Lucrare de Licenta Analiza Gestiunii Resurselor

UNIVERSITATEA SPIRU HARETFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

LUCRARE DE LICENTA

Cadrul didactic îndrumător:Lect.univ.dr.

Student:

BUCURESTI

2012

UNIVERSITATEA SPIRU HARETFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ LA S.C.ANA IMEP S.A PITESTI

Cadrul didactic îndrumător:Lect.univ.dr.

Student:

BUCURESTI

2012

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

1 ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE ..................................................1

1.1 Analiza dimensiunii si structurii resurselor umane..................................................1

1.1.1 Analiza cantitativa a resurselor umane ..............................................................1

1.1.2 Analiza calitativa a resurselor umane ................................................................2

1.1.3 Analiza structurii resurselor umane.....................................................................3

1.2 Analiza comportamentului resurselor umane...........................................................5

1.2.1 Analiza mobilitatii si stabilitatii personalului.....................................................5

CAPITOLUL II

ASPECTE TEORETICE SI METODOLOGICE PRIVIND GESTIUNEA ,RECRUTAREA

SI SELECTIA RESURSELOR UMANE...............................................................................7

2.1 Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane…………………………....7

2.1.1 Evaluarea posturilor............................................................................................. 9

2.1.2 Definirea,componentele si variabilele posturilor................................................9

2.1.3 Definirea profilului candidatului........................................................................13

2.2 Activitatea de recrutare a resurselor umane...............................................................15

2.2.1 Definirea si tipologia recrutarii..............................................................................15

2.2.2 Recrutarea interna :metode si caracteristici.........................................................18

2.2.3 Recrutarea externa :avantaje ,limite si surse uzuale……………………………21

2.3 Selectia resurselor umane...............................................................................................24

2.3.1 Continutul procesului de selectie.............................................................................25

2.3.2 Metode de selectie a candidatilor..............................................................................29

2.4 Tipologia strategiilor de personal…………………………………………………….....33

2.5 Gestiunea intrarilor………………………………………………………………….......35

2.5.1 Angajarea in munca………………………………………………………………....35

2.5.2 Integrarea pe post………………………………………………………………......36

2.3.3 Costurile recrutarii……………………………………………………………….....42

CAPITOLUL III

ANALIZA GESTIUNII DE RESURSE UMANE LA S.C. ANA IMEP.S.A. STUDIU DE CAZ

3.1 Prezentare S.C. ANA IMEP.SA.....................................................................................46

3.2 Stilul si cultura organizationala……………………………………………………….51

3.3 Structura organizatorica……………………………………………………………….53

3.4 Analiza SWOT A S.C. ANA IMEP. S.A………………………………………………58

3.5 Analiza sistemului de management si componentele sale............................................60

3.6 Analiza departamentului resurse umane.......................................................................64

3.6.1 Principalele obiective................................................................................................67

3.6.2 Analiza detailata aresurselor umane din cadrul S.C.ANA IMEP S.A................68

CAPITOLUL IV

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE IN CADRUL S.C.ANA IMEP S.A.

4.1 Procesul de recrutare si selectie....................................................................................73

4.2 Strategia de personal......................................................................................................75

4.3 Planificarea de personal pentru anul 2010...................................................................81

4.4 Interviul...........................................................................................................................82

4.4.1 Criteriile urmarite.................................................................................................. 83

4.4.2 Pregatirea intervievatorului..................................................................................85

CONCLUZII SI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizaţie care

doreşte nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor şi pătrunderea cu succes pe

alte pieţe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenţie sporită

proceselor de recrutare şi selecţie a resurselor umane. De calitatea desfăşurării acestor

procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă, angajatorul tebuie să ştie unde şi cum să caute

personal. De asemenea, angajatorul trebuie să ştie ce fel de muncă va executa angajatul şi ce

calităţii personale şi profesionale trebuie să posede pentru realizarea sarcinilor împuse de

post.

O importanţă majoră o au metodele de evaluare a candidaţilor pentru selecţia celor mai

buni specialişti. Managerii trebuie să posede informaţii despre aceste metode de evaluare

pentru a alege cea mai bună şi mai potrivită metodă de selecţie impusă de caracteristicele

postului.

Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se confruntă,

în oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariţia noilor

posturi datorite dinamicii organizaţionale. Recrutarea resurselor umane se referă la

confirmarea necesităţii de a angaja personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu

personal, precum şi la acţiunile întreprinse pentru localizarea şi identificarea solicitanţilor

potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi, capabili să îndeplineascã cât mai

eficient cerinţele posturilor. De aceea pentru îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi selecţie

aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienţei şi de un feed-back eficient.

„Daca scopul este o operă de artă, totuşi, nu trebuie neglijat artistul în favoarea pânzei, pensulei şi culorii.” Matt Hennecke

Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie să

fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialiştii necesari atât din punct de

vedere calitativ cât şi cantitativ, de multe ori resursele financiare fiind limitate.

Omul social, omul motivat în primul rând de relaţiile cu semenii săi, a creat o noua

viziune asupra organizaţiilor, luându-se în calcul organizaţiile sociale, adică acele sisteme în

care există nu numai structuri formale de organizare ci şi reţele sociale în care oamenii

interacţionează, se implică şi caută înţelegere şi sprijin la colegii de muncă. Organizaţiile

devin astfel sisteme cooperatoare. Oamenii nu sunt doar simpli angajaţi, sau "resurse umane"

care alături de alte resurse, contribuie la bunul mers al organizaţiei. Ei sunt organizaţia

însăşi. Comportamentul oamenilor în organizaţii, este determinat în egală măsură de

caracteristicile lor personale, precum şi de acţiunile şi interacţiunile pe care le dezvoltă.

CAPITOLUL I

1. ANALIZA GESTIUNII RESUSELOR UMANE

Gestionarea resurselor umane trebuie să asigure realizarea integrală şi la termen a obiectivului de

activitate, obţinerea unorproduse şi servicii de calitate superioară, competitive pe

piaţă,valorificarea superioară a potenţialului resurselor umane.La nivel

microeconomic,principalele probleme ale analizeigestiunii resurselor umane pot fi următoarele:

• analiza dimensiunii şi a structurii resurselor umane;

• analiza comportamentului resurselor umane;

• analiza eficienţei utilizării resurselor umane;

Analiza dimensiunii şi a structurii resurselor umane

Analiza dimensiunii şi a structurii resurselor umane vizează latura cantitativă şi calitativă a

încadrării firmelor cu personalul necesar, structura şi dimensiunea acestuia.

1.1.1. Analiza cantitativă a resurselor umane

Resursa umană aflată la dispoziţia unei firme poate fi caracterizată cu ajutorul următorilor

indicatori: numărul de salariaţi,numărul de personal, numărul mediu de salariaţi, numărul mediu

de personal şi numărul maxim admisibil de personal.

Numărul de salariaţi reprezintă efectivul de salariaţi la începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune

şi cuprinde toţi salariaţii angajaţi cu contracte individuale de muncă, pe durată determinată sau

nedeterminată, existenţi la un moment dat.

Numărul de personal are acelaşi conţinut ca şi indicatorul prezentat anterior, cu diferenţa că

include în plus persoanele cu contract de prestări servicii, colaborare, convenţie.

Numărul mediu de salariaţi se calculează ca o medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de

salariaţi. Se poate calcula la nivelul unei luni, unui trimestru, semestru sau la nivelul anului.

1

Numărul mediu de personal se calculează ca o medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de

personal.

Numărul maxim admisibil de personal este stabilit în funcţie de volumul de activitate şi de

productivitatea medie a muncii.

Analiza cantitativă a resurselor umane se realizează, cel mai frecvent, cu ajutorul indicatorilor

prezentaţi mai sus: numărul mediu de salariaţi sau numărul mediu de personal.

1.1.2. Analiza calitativă a resurselor umane

Pe lângă dimensiunea cantitativă a resurselor umane, prezintă importanţă şi latura calitativă,

reflectată prin gradul de calificare a salariaţilor.

Indicatorii specifici analizei calitative a resurselor umane sunt:

a) Coeficientul mediu de calificare a personalului:

în care: Ni – numărul de muncitori pe fiecare categorie de calificare;

Ki – categoria de calificare (1→7).

b) Coeficientul mediu de complexitate a lucrărilor executate:

în care: Vi – volumul lucrărilor pe categorii de complexitate;

Ki – categoria de complexitate a lucrării (1→7).

Compararea celor doi coeficienţi medii (al calificării şi al complexităţii lucrărilor executate) ne dă

posibilitatea constatării modului de utilizare a resurselor umane din punctul de vedere al

calificării, în sensul existenţei unei concordanţe depline (Km = Kt) saua unor discordanţe:

2

• m < t reflectă faptul că muncitori de calificare inferioară execută lucrări de categorie

superioară, ceea ce afectează calitatea produselor obţinute şi influenţează indirect valoare

produselor,profitul etc.;

• m > t reflectă faptul că muncitori cu un grad de calificare superioară execută lucrări de

categorie inferioară, ceea ce denotă folosirea incompletă a resursei de muncă, cu consecinţe

nefavorabile asupra costului şi profitului firmei.

c) Coeficientul mediu de concordanţă ( c ) reflectă concordanţa dintre categoria medie de

calificare a muncitorilor şi categoria medie tarifară a lucrărilor.

Se calculează conform următoarei relaţii:

în care: Kci – coeficientul de concordanţă al categoriei ,,i” de lucrări;

′ – volumul de lucrări executat de muncitori a căror categorie de încadrare corespunde

categoriei de complexitate a lucrărilor.

1.1.3. Analiza structurii resurselor umane

Conform Clasificărilor Activităţilor din Economia Naţională

(CAEN), la nivelul economiei naţionale, personalul firmelor se grupează în:

a) personal ocupat în activităţi industriale;

b) personal ocupat în activităţi neindustriale.

Odată clasificat într-una din cele două grupe, personalul se poate încadra într-o anumită ramură,

în funcţie de locul ocupat de firmă conform CAEN.

La nivelul firmei, clasificarea personalului pe ocupaţii se realizează în conformitate cu

Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR) elaborată de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale

împreună

3

n

ii

icii

c

V

KVnK

1

1____

cu Comisia Naţională pentru Statistică, în anul 1995, completată şi actualizată în anii 2001, 2002.

Personalul ocupat în activitatea industrială se împarte în următoarele grupe majore:

a) legiuitori, înalţi funcţionari şi conducători;

b) specialişti (cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice);

c) tehnicieni;

d) funcţionari;

e) muncitori şi meseriaşi;

f) operatori pe instalaţii, maşini şi ansambluri de maşini, echipamente şi alte produse;

g) muncitori necalificaţi.

În analiza economico-financiară a structurii resurselor umane

se utilizează următoarea clasificare a personalului pe ocupaţii:

a) muncitori direct productivi şi indirect productivi;

b) personal tehnic: ingineri, subingineri;

c) personal cu pregătire economică;

d) personal de conducere tehnică: maiştri, tehnicieni;

e) personal de conducere şi administrativ;

f) personal de deservire generală: de serviciu, de pază, pompieri.

Alte criterii care stau la baza analizei structurii resurselor umane sunt:

a) vârsta (sub 25 ani, 26-35 ani, 36-45 ani, 46-55 ani, peste 55 ani);

b) vechimea în firmă (sub 1 an, 2-5 ani, 5-10 ani, …);

c) sexul;

d) pregătirea profesională;

e) funcţiile firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal, financiar-contabilă).

Procedeul care se utilizează în analiza economico-financiară a structurii resurselor umane constă

în ponderea fiecărei categorii de personal în totalul personalului (ratele de structură).

Analiza dinamicii personalului pe total şi pe categorii se realizează cu ajutorul abaterilor absolute

şi a indicilor cu bază fixă şi cu bază în lanţ. În scopul aprecierii corecte a evoluţiei personalului la

4

nivelul unei firme se impune corelarea indicelui numărului mediu de personal cu indicii

indicatorilor de rezultate ai firmei (cifra de afaceri, valoarea adăugată, producţia exerciţiului).

Aceşti indicatori reflectă în mare măsură dimensiunea cantitativă a personalului unei firme.

1.2. Analiza comportamentului resurselor umane

Analiza comportamentului resurselor umane vizează următoarele aspecte: analiza mobilităţii şi

stabilităţii personalului şi analiza utilizării timpului de muncă.

1.2.1. Analiza mobilităţii şi stabilităţii personalului

Circulaţia personalului reprezintă mişcarea personalului unei firme, în cursul unei perioade, atât

din punctul de vedere al intrărilor,cât şi al ieşirilor din cauze normale (transfer, boală,

invaliditate, studii, obligaţii cetăţeneşti, pensionare, deces).

Fluctuaţia personalului reprezintă un fenomen anormal, care se referă la ieşirile din firmă fără

aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului de muncă, ca urmare a încălcării

prevederilor contractului de muncă.

Pentru caracterizarea circulaţiei şi fluctuaţiei (mobilităţii) personalului se utilizează următorii

indicatori specifici:

1) Coeficientul mediu al intrărilor de personal (Ci), calculat ca

raport între totalul intrărilor de personal în cursul perioadei (I) şinumărul mediu de personal

(Np):

2) Coeficientul mediu al ieşirilor de personal (Ce), se determină ca raport între totalul ieşirilor de

personal (din cauze normale) în cursul perioadei (E) şi numărul mediu de personal (Np):

3) Coeficientul fluctuaţiei personalului (Cf), stabilit ca raport între totalul ieşirilor de personal din

motive nejustificate, în cursul perioadei (EN) şi numărul mediu de personal (Np):

5

Analiza pe baza acestor indicatori se realizează în dinamică pe operioadă de trei-cinci ani, pentru

a evidenţia tendinţele de creştere sau scădere a circulaţiei şi fluctuaţiei personalului.

Limitarea tendinţei de fluctuare poate genera premisele creşterii stabilităţii personalului. Pentru

dimensionarea acesteia se utilizează următorii indicatori:

1) Ponderea vechimii în unitatea analizată în total vechime în

muncă (Vt):

unde: Σt - vechimea (exprimată în ani) a fiecărui lucrător din unitatea analizată;

ΣT - vechimea totală (exprimată în ani) a fiecărui lucrător.

Valoarea maximă a coeficientului este 1 şi indică o stabilitate foarte bună. De remarcat faptul că,

în funcţie de gradul de vechime în aceeaşi unitate, se acordă salariaţilor un spor de fidelitate,

calculat ca procent din salariu.

2) Vechimea medie în aceeaşi unitate ( I )se calculează ca o medie aritmetică ponderată în funcţie

de vechimea în ani a personalului din unitate (ti) şi numărul salariaţilor având aceeaşi vechime

(Ni):

La nivelul firmei,utilizarea completa a timpului de munca reprezinta o cale importanta de crestere a performantelor activitatii desfasurate.Utilizarea intensivă a resurselor umane reflectă de fapt eficienţa utilizării resurselor umane, determinată cu ajutorul următorilor indicatori:- productivitatea muncii;- profitul pe salariat.

6

CAPITOLUL II

ASPECTE TEORETICE ŞI METODOLOGICE PRIVIND GESTIUNEA,

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

2.1 Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

Pornind de la premisa că recrutarea este o activitate foarte apropiată selecţiei, putem trage

uşor concluzia că nu ne putem angaja potenţial uman valoros dacă acesta nu a fost ales în urma

unei recrutări reusite. 1 În domeniul resurselor umane, pentru a-şi asigura succesul sau chiar

pentru a supravieţui, organizaţiile în general şi firmele în special trebuie să soluţioneze în mod

corespunzător urmatoarele probleme:

- identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor care

corespund cel mai bine cerinţelor posturilor noi vacante;

- identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse

sau medii de recrutare;

- respectarea legislaţiei în domeniu referitor la oportunităţile egale de angajare şi corectarea

practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; acestea cu atât mai mai

mult cu cât există încă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale

adecvate pune persoanele nedreptăţite în imposibilitatea de a se apăra.

Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată succesul întregului proces

de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere, în special efectele

unor posibile greşeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau

acceptarea unuia slab pregatit constituie un prejudiciu pentru organizaţie.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja

personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi la acţiunile întreprinse

pentru localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi

competitivi, capabili să îndeplineascã cât mai eficient cerinţele posturilor.

1 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 26

7

Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerinţe

pe termen lung, pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale, sau pot fi

legate de mişcările interne de personal.

Recrutarea poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza numai atunci

când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfãşoară continuu şi

sistematic organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de

atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţii capabili care, în cele din

urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor

posturilor vacante actuale şi viitoare.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor

mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea

realizării obiectivelor organizaţionale. Din acest punct de vedere recrutarea poate fi un proces

activ, îndeosebi atunci când organizaţia îşi propune menţinerea sau păstrarea unor legături, sau a

unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de

solicitanţi calificaţi sau candidaţi potenţiali, chiar dacă nu exista în mod curent posturi vacante

sau dacă organizaţia se aflã într-o perioadă de reducere de personal.

Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un număr cât mai

mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să alegem persoanele necesare, activitatea de

recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de

asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase

cercetări în domeniu2 semnalează dificultaţi mari sau foarte mari în legătură cu identificarea şi

atragerea tipului de candidaţi necesari, îndeosebi pentru anumite categorii de angajaţi. Astăzi,

există locuri de muncă sau oferte de angajare, dar şi numărul de cereri sau de persoane care caută

de lucru este mai mare, fară a neglija competiţia în a le obţine, care, de asemenea, a crescut, ceea

ce înseamnă că găsirea unui loc de muncă este din ce în ce mai dificilă3.

2 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p.217

3 T. Bramham, D. Cox, Cum să obţii uşor un loc de muncă, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p 106

8

2.1.1 Evaluarea posturilor

Utilizări diverse şi aportul important în practica managementului şi în gestiunea resurselor

umane au transformat posturile într-o prioritate pentru întreprinderi.

Definirea postului înseamnă un prim semnal de control şi de respectare pentru salariaţii

întreprinderii. Fiecare post este bine individualizat, are graniţe precise şi oferă salariaţilor cea mai

mare parte a informaţiilor despre munca pe care urmează să o realizeze.

În ceea ce priveşte nivelul de detaliere şi conţinutul definirii posturilor, aceste două

caracteristici trebuie adaptate imperativelor pe care le urmăreşte întreprinderea printr-o astfel de

acţiune.

Întreprinderea trebuie să gasească un echilibru între caracterul complet, coerenţa, pertinenţa şi

simplitatea definirii posturilor.

Schimbările care au loc în mediul întreprinderii afectează conţinutul activităţilor sale şi al

posturilor pe care le susţin. De aceea definirea posturilor trebuie actualizată în permanenţă sau

cel puţin periodic, pentru că astfel se ajunge la un divorţ între teorie şi practică.

Definirea posturilor nu reprezintă câtuşi de puţin o acţiune simplă, pentru că un specialist în

organizare şi în proiectarea de posturi nu cunoaşte conţinutul celor mai multe activităţi şi sarcini

care se desfăşoară în întreprindere şi care trebuie repartizate pe posturi. Lucrul în echipă şi

sprijinul celor care desfăşoară şi sunt responsabili de realizarea unor sarcini sau a unor activităţi

se dovedesc a fi decisive în astfel de circumstanţe.

2.1.2 Definirea, componentele şi variabilele posturilor

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că posturile sunt, relativ

frecvent, subiect de discuţie sau conversaţie. De asemenea, se poate constata că posturile sunt

deosebit de importante atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţie.

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă sau

a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori ca de exemplu:

sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, autoafirmarea sau autorealizarea, stima,

dorinţa de siguranţă etc.

9

Pentru organizaţie, posturile sunt elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând

principalele elemente de repartizare a sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor

categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice având

multiple implicaţii în primul rând asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice

precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale.

În ultimul timp se observă o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea sau proiectarea

într-o viziune mai dinamicã şi participativă a posturilor în care elementul uman şi factorul timp să

fie luate în considerare într-o masură mult mai mare.

Se impune definirea sau proiectarea posturilor în strânsă corelare cu trăsăturile sau

particularităţile personalului folosit, urmărindu-se în permanenţă realizarea în condiţii de

eficacitate şi eficienţă sporită a obiectivelor avute în vedere.4 Aceasta cu atât mai mult, cu cât, în

concepţia modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar şi ca o

componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.

Prin urmare modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice,

are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale şi

organizaţionale, ci şi asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii profesionale.

În unele lucrări de referinţă din literatura de specialitate5, postul este definit ca fiind un grup

de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient de similare

în general pentru a fi incluse în grupul respectiv.

O definiţiei asemănătoare este sugerată de John M. Ivancevich şi William F. Gluek 6 care

menţionează că „ postul este un grup de poziţii similare privind sarcinile sau îndatoririle”.

În aceiaşi concepţie, postul este definit ca o multitudine de sarcini repartizate pentru o

anumită poziţie într-o structură organizatorică.

Definiţiile de tipul celor menţionate sunt apreciate în general ca exprimând un punct de

vedere îngust, limitat, privind postul, deoarece nu iau în considerare îndeosebi, responsabilităţile

deţinătorului postului.

4 Liliana Gherman, Laura Pănoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 2006, p. 98

5 C.D. Fisher, L.F Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.134

6 J.M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc.,

Texas, 1986, p. 215

10

Potrivit literaturii franceze, postul este definit ca fiind acea poziţie care este în acelaşi timp

geografică, ierarhică şi funcţională, şi de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcţie de

competenţă, pregătire şi remunerare. În aceeaşi concepţie postul este un sistem de activităţi

profesionale care presupune două feluri de interacţiuni: cu echipamente, cu instrumentele de

muncă şi procedeele formale, precum şi cu alţi oameni.

În viziunea lui Louard Pierre7 postul poate cuprinde:

- activităţile sale prescrise, determinate de natura muncii;

- activităţile sale nelimitate, care sunt exercitate în mod autonom acolo unde se poate da curs

liber iniţiative şi creativităţii.

În literatura de specialitate din ţara noastră, postul este definit în general prin ansamblul

obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod

permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.

Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţiile fiecarui loc de

muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de

generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale

referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.

Totodată, din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:

- obiectivele ;

- sarcinile;

- autoritatea;

- responsabilitãţile.

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere

la crearea sa, justifică raţiunea înfinţării şi funcţionării lui, se regăsesc în obiectivele firmei ca

obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini,

autoritate şi responsabilităţi. Prin urmare, indiferent dacă un post este nou sau vechi, o atenţie

deosebită trebuie acordată scopului şi obiectivelor sale. Realizarea obiectivelor se efectuează prin

intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui exacutant,

care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci

7 L. Pierre, Gestion des Ressources Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88

11

sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, aceasta din urmă cuprinzând

ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei parţi dintr-o activitate.

Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul

postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării

atribuţiilor.

Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme,

proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale unităţii etc. 8În acelaşi timp titularul postului

trebuie trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională exprimată de nivelul de

pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea

meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a

atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate

din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite sarcini,

responsabilitatea este un răspuns dat autoritătii, în sensul că autoritatea este acordată sau

delegată, pe când responsabilitatea este cerută.

În ceea ce priveşte principalele variabile ale postului, acestea sunt grupate după cum

urmează:

Variabile ale mediului:

- sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi;

- sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare stiinţifică şi tehnică atins de organizaţie;

- sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor de fixare a

salariilor, de comunicare etc.

Variabile ale titularului postului, care, în raport cu strategiile sale personale, intervin în

mod diferit în procesul muncii:

- sexul, vârsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg atitudinile şi

aptitudinile;

- imaginea de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate;

8 G. Johns, Comportamentul organizaţional. Întelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică,

1998, Bucureşti, p. 393

12

- proiectele personale, care sunt strâns legate de evoluţia şi perspectivele postului;

- viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.

Variabile ale activităţii:

- elementele de bază ale postului: maşini şi unelte, materii prime şi materiale, moduri operatorii sau

metode de muncă;

- activităţi legate de elementele de bază: asigurare, menţinere, dezvoltare, reînnoire;

- activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii ocazionale, sau ceea ce se apreciază

ca fiind semnificativ;

- mijloace de motivare;

- mijloace de control;

- mijloace de evaluare.

2.1.3 Definirea profilului candidatului

Profilul candidatului are ca obiectiv să descrie persoana ideală care poate ocupa acest post,

indicând cea mai mare parte a însuşirilor ce se aşteaptă din partea acesteia (formare, experienţă

vârstă minimă etc.).

Bază pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie să se

plaseze toate aceste însuşiri în trei categorii: în primul rand indispensabile, în absenţa cărora nu

se poate obţine postul, în al doilea rând esenţiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura

îndeplinirea corectă a obiectivelor postului şi nu în ultimul rând dorite, care nu sunt neapărat

necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

Această clasare trebuie să fie cât mai obiectiv posibilă, pentru a se preîntâmpina tendinţele

unor superiori ierarhici de a supraevalua calităţile indispensabile şi esenţiale, tendinţele care

îngreunează procesul de recrutare şi îl fac mult mai costisitor.

Elementele care sunt în general examinate sunt următoarele:

a) caracteristici fizice: sanatate, przentare, vârstă, sex;

b) experienţă: în acelaşi post sau într-un post apropiat, într-un post pregatitor;

13

c) competenţele specifice: cunoştinţele tehnice, nivelul acestora;

d) motivaţia: dorinţa de evoluţie, de securitate, de ordin economic, dorinţa de putere şi

perfecţionare;

e) trăsături de caracter: impactul asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate,

aptitudinea de apartenenţă la un grup.

La redactarea tuturor acestor elemente trebuie evitate expresiile care pot da naştere unor

interpretări subiective

Specialiştii din institutele de cercetări ale pieţei forţei de muncă efectuează în permanenţă

studii asupra calităţii pe care şefii serviciilor de resurse umane le aşteaptă din partea candidaţilor.

Rezultatele sunt publicate în formă de tabele în care, în dreptul fiecărei calităţi sunt trecute

note între unu şi trei.

Ierarhizarea cerinţelor referitoare la personalitatea candidaţilor este următoarea9:

capacitatea de a obţine performanţă, capacitatea de a rezolva probleme, iniţiativa, capacitatea de

a coopera, capacitatea de a învăţa, capacitatea de a lucra în echipă, creativitatea, capacitatea de

comunicare verbală, capacitatea de a se remarca, potenţialul de conducere, capacitatea de

adaptare, siguranţa în acţiune, cultura generală, capacitatea de a comunica în scris, capacitatea de

a stabili contactele şi de a transmite informaţii, volumul de interese generale, capacitatea de a

accepta riscuri, prezentarea propriei persoane, activităţi sociale.

De remarcat că primele cinci cerinţe se referă la capacitatea candidatului de a atinge

performanţe deosebite în activitatea sa. Acesta trebuie să fie şi ţelul fiecărei persoane în special în

prima parte a vieţii: să-şi mărească capacitatea de a obţine performanţă.

Pe lângă cunoaşterea cerinţelor referitoare la personalitatea candidaţilor este necesară şi

cunoaşterea cerinţelor referitoare la calificare: felixibilitatea în profesie, cunoaşterea limbilor

străine, mobilitatea geografică, experienţă profesională, vârsta la începerea activităţii

profesionale, durata studiilor , cunoaştinţe de informatică, cunoştinţe de software, notele la

examene, cunoştinţele tehnnice, experienţa profesională în strainătate, calificare pentru activităţile

de birou, institutul de învăţământ superior absolvit, titlul de doctor, studiul în străinătate,

diploma obţinută în strainătate.

9 Pitariu H. D., Managementul resurselor umane- Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All Bucureşti, 1994, p. 116

14

Se urmăreşte astfel flexibilitatea candidatului, capacitatea acestuia de a rezolva probleme în

sectoare de activitate diferite, cum ar fi secţiile de producţie dar şi în cadrul serviciului tehnic sau

de vânzări

2.2 Activitatea de recrutare a resurselor umane

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizaţia localizează şi atrage persoanele

potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaţiilor, recrutarea este un

proces continuu, astfel încât angajaţii care părăsesc organizaţia sau sunt promovaţi să fie înlocuiţi

de alte persoane, permiţând dezvoltarea organizaţiei. Recrutarea cadrelor se poate face din surse

interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de

candidaţi trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această

decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul „entry level” (nivel de întrare) candidaţii vor fi aleşi

din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea

organizaţiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele şi

dezavantajele sale.

2.2.1 Definirea şi tipologia recrutării

Recrutarea reprezintă procesul de localizare, identificare şi atragere de potenţiali candidaţi

în vederea participării lor în procesul ulterior de selecţie.

Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv:

- presupune realizarea interacţiunii între organizaţie şi candidaţi;

- este un proces bidimensional în sensul că organizaţia trebuie să fie mulţumită de candidatul

implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizaţie;

- presupune comunicarea între părţile care participă la armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;

- reclamă transparenţă din partea ambelor părţi, în sensul prezentării de date şi informaţii corecte,

reale, care pot fi aprobate în orice moment.

15

De fapt activităţile pe care le presupune procesul de recrutare vizează următoarele10:

determinarea necesarului de personal şi obţinerea informaţiilor necesare despre candidaţi de pe

piaţa forţei de muncă; realizarea materialelor aferente procesului de recrutare; realizarea

programelor de recrutare în colaborare cu managerii organizaţiei şi ţinând seama de strategiile

organizaţiei pe termen mediu şi lung; atragerea candidaţilor prin utilizarea diferitelor metode de

recrutare; analiza eficienţei procesului de recrutare.

Procesul de recutare ar trebui să demareze cu întocmirea unui plan referitor la această

activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor şi va avea la bază cunoaşterea

detaliată a obiectivelor generale ale organizaţiei.

În cadrul procesului de concepere a strategiei de recrutare se recomandă o investigare

completă a problemelor de personal cu care se confruntă acea organizaţie11:

- posibila fluctuaţie a personalului;

- numărul posturilor neocupate;

- deficitul constant de personal;

- lipsa candidaţilor corespunzători pentru posturile vacante;

- deficitul de personal care să întrunească condiţiile de promovare etc.

Pentru ca organizaţia să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru

ocuparea unui unui post şi pentru a participa la procesul de selecţie, trebuie sa aibă în vedere

sursele din care urmeazã sã facă recrutarea.

Privită la modul general, operaţiunea de recrutare se poate realiza din următoarele categorii

de populaţie12:

10 Stanciu Ştefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stănescu Dan, Managementul resurselor umane, Editura

Comunicare.ro, 2004, p.18811

Viorica Ana Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti, 2001, p.5612

R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997,op.cit. p. 86

16

Tab. 1.1

Grupele de populaţie utilizate pentru recrutare

Nr. Crt. Grupe de populaţie Caracterizare

1. Populaţia aptă de

muncă

Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi

Oferă cel mai mare număr de posibili

candidaţi

Permite folosirea oricărei metode de recrutare

2. Populaţia activă Sursele de recrutare sunt mai limitate

Metodele de recrutare depinde de sursa la

care apelează

Mesajul de recrutare- privitor la salariu,

îndatoriri, influenţează procesul de recrutare

(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

1997, p. 86)

În funcţie de legătura candidaţilor cu organizaţia care intenţionează să facă noi angajări,

recrutarea poate fi:

- recrutare din interiorul organizaţiei: reprezintă o formă avantajoasă de recrutare dacă se

cunosc calitaţile şi potenţialul actualilor angajaţi. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea

resurselor umane în interiorul structurii organizatorice

- recrutare din exteriorul organizaţiei: apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci

când o organizaţie se confruntă cu plecări de angajaţi care nu pot fi înlocuiţi din interior, sau când

are nevoie de angajaţi cu o pregatire specială.

2.2.2 Recrutarea internă: metode, caracteristici

17

Recrutarea din interiorul organizaţiei reprezintă o sursă avantajoasă de recrutare dacă se

cunosc calităţile şi potenţialul actualilor angajaţi.

Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane atât pe verticală cât şi pe

orizontală în interiorul structurii organizatorice.

Principalele metode de recrutare internă sunt13: anunţurile, ofertele de candidatură, bazele de

date existente despre angajaţi.

Anunţul scris trebuie să conţină informaţii cu privire la titlul postului, nivelul salariului şi

calificarea minimă necesară ocupării lui. El va fi redactat şi afişat în mod vizibil, în locurile în

care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citeascã.

Ofertele de candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajaţilor care cred că posedă

calităţile cerute să candideze pentru ocuparea postului anunţat.

Sarcina derulării activităţii de recrutare din interiorul organizaţiei revine departamentului de

resurse umane care odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare şefilor de

departamente unde sunt localizate posturile respective. Aceştia, la rândul lor, îi vor anunţa pe

subordonaţi despre activităţile de recrutare internă. Pentru a fi eficientă recrutarea internă, este

necesar ca promovarea/ transferurile să fie anunţate în timp util, ca de altfel, şi criteriile de

selecţie.

Principalele avantaje ale recrutării interne sunt14:

- organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale

candidaţilor, deoarece există suficiente informaţii despre aceştia;

- atragerea candidaţiilor este mult mai uşoară, deoarece fiind mult mai bine cunoscuţi sau

remarcaţi datorită activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul

deţinut;

- selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă, deoarece,

candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mai multe cunoştinţe privind practicile

organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;

13 Conf. dr. Liliana Gherman, Lect. Dr. Laura Pănoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independenţa Economică,

Bucureşti, 2006, p. 6414

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică , Bucureşti, 2003, op. cit, p. 284

18

- deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din

interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei

solicitate de anumite posturi;

- probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult

mai mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei;

- timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării cât mai

rapide a acestora este mult mai diminuat;

- motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se imbunătăţeşte;

- datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior,

organizaţiile au posibilitatea să-şi imbunătăţească rezultatele sau să-şi îndeplinească obiectivele pe

seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;

- recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;

- sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte;

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o

politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi

unele dezavantaje, ca de exemplu:

- împiedică infuzia de „sânge nou” de „suflu proaspăt” şi nu favorizează promovarea sau aportul

unor „idei noi”;

- politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii avuţi

în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi în

condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;

- favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe

scara ierarhică pana la nivelul lor de incompetenţă;

- în situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în

muncă, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective

(nelinişte, ostilitate, rezistenţă etc.) determinat de modul diferit de percepere a unor fapte sau

situatii;

- speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce conduce

în cele din urmă la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, iar, uneori, la demisionări;

- provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, efect care în literatura de specialitate, a fost

denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;

19

-procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca, adeseori, un

adevărat „coşmar birocratic”;

Majoritatea organizaţiilor promovează angajaţii în posturile vacante, ori de câte ori este

posibil. În unele organizaţii deseori se foloseşte un sistem informal pentru descoperirea

candidaţilor. Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la

sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenţialii candidaţi. Dezavantajele unui asemenea

sistem sunt evidente: candidaţii potriviţi ar putea fi uitaţi, se poate manifesta favoritismul,

candidaţi calificaţi ar putea fi îndepărtaţi de supervizori, care pot dori să-i reţină în

departamentul lor, în loc se recomande pentru promovare într-un post din alt departament.

O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a îndemânărilor

necesare pentru a identifica candidaţii potriviţi.

O altă metodă constă în afişarea posturilor libere la un avizier în interior organizaţiei,

urmând că angajaţii să se ofere singuri, dacă se consideră potriviţi pentru posturile respective sau

să recomandă pe cineva. În anunţuri sunt descrise responsabilităţile posturilor, calificările

necesare, nivelul remuneraţiei şi este încurajată depunerea candidaturilor de către toţi cei ce se

consideră potriviţi. Candidaţii sunt evaluaţi în cadrul departamentului de resurse umane, după

care se ia decizia de promovare. Candidaţii respinşi vor primi un feedback care îi va ajuta să

înţeleagă modul în care ar trebui să-şi îmbunătăţească performanţele pentru oportunităţile

viitoare.

Organizaţiile care caută candidaţi din surse interne pentru poziţii manageriale, se ghidează

după schema organizaţională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de

la nivelele superioare ale organizaţiei, care vor centraliza informaţiile şi vor genera un grup de

candidaţi.

Totuşi, organizaţiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică pentru

identificarea candidaţilor, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile

interdepartamentale. Aceste organizaţii alcătuiesc planuri de succesiune sau matricea

promovărilor/transferurilor şi stochează în bazele de date proprii informaţii despre angajaţi,

referitoare la educaţia, abilităţile, performanţele, experienţa şi preferinţele în legătură cu

activitatea la locul de muncă şi rezultatele ultimelor evaluărilor care arată pregătirea angajatului

pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament şi recomandări pentru creşterea

20

performanţelor. Atunci când apare un post liber, pe baza informaţiilor din aceste baze de date se

poate genera cu uşurinţă o listă de potenţiali candidaţi.

2.2.3 Recrutarea externă: avantaje, limite şi surse uzuale

Apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizaţie cunoaşte o dezvoltare

spectaculoasă, când se confruntă cu plecări de angajaţi care nu pot fi înlocuiţi din interior sau

când are nevoie de angajaţi cu o pregătire specială. Recrutarea externă necesită planificare

amănunţită şi coordonare. În majoritatea organizaţiilor de mărime medie şi mare, de procesul de

recrutare se ocupă specialiştii în resurse umane.

Organizaţiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialişti care se

ocupă numai de funcţia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceştia pot lua

chiar decizia de angajare, pentru posturile puţin importante, dar, în general, ei localizează,

evaluează şi prezintă managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidaţii cei

mai calificaţi şi bine pregătiţi pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luată de un

manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager şi expertul în

recrutare vor conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare şi vor determina condiţiile pe

care trebuie să le îndeplinească potenţialii candidaţi, prin prisma cunoştinţelor, îndemânărilor şi

experienţei necesare. Având toate aceste informaţii, expertul în recrutare poate întocmi planurile

de recrutare, stabilind segmentul pieţei de forţă de muncă unde ar putea găsi candidaţii potriviţi,

numărul acestora, precum şi modul de selectare a candidaţilor.

Recrutarea din exteriorul organizaţiei comportă anumite avantaje importante15:

- calitatea procesului de recrutare se îmbunătăţeşte deoarece numărul candidaţilor atraşi este

mai mare şi în acelaşi timp se pot compara candidaturile interne cu cele externe;

- climatul intern al organizaţiei se îmbunătaţeşte prin ideile şi suflul nou care vin din afară;

- cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse;

Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea şi unele

dezavantaje, ca, de exemplu:

15 Conf. dr. Liliana Gherman, Lect. Dr. Laura Pănoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independenţa Economică,

2006, op. cit., p. 66

21

- costuri ridicate ale recrutării;

- timp îndelungat pentru identificarea şi selecţia candidaţilor;

- perioadă mai lungă pentru integrarea pe post a noilor angajaţi;

- riscul ca unii candidaţi să nu se ridice la nivelul pe care l-au demonstrat în timpul selecţiei sau

să fie dezamăgiţi de condiţiile reale din organizaţie şi să nu se poată adapta noii culturi

organizaţionale şi noii echipe.

Recrutarea externă poate folosi ca surse atât metodele informale cât şi metodele formale de

recrutare16.

Metodele informale sunt cele mai simple şi mai ieftine metode de recrutare. Aici includem

„sistemul de recomandări”, recomandări pe care în general le fac actualii angajaţi sau persoane

cu credibilitate din domeniu.

Altă metodă de recrutare informală o constituie apelarea la banca de date care cuprinde

candidaţii care şi-au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse umane al

instituţiei.

Metodele informale reprezintã un mijloc ieftin şi rapid de recrutare dar nu este în toate

cazurile eficient din cauza ariei reduse de cuprindere a potenţialilor candidaţi.

Metodele formale de recrutare sunt cele mai des folosite şi oferă o paletă mai largă de

candidaţi, în această categorie includem o multitudine de surse:

- metoda cel mai des utilizată pentru recrutarea externă o constituie publicitatea posturilor

vacante, activitate care se realizează prin intemediul anunţului de recrutare în mass-media şi prin

afişarea posturilor vacante la sediul agenţiilor judeţene de ocupare a forţei de muncă17.

- o altă metodă de recrutare din exterior este reprezentată de agenţiile de recrutare publice sau

private. Agenţiile publice de recrutare se ocupă de posturile cu o calificare redusă iar agenţiile

private au în vedere posturi cu o calificare medie sau înaltã.

- institutiile de învăţământ. Foarte multe firme îşi îndreaptă atenţia către instituţiile de

învăţãmânt (mai ales cel superior) pentru a-şi recruta potenţialii angajaţi. Aceasta este o metodă

facilă pentru angajatori deoarece permite obţinerea unui număr mare de candidaţi cu costuri

16 Viorica Ana Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Iriecson, Bucureşti, 2001, p.74

17 Aceasta este o operaţiune reglementatã de Legea 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării

forţei de muncă.

22

minime dar presupune cultivarea unor relaţii pe termen lung cu instituţiile de învãţãmânt pentru

a cunoaşte care sunt cerinţele acestora.

- candidaţii anteriori. Se poate apela la candidaţii care au fost respinşi în trecut pentru că nu

exista un post liber potrivit pentru ei.

- burse ale locurilor de muncă (târgurile de job-uri) se constituie într-o altă sursă importantă

de recrutare externă. Aceste manifestări sunt organizate de agenţiile de ocupare a forţei de

muncă, de către fundaţii, asociaţii studenţeşti sau profesionale şi sunt de obicei destinate

anumitor categorii de persoane.

- un mijloc modern, care cunoaşte o dezvoltare destul de rapidă şi în ţara noastră îl constituie

Internetul. Tot mai mulţi angajatori îşi prezintă astfel oferta de locuri de muncă si tot mai multe

persoane accesează site-urile româneşti pentru a fi recrutaţi on-line

Aceastã metodă de recrutare câştigă teren în faţa modalităţilor clasice de recrutare: anunţuri

în ziare, târguri de job-uri sau pur şi simplu căutari asidue pe cont propriu.

Unele site-uri funcţionează ca o bursă deschisă, adică orice firmă şi orice solicitant se înscrie

în baza de date şi în acelaşi timp poate vizualiza toate celelalte înregistrări. Este un fel de mică

publicitate pe Internet care nu oferă însă detalii despre întregul proces de recrutare, iar

informaţiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregãtire.

În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie

să facă o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie

eliminate la următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea

surselor şi metodelor de recrutare le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat selectat,

numărul de candidaţi şi performanţele la locul de muncă al celor nou angajaţi. În general,

angajarea pe baza recomandărilor membrilor personalului organizaţiei reprezintă metoda cea

mai rapidă şi cea mai puţin costisitoare. Anunţurile în ziare sunt de mai mare durată şi necesită

costuri mai ridicate.Recrutarea prin intermediul agenţilor de plasare de personal se situează între

celelalte două metode menţionate, ca durata a procesului de recrutare, însă este cea mai

costisitoare metodă.

23

2.3 Selecţia resurselor umane

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a

resurselor umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a acelor

persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se

desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie să fie mai bine pregătiţi,

în medie, decât cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate au fost bine alese, atunci acest

obiectiv poate fi atins. Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în

principal, pe folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun

testări interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de sistem de

selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecţia

atentă şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor persoane nepotrivite.

Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru a-şi putea

îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecţie

foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire extensive. Din

aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a cheltuielilor cu training-

ul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Deţinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor

tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze şi să

implementeze un spectru larg de strategii, care să răspundă rapid unui mediu economic în

schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiţi, persoane

capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor corespunzători numai

unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizează

calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare interpersonală, negocierea şi legătura

permanentă cu managementul. Metode de selecţie folosite depind de nivelul de organizare, natura

postului liber, numărul de persoane din care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie,

nivelul de pregătire al candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia.

24

2.3.1 Conţinutul procesului de selecţie

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor

umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie

responsabilitatea managerilor pe diferite niveluri ierarhice.

Selecţia profesională este „concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în

funcţie de cerinţele unei anumite profesiuni, sensul acţiunii fiind de la profesiune spre individ şi

nu profesiunea pentru individ ca orientare profesională...”18 . Cu alte cuvinte, selecţia profesională

presupune alegerea dintr-un lanţ de candidaţi pe cei apţi sau pe cei mai buni pentru o anumită

profesie.

Organizaţiile în general şi firmele în special au fost dintotdeauna preocupate de selecţia

personalului, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare daca sunt angajate

persoane, care în cele din urmă sunt apreciate ca fiind necorespunzătoare pentru cerinţele

posturilor.

Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, recrutarea

personalului trebuie sã aibă prioritate, deoarece o selecţie a personalului eficientă se poate realiza

numai dacă procesul de recrutare a personalului asigură un număr suficient de mare de candidaţi

competitivi.

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în

alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru

ocuparea unui post.

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi care se află

cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza

obiectivele individuale şi organizaţionale.

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecţie a

personalului se desfăşoară în mai multe etape, ca, de exemplu:

- alegerea preliminară a solicitanţilor;

- completarea formularului de cerere angajare;

- intervievarea pentru angajare;

18 M. Zlate, Psihologia socială şi organizaţională industrială, Editura Politică, Bucureşti, 1975, p.120

25

- testarea pentru angajare;

- verificarea referinţelor;

- examenul medical;

- interviul final;

- decizia de angajare;

- instalarea pe post.

Prin urmare, selecţia personalului este, de obicei, percepută ca o serie de etape, prin care trec

solicitanţii, fiecare etapă a procesului de selecţie fiind, în mod obişnuit, tratată ca un obstacol care

alege în mod sistematic numărul de angajaţi care avansează în etapa următoare.

Pentru a fi depăşite etapele procesului de selecţie şi pentru a fi instalat pe un anumit post, un

solicitant trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea într-o etapă a procesului de

selecţie este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Cu toate acestea în practică nu se

parcurg întotdeauna toate etapele procesului de selecţie.

Sunt situaţii în care, dacă candidatul dovedeşte că posedă calităţi corespunzătoare cerinţelor

postului, numărul etapelor de selecţie se reduce, luându-se decizia de angajare chiar numai după

primul interviu.

Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea

obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai

corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu sens, precum şi ca o

componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanţii

organizaţiilor se afla în faţa unor persoane care doresc sã se angajeze, dar ale căror antecedente

nu le sunt cunoscute. De aceea pentru a lua în discuţie candidatura unei persoane în vederea

ocupării unui anumit post vacant, organizaţia are nevoie de un minimum de informaţii despre

persoana respectivă.

În acest sens, după ce s-a hotărât către care organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătura

de cele mai multe ori telefonic, iar dupã aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de

prezentare sau o introducere, însoţită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae.

Cererea de angajare nu este tipizată ci se redactează de către candidat, anuntându-şi interesul

pentru ocuparea unui anumit post. Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este

26

posibil, redactată într-un stil direct sau la obiect, aceasta putând fi însoţită si de un curriculum

vitae, cu atât mai mult cu cât candidatul are obligaţia să prezinte o scurtă biografie, detaliind

aspectele de interes pentru un potenţial angajator, care să arate principalele date: de stare civilă,

adresa, studiile, experienţa in domeniu etc.

Acest minimum de informaţii oferă posibilitatea conducerii organizaţiei să-şi formeze o primă

impresie sau o impresie la primul contact despre solicitant şi să aprecieze dacă acesta corespunde

tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.

Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie, mediază

de regulă, întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi constituie unul din

mijloacele de triere preliminară a candidaţilor.

Curriculum vitae se justifică introdus în procesul de selecţie numai în următoarele situaţii19:

în urma activităţii de recrutare se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar condiţiile de

primire şi de intervievare de care dispune firma sunt impropii;

exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară prezenţa

candidatului; în această situaţie, pentru trierea preliminară sunt preferate procedee bazate pe

întrevedere (interviul parţial);

firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor biografice,

cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice (organizat pe etape

începând cu perioada actuală şi continuând în ordine cronologicã inversă) şi cele funcţionale

(pune accentul pe realizările obţinute fără a ţine seama de cronologia lor).

Deşi practica managerială în domeniu dovedeşte că, de cele mai multe ori, primul contact cu

organizaţia al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului cu

reprezentantul organizaţiei are loc o dată cu desfăşurarea efectivă a primului interviu.

De asemenea, dacă curriculum vitae formează prima impresie despre candidat prin scris, în

momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizaţiei îşi formează prima

impresie privind infãţişarea generală care este bine să fie atractivă, adecvată, cuviincioasă,

sănătoasă, dinamică şi originală. Totodată candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură

senină şi sigur pe el.

19 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Funamentele Managementului Organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p.

274

27

Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, în scopul

de a reduce durata şi costul selecţiei personalului. În consecinţă, este necesar ca organizaţia să

stabilească nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite în acest prim interviu.

Dacă, în urma interviului pentru alegerea preliminară, calităţile solicitantului par să

corespundă cerinţelor organizaţiei se poate trece la desfăşurarea interviului propriu-zis sau a

interviului pentru selecţie, cunoscut şi sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui

interviu este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul

preliminar faţă de candidat.

Prin urmare, din perspectiva organizaţiei, interviul de selecţie poate da, după cum

menţionează G. A. Cole20, maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua:

gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului;

cât de bine se poate încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.

Principalele tipuri de interviuri (structurat, nestructurat, semistructurat) diferă unele de altele

în ceea ce priveşte: rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime al discuţiei şi

stresului.

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi în

continuare la anumite teste de angajare urmărindu-se două aspecte:

1. identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii

pentru posturile avute în vedere;

2. stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor, evidenţiindu-le pe cele cerute de

posturi vacante.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de

executat, precum şi multe condiţii sau cerinţe în special de aplicare şi interpretare.

Asupra referinţelor personale sau a recomandărilor care reprezintă scurte declaraţii cu privire

la un anumit candidat, facute de o terţă parte, există opinii contradictorii, majoritatea

specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar trebui folosite deoarece au caracter subiectiv.

Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate a solicitanţilor. Candidaţii care au

depăşit etapele de interviu şi de testare, sunt prezentaţi conducătorului ierarhic al

20 G. A. Cole, Managementul personalului,Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 213

28

compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unei discuţii-interviu sau a desfăşurării

interviului final .

În sfârşit, angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă respectând legislaţia în

domeniu.

2.3.2 Metode de selecţie a candidaţilor

În condiţiile efectuării selecţiei, în principal pe baza calităţilor, cunostinţelor, deprinderilor,

aptitudinilor şi comportamentelor, deci a potenţialului personalului, se utilizează un ansamblu de

metode de selecţie. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul personalului

pentru a vedea dacă este în masură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competenţele

şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul organizaţiei. După unii specialişti în domeniu ca, de

exemplu, George T. Milkovich şi John W. Boudreau21 este necesară proiectarea unei strategii de

selecţie care să implice următoarele aspecte:

- criteriile folosite la selecţia candidaţilor;

- tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare;

- folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie;

- măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului.

În ceea ce priveşte ultimul aspect menţionat, cu toate dificultăţile de cuantificare, orice

organizaţie trebuie să facă eforturi sistematice pentru evaluarea eficacităţii proceselor de selecţie a

personalului, deoarece criteriul de eficienţă este esenţial pentru întreaga concepţie a strategiei de

selecţie.

Selecţia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode:

- metode empirice;

- metode ştiinţifice;

Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de

prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc; în acest context menţionăm şi

unele practici controversate în domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă,

au apărut şi în ţara noastră, ca, de exemplu:

21 George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin Boston, 1991, p. 262

29

Analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului,

efectuată în vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaţii

între personalitate şi scris. Rezultatele cercetărilor confirmă dependenţa scrisului de

personalitatea individului. Scrisul, la fel, depinde şi de starea sistemului nervos. Un grafolog

analizează scrisul de mână al unui individ şi încearcă să descopere calităţile personalităţii sale.

Indicii de genul: cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuţă la “t”, scriu aplecat spre

stânga sau spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor

despre indivizi, despre personalitatea lor şi despre cât de potriviţi sunt pentru un post de muncă.

Frenologia care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale

individului pe de o parte, şi conformaţia craniului, pe de altă parte, ceea ce impune studiul formei,

proeminenţei şi neregularitãţilor capului.

Chirologia sau „ştiinţa studiului mainii”, care sugerează existenţa unor corelaţii între caracter

şi desenul mâinii.

Astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor prin poziţia şi mişcarea aştrilor sau

prin alte fenomene cereşti.

Practici controversate, care au generat numeroase nemulţumiri, sunt, de asemenea: poligraful

sau detectorul de minciuni şi testele pentru droguri sau testele genetice. Folosirea poligrafului în

selecţionarea personalului poate dezvălui problemele care sunt ascunse de către candidat legate cu

sănătate, consum de droguri, securitatea, urmărirea de poliţie, abuzuri la locuri de muncă

anterioare, relaţii cu mafia şi alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii

angajaţi. Includerea clauzei în contractul de muncă care presupune folosirea poligrafului când

apare necesitatea şi concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate stăpâni pe candidat

de la acţiuni dăunătoare firmei. S-au pus de multe ori întrebări în legătură cu folosirea

poligrafului în procesul de selecţie, în special din motive constituţionale şi din cauza violării

intimităţii în aceste teste.

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. El a crescut ca importanţă în ultimii ani

în selecţia candidaţilor în urma creşterii numărului de persoane consumătoare de droguri.

Metodele ştiinţifice se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici

specifice de evaluare a personalului, cum ar fi: CV-ul, chestionare, teste, probe practice etc.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un fel

de carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a

30

candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de angajare) el mediază, de

regulă, întrevederea între solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă

ulterioară prin intermediul interviului.

Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaţie de două elemente:

• informaţii standard despre candidaţi (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.)

• informaţii personalizate (experienţă, calităţi, aptitudini, realizări, domenii de interes etc)

Conţinând informaţii biografice, C.V.-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al

candidatului.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală (activităţile

cele mai recente) continuând în ordine invers cronologică până la cele de început.

Curriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de

cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punându-se accentul pe

sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute.

Având în vedere că C.V.-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinând o serie

de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi în ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea

lor în vederea trierii preliminare este destul de dificilă.

În funcţie de obiectivele urmărite şi de informaţiile oferite, chestionarele sunt de mai multe

feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaţii ce privesc trăsăturile de personalitate în vederea

imbunătăţirii comunicării în cadrul organizaţiei, interese pentru orientarea candidaţilor după

preferinţele, manifestare, valori pentru verificarea compatibilităţii solicitantului cu mediul de

muncă. Astfel, chestionarul asigură obţinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului şi

evidenţiază măsura în care acesta corespunde cerinţelor postului vizat. Se recomandă evitarea

întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea profesională sau cele ce vizează intimităţile

vieţii particulare.

Folosirea testelor în selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

standardizate de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare

care să ajute în procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei.

Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt

specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de

specialitate are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti,

31

fie să aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii

de teste standardizate.

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate

corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate.

În practică se utilizează mai multe tipuri de teste dintre care amintim:

• teste de inteligenţă.

• teste de aptitudini.

• teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională.

• teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale).

• teste de personalitate.

• teste psihologice controversate (testul de onestitate, testarea grafologică etc.).

Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităţilor şi

caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor

subiecţi ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferenţele de scor reprezintă

diferenţele între abilităţile şi calităţile diferitelor persoane.

Un text bun are următoarele caracteristici:

este un instrument sensibil, care stabileşte diferenţele dintre candidaţi ;

este standardizat pe un segment de populaţie destul de mare şi individual să poată fi

interpretat în funcţie de această statistică;

este precis, măsurând de fiecare dată acelaşi lucru;

valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput;

relevant scopului său, adică să pună în evidenţă acele abilităţi specifice postuslui pentru

care se face selecţia;

să nu fie discriminatoriu.

Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de executat, pentru toţi

candidaţii. Este un instrument specializat ce implică multe condiţii de aplicare şi interpretare.

Specialiştii afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selecţie, dacă sunt

administrate corect. Multe organizaţii au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, într-o

gamă variată.

32

2.4 Tipologia strategiilor de personal

Strategiile de personal definesc modalităţile de realizare ale unor scopuri bine precizate, sub

formă de obiective, reprezentând totodată fundamentul elaborării politicilor de personal.

În domeniul resurselor umane, strategiile diferă de la întreprindere şi de la o etapă la alta în

decursul existenţei unei întreprinderi.

În funcţie de gradul de dependenţă de strategia întreprinderii Ralf Bühner 22 deosebeşte trei

tipuri de strategii de personal:

- strategia de personal orientată spre investiții;

- strategia de personal orientată valoric;

- strategia de personal orientate spre resurse;

Strategia de personal orientată spre investiţii rezultă din deciziile referitoare la investiţiile din

cadrul întreprinderii. În versiunea tradiţională, strategia invesţională se limita la resursele

materiale, financiare şi la aspectele tehnice. În prezent, strategia în domeniul investiţiilor

vizează tot mai mult şi aspecte privind resursele umane. Ca atare, în cadrul acestei strategii

resursele umane reprezintă drept element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioara a

întreprinderii în ansamblul său.

Principalele avantaje ale acestui tip de strategie a resurselor umane pot fi formulate în

următorii termeni:

- diminuează rezistența personalului la schimbare prin infuzia de personal din afară;

- permite o bună planificare şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a

resurselor umane din organizaţie;

- reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul punerii în funcţiune

a obiectivului de investiţii;

- sensibilizează personalul în legatură cu problemele dezvoltării strategiei întreprinderii;

22 R. Bühner, “Personal Management”, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.38

33

- creşte considerabil capacitate de reacţie sau adaptare a întreprinderii la modificările

determinate de piaţă datorită caracterului anticipativ şi continuu al activităţii de personal.

În consecinţă, dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia globală a

organizaţiei, permite o activitate de personal anticipativă şi continuă.

Strategia de personal orientată valoric are la bază respectarea intereselor, dorinţelor sau

aspiraţiilor personalului, concomitant cu folosirea corespunzatoare a potenţialului acestuia.

Ceea ce caracterizează această strategie este faptul că se acordă mai multă importanţă

resurselor umane, reţinând în mod deosebit valori relevante pentru întreprindere, cum ar fi:

- dorința de echitate sau dreptate;

- principiul performanţei profesionale;

- realizarea personală în cadrul şi în afara organizaţiei;

- relaţiile sociale;

- informarea şi comunicarea;

- nevoia de siguranţă.

Acest tip de strategie ascunde principiul orientării multilaterale spre personal, fără a ţine

cont îndeajuns de aspectele concurenţei.

Strategia de personal orientată spre resurse se bazează pe concepţia potrivit căreia resursele

umane influenţează considerabil conţinutul strategiei globale a întreprinderii, iar funcţiunea de

personal contribuie nemijlocit la dezvoltarea şi realizarea acesteia. Caracteristic acestei strategii

este şi faptul că se bazează mai mult pe utilizarea resurselor umane din afara întreprinderii.

Recunoaşterea şi promovarea acestui tip de strategie de personal, presupune inversarea

raportului scop-mijloace. Conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, se bazează, în

viziunea sa tradiţională, pe următoarele întrebări dominante:

- Ce personal este necesar pentru realizarea strategiei firmei?

- Pe care pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?

Rezultă că dezvoltarea resurselor umane devine premisă necesară pentru ca organizaţia să

reacţioneze rapid şi flexibil la schimbarile mediului concurenţial. Realizarea acestui tip de

strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a

managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu

34

se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. Între cele trei tipuri de

strategii din domeniul resurselor umane, nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite

aspect interdependente ale funcţiunii de resurse umane.

2.5 Gestiunea intrărilor

Tot mai multe activităţi ale întreprinderii intră în atenţia gestionarilor şi a managerilor şi se

bucură de o atenţie sporită atât din punctul de vedere al calităţii lor, cât şi al eficienţei cu care se

susţin. Optica economică a investiţiilor a pătruns şi în activităţile aşa-zis funcţionale, deci şi în

gestiunea resurselor umane. Concurenţa în atragerea celei mai bune resurse umane îndeamnă la

folosirea unor mijloace financiare importante şi este firească verificarea rezultatelor obţinute în

urma recrutării.

2.5.1 Angajarea în muncă

După decizia de angajare, candidatul primeşte din partea superiorilor ierarhici o scrisoare de

angajare, care ulterior va fi urmată de un contract de muncă. Întreprinderea trebuie să-şi

stabilească procedurile de primire şi de integrare necesare, astfel încât fenomenul de „ respingere”

să nu apară.

Uneori, candidatul este supus şi unei perioade de probă, după care urmează să fie sau să nu

fie angajat definitiv. 23De cele mai multe ori, reuşita unui candidat nu depinde de procedurile

recrutării, ci de circumstanţele existente la integrarea sa pe noul post.

Primirea noului salariat trebuie să se realizeze atât la nivel de întreprindere, cât şi la nivelul

compartimentului în care urmează să–şi desfaşoare activitatea. Primirea la nivel de întreprindere

trebuie să asigure o cât mai bună familiarizare a acestuia cu sediul administrativ, cu

compartimentele de producţie şi cu informaţiile necesare privind sarcinile de serviciu. În acelaşi

scop, fiecare proaspăt salariat trebuie să primească un dosar, din care nu trebuie să lipsească

23 Constantin Roşca, Mihai Vărzaru, Ion Gh. Roşca, RESURSE UMANE Management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.

183

35

regulamentul de ordine interioară, organigrama, o fişă cu sfaturi practice, un exemplar din

jurnalul întreprinderii.

Primirea la nivel de compartiment de muncă trebuie să se facă de către responsabilul acestuia,

care trebuie să facă prezentările ce se impun şi să asigure familiarizarea noului salariat cu locul în

care urmează să-şi desfăsoare activitatea cu condiţiile existente la nivelul acestuia, cu birourile, cu

colaboratorii, cu vestiarele, cu grupul social etc. Un loc aparte trebuie să-l ocupe prezentarea

postului de muncă, a elementelor, cerinţelor şi măsurilor de protecţie a muncii. După primirea

noului salariat, la nivelul compartimentului de muncă are loc începerea activităţii.

Integrarea este o operaţiune importantă, care ridică multe probleme şi nu poate reuşi fară un

program specific, din doua considerente:

- orice individ care schimbă un loc de muncă este supus unor presiuni psihologice, prin faptul că el

trebuie să-şi demonstreze capacităţile într-un mediu nou; este necesar deci sa se ţină cont de

dificultăţile suplimentare prin care trece noul angajat şi să se încerce o diminuare a lor;

- pe parcursul integrării are loc o adaptare normală la noile sarcini de muncă şi o fază de acumulări

succesive, până când randamentul devine cel normal; reducerea duratei acestei faze se poate

realiza printr-o integrare rapidă.

Un astfel de program se elaborează sub responsabilitatea şefului compartimentului sau

departamentului de resurse umane, iar aplicarea sa este lăsată de cele mai multe ori in grija

superiorului ierarhic direct.

2.5.2 Integrarea pe post

Integrarea pe post asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la

cerinţele grupului din care face parte. Componentele unui sistem eficient de integrare profesională

sunt: pregătirea noilor angajaţi; stabilirea informaţiilor de care au nevoie noii angajaţi,

precizarea responsabilităţiilor pentru integrare; cunoaşterea principiilor ce vor fi avute în vedere

la integrarea profesională. Ca metode de integrare profesională se apelează la manualul noului

angajat, la conferinţele de îndrumare, instructaje, filme de îndrumare, luarea sub tutelă etc.

Integrarea profesională a noului angajat ia sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi

îndeplinească, în mod corect, sarcinile postului pe care îl ocupă. Este necesar să se încerce

36

asigurarea unei corelări, cât mai depline, între aspiraţiile noilor angajaţi şi necesităţile firmei,

lăsându-le acestora timpul necesar pentru o bună cunoaştere atât a funcţiei cât şi a organizaţiei, în

ansamblul ei.

Organizaţia care foloseşte pe deplin potenţialul angajaţilor săi va progresa. Acest lucru se

obţine şi printr-un proces de integrare adecvat. Un program de integrare profesională urmăreşte

asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face

parte. Orice angajat este pus necontenit în situaţia de a se adapta la munca sa pentru a face faţă

schimbarilor care apar în conţinutul profesiei.

Marea varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor fac imposibilă stabilirea

unor reguli stricte privind integrarea profesională. Totuşi, la întocmirea unui program în acest

domeniu trebuie avute în vedere faptul că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul potenţialilor

angajaţi sunt în continuă schimbare. Neîncrederea generală faţă de organizaţie şi de valorile ei

tradiţionale, dorinţa de siguranţă şi de promovare rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a

pune în practică cunoştinţele, sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte

de care, trebuie să ţină seama cei ce se ocupă de integrarea profesională.

Integrarea pe post este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajaţi

primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul lor de muncă, despre colegi, şefi sau

subordonaţi şi despre întreaga organizaţie. Obişnuinţa de a face încadrările doar pe baza unei

cereri de angajare, fară o corectă cunoaştere a viitorului salariat, pe de o parte, şi fară o

informare despre firmă şi viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează

procesul de integrare. Acest proces nu poate avea caracter mecanic deoarece angajaţii sunt

diferiţi din punct de vedere al personalităţii al comportamentului şi aspiraţiilor. Integrarea

profesională are implicaţii de ordin psohologic, sociologic şi organizatoric.

Eficienţa tuturor acţiunilor de integrare profesională presupune o cunoaştere a scopurilor

acesteia. Toţi angajaţii unei organizaţii trebuie să cunoască acest lucru şi să coopereze pentru

realizarea lui.

Integrarea24 profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este

sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii muncă. În acest scop, noilor angajaţi

trebuie să li se ofere toate informaţiile care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiţii,

24 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, p. 144

37

activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi

neîncrederea, ajutându-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin.

Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de

muncă. Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat.

În aceste condiţii, noii angajaţi pot fi orientaţi numai în grup, evitându-se astfel apariţia unor

conflicte. Se poate urmări, de asemenea, şi crearea unei atmosfere de siguranţă, de

confidenţialitate şi de apartenenţă. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program

afectiv de integrare. În felul acesta, noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a

îndeplini activităţile postului.

Se consideră necesară o cooperare între25 manageri, supraveghetorul locului de muncă unde

va fi angajat salariatul şi compartimentul de personal. În unele firme există echipe speciale care se

ocupă de integrarea noilor angajaţi.

Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor şi subordonaţilor, angajatului i

se va explica, din prima zi, că integrarea sa se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite

principii în relaţiile cu ceilalţi. Un comportament adecvat are importanţă nu numai în profesiile în

care munca depinde de alţi oameni, ci la fiecare loc de muncă. Într-un fel sau altul, fiecare vine în

contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu şefii sau subalternii. Tot ce individul întreprinde capătă

importanţă numai în raport cu ceilalţi oameni. Este important ca noului angajat să i se explice că

activitatea sa va fi apreciată de oameni şi de aceea, relaţiile în care se va afla cu aceştia au o mare

importanţă.

Dacă noul angajat nu ştie să se poarte cu colegii, i se va părea că aceştia sunt nedrepţi cu el, că

nu îl apreciază în mod corect şi procesul de integrare la noul loc de muncă va fi dificil.

Rezultatele cercetării în domeniu relevă faptul că unul dintre sentimentele cele mai

importante pentru om este recunoaşterea celorlalţi. Apare aşadar întrebarea „Există un principiu

general valabil de comportare, din care să decurgă majoritatea celorlalte...?”. Răspunsul este

afirmativ, principiul fiind: „comportă-te aşa cum eşti tu, la rândul tău, ai dori ca ceilalţi să se

comporte cu tine”. În strânsă corelaţie cu acest principiu mai poate fi menţionat şi faptul că în

orice împrejurare va avea succes acela care ştie să se pună în situţia celuilalt, care ştie să-şi

imagineze ce îl interesează şi il preocupă pe cel de alături. Cel care nu are capacitatea de a se pune

25 Rusu C., Voicu M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1993, p. 63

38

în situaţia celorlalţi şi persistă în a vedea lucrurile numai prin prisma propriilor raţionamente

ignorând tot ceea ce este în jurul său, va fi repede izolat, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.

Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de integrare, mai ales în planul

relaţiilor umane, numai pe baza aducerii la cunoştinţa noului angajat a unor informaţii sau

principii de comportament, vor fi dezamăgiţi. Cunoaşterea noilor angajaţi cere timp, iar

integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivaţia, comportamentul relaţiile

interpersonale, performanţa în muncă. Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci

când acesta este capabil să-şi indeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. În cazul

activităţii de execuţie, acest lucru se realizează când el îşi îndeplineşte responsabilităţile postului.

Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-şi realizeze eficient

obligaţiile ce-i revin. El va fi observat o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se

atitudinea, interesele şi aspiraţiile sale, capacitatea şi ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi

stimuli şi participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Multe organizaţii îşi pun întrebarea dacă procesul de integrare poate fi grăbit. Managerii de

personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilităţii de către noii

angajaţi:

- nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei;

- complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără iniţiere prealabilă.

În unele organizaţii, aceste argumente nu sunt luate în seamă şi noului angajament i se

încredinţează responsabilităţi depline chiar din prima zi. Argumentul folosit este acela că

salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la început. Sunt cazuri în care unui angajat i se cere,

din prima zi, să-şi îndeplinească norma, dacă este executant, sau să-şi prezinte programul de

activitate al compartimentului pentru perioada următoare dacă este manager.

Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei personalului,

cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaţie, este de

preferat ca firma să armonizeze cat mai bine aspiraţiile noilor angajaţii cu necesităţile sale,

asigurând pentru aceştia timpul necesar pentru o bună cunoaştere, atât a funcţiei ocupate, cât şi a

întreprinderii.

Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie că la locul de

muncă, noul angajat fiind insoţit şi prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse

39

umane, fie la compartimentul de personal sau la conducerea firmei. În cazul unor angajaţi cu

funcţii mai importante, contactul cu viitorul şef se poate realiza înainte de data încadrării.

Imediat după realizarea contactului, şeful direct, ca organizator al activităţii profesionale,

are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalţi membri ai echipei.

Un sistem eficient de integrare profesională trebuie conceput cu atenţie, din punct de vedere

al atitudinii, comportării şi informaţiilor necesare noilor angajaţi.

Pregătirea noilor angajaţi 26se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin organizaţiei

şi sunt importanţi pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dacă noilor

angajaţi li se încredinţează sarcini concrete şi dacă li se atribuie obiective precise. Noii angajaţi

simt nevoia de a fi utili şi de a-şi valorifica ceea ce ştiu.

Organizarea dialogului cu noii angajaţi. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar

să se urmărească activitatea noului angajat şi să se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a

cunoaşte problemele care îl preocupă. Managerul trebuie să conducă discuţiile astfel încât noul

angajat să fie liber să-şi spună părerile, să poată pune întrebări care îi dezvăluie ignoranţa şi chiar

să nu fie de acord cu părerile şefului. În timpul dialogului el trebuie să ştie să asculte, fară idei

preconcepute, ceea ce încearcă să-i comunice interlocutorului său. Pe tot parcursul discuţiei

trebuie să rezulte respectul managerului faţă de opiniile personale ale noului angajat. Reuşita

integrării noului angajat depinde în mare măsură de atitudinea superiorului său ierarhic. Acesta

poate să-i atribuie angajatului, de la început, responsabilităţi importante, conform postului pe

care este încadrat, sau să-l lase să se descurce singur. În primul caz, pentru ca metoda să de-a

rezultate, angajatul trebuie să ştie că oricând poate cere sfatul şefului său. În cel de-al doilea caz,

angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din jurul său. Această

a doua modalitate conduce adesea la nemulţumiri din partea noilor angajaţi.

Informaţiile necesare noilor angajaţi. De multe ori angajaţii primesc o cantitate mare de

informaţii inutile şi sunt lipsiţi tocmai de cele strict necesare.

Informaţiile utile unui nou angajat pot fi grupate în trei categorii27:

- informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe care angajatul

urmează să o desfăşoare;

26 Preda C., Formarea şi perfecţionarea în procesul muncii, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1980, p.8

27 Rusu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p. 101

40

- informaţii privind istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia politica firmei, produsele

fabricate şi asupra modului în care activitatea postului contribuie la succesul organizaţiei;

- infomaţii, de preferinţă scrise, privind regulile de muncă, avantajele de care se va bucura,

facilităţile sociale etc.

O eroare des întâlnită în multe programe de integrare este supraîncărcarea cu informaţii.

Acestea pot face ca noul angajat să scape detalii importante sau să reţină greşit unele informaţii.

Unele organizaţii înmânează, la încadrare, manuale sau ghiduri pentru angajaţi care conţin

toate informaţiile necesare. De regulă, şeful ierarhic solicită noului angajat să semneze că a luat la

cunoştinţă de conţinutul manualului, asigurându-se astfel că nu va fi silit să suporte, mai târziu,

unele consecinţe ca urmare a nerespectării de către angajat a acestor regului.

În scopul reţinerii de către noii angajaţi a unui număr cât mai mare de informaţii utile, sau a

clarificării consecinţelor posibile ca urmare a nerespectării regulilor specifice, se poate apela la

filme, diapozitive sau la alte forme de prezentare grafică.

Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a informaţiilor de care au

nevoie, în aşa fel încât aceştia să capete încredere în capacitatea lor de a se adapta rapid la

cerinţele postului. Dată fiind marea diversitate a posturilor unei organizaţii şi gradul diferit de

pregătire a noilor încadraţi, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un program de integrare.

Totuşi, principalele cerinţe ale unui astfel de program sunt următoarele: să prezinte informaţiile

strict necesare şi să permită identificarea principalelor lacune, pe linie profesională, ale noilor

angajaţi asigurând mijloacele pentru rapida lor înlăturare, acordând astfel, prioritate calităţii

muncii şi responsabilităţii.

Obiectivul final ai integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la firmă şi

apoi, de identificare cu firma şi cu misiunea ei.

Integrarea pe post se poate realiza printr-un număr mare de procedee şi de metode care

diferă de la o organizaţie la alta. Printre procedeele folosite în mod frecvent, putem menţiona:

manualul noului angajat; conferinţele de îndrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit;

filmele de îndrumare şi lucrul sub tutelă.

Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării, astfel o persoană poate fi

angajată pentru un anumit post, sau pentru potenţialul sau. În primul caz se poate folosi

integrarea directă pe post şi integrarea directă, iar în cel de al doilea, descoperirea organizaţiei şi

încredinţarea unor misiuni.

41

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita acestei

metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegii şi şeful direct.

Îndrumarea directă. Din prima zi, noul angajat este îndrumat de către un alt salariat din

cadrul întreprinderii care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul venit, face parte din acelaşi

grup de muncă, dar se află pe o poziţie ierarhică superioară. Îndrumătorul, având misiunea de a

facilita integrarea noului angajat, are rolul de confident al acestuia, de aparător, de evaluator, dar

şi de aplanare a unor eventuale neînţelegeri pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea provoca.

Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de doua, trei

luni, prin toate compartimentele organizaţiei. În timpul acestui circuit, angajatul observă şi îşi

consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu şeful compartimentului

personal.

Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din

perioada programului de integrare. În acest sens, un salariat îi explică noului angajat cum este

organizată firma, ce produce, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se dau anumite explicaţii, noul

angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor aspecte organizării

şi activităţii firmei. Misiunea are un caracter practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale

cărui concluzii şi recomandări sunt aduse la cunoştinţă conducerii de vârf. Avantajul acestei

metode constă în faptul că angajatul nu învaţă despre organizaţie, ci o descoperă aşa cum este, cu

punctele ei tari şi slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl

poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi lacunelor, calităţile şi

defectele.

2.5.3 Costurile recrutării

Conducerea întreprinderilor a acordat o atenţie sporită actelor investiţionale clasice,

desfăşurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse şi rezultate dintre cele

mai bune . După28 apariţia şi aplicarea unui instrumentar divers şi performant, care permite

desfăşurarea corectă şi fară probleme a oricărei investiţii clasice, atenţia specialiştilor s-a

28 Roşca C., Roşca D., Resurse umane: management strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 88

42

îndreptat spre alte activităţi ale întreprinderii, în care spiritul de eficienţă nu era luat în

considerare.

Într-o astfel de situaţie se află şi activitatea de recrutare, abordată în prezent de majoritatea

întreprinderilor ca o investiţie ce se derulează după rigorile rentabilităţii. Cuantificările se

prezintă bine în ceea ce priveşte efortul pe care îl susţine o întreprindere pe linie de recrutare, dar

ele nu pot reda cu precizie efectele obişnuite, mai ales în cazurile în care se angajează personal

funcţional.

Costurile unei recrutarii are următoarele elemente constitutive29:

a) cheltuieli de recrutare reprezentate de: cheltuielile cu campania de anunţ, cheltuielile de

deplasare, contravaloarea prestaţiilor cabinelor de recrutare externe (dacă este cazul) pot fi

considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca

sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operaţiuni;

b) cheltuieli cu integrarea care includ: cheltuieli cu demersurile administrative specifice primirii şi

integrării, timpului consacrat familiarizării cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane,

cheltuieli la care se pot adauga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

c) cheltuieli cu formarea de bază. Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care

angajatul urmează o formare imediat după angajare

d) cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii. Adaptarea la sarcinile proprii ale

salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficienţa sa creşte

până atinge nivelul său maxim.

O dată cu intrarea în organizaţie, nou-venitul consacră o anumită perioadă 30 informării sale

cu privire la dosarele compartimentului şi ale predecesorului său, cunoaşterii persoanelor cu care

va trebui să lucreze, a întreprinderii şi a eventualelor sarcini ce se cer rezolvate. În această primă

fază, care poate să dureze zile sau săptămâni, în funcţie de nivelul ierarhic la care se situează

postul, rolul noului angajat este pasiv, iar eficienţa sa este slabă.

„Învăţarea” meseriei este specifică perioadei în care noul angajat înţelege totul despre munca

pe care o desfăşoară, o susţine fără erori şi fară a mai avea nevoie de sprijinul unui alt salariat din

29 Constantin Roşca, Mihai Vărzaru, Ion Gh. Roşca, RESURSE UMANE Management şi gestiune, Editura Economică, 2005,

op. cit. p. 185.30

Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 200, p. 105

43

organizaţia respectivă. Durata sa variază în funcţie de conţinutul postului, de nivelul său în

organizaţie şi de capacitatea angajatului.

Aportul personal. Acumularea unei anumite experienţe, care să permită noului angajat să

exprime punctul propriu de vedere cu privire la organizarea şi metodele utilizate la locul de

muncă, alcătuiesc conţinutul acestei ultime faze a integrării. Cunoscând viaţa organizaţiei,

persoanele care o compun şi mediul în care lucrează, noul salariat poate avea iniţiative

interesante, care pot imbunătăţi activitatea la nivelul locului de muncă sau la nivel mai înalt.

Pe lângă eforturile sale pe linia eficienţei, recrutarea trebuie să răspundă şi unor restricţii

legate de conformitate, eficacitate şi dimensiunea sa strategică.

În 31competiţia pentru atragerea unor candidaţi corespunzători, recrutarea şi selecţia

personalului sunt considerate adevărate investiţii, ceea ce înseamnă că atât eforturile, cât şi

efectele ar trebui bine cuantificate şi bine urmărite. În aceste condiţii se urmăreşte în ce măsură

au fost atinse obiectivele recrutării şi de a întelege care sunt cauzele care au determinat

eventualele diferenţe.

În majoritatea cazurilor, un proces de recrutare bazat pe mai mult decât o simplă aplicaţie,

un interviu şi un test bine gândit este un real succes, iar evolutia candidatului în organizaţie este

excepţională.

Eşecul în recrutarea de personal este cel mai urât coşmar al departamentului de Resurse

Umane. Un candidat care din curriculum vitae pare perfect, care se prezintă impecabil la interviu,

poate să devina cel mai nepotrivit candidat odata ajuns la locul de muncă.

Consecinţele eşecului care pot apărea în general se manifestă într-o anumită perioadă de timp,

înainte să se vadă adevaratele daune. Lipsa de motivare împreună cu incapacitatea de integrare în

cultura companiei poate duce la ineficienţă, neatenţie şi chiar conflict la locul de muncă. Din

păcate însă efectele pe termen lung pot fi şi mai mari. Iată cateva exemple de consecinţe care apar

după o angajare nereuşită:

- demotivarea personală. Este la fel de distructivă atât pentru cel care a fost angajat greşit, cât şi

pentru companie. E posibil să nu fie provocaţi de poziţie sau dimpotrivă, provocarile să fie mult

prea mari. Astfel apare o nepotrivire: poziţia şi cerinţele ei au nevoie de un alt tip de persoană, sau

un alt mod de abordare în ceea ce priveşte volumul de muncă.

31 Vărzaru M., Dragomir Gh., Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1997, p. 200

44

-pierderea concentrării de grup: un angajat neproductiv este rareori un incidend izolat fară a

avea efect asupra altor angajaţi din organizaţie. De obicei, aceasta atitudine se raspandeşte,

afectând echipa, colegii si subordoţii. Astfel, apar situaţii conflictuale la locul de muncă.

-clienţi nesatisfăcuţi: când angajatul nepotrivit lucrează cu clienţii, efectul negativ poate avea

efecte mult mai ample si îndelungate. Orice poziţie, care necesită comunicare clară şi concisă a

unui mesaj poate fi pusă în primejdie, deoarece lipsa de motivare a acestui angajat poate să atârne

greu de mesajul transmis.

-potenţial greşit: în afară de faptul că un aplicant nepotrivit a fost adus în echipă, există

posibilitatea să fi exclus candidatul ideal- un candidat care s-ar fi putut castiga „cel mai bun

angajat” sau „cel mai performant angajat”.

Deşi este foarte greu să calculezi costurile financiare ale unei angajări greşite, mai ales că

acestea diferă de la poziţie la poziţie, consecinţele cele mai la îndemană şi cele mai vizibile pot fi

scăderea vânzărilor sau a productivităţii globale, care de cele mai multe ori duc la imbolnăvirea

organizaţiei.

Din punct de vedere comercial, recrutarea persoanei greşite poate fi foarte costisitoare. Pe

lângă costurile salariale ale noului angajat, există şi cele ale identificării persoanei la începutul

recrutării- campanie publicitară, administrare, interviuri şi resurse umane utilizate în timpul

procesului de recrutare şi de integrare în organizaţie. Totuşi aceste greşeli problematice şi

costisitoare pot fi evitate. Utilizand noi instrumente si tehnici in procesul de recrutare pot fi

identificaţi factorii care duc la angajări reuşite. Identificarea ariei cu probleme este doar un

aspect al procesului, trebuie să întelegem comportamentul aplicantului şi stilul de lucru pentru a

asigura potrivirea acestora cu cerinţele postului.

Metoda de recrutare perfectă trebuie şi poate fi identificată cu ajutorul unui program de

selecţie bine pus la punct si care să urmarească metode precum: reclama, evaluări, realizarea de

profile psihologice, creşterea aplicaţiilor şi utilizarea de teste profesionale, interviuri ample şi

transparente realizate de un profesionist.

45

CAPITOLUL III

ANALIZA GESTIUNII DE RESURSE UMANE LA S.C. ANA IMEP.SA.

STUDIU DE CAZ

3.1. Prezentare SC. ANA IMEP. SA

ANA IMEP este parte a ANA HOLDING şi un important actor pe piaţa internaţională şi

europeană de motoare electrice pentru electrocasnice. Experienţa de peste 35 de ani în domeniu,

tehnologia şi know-how-ul în domeniul proiectării şi producerii de motoare electrice pentru

electrocasnice şi echipament auto, recomandă societatea comercială.

Tehnologia modernă, calitatea ridicată a produselor şi preţurile competitive sunt atuuri în

dezvoltarea şi consolidarea poziţiei pe piaţă. Sediul comercial şi facilităţile de producţie localizate

în Piteşti – România oferă acces uşor la întreaga piaţă europeană şi a Orientului Apropiat.

Datele de identificare ale Societăţii Comerciale ANA IMEP S.A. sunt următoarele:

Sediul: Piteşti, şoseaua Bucureşti nr.112, judeţul Argeş

Telefon: 0248/210.015; fax: 0248/210.016

Numărul de ordine în Registrului Comerţului:J03/30/1991

Cod de identificare fiscală: RO128396

Obiectul principal de activitate: producerea şi comercializarea motoarelor electrice.

Scurt istoric

Prin Hotărârea Consiliului de Miniştri nr. 1593/1965, s-a înfiinţat "Fabrica de motoare

electrice" Piteşti, care, potrivit Decretului nr. 162/1973 devine "Întreprinderea de motoare

electrice"

Fabrica a fost construită sub licenţă franceză, în cooperare cu firma "Companie Electro-

Mecanique de Paris". În anul 1967, ieşeau de pe banda de montaj primele motoare electrice

46

pentru aspiratoarele de praf, iar un an mai târziu, prin efort propriu de proiectare, se asamblează

motoarele electrice pentru echiparea autocamioanelor de la Braşov. În anul 1973 autoturismul

Dacia (ştergătorul de parbriz şi aeroterma) este echipat cu motoarele electrice fabricate la IMEP.

În 1969 începe fabricaţia motoarelor pentru maşini de spălat rufe, la început pentru cele cu

pulsator, iar ulterior pentru cele cu program şi automate. În acelaşi an, fabrica livrează acest tip

de motor, la export, în Slovacia.

Începând cu anul 1975, întreprinderea livrează motoare electrice pentru maşini de spălat rufe

cu program, pe piaţa Italiei.

În urma procesului de privatizare în masă, 49% din capitalul social a fost acoperit cu

cupoane de către populaţie, iar 51% din capitalul social, în octombrie 1966, a fost cumpărat de

acţionarul majoritar S.C. ANA INDUSTRIES S.R.L. Bucureşti.

Consiliul de Administraţie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti este format din trei membri în

componenţa următoare (Tab. 2.1):

Tab. 2.1

Structura Consiliului de Administraţie

Nume şi prenume Funcţia Pregătirea profesională

Taban Ion preşedinte economist

Bădescu Gheorghe membru inginer

Gilio Roza Giuzepe membru economist

( Sursa: SC. ANA IMEP S.A)

47

Structura acţionarilor conform Registrului Consolidat din 03 aprilie 2009 este următoarea

(Tab.2.2)

Structura acţionariatului

Denumire acţionarNumăr

acţionariNumăr acţiuni %

COPOS GHEORGHE 1 190.574.568 78,31

S.C. ANA HOLDING S.A.

Bucureşti

1 19.572.699 8,15

MEGAGOLD LIMITED 1 13.066.644 5,44

COPOS ALEXANDRA 1 1.934.052 0,80

S.C. ANA PAN S.A. Bucureşti 1 967.026 0,40

ROZA GILIO GIUZEPE 1 487.444 0,20

ALŢI ACŢIONARI (pers. fizice şi

juridice)

4.339 13.674.546 6,70

TOTAL 4.345 240.276.979 100,00

( Sursa: SC. ANA IMEP S.A)

Obiectul de activitate

Domeniul principal al societăţii este "Industria de maşini şi aparate electrice", iar activitatea

principală este "Producţia de motoare electrice" .

Obiectul de activitate al Societăţii Comerciale “ANA IMEP” S.A. este:

A. Producţia de bunuri materiale:

Fabricarea de motoare electrice şi piese de schimb pentru acestea, respectiv:

motoare electrice pentru maşini automate de spălat rufe 76,4 %

motoare electrice cu o turaţie pentru maşini de spălat rufe 3,8 %

motoare electrice pentru hote de bucătărie 10,2 %

motoare electrice pentru compresoare frigorifice 2,4 %

motoare electrice pentru echipament auto 6,0 %

motoare electrice pentru alte acţionări 1,7 %

48

Fig.2.1. Producţia de bunuri materiale a S.C. ANA IMEP.S.A.

fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate,

inclusiv pentru folosinţa proprie;

fabricarea de maşini, utilaje, instalaţii şi alte mijloace fixe pentru toate domeniile de

activitate, inclusiv pentru folosinţa proprie;

execuţia altor bunuri de folosinţă în ramurile de producţie materială (industrie,

transporturi, construcţii, producţia agricolă şi altele), execuţia bunurilor de larg consum,

execuţia produselor şi obţinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii,

producţia de panificaţie, patiserie, cofetărie, industria lemnului, industria alimentară, a

tutunului, zahărului, textilelor, confecţiilor, încălţămintei şi maselor plastice;

execuţia bunurilor materiale de interes naţional, stabilite prin lege.

B. Executarea de lucrări pentru:

lucrări de proiectare şi de laborator pentru toate categoriile de agenţi economici şi

persoane private;

studii şi cercetări din domeniul de actvitate şi altele conexe;

49

activităţi şi lucrări cu caracter social în favoarea salariaţilor;

creşterea animalelor, culturi de seră, grădină, livezi si câmp, pe terenuri proprii şi

închiriate, inclusiv valorificarea produselor obţinute.

C. Prestări de servicii:

transport de mărfuri şi persoane cu mijloace proprii sau închiriate, de bunuri materiale şi

persoane, în ţară şi străinătate, pentru toate categoriile de agenţi economici şi persoane

private;

reparaţii şi întreţinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenţi economici şi

persoane private, inclusiv recondiţionări de bunuri materiale pentru valorificarea la

aceştia;

activitatea cantinelor.

D. Operaţiuni de comercializare a:

produselor, lucrărilor şi serviciilor prevăzute în punctele A, B şi C de mai sus;

activităţi de export şi import de bunuri materiale, lucrări şi servicii din categoria celor

menţionate la punctul A-C din prezentul capitol.

Obiectul de activitate al S.C. ANA IMEP S.A. va putea fi completat ori de cîte ori va fi necesar,

pentru adaptările impuse de evoluţia producţiei şi distribuţiei produselor şi a altor bunuri şi

activităţi.

Misiunea firmei

Societatea comercială S.C. ANA IMEP S.A. are ca principal obiect de activitate producerea şi

comercializarea motoarelor electrice. Sunt în fabricaţie peste 165 tipodimensiuni de motoare

electrice specializate şi de uz general pentru maşini de spălat rufe, compresoare frigorifice, hote de

bucătărie, aeroterme, ştergătoare de parbriz şi alte acţionări electrice.

Societatea are o poziţie stabilă pe piaţa internă, dar şi pe cea externă. Pentru a face faţă

concurenţei, în special pe piaţa externă, se preocupă permanent pentru diversificarea şi creşterea

performanţelor motoarelor electrice.

50

3.2. Stilul şi cultura organizaţională

În cadrul societăţii ANA IMEP au fost identificate elemente specifice culturii organizaţionale.

Cunoaşterea şi apropierea valorilor societăţii este uşor de surprins din exterior prin intermediul

simbolurilor: de exemplu sigla sa este cunoscută de către toţi beneficiarii din ţară şi din

strainătate. De-a lungul timpului, sigla a fost modificată şi îmbunătăţită, astăzi prezentându-se

într-o concepţie nouă.

Societatea consideră că bunul cel mai de preţ al ei sunt angajaţii şi de aceea trebuie să le acorde

o importanţă şi o consideraţie deosebită.

Se acordă o atenţie mărită socializării angajaţilor printr-un proces intens de selecţie, instruire

şi recompensare, întrucât adeziunea membrilor la valorile societăţii conduce la evitarea stărilor

conflictuale majore, o cultură organizaţională puternică asigurând angajaţilor protecţia faţă de

ameninţările mediului.

Societatea S.C.ANA IMEP S.A. are standarde proprii determinate istoric (având în vedere

faptul că societatea a fost înfiinţată în anul 1965) privind beneficiarii, proiectele elaborate şi

relaţiile de muncă pe care le promovează în scopul integrării noilor membrii.

În societate este pus în practică „Regulamentul de responsabilităţi în proiectare şi ordine

interioară”, care precizează ansamblul de reguli ce trebuie aplicate în relaţiile de muncă dintre

angajaţi şi cele din exteriorul societăţii.

Prin prevederile sale, acest regulament determină comportamentele angajaţilor, stabilind

principii în vederea rezolvării unor situaţii complexe:

- stabileşte responsabilităţile în proiectare;

- drepturile şi obligaţiile angajaţilor;

- protecţia angajaţilor şi a bunurilor societăţii;

- furnizarea şi utilizarea informaţiilor;

- conflicte de interese.

Pentru întărirea normelor formale cât şi a celor informale, societatea are un sistem propriu

de sancţiuni şi de recompense, experienţa acumulată în decursul anilor fiind decisivă pentru

respectarea acestora.

51

În cadrul societăţii se manifestă o serie de ritualuri integratoare şi ceremonii – festivităţi sau

reuniuni cu ocazia unor sărbători religioase, aniversări, onomastici, ori pensionări. Acestea

încurajează situaţiile de trăire colectivă, ajută la cunoaşterea colegilor, impresionându-i plăcut,

dezvoltându-le sentimentul de apartenenţă la valorile societăţii.

De asemenea, în societate se transmit prin intermediul poveştilor, de la o generaţie la alta,

evenimentele desfăşurate în diverse colective la un moment dat, care prezintă soluţionarea

anumitor situaţii umane ce au avut implicaţii majore pentru angajaţi şi societate.

Acestea contribuie la conturarea unor trăsături specifice ale culturii organizatorice din

cadrul S.C. ANA IMEP S.A. conferind unicitate acesteia.

Structura organizatorică a societăţii este concepută în aşa fel încât şi cultura organizaţională

să se alinieze la acest mod de organizare. Organizarea transversală se suprapune peste cea

formală, angajaţii având atribuţii duble sau suprapuse, cât şi subordonări duble, numite

subordonări ierarhice şi transversale.

Cultura organizaţională a societăţii este profund marcată de managerii acesteia, de calităţile

deosebite şi pregătirea lor profesională.

Printre preocupările lor de muncă se numără şi comunicarea valorilor organizaţiei şi

integrarea acestor valori în propriile lor acţiuni.

În ceea ce priveşte valorile împărtăşite de angajaţi, ataşamentul şi loialitatea faţă de firmă,

sunt valori întâlnite mai ales în rândul managerilor şi angajaţilor mai vechi. Tinerii au mai

degrabă o orientare individualistă, bazată pe valori pecuniare, fiind în primul rând interesaţi de

dezvoltarea carierei personale.

Având în vedere obiectul de activitate al societăţii, structura, sistemul de performanţe cât şi

natura muncii apreciem că tipul de cultură organizaţională este de „tip sarcină” caracterizată

prin realizarea sarcinilor de către muncitori.

Analizând stilul de conducere al directorului general, considerăm că acesta este „centrat pe

grup”.

Directorul general acordă un interes deosebit problemelor de producţie din societate,

încheierea de contracte profitabile, respectarea standardelor de calitate, dar în acelaşi timp nu

neglijează problemele angajaţilor.

52

3.3. Structura organizatorică

Evidenţa şi activitatea oricărei societăţi comerciale se bazează pe organizarea sa formală. Cu

ajutorul ei, managerii orientează, modelează, antrenează şi dirijează resursele umane spre

realizarea obiectivelor societăţii comerciale.

- structura organizatorică a societăţii comerciale joacă un rol major cu ample implicaţii. În cadrul

ei pot fi delimitate două componente principale: structura managerială care cuprinde cadre de

conducere şi subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale căror decizii şi acţiuni se

organizează condiţii economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii

compartimentelor de producţie;

- structura de producţie şi concepţie care desfăşoară activităţi nemijlocit productive (secţii de

producţie, ateliere şi laboratoare).

Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare

şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care aceasta îşi desfăşoară

activităţile. Structura asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând într-o

proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi

funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor utilizate etc.

O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea

deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În societatea comercială S.C. ANA IMEP.SA.

această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ.

Adunarea generală a acţionarilor S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti

Adunarea generală a acţionarilor este organul de conducere a societăţii care decide asupra

activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială.

Adunarea generală a acţionarilor este de două feluri:

- ordinară;

- extraordinară.

Adunarea generală ordinară a acţionarilor are următoarele atribuţii:

53

discută, aprobă sau modifică bilanţul contabil, după ascultarea raportului administratorilor şi

cenzorilor;

discută şi să aprobă repartizarea profitului şi fixează dividendul;

stabileşte numărul de membrii ai consiliului de administraţie, îi alege şi le stabileşte remuneraţia;

descarcă de gestiune şi revocă membrii consiliului de administraţie;

alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleanţi şi cenzorul extern independent; le

stabileşte salarizarea şi îi revocă;

se pronunţă asupra gestiunii administratorilor;

stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii;

discută şi aprobă programul de activitate al societăţii pe exerciţiul financiar următor.

Pentru validitatea deliberărilor adunării generale ordinare a acţionarilor este necesară prezenţa

acţionarilor care să reprezinte cel puţin jumătate din capitalul social, iar hotărârile să fie luate de

acţionarii ce deţin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare.

Adunarea generală a acţionarilor mai are şi alte atribuţii, printre care:

aprobă schimbarea formei juridice a societăţii;

aprobă prelungirea duratei societăţii;

aprobă majorarea capitalului social;

aprobă reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisiune de noi acţiuni;

aprobă fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;

aprobă conversia acţiunilor dintr-o categorie în cealaltă.

Comisia de cenzori

Este constituită din trei cenzori şi trei supleanţi, toţi sunt experţi contabili şi contabili autorizaţi în

condiţiile legii. Aceştia au următoarele atribuţii:

1.supraveghează gestiunea societăţii;

2.verifică dacă bilanţul şi contul "Profit şi pierderi" sunt legal constituite şi în concordanţă cu

registrele;

3. verifică legalitatea evaluării patrimoniului;

54

4. fac controlul casei etc.

Cenzorii prezintă rapoarte adunării generale a acţionarilor şi iau parte la şedinţele

administratorilor, fără drept de vot. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaborează

recomandări organelor decizionale.

Consiliul de administraţie

Alături de adunarea generală a acţionarilor, un alt organism de management participativ al

S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti este consiliul de administraţie.

Consiliul de administraţie este constituit din cinci membrii, aleşi pentru un mandat de doi ani,

cu posibiliatea de a fi realeşi după încetarea mandatului.

Consiliul de administraţie al societăţii poate lua decizii în qvasitotalitate, tactice şi strategice.

Principalele decizii care fac parte din atribuţiile consiliului de administraţie al S.C. ANA IMEP

S.A. Piteşti vizează:

structura organizatorică a societăţii comerciale şi numărul de personal;

normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;

numirea directorilor executivi ai societăţii şi ai şefilor de secţii şi compartimente;

atribuţiile, competenţele;

salarizarea directorilor executivi;

programele de perfecţionare profesională a salariaţilor societăţii comerciale;

constituirea, competenţele şi atribuţiile principale ale comitetului directorilor executivi (CDE).

Comitetul directorilor executivi (CDE)

Începând cu luna aprilie a anului 1997, consiliul de administraţie al S.C. ANA IMEP S.A.

Piteşti a aprobat constituirea unui nou organ de management participativ, şi anume comitetul

directorilor executivi (CDE). Acest comitet are ca principală sarcină punerea în aplicare şi

controlul modului de aplicare a deciziilor adoptate de către consiliul de administraţie. Deciziile

55

adoptate de CDE vizează funcţiile de organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare ale

managementului societăţii comerciale, de regulă la perioade de maxim câteva luni.

Principalele decizii ale comitetului directorilor executivi vizează următoarele aspecte: aprobă

programul director de producţie, elaborat pe baza graficului de livrări a produselor finite ale

societăţii către beneficiarii cu care s-au încheiat contracte ferme. La elaborarea acestui program

de producţie se are în vedere ciclul de producţie, care în cazul producţiei de motoare electrice din

S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti este de circa 30 zile, precum şi de capacităţile de producţie ale

societăţii comerciale; aprobă programele corective de producţie, elaborate trimestrial şi lunar,

care ţin cont de modificările impuse de schimbarea termenelor de livrare în cadrul unor

contracte, sau de încheierea unor contracte ocazionale cu diverşi beneficiari din ţară şi

străinătate; aprobă suplimentarea programului de aprovizionare cu materiale, componente,

echipamente; aprobă măsurile care se impun pentru îmbunătăţirea sistemului de asigurare a

calităţii la nivelul societăţii comerciale.

Directorul general

Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. este numit de consiliul de administraţie şi

subordonat acestuia. El asigură conducerea curentă a activităţii societăţii comerciale ducând la

îndeplinire toate hotărârile adunării generale a acţionarilor, ale consiliului de administraţie şi

comisiei de cenzori.

Directorul general coordonează şi controlează activitatea directorilor executivi care conduc

cele şapte direcţii din structura organizatorică a societăţii comerciale, respectiv:

- direcţia tehnică;

- direcţia producţie;

- direcţia marketing – vânzări;

- direcţia economică;

- direcţia calitate;

- direcţia administrativă;

- direcţia cumpărări;

- compartimentului contencios;

-departamentul resurse umane.

56

Deciziile luate de directorul general sunt în marea lor majoritate decizii curente care se referă la

perioade de câteva luni până la un an şi care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor

stabilite prin deciziile tactice şi strategice elaborate şi adoptate de adunarea generală a

acţionarilor şi consiliul de administraţie.

Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. elaborează şi aprobă decizii cu privire la: politica

tehnică şi economică a societăţii pe termen scurt, mediu şi lung; obiectivele anuale ale societăţii,

defalcat pe luni; angajarea personalului societăţii comerciale, negocierea şi încheierea contractului

colectiv de muncă; organizarea activităţii tuturor secţiilor şi compartimentelor din structura

societăţii comreciale; programul de mentenanţă a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor din dotarea

parcului propriu; programul de colaborare dintre secţiile de motoare electrice; schimbarea

locului de muncă, a personalului din secţiile de producţie, în funcţie de cerinţele programului de

producţie lunar.

Pe acelaşi nivel ierarhic cu directorul general este situat compartimentul contencios şi

departamentul resurse umane. Fiecare direcţie are în componenţa sa secţii, servicii, birouri sau

compartimente funcţionale.

Aplicarea unui sistem participativ de management în cadrul ANA IMEP este în primul rând

rezultatul faptului că în economia de piaţă creşte numărul şi importanţa deciziilor în condiţii de

risc şi incertitudine, iar adoptarea în grup a hotărârilor duce la creşterea ponderii acestora. În al

doilea rând are loc o fundamentare complexă a procesului decizional şi creşterea calităţii

deciziilor prin planul cunoştinţelor şi a experienţei unui număr mare de specialişti, care abordează

problema decizională din mai multe puncte de vedere.

3.4. Analiza SWOT a S.C. ANA IMEP S.A.

57

În determinarea analizei SWOT voi lua în considerare oportunităţile şi amenintările mediului în

condiţiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identintificate la nivelul potenţialului

întreprinderii.

Analiza SWOT la S.C. ANA IMEP S.A., se prezintă astfel (Tab. 2.3) :

Analiza SWOT

Tab. 2.3

Puncte forte Puncte slabe

1 2

Strategia ofensivă, prin care

se urmăreşte promovarea

exportului pe baza unei

dezvoltări diferenţiate,

orientate spre anumite

priorităţi prin specializare

şi cooperare internaţională.

Lipsa unui sistem coerent de evaluare a

activităţii şi performanţei salariaţilor

Identificarea precisă şi

anticiparea factorilor

externi de care depind

activităţile firmei.

- inexistenţa unui sistem de testare periodică a

gradului de motivare a salariaţilor;

- neidentificarea concretă a elementelor care

pot motiva angajaţii.

Existenţa obiectivelor

precise pentru fiecare

activitate şi compartiment.

- stil de lucru dezorganizat la nivelul şefilor de

compartimente;

- lipsa planurilor de muncă,lipsa de cooperare

din partea angajaţilor.

Existenţa standardelor de

performanţă şi de calitate

pentru activităţile firmei.

Angajări reduse din rândul absolvenţilor

Tendinţa de eliminare a

navetismului

Absenteism ridicat (concedii medicale, concedii

fără plată şi nemotivate)

Oportunităţi Ameninţări

3 4

58

Creşterea eficienţei

agentului economic prin

accentul pe tradiţia şi

experienţa sa.

Menţinerea soluţiilor tehnice tradiţionale

Furnizează condiţii bune

pentru îmbunătăţirea

conducerii microeconomice

şi a indicatorilor de

eficienţă.

Interes scăzut pentru găsirea unor noi soluţii de

sporire a performanţei.

Creşterea serviciilor printr-

o specializare intensă.

Întârzieri în relansare economică din cauza

politicilor.

Posibilitatea adaptăriii la

cererile tehnice de azi ale

competitivităţii

Exodul vigorii muncii ca o consecinţă a

nivelului scăzut de salarizare.

Creşterea cotei de piaţă

odată cu creşterea calitaţii

produselor.

Capacitatea administrativ -financiară şi

economică scăzută pentru investiţii şi

infrastructura.

Permite schimbarea

promptă sau adaptarea la

profilul de activitate.

Păstrează produsele pentru care nu mai există

cerere.

Constituie baza unei

viitoare dezvoltări.

Întârzierea adaptării produselor ergonomice

manufacturiere.

Creştere în cota externă a

pieţei.

Inexistenţa unor segmente de piaţă din cauza

unei lipse permanente de colaborare.

Atragerea de investitori

străini.

Lipsa de fonduri disponibile pentru

îmbunătăţirea tehnologică.

Câştigarea a noi segmente

de piaţă odată cu reţinerea

celor tradiţionale.

Menţinerea şi consolidarea

poziţiei interne a pieţei prin

Riscul pierderii segmentelor interne de piaţă

din cauza competitivităţii scăzute în faţa

competitorilor straini.

59

creşterea competitivităţii

tehnice.

Asocierea cu întreprinzători

străini renumiţi, pentru a

atrage tehnologia şi pentru

a obţine accesul pe piaţă.

Întârzierea în atragerea investitorilor şi în

încurajarea de exporturi.

Atragerea fondurilor

necesare de investiţii pentru

reconsolidarea tehnologiilor

manufacturiale şi conceptul

produselor, prin deţinerea

de actori străini printre

acţionari.

Menţinerea soluţiilor tehnice tradiţionale

3.5. Analiza sistemului de management şi componentele sale

Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispoziţie o firmă, S.C. ANA IMEP

S.A. a optat pentru conducerea prin obiective, ea stabilindu-şi o serie de obiective fundamentale

(satisfacerea cererilor clienţilor săi în condiţii de rentabilitate ridicată pentru firmă), obiective

specifice (realizarea unor relaţii de colaborare optime cu furnizorii) şi obiective de detaliu

(activităţile concrete pe care trebuie să le îndeplinească fiecare membru al organizaţiei în parte

pentru realizarea obiectivelor firmei).

Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat în cele ce urmează:

- cifrei de afaceri;

- retehnologizarea societăţii prin înlocuirea utilajelor a căror funcţionare nu mai poate asigura

realizarea parametrilor proiectaţi;

- organizarea şi conducerea activităţilor în condiţii de rentabilitate, impuse de mediul

concurenţial;

- creşterea investiţiilor în scopul modernizării întreprinderii;

60

- construirea în viitorul apropiat a unei noi capacităţi de producţie în vederea satisfacerii tuturor

clienţilor (creşterea capacităţii de producţie);

- satisfacerea totală a clienţilor prin asigurarea unui raport calitate/preţ cât mai performant;

- aplicarea unui sistem performant de management;

- diversificarea producţiei pe capacităţile existente.

Exercitarea conducerii prin obiective se bazează pe realizarea unor programe de activitate,

eşalonate calendaristic, corelate între ele. Alegerea celui mai important obiectiv şi derivarea

acestuia pe nivelurile ierarhice subordonate este reprezentată în tabelul de mai jos (Tab. 2.4), pe

fiecare nivel ierarhic se formulează un obiectiv specific.

Alegerea obiectivelor şi nivelul de responsabilitate

Tab. 2.4

Nivelul şi

responsabilitatea

Denumirea obiectivelor Unitatea de

performanţă

Manager general şi

Organisme participative

(CA,AGA)

-diversificarea producţiei pe

capacităţile existente

-număr de modele

Manager responsabil de

funcţiunea PRODUCŢIE

-dimensionarea personalului la

necesarul real al producţiei

-înlocuirea utilajelor existente cu

altele mai performante şi cu un

randament superior

- persoane

- bucăţi

-dimensionarea personalului direct

productiv în conformitate cu

previziunile producţiei

-revizuirea normelor şi

normativelor de muncă

-îmbunătăţirea condiţiilor de

- persoane

61

Şef atelier 1

muncă

-îmbunatăţirea sistemului de

protecţie a muncii

-identificarea acelor utilaje care

necesită înlocuirea

-comunicarea informaţiilor

obţinute conducătorilor direcţi ai

întreprinderii

- bucăţi

Salariat

Formularea obiectivelor

personale:

- perfecţionarea în muncă

- preocuparea în vederea

asigurării calităţii produselor;un

produs care nu este corespunzator

din punct de vedere calitativ

necesită reparaţii,care se

realizează într-un anumit inteval

de timp. Dacă acest produs ar fi

corespuns normelor calitative ale

întreprinderii, intervalul de timp

necesar efectuării reparaţiilor ar fi

fost folosit pentru realizarea în

continuare a producţiei. Fiind

plătit în funcţie de numărul de

bucăţi realizate, el va fi interesat să

producă cât mai mult, respectând

normele calitative.

preocuparea pentru accederea în

categorii superioare de salarizare;

diversitatea operaţiilor face

-calitate

62

posibilă diferenţierea lor în

operaţii uşoare şi dificile,

retribuite în mod corespunzător

(Sursa: Raportul serviciului Personal – Organizare din S.C ANA IMEP SA pe anul 2009)

Pornind de la stimulii externi şi de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile şi

problemele cu care se confruntă aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia

decizii astfel încât acestea să vină în întâmpinarea nevoilor existente sau să rezolve eventualele

probleme. După aprobarea bugetului de către bordul de conducere, şi o dată cu transmiterea

instrucţiunilor către toate departamentele, urmează etapa de feedback în care este evaluat nivelul

performanţelor obţinute iar acolo unde se constată inadvertenţe se intervine.

O trăsătură importantă a managementului prin obiective la S.C. ANA IMEP S.A. este

realizarea de programe şi calendare de desfăşurare corelată a tuturor activităţilor.

Principalul obiectiv general al activităţii va fi în permanenţă acoperirea cu comenzi a

capacităţilor de producţie de care dispune societatea, precum şi a capacităţilor ce vor fi date în

folosinţă, în condiţiile realizării unei eficienţe economice care să asigure baza dezvoltării viitoare a

societăţii.

Rezultatele concrete pe care ANA IMEP şi le propune să le realizeze prin activitatea de piaţă

sunt reprezentate de următoarele obiective principale cuantificabile:

- creşterea cantităţii totale de motoare vândute faţă de anul anterior

- câştigarea unor clienţi noi, producători de electrocasnice: Whirlpool pentru motoare de dryer şi

cu colector (unul din principalii producători de maşini de spălat din lume), Gorenje din Slovenia,

Amica din Polonia ş.a.

- asigurarea prin contractele încheiate a condiţiilor de creştere a vânzării de motoare pentru

echipament auto cu 50% faţă de anul anterior.

- asigurarea condiţiilor de creştere a vânzării de motoare cu colector pentru maşini de spălat;

- reducerea dependenţei de piaţa italiană prin creşterea ponderii altor pieţe la 20 % din totalul

cantităţii exportate.

- implementarea standardului de calitate ISO 16949 aplicabil în organizaţiile producătoare de

piese pentru prim montaj şi de schimb pentru industria de autovehicule.

63

- măsurarea satisfacţiei clienţilor şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor, organizaţia depinde de

clienţii săi şi din acest motiv încearcă să înţeleagă cerinţele prezente şi viitoare ale clienţilor, să

răspundă cerinţelor clientului şi se străduieşte să devanseze aşteptările clienţilor.

- comunicarea acestor necesităţi şi aşteptări în întreaga organizaţie.

În cadrul societăţii o există o preocupare continuă pentru calitate, fapt dovedit de Sistemul de

Management al calităţii ce a fost organizat conform cerinţelor ISO 9001 încă din anul 1994. În

anul 2002 Sistemul de Management al calităţii a fost certificat ISO 9001:2000, fiind recertificat în

anul 2005. În acelaşi an Sistemul de Management al calităţii a fost certificat şi conform ISO TS

16949:2002, fiind rectificat în 2008. In anul 2009 Sistemul de management al calităţii a fost

certificat in conformitate cu cerinţele ISO 9001:2008.

3.6. Analiza departamentului resurse umane

Departamentul resurse umane este constituit prin structura organizatorică a societăţii

comerciale cu numărul de posturi aprobat anual şi funcţionează în subordinea directorului

general. Serviciul are structură proprie, cu un birou de Organizare - Salarizare.

Structura de personal în cadrul serviciului este cea prevăzută în ştatul de funcţiuni şi cuprinde:

un şef serviciu, un şef birou şi 8 posturi pentru personalul de execuţie.

În cadrul biroului Organizare - Salarizare (situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de

personal cuprinde: un şef birou şi 4 posturi pentru personalul de execuţie.

Structura organizatorică a serviciului Organizare – Resurse Umane Salarizare se prezintă astfel

conform anexei 1.

Departamentul resurse umane a fost constituit în baza deciziei numărul 82/2.03.1998 prin

centralizarea activităţilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare şi biroul

Sinteză - dezvoltare.

Acesta reprezintă organul de lucru din structura organizatorică a S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti

care trebuie să îndeplinească atribuţiile societăţii corespunzătoale celor două funcţii fundamentale

ale sistemului, respectiv: funcţia de organizare a managementului şi funcţia de gestionare a

resurselor umane.

Serviciul are atribuţii, competenţe şi responsabilităţi în următoarele domenii:

- domeniul managementului general (de constituire şi organizare);

64

- domeniul managementului executiv (de conducere operativă şi organizare funcţională);

- domeniul strategie, sinteză şi tabloul de bord pentru conducerea executivă;

- domeniul de gestionare a resurselor umane şi monitorizare a drepturilor şi obligaţiilor

salariaţilor;

- domeniul de pregătire a documentelor specifice deplasărilor externe, în interes de serviciu.

Pentru exercitarea atribuţiilor, departamentul resurse umane, este subordonat ierarhic

directorului general şi are relaţii atât în interiorul sistemului, cât şi în exteriorul acestuia.

Atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile departamentului resurse umane în cadrul S.C. ANA

IMEP S.A. sunt următoarele :

- asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia curentă a

secţiilor, conform solicitărilor;

- califică, recalifică, policalifică şi specializează cu forţe proprii şi prin colaborare necesarul de

personal;

- redistribuie personalul, în funcţie de solicitări;

- transmite disponibilul de forţă de muncă şi solicită personal în domeniile deficitare;

- urmăreşte integrarea personalului nou angajat;

- organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate, aptitudini şi

experienţă;

- consultă şefii de secţii, servicii, birouri şi compartimente în privinţa propunerilor pentru

specializare, funcţie de cerinţele acestora;

- efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului, completează carnetul de muncă şi

eliberează legitimaţii;

- răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se

derulează în cadrul unităţii;

- răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri disponibile şi

a meseriilor deficitare;

- răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor şi studenţilor;

- urmăreşte încadrarea şi respectarea nomenclatorului de funcţii;

- asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

65

- întocmeşte şi prezintă spre aprobare, directorului general, ştatul de funcţii, apoi urmăreşte

aplicarea corectă a lui la toate nivelele, înscriindu-se fiecare în suma acordată pentru salarii;

- propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi conlucrează cu factorii de

răspundere pentru îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă;

- analizează indicii de utilizare a timpului de lucru şi face corelarea între timpul efectiv lucrat şi

salariul primit;

- urmăreşte reducerea numărului mediu de personal corelat cu cerinţele societăţii comerciale;

- încadrează personalul competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi instalaţiilor cu

grad ridicat de pericol în exploatare;

- efectuează analize pentru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de muncă şi

salarizare corelaţi cu productivitatea muncii;

- emite documentele tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;

- asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul proiectelor,

lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării personalului propriu pentru

furnizare de date;

- verifică şi semnează rapoartele de ieşire de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe

care le-a furnizat, alături de centrul de calcul al unităţii;

- comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listingurile să exprime

imaginea reală;

- efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;

- întocmeşte şi completează la zi "Tabloul de bord" pentru directorul general;

- stabileşte, supune negocierii şi aprobării prin contractul colectiv de muncă şi actele adiţionale ale

acestuia reglementările interne în domeniul salarizării:

- propune formele de salarizare a personalului;

- propune grila de salarizare coroborată cu specificul activităţilor desfăşurate în societate;

- propune sporurile care se acordă salariaţilor pe locuri de muncă, conform reglementărilor legale

în vigoare;

- propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariaţilor.

3.6.1. Principalele obiective

66

Una din principalele resurse ce a contribuit la dezvoltarea şi menţinerea poziţiei pe pieţele

externe şi pe piaţa internă ANA IMEP a fost şi este forţa de muncă. An de an se realizează

milioane de motoare electrice de cea mai bună calitate, recunoscută de clienţii şi instituţiile

internaţionale din domeniu electrotehnic.

Ponderea cea mai mare în totalul potenţialului uman o constituie personalul direct productiv,

şi aceasta pentru a putea face faţă cererii. Dintre aceştia aproximativ 30% au un grad înalt de

calificare sau sunt specialişti.

Procesul de formare a personalului este în desfăşurare întreprinderea dispune de personal

calificat care desfăşoară o muncă de calitate.

Acest lucru este cu atât mai important cu cât efortul investiţional al organizaţiei pentru

retehnologizare şi modernizare este în creştere, de aici şi necesitatea pregătirii factorului uman

pentru a putea face faţă noilor tehnologii şi mijloace de producţie.

Din punct de vedere al personalului indirect productiv, se poate spune că marea lui

majoritate are o experienţă bogată în activităţile pe care le desfăşoară, atât datorită nivelului

ridicat de pregătire din societate cât şi datorită participării sistematice la cursuri de specialitate în

ţară şi în străinătate.

În privinţa evoluţiei absolute a numărului de personal putem spune că tendinţa este de optimizare

urmărind acoperirea tuturor necesităţilor impuse de programul de restructurare şi

retehnologizare în curs de desfăşurare.

3.6.2 Analiza detaliată a resurselor umane din cadrul S.C. ANA IMEP S.A.

în anii 2008-2009-2010

Efectivul de personal la 31 decembrie 2008 a fost de 2655 salariaţi, iar faţă de această dată, în

anul 2009, potrivit structurii organizatorice aprobate, numărul de personal TESA s-a suplimentat

cu 18 posturi, din care:

- 14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare;

67

- 4 posturi de inginer electronist pentru secţia Mecano-Energetic – grupa electronişti, urmare

creşterii numărului de maşini unelte de ultimă generaţie, dotate cu softuri şi comenzi electronice,

care impun asigurarea de asistenţă tehnică şi service cu cadre cu studii superioare, specializate.

După principalele categorii de salariaţi, în anul 2009 faţă de anul 2008, structura personalului se

prezintă astfel:

Structura personalului S.C. ANA IMEP S.A.

Tab. 2.5

Nr

crt

Meseria/Funcţia Programat

2009

Realizat

2008

Diferenţă

(program–

realizat)

Obs.

0 1 2 3 4 5

TOTAL, din care: 2674 2655 + 19

1 Muncitori necalificaţi 73 73 -

2 Muncitori calificaţi,

dincare:

2222 2221 + 1 Muncitor

- grad prof. I – III 1627 1670 + 43 Promovaţi în

grad prof.

- grad prof. IV – V 431 420 - 11

- grad prof. VI – VII 163 163 -

3 Personal TESA, din care: 379 361 + 18 Ingineri

-cu studii superioare,

din care:

184 202 + 18 Ingineri

- ingineri 97 115 + 18 Ingineri

- economişti 42 42 -

- subingineri 36 36 -

- alte specialit 9 9 -

- maiştri 43 43 -

- pers.de specialit cu

studii medii

92 92 -

- pers. Administrative 42 42 -

( Sursa: Raportul serviciului Personal – Organizare din S.C. ANA IMEP S.A. pe anul 2008)

68

Privind gradul de calificare al personalului şi având în vedere că este determinat de

complexitatea lucrărilor, se constată că majoritatea muncitorilor sunt încadraţi în gradele

profesionale 1, 2 şi 3. Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucrează în

activitatea de execuţie scule noi, de reparaţii maşini, utilaje şi instalaţii şi de control tehnic al

calităţii produselor.

Evidenţa prezenţei personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment, secţie,

loc de muncă cu ajutorul condicilor de prezenţă, care se semnează la intrarea şi ieşirea din

schimbul de lucru. Pe baza lor, conducătorii locurilor de muncă întocmesc foile colective de

prezenţă care se înaintează grupelor economice de la secţiile de producţie şi la serviciul financiar

pentru salariaţii din secţiile auxiliare şi compartimentele funcţionale.

Prezenţa numerică este înaintată de şefii compartimentelor, zilnic, la serviciul Organizare Resurse

Umane Salarizare care o centralizează şi o prezintă directorului general, nominalizând persoanele

care au absentat nemotivat.

Alte documente folosite pentru evidenţierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de

învoire şi nota de plecare în concediu de odihnă.

Munca prestată suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidenţiază separat, pe baza

tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate – potrivit normei interne – de directorul

general. Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzător, iar dacă nu se

poate acorda timp liber corespunzător, se plăteşte cu spor, negociat prin contractul colectiv de

muncă.

Structura personalului pe sexe

Tab 2.6

Nr.crt Număr salariaţi Femei Bărbaţi

1. 2674 1288 1386

69

Fig. 2.2 Structura personalului pe sexe

Se poate constata că, spre deosebire de alte organizaţii, numărul personalului de sex masculin

depăşeşte doar cu aproximativ 100 salariaţi pe cel de sex feminin.

Din punct de vedere al vechimii în întreprindere, personalul se structurează în următoarele

grupe:

Structura personalului după vechimea în societate

Tab. 2.7

Analiza structurii după vechime şi evoluţia sa în timp poate furniza informaţii cu privire la

strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar şi a eforturilor sale pentru stabilizarea

personalului.

În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se astfel o

politică adecvată de formare a personalului, situaţie prezentă şi în societatea noastră.

Structura personalului după vârstă în societate

Tab. 2.8

Nr. crt. Vechime Nr. salariaţi

0 1 2

1. Sub 1 an 326

2. Între 2 – 5 ani 609

3. Între 6 - 10 ani 318

4. Între 11 - 15 ani 419

5. Între 15 - 20 ani 631

6. Peste 20 ani 352

70

Nr.

crt.

Vârstă Total Bărbaţi Femei

0 1 2 3 4

1. 20 ani 105 64 42

2. Între 20 - 30 ani 622 347 275

3. Între 30 - 40 ani 723 330 393

4. Între 40 - 50 ani 937 421 516

5. Între 50 - 60 ani 284 210 74

6. Peste 60 ani 3 3 0

7. Total 2674 1386 1288

Din datele prezentate nu se constată un dezechilibru a personalului din punct de vedere al

vârstei. De observat este faptul că angajarea tinerilor se realizează treptat, dând posibilitatea

acestora la promovare. Pondere mare are personalul între 40 şi 50 de ani, din care femeile sunt în

număr mai mare decât bărbaţii.

Vârsta medie a efectivului de salariaţi în S.C. ANA IMEP S.A. este de 41 ani. Se remarcă o

îmbătrânire a potenţialului uman, dar, spre deosebire de societăţile tinere, aceasta se bazează pe

experienţă, ca element al potenţialului economic al resurselor umane. Într-un fel, stabilitatea

factorului uman atestă şi prestigiul întreprinderii, calitatea managerială, inclusiv a funcţiei de

personal.

71

l Fig. 2.3. Structura personalului după vârstă în societate

CAPITOLUL IV

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

SC. ANA IMEP S.A.

72

4.1. Procesul de recrutare şi selecţie

În cadrul S.C. ANA IMEP S.A, procesul de selecţie este realizat de către departamentul resurse

umane. Pentru selectarea celor mai buni candidaţi sunt cerute candidaţilor informaţii referitor la

studiile pe care aceştia le-au efectuat (certificate sau diplome), vechimea în muncă, postul deţinut

anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele acestora.

În general, departamenul resurse umane S.C. ANA IMEP S.A, urmăreşte în procesul de

selecţie desfăşurarea următoarelor etape: depunerea cererii de angajare de către solicitant, a

curriculum-ului vitae, realizarea interviului şi testele pentru selecţie.

De regulă, C.V.-ul este cerut pentru posturile cu o răspundere mai mare, în acest caz cei de la

resurse umane făcând şi verificări mai profunde la locurile de muncă cu perioada cea mai mare de

activitate. Pentru selectarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, a

meseriaşilor, se renunţă la C.V. şi se utilizează testele şi probele practice. Şi în cazul în care pentru

postul vacant s-au prezentat mai multe persoane sau doar una singură, sunt folosite aceste

examene teoretice şi practice în vederea luării deciziei de încadrare.

Întrucât recrutarea se face cu precădere din surse interne şi selecţia va fi făcută, în principal,

din rândul propriilor salariaţi, care reprezintă o bază motivaţională pozitivă pentru angajaţii

firmei. Vor participa la selecţie persoane din afara firmei, atunci când recrutarea a fost făcută din

surse externe. Dacă însă, pentru un post se prezintă o persoană din interiorul firmei şi una din

afară, va fi selectată cea care obţine un punctaj mai mare şi care dovedeşte aptitudini mai bune

pentru postul vacant. În cazul în care salariatul şi persoana din afara societăţii obţin acelaşi

punctaj, va avea prioritate la ocuparea postului, salariatul. De asemenea şi în procesul de

restructurare a activităţii şi de restrângere a personalului, departamentul resurse umane se

angajează într-un complex proces de selecţie, care combinat cu o riguroasă evaluare a

performanţelor, conduce la obţinerea soluţiilor optime privind viitoarea structură de personal a

organizaţiei. În procesul de selecţie a personalului trebuie luate în considerare caracteristicile

postului. Astfel, în cazul în care descrierea şi analiza posturilor permit realizarea unui chestionar,

procesul de selecţie are la bază examinarea. Pentru cazurile în care nu pot fi determinate cu

precizie criteriile de departajare dintre angajaţi, selecţia are o componentă preponderent

73

subiectivă, adică disponibilizarea unuia sau altuia dintre angajaţi va depinde de decizia şefului de

departament.

Primirea la nivel de firmă presupune cunoaşterea organizaţiei prin efectuarea unei vizite

propriu-zise, informaţii privind diferitele servicii şi facilităţi asigurate de organizaţie, înmânarea

unui dosar care să conţină regulamentul intern al organizaţiei, organizarea generală a societăţii.

Primirea la nivel de compartiment se face de către managerul acelui compartiment şi

presupune prezentarea postului de lucru, a unor elemente specifice funcţionării maşinilor şi

utilajelor existenet, a unor cerinţe şi măsuri de protecţia muncii şi în final, începerea lucrului de

către noul angajat.

Perioada de încadrare a unui salariat durează de la câteva luni până la un an. În acest interval

au loc întâlniri între noul salariat şi specialişti departamentului de resurse umane având ca scop

verificarea modului în care s-a integrat acesta în activitatea firmei. Aceste întâlniri sunt

importante în cazul practicării perioadei de probă, deoarece trebuie să se stabilească în ce măsură

s-a integrat în problematica locului de muncă şi a firmei şi dacă se definitivează sau nu încadrarea

sa.

Angajarea personalului în cadrul S.C. ANA IMEP S.A., reprezintă actul de voinţă

reciprocă a celui care angajează şi a angajatului, concretizat prin încheierea unui contract

individual de muncă, în formă scrisă, între aceştia şi prin care angajatul se obligă să presteze o

activitate potrivit cerinţelor postului în care este încadrat, iar cel care angajează să-i acorde

drepturile salariale, în condiţiile realizării sarcinilor, atribuţiilor şi răspunderilor corespunzătoare

postului. Un lucru demn de apreciat este faptul că în cadrul S.C. ANA IMEP S.A., sunt angajate

un număr considerabil de persoane cu dizabilităţi, societatea oferindu-le perspective reale de

evoluţie şi integrare.

Ţinând cont că în momentul de faţă în S.C. ANA IMEP S.A. nu se fac angajări, decât în

cazuri extreme când un post vacant nu poate fi ocupat din interiorul organizaţiei se fac angajări

din surse externe dar pe periodă determinată de cel mult un an.

Pentru a facilita o tranziţie uşoară în procesul de restructurare, atunci când se impune

acoperirea lipsurilor de personal, pentru buna desfăşurare a anumitor activităţi, în domenii care

necesită o anumită specializare, se utilizează contractele pe durată determinată, în următoarele

condiţii:

74

- posturile vacante dintr-o unitate operatională în curs de reorganizare pot fi ocupate prin

utilizarea contractelor de muncă pe durata determinată, dar numai în cazul posturilor care vor

înceta să mai existe ca rezultat al reorganizării;

- contractele de muncă pe durată determinată se încheie pe o perioadă de la jumatate de an la un

an, putând fi prelungit pentru maximul perioadei iniţiale a contractului, singurul scop al acestei

prelungiri fiind acela al aplicării restructurării.

- în cazurile în care personalul existent în unitate nu poate satisface cerinţele posturilor respective,

se poate recurge la recrutarea de personal din exterior pentru ocuparea posturilor, dar numai cu

contracte de munca pe durată determinată.

4.2. Strategia de personal

În cadrul S.C. ANA IMEP S.A. strategia de personal este cu precădere orientată valoric şi

are la bază respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitant cu

folosirea corespunzatoare a potenţialului acestuia.

Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. ANA IMEP S.A. se compun din

salariu şi alte drepturi salariale (adaosuri, sporuri la salariu, premii şi cumpărări de acţiuni).

Stabilirea ierarhiei posturilor în interiorul S.C. ANA IMEP S.A., este pasul cel mai important

în stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestei acţiuni se fixează marja de variaţie a

recompensei fiecărui post.

Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post şi angajat în parte,

realizându-se o corespondenţă între poziţia postului în grila de salarizare şi mărimea recompensei.

Mărimea recompensei depinde şi de următoarele variabile:

- performanţele şi perspectivele organizaţiei;

- modificări ale costului de trai;

- aşteptările angajaţilor;

- modificări de salarii în companii asemănătoare;

- performanţele individuale.

Combinaţiile dintre aceste variabile conduc în mod concret la realizarea grilei de salarizare.

Salariul minim garantat pe economie şi salariul maxim care nu se impozitează diferenţiat, pot

constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare.

75

Formele de salarizare care se aplică în societatea comercială

a) acord direct individual - se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de

produse sau lucrări ce trebuiesc executate de către un muncitor în unitatea de timp sunt stabilite

pe baza normelor de muncă (de producţie sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantităţii de produse sau lucrări executate,

potrivit programului de producţie sau a graficului de lucrări şi a tarifelor pe unitatea de produs

sau lucrare.

b) acord direct colectiv - se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de muncă

sau volumul de lucrări ce trebuie executate de către o formaţie (echipă) în unitatea de timp, sunt

stabilite pe baza normelor de muncă (de producţie sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantităţii de produse sau lucrări executate,

potrivit programului de producţie, sau a graficului de lucrări şi a tarifelor pe unitatea de produs

sau lucrare.

Alte reglementări privind salarizarea în S.C. ANA IMEP S.A.

A. Reţelele de salarizare pe categorii de personal şi grade profesionale, precum şi coeficienţii

de ierarhizare se aplică astfel:

Salariul de bază al persornalului de conducere, de specialitate şi administrativ.

Salariul de bază al funcţiilor de conducere din aparatul societăţii, este stabilit corespunzător

atribuţiilor ce revin postului şi se diferenţiază pe nivele organizatorice şi grade.

Până la adoptarea deciziei interne de aplicare a normativului propriu, societatea a avut constituite

formaţii de maistru şi continuă să păstreze regulile prevăzute în “Normative unificate de

constituire a formaţiilor de lucru conduse de maiştri în ramura construcţiilor de maşini”, avizate

de Ministerul Muncii, în care sunt specificate activităţile, operaţiile, lucrările şi produsele care

caraterizează activitatea formaţiei, parametrii tehnico – organizatorici care condiţionează

constituirea ei, precum şi numărul minim de muncitori în formaţia de lucru condusă de maistru.

76

Plata salariilor se face chenzinal la data de 26 şi 11 ale fiecărei luni, sau în zilele lucrătoare

imediate, atunci când 26 şi 11 sunt zile nelucrătoare. La chenzina I-a se plăteşte 50% din salariul

de bază net. Diferenţa salariului de bază, adaosurile şi sporurile se plătesc la chenzina a doua.

Toate drepturile băneşti cuvenite salariaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii băneşti ale

societăţii.Veniturile sub formă de salariu şi alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor

primite în cursul unei luni, indiferent de perioada la care se referă.

Sistemul premial la S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti

Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acordă funcţie de condiţiile de muncă sau de

situaţii speciale, ci funcţie de contribuţia deosebită adusă de fiecare salariat la realizarea

veniturilor societăţii.

Preocuparea patronilor şi a angajaţilor de a realiza o relaţie cât mai corectă între efortul depus şi

recompense, de a diferenţia prin salariu pe angajaţii mai performanţi de cei mai puţin

performanţi, pentru a determina o creştere a randamentului şi productivităţii, este veche.

Stimulentul realizează legătura directă între recompensă şi productivitate, având rolul de a

impulsiona creşterea performanţei. Dar nu pentru toţi angajaţii sunt valabile aceleaşi modalităţi

de stimulare a performanţei. Este important ca stimulentele să nu creeze diferenţieri artificiale

între angajaţi, care pot genera nemulţumiri şi tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajaţilor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă

după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de

bază iar, pe de altă parte, performanţele globale ale unităţii sunt mai direct legate de stimulente

decât de salarii.

Premii acordate din fondul de salarii:

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevăzute în regulamentul de premiere. Lista acestora se

adaptează în fiecare caz la interesele întreprinderii în perioada respectivă. În general următoarele

criterii sunt cele mai frecvente:

- aportul în muncă exprimat prin creşterea productivităţii muncii;

77

- contribuţia deosebită la uşurarea efortului fizic sau intelectual, la îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă şi de mediu;

- realizarea unor lucrări deosebite, suplimentare în afara programului;

- realizarea de economii de forţă de muncă etc.

În cadrul S.C. ANA IMEP S.A. premierea de stimulare a angajaţilor este practicată pe trei

niveluri: premierea individuală, premierea de grup şi premierea la nivel de organizaţie.

Premierile individuale

Pentru stimularea personalului cu realizări deosebite în muncă se constituie la nivelul

unităţii un fond de premiere de până la 2% din fondul lunar plătit sub formă de salarii. Fondul de

premiere, aprobat de consiliul de administraţie funcţie de gradul de realizare a principalilor

indicatori ai societăţii, se poate consuma integral, trimestrial sau ori de câte ori salariaţii obţin

rezultate deosebite şi sunt premiaţi. Pentru personalul din aparatul societăţii premiul se acordă de

directorul general, la propunerea şefilor direcţi. Pentru directorul general şi directorii executivi ai

societăţii “ANA IMEP” premierea se apobă de consiliul de administraţie.

Pentru ca stimulentele individuale să-şi atingă scopul este necesar să fie îndeplinite cel puţin

următoarele condiţii:

- angajaţii să dorească să fie plătiţi mai bine;

- efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;

- costurile să poată fi controlate cu efortul depus de angajat.

Premieri de grup

Deşi premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, pentru că stabilesc

legătura directă între individ şi firmă, nu întotdeauna individul îşi poate manifesta capacitatea, în

sensul de a realiza o performanţă, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea.

Dacă premierea individuală crează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea şi efortul

comun pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă,

sunt necesare cel puţin următoarele condiţii:

78

- grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă uşor efectul pe care îl are munca lui

asupra rezultatului global;

- să existe o reală interdependenţă între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceştia de

importanţa cooperării.

Premierea la nivelul organizaţiei

Stimularea la nivelul S.C. ANA IMEP S.A. include pe toţi angajaţii, în roport cu rezultatele

financiare obţinute de către firmă. Principalele modalităţi de premiere a întregului personal sunt:

- primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Paşti;

- primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Crăciun;

- recompensă cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei.

Premii acordate din profitul anual

După încheierea bilanţului, din care să rezulte achitarea tuturor obligaţiilor faţă de stat şi de

partenerii de contracte, adunarea generală a acţionarilor a hotărât cât să acorde acţionarilor din

profit sub formă de dividente, cu cât să se alimenteze fondurile de rezerve, cât să se destineze

dezvoltării şi cât să se acorde salariaţilor sub formă de participare la profit.

B. Sporurile la salarii acordate de S.C. ANA IMEP S.A.

a) Spor pentru exercitarea şi a atribuţiilor unei alte funcţii:

Acest spor se acordă persoanelor care în afara sarcinilor care revin posturilor în care sunt

încadrate, îndeplinesc şi alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru această activitate

suplimentară li se acordă un spor calculat, fie procentual calculat la salariul de bază al funcţiei

înlocuite, fie exprimat printr-o sumă fixă.

b) Spor pentru exercitatrea atribuţiilor de şef echipă:

79

Spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare se acordă şi şefilor de echipă. Şeful de echipă,

unul din cei mai buni muncitori, care pe lângă activitatea de bază conduce, pe schimburi, şi o

subformaţie (echipă) de lucru, primeşte pe lângă salariul cuvenit pentru munca prestată ca

muncitor şi un spor pentru activitatea efectuată ca şef echipă.

c) Spor pentru vechimea în muncă

Prin vechime în muncă se înţelege timpul cât o persoană a desfăşurat activitate în calitate de

angajat, în baza unui contract de muncă, timp evidenţiat în carnetul de muncă, în care se include

şi perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea în muncă se calculează în ani împliniţi, iar

sporul corespunzător se plăteşte lunar, cu începere de la 1 ale lunii următoare aceleia în care s-a

împlinit vechimea în muncă.

d) Spor pentru munca suplimentară:

Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru sunt ore

suplimentare şi se compensează cu timp liber corespunzător, până la finele lunii în care au fost

efectuate. În cazul în care această muncă nu poate fi compensată cu timp liber corespunzător,

orele de muncă suplimentară se plătesc cu un spor după cum urmează:

- 50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;

- 100 % din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică şi în

zilele de sărbătoare legală şi religioasă.

e) Spor pentru munca în timpul nopţii:

Se consideră muncă desfăşurată în timpul nopţii, munca prestată în intervalul cuprins între

orele 23:00 -7:00.

Munca prestată în timpul nopţii se plăteşte cu spor de 25% din salariul de bază realizat la timpul

efectiv lucrat noaptea, dacă timpul astfel lucrat reprezintă cel puţin jumătate din durata normală

a programului de lucru.

C. Cumpărarea de acţiuni.

Posibilitatea cumpărării de acţiuni ale firmei este o investiţie care poate fi avantajoasă ambelor

părţi: patronul îşi măreşte capitalul, angajatul poate obţine la sfârşitul anului dividende, iar dacă

firma este performantă, prin vânzarea acţiunilor el poate câştiga.

Devenind acţionar la firma la care lucrează, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia,

putând creşte implicarea, loialitatea şi performanţele individuale.

80

4.3. Planificarea de personal pentru anul 2010

Necesarul de resurse umane pe anul 2010 este în scădere, în principal pe fondul crizei

economice. Dacă în anii 2008 şi 2009, activitatea ANA IMEP nu a fost afectată de consecinţele

crizei economice, situaţia pentru necesarul de personal planificat pentru anul următor vizează

concedierea a 1612 de angajaţi în trei tranşe.

Managementul a luat această decizie pentru că statele în care au fost făcute exporturi de zeci

de milioane de euro au căzut în ultimele luni ale anului 2010.

Personalul vizat pentru concediere este format în proporţie de 50 % femei şi 50 bărbaţi%,

astfel dintr-un total de 2674 de angajaţi cât măsura în anul 2009, se va ajunge la 1062 persoane la

finele anului 2010. Situaţia se prezintă astfel (Tab.3.1) :

Planificarea necesarului de personal

Tab.3.1

2010

Total personal - din care : 1.062 pers

- Personal managerial

- muncitori necalificati

8 pers

28 pers

- muncitori calificaţi 893 pers

- personal cu studii superioare 86 pers

din care:

- ingineri 42 pers

- economişti 26 pers

- subingineri 13 pers

- alte specialităţi 5 pers

- maiştri 17 pers

- personal de specialitate cu studii medii 25 pers

- personal administrativ 5 pers

81

(Sursa:S.C.ANA IMEP.SA, Departamentul de Resurse Umane)

Structura personalului pe sexe a personalului în anul 2010, în urma disponibilizărilor previzionate

va fi (Tab.3.2.) :

Structura personalului pe sexe

n Tab.3.2

Nr.crt Număr salariaţi Femei Bărbaţi

1. 1.062 431 631

(Sursa: SC. ANA IMEP SA.)

Disponibilizările semnificative se vor face în rândul angajaţilor cu vârste cuprinse între 30 şi

50 de ani, menţinându-se forţa de muncă tânără, mult mai adaptabilă şi cu o mai mare putere de

muncă, dar şi persoanele cu experienţă, aflate la limita de pensionare.

În anul 2010 la S.C. ANA IMEPS.A. nu se vor mai face angajări.

4.4. Interviul

Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apelează la mass-media locală. Ca un aspect

preliminar, viitorii angajaţi ai S.C.ANA IMEPS.A. trebuie să îndeplinească o serie de condiţii,

care să fie în acord cu specificul activităţii de lucru a fiecăruia. Astfel, se impune, să nu aibă

antecedente penale, recomandare de la ultimul loc de muncă, vârsta minimă 20 ani.

Un anunţ publicitar ar avea următoarea structură:

„S.C. ANA IMEP S.A. angajează persoane, bărbaţi şi femei, fără antecedente penale, cu vârsta

minimă 20 ani. Experienţa constituie un avantaj . Cei interesaţi sunt rugaţi să sune la depună CV-

ul la SC. ANA IMEP S.A. adresa: Piteşti, şoseaua Bucureşti nr.112, judeţul Argeş”

Viitorii candidaţi, se prezintă la firmă, iau legătura cu inspectorul de personal, în sensul

demarării demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural şi

urmăreşte interesul solicitantului pentru fiecare post, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea

82

de muncă în schimburi, în condiţii variate de temperatură şi mediu precum şi eventuale aspecte

speciale. Acum sunt eliminaţi cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de muncitor (trierea

persoanelor în funcţie de diferite criterii, experienţă etc.), eliberându-se o scrisoare de respingere

a candidatului ( anexa 2). Următoarea triere are loc la susţinerea testelor psihologice. Cei care

promovează testarea psihologică, încep să-si facă dosarul. Acesta trebuie să conţină:

- fişă medicală - 2 exemplare

- caracterizare de la ultimul loc de muncă -2 exemplare

- cerere de angajare -2 exemplare

- Test, psihologic – 2 exemple

- carte de muncă originală

- C.V.

Xerocopii după:

- acte de studiu – 2 exemple

- C.I.( buletin ) – 2 exemple

- livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple

- certificat de naştere

- certificat de căsătorie

- certificat de naştere copi

4.4.1. Criteriile urmărite

Modul de structurare şi de prezentare a informaţiilor oferă primele impresii şi constituie un

aspect deosebit de important, responsbilul cu angajarea în cadrul S.C. ANA IMEP S.A. urmăreşte

criterii precum:

- modul de organizare al informaţiei

- claritatea şi coerenţa expunerii

- aşezarea în pagină

- calitatea hârtiei

- aspecte ortografice

În ceea ce priveşte conţinutul conţinutul C.V.-ului, se urmăresc:

- datele personale ale candidatului

83

- informaţii despre studii:

- se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor

postului;

- se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor întreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă:

- identificarea locurilor de muncă anterioare

- denumirea posturilor deţinute, care poate indica o staţionare, o evoluţie sau o schimbare a

carierei profesionale

- durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare; acest

aspect reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într-un loc de muncă

- perioadele menţionate; se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea executantului cu

scopul de a afla ulterior care au fost cauzele întreruperilor.

- calităţile, aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante

- identificarea concordanţei dintre calităţile, aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele

postului vacant

- identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului

- existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoştinţe de

informatică, limbi străine, carnet de şofer etc.

Alături de C.V se analizează şi se evaluează şi scrisorile de intenţie (prezentare) a candidaţilor.

Examinatorul are în vedere următoarele aspecte :

- respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului, destinatarului,

data, formula de adresare şi de încheiere);

- modul de redactare (aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text scurt

şi concis);

• Conţinutul scrisorii; citind scrisoarea de intenţie, examinatorii urmăreşte să identifice interesul

şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi, aptitudini şi abilităţi pe

care acesta le consideră oportune postului în cauză;

• Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o

creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice.

84

Cererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi într-o formă standardizată, organizată, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret

cât mai detaliat al acestora.

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei

următoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deţinute anterior,

numele şi adresa firmelor în care şi-a desfăşurat activitatea, motivul plecării, informaţii care să

ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenenţa la

diferite organizaţii profesionale, publicaţii, realizări, succese, distincţii primite, motivul pentru

care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei, salariul dorit etc.

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că

informaţiile despre candidaţi sunt într-o formă standardizată, ceea ce uşurează compararea şi

evaluarea lor. În plus, fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându-şi

astfel răspunderea pentru cele declarate. ANA IMEP foloseşte un tip simplu de formular de

angajare.

4.4. 2. Pregătirea intervievatorului

Intervievatorul se prezintă ca nume şi poziţie în societate, creându-se astfel un climat de

încredere, relaxant pentru stimularea comunicării şi deschiderii. În cadrul interviului,

intervievatorul reprezentant ANA IMEP oferă candidatului informaţii despre structura

interviului şi obiectivele urmărite. În acest proces, candidatul îşi prezintă activitatea încercând să-

şi evidenţieze calităţile, care în opinia lui îl recomandă pentru poziţia respectivă. Acesta va pune

accent pe experienţele, compenenţele şi abilităţile edificatoare. Intervievatorul pentru a clarifica

diferite aspecte va pune întrebări şi va asculta activ.

Pentru a obţine o imagine clară asupra competenţelor, experienţei tehnice şi abilităţilor,

mobilităţii, punctelor tari şi slabe, intervievatorul, pe baza CV-ului, pune întrebările necesare.

Intervievatorul prezintă candidatului detalii privind organizaţia, poziţia vacantă, perspectivele

de dezvoltare personală şi cariera, acesta având posibilitatea de a pune întrebări referitoare la

eventualele nelămuriri.

Candidatul intervievat va trebui să ofere soluţii pentru situaţiile prezentate de intervievatori.

Situaţiile trebuie să fie clare, relevante, concise, să presupună reacţii şi decizii din partea

85

candidatului. Se discută astfel: aşteptările salariale ale candidatului, data la care ar putea fi

posibilă începerea serviciului pe poziţia candidată şi reconfirmarea interesului pentru poziţia

respectivă. După încheierea interviului, intervievatorii vor completa Formularul de interviu şi se

vor pune de acord la completarea punctajului acordat pentru fiecare criteriu din formular,

stabilind punctajul general al candidatului.

Intervievatorul se pregăteşte în privinţa diferitelor aspecte care vor facilita desfăşurarea

interviului:

- să fie în temă: să cunoască scopul interviului.

- să fie organizat: să dea sens convobirii, să solicite întrebări de lămurire.

- să fie clar în exprimări: să pună întrebări scurte şi simple; să nu folosească jargon

- să fie politicos şi înţelegător: să respecte pauzele interlocutorului, să-i ofere acestuia timp de

reflecţie, să-l lase să-şi termine ideile sau frazele, să nu intervină brutal.

- să fie sensibil/empatic: să asculte atent ceea ce se spune şi să empatizeze cu stările intervievatului

- să fie deschis: să fie flexibil şi să răspundă cererilor intervievatului.

- să fie focalizat pe temă: să urmărească permanent obţinerea informaţiilor vizate şi nu a unor

informaţii redundante sau nefolositoare.

- să fie critic: să provoace respondentul în vederea lămurirea unor afirmaţii contadictorii sau

neinteligibile.

- să aibă spirit sintetic: să facă legătura între ce se spune la un moment dat cu ceea ce s-a spus

anterior.

- să aibă capacitatea de interpretare şi reformulare a sensurilor vehiculate: să reformuleze mai

clar afirmaţiile interlocutorului pentru verificarea înţelegerii corecte a sensului acestora.

86

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei şi planificării resurselor

umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce

necesită tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionand performantele S.C. ANA IMEP S.A.

Astfel, în viziunea Compartimentului de resurse umane al S.C. ANA IMEP S.A, recrutarea

reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare şi atragere a candidaţilor potenţiali din

care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine cerinţelor şi intereselor

organizaţiei. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor

interesaţi şi reprezintă o comunicare în dublu sens : organizaţie – candidat şi candidat -

organizaţie.

S.C. ANA IMEP S.A., este o societate comercială cu o experienţă de peste 35 de ani în

domeniu, având tehnologia şi know-how-ul în domeniul proiectării şi producerii de motoare

electrice pentru electrocasnice şi echipament auto, fapt ce o recomandă ca şi lider de piaţă .

Tehnologia modernă, calitatea ridicată a produselor şi preţurile competitive sunt atuuri în

dezvoltarea şi consolidarea poziţiei pe piaţă. Domeniul principal al societăţii este "Industria de

maşini şi aparate electrice", iar activitatea principală este "Producţia de motoare

electrice".Societatea are o poziţie stabilă pe piaţa internă, dar şi pe cea externă şi pentre a face

faţă concurenţei, în special pe piaţa externă, societatea comercilă se preocupă permanent pentru

diversificarea şi creşterea performanţelor motoarelor electrice.

În cadrul societăţii ANA IMEP au fost identificate elemente specifice culturii organizaţionale,

uşor de surprins fiind cunoaşterea şi apropierea de valorilor societăţii prin intermediul

simbolurilor: de exemplu sigla sa este cunoscută de către toţi beneficiarii din ţară şi din

strainătate

Se observă faptul că societatea comercială consideră că bunul cel mai de preţ al ei sunt angajaţii

şi de aceea trebuie să le acorde o importanţă şi o consideraţie deosebită. Se acordă o atenţie mărită

socializării angajaţilor printr-un proces intens de selecţie, instruire şi recompensare, întrucât

adeziunea membrilor la valorile societăţii conduce la evitarea stărilor conflictuale majore, o

cultură organizaţională puternică asigurând angajaţilor protecţia faţă de ameninţările mediului.

Având în vedere obiectul de activitate al societăţii, structura, sistemul de performanţe cât şi

natura muncii apreciem că tipul de cultură organizaţională este de „tip sarcină” caracterizată

prin realizarea sarcinilor de către muncitori. Din punct de vedere al conducerii, directorul general

acordă un interes deosebit problemelor de producţie din societate, încheierea de contracte

profitabile, respectarea standardelor de calitate, dar în acelaşi timp nu neglijează problemele

angajaţilor. Se observă de asemenea, în cadrul societăţii o preocupare continuă pentru calitate,

fapt dovedit de Sistemul de Management al calităţii ce a fost organizat conform cerinţelor ISO

9001 încă din anul 1994. În anul 2002 Sistemul de Management al calităţii a fost certificat ISO

9001:2000, fiind recertificat în anul 2005. În acelaşi an Sistemul de Management al calităţii a fost

certificat şi conform ISO TS 16949:2002, fiind rectificat în 2008. In anul 2009 Sistemul de

management al calităţii a fost certificat in conformitate cu cerinţele ISO 9001:2008.

Pornind de la stimulii externi şi de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile şi

problemele cu care se confruntă aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia

decizii astfel încât acestea să vină în întâmpinarea nevoilor existente sau să rezolve eventualele

probleme. Departamentul resurse umane este constituit prin structura organizatorică a societăţii

comerciale cu numărul de posturi aprobat anual şi funcţionează în subordinea directorului

general. Serviciul are structură proprie, cu un birou de Organizare – Salarizare, urmărind

evoluţia şi perspectivele salariatului în societatea comercială.

Procesul de formare a personalului este în desfăşurare, întreprinderea dispune de personal

calificat care desfăşoară o muncă de calitate. Acest lucru este cu atât mai important cu cât

efortul investiţional al organizaţiei pentru retehnologizare şi modernizare este în creştere, de aici

şi necesitatea pregătirii factorului uman pentru a putea face faţă noilor tehnologii şi mijloace de

producţie.

Din punct de vedere al personalului indirect productiv, se poate spune că marea lui majoritate

are o experienţă bogată în activităţile pe care le desfăşoară, atât datorită nivelului ridicat de

pregătire din societate cât şi datorită participării sistematice la cursuri de specialitate în ţară şi în

străinătate.

În cadrul S.C. ANA IMEP S.A, procesul de selecţie este realizat de către departamentul resurse

umane. Pentru selectarea celor mai buni candidaţi sunt cerute candidaţilor informaţii referitoare

la diverse aspecte profesionale de multe ori mult prea restrictive. Însă, un lucru demn de apreciat

în cadrul S.C. ANA IMEP S.A., este angajarea unui număr considerabil de persoane cu

dizabilităţi, oferindu-le perspective reale de evoluţie şi integrare.

Întrucât recrutarea se face cu precădere din surse interne şi selecţia se face, în principal, din

rândul propriilor salariaţi, care reprezintă o bază motivaţională pozitivă pentru angajaţii firmei.

În cadrul S.C. ANA IMEP S.A. strategia de personal este cu precădere orientată valoric şi are

la bază respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitant cu folosirea

corespunzatoare a potenţialului acestuia.

Stabilirea ierarhiei posturilor în interiorul S.C. ANA IMEP S.A. , este pasul cel mai important

în stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestei acţiuni se fixează marja de variaţie a

recompensei fiecărui post.

În ceea ce priveşte necesarul de resurse umane, pe anul 2010 este în scădere, în principal pe

fondul crizei economice. Dacă în anii 2008 şi 2009, activitatea ANA IMEP nu a fost afectată de

consecinţele crizei economice, situaţia pentru necesarul de personal planificat pentru anul 2010

vizează concedierea a 1612 de angajaţi în trei tranşe.

În cadrul S.C .ANA IMEP S.A. se remarcă o serie de aspecte care privesc recrutarea şi

selecţia resurselor umane:

- se pune bază in primul rand pe calităţile fiecărui angajat, pe pregătirea profesională şi pe

experienţa în domeniu;

- un alt aspect care este luat in calcul îl constituie munca în echipă precum şi colaborarea dintre

diferitele trepte ierarhice;

- necesitatea introduceri unui sistem profesionist de evaluare a performanţelor salariaţilor;

- îmbunătăţirea sistemului de motivare, în concordanţă cu factorii motivaţionali;

- îmbunătăţirea comunicării individuale şi colective cu angajaţii ;

Aceste aspecte deosebit de importante conduc la o serie de recomandări, conduse de cauzele avute

în vedere axându-se pe resursele necesare în urmărirea efectului scontat astfel (Tab. 3.3):

Tab. 3.3

RECOMANDĂRI

Nr.

crt.

RECOMAN-

DĂRI

Cauze avute în

vedere

Resurse

necesare

Efecte

0 1 2 3 4

1. Introducerea

unui sistem

profesionist

de evaluare a

performanţelo

r salariaţilor

Evaluarea

performanţelor

este un punct

slab

Resurse de

timp,

planificare,

organizare

- furnizează informaţii preţioase

despre natura exactă a sarcinilor

acestora;

- pot fi descoperite competenţe şi

abilităţi necunoscute până atunci;

- cumulând datele obţinute în urma

evaluării se pot identifica nevoile

generale de instruire pentru

personalul organizaţiei;

- îmbunătăţeşte relaţiile între

manager şi angajaţi

- asigură aplicarea corectă şi

consecventă a politicilor de

promovare şi salarizare în

organizaţie, prin stabilirea unor

criterii ferme de evaluare;

- creşte performanţa angajaţilor

2. Determinarea

factorilor care

motivează

angajaţii şi

îmbunătăţirea

sistemului de

motivare, în

Motivarea

angajaţilor este

un punct slab

Resurse de

timp,

planificare,

organizare.

- calitatea sporită a produselor şi

serviciilor;

- efort mai mare al angajaţilor de a se

remarca;

- atitudine pozitivă faţă de firmă;

- respectarea mai atentă a termenelor

limită;

concordanţă

cu factorii

motivaţionali

- fluctuaţie redusă de personal;

- rate mici ale absenteismului;

- creativitate şi asumarea

responsabilităţii.

3. Imagine mai

realistă

asupra

timpului

necesar

pentru fiecare

activitate în

parte

- circuit

informaţional

prea mare între

emitent şi

receptor;

- multe

formalităţi

pentru evidenţe

şi informări,

- suprapunerea

unor

responsabilităţi

;

- scheme de

personal prea

încărcate.

Nu implică

resurse

suplimentar

e

- accelerarea rezolvării problemelor;

- economie de timp şi costuri;

- bază pentru performanţă.

4. Îmbunătăţire

a comunicării

individuale şi

colective cu

angajaţii

- tendinţa

salariaţilor de

a-şi urmări

propriile

interese.

Resurse de

timp,

planificare,

organizare.

- cunoaşterea punctelor de vedere ale

angajaţilor pentru a fi în măsură să ia

cele mai bune decizii;

- înţelegere, adeziune şi participare la

deciziile firmei şi la acţiunile practice;

BIBLIOGRAFIE

1. BRAMHAM, T., COX, D.- Cum să obţii uşor un loc de muncă, Editura Teora,

Bucureşti, 1997;

2. BRŰHNER, R.- “Personal Management”, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994;

3. CHIŞU, V. A.-, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti,

2001;

4. COLE, G. A.- Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000;

5. FISHER, C.D., SCHOENFELDT, L.F., SHAW, J.B.- Human Resourse Management,

Houghton Mifflin Company, Boston, 1996;

6. GHERMAN, L., PĂNOIU, L.- Managementul resurselor umane, Editura Independenţa

Economică, Bucureşti, 2006;

7. IVANCEVICH, J. M., GLUECK, W. F.- Foundations of Personnel / Human Resource

Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986;

8. JOHNS, G.- Comportamentul organizaţional. Întelegerea şi conducerea oamenilor în

procesul muncii, Editura Economică, 1998, Bucureşti;

9. LOUARD, P.- Gestion des Ressources Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88;

10. MANOLESCU, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

2003;

11. MATHIS, R., Nica, P., Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1997;

12. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. - Human Resource Management, Sixth

Edition Irwin, Boston, 1991;

13.MOROŞAN, IOSEFINA Analiza economico-financiară.–Bucuresti,

Editura

Fundaţiei România de Mâine, 2006

14. NICOLAESCU, O., VERBONCU, I.,- Fundamentele Managementului Organizaţiei,

Editura Universitară, Bucureşti, 2008;

15. PITARIU, H. D.- Managementul resurselor umane- Măsurarea performanţelor

profesionale, Editura All Bucureşti, 1994;

16. PREDA, C.- Formarea şi perfecţionarea în procesul muncii, Editura didactică şi

pedagogică, Bucureşti, 1980;

17. ROŞCA, C., VĂRZARU, I., ROŞCA , GH.- RESURSE UMANE Management şi

gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005;

18. ROŞCA, C., ROŞCA, D.,- Resurse umane: management strategii, politici, Editura

Universitaria, Craiova, 2003;

19. RUSU, C.- Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993;

20. RUSU, C., VOICU, M.- ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1993;

21. STANCIU, Ş., IONESCU M., LEOVARIDIS, C., STĂNESCU, D.- Managementul

resurselor umane, Editura Comunicare.ro, 2004;

22. VĂRZARU, M.- Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2000;

23. VĂRZARU, M., DRAGOMIR, GH.- Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul

Românesc, Craiova, 1997;

24. ZLATE, M.- Psihologia socială şi organizaţională industrială, Editura Politică,

Bucureşti, 1975;

ACTE NORMATIVE

25. Legea 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei

de muncă.

ANEXA 1

Structura organizatorică a Departamentului resurse umane-salarizare

ANEXA 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamnă…………………………………………….

Vă mulţumim pentru că a-ţi răspuns recentei noastre oferte pentru postul……………….. Am fost

încântaţi să aflam din scrisoarea dumneavoastră de intenţie ca sunteţi interesat să colaboraţi cu

instituţia noastră.

Din păcate, am fost nevoiţi sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor

calificărilor şi a experienţei cerută de postul anunţat. Deşi scrisoarea dumneavoastră nu vine

direct în întampinarea cerinţelor noastre, vom pastra numele dumneavoastră in banca noastra de

date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera un post care să corespundă solicitării,

respectiv ofertei pe care ne-aţi facut-o.

Vă mulţumim încă o dată pentru interesul acordat instituţie noastre şi vă urăm mult succes în

obţinerea locului de muncă dorit.

Cu sinceritate,

-------------

Semnatura)

-------------

(Nume si prenume)

Manager

Resurse Umane

Lucrare de Licenta Analiza Gestiunii Resurselor

Documents

Transcript of Lucrare de Licenta Analiza Gestiunii Resurselor