Locul Si Rolul Motivarii in Managementul Institutiilor Private

7/30/2019 Locul Si Rolul Motivarii in Managementul Institutiilor Private

1/22

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultateadetiine Economice i Administraie Public

Locul i rolul motivrii n managementul

instituiilor private

Proiect realizat de

Buta Iuliana-Ancua

M.F.C.T.S. /An I


2/22

-2012-

INTRODUCERE

Comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ cascopuri. Sarcina managerului este de a identifica i activa motivele salariailor i de a le dirija

ctre o munc performant. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul

organizaiei, dar i la nivelul fiecrui departament sau proiect.

Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a-

i face s munceasc bine, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice i

intelectuale de care dispun indivizii.

Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi ontreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o

alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona

mpotriva scopurilor organizaiei.

Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii,

proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta

se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv

sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfacia angajailor. Conflictele,

sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale

nesatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv, concedierile permanente sunt de

asemenea, soluii costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre

"cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice,

aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de an,

ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie

capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia.

Vei constata c practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor

firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaia si performana dorit

niciodat. Dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient,

pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine

gndit, poate asigura succesul afacerilor n perspectiv.

2


3/22

Rolul motivaiei

Ce reprezint motivaia?

Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i

nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care

iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satsfacerea

unei necesiti.

ntr-un sens mai larg, motivaia nglobeaz nevoi, interese, intenii, tendine sau

idealuri care stau la baza condiiei umane i care susin realizarea anumitor aciuni, fapte sau

atitudini. Motivaia este o stare interioar, o dorin puternic ce pune n micare un individ nvederea atingerii unui anumit obiectiv. ntre motivaie i performan exist o relaie de

condiionare reciproc. Spre deosebire de bani, materii prime sau ali factori de producie,

oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de

motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i

organizaionale.

Se pot identifica patru caracterstici ale motivaiei:

Efortul fora comportamentului unui individ n procesul de munc; Perseverena consecvena cu care individul depune acest efort;

Direcia modul, sensul n care este canalizat efortul;

Scopul ceea ce trebuie realizat n urma depunerii efortului.

Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica:

Diferenete de comportament ale indivizilor . De exemplu, n condiii de egalitate a

salariului, performanele individuale ale angajailor pot fi extrem de diferite. Aceste diferene

se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint o necesitate pentrutoi angajaii.

Direcia comportamentului. Un individ care are o necesitate (foame, somn) va

dezvolta un comportament prin care s obin satisfacerea acelei necesiti. ntr-o firm un

angajat i canalizeaz energia pentru a obine sursele de existen, n timp ce ali angajai

urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din jur sau pur i simplu i doresc s

se fac utili, acest lucru ducnd la satisfacii personale.

Motivaia este o parte important a procesului de management.

Angajaii de azi nu mai sunt interesai doar de salariul pe care-l pot primi ci i de

satisfacia pe care o simt cnd fac ceea ce le face plcere i asta se reflect din faptul c

3


4/22

angajaii nu mai sunt punctuali, nu i mai intereseaz s lucreze ore suplimentare sau sunt

chiar lipsii de personalitate i deci vechea lege c dac plteti omul acesta va fi motivat

este depit. Cu alte cuvinte, se accept de la nceput ideea c angajaii au motivaii/nevoi

diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin

onorabil dect acela c cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce

conteaz este productivitatea lor.

Abilitatea de a-i ine angajatii motivai este, poate una dintre cele mai

importante lucruri pe care o companie de succes trebuie sa aib n grij pentru a rmne o

companie de renume. Problema motivrii nu se refer neaprat la tehnici de motivare ale

angajailor, ci mai degrab la cum se poate ajunge la o motivare interioar a fiecrei persoane

din acea companie. De fapt, este necesar ca aceast motivare s vin din interiorul fiecruia.

Nimeni nu i poate impune s fii motivat, exact cum nimeni nu poate s impun ca un

angajat sa fie fericit la locul de munc. Tot ce se poate face este crearea unui mediu

profesional pozitiv, unde fiecare s neleag scopul companiei, i rolul su n atingerea

acestui scop.

Obiectul motivrii nu este ntotdeauna acelai pentru toat lumea. Aa c primul pas ar

fi observarea: ce se potrivete fiecrui angajat? Cum contractul individual de munc este,

dup cum i spune si numele, individual, aa i sarcinile de lucru ar trebui s fie individuale i

personalizate. Poate pentru o persoan o mrire de salariu n funcie de performane ar fi un

lucru care l-ar motiva s lucreze mai eficient. Pentru altcineva, aceast motivare ar putea veni

n urma promisiunii unor zile libere sau unui program de lucru mai flexibil.

O alt metod de motivare este i oferirea posibilitii de perfecionare continu, att

prin noi sarcini de lucru dar i programe de training. Din nou, cuvntul cheie este

personalizarea. Ideal ar fi ca angajaii s aib mcar dou programe de training din care s

aleag. Acest drept de a alege i ajut i s se mbunteasc ntr-un domeniu pe care ei l

consider potrivit, dar i o s le arate c firma lor ia n calcul i prerea lor n alctuireaplanului de dezvoltare.

De asemenea, una din principalele preocupri ale unei companii, orict de mare ar fi

aceasta, ar trebui s fie, s i prezinte elurile la nivel global i s i fac s nteleag pe toi

cei implicai n aceasta companie care sunt acestea, indiferent de departamentul n care

activeaz. Acest lucru i va face s neleag importana companiei fa de alte companii i

importana lor n cadrul companiei.

nc un lucru important este realizarea faptului c rezultatele nu vor veni imediat.Indiferent de metoda de motivare aleas, nu toat lumea poate rspunde n acelai mod

acestor metode. Mai exist si posibilitatea ca oamenii deja s activeze la capacitatea lor

4


5/22

maxim, aa ca mbuntirile lor s fie insesizabile. Cuvntul cheie n acest ncercare de a

motiva ct mai bine posibil angajaii este personalizarea. Contientizarea faptului c fiecare

persoan este diferit i tratarea acestora ca atare este prima i poate cea mai important

metod pe care un angajator poate s o adopte.

Avantajele motivrii. Angajaii motivai asigur:

Calitatea sporit a produselor i serviciilor oferite ;

Efort mai mare de a fi pe plac ;

Atitudine pozitiv fa de organizaie ;

Respectarea mai atent a termenelor limit ;

Fluctuaia redus de personal ; Rate mici ale absentismului ;

Creativitate i asumarea responsabilitilor.

Conexiunea management motivaie

Motivaia n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i

comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au

generat. Aceasta justific frecvena cu care ne ntrebm i suntem ntrebai aproapezilnic asupra motivelor deciziilor noastre i ale celorlali. Cunoaterea motivelor nu

ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i

predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin "movere" i

nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe

care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina

satisfacerea unei necesiti. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionarereciproc. Spre deosebire de bani, materii prime, sau ali factori de producie oamenii

reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de

motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i

organizaionale.

Relaia management motivaie

Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile

depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este

5


6/22

deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmtoarea form " Cum poi s-i

determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu"sau "Cum pot s fiu sigur c oamenii i

vor face munca fr un control direct i permanent?"De exemplu, dac un angajat are o

discuie cu eful su i este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament

rezultat al confruntrii. Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de

factori ce include probleme de familie sau din afara organizaiei.

Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament.

De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru

ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un

altul l prefer pentru c sunt programe interesante. Aceste diferite , "de ee-uri" pot

explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a

motivaiei pornind de la comportament.

Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori

pot avea impact asupra motivaiei.

De exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei

performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea

promovarea, poate ncerca s-i "perie" eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un altul

este reinut n toate aciunile ce i-ar putea discredita. Aceti trei manageri au acelai

motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina.

Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n

permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma: "De ce A

muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc"; "De ce D i

modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii?"; "De ce un alt

angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui ?"

ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar

de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeascsentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe manageriale de motivare i

antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuit s obin

prestigiul de care se bucur astzi.

n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei

motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determina realizarea performanei.

A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la

progresul firmei - iniiativa, efortul i reuita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru einii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta, nu-i suficient

s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie

6


7/22

fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se

desfoar i la produsele sale.

Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul

inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie repartiia egal a

veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de

eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare.

Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat.

Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a

prsi organizaia sau ara, prefernd emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul

existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare.

In funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de

salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile competiiei i

echitii manageriale.

Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul

recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului ca multe

categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele

bneti, materiale.

Motivarea complexa a personalului

Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intere-

selor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea

sarcinilor, competenelor si responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.

Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se

determin stakeholderii firmei s contribuie direct si indirect la realizarea de

funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor

acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

Rolurile motivrii personalului

1. Rolul managerialeste cel mai direct i const n determinarea de facto a con-

inutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv

concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i

control-evaluarea.

2. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are

direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum

7


8/22

funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n

micare abilitile i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei orga-

nizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt

deosebit de puternice.

3. Rolul individual vizeaz puternica dependent a satisfaciilor i insatisfaciilor

fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct

se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor,

aspiraiilor, i ateptrilor salariailor innd cont de potenialul i efortul depus de ei,

firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerintele firmei, cu att personalul su este

mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid

i mai intens.

4. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a

performanelor economice ale fiecrei ri. Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea

este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i se

reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz.

5. Rolul social reprezint efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul

elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social

dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele

efecte, majoritarea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul

societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i

desfoar activitatea.

Definirea tipului de motivare

n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii,

delimitare n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o

optic specific, care se bazeaz contient sau incotient, pe anumite ipoteze privind

condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei.

1. Motivarea pozitiv are n vedere cretera eforturilor i contribuiei personalu-

lui la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participa-

rea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care

nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar

motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moraluluii statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Motivarea pozitiv, prin

numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat8


9/22

i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional

propice muncii i performanelor ridicate n organizaie.

Din definirea motivrii pozitive rezult cele dou caracteristici definitorii:

- utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la

salariai: mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, acordare de

titluri, promovri).

- performanele previzionate dei implic, de regul, un progres fa de

perioada anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de

la nceput ateptri rezonabile i optimiste la acetia.

2. Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului

firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul

muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de

regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz

fregvent scderi de venituri.

Aceast definire a motivrii are la baza dou trsturi:

- folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale

satisfaciilor: reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri).

- sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de

explicit precizate sau inaccesibile unei prti apreciabile a acestuia, genernd de la

nceput sau pe parcurs o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i pesimiste ale

personalului.

Motivarea negativ prin generarea de fregvente insatisfacii la salariaii

organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea

unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de

ctre firm.

3. Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, cevizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Princi-

palele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, penalizrile la

salarii, amenzi pentru svrirea de abateri etc.

4. Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptri-

lor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori,

atitudinile, i comportamentele salariailor. Se folosesc urmtoarele motivaii: acorda-

rea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude,efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici,

organizarea de ceremonii pentru anumite persoane.

9


10/22

5. Motivarea intrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s

depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine

satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Acest tip de motivare este centrat pe

individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte i

coninutul concret al muncii i comportamentul lui pe de alt parte.

6. Motivarea extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s

depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea

organizaiei anumite reacii care i vor produce satisfacii. Acest tip de motivare este o

relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului

fat de reaciile organizaiei visavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul

i rezultatele sale.

7. Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatu-

lui axndu-se pe satisfacera nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nvaa

inova i controla mediul n care si desfoar activitatea. n acest caz motivaiile sunt

centrate pe dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a salariailor.

8. Motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, stict umana a salariatului

concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei.

Motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n

cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai.

Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie

Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i

acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse.

Orice relaie manager - subordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de

satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont

de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta

sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai: aprecierea reuitei

angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea

permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea

iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin

mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen

i grija pentru un viitor profesional acceptabil.

10


11/22

Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit

analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din

care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de

utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i daca ea este dominat de reguli,

criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova

n cadrul eticii sale putem meniona: justeea, respectul clienilor i respectul

angajailor.

Comunicarea la locul de munc . Existena unei comunicri ample, deschise

asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de

munc din firm. Arta de a comunica, bazata pe respectul fa de ceilali i pe evitarea

conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplul pe

care acesta l da subordonailor sunt decisive n progresul firmei.

Achi ziia de in te ligen i de ta lent. Inteligena i talentul constituie astzi

capitolul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de

eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt

interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor

de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei.

Resursele umane sunt pentru firma mult mai mult dect o surs de costuri sau de

consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de

priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator

practicat.

Teorii ale motivaiei n munc

Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au

dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de

la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente

la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i

aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, eu att mai mult cuct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i

controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd,11


12/22

ncercam s nelegem "de ce"-urile comportamentului: "De ce un individ acioneaz ntr-un alt

fel dect un altul?"; "De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar ?";

"De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite ?".

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munca nu este posibila fr

depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaionale. Dei

problematica motivaiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se

observ o ruptur ntre nivelul macrosocial al analizei i nivelul microsocial al acesteia.

Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog, Abraham Maslow, a crui teorie despre

motivaia uman continu s fie referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile

umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de importan pentru individ. Pn

cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoana nu se va strdui s-i

satisfac nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de

securitate i sntate; nevoi de apartenen i dragoste; nevoi de stim; nevoi de autorealizare.

Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare generale care

determin existena. In organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui

salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat.

Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivarea individuluinumai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind

suficient. Altfel, nici una din urmtoarele categorii de nevoi nu pot sa apar dac

precedenta nu a fost satisfcut la nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic la

nivelul managementului, o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii,

pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate

de condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii.

Nevoile socialecuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor

inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe

ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munca, de a avea un manager

competent ce supravegheaz activitatea etc.

Nevoile de stim, de recunoatere a euluise refer la nevoia fiecrui individ de a

fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut

printr-un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale,

promovarea n diferite funcii din organizaie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie

i achiziii deosebite n cadrul profesiei. In organizaie aceste nevoi se manifest prin

12


13/22

realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune.

Presupunerea fcut deseori i utilizata de Maslow n ierarhie este c angajaii, n

societatea dezvoltat, au nevoile fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen

satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i

pentru ceilali. In consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie

prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc.

PERFORMANA - obiectiv al procesului managerial

O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n

utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice

organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de

ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de

dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea

angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Exist, trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea,

inovarea i loialitatea iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora; dac

obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre output-ul i input-ul unei

activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar

cantitatea de bunuri produse, output. Muli manageri confund acest termen cu

motivaia sau i explic utiliznd motivaia.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i

naional. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de

productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea i

perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate.

Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul,

calculndu-se prin cantitatea de produse obinut de o persoan ntr-un numr de ore

stabilit. Productivitatea individual nu este determinat numai de efortul depus; ea poate

crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Mai mult chiar, posibilitatea

de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena pozitiv productivitatea.

Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea icompetitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea

sau lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei productivitii n munc.13


14/22

La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o productivitate

ridicat duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru

bunurile necesare comunitii. Apoi, o cretere a salariului mediu pe economie fr o

cretere a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de

cumprare. n final, o rat sczut a productivitii dat de un nivel nalt al costului

muncii pe unitate de produs i o competitivitate sczut, plaseaz defavorabil produsele

naionale pe pia.

Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul ca ea este rezultatul calitii

produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii

i, n final, cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea, n afara calitii, duce

la creterea costurilor. Pentru situaia economic romneasc numai prioritatea calitii

poate fi salvatoare.

i pentru ca n sfera serviciilor este angajata o mare parte din resursele umane, iar

productivitatea din acest sector determin eficiena altora, este evident c aici este

deosebit de necesar creterea ei, dei aceast activitate se confrunt deseori cu greuti n

msurarea productivitii.

Realizri n domeniul productivitii apar i atunci cnd, n serviciile sau n

organizaiile nonprofit se fac investiii n tehnologie, educaie i n restructurarea

postului, astfel nct fiecare individ s-i utilizeze ntreaga sa capacitate.

Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase

domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Multe

organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Inovarea cere un

comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru

toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare.

Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot

apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fiacceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu

succes. In al doilea rnd, unele inovaii, care s-au dovedit a fi neproductive sau

costisitoare, se datoresc i faptului c rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conine

un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc

nu poate inova.

Autonomia i independena angajailor n inovare, cu implicaii asupra organizaiei

din care fac parte, poart denumire de intraprenoriat.Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de

manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig

14


15/22

pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii

de stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce d stabilitate

personalului. Exist mai multe definiii ale loialitii, dar noi o utilizm cu sensul de

ncredere i total druire organizaiei. Muli manageri doresc loialitate de la angajai.

Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei; cei

care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort

minim, sabotaj, furt i absenteism. O ntrebare pe care i-o pun adeseori managerii

este: "Cum poate fi motivat loialitatea ?"Compania IBM este cunoscut ca avnd un

personal cu loialitate deosebit de ridicat. Aceast situaie a fost obinut pe doua ci:

selectarea atent a personalului care ader la valorile i cultura organizaiei; compania

nu ncearc s-i decepioneze personalul.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul,

loialitatea i productivitatea organizaiei i, n schimb, ateapt loialitate de la aceasta.

Concedierile i restructurrile au demonstrat ns, angajailor c, de multe ori,

compania nu-i onoreaz loialitatea.

Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului, ele ar trebui s

se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse

umane.

Pentru mbuntirea loialitii s-ar putea lua n considerare urmtoarele

sugestii:

- ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor;

- introducerea comunicaiei tip "fa n fa";

- acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultare excelente;

- instruirea i perfecionarea personalului;

- promovarea n organizaie;

- respectarea evoluiei carierei;- reducerea diferenelor de rang.

Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii

productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

Feedback-ul performanei i obiectivele

Feedback-ul sau controlul n sens invers poate da indivizilor informaii15


16/22

despre natura erorilor, despre modul cum pot fi corectate i cum pot motiva nalta

performan. Proprietile motivaionale ale feedback-ului sunt aplicate cu succes n

organizaii.

Stabilirea obiectivelor presupune ca managerul s-i rspund la cteva ntrebri:

ct de dificile pot fi obiectivele, dac la stabilirea lor pot participa i angajaii sau dac

n forma de percepere a acestora s-au produs distorsiuni. Studiile au evideniat c

specificarea vag a obiectivului de forma s facei cum tii mai bine... are efect

demotivant n munc. Dificultatea obiectivelor poate duce la diferenieri n grupul de

angajai: sunt indivizi motivai prin obiective uor de atins i indivizi motivai prin

obiective ambiioase, greu realizabile. Metoda managementului prin obiective are un rol

important n modernizarea activitii manageriale.

Satisfacia n munc

In sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din

evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind

munca sa sunt nelate. De exempiu, dac condiiile de curenie i securitate n care se

desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor

determina insatisfacia.

Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate

de un angajat. Evaluarea este personal i intern parial extern, influenat de

manager i colegi; oricum, n final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele

obinute.

Satisfacia n munca are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin

ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura

i filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie a conturarea sentimentului de

satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni. Comparaiile cu

ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat.

Pentru a putea msura satisfacia n munc, angajatul are n vedere mai multe

elemente. Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate i

satisfacie nu este pe deplin clarificat. Este clar c "fericirea angajailor" nu duce

ntotdeauna la creterea productivitii. Paradoxal, n general, un nivel sczut al

productivitii muncii este ataat unui nivel ridicat al satisfaciei. Satisfacia n munc

depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului. Cercetrile indicfaptul c satisfacia n munca poate duce la ncredere n organizaie sau la manifestri

negative sub forma absenteismului i fluctuaiei de personal. Dei satisfacia muncii este16


17/22

important, ea poate fi i "limita inferioar" ce poate determina absenteismul i fluctuaia.

Motivarea angajailor n cadrul firmei

S.C. ,,Transavia S.A.

17


18/22

Transavia sau cum se implic o companie romneasc n motivarea

angajailor si

Piaa locurilor de munc a zilelor noastre este una foarte dinamic. Ca i cumprovocrile pe care le presupune un mediu de bussines n continu schimbare nu ar fi

suficiente, mai nou managerii au de a face i cu o for de munc extrem de mobil,

aflat n permanen cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi

i atractive oferte de munc. Btlia este cu att mai dureroas cnd vine vorba de

specialiti, persoane cu expertiz n domeniul lor de activitate i care sunt cu att mai

greu de mulumit.

TRANSAVIA este o societate pe aciuni cu capital privat romnesc nfiinatn anul 1991, care are ca obiect de activitate principal creterea psrilor, pornind de la

producerea materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru

controlul materiilor prime i furajelor, creterea puilor pentru carne, abatorizare i

prelucrarea crnii de pasre, laborator de analiz a crnii i sfrind cu activiti de

transport i distribuie. n prezent societatea are o capacitate de cretere de 12 milioane

de pui/an, astfel realizndu-se anual peste 35.000 tone de carne. n toamna anului 2006,

compania Transavia a fost distins cu titlul de Furnizor al Casei Majestii Sale Regele

Mihai I.

Transavia este o companie modern, cu viziune i valori puternice. Pn n

anul 2012, Transavia i propune s devin mai mult dect cel mai mare productor de

carne de pui din Romnia, i anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a

echipei manageriale i atractivitatea portofoliului de branduri.

Produsele de la Transavia se adreseaz oamenilor de pretutindeni, preocupai

de calitatea vieii, exigeni i cu un stil de via modern.

n 2006, Transavia a ocupat primul loc n rndul companiilor din sectorul

bunurilor de larg consum Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - n Top Capital: 100

Companii pentru care s lucrezi, aflndu-se pe poziia a 17-a n clasamentul general.

n prezent, are peste 650 de angajai i este n continu dezvoltare. Succesul

sau se datoreaz ntr-o foarte mare msur politicii de resurse umane.

i pentru c am dorit s aflm cum i ct investete conducerea companiei n

procesul de motivare a angajailor si, am obinut cteva detalii concrete cu privire la

modul n care aceasta nelege s stimuleze i s i pstreze personalul.

Faptul c fiecare salariat este implicat profesional n diferite sectoare de

18


19/22

activitate, contribuie la sporirea ncrederii i la sentimentul de mare familie: Ceea ce

face ca atmosfera de lucru s fie una destinsa i motivant, este faptul c angajaii neleg

i mprtaesc valoarea lucrului bine facut, valoare promovat i cerut de conducerea

companiei, apreciaz Amelia Cenu, managerul HR Transavia.

Oamenii sunt cea mai important resurs a unei organizatii...

n msura n care se ncadreaz cerinelor companiei, de aceea potretul robot

al angajatului este principalul sistem de referin la care se raporteaz companiile cnd

vine vorba de a-i lrgi rndurile.

Ceea ce cautm la toi candidaii este pasiunea pentru ceea ce fac, interesul i

dedicarea pentru domeniul ales. Este important pentru noi, s avem oameni pasionai,

astfel nct prin munca lor s poat transpune aceast pasiune, n final, s o transmit

mai departe.

Cum i motiveaz conducerea Transavia angajaii?

Una din modalitile prin care Transavia i stimuleaz angajaii este

garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de mas, produse alimentare,

transport zilnic ctre si de la locaiile companiei, prime i daruri cu ocazii speciale.

Pe lng salariul de baz (care ncepe de la 1.000 RON pentru un muncitor

necalificat), se acord salarii de merit, diferite bonusuri n urma unor profituri obinute de

departament sau echipa de lucru implicat ntr-un proiect i alte bonusuri individuale. De

asemenea, se acord prime cu ocazia srbtorilor de Pate, Crciun, 8 Martie, precum i

prime speciale pentru angajaii cu realizri deosebite. Toi salariaii beneficiaz de spor de

vechime n munc, precum i pentru orele efectuate pe timp de noapte.Pentru echipa de middle management pachetul de beneficii cuprinde: main

de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurri medicale i alte recompense, n funcie de

vechimea n companie, eficien i implicare.

Aadar, beneficiile sunt corelate cu performana, fiind iniiate concursuri anuale

privind rezultatele obinute de sectoare cu acelai tip de activitate, performanele fiind

evaluate i premiate corespunztor.

Motivarea angajailor este o provocare pentru orice companie, avnd nvedere efervescena pieei actuale. Programele de dezvoltare profesional,

managementul de carier, deschiderea managementului fa de angajai i nu n ultimul

19


20/22

rnd, pachetul de compensaii i beneficii sunt doar cteva dintre modalitile prin care

cretem performanele angajailor i implicit ale companiei.

Se investete n calificarea personalului i dezvoltarea profesional

Transavia aloc fonduri pentru selecia, instruirea, perfecionarea i calificarea

personalului. Acest tip de investiie se aplic la toate nivelurile, conform necesitilor

fiecarei etape de dezvoltare a companiei.

Calificarea personalului muncitor se afl pe lista preocuprilor majore ale conducerii

Transavia. Pentru aceasta, societatea are finalizate i n curs de derulare o serie de cursuri de

calificare, urmnd ca, pn la jumatatea anului 2011, toi angajaii s dein o diplom de

calificare profesional cu recunoatere n Uniunea European.

Perfecionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente i a

managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Acetia beneficiaz

de programe de formare, training-uri, ntlniri organizate cu personal cu funcii similare,

pentru schimb de experien, n ar i n strintate.

Din punctul de vedere al reprezentailor Transavia, calitile unui potenial angajat al

companiei sunt, pe lang o bun pregtire profesional, onestitatea, loialitatea i eficiena.

Rmne aadar, la latitudinea fiecrui angajator s decid dac i ct dorete s

investeasc n procesul de motivare al angajailor si, pentru a-i ambiiona n munca lor i

pentru a obine rezultate bune pentru ei i pentru companie, n aceeai msur.

n loc de concluzie, un sfat: rmnei mereu deschii tuturor sugestiilor care pot

veni n sprijinul ameliorrii eficienei operaionale a companiei la carma careia va aflai!

CONCLUZII

20


21/22

Tinerii din ziua de azi au ateptri mari de la viitori lor angajatori. Ei i doresc,

nici mai mult, nici mai puin, dect un loc de munc stimulant care s le ofere satisfacie

profesional n procent de 100%. S rspund exigenelor acestei noi generaii de angajai ar

trebui s devin o prioritate pentru conducerea oricrei companii care i dorete s atrag i

s pstreze ct mai mult timp salariaii cu potenial, mai ales n condiiile n care ne

confruntm cu o lips acut de capital uman pe piaa muncii.

Companiile romneti, care vor s i pstreze angajaii de valoare, ar trebui s se

gndeasc din ce n ce mai serios la problema motivrii angajailor prin oferirea unor locuri

de munc ct mai atractive, prin implementarea unor programe de training-uri de dezvoltare

profesional pe termen lung, precum i alte avantaje, care s-i disting de concurenii de pe

pia.

Dei nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe

avantaje nseamn o investiie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul

alta: motivarea angajailor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv.

Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul

acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la

nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva

este motivat de bani, nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de

posibilitatea de a se califica mai bine.

Bibliografie21


22/22

A. Manolescu,,,Managementul resurselor umane Editura Economic Bucuresti, 2001 ;

O. Nicolescu, ,,Managementul modern al organizatiei Editura Tribuna Economic,

Bucureti, 2001;

Locul Si Rolul Motivarii in Managementul Institutiilor Private

Documents

Transcript of Locul Si Rolul Motivarii in Managementul Institutiilor Private