Logistică - Zara

8/7/2019 Logistic - Zara

1/17

1

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVAFACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

1.

Lan uri de aprovizionar e c ontrolat e de f or e le pi e ei Zara 2.

Ide nti f icar ea nevoilor de se rvi ce al e c lien ilor

3. Def inir ea obi ec tiv elor se rvi ciului clien i 4.

Stabilir ea priorit ilor se rvi ciului clien i 5.

Stabilir ea stan d ar de lor de se rvi ce

TRADUCERE

MANAGEMENTUL LOGISTICII I AL LAN ULUI DE APROVIZIONARE

PAVEL SILVIA-MIHAELA

PRENCIU AMELIA-CRISTINA

SILIAN ANDRA-GEORGIANA

Marketing i Comunicare n Afaceri

Anul I

Craiova, mai 2009


2/17

2

Lan uri de aprovizionar e c ontrolat e de f or ele pie eiZ ARA

Z ara este una dintre cele mai dinamice i de succes afaceri n categoria mbr c minte lanivel mondial. Este nava amiral a Inditex, un grup produc tor i de vnzare cu am nuntul cu

sediul n Galicia, n nord-vestul Spaniei. Primul magazin Zara s-a deschis n ora ul La Corua n1975, fiind opera lui Amanico Ortega, proprietarul unei mici fabrici de mbr c minte. Ortega eran c utarea unei mai bune modalit i de a- i desf ura activitatea, una care ar fi evitat ineficien arealiz rii de haine care ar fi riscat s nu se vnd . n deceniile care au urmat, peste 600 demagazine Zara majoritatea de inute direct de companie s-au deschis pe ntregul cuprins alSpaniei i n alte peste 43 de ri din ntreaga lume.

Zara produce i vinde mbr c minte n tendin ele modei pentru b rba i, femei i copii, nsnucleul clien ilor este reprezentat de femeile con tiente de tendin ele modei, cu vrste cuprinsentre 18 i 35 de ani. Calitatea fizic a produsului este suficient pentru a rezista pn la sfr itulsezonului, ns nu n mod necesar pentru o perioad mai ndelungat . Pn atunci, aceia i clien ivor fi trecut la urm torul look hot . Clien ii sunt cump r tori loiali, frecven i, care viziteaz unmagazin Zara n medie de 17 ori pe an1. Pentru a le men ine interesul, materialele sunt n modconstant variate i actualizate. Noi livr ri sosesc de dou ori pe s pt mn . Foarte pu ineproduse sunt disponibile n magazin pentru mai mult de o lun , ad ugnd un sentiment deexclusivitate i urgen cump r rii. Chiar magazinele sunt amplasate n loca ii cu prestigiu nmod , interioarele lor sunt elegante, str lucitoare, moderne i recondi ionate regulat pentru a lep stra farmecul contemporan.

Zara este o activitate impresionabil prin design, dar nu o activitate condus de designer.Compania nu caut s stabileasc ea ns i noi tendin e, doar ca s fie un adept foarte rapid iflexibil. Folose te un cadru larg de personal de crea ie care interpreteaz nout ile n tendin eleinterna ionale n mod , adesea identificate de vn tori iscusi i care adun inspira ie prinvizite la parade de mod , la magazinele concuren ilor, campusuri universitare, pub-uri, cafenele

i cluburi, plus orice alte locuri de ntlnire sau evenimente considerate a fi relevante stilurilorde via ale clien ilor int . n elegerea tendin elor direc ionale n mod de c tre echip este madeparte ghidat de influxurile regulate de date despre vnz ri i alte informa ii de la toatemagazinele i amplasamentele companiei din ntreaga lume.

Pozi ionarea Zarei o pune n competi ie direct cu unii dintre cei mai cunoscu i operatoridin industria de mbr c minte, incluznd The Limited i Gap cu sediul n Statele Unite, precum iretaileri europeni de succes integra i vertical Mango, Mexx i gigantul italian Benetton. To i sunt exponen i ai logisticiiquick response (r spuns rapid). Totu i, cre terea rapid i succesul ncurs de desf urare al Zara, ntr-un mediu competitiv att de feroce, este testament al capacit iisale de a implementa o strategie opera ional bazat pe obiectivele duale ale minimiz riistocului i r spunsului rapid la nevoile pie ei2 - chiar n mod i mai eficient dect rivalii s ideclara i la nivel interna ional.

Procesul aprovizion rii magazinelor cu bunuri ncepe cu echipele interfunc ionale

incluznd speciali ti n mod , comer i desfacere cu am nuntul lucrnd n cadrulDepartamentului de Design al Zara de la sediul central al companiei din La Corua. Specialitii nmod ai Departamentului de Design sunt responsabili pentru crea iile ini iale, selectareamaterialelor i alegerea imprimeurilor i a culorilor. Apoi r mne pe seama specialitilor nmanagement comercial din cadrul echipei constatarea viabilit ii comerciale probabile aarticolelor propuse. Dac designul este acceptat - dou treimi nu sunt - specialitii n comer

1 Bonace, Jaime i Cervino, Julio, Globa l Integration Witho ut Expatriates , Human Resource Management Journal , Vo l.7, No. 3, 1997, pp.. 89-100.2 Ghemawat, P. i Nueno, J.L., Zara: Fast fashion , Harvard Business Schoo l Publishing, Boston, MA, 2002, p. 15.


3/17

3

ncep negocierea cu furnizorii, stabilesc pre urile de cump rare, analizeaz costurile i marjele,i fixeaz o pozi ie standard n func ie de pre ul cross-currency pentru mbr c minte. Pre urile

de magazin reflect pozi ia pre ului pentru bunuri vndute n Spania, plus costul cu distribu ia.A adar, un cump r tor din Regatul Unit va pl ti cu 50% mai mult pentru acela i articol fa deun cump r tor din Spania. Pentru clien ii din Statele Unite i Japonia pre ul este mai mult dect dublu.

M rimea seriei de produc ie adic num rul de haine cerute i datele de lansare (ultimavariind ntre ri conform obiceiurilor i climei) sunt de asemenea determinate n acest stadiu.

Aproximativ 20% din marf articolele cu cea mai mare i mai pu in trec toare atrac ie este importat ca produse finite din centrele de produc ie low-cost, majoritatea n Asia. Restulse produce n regim r spuns rapid. Aproximativ 50% din ntreaga marf Zara este produsintern folosind propriile fabrici puternic automatizate ale companiei i o re ea de micicontractori aduna i n jurul ora ului La Corua. Ceea ce r mne este produs altundeva n Spaniasau n alte ri europene.

Materiile prime sunt procurate prin birourile de cump rare ale companiei din Europa iAsia, cu materiale provenind din Mauritius, Noua Zeeland , Australia, Morocco, China, Korea,India, Turcia, Italia i Germania. Politica global de aprovizionare, folosind o baz larg defurnizori, ofer cea mai extins selec ie posibil a materialelor pentru mbr c minte, n timp cereduce riscul de dependen fa de orice surs sau furnizor. Aproximativ jum tate din

materiale sunt cump rate n gri , urmnd s fie vopsite sau imprimate sau finisate de una dincelelalte filiale galiciene ale Inditex. Timpul de rota ie pentru acest proces este de doar os pt mn , ilustrnd modul n care costurile ridicate de produc ie n Europa sunt compensatede beneficiile de proximitate i control.

Sistemele de produc ie ale Zara sunt similare n multe feluri celor dezvoltate i folosite cuatta succes de Benetton n nordul Italiei, dar perfec ionate folosind idei dezvoltate ncolaborare cu Toyota. Doar acele opera ii care intensific eficien a costului prin economii descar sunt conduse intern (precum vopsirea, t ierea, etichetarea i ambalarea). Toate celelalteactivit i de produc ie, inclusiv stadiile de finisare care folosesc intensiv muncitorii, sunt completate de re ele de sute de mici antreprenori, fiecare fiind specializat ntr-o anumit parte aprocesului de produc ie sau al tipului de hain . Ace ti antreprenori lucreaz exclusiv pentrucompania mam a Zara, Inditex SA. n schimb, ei primesc sprijinul tehnologic, financiar i logisticnecesar cerut pentru a atinge intele imperioase de timp i calitate. Costurile de inventar sunt men inute la un nivel minim deoarece Zara pl te te doar pentru articolele de mbr c minteterminate.

Produsele finite sunt naintate celor dou centre de distribu ie ale companiei din LaCorua i Zaragoza, unde sunt etichetate, li se ata eaz pre uri (toate articolele poart eticheteinterna ionale cu pre uri n valute relevante) i sunt ambalate. De acolo, sunt transportate decontractorii ter e p r i pe cale rutier sau pe calea aerului c tre destina iile lor penultime. Calearutier este utilizat pentru c l torii de 24 de ore sau mai pu in, n timp ce transportul aerianeste folosit pentru distan e mai lungi. Toate livr rile au loc n termen de 48 de ore.

ntr-o industrie n care timpul de mai multe luni scurs ntre emiterea unei comenzi iexecutarea acesteia este ceva comun, Zara a redus timpul de la lansarea comenzii pn la livrare

pentru mai mult de jum tate din articolele de mbr c minte pe care le vinde la un nivel neegalat de nici un alt concurent al s u din Europa sau America de Nord. ntregul ciclu de crea ie,produc ie i livrare dureaz doar patru pn la cinci s pt mni. Modific rile de design irestocarea produselor existente, dac se cere, este realizat n 14 zile. Sistemul este destul deflexibil pentru a face fa schimb rilor nea teptate n cerere, i aloc rile de stoc magazin cumagazin sunt calculate central, i nu local, deoarece produc ia este ntotdeauna men inut la unnivel u or sub vnz rile previzionate, pentru a men ine mi carea stocului. Fidel obiectivelorsale originale, compania a optat n mod con tient pentru subaprovizionare, v znd-o ca pe unr u mai mic dect de inerea unui stoc cu mi care lent i demodat.


4/17

4

Ide nti f icar ea nevoilor de se rvi ce al e c lien ilor

Este important de inut minte c doi clien i nu vor sem na niciodat n ter meni de cerin e de service . Cu toate acestea, se va ntmpla adesea ca clien ii s se ncadreze n gr upuri sau segmente care sunt caracterizate de o similaritate pron un at de nevoi de service . Aceste gr up ri ar putea f i gndite ca segmente de service . Planif icator ul de logistic trebuie prin ur mare s tie exact care sunt prob lemele de service care dif eren iaz clien ii. Cercetarea de pia poate f i de mare ajutor

pentr u n elegerea aceastei segment ri n func ie de service i este adesea surprinz tor s vad ct de pu in cercetare f or mal este cond us n aceast zon cr ucial .Cumar putea f i implementat un ase menea progra m de cercetare? Primulaspect care trebuie subliniat este c servici ul pentr u clien i este percept ual. Indi f erent de

ceea ce ar putea spune m surile de service interne dure despre per f oman a service-ului, percep iile reprezint rea litatea . Am putea f olosi indici de m surare care, n timp ce of er m suri utile ale prod uctivit ii, nu reflect n rea litate lucr urile pe care clientul le pre uie te. De exemplu, n vreme ce disponibi litatea stoc ului este o m sur intern a per f or man ei f oarte r spndit , o m sur extern

mai adecvat din punctul de vedere al cons umator ului ar putea f i livrarea la ter men . Prin ur mare, este important s dezvo lt m un set de criterii de sevice care sunt semnif icative pentr u clien i.

Modul de abordare al segment rii n func ie de service sugerat aici ur meaz un proces n trei etape:

1. Identi f icarea componente lor cheie ale servici ului pentr u clien i a a cum este percep ut de clien i.2.

Stabi lirea importan ei relative pentr u clien i a acelor componente de service .

3.

Identi f icarea clustere lor 3 de clien i conf or m similitudini lor de pref erin e de service .

1.

Identificarea componentelor cheie ale serviciului clien i

O nereu it des nt lnit n af aceri este s pres upunem c tim ceea ce clien ii no tri i doresc . Tot u i, adev r ul este c este att de u or s te ndep rtezi de rea litatea pie ei de desf acere cnd manage mentul se cons uma zilnic presi unilor cond ucerii unei af aceri . Cum am putea ti care aspecte ale service -ului sunt cele mai cotate de client? Dat f iind complexitatea pie ei pe care compania o deserve te, cum ar putea n elege segmentarea ace lor pie e n ter meni de cerin e de service? Ce i trebuie unei companii s devin furnizor ul alegerii?

n mod clar, este important s se stimuleze n elegerea nevoi lor de service ale clien ilor printr -o cercetare am nun it .

Primul pas n cercetarea de acest gen este identi f icarea surse lor cheie de influen asupra deciziei de cump rare. Dac , de exemplu, vinde m componente unui prod uc tor, cine va lua decizia cuprivire la alegerea furnizor ului? Aceasta nu este ntotdea una o ntrebare c reia s -i g se ti u or r spuns, deoarece n multe dintre caz uri vor f i implicate mai multe persoane . Manager ul de cump rare al companiei c reia i vinde m ar putea s ac ioneze doar ca un agent al altor persoane din cadr ul companiei . n alte cazuri, influen a lui va f i mult mai mare . Alternativ, dac f abric m prod use de vnzare pentr u o pia de desf acere cu am nuntul, decizia de a stoca este luat la nive l centra l saude c tre managerii magazine lor individ uale? R spunsurile pot f i adesea of erite de f or a de vnzare .Reprezentant ul de vnz ri ar trebui s tie din experien cine sunt deciden ii.

Dat f iind c poate f i ob inut o indicare clar a sursei puterii lu rii deciziei, cercet tor ulservici ului clien i tie m car pe cine sa investigheze . ntrebarea r mne care elemente din of erta tota l de marketing a vnz tor ului au avut ce ef ect asupra deciziei de cump rare?

Idea l ar f i ca odat ce unitatea de luare a deciziei de pe o anumit pia a f ost identi f icat , ar trebui ini iat un progra m ini ial la scar redus pe baza intervi urilor persona le n rnd ul unui e antion reprezentativ de cump r tori. Scop ul acestor intervi uri este de a ob ine, n limbajul clien ilor, n primul rnd, importan a pe care ace tia o ata eaz servici ului clien i n leg tur cu celelalte elemente

3

Cluster nseamn o grupare de elemente care au caracteristici apropiate .


5/17

5

ale mixului de marketing, cum ar f i pre ul, calitatea prod usului, promovarea, etc., i n al doilea rnd importan a speci f ic pe care o ata eaz componente lor individ uale ale servici ului clien i.

Importan a acest ui pas ini ial n m surarea servici ului clien i este aceea c m suri relevante i semnif icative ale servici ului clien i sunt generate chiar de clien i. Odat def inite aceste m suri, putemidenti f ica importan a relativ a f iec reia i m sura n care dif erite tipuri de clien i sunt preg ti i s negocieze un aspect al servici ului n compensa ie cu altul.

2. Stabilirea importan ei relative a componentelor serviciului clien i Una din cele mai simple moda lit i de a descoperi importan a pe care un client o ata eaz

f iec r ui element al servici ului clien i este de a lua componente le generate de mijloace le proces ului descris n etapa 1 i de a cere unui e antion reprezentativ de clien i s le ordoneze de la cel mai important la cel mai pu in important . n practic acest lucr u este dif icil, ndeosebi avnd un num r mare de componente, i nu ar of eri nici o p tr undere n importan a relativ a f iec r ui element .Alternativ, ar putea f i f olosit o f or m de sca l de apreciere . De exemplu, responden ii ar putea f i r uga i s plaseze o pondere de la 1 la 10 f iec rei component n func ie de importan a pe care o acord f iec r ui element. Prob lema n acest caz este aceea c responden ii vor avea tendin a s aprecieze majoritatea componente lor ca f iind f oarte importante, mai ales cnd aceste componente auf ost generate pe baza importan ei pentr u clien i n primul rnd . O solu ie par ial este de a cere

respondent ului s aloce un tota l de 100 de puncte n rnd ul tuturor elemente lor enumerate, potrivit importan ei percep ute. Tot u i, aceasta este o sarcin ct se poate de desc urajatoare pentr u respondent i poate avea adesea ca rezultat o alocare arbitrar .

Din f ericire o inova ie relativ recent n tehno logia cercet rii cons umator ului ne per mite acums eva lu m f oarte simplu importan a implicit pe care un client o ata eaz elemente lor separate ale servici ului clien i. Tehnica se bazeaz n jur ul concept ului de negociere n contrapartid i poate f i celmai bine ilustrat printr -un exemplu din via a de zi cu zi. Lund n considerare, s spunem, cump rarea unei noi ma ini ne-am putea dori atrib ute speci f ice, de exemplu per f or man n ter meni de vitez i acce lerare, econo mie n ter meni de cons um de combustibi l, dimensiune din punctul de vedere alpasager ului i capacit ii pentr u bagaje i, bine n eles, pre sc zut. Tot u i, este f oarte pu in probabi l ca orice ma in s ndep lineasc aceste cerin e a a c suntem nevoi i s negocie m n contrapartid unulsau mai multe dintre aceste atrib ute n opozi ie cu celelalte.

Ace la i lucr u este adev rat i n cazul clientului conf r untat cu op iuni alternative de servici u de distrib u ie. Cump r tor ul ar putea f i preg tit s sacri f ice o zi sau dou antrennd u-se pentr u a c tiga siguran n livrarea, sau pentr u a negocia n contrapartid completitudinea comenzii prin contrast cumbun t iri n recep ia comenzii, etc. n esen , tehnica negocierii n contrapartid func ioneaz prezentnd respondent ului combina ii f ezabi le de elemente de servici u clien i i cernd u-i o ordonare a pref erin elor pentr u ace le combina ii. Ana liza asistat de calculator deter min apoi importan a implicit ata at de respondent f iec r ui element de service . 3.

Identificarea segmentelor serviciului clien i

Acum c am deter minat importan a ata at de dif eri i responden i f iec r uia dintre atributele

service -ului identi f icate anterior, pasul f ina l este s se observe apari ia unor similarit i de pref erin .Dac un gr up de responden i, de exemplu, are un set de priorit i cu totul distinct f a de al altuia, atunci ar f i rezonabi l s se aib n vedere ca f iind segmente de service dif erite .

Cum pot f i identi f icate aceste segmente de servici u clien i? O tehnic care a f ost f olosit cusucces n acest scop este ana liza de tip cluster . Ana liza de tip cluster este o metod bazat pe calculator pentr u c utarea ntr -un set de date i ncercarea de a potrivi responden i n func ie de ct mai multe dimensiuni cu putin . Astf el c dac doi responden i au completat pasul 2, ana liza negocierii n contrapartid , ntr -un mod similar, scor urile lor de importan cu privire la diverse dimensiuni ale service -ului ar f i similare i prin ur mare ana liza de tip cluster i-ar distrib ui n ace la i gr up.


6/17


7/17

7

Analiza

- neficiu a erv iciului clien i

Toat companiile t eb ie s se confrunte cu o r ealitate fundamental : vor exista dif er en e semnif icative n ceea ce pr ive te r entabilitatea dintr e clien i. Nu numai c clien i dif er i i cump rcantit i dif er ite de produse dif er ite, dar i costul serviciilor of er ite acestor clien i va var iaconsiderabil.

R egula 80/20 va r ef lecta adesea faptul c : 80% din prof itur ilecompaniei provin de la 20%

dintr e clien i. n plus, 80% din costur ile totale pentru a servi vor f i generate de 20% dintr e clien i (ns probabil nu aceia i 20%). De i propor ia ar putea s nu f ie exact de 80/20, va avea n general ovaloar e apropiat . Aceast propor ie este a a-numita LegePar eto, denumit astf el dup uneconomist italian al secolului al XIX-lea.

Provocar ea pentru managementul serviciului clien i este a adar , n pr imul rnd, identif icar ear entabilit ii r eale a clien ilor i apoi, n al doilea rnd, dezvoltar ea strategiilor pentru service car e vor mbun t i r entabilitatea tuturor clien ilor . Tr ebuie r ecunoscut faptul c exist att costur i, ct i benef icii n of er ir ea de servicii clien ilor i pr in urmar e nivelul adecvat al service mixului va tr ebui svar ieze n func ie de tipul de client.

R ela ia pr incipal ntr e nivelul de service i cost este adesea descr is ca o cur b ascendentabrupt (Figura 1).

Figura 1 Costurile de service

Cur ba pr esupune c cer er ea pentru ar ticol este distr ibuit normal ,adic ia forma clasic de

clopot. O par ticular itate a distr ibuir ii normale este aceea c odat ce exist doi parametr i cheie, media( ) i devia ia standard ( ), car e se cunosc, probabilitatea unei valor i date car e ar e loc poate f i u or calculat . Astf el, a a cum Figura 2 arat , dac distr ibuir ea r epr ezentat descr ie vnz r ile zilnice pentru un anumit produs, se poate calcula c n aproximativ 8% dintr e ocazii cer er ea total s-ar r eg si ntr e plus sau minus o devia ie standard de ambelep r i ale mediei; n aproximativ 95% dintr e ocazii, cer er ea total s-ar situa ntr e plus sau minus dou devia ii standard de ambelep r i ale mediei i n 99% dintr e ocazii n inter iorul a tr ei devia ii standard de ambelep r i ale mediei.


8/17

8

Figura 2 Probabilitatea nivelului vnz rilor situate ntre limite date

Figura 3 Niveluri ale service-ului i distribuirea normal

Pentru calcular ea stocului de siguran necesar , managerul de inventar este pr eocupat doar de acele ocazii cnd cer er ea este mai mar e dect media. Dac vnz r ile sunt distr ibuite aproximativnormal, cer er ea va f i mai sc zut dect media n aproximativ 50% dintr e cazur i, i astf el 50% dinnivelul service-ului ar f i men inut f r stoc de siguran . Cu acele ocazii cer er ea dep e te nivelul mediu cndeste necesar stoc de siguran . Cu alte cuvinte, tr ebuie s ne concentr m aten ia pe zona

68, 3% 95,4 %

99,7 %

Vnz r i med ii

84 %

98 %

99 9 %


9/17

9

din dr eapta mediei a cur bei. Astf el, stabilind un nivel al stocului cu o devia ie standard mai mar e dect media, managerul poate atinge un nivel al service-ului de aproximativ 8 %. Stabilind nivelul cudou devier i standard mai mar e dect media, nivelul service-ului ar f i de aproximativ 98%, iar cu tr ei devia ii standard ar f i de 99,9% (Figura 3).

Ceea ce se subliniaz este c cu ct nivelul de service dor it cr e te, este nevoie de o investi ie dispropor ionat n stocur i pentru a ob ine mici mbun t ir i cr escnde n disponibilitate.

Tabelul de mai jos ilustr eaz acest ef ect:

Nivel de inventar Nivel de service 50 %

+ 84 % + 2 98 % + 3 99,9 %

y

Dac se ine un inventar echivalent cer er ii zilnice medii a teptate( ), atunci nivelul service-ului

ar f i de 50%. y

Dac se ine un stoc de siguran echivalent cu o devia ie standard a cer er ii, atunci nivelul

service-ului ar f i de 8 %, etc. Cu toate acestea, dac este posibil s se g seasc strategii de service alternative pentru servir ea

clien ilor , ca de exemplu, cr escnd viteza f luxului de informaii despr e cer in eleclien ilor i folosindmodalit i de transpor t mai rapide, acela i nivel de service poate f i atins cu mai pu ine stocur i mpingnd de fapt cur ba spr e dr eapta (Figura ). Aceasta r epr ezint ideea substituir ii inventarului cuinformaii i r esponsivitate. Cu alte cuvinte, dac putem c tiga mai din timp aver tismente cu pr ivir e la cer in eleclientului i timpul nostru de r spunseste mai scur t, atunci putem r educe bazar eaexclusivpe inventar .

Figura 4 Deplasarea costurilor de service


10/17

10

Stab ilire a pr i r it il r serv ic i l i clien i

n timp ce obiectivul or ic rui sistem logistic este de a of er i tuturor clien ilor nivelul de service car e a fost stabilit i negociat, tr ebuie r ecunoscut faptul c vor tr ebui s existe inevitabil i pr ior it i de service. n leg tur cu acestea, Legea Par eto, sau r egula 80/20,ne poate of er i baza dezvolt r ii unei strategii de service mai ef iciente din punct de veder e al costului. Esen ialmente, problema n leg turcu service-ul este aceea c de vr eme ce nu to i clien ii no tr i sunt prof itabili n mod egal i nici

produsele noastr e nu sunt prof itabile n modegal, clien ilor cheie i produselor cheie nu ar tr ebui s li se of er e servicii de nalt clas ? Deoar ece putem pr esupune c banii cheltui i cu service-ul sunt or esurs rar, atunci ar tr ebui s pr ivim decizia de service ca o problem de alocar e a r esursei.

Figura 5 ilustr eaz modul n car e o companie r epr ezentativ ar putea constata c prof itur ile sale var iaz n func ie de client i de produs.

Cur ba este n mod tradi ional mp r it n tr ei categor ii: par tea super ioar de 20% dintr e produse i clien i, n func ie de r entabilitate, r epr ezint categor ia A; urm tor ii 50% sunt eticheta i B ; iar ultimii 30% sunt categor ia C . mp r ir ea pr ecis ntr e categor ii este ar bitrar deoar ece formadistr ibuir ii va var ia de la companie la companie i de la pia la pia .

Figura 5 Pareto sau regula 80/20

Indicatorul potr ivit pentru m surar e ar tr ebui s f ie prof itul, i nu venitur ile din vnz r i sauvolumul vnz r ilor . Motivul este acela c venitul i volumul ar putea masca var ia ii considerabile ncostur i. n cazul clien ilor acest cost este costul de a servi i ceva mai tr ziu vom sugera o abordar e pentru m surar ea r entabilit ii clientului. Una dintr e probleme n acest caz este c metodele contabile conven ionale nu ajut la identif icar ea acestor costur i.

Ceea ce ar tr ebui s ne pr eocupe n aceast etap a analizei este identif icar ea contr ibu iei laprof it pe car e f iecar e produs (la nivelul unit ii de stoc (stock keeping unit SKU)) o ar e. Pr in


11/17

11

contrib u ie n elegem dif eren a dintre sporirea venit ului tota l i cost urile direct atrib uibile care se ata eaz pe m sur ce prod usul se mi c prin siste mul logistic .

Privind mai nti la dif eren ele n rentabi litatea prod usului, cum s-ar putea f olosi categorisirea n A, B, C? n primulrnd poate f i f olosit ca baz pentr u contro lul clasic al inventar ului prin care celmai nalt nive l de service (reprezentat de stocul de siguran ) este of erit de prod usele A , un nive lu or mai sc zut de prod usele B i unul i mai sc zut de prod usele C .Astf el c ut m s ur m mpolitica de de inere a stocului ilustrat mai jos:

C t o i d p odus isponibilit t sto ului

A 99% B 97% C 90%

Alternativ, i probabi l pref erabi l, am putea dif eren ia de inerea stoc ului de de inerea artico lelor

A ct mai aproape cu putin de client i a artico lelor B i C ct mai departe de lan ulde aprovizionare . Econo miile n cost urile de de inere a stocului ob inute prin conso lidarea artico lelor Bi C ca rezultat al de inerii lor n mai pu ine loca ii ar acoperi n mod nor mal cost urile suplimentare

de expediere a acestora la client prin mijloace de transport mai rapide (de exemplu livrarea pe timp de noapte) .

Poate cel mai bun mod de a administra nive lurile de service pentr u prod us este s se in sea ma att de contrib u ia prof itului, ct i de cererea individ ual de prod us.

Putea m reuni ambii indicatori de m surare sub f or ma unei matrici simple, ca n Figura 6.Matricea poate f i explicat dup cum ur meaz .

Volum (prin SKU)

Ridicat

(1)C utar ea r ed uce rii costului

(2)Ofe rir ea un ei d isponibilit i ri d icat e

Sczut

(3)Ree valuar ea

(4)I nventarul centralizat

Sc zut Ridicat C ontribu ia la profit (prin SKU)

Fi u 6 Ad inist ni lu ilo s i -ului p nt u p odus C d n 1: C

ut du ii ostului

Deoarece aceste prod use se g sesc n volume mari ar sugera f aptul c sunt f oarte cer ute. Tot u i, ele au totodat o contrib u ie sc zut la prof it, iar prioritatea ar trebui s f ie reexa minarea cost urilor prod usului i cost urilor logistice pentr u a vedea dac exis vreo posibi litate de a spori pro f itul. C d n 2: Of i un i disponibilit

i idi t Aceste prod use sunt f recvent cer ute i sunt mai prof itabi le. Ar trebui s of erim cel mai nalt

nive l de service pentr u aceste artico le, innd u-le ct mai aproape de client i cu o disponibi litate ridicat . Deoarece vor exista relativ pu ine artico le de acest gen, ne putem per mite s ur m m o asemenea strategie .


12/17

12

C d ! n 3: R " " # lu ! "

Prod usele din aceast categorie ar trebui eva luate regulat n perspectiva elimin rii din gam . Ele nu contrib uie la prof ituri (sau contrib uie cel mult margina l) i au o mi care nceat din punctul de vedere al vnz ri lor . Cu excep ia cazului n care joac un rol strategic n portof oliul de prod use alf ir mei, atunci ar f i cazul s se renun e la ele.

C

d!

n 4: In#

"

nt

!

ul$

"

nt!

li%

tDeoarece aceste prod use sunt f oarte pro f itabi le, ns se vnd ntr -un ritm sc zut, sunt candidate la manage mentul centra lizat . Cu alte cuvinte, ar trebui p strate ntr -o loca ie centra l , sprijinind de la distan lan ulde aprovizionare cu scop ul de a reduce investi iile tota le n stoc uri, i apoi f iind expediate prin transport expres direct c tre clien i.

Acest concept de prioritizare a service -ului n func ie de prod us poate f i extins pentr u a include

priorit ile clien ilor . Deoarece aceea i regul 80/20 se aplic clien ilor n ace la i f el cum se aplic prod uselor, ar f i rezonabi l s se concentreze resursele att pe conturile cheie, ct i pe prod usele cheie .

Figura 7 arat c dac regula 80/20 se aplic att prod uselor, ct i clien ilor, atunci toate af aceri le sunt de f apt f oarte dependente de c iva clin i care cump r cteva artico le care aduc pro f it ridicat . ntr -adev r, arit metica este f oarte simpl : 20%dintre clien i cump rnd 20%dintre prod use

= 4% din tota lul tranzac iilor client /prod us Care aduce: 80%din 80%prof it tota l =64%

Cu alte cuvinte, doar 4% dintre tranzac ii (m surate artico l de comandat cu artico l de comandat) ne of er 64% din ntreg ul prof it!

Prod use cheie, cont uri cheie (protejare)

Produse

A

Dezvo ltare

B

Dezvo ltare

Men inere

C

Reeva luare

A B C C lien i

Fi & u ' ( 7 S) ' 0 i 1 iul 1 li ) n i i' ) & ul ( 80/20

Cumputem pro f ita de acest aspect? Primul lucr u este evident of erirea celor mai nalte nive le de service i disponibi litate pentr u clien ii cheie care comand prod use cheie . La cel lalt cap t alspectr ului, ar trebui per manent reviz ui i clien ii cei mai pu in pro f itabi li i prod usele cele mai pu in rentabi le. ntre acestea, exist posibi litatea unui grad de prag matism, poate bazat pe valoarea critic a unui artico l pentr u client . Acest lucr u este relevant ndeosebi n momentul dezvo lt rii unei strategii de service pentr u piese de schi mb. Ideea este c dac anumite artico le sunt esen iale pentr u, de exemplu, punerea n func iune a unei ma ini pentr u care cost urile de nefunc ionare sunt mai ridicate


13/17

13

dect ace le piese de schi mb, li s-ar acorda o valoare critic ridicat . Dac este adecvat, s-ar putea acorda o pondere pe baza st rii critice, iar ordonarea 80/20 pe baza prof itului ar putea f i ajustat n consecin . Tabe lul 1of er un exemplu. Ta b 2 l 1 Ana li3 a va lo 4 ii cr itice

P rodus e Ordin ea

re nt a bilit5

ii

Va loare cr iti c pe nt ru clie n i Ran 6

Va loarecr itic

Ordin ea de

p rio rita t epe nt ru serv ice

1 2 3

C 1 3 1P 2 4 2 =R 3 6 5B 4 4 2 =X 5 5 4 Y 6 18 8Z 7 14 7H 8 8 6 J 9 27 10K 1 20 9Valori critice: 1 = vnz ri pierdute

2 = ntrziere scurt acceptabil3 = ntrziere lung acceptabil

Stabilir ea stan d ar de lor de se rvi ce

Evident, dac per f or man a service -ului trebuie contro lat , atunci trebuie s f ie mpotriva

standarde lor predeter minate .n ultim instan , singur ul standard care treb uie atins este o conf or mitate de 100% cu

a tept rile clien ilor . Aceasta necesit o n elegere clar i obiectiv a cerin elor clien ilor i n ace la i timp plaseaz o obliga ie pe sea ma furnizor ului de a modela ace le a tept ri. Cu alte cuvinte, trebuie s existe o potrivire per f ect ntre ceea ce clientul a teapt i ceea ce noi dori m sau suntem capabi li s of erim. Acesta lucr u ar putea necesita negocierea standarde lor de service deoarece, n mod clar, nueste n interes ul nici uneia dintre p r i s of ere nive le ale service -ului care ar cond uce la o deteriorare pe ter men lung a rentabi lit ii f ie pentr u furnizor, f ie pentr u client .

Care sunt elemente le servici ului clien i pentr u care ar trebui stabi lite standarde? Pentr u a f i ef iciente, aceste standarde trebuie def inite chiar de clien i. Acest lucr u necesit

ef ectuarea unei cercet ri a clientului i a unor studii bench marking competitive, astf el nct s se identi f ice o def inire obiectiv a servici ului clien i pentr u f iecare segment de pia .

Cu toate acestea, pentr u moment putem indica cteva zone cheie pentr u care standarde le sunt esen iale:

y

Durata ciclului unei comenzi

y

Disponibi litatea stocului

y

Constrngeri privitoare la m rimea comenzii

y

Avantaj ul comand rii

y

Frecven a livr rii

y

Siguran a livr rii

y

Calitatea documente lor

y

Proced ura de rec lama ie

y

Completit udinea comenzii


14/17

14

y

Suport ul tehnic

y

Inf or ma ii privitoare la starea comenzii

S le examin m pe rnd pe f iecare .

Durata ciclului unei comenziAceasta reprezint timpul scurs de la lansarea comenzii de c tre client pn la livrare . Ar trebui

def inite standarde mpotriva cerin elor expri mate ale clien ilor . Disponibilitatea stocului

Aceasta are leg tur cu procentaj ul de cerere pentr u un anumit artico ldin linie (unitatea de stoc, sau SK U) care poate f i satis f cut din inventar ul disponibi l. Constrngeri privitoare la m rimea comenzii

Din ce n ce mai mul i clien i caut livr ri just-in-time de cantit i mici. Ave m flexibi litatea s f acem f a gamei de cereri ale clien ilor probabi le a ni se plasa? Avantajul comand rii

Suntem accesibi li i este u or pentr u clien i s f ac af aceri cu noi? Cum suntem v zu i din punctul de vedere al clien ilor? Siste mele noastre comunic cu siste mele lor? Frecven a livr rii

O mani f estare ulterioar a trecerii la just-in-time este aceea c clien ii cer livr ri mai f recvente n cadr ul f erestre lor de timp speci f icate apropiate .

Din nou, flexibi litatea r spunsului ar trebui s f ie baza pentr u standard ul de per f or man . Siguran a livr rii

Ce propor ie din tota lul comenzi lor sunt livrate la timp? Este o reflectare nu numai a per f or man ei livr rii, ci i a disponibi lit ii stoc ului i a per f or man ei n procesarea comenzii .

Calitatea documentelorCare este rata erorii pentr u f acturi, note de livrare i alte comunic ri ale clientului? Este documenta ia user f riend ly ? Un num r suprinz tor de mare de neajunsuri n service i au originea n aceast surs . Procedura de reclama ie

Care este tendin a n ceea ce prive te rec lama iile? Care sunt cauzele acestora? Ct de repede rezo lv m plngeri le i rec lama iile? Ave m proced uri pentr u redresarea servici ului ?

Completitudinea comenzii

n ce propor ie comenzi le sunt livrate complet, adic f r s existe comenzi n a teptare sauexpedieri incomplete?

Suportul tehnicCe sprijin of erim clien ilor dup vnzare? n cazul n care se preteaz , avem standarde pentr u

solicit ri de asisten tehnic i prima rat f ix de r scump rare asupra repara iilor?


15/17

15

Informa ii privitoare la starea comenziiPutem inf or ma clien ii n orice moment cu privire la starea comenzii lor? Ave m hotline -uri

sau echiva lente ale acestora? Ave m proced uri de inf or mare a clien ilor cu privire la prob leme poten iale n leg tur cu disponibi litatea stocului sau livrare?

Toate aceste prob leme pot f i supuse cuantif ic rii i m sur rii n ceea ce prive te cerin ele

clien ilor . Similar, toate se preteaz compara iei cu per f or man a competitiv .

Treb uie recunosc ut c din perspectiva clientului, exist doar dou nive luri de service f ie 100%, f ie 0%. Cu alte cuvinte, f ie clien ii primesc exact ceea ce au comandat la locul i momentulcer ut, f ie nu primesc. Treb uie de ase menea rea mintit c completarea 100%a comenzi lor este extre mde dif icil de ob inut legile probabi lit ii sus in acest lucr u! Dac exist zece artico le pe o anumit comand i f iecare artico l se p streaz n stoc la un nive l de disponibi litate de 95%, atunci probabi litatea ca comanda s f ie complet satis f cut este de (0,95) 10, adic 0,599. Cu alte cuvinte, doar aproxi mativ 50/50 anse ca s putem satis f ace integra l comanda .

Tabe lul 2arat modul n care probabi litatea satis f acerii comenzii scade cu cre terea num r ului de artico le de pe comanda clientului.

Ta be l 2 P rob abilit a t ea un e i co 7 e n 8 i co 7 ple t e

Nu 9 r de

linii n co 9 and

Disponibilit a t ea ar ti colului din linie90% 92% 94% 95%

1234 56 7891011121314 1516 171819

20

.900 .920 .940 .950

.810 .846 .884 .903

.729 .779 .831 .857

.656 .716 .781 .815

.590 .659 .734 .774

.531 .606 .690 .735

.478 .558 .648 .698

.430 .513 .610 .663

.387 .472 .573 .630

.348 .434 .538 .599

.314 .399 .506 .569

.282 .368 .476 .540

.225 .311 .400 .488

.206 .286 .395 .463

.195 .263 .372 .440

.167 .243 349 .418

.150 .223 .328 .397

.135 .205 .309 .377.122 .185 .290 .358

Idea l ar f i ca organiza iile s i stabi leasc standarde i s i monitorizeze per f or man a printr -o

serie de m suri ale servici ului clien i. De exemplu, f olosind cadr ul pre-tranzac iei, tranzac iei i post-tranzac iei, ur m toarele m suri of er indicatori de per f or man valoro i:


16/17


17/17

17

Re zumat

n ultim instan , toate af aceri le conc ureaz prin ncercarea lor de a trans mite o valoare superioar clien ilor, iar procese le logistice of er mijloace le prin care servici ul clien i este furnizat .

Servici ul clien i este un concept care prezint mai multe aspecte . Este din ce n ce mai important ca mijloc de c tigare i de men inere a dif eren ierii pe pia a de desf acere . De asemenea, cum nu exist doi clien i identici, trebuie recunosc ut f aptul c service -ul trebuie croit pentr u a

satis f ace nevoi le unor clien i dif eri i.Manage mentul logisticii poate juca un rol cheie n sporirea valorii vie ii client ului prin cre terea satis f ac iei clientului i capacitatea de re inere cresc ut a clientului. Pentr u a reu i acest lucr u, este nevoie de dezvo ltarea unei strategii logistice contro lat de f or ele pie ei i de rede f inirea obiective lor de service bazate pe cerin ele speci f ice ale clien ilor . Atingerea comenzii per f ecte ar trebui s f or meze baza m sur rii per f or man ei service-ului i cre rii standarde lor de service .

Logistică - Zara

Documents

Transcript of Logistică - Zara