Curs 4 Practica Motivarii

8/2/2019 Curs 4 Practica Motivarii

1/23

CURS 4PRACTICA MOTIV RII

Dup studiul acestui curs, ve i putea s :

Discuta i cum trebuie legat salariul de performan n cazul

posturilor de produc ie i care anume sunt dificult ile unor

programe de stimulare salarial .

Explica i cum trebuie legat plata de performan n cazul muncii

intelectuale, precum i dificult ile programelor de plat dup merit.

n elege i cum anume trebuie folosit retribuirea pentru a motiva munca n echip .

Descrie i care sunt detaliile modelului dimensiunilor esen iale ale

postului.

Discuta i propriet ile motiva ionale ale mbog irii muncii.

Explica i cum programele de lucru alternative respect diversitatea

angaja ilor.

1


2/23

n practica sunt patru tehnici motiva ionale unanim recunoscute i folosite, respectiv: banii, mbog irea muncii, stabilirea obiectivelor i programe de lucru alternative.

BANII CA MOTIVATOR

ntr-o organiza ie modern , banii pe care i primesc angaja ii sunt n realitate un pachet format din salariu i diverse suplimente care au valoare b neasc , cum ar fi programele de asigur ri, concediul de boal i de concediul odihn pl tite etc. Preocup rile din curs sunt legate de caracteristicile motiva ionale ale salariului.

Dup Maslow i Alderfer, salariul ar trebui s aib un efect motiva ional ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceti oameni, salariulpoate fi schimbat pe alimente, ad post i alte necesit i. Totui, s presupunem c primeti o cretere de salariu substan ial . Cu aceti bani po i s - i cumperi, desigur, alimente sau ad post dar ei mai nseamn i faptul c eful t u are grij de tine, i acord prestigiu printre prieteni sau n familie i i face cunoscut competen a ca lucr tor. Astfel, pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor,

salariul poate s satisfac i nevoile sociale, de stim i autorealizare. Dac salariul are aceast capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui s aib un poten ial deosebit ca motivator. Cum poate fi atins acest poten ial? Teoria atept rilor asigur cel mai clar r spuns la aceast ntrebare. Dup teoria atept rilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n m sura n care este legat clarde performan.

Legarea salariului de performan n cazul posturilor productivePrototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performan n cazul

posturilor direct productive este plata n acord individual. n forma sa pur , plata

cu bucata este stabilit n aa fel nct salaria ii individuali sunt pl ti i cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz . De exemplu,operatorii mainilor de cusut ar putea fi pl ti i cu cte 5 lei pentru fiecare rochie cusut , iar operatorii de prese mecanice ar putea fi pl ti i cu c iva bani pentru fiecare pies de metal fabricat . Mai obinuit dect o plat cu bucata este folosirea unui sistem n care angaja ilor li se pl tete un salariu orar de baz c ruia i se adaug plata unei diferen e propor ionale cu num rul de buc i realizate. De exemplu, operatorul unei forje ar putea fi pl tit cu zece lei pe or plus treizeci de bani pentru fiecare unitate pe care o produce. n anumite cazuri, desigur, estefoarte dificil s se m soare productivitatea unui angajat individual datorit naturii procesului de produc ie. n aceste situa ii se folosesc stimulentele adresate

grupului. De exemplu, angaja ii dintr-o brut rie ar putea fi pl ti i cu un salariu orar i o bonifica ie lunar pentru fiecare ton de pine produs peste o anumit cot minim . Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performan n cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salariat .

Comparativ cu plata simpl cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creteri substan iale de productivitate. Una dintre revistele de specialitate relata o cretere medie de productivitate de 30% dup introducerea salariz rii n acord cu bucata, o cretere neegalat de alte tehnici, cum ar fi

2


3/23

stabilirea obiectivelor sau mbog irea muncii. De asemenea, un studiu realizat n 400 companii din industria prelucr toare a descoperit c acelea care aveau programe de stimulare salarial realizau o productivitate cu 43 pn la 64% mai mare dect acelea care nu aveau astfel de planuri. Totui, nu att de multeorganiza ii pe ct ne-am atepta utilizeaz de fapt stimularea salarial . Ce poate explica aceast folosire relativ redus a unui sistem motiva ional care are rezultate

dovedite?Problemele poten iale ale stimul rii salariale

n ciuda atractivit ii lor teoretice i practice, stimul rile salariale au o serie de probleme poten iale atunci cnd nu sunt conduse cu grij . Calitate sc zut . Se sus ine cteodat c stimularea salarial poate crete productivitatea pe seama calit ii. Dei acest lucru poate fi adev rat ntr-un num r de cazuri, nu este nevoie de o ingeniozitate deosebit pentru a inventa un sistem de urm rire i men inere a calit ii n domeniul industriei prelucr toare. Totui, chestiunea calit ii poate fi o problem atunci cnd angaja ii utilizeaz stimulentele pentru a motiva o mai rapid "procesare a oamenilor", cum ar fi realizarea de

interviuri cu consumatorii pe strad sau n magazine. Controlul de calitate este aici mult mai dificil.anse diferite. Atunci cnd angaja ii au anse diferite de a produce la un nalt nivel, sistemul stimulentelor salariale este amenin at. Dac aprovizionarea cu materiale i calitatea echipamentului de produc ie difer de la un loc de munc la altul, anumi i angaja i vor fi dezavantaja i n mod incorect n cazul unui sistem de stimulare salarial . n termenii teoriei atept rilor, angaja ii vor diferi n ceea ce privete ateptarea c vor putea produce la un anumit nivel.Cooperare redus. Stimularea salarial care r spl tete productivitatea individual ar putea sc dea cooperarea dintre angaja i. De exemplu, pentru a men ine o anumit valoare a salariilor, mainitii ar putea s acumuleze nejustificat

materii prime sau s refuze sarcini auxiliare cum ar fi p strarea cur eniei n atelier sau desc rcarea materialelor. Nu a trecut mult timp pn cnd att managerii ct i salaria ii au nceput s raporteze o serie de probleme. Datorit presiunii de a produce, echipele nu mai executau lucr rile de ntre inere ale echipamentului, aa nct mainile au nceput s se defecteze mai des dect nainte. Atunci cnd oamenii au descoperit c i mai bune sau mai rapide de a face anumite lucruri, unii le-au ascuns de colegii lor de fric s nu scad altfel propriile lor venituri. Al ii morm iau c repartizarea sarcinilor nu era corect , c anumite posturi necesitau mai mult efort dect altele. Aa era, dar sistemul nu a luat n considera ie acest lucru.Concepere incompatibil a posturilor . n anumite cazuri, modul n care sunt

concepute posturile poate face foarte dificil instalarea stimulentelor salariale. La o band de asamblare, este aproape imposibil s identifici i s recompensezi contribu iile individuale la productivitate. Aa cum s-a ar tat mai sus, n astfel de situa ii, se pot concepe sisteme de stimulare care s r spl teasc productivitatea echipei. Totui, pe m sur ce m rimea echipei crete, rela ia dintre productivitatea fiec rui individ i salariul s u descrete. De exemplu, impactul productivit ii voastre ntr-o echip de doi este mult mai mare dect impactul acestei productivit i ntr-o echip de zece - pe m sur ce m rimea echipei crete, leg tura dintre performan a i salariul vostru se terge, ndep rtnd doritul efect stimulator.

3


4/23

Restric ii asupra productivit ii . Un impediment psihologic important fa de utilizarea stimul rii salariale este tendin a angaja ilor de a restrnge productivitatea. n condi ii normale, f r stimulente salariale, ne putem atepta ca productivitatea s fie distribuit sub form de "clopot" - pu ini angaja i au productivit i sc zute, acelai lucru se ntmpl pentru productivit i nalte, majoritatea producnd n zona de mijloc. Totui, atunci cnd se introduc stimulente

salariale, angaja ii ajung la un acord informal despre ceea ce constituie munca corect pentru o zi i limiteaz artificial produc ia n mod corespunz tor. n multecazuri, aceast restrngere de productivitate poate micora efectele pozitive ateptate de la sistemul de stimulare.

De ce apare deseori restrngerea n cazul sistemelor de stimulare salarial ? Uneori, acest lucru se ntmpla deoarece angaja ii au sentimentul c productivitatea crescut ca urmare a stimul rii va conduce la reduceri ale for ei de munc . Mai frecvent, totui, angaja ii se tem c dac vor produce la un nivel deosebit de nalt, patronul va reduce tarifele pentru a sc dea costurile cu munca vie. n anii de nceput ai industrializ rii, atunci cnd sindicatele erau inexistente sau slabe, astfel de lucruri erau frecvente. Inginerii studiau angaja ii n condi ii normale

de munc i managementul stabilea o norm de plat pentru fiecare unitate de productivitate. Atunci cnd managementul introducea sistemul de stimulare,angaja ii utilizau c i mai scurte dar legitime pe care le nv aser la locul de munc pentru a produce ntr-un ritm mai mare dect cel ateptat. Ca r spuns la acest lucru, managementul schimba pur i simplu norma pentru a cere o produc ie mai mare pentru aceeai sum de bani! Astfel de istorii de reducere de tarife se transmit adeseori de la o genera ie de angaja ii la alta n sprijinul restrngerii produc iei n cazul sistemelor de stimulare salarial Aa cum probabil v atepta i, restrngea este mai pu in probabil atunci cnd exist un climat de ncredere i un trecut de rela ii bune ntre management i angaja i.

Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectualeComparativ cu munca fizic , munca intelectual (posturi de func ionari, profesioniti sau manageri) ofer frecvent mai pu ine criterii obiective de performan de care s se poat lega retribu ia. Desigur, preedin ilor de companii li se pl tesc adeseori bonifica ii anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei, iar vnz torii sunt deseori pl ti i pe baz de comision. Totui, este dificil s g seti indicatori de ncredere pentru performan a individual a majorit ii angaja ilor ce presteaz munci intelectuale. Astfel, n cazul multor asemenea posturi, performan a este evaluat prin judecata subiectiv a managerului celui aflat n discu ie.

ncerc rile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite adeseori scheme de plat dup merit. Aa dup cum plata n acord cu

bucata este prototipul pentru cele mai multe programe de stimulare salariat , exist un prototip pentru schemele de plat dup merit. Periodic (de obicei anual), managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordona ilor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activit ii. Utiliznd aceste evalu ri, managerii recomand apoi acordarea unei pl i dup merit, deasupra sau sub salariul de baz al subordonatului evaluat. Aceast plat este de obicei ncorporat n salariul anului urm tor. Att timp ct indicatorii unei bune performan e pot fi neclari sau foarte subiectivi n cazul unor munci intelectuale (n special muncimanageriale), plata dup merit poate constitui un semnal destul de clar c

4


5/23


6/23

economice. Tocmai atunci cnd este mai mare nevoie de motiva ie, efectul motiva ional al salariz rii dup merit este ndep rtat. Uneori, se asigur ntr-o m sur rezonabil plata dup merit dar impactul ei motiva ional este redus deoarece ea este r spndit de-a lungul ntregului an sau deoarece organiza ia nu reuete s comunice ct de mult din aceast cretere se datorete meritului i ct anume costului vie ii, pentru a dep i aceast problem de vizibilitate, anumite

firme au nlocuit salarizarea conven ional dup merit cu o bonifica ie unic care este pl tit n ntregime o singur dat i nu este inclus n salariul de baz . Astfel de bonifica ii re in aten ia oamenilor!

Atunci cnd salariul de merit reprezint o parte important a pachetului salarial, managementul trebuie s fie foarte atent pentru a se asigura c leag plata dup merit de criterii de performan care sunt cu adev rat n beneficiul organiza iei. Altfel, angaja ii ar putea fi motiva i s -i ctige bonifica ia anual pe seama obiectivelor pe termen lung ale organiza iei.Confiden ialitatea salariului . O ultim amenin are la adresa eficacit ii schemelor de salarizare dup merit este extrema confiden ialitate care nconjoar salariile din marea majoritate a organiza iilor. Faptul c salariile sunt informa ii

confiden iale a constituit mult timp un principiu al managementului de personal i conduc torii i roag adeseori angaja ii care primesc creteri de salariu dup merit s nu discute acest subiect cu colegii lor de munc . Observa i implica iile unei astfel de confiden ialit i asupra schemelor de plat dup merit. Chiar dac salariul de merit este administrat corect, corelat cu performan a i este generos, angaja ii ar putea r mne netiutori n leg tur cu aceste lucruri, deoarece ei nu au nici o posibilite de a-i compara propriul tratament dup merit cu al altora. n consecin , o astfel de confiden ialitate poate deteriora serios impactul motiva ional al unor scheme de retribuire dup merit, de altfel bine concepute. Dei pare incredibil, multe organiza ii nu i informeaz angaja ii despre creterea medie de salariu primit de c tre to i cei care fac aceeai munc .

Dat fiind confiden ialitatea extrem , v-a i putea atepta ca angaja ii s fie complet ignoran i cu privire la salariile altor membri ai organiza iei. De fapt, acest lucru nu este adev rat - n absen a unor informa ii mai bune, angaja i sunt tenta i s "inventeze" salariile altor membri ai organiza iei. Din nefericire, aceast inventare se pare c reduce att satisfac ia ct i motiva ia. Mai exact, o serie de studii au ar tat c managerii au tendin a de a supraestima salariile subordona ilor i egalilor lor i de a subestima salariile superiorilor lor. n general, aceste tendin e vor reduce satisfac ia dat de plat , vor deteriora percep iile leg turii dintre performan i recompense i vor reduce valen a promov rii la un nivel managerial superior.

Un experiment interesant a examinat efectele deconspir rii salariilor asupra

performan elor i satisfac iei vnz torilor de produse farmaceutice care operau n cadrul unui sistem de plat dup merit. Cu ocazia unei edin e obinuite referitoare la vnz rile districtuale, fiecare

dintre cei 14 manageri din grupul experimental au prezentat subordona ilor lor noul program de administrare deschis , neconfiden ial a salariilor. Vnz torilor li s-au oferit informa ii despre cea mai mic cretere de salariu, cea mai mare cretere de salariu i media general din ultimul an! Creterile se situau ntre nici o cretere i750 lei pe lun , cu o medie de 43 lei. Creterile au fost clasificate n func ie de district, regiune i creterile de salariu ale companiei. De asemenea, nivelele de

6


7/23

salarii (sc zut, mediu i ridicat) au fost date pentru vnz tori pe baza vechimii lor n cadrul companiei (1 pn la 5; 5 la 10; 10 la 20 i mai mult de 20 ani). Numele individuale explicite sau salariile de baz nu au fost deconspirate vnz torilor. Totui, aceast informa ie putea fi ob inut de la supraveghetori. Performan a fiec rui vnz tor a fost f cut disponibil de c tre managerul districtual pentru a putea fi inspectat de c tre ceilal i vnz tori.

Dup implementarea dezv luirii salariilor, vnz torii din cadrul grupului experimental au dovedit creteri semnificative de productivitate i de satisfac ie referitor la retribuire. Totui, att timp ct performan a consta de fapt n evaluarea dat de supraveghetor, este posibil ca supraveghetorii s se fi sim it presa i s dea evalu ri mai bune n condi iile sistemului de plat deschis, n care ac iunile lor erau expuse verific rii. Aceasta, desigur, a ridicat o problem important . Dac sistemul de evaluare a performan ei este neadecvat i insuficient justificat, o politic de retribuire mai deschis nu va face dect s expun lipsa de adecvare a sistemului de plat dup merit i va conduce managerii la evaluarea performan ei ntr-o manier care s reduc conflictele. Din nefericire, acesta se pare c este motivul pentru care majoritatea organiza iilor men in relativa confiden ialitate cu privire la

retribu ie. Dei multe servicii publice i civile au sisteme de retribuire deschise, marea majoritate nu pretind c pl tesc performan a.

Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echipO parte dintre aspectele disfunc ionale ale schemelor de stimulare salarial i

de retribuire dup merit provin din orientarea lor exagerat spre individ. Oamenii renun uneori la urm rirea propriilor obiective (inclusiv retribu ia) pe seama obiectivelor grupului lor de munc , ale departamentului sau ale organiza iei. n consecin , anumite firme au nlocuit sau au completat stimularea salarial individual cu programe concepute s sprijine mai mult cooperare i munca n echip . Observa i c fiecare dintre programele urm toare au o alt focalizare

motiva ional . Organiza iile trebuie s aleag acele programe de retribuire care le sprijin nevoile strategice.Participarea la profit. Participarea la profit este unul dintre cele mai utilizatesisteme de stimulare cu orientare spre grup. n anii n care firma ob ine profit, o parte a acestuia este acordat angaja ilor sub forma unei bonifica ii, uneori sub form de bani ghea , iar alteori sub forma amnat a supliment rii fondului de pensii. Astfel de bani sunt desigur bineveni i i ei pot consolida o anumit identificare cu compania. Totui, nu este foarte probabil ca participarea la profit,aa cum se practic ea, s fie foarte motiva ionai . Cea mai mare problem care apare este aceea c exist prea mul i factori dincolo de posibilit ile de control ale for ei de munc (cum ar fi starea general a economiei) care pot afecta profitul

indiferent ct de bine i-au f cut datoria salaria ii. De asemenea, ntr-o firm mare, este dificil de v zut care este impactul ac iunilor individuale asupra profitului. De exemplu, timp de doi ani de la introducerea pentru prima oar a unui program de participare la profit n cadrul firmei Chrysler, compania nu a f cut nici o plat . La o for de munc de 63.000 salaria i, impactul unei persoane asupra profitului ar putea fi complet neclar.

Participarea la profit pare s func ioneze mai bine n cazul firmelor mai mici care reuesc s realizeze regulat un profit frumuel pe care s l distribuie apoi n concordan cu meritul.

7


8/23

mp r irea ctigurilor . Programele de mp r ire a ctigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazeaz pe o productivitate sau performan mbun t it asupra c reia for a de munc are un anumit control. Acestea cuprind adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. Atunci cndcosturile m surate scad, compania pl tete o bonifica ie lunar corespunz tor unei formule predeterminate care mparte aceste "ctiguri" ntre angaja i i firm . De

exemplu, un astfel de program instalat la un produc torul canadian de celuloz i hrtie recompenseaz angaja ii pentru cantitatea redus de rebuturi i consumul diminuat de abur n timpul produc iei. Programul nu ia n considera ie costul producerii aburului i pre ul interna ional al hrtiei, lucruri asupra c rora for a de munc nu are nici un control.

Programele de mp r ire a ctigurilor au fost implementate de obicei cu ajutorul comitetelor care includ participarea numeroas a for ei de munc . Acest lucru determin dezvoltarea ncrederii i a angajamentului fa de formulele de mp r ire care sunt utilizate pentru a transforma ctigurile n bonifica ii. De asemenea, majoritatea programelor includ reprezentan ii tuturor membrilor unit ii, inclusiv oameni din produc ie, manageri i personal auxiliar. Percep ia faptului c

programul este corect este ns critic . Retribuirea bazat pe calificare . Ideea care se afl n spatele retribuirii bazate pe calificare (uneori numit salarizare pentru pricepere) este aceea de a-i motiva pe angaja i s asimileze o mare varietate de sarcini de munc , indiferent de activitatea pe care o presteaz la un moment dat. Cu ct acumuleaz mai multe cunotin e, cu att este mai mare retribu ia. Companiile utilizeaz retribuirea pe baz de calificare pentru a ncuraja flexibilitatea angaja ilor n repartizarea sarcinilor de munc i pentru a le da o viziune mai larg asupra ntregului proces de munc . Ea este util n special n cazul echipelor autoconduse n care angaja ii mpart munca aa cum cred ei c este bine. Este de asemenea util n cazul fabrica iei flexibile unde apar schimb ri rapide n ceea ce privete solicit rile

postului.Costurile de instruire pot fi foarte mari n cazul unui sistem bazat pe calificare.n plus, atunci cnd sistemul a fost introdus, el trebuie folosit. Uneori, managerii vors p streze angaja ii la realizarea unor sarcini pentru care sunt foarte buni n loc s i lase s capete noi deprinderi.

Fig. 4.1 compar diferite programe de retribuire pe care organiza iile le utilizeaz pentru a motiva munca n echip .

Figura 4.1. Caracteristicile programelor de stimulare de grup

TIP DE

PROGRAM

CUM

FUNC IONEAZ

DE CE ARE NEVOIEPENTRU A FI

EFICACE

AVANTAJE DEZAVANTAJE

Participarela profit

Angaja ii primesc o bonifica ie variabil anual bazat pe profiturile com-paniei. Pl ile pot fi f cute cash sau prin depunere lafondurisuplimentare de

Participareacolectiv a angaja ilor trebuie s poat influen a profiturile.

Patronii trebuie saprecieze suficientde mult contribu ia angaja ilor pentru a

Formula destimulare estesimpl i uor de comunicat.

Programul este nmod garantatposibil de aplicat.Se pl tesc bani doar atunci cnd

Plata anualpoate s -i fac pe angaja i s neglijezeactivitatea petermen lung.

Factori care nusunt controla i de angaja i pot

8


9/23

pensii.dori s mpart profiturile.

firma estesuficient deprofitabil .

Unete intereselefinanciare aleangaja ilor i ale patronilor.

influen a profitul. Planul for eaz

companiile pri-vate s -i fac publice situa iile financiare.

mp r irea ctigurilor

Atunci cnd ounitate atingeanumite cote deperformanpredeterminate,to i membrii primesc bonifica ii. Obiectivele includdeseori o mai mareproductivitate,calitatea i servireaconsumatorilor.

Obiectivele trebuies fie m surabile.

Managementultrebuie sncurajezeimplicareaangaja ilor.

Angaja ii trebuie s aib un mare grad de ncredere nmanagement.

Planulmbun t ete coordonarea imunca n echip .

Angaja ii nva mai multe despreafacere i seconcenteaz pe obiective.

Angaja ii lucreaz mai mult i maiinteligent.

Programele carese concentreaznumai asupraproductivit ii pot conduce laignorarea altorobiectiveimportante cumar fi calitatea.

Compania vatrebui s pl -teasc bonifica ii chiar atunci cndnu are profit.

Salarizareape bazacalific rii

Salariul unuiangajat crete cunum rul de sarcini pe care le poateface, indiferent demunca prestat .

Trebuie identificatedeprinderile i s li se aloce o gradarepentru plat .

Compania trebuies aib proceduri bine dezvoltate deevaluare i instruirea angaja ilor.

Prin cretereaflexibilit ii, programulpermite com-paniei s opereze cu personal maipu in.

Programul leoferangaja ilorilor o perspectiv mai larg , f cndu-i s fie mai mult

adep ii rezolv rii problemelor.

Majoritateaangaja ilor vor nv a toate meseriileaplicabile,crescnd astfelcosturile cumunca vie.

Costurile cuinstruirea suntridicate.

Sursa: Perry, N.J. (19 decembrie 1988). Here come richer, riskier plans. Fortune, 50-58, p.52

CONCEPEREA POSTULUI CA MOTIVATOR

Utilizarea banilor ca motivator este n primul rnd o ncercare de a profita demotiva ia extrinsec , n timp ce tentativele obinuite de utilizare a conceperii postului ca motivator reprezint o ncercare de motiva ie intrinsec . n esen , scopul obinuit al proiect rii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac

anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici nconceperea postului.

Concep iile tradi ionale ale proiect rii posturilor De la apari ia revolu iei industriale pn n anii 1960, filosofia preponderent

cu privire la proiectarea celor mai multe dintre posturile nonmanageriale a fostaceea de simplificare a muncii. R d cinile istorice ale simplific rii muncii se g sesc n for ele sociale, economice i tehnologice care au existat nc nainte de revolu ia industrial . Perioada preindustrial s-a caracterizat prin creterea urbaniz rii i

9


10/23

dezvoltarea economiei de pia liber , care a impulsionat cererea de m rfuri manufacturate. Astfel, a ap rut o diviziune a muncii n cadrul societ ii i ntreprinderi industriale specializate, care utilizau nou descoperitele maini, auap rut pentru a satisface aceast cerere. Avnd maini complexe dar o for de munc needucat , neinstruit , aceste organiza ii i-au dat seama c specializarea este singura cale pentru o produc ie eficient . Dac realizarea unui obiect se putea

descompune n secven e foarte simple, de baz , chiar i un angajat needucat, cu un minimum de instruc ie, ar fi putut contribui la realizarea uneia dintre aceste secven e.

Apogeul simplific rii muncii a ap rut la nceputul anilor 1900 atunci cnd inginerul industrial Frederick Winslow Taylor a prezentat comunit ii industriale principiile managementului tiin ific. Taylor a sus inut diviziunea extrem a muncii i specializarea, extinznd-o chiar la nivelul supraveghetorilor care trebuiau s joace roluri de instructor, oameni care disciplineaz . De asemenea, el a sus inut standardizarea atent i reglementarea activit ilor de munc i a pauzelor de odihn . n mod intuitiv, posturile concepute n concordan cu principiile managementului tiin ific nu par a fi motivate intrinsec. Strategia motiva ional

utilizat de management n acea perioad consta din supravegherea atent i aplicarea retribuirii n acord individual cu bucata. Nu am face nici un serviciu istorieidac am trage concluzia c simplificarea muncii nu a fost bine primit de angaja i, care erau n cea mai mare parte nesindicaliza i, needuca i i care luptau s -i satisfac nevoile de baz . De fapt, aceast simplificare i-a ajutat s ating un standard de via rezonabil. Totui, n ultimii ani, cu o for de munc mai bine educat , ale c rei nevoi de baz sunt relativ bine satisf cute, oamenii de tiin din domeniul comportamentului organiza ional au nceput s -i pun ntreb ri asupra impactului simplific rii muncii asupra performan ei, satisfac iei consumatorilor i calit ii vie ii industriale.

Extensia muncii i motiva iaExtensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la num rul activit i diferite desf urate ntr-un post, n timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care l are angajatul asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv. Posturile "largi" necesitangaja i capabili s fac un num r de sarcini diferite, n timp ce posturile "adnci" subliniaz libertatea de a planifica cum s -i fac munca.

Posturile care au anvergur i profunzime mari sunt numite posturi cu extensie mare. Postul de profesor este un bun exemplu de munc cu extensie mare. El este larg deoarece implic executarea unui num r de sarcini diferite, cum ar fi predarea, notarea, cercetarea, scrierea i participarea n diferite comisii. Este, de asemenea,

profund, deoarece exist o libertate considerabil asupra modului n care sunt ndeplinite aceste sarcini. n general profesorii au destul libertate s aleag un anumit stil de predare, o form de notare i un anumit domeniu de cercetat. n mod similar, posturile manageriale au o extensie foarte mare. Managerii desf oar o multitudine de activit i diverse (supraveghere, instruire, evaluarea performan ei, scriere de rapoarte) i au o anumit libertate referitoare la modul n care i realizeaz aceste sarcini.

Exemplul clasic de post cu extensie sc zut este munca tradi ional la banda rulant . Aceast munc este simultan "ngust " i "superficial " n sensul c se

10


11/23

execut n mod repetat i dup un anumit ritual o singur sarcin (cum ar fi montarea ro ilor unui automobil), f r nici o libertate referitoare la metod . Vederi tradi ionale ale concep iei posturilor erau ncerc ri de realizarea de posturi cu extensie mic n care angaja ii se specializau n realizarea unei singure sarcini.

n anumite ocazii, ntlnim munci care au anvergur mare dar profunzime redus sau viceversa. Pentru scopuri motiva ionale, putem considera c i aceste

posturi au extensie relativ redus . De exemplu. un angajat multifunc ional al unei linii de asamblare pe band rulant acoper locurile libere datorate absen ei unor angaja ii din diferite p r i ale liniei. Dei acest post necesit realizarea unui num r de sarcini, el implic pu in libertate referitoare la momentul i modul cum s realizeze aceste sarcini. Pe de alt parte, unele posturi implic destul libertate referitoare la o singur sarcin , definit ngust. De exemplu, inspectorii pentru controlul calit ii realizeaz o singur sarcin , repetitiv , dar li se poate cere s exercite un anumit grad de judecat pentru realizarea acestei sarcini. n mod similar, angaja ii care supravegheaz func ionarea unui echipament (cum ar fi o uzin nuclearo-electric ) ar putea executa o singur sarcin , dar s li se pretind exercitarea unei libert i de decizie considerabile la apari ia unei probleme.

Teoriile motiva ionale indic faptul c muncile cu extensie mare (att largi ct i profunde) ar trebui s asigure o mai mare motiva ie intrinsec dect muncile cu extensie redus . Ierarhia Maslow a nevoilor i teoria ERC par a indica amndou c oamenii i pot satisface nevoi de ordin mai nalt atunci cnd execut munci cu extensie mai mare. Teoria atept rilor sugereaz faptul c muncile cu extensie mare pot asigura motiva ia intrinsec dac rezultatele ce deriv din aceste munci sunt atractive.

Modelul caracteristicilor posturilor

Conceptul de extensie a muncii ne asigur o introducere facil la ntrebarea

de ce anumite munci par a fi motivate mai intrinsec dect altele. Totui, putemdescoperi o delimitare mai riguroas a propriet ilor motiva ionale ale posturilor din modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J. Richard Hackman i Greg Oldham.Caracteristicile esen iale ale postului . Modelul caracteristicilor posturilor aratc exist cinci dimensiuni esen iale ale posturilor care au un poten ial deosebit de activ pentru influen area motiva iei angajatuluiului: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importan a sarcinii, autonomia i feedback-ul. Aceste dimensiuni sunt descrise n detaliu n figura 4.2. Diversitatea aptitudinilor, ansade a presta o mare varietate de activit i legate de munc utiliznd aptitudini i talente diferite, corespunde destul de exact cu anvergura muncii pe care amdiscutat-o mai devreme. Autonomia, libertatea de a programa propriile activit i

de munc i de a decide asupra procedurilor de munc , corespunde cu profunzimea muncii. Totui, Hackman i Oldham au recunoscut c cineva poate avea un grad mare de control asupra unei diversit i de aptitudini care sunt ns percepute ca fiind lipsite de importan i fragmentate. Ca urmare, s-au introdus conceptele de importan a sarcinii i identitate a sarcinii. Importan a sarcinii este impactulpe care un post l are asupra celorlal i. Identitatea sarciniieste gradul n care unpost implic realizarea unei munci complete, de la nceput i pn la sfrit. n plus, cei doi au recunoscut c feedback-ul, informa iile despre eficacitatea activit ii, este de asemenea esen ial pentru o motiva ie intrinsec de grad nalt. Oamenii nu

11


12/23

sunt motiva i prea mult timp dac nu tiu ct de bine ac ioneaz .

Figura 4.2. Caracteristici esen iale ale postului i exemple

1. Diversitatea aptitudinilor: Gradul n care un post necesit o diversitate de activit i pentru realizarea mucii, implicnd utilizarea unui num r de abilit i i

talente diferite din partea persoaneiDiversitate nalt: Proprietarul care este i operatorul unui atelier de repara ii auto ce remediaz instala ii electrice auto, motoare, caroserii i care interac ioneaz personal cu clien ii Diversitate redus: Angajatul dintr-un atelier care vopsete opt ore pe zi.

2. Identitatea sarcinii: Gradul n care un post necesit realizarea unui volum "ntreg" si identificabil de munc , adic , realizarea a ceva de la nceput pn la sfrit cu un rezultat vizibil

Identitate nalt: Un ebenist care concepe o pies de mobilier, selecteaz lemnul potrivit, construiete obiectul i l finiseaz pn la perfec iune. Identitate redus : Un angajat dintr-o fabric de mobil ce lucreaz la un strung la care face numai picioare de mas .

3. Importan a sarcinii: Gradul n care un anumit post are un impact substan ial asupra vie ii altor oameni indiferent dac acei oameni fac parte din aceeai organiza ie sau nu.

Importan mare : ngrijirea bolnavilor din sec ia de reanimare a unui spital.Importan mic : M turarea holurilor spitalului.

4. Autonomia: Gradul n care postul asigur individului o libertate substan ial , independen i putere discre ionar n ceea ce privete programarea muncii i determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea ei la bun sfrit

Autonomie nalt: Un instalator de posturi telefonice care i programeaz

singur munca pentru fiecare zi, viziteaz abona ii f r a avea nevoie de supraveghere i decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a uneianumite instala ii.Autonomie sc zut : O operatoare telefonic ce trebuie s manipuleze apelurile pe m sur ce apar, urmnd o procedur de rutin , foarte detaliat .

5. Feedback: Gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur individului informa ii directe i clare despre eficacitatea activit ii lui.

Feedback nalt: Un angajat dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz aparate de radio pe care le testeaz apoi pentru a vedea dac func ioneaz corect. Feedback sc zut : Angajatul dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz un aparat de radio pe care l pred dup aceea unui controlor de calitate care l verific i i face reglajele necesare.

Sursa: Defini ii luate din Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). The properties of motivating jobs. Work redesign. Readtng, MA: Addison-Wesley. Copyright 1980Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts.

Dup Hackman i Oldham, o m sur general a poten ialului motiva ional al unui post poate fi calculat cu urm toarea formul :

12


13/23

Att timp ct caracteristicile esen iale sunt m surate pe scale cu apte trepte, un scor al poten ialului motiva ional se poate situa ntre 1 i 343. De exemplu, poten ialul motiva ional al posturilor de operator introducere date este 20, n timp ce acela al posturilor manageriale este 159. Astfel managerii sunt multmai probabil motiva i de munca ns i dect operatorii. St ri psihologice critice .De ce ar trebui ca posturile care se situeaz mai sus din punctul de vedere al caracteristicilor esen iale ale postului s fie motivate intrinsec? Care este impactul lor psihologic? Hackman i Oldham sus in c munca va fi intrinsec motivant atunci cnd este perceput ca find semnificativ , atund cnd angajatul se simte responsabil de rezultatele muncii i atunci cnd lucr torul cunoate evolu ia muncii

lui. Modelul caracteristicilor esen iale ale postului indic faptul c dimensiunile esen iale influen eaz ntr-o manier sistematic nsemn tatea, responsabilitatea i cunoaterea rezultatelor. Atunci cnd individul utilizeaz o diversitate de aptitudini pentru a realiza o munc ntreag care este perceput ca fiind semnificativ pentru ceilal i, el sau ea percep munca drept nsemnat . Atunci cnd o persoan are autonomie s -i organizeze i s -i desf oare munca aa cum crede c este mai bine, persoana se simte direct responsabil pentru rezultatele muncii sale. n final, atunci cnd postul asigur feedback referitor la performan , angajatul va avea cunotin de rezultatele acestei anse de a exercita responsabilitatea.Rezultatele. Prezen a st rilor psihologice critice conduce la un num r de rezultate care sunt relevante att pentru individ ct i pentru organiza ie. Cel mai important

dintre ele este nalta motiva ie intrinsec . Atunci cnd angajatul are cu adev rat controlul asupra unei munci stimulatoare care i asigur un feedback bun asupra activit ii, condi iile esen iale pentru apari ia motiva iei intrinseci sunt prezente. Rela ia dintre munc i angajat este accentuat i angajatul este capabil s -i extrag motiva ia din munca ns i. Acest lucru conduce la o productivitate nalt . Dup acelai ra ionament, angaja ii vor declara satisfacerea unor nevoi de nivel mai nalt (necesit i de cretere) i satisfac ia general oferit de munc ns i. Aceasta va conduce la un absenteism i la o fluctua ie de personal reduse.Moderatorii. Hackman i Oldham recunosc c posturile care au un poten ial motiva ional nalt nu conduc ntotdeauna la rezultate favorabile. De aceea, ei propun un num r de moderatori sau variabile contextuale care intervin ntre

caracteristicile postului i rezultate. Unul dintre acestea l constituie cunotin ele i aptitudinile relevante ale lucr torului pentru munca sa. Spus simplu, angaja ii ce au cunotin e i aptitudini slabe nu ar trebui s r spund favorabil la posturi cu poten ial motiva ional nalt atta vreme ct astfel de posturi s-ar putea dovedi prea preten ioase pentru ei. Un alt moderator propus este for a nevoii de cretere, care se refer la gradul n care oamenii doresc s -i satisfac nevoi de ordin superior prin desf urarea muncii lor.

Hackman i Oldham sus in ca oamenii cu nevoi mari de cretere ar trebui s r spund cel mai bine unor munci stimulatoare. n final, ei sus in c angaja ii care

13

Diversitatea + Identitatea + Importan a Scorul aptitudinilor sarcinii sarciniiFeedbk-ulpoten ialului = -------------------------------------------------------------- * Autonomia *asupra


14/23

au insatisfac ii referitoare la factori contextuali lega i de munca lor (cum ar fi salariul, supravegherea i politica firmei) vor r spunde mai pu in la o munc stimulativ dect o vor face cei care sunt satisf cu i la un nivel rezonabil de aceti factori contextuali.

n test rile modelului caracteristicilor esen iale ale postului, cercet torii solicit de obicei angaja ilor s descrie posturile lor prin intermediul JDS (ancheta de

diagnosticare a postului) m surndu-le apoi reac iile la aceste posturi. Dei exist o anumit nepotrivire cu privire la importan a relativ a diferitelor dimensiuni esen iale, aceste test ri au sprijinit n general destul de bine prezicerile de baz ale modelului angaja ii tind s r spund mai favorabil la munci care au un poten ial motiva ional nalt. Se pare c modelul eueaz n prezicerile referitoare la satisfacerea nevoilor de cretere i contextuale. Dovezile referitoare la faptul caceti factori influen eaz reac iile la concep ia postului sunt slabe sau contradictorii.

mbog irea munciimbog irea muncii este proiectarea postului n aa fel nct s creasc motiva ia

intrinsec i calitatea vie ii n leg tur cu munca. n general, mbog irea implic creterea poten ialului motiva ional al posturilor prin ac ionarea asupra caracteristicilor lor esen iale. Nu exist reguli prestabilite pentru mbog irea muncii. Procedurile de mbog ire specifice depind de un diagnostic atent al muncii ce trebuie ndeplinit , al tehnologiei disponibile i al contextului organiza ional n care trebuie s aib loc mbog irea. Totui, multe dintre schemele de mbog ire a muncii combin sarcinile, stabilesc rela ii cu clien ii, reduc supravegherea, formeaz echipe i fac feedback-ul mai direct.

Combinarea sarcinilor. Aceasta implic repartizarea unor sarcini care ar putea fi f cute de mai mul i angaja i unui singur angajat. De exemplu, ntr-o fabric de mobil , un strungar, un montator, un lefuitor i un vopsitor ar putea

deveni patru realizatori de scaune; fiecare angajat ar face atunci toate celepatru opera ii. O astfel de strategie ar trebui s creasc diversitatea aptitudinilor folosite i ar putea contribui la identitatea sarcinii pe m sur ce fiecare angajat se apropie de realizarea unei munci unificate de la nceputpn la sfrit.

Stabilirea de rela ii externe directe cu clien ii . Aceasta implic punerea angaja ilor n contact cu oamenii din afara organiza iei care depind de produsele sau serviciile lor. O astfel de strategie ar putea implica utilizareaunor deprinderi noi (interpersonale), crete identitatea, semnifica ia muncii i feeclbackului asupra performan ei. Lua i n considera ie urm torul exemplu:

La fabrica de amestecuri pentru pr jituri Duncan Hines din Jackson, Tennessee,

angaja ilor din sec ie li se dau scrisorile de la clien ii care au avut probleme cu produsul. Una dintre lucr toare a sunat o consumatoare a c rei pr jitur nu crescuse i a ncercat s -i dea seama de ce, punnd ntreb ri de genul "Ct timp a i b tut amestecul?" sau "La ce temperatur l-a i copt?". Directorul general de la Procter&Gamble spune: "Le-am spus lucr torilor: acesta este singurul loc unde producem amestecuri pentru pr jituri i sunte i responsabili de calitatea lor i dac vre i s discuta i cu clien ii ne face pl cere s v l s m s discuta i cu clien ii."

Stabilirea de rela ii cu clien ii interni. Aceasta implic punerea angaja ilor n contact cu oamenii care depind de produsele i serviciile lor n cadrul

14


15/23

organiza iei. De exemplu, cei care ntocmesc facturile i expedi iile ntr-o fabric ar putea fi repartiza i permanent anumitor vnz tori, mai degrab dect s proceseze comenzile oric rui vnz tor pe m sur ce acestea ajung. Avantajele sunt similare cele men ionate n cazul stabilirii de rela ii directe cu clien ii externi.

Reducerea supravegherii i a dependen ei de al ii . Scopul este de a crete

autonomia i control asupra muncii proprii. De exemplu, managementul arputea permite func ionarilor angaja i s -i verifice singuri munca pentru a depista erorile, n loc de a se baza pe altcineva pentru a face acest lucru.Similar firmele ar putea s le permit angaja ilor s comande materialele necesare sau s contracteze serviciile externe pn la o anumit sum de bani f r a solicita permisiunea.

Formarea de echipe de lucru. Managementul poate folosi aceast form ca o alternativ la o niruire de "mici" opera ii pe care lucr torii le fac atunci cnd un produs sau serviciu este prea mare sau complex pentru a putea fi f cut de c tre o singur persoan . De exemplu, lucr torii sociali care au anumite aptitudini ar putea s ac ioneze ca o adev rat echip pentru a ajuta un

client, mai degrab dect a-l trece de la o persoan la alta. n mod similar, se pot forma echipe stabile pentru realizarea unui ntreg produs, cum ar fi unautomobil sau o ambarca iune, n locul unei abord ri tip linie de asamblare. Astfel de abord ri ar trebui s conduc la dezvoltarea formal sau informal a unei diversit i de aptitudini i la creterea identit ii muncii.

Un feedback mai direct. Aceast tehnic este de obicei utilizat conjugat cu alte aspecte ale concep iei postului care le permit lucr torilor s se identifice cu "propriul" lor produs sau serviciu. De exemplu, o firm de produse electronice poate s le cear angaja ilor s i s -i "semneze" produsele cu o etichet care include un num r de telefon cu tax invers . Dac un client ntmpin anumite probleme, ei l va contacta direct pe montator. n Suedia,

angaja ii care construiesc camioane cu ajutorul echipelor de asamblare sunt responsabili de activitatea de service i garan ie pentru camioanele "lor" vndute n ar .

Probleme poten iale cu mbog irea muncii n ciuda atractivit ii teoretice pe care o suscit mbog irea posturilor ca o

strategie motiva ional i n ciuda faptului c multe organiza ii au ob inut rezultate cu astfel de programe, mbog irea poate ntmpina o serie de probleme dificil de rezolvat, cum ar fi:Un diagnostic deficitar. Problemele cu mbog irea muncii pot ap rea atunci cnd ea este instituit f r un diagnostic atent al nevoilor organiza iei i al

posturilor particulare n discu ie. Anumite ncerc ri de mbog ire ar putea fi doar exerci ii tactice f cute cu inima ndoit care nu cresc n realitate n mod adecvat poten ialul motiva ional al posturilor. Una dintre erorile foarte probabile este creterea anvergurii posturilor (diversitatea) l snd neschimbate celelalte caracteristici esen iale. Astfel, angaja ilor li se dau mai multe sarcini plictisitoare, fragmentate, de rutin , cum ar fi montarea p r ii de admisie i a pompei de ap pe motor. Pe de alt parte, n zelul lor de a utiliza mbog irea ca un remediu universal, organiza iile pot ncerca s mbog easc posturi care sunt deja percepute ca fiind prea nc rcate de c tre titularii lor. Acest lucru s-a ntmplat n anumite firme

15


16/23

"restructurate" n care managerilor care au r mas li s-au repartizat prea multe responsabilit i suplimentare.Lipsa de dorin sau aptitudine . Spus ct se poate de simplu, anumi i lucr tori nu doresc posturi mbog ite. Aproape prin defini ie, mbog irea solicit mai mult de la angaja i i unii s-ar putea s nu savureze aceste responsabilit i suplimentare. Chiar atunci cnd, teoretic, oamenii nu au obiec iuni fa de mbog ire, lor ar

putea s le lipseasc aptitudinile i competen a necesar pentru a desf ura eficace o activitate mbog it . Din aceast cauz , pentru o for de munc needucat sau neinstruit , mbog irea ar putea antrena costuri de instruire substan iale. n plus, ar putea fi dificil instruirea angaja ilor n anumite abilit i cerute de posturile mbog ite, cum ar fi abilit ile sociale. De exemplu, o parte din schema de mbog ire a muncii la o fabric de televizoare a firmei Philips din Olanda cerea asamblorilor de televizoare s contacteze membri importan i ai personalului func ional din alte departamente atunci cnd ntlneau o problem . Acesta este un exemplu de stabilire de rela ii cu clien ii interni i mul i angaja i au g sit aceasta solicitare a postului ca fiind amenin toare. Cererea de recompense. Uneori, angaja ii care sunt supui mbog irii muncii cer

ca posturile lor reconcepute s fie nso ite de recompense extrinseci mai mari, cum ar fi salariul. Cel mai frecvent, aceasta dorin este determinat de faptul c astfel de posturi solicit dezvoltarea de noi abilit i i implic o mai mare responsabilitate. De exemplu, un exerci iu de mbog ire pentru posturile func ion reti din agen ii guvernamentale a ntmpinat aceast reac ie. Uneori, astfel de solicit ri sunt motivate de dorin a de a mp r i beneficiile unui exerci iu de mbog ire reuit. Echitatea n ac iune!Opozi ia sindicatelor . Tradi ional, sindicatele nu au fost prea entuziaste cu privire la mbog irea muncii. n parte, acest lucru se datoreaz unei focaliz ri istorice asupra negocierii cu managementul a unor motivatori extrinseci uor de cuantificat,cum ar fi salariul, mai degrab dect aspectele mai difuze din cadrul concep iei

posturilor. De asemenea, sindicatele au fost tentate s pun un semn de egalitate ntre divizarea foarte ngust a muncii i p strarea de posturi pentru membrii lor. Puse n fa a competi iei globale, a nevoii de flexibilitate i a nevoii de ini iativ din partea angaja ilor pentru a mbun t i calitatea, companiile i sindicatele au nceput s renun e la prevederile contractuale restrictive cu privire la structurarea posturilor. Mai pu ine clasific ri ale posturilor nseamn mai multe anse date flexibilit ii prin combinarea sarcinilor i utilizarea abord rii de echip . Opozi ia supraveghetorilor . Chiar i atunci cnd programele de mbog ire sunt implementate cu grij pentru a mbun t i cu adev rat poten ialul motiva ional al posturilor care necesit acest lucru, ele pot eua datorit impactului lor neateptat asupra unor altor posturi sau altor p r i ale sistemului organiza ional. Aici, o

problem cheie i privete pe supraveghetorii angaja ilor ale c ror posturi au fost mbog ite. Prin defini ie, mbog irea determin creterea autonomiei angaja ilor. Din p cate, o astfel de schimbare ar putea "s r ci" postul efului, o consecin care nu va uura implementarea uoar a reproiect rii posturilor. Unele organiza ii au r spuns la aceast problem prin renun area efectiv la supravegherea direct a angaja ilor care prestez munci mbog ite. Al ii au trecut la utilizarea supraveghetorului pe post de instructor pentru angaja ii care ocup posturi mbog ite. mbog irea poate determina o cretere a nevoii pentru aceast func ie a supravegherii.

16


17/23

STABILIREA OBIECTIVELOR CA MOTIVATOR

Una dintre caracteristicile de baz ale oric rei organiza ii este aceea c ele au scopuri. Performan a individual a fost definit ca fiind m sura n care un membru contribuie la atingerea acestor scopuri sau obiective. De aici rezult c ,

dac angajatul trebuie s realizeze o performan acceptabil , atunci trebuie implementat o metod de translatare a obiectivelor organiza ionale n obiective individuale. Din nefericire, exist suficiente motive s credem c scopurile activit ii personale sunt vagi sau inexistente pentru mul i dintre membrii organiza iei. Angaja ii declar frecvent c rolul lor n cadrul organiza iei este neclar sau c nu n eleg cu adev rat ceea ce eful lor dorete de la ei. Chiar atunci cnd scopurile activit ii ar putea p rea evidente datorit naturii sarcinii (de exemplu, umplerea cutiilor de ambalaj la maximum pentru a evita cheltuielile exagerate cu transportulproduselor), angaja ii pot s nu cunoasc performan a la care au ajuns. Acest lucru indic faptul c scopurile implicite ale activit ii pur i simplu nu impresioneaz de loc.

No iunea de stabilire a obiectivelor ca motivator se discut de destul de mult timp. Totui, dezvolt rile teoretice ca i cteva demonstra ii de cercetare foarte practice au nceput s indice cnd i cum poate fi eficace stabilirea obiectivelor.

Ce fel de obiective sunt motiva ionale?O multitudine de dovezi indic faptul c obiectivele sunt motiva ionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i acceptate de c tre membrii organiza iei. n plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul nregistrat n atingereaobiectivelor.Specificitatea obiectivelor. Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un

nivel exact de realizare pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp. De exemplu, "Semestrul viitor ne vom nscrie la cinci cursuri i vom ob ine cel pu in nota 7 la fiecare curs" este un obiectiv specific. Similar, "mi voi crete nivelul de vnz ri cu 20% de-a lungul urm torului trimestru" este i el un obiectiv specific. Pe de alt parte, "Voi face totul" (sic!!) nu este un obiectiv specific, atta vreme ct nivelul de realizare i cadrul temporal sunt vagi.Caracterul stimulativ al obiectivului. Evident, obiectivele specifice nu vor motiva oactivitate eficace dac sunt prea uor de atins. Totui, caracterul stimulativ al obiectivului este o problem mai personal dect specificitatea obiectivului, atta vreme ct depinde de experien a i aptitudinile de baz ale membrului organiza iei. Un lucru este totui sigur - atunci cnd obiectivele devin att de dificile nct sunt

percepute ca imposibil de atins, ele i vor pierde poten ialul motivator. Astfel, stimularea dat de obiectiv este maxim atunci cnd obiectivul este "indexat" cu competen a angajatului individual i este crescut pe m sur ce o anumit sarcin este st pnit mai bine. Una din c ile practice de realizare a acestui lucru este dimensionarea obiectivelor ini iale avnd ca baza activitatea din trecut. De exemplu, un manager de vnz ri ar putea s -i cear unui nou vnz tor s -i sporeasc volumul de vnz ri cu 5% n viitorul trimestru, n timp ce unui vnz tor cu experien a ar putea s -i cear sporirea vnz rilor cu 10%. Acceptarea obiectivelor. Pentru ca obiectivele stimulatoare s aib propriet i

17


18/23

motiva ionale efective, este necesar acceptarea lor de c tre individ. De fapt, ntr- un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu adev rat obiective dac nu sunt acceptate contient.Feedback cu privire la obiectiv. Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptateau cel mai benefic efect atunci cnd sunt nso ite de c tre un feedback continuu care i d posibilitatea persoanei s -i compare activitatea cu obiectivul propus.

Acesta este motivul pentru care o programare a sarcinilor ce trebuie realizatemotiveaz adeseori ndeplinirea obiectivelor. Progresul n compara ie cu programul asigur feedback-ul.

Cum motiveaz obiectivele?De ce ar trebui ca obiective specifice, stimulatoare, acceptate, s serveasc drept motivatori eficace n sine i pentru sine? n primul rnd, n termenii teorieiatept rilor, specificitatea obiectivelor ar nt ri att conexiunile atept rii ct i a instrumentalit ii. Individul are acum o imagine clar a unui rezultat de ordinul nti spre care ar trebui s -i dirijeze efortul i o mai mare siguran referitoare la consecin ele atingerii acestui rezultat. Trecnd la stimularea dat de obiectiv,

teoriile motiva iei bazate pe nevoi indic faptul c sentimente de realizare, competen i stim ar trebui s nso easc realizarea unui obiectiv stimulator. n plus, anumite efecte motiva ionale secundare ar putea nso i stabilirea obiectivelor. Pe de o parte, angajatul ar putea concura cu propriul s u "record" i s stabileasc obiective nc i mai nalte. De exemplu, un programator care stabilete i realizeaz obiectivul de a programa un anumit num r de linii de cod n ziua de luni, ar putea s -i propun un num r mai mare pentru mar i. n plus, n anumite situa ii de stabilire a obiectivelor, angaja ii ar putea concura ntre ei pentru a se dep i unul pe altul. Din nou, acest lucru ar putea determina angaja ii individuali s -i fixeze obiective i mai stimulatoare.

mbun t irea accept rii obiectivelor Probabil c nu v-a sc pat faptul c cerin ele caracterului stimulativ al obiectivului i cele ale accept rii acestuia par s fie poten ial incompatibile. nainte de toate, pute i fi dispus s accepta i un obiectiv uor de realizat i foarte nd r tnic n a accepta un obiectiv dificil. Din aceast cauz , este important s lu m n considerate c iva dintre factorii care ar putea afecta acceptarea unor obiective stimulatoare i specifice, printre care se afl participarea, recompensarea i sprijinul conducerii superioare.Participarea. Pare rezonabil faptul c membrii organiza iei ar accepta mai uor obiectivele care sunt fixate cu participarea lor dect pe cele care le sunt pur isimplu transmise de superiori. Sensibil la aceste aspecte, cercetarea a ob inut

rezultate mixte asupra efectelor particip rii - uneori participarea la stabilirea obiectivelor crete performan a, alteori, nu. Dac acceptarea obiectivului este o problem poten ial , participarea ar putea s se dovedeasc benefic . Atunci cnd exist un climat de nencredere ntre superiori i colaboratori sau atunci cnd participarea asigur informa ii care ajut la stabilirea unor obiective corecte, realiste, atunci ea ar trebui s faciliteze performan a, Pe de alt parte, atund cnd colaboratorii nu au ncredere n eful lor i cnd eful are o n elegere bun asupra capabilit ii colaboratorilor s i, participarea ar putea fi prea pu in necesar pentru acceptare. Este interesant c numeroase cercet ri arat c participarea poate

18


19/23

crete performan a prin creterea dificult i obiectivelor pe care le adopta angaja ii. Acest lucru poate apare deoarece participarea induce competi ia sau spiritul de echip printre membrii unit ii, fapt care i conduce la dep irea atept rilor referitoare la obiective pe care le avea supraveghetorul.Recompensele. Va crete oare acceptarea obiectivelor ca urmare a promiteriiunor recompense extrinseci (cum ar fi banii) pentru realizarea acestora? Probabil c

da, dar exist o mul ime de dovezi c fixarea obiectivelor a condus la creterea performan ei f r introducerea unor stimulente monetare pentru atingerea lor. Unul dintre motive poate fi acela c multe obiective ambi ioase nu implic mai mult dect realizarea muncii aa cum a fost ea conceput de la nceput. De exemplu, ncurajarea angaja ilor pentru a umple cutiile de ambalaj sau a nc rca mijloacele de transport astfel nct s r mn maximum 5% pn la capacitate nu implic un efort mai mare sau munc mai mult . Fixarea obiectivelor ar trebui, deci, s fie compatibil cu orice sistem de legare a retribu iei de performan care exist deja n cazul postului n discu ie, cum ar fi stimulentele salariale, comisioanele sau salarizarea dup meritSprijinul. Exist un acord considerabil asupra unui factor care va reduce

acceptarea unor obiective specifice, stimulatoare referitoare la performan e. Atunci cnd supraveghetorii se poart ntr-o manier coercitiv pentru a ncuraja atingerea obiectivului, ei pot deteriora grav angajamentul salaria ilor fa de obiectiv. Pentru ca fixarea obiectivelor s func ioneze corect, supraveghetorii trebuie s demonstreze o dorin de a ajuta angaja ii n realizarea lor i s se comporte ncurajator n caz de eec, ajustnd chiar obiectivul dac acesta se dovedete nerealist de ridicat. Amenin rile sau pedepsirea ca r spuns la eec se pot dovedi extrem de contraproductive.

Stabilirea obiectivelor a condus la performan e mai bune ntr-o mare varietate de sarcini, cuprinznd service-ul mainilor automate de b uturi r coritoare, introducerea datelor, vnz ri, t ierea copacilor i dactilografia. Studiile au ar tat c

rezultatele pozitive ale fix rii obiectivelor nu au o existen efemer - ele persist o destul de lung perioad de timp pentru a avea valoare practic . Totui, impactul stabilirii obiectivelor asupra performan ei este mai puternic n cazul posturilor mai simple dect n cazul muncilor mai complexe, cum ar fi cercetarea tiin ific i munca inginereasc .

PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE CA MOTIVATORI PENTRU O FORDE MUNC DIVERS

Majoritatea angaja ilor, n zilele noastre, lucrez cinci zile pe s pt mn , aproximtiv 40 ore. Totui, multe organiza ii au nceput s experimenteze

modificarea acestor programe de lucru tradi ionale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva for a de munc pentru a lucra mai mult, aducnd astfel beneficii directe performan ei. Mai degrab , obiectivul este de a satisface nevoile unei for e de munc mai diverse i a promova satisfac ia n munc . La rndul s u, acest lucru ar trebui s uureze recrutarea celui mai bun personal i s reduc absenteismul i fluctua ia de personal costisitoare.

Programul de lucru flexibilUna dintre alternativele la programele de lucru tradi ionale este programul de lucru

19


20/23

flexibil, care a fost introdus pentru prima oar pe scar larg n Europa. n forma sa cea mai simpl i comun , managementul solicit angaja ilor s declare activitatea depus n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit num r de ore n fiecare zi. Totui, orele la care vin i la care pleac sunt flexibile, atta timp ct sunt prezen i la anumite ore esen iale. De exemplu, compania ar putea permite angaja ilor s nceap lucrul la orice or dup 7:00 i s lucreze pn cel mult la 18:00, att timp

ct realizeaz opt ore pe zi i sunt prezen i n perioadele 9:15 - 12:00 i 14:00- 16:15 (fig. 4.3). Alte sisteme permit angaja ilor s i planifice orele pe baz s pt mnal sau lunar , dei se solicit n continuare, de obicei, prezen a n unitate n fiecare zi ntr-o anumit perioad considerat ca esen ial .

Programul de lucru flexibil este n mod evident foarte potrivit pentrusatisfacerea nevoilor unei for e de munc foarte diverse, atta vreme ct permite angaja ilor s -i stabileasc singuri orele de sosire i de plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de ngrijire a copiilor. Elpoate reduce absenteismul, de vreme ce angaja ii pot s -i rezolve anumite probleme personale n timpul programului de lucru conven ional. De asemenea, programul de lucru flexibil implic un anumit grad de prestigiu i de ncredere care

este n general rezervat conduc torilor executivi i liber profesionitilor.

Figura 4.3. Un exemplu de program de lucru flexibil

20


21/23

Atunci cnd posturile sunt interdependente n mare m sur , cum este cazul liniilor de asamblare, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivit . Pentru acita un exemplu i mai extrem, nu ne putem nchipui membrii unei echipe de

12 : 00AM

09 : 00AM

07 : 00AM 06 : 00

PM

04 : 15PM

02 : 00PM

Pauz de mas ore

21


22/23

chirurgie de urgen dintr-un spital prezentndu-se la lucru atunci cnd le convine! n plus, programul flexibil poate conduce la probleme de acoperire adecvat cu supraveghetori. Din aceste motive, f r a surprinde pe nimeni, programul de lucru flexibil este implementat cel mai ades n cadrul birourilor. De exemplu, n cadrulunei b nci, orele esen iale, n care prezen a este obligatorie, sunt cele n care banca este deschis pentru public.

Dei programul de lucru flexibil a fost n general limitat la personalul cu munciintelectuale, el a fost aplicat de o mare varietate de organiza ii, cuprinznd societ i de asigurare, institu ii financiare i birouri guvernamentale.

Dei calitatea cercet rii asupra programului de lucru flexibil variaz , putem trage cteva concluzii. Mai nti, salaria ii care lucreaz n condi ii de program flexibil l prefer orelor fixe. n plus, atitudinile fa de munc devin n general mai pozitive, iar angaja ii raporteaz destul de rar abuzuri fa de acest aranjament. Atunci cnd au fost m surate, absenteismul i ntrzierile arat o descretere ca urmare a introducerii programului flexibil, iar managerii din prima linie isupraveghetorii sunt n general nclina i s aib o p rere pozitiv despre sistem. Este interesant de ar tat c s-au observat mici creteri de productivitate n

condi iile programului flexibil, probabil datorit unei mai bune utiliz ri a resurselor sau a echipamentelor dect ca urmare a unei motiva ii superioare.

S pt mna de lucru comprimat O a doua alternativ la programele de lucru tradi ionale este s pt mna de lucru comprimat . Acest sistem comprim num rul de ore lucrat s pt mnal n mai pu ine zile. Cea mai r spndit s pt mn de lucru comprimat este sistemul 4-40, n care angaja ii lucreaz patru zile de cte zece ore n fiecare s pt mn n locul tradi ionalelor cinci zile a opt ore. Astfel, organiza ia sau departamentul poate func iona de luni pn joi sau de mar i pn vineri, dei exist scheme de rota ie care in totui organiza ia deschis timp de cinci zile pe s pt mn . Firma de

tip rituri Quad/Graphics utilizeaz un sistem cu trei zile a 12 ore pe s pt mn . Ca i n cazul programului flexibil, s pt mna de lucru mai scurt este de ateptat s reduc absenteismul deoarece angaja ii i pot acum rezolva problemele personale sau de familie n timpul care nainte era considerat program de lucru. n plus,programul 4-40 reduce costurile cu transportul i timpul aferent cu 20%, asigurndtotodat o zi n plus pe s pt mn pentru distrac ii sau obiective familiale. Dei ziua de lucru mai lung poate pune probleme p rin ilor care sunt singuri, un cuplu care lucreaz , dar apeleaz frecvent la nvoiri ntr-o schem clasic ar putea acum s aloce n mod real dou zile ngrijii copiilor lor din cele cinci "zile lucr toare".

Barierele tehnice n calea implement rii s pt mnii de lucru de tip 4-40 includ posibilitatea de a reduce nivelul servirii clien ilor sau efectele negative ale

oboselii care poate nso i zilele de lucru mai lungi. Ultima dintre ele este mai probabil atunci cnd munca este ncordat . Dei cercetarea asupra efectelor s pt mnii de lucru de patru zile este mai pu in extins dect aceea referitoare la programul flexibil, se pot trage dou concluzii. Mai nti, oamenii care au cunoscut sistemul cu patru zile ar p rea c l prefer . Uneori aceast preferin este nso it de o mai mare satisfac ie n munc , dar efectul poate fi de scurt durat . n multe cazuri, impactul s pt mnii de lucru comprimate ar putea fi mai bun asupra vie ii de familie dect asupra vie ii de organiza ie. n al doilea rnd, angaja ii au declarat adeseori o cretere a oboselii ca urmare a introducerii s pt mnii comprimate.

22


23/23

Acest lucru ar putea explica impactul neregulat asupra absenteismului, pe careuneori l reduce, dar alteori nu. Ctigul suplimentar n ceea ce privete prezen a la lucru poate fi anulat prin faptul c angaja ii i pot lua din cnd n cnd cte o zi liber pentru a se reface de pe urma oboselii. n final, cele mai sofisticate studii nu raporteaz schimb ri de productivitate de durat ca urmare a s pt mnii de lucru scurtate.

mp r irea postului mp r irea postului apare atunci cnd doi salaria i cu program redus i mpart munca (i probabil i beneficiile) unui post normal, cu program ntreg. Cei doi i potmp r i n mod egal toate aspectele muncii sau poate ap rea o form oarecare de aranjament n care una dintre persoane face anumite sarcini, iar cealalt le face pe cele r mase.

mp r irea postului este n mod evident atractiv pentru oamenii care vor s petreac mai mult timp cu copiii sau b trnii bolnavi dect le permite o s pt mn obinuit de lucru de cinci zile. Din acelai motiv, ea poate face posibil ca organiza iile s atrag i s re in indivizi foarte capabili care altfel ar decide s nu

lucreze.Nu exist aproape deloc cercet ri serioase asupra mp r irii posturilor. Totui, diverse relat ri indica faptul c persoanele care mpart postul trebuie s fac un efort concertat pentru a comunica bine una cu alta, dar i cu superiorii, colegii iclien ii. Astfel de comunic ri sunt mult facilitate de tehnologiile computerizate contemporane i de pota vocal . Totui, problemele de coordonare sunt sortite s apar dac nu exist o comunicare adecvat . Atunci cnd dou persoane i mpart un post, pot ap rea, de asemenea, probleme legate de evaluarea rezultatelor.

Curs 4 Practica Motivarii

Documents

Transcript of Curs 4 Practica Motivarii