulări pe calculator. Realizarea cu succes a acestor două etape depinde de sistemul informaţional al firmei, de metodele de management folosite, de gradul de înzestrare cu mijloace de prelucrare automată a datelor.

5. Formularea şi analiza alternativelor decizionale. În această etapă sunt implicaţi, alături de decidenţi şi consultanţi, şi specialişti în domeniul în care urmează să fie aplicată decizia. În funcţie de caracterul deciziei se utilizează diverse metode şi tehnici pentru formularea ideilor şi a variantelor decizionale. De asemenea, se precizează resursele umane, materiale, financiare, informaţionale atrase în aplicarea fiecărei alternative decizionale, dacă decizia implică elemente de cost.

6. Adoptarea deciziei. În această etapă se alege varianta care corespunde cel mai bine obiectivului decizional. Procesul este deosebit de complex şi presupune transmiterea alternativelor decizionale în timp util membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia să le poată analiza în vederea formulării altor variante sau a unor puncte de vedere. În cadrul deliberării, membrii organului de decizie îşi vor exprima opinia în legătură cu propunerile prezentate. Pe baza confruntării diferitelor opinii este identificată o variantă decizională considerată optimă (care asigură cele mai bune rezultate, cu cele mai reduse cheltuieli materiale financiare şi umane şi mai puţine schimbări organizatorice).

7. Aplicarea deciziei După adoptarea deciziei, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. În vederea executării, managementul firmei adoptă o serie de măsuri organizatorice privind mobilizarea şi utilizarea mijloacelor materiale, financiare şi umane necesare executării.

8. Evaluarea rezultatelor . Urmărirea aplicării şi respectării deciziei se face, în general, de către persoane care exercită funcţia de control (urmăresc modul în care se derulează procesele de aplicare ale a conţinutului deciziei adoptate). Controlul este necesar şi pentru a vedea în ce măsură decizia respectivă corespunde situaţiei-problemă. Astfel, se poate interveni în timp util cu unele corecturi asupra conţinutului deciziei respective. În procesul executării deciziilor, este posibil să se constate că o decizie nu reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare a problemelor care au generat-o. Astfel, managementul firmei poate modifica sau chiar anula decizia printr-o altă decizie care să corespundă noilor condiţii. Situaţiile de acest fel atrag costuri suplimentare şi trebuie evitate pe cât posibil. Evaluarea presupune compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse, cu scopul depistării abaterilor. Această etapă are un rol deosebit atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management.

Capitolul VI Sistemul informaţional


Capitolul VI SISTEMUL INFORMAŢIONAL

Sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date, informaţii, circuite informaţionale, fluxuri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor existente în cadrul unei firme, având drept scop asigurarea suportului informaţional necesar pentru îndeplinirea obiectivelor firmei.

6.1. Componentele sistemului informaţional

1. Data reprezintă o descriere cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, a unei anumite acţiuni din cadrul sau din afara firmei. Data este constituită dintr-un grup de simboluri structurate . Ea este înregistrată pe un suport material şi poate fi prelucrată manual, mecanic, electronic sau combinat.

2. Informaţia reprezintă o comunicare, o ştire, un mesaj, o percepţie în legătură cu starea sau condiţiile unor procese sau fenomene economice sau sociale, ştiinţifice sau tehnice etc., şi care constituie o noutate şi prezintă interes pentru beneficiar, sporind gradul de cunoaştere al acestuia privind procesele şi fenomenele respective. Pentru ca informaţia să poată fi utilizată în mod eficient în procesul decizional, trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

să fie exactă, veridică, întrucât o informaţie inexactă duce la luarea unor decizii eronate

să fie completă astfel încât să conducă la economisirea timpului de muncă al managerilor

Să sosească la timp, deoarece informaţiile care sosesc cu întârziere îşi pierd valabilitatea şi eficacitatea, devenind inutile.

conţinutul informaţiilor trebuie să reflecte şi să fie adaptate obiectivelor firmei

forma de prezentare a informaţiilor trebuie să permită prelucrarea lor cu ajutorul mijloacelor şi procedurilor moderne

să ajungă până la utilizator şi să aibă capacitatea de a fi folosit în practică.

Tipologia informaţiilor. Informaţiile pot fi clasificate după următoarele criterii:

a. Modul de exprimare: orale (se folosesc în cadrul contactelor directe, în cadrul şedinţelor, a convorbirilor telefonice);

scrise (procese verbale, dări de seamă);



audiovizuale (grafice, scheme, filme). b. Gradul de prelucrare:

primare, care anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaţională.

intermediare, care se află în diferite faze de prelucrare; finale, care au trecut printr-un număr de prelucrări.

c. Direcţia vehiculării: descendente, care se transmit de la nivelul top-

managementului spre nivelurile inferioare şi se referă la transmiterea spre executanţi a deciziilor privind modul de realizare a sarcinilor;

ascendente, care se transmit de la executanţi spre niveluri ierarhice superioare şi reflectă, de regulă, rapoarte cu privire la gradul de realizare a obiectivelor prestabilite şi permit urmărirea modului în care se realizează deciziile;

orizontale, care se transmit între persoane încadrate în diverse compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic al firmei şi au ca scop o mai bună coordonare a activităţii întreprinderii şi rezolvarea unor probleme comune mai multor compartimente.

d. Destinaţie: interne, care circulă în interiorul firmei şi se referă la

activitatea subdiviziunilor organizatorice şi la modul de folosire a resurselor materiale, umane financiare;

externe, care circulă de la firmă spre exterior şi din mediu spre firmă.

e. Modul de evidenţă al informaţiilor: evidenţă curentă, care reflectă anumite situaţii existente

la un moment dat; statistice, reflectă nivelurile realizate la principalele

obiective şi activităţi în formă sintetică. previzionale – se referă la procesele şi fenomenele care

nu au fost declanşate, cum ar fi perspectiva de dezvoltare a întreprinderii.

Tabelul nr. 6.1. Cerinţe calitative privind informaţiile

Nr crt.

Trăsătura calitativă a informaţiei

Specificaţia privind calitatea

Implicaţii ale noncalităţii informaţiilor

1. Realismul Reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor din interiorul sistemul administrativ/instituţiei publice şi din mediul ambiant extern

Probleme fals delimitate. Decizii incorecte. Pierderi de oportunitate şi

alocarea necorespunzătoare a resurselor financiare.



2. Complexitatea Exprimarea noutăţii fenomenelor şi proceselor din mai multe puncte de vedere: economic, tehnic, social, ecologic, etc.

Abordarea secvenţială a unor domenii sau activităţi. Ignorarea unor aspecte sau

activităţi cu consecinţe în timp.

3. Concizia şi claritatea

Exprimarea sintetică şi clară a mesajului, a elementelor de noutate, a specificului situaţiilor.

Dificultăţi în a sesiza esenţialul. Pierderi de timp, ambiguităţi şi

confuzii.

4. Fiabilitatea Extragerea şi conservarea substanţei informaţionale cu semnificaţie pentru istoria, prezentul şi perspectiva sistemului administrativ/ instituţiei publice.

Lipsă de continuitate. Inconsecvenţă decizională. Inexistenţa unor repere necesare

în analiza şi compararea unor situaţii.

5. Oportunitatea Prezentarea informaţiei în volumul, structura şi nivelul de prelucrare cerute de un anumit moment.

Decizi premature; lipsa condiţiilor economice, organizatorice, sociale pentru aplicare. Decizii întârziate; consumarea

momentului propice poate afecta prestigiul managerilor.

6. Dinamismul Reflectarea situaţiilor, faptelor, fenomenelor în evoluţia lor. Indicarea tendinţelor în

evoluţia lor viitoare.

Furnizarea unor imagini statice asupra sistemului administrativ şi a mediului.

7. Adaptabilitatea Adaptarea nivelului de prelucrare, modului de prezentare, timpului de furnizare la cerinţele emitenţilor şi receptorilor.

Transmiterea unor informaţii incomplete şi prea sofisticate. Decizii insuficient sau greşit

fundamentate.

Sursa: Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., - op.cit., p. 418

3. Circuitul informaţional reprezintă traiectul pe care îl parcurge informaţia de la emiţător până la beneficiarul de informaţie.

4. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată între emiţător şi beneficiarul de informaţie. Fluxul informaţional se caracterizează prin conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport. Circuitele şi fluxurile informaţionale pot fi clasificate după următoarele criterii:

Direcţia de vehiculare: Verticale se stabilesc între posturi între care există relaţii

de subordonare; Orizontale se stabilesc între posturi, respectiv

compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic; Oblice se stabilesc între instituţii ale administraţiei publice

situate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită.



Frecvenţa producerii: Periodice se repetă la anumite intervale, an, trimestru cu

ocazia întocmirii unor rapoarte, dări de seamă, statistici; Ocazionale se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare ori de

câte ori este cazul, iar fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite care se produc în interiorul sau în afara firmei.

5. Procedurile informaţionale reprezintă un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor cu precizarea operaţiilor de efectuat şi a succesiunii lor, a suporţilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor.

6. Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă componenta tehnico-materială a sistemului informaţional, ce cuprinde toate instrumentele şi echipamentele ce sunt implicate în tratarea (culegere, înregistrare, prelucrare, transmitere şi stocare) informaţiilor. Ele pot fi:

Manuale: maşina de scris, maşina de calcul, instrumente clasice (stilou, creion etc.)

Mecanice: echipamente mecanografice (suportul informaţional este hârtia şi cartela), minicalculatoare;

Automatizate: computere, reţele de calculatoare etc.

6.2 Principiile sistemului informaţional

1. Principiul conceperii şi restructurării sistemului informaţional potrivit cerinţelor managementului firmei

2. Principiul corelării strânse a sistemului informaţional cu organizarea structurală şi cu sistemul decizional. Sistemul informaţional trebuie corelat în special cu structura organizatorică, ţinând seama de următoarele caracteristici:

− postul este atât emiţător cât şi beneficiar de informaţii

− relaţiile organizatorice sunt şi circuite informaţionale

− fiecare compartiment dispune pentru realizarea obiectivelor de anumite mijloace de tratare a informaţiilor şi trebuie să folosească anumite proceduri informaţionale.

3. Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor – decurge din necesitatea unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor sistemului informaţional al firmei

4. Principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale. În acest fel se reduce la minimum volumul informaţiilor vehiculate şi, astfel, se economiseşte timpul personalului implicat.

5. Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de informaţie.



6. Principiul asigurării unui maximum de informaţii finale dintr-un fond limitat de informaţii primare.

7. Principiul flexibilităţii. Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului informaţional al firmei la caracteristicile mediului extern.

8. Principiul eficacităţii.

6.3. Dezinformare şi suprainformare: forme de manifestare, cauze, implicaţii

În practica managerială, dezinformarea se regăseşte, în principal, sub următoarele forme:

Distorsiunea este o formă a dezinformării prin care se culeg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje eronate.

Filtrajul se apropie de forma pură a dezinformării şi constă în modificarea parţială sau totală a mesajului în mod intenţionat pe parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii datelor şi informaţiilor.

Scurtcircuitarea este o formă mai subtilă a dezinformării şi constă în eliminarea intenţionată din circuitul informaţional a anumitor persoane. Poate fi generată de intenţia de a mări viteza de deplasare a informaţiei sau deciziei eliminând unele puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale considerate neimportante, uneori datorită unor antipatii faţă de anumite persoane.

Suprainformarea determină o serie de implicaţii negative: consum de timp nejustificat, creşterea numărului de posturi din structura organizatorică, sporirea costurilor, apariţia stresului etc. Formele de manifestare ale suprainformării sunt:

Redundanţa constă în înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea repetată a unor informaţii.

Supraîncărcarea canalelor de comunicare constă în culegerea, prelucrarea şi transmiterea unor informaţii inutile.

3.4. Retrospectivă şi perspectivă privind evoluţia sistemului informaţional managerial

Sistemul informaţional managerial poate fi definit ca un sistem informaţional prin care se asigură managerilor la momentul oportun datele necesare pentru adoptarea deciziilor în vederea exercitării funcţiilor managementului. Sistemul informaţional managerial a cunoscut următoarea evoluţie1:

1 Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., - Managementul organizaţiei, Editura Economică, 1998, p. 433-434



1. Prelucrarea manuală sau cu echipamente clasice de birou a datelor. 2. Prelucrarea automată a datelor, caracterizată prin folosirea calculatorului electronic în procesarea datelor, îndeosebi a celor privind aprovizionarea, salariile şi contabilitatea. Aceasta ajută mai mult în munca de execuţie decât în cea de conducere. 3. Conceperea şi operaţionalizarea sistemelor informaţionale pentru manageri bazate pe prelucrarea automată a datelor permite furnizarea unor informaţii necesare procesului de management. Cu ajutorul calculatorului se adoptă decizii care vizează activitatea internă a firmei. 4. Conceperea şi operaţionalizarea sistemelor informatice ca suport pentru decizie se bazează pe implementarea unui sistem computerizat în regim interactiv accesibil şi nespecialiştilor în informatică, care furnizează informaţii necesare procesului managerial. Se adoptă, cu ajutorul calculatorului, decizii care vizează atât activitatea internă, cât şi activitatea externă a firmei. 5. Folosirea inteligenţei artificiale, o etapă calitativ superioară celei anterioare, presupune utilizarea computerelor pentru a simula anumite caracteristici ale gândirii umane. O aplicaţie valoroasă a inteligenţei artificiale o reprezintă sistemele expert, care se pot folosi pentru diagnosticarea unor probleme complexe şi recomandarea alternativelor de soluţionare a lor. Firmele, în marea lor majoritate, se găsesc în etapa a treia. Tendinţe ale sistemului informaţional:

1. Utilizarea computerelor în reţea, care permite accesul concomitent al mai multor utilizatori din diverse componente ale firmei la categoriile de informaţii dorite şi necesare.

2. Accentuarea caracterului previzional anticipativ al sistemului informaţional

Capitolul VII Metode management


Capitolul VII METODE DE MANAGEMENT 7.1. Managementul prin obiective ( M P O ) Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. În cartea sa “The Practice of Management”, apărută prima dată în 1954, el a prezentat o viziune nouă asupra managementului, bazată pe integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei. Managementul prin obiective este mai mult decât un simplu sistem de evaluare a performanţelor. Este, înainte de toate, o filozofie de management, un set de idei şi credinţe despre cum ar putea fi organizată, condusă şi controlată o firmă eficientă. MPO este, de asemenea, o metodă de management, implicând un proces sistematic prin care se asigură obţinerea rezultatelor dorite de întreprindere. Totodată, MPO este un sistem de planificare, evaluare şi de control organizaţional. Ca filozofie, MPO pune accentul pe previziunea şi influenţarea viitorului şi nu pe reacţia de răspuns la trecut. Se bazează pe realizări şi rezultate. Spre deosebire de alte teorii de management răspândite la începutul anilor ’50, când MPO a apărut, acesta pune un accent deosebit pe participarea largă a tuturor membrilor organizaţiei. Elementele centrale ale filozofiei MPO includ următoarele: 1

Formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul organizaţiei.

Rezolvarea reciprocă a problemelor şi negociere în stabilirea obiectivelor.

Crearea relaţiilor de tip “câştig – câştig” Sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii şi rezultate.

Dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator. Procesul MPO Procesul MPO, aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori şi cum este practicat în cele mai multe organizaţii care l-au adoptat, implică parcurgerea următoarelor etape: 1. Formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice 2. Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale

1 Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New York, 1996, pg. 61



3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore. 4. Alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii organizaţiei 5. Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite 6. Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor, când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor. 7. Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite 8. Evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a motivaţiei. Se reia ciclul. Procesul MPO este redat schematic în figura 7.1.

Misiunea organizaţiei

Evaluarea performanţei globale

Obiective organizaţionale

Obiective departamentale

Obiective individuale stabilite de comun acord între manageri şi

subordonaţi

Dezvoltarea planurilor de acţiune

Implementarea planurilor de acţiune

Revizuirea periodică a performanţelor

feed

back

şi

i

Figura 7.1. Procesul MPO



Pasul 1: Formularea misiunii organizaţiei Dezvoltarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice ce rezultă din aceasta trebuie să aibă la bază analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, a oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern. Întrebările pe care se fundamentează declaraţiile misiunii firmei sunt: “De ce existăm ?“, “Unde vrem să ajungem ?“, “Ce fel de organizaţie dorim să devenim ?”. În ultimii ani, în unele firme, rolul planificării strategice a fost suplimentat cu dezvoltarea şi declararea “viziunii şi valorilor” firmei2. Indiferent dacă planul strategic cuprinde “misiunea” sau “viziunea” firmei, baza activităţilor viitoare vor constitui răspunsurile la întrebările: “Unde suntem?”, “De ce suntem aici?”, şi “Unde vrem să ajungem ?”. Misiunea organizaţiei, determinată şi declarată în această primă fază a MPO deseori este generală şi abstractă, se schimbă puţin, sau chiar de loc de la an la an. Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale După clarificarea misiunii organizaţiei, managementul superior poate începe determinarea modalităţilor de a ajunge acolo unde şi-a propus. Pasul al doilea al MPO presupune dezvoltarea obiectivelor în termenii afacerilor: profitabilitate, productivitate, segmente de piaţă şi altele. Obiectivele specifică cum va fi îndeplinită misiunea organizaţiei. Obiectivele strategice deseori sunt Cuantificabile şi verificabile pe parcursul perioadei. De exemplu, un obiectiv ce ar putea fi dezvoltat în această etapă a procesului este: creşterea randamentului investiţiilor până la 20 % în decursul următorilor 3 ani. Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore Având la bază obiectivele generale ale organizaţiei, fiecare departament sau subunitate organizatorică îşi creează propriile obiective, specificând cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor necesită recunoaşterea şi cântărirea factorilor de risc şi incertitudine implicaţi. De exemplu, un obiectiv departamental derivat din obiectivul general, de creştere a randamentului investiţional până la 20 %, ar putea fi: “Creşterea vânzărilor până la 200 mld lei în următorii 3 ani”, sau “Creşterea profiturilor brute până la 30 mld lei în trei ani”, “Reducerea costurilor unitare cu 8 procente”, etc. Pasul 4: Stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii organizaţiei În această etapă fiecare individ, membru al organizaţiei, va deveni parte componentă a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Plecând de la obiectivele departamentale, fiecare angajat îşi dezvoltă obiective personale ce vor contribui la realizarea atât a scopurilor departamentale cât şi a celor organizaţionale. Pot fi incluse şi obiective ce vizează dezvoltarea personală. Unele obiective trebuie să vină de sus, să fie indicate de către manageri. Managementului prin obiective îi este caracteristică conlucrarea subordonaţilor şi supervizorilor în dezvoltarea obiectivelor subordonaţilor. În mod ideal, ei vor cădea de acord asupra a trei aspecte:

2 Grote, D.: Op. citată pg. 63



1. Obiectivele, pe care subordonaţii vor încerca să le realizeze într-o anumită perioadă de timp. 2. Acţiunile de întreprins sau tacticile pe care subordonaţii le vor utiliza în realizarea obiectivelor. 3. Modul în care realizarea obiectivelor va fi evaluată şi dăţile la care aceste evaluări vor avea loc. Obiectivele furnizează standardele în comparaţie cu care performanţele vor fi evaluate. Participanţii la MPO stabilesc atât obiectivele exacte, cuantificabile cât şi pe cele mai puţin exacte, deschise. De exemplu, pentru un manager al vânzărilor, obiective cuantificabile ar putea să fie: “Creşterea vânzărilor cu 5 procente”, “Menţinerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut”. Un obiectiv deschis ar putea fi formulat astfel: “Schimbarea publicului ţintă al publicităţii de la angrosişti la consumatori”, '“Dezvoltarea unui sistem de cotă-parte pentru toţi vânzătorii”. Pasul 5: Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor declarate În pasul 4 fiecare individ, de regulă în cadrul unei negocieri cu superiorul său, determină ce va fi de făcut. Acum atenţia se schimbă spre cum va fi realizat obiectivul. Activităţile principale necesare în planificarea acţiunilor sunt următoarele: 1.Se specifică ce trebuie realizat. 2.Se determină principalele activităţi şi subdiviziunile acestora, ce vor fi îndeplinite în vederea realizării obiectivelor. 3.Se clarifică rolurile şi responsabilităţile; se delimitează responsabilităţile primare pentru fiecare activitate majoră. 4.Se identifică resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse umane) pentru îndeplinirea fiecărei activităţi. 5.Se estimează timpul necesar pentru fiecare activitate. 6.Se creează punctele de control şi termenele de realizare. Pasul 6: Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor atunci când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor Pasul 6 reprezintă faza cea mai lungă a proiectului MPO: activitatea tuturor membrilor organizaţiei în scopul realizării obiectivelor stabilite, prin executarea planurilor de acţiune predeterminate. Planurile tactice sunt transpuse în activităţi de zi cu zi. Pe parcursul executării lor, planurile de acţiune vor fi revizuite şi obiectivele renegociate, dacă forţele de piaţă şi presiunile competiţiei le fac necesare. Aceasta este faza când avantajele majore ale MPO se evidenţiază. În cadrul MPO, managerii acordă mai multă libertate subordonaţilor în îndeplinirea sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonaţii în fiecare mişcare, în schimb vor fi disponibili pentru antrenarea şi consilierea acestora, după cum este nevoie. Managerii trebuie să acorde încredere indivizilor că vor lucra eficient în cadrul obiectivelor



asupra cărora au căzut de acord. Iar angajaţii trebuie să se simtă liberi să discute problemele cu superiorii sau cu altcineva în măsură să-i ajute. Pasul 7: Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare sunt că este văzute ca un eveniment şi nu ca parte a unui proces. În cadrul MPO un element fundamental este revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi renegocierea obiectivelor şi a planurilor de acţiune. Evaluarea periodică a progresului individului în direcţia scopurilor trebuie să aibă o bază exactă şi să furnizeze feedback executantului, supervizorului şi organizaţiei. Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt următoarele: Îndepărtează obstacolele Individul poate fi incapabil să-şi realizeze obiectivele datorită unor obstacole neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea să îndepărteze obstacolele astfel ca subordonaţii să-şi poată realiza obiectivele. Planifică şi face acţiuni corective Dacă obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui un plan necorespunzător. Poate fi necesară menţinerea obiectivelor, dar schimbarea planului de acţiune. Revizuieşte obiectivele existente Acţiunile corective pot include şi schimbarea obiectivelor stabilite cu luni în urmă. Schimbarea condiţiilor de mediu poate determina abandonarea obiectivelor iniţiale şi formularea altora pe baza unor informaţii noi. Stabileşte obiective noi În timp ce rolul principal al evaluării de la sfârşit de an este crearea unor noi obiective, se aşteaptă ca revizuirea periodică a scopurilor din cadrul MPO să permită dezvoltarea obiectivelor noi chiar înainte de trecerea anului. Beneficiul major al MPO este o capacitate crescută de adaptare la piaţă. Revizuieşte performanţe Revizuirea continuă a performanţelor în cadrul MPO furnizează feedback şi consiliere care fac posibilă prevenirea surprizelor neplăcute de la sfârşitul perioadei şi totodată, asigură membrii organizaţiei că sunt pe calea cea bună. Pasul 8: Evaluarea performanţei globale, întărirea comportamentului şi a motivaţiei La sfârşitul anului, performanţa fiecărui individ este evaluată în comparaţie cu succesul obţinut de acesta în realizarea obiectivelor acceptate de el la începutul perioadei. Ca şi cu ocazia altor tipuri de evaluări, se pot discuta ajustarea recompenselor, planurile de dezvoltare profesională, planificarea carierei şi alte teme ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere, indiferent de metoda de evaluarea utilizată.



MPO are însă, un element în plus care îl diferenţiază de metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului şi de cele bazate pe comportament, şi anume: asigură reluarea formulării, negocierii şi acceptării unor noi obiective şi planuri de acţiune. Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces. Formulare de evaluare prin MPO Caracteristica principală a formularelor de evaluare MPO este simplitatea lor. Cele mai multe formulare conţin un spaţiu unde se înscriu la începutul perioadei obiectivele de îndeplinit şi un alt spaţiu, unde se va face analiza performanţelor la sfârşitul perioadei. Exemplu de formular de acest tip este redat în figura.7.2. Avantajele MPO 1. Când obiectivele sunt cuantificabile este uşor de determinat în ce măsură acestea au fost realizate, deci, evaluarea performanţelor poate fi obiectivă. 2. Încurajează inovaţia şi creativitatea, dat fiind faptul că angajaţii sunt liberi să determine cum vor atinge scopurile. 3. Poate să conducă la întărirea motivaţiei şi îmbunătăţirea performanţei. Aşa cum afirmă autorii E. Locke şi G. Latham3, stabilirea obiectivelor influenţează motivaţia în următoarele direcţii:

cunoaşterea obiectivelor înlesneşte concentrarea atenţiei asupra sarcinilor primite; scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui; obiectivele ne ajută mai mult să învingem obstacolele; obiectivul ne aminteşte în ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea acestuia; obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.

3 După Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins, 1991, pg. 156-157



Fig. 7.2. Formular de evaluare MPO Dezavantajele MPO 1. O problemă fundamentală a evaluării prin MPO este dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni, dat fiind faptul că aceştia au obiective diferite. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins, în cazul unei comparaţii pot să pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins. 2. Managementul prin obiective tinde să eşueze datorită nu numai naturii sale birocratice şi centralizate, dar şi accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordând atenţie factorilor calitativi şi aspectelor comportamentale ale performanţei4. Deşi prin definiţie MPO presupune participarea largă a angajaţilor, în practică, deseori, devine un proces de “sus în jos”, cu insuficient dialog între manageri şi salariaţi. 3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanţei în toate tipurile de posturi. De exemplu, ar fi greşit să se evalueze performanţa unui poliţist în funcţie de numărul de arestări sau de amenzi date, sau a unui chirurg în funcţie de numărul de intervenţii chirurgicale. Rezultatele obţinute nu întotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanţei globale a individului. Performanţa este rezultatul acţiunii mai multor factori printre care se înscriu şi capacităţile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de circumstanţele externe. Pentru a obţine o imagine completă asupra individului, orice evaluare trebuie să ia în considerare şi asemenea factori.

4 Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 19

Nume ____________________ Prenume ______________________

Titlul postului _____________________________________________

Departamentul _____________________________________________

Data evaluării _____________________________________________

Perioada de activitate evaluată: De la _____________ până la _______

Numele supervizorului_______________________________________

_________________________________________________________

Rezultate obţinute – Enumeraţi obiectivele sau sarcinile stabilite la

începutul perioadei de evaluare şi indicaţi rezultatele obţinute.

Obiective (Sarcini) Rezultate



7.2. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte (MPP) reprezintă un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea realizării unor obiective complexe, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală. Cine aplică MPP?

Firme care participă la proiectarea şi construcţia unor mari uzine, sau care execută maşini, utilaje şi instalaţii la comandă. Firme care depind de introducerea inovărilor întrucât producţia fabricată de ele se uzează repede moral. Firme ale căror produse şi proiecte se deosebesc prin complexitate tehnică şi implică un volum mare de soluţii tehnice - ştiinţifice, elaborate cu aportul unui număr însemnat de specialişti în tehnică, de profiluri diferite. Firme care pentru a satisface cerinţele beneficiarilor, ale pieţei, şi pentru a putea rezista unei concurenţe acerbe, pe plan intern şi internaţional, trebuie să producă în termene strânse.

Caracteristicile principale ale unui proiect în accepţiunea MPP: rezultatul final al unui proiect este obţinerea unei unităţi de produs sau a unui număr redus de unităţi de produs; există doar un singur cumpărător şi un singur beneficiar/utilizator final; diversitatea apreciabilă de materii prime, materiale, subansamble etc utilizate; realizarea proiectului reprezintă o activitate discontinuă şi temporară diferită de cea curentă; înfăptuirea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice adecvate acestuia şi stabilirea în avans a operaţiilor şi termenelor de execuţie.

Există trei categorii de MPP: 1. cu responsabilitate individuală 2. cu stat major 3. mixt.

1. MPP cu responsabilitate individuală Caracteristica principală: întreaga responsabilitate pentru conceperea şi derularea proiectului revine persoanei care asigură munca de conducere şi



colaborează cu responsabilii de colective din cadrul compartimentelor, desemnaţi pentru realizarea acţiunilor. Avantaj: Reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; folosirea experienţei angajaţilor Dezavantaj: Şefii, de regulă, se dispensează cu prioritate de persoanele mai puţin pregătite sau insuficient de perseverente în muncă; personalul implicat în realizarea proiectului nu este degrevat de sarcinile aferente postului deţinut. 2. MPP cu stat major Caracteristica principală: dirijarea acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti din afara unităţii, ce se ocupă în exclusivitate de realizarea proiectului. Avantaj: eliminarea subiectivismului specialiştilor din unitate în abordarea şi rezolvarea problemelor ca urmare a atragerii specialiştilor din afară. Dezavantaj: costuri suplimentare cu salariile 3. MPP mixt Caracteristica principală: o îmbinare a celor două forme prezentate anterior, eliminând dezavantajele acestora şi transformându-le în avantaje. Etapele de realizare a managementului prin proiecte:5

1. Asigurarea condiţiilor de folosire corectă şi eficientă a MPP: a. elaborarea elementelor esenţiale ale proiectului:

i. stabilirea obiectivelor şi a termenelor de realizare ii. precizarea sferei de cuprindere a proiectului pe structura

organizatorică; iii. evidenţierea activităţilor sau departamentelor care ar

putea provoca dificultăţi realizării obiectivelor; b. proiectarea structurii temporare a proiectului c. selectarea managerului de proiect; d. constituirea echipei de proiect; e. stabilirea schemei de control, în care se precizează termenele şi

procedurile ce urmează a fi utilizate pe parcursul derulării proiectului

5 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., op.cit, p. 394-395



f. pregătirea climatului pentru implementarea MPP prin popularizarea obiectivelor proiectului şi a rezultatelor aşteptate, a avantajelor individuale şi generale.

2. Derularea propriu-zisă a proiectului a. realizarea obiectivelor b. îndeplinirea sarcinilor atribuite managerului şi echipei de proiect c. evaluarea periodică şi compararea realizărilor cu obiectivele

iniţiale 3. Finalizarea proiectului

a. evaluarea finală a rezultatelor proiectului, stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora;

b. popularizarea rezultatelor pozitive obţinute; c. acordarea recompenselor în concordanţă cu nivelul realizării

obiectivelor d. dizolvarea echipei de proiect

Efectele utilizării MPP în organizaţii pot fi multiple: 1. efecte pozitive asupra structurii organizatorice:

a. dezvoltarea capacităţii de adaptare la mediul în continuă schimbare;

b. amplificarea relaţiilor funcţionale şi de stat major; c. foloseşte în mod pozitiv mecanismele structurii informale.

2. efecte negative asupra structurii organizatorice: a. Instabilitatea organizatorică generată de caracterul temporar al

proiectului b. stări conflictuale posibile între membrii echipei de proiect şi

ceilalţi angajaţi. 3. efecte asupra organizării informaţionale:

a. crearea unor noi categorii de informaţii şi date solicitate de realizarea proiectului,

b. apariţia unor noi fluxuri şi circuite informaţionale, c. crearea unor noi proceduri de prelucrare a datelor şi

informaţiilor. 4. efecte asupra deciziei:

a. amplificarea câmpului decizional b. amplificarea ritmului în care se iau deciziile c. creşterea gradului de fundamentare a deciziilor cu caracter de

noutate şi complexitate ridicată.



7.3. Managementul prin produs Această metodă reprezintă o variantă a managementului prin proiecte, axat exclusiv pe creşterea competitivităţii unor produse sau grupe de produse ale organizaţiei. Managementul prin produs se defineşte ca ansamblul proceselor şi activităţilor desfăşurate în vederea menţinerii sau creşterii competitivităţii unui produs sau grupe de produse de către un manager căruia i se atribuie, în aceste scop, sarcini, competenţe şi responsabilităţi adecvate. Etape: Alegerea de către managementul de vârf a produsului sau grupei de produse, ce urmează a face obiectul managementului prin produs, din punct de vedere al cifrei de afaceri, profitului, ratei rentabilităţii. Selecţia are la bază criterii ca: ponderea produsului în total producţie, gradul de complexitate, viteza uzurii morale, anul fabricaţiei şi locul ocupat în curba de viaţă, aspectul estetic, modul de ambalare şi distribuţie. Stabilirea obiectivului urmărit:

• crearea unui produs nou sau reproiectarea unui produs

• asimilarea în fabricaţie a unui proiect existent

• modificarea canalelor de distribuţie

• contribuţia la creşterea volumului vânzărilor Selecţia managerului, care, în funcţie de obiectiv, poate fi specialist în domeniul tehnic (în cazul proiectării/reproiectării produsului) sau în domeniul comercial, organizatoric etc. De asemenea, selecţia are în vedere şi o experienţă solidă în domeniul fabricaţiei sau comercializării, dar şi aptitudini de lider, animator ale echipei. Tot în această etapă are loc:

• stabilirea sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor ce îi revin

• numirea a 2-3 responsabili de segmente a căror activitate va fi dirijată de manager

Elaborarea variantelor strategice parţiale privind concepţia, fabricaţia şi/sau comercializarea produsului în concordanţă cu strategia globală a organizaţiei. Aceste variante sunt supuse analizei managementului de vârf. Proiectarea de către manager şi echipa sa a modificărilor necesare implementării metodei pe plan structural, funcţional, informaţional, decizional şi metodologic. Aceste modificări sunt, de asemenea, supuse aprobării managementului de vârf odată cu procedurile şi termenele de control ale realizării obiectivelor. Evaluarea periodică a nivelului realizării obiectivului – concepţia, asimilarea în fabricaţie, comercializarea produsului – şi efectuarea corecţiilor necesare.



Avantaje:

• ca şi managementul prin proiecte, permite o creştere a capacităţii de adaptare a structurii organizatorice la cerinţele mereu în schimbare ale mediului;

• creşterea responsabilităţii, iniţiativei, creativităţii personalului. Dezavantaje: poate genera stări conflictuale între managerul de proiect şi echipa sa şi restul angajaţilor.

7.4. Managementul prin excepţii Managementul prin excepţii reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea situaţiilor în care este necesară intervenţia managerului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea se desfăşoară normal Particularităţile managementului prin excepţii :

informaţiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competenţelor decizionale stabilite fiecărui nivel ierarhic. cu cât abaterile sunt mai mari cu atât ele ajung la un nivel ierarhic superior; competenţele decizionale sunt precis delimitate pe niveluri ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care managerii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior; necesită un sistem de informaţii riguros, în care urmează să se precizeze ce informaţii circulă, sursele, circuitele şi destinatarii acestora, mai ales în domeniile cheie ale activităţii organizaţiei; asigură condiţiile pentru ca atenţia, timpul şi energia managerilor aflaţi la nivelurile ierarhice superioare să fie concentrate asupra problemelor importante

Etapele de operaţionalizare a MPE I. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente care asigură desfăşurarea riguroasă a activităţii la diferitele niveluri ierarhice de management din cadrul organizaţiei II. Fixarea toleranţelor variaţiilor posibile de la valorile planificate, precum şi a nivelurilor abaterilor - pozitive şi negative - la care informaţiile declanşează luarea de decizii, sau transmiterea abaterilor la organul ierarhic superior. III. Prelucrarea şi sistematizarea datelor IV. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate – cauze



V. Luarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor şi restabilirii echilibrului organizaţiei

Avantajele metodei: asigură economisirea timpului managerilor aflaţi la nivelurile ierarhice medii şi superioare, şi concentrarea lor asupra problemelor majore, de concepţie, de perspectivă; reduce frecvenţa deciziilor în cadrul managementului, întrucât obiectul acestora îl reprezintă numai cazurile excepţionale, evitându-se declanşarea procesului decizional în situaţiile în care realizările se înscriu în limitele admisibile; permite extinderea delegărilor de autoritate şi prin aceasta, sporirea semnificativă a flexibilităţii organizaţiei; asigură condiţii pentru simplificarea structurii organizatorice şi reducerea cheltuielilor cu personalul de conducere, cu implicaţii directe asupra sporirii profitului întreprinderii; simplifică sistemul informaţional şi astfel reduce cheltuielile necesare funcţionării aparatului de conducere



Bibliografie

1. Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane – Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999

2. Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997 3. Bakacsi, Gh., Bokor, A., ş.a.m.d.: Stratégiai emberi erröforrás

menedzsment, 1999 4. Bennis, W.: On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1984. 5. Burduş, E.; Căprărescu, G.: Fundamentele managementului

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 6. Buşe, G. (coordonator): Dicţionarul complet al economiei de piaţă,

Editura Informaţia Business Books, Bucureşti, 1994 7. Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti,

2002 8. Cornescu, V.; Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami,

Bucureşti, 1997 9. Costescu, C.: Noţiuni fundamentale de management general, Editura

Alma, Galaţi, 2002 10. DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills,

Houghton Mifflin, 1995 11. Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris,

1956 12. Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman

Publishing, London, 1995 13. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM,

New York, 1996 14. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of

Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001. 15. Hidoş, C.; Hidoş, S.; Hidoş, F.: Management – teorie şi practică,

Editura Romcart SA Bucureşti, 1992. 16. Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negruşa, A.I. : Management

organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 17. Johns, G.: Comportament organizaţional, Editura Economică,

Bucureşti, 1998 18. Koontz, H., O’Donnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw

Hill, 1989 19. Koontz, H.: „Making Theory Operational: The Span of Management”,

Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43



20. Kötter, J.P.: „What Effective General Managers Really Do”, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982

21. Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005. 22. Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing

Comp., 1981 23. Leroy, E.: Fii lider acolo unde ţi se potriveşte, citat în John C. Maxwell :

Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002 24. Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti,

2001 25. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Management organizational si al

resurselor umane, Editura AIUS, Craiova, 2005. 26. Manfred K. V.: Leadership. Arta şi măiestria de a conduce, Editura

CODECS, Bucureşti, 2003 27. Mehrabian, A.: „Comunication Without Words” Psychology Today,

septembrie 1968, 53-55 28. Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman

Publishing, London, 1996 29. Nica, P. şi colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL,

Chişinău, 1994 30. Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy,

Iaşi, 1996 31. Nicolescu, O. (coord.): Managerii şi managementul resurselor umane,

Editura Economică, Bucureşti, 2004 32. Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economică,

Bucureşti, 1997 33. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică,

Bucureşti, 1999. 34. Nicolescu, O.: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, 2001 35. Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura

Dacia, Cluj-Napoca, 2004 36. Pollock, T.: „Mind Your Own Bussiness”, Supervision, mai 1994, 24-26 37. Popa, J., Filip, R.: Management internaţional, Editura Economică,

Bucureşti, 1999. 38. Popa, M. (coordonare generală ) : Dicţionar enciclopedic, vol. IV,

Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2001 39. Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică

R.A., Bucureşti, 1995 40. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor. O sinteză a

celor mai importante lucrări în domeniu, Editura CODECS, Bucureşti



41. Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria”, Management Science, 1983, Vol. 29 – citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdàgi, Könyvkiado, Budapest, 1999

42. Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004

43. Russu, C.: Managerii – componentă determinantă a resurselor umane ale organizaţiei, în volumul Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004

44. Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998

45. Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993

46. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8

47. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996

48. Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York,, 1991

49. Şchiopu, U. (coord.): Dicţionar de psihologie, Editura Babel, 1997 50. Vagu, P., Stegăroiu, I., Management general, volumul I: Şcolile de

management, Editura Macarie, 1998 51. Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, C., Investiţii, Editura Economică,

Bucureşti, 2000 52. Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura

Polirom, Iaşi, 2003 53. Vlăsceanu, M.: Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei,

Bucureşti, 2002 54. Zlate, M.: Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004 55. Zorlentan, T şi colectiv: Managementul organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 1998 56. Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., - Managementul

organizaţiei, Editura Economică, 1998

Management

Documents

Transcript of Management