Leadership in sectorul public_Modul I.pdf

7/21/2019 Leadership in sectorul public_Modul I.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/leadership-in-sectorul-publicmodul-ipdf 1/46

1

Leadership în Administraţia Publică

Conf. Univ. Dr. Cristina Hin ţ ea

UNIVERSITATEA BABE Ş -BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

Centrul de formare continuă , învățământ la distan ță și cu frecven ță redusă

Facultatea de Ş tiin ţ e Politice, Administrative şi ale Comunicării

Specializarea: Administratie Publica- Master



2

Cuprins

Modulul 1

Definirea conceptului de leadership. Procese de influenţare. Leadership vs.

Management. Teorii ale Leadership-ului.

Obiective: Acest modul îşi propune familiarizarea studenţilor cu

elementele caracteristice ale conceptului de leadership, de la apariţia saîn sfera cercetării academice, modul în care a evoluat teoria privind

leadership-ul, principalele teorii privind studiul leadership-ului. Nu în

ultimul rând vor fi analizate comparativ conceptele de lider şi manager

pentru a identifica atât diferenţele cât şi asemănările dintre cele două.

La finalul modulului studenţii trebuie să fie capabili:

S ă ofere o defini ţ ie a conceptului de leadership

S ă distincă între management şi leadership

S ă cunoască principalele teorii privind studiul leadership-ului

S ă în ţ eleag ă modul în care decurge procesul de influen ţ are şi

să identifice sursele de putere ale ldierului

S ă disting ă între liderul formal şi liderul informal

Cuvinte cheie: leadership, management, process de influenţare, surse

de putere, leadership situaţional, leadership comportamental, lidership

bazat pe caracteristici naturale.

Ghid de studiu: Primul modul al acestei discipline ofer ă elementele

teoretice fundamentale pentru înţelegerea conceptului de leadership,

diferenţierea faţă de cel de management şi principalele teorii privind

acest concept. Studenţii trebuie să parcugă în întregime materialul cel

puţin odată. Pentru reţinere şi înţelegerea temeinică a informaţiilor

recomandăm ca la a doua parcurgere a materialului studenţii să

realizeze o sinteză cu conceptele esenţiale.



3

Autoevaluare: la finalul acestui prim modul au fost propuse o serie de

întrebări de verificare la care studenţi trebuie să r ăspundă pentru a se

autoevalua în atingerea obiectivelor modulului. Pe lângă chestionarul de

autoevaluare, studenţii trebuie să rezolve situaţia prezentată în studiul de

caz Manager vs. Lider

Bibliografie obligatorie:

Călin Hinţea – Management public, ed. Accent,Cluj-Napoca,

2007

Veronica Rîlea – Leadership. Teorii, modele şi aplica ţ ii, ed.

Lumen, Iaşi, 2006

Mielu Zlate – Leadership şi management , ed. Polirom,

Bucureşti, 2004

Manfred Kets de Vries - Leadership: Arta şi măestria de a

conduce, ed. Codecs, Bucureşti, 2003 Bibliografie recomandat ă

Jeffrey A. Raffel (ed.), Peter Leisink, Anthonz E. Midlebrooks

(ed.) Public Sector Leadership. International Challenges and

Perspectives, Edward Elgar, Cheltenham, Uk, 2009

Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V.

Thakor, Competing Values Leadership. Creating Value in

Organizations, Edwar Elgar, Cheltenhan, UK, 2006

Dean Anderson, Linda A. Anderson Bezond Change

Management. Advanced Strategies for Today’s

Transformational Leaders, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco,

CA, 2001

Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, and Peter

Dorfman, Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE

Study of 62 Societies, 2004



4

Capitolul 1. Conceptul de leadership în sectorul public

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care

contribuie la succesul sau la insuccesul organizaţiilor şi deci la dezvoltarea organizaţională.

Atunci când organizaţiile (din sectorul public sau privat) sufer ă un dezastru, din punct de vedere

economic, politic sau administrativ, cea mai frecventă explicaţie invocată se refer ă la lipsa

leadership-ului. În domeniul public, un astfel de dezastru se materializează în servicii de proastă

calitate pentru cetăţeni.

Multe dintre activităţile organizaţiilor şi instituţiilor care operează în domeniul public, serefer ă la realizarea unor programe sau la îndeplinirea unor obiective. Aceste activităţi strategice

sunt în responsabilitatea conducerii acestor organizaţii: Astfel, se poate spune că, de multe ori,

leadership-ul este cel mai important factor atunci când se analizează succesul sau insuccesul unui

program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Starling, 1997). În fond, cine altcineva, să-şi

asume responsabilitatea în caz de eşec dacă nu conducerea organizaţiei.

Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci când vorbim de rela ţiile

existente între membrii organizaţiei şi de motivarea personalului în cadrul organizaţiilor şi

instituţiilor publice. Având în vedere faptul că angajaţii (funcţionarii publici) unei

organizaţii/instituţii publice sunt, în general, stimulaţi mai slab, din punct de vedere material;

cadrele de conducere (liderii formali) trebuie să compenseze această lipsă şi să stimuleze

angajaţii pentru atingerea obiectivelor organizaţionale.

Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifestă

importantă pentru sectorul public (dar şi pentru cel privat) şi din următoarele considerente (Zlate

Mielu, 2004):

Cuvinte cheie: leadership, management, process de influen ţ are, surse de putere

Importan ţ a temei în contextul administra ţ iei publice



5

Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de

conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaţional din cadrul

organizaţiilor, cât şi asupra productivităţii muncii;

Prin stilul de leadership practicat, conducătorul influenţează modul în care gândesc

subordonaţii.

Stilul de leadership practicat influenţează modul în care conducătorul este perceput de

către subordonaţi. Dupa părerea lui Traian Herseni există conducători care deşi sunt

valoroşi (din punct de vedere profesional) ei ajung să fie respinşi de subordonaţi pentru

că au un stil de conducere greşit (sau ineficace).

Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricărei strategii eficientede conducere (Zlate Mielu, 2004).

În ultimele decenii tema rolului puterii personale şi a leadership-ului individual a suscitat

un interes crescut în câmpul ştiintelor sociale şi în teoria politică şi constituie azi un obiect de

cercetare dacă nu privilegiat atunci intens dezbătut.

După cum sugerează şi ştiintele politice, influenţa crescută a leaderilor puternici a fost

prerogativa şi destinul acelor grupuri şi a acelor societăţi care au cunoscut o puternică cultur ă de

masă. Acţiunea revoluţionar ă a lui Lenin; cultul deviant şi obsesiv al personalităţii pe care Hitler,

Stalin şi Mussolini l-au construit cu succes în susţinerea propriilor lor tiranii; leadershipul

democratic al lui Roosevelt şi instituirea însăşi a Preşedinţiei americane, ce pune destine de

importanţă mondială în mâinile unui singur om; marile figuri de lideri produse de mecanismele

sistemului politic britanic de la Gladstone la Churchill; gorbaciovismul din cadrul reformeisistemului imperial sovietic şi modul în care se realizează în contextul politic al Europei de Est

dificila reconstrucţie a unor fragmente de democraţie pluralistă; poziţia lui Mao în China

revoluţionar ă şi a lui De Gaulle în Franţa demonstrează că destul de des fenomenele istorice cele

mai profunde au devenit importante sub forma unui leadership eficace şi în virtutea relaţiilor pe

care acesta era în măsur ă să îl producă – dincolo de profundele antinomii dintre Orient şi

Istoric



6

Occident, dintre capitalism dezvoltat şi economie de piaţă, dintre libertate şi tiranie (Cavalli,

1996).

Recunoaşterea contribuţiei marilor lideri nu implică, bineînţeles, şi acceptarea unei

acţiuni decisive private de condiţionări sau “cultul personalităţii”. Este necesar ă individualizarea

unei paradigme ştiinţifice care să permită considerarea complexei fenomenologii a

leadershipului, alături de alţi factori, ca şi variabile independente ale dezvoltării.

Teoria weberiană a conducătorului charismatic, prin caracterul său originar de teorie a

dominării exercitate de persoana concretă şi de aparatul său, r ăspunde din plin acestei exigenţe

din diverse motive. În primul rând, pentru că în cadrul ei mecanismele relaţiei ce leagă un leader

de urmaşii săi şi transformările pe care această relaţie este în măsur ă să le producă sunt analizateca factori autonomi faţă de dinamica socială care are în ea însăşi propria împlinire, independenţă

de interesele materiale şi ideale de care liderul e garant. Alegând acest punct de vedere Weber a

reuşit în mod analitic să izoleze contribuţia autonomă a fenomenului leadership într-o teorie

“neutr ă”, cel puţin din punct de vedere operativ, ce poate fi aplicată experienţei liderilor atât de

diferiţi între ei: tirani şi eroi ai democraţiei, profeţi şi eroi homerici, salvatori şi revoluţionari

(Conger, 1998).

Weber nu s-a limitat la construcţia unui tip ideal. În ultimii ani ai vieţii el a ar ătat că,

categoriile de leadership charismatic pot să reprezinte o cheie eficace de acces spre înţelegerea

problemelor puse de o societate de masă, proiectând astfel conceptul abstract în dimensiunile

concrete ale istoriei contemporane. Studiile sale asupra revoluţiei ruse din 1905, analizele sale

asupra echilibrelor politice şi sociale ale Reich-ului şi mai ales teoria democraţiei plebiscitare

demonstrează că, dincolo de cadrele instituţionale şi de dinamica claselor esenţa politicii, şi în

mod particular a democraţiei constă în lupta dintre lideri care aspir ă la putere prin căutarea

aprobării maselor.

În cartea Economie şi Societate, Weber a scris, cu o afectare care i-a fost de multe orireproşată ulterior că, charisma este “ puterea revolu ţ ionar ă a istoriei” şi că inovaţia, într-o lume

deschisă la iner ţie, este adesea „ produsul rela ţ iilor şi reprezent ărilor izvorâte din prezen ţ a şi

ac ţ iunile unui lider charismatic”. Această afirmaţie nu e bineînţeles în măsur ă să dezvolte o

sociologie a inovării. Totuşi natura ideală a modelului lui Weber, reflecţia sa asupra caracterelor

şi tendinţelor societăţii de masă, conceptul pe care acesta l-a promulgat este fundamental



7

acceptat de ştiintele sociale şi teoria politică şi merită deci să fie asimilat şi de ştiinţa

administrativă, ca un element ce poate contribui la explicarea complexităţii lumii moderne.

Una din problemele cel mai des invocate în ceea ce priveşte succesele sau insuccesele

sectorului public şi privat se refer ă la leadership; probabil că una dintre cele mai des invocate

explicaţii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer ă la lipsa leadership-ului;

pentru un politician ofensa supremă poate fi reprezentată de constatarea lipsurilor sale în acest

domeniu. În ceea ce priveşte statutul liderilor în cadrul organizaţiilor publice avem de-a face cu

un set consistent de mituri: actul decizional este raţional, liderii controlează toate aspectele vieţii

organizaţionale, elaborează strategii coerente, se ocupă de toate problemele apărute, beneficiază

de sisteme de informaţie computerizată complexe şi eficiente şi de consilieri competenţi, etc. În

realitate problema conducerii organizaţiilor publice nu se situează în acest context ordonat şi

previzibil; caracteristicile leadership-ului în administraţia publică sunt mult mai prozaice:

deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiţie şi experienţă, sarcinile de amănunt

aglomerează pînă la refuz agenda şi trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca

managerului tinde a fi mult mai puţin legată de elemente de raţionalitate, predictibilitate şi

control deplin. Pe de altă parte este dificil să limităm extinderea leadership-ului doar la anumite

nivele - această funcţie este larg r ăspîndită la nivelul oricărei societăţi. În câmpul ştiinţelor

sociale leadershipul a fost unul din termenii ce au fost foarte mult studia ţi. Leaderul a fost

investit în istorie cu o atenţie deosebită plecând de la caracteristicile sale speciale care îl

considerau ca “supraom” în măsur ă să se identifice cu misiunea sistemului şi să-i determine pe

simpli membri să urmărească obiectivul predefinit. Un astfel de model raţional al conducătoruluie funcţional plecând de la concepţia organizatorică în care sistemul e definit a priori iar indivizii

sunt selecţionati şi conduşi pentru a se conforma cât mai bine. Conducătorul induce aşadar

comportamentul dorit fiecărui membru. Ne referim în acest caz la o concepţie monopersonală de

personalitate, în care determinantele contextuale joacă rolul de legătur ă obiectivă externă.

Începând cu studiul lui Lewin, termenul leadership primeşte o conotaţie diferită datorită

centr ării pe dimensiunea microsocială şi atenţiei pe subiectul concret. Leaderul pune maximă

Definirea termenului de leadership



8

atenţie pe context şi comportamentul său va fi influenţat în funcţie de relaţia dintre dimensiunea

personală şi de mediu (Rainey, 1997). El se concentrează pe mutările şi for ţele de fond având ca

valoare ghid a propriei acţiuni idealul de echilibru. E vorba de echilibru între for ţele prezente în

spaţiul de competenţă al grupului, de reflecţie asupra contribuţiilor individuale şi asupra

rezultatului interacţiunii, de atenţie la conflictele posibile. Simpla referire la astfel de teorii a

găsit practică în formarea liderilor centraţi pe întărirea calităţilor pozitive ale indivizilor: s-a

vorbit de dinamici de grup, de abilitate comunicativă, de creşterea motivaţiei. Abordarea

funcţională expusă reprezintă un leader capabil să transforme grupul, conform unui curent de

optimism de origine nord-americană, de la un simplu asociat al indivizilor la o echipă în măsur ă

să coopereze eficient spre îndeplinirea rezultatelor aşteptate.Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura

organizaţională şi ofer ă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale

majorităţii membrilor (evident, atîta timp cît sunt justificate de dorinţa conducătorului de a

satisface interese comune); aceast ă pozi ţ ie presupune responsabilit ăţ i şi ofer ă oportunit ăţ i şi

beneficii ; de aici sensibilitatea crescută a acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul

ei. În orice instituţii ale sistemului adminitsrativ vom întîlni o varietate de lideri formali care se

bucur ă de autoritate în virtutea tradiţiei birocratice definite de Weber; teoretic ei îşi ocupă

poziţiile datorită competenţelor demonstrate, promovează un proces de decizie raţional şi

respectă cadrul legal de acţiune. Dincolo de aceste poziţii formale (care nu se încadrează atît de

strîns în regulile teoretice) există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă

variabilă dar inevitabilă; multe instituţii administrative au constatat din experienţa proprie că,

paradoxal, un efort de control total al activităţilor organizaţiei prin intermediul reţelelor formale

şi neglijarea aspectelor ce se plasau în afara acestora conduce în mod automat la dezvoltarea

unor reţele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor

două nivele prin apariţia unor lideri formali dotaţi cu carismă sau abilităţi de comunicareinformală deosebite). Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea relaţiilor informale de către

nivelul managerial poate evita ajungerea la situaţia cea mai nefericită reprezentată de existenţa a

două reţele - formală şi informală ce urmăresc obiective diferite şi care poate afecta în mod

determinant activitatea organizaţiei. Existenţă însăşi a poziţiei de lider se bazează pe o

interacţiune în interiorul grupului; accesul la această poziţie se bazează pe încrederea comunităţii

că individul în cauză este capabil, mai mult decît alţii, să realizeze interesele acesteia; pe de altă



9

parte liderul reprezintă o persoană capabilă să identifice existenţa unor nevoi nesatisf ăcute în

interiorul grupului şi să se erijeze în poziţia de apăr ător al acestora, poziţie ce poate fi păstrată

atîta timp cît efortul său este încununat cu succes.

Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate în cadrul ştiintelor sociale; diferitele

abordări şi puncte de vedere întâlnite au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a

exercitat.

Această definiţie generală implică în mod aproape automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni

precum putere, influenţă sau autoritate (văzută ca exercitarea legitimă a puterii).

Termenul de leadership este unul destul de permisiv, în sensul că, acestuia i se pot atribui

mai multe înţelesuri. Dacă ne uităm în dicţionarul explicativ al limbii române o să observăm un

prim sens al leadership-ului, şi anume cel de conducere sau de funcţie de conducere. Deşi această

definiţie este destul de clar ă (dacă vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dată fiind

complexitatea si implicaţiile sociale majore ale termenului este necesar ă o definire maicuprinzătoare a termenului care să includă un scop al acestuia. În acest sens, mai mulţi autori au

încercat să definească termenul de leadership.

Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques şi Stephen

Clement definesc leadership-ul ca fiind:

Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe

oameni să facă ceva (ce nu ar fi f ăcut de bună voie) pentru îndeplinirea unor obiective sau a unui

scop comun. O a treia abordare în definirea leadership-ului pune accent pe relaţiile interumane

Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor în ţ eleg

capacitatea unei persoane de a mobiliza şi direc ţ iona capacit ăţ ile

membrilor unei organiza ţ ii pentru atingerea scopurilor definite.

procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direc ţ ie

pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să ac ţ ioneze

împreună cu competen ţă şi deplină dedicare în vederea realiz ării

lor .



10

care se stabilesc în cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler şi Fred

Massarik definesc leadership-ul ca fiind

În cele din urmă, trebuie precizat că există definiţii care fac referire şi la perspectiva

situaţională sau la contextul în care se desf ăşoar ă actul conducerii. În acest sens, prin leadership

se înţelege (Starling, 1997)

O definiţie comprehensivă este oferită de Warren Bennis (1989)

Una dintre cele mai simple dar utile definiţii ale acestui fenomen este următoarea:

Dacă luăm doar definiţiile prezentate mai sus, putem observa că nu există o părere

comună în ceea ce priveşte definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune că doar

două elemente sunt prezente în majoritatea definiţiilor date leadership-ului. Acestea sunt:

„fenomenul de grup şi procesul de influenţare”. Primul element (fenomenul de grup) defineşte

o influen ţă inter-personal ă , exercitat ă într-o anumit ă situa ţ ie şi

direc ţ ionat ă , printr-un proces de comunicare, către atingerea unui

ţ el sau a unor ţ eluri specifice

procesul prin care o persoană (liderul) influen ţ eaz ă un grup pentru

ca acesta să-şi îndrepte eforturile spre atingerea unor obiective într-

o situa ţ ie dat ă

Leadership-ul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direc ţ iei, şi are de-

a face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direc ţ iei activit ăţ ii

lor decât cu activit ăţ iile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie să fie

capabil să utilizeze mai mult decât propriile capacit ăţ i. Un lider

trebuie să fie capabil să inspire grupul să realizeze anumite

activit ăţ i f ăr ă să utilizeze la mijloace formale de control

Leadership-ul este un proces prin care un individ influen ţ eaz ă un

grup de oameni în mod inten ţ ionat pentru a atinge anumite

obiective (Northouse, 2004)



11

conducerea ca fiind un act ce implică cel puţin două persoane, iar al doilea element (procesul de

influenţare) presupune intenţia liderului de a influenţa o persoană sau un grup de persoane.

(Gortner, Mahler, Nicholson, 1996).

Pe lângă acestea, conceputul de leadership mai implică termeni precum: puterea şi

autoritatea (vă zut ă ca exercitarea legitimă a puterii); şi elemente cheie ca: lider, subordonat,

rela ţ ia lider-subordonat şi aspecte situa ţ ionale.

Aceaste constatări preliminare presupun din start acordarea unei atenţii deosebite

caracteristicilor resursei umane şi contextului organizaţiilor publice; aşa cum s-a mai discutat

anterior organizaţiile publice sunt profund influenţate de mediul lor, cea mai vizibilă şi puternică

formă de influenţă fiind cea politică. Liderii administrativi nu pot să ignore această realitate ce

semnifică modificări semnificative de valori şi obiective, priorităţi şi strategii în funcţie de

ciclurile electorale. Influenţa exercitată de liderii administrativi nu se refer ă doar la aspectele

interne ale organizaţiilor ci şi la dezvoltările exterioare acestora. Perceperea administraţiei

publice ca un simplu aparat ce aplică în mod mecanic reglementări şi politici definite la nivel

politic şi r ăspunde automat cererii sociale este mult prea simplistă; administraţia acţionează ca un

actor distinct (alături de cei sociali şi politici) în alcătuirea agendei administrative şi exercită un

efect socializator deloc neglijabil. Evoluţiile spaţiului politic şi social pot influenţa major

sistemele administrative; valorile şi interesele grupurilor politice şi de interes se pot modifica

rapid; lupta între aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportunităţi pe care nu le

Leadrship-ul ca şi concept este caracterizat de următoarele tr ăsături:

Este un proces de influen ţă inten ţ ionat ă

Este un fenomen de grup – penmtru a vorbi despre

leadership e nevoie de un grup de „adepţi” ai liderului

Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis,

activitatea liderului are în spate un set de obiective care

trebuie atinse de „adepţi” Leadership-ul este un proces mai degrabă inspira ţ ional ,

non-material – punând accent pe latura informală a relaţiilor

interpersonale



12

poate neglija. De aici importanţă înţelegerii realităţilor şi a adaptării stilului de leadership la

situaţia dată în ideea protejării intereselor propriei organizaţii. Chiar dacă pentru mulţi birocraţi

separarea completă de realităţile şi evoluţiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mîndrie şi

de promovare a unei imagini de promotori de tradiţii şi valori obiective, inflexibilitatea în acest

domeniu nu reprezintă nici pe departe o caracteristică dorită pentru un lider eficient.

Putem identifica cel puţin trei domenii în care preocuparea liderului administrativ pentru

exercitarea de influenţă în exterior este justificată:

1. resursele care stau la dispozi ţ ia organiza ţ iilor publice sunt

limitate şi fac subiectul, de multe ori, competiţiei cu alteorganizaţii publice sau private, interne sau internaţionale;

2. modificarea percep ţ iilor politice odat ă cu schimbarea puterii

poate conţine ca şi componentă importantă un curent

antibirocratic la care administraţia trebuie să r ăspundă şi care

se poate materializa foarte clar prin măsuri dure de reducere a

aparatului admnistrativ şi a resurselor financiare;

3. mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor

ini ţ iative administrative poate fi esenţial; putem apela aici la o

multitudine de exemple de iniţiative guvernamentale care,

chiar raţionale fiind, s-au lovit de lipsa susţinerii publice sau de

o acerbă rezistenţă din partea opiniei publice Modelele de

iniţiativă în ceea ce priveşte demararea de activităţi bazate pe

bani publici nu mai reprezintă de demult un monopol

administrativ intern iar tratarea acestei realităţi cu

superficialitate poate conduce la surprize neplăcute pentrudecidenţii administrativi.



13

Pentru că lucrarea de faţă studiază fenomenul denumit leadership în contextul

organizaţiilor publice, sunt necesare unele precizări cu privire la tipologia organizaţiilor publice.

În acest sub-capitol mă voi referi doar la structura organizaţiilor publice, urmând ca într-un

capitol viitor să dezbat toate caracteristicile organizaţiilor publice care au implicaţii asupra

actului de conducere. Astfel, majoritatea organizaţiilor publice au o structur ă ierarhică

piramidală. Acest lucru înseamnă, că funcţiile sunt dispuse sub forma unei piramide, cu

precizarea că, nivelul ierarhic al funcţiilor, din cadrul structurii piramidale, creşte de la baza spre

vârf.

Prin urmare, atunci când vorbim de conducere în cadrul organiza ţiilor publice (sau

private) trebuie să ştim că există două tipuri de leadership :

Diferen ţ a lider formal – lider informal

Leadership-ul formal – se refer ă la persoanele care ocupă o funcţie

de conducere în organizaţii şi la dreptul legitim al acestora de a

influenţa persoanele din subordine în virtutea poziţiei ocupate în

cadrul structurii ierarhice a organizaţiei;

Leadership-ul informal – spre deosebire de cel formal, nu se refer ă la

dreptul de a-i influenţa pe alţii oferit de locul ocupat în structura

organizaţională formală, ci la calităţile intrinseci ale liderului de a

exercita influenţă în cadrul unui grup;



14

După cum am menţionat anterior, procesul de influenţare este realizat în mod conştient şi

intenţionat de către un lider. În acest sens, influenţa poate fi definită ca fiind „capacitatea unei

personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor. Folosirea cu

succes a influenţei poate produce modificări ale opiniilor, atitudinilor şi convingerilor precum şi

ale comportamentelor evidente.

Deseori, aici, apare o problemă de percepţie datorită faptului că influenţa este asociată cu

relaţiile de putere şi, deci cu metodele coercitive. Astfel, pot fi identificate două mari opinii în

ceea ce priveşte metodele folosite de lideri în procesul de influenţare:

Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenţare conform este str ăin

de mijloacele coercitive (folosirea puterii, ameninţărilor, a şantajului, şi a altor

elemente motivaţionale negative);

A doua: în demersul lor de influenţare a unei persoane sau a unui grup de persoane,

liderii pot apela atât la puterea lor de a convinge pe ceilal ţi (putere de persuasiune) cât

si la mijloace coercitive. (Gortner, et. All, 1996, p. 319)

Astfel, problema care se pune este:

Cel puţin din punct de vedere etic, este greu de dat un r ăspuns la această întrebare. În

practica organizaţională, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv f ăr ă a fi blamaţi pentru asta

(funcţia pe care ei o ocupă în cadrul organizaţiilor permiţându-le o astfel de abordare). Totuşi,există o diferenţă destul de mare între cele două tipuri de abordări (cea coercitivă, şi cea non-

coercitivă) în ceea ce priveşte procesul de influenţare şi efectele acestora. În principiu, se

presupune că un lider foloseşte metode de influenţare coercitive atunci când metodele de

persuasiune au eşuat, sau atunci când nu cunoaşte astfel de metode.

Procesul de influen ţ are

Ar trebui ca liderii să folosească în cadrul procesului de influen ţ are doar

puterea lor de persuasiune şi mijloacele de manipulare sau pot folosi şi

mijloacele coercitive?



15

În continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influenţă identificate la nivelul

leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith, I. Wilkinson şi Yukl (1994) sunt de

părere că pot fi identificate 9 tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:

1. Persuasiunea ra ţ ional ă: agentul foloseşte argumente logice şievidenţa factuală pentru a convinge o persoană că o propuneresau o solicitare este viabilă şi capabilă să realizeze obiectiveledesemnate;

2. Inspira ţ ia: agentul face o solicitare sau propunere care trezeşteentuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idelurile şi

aspiraţiile sau prin creşterea încrederii în sine ale acesteia;3. Consultarea: agentul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei strategii, activităţi sau schimbări pentru caresuportul şi asistenţa acesteia sunt necesare; sau agentul este gatasă modifice o propunere pentru a ţine cont de preocupările sausugestiile unei persoane;

4. Apropierea: agentul uzează de rugăminţi, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabilă aunei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva;

5. Atribute personale: agentul apelează la sentimentele de

loialitate sau prietenie a unei persoane înainte de a-i solicitaacesteia ceva;

6. Schimb: agentul ofer ă un shimb de favoruri, indică realizareaunei reciprocităţi ulterioare sau promite o împăr ţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea ce i se cere;

7. Tactici de coali ţ ie: agentul caută ajutorul altora pentru aconvinge o persoană să facă ceva; sau agentul foloseşte suportulaltora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se declare, deasemenea, de acord;

8. Tactici de legitimare: agentul caută să stabilească legitimitateaunei solicitări prin clamarea autorităţii sau dreptului de a o face,sau prin verificarea consistenţei acesteia cu politicile, regulile, practicile şi tradiţiile organizaţionale;

9. Constrângere: agentul foloseşte ameninţări, şi instrumenteformale pentru a impune punctul de vedere



16

Acelaşi autor ofer ă încă o perspectivă privind tipurile de influenţă exercitate de lider

pornind de la premisa că exercitarea influenţei se refer ă în principal la obţinerea cooper ării

membrilor organizaţiei (fie pe baza consider ării pozitive a obiectivelor fie pe baza atracţiei

exercitate de lider personal). Yukl (1994):

Se poate observa, deci, că există o multitudine de modalităţi prin care conducătorul poate

influenţa o persoană sau un grup de persoane în a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate

afirma că unele tipuri de influenţă se bazează mai mult pe abilităţile liderului (cum sunt: raţiunea,

inspiraţia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu

înseamnă că pentru a influenţa un grup, chiar şi folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de

puterea care să-l pună în poziţia de a fi ascultat. Altfel spus, cu cât spectrul tehnicilor de

influenţare cunoscute şi aplicate de către un conducător, este mai larg, cu atât şansele acestuia de

a influenţa alte persoane cresc considerabil.

În cele din urmă: există şi părerea conform căreia o persoană poate influenţa o altă

persoană sau un grup de persoane f ăr ă a avea această intenţie, adică în mod involuntar (Gortner,

et. all, 1996). Întrebarea care se pune, este: mai vorbim în acest caz de leadership? R ăspunsul

este negativ dată fiind precizarea pe care unele definiţii ale leadership-ului o dau, şi anume:

„influenţare inten ţ ionat ă”.

Observăm din informaţiile prezentate până acum că fenomenul denumit leadership nu

este deloc simplu, ci implică mai multe elemente. Până acum am analizat elemente ce ţin de:

structura organizaţiilor şi tipurile de lideri ce pot fi întâlniţi în cadrul organizaţiilor; procesul de

influenţare şi tehnicile de influenţare pe care liderii le pot folosi în demersul lor de a convinge şi

motiva alte persoane să urmeze o anumită direcţie, sau scop. În continuare urmează să acordăm

atenţie surselor de putere care stau la baza leadership-ului.

Capacitatea persoanelor care deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice de

a-i influenţa pe subordonaţi este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse de putere.

Aceste surse de putere derivă, pe de o parte, din atribuţiile şi specificul postului ocupat în

cadrul structurii organizaţiei iar, pe de altă parte, din abilităţile personale ale liderului. Această

Surse de putere ale leadership-ului



17

separare a surselor de putere este importantă pentru a analiza comportamentul conducătorilor în

relaţia cu subordonaţii.

Dar să trecem mai întâi, la definirea şi specificarea principalelor surse de putere pe care le

putem întâlni în cadrul organizaţiilor.

Aşadar, John French şi Bertram Raven (1959) au definit şi grupat sursele de putere după

cum urmează: (Jamil E. Jreisat, p 167):

O altă sursă de putere care îşi face din ce în ce mai simţită prezenţa în zilele noastre este

informa ţ ia. Informaţia ca sursă de putere este bazată pe impactul acesteia asupra procesului de

luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată

Recompensa – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a

recompensa (pozitiv) altă persoană în schimbul loialităţii şi obedienţei

de care aceasta va face dovadă. Pentru că vorbim de organizaţii,

recompensa se poate materializa sub forma unei creşteri salariale, a

promovării, sau sub o altă formă de recunoaştere;

Puterea coercitivă – bazată pe convingerea că o persoană are

abilitatea de a pedepsi altă persoană pentru a o convinge pe aceasta să

respecte un ordin. Această sursă de putere se manifestă sub forma unei

obligări for ţate;

Legitimitatea – se refer ă la recunoaşterea dreptului legal în bazacăruia, persoana care deţine acest drept, poate să prescrie un anumit tip

de comportament pentru persoanele din subordine. Puterea se

limitează la prevederile legale existente în acest sens (sau la

prevederile regulamentelor interne ale organizaţiei);

Puterea – sursă de putere rezultată din respectul şi admiraţia avută

pentru stilul de leadership, valorile profesionale şi alte caracteristici

pozitive pe care o persoană le are.

Expertiza – are la bază anumite cunoştinţe şi/sau abilităţi, deţinute de

o persoană şi recunoscute de către celelalte persoane din cadrul

organizaţiei



18

informaţia necesar ă. Există şi părerea conform căreia datorită dezvoltării tehnologiei

informaţionale această problemă a cadrelor de conducere ar fi rezolvată. Pe de altă parte, alţi

autori sunt de părere că dezvoltarea tehnologiei informaţionale a înr ăutăţit şi mai mult situaţia,

prin bombardarea cu informaţii ce nu pot fi sortate şi analizate din lipsă de timp. (Clegg, Birch,

2001)

Procesul de influenţare în cadrul organizaţiilor este deseori confundat cu utilizarea formelor

de coerciţie (ameninţări, sancţiuni). Dar, leadership-ul nu se refer ă doar la folosirea for ţei, ci la

capacitatea liderilor de a-i face pe oameni să dorească cu adevărat să atingă obiectivele propuse

de aceştia. Simpla utilizare, de către o persoană, a autorităţii conferite de postul ocupat, nu face

din acea persoană un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere.Pe de altă parte, puterea se exprimă numai ca act posibil, potenţial. Nu este necesar ca

puterea să se constituie ca practică curentă pentru a o menţine. Astfel, dacă o persoană deţine

puterea, ea nu trebuie neapărat să o utilizeze repetat pentru a o păstra, ci aceasta se păstrează sub

formă latentă.

În continuare vom prezenta pe cât se poate conceptul de autoritate, acesta fiind foarte des

întâlnit atunci când vorbim de conducere.

Autoritatea poate fi definită ca fiind „influenţă derivând din acceptarea voită din partea

altora a dreptului cuiva de a elabora reguli sau de a emite imperative, aşteptând în schimb

ascultare (supunere)” (dicţionar de analiză politică). Autoritatea poate fi caracterizată drept

influenţă bazată pe legitimitate. A are autoritate asupra lui B (şi deci influenţă) deoarece B

consider ă solicitările lui A asupra sa drept legitime sau juste. Relaţia de autoritate este subiectivă,

psihologică şi morală în natur ă spre deosebire de formele de influenţă bazate pe resurse materiale

sau pe coerciţie fizică. Într-un cadru organizaţional autoritatea înseamnă că oamenii sunt dornici

să urmeze anumite reguli, să accepte anumite rezultate şi să se supună judecăţii celor din

conducere. În conformitate cu ades citata tipologie a lui Max Weber sursele de autoritate sunt:legea, tradiţia şi calităţile charismatice ale conducătorilor. Weber descrie cele trei tipuri de

autoritate care explică de ce indivizii s-au supus conducătorilor de-alungul istoriei (Richard

Stillman).

Unul din cele mai vechi tipuri de autoritate, tipul tradi ţ ional al societăţii primitive se

baza pe credinţa în caracterul sacru al tradiţiei. Dacă o familie de conducători a condus



19

dintotdeauna oamenii o consider ă legitmă şi îi ascultă pe membrii ei. Timpul, precedentul şi

tradiţia îi legitimează pe conducători în ochii supuşilor.

Al doilea tip de autoritate conform lui Max Weber este autoritatea charismatică, bazată

pe calităţile personale şi atractivitatea leaderilor. Liderii charismatici sunt leaderii auto-aleşi care

insuflă încredere datorită calităţilor lor extraordinare, aproape supraumane. Conducătorii militari,

şefii luptătorilor, preşedinţii partidelor populare, fondatorii religiilor sunt exemple de personae

ale căror fapte eroice sau miraculoase atrag adepţi. Faptul că acest tip de autoritate îşi are baza în

caracteristicile unei singure persoane şi faptul că deciziile sunt luate intuitiv de către aceasta l-au

determinat pe Peter Drucker să afirme că liderii nu trebuie să fie carismatici. O altă problemă a

acestui tip de autoritate este ceea a succesiunii, fiind foarte puţin probabilă apariţia unui nou lidercarismatic în cadrul organizaţiei, după ce precedentul a fost pierdut.

Weber a postulat si un al treilea tip de autoritate care stă la baza civilizaţiilor moderne şi

anume autoritatea legal ra ţ ional ă. Acesta se bazează pe “încrederea în legitimitatea modelului

de reguli normative şi a drepturilor celor investiţi cu autoritate în cadrul acestor reguli în scopul

de a da dispoziţii”. Ascultarea este datorată mai degrabă unui set impersonal de legi stabilite în

mod legal, decât unui conducător. Autoritatea legal-raţională investeşte putere mai mult în

funcţie decât în persoana care ocupă funcţia: astfel oricine poate conduce atâta timp cât ajunge în

funcţie conform regulilor

Ultimul tip de autoritate prezentat este caracteristic organizaţiilor moderne (publice sau

private), şi este singurul tip de autoritate care are la bază un sistem premeditat pentru atingerea

anumitor scopuri şi obiective în comun. Autoritatea legal-raţională provine, aşa cum am

menţionat, din ocuparea unui post, pe baza regulilor interne ale organizaţiei. S-ar putea totuşi, să

apar ă situaţia în care o persoană să deţină un post care îi confer ă autoritate, dar această poziţie să

fie umbrită de elemente precum: lipsa competenţei profesionale, a elementelor morale şi

intelectuale, sau a experienţei. În acest caz vorbim doar de o autoritate oficială, şi nu una reală. Întrebarea care se pune este: Care este legătura dintre putere, autoritate şi influenţă (ca

proces). R ăspunsul logic este: puterea şi autoritatea sunt mecanisme care ajută liderul în

demersul lui de a influenţa alte persoane să facă ceva.

Până acum am urmărit conceptul de leadership cu toate elementele sale. Urmează să

analizăm diferenţa între leadership şi management. Astfel, pentru mulţi oameni conceptul de



20

leadership se suprapune cu cel de management. În realitate, nu este deloc aşa, iar precizarea

acestei diferenţe este foarte importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.

Dată fiind complexitatea şi ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă naştere unei

confuzii. Astfel, pentru mulţi oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de

management. În realitate, nu este deloc aşa, iar precizarea acestei diferenţe este foarte importantă

în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere. (Clegg,2001, pag 9).

Cele două procese sunt diferite unul faţă de celălalt, începând chiar cu scopul lor final. În

management este vorba mai mult de eficienţă şi stabilitate pe când în leadership aceste deziderate

sunt secundare, importanţa major ă fiind acordată motivării şi conducerii oamenilor către

atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezenţa liderilor este considerată ca fiind foarte importantă

în momente de criză. Astfel, dat fiind faptul că tr ăim într-o lume extrem de dinamică, necesitatea

unor lideri veritabili este evidentă.

În literatura de specialitate referitoare la domeniul public întâlnim deseori acelaşi înţeles

pentru cele două concepte care sunt luate ca sinonime. Totuşi, atunci când se face această

distincţie, ea este f ăcută pentru a enunţa un caz nefericit; cel al numărului mic de lideri aflaţi în

poziţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice, în contrast cu numărul mare de manageri.

(Jamil E. Jreisat, pag 164)

Prin urmare, uneori apare ideea conform căreia, pentru o organizaţie sunt mai valoroşi

liderii decât managerii. Mergând mai departe pe această idee, Brian Clegg şi Paul Birch (2001, p.

11) au afirmat că: „ Managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar

conducătorii/liderii realizeaz ă lucruri care nu s-ar fi putut face f ăr ă ei ”.Consider ăm că afirmaţia prezentată în paragraful anterior este puţin exagerată ambele concepte

prezentând aspecte importante în cadrul unei organizaţii. Conceptul de management se refer ă la

asumarea responsabilit ăţ ii pentru realizarea unui obiectiv şi la alocarea eficient ă a resurselor

(materiale şi umane) în acest scop. Pe de altă parte, conceptul de leadership se refer ă la

procesul de influen ţ are şi direc ţ ionare a membrilor organiza ţ iei către atingerea obiectivului .

Delimitarea conceptului de leadership de cel de management



21

Warren Benis şi Bart Namus au reuşit să rezume diferenţa dintre leadership şi management la o

singur ă frază (Bennis, Nanus, 1985,p. 34):

Consider ăm, că într-o organizaţie publică (sau de alt tip) avem nevoie şi de lideri şi de

manageri; sau mai bine zis, de oameni care să îndeplinească ambele funcţii. Este nevoie şi de o

viziune strategică şi de realizarea activităţilor curente. Astfel, deşi leadership-ul şi managementulsunt activităţi total diferite, ele nu se exclud ci se completează. De altfel, la începutul acestui

subcapitol am precizat că această diferenţiere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la

baza conceptului de leadership, şi nici într-un caz evidenţierea aspectelor ce „dau câştig de

cauză” unuia din cele două domenii de activitate.

Exercitarea influenţei la nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a funcţiilor

formale; dincolo de acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de elemente capabile să

ofere cele mai bune rezultate, în funcţie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului

extern.

Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale; cel mult

poate proba o abordare autoritar ă sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte

forme de influenţă.

Aşa cum am observat liderul organizaţiei publice deţine o varietate de mijloace de

influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei; găsirea combinaţiei

necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi personalitatea

conducătorului; modul în care el va fi capabil să găsească cele mai bune soluţii în funcţie de

evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte de fapt diferenţa, linia de

demarcaţie între succes şi insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui

lider inteligent, posibilităţi de extindere a puterii şi influenţei formale la dimensiuni superioare.

Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea

presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Când ne referim

la dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită, luăm în calcul autoritatea, adică latura

Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie, iar liderii

sunt oameni care fac lucrurile potrivite.



22

formală a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura

informal ă a puterii , constituie capacitatea sa de influen ţă. Din compararea laturii formale şi a

celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi

capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic.

Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea

organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competen ţă, în comparaţie

cu individul care are motive strict personale pentru a domina.

Abraham Zaleznik considera că o cultur ă managerială pune accent pe raţionalitate şi pe

control. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse,

spre structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolvă problemelecât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un manager nu trebuie să fie genial, el

trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de caracter, inteligenţă, abilităţi analitice,

toleranţă şi bunăvoinţă (ibid ,. p. 64). Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca

entităţi complementare; ei se diferenţiază prin motiva ţ ie, mod de gândire şi mod de ac ţ iune.

Iată câteva diferenţe:

Atitudinile fa ţă de obiective

Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar pasivefaţă de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obicetivelor o

necesitate mai mult decât o dorinţă. În schimb, liderul este dinamic, şi

adoptă o atitudine deschisă, activă faţă de obiective, el determinând

direcţia în care se îndreaptă organizaţia. Rezultatul net al acestui mod

de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep

desirabilul, posibilul şi necesarul.



23

Viziunea în muncă

În cazul managerilor , instinctul de conservare este cel care

dictează activităţiile, de cele mia multe ori ei aleg pragmatismul,

rutina şi siguranţa în faţa noului, situaţiilor de risc sau care presupun

schimbări majore. Pentru a fi eficienţi, liderii trezesc interesul

oamenilor pentru obiectivele şi implicit activităţiile organizaţiei.

Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc mai ridicat; de

cele mai multe ori, aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul

sau pericolul, în special atunci când şansa oportunităţii şi a

recompensei pare promiţătoare.

Rela ţ iile cu membrii organiza ţ iei

Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea

aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru

un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele două

perspective pot părea paradoxale, coexistenţa lor secondează activitatea managerială, subsumează căutarea compromisurilor şi

stabilirea unei balanţe de putere. Liderii , care se preocupă în special

de idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică.

Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care

se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnifica ţ ia

evenimentelor pentru participanţi.Un aspect interesant este felul în

care subordonaţii îşi caracterizează managerii, respectiv liderii. În

viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator. În

contrast, liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut

emoţional.



24

Warren Bennis, in lucrarea On Becoming a Leader , enumer ă 11 diferenţe între manager

şi lider:

Desigur, aceste caracterizări sunt în unele cazuri exaggerate – spre exemplu şi managerii au

vederi pe termen mediu şi lung (management strategic, planificare strategică) – cu toate acestea

ele sunt edificatoare pentru a sublinia esenţa diferenţelor dintre cele două ipostaze – unul este

înmtruchiparea organiaţiei formale (managerul) în timp ce celălalt reprezintă latura informal a

organizaţiei.

Manager vs. Lider

1. Managerul administrează. Liderul inovează

2. Managerul e o copie. Liderul e un original

3. Managerul menţine. Liderul dezvoltă

4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structur ă. Liderul

pune accentul pe oameni.

5.

Managerul se bazează pe control. Liderul se bazează pe

încredere.

6. Managerul are o vedere cu precădere pe termen scurt.

Liderul are o vedere pe termen lung.

7. Managerul raspunde la întrebări precum: unde? cum?

Liderul rasăunde la : ce anume? şi de ce?

8. Managerul se orienteză permanent în funcţie de rezultatele

imediate. Liderul se orientează după rezultatele pe termenmediu şi lung (impact)

9. Managerul imită. Liderul crează.

10. Managerul acceptă status-quo-ul. Liderul îl contestă.

11. Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face

lucrurile care trebuie1



25

Întrebări de evaluare

Studiu de caz

Manager sau lider

Directia Judeţeană de Sănătate Publică din Cluj (DJSP) este un seviciu public deconcentrat, reprezentant

al Ministerului Sănătăţii în teritoriu. În ultimii cinci ani DJSP s-a aflat sub conducerea lui Mihai care a fost un

director mai degrabă conservator urmărind în principal să păstreze echilibrul f ăr ă a-şi asuma sarcini sauresponsabilităţi noi şi să menţină organizaţia pe linia de plutire. În acest an Mihai se pensionează iar postul de

director al instituţiei r ămâne vacant.

Alegerile petrecute cu câteva luni înainte au adus partidul dumneavoastr ă la guvernare şi momentan

ocupaţi funcţia de Ministru al Sănătăţii, având în subordine şi Direcţiile Judeţene de Sănătate Publică. Partidul din

care faceţi parte a câştigat în mare măsur ă alegerile printr-un program de guvernare care include reforme majore

la nivelul sistemului de sănătate.

În privinţa Direcţiilor Judeţene de Sănătate Publică vă propuneţi reconstruirea imaginii acestora şi

oferirea unor servicii mai diverse şi adaptate la nevoile cetăţenilor.

- campanii publice de creştere a nivelului de informaţii privind riscurile la care se expun

tineri care consumă tutun

- campanii în licee privind utilizarea metodelor contraceptive

-

o abordare managerială nouă care pune accentul pe munca în echipă şi asumarea

responsabilităţii

- un parteneriat mai strâns cu ONG-urile locale care activează în domeniul sănătăţii

publice

De ce este important leadership-ul pentru organiza ţ iile publice?

Care sunt elementele de baz ă ale procesului de leadership? De cecrede ţ i că leaderhip-ul se traduce şi prin „arta de a conduce” ?

Care sunt principalele diferen ţ e între un lider formal şi un lider

informal?

Identifica ţ i 4 surse de putere ale liderilor şi ar ăt ăţ i prin ce se

di eren iaz ă între ele?



26

Astfel aveţi nevoie de o persoana care să fie capabilă să strunească organizaţia – DJSP – pe noua

direcţie şi să aibă suficientă ambiţie încât să implementeze o strategie pe termen lung şi să mobilizeze membrii

organizaţie privind beneficiile noii strategii.

În ultimele 3 luni aţi reuşit să realizaţi o evaluare a situaţiei prezente şi a resurselor umane disponibile.

În urma unui proces de selecţie au r ămas doi candidaţi pentru postul de director al DJSP Cluj:

Andrei, 35 de ani – lucrează în ministerul sănătăţii de 10 ani şi a urcat încet dar sigur în ierarhia

ministerului ocupând acum funcţia de Şef al Departamentului Juridic. Mihai e un tip foarte organizat, care îşi

planifică permanent activitatea şi urmăreşte în special ca lucrurile să funcţioneze cît mai lin. Evident, respectul

faţă de lege şi urmărirea aplicării legii este valoarea după care se ghidează. Prefer ă să muncească singur

deoarece aşa îşi poate planifica mult mai uşor activităţiile; în plus, chiar dacă nu recunoaşte, nu-i place să fie luat

la rost, de aceea încearcă permanent să realizeze activităţiile precum i se cere –nimic mai mult nimic mai puţin.

Când are vreaun dubiu întotdeauna verifică cadrul legal existent şi regulamentul de ordine interiar ă pentru a afla

r ăspunsul.Dacă ar fi să îl caracterizăm pe Mihai printr-un cuvânt acesta ar fi RIGUROS – mereu este atent lafiecare detaliu, un perfecţionist întruchipat.

Vlad, 29 de ani, tocmai a terminat un program de masterat în managementul resurselor umane şi s-a

angajat la Ministerul Sănătăţii acum 2 ani. E un tip sociabil care prefer ă munca în echipă şi apreciază

interacţiunea cu ceilalţi colegi mai mult decât orice. Nu e cel mai organizat de la resurse umane dar e întodeauna

dispus să facă ceva nou şi nu-i este frică să greşească.

Odată cu venirea lui s-a creat o legătur ă puternică între toţi membrii Departamentului de Resurse Umane, la

iniţiativa lui Vlad evenimente precum Joia Verde – ieşirea la o tur ă cu bicicleta pentru a practica activ sănătatea

publică după cum afirmă chiar Vlad – sau Luni cea mai frumoasă zi – o modalitate ingenioasă de-a lui Vlad de a

ridica moralul colegilor prin care în fiecare să ptămână un membru al departamentului povesteşte ce anume îl

dermină să vină luni dimineaţa la lucru şi de ce munca sa e importantă pentru comunitate. Dacă ar fi să îl

caracterizăm pe Vlad într-un cuvânt acesta ar fi NOU – întotdeauna aduce ceva nou în muncă.

Primul-Ministru v-a transmis că are nevoie de un nou director capabil să implementeze politica de

reformă şi să direcţioneze DJSP în direcţia propusă de programul de guvernare. Trebuie să alegeţi pe unul dintre

cei doi.Argumentaţi alegerea facută ţinând cont de următoarele întrebări:

Ce anume va presupune implementarea unei noi politici privind misiunea, obiectivele, structura şi

rela ţ iile între angaja ţ ii organiza ţ iei?

Ce calit ăţ i ar trebui să aibă persoana care ar fi însărcinat ă cu implementarea unui astfel de program?

Ţ inând cont de diferen ţ ele dintre manager şi lider amintite mai sus, care crede ţ i că este rolul potrivit

pentru aceast ă slujbă – un manager sau un lider? Argumenta ţ i de ce.

V ă pute ţ i gîndi la o situa ţ ie din cadrul organiza ţ iei dumneavoastr ă c ţ nd a fost nevoie de o persoană cu

calit ăţ i de lider? Povesti ţ i situa ţ ia colegilor şi încerca ţ i să identifica ţ i eleente definitorii pentru lider

care îl diferen ţ iaz ă de restul membrilor organiza ţ iei.



28

După cum se poate observa din scurta prezentare anterioar ă, apariţia unor abordări ulterioare se

datorează lipsurilor identificate la cele precedente. Acest lucru nu înseamnă că s-a renunţat la

primele abordări. Chiar şi în zilele noastre se merge pe ideea că liderul trebuie să aibă anumită

tr ăsături native dar acestea trebuie completate de diverse competeneţe şi abilităţi specifice

poziţiei, de un grup competent şi dispus să urmeze liderul şi un context favorabil obiectivelor

propuse.

Abordarea comportamental ă a leadership-ului . Această abordare se

bazează pe studiul comportamentului liderilor şi implicaţiile acestuiaasupra performanţei grupului condus (ca şi măsur ă în care sunt atinse

obiectivele). Astfel, între anii 1950-1970 au fost realizate numeroase

studii ce priveau comportamentul liderilor şi efectul acestuia asupra

grupului condus. În urma acestor studii s-a constatat că nu există un tip

comportamental eficient pentru toate situaţiile întâlnite şi s-a dezvoltat

o a treia abordare a actului de conducere;

Abordarea situa ţ ional ă a leadership-ului . Faţă de abordarea

precedentă, această abordare consider ă că liderul trebuie să îşi aleagă

comportamentul în funcţie de aspectele situaţionale existente la

momentul respectiv.

Leadership-ul transforma ţ ional . Această ultimă abordare (care este şi

cea mai recentă) vine în sprijinul schimbărilor existente în societate şi

propune măsurarea eficienţei liderilor în funcţie de gradul (scăzut sau

ridicat) în care aceştia reuşesc să satisfacă nevoile şi aşteptările

persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonaţilor).



29

După cum am menţionat şi anterior, aceasta a fost prima abordare în ceea ce priveşte

studiul leadership-ului. La baza acesteia a stat ideea conform căreia liderii de succes se nasc cu

anumite tr ăsături ce nu pot fi regăsite la oamenii obişnuiţi. Mai mult, se credea că aptitudinile

caracteristice liderilor nu pot fi învăţate. Într-o exprimare concisă, exista credinţa conform căreia

liderii „se nasc, nu se fac”. În literatura de specialitate această idee este prezentată prin aşa

numita teorie a „omului mare” sau a conducătorului înnăscut (Bennis, 2001, p. 17). Această

teorie este compatibilă cu ideea liderului carismatic – a unei persoane înzestrate cu calităţi

deosebite.

Astfel, începuturile studiului capacităţii de conducere (leadership-ului) au fost marcate de

teoria tr ă săturilor . Între anii 1930-1950 au fost realizate foarte multe studii ce aveau ca obiect

identificarea acelor caracteristici care fac dintr-o persoană un lider performant. În acest scop a

fost studiată evoluţia multor lideri de succes. Rezultatele acestor studii nu au fost însă foarte

clare E. Jenning concluzionând că cei cincizeci de ani de studiu nu au avut rezultatul preconizat:

cel al identificării unei caracteristici sau a unui set de caracteristici care să separe liderii de

celelalte persoane (Starling,1996, p 362).

Totuşi, în literatura de specialitate este acceptată ideea conform căreia liderii de succes au

anumite tr ăsături caracteristice. În urma unui studiu, ce a constat de fapt în analizarea a 124 de

articole (scrise între anii 1904 – 1947) care priveau leadership-ul prin prisma tr ăsăturilor

personale, Stogdill a clasificat (şi a sintetizat) tr ăsăturile liderului de succes, după cum urmează

(Gortner, Mahler, Nicholson, p. 355):

Teorii bazate pe tr ăsături sau caracteristici native

Capacitate: inteligenţă, agilitate, capacităţi verbale, originalitate,

judecată; Acumul ări : nivel de pregătire, cunoştinţe, abilităţi, progrese fizice;

Responsabilitate: iniţiativă, agresivitate, perseverenţă, încredere în

sine, dorinţa de a excela;

Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

Status: poziţie socio-economică, popularitate;

Situa ţ ie: nivel mental, abilităţi, necesităţi şi interese ale subordonaţilor,

obiective de atins, etc.



30

Totodată, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat şi

evaluări situaţionale precum şi stabilirea relaţiilor între acestea; chiar dacă în literatura

managerială teoriile referitoare la “lideri născuţi” nu se mai bucur ă de un succes deosebit există

unele tr ăsături ce pot furniza şanse crescute de succes la nivelul leadership-ului.

Încercările de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de

căutarea valorilor şi motivaţiilor specifice ce îl definesc; între numeroasele valori identificate a fi

relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):

Alături de valori, un loc extrem de important îl joacă elementele ce ţin de motivarea

managerială; care sunt motivele care îi fac pe anumiţi oameni să devină lideri de succes în

organizaţiile publice? Unul dintre aceste motive se refer ă la nevoia de putere, factor întâlnit

deseori în toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastr ă, analiza acestui

factor se refer ă la latura sa motivaţională pozitivă în cazul căreia această dorinţă este

dublată/moderată de preocupări legate de îmbunătăţirea condiţiei comunităţii şi persoanelor

aflate în subordine; aceste preocupări nu vor modifica doar înţelegerea finalităţilor ci şi

caracteristicile interne şi tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat).

Rezumând această teorie putem afirma că la baza sa a stat idea liderului „cel Mare”,

fiecare persoană se naşte cu sau f ăr ă calităţile şi tr ăsăturile necesare pentru a fi un lider de

succes. Astfel posibilitatea de a deveni lider ţinea în mare măsur ă de „natur ă”, comportamentul

învăţat fiind irelevant pentru leadership. Desigur, limitările acestei prime teorii au determinat

Conformitatea: respectarea reglementărilor; realizarea a ceea ce este

acceptat, corespunzător, corect din punct de vedere social;

Suport : primirea de încurajări din partea altor persoane, tratarea cu

consideraţie şi înţelegere;

Recunoaştere: atragerea atenţiei în sens pozitiv; a fi admirat şi

considerat important;

Independen ţă: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face

lucrurile aşa cum se crede de cuviinţă; libertatea de acţiune;

Benevolen ţă: generozitate; ajutor pentru cei mai puţin norocoşi;

Influen ţă: deţinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea într-o

poziţie de influenţă şi putere.



31

apariţia altor abordări privind actul conducerii, ideea conform căreia tr ăsăturile ce definesc liderii

de succes sunt native, nu permite dezvoltarea unor modele de „construire” şi antrenare a liderilor

(Jreisat, p. 153). Pe baza acestui considerent, s-a trecut la o a doua abordare a leadership-ului:

abordarea prin intermediul comportamentului.

Premisa de la care pornesc aceste teorii este că lidership-ul ţine în mare măsur ă de

tipologia comportamentului uman.

Studiile Universităţii Michigan

Rensis Likert (1961) şi colegii săi au analizat modul în care comportamentul unor şefi de

echipe influenţează productivitatea acestora în anii 50. S-a constatat că şefii echipelor cu

productivitate înaltă acordau mai multă importanţă subordonaţilor, oferind mai multă atenţie

relaţiei cu aceştia şi punând mai puţin accentul pe componenta de sancţiune şi control. Prin

contrast, şefii echipelor cu productivitate scăzută practicau un stil de conducere mult mai strict şi

mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupându-se mai mult de problemele legate de

sarcinile de lucru decât de subordonaţi. În opinia celor care au realizat acest studiu, cele două

stiluri de conducere identificate se constituiau ca două alternative situate pe aceeaşi axă,

necombinându-se pentru a contura stiluri de conducere mai complexe.

Concluzia a fost că, membrii organizaţiilor studiate preferau un lider îndreptat mai

degrabă spre subordonaţi decât unul care să pună accentul pe sarcini şi control.

Echipe cu înaltă productivitate Echipe cu productivitate scăzută

Conducere orientată spre subordonaţi

Teorii bazate pe comportamentul liderului



32

Modelul stilurilor de conducere ale lui Kurt Lewin

Kurt Lewin a identificat după o serie de experimente în 1939, 3 mari stiluri de

leadership:

În literatura de specialitate există mai multe clasificări în ceea ce priveşte stilurile de

leadership practicate. Stilurile menţionate mai sus sunt prezente în majoritatea clasificărilor.

Într-o abordare mai complexă a stilurilor de management, R. Likert (1967) face distinc ţie între

patru sisteme de conducere:

Sistemul 1 de tip autoritar – explorator. Caracterizat prin: decizii luate la vârf şi impuse

cu for ţa; slabă comunicare între lideri si subordonaţi;

Sistemul 2 de tip autoritar – paternalist. Caracterizat prin: decizii luate în partea

superioar ă a ierarhie; conducerea realizată prin recompense nu prin ameninţări;

Sistemul 3 de tip consultativ. Caracterizat prin: comunicare limitată dinspre subordonaţi

către persoanele ce ocupă funcţii de conducere, deciziile sunt luate la nivel ierarhic

superior;

Stilul autoritar de conducere – putem vorbi de acest stil

când liderul se foloseşte de autoritatea pe care o deţine,

transmiţând subordonaţilor ce şi cum trebuie f ăcut pentru a

îndeplini o sarcină; f ăr ă a cere sfaturi de la subordonaţi sau

f ăr ă a ţine cont de părerea acestora.

Stilul democratic (sau stilul participativ) de conducere –

spre deosebire de stilul precedent, liderii care folosesc acest

stil de conducere implică unul sau mai mulţi subordonaţi în

procesul de luare a deciziilor referitoare la ceea ce trebuie

f ăcut şi cum se poate face. Totuşi, liderul îşi păstrează

autoritatea în luarea deciziei finale.

Stilul „laissez fair” – liderii care folosesc acest stil lasă

subordonaţii să ia decizii responsabilitatea deciziilor luate desubordonaţi revenind totuşi liderilor.



33

Sistemul 4 de tip participativ. Caracterizat prin: participarea subordonaţilor la luarea

deciziilor este acceptată şi, chiar recompensata; comunicarea se desf ăşoar ă în ambele

sensuri ale ierarhiei (de jos în sus şi de sus în jos).

În cadrul acestei abordări s-a crezut că poate fi găsit un anumit stil de conducere care să fie

eficient în toate situaţiile.

Studiile din statul Ohio

Aşa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de

comportament legate de conducerea organizaţiilor; ele au plasat liderii în două categorii

distincte: una legată de considerare şi o alta legată de iniţierea structurilor.Considerarea se refer ă la preocuparea liderului pentru relaţiile sale cu subordonaţii (el

trebuie să aprecieze munca depusă, să fie preocupat de moralul grupului, să menţină şi să

întărească încrederea de sine a subordonaţilor, să fie uşor de abordat, să fie comunicativ, să ia în

considerare sugestiile subordonaţilor, să înţeleagă importanţa satisfacţiei legate de locul de

muncă, într-un cuvânt să fie deschis în relaţia cu aceştia).

Ini ţ ierea structurilor se refer ă la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua

performanţa şi productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente în

cadrul organizaţiei. Dincolo de discuţiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face două

observaţii semnificative la acest capitol: ele au atras atenţia asupra necesităţii unei viziuni

nuanţate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi văzute ca un set universal

valabil ci pe categorii relevante.

Pe de altă parte este important de reţinut că succesul organizaţional este legat de

combinarea celor două seturi amintite (lucru mai dificil în cazul sectorului public, ce

“beneficiază” de restricţii manageriale importante); folosirea exclusivă a unui set poate duce la

disfuncţionalităţi majore. De aici importanţa definirii unor modele integrate referitoare laîmbunătăţirea abilităţilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); această grilă

se bazează pe două dimensiuni asemănătoare cu cele definite de studiile de le Ohio State

University:

preocuparea pentru oameni şi

preocuparea pentru obiective



34

Grila Blake Mouton consider ă doar cinci din cele 81 de unităţi componente teoretice:

P r e o c u p a r e

p e n t

r u

p e r s o n a l

9 1,9

Management

indulgent

9,9

Management

integrator

8

7

6 5,5

Management

de

compromis

5

4

3

2 1,1

Management

minimal

9,1

Management

autoritar

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupare pentru obiective

1,1: Managerul care acord ă o aten ţ ie scă zut ă atât

obiectivelor cât şi oamenilor şi care este mult mai preocupat de

respectarea procedurilor sau reglement ărilor;

1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de

oameni dar acord ă pu ţ ină aten ţ ie obiectivelor;

9,1: Managerul dur, autoritar;

5,5. Managerul orientat spre compromis care încearcă să

balanseze interesul pentru cele două componente;

9,9. Managerul ideal care integreaz ă cele două dimensiuni

într-o activitate extrem de eficient ă şi eficace.



35

Această grilă s-a dovedit a fi extrem de popular ă atât în organizaţiile private cât şi în cele

publice şi a furnizat un model de analiză interesant; totuşi anumite critici au considerat că ea

realizează o înţelegere simplificată a leadership-ului odată ce include doar două dimensiuni: cea

legată obiective şi cea legată de resursa umană; presupunerea că simpla integrare a celor două

componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puţin realistă şi nu ia în

considerare elemente extrem de influente precum designul organizaţional, cultura

organizaţională sau mediul organizaţiilor publice (sau private).

Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum şi SchmidtAcest model urmăreşte evoluţia atitudinii manageriale de la un stil autoritar la unul democratic.

AUTORITAR DEMOCRATIC

1 2 3 4 5 6 7

Spectrul stilului de conducere con ţ ine următorii paşi :

1. Managerul ia decizia şi o anunţă f ăr ă a se consulta sau a ţine cont de o eventuală opinie sau

observaţie venită din partea subordonaţilor;

2. Managerul "vinde" decizia utilizând întreaga putere de convingere, la fel ca şi în cazul

marketingului direct sau al vânzării personalizate;

3. Managerul prezintă decizia şi invită subordonaţii să pună întrebări;

Utilizarea autorităţii de către manager

Aria libertăţii subordonaţilor



36

4. Managerul prezintă decizia - tentativă ca subiect al schimbărilor;

5. Managerul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizii;

6.

Managerul defineşte limitele, solicită grupul să ia decizia;

7. Managerul permite subordonaţilor să se manifeste între limitele definite de conducere[a]

(superioar ă).

Se observă că cele două dimensiuni-for ţă de bază ce constituie modelul continuumului,

utilizarea autorit ăţ ii de către manager şi aria libert ăţ ii pentru subordona ţ i, se află în relaţie de

inversă propor ţionalitate. Cu cât scade mai mult valoarea celei dintâi, cu atât creşte valoarea

celeilalte.

Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt încadrate în categoria deteorii ale stilurilor de conducere care, în general, identifică după unul sau mai multe criterii,

stiluri alternative de leadership şi promovează, dintre acestea, pe unul singur ca fiind cel mai

eficient/eficace, acest model care stă la baza abordării contingente a leadershipului susţine o idee

complet nouă şi anume că nu exist ă un singur stil de conducere căruia să-i poat ă fi atribuit ă

calitatea de a fi cel mai bun şi că toate stilurile identificate pot fi foarte bune dar în contexte

diferite. De aceea, un lider, pentru a fi eficient, nu trebuie să practice cu consecvenţă un singur

stil, ci trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a trece de la un stil la altul (de unde şi ideea de

continuum de stiluri şi nu o listă de stiluri izolate) în funcţie de caracteristicile situaţiilor

concrete care pot fi foarte diferite unele faţă de altele.

Toate teoriile din cadrul abordării comportamentale au fost criticate pentru faptul că nu

ţin cont de aspectele situaţionale ale actului de conducere. Autorii acestor teorii au încercat de

fapt să demonstreze că stilul autoritar ar fi mai bun decât cel democratic, sau invers că stilul

democratic de conducere dă rezultate mai bune decât cel autoritar (studiile ar ătând că stilul de

conducere de tip laissez fair dă rezultate foarte slabe în ceea ce priveşte producţia). Pentru că

studiile întreprinse nu au reuşit să demonstreze această ipoteză a luat naştere abordareasituaţională a leadership-ului.



37

Teoria X şi Y a lui McGregor

Teoria lui Douglas McGregor are la bază piramida nevoilor lui Abraham Maslow şi

reprezintă un cuplu de seturi de asumpţii diametral opuse referitoare la angajaţi, din punctul de

vedere al conducerii.

Construcţia pe presupunerile Teoriei X şi Teoriei Y a lui Douglas McGregor privind

comportamentul organizaţional presupune că în circumstanţe propice, oamenii şi organizaţiile se

vor dezvolta şi prospera împreună. Indivizii şi organizaţiile nu sunt neapărat într-o relaţie de

antagonie. Managerii pot învăţa să declanşeze energiile existente şi creativitatea.

Teorii situa ţ ionale

Teoria X

omul obişnuit are o aversiune

naturală faţă de muncă şi

încearcă să o evite, pe cât

posibil

datorita aversiunii faţă de

muncă, majoritatea oamenilor

trebuie for ţaţi, controlaţi,

conduşi autoritar şi ameninţaţi

cu sancţiuni

omul obişnuit prefer ă să fie

condus,

omul obişnuit evită

responsabilitătile, are puţine

ambiţii şi vrea siguranţă inainte

de toate

Teoria Y

efortul fizic şi mental este totatât de natural precum joacaşi odihna

controlul extern şiameninţarea cu pedeapsa nureprezintă singurele mijloacede a asigura contribuţia spreatingerea obiectivelor.

Oamenii vor exercita

autoconducere şi autocontrolîn atingerea obiectivelor faţă de care se simt ataşaţi

ataşamentul faţă de obiective

depinde de recompensă (non-materială în principal)

omul obişnuit caută asumarearesponsabilităţii

omul are o un înalt grad de

ingeniozitate şi creativitate însoluţionarea problemelor



38

După cum se poate observa cele două teorii (Teoria X şi Teoria Y), sunt de fapt percepţii

contrare în ceea ce priveşte natura umană. McGregor spune că liderul îşi schimbă

comportamentul în funcţie de modul în care el îşi percepe subordonaţii. Astfel, dacă

conducătorul (persoana care deţine o funcţie de conducere) percepe atitudinea faţă de muncă a

subordonaţilor, în conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrângerea,

ameninţarea şi controlul ca metode de motivare (negativă); iar, dacă conducătorul percepe

subordonaţii în baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va căuta să găsească metode de motivare a

subordonaţilor care să-i facă pe aceştia să-şi îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor

organizaţiei. Datorită implicaţiilor pe care cele două seturi de presupuneri le au asupra

comportamentului managerial, unii autori separ ă persoanele care deţin o funcţie de conducere înşefi (persoane care adoptă premisele Teoriei X) şi în lideri (persoane care adoptă premisele

Teoriei Y).

O observaţie care mai trebuie f ăcută în legătur ă cu percepţiile Teoriei Y se refer ă la faptul

că acestea „nu neagă folosirea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea

acesteia în orice scop şi în orice condiţii”.

Dacă luăm în considerare cele două dimensiuni ce formează Grila Managerială Blake

Mouton (preocuparea pentru personal şi preocuparea pentru sarcini), putem spune că un lider

care adopt ă presupunerile Teoriei X, este preocupat doar de îndeplinirea sarcinilor; pe când

un lider care adopt ă presupunerile Teoriei Y este preocupat şi de îndeplinirea sarcinilor şi de

satisfacerea nevoilor subordona ţ ilor.

Pe de altă parte, premisele Teoriei X pot corespunde realităţii, caz în care liderul care are

o astfel de filozofie (în privinţa naturii umane) are un comportament corespunzător. Însă, în

realitate un conducător are în subordine persoane cu caracteristici diferite. Tocmai de aceea,

aceste teorii pot fi incluse în cadrul abordării situaţionale.



39

O altă teorie a contingenţei (model situaţional) a fost dezvoltată de House şi Mitchell în

1974. Această abordare se refer ă la relaţionarea proceselor şi obiectivelor şi este legată de ideea

că liderul de succes este capabil să motiveze oamenii din subordine prin definirea clar ă a

obiectivelor, a căilor/proceselor de atingere a acestora şi a mijloacelor de realizare efectivă. Din

acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House şi Mitchell, 1974;

Rainey, 1997):

Liderul directiv, care defineşte direcţii şi aşteptări clare; acest tipde leadership este necesar atunci când obiectivele sunt neclare,dar poate deveni periculos atunci când acestea sunt clare şi acest

tip de abordare conduce spre rigiditate, centralism şi redundanţe;

Liderul suportiv, care promovează relaţii amicale de susţinere

faţă de subordonaţi; acest tip de leadership este necesar atuncicând obiectivele şi atmosfera de lucru sunt caracterizate defrustrare şi stres;

Liderul orientat spre rezultate, care stabileşte obiective şiaşteptări complexe în ceea ce primeşte performanţele şiresponsabilitatea subordonaţilor; atingerea obiectivelor propuse

primează în faţa relaţiilor inter-umane

Liderul participativ, care încurajează subordonaţii să îşi exprimeopinii şi sugestii; acest tip de leadership este benefic mai alesatunci când obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizează un mod de găsire a soluţiilor şi de influenţare a procesului deluare a deciziilor; în cazul existenţei unor obiective clare promovarea eficientă a managementului participativ estecondiţionată de valorizarea de către subordonaţi a independenţeişi auto-controlului. (Este bine să nu uit ăm aici că practici precum

delegarea sau subsidiaritatea se lovesc în cadrul administra ţ iei nu doarde obstacole tradi ţ ionale legate de centralizare ci şi de incapacitatea de

asumare a independen ţ ei şi responsabilit ăţ ilor specifice de către

anumi ţ i func ţ ionari)



40

Teoria Z a lui William Ouchi

Teoria Z a lui William Ouchi, precum Teoria X şi Teoria Y, are la bază o serie de premise

privind relaţiile interpersonale şi proesul muncii din cadrul unei organizaţii:

Modelul lui Ouchi este un model ideal, în realitate rareori pot fi respectate în totalitate aceste

principii sau condiţii enunţate de autor. Totuşi Teoria Z ofer ă o viziune (chiar dacă generală şi

relativ simplistă) diferită asupra modului în care trebuie percepută latura informală a

organizaţiei.

Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler

Atenţia acordată situaţiilor specifice şi modalităţilor particulare de reacţie au dus la

iniţierea unor teorii ale contingenţei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de

selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele “celui mai pu ţ in agreat coleg de serviciu”

( LPC - least preffered co-worker).

Pentru a identifica acest stil specific fiecăruia în parte, el a conceput o metodă consacrată

sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker = cel mai

antipatic sau nedorit coleg), care cuprinde următorii paşi:

unitatea care stă la baza organzaţiei o reprezintă grupul, echipa

mediul organizaţional încearcă să creeze un spirit de familie

membrii organizaţiei sunt motivaţi în special prin oferirea unui

grad ridicat de securitate la locul dem uncă: angajarea pe viaţă,

polivalenţa, cariera lentă

deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcţionând pe baza concepţiei că schimbarea şi ideile noi trebuie să vină mai

ales din partea de jos a piramidei organizaţionale



41

.

Concluziile studiilor au ar ătat existenţa a două tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare

ce ofereau evaluări pozitive şi cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluat ă într-o perspectivă

mai pu ţ in favorabil ă .

În timp ce aceştia din urmă reprezintă lideri axaţi pe obiective (şi nu acceptă ca colegii de

muncă să pună în pericol atingerea acestora) primii sunt mai axaţi pe relaţia cu partenerii. Fiecare

dintre aceste abordări poate fi de succes în funcţie de situaţia practică cu care se confruntă liderul

în cauză; principalele trei elemente situaţionale sunt:

1. rela ţ ia lider-membru al organizaţiei; aceasta este caracterizată de preocuparea liderului

pentru problemele subordonaţilor ca şi de loialitatea, încrederea, susţinerea, cooperarea şi de

disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora;

2. pozi ţ ia de putere a liderului ; în cazul în care liderul deţine suficient de multă putere formală

el va fi capabil să reacţioneze (pozitiv sau negativ) faţă de performanţele subordonaţilor;

dacă el nu deţine însă această putere va trebui să identifice soluţii complementare de control;

3. structura obiectivelor ; în cazul în care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele

sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct şi cerinţele legate de calitate sunt vizibile

1. solicită unui lider să se gândească la toţi indivizii cu care a

lucrat sau lucrează în prezent

2.

liderul trebuie să identifice individul cu care a colaborat saucolaborează în modul cel mai nesatisf ăcător

3. liderul trebuie să descrie individul în cauză folosind un set de

aproximativ 16 scale bipolare (experienţă pozitivă/experienţă

negativă), pe fiecare scală trebuind să se situeze valoric în

funcţie de caracteristica la care aceasta face referire.

4. r ăspunsurile la aceste scale se însumează, după care se

realizează o medie aritmetică

5. se interpretează rezultatul obţinut prin media aritmetică.

dacă se ob ţ ine o valoare mare, liderul este orientat spre

rela ţ ia cu subordonatul

dacă se ob ţ ine o valoare mică , liderul este orientat spre

sarcinile de serviciu



42

atunci controlul şi coordonarea subordonaţilor este simplu de obţinut; în cazul în care

organizaţia se caracterizează printr-o ambiguitate crescută a scopurilor şi obiectivelor liderul

va beneficia de un control mult mai scăzut.

În mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus,

cu diferite situaţii şi combinaţii; cea mai fericită situaţie este cea în care toate cele trei criterii

sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se refer ă la faptul că în situaţiile în care scorurile

bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC

scăzut va fi cel mai eficace (în aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul

relaţiilor personale este mai puţin important), pe când în cazul situaţiilor intermediare liderul cu

punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (în acest context relaţiile personale pot compensa altearii mai puţin funcţionale). Teoria în cauză a pus în evidenţă faptul că comportamentul de succes

al liderului trebuie definit în funcţie de situaţia specifică la care se refer ă.

Modelul Leadership-ului Situaţional (Hersey-Blanchard)

Acesta a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard în cadrul Centrului de Studii

privind Leadership-ul, spre sfâr şitul anilor ’60. Iniţial a fost propus în 1969, în publicaţia

Training Development Journal , ca fiind Teoria Ciclului Vie ţ ii Leadership-ului .

Leadership-ul Situaţional se bazează pe interacţiunea a 3

factori majori:

1. cantitatea de îndrumare şi de direc ţ ionare pe care o ofer ă

liderul ;

2. cantitatea de sus ţ inerea emo ţ ional ă pe care o asigur ă

liderul ;

3.

nivelul/gradul de preg ătire al unei persoane pentru a

realiza o anumit ă sarcină (readiness în original –

pregătire profesională plus deschidere şi voinţă pentru a

îndeplini sarcina).



43

În modelul Leadership-ului Situaţional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a 2 largi

categorii comportamentale:

Comportamentul liderului legat de sarcină (task behaviour ) este definit ca fiind gradul

în care un lider se angajează în a prezenta (explicit/verbal) responsabilităţile şi

îndatoririle unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a

determina ce trebuie f ăcut , cum trebuie f ăcut , când trebuie f ăcut , unde trebuie f ăcut şi

de către cine trebuie f ăcut un anumit lucru.

Comportamentul relaţional (relational behavior ) este definit ca fiind gradul în care un

lider se angajează într-o comunicare bi-direcţională sau multi-direcţională. Acest gen de

comportament presupune a asculta, a facilita şi a sus ţ ine.Cele 2 tipuri de comportamente sunt văzute ca fiind distincte şi reprezentate pe 2 axe separate ale

unui grafic bididimensional în care se disting 4 cadrane cu ajutorul cărora pot fi descrise 4 stiluri

fundamentale de leadership. Autorii precizează că, deşi nici un stil nu este eficace în toate

situaţiile posibil de întâlnit, fiecare stil în parte poate fi eficace într-o situaţie particular ă.

Situaţia în care se desf ăşoar ă leadership-ul situaţional (conducerea situaţională) depinde de mai

mulţi factori. Totuşi, relaţia dintre lideri şi cei-care-îi-urmează reprezintă cea mai importantă

variabilă. Dacă cei din urmă menţionaţi se decid să nu îi urmeze pe primii, nu contează ce

gândesc liderii sau ce solicitări legate de muncă există. Nu există leadership decât dacă cineva

urmează pe altcineva (în desf ăşurarea unor acţiuni/activităţi).

Uneori nu se pune problema că oamenii nu sunt dispuşi să facă ceva ci, pur şi simplu, că

ei n-au îndeplinit până atunci o sarcină de un anumit tip, fiind absolut nouă pentru ei. În

consecinţă, se simt nesiguri şi încearcă un sentiment de teamă. Nedisponibil sau lipsit de

intenţie/voinţă/dorinţă este un termen asociat cu faptul că indivizii au comis greşeli sau că şi-au

pierdut angajamentul şi motivaţia.

Deşi conceptele de capabilitate şi disponibilitate/intenţie/voinţă/dorinţă sunt diferite, eimportant să reţinem faptul că ele fac parte dintr-un întreg sistemic de influenţă reciprocă în care

o schimbare major ă a uneia dintre păr ţi va afecta întregul (şi, implicit, cealaltă parte a întregului).



44

Utilizarea leadership-ului situaţional

Utilizarea modelelor prezentate anterior presupune 5 paşi bine definiţi şi corelaţi referitori la

decizii-cheie ce trebuie luate:

Acest model îi determină pe lideri să se focalizeze pe o sarcină specifică şi pe pregătirea

individuală a celui-care-urmează-liderul pentru îndeplinirea acelei sarcini. Astfel, liderul nu mai

acţionează cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci îl alege ulterior pe cel mai adecvat

nivelului de pregătire pentru îndeplinirea sarcinii înregistrat de cel-care-urmează-liderul în raport

1. Ce obiectiv trebuie atins?

În primul rând, liderul trebuie să determine ce doreşte din partea grupului deadepţi sau a celor care îl urmează (follower, în original). Dacă acest lucru nueste suficient de clar e dificl de evaluat ce stil de leadership trebuie să adoptefaţă de cei care îl urmează

2. Care este nivelul de preg ătire al celor care urmeaz ă liderul?

Odată ce obiectivul a fost definit, liderul trebuie să

stabilească/diagnosticheze pregătirea grupului care îl urmează. Dacă acestaare un înalt nivel de pregătire pentru a îndeplini sarcina primită, atunci va finecesar ă doar o intervenţie de nivel scăzut a leadership-ului. Dacă,dimpotrivă, nivelul de pregătire al celui-care-urmează-liderul este scăzut,atunci e necesar ă o intervenţie mult mai consistentă.

3. Ce fel de stil de leadership trebuie practicat?

Următorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil deleadership într-o anume situaţie.Dacă grupul care îl urmează are un nivel înalt de pregătire şi există atâtcapacitate cât şi dispoziţia de a urma liderul, atunci probabil cel mai potrivitstil este cel de delegare . Desigur, liderul trebuie să analizeze corect situaţiaîn care se află pentru a putea decide cât mai bien asupra stilului pe care îl vaadopta.

4. Care a fost rezultatul interven ţ iei prin leadership?

Acest pas presupune evaluarea gradului în care s-a realizat ceea ce s-a propus îniţial – în ce măsur ă rezultatele obţinute corespund cu obiectiveleiniţiale.

5. Sunt necesare ac ţ iuni ulterioare şi de ce natur ă sunt ele?

Dacă există o diferenţă (semnificativă) între performanţele obţinute şi celedorite, atunci sunt necesare acţiuni ulterioare iar ciclul de intervenţiereîncepe.



45

cu sarcina în cauză. Hersey şi Johnson susţin în materialul publicat în volumul colectiv The

Organization of the Future (1997, p. 272-273) că acest model de leadership situaţional este

foarte util mai ales în organizaţiile cu o diversitate crescută a angajaţiilor.

Leadership-ul transformaţional

Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a leadershipului

transformaţional. Această teorie consider ă că persoanele pot alege să devină lideri, iar

aptitudinile ce caracterizeaz ă un lider de succes pot fi învăţ ate. Prin această teorie se trece, încă

odată, de la ideea conform căreia caracteristicile native ale liderilor îi fac pe aceştia speciali, laideea că oamenii pot să dobândească, prin voinţă şi prin învăţare aptitudini de lider.

Pentru a scoate în evidenţă caracteristicile leadership-ului transformaţional, James Burns

(1978) face următoarea distincţie între două categorii de lideri: liderii tranzac ţ ionali , care

recompensează pe cei care le furnizează suport şi pe cei care realizează obiectivele de

performanţă definite; şi cealaltă categorie, liderii transforma ţ ionali , care încearcă să stimuleze

indivizii sau grupurile din subordine să îşi definească şi să atingă obiective superioare.

Astfel în cadrul unui leadership de tip transforma ţ ional cei conduşi sunt stimulaţi să

acţioneze în conformitate cu nevoile superioare ale omului (stimă, autodepăşire), să acţioneze

pentru interesul comun şi nu a celui personal. Acest tip de abordare a leadership-ului se

concentrează mai mult pe aspectele strategice ale organizaţiei, constituindu-se într-o viziune

privind perspectiva acesteia. Pentru succesul acestei abordări sunt necesare două elemente

specifice acesteia (Jreisat, pag 160):

1. În primul rând, este nevoie de o cultur ă organiza ţ ional ă foarte puternică care să fie

cunoscut ă de to ţ i membrii organiza ţ iei ; prin cultur ă organizaţională puternică

înţelegând faptul că există un consens în ceea ce priveşte percepţia obiectivelor şi amodului de îndeplinire a acestora între membrii organizaţiei;

2. În al doilea rând, este nevoie de implicarea membrilor organiza ţ iei/institu ţ iei în

procesul de luare a deciziilor importante.

Dacă cele două elemente sunt prezente la nivelul organizaţiei/instituţiei există premisele

pentru succesul unui leadership de tip transformaţional. Astfel, se poate spune că acest tip de



leadership se formează în timp prin folosirea aceluiaşi stil de conducere până în momentul în

care membrii organizaţiei/instituţiei îşi formează o viziune comună şi un sistem de valori comun.

Înainte de a încheia acest capitol vom prezenta două dintre teoriile moderne ale

leadership-ului. Prima este teoria lui Gardner (1996) care spune că, conceptul de leadership nu

ar trebui să se refere la o singur ă persoană (liderul) care are o viziune şi stabileşte direcţiile

pentru ceilalţi oameni care o urmează. Astfel, după părerea lui Gardner leadership-ul ar trebui

să fie unul de tip colectiv format din mai mul ţ i indivizi a căror cunoştin ţ e şi aptitudini sunt

complementare. A doua teorie, este cea formulată de Manz şi Sims (1980), care vine să

înlocuiască modelul tradiţional (conform căruia liderul îi influenţează pe ceilalţi oameni să facă

ceva) cu un alt model, pe care l-au denumit „SuperLeadership”, conform căruia „liderul este persoana care îi înva ţă pe ceilal ţ i cum să se conducă singuri”

Exerci ţ iu - Eseu

Pornind de la informa ţ iile prezentate în acest capitol privind

diversele teorii în studiul leadership-ului realiza ţ i un un

portret al liderului din sectorul public cu titlul „Un lider

adevărat” în care să include ţ i următoarele:

principalele calit ăţ i sau tr ă sături pe care ar trebui să

le de ţ ină un lider în sectorul public şi de ce (minim 5

calit ăţ i tr ă sături. Ţ ine ţ i cont de teoria tr ă săturilor)

stilul de comportament potrivit unui lider modern în

sectorul public

care este contextul în care î şi desf ăşoar ă activitatea

liderii din sectorul public: ţ ine ţ i cont de presiuni

politice, legale, economice, demografice, culturale

în ce mă sur ă un lider din sectorul public trebuie să fie

un catalizator al schimbării şi un factor de echilibru în

acela şi timp (realiza ţ i o paralel ă cu leadership-ul

transforma ţ ional).

Leadership in sectorul public_Modul I.pdf

Documents

Transcript of Leadership in sectorul public_Modul I.pdf