ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE MARKETING

Lucrare de licenţă

Coordonator ştiinţific:

Prof. univ. dr. LAURENŢIU- DAN ANGHEL

Student:

Bucureşti

2011

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE MARKETING

Elaborarea strategiei de piaţă la

S.C. Interfloor System S.R.L.

Bucureşti

2011

Cuprins

Introducere.................................................................................................................................4

Capitolul 1. Strategia de piaţă în activitatea de marketing........................................................6

1.1.Politica şi strategia de marketing.....................................................................................6

1.2. Piaţa.................................................................................................................................9

1.3. Conceptul de strategie de piaţă şi relaţia cu politica şi tacticile de marketing..............12

1.4. Tipologia strategiilor de piaţă........................................................................................15

1.5. Mixul de marketing şi strategiile aferente acestuia.......................................................16

1.6. Analiza SWOT..............................................................................................................23

Capitolul 2. Prezentarea întreprinderii şi a pieţei.....................................................................25

2.1. Prezentarea întreprinderii “Interfloor System”..............................................................25

2.1.1. Resurse umane........................................................................................................26

2.1.2. Resurse materiale....................................................................................................27

2.1.3. Resurse financiare...................................................................................................27

2.2. Piaţa...............................................................................................................................28

2.2.1. Aria pieţei...............................................................................................................29

2.2.2. Structura pieţei: schimbările pieţei, exigenţele pieţei.............................................30

2.2.3. Capacitatea pieţei: clienţi, furnizori, concurenţi, căi de extindere a pieţei.............31

Capitolul 3. Analiza strategiei de piaţă până în prezent..........................................................34

3.1. Analiza SWOT a strategiei de piaţă a S.C. Interfloor System S.R.L..........................34

3.2.1. Strategia de produs..................................................................................................35

3.2.2. Strategia de preţ......................................................................................................37

3.2.3. Strategia de distribuţie............................................................................................38

3.2.4. Strategia de promovare...........................................................................................39

Capitolul 4. Propuneri pentru îmbunătăţirea strategiei de marketing a S.C. Interfloor System S.R.L........................................................................................................................................40

Bibliografie..............................................................................................................................43

3

Introducere

Conţinutul lucrării îl constituie prezentarea necesităţii şi a importanţei utilizării

strategiei de piaţă în cadrul activităţii de marketing practicate de o întreprindere cu scopul de

a realiza o cât mai bună abordare a pieţei şi a clienţilor, acest lucru generând în final

realizarea principalului obiectiv.

Tema abordată în această lucrare este de o importanţă deosibită, deoarece odată cu

evoluţia marketingului au evoluat şi politicile şi strategiile de marketing folosite de companii.

Datorită acestui fapt, pentru a realiza o strategie de piaţă eficientă trebuie să se analizeze în

profunzime tot ceea ce ţine de piaţa vizată dar şi de mediul intern al societăţii.

În primul capitol al lucrării sunt prezentate toate aspectele teoretice ce ţin de strategia

de piaţă în activitatea de marketing şi care ajută la o elaborare cât mai bună a acesteia. Aici se

întâlnesc politicile de marketing din care derivă strategia de marketing, aspecte referitoare la

piaţă, conceptul de strategie de piaţă şi relaţia acesteia cu politica şi tacticile de marketing,

tipologia strategiilor de piaţă, mixul de marketing cu strategiile aferente acestuia şi analiza

SWOT.

Făcând trecerea la studiul de caz, în capitolele doi şi trei din această lucrare se

realizează strategia de piaţă la o întreprindere din domeniul construcţiilor şi al amenajărilor

interioare. Se începe mai întâi cu prezentarea întreprinderii prin punctarea unor date de

indentificare, prin reliefarea obiectului de activitate şi al obiectivelor principale, şi de

asemenea prin specificarea managementului acesteia. Sunt prezentate apoi resursele umane,

materiale şi financiare ale societăţii pentru a reliefa nivelul la care se afla aceasta.

Având în vedere ascensiunea deosebită de care s-a bucurat această ramură a pieţei în

ultimii ani, ceea ce a degenarat din aceasta a fost apariţia mai multor întreprinderi de profil şi

implicit o concurenţă din ce în ce mai acerbă. Astfel, pentru realizarea unei cât mai eficiente

strategii de piaţă se face o analiză meticuloasă a structurii, ariei şi capacităţii pieţei respective.

Sunt evidenţiate astfel segmentele de piaţă şi clienţii asupra cărora societatea îşi mobilizează

toate resursele pentru a-i satisface.

Se foloseşte apoi analiza SWOT care realizează un triaj al punctelor tari şi slabe ale

strategiei, dar şi al oportunităţilor şi ameninţărilor, în final înţelegându-se ce este bine realizat

şi ce trebuie adăugat sau rectificat.

Dezvoltarea lucrării continuă cu prezentarea strategiilor de marketing prin care se

fundamentează strategia de piaţă. Aici sunt prezentate strategiile de produs, preţ, distribuţie şi

4

promovare cu care firma abordează segementele de piaţă vizate şi prin intermediul cărora se

adaptează clienţilor actuali şi potenţiali.

Ultimul punct al lucrării îl constituie realizarea unor propuneri pentru îmbunătăţirea

strategiei de marketing a societăţii, de fapt acestea fiind nişte completări la nivelul abordării

strategice care să ducă la atingerea unui prag maxim de rentabilitate.

Prin precizarea tuturor aspectelor de mai sus se deduce faptul că pentru a reuşi pe o

piaţă, o întreprindere sau companie trebuie să-şi fundamenteze o strategie de piaţă care să nu

omită nici un aspect care i-ar putea aduce avantaje atât din interiorul său, cât şi din cadrul

pieţei pe care activează, şi nu în ultimul rând, să-şi coreleze obiectivele cu resursele de care

dispune.

5

Capitolul 1. Strategia de piaţă în activitatea de marketing

1.1.Politica şi strategia de marketing

Politica de marketing este elementul primordial ce trebuie implementat pentru ca o

întreprindere să-şi desfăşoare în mod optim activitatea pe o piaţă. Pentru a-şi defini o politică

de marketing întreprinderea trebuie să-şi adapteze activitatea la piaţă pe care o vizează şi să

aibă un potenţial uman şi financiar suficient pentru a reuşi această adaptare. De asemenea

este necesară şi o analiză a componentelor mediului extern al întreprinderii(concurenţi,

furnizori, clienţi etc).

Politica de marketing deşi este definită prin mai multe accepţiuni, converge până la

urmă spre aceleaşi obiective de adaptabilitate şi valorificare a oportunităţilor oferite de piaţă.

În lucrarea sa, Ion Smedescu afirmă că politica de marketing „reprezintă un asamblu

coerent de componente specifice care pot fi politici de producţie, de dezvoltare, de

aprovizionare, politici financiare, comerciale de cercetare etc, fiecare din acestea înscriindu-

se într-un cadru predeterminat, de preferinţă ipoteze şi anticipaţii.”1

O bună politică de marketing se realizează printr-o cercetare îndelungată a cerinţelor

mediului în care firma doreşte să activeze pentru a reuşi o adaptare cât mai bună la acesta

prin politici adecvate. Într-o lucrare de specialitate autorii susţin că „politica de marketing

reprezintă modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de

perspectivă şi acţiunile practice, concrete, vizând valorificarea potenţialului său, în

concordanţă cu cerinţele pieţei.”2

Politica de marketing reprezintă maniera întreprinderii de a percepe direcţiile şi

perspectivele sale pe piaţă, dar şi acţiunile întreprinse de aceasta pentru a-şi utiliza potenţialul

în concordanţă cu ceea ce piaţa cere. Această politică de marketing este compusă din strategii

şi tactici. Principalele componente ale poticii de marketing sunt politica de produs, politica de

preţ, politica de distribuţie şi politica promoţională, componente ce alcătuiesc mixul de

marketing.

Deşi la prima vedere politica şi strategia de marketing par a fi una şi aceeaşi, lucrările

de specialitate arată că acestea au arii de acoperire diferite, strategia de marketing fiind doar o

componentă a politicii de marketing, o direcţie a acestei politici de marketing prin care

întreprinderea îşi mobilizează resursele sale interne cu scopul de a atinge anumite obiective.

1 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.772 Anghel Laurenţiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.116

6

Într-o accepţiune de specialitate, strategia de marketing este definită în următorul mod:

„Strategia de marketing reprezintă direcţia principală în care o întreprindere îşi mobilizează

potenţialul uman, financiar şi informaţional, astfel încât să-şi îndeplinească obiectivele

propuse în cadrul politicii de marketing.”3

La fel ca şi politica de marketing care este alcătuită din mai multe componente, şi

strategia de marketing include strategia de produs, strategia de preţ, strategia de distribuţie şi

strategia promoţională.

În lucrarea sa, Manfred Bruhn sintetizează compoziţia unei strategii de marketing

prin următoarea definiţie: „Strategiile de marketing stabilesc calea prin care se ating

obiectivele strategice de marketing ale unei întreprinderi. Ele includ decizii privitoare la

alegerea şi prospectarea pieţei şi sunt fixate în forma planurilor globale de comportament

pentru unităţi strategice ale întreprinderii.”4

Obiectivele strategice fixate de o întreprindere sunt măsurabile şi au un scop precis,

însă ele diferă în funcţie de profilul întreprinderii. Aceste aspecte sunt punctate de Virgil

Balaure în manualul de marketing pe care îl coordonează: „Orice obiectiv trebuie să conţină

trei elemente: un anumit atribut, prin intermediul căruia se exprima obiectivul; o scală(un

indicator), prin care acest atribut este măsurat; un scop, adică o anumită valoare de pe scală

pe care întreprinderea îşi propune s-o atingă. Obiectivele concrete sunt diferite de la o

întreprindere la alta, fiind determinate de profilul activităţii, de locul ocupat de întreprindere

în cadrul pieţei. Chiar pentru aceeaşi întreprindere, obiectivele diferă de la o perioadă la alta

în funcţie de faza de dezvoltare în care se află şi de alţi factori de natură endogenă şi

exogenă.”5

Obiectivelor de marketing le sunt indispensabile obiectivele strategice, prin

juxtapunerea acestora întreprinderea reuşind să îşi propună anumite scopuri şi să-şi

organizeze întreaga activitate în jurul acestora, pe care le poate atinge cu strategii de

marketing bine puse la punct. În lucrarea Monicăi Flitar sunt enumerate mai multe tipuri de

obiective de marketing ce sunt în concordanţă cu obiectivele strategice, astfel aceasta spune:

„Conform matricei Ansoff, se disting patru categorii de obiective de marketing care pot fi

stabilite de către o întreprindere şi care trebuie să fie legate de obiectivele strategice generale

ale întreprinderii:

3 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Univesitară, Bucureşti, 2005, p.784 Bruhn Manfred, ,,Marketing”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.535 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.314

7

- obiective de penetrare a pieţei - urmăresc vânzarea mai multor produse şi servicii pe

pieţele existente;

- obiective de dezvoltare a produsului - constau în încercarea de vânzare a unor noi

produse şi servicii pe pieţele existente;

- obiective de dezvoltare a pietei - implica vânzarea produselor şi serviciilor existente

pe noi pieţe;

- obiective de diversificare - au în vedere vânzarea de produse şi servicii noi.”6

Pentru a putea îndeplini obiectivele propuse în politica de marketing, o strategie de

marketing trebuie să se reunească cu anumite tactici de specialitate. Aceste tactici de

marketing constituie un asamblu de tehnici şi mijloace prin care se formează o strategie.

Juxtapunerea stategiilor şi a tacticilor de marketing conduc la rezolvarea problemelor politicii

de marketing. Demersul punerii în practică al unei strategii de marketing corelate cu folosirea

unor tactici de marketing este sintetizat în lucrarea lui Laurenţiu Anghel şi Eva-Cristina

Petrescu astfel: „Deciziile pe care trebuie să le ia întreprinderea se fundamentează pe

cercetarea situaţiei existente pe piaţă la un anumit moment. Se studiază numărul şi forţa

competitorilor, numărul şi structura consumatorilor efectivi şi potenţiali, preferinţele acestora

pentru anumite tipuri de produse etc. Pe baza analizei informaţiilor recepţionate, conducerea

întreprinderii stabileşte strategiile de marketing, modul de acţiune al întreprinderii(ce produse

să realizeze, la ce preţ să le comercializeze, cum să ajungă acestea la consumatori şi cum să

fie promovate anumite informaţii cu privire la diverse aspecte ale activităţii întreprinderii) şi

modalităţile concrete pentru îndeplinirea strategiilor, tacticile de marketing.”7

Ceea ce reprezintă tactica de marketing şi relaţia directă a acesteia cu strategia de

marketing este definită în următorul mod de către Ion Smedescu în lucrarea sa: „Tactica de

marketing reprezintă asamblul mijloacelor şi tehnicilor concrete prin care întreprinderea pune

în practică o anumită strategie. Aceasta implică acţiuni practice prin care întreprinderea îşi

pune în valoare potenţialul, adaptându-se totodată condiţiilor concrete ale pieţei, astfel încât,

pas cu pas, să se îndrepte spre obiectivele strategiece pe care şi le-a propus. Între strategie şi

tacticile aferente trebuie să existe o corespondenţă; de fapt, tacticile se află în relaţii de

suboradonare faţă de strategie.”8

6 Flitar Monica Paula, ,,Elemente de marketing”, vol.2, Editura Natională, Bucureşti, 2002, p.267 Anghel Laurentiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.1178 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.78

8

1.2. Piaţa

Conceptul de piaţă este definit în majoritatea cărţilor de marketing ca fiind spaţiul

economico-geografic în care, la un moment dat, are loc confruntarea dintre ofertă şi cerere

pentru un anumit bun sau serviciu, aceasta finalizându-se printr-un contract de vânzare-

cumpărare. De asemenea, piaţa „mai poate fi gândită că spaţiu de confruntare a cererii şi

ofertei de mărfuri, în vederea atingerii unui echilibru între cele două procese fundamentale

prin intermediul preţului.”9

Semnificaţiile pe care le poate avea piaţa sunt diverse, una din ele fiind „locul sau

spaţiul unde au loc schimburile sau relaţiile între agenţii economici care vând şi cumpără; o

altă semnificaţie se referă la piaţa ca formă de organizare a schimburilor sau piaţa ca întâlnire

sau confruntare între cererea şi oferta de diferite bunuri, indiferent de locul unde acestea se

desfăşoară, în scopul de a se realiza schimbul la preţuri care se stabilesc prin negociere.”10

Având în vedere natura activităţilor care se întreprind în sfera pieţei, aici efectuându-

se o serie de schimburi economice ce au ca obiectiv atât obţinerea de profit cât şi satisfacerea

clietelei, putem scoate în evidenţă faptul că „piaţa reprezintă principalul câmp de acţiune al

marketingului, cadrul în care se verifică oportunitatea şi eficienţa activităţii oricărei

întreprinderi, precum şi a procesului de dirijare a fluxului de mărfuri de la producători la

consumatori.”11

Piaţa nu reprezintă doar locul de întâlnire al cererii cu oferta, unde se formează

preţurile la care se vând sau se cumpără bunuri sau servicii, ea poate reprezenta şi locul unde

se pot manifesta acţiuni concurenţiale între diferiţi agenţi economici.

Piaţa întreprinderii, componentă a peiţei globale, reprezintă elementul de referinţă

pentru diversele activităţi economice pe care întreprinderea le desfăşoară. De fapt, într-o

abordare generală, piaţa întreprinderii reprezintă acea dimensiune economico-geografică în

care este prezentă cu produsele şi serviciile sale, unde, cu ajutorul potenţialului său uman,

material şi financiar capătă o anumită influenţă şi un anumit prestigiu.

Tipurile de activităţi care se desfăşoară la nivelul pieţei întreprinderii definesc profilul

de activitate al acesteia, distingându-se astfel: întreprinderi producătoare de mărfuri,

întreprinderi prestatoare de servicii, întreprinderi specializate în comercializarea mărfurilor,

organizaţii nonprofit care produc sau desfac bunuri economice.

9 Diaconescu Mihai, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.3010 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.5811 Manole Victor, Stoian Mirela, ,,Marketing”, Editura ASE, Bucureşti, 2004, p.46

9

Indiferent de nivelul de abordare al pieţei, aceasta prezintă trei dimensiuni: arie,

structură şi capacitate.

Aria pieţei constituie dimensiunea spaţială a acesteia, locul unde întreprinderea îşi

desfăşoară activitatea.

Având în vedere teritoriul care îl ocupă, piaţa întreprinderii poate să aibă mai multe

componente care să intre în alcătuirea să şi anume: piaţa locală, piaţa zonală, piaţa regională,

piaţa naţională şi piaţa mondială(include piaţa internă cât şi piaţa externă).

Cunoaşterea dimensiunilor spaţiale ale pieţei are o deosebită importanţă atât pentru

agenţii care produc şi vând, cât şi pentru consumatori.

Structura pieţei este definită în strânsă legătură cu profilul, dimensiunile şi aria de

activitate a acesteia. Altfel spus, structura pieţei „înscrie piaţa întreprinderii în funcţie de

profilul, dimensiunile şi aria de activitate în anumite categorii ale pieţei globale, reprezentând

o subdiviziune a acesteia.”12

Din punct de vedere al structurii pieţei mărfurilor, piaţa globală se divide în piaţa

bunurilor materiale(piaţa mijloacelor de producţie şi a bunurilor de consum) şi în piaţa

serviciilor(piaţa serviciilor de producţie şi a celor de consum). Atât piaţa bunurilor

materiale(produselor), cât şi cea a serviciilor nu sunt omogene, structura internă a acestora

fiind alcătuită din segmente de piaţă. Segmentarea pieţei are la bază diversele particularităţi

în formarea şi manifestarea cererii din partea consumatorilor, frecventa cumpărăturilor,

nivelul exigentelor în legătură cu calitatea şi structura ofertei.

Capacitatea pieţei reprezintă de fapt o dimeniune sintetică ce include laolaltă: volumul

cererii, volumul ofertei, volumul vânzărilor, numărul clienţilor, numărul furnizorilor. Prin

prisma determinării capacităţii pieţei sunt stabilite coordonatele conform cărora se desfăşoară

activităţile de marketing.

Capacitatea pieţei apare sub două forme: capacitatea efectivă şi capacitatea potenţială.

Aceste două părţi sunt exprimate prin indicatori cum sunt: volumul cererii, volumul ofertei,

volumul vânzărilor, cota de piaţă, numărul de consumatori ai produsului, numărul de clienţi

ai întreprinderii. Capacitatea efectivă a unei întreprinderi este cuantificată de volumul

tranzacţiilor de vânzare-cumpărare dintr-o perioadă de timp. Capacitatea potenţială a pieţei

prezintă dimensiuni mai mari decât cea efectivă, diferenţa fiind făcută de nonconsumatorii

relativi, adică potenţialii consumatori ai produselor sau serviciilor întreprinderii care nu

consumă în prezent.

12 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.62

10

Diferenţa dintre piaţa potenţială şi cea efectivă poate fi ajustată sau chiar anihilată

prin două căi de extindere a pieţei: calea extensivă şi calea intensivă. Calea extensivă are în

vedere atragerea de noi cumpărători pentru produsele sau serviciile întreprinderii atât din

rândul clienţilor concurenţei cât şi din cel al nonconsumatorilor relativi. Calea de extindere

intensivă este reprezentată de sporirea cumpărăturilor medii în condiţiile neschimbării

numărului iniţial de consumatori.

Dinamica este şi ea unul din elementele definitorii ale pieţei. Aceasta este determinată

de schimbările structurilor interioare şi fizionomiei pieţei în care întreprinderea se dezvoltă.

Piaţa întreprinderii, aflându-se în anumite raporturi atât cu piaţa globală, cât şi cu piaţa

anumitor produse sau servicii, este marcată într-un mod evident de acestea. Din aceste

raporturi, în urma unor analize, întreprinderea trece la formularea unor obiective strategice

realiste, identifică modalităţile de acţiune şi stabileşte mijloacele prin care ajunge la

îndeplinirea obiectivelor.

În cadrul evoluţiei pieţei se disting patru etape: etapa apariţiei, creşterea pieţei, etapa

de maturitate şi etapa declinului. Prima etapă este marcată de iniţierea unei afaceri de către un

întreprinzător prin intermediul căreia să se satisfacă nevoile unor consumatori ce nu au

beneficiat, până la momentul apariţiei pe piaţă al întreprinzătorului respectiv, de produse sau

servicii similare cu ale acestuia. Cea de-a doua etapă, creşterea peiţei, este marcată de intrarea

şi a altor firme pe respectivul segment de piaţă, crescând astfel vânzările. Etapa de maturitate

constă în alcătuirea peiţei din mai multe produse ce se afla în raporturi de concurenţă, iar în

etapa declinului întreprinderile îşi creează noi produse şi implicit prin acestea, noi pieţe.

Concurenţa, un factor de o mare influenţă şi în acelaşi timp perturbator în cadrul

pieţei întreprinderii, este „o rivalitate, o luptă dusă cu mijloace economice(reducerea

costurilor, lansarea de produse noi, cumpărări de acţiuni) şi extraeconomice(spionaj

industrial, acţiuni de sabotaj) între producători sau comercianţi, monopoluri, ţări etc., pentru

producerea şi desfacerea unor mărfuri, acapararea unor pieţe şi obţinerea de profituri mari.”13

Concurenţa în cadrul unei pieţe îmbracă mai multe forme. După domeniul de

manifestare a cererii sau după modul de abordare a nevoilor se distinge concurenţa directă(se

adresează aceloraşi nevoi cu produse similare sau chiar identice) şi concurenţa indirectă(se

oferă servicii sau produse diferite unor nevoi diferite, însă este vizat acelaşi segment de

consumatori). Alte tipuri de concurenţă, în funcţie de specificul sectoarelor de activitate şi al

pieţelor, sunt: concurenţa pură(mulţi ofertanţi), concurenţa monopolistă(prezenţa mai multor

vânzători şi cumpărători, însă preţurile sunt diferenţiate în funcţie de deosebirile ce apar între

13 Diaconescu Mihai, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.35

11

produse), concurenţa oligopolistă(puţini ofertanţi). De asemenea, după modul în care se

desfăşoară competiţia între participanţii la activitatea economică, apar două tipuri de

concurenţă, cea loială şi cea neloială. Concurenţă loială respecta reglementările juridice

privind concurenţa, iar concurenţă neloială constă în folosirea unor mijloace necinstite şi

ilicite de către întreprindere, prin care prejudiciază activitatea concurenţilor.

1.3. Conceptul de strategie de piaţă şi relaţia cu politica şi tacticile de marketing

Strategia de piaţă constituie elementul de căpătâi al politicii de marketing a

întreprinderii, fiind şi supranumită nucleul politicii de marketing. Prin intermediul strategiei

de piaţă se stabileşte un raport între întreprindere şi mediul în care aceasta este prezentă.

În manualul de marketing al lui Virgil Balaure, strategia de piaţă „reprezintă o

componentă(adesea poate fi cea mai importantă) a strategiei generale de dezvoltare a

întreprinderii. Prin aceasta se stabileşte în mod sintetic raportul dintre întreprindere şi mediul

ambiant, poziţia pe care întreprinderea trebuie să şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-

şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe corespunzătoare. Se apreciză că formularea

strategiei de piaţă reprezintă punctul central al programării de marketing.”14

Într-o altă lucrare de specialitate, este sintetizat faptul că „strategia de piaţă reprezintă

elementul cel mai important al strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii, prin care se

stabileşte în mod sintetic raportul dintre întreprindere şi mediul ambiant.”15

Strategia de piaţă este în deplină concordanţă cu elementele pieţei care influenţează

atitudinea întreprinderii. Unii autori, specializaţi în marketing, spun că strategia de piaţă „indică

atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de fizionomia, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei.”16

În elaborarea unei strategii de piaţă întreprinderile trebuie să urmeze câteva etape.

Acestea trebuie să-şi stabilească o misiune, să analizeze factorii endogeni şi exogeni, să

identifice obiectivele şi să formuleze strategia. De obicei o strategie de piaţa se stabileşte în

funcţie de principalul obiectiv al întreprinderii. De asemenea misiunea întreprinderii de la

care pleacă procesul ce culminează cu formularea strategiei de piaţă, trebuie să fie realistă,

adică să fie aleasă în concordanţă cu locul deţinut pe piaţă la acel moment, să fie specifică(se

diferenţiază de a altora), să fie competentă(să poată fi realizată cu resursele întreprinderii) şi

să fie motivantă(să motiveze angajaţii).

14 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.31515 Florescu C. (coord.), ,,Marketing”, Editia Marketer, Bucureşti, 1992, p.27616 Anghel Laurenţiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.116

12

Pentru a realiza o bună strategie de piaţă, întreprinderea trebuie să facă o analiză

atentă atât a mediului intern cât şi a mediului extern. Aceste lucruri sunt susţinute de autoarea

unei lucrări de marketing care spune că „întreprinderile care doresc să-şi orienteze în mod

adecvat activitatea de marketing trebuie să realizeze o analiză eficientă a mediului intern şi

extern de marketing. În acest scop, trebuie îndeplinite o serie de condiţii, şi anume: obţinerea

unor informaţii suficiente, corecte, actuale şi relevante; focalizarea numai asupra factorilor

relevanţi din mediul intern şi extern al întreprinderii şi a impactului lor asupra situaţiei

acesteia; identificarea tendinţelor mediului care influenţează capacitatea întreprinderii de a-şi

îndeplini misiunea.”17

După ce misiunea întreprinderii a fost stabilită, următorul punct care îl atinge

întreprinderea este analiza mediului intern(factori endogeni), care este constituit din resursele

proprii ale acesteia(resurse umane, financiare, materiale). Prin această analiză se pot vedea

care sunt oportunităţile întreprinderii şi ce avantaje şi dezavantaje deţine, într-un manual de

marketing fiind specificat faptul că prin respectiva analiză „întreprinderea are posibilitatea să-

şi activizeze şi să-şi coordoneze în numeroase feluri resursele umane, materiale şi financiare,

care formează factorii de natură endogenă. De aceea, este necesară inventarierea completă a

acestor factori şi evaluarea lor prin prisma potenţialului sinergetic şi a capacităţii de a asigura

întreprinderii avantajul diferenţial necesar în vederea realizării obiectivelor.”18 De asemenea

componenţa acestor factori endogeni este explicată în următorul mod într-o lucrare de

specialitate: „Potenţialul uman al întreprinderii este dat de efectivul şi structura profesională

şi de vârstă ale salariaţilor, de nivelul de calificare şi de inteligenţa acestora, de vechimea lor

în întreprindere. Potenţialul material este evidenţiat de volumul şi calitatea bazei materiale a

întreprinderii, de performanţa tehnologiilor practicate, de gradul de mecanizare, automatizare

şi informatizare a proceselor de muncă, iar potenţialul financiar de capacitatea întreprinderii

de a produce profit, de disponibilităţile băneşti ale acesteia, aflate în conturile bancare, de

volumul creditelor şi a altor datorii pe care le are, precum şi de scadenţa acestora, pe de o

parte, şi de volumul creanţelor şi scandenţa acestora, pe de altă parte.”19

La analiza factorilor exogeni sunt luate în calcul o serie de elemente ce compun şi

influenţează mediul extern al întreprinderii. În lucrarea sa de specialitate , Ionel Dumitru

spune că “mediul extern al întreprinderii cuprinde un ansamblu de factori care alcătuiesc o

structură complexă, eterogenă, formată dintr-o reţea de variabile exogene cărora

17 Flitar Monica Paula, ,,Elemente de marketing”, vol.2, Editura Natională, Bucureşti, 2002, p.2318 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.31619 Manole Victor, Stoian Mirela, ,,Marketing”, Editura ASE, Bucureşti, 2004, p.58

13

întreprinderea le opune propriile resurse – variabile endogene”20. Mediul extern de marketing

cuprinde două componente principale: micromediul şi macromediul. În componenţa

micromediului intră concurenţa, prestatorii de servicii, furnizorii şi organismele publice, iar

în componenţa macromediului intra factorii politici, economici, juridici, socio-culturali,

naturali, tehnologici, demografici şi psihologici. Între aceste componente ale mediului extern

şi întreprindere există o strânsă legătură pentru că întreprinderea nu poate funcţiona pe piaţă

fără influenţa şi prezenţa majorităţii factorilor enumeraţi mai sus. Într-o lucrare de specialitate

autorii sfecifică faptul că: „între întreprindere şi mediul său extern se creează un sistem de

relaţii, care influenţează întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre

activitatea de marketing şi mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a

sistemelor, acesta ni se înfăţişează precum un sistem deschis, capabil de prerfectionare printr-

un proces de adaptare continuă.”21

Mediul extern al întreprinderii fluctuează de la o stare la alta în funcţie de dinamica

fenomenelor care se perindă la nivelul factorilor exogeni. Acesta poate fi instabil atunci când

apar schimbări frecvente ale componentelor sale şi este starea specifică majorităţii pieţelor.

Mediul stabil este cel concretizat în schimbări lente ale fenomenelor , însă este destul de puţin

întâlnită această stare, iar mediul turbulent se caracterizează printr-o situaţie adaptativă

problematică, când schimbările survenite pe piaţă sunt imprevizibile.

Principalul element care influenţează strategia de piaţă a unei întreprinderi este chiar piaţa

însăşi, elementul ce stă în centrul celorlalte componente micro şi macroeconomice. În direcţia

afirmării acestui fapt, autorul unei lucrări de marketing spune că „piaţa intră în consideraţie cu

principalele sale dimensiuni şi structuri, cu raporturile de forţe şi gardul de competitivitate

specific etc. – toate acestea abordate prospectiv, cu desprinderea tendinţelor, a schimbărilor ce se

pot aştepta, a ritmurilor şi direcţiilor acestor schimbări. Cele mai importante elemente , în acest

sens, pot fi grupate astfel: dinamica potenţialului pieţei (tendinţa de creştere sau de scădere, în

consonantă sau în dezacord cu evoluţia pieţei globale), gradul de segmentare a pieţei, ritmul

schimbărilor(înnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare, modificarea preţurilor),

exigenţele pieţei(în funcţie de produs şi zonă geografică) şi nivelul competiţiei (permeabilitatea

pieţelor, posibilitatea de mişcare în cadrul lor).”22

După ce s-a făcut analiza factorilor endogeni şi exogeni , trebuie să se realizeze

identificarea obiectivelor întreprinderii. Acestea trebuie să fie ierarhizabile, măsurabile ,

20 Dumitru Ionel, ,,Marketing strategic: o abordare in perspectiva globalizării”, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p.2921Anghel Laurentiu, Eva-Cristina Petrescu, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.12122 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.83

14

realiste şi comparabile. În funcţie de nivelul obiectivelor stabilite, întreprinderea poate să aibă

mai multe poziţii în raport cu concurenţa: dominantă(influenţează comportamentul

competitorilor), puternică(acţionează independent de liderul pieţei şi se poate apăra de atacul

altor competitori), favorabilă(poate să-şi întărească poziţia pe piaţa dacă beneficiază de

anumite favoruri ale pieţei), durabilă(poziţie fragilă în raport cu concurenta, întreprinderea

trebuind să decidă dacă mai rămâne sau nu pe piaţă), slabă(rezultate nesatisfăcătoare,

retragere de pe piaţă). Obiectivele întreprinderii pot fi atinse cu ajutorul a trei componente ce

caracterizează drumul prin care acestea sunt aduse la îndeplinire, lucru reliefat într-o lucrare

de specialitate: „sfera de produse şi de pieţe, vectorul de creştere şi avantajul competitiv

formează tripticul prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii spre mediul

înconjurător pentru realizarea obiectivelor stabilite.”23

Ultimul stagiu al procesului de elaborare a unei strategii de piaţa este cel al formulării

strategiei de piaţă. Autorii unei lucrări de marketing susţin că „identificarea celei mai bune

strategii de piaţă poate fi făcută pe baza unor criterii precum atitudinea faţă de clienţi şi

poziţia faţă de concurenţă.”24

1.4. Tipologia strategiilor de piaţă

Există o diversitate de strategii de piaţă în funcţie de mai multe criterii aşa cum spun

autorii unei lucrări de specialitate. Aceştia afirma că „alegerea variantelor de strategii de piaţă

poate fi făcută în funcţie de următoarele criterii: nivelul cererii, structura pieţei, modul de

adaptare al întreprinderii la mediul extern, exigenţele pieţei şi poziţia întreprinderii faţă de

concurenţă”.25 Asfel în funcţie de nivelul cererii se disting următoarele strategii: strategia

creşterii(intrepriderile în expansiune ce funcţionează pe pieţe dinamice), menţinerii(potenţial

limitat al întreprinderii) şi restrângerii(în condiţiile pieţei aflate în regres). În cazul criteriului

ce ţine de segmentele de piaţă, strategiile sunt: nediferenţială(specifică întreprinderilor ce

deţin monopol sau sunt la început pe piaţă), diferenţială(produsele şi serviciile sunt specifice

fiecărui segment în parte) şi strategie concentrată(raportarea la un singur segment sau la un

număr mic de segmente). Legat de modul de adaptare la schimbările pieţei sunt prezente:

strategia activă(întreprinderi moderne şi preocupate de inovare), strategia

adaptivă( anticiparea schimbărilor pieţei) şi strategia pasivă(pentru întreprinderile cu

23 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.31624 Anghel Laurenţiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.12425 Anghel Laurenţiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.126

15

potenţial scăzut). În funcţie de exigenţele pieţei strategiile se împart în: strategia exigenţei

ridicate (presupune satisfacerea la nivel înalt a exigenţelor pieţei), strategia exigenţei

medii(specifică întreprinderilor cu potenţial redus) şi strategia exigenţei reduse. Strategiile de

piaţă clasificate după nivelul competiţiei sunt: strategia ofensivă(utilizată de întreprinderile

care şi-au consolidat poziţia pe piaţă sau care sunt nou venite pe piaţă şi beneficiază de un

avantaj competitiv deosebit) şi strategia defensivă.

Pe lângă modalităţile de clasificare ale strategiilor de marketing prezentate mai sus,

autorul Ion Smedescu aduce la cunoştinţă în lucrarea sa faptul că „Profesorul Philip Kotler

concepe un alt mod de grupare tipologică a strategiilor de piaţă, pe baza comparării nivelului

efectiv al cererii pentru mărfurile unei firme cu nivelul dorit de aceasta de a-l atinge în

această privinţă. Acest mod de abordare a strategiilor de piaţă ţine cont atât de evoluţia în

timp a cererii, car şi de gradul în care se doreşte atingerea unui anumit nivel al vânzărilor. În

acest sens se disting: strategia de conversiune(cererea este negativă, rolul marketingului este

de a transforma atitunea negativă în una pozitivă), strategia de stimulare(cererea este

inexistentă, rolul marketingului este de creştere a cererii), strategia de dezvoltare(cererea este

latentă datorită lipsei produsului capabil să satisfacă, rolul marketingului este de dezvolatare

a cererii), strategia de remarketing(cererea este în declin, rolul merketingului este de

revitalizare a cererii), strategia de sincromarketing(întreprinderea este mulţumită de volumul

global al cererii, rolul marketingului fiind de revitalizare a cererii), strategia de întreţinere

(cererea este ca dimensiuni şi structura peste nivelul dorit, rolul marketingului este de

menţinere a cererii), strategia demarketing(cererea este în exces faţă de capacitatea de

ofertare, rolul marketingului este de reducere a cererii) şi strategia antimarketing(cerere

indezirabilă , rolul marketingului este de “distrugere” a cererii).”26

1.5. Mixul de marketing şi strategiile aferente acestuia

Mixul de marketing este definit din perspectiva a numeroase accepţiuni a mai multor

oameni de marketing. Acesta apare în majoritatea definiţiilor ca un ansamblu de componente

care formează politica de marketing a întreprinderii şi cu ajutorul cărora firma îşi poate

îndeplini obiectivele şi desfăşura activitatea în condiţii optime.

Elaborarea strategiei de piaţă se succede cu mixul de marketing, lucru susţinut de

autorii unei lucrări de specialitate: „După fundamentarea strategiei de piaţă urmează

elaborarea mixului de marketing . Acesta reprezintă o continuare a strategiei de piaţă. În

26 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.86

16

cadrul acestuia trebuie să se elaboreze strategii detaliate referitoare la preţ, produs, distribuţie

şi promovare. Prin conceptul de marketing mix se poate înţelege deci, orientarea activităţii de

marketing a întreprinderii – în funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţei – prin

combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de

produs, preţ, distribuţie şi de promovare.”27 Aceeaşi idee este susţinută şi de Mihai

Diaconescu în lucrarea sa de marketing, acesta afirmând că „mixul de marketing este o

continuare a strategiei de piaţă, întreprinderea, după definirea obiectivelor strategice, trebuind

să elaboreze strategii detaliate referitoare la preţ, produs, distribuţie şi comunicare, aceste

strategii fiind deci derivate din strategia de piaţă”.28

Într-o altă accepţiune a unor autori, în manualul de marketing al acestora, este

sintetizat faptul că „mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care

le utilizează întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivele de marketing pe piaţa ţintă. În acest

scop, instrumentele respective, corelate organic, în cadrul unor programe , intervin în aria

punctelor de contact ale întreprinderii cu piaţa. În ceea ce priveşte natura elementelor care

intră în componenţa mixului, deşi acestea sunt considerate în mod convenţional ca fiind

variabile endogene – semnificând componente interne, manevrabile de către întreprindere -,în

realitate doar produsul şi promovarea apar a fi pe deplin controlabile de către aceasta,

celelalte două – preţul şi distribuţia – având cel mai adesea , un caracter mixt , în condiţiile în

care sunt influenţate şi de diverşi factori externi.”29

În lucrarea lui Ion Smedescu, mixul de marketing „reprezintă o continuare a strategiei

de piaţă. El apare ca rezultat al îmbinării celor patru elemente de bază – produs, preţ,

distribuţie şi promovare. Acest concept constă din combinarea diverselor forme a resurselor

materiale, umane şi financiare în cadrul unor programe de marketing în vederea înfăptuirii

strategiei de piaţă a întreprinderii.”30

Pentru o bună funcţionare „componentele mixului de marketing trebuie să se

intercondiţioneze, respectiv să se susţină reciproc. Pentru asigurarea unei eficienţe ridicate a

mixului de marketing, diferitele elemente ale celor 4P trebuie să fie interdependente în cadrul

fiecăruia şi între ele, modificarea survenită în cadrul unui element al mixului putând avea

repercursiuni asupra celorlalte componente. De exemplu, mărimea forţelor de vânzare va

depinde de canalul de distribuţie ce urmează a fi folosit, de intensitatea acestuia; imaginea de

27 Anghel Laurenţiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.12828 Diaconescu Mihai, ,,Marketing”, Editia a 3-a, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p.7429 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.32330 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.87

17

marcă a produsului trebuie întărită prin politica de preţ aplicată mărcii; amploarea şi maniera

reclamei, precum şi a promovării vânzărilor vor influenţa percepţia produsului de către

consumatori.”31

Rolul mixului de marketing trebuie bine definit, întrucât nu întotdeauna este nevoie de

prezenţa tututor componentelor sale, el putând funcţiona ca un întreg chiar şi cu un singur

element. Asfel alcătuirea mixului de marketing nu se face la întâmplare ci aceasta reprezintă „un

proces complex şi de mare răspundere. Alegerea variantei optime nu este exclusiv un proces

raţional, el depinzând şi de intuiţia şi experienţa marketerului. De aceea nu există o reţetă

universal valabilă, iar creativitatea poate juca un rol determinant în privinţa succesului final.”32

Pentru a evidenţia diferitele strategii aferente elementelor ce compun mixul de

marketing, trebuie mai întâi să se definească elementele respective şi apoi strategiile ce decurg

din acestea. Atfel produsul, elementul cel mai important din mixul de marketing, „reprezintă,

de fapt, nucleul central al oricărei politici de marketing, indiferent de tipul sau dimensiunea

întreprinderii vizate; prin intermediul produsului întreprinderea poate acţiona şi influenţa piaţa

pe care îşi desfăşoară activitatea. Politicile de produs vizează nu doar produsele existente ci şi

diversitatea gamelor sortimentale, noile produse pe care întreprinderea doreşte să le realizeze şi

cu care doreşte să răspundă cerinţelor consumatorilor etc.”33

Dintre cele patru componente ale mixului de marketing , cea mai mare importanţă îi

revine produsului pentru că este elementul care condiţionează existenta celorlalte

componente. Această componentă, spre deosebire de celelalte trei, poate să apară atât sub

forma tangibilă cât şi intangibilă, autori de specialitate susţinând faptul că produsul

„reprezintă un ansamblu de atribute sau caracteristici, tangibile şi intangibile, care apar sub o

formă uşor de recunoscut şi pe care cumpărătorul le acceptă ca satisfăcând nevoile sale de

bunuri ori servicii.”34

În accepţiunea Monicăi Paula Flitar produsul este definit astfel: “În concepţia clasică,

produsul reprezintă un ansamblu de atribute sau caracteristici fizice, chimice sau de altă

natură reunite într-un tot unitar şi identificabil şi care îndeplineşte anumite funcţii.”35

31 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.32532 Smedescu Ion, ,,Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.9133 Manole Victor, Stoian Mirela, ,,Marketing”, Editura ASE, Bucureşti, 2004, p.10634 Manole Victor, Stoian Mirela, ,,Marketing”, Editura ASE Bucureşti, 2004, p.10735 Flitar Monica Paula, ,,Elemente de marketing”, vol.2, Editura Natională, Bucureşti, 2002, p.53

18

Politica de produs, una din cei patru piloni ai politicii de marketing, „are în vedere

conduita pe care o adoptă o întreprindere referitor la dimensiunile, structura şi evoluţia gamei

de bunuri materiale şi servicii ce fac obiectul propriei activităţi”36.

Un element central în cadrul politicii de produs a întreprinderii îl reprezintă poziţionarea

produselor pe piaţă, un element care „se referă la localizarea produsului într-un sistem definit de

percepţii ale consumatorului cu privire la ofertă.”37 Poziţionarea produselor este însoţită şi de

diferenţierea acestora, prin care sunt accentuate deosebirile dintre produsele ce aparţin aceleiaşi

categorii. Menirea diferenţierii produsului este de a evidenţia şi distinge produsul firmei de cel al

concurenţei şi de a-l face mai atrăgător pentru potenţialii cumpărători.

Strategia de produs a unei întreprinderi este reflectată într-o lucrare de marketing

astfel: „Opţiunile întreprinderii privitor la dimensiunile, structura şi dinamica gamei de

produse pe care le fabrică(comercializează) se reflectă în strategia de produs. Aceasta nu

reprezintă un scop în sine, ci va fi subordonată strategiei de piaţă şi corelată, totodată, cu

strategiile de preţ, de distribuţie şi de promovare.”38

Sunt mai multe criterii strategice ale produselor. Unul din acestea constituie

dimensiunile şi structura gamei de produse a întreprinderii. În funcţie de aceasta

întreprinderea poate să aleagă din următoarele strategii: strategia stabilităţii sortimentale –

menţinerea dimensiunilor gamei de produse, strategia selecţiei sortimentale – prevede o

micşorare(restrângere) a dimensiunilor gamei, strategia diversificării sortimentale –

posibilităţi mai mari de satisfacere a cerinţelor consumatorilor datorită măririi dimensiunilor

gamei de produse. Această strategie a diversificării se mai împarte în: diversificare orizontală

(creşterea numărului liniilor de produse), diversificarea verticală(creşterea sau scăderea unei

linii de produse, incluzând în fabricaţie bunuri care anterior erau achiziţionate că materii

prime), diversificare laterală(dezvoltare a gamei de produse după ce în fabricaţie au fost

introduse ramuri conexe).

Având în vedere gradul de înnoire a produselor, întreprinderea poate alege din

următoarele strategii: menţinerea gradului de noutate, perfecţionarea produselor

(îmbunătăţirea continuă a parametrilor calitativi ai produselor), strategia înnoirii produselor

(lansarea de noi produse, fie destinate pe acelaşi segment, fie pe segmente noi, utilizată

pentru a înlocui vechile produse).

36 Anghel Laurenţiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p. 13037 Diaconescu Mihai, ,,Marketing”, Editia a 3-a , Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p.90 38 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.367

19

Un ultim element este nivelul calitativ al produselor întreprinderii care permite

utilizarea următoarelor strategii: strategia de adaptare a calităţii(firme care se confruntă cu o

piaţă foarte segmentată), strategia de diferenţiere calitativă(folosită în raport cu concurenţa),

strategia stabilităţii calitative(întreprinderea are o poziţie foarte bună pe piaţă).

Preţul, o altă componentă a mixului de marketing, „reprezintă cea mai mobilă

componentă a mixului de marketing. Acesta poate fi modificat rapid, spre deosebire de

celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preţ atrag de regulă un

răspuns imediat din partea pieţei.”39

Politica de preţ se află în corelaţie cu strategia de piaţă şi de asemenea cu celelalte

componente ale mixului de marketing. Această corelaţie este sintetizată într-o lucrare de

specialitate unde‚ preţul, în calitate de element al mixului de marketing, trebuie să se coreleze

cu celelalte trei elemente ale acestuia: cu produsul – preţul unui produs se stabileşte în funcţie

de caracteristicile şi nivelul de calitate al produsului; cu distribuţia – preţurile practicate se

afla într-o relaţie strânsă cu modalităţile efective de distribuire a produselor; cu promovarea –

există numeroase interacţiuni între preţ şi activitatea promoţională: preţurile mai mari pentru

un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor

asupra produsului respectiv; publicitatea are un impact mai mare asupra vânzărilor la preţuri

mici; promovarea continuă reduce sensibilitatea consumatorilor la preţ.”40

O bună strategie de preţ trebuie să aibă în vedere o strânsă legătură cu piaţa pe care o

abordează dar şi cu participanţii de pe piaţa respectivă, pe care îi influenţează în mod direct,

întrucât „evaluarea corectă a structurii pieţei, a determinanţilor cererii(client şi concurenţă) şi

a propriilor costuri, concomitent cu formularea unei strategii de preţ flexibile şi viabile –

concordată cu obiectivele de marketing ale firme – reprezintă factori decisivi de asigurare a

succesului unei afaceri.”41

Strategiile de preţ sunt şi ele dintre cele mai diverse: orientarea după costuri(preţul

trebuie să acopere costurile şi să genereze profit), orientarea după cerere(utilizată atunci când

concurenţa lispseşte), orientarea după concurenţă(se stabileşte un preţ optim după ce s-au

comparat preţurile întreprinderii cu ale concurenţei: alinierea la preţurile firmelor concurente,

preţuri sub nivelul concurenţei, preţuri peste nivelul concurenţei), strategia preţului de

stratificare(este stabilit un preţ iniţial foarte mare şi este redus treptat), strategia preţului de

penetrare pe piaţă(se stabileşte la un nivel mic în momentul când un produs este lansat pe

39 Anghel Laurenţiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.15440 Manole Victor, Stoian Mirela, ,,Marketing”, Editura ASE, Bucureşti, 2004, p.14541 Luca Gabriel Petru, Verzea Ion, ,,Managementul marketingului”, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005, p.75

20

piaţă), strategia preţurilor înalte(preţuri de marcă care evidenţiază unele categorii de

consumatori ce sunt dispuşi să plătească preţuri mai mari decât consumatorii comuni, pentru

produse sau servicii ce au o importanţă deosebită pentru ei), strategia preţurilor moderate

(sunt utilizate preţurile psihologice), strategia preţurilor scăzute(preţuri promoţionale, preţuri

de intrare pe o piaţă nouă), strategia preţului unic şi a preţurilor variabile(preţ unic – acelaşi

nivel pentru categorii asemănătoare de clienţi, preţuri variabile – sunt supuse negocierii

pentru categorii asemănătoare de clienţi), strategia de ajustare a preţurilor(acordarea de

rabaturi şi bonificaţii, preţuri stabilite pe criteriii geografice).

Obiectivul principal al strategiilor de preţ este de a genera rentabilitate, respectiv de a

reuşi să recupereze costurile şi să realizeze profit.

Cea de-a treia componentă a mixului de marketing, distribuţia, este definită într-un

manual de marketing în următorul mod: „Distribuţia se referă , în esenţă, la circuitul fizic şi

economic al mărfurilor, la sistemul de relaţii ce intervin între agenţii de piaţă, la activităţile

unei mase largi şi eterogene de unităţi, aparţinând mai multor profiluri economice. Obiectul

activităţii de distribuţie îl formează mărfurile (bunuri şi/sau servicii), fluxul lor neîntrerupt de

la producător până la consumator.”42

Într-o altă lucrare de specialitate “distribuţia se referă la totalitatea activităţilor

economice care au loc pe traseul parcurs de marfă între producător şi consumatorul final.”

În lucrarea sa, Manfed Bruhn afirmă că „politica de distribuţie cuprinde totalitatea

deciziilor care se referă la o asigurare a treptelor de desfacere subordonate cu performanţele

întreprinderii.”43

În derularea activităţii de distribuţie se folosesc o mare varietate de canale de

distribuţie care diferă între ele. Astfel, lungimea canalului de distribuţie este reprezentată de

numărul verigilor intermediare pe care un produs le parcurge între producător şi consumator.

Adâncimea canalului de distribuţie arată gradul de apropiere a celui din urmă distribuitor de

consumatorul final, iar lăţimea canalului de distribuţie este reprezentată de numărul firmelor

care au ca obiect prestarea serviciilor de aceeaşi natură. De asemenea , canalele de distribuţie

pot fi scurte şi lungi, directe şi indirecte.

Strategia de distribuţie este definită de autoarea unei cărţi de marketing într-o formulă

prin care se exprimă că aceasta „reprezintă un set de opţiuni referitoare la elementele cheie

ale procesului de distribuţie, şi anume: dimensiunile canalului de distribuţie , amploarea

distribuţiei, gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie, gradul

42 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.40643 Bruhn Manfred, ,,Marketing”, Editura Economica, Bucureşti, 1999, p.267

21

de control asupra distribuţiei şi gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie. Toate acestea

reprezintă criterii în funcţie de care se diferenţiază variantele strategice de distribuţie.”44

Strategiile de distribuţie sunt şi ele de o mare varietate. Acestea sunt clasificate după

mai multe criterii. În funcţie de dimensiunile canalului se disting: strategia distribuţiei directe

(fără prezenţa intermediarilor), strategia distribuţiei prin canale scurte(un intermediar) şi

strategia distribuţiei prin canale lungi(de la doi intermediari în sus). O altă variantă strategică

este numărul canalelor utilizate, în acest caz distribuţia făcându-se printr-un singur tip de

canal(canal direct, fără intermediari) sau prin două sau mai multe canale(multimarketing –

are ca scop acoperirea cât mai rapidă a pieţei).

În funcţie de amploarea distribuţiei strategia poate fi: distribuţie extensivă(difuzare

largă a produselor prin diverse tipuri de intermediari), distribuţie selectivă(e folosită de

întreprinderile care urmăresc o acoperire medie a pieţei; foloseşte un număr redus de

intermediari) şi distribuţie exclusivă (se colaborează cu un singur intermediar). După gradul

de control al celui care iniţiază şi controlează canalul de distribuţie avem următoarele

variante strategice: strategia controlului total, controlului ridicat, controlului mediu,

controlului scăzut şi controlului inexistent. De asemenea, după gradul de participare a firmei

în ceea ce priveşte canalele de marketing, se disting două tipuri de strategii: distribuţia prin

aparat propriu şi distribuţia doar prin intermediari.

Două elemente ale strategiei de distribuţie care nu sunt încadrate într-o anumită

categorie sunt reprezentate de logistică mărfurilor şi distribuţia pe internet.

Ultima componentă a mixului de marketing, promovarea, este cea care finalizează un

întreg ciclu în cazul în care este făcută în mod corespunzător. Conceptul de comunicare este

definit astfel de unii specialişti: „Indiferent din perspectivele cărei categorii de definiţii se

priveşte procesul de comunicaţie, acesta reprezintă un sistem format din cel puţin două

subsisteme care interferează. Aceste subsisteme pot să recepţioneze mesaje şi pot ca, în urma

unui proces de analiză şi decizie, să elaboreze şi să transmită mesaje.”45

Într-o altă accepţiune autorul îşi expune ideile spunând că „politica de comunicare a

unei întreprinderi cuprinde toate măsurile interne şi externe întreprinderii care acţionează

asupra cunoştinţelor, concepţiilor şi atitudinilor participanţilor la piaţă faţă de performanţele

întreprinderii.”46

44 Flitar Monica Paula, ,,Elemente de marketing”, vol.2, Editura Natională, Bucureşti, 2002, p.12245 Anghel Laurentiu, Petrescu Eva-Cristina, ,,Business to business marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.16346 Bruhn Manfred, ,,Marketing”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.213

22

Strategiile promoţionale folosite de întreprindere sunt: strategia de împingere(push

strategy) – activităţile de promovare sunt direcţionate către intermediari; strategia de atragere

(pull strategy) – sunt adresate consumatorilor finali. De asemenea întâlnim şi strategia

ofesivă(utilizarea în masă a tuturor mijloacelor promoţionale) şi defensivă(menţinerea

poziţiei pe piaţă).

După poziţia faţă de structurile pieţei se disting: strategia diferenţială(activităţi de

promovare specifice fiecărui segment de consumatori), strategia concentrată(acţiunile

promoţionale sunt adaptate în funcţie de anumiţi consumatori), strategia

nediferentială( aceleaşi acţiuni promoţionale). În funcţie de frecvenţa desfăşurării activităţilor

promoţionale distingem: strategia activităţii promoţionale permanente(frecvenţă mare) şi

strategia activităţii promoţionale intermitente(frecvenţă mică).

În direcţia promovării imaginii unei întreprinderi se disting două variante strategice:

strategia de promovare a imaginiii şi strategia de extindere a imaginii(se oferă şi alte tipuri de

produse sau servicii sub denumirea unei mărci consolidate pe piaţă).

Un alt criteriu de diferenţiere al strategiei promoţionale este reprezentat de sediul

activităţii promoţionale. Prin prisma acestuia se alege fie organizarea activităţii promoţionale

cu forţe proprii, fie se apelează la instituţii specializate.

O altă variantă de strategie promoţională este reprezentată şi de participarea unei

întreprinderi la târguri şi expoziţii.

1.6. Analiza SWOT

Analiza SWOT constă într-o evaluare a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor şi

ameninţărilor cu care interacţionează o firmă, atât din punct de vedere al mediului intern al

firmei, cât şi al mediului extern. Ea constituie un deznodământ al auditului de marketing,

aşadar, „în esenţă această analiză este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă

punctele forte şi cele slabe ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările mediului extern”47.

Dintr-o altă perspectivă acest tip de analiză este definită astfel: „Evaluarea generală a

ansamblului de atuuri, slăbiciuni, ocazii şi ameninţări cu care se confruntă o firmă se numeşte

analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). Acest tip de analiza

presupune monitorizarea mediului extern al firmei, precum şi a mediului intern.”48

Întrucât este implementată pentru a acorda întreprinderii o viziune detaliată asupra

raportului cu concurenţa mai ales prin prezentarea punctelor slabe şi ameninţărilor, şi de

47 Balaure Virgil (coordonator), ,,Marketing”, Editura Uranus Bucureşti, 2003, p.59348 Kotler Philip, Keller Kevin Lane, ,,Managementul marketingului”, Editia a 5-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008, p.72

23

asemenea de a produce un avantaj competitiv pe piaţă prin reliefarea punctelor tari şi

valorificarea oportunităţilor, analiza SWOT „este destinată indentificării raţiunilor pentru

adoptarea diferitelor direcţii de acţiune”49.

Punctele forte şi slăbiciunile reprezintă concluziile auditului intern al întreprinderii şi

sunt cele ce diferenţiază întreprinderea de concurenţă. Printre punctele tari ale unei

întreprinderi se pot nominaliza: existenţa unui compartiment de marketing eficient, costuri şi

cheltuieli mici, tehnologie avansată, promptitudine în adoptarea deciziilor, impozite scăzute,

grad înalt de acoperire al pieţei ţintă. În rândul slăbiciunilor se încadrează: lipsa lichidităţilor,

costuri mari de producţie, dificultăţi în obţinerea creditelor, imagine nefavorabilă a

produselor pe piaţă, raport calitate-pret nesatisfăcător, dependenţa de un singur furnizor sau

client. Atât punctelor forţe cât şi slabiuciunilor le trebuie acordată o atenţie deosebită, întrucât

ele trebuiesc dezvoltate sau corectate pentru o cât mai bună eficacitate a activităţii

întreprinderii. Evidenţierea punctelor tari şi a celor slabe diferenţiază firma de competitorii

săi, accentul fiind pus pe avantajul competitiv care rezultă din analiza lor, analiză ce se

realizează cu scale de evaluare, una din ele fiind diferenţiala semantică.

Din analiza auditului mediului extern al întreprinderii derivă oportunităţile şi

ameninţările acesteia care, în funcţie de intensitatea impactului pe care îl au asupra

întreprinderii, influenţează modul de acţiune al firmei pe piaţă. În rândul oportunităţilor se

numără: falimentarea unor competitori care determină clienţii să se îndrepte spre alte

întreprinderi, apariţia unei noi materii prime care contribuie la reducerea costului de

producţie, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală. Ameninţările ce vin

din exteriorul întreprinderii sunt: vulnerabilitate faţă de concurenţă, puterea de cumpărare

scăzută a potenţialilor consumatori, plecarea la concurenţă a unei părţi cheie din personalul

întreprinderii, inflaţia, apariţia pe piaţă a unor concurenţi puternici, instabilitate economică.

Pentru a realiza o activitate de succes pe piaţă, întrepinderea trebuie să profite din plin de

oportunităţile care se ivesc pe piaţa respectivă şi în acelaşi timp să fie pregătită în orice

moment să contracareze eventualele ameninţări care îi pot afecta activitatea pe piaţă.

După ce este finalizată analiza SWOT se trece la formularea obiectivelor

întreprinderii care trebuie să fie ordonate ierarhic, exprimate în termeni cantitativi sau

calitativi, să fie realiste şi coerente. După ce au fost stabilite obiectivele se trece la formularea

strategiei, care reprezintă de fapt planul de acţiune prin care obiectivele sunt îndeplinite.

49 Luca Gabriel Petru, Verzea Ion, ,,Managementul marketingului”, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005, p.150

24

Capitolul 2. Prezentarea întreprinderii şi a pieţei

2.1. Prezentarea întreprinderii “Interfloor System”.

Societatea a fost înfiinţată în decembrie 2003 şi are ca obiectiv principal de activitate

prestarea de sevicii în domeniul execuţiei de pardoseli calde(montaje de mochetă, pardoseli

PVC şi parchet laminat).

La înfiinţare, societatea s-a numit “Pavaje Montaj” după care, în luna mai 2004, şi-a

schimbat denumirea în “Interfloor System”. A pornit cu un număr de 9 salariaţi, la această

dată având 29 de angajaţi. Totalitatea angajaţilor societăţii beneficiază de contract de muncă

pe perioadă nedeterminată.

Sediul social al firmei a fost la Ploieşti, Jud. Prahova, până în anul 2005 când s-a

mutat la sediul actual din Bucureşti, Sector 2, Str. Răsuri, Nr. 1A, imobilul de la această

adresă fiind în proprietatea firmei.

Societatea este constituită juridic că societate cu răspundere limitată(srl) şi în prezent

desfăşoară activităţi de comerţ cu produse pentru finisaje interioare şi prestează servicii de

montaj de pardoseli. Capitalul societăţii este 100% românesc.

Pe parcursul acestor ani, de la înfiinţare şi până în prezent, firma a angajat oameni

deja experimentaţi pe această meserie de montator pardoseli, dar şi tineri, dornici de a învăţa,

care au dat dovadă de îndemânare şi astfel s-au format cele 4 echipe cu care lucrează în

prezent, care oferă mulţumire atât conducerii cât şi clienţilor întreprinderii.

În anul 2006 firma a implementat un sistem de management al calităţii conform

standardului SR EN ISO 9001:2001, şi în luna august 2009, extinde sistemul atât pe

managementul calităţii cât şi pe management de mediu şi al sănătăţii şi securităţii

ocupaţionale, conform standardelor ISO 14001:2004, respectiv OHSAS 18001:2007.

În anul 2006, echipa Interfloor System a participat la un training în Franţa, în cadrul

companiei Gerflor, prin care a obţinut confirmarea că sunt calificaţi în montajul de pardoseli

de tip Gerflor, produse pe care firma le şi comercializează. În anul 2007, compania Gerflor

eliberează un certificat prin care autorizează firma să comercializeze produsele Gerflor, de tip

PVC Contract şi PVC Sport.

În luna Octombrie 2008, o echipă a firmei Interfloor System a participat la „Concursul

Montatorilor de Pardoseli”, Ediţia a II-a, prin intermediul Asociaţiei Profesioniştilor din Industria

25

Pardoselilor din Lemn, unde a obţinut locul I, în calitate de antrenor al echipei fiind Radu Răzvan,

iar echipa a fost formată din: Radu Silvian (şef de echipă), Pîrvu Constantin şi Gheorghe Gabriel.

În perioada ianuarie – februarie 2009, un număr de 9 angajaţi din cadrul firmei care se

ocupă de montaj, au participat la cursuri de calificare organizate de Henkel România, unde

am obţinut un Certificat de Aplicator prin care Henkel România garantează executarea

corectă a lucrărilor de montare a pardoselilor folosind sistemele profesionale Thomsit.

Societatea consideră că se afla într-o poziţie de vârf în domeniul pardoselilor,

deoarece 70% din angajaţi sunt ingineri şi tehnicieni cu peste 12 ani experienţa în domeniu,

având multiple referinţe în oferirea de soluţii tehnice şi execuţia de pardoseli.

Managementul firmei Interfloor System SRL, este structurat astfel:

- Iancu Şerban – Director General, absolvent al Institutului de Construcţii Bucureşti, inginer

cu peste 15 ani experienţă în domeniu, având recunoaştere oficială din partea companiei

Gerflor-Franta, lider mondial în producţia de pardoseli industriale şi sportive din PVC;

- Radu Răzvan – Director Tehnic, absolvent al Institutului de Construcţii Bucureşti, cu peste

13 ani experienţă în domeniu, recunoscut că unul dintre cei mai buni tehnicieni în domeniu;

- Gheorghiţă Silvia – Director Comercial, cu experienţa de peste 10 ani în piaţa pardoselilor;

„Lucrând într-o companie mică , de la început am fost forţată de împrejurări să desfăşor şi

activităţi colaterale departamentului comercial: vânzări, achiziţii, documentare tehnică şi

chiar execuţie. Întocmirea contractelor şi urmărirea acestora, plecând de la contactul cu

clienţii şi ofertare , până la încasarea serviciilor prestate constituie activitatea de bază în

prezent. Acest lucru a constituit un avantaj pentru activitatea mea prezentă; experienţa celor

15 ani de activitate în acelaşi domeniu mă ajută în coordonarea departamentului

commercial.”;

- Popescu Marius –Director Zonal, cu experienţă în vânzarea materialelor necesare montajului de

pardoseli şi contractare cuprinzând atât vânzarea de materiale cât şi servicii de montaj;

- Buzduga Vasile - Director Zonal, cu experienţă în vânzarea materialelor necesare montajului de

pardoseli şi contractare cuprinzând atât vânzarea de materiale cât şi servicii de montaj.

2.1.1. Resurse umane

Structura de organizare a SC Interfloor System SRL este de tip ierarhic-funcţional şi

este reprezentată în organigramă generală a societăţii comerciale, aceasta având o construcţie

adecvată care permite un transfer optim şi rapid al informaţiilor în legătură cu sarcinile ce

trebuie îndeplinite de echipele de lucru (montaj).

26

Componenţa firmei Interfloor System SRL, în ceea ce priveşte resursele umane, este

următoarea:

- un număr total de 29 angajaţi, dintre care 23 sunt bărbaţi (79,31%) şi 6 femei (20,69%)

- managementul firmei este compus din 5 persoane, din care: 4 bărbaţi (80%) şi o femeie

(20%)

- din punct de vedere al vârstei, avem următoarele grupe: 18-24 ani (3 persoane, respectiv

10,36%), 25-35 ani (7 persoane, 24,14%), 36-45 ani (18 persoane, respectiv 62,06%), peste

45 de ani (o persoană, respectiv 3,44%)

- din punct de vedere al studiilor, avem următoarele grupe: studii universitare (8 persoane,

respectiv 27,58%), studii postliceale (2 persoane, 6,89%), studii liceale (7 persoane, 24,14%),

scoala profesională (8 persoane, 27,58%), absolvenţi 10 clase (3 persoane, 10,36%) şi

absolvenţi 8 clase (o persoană, 3,44%)

Pentru întreprindere pregătirea personalului reprezintă un punct de mare importanţă. În

această direcţie, firma face numeroase demersuri pentru perfecţionarea angajaţilor prin

intermediul unor programe iniţiate de persoane abilitate din interior, însă acest proces de

perfecţionare este continuat prin participarea la seminarii şi conferinţe pe domeniu, precum şi

prin cursuri de instruire specifice organizate de partenerii societăţii (Gerflor, Janser, Henkel,

Forbo).

2.1.2. Resurse materiale

Societatea deţine 2 imobile în Bucureşti, unul care reprezintă sediul actual şi unul în

curs de execuţie, care reprezintă de fapt un depozit dotat cu toate utilităţile necesare, inclusiv

birouri şi vestiare, cu ajutorul căruia firma aduce activităţii un plus de randament şi eficientă,

în condiţiile de muncă impuse de standardele actuale. De asemenea firma mai deţine un teren

tot în Bucureşti, 48 de echipamente de birotică, un software, 13 mijloace de transport şi 12

echipamente tehnologice pentru execuţia lucrărilor.

2.1.3. Resurse financiare

Societatea Interfloor System SRL s-a bazat în activitatea sa de până acum exclusiv pe

resurse proprii, înregistrând în ultimul an contabil o contribuţie din resurse proprii (Casa şi

conturi la bănci) de 874.570 RON la începutul anului 2010 şi 1.244.550 RON la sfârşitul

anului 2010.

Băncile cu care întreprindere lucrează sunt: Raiffeisen Bank SA, Libra Bank SA,

BRD- GSG.

27

Având în vedere cifra de afaceri din ultimii ani societatea este în creştere economică:

3.753.764 RON (2006), 4.949.817 RON (2007), 9.267.026 RON (2008), 10.689.901 RON

(2009) şi 11.534.121 RON (2010).

Printr-un proiect de investiţii configurat în anul 2009 întreprinderea a demarat o serie

de investiţii care s-au bazat pe contribuţia din resurse prorii, pe resurse din activitatea de

exploatare a firmei, iar pentru completarea resurselor financiare ale contribuţiei proprii,

societatea a apelat la o linie de credit în valoare de 100.000 EUR, pe o perioadă de 5 ani, cu

dobânda de 10% , garantată cu activele SC Interfloor SRL. Astfel firma a realizat următoarele

investiţii: 306.035 RON în două clădiri, 1.328.766 RON într-un teren, 43.168 RON în

echipamente de birotica, 9.137 RON în software, 534.923 RON în mijloace de transport şi

35.340 în echipament tehnologic.

2.2. Piaţa

Piaţa în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea este o piaţă specializată ce se afla

într-o creştere deosebită, deoarece piaţa construcţiilor este în mare expansiune în această

perioadă. Astfel, societatea abordează piaţa specifică amenajărilor interioare, mai exact cea

a pardoselilor şi mochetelor de trafic intens. Prin faptul că abordează o asemenea piaţă, firma

îşi orientează astfel activitatea aproape în totalitate pe piaţa business to business, nelimitându-

se doar la comercializarea produselor, activitatea ei fiind extinsă prin acordarea unor servicii

asociate acestor produse, cum ar fi montajul, reparaţia, înlocuirea în caz de deterioarare pe

perioada de garanţie etc. De asemenea, întreprinderea deserveşte şi clienţi individuali, însă

într-un număr foarte mic la ora actuală.

Piaţa abordată de întreprindere cuprinde un domeniu foarte vast: social(şcoli,

grădiniţe, case de bătrâni etc.), sănătate(spitale, clinici particulare şi de stat, cabinete

medicale, centre de diagnoză şi tratament etc.), industrie(fabrici de medicamente, electronică,

confecţii etc.), sport(săli de sport, spaţii anexe etc.), magazine, birouri. În aceste domenii în

care firma efectuează lucrări se derulează în prezent şi se preconizează că se vor derula şi în

viitor numeroase proiecte de construcţii şi amenajări susţinute şi prin programe de finanţare

europene. Trebuie subliniat că domeniul construcţiilor şi implicit cel al amenajărilor este cel

care susţine substanţial PIB-ul României, întreprinderea Interfloor System SRL fiind şi ea o

verigă din lanţul întreprinderilor din acest domeniu.

28

În acest context al orientării produselor şi serviciilor în domeniile enumerate mai sus,

piaţa efectivă a întreprinderii cuprinde în proporţie de 60% domeniul sanitar şi 40% celelalte

sectoare.

Domeniul în care societatea îşi desfăşoară activitatea este unul în care piaţa duce lipsă

de soluţii tehnice de ultima generaţie precum şi de execuţie în termenii normelor în vigoare

din punct de vedere al calităţii.

Societatea efectuează lucrări pe pieţe care prezintă dinamism şi unde se derulează

proiecte noi de construcţii şi amenajare cum ar fi: sedii de birouri, construcţii noi în domeniul

sanitar, unităţi de învăţământ noi, case de bătrâni(prin diverse programe de finanţare

europene). Oportunităţile pe care le oferă pieţele abordate de societate sunt mari, având în

vedere că aceste pieţe nu au un grad de saturaţie prea ridicat. Pentru a profita într-un mod cât

mai eficient de aceste oportunităţi, întreprinderea trebuie să adopte o variantă strategică care

să se adapteze cât mai bine la economia de piaţă din ţara noastră, caracterizată de un mediu

turbulent şi cu schimbări imprevizibile, însă în plină ascensiune în domeniul unde firma

Interloor System SRL îşi desfăşoară activitatea. Piaţa unde activează întreprinderea se află în

raporturi specifice cu piaţa globală, având aceleaşi tendinţe şi aceeaşi fizionomie cu aceasta,

iar datorită faptului că cererea pe această piaţă este în ascensiune, societatea este determinată

să pledeze pentru o strategie a creşterii activităţii de piaţă.

Atuurile societăţii sunt: calitatea în execuţie, promptitudinea livrărilor, termenele

scurte de execuţie, seriozitatea şi flexibilitatea. Aceste atuuri, cât şi relaţiile foarte bune

păstrate cu clienţii permit întreprinderii să aibă stabilitate financiară şi resursele necesare

pentru a continua activitatea la aceleaşi standarde. Se poate afirma şi faptul că poziţia

societăţii pe piaţa s-a consolidat ţinând cont şi că multe companii din domeniul pardoselilor

de trafic intens nu au resursele necesare unor servicii de calitate.

2.2.1. Aria pieţei

Aria de desfăşurare a activităţilor societăţii este reprezentată de piaţa internă.

Întreprinderea îşi comercializează produsele şi prestează servicii cu preponderentă în

municipiul Bucureşti, însă îşi desfăşoară o serie de lucrări şi în celelale zone ale ţării, cu

excepţia peiţei din Ardeal unde firma a realizat vânzări şi prestări de servicii într-un număr

foarte mic, fiind în căutare de noi clienţi.

Majoritatea vânzărilor şi lucrărilor societăţii sunt îndreptate spre piaţa urbană, însă

firma a abordat şi va aborda în continuare şi piaţa rurală unde se preconizează că se vor

demara o serie de lucrări pentru care Interfloor System SRL va participa la licitaţii, lucrări ce

29

sunt susţinute de programul de dezvolatare regională iniţiat de guvern sau prin programe de

finanţare europeană.

2.2.2. Structura pieţei: schimbările pieţei, exigenţele pieţei

Piaţa unde întreprinderea acţionează este o piaţă a produselor de uz îndelungat folosite

pentru amenajarea unor game variate de construcţii, fapt pentru care gradul de segmentare al

acestei pieţe este unul destul de însemnat, deservindu-se mai multe tipuri de clienţi, de la

şcoli, spitale, spaţii sportive, până la spaţii industriale, laboratoare, bănci, birouri, depozite,

săli de cinema sau chiar unii clienţi individuali. Pentru aceasta, societatea prezintă o gamă

destul de însemnată de produse ce sunt însoţite de servicii de montaj.

Întreprinderea intereactioneaza de obicei cu clienţi ce doresc un volum mare de marfă,

iar acest lucru implica un nivel ridicat al exigenţelor din partea acestor tipuri de clienţi, în marea

lor majoritate fiind reprezentaţi de instituţii private sau de stat ce dispun de lichidităţi destul de

însemnate. Astfel, putem spune că această piaţă a produselor societăţii Interfloor System SRL nu

este una omogenă, fiind fracţionată în funcţie de modul de manifestare al cererii cumpărătorilor,

de nivelul de exigenta al acestora, de nivelul veniturilor şi de natura lor.

Criteriile de segmentare folosite de întreprindere pe această piaţă au în vedere mai

multe variabile ce sunt adaptate mai ales pieţei bunurilor productive, deoarece clienţii sunt

reprezentaţi aproape în totalitate de organizaţii private sau de stat. Din punct de vedere

geografic sunt vizate aproximativ toate regiunile ţării, mai puţin abordată fiind piaţa din

Ardeal, efectunadu-se vânzări şi lucrări atât în mediul urban cât şi în cel rural, în localităţi cu

număr de locuitori de la sub 5 mii, până la peste 500 de mii. Având în vedere criteriul

demografic clienţii abordaţi sunt reprezenataţi de organizaţii ale căror număr de angajaţi

variază de la câteva zeci, până la câteva sute sau chiar mii, iar din punctul de vedere al

clienţilor individuali, sunt vizaţi doar cei cu venituri mai ridicate, celelalte variabile legate de

vârstă, nivel de pregătire, ocupaţie, număr de membri ai familiei neavând importantă pentru

întreprindere. De asemenea, tot la acest criteriu, ramura economică atinsă este cea a

construcţiilor, iar capitalul social al instituţiilor şi întreprinderilor deservite este atât

românesc, cât şi străin sau mixt.

Luând în calcul variabilele organizaţionale, dimensiunea achiziţiei înregistrează de

obicei valori ce variază de la circa 100 mp, până la peste 5000 mp, iar frecvenţa de cumpărare

este foarte mică deoarece produsele au durată de viaţă îndelungată.

30

În funcţie de variabila relaţională, întreprinderea deserveşte atât clienţi noi, cât şi

clienţii cu vechime de peste 5 ani, clienţii deserviţi bazându-se întotdeauna pe calitatea şi

performanţa produselor şi serviciilor achiziţionate. De asemenea, şi din punct de vedere al

variabilei individuale, fidelitatea clienţilor faţă de organizaţie este importantă pentru societate

în vederea acordării de către această a anumitor facilităţi.

Maniera de abordare strategică folosită de întreprindere pe această piaţă a pardoselilor

pentru tafic intens este diferenţiată, deoarece firma se adresează la divere tipuri de clienţi cu

produse care să fie cât mai bine adaptate la profilul de activitate al acestora. Astfel, la

instituţii cum sunt băncile şi sediile de firme se montează o pardoseli cu grad ridicat de

finisare, la saloane de operaţii se montează pardoseli cu proprietăţi speciale, care să nu fie

conductibile astfel încât să poată duce la decalibrarea aparatelor, la săli de sport se folosesc

pardoseli care să atenueze loviturile, la depozitele de materiale de construcţii sunt montate

pardoseli rezistente la presiuni mari.

Având în vedere că piaţa pardoselilor calde este în continuă ascensiune, acest lucru

determină o serie de schimbări, unele chiar neaşteptate. Aceste schimbări sunt legate de

înnoirea produselor, de forma de comercializare a acestora, de preţ. La acestea însă,

societatea Interfloor System, datorită unui bun sistem de management şi al unei bune pregătiri

a personalului, reuşeşte să se adapteze perfect.

Fiind în permanenţă preocupată pentru diversificare şi perfecţionare, întreprinderea îşi

propune să ţină pasul cu schimbările ce apar la nivelul pieţei, făcând o serie de modificări la

nivelul tehnologiilor folosite, al structurii produselor şi al diversificării gamelor de produse.

În acest sens, societatea SC Interfloor System SRL foloseşte o strategie adaptivă faţă de

schimbările pieţei.

2.2.3. Capacitatea pieţei: clienţi, furnizori, concurenţi, căi de extindere a pieţei

Societatea Interloor System deţine o cotă de piaţă de aproximativ 20% din piaţa

prestatorilor de servicii în domeniu şi astfel, abordează o gamă variată de clienţi, deservind

atât instituţii de stat cât şi particulare. Clientul ţintă este constituit de companiile de

construcţii, unităţile de învăţământ şi sanitare, precum şi companiile private interesate de

modernizarea sediilor în care funcţionează.

Ca şi clienţi constanţi ai întreprinderii putem enumera: IRIDE PARK (pardoseli

supraînălţate şi mochetă birouri), RAIFFEISEN BANK (livrare şi montaj pardoseli pentru

amenajarea de sedii noi), CONTEAM SRL(livrare şi montaj pardoseli în domeniul sanitar),

ATHENAEUM SA (domeniul sanitar), TRUST CARPAŢI (domeniul şcolar şi sanitar), BRD-

31

GSG (amenajare sedii), SACIN SA (livrare şi montaj diverse pardoseli pentru învăţământ şi

sănătate), CNI SA (pardoseli sportive în Programul Naţional de Săli de Sport), MEDICAROM

GRUP (pardoseli birouri şi unităţi sanitare), MEDIA PRO (pardoseli sedii administrative).

De asemenea, pe lângă clienţii enumeraţi mai sus, societatea a mai deservit o serie de

clienţi ce au apelat la produsele şi serviciile acesteia:

· Spaţii medicale: Fresenius Nephocare(centre de dializă din Bucureşti, Iaşi, Braşov,

Piteşti, Bacău), Spitalul Clinic de Urgente Oftalmologice(Bucureşti), Spitalul de

Ortopedie Foişor(Bucureşti), Spitalul de Urgenţă Floreasca(Bucureşti), Spitalul

Clinic de Urgenţă pentru Copii - Maria Scklodowsk Curie(Bucureşti), Spitalul Clinc

Universitar de Urgenţă (Bucureşti)

· Spaţii de producţie farmaceutică, laboratoare diverse, spaţii industriale: Execlim

(camere curate Biosite, Snagov), Larofarm(spaţii producţie), Facultatea Veterinară

Iaşi (laboratoare şi camere curate), Antibiotice SA Iaşi(spaţii producţie şi camere

curate), Zentiva(spaţii de producţie)

· Spaţii sportive şi de recreere: săli de sport(Bistriţa, Cudalbi - Galaţi, Uriu - Bistriţa

Năsăud, Cornu - Prahova), săli de cinema(„Hollywood Multiplex”), Cinema Pro

· Spaţii de învăţământ, birouri şi altele: ASE(biblioteca şi săli de curs), Compania

Naţională de Investiţii SA(sediul central), General Turbo(birouri etaj 2 IMGB),

Ambasada Suediei, SACIN(birouri sediu firma, cămine Grozăveşti, Facultatea de

Medicină Veterinară Bucureşti), SEMA PARK(birouri), Aeroport Băneasa(acces

pasageri, primire bagaje, birouri), Pro TV(sediul Pache Protopopescu)

Datorită capacităţii şi eficienţei societăţii în efectuarea lucrărilor, aceasta se află în

permanentă căutare de noi clienţi precum ar fi: Carrefour, Ministerul Educaţiei şi Cercetării,

societăţi de construcţii, alte companii private sau de stat.

Principalii furnizori ai întreprinderii sunt:

· Gerflor - Franţa, Grabo - Italia(covoare şi tapete din PVC pentru spaţii comerciale) -

importator direct

· CBI Europe - Italia(pardoseala tehnică supraînălţată) - importator direct

· Bergo Flooring - Suedia(pardoseală flotanată de exterior) - unic importator în

România

· Janser - Germania(scule şi dispozitive profesionale de montaj) - unic importator în

România

· BKF - Polonia(ştergătoare profesionale) - importator direct

32

· Forbo - Germania, Henkel - Germania(adezivi, şape autonivelante şi amorse) -

importator direct

Toţi aceşti furnizori sunt de calibru, cu experienţă în piaţa românească, cu rulaje

importante iar colaborarea are vechime şi se face în cei mai buni termeni.

Societatea este în permanentă căutare de noi furnizori în domeniu, în încercarea de a

acoperi toată gama de materiale şi servicii necesare acestui domeniu pe care îl abordează.

Având în vedere numeroşii clienţi pe care îi deserveşte şi multitudinea de lucrări

pentru care este solicitată, întreprinderea căuta să-şi consolideze poziţia pe piaţă şi chiar să-şi

sporească cota deţinută în cadrul pieţei pe care acţionează.

Deşi dispune de un număr însemnat de clienţi, firma are în vizor atragerea de noi

cumpărători pentru produsele şi serviciile sale, atât din rândul celor care nu au mai încercat

astfel de produse, cât şi din rândul clienţilor unor întreprinderi concurente. Pentru această

societatea îşi îndreaptă atenţia spre descoperirea de potenţiali utilizatori ai produselor sale, iar

acest lucru se face şi prin abordarea unor noi zone geografice, fapt pentru care întreprinderea

foloseşte ca şi cale de extindere a pieţei, calea extensivă.

Concurenţa din domeniul în care activează întreprinderea a devenit în ultimul timp din

ce în ce mai acerbă datorită dinamismului pieţei pardoselilor de trafic intens şi al mochetelor,

principalii concurenţi ai societăţii fiind: Baufloor(Ploieşti), Baufest(Constanţa), Pard

Construct(Vaslui), Stadt Construct(Cluj-Napoca), Cedaviana(Craiova), Duna Rex(Aiud),

Indfloor Mureş, Sonerg Distribution(Bucureşti).

Tipul de concurenţă folosit de întreprindere pe piaţa unde activează este cea a

concurenţei directe, întrucât aceasta oferă produse similare cu ale firmelor concurente la

aceleaşi segmente de consumatori(spaţii medicale, săli de sport, spaţii industriale, sedii de

birouri).

33

Capitolul 3. Analiza strategiei de piaţă până în prezent

3.1. Analiza SWOT a strategiei de piaţă a S.C. Interfloor System S.R.L.

Societatea Interfloor System SRL a folosit o abordare modernă de intrare pe această

piaţă a pardoselilor de trafic intens. Datorită organizării sale interne şi a resurselor financiare

însemnate de care dispunde în raport cu mulţi dintre concurenţii săi, întreprinderea reuşeşte

să-şi creeze pe piaţă numeroase atuuri de care poate beneficia pentru a-şi dezvolta activitatea

şi pentru a-şi mări veniturile. De asemenea se disting şi câteva puncte slabe pe care

întreprinderea le are, dar care datorită unui bun management şi a unor stategii eficiente de

piaţă, sunt în curs de a fi eliminate treptat.

Punctele forte pe care le are întreprinderea în cadrul pieţei pe care activează sunt:

· Cifra de afaceri de peste 11.000.000. RON în ultimul an de activitate

· Deţine aproximativ 20% din piaţa prestatorilor de servicii în domeniu

· Număr însemnat de clienţi

· Relaţii foarte bune cu clienţii

· Calitatea superioară a lucrărilor

· Promptitudinea în execuţie

· Termenele scurte de execuţie

· Seriozitatea

· Flexibilitatea

· Experienţa în distribuţia şi montajul produselor

· Sistem de management foarte bine pus la punct

· Tehnologie avansată utilizată de întreprindere

· Ritm rapid de înnoire şi diversificare a tehnologiilor şi a gamei de produse

Printre punctele slabe ale întreprinderii se numără:

· Inexistenta unor politici de promovare a produselor bine definite

· Fluctuaţiile de personal

· Personal insuficient pentru a satisface un volum mare de cerere din afara municipiului

Bucureşti

· Limitarea doar la piaţa internă, care însă nu este acoperită în totalitate

34

Ca pe orice piaţă, firma întâlneşte o serie de oportunităţi pe care le valorifica, însă

apar şi ameninţări din mediul extern care pun în pericol atât baza de clienţi a societăţii cât şi

veniturile acesteia.

În rândul oportunităţilor de care poate profita societatea se înscriu:

· Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei pardoselilor de trafic intens în ultima perioadă

· Piaţa pe care întreprinderea activează duce lipsă de soluţii tehnice de ultima generaţie

precum şi de execuţie în termenii normelor în vigoare din punct de vedere al calităţii

· Lipsa resurselor necesare prestării unor servicii de calitate de către firmele care

activează în domeniu

· Piaţa prezintă dinamism în ceea ce priveşte derularea de noi proiecte de construcţii şi

amenajări interioare

· Derularea de numeroase proiecte de construcţii atât în domeniul sanitar cât şi în cel de

învăţământ, care sunt susţinute de fonduri de stat sau prin programe de finanţare europene

Ameninţările mediului extern la adresa societăţii sunt:

· Puterea de cumpărare scăzută datorată în mare parte crizei economice care a afectat

ţara noastră de curând

· Fenomenul inflaţionist care a înregistrat o creştere în ultima perioadă

· Apariţia pe piaţă a unor competitori puternici

· Politica de racolare a personalului de către competitori

3.2. Strategia de marketing a S.C. Interfloor System S.R.L.

3.2.1. Strategia de produs

Societatea Interfloor System SRL comercializează o gamă largă de pardoseli dar şi

alte produse anexe: covoare şi tapete PVC(Gerflor), pardoseli sportive(Gerflor şi Grabo),

pardoseli supraînălţate, pardoseli epoxidice, mochetă, gazoane sportive, accesorii(profile pvc,

profile aluminiu, plinte, colţuri şi capete pentru plinte, cordoane de sudură pvc), adezivi, şape

autonivelante, scule montaj pardoseli(Ianser).

Pardoselile din beton sau şapele pe bază de ciment, fără o protecţie adecvată a

suprafeţei nu rezistă în timp diverselor solicitări mecanice, chimice şi termice la care sunt

supuse. În mediul comercial, sanitar, industrial, privat, la interior său exterior este

recomandat întotdeauna un sistem de protecţie adecvat fiecărui tip de solicitare prevăzută în

specificaţia tehnică. De asemenea pentru a veni în întâmpinarea tuturor cerinţelor

întreprinderea oferă un pachet complet de produse prin comercializarea de sisteme de

35

protecţie a pereţilor. Acestea au diferite aplicaţii, cele mai uzuale fiind protecţiile pereţilor,

protecţiile uşilor, protecţii pentru colţuri şi mâini curente.

Societatea asigură servicii de instalare(montaj) pentru produsele Gerflor: covor PVC

şi tapet PVC.

Detalii produs covor PVC: antifungic, bun izolator fonic, tratat ignifug, antistatic,

antibacterian şi cu tratament poliuretanic de suprafaţă pentru întreţinerea aspectului şi

garantarea durabilităţii până la 10 ani, în condiţiile de montaj şi exploatare impuse de

producător şi puse în operă de echipele de montaj ale firmei, cu o gamă sortimentală

impresionantă. Reprezintă soluţia ideală pentru spitale, farmacii, cabinete medicale, spaţii

publice, birouri, cinematografe, terenuri de sport etc.

În compoziţia covorului PVC de trafic intens se găseşte fibră de sticlă pentru a oferi

rezistenta şi flexibilitate, de asemenea covorul are un tratament de suprafaţă denumit

"PROTECSOL" care împiedică infiltrarea murdăriei în covor şi simplifica foarte mult

procesul de curăţare - întreţinere.

Pentru terenuri sportive (volei, baschet, handbal, tenis, fotbal etc.), covoarele PVC

sport sunt extrem de flexibile şi elastice, reţin cu succes şocurile preluate în caz de cădere sau

alunecare a sportivilor, revenindu-şi la forma iniţială. O caracteristică este grosimea mai mare

decât a pardoselilor PVC obişnuite, fiind o pardoseală specială, de asemenea prezintă o gamă

variată de culori.

Tapetul PVC este necesar mai ales pentru cabinete medicale, centre medicale, spitale,

farmacii, spaţii în care nu trebuie să existe microbi, bacterii, umezeală. Este un deosebit

izolator, atât fonic, cât şi împotriva umezelii, egrasiei, garantat 5 ani de către GERFLOR.

Interfloor System asigura servicii de rectificare suprafeţe prin turnare de mortar

autonivelant. De asemenea efectuează servicii de montaj covor PVC, montaj tapet PVC,

montaj bandouri de protecţie pe holuri şi în saloane, în zona paturilor din spital sau clinici,

montaj colţare din PVC cu miez din aluminiu la uşi şi pe stâlpi, montaj colţare inox în zonele

foarte solicitate. Serviciile de montaj asigurate de întreprindere sunt în medie de

20mp/pers/zi.

Luând în considerare faptul că piaţa unde intreptinderea se desfăşoară este într-o

constinuă creştere, ceea ce determina implicit şi o creştere volumului cererii, aceasta optează

pentru o variantă strategică de diversificare laterală pentru a avea posibilităţi mai mari de a-şi

satisface clienţii . Această strategie de produs este aleasă întrucât, pe lângă variata gamă de

pardoseli PVC pentru care firma prestează servicii de vânzare şi montaj şi pentru care este

36

cunoscută pe piaţă, sunt comercializate şi scule, mochete, gazoane sportive şi alte accesorii

care pot fi însoţite de asemenea de servicii de montaj.

Societatea lucrează cu produse de ultimă generaţie în domeniu, care au în componenţă

materiale de cea mai bună calitate, iar datorită faptului că unul din obiectivele sale principale

este inovaţia în domeniul pardoselilor calde de trafic intens, întreprinderea are o colaborare

strânsă cu furnizorii săi în ceea ce priveşte gradul de înnoire al produselor. Aceasta

comercializează produse fabricate prin ultimele tehnologii apărute pentru a reuşi să se

adapteze exigentelor crescânde ale pieţei în care activează. Astfel, tipul de stategie ales în

acest caz este cea de înnoire a produselor.

Având în vedre faptul că întreprinderea Interfloor System SRL a acaparat o bună cotă

de piaţă prin comercializarea unor produse de înaltă calitate şi prin prestarea unor foarte bune

servicii de montaj în raport cu concurenţa, aceasta alege că maniera de abordare a peiţei,

strategia de diferenţiere calitativă.

3.2.2. Strategia de preţ

În general produsele şi serviciile pe care le oferă societatea Interfloor System SRL nu au

preţurile cele mai accesibile din domeniu pardoselilor sau mochetelor de trafic intens, însă ceea

ce este comercializat şi prestat de către această întreprindere este de o calitate superioară, fapt

care susţine un nivel al preţurilor ceva mai ridicat, însă raportul calitate-pret rezultat este catalogat

a fi unul foarte bun de toţi clienţii firmei. Astfel, produsele din punct de vedere al nivelului

preţului, se adresează cu preponderenţă persoanelor juridice (clienţi organizaţionali) dar şi

persoanelor fizice (clienţi individuali) care dispun de venituri peste medie.

Serviciile de montaj asigurate de întreprindere au un tarif mediu în jurul valorii de 12

RON/metru pătrat. Pentru gamă de covoare şi tapete PVC, pardoseli sportive, mochete dar şi

pentru celelalte produse anexe firma foloseşte o varietate de preţuri ce diferă în funcţie de

carcateristicile şi calitatea produselor.

Datorită faptului că societatea disponibilizează spre comercializare o gamă variată de

covoare PVC, mochete dar şi scule profesionale care aparţin unor producători de prestigiu din

domeniile respective, maniera strategică aleasă este reprezentată de strategia preţului înalt.

Această strategie de preţ este aleasă de întreprindere deoarece segmentul de consumatori care

apelează la produsele şi serviciile ei beneficiază de disponibilităţi financiare destul de însemnate,

fiind vorba fie de companii importante care îşi permit achiziţionarea produselor şi suportă

costurile de montaj din surse proprii de finanţare (Raiffeisen Bank SA, Rodipet SA, Conteam

SRL, BRD-GSG, Execlim, Larofarm , SACIN SA, Aeroport Băneasa, CNI SĂ etc), fie de

37

instituţii învăţământ, spaţii sanitare, spaţii de recreere şi săli de sport finanţate cu preponderenta,

pentru astfel de produse şi servcii, din bani de la bugetul de stat sau din programe de finanţare

europene. Pe lângă clienţii enumeraţi mai sus, la baza alegerii acestei strategii a preţului înalt stau

şi clienţii individuali cu venituri ridicate. Mai sunt şi alte motive pentru care societatea a ales

această variantă strategică, unul din ele constând în faptul că numărul concurenţilor de pe piaţă nu

este mare. De asemenea, firma comercializează covoare PVC ce au ca proprietate unicitatea la

noi în ţară prin simplul fapt că este singura care foloseşte pardoseli sportive şi industriale Gerflor,

sculele profesionale Ianser beneficiind de aceeaşi proprietate. Alături de această unicitate, preţul

ridicat, practicat pentru produse şi servicii, are un efect psihologic de atragere a consumatorilor,

aceştia percepând produsele şi serviciile asociate loc ca fiind de o calitate înaltă.

În raport cu societăţile concurente, firma foloseşte strategia preţurilor peste nivelul

concurenţei, în condiţiile difuzării unor produse şi servicii ce prezintă un nivel calitativ şi o

performanţă cel puţin la acelaşi nivel cu ce oferă concurenţa.

De asemenea, întreprinderea foloseşte politica preţurilor variabile, negociind preţul

produselor şi al montajului în funcţie de fidelitatea clienţilor şi de mărimea lucrării.

3.2.3. Strategia de distribuţie

Sistemul de vânzare pe care îl utilizează întreprinderea, prin prisma faptului că acţionează

aproape în totalitate pe piaţa business to business, este reprezentat de distribuţia printr-un singur

tip de canal, respectiv un canal direct, deoarece firma se află în relaţii apropiate, directe cu clienţii

săi, pe care îi deserveşte cu promptitudine. În cazul în care sunt deserviţi clienţi individuali,

livrarea produselor către aceştia se face tot printr-un singur tip de canal, cel direct.

Luând în considerare dimensiunea canalului de distribuţie, întreprinderea pledează

pentru strategia distribuţiei directe, neincluzând nici un intermediar. Produsele şi serviciile

societăţii ajung astfel direct la consumator, cu care aceasta stabileşte în mod direct termenii

de livrare şi tarifele practicate pentru produsele şi serviciile oferite.

Modalitatea de distribuţie aplicată de întreprindere în funcţie de gradul ei de

participare în activitatea canalului de marketing este în cazul de faţă reprezentată de

distribuţia prin canal propriu, întrucât firma îşi distribuie produsele prin intermediul

autovehiculelor(autoutilitare şi pickup-uri) pe care le deţine în proprietate.

În legătură cu gradul de control pe care îl are întreprinderea asupra distribuţiei,

maniera strategică aleasă în acest caz este cea a controlului total. În această direcţie firma îşi

exercită un control total asupra volumului de vânzări, condiţiilor de comercializare şi

nevelului preţurilor, toate acestea fiind stabilite de departamentul de vânzări al societăţii.

38

Covoarele PVC şi mochetele sunt livrate de întreprindere cu mijloacele proprii de

transport sub forma unor suluri. O parte din pardoselile industriale care nu au proprietatea de

a putea fi înrolate, sunt livrate sub formă de pachete dreptunghiulare sau pătrate în funcţie de

formă şi dimensiune.

3.2.4. Strategia de promovare

La nivelul societăţii Interfloor System SRL nu se disting variate strategii

promoţionale, deoarece majoritatea produselor şi serviciilor oferite ajung să fie cunoscute de

clienţii firmei în principal prin recomandări ale altor clienţi sau prin intermediul site-ului de

prezentare www.interfloor.ro.

Până în prezent întreprinderea nu a desfăşurat o activitate de promovare deosebită, cea

mai bună activitate în domeniu fiind calitatea produselor şi serviciilor oferite clienţilor.

Faptul că firma comercializează produsele Gerflor – producător de covor PVC din Franţa, o

companie foarte cunoscută pe piaţa în care activează, este un plus şi astfel, discuţiile cu

clientul se finalizează prin alegerea produselor şi implicit a serviciilor întreprinderii.

Prezentarea către posibilul client a unei lucrări anterioare(prin fotografii sau chiar la faţa

locului), îl determină pe acesta să se convingă de faptul că raportul calitate-pret oferit, atât

pentru produsele pe care le comercializează cât şi pentru serviciile oferite, este cel mai bun.

Un exemplu de acţiune în domeniul publicitar a avut loc la Târgu Mureş prin

participarea directă la simpozionul organizat de spitalul judeţean şi având ca moto „Un spital

european – soluţii inteligente pentru pardoseli şi igienă”.

Din punct de vedere al poziţiei faţă de structurile pieţei, societatea alege mai degrabă

varianta strategiei diferenţiate, deoarece produsele şi serviciile sale nu se adresează unui

singur segment de consumatori, fiind înregistrate o serie de lucrări la sedii de birouri ale

diverselor companii private, la săli de sport, la spitale, la spaţii de producţie farmaceutică, la

hale industriale etc.

Deşi întreprinderea nu foloseşte o manieră intensivă de promovare a produselor şi

serviciilor sale, aceasta alege totuşi încă un tip de varianta strategică diferită de cele

prezentate mai sus şi anume promovarea produselor şi serviciilor prin intermediul

cataloagelor de construcţii Infoconstruct, 100% Construct, Mediaconstruct, cât şi prin

intermediul revistei Ghidul Serviciilor, tipul de strategie ales aici fiind cel al promovării prin

instituţii specializate.

39

De asemenea, având în vedere frecvenţa desfăşurării activităţilor promoţionale,

nedesfaşurandu-se decât un număr mic de activităţi de acest gen, strategia care se distinge

aici este reprezentată de strategia activităţii promoţionale intermitente.

Capitolul 4. Propuneri pentru îmbunătăţirea strategiei de marketing a S.C. Interfloor System S.R.L.

La nivelul pieţei pe care activează, întreprinderea trebuie să ia o serie de măsuri

pentru a-şi îmbunătăţi strategia de piaţă. Măsurile respective ţin de mai multe variabile:

· Având în vedere varietatea actuală a domeniului construcţiilor, când se consturiesc

diverse mall-uri, spaţii de recreere, săli de sport, sedii de companii şi birouri, hale

industriale etc., firma trebuie să aibă în vedere acoperirea unei ponderi mai mări a

lucrărilor în aceste domenii unde deocamdată îşi dedică doar 40% din lucrări, restul

fiind îndreptate către domeniul sanitar.

· Prin faptul că deţine o cotă de circa 20% din piaţa prestatorilor de servicii în domeniu,

societatea trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii acestei cote prin măsuri la nivelul

domeniilor principale ale activităţilor de marketing care privesc: inovarea,

fortificarea, adopatarea unei strategii de combatere a concurenţei.

· Ştiind faptul că întreprinderea se află în plină ascensiune datorită ultimelor tendinţe

din domeniul construcţiilor şi datorită adoptării ultimelor tehnologii din domeniu

pardoselilor de trafic intens, care îi măreşte productivitatea , aceasta trebuie să aibă ca

obiectiv sporirea cotei de piaţă prin prin utilizarea tuturor mijloacelor de care dispune,

implicit prin acordare unei atenţii mai mari sectorului clienţilor individuali .

· Aria de desfăşurare a activităţilor firmei fiind cea a pieţei interne, aceasta trebuie să

îşi extindă şi să îşi adâncească această arie de piaţă printr-o sporire a numărului de

lucrări în afara Bucureştiului, mai ales pe piaţa din Ardeal unde firma a pătruns mai

greu până în prezent.

· Pentru cunoaşterea cât mai bună a segmentelor de piaţă vizate, societatea trebuie să

apeleze la serviciile unor firme specializate în cercetări de piaţă care să reliefeze cât

mai bine particularităţile şi tendinţele clienţilor abordaţi.

La nivelul componentelor mixului de marketing trebuie avute în vedere o serie de

completări pentru a îmbunătăţi strategia de marketing:

40

· Printre strategiile de produs alese de societate, chiar dacă aceasta foloseşte o gamă

destul de variată de produse, ar trebui să se mai includă şi strategia diversificării

sortimentale deoarece piaţa abordată este în continuă creştere, iar diversificarea gamei

de produse i-ar mări firmei posibilităţile de satisfacere a cererii, lucru care implică şi

mărirea numărului de clienţi.

· Îmbunătăţirea strategiei de preţ nu trebuie să se facă prin plasararea preţului

produselor sub sau peste cel al concurenţei, ci maniera strategică care ar putea aduce

un surplus aici ar putea fi reprezentată de practicarea unor preţuri mai reduse pentru o

perioadă de finalizare a lucrării extinsă în timp sau o reducere a preţului produselor

dacă acestea sunt însoţite de serviciile de montaj ale societăţii.

· Având în vedere variantele strategice de distribuţie alese de întreprindere, pentru a

reuşi o dispersare mai mare a produselor şi serviciilor sale în concordanţă cu

dimensiunile pe care le are, aceasta ar trebui să apeleze la distribuţia prin canale

scurte, prin acest lucru trecând peste limita distribuţiei prin sistem propriu şi apelând

astfel şi la un intermediar care să-i vândă produsele şi implicit să-i mărească numărul

vânzărilor.

· Societatea trebuie să facă demersuri importante în legătură cu strategiile promoţionale

pentru a căpăta notorietate pe piaţă şi pentru a reliefa calităţile produselor şi

serviciilor sale. Astfel, ar fi indicată folosirea unei strategii promoţionale ofensive

pentru a reuşi să surclaseze concurenţa. De asemenea, trebuie să se depăşească pragul

activităţii promoţionale intermitente, întreprinderea având nevoie de o strategie a

activităţii promoţionale permanente. Pentru această persoanele abilitate din firma

trebuie să extindă activităţile de promovare a produselor şi serviciilor prin închirierea

de panouri publicitare în diverse oraşe ale ţării, prin promovarea la radio, prin

participarea la târguri şi expoziţii. O altă manieră strategică ce trebuie folosită de

societate este strategia promovării exclusive a produsului, pe primul plan nefiind

marca sub care se comercializează produsul ci caracteristicile acestuia.

De asemenea, atât la nivel macro şi microeconomic, cât şi la nivelul forţei de muncă,

întreprinderea trebuie să mai adopte următoarele reglementări:

· Salariile trebuie să înregistreze un grad cât mai accentuat de evoluţie, care să ducă la

dezvoltare şi stabilitate macroeconomică.

· Alocarea unor fonduri importante pentru cercetare şi dezvoltare.

41

· Angajarea unui specialist de marketing cu abilităţi deosebite în ceea ce priveşte

strategiile şi tacticile promoţionale, la acest capitol întreprinderea fiind vulnerabilă în

raport cu unii concurenţi.

· Formarea unei noi echipe de montaj pe lângă cele deja existente, pentru a putea

acoperi eventualul exces de cerere, în acelaşi timp creând noi locuri de muncă pentru

persoane care se află în căutarea unei slujbe de acest gen(contribuie la scăderea ratei

şomajului).

· Instituirea unor programe de instruire în domeniu, în cadrul întreprinderii, pentru

angajaţii responsabili cu montajul, dar şi pentru cei care sunt abilităţi să prezinte

clienţilor caracteristicile produselor.

42

Bibliografie

1. Anghel Laurenţiu, Petrescu Eva-Cristina, „Business to business marketing”, Editura

Uranus, Bucureşti, 2001

2. Balaure Virgil(coordonator), „Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003

3. Brennan Ross, „Business-to-business marketing”, Editura Sage Publications, Los

Angeles, 2007

4. Bruhn Manfred, „Marketing”, Editura Economică, Bucureşti, 1999

5. Cătoiu Iacob(coordonator), „Cercetări de marketing: tratat”, Editura Uranus, Bucureşti,

2009

6. Csorba Luiela Magdalena, „Diagnosticul de marketing al firmei”, Tribuna Econimică,

vol. 19, nr. 30, p. 68-69, iulie 2008

7. Diaconescu Mihai, „Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005

8. Dumitru Ionel, „Marketing strategic: o abordare în perspectiva globalizării”, Editura

Uranus, Bucureşti, 2004

9. Enea Mihaela, Cătoiu Iacob, „Rolul marketingului in managementul organizaţiei

moderne”, Editura A.S.E., Bucureşti, 2005

10. Flitar Monica Paula, „Elemente de marketing”, vol.2, Editura Naţională, Bucureşti, 2002

11. Florescu C.(coordonator), „Marketing”, Ediţia Marketer, Bucureşti, 1992

12. Kotler Philip, Keller Kevin Lane, „Managementul marketingului”, Ediţia a 5-a, Editura

Teora, Bucureşti, 2008

13. Kotler Philip, Armstrong Gary, „Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti,

2004

14. Luca Gabriel-Petru, Verzea Ion, „Managementul marketingului”, Editura Tehnopress,

Iaşi, 2005

15. Manole Victor, Stoian Mirela, „Marketing”, Editura A.S.E., Bucureşti, 2004

16. Rahău Loredana, „Marketing”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005

17. Smedescu Ion, „Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005

18. www.interfloor.ro

43

44