Implementarea Responsabilitatii Sociale - Ghid de Instrumente Si Tehnici

7/26/2019 Implementarea Responsabilitatii Sociale - Ghid de Instrumente Si Tehnici

http://slidepdf.com/reader/full/implementarea-responsabilitatii-sociale-ghid-de-instrumente-si-tehnici 1/68

IMPLEMENTAREARESPONSABILITĂŢII

SOCIALEGhid de instrumente şi tehnici

A.N.E.I.R.



IMPLEMENTAREARESPONSABILITĂŢII

SOCIALEGhid de instrumente şi tehnici

A.N.E.I.R.



Acest ghid a fost realizat în cadrul proiectului „Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelorsociale – RSC”, implementat de Asociaţia Naţională a Exportatorilor şi Importatorilor din România (ANEIR) în parteneriatcu Agenţia pentru Implementarea Proiectelor şi Programelor pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (AIPPIMM) şi de

Programul Naţ iunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) România. Proiectul a fost co-finanţat din Fondul Social European –Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU), ca parte a axei prioritare 3 – „Creştereaadaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”, domeniul major de intervenţie 3.3 – „Dezvoltarea parteneriatelor şi încura-

jarea iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii civile”.Autorii acestui ghid sunt cei trei consultanţ i naţ ionali de afaceri, Ioana Szatmari, Claudia Macovei şi Cristina Horia, exper ţ i

în RSC în cadrul proiectului, sub îndrumarea lui John Aston, Consilier Tehnic pe Responsabilitate Socială Corporativă.

Septembrie 2012

Conţ inutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu pozi ţ ia oficială a Uniunii Europene sau a GuvernuluiRomâniei.

Conţ inutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţ ia oficială a Programului Naţ iunilor Unite pentruDezvoltare.

Pentru mai multe informaţii despre proiectul „Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelorsociale – RSC”, vă rugăm să vizitaţi: www.aneir-csr.ro.



Cuvânt înainteLista abrevierilor Lista figurilor Definiţ ii

1.1 Scopul şi utilitatea acestui ghid

2.1. Privire generală2. 2. Instrumente şi standarde de nivel internaţional

2.2.1. Codurile de conduită2.2.2. Standardele de management2.2.3. Instrumentele şi standardele de raportare

2.3. Instrumentele şi standardele naţionale

3.1. Implicarea păr ţ ilor co-interesate – fundament al modelului de integrare a Responsabilităţii Sociale3.2. Instrumente şi tehnici disponibile pentru integrarea practicii de responsabilitate socială în cadrul firmei3.3. Modelul de integrare a responsabilităţii sociale

ANEXA 1: Definirea tipurilor de păr ţ i co-interesateANEXA 2: Matricea Putere / Interes

ANEXA 3: Nivelele şi tehnicile de implicare a păr ţ ilor co-interesateANEXA 4: Evaluarea activităţ ii curente a IMM-urilor (exemplu)ANEXA 5: Obiective strategice şi obiective operaţ ionale ale strategiei de RSANEXA 6: Evaluarea riscurilor ANEXA 7: Tehnici de abordare a risculuiANEXA 8: Metoda scenariilor ANEXA 9: Model plan de implicare a păr ţ ilor co-interesateANEXA 10: Plan de comunicareANEXA 11: Sinteză instrumente şi standarde prezentate în ghid

1. INTRODUCERE

2. INSTRUMENTE INTERNAŢIONALE ŞI NAŢIONALE

3. INSTRUMENTELE DE MANAGEMENT

4. CONCLUZII5. BIBLIOGRAFIEANEXE

CUPRINS

Implementarea Responsabilităţ ii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici | 5

79

11

1615

13

171717

33

17

36

20

36

25

45

4949

50

27

47

515257585960616263

33



CUVÂNT ÎNAINTE

Cu toate că întreprinderile mici şi mijlocii joacă un rol important în economia ţării (conform Comisiei Europene, IMM-urilereprezintă 99% din întreprinderile din Europa şi asigură 2/3 din locurile de muncă din mediul privat), majoritateainformaţiilor, instrumentelor, contextului şi motivaţiilor pentru o activitate de business responsabilă tind să se adreseze

marilor companii.

Acest ghid este menit să ajute întreprinderile să gestioneze mai bine ac ţ iunile lor de responsabilitate socială şi săfurnizeze o îndrumare practică referitoare la instrumentele de implementare ale responsabilităţ ii sociale.

Ghidul detaliază instrumente specifice, care pot ajuta la identificarea şi angajarea tuturor păr ţ ilor co-interesate relevante,precumşi la creşterea credibilităţ ii rapoartelor şi acţ iunilor de responsabilitate socială ale întreprinderilor.

Autorii




Agenţia pentru Implementarea Proiectelor şi Programelor pentru ÎntreprinderiAIPPIMM Mici şi Mijlocii

ANEIR Asociaţia Naţională a Exportatorilor şi Importatorilor din România

GRI Global Reporting Initiative (Iniţ iativa de Raportare Globală)

HG Hotărâre de Guvern

ILO International Organization of Labour

IMM Întreprinderi mici şi mijlocii

International Organization for Standardization (Organizaţia InternaţionalăISO pentru Standardizare)

Organization for Economic Co-operation and Development (Organizaţ iaOECD pentru Cooperarea şi Dezvoltarea Economică)

OG Ordonanţă de Guvern

OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series

OIM Organizaţ ia Mondială a Muncii

ONG Organizaţie non-guvernamentală

ONU Organizaţ ia Naţ iunilor Unite

OUG Ordonanţă de Urgenţă a Guvernului

PCI Păr ţ i Co-Interesate

PNUD Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare

RS Responsabilitate socială

RSC Responsabilitate socială corporativă

UE Uniunea Europeană

UNGC United Nations Global Compact

LISTA ABREVIERILOR



http://slidepdf.com/reader/full/implementarea-responsabilitatii-sociale-ghid-de-instrumente-si-tehnici 11/68Implementarea Responsabilităţ ii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici | 11

Figura 1

Figura 2

Figura 3

Figura 4

Figura 5

Figura 6

: Harta motiva ie, scop i păr i co-interesate

: Procesul de implicare a păr ţ ilor co-interesate

: Chestionar de evaluare a satisfacţ iei clienţ ilor

: Matricea Putere/Interes

: Nivelele şi tehnicile de implicare a păr ţ ilor co-interesate

: Evaluarea riscurilor

ţ ş ţ

LISTA FIGURILOR



1 Michael E. Porter, 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

DEFINIŢII

Antreprenoriat responsabilFolosit cu sensul de „RS în acţ iune”

Dezvoltare durabilă“Acea dezvoltare care r ăspunde nevoilor prezentului f ăr ă a compromite capacitatea generaţ iilor viitoare de a r ăspundepropriilor lor nevoi” (Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare a ONU, 1987). Acest lucru implică echilibrarea şidezvoltarea capitalurilor financiar, natural, uman, social şi construit, atunci când se abordează factorii economici, socialişi de mediu (atât intern, în cadrul organizaţ iei, cât şi extern), interdependenţ a lor şi preocupările păr ţ ilor co-interesate.

Implicarea păr ţilor co-interesate / Implicarea stakeholderilor Orice activitate întreprinsă pentru a crea oportunităţ i de dialog între companie şi păr ţ ile co-interesate, cu scopul de afurniza o bază informată pentru deciziile companiei şi reacţ iile părtilor co-interesate la acestea.

Lanţ valoric (value chain)Reprezintă o combinaţ ie de nouă activităţ i generice generatoare de valoare adăugată pentru o întreprindere, activităţ i1care contribuie la creşterea valorii pentru clienţ i.

Parte co-interesată / Stakeholder Un individ sau un grup care are un interes în oricare dintre activităţ ile sau deciziile organizaţ iei.

Responsabilitate socială corporativă / Responsabilitate socialăSe referă la responsabilitatea companiilor pentru impactul lor asupra societăţ ii.



Responsabilitatea socială (RS) a întreprinderilor a devenit în ultimii ani un subiect tot mai arzător pentru mediul privat,autorităţi şi societate, rezultat, printre altele, al influenţei puternice exercitate de Uniunea Europeană în legătură cu acestsubiect.

Dacă în trecut responsabilitatea socială a unei întreprinderi era un instrument corectiv al impactului negativ asupramediului sau comunităţ ilor, în timp, a prins din ce în ce mai mult contur o perspectivă diferită: responsabilitatea socialăca o preocupare de administrare responsabilă a afacerii, în baza unor valori ce îmbină bunăstarea întreprinderii,comunităţilorşi conservarea resurselor.

Dacă ne uităm la contextul actual din Europa, Comisia Europeană recunoaşte că există frecvent o discrepanţă întreaşteptările cetăţ enilor şi ceea ce percep ei ca fiind comportamentul real al mediului de afaceri. În acest caz, Comunicarea

2Comisiei Europene le cere întreprinderilor să se ridice la nivelul promisiunilor pe care le fac.

Companiilor care au peste 1000 de angajaţ i li se cere, sub rezerva monitorizării de către Comisie, să includă în modul de

conducere al afacerilor standardul ISO 26000 referitor la responsabilitatea socială, iar celelalte companii trebuie săaplice alte standarde recunoscute internaţ ional.

Deşi au un rol vital în economia globală şi a unei ţări, întreprinderile micişi mijlocii sunt adesea trecute cu vederea îndiscuţii şi stabilirea de politici, fapt ce duce la o serie de presupuneri precum că: IMM-urile nu au o practicăresponsabilă social; IMM-urile nu sunt familiarizate cu conceptul de afacere responsabilă; sau IMM-urile sunt organizate

în principal în baza unor imperative economice, nu pe consideraţ ii sociale, acest fapt fiind influenţ at de constrângeri deresurse.

O astfel de atitudine de ignorare a poten ţ ialului IMM-urilor de a fi responsabile social a fost încurajată o perioadă îndelungată de percepţ ia că RS înseamnă dezvoltarea de programe sociale şi/sau de mediu care nu au neapăratălegătur ă cu activitatea centrală a întreprinderii.

La rândul ei, raportarea permanentă la capacitatea financiar ă a unei entităţ i şi la alocarea unor bugete crescute pentruiniţ iativele de RS menţ ine stereotipul că numai marile companii î şi permit să fie responsabile social.

Atenţ ia acordată IMM-urilor a crescut o dată cu înţ elegerea faptului că sunt o for ţă economică major ă şi un mareangajator, cu un impact considerabil asupra societăţ ii.

Un rol semnificativ în încurajarea acestei atitudini l-a avut Comisia Europeană care, în Comunicarea din octombrie2011 a lărgit sfera conceptului de responsabilitate socială de la marile companii către toate întreprinderile,indiferent de dimensiune, tipul de activitate sau locaţie. Semnificativ este faptul că se recomandă marilor companiisă devină promotori ai responsabilităţ ii sociale la nivelul lanţ ului de furnizori, implicit al IMM-urilor.

Presiunile asupra multinaţ ionalelor şi companiilor mari de a manifesta un comportament responsabil au crescut, acestlucru însemnând preocupare pentru impactul pe care îl produc prin activităţile, dar şi produsele lor, pe întregciclul de viaţă. IMM-urile resimt această presiune, în primă instanţă, în clauzele cuprinse în contractele de servicii şi înprocesele de licitaţ ie. Preocuparea pentru standardele de responsabilitate socială vine în acest context, în care”voluntar” înseamnă mai degrabă o cerinţă de intrare pe o piaţă.

Unele IMM-uri din România au ajuns să obţ ină certificări pe diferite standarde ISO numai pe hârtie, pentru a îndeplinicerinţ ele, f ăr ă a fi o garanţ ie a performanţ ei. Această nevoie crescută de standardizare a fost dictată nu doar de marilecompanii care şi-au externalizat serviciile către IMM-uri, ci şi de consumatori/ clienţ i, care sunt tot mai preocupaţ i de com-portamentul responsabil al producătorilorşi furnizorilor de bunuri şi servicii.

1. INTRODUCERE

2 Comunicarea Comisiei Europene, oct 2011 stabile te că pentru atingerea completă a responsabilită ile sociale, întreprinderile trebuie să aibă procese implementate în strânsă colaborare cu păr ile co-interesate pentruintegrarea preocupărilor sociale, de mediu, etică şi drepturile omului în strategia lor de afaceri şi operațiuni. Scopul comunicării este de a impulsiona impactul pozitiv – de exemplu prin inovaţ ia în produse şi servicii noicare sunt benefice pentru societate dar şi companie – minimizând şi prevenind astfel impactul negativ. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/index_en.htm

ş ţ ţ




În baza acestor constrângeri, dar şi motivate de dorinţ a de diferenţ iere, multe IMM-uri au implementat mare parte dinstandardele de management, în special ISO14001, ISO 9001 sau OHSAS 18001, unele dintre ele având chiar un sistemde management integrat, de exemplu calitate – mediu – sănătate şi securitate ocupaţ ională. Acest sistem integrat este

fundamentul deciziilor strategice şi operaţionale, luând în considerare aspecte complexe de pe toate paliere, şiasigur ă funcţionarea eficientă a organizaţiei din punct de vedere al standardelor integrate, precumşi reducereaimpactului negativ pe cele 3 dimensiuni: mediu, angajaţi şi servicii/ produse. Prin implementarea unui astfel desistem, IMM-urile vin în întâmpinarea cerinţ elor păr ţ ilor co-interesate, indiferent că sunt angajaţ i, furnizori, contractanţ i şisubcontractanţ i, autorităţ i, etc.

Încă de la început, trebuie f ăcută distincţ ia clar ă între tehnică şi instrument. Tehnica reprezintă ansamblul de procedee,reguli şi instrumente care asigur ă o acţ iune eficientă. Practic tehnica ofer ă r ăspuns la întrebarea cum ne atingem cel maieficient scopul propus. Pornind de la această definiţ ie, tehnicile însumează procesele (maniera de acţ iune) şi

instrumentele utilizate pentru integrarea în practica întreprinderilor a abordării responsabile social. Instrumentele suntuneltele folosite pentru culegerea datelor sau documentarea deciziilor şi acţ iunilor.

Prima parte a ghidului este dedicată principalelor instrumente naţionale şi internaţionale, folosite în implementarearesponsabilităţ ii sociale. Prezentarea lor generală, precum şi descrierea scopului şi a principiilor pe care acesteinstrumente le promovează vor ajuta utilizatorul acestui ghid să aleagă mixul cel mai potrivit pentru întreprinderea dincare face parte. Trebuie menţ ionat că toate acestea nu sunt obligatorii, ci sunt prezentate cu scop orientativ. Deasemenea, pentru cei interesaţ i, se vor face referiri multiple la site-uri de profil în care aceste instrumente pot fi găsite înformă integrală.

A doua parte a ghidului se concentrează pe tehnici utilizate în integrarea responsabilităţii sociale în proceselecurente ale firmei şi are ca referinţă modelul de integrare în patru paşi prezentat în primul ghid al acestui proiect,”Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) responsabile social: Ghid privind modelul de integrare a responsabilit ăţ ii sociale –Calea c ătre o dezvoltare competitiv ă şi sustenabil ă”. Cei interesaţ i de instrumente de management vor putea găsimodele şi studii de caz pe tot parcursul acestei secţ iuni şi în anexele ghidului. Diferenţa major ă faţă de un proces clasic de planificare strategică e dată în acest ghid de intercalarea în etapele de planificare a recomandărilorprivind implicarea păr ţilor co-interesate în identificarea impactului firmei în toate cele patru domenii centrale aleresponsabilităţii sociale - mediu de lucru, piaţă, mediu înconjurător şi comunitate. Pentru a putea face acest lucru,cititorii vor putea găsi descrisă tehnica propusă în seria AA1000 şi câteva instrumente de lucru cu păr ţ ile co-interesate.

Modelul în patru paşi dezvoltat în cadrul proiectului şi detaliat în ghidul ”Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) responsabilesocial: Ghid privind modelul de integrare a responsabilit ăţ ii sociale - Calea c ătre o dezvoltare competitiv ă şi sustenabil ă”permite o integrare structurată, la toate nivelurile companiei a unei strategii de RS, urmărind pe tot parcursul desf ăşur ării

activităţ ilor implicarea păr ţ ilor co-interesate.

Împăr ţ irea instrumentelor de lucru în instrumente internaţ ionale, instrumente naţ ionale şi de management încearcă săfaciliteze utilizatorilor lucrul cu acestea, f ăr ă a le ierarhiza. Unele instrumente reglementează la un nivel general valabilcadrul manifestării responsabilităţ ii sociale, cum ar fi codurile de conduită, care tratează sfera generală a comporta-mentului de afaceri. Altele sunt mult mai specifice, pe baza lor se pot obţ ine certificări şi ajută întreprinderile în a-şiconstrui un sistem de management coerent şi responsabil, cu respect faţă de interesul păr ţ ilor co-interesate. Cea de-atreia categorie este cea a instrumentelor de management, pe care întreprinderile le pot utiliza pentru a reflecta propriilevalori în activitatea de zi cu zi. Decizia finală de a utiliza un anume instrument va apar ţ ine IMM-urilor, ele fiind cele care vorputea alege ce şi cum implementează, care din aceste instrumente şi tehnici, raportate la propria activitate a companiei,le vor ajuta să atingă mai uşor obiectivele de RS stabilite.

1.1. SCOPUL ŞI UTILITATEA ACESTUI GHID

16 | Implementarea Responsabilităţ ii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici



2. INSTRUMENTE INTERNAŢIONALE ŞI NAŢIONALE

2.1. PRIVIRE GENERALĂ

2. 2. INSTRUMENTE ŞI STANDARDE DE NIVEL INTERNAŢIONAL

2.2.1. Codurile de conduită

3Instrumentele de RS au rolul unor linii directoare pentru cei preocupaţi de evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei desustenabilitate, contribuind astfel la promovarea conceptului de responsabilitate socială. Aceste instrumente stabilescun nivel minim de performanţă, ajută organizaţiile în structurarea şi construirea unui sistem coerent de măsurare acalităţii, şi oferă cadrul evidenţierii bunelor practici. Instrumentele sunt cele care setează standardele, nivelul acceptabilla care ar trebui să fie derulate în mod curent afacerile. Cu toate că instrumentele ar trebui să fie parte integrantă amodului de administrare a afacerii, multe întreprinderi din Europa sunt destul de refractare în a le adopta, în specialdatorită neînţelegerii beneficiilor majore care ar decurge din implementarea lor.

Instrumentele sunt elaborate cu implicarea guvernelor, grupurilor de afaceri şi organizaţiilor societăţii civile, al cărorsuport le poate conferi legitimitate. Aceste instituţii pot reprezenta atât umbrela sub care se elaborează instrumentul, câtşi organisme implicate activ în implementarea lui.

Instrumentele de RS sunt născute dintr-un amplu proces de consultare, care implică indivizi, grupuri, asociaţii dinsectorul public şi privat, dispuşi să negocieze, să le implementeze şi să monitorizeze aplicarea lor. Participarea maimultor părţi co-interesate, cu domenii de expertiză diferite, asigură un anumit nivel de inovare şi învăţare pentru toatepărţile.

În România, dezvoltarea domeniului de RS se află încă în stadiu de început. În timp ce multinaţionalele şi marile companiiromâneşti şi-au dezvoltat treptat o cultură a unui comportament responsabil, în multe dintre cazuri RS este încă asociatăcu filantropia şi se concentrează pe donaţii, sponsorizări şi activităţi de relaţii publice. Instrumentele de RS cel maifrecvent luate în considerare cuprind: coduri de conduită corporativă, investiţii sociale, raportare şi audit social şi de

4mediu . Multe din aceste standarde le găsim implementate şi la nivelul IMM-urilor, fără a fi asociate neapărat compor -tamentului responsabil social, ci doar conformării la cerinţele pieţei.

Aşadar, instrumentele de responsabilitate socială au următoarele funcţiuni:• stabilirea unui cadru general al derulării activităţii;• oferirea unor linii directoare în procesul de dezvoltare sustenabilă;• stabilirea unui nivel minim al standardelor de performanţă pe care o întreprindere ar trebui să le îndeplinească în modvoluntar;• asigurarea reflectării valorilor întreprinderii în operaţiunile pe care le derulează şi la nivelul întregului lanţ valoric.

Sunt declaraţii de principii formale, care stabilesc standardele pentru un anumit comportament al organizaţiei.Interesul faţă de aceste coduri a crescut datorită preocupării tot mai intense a păr ţ ilor co-interesate faţă de impactul socialşi de mediu al întreprinderilor, ca şi faţă de comportamentul lor etic.

Codurile de conduită fac referire la o varietate de probleme, cum ar fi cele legate de drepturile muncii, mita şi corupţ ia,sănătateaşi securitatea, şi stabilesc repere în special pentru întreprinderile angajate în operaţ iuni internaţ ionale.

Acolo unde legislaţ ia naţ ională nu este suficient de puternică, unde au loc frecvente încălcări ale drepturilor omului şiorganismele de guvernare eşuează în a implementa un minim de standarde, codurile de conduită reprezintă un reperpentru întreprinderile care operează în aceste pieţ e.

3 Instrumente de RS – unelte de lucru create în mod colaborativ de reprezentan i ai diferitelor categorii de păr i co-interesate (mediu de afaceri, reprezentan i ai societă ii civile, asocia ii ale consumatorilor sau institu iiguvernamentale) cu scopul de a sprijini întreprinderile intresate în evaluarea şi creşterea performanţ ei economice pornind de la principii şi abordare de lucru ce ţ in cont de bunăstarea comunităţ ilor, conservarea mediului înconjurător.4 Iamandi (2011)

ţ ţ ţ ţ ţ ţ




United Nations Global Compact (Pactul Global al Naţiunilor Unite)

Descriere: Pactul Global reprezintă o iniţiativă a ONU ce încurajează întreprinderile să adere, să susţină şi să

implementeze, în limitele sferei lor de influenţă şi în mod voluntar, un set de principii de bază în domeniul drepturiloromului, standardelor de muncă, mediului înconjurător şi combaterii corupţiei. Promovarea principiilor se realizează încooperare cu societatea civilă şi reprezentanţii sindicatelor (www.globalcompact.org).

Scop: Global Compact (GC) se doreşte a fi cea mai mare reţea voluntară din lume care promovează responsabilitateasocială corporativă, asigurând-se că întreprinderile, în parteneriat cu alţi actori sociali, joacă un rol esenţial în atingereaviziunii Naţiunilor Unite de a crea o economie globală mai sustenabilă şi echitabilă.

Pentru atingerea acestui scop, GC şi-a fixat două obiective complementare:

• Integrarea principiilor GC privind drepturile omului, munca, mediul şi combaterea corupţiei în operaţiunile şi activităţile

de afaceri indiferent de locaţie;• Încurajarea şi facilitarea dialogului şi a parteneriatelor între părţile co-interesate în vederea susţinerii celor 10 principiiale GC şi a obiectivelor mai largi ale ONU, cum ar fi Millennium Development Goals.

Principii: Cele zece principii ale UNGC privind drepturile omului, muncă, mediu şi combaterea corpuţiei derivă din:

• Declaraţia Universală a Drepturilor Omului;• Declaraţia Organizaţiei Internaţionale a Muncii privind principiile fundamentale şi dreptul la muncă;• Declaraţia de la Rio privind Mediul şi Dezvoltarea;• Convenţia Naţiunilor Unite împotriva Corupţiei.Pactul Global al ONU cere întreprinderilor să îmbrăţişeze, să sprijine şi să adopte, în cadrul sferei lor de influenţă, un setde valori fundamentale în domeniul drepturilor omului, standardelor muncii, mediului şi combaterii corupţiei:

Drepturile omului Întreprinderile trebuie ...Principiul 1: să susţină şi să respecte protecţia drepturilor omului proclamate la nivel internaţional;Principiul 2: să se asigure că acestea nu sunt complice la abuzuri ale drepturilor omului.

Dreptul muncii Întreprinderile trebuie ...Principiul 3: să susţină libertatea de asociere şi recunoaşterea efectivă a dreptului la negociere colectivă;Principiul 4: să elimine toate formele de muncă forţată şi obligatorie;Principiul 5: să elimine exploatarea prin muncă a copilului;

Principiul 6: să elimine discriminarea în ceea ce priveşte ocuparea forţei de muncă şi profesia.Mediu înconjurător

Întreprinderile trebuie ...Principiul 7: să susţină o abordare precaută a problemelor de mediu;Principiul 8: să desfăşoare acţiuni de promovare a unei mai mari responsabilităţi faţă de mediu;Principiul 9: să încurajeze dezvoltarea şi diseminarea tehnologiilor ecologice.

Combaterea corupţiei Întreprinderile trebuie ...Principiul 10: să lupte împotriva corupţiei, în toate formele sale, inclusiv mituirea şi extorcarea.




OECD Principles of Corporate Governance (Principiile de Guvernare a Întreprinderilor ale Organizaţiei pentru Cooperareşi Dezvoltare Economică)

5 ILO 'Tripartite declaration of principles concerning multinational enterprises and social policy' (Declaraţia tripartită OIMde stabilire a principiilor privind întreprinderile multinaţionale şi politica socială)

ILO 'Declaration on fundamental principles and rights at work' (Declaraţia OIM privind Principiile şi DrepturileFundamentale în Muncă)

Descriere: Ghidul conţine recomandări pentru o administrare responsabilă în afaceri, venite din partea guvernelor celor33 de ţări aderente şi adresate întreprinderilor multinaţionale active în aceste state. Este singurul cod aprobat multilateralşi de mare anvergură pe care guvernele s-au angajat să-l promoveze. Recomandările din ghid se aplică în operaţiunilede afaceri din lumea întreagă. Ghidul nu este un substitut al legislaţiei în vigoare din statele respective, ci îşi propune săfixeze standarde de comportament suplimentare legii, şi astfel, să nu dea naştere la conflicte (www.oecd.org).

Scop: Principiile sunt destinate să ajute guvernele membre şi ne-membre ale OECD în eforturile lor de a evalua şi de a îmbunătăţi cadrul instituţional, legal şi de reglementare al guvernanţei întreprinderilor în ţările lor, şi să ofere îndrumare şisugestii pentru bursele de valori, investitori, corporaţii, precum şi alte părţi care au un rol important în procesul dedezvoltare a bunei guvernări a întreprinderilor.

Principii: Principiile reprezintă o bază comună pe care ţările membre OECD o consideră esenţială pentru dezvoltareaunor bune practici de guvernare şi fac referire la:

I. Stabilirea fundamentelor unui regim eficient al guvernanţei corporative;II. Drepturile acţionarilor şi ale proprietarilor;III. Tratamentul echitabil al acţionarilor, inclusiv a minoritarilor şi celor de altă naţionalitate;IV. Rolul părţilor co-interesate în guvernarea întreprinderilor;V. Transparenţa şi divulgarea informaţiilor;VI. Responsabilităţile consiliului de administraţie.

Descriere: În anii '60 şi '70, activitatea întreprinderilor multinaţionale a provocat dezbateri intense care au rezultat într-unefort de a reglementa prin instrumente internaţionale conduita lor şi de a defini termenii relaţiilor lor cu ţările gazdă, maiales cele dezvoltate. Printre aceste preocupări se numărau cele legate de muncă şi politicile sociale. Încercările OIM de agăsi linii directoare a dus în 1977 la adoptarea ”Declaraţiei tripartite de stabilire a principiilor privind întreprinderilemultinaţionale şi politica socială”. Această declaraţie nu are forţă juridică, dar nu are nevoie de acceptarea prealabilă decătre o întreprindere pentru a se aplica (www.ilo.org).

Scop: De a încuraja contribuţia pozitivă pe care întreprinderile multinaţionale o pot avea la progresul social şi economic şide a minimiza şi rezolva dificultăţile pe care le pot genera activităţile lor.

Principii: Principiile cuprinse în acest instrument adoptat de OIM în 1977 oferă îndrumări întreprinderilor multinaţionale,guvernelor, organizaţiilor de angajatori şi muncitori, în domenii precum angajarea, training, condiţii de muncă, relaţiile dinindustrie. Prevederile sale au la bază convenţiile şi recomandările OIM privind munca şi li se recomandă întreprinderilorşi guvernelor să le respecte în mod voluntar. Principiile cuprinse în Declaraţie pot fi utilizate ca linii directoare pentru amaximiza impactul pozitiv al întreprinderilor multinaţionale asupra mediului social şi muncii.

Descriere: Adoptată în 1998, Declaraţia OIM privind Principiile şi Drepturile Fundamentale în Muncă este o expresie aangajamentului guvernelor, organizaţiilor angajatorilor şi muncitorilor de a respecta valorile umane primordiale, vitalepentru componentele sociale şi economice ale vieţii noastre. Aceste valori umane sunt: libertatea de asociere şi recu-noaşterea efectivă a dreptului la negociere colectivă; eliminarea muncii forţate şi obligatorii; eliminarea exploatării prin5 Organizaţ ia Internaţ ională a Muncii (www.ilo.org)




muncă a copilului şi eliminarea discriminării privind angajarea şi ocuparea. Declaraţia accentuează universalitatea aces-tor drepturi şi valabilitatea lor pentru toţi oamenii din toate ţările, indiferent de nivelul de dezvoltare economică. Menţio-nează în mod specific grupurile cu nevoi speciale, incluzând şomerii şi muncitorii migranţi. Declaraţia recunoaşte că doar

creşterea economică nu este suficientă pentru a asigura echitatea, progresul social şi eradicarea sărăciei (www.ilo.org).

Scop: De a promova cele patru drepturi şi principii fundamentale, în vederea respectării lor de către toate guvernele,organizaţiile, angajatorii şi muncitorii, indiferent de nivelul de dezvoltare a statelor lor, recunoscându-le caracteruluniversal.

Principii: Declaraţia acoperă patru principii şi drepturi fundamentale în muncă, şi anume:• Libertatea de asociere şi recunoaşterea efectivă a dreptului la negociere colectivă• Eliminarea tuturor formelor de muncă forţată sau obligatorie• Eliminarea exploatării prin muncă a copilului• Eliminarea discriminării privind angajarea şi ocuparea forţei de muncă

Standardele de management ajută întreprinderile în a implica părţile co-interesate şi a integra preocupările sociale şi demediu în procesul decizional şi în operaţiuni. În acest sens vin în ajutor standarde precum seria ISO 9000 şi 14 000,SA8000, AA1000SES etc.

Standardele de management sunt modalităţi prin care valorile întreprinderilor pot să fie reflectate în lanţulvaloric. Mai mult de atât, reprezintă practici, procese şi procedee prin care o întreprindere îşi conduce propria activitate.

Întreprinderile mici şi mijlocii ţintesc, de cele mai multe ori, marile multinaţionale în a deveni parte din lanţul lor de furnizori.Deşi standardele de management pot fi aplicate voluntar, IMM-urile au înţeles importanţa acestora şi beneficiile pe care

le-ar obţine din implementarea lor, în special în contextul orientării către multinaţionale. Au fost înţelese avantajelecompetitive care decurg din adoptarea acestor standarde de management, precum şi calitatea lor de consolidare arelaţiilor între IMM-uri şi multinaţionale, prin poziţionarea la acelaşi nivel a conversaţiei între aceste entităţi.

Aceste standarde se axează pe proces, paşii de implementare şi performanţă, incluzând măsurare şi raportare asupraperformanţei şi evoluţiei. Astfel, pot fi folosite atât ca instrumente de benchmarking, cât şi ca instrumente de comunicare.

Întreprinderile au posibilitatea de a obţine o certificare pentru fiecare din aceste standarde, în măsura în care este unbeneficiu pentru ele şi le ajută atât la nivel competitiv, cât şi în relaţia cu propriile părţi co-interesate.

Cu toate acestea, adoptarea anumitor standarde de management nu este percepută neapărat ca o performanţă bună,

deoarece ele în sine nu setează şi nivelul acceptabil de performanţă. Atât timp cât măsurarea performanţei şi stabilireacriteriilor sunt la latitudinea întreprinderilor, ne confruntăm cu o doză mare de subiectivism, care pune semn de egalitate între întreprinderi cu nivele diferite ale rezultatelor estimate.

Se remarcă faptul că adoptarea anumitor standarde nu scuteşte întreprinderea de a respecta întrutotul legea în vigoare.Chiar mai mult, standardele de management pot fi o unealtă foarte utilă în conformarea la litera legii.

Rezumând, standardele de management...

1. Apropie întreprinderile mici şi mjlocii de multinaţionale, punând semn de egalitate între performanţele sistemelor lor demanagement;2. Asigură integrarea în activităţile zilnice a preocupărilor sociale, de mediu şi pentru nevoile părţilor co-interesate;3. Ajută la îmbunătăţirea managementul strategic al responsabilităţii sociale şi a transparenţei, credibilităţii şi

2.2.2. Standardele de management

20 | Implementarea Responsabilităţii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici



răspunderii;4. Contribuie la identificarea şi managementul eficient al riscurilor şi impacturilor sociale şi de mediu, la implicareasistematică şi activă a părţilor co-interesate şi la creşterea eficienţei organizaţionale;

5. Datorită proceselor care stau la baza implementării standardelor, contribuie la creşterea cooperării interdeparta-mentale şi a sinergiilor;6. Pot fi un instrument de comunicare ca atare, ceea ce obligă la un proces de certificare transparent şi credibil.

Aceste standarde sunt corelate cu dimensiunile centrale ale responsabilităţii sociale. Astfel, toate cele patru dimensiuni –mediu de lucru/angajaţi, piaţă, comunitate, mediu sunt integrate la nivel general în ISO 26000 RS şi Seria AA1000. Înrelaţie cu mediul de lucru/angajaţi pot fi aplicate standardele SA8000 şi OHSAS 18001. Dimensiunea mediu esteacoperită de ISO14001, iar cea a pieţei de ISO9001.

Descriere: ISO 26000 oferă îndrumare cu privire la principiile de bază ale responsabilităţii sociale, recunoaşterearesponsabilităţii sociale şi implicarea părţilor co-interesate, subiectele centrale şi aspectele ce ţin de responsabilitateasocială, şi asupra modului în care comportamentul responsabil social poate fi integrat în organizaţie.

Acest standard internaţional accentuează importanţa rezultatelor şi a îmbunătăţirilor performanţelor privind responsabili-tatea socială. Este recomandat tuturor tipurilor de organizaţii, în sectorul privat, public şi non-profit, indiferent dedimensiune sau de localizare. Deşi nu toate secţiunile acestui standard sunt utile în aceeaşi măsură tuturor tipurilor deorganizaţii, toate subiectele centrale sunt relevante pentru fiecare organizaţie. Aceste subiectele fac referire la un numărde probleme, şi este responsabilitatea organizaţiei de a le identifica pe cele relevante şi semnificative pentru ea, pe bazapropriilor consideraţii şi prin dialog cu părţile co-interesate (http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso26000.htm).

Scop: ISO 26000 RS va ajuta toate tipurile de organizaţii – indiferent de mărime, activitate sau locaţie – să funcţioneze într-o manieră corespunzătoare responsabilităţii sociale, oferind linii directoare cu privire la:• conceptele, termenii şi definiţiile RS;• originile, tendinţele şi caracteristicile RS;• principiile şi practicile în materie de RS;• subiecte centrale ale RS;• domeniile de acţiune ale RS;• integrarea, concretizarea şi promovarea unui comportament social responsabil în cadrul organizaţiei prin politicile şipracticile ei, legate de sfera sa de influenţă;• identificarea părţilor co-interesate şi dialogul cu acestea, şi• comunicarea angajamentelor şi performanţelor în materie de RS.

Acest standard sprijină organizaţiile pentru a contribui la dezvoltarea sustenabilă. Scopul lui este de a le încuraja sămeargă dincolo de respectarea legii, recunoscând faptul că respectarea legii este o îndatorire fundamentală a oricăreiorganizaţii şi o parte esenţială a responsabilităţii lor sociale. ISO 26000 RS este destinat să promoveze înţelegereacomună în domeniul responsabilităţii sociale, şi pentru a completa alte instrumente şi iniţiative de responsabilitatesocială, nu să le înlocuiască.

Principii: ISO 26000 RS promovează şapte principii ale responsabilităţii sociale:

• Răspundere;• Transparenţă;• Comportament etic;

• Respect pentru interesul părţilor co-interesate;

ISO 26000 RS




•• Respect pentru normele internaţionale de conduită;• Respect pentru drepturile omului.

O organizaţie ar trebui să aibă în vedere următoarele subiecte centrale, în procesul de definire a scopului strategiei deresponsabilitate socială, de identificare a problemelor relevante şi a stabilirii priorităţilor:

• Guvernanţa organizaţională;• Drepturile omului;• Practicile de muncă;• Mediul înconjurător;• Practicile corecte de operare;• Problemele legate de consumatori;• Implicarea şi dezvoltarea comunităţii.

Descriere: Seria AA1000 oferă un cadru care permite organizaţiilor să devină mai responsabile, transparente şisustenabile. Este dezvoltat de AccountAbility, o reţea globală de business-uri de primă mână, instituţii publice şi private,care oferă soluţii inovative la cele mai mari provocări în domeniul responsabilităţii sociale şi dezvoltării sustenabile. Seriaeste creată în compatibilitate cu alte standarde, cum ar fi GRI, SA8000 sau ISO 26000 RS (www.accountability.org.uk ).

Scop: Seria AA1000 îşi propune:• Asigurarea unei abordări deschise, corecteşi eficiente pentru implicarea păr ţ ilor interesate;• Dezvoltarea şi promovarea strategiilor pentru competitivitate responsabilă pentru sectoare, ţări şi regiuni;• Crearea şi dezvoltarea de strategii de guvernanţă corporativă pentru parteneriate şi organizaţii multilaterale care se

dezvoltă prin invovaţie şi valoare;• Stabilirea şi influenţarea standardelor de sustenabilitate.

Din seria AA1000 fac parte AA1000 Accountability Principles Standard (AA1000APS), AA1000 AssuranceStandard (2008) (AA1000AS) şi AA1000 Stankeholder Engagement Standard (2011) (AA1000SES).

AA1000APS şi AA1000SES sunt standarde de management, pe baza cărora o întreprindere îşi poate organizaactivitatea, stabili o strategie şi gestiona performanţele, prin implicarea părţilor co-interesate în toate aceste etape.AA1000APS este un instrument de raportare prin care se verifică aderenţa la principiile AA1000APS şi calitateainformaţiilor aduse la cunoştinţa publicului despre performanţele de sustenabilitate ale întreprinderii.

Descriere: standardul oferă organizaţiilor un set de principii pe baza cărora pot să îşi formuleze propria strategie desustenabilitate. Reprezintă baza pentru înţelegerea şi asigurarea sustenabilităţii, conform AA1000AS, şi pentruimplicarea părţilor co-interesate, după cum recomandă AA1000SES.

AA1000APS fixează un set comun de principii la care se raportează întreaga serie Aa1000:

• Principiul de bază al inclusivităţii – părţile co-interesate relevante sunt implicate în identificarea problemelor şi găsireasoluţiilor, în dezvoltarea unui răspuns strategic şi responsabil la problema sustenabilitate;• Principiul materialităţii – problemele asupra cărora sunt consultate părţile co-interesate trebuie să fie relevante şi im-portante pentru acestea, decidenţii trebuie să identifice şi să fie clari cu privire la chestiunile care chiar contează;

• Principiul responsivităţii – organizaţiile trebuie să fie transparente cu privire la acţiunile lor şi la impactul pe care aces-

Respect pentru lege;

Seria Aa1000

AA1000 Accountability Principles Standard (AA1000APS)




tea îl au asupra părţilor co-interesate.

Descriere: AA1000SES este un standard general aplicabil, un cadru pentru designul, implementarea, evaluarea şicomunicarea unei implicări de calitate a părţilor co-interesate.AA1000SES (2011) face referire la:

• principiile şi cerinţele pentru o implicare de calitate a părţilor co-interesate;• îndrumare care clarifică şi explică mai departe aceste cerinţe.

Standardul permite organizaţiilor să răspundă într-un mod cuprinzător şi echilibrat la probleme materiale, impacturi,oportunităţi şi riscuri. Aceasta subliniază că angajamentul părţilor co-interesate trebuie să ducă la rezultate valoroasepentru cei implicaţi, comunicate într-un mod credibil. AA1000SES (2011) este aplicabil tuturor tipurilor şi nivelelor de

implicare a părţilor co-interesate. Este aplicabil atât pentru implicarea părţilor co-interesate atât din mediul intern cât şiextern organizaţiei, şi pentru organizaţii publice, private şi ale societăţii civile de toate dimensiunile. Poate fi utilizabil atâtpentru proiecte punctuale, cât şi pentru cele cu derulare continuă.

Standardul este destinat atât iniţiatorilor procesului de implicare a părţilor co-interesate, managerilor şi altor decidenţi,cât şi celor care participă la procesul de implicare. Poate fi utilizat pentru a monitoriza aderenţa la principiile AA1000APS.

Descriere: ISO 9001 specifică cerinţ ele unui sistem de management al calităţ ii pentru orice societate, având ca scopcreşterea satisfacţ iei clienţ ilor. Proiectarea si implementarea unui sistem de management al calităţ ii într-o întreprinderesunt determinate de necesităţ i diferite, de obiective specifice, de produsele (serviciile) pe care le furnizează, de

procesele utilizate, de mărimea şi structura societăţ ii (http://www.iso.org/iso/home/standards/managementstandards/iso_9000.htm).

Scop: Se aplică tuturor întreprinderilor din diferite domenii de activitate, indiferent de mărimea şi complexitatea lor, caredoresc să demonstreze abilităţ ile de a furniza, cu consecvenţă, produse / servicii de calitate, precum şi celor care dorescsă î şi îmbunătăţ ească performanţ ele şi competitivitatea pe piaţ a naţ ională şi internaţ ională.

Principii:

• Orientarea catre client• Leadership

• Implicarea personalului• Abordarea procesuală• Îmbunătăţ irea continuă a sistemului de management, urmărindu-se creşterea satisfacţ iei clienţ ilor • Abordarea concretă în luarea deciziilor

Descriere: ISO14001 unul din cele mai importante instrumente din familia ISO 14000 a standardelor generale referitoarela sistemele de management de mediu destinate pentru ţinerea sub control a impactului proceselor organizaţiei înansamblu, asupra mediului. Aceste standarde definesc modele de sisteme de management de mediu, care pot fiimplementate de o organizaţie în scopuri interne sau externe, oferă instrumentele necesare pentru evaluareaconformităţii sistemului de management de mediu cu referenţialul ales, evaluarea performanţei de mediu, analiza

preliminară şi evaluarea de mediu a amplasamentelor organizaţiei

AA1000 Stakeholder Engagement Standard (2011) (AA1000SES)

ISO 9001

ISO14001




(http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso14000.htm).

Standardele din familia ISO 14000 acoperă o paletă de cinci direcţii de acţiune:

• Sisteme de management de mediu;• Audit de mediu;• Evaluarea protecţiei comunităţilor umane faţă de activităţile industriale cu impact negativ;• Clasificarea din punct de vedere al politicii de mediu;• Evaluarea ciclurilor de viaţă ale produselor şi serviciilor.

ISO 14001 este cunoscut ca un standard de management generic, asta însemnând că poate fi aplicat tuturor tipurilor deorganizaţii, produse sau servicii, din orice sector de activitate sau din medii socio-culturale şi geografice diverse.

ISO s-a preocupat de provocările pe care le-ar putea întâmpina întreprinderile mici şi mijlocii în implementarea ISO

14001, standardul central din familia 14000, şi a produs un ghid care se adresează specific IMM-urilor ” ISO 140016Environmental Management Systems – An easy-to-use checklist for small business – Are you ready?”

Scop: ISO 14001, ca şi alte standarde ISO 14000, este voluntar şi are scopul de a ajuta întreprinderile în îmbunătăţireacontinuă a performanţei lor de mediu, respectând în acelaşi timp legislaţia aplicabilă. Organizaţiile sunt responsabilepentru stabilirea obiectivelor proprii şi măsurarea performanţei, standardul ajutându-le în îndeplinirea obiectivelor şiscopurilor sale şi în monitorizarea şi măsurarea ulterioară a acestora.

Principii:

ISO 14001:2004 solicita unei organizaţii să declare ceea ce face în privinţa controlării şi reducerii impactului său asupramediului înconjurător; să realizeze în practica ceea ce a declarat în politica sa de mediu; să înregistreze ceea ce s-a

întâmplat; şi să înveţe din experienţe.Planificare – stabileşte obiectivele şi procesele necesare;Executare – implementează procesele;Verificare – măsoară şi monitorizează procesele şi raportează rezultatele;Corectare – ia măsurile necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor sistemului de management al mediului pe bazarezultatelor.

Descriere: SA8000 a fost creat cu intenţia de a furniza un standard bazat pe drepturile internaţionale ale omului şilegislaţia naţională în domeniul muncii care să protejeze şi să crească importanţa întregului personal aflat în domeniul de

control şi influenţă al organizaţiei, incluzând atât personalul propriu, angajat de societate, ca şi pe cel al furnizorilor/sub-contractanţilor, subfurnizorilor şi muncitorii la domiciliu.

Aplicarea SA 8000 se verifică printr-un proces de evaluare bazat pe dovezi. Cerinţele sale sunt universal aplicabile,indiferent de mărimea organizaţiei, localizarea geografică sau sectorul industrial (www.cepaa.org).

Scop: de a sprijini întreprinderile în vederea dezvoltării şi gestionării sistemelor de responsabilitate socială atât la nivelulpropriei activităţi, cât şi la nivelul furnizorilor/sub-contractanţilor.

Principii: Standardul SA8000 abordează următoarele cerinţe ale responsabilităţii sociale:

• Munca copiilor;• Munca forţată şi obligatorie;

S A8000

6 Sistem de management al mediului – O listă de verificare pentru întreprinderi mici i mojlocii – Sunte i gata?ş ţ




•• Libertatea de asociere şi dreptul de negociere colectivă;• Discriminarea;

• Practicile disciplinare;• Programul de lucru;• Salarizare;• Sisteme de management.

Descriere: OHSAS 18001 este un standard international care setează cerinţ ele pentru un sistem de management alsănătăţ ii şi securităţ ii ocupaţ ionale, pentru ca o societate să-şi poată reduce (gestiona) riscurile asociate sănătăţ ii şisecurităţ ii ocupaţ ionale şi să-şi îmbunătăţ ească performanţ ele manageriale. Acesta a fost gândit pentru a completasistemele de management al calităţii şi respectiv de mediu şi se bazează pe cerinţe explicite pentru o gestionare cât mai

eficientă a riscurilor profesionale şi crearea unui culturi de prevenire în rândul angajaţilor. A fost preluat în România ca SROHSAS 18001:2008 (http://www.asro.ro/romana/noutati/standarde_r/SR%20OHSAS%2018001_2008.pdf).

Scop: Acest standard stabileşte cerinţe pentru un sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale (OH&S)care ajută organizaţia să-şi ţină sub control propriile riscuri şi să-şi îmbunătăţească performanţele OH&S.

Principii: Deşi nu sunt prezentate explicit în standardul OHSAS 18001, acestea sunt:

• Implicarea activă a top managementului în sistemul de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale;• Managementul riscului – implementarea sistemului de management OH&S se bazează pe nevoile organizaţionale de

management al riscului – identificarea pericolelor şi riscurilor şi controlul lor pentru a preveni rănirile şi îmbolnăvirile;• Angajamentul pentru respectarea prevederilor legale;• Participarea angajaţilor – angajaţii, principalele părţi co-interesate cărora li se adresează sistemul de management alsănătăţii şi securităţii, au dreptul de a fi implicaţi în procesele manageriale;• Monitorizarea performanţei şi îmbunătăţirea constante.

Părţile co-interesate sunt cele care au început să pună tot mai mare presiune pe companii nu doar pentru a-şi asumaimpactul lor social şi de mediu, dar şi pentru a comunica performanţele lor în aceste zone şi a demonstra responsabilitateşi transparenţă. Dacă în urmă cu câţiva ani rapoartele companiilor erau preponderent axate pe performanţele lor

financiare, cu un mic capitol alocat impactului social şi de mediu, în prezent asistăm la o creştere semnificativă a7numărului de rapoarte de sustenabilitate, axate pe aspecte legate de ”triple bottom line” . Spre deosebire derapoartele financiare, cele de sustenabilitate includ multe date calitative, greu de măsurat. La momentul apariţiei primelorrapoarte de sustenabilitate, nu existau elemente clar definite de conţinut şi de formă. Aceste standarde de raportare sunt

în continuă evoluţie, permiţând o măsurare obiectivă şi realizarea comparaţiilor privind performanţa întreprinderilor.

Întreprinderile şi companiile din ziua de astăzi sunt preocupate de comunicare şi transparenţă, ca efect alpresiunii păr ţilor co-interesate, conformării la legislaţie, avantajului competitiv şi a înţelegerii importanţeirelaţiilor publice.

Standardele pe baza cărora sunt realizate rapoartele de sustenabilitate oferă un set de criterii prin care pot fi măsurateperformanţ ele de sustenabilitate. Astfel, întreprinderile au la dispoziţ ie un instrument care le ajută să devină maitransparente, să comunice cu propriile păr ţ i co-interesate şi să î şi clădească cu acestea o relaţ ie bazată pe încredere.

Sănătatea şi securitatea la locul de muncă;

OHSAS 18001

2.2.3. Instrumentele şi standardele de raportare


7Triple Bottom Line – concept promovat de John Elkington în1995, în cadrul organiza iei SustainAbility, prin care se dore te captarea valorilor i criteriilor ce trebuie să stea la baza evaluării performan ei unei întreprinderi. Cele trei elemente vizate sunt – oamenii, planeta şi profitul

ţ ş ş ţ



Aa1000 Accountability Standard (2008) (AA1000AS)

Global Reporting Initiative (GRI)

Descriere: reprezintă o platformă care permite alinierea aspectelor non-financiare ale sustenabilităţii cu cele de

raportare financiară şi de asigurare. Oferă un cadru comprehensiv prin care organizaţiile pot fi responsabilizate pentrumanagementul, performanţele şi raportarea asupra aspectelor de sustenabilitate, pe baza aderenţei organizaţiei laprincipiile AA1000APS şi a corectitudinii informaţiilor pe care le oferă despre performanţele de sustenabilitate(http://www.accountability.org/standards/aa1000as/index.html).

Scop: Acest standard de raportare este destinat în primul rând practicienilor în asigurarea sustenabilităţii şi furnizorilor deservicii. De asemenea, poate fi util celor care pregătesc rapoartele pentru a le verifica conformitatea cu acest standard,ca de altfel şi celor care folosesc rapoartele de sustenabilitate şi celor care dezvoltă noi standarde.

Cel care verifică conformare la principii evaluează informaţiile făcute publice, sistemele şi procesele pe care oorganizaţie le utilizează în vederea respectării principiilor şi informaţiile asupra performanţei care demonstrează

aderenţa la principii.De asemenea, poate verifica, suplimentar aderenţei la principii, şi gradul de certitudine a datelor furnizate cu privire laperformanţele de sustenabilitate.

Descriere: Global Reporting Initiative (GRI) este o organizaţie non-guvernamentală orientată către o economie globalăsustenabilă, oferind îndrumare pentru raportarea sustenabilităţii. Este o organizaţie sub formă de reţea, formată din maimulte părţi co-interesate. Global Reporting Initiative (GRI) oferă un cadru de raportare voluntară pentru toate tipurile deorganizaţii, făcând referire la dimensiunile economice, de mediu, sociale ale activităţilor lor. GRI nu este un proces deacreditare. Din 1997 până în primăvara anului 2002, GRI a fost un proiect al CERES – Coaliţia pentru Economiile

Responsbaile faţă de Mediu şi Programul ONU pentru Mediu. GRI este acum o organizaţie permanentă, independentă,cu sediul în Amsterdam, Olanda (www.globalreporting.org).

Scop: Cadrul GRI de raportare a sustenabilităţii oferă posibilitatea tuturor companiilor şi organizaţiilor de a-şi măsura şiraporta performanţele în sustenabilitate. Raportând transparent şi cu responsabilitate, organizaţiile pot creşte încrede-rea părţilor co-interesate în ei şi în economia globală.

Viziunea GRI este de a crea o economie globală sustenabilă, în care fiecare organizaţie să-şi gestioneze performanţeleşi impacturile economice, sociale, de mediu şi de guvernare şi să raporteze transparent.

În acest sens, GRI îşi propune să facă din raportarea sustenabilităţii o practică curentă, oferind îndrumare şi suport

tuturor organizaţiilor.Principii: Pentru a veni în ajutorul organizaţiilor în a determina conţinutul raportului, GRI promovează principiile dematerialitate, incluziune a părţilor co-interesate, contextul sustenabilităţii şi completitudinea, fiecare din ele fiind însoţit deteste. Aplicarea acestor principii, împreună cu informaţiile standard, determină tema şi indicatorii care urmează a fi ra-portaţi.

Pentru asigurarea calităţii informaţiilor care sunt raportate, GRI recomandă respectarea următoarelor principii: echilibru,comparabilitate, acurateţea, oportunitatea, veridicitatea şi claritatea, însoţite de teste care pot fi utlizate pentru a asiguracalitatea corespunzătoare a informaţiilor raportate.




2.3. INSTRUMENTELE ŞI STANDARDELE NAŢIONALE

În România, ASRO – Asociaţia de Standardizare din România este principala instituţie responsabilă de elaborarea şiaprobarea standardelor naţionale şi stabilirea principiilor şi metodologiei standardizării naţionale, contribuind astfel,alături de celelalte autorităţi publice, la crearea unui mediu care încurajează comportamentele responsabile social şi,implicit, dezvoltarea durabilă şi societăţii.

Abia în 2011, odată cu redactarea Strategiei Na ionale de Promovare a Responsabilit ii Sociale 2011 - 2016, autorită-ţile publice au recunoscut importanţa creşterii conştientizării şi sprijinirii dezvoltării domeniului RS în România,

8identificând priorităţile şi stabilind obiective aliniate cu strategia UE.

În cadrul ”Strategiei Naţionale de Promovare a Responsabilităţii Sociale 2011 - 2016” sunt prezentate principii, obiectiveşi măsuri pentru o politică activă şi coerentă care să promoveze aplicarea conceptului de responsabilitate socială lanivelul companiilor, organizaţiilor şi autorităţilor publice din România şi care urmează să fie implementate în perioada

2011-2016.

Scopul strategiei este de de a spori gradul de conştientizare cu privire la importanţa şi beneficiile aplicării responsa-bilităţii sociale şi de a creşte implicarea sectorului public, a companiilor româneşti, a companiilor multinaţionale,precum şi a societăţii civile în aplicarea responsabilităţii sociale în România (http://www.sgg.ro/nlegislativ/docs/2011/05/2x4bdfjnwskv89h17pzq.pdf).

Principiile pe care le promovează:1. Principiul responsabilităţii;2. Principiul comportamentului etic;3. Principiul transparenţei;4. Principiul respectului faţă de părţile co-interesate;5. Principiul respectului faţă de statul de drept;6. Principiul cooperării şi coerenţei;7. Principiul managementului performant;8. Principiul predictibilităţii;9. Principiul respectului faţă de drepturilor omului şi alte norme şi standarde internaţionale.

Dincolo de standardele preluate la nivel naţ ional, sistemul legislativ şi prevederile legale au un rol important în creareacadrului pentru o atitudine responsabilă. Acest subcapitol aduce în atenţ ie mediul legislativ şi principalele instrumente

juridice care prezintă interes pentru domeniul RS.Pentru o mai mare relevanţă pentru cititor, instrumentele naţ ionale au fost clasificate în funcţ ie de cele 4 dimensiuni aleRS: mediul de lucru, piaţă, mediu înconjurător şi comunitate.

În acest moment există o legislaţie vastă pentru a asigura sănătatea şi siguranţa angajaţilor la locul de muncă, precum şipentru a le asigura dezvoltarea profesională, pentru a reduce discriminarea şi pentru a promova oportunităţile egale.Temele principale pe care le tratează legislaţia românească sunt: relaţ iile de muncă, sănătate şi securitate în muncă,ocupareaşi mobilitatea for ţ ei de muncă, formarea profesionalăşi securitatea socială pentru lucrătorii migranţ i.

• Codul Muncii din România este documentul de referinţă ce reglementează relaţia angajat – angajator.

ţ ăţ

MEDIUL DE LUCRU / ANGAJAŢI

Instrumente legislative:

8 Responsibilitate Socială (Corporativă) în România - Analiză situaţională şi recenzie a practicilor actuale - Raport realizat în cadrul proiectului „Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelorsociale – RSC”, Proiect co-finanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013, Proiect ID: POSDRU/64/3.3/S/41722




•

– Legea 448/2006, privind protecţia şi promovarea drepturilor persoanelor cu handicap, cu completările şi modificările

ulterioare, care face referire la obligaţia întreprinderilor cu peste 50 de angajaţi de a încadra în muncă persoane cudizabilităţi, într-un procent de 4% din numărul total de angajaţi. Alternativele la neîndeplinirea acestei obligativităţi sunt fieo contribuţie lunară către bugetul de stat, reprezentând 50% din salariul de bază minim brut pe ţară înmulţit cu numărul delocuri de muncă în care nu au angajat persoane cu handicap, fie achiziţionarea de produse sau servicii realizate prinpropria activitate a persoanelor cu handicap angajate în unităţile protejate autorizate, pe bază de parteneriat, în sumăechivalentă cu suma datorată la bugetul de stat;

• Protecţia muncii:

– Ordin 983/2008 pentru aprobarea Listei standardelor române care adoptă standardele europene armonizatereferitoare la echipamentele individuale de protecţie;

• Discriminare:

– OG 137/2000 privind prevenirea si sancţionarea tuturor formelor de discriminare, cu completările şi modificărileulterioare.

• Voluntariat:

– Legea voluntariatului 195/2001, revizuită, reglementează promovarea şi facilitarea implicării cetăţenilor în activităţide voluntariat organizate de entităţi private sau publice;

– HG 1317/2005 care susţine activităţile de voluntariat în domeniul serviciilor de îngrijire pentru persoanele în vârstă;

– Ordinul 439/2002 cu privire la aprobarea activităţilor de voluntariat în domeniul mediului.

• Protecţia civilă:

– Legea 481/2004 privind protecţia civilă;

– HG 1579/2005 cu privire la personalul voluntar pentru servicii voluntare de urgenţă;

– HG 160/2007 asupra condiţiilor şi utilizării uniformelor, echipamentelor şi semnalizatoarelor specifice de către per -sonalul de urgenţă în cadrul serviciilor de urgenţă, private sau voluntare;

– Ordinul 160/2007 pentru aprobarea Regulamentului de planificare, organizare, desfăşurare şi finalizare a activităţiide prevenire a situaţiilor de urgenţă prestate de serviciile voluntare şi private pentru situaţii de urgenţă;

– Ordinul 718/2005 asupra schemei de organizare şi facilităţilor serviciilor voluntare de urgenţă.

Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, a fost necesară armonizarea legislaţiei naţionale la cea europeană.Inclusiv la nivelul legislaţiei privitoare la economie şi relaţii comerciale regăsim directive şi decizii europene preluate înreglementările interne. De exemplu, Directiva 99/94/CE privind disponibilitatea informaţiilor asupra consumului decarburant şi emisiilor de CO2 destinate consumatorilor la comercializarea autoturismelor noi, preluată prin HG nr.

343/2004; Directiva nr. 2002/96/EC a Parlamentului European şi a Consiliului din 27 ianuarie 2003 privind deşeurile

Acces la locuri de muncă şi incluziunea socială a persoanelor cu dizabilităţi:

PIAŢĂ




electrice şi electronice, reflectată intern în HG nr. 1037/2010 sau Directiva 88/378/CEE, amendată de Directiva93/68/CEE, regăsită în legislaţia naţională în HG nr. 74/2011 privind siguranţa jucăriilor şi HG nr. 396/2003 privindasigurarea securităţii utilizatorilor de jucării.

Acest proces de aliniere la reglementările europene care impun standarde la nivelul relaţiilor comerciale şi al calităţiiproduselor este atât în avantajul consumatorului, care are astfel acces la informaţii, dar şi la produse sigure, dar şi al

întreprinderilor din România, care îşi doresc să rămână competitive pe o piaţă din ce în ce mai dură, în care trebuie săconcureze cu produse şi servicii vest-europene.

Dimensiunea RSC/RS piaţă face referire la aspecte precum politicile anti-corupţie, competiţia corectă în procesul deachiziţie, calitatea produsului/serviciului, preţuri corecte, protejarea sănătăţii şi siguranţei consumatorului etc.(prezentarea detaliată a dimensiunii poate fi găsită în ”Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) responsabile social: Ghid

privind modelul de integrare a responsabilităţii sociale -- Calea către o dezvoltare competitivă şi sustenabilă”, dezvoltat încadrul acestui proiect).

• Transparenţă şi anti-corupţie:

– Legea 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public face referire la modalitatea în care cetăţenii potsolicita informaţii de interes public instituţiilor publice şi autorităţilor;

– Legea 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică acordă cetăţenilor posibilitatea de a facesugestii şi de a participa activ în luarea deciziilor.

• Achiziţii:

– OUG 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi acontractelor de concesiune de servicii, cu completările şi modificările ulterioare.

Prezenta ordonanţă de urgenţă îşi propune:

a) promovarea concurenţei între operatorii economici;b) garantarea tratamentului egal şi nediscriminarea operatorilor economici;c) asigurarea transparenţei şi integrităţii procesului de achiziţie publică;d) asigurarea utilizării eficiente a fondurilor publice, prin aplicarea procedurilor de atribuire de către autorităţile contrac-tante.

Principiile care stau la baza atribuirii contractului de achiziţie publică sunt:

a) nediscriminarea;b) tratamentul egal;c) recunoaşterea reciprocă;d) transparenţa;e) proporţionalitatea;f) eficienţa utilizării fondurilor publice;g) asumarea răspunderii.





•

– OG 21/1992 privind protecţia consumatorului, cu completările şi modificările ulterioare, care face referire la dreptu-

rile consumatorului şi obligaţiile agenţilor economici;

• Concurenţa: – Legea concurenţei 21/1996, cu completările şi modificările ulterioare, care drept scop protecţia, menţinerea şi sti-mularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal, în vederea promovării intereselor consumatorilor.

În România, legislaţia de mediu este mai vastă în urma demarării negocierilor pentru integrarea în UE. Au fost ratificatediverse prevederi internaţionale, cum ar fi: Convenţia-cadru a Naţiunilor Unite asupra schimbărilor climatice, semnată laRio de Janeiro la 5 iunie 1992; Protocolul de la Kyoto, adoptat la 11 decembrie 1997; Directiva Consiliului nr. 2003/87/CE

din 13 octombrie 2003 de stabilire a unui sistem de comercializare a certificatelor de emisie de gaze cu efect de seră încadrul Comunităţii; Protocolul de la Kiev, 2008; Directiva 2008/1/CE privind prevenirea şi controlul integrat al poluării;Protocolul Gothenburg, 1979, completat cu prevederile Directivei nr. 2001/81/CE privind plafoanele naţionale de emisie

pentru anumiţi poluanţi atmosferici, Directiva nr. 91/689/EEC privind deşeurile periculoase; Directiva nr. 75/439/EEC privind uleiurile uzate; Directiva nr. 2006/66/EC privind bateriile şi acumulatorii precum şi deşeurile bateriilor şiacumulatorilor care conţin anumite substanţe periculoase; Directiva Consiliului nr. 1999/31/EC privind depozitareadeşeurilor; etc.

Legislaţia naţională pe mediu face referire la:

• schimbările climatice, controlul poluării, calitatea aerului, prevenirea poluării fonice, managementul deşeurilor, alsolurilor, al substanţelor periculoase, protejarea naturii (biodiversitate şi organisme modificate genetic), managementul

apelor, al pădurilor• acordarea stimulentelor pentru protejarea mediului companiilor care investesc în surse de energie regenerabilă,pentru sprijinirea creării de „locuri de muncă verzi”, sau persoanelor fizice care îşi instalează surse alternative de energie(ex. panouri solare, pompe de caldură) pentru propria locuinţă pentru a înlocui sursele de energie tradiţională (Programul

9Casa Verde)

În România, întreprinderile care doresc să se implice în dezvoltarea comunităţii sunt încurajate de legislaţia în vigoareprin facilităţile fiscale de care beneficiază la realizarea unor sponsorizări, în limita a minim 0,3% din cifra de afaceri şimaxim 20% din impozitul pe profit. De fapt, nu sunt facilităţi per se, ci sunt direcţionări ale unor sume pe care oricum

întreprinderile le-ar fi plătit sub formă de impozit pe profit către statul român. Aceste facilităţi nu sunt aplicabile în toatesituaţiile, de exemplu la încheierea contractelor de mecenat sau de donaţie şi, mai nou, nici în cazul acordării unor burseprivate.

Aceeaşi facilitate de a direcţiona un procent din impozitul datorat statului este accesibilă şi persoanelor fizice, care potdecide cui să aloce 2% din suma datorată. Deşi poate părea un procent nesemnificativ, în anul 2010 au făcut uz deaceastă prevedere 1.648.313 de persoane, care au contribuit cu 114.733.978 ron (peste 25 mil. euro) la activitatea aaproximativ 25.000 entităţi nonprofit şi unităţi de cult (http://doilasuta.ro/continut/index.php/rezultatele-campaniei/rezul-tate-campanie-2011)

Protecţia consumatorului:

MEDIUL ÎNCONJURĂTOR

COMUNITATE

9 http://www.mmediu.ro/casa_verde.htm





•

– OG 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu adăugările şi modificările ulterioare;

• Facilităţile fiscale pentru întreprinderile care fac sponsorizări

– Codul Fiscal, care prevede totalitatea facilităţilor fiscale de care pot beneficia persoanele fizice şi juridice care facsponsorizări sau încheie acte de mecenat, precum şi faptul că persoanele fizice pot direcţiona 2% din impozit cătreentităţi nonprofit, unităţi de cult sau pentru acordarea de burse private;

– Legea sponsorizării 32/1994 cu completările şi modificările ulterioare, care prevede că întreprinderile pot direcţionapână la 0,3% din cifra de afaceri către sponsorizări sau investiţii în comunitate, dar nu mai mult de 20% din impozitul pe

profit; – Legea 376/2004 privind bursele private, cu completările şi modificările ulterioare, prin care o persoană juridică poateoferi sprijin pentru studii unui elev, student, doctorand sau care urmează un program de pregătire postuniversitară într-oinstituţie de învăţământ superior acreditată, din ţară sau din str ăinătate, în aceleaşi condiţ ii de deductibilitate fiscală pre-văzute de Codul Fiscal.

Entităţi nonprofit:




Întreprinderile mici şi mijlocii şi cei care lucrează în cadrul lor folosesc zilnic instrumente de management care le ajută înprocesul de planificare, implementare, monitorizare, evaluare a performanţ elor şi riscului etc. Unele din acesteinstrumente sunt folosite în mod structurat, altele mai puţ in. În plus, IMM-urile nu sunt familiarizate modalitatea în care

aceste instrumente pe care le folosesc deja le pot veni în ajutor în procesul de integrare a responsabilităţ ii sociale înactivitatea zilnică.

Scopul acestui subcapitol este de a prezenta corelaţ ia dintre trei elemente cheie: procesul de implicare a păr ţ ilor co-interesate, modelul de integrare al responsabilităţ ii sociale în activitatea curentă şi instrumentele de management pecare deja le utilizează IMM-urile. Odată integrate, aceste elemente vor sprijini IMM-urile în a-şi reflecta valorile înactivitatea de zi cu zi.

Toate standardele internaţionale care fac referire la responsabilitate socială sau dezvoltare durabilă accentueazăimportanţa relaţiei organizaţilor cu părţile co-interesate. Chiar dacă aparent rolul unei întreprinderi nu este acela de aconsulta diferite grupuri, mai ales dacă nu sunt conectate (aparent) cu produsele sau serviciile sale, atunci când doreştesă înţeleagă cum îi pot acestea afecta performanţa economică acest rol poate deveni unul important. Dacă aceasta se vaconcentra exclusiv pe indicatorii economici – preţ, costuri, resurse, profit, poate risca să piardă din vedere factori ce îiinfluenţează.

Conform Seriei AA1000, prezentată în capitolul 2.2.2 şi relevantă în discuţia despre RS datorită atenţiei acordate relaţieicu părţile co-interesate, sunt trei aspecte care trebuie clarificate înainte de iniţierea procesului de implicare a părţilor:

3.1.GRARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

IMPLICAREA PĂRŢILOR CO-INTERESATE – FUNDAMENT AL MODELULUI DE INTE-

De ce se doreşte implicarea părţilor co-interesate (motivaţia)

Ce se doreşte ca urmare a implicării lor (scopul) şi

Care sunt cele mai relevante părţi co-interesate.

La întrebarea de ce, răspunsul poate fi asociat cu două tipuri desituaţii: (a) pentru a dezvolta sau îmbunătăţi strategia firmei, sau (b)pentru a identifica şi rezolva probleme operaţionale.

În cadrul acestui ghid vor fi acoperite ambele situaţii.

Un proces de implicare a părţilor co-interesate se face cu un anumit

scop, care este concordant cu motivaţia întreprinderii de a se angaja în acest proces, iar părţile co-interesate pot fi implicate în aceastăetapă de identificare a scopului.

Unul din paşii importanţi premergători procesului de implicare apărţilor co-interesate e identificarea celor relevante, şi pentru asta se vor lua în considerare câteva caracteristici alegrupurilor sau persoanelor respective:

Dependenţa – grupuri sau persoane care sunt direct dependente de activităţile, produsele sau serviciile firmei; sau firmaeste dependentă de astfel de persoane sau grupuri pentru a-şi putea desfăşura activitatea;

Responsabilitatea – grupuri sau persoane faţă de care firma are sau va avea responsabilităţi legale, comerciale,operaţionale sau etice (morale);

3. INSTRUMENTELE DE MANAGEMENT

Why(Purpose)

Stakeholder Engagement

What

(Scope)

Who

(Stakeholders)


Figura 1: Harta motivație, scop și părți co-interesate



Tensiunea – grupuri sau persoane care au nevoie de atenţie imediată din partea firmei privind probleme financiare,economice, sociale sau de mediu;

Influenţa – grupuri sau persoane care pot influenţa deciziile strategice sau operaţionale ale firmei sau a altor părţi co-interesate.

Perspectivă diferită – grupuri sau persoane a căror perspectivă diferită poate duce la o imagine nouă asupra unei situaţiişi la identificarea unor oportunităţi de acţiune ce altfel nu ar fi fost luate în calcul.

În Anexa 1 este oferit un alt model care poate fi folosit în determinarea părţilor co-interesate relevante, care ia înconsiderare gradul de influenţă al părţilor co-interesate asupra activităţii întreprinderii şi gradul de influenţă al eiasupra comportamentului acestora.

Aceste elemente – motivaţia scopul şi identificarea părţilor co-interesate – constituie premisele de la care se porneşte în

procesul de implicare a părţilor co-interesate, care poate fi găsit în seria AA1000, şi poate fi apoi aplicat în toatedemersurile pe care le face o întreprindere către responsabilitate socială. Este ceea ce şi sugerează AA1000 ca vârf alprocesului de responsabilizare socială: integrarea părţilor co-interesate în guvernanţa organizaţională sau înadministrarea afacerii.

Procesul de implicare este structurat pe 4 paşi: planificare; pregătire; implementare şi acţiune, evaluare, îmbunătăţire. Înesenţă, este similar metodei de management în 4 paşi folosită pentru controlul şi îmbunătăţirea continuă aproduselor/serviciilor, numită şi ciclul lui Deming.

În fiecare etapă a procesului, o întreprindere poate apela la o serie de instrumente pe care le utilizează deja în activitateacurentă, de această dată în relaţie cu părţile co-interesate şi cu scopul de a le implica în procesul de integrare aresponsabilităţii sociale în activitatea curentă.

Un moment extrem de important în procesul de implicare şi care merită o menţionare distinctă, este clădirea capacităţiide implicare a părţilor co-interesate sau capacity building, corespunzătoare celei de-a doua etape, de pregătire.Grupurile celor influenţaţi de activitatea întreprinderii pot avea grade diferite de cunoaştere a problemei, situaţiei, deexerciţiu în exprimarea problemelor sau aşteptărilor lor sau chiar de accesibilitate. În procesul de capacity building,

întreprinderea trebuie să ia în considerare aceste diferenţe şi să îi ajute în dezvoltarea abilităţilor şi capacităţilor lor.

Planificare

Pregătire

Implementare

Acţ iuneEvaluare

Îmbunătăţ ire


Sursa: AA1000SES (2011)

Figura 2: Procesul de implicare a părților co-interesate



În plus, scopul este de a le crea disponibilitatea de implicare în construirea planului de acţiuni şi de a-i pregăti pentruetapa de implementare a acestuia.

Procesul de implicare a părţilor co-interesate

Etapă Ce presupune

1. Realizarea profilului şi a hărţii părţilorco-interesate2. Determinarea nivelelor de implicare şi ametodelor 3. Stabilirea şi comunicarea limitelor deconfidenţialitate4. Dezvoltarea unui plan de implicare a

părţilor 5. Stabilirea indicatorilor pentru măsura-rea calităţii implicării

Planificarea 1. Matricea influenţă a părţilor co-interesate asupraactivităţii întreprinderii şi influenţă a întreprinderiiasupra comportamentului acestora – Anexa 12. Matricea putere/interes – Anexa 23. Nivele şi tehnici de implicare – Anexa 34. Contracte de confidenţialitate5. Planificări ale implicării, care fac referire la sop,

obiective, activităţi, resursele necesare,responsabili şi termene limită

1. Mobilizarea resurselor 2. Clădirea capacităţii de implicare3. Identificarea şi pregătirea pentruriscurile asociate implicării

Pregătirea 1. Chestionare, focus-grupuri, site-uri desocializare, întâlniri faţă în faţă sau sesiunifacilitate.2. Cursuri sau instruiri, prezentări, materialeinformative, role-play, discuţii în care suntdezbătute situaţii similare, etc.

3. Managementul riscului1. Invitarea părţilor co-interesate să seimplice2. Informarea pe scurt a părţilor 3. Implicarea lor propriu-zisă4. Întocmirea procesului verbal al

întâlnirii5. Dezvoltarea unui plan de acţiuni6. Comunicarea rezultatelor implicării şia planului de acţiuni

Implementareaplanului deimplicare

1. Liste de invitatţi2. Invitaţii3. Materiale de prezentare4. Procese verbale5. Pre-întâlniri, conversaţ ii informale, training6. Înregistrări audio-video7. Rapoarte8. Evenimente ale păr ţ ilor co-interesate9. Întâlniri şi conversaţ ii one-to-one10. Telefoane de follow-up

11. Postarea informaţ iilor pe portaluri web

1. Monitorizarea şi evaluarea procesuluide implicare2. Învăţare şi îmbunătăţire3. Follow-up al planului de acţiuni4. Raportare asupra procesului deimplicare

Acţiune,Evaluare,

Îmbunătăţire

1. Conversaţii formale şi informale cu părţile co-interesate2. Rapoarte publice auditate

Instrumente şi tehnici care pot fi utilizate




3.2. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DISPONIBILE PENTRU INTEGRAREA PRACTICII DERESPONSABILITATE SOCIALĂ ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII

3.3. MODELUL DE INTEGRARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Pas 1: Analiza situaţiei actuale a întreprinderii

Primul ghid, creat în cadrul acestui proiect, Întreprinderile mici i mijlocii (IMM) responsabile social: Ghid privind modelulde integrare a responsabilităţ ii sociale, oferă deja o imagine de ansamblu asupra paşilor necesari pentru asimilarea uneiconduite responsabile. Pentru a veni în întâmpinarea întreprinderilor care doresc să utilizeze acest model, sau caredoresc să î şi ghideze activitatea în baza standardului ISO 26000, sunt descrise în continuare câteva instrumente şitehnici ce pot fi de folos în acest proces.

Menţ ionăm că acest ghid nu acoperă în mod exhaustiv lista de instrumente sau tehnici ce pot sprijini o întreprindere să î şiatingă acest ţ el, ci mai degrabă propun o abordare prin care î şi pot îmbunătăţ i performanţ a cel puţ in într-unul din celepatru domenii ale responsabilităţ ii sociale – mediul de lucru, piaţ a, mediul înconjurător şi comunitate.

Majoritatea sunt metode, tehnici sau instrumente de lucru utilizate în management organizaţ ional, de proiect, al riscului

etc. De aceea, foarte probabil mulţ i cititori sunt familiarizaţ i cu ele. Pentru a le adapta planificării şi integrăriiresponsabilităţ ii sociale, ele sunt corelate cu instrumente şi tehnici de implicare a păr ţ ilor co-interesate. Motivul acesteisuprapuneri a implicării păr ţ ilor co-interesate în diferitele etape de planificare e că în acest mod întreprinderea poate luadecizii informate. Iar acest lucru este crucial în a avea o afacere competitivă – pot fi găsite metode de reducere acosturilor, de utilizare a întregului potenţ ial şi energie a angajaţ ilor, sunt reduse riscurile de conflict şi implicit a costurilorasociate atenuării acestora etc.

Pentru început e important să cunoaştem cum se poziţionează întreprinderea în relaţia cu mediul său intern şi cel externla momentul în care se decide alinierea practicilor sale la principiile de responsabilitate socială. Pentru a putea face acestlucru, reprezentanţii săi trebuie să înţeleagă ce dă unicitate întreprinderii şi ce oferă o poziţie avantajoasă pe piaţă, dar şifactorii care o încetinesc sau o fac necompetitivă. În această analiză, trebuie luate în calcul două dimensiuni – mediulintern şi cel extern. Analiza SWOT este un instrument util, care ajută în identificarea elementelor de context.

Mediul intern ţine în special de caracteristicile actuale ale întreprinderiii pot fi controlate de aceasta şi sunti împărţite înpuncte tari (strengths) şi puncte slabe (weaknesses). Mediul extern este la rândul său e împăţit în oportunităţi(opportunties) şi ameninţări (threats), ce definesc factori care care în cel mai bun caz pot fi influenţaţi, dar în nici un cazcontrolaţi de întreprindere.

Luând în calcul toate cele patru dimensiuni în care organizaţia are impact: angajaţi, mediu înconjurător, piaţă şicomunitate, de multe ori, aceasta nu are cele mai corecte şi detaliate informaţii. Chiar şi atunci când e vorba de factoriinterni, cum ar fi calitatea produselor sau serviciilor, condiţii de muncă şi cultură organizaţională, managerii întreprinderiinu sunt întotdeauna conştienţi de toate avantajele şi provocările ce îi înconjoară.

Mai mult, ei nu pot estima relevanţa diferitelor dimensiuni ale responsabilităţii pentru părţile co-interesate. De aceea, înpregătirea analizei SWOT, echipa de management a firmei poate implica angajaţii, clienţii sau partenerii, furnizori saudistribuitori, investitori, reprezentanţi ai comunităţii etc.

ş




Puncte forte (Strengths)

Angajaţiechipa bine pregatită în vânzari şi producţie;sisteme interne transparente de motivare a echipei;

întâlniri de 1 zi la 2 luni prin care angajaţii semnalizeazăprobleme şi lucrează în echipe pentru propunerea desoluţii

Piaţa

capacitate de producţie la calitate ridicată;capacitate de a genera inovaţie în domeniu;produse sau servicii certificate din punct de vedere alcalităţii şi impactului asupra mediului;produse diferenţiate pe piaţă prin obţinerea etichetei verzi;capacitate de a personaliza produsul sau serviciul înfuncţie de nevoile clientului;capacitate de a produce volum mare de produse standard

Mediuacces la tehnologie care reduce consumul de resurseprime pentru realizarea unui produs;infrastructură ce permite economia de resurse (panourisolare, clădiri cu o luminozitate bună);capacitate de recuperare a produselor uzate sau

învechite;capacitate de reutilizare a materiei prime obţinute dinrecuperarea produselor uzate sau învechite;reutilizare 100% a ambalajelor/recipienţilor prinrecuperare a acestora de la client

Comunitaterelaţie bună cu autorităţile locale datorită unor programecomune de formare profesională pentru tinerii dinlocalitate

Puncte slabe (Weaknesses)

Angajaţimobilitate crescută a personalului din producţie, datoritătentaţiei muncii în străinătate;timp crescut de integrare a unui nou angajat în firmă(pregătire şi dezvoltare de abilităţi, asimilare a culturiifirmei);echipa de producţie asimilează greu cunoştinţelenecesare pentru noua aparatură de lucru, costuri foarteridicate pentru formare, mai ales luând în calcul frecvenţaplecărilor

Piaţa

acces dificil la materii prime de calitate care să poată ofericompetitivitate;costuri crescute de producţie pentru produse competitive;aparatele care ar creşte volumul de producţie şi maiprietenoase cu mediul sunt foarte scumpe şi durează multpână sunt utilizate la întreaga lor capacitate;soft necesar programării noilor aparate foarte scump;retenţie scazută a clienţilor/partenerilor de afaceri;dependenţă de un număr mic de clienţi/parteneri;fluctuaţii mari de cash-flow;

Mediuaparatura din linia de producţie ineficientă, rezultăcantităţi mari de deşeuri care nu le putem recicla;dificultate în depozitarea selectivă deşeurilor datorităvolumului şi lipsei unui parteneriat cu firma specializată pecolectare selectivă;consum mare de energie datorită infrastructurii vechi,ineficiente din punct de vedere termic;cantitate foarte mare de praf ridicat de maşinile firmeidatorită traficului intens;

Comunitateimagine erodată la nivel local (concedieri, conflicte cuautorităţi, relaţie proastă cu parteneri)




Ameninţări (Threats)

Angajaţi

nivel salarial foarte competitiv în domeniu;prezenţa unor firme foarte mari care oferă pachetesalariale foarte atractive;tendinţa demografică negativă în regiune, ceea ce ducepe termen mediu la un număr foarte mic de persoaneactive ce pot fi atrase din comunitate;

Piaţaslabă cunoaştere a caracteristicilor produselor de către

majoritatea clienţilor, ceea ce face dificilă diferenţierea;creştere a numărului de competitori ceea ce forţeazăscăderea preţurilor, indiferent de calitate;dificultate în accesarea creditelor sau investiţiilor directe

Mediucreştere a frecvenţei inundaţiilor şi a alunecărilor de terence afectează comunitatea – angajaţii, acces la resurse;costuri ridicate pentru încălzire/răcire datorită temperatu-rilor excesive (vara şi iarna)

Comunitatesănătate precară a comunităţii datorită calităţii apei şiaccesului dificil la servicii de sănătate (spital, dispensar);populaţie îmbătrânită, mobilitate crescută a adulţilor;acces dificil în comunitate a celor care doresc să seangajeze la fabrica/punctul de lucru a firmei

Oportunităţi (Opportunities)

Angajaţi

legislaţie care încurajează angajarea persoanelor dincategorii defavorizate, ceea ce atrage număr mare deşomeri interesaţi de locurile de muncă necesare firmei;reîntoarcerea unui număr mare de profesionişti dinstrăinătate;programe destinate reorientării profesionale a forţei demuncă implementate de autorităţi locale şi asociaţiipatronale din regiune

Piaţacreşterea interesului consumatorilor pentru produsele

locale;dezvoltarea firmelor de distribuţie pe domeniul de activi-tate al firmei, diversificare şi competiţie;dispariţia unor competitori datorită calităţii slabe aproduselor oferite;apartenenţa la instituţii din domeniu care oferă acces lareţele de potenţiali parteneri din ţară sau străinătate şi lainformaţii importante privind evoluţia tehnologiei din do-meniu

MediuReţeaua locală de apă este conectată la izvoare termale

=> reducere a cheltuielilor de încălzire

Comunitateexistenţa unei universităţi de profil care desfăşoară studiide dezvoltare sau îmbunătăţire a tehnologiei necesarefirmei;mici întreprinzători care pot fi mobilizaţi ca furnizori pentruservicii adiacente pentru firmă – transport, catering pentruangajaţi etc;

Nivelul de implicare a părţilor co-interesate în realizarea analizei SWOT diferă în funcţie de relevanţa lor. Atenţie însă,uneori grupuri ce pot avea impact foarte mare asupra companiei (ex: clienţii) nu sunt organizate ca un grup clardefinit. De aceea, firma trebuie să identifice instrumentele prin care poate colecta informaţiile relevante de laaceştia.

Cel mai adesea, nivelurile de implicare a părţilor co-interesate pentru buna desfăşurare a acestui pas sunt:identificare, informare şi consultare.

Printre instrumentele şi tehnicile necesare în interacţiunea cu diferite categorii de părţi co-interesate putem menţionacâteva care sunt cel mai probabil deja utilizate, dar la nivel informal – întâlniri cu lideri locali fie faţă în faţă (ex: discuţie

informală la cafea) fie la evenimente locale, activităţi cu angajaţii (meci de fotbal, ieşiri la picnic), participare laevenimente comune cu parteneri sau clienţi (zile ale oraşului, evenimente culturale sau sportive locale).




Pe lângă aceste tehnici informale, dar în egală măsură eficiente, există o gamă întreagă de instrumente sau metode de10obţinere a informaţiilor: chestionare, focus grupuri, sondaje de opinie, chestionare anuale de evaluare a satisfacţiei

clienţilor sau angajaţilor, formulare de evaluare a performanţei angajaţilor etc. Probabil că o parte din acestea

există deja, fiind utilizate pentru evaluarea calităţii produselor sau serviciilor. Aceste instrumente pot fi îmbunătăţitepentru a colecta informaţii mai detaliate privind aşteptările părţilor co-interesate în legătură cu celelalte domenii aleresponsabilităţii sociale.

De exemplu, chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor poate conţine şi întrebări privind preocuparea lor faţă demediu sau comunitate, evaluarea aşteptărilor lor ca întreprinderea să aibă activităţi de minimizare a impactului negativ şimaximizare a celui pozitiv faţă de mediu sau comunitate, tipul de informaţii pe care îl aşteaptă, canalele prin care îşi cautăinformaţia şi frecvenţa cu care şi-ar dori să afle informaţii.

Organizaţiile care se adresează clienţilor utilizatori de internet, mai ales celor obişnuiţi cu utilizarea mediilor desocializare online (Facebook, Twiter, Google+) pot folosi variante ale acestor instrumente pe aceste canale. Dacă

întreprinderile ştiu că într-un astfel de mediu există numere mari de clienţi sau consumatori care aleg să primeascăinformaţii despre produsele sau serviciile lor, pot apela cu succes la quiz-uri sau întrebări descrise cu privire la aşteptărilesau preferinţele clienţilor.

După colectarea datelor, acestea se centralizează pentru a crea o imagine de ansamblu asupra situaţiei curente a întreprinderii. Anexa 4 prezintă un model de centralizare a datelor, pornind de la principalele tematici acoperite de celepatru domenii – mediu de lucru, piaţă, mediu înconjurător şi comunitate care poate fi folosit ca listă de verificare a ariilor

acoperite în analiza SWOT.

La acest pas, organizaţia are ocazia să îşi revizuiască viziunea, misiunea valorile şi obiectivele sale strategice. Acesteasunt elementele care îi definesc identitatea şi o ajută să ia decizii odată cu apariţia unor oportunităţi sau provocări dincontext.

Cea mai mare parte a informaţiilor necesare pentru stabilirea acestor elemente sunt date de analiza contextului intern al întreprinderii. Odată conştientizate, punctele tari şi slabe dar şi importanţa lor pentru părţile co-interesate, aceasta îşipoate creiona proiecţia asupra viitorului (viziunea), modul în care doreşte să ajungă acolo (misiunea) şi etapele majorepe care trebuie să le parcurgă (obiective strategice) ţinând cont de cele patru dimensiuni ale responsabilităţii sociale.

Pas 2: Stabilirea direcţiei întreprinderii, pe baza principiilor de responsabilitate socială

10 În cazul în care persoanele pe care dori i să le implica i sunt greu de accesat datorită distan ei, timpului disponibil sau numărului, există aplica ii online care permit efectuarea de sondaje i oferă inclusiv o analizăprimară a datelor. Un astfel de exemplu este www.surveymonkey.com, care are atât opţ iune de utilizare gratuită cât şi pachete contra cost.

ţ ţ ţ ţ ş


Sursa: http: //www.facebook.com/ResponsabilitateSociala.ro

Figura 3: Chestionar de evaluare a satisfacției clienților



Prin includerea în viziune, misiune, obiective strategice şi valori a modului în care va relaţiona pe termen lung cu mediulde lucru, piaţa (clienţi, parteneri), mediu înconjurător şi comunitatea, firma va fi conştientă în permanenţă de toatedimensiunile impactului său. În acest fel, va putea comunica toate ariile în care doreşte să aibă un impact, şi care este

acesta.

Pentru acest pas, în care întreprinderea îşi îndreaptă atenţia către propria identitate, cel mai important grup de părţi co-interesate este reprezentat de angajaţi, dar nu se limitează la aceştia. Bineînţeles, şi în această etapă, implicarea lorpoate lua forme diverse. De la recomandări sau păreri exprimate în întâlniri informale, până la ateliere special dedicateconturării acestor elemente. Cum e probabil de aşteptat, interacţiunea cu o parte din aceste grupuri atinge un nivel mai ridicat decât în pasul anterior.Pe lângă identificare, informare şi consultare, este indicată şi implicarea lor şi verificarea cu aceştia dacă părerile şi

îngrijorările lor sunt corect exprimate în enunţuri.

Ca rezultatul implicării lor să fie cât mai bine pliat pe aşteptările întreprinderii, echipa responsabilă de coordonarea

procesului de creare a strategiei trebuie să parcurgă cât mai riguros, etapele de planificare şi pregătire. Toţi cei consultaţitrebuie să cunoască rezultatele analizei contextului (mai ales dacă nu au avut ocazia să cunoască feedback-ul primit dela clienţi, parteneri etc.), care sunt aşteptările de la contribuţia lor (ce anume trebuie să facă, care este rezultatul final doritşi cum ajută acesta organizaţia) şi să li se comunice metoda în care vor contribui (întâlnire de grup, lucru pe departamen-te sau echipe etc).

11 În acest stadiu, întreprinderea poate utiliza etapa de implicare a părţilor co-interesate . Dacă însă numărul angajaţiloreste mare şi se doreşte atragerea a cât mai multor idei, există alternative, care pot îmbina interacţiunea cu lucrulindividual.

ViziuneRegiunea XYZ va reprezenta memoria vie a culturii i tradi iilor din zonă.

MisiuneFirma AA va fi cel mai important furnizor de servicii de agro şi eco-turism din regiunea XYZ, investind în creareaunei echipe dinamice şi entuziaste, specializată pe servicii diverse de cel mai înalt nivel din domeniul, bazându-ne pe resursele pe care ni le oferă modelul arhaic de organizare al comunităţii. Vom fi astfel un etalon de calitatepentru serviciile de agro şi eco-turism pentru toţi turiştii care ne vor trece pragul.

Valori

Spirit de echipă - Suntem o echipă unită, dornică să împărtăşească valorile şi cultura lo-cului.Autenticitate - Oferim clienţilor noştri o experienţă autentică a culturii locale.Apartenenţă şi continuitate- Susţinem comunitatea locală în toate iniţiativele de păstrare a tradiţiilor strămoşeştiGrijă - Păstrăm integritatea resurselor naturale pe care comunitatea ni le oferă.

Obiective strategice1. Certificarea eco-label pentru serviciile de cazare şi activităţi agrement.2. Implementare program comun cu autorit locale si ONG de mediu pentru crearea de poteci turistice în zonă şizonă de agrement cu specific (sat tradiţional).3. Dezvoltarea unei baze constante de furnizori locali pentru servicii cu specific, pornind de la tradiţiile locale(clacă, horă, dansuri, munci tradiţionale etc).

ş ţ

11 În sec iunea dedicată implicării păr ilor co-interesate este prezentat modelul definit de seria AA1000).ţ ţ

40 | Implementarea Responsabilităţii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici



Echipa de management a firmei MMM a dorit să ofere tuturor angajaţilor posibilitatea să participe în procesul derevizuire a viziunii şi misiunii firmei. Având în vedere faptul că o întâlnire facilitată era dificil de organizat, deciziamanagementului a fost să informeze angajaţii în legătură cu tema supusă discuţiei şi a cerut directorilor de

departamente să discute cu angajaţii din subordinea lor despre cum văd ei firma şi să îi încurajeze să trimită prine-mail părerile lor.

Odată colectate propunerile, o persoană din echipa de management a centralizat ideile venite şi a extraselementele comune. Pe baza acestora a formulat enunţurile viziunii, misiunii şi valorilor după care le-a trimistuturor colegilor pentru a oferi feedback. În acest mod, firma s-a asigurat că toată echipa a avut ocazia să

înţeleagă de ce se doreşte revizuirea viziunii, misiunii şi valorilor şi a creat spaţiul de implicare pentru fiecarepersoană. La finalul procesului, angajaţii erau familiarizaţi cu aceste elemente şi le-au asimilat mult mai repede,fiind rodul muncii lor.

În urma discuţiilor facilitate de stabilire a viziunii, misiunii, valorilor şi obiectivelor strategice, echipa de managementpoate pregăti un document care va avea rol de strategie. Anexa 5 prezintă un instrument prin care poate fi construităstrategia de responsabilitate socială a firmei.

Pornind de la analiza iniţială a contextului, organizaţia poate crea previziuni şi anticipa potenţialele oportunităţi şiprovocări. Scopul acestei analize este să ofere întreprinderii posibilitatea de a angrena toţi factorii prielnici pentruatingerea misiunii şi obiectivelor strategice şi a gestiona din timp şi cât mai eficient provocările.

În gestionarea oportunităţilor sau provocărilor, instrumentele cele mai utile sunt cele dezvoltate ca parte amanagementului riscului, iar partenerii, furnizorii, reprezentanţii autorităţilor locale sau ONG-urile pot ajuta

întreprinderea să identifice riscurile (negative sau pozitive) în funcţie de caracteristici, frecvenţă şi impactul pe care îl pot

avea. Anexa 6 prezintă un model de evaluare al acestora.

Tot cu ajutorul părţilor co-interesate, firma poate decide cum va gestiona aceste situaţii posibile – tip de reacţie,responsabili de gestionarea situaţiilor, instrumente de lucru etc. Anexa 7 prezintă modalităţi de abordare a riscului.

Nu în ultimul rând întreprinderea poate construi soluţii mult mai eficiente deoarece poate accesa expertize pe care nu ledeţine, corecta percepţii eronate sau obţine suportul comunităţii în îndepărtarea riscurilor.

De obicei instrumentele de gestionare a riscurilor sau incertitudinilor se bazează foarte mult pe probabilitatea ca unanumit eveniment să apară. De aceea, în situaţii excepţionale sau când, datorită evoluţiei contextului incidenţa unorfactori se schimbă, aceste metode pot da greş. Un instrument care încearcă să evite această slăbiciune a metodelorutilizate în managementul riscurilor este Metoda scenariilor , ce ia în calcul şi situaţiile în care este greu de estimat dacăun fenomen se va întâmpla sau nu.

Această metodă porneşte de la întrebarea ”cum vor evolua lucrurile dacă apare situaţia x?”. Pe baza răspunsurilor laaceastă întrebare, organizaţia poate să îşi construiască mai multe planuri de reacţie. Această metodă este uneori maieficientă pentru că nu limitează proiecţiile firmei asupra viitorului raportat la cele mai probabile situaţii.

Din nou, implicarea părţilor co-interesate cât mai diverse este crucială pentru construirea scenariilor deoarece deacestea depinde calitatea proiecţiilor asupra situaţiilor viitoare a modului de evoluţie a contextului în funcţie de situaţiiledate şi bineînţeles şi asupra reacţiilor pe care le poate avea întreprinderea. Anexa 8 descrie pe scurt modul deorganizare a Metodei scenariilor. Punctul slab al acestei metode este dat de faptul că în principiu se pliază mai degrabăproiecţiilor pe termen lung, în plus poate fi extrem de laborioasă.

Pas 3: Identificarea şi analiza oportunităţilor şi ameninţărilor




12 Vezi pasul 2, Anexa 413 Resurse privind instrumente de implicare a păr ţ ilor co-interesate:

http://www.csreurope.org/pages/en/toolbox.html,http://www.mindtools.com/brainstm.html,www.omni.org/docs/focusgrouptoolkit.pdf,http://web.worldbank.org sectiunea tools and methods


Ca urmare a analizei oportunităţilor şi provocărilor, întreprinderea poate să adapteze planul operaţional care derivă din12strategia organizaţională. Odată stabilite obiectivele operaţionale acestea devin baza planului de acţiune, care de

obicei este implementat pe un interval de timp mediu (1-2 ani). La rândul lor, obiectivele operaţionale sunt defalcate în

decizii şi activităţi, pentru care sunt alocate resurse, responsabili şi timp de implementare. Spre deosebire de un planoperaţional clasic, atunci când dorim să facem un plan axat pe principiile responsabilităţii sociale, permitem părţilor co-interesate să intervină cu idei, propuneri şi să îşi asume responsabilităţi în implementarea acestuia. Întreprinderea areastfel acces la mai multe idei şi soluţii creative, iar de cele mai multe ori, cei care propun soluţii se implică activ înrealizarea lor.

Acest pas al integrării practicii de responsabilitate socială în cultura organizaţiei este cel care presupune un nivel ridicatde implicare a părţilor co-interesate şi pe cât posibil în prioritizarea participanţilor în această etapă trebuie făcut spaţiu departicipare pentru grupuri cât mai diverse. Nivelul de implicare poate varia de la informare şi consultare, până la implicareşi colaborare.

Interacţiunea cu aceştia poate include tehnici informale – discuţii unu la unu sau în grup, consultări sau întrebăriadresate informal prietenilor sau cunoscuţilor, dar şi partenerilor de afaceri; cât şi formale. În a doua categoriecel mai frecvent putem găsi instrumente precum brainstorming, dotmocraţie, metoda scenariilor, întâlniri

13interne de planificare, lucrul pe echipe sau departamente, întâlniri de lucru cu parteneri externi.

Crearea unui plan de acţiune care să permită implicarea unor persoane sau grupuri care nu sunt întotdeauna familiarizaţicu tot ceea ce cuprinde cultura organizaţională a întreprinderii, poate încetini foarte mult obţinerea unui document finit. Oparte din aceştia pot avea o atitudine negativă faţă de organizaţie. De aceea, reprezentanţii ei au responsabilitatea de apregăti cât mai bine participanţii unor întâlniri de lucru de acest fel, să ia în calcul toate contribuţiile şi să răspundă tuturoraşteptărilor părţilor implicate. În acest fel, întreprinderea câştigă încrederea participanţilor şi poate dezamorsa conflicteexistente sau potenţiale, dând dovadă de bunăvoinţă în a răspunde nevoilor tuturor celor afectaţi de activitatea sa.

În final, dacă aceste întâlniri sunt bine gestionate, rezultatul planificării este un plan de acţiune agreat şi de părţile co-interesate. De aceea, efortul implicării este justificat. La finalul consultării părţilor co-interesate, acestea vor fi informateconstant privind rezultatele obţinute, altele vor fi direct implicate în aplicarea planului de acţiune, iar altele vor preluainiţiativa de a conduce activităţile agreate. Anexa 9 prezintă un model de alocare a responsabilităţilor şi resurselor înfuncţie de deciziile, activităţile şi responsabilităţile agreate.

Odată construită strategia de responsabilitate socială şi planurile de acţiuni, e important ca ele să se regăsească încultura organizaţiei. Acest lucru înseamnă includerea tuturor deciziilor în sistemele interne ale firmei (promovare şirecompensare, gestionare a relaţiei cu clienţii), politicile de organizare la locul de muncă (regulile de ordine interioară,

manualul angajatului etc). În acest mod, ele devin parte a memoriei întreprinderii şi apoi sunt asimilate ca parte a culturiiei.

Totuşi completarea unor astfel de documente interne sau acceptarea unor noi principii de lucru nu sunt suficiente pentruca ele să fie cu adevărat asimilate. Aceste documente sau decizii de schimbare a conduitei trebuie să funcţioneze cainstrumente ”vii” – în permanenţă utilizate şi adaptate. De aceea, întreprinderea trebuie să fie proactivă în a oferi atâtangajaţilor cât şi părţilor co-interesate externe acces facil şi informaţii privind noua sa cultură organizaţională.

Acest ultim pas de integrare a responsabilităţii sociale se bazează foarte mult pe comunicare şi conduită unitară a tuturorreprezentanţilor întreprinderii. Anexa 10 prezintă o schemă de comunicare adaptabilă oricărei organizaţii pentru

Pas 4: Integrarea responsabilităţii sociale în organizaţie şi sfera de influenţă



planificare şi monitorizare a frecvenţei comunicării cu diferiţi actori, ţinând cont de reacţia dorită. Tehnicile de comunicareinclud manuale interne cu bune practici, sesiuni de instruire şi informare, evenimente ale organizaţiei, întâlniri,rapoarte de activitate, rapoarte de responsabilitate socială, site-ul întreprinderii sau alte materiale de

promovare, materiale informative ale produselor sau serviciilor etc.

Şi în această etapă, implicarea părţilor co-interesate depinde de gradul lor de interes, posibilitatea de implicare, putereade influenţă asupra activităţii firmei sau responsabilităţile pe care şi le-au asumat. Astfel, întreprinderea poate utiliza toateinstrumentele şi tehnicile de mai sus pentru a informa, consulta, implica, colabora şi împuternici diferitele grupuri cu careinteracţionează.

Implementarea Responsabilităţii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici | 43



Tendinţele actuale la nivel european şi mondial ne arată că solicitările privind practica responsabilităţii sociale se vorrăspândi tot mai mult şi în profunzime în rândul întreprinderilor.

Dacă IMM-urile din România aleg să folosească recomandările acestui ghid privind implicarea părţilor co-interesate întoate etapele de analiză şi decizie, credem că vor avea ocazia să testeze cu adevărat beneficiile conduitei responsabile,nu doar să investească în a-şi construi instrumente formale de corectare sau convingere a părţilor co-interesate.

În plus, recomandările acestui ghid fac referire la instrumente uşor de utilizat şi care cel mai probabil sunt deja folosite demajoritatea IMM-urilor, la care am adăugat un element esenţial: procesul de implicare a părţilor co-interesate, uninstrument esenţial al integrării responsabilităţii sociale în activitatea curentă. De aceea credem că acele întreprinderiinteresate să îşi evalueze gradul actual de responsabilitate socială şi să implementeze în mod constant principiile RS îşivor da seama că au la îndemână toate instrumentele şi tehnicile necesare.

Mai mult de atât, multe întreprinderi din România aplică deja principiile responsabilităţii sociale, chiar dacă nu o numesc

astfel. Bunul simţ şi respectul pentru cei din jur sunt parte a modului în care managerii IMM-urilor româneşti aleg să îşiadministreze afacerea. Următorul pas pe care trebuie să îl facă e să conştientizeze valoarea adăugată a modelului lor deafaceri şi să îl promoveze. Pentru acest lucru, o mare parte din tehnicile şi instrumentele acestui ghid le stau la dispoziţiepentru a comunica cu părţile lor co-interesate.

Rezumând, în acest ghid sunt prezentate instrumente de responsabilitate socială în următoarea clasificare (Anexa 11):

Instrumente şi standarde de nivel internaţional

Coduri de conduită

Standarde de management

Instrumente şi standarde de raportare

Instrumentele şi standardele naţionale

Instrumentele de management

Scopul acestor instrumente şi standarde este diferit, în funcţie de aria lor de cuprindere, de la mediul extern îndepărtat,până la cel intern al organizaţiei. Unele instrumente, cum e cazul codurilor de conduită, pot fi utilizate ca reperegenerale în activitatea întreprinderii, linii directoare care să alinieze practica de afaceri curentă la cea internaţională şicare să fie luate în considerare mai ales atunci când legislaţia naţională într-un anumit domeniu nu este suficient de

cuprinzătoare şi pusă în aplicare. Standardele de management sunt cele care setează nivelul acceptabil deperformanţă şi pot fi adoptate în mod voluntar de către întreprinderi. Pe baza acestor standarde se pot obţine certificări şiautorizări din partea terţilor şi conferă credibilitate întreprinderilor în faţa părţilor co-interesate, fie că discutăm despreclienţi, consumatori, parteneri de afaceri etc. Folosind instrumentele şi standardele de raportare, întreprinderile potcomunica părţilor co-interesate performanţele lor în direcţia dezvoltării sustenabile şi, în acelaşi timp, pot măsura, de laan la an, evoluţia acestor performanţe. Instrumentele şi standardele naţionale sunt cele care setează cadrul apropiat

în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderile şi care le încurajează în demersurile lor de responsabilitate socială. Paşiicătre responsabilitate socială se fac, în primul rând, prin conformarea la prevederile legale, ceea ce face utilă şi necesarăcunoaşterea cadrului legislativ. Şi, în cele din urmă, instrumentele de management ne duc către cadrul intern alorganizaţiei, acolo de unde începe, de fapt, responsabilitatea socială. O organizaţie trebuie să se preocupe, în primulrând, de responsabilitatea faţă de părţile co-interesate din mediul intern şi de implicarea acestora în procesul de RS. Înplus, are la îndemână o mulţime de instrumente de management pe care le foloseşte în activitatea curentă, pe care le-ainternalizat deja şi pe care le poate folosi, corelat cu modelul de integrare al responsabilităţii sociale, pentru a-şi reflecta

4. CONCLUZII


http://slidepdf.com/reader/full/implementarea-responsabilitatii-sociale-ghid-de-instrumente-si-tehnici 46/6846 | Implementarea Responsabilităţ ii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici

valorile în activitatea curentă.

Pentru cei care nu au aplicat până în prezent principiile responsabilităţii sociale şi sunt interesaţi să încerce o schimbare,

acest ghid le poate oferi sprijinul necesar pentru a face primii paşi. Vor putea înţelege care este impactul lor în comunitateşi asupra părţilor co-intresate, care sunt instrumentele prin care vor putea să îşi îmbunătăţească activitatea şi de cemerită o astfel de investiţie în schimbare.

Nu în ultimul rând, acest ghid poate fi util şi părţilor co-interesate a unei întreprinderi pentru a-şi înţelege rolul şi modul încare o pot sprijini să acţioneze cât mai responsabil social. În acest fel, efortul de a menţine sau creşte bunăstareacomunităţii este împărţit şi mai uşor de atins, iar satisfacţia succesului este cu atât mai mare.



1. European Commissionm „ABC of the main instruments of Corporate Social Responsibility” , (2004)

2. European Commission - Directorate-General for Enterprise and Industry, „Opportunity and Responsibility - How to

help more small businesses to integrate social and environmental issues into what they do” , (2007)

3. Director ate-General for Employment and Social Affairs, „Mapping Instruments for Corporate Social Responsibility,European Commission” , (2003)

4. ISO 26000: „Linii directoare pentru implementarea responsabilităţii sociale” , (2010)

5. AccountAbility, AA1000 Accountability Principles Standard, (2008)

6. AccountAbility, AA1000 Assurance Standard , (2008)

7. AccountAbility, AA1000S Stakeholders Engagement Standard , (2011)8. International Labour Organization „Tripartite declaration of principles concerning multinational enterprises and social

policy” , (1977)

9. International Labour Organization „Declaration on fundamental principles and rights at work” , (2000)

10. European Commission, “Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, theEuropean Economic and Social Committee and the Committee of the Regions - A Renewed Eu Strategy 2011-14 forCorporate Social Responsibility”, (2011)

11. “The UN Global Compact's ten principles” , accesat în iunie 2012, http://www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/

TheTenPrinciples/index.html

12. OECD, „Principles of Corporate Governance” , OECD Publications Service, (2004)

13. Standard SR EN ISO 9000:2006: Sisteme de management al calităţii , (2006)

14. ASRo, SR EN ISO 9001:2008:Sisteme de management al calităţii . Cerinţe, (2008)

15. Standard SR EN ISO 9004:2001: Sisteme de management al calităţii , (2001)

16. Standard SR EN ISO 19011:2003: Ghid pentru auditarea sistemului de managementul calităţii şi/sau de mediu ,

(2003)

17. ASRo, SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de management de mediu. Cerinţe cu ghid de utilizare, (2005)

18. SR OHSAS 18001:2008 - Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, (2008)

19. SR OHSAS 18002:2009 - Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, (2009)

20. Responsibilitate Socială (Corporativă) în România - Analiză situaţională şi recenzie a practicilor actuale - Raportrealizat în cadrul proiectului „Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelor sociale – RSC”,Proiect co-finanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea ResurselorUmane 2007 – 2013, Proiect ID: POSDRU/64/3.3/S/41722

5. BIBLIOGRAFIE



21. Anca Maria Hristea, „Responsabilitatea socială corporativă – între deziderat şi realitate” , (2011) accesat în iunie2012, http://www.ectap.ro/responsabilitatea-sociala-corporativa-intre-deziderat-si-realitate-de-anca-maria-hristea/a650/

22. William B. Werther, David Chandler, „Corporate Social Responsability” , (2010)

23. European Commission - Directorate-General for Employment and Social Affairs, „Mapping Instruments forCorporate Social Responsibility” , (2003)

24. Stakeholder Research Associates Canada Inc., „The Stakeholder Engagement Manual” , (2006) accesat în iunie2012, http://www.accountability.org/about-us/publications/the-stakeholder-1.html

25. Stuart L. Hart, “ Capitalism at the Crossroads. Next Generation Business Strategies for a Post-crisis World” , WhartonSchool Publishing, third edition, (2010)

26. Jonathon Porritt, “Capitalism: as if the world matters” , Earthscan, (2005)

27. Jim Downey and Technical Information Service, The Chartered Institute of Management Accountants “Strategic Analysis Tools” , (2007) accesat în iunie 2012, http://www.scribd.com/doc/39262109/Strategic-Analysis-Tools-Nov07

28. Prof. dr. Vârlan Gheorghe Lect. dr. Goleţ Ionuţ , “Previziune economică teorie, aplicaţ ii, studii de caz” , Universitateade Vest din Timiş, Facultatea de economie şi de administrare a afacerilor

29. Ministerul finanţ elor publice, Unitatea centrală de armonizare a sistemelor de management financiar şi control „Metodologie de implementare a standardului de control intern “managementul riscurilor” , (2007)

30. Iamandi Irina Eugenia „Application of Corporate Social Responsibility Models in Romania in the Context of the Post- Accession to the European Union” , Economic Transdisciplinarity Cognition Vol. XIV, Issue 1/(2011)



Tipuri de păr ţi co-interesate

Angajaţ iClienţ iParteneriFurnizoriBancăConsultant externAsiguratoriAutorităţ i localeGarda de mediuAgenţ ii de certificare şi standardizareUtilizatori, clienţ i, consumatoriComunităţ i locale, sau grupuri alecomunităţ ii localePublicul largGrupuri demografice specifice(ex: minorităţ i, grupuri de interes)Cercetători, grupuri academiceMass mediaPotenţ iali clienţ i sau consumatori aleproduselor/ serviciilor ONG-uri

Cei implicaţ i în realizareaprodusului sau serviciului

Cei care afecteazăactivitatea/produsul/serviciul

Categorie generală Sub-categorie Tip de indivizi/grup

Cei care definesc/influenţ ează contextul

Afectaţ i direct

Cei care pot fi afectaţ i indirect

Alte grupuri ce ar putea fi interesate

Cei care suntafectaţ i de activitate/produs/ serviciu


ANEXA 1: DEFINIREA TIPURILOR DE PĂRŢI CO-INTERESATE



ANEXA 2: MATRICEA PUTERE / INTERES

Prioritizarea păr ţilor co-interesateInteres mic, putere mică: această categorie a părţilor co-interesate implică un efort minim de interacţiune, de obiceifirma trebuie să fie conştientă de existenţa lor şi să urmărească dacă apar schimbări în interesul, puterea de influenţă sauatitudinea lor. Pot fi puse informaţii la dispoziţia lor, dar nu s-ar putea să nu fie interesaţi să o caute.

Interes mare, putere mică: comunicaţi cu acest grup, în aşa fel încât să fie mulţumiţi cu informaţia pe care o primesc.Interacţionaţi cu ei, pentru a vă asigura că nu apar probleme (ex: schimbări de atitudine) şi consultaţi-vă cu ei, uneori potpropune idei creative.

Interes mic, putere mare: menţineţi acest grup informat şi investiţi timp pentru a afla care este volumul şi tipul deinformaţie de care sunt interesaţi. Calibraţi-vă comunicarea la nevoile lor, în aşa fel încât să nu vă scape din vedere

informaţii pe care şi le doresc, dar nici să nu îi copleşiţi/plictisiţi cu prea multe date.

Interes mare, putere mare: aceştia sunt oamenii pe care doriţi să îi implicaţi în toate etapele şi pe care vreţi să îimenţineţi mulţumiţi. Investiţi timp în a afla exact ce îşi doresc şi cum pot sau vor să se implice.

Interes mare, dar puterede influenţă mică

Interes mare, putere deinfluenţă mică mare

Interes mic, putere deinfluenţă mică

Interes mic, putere deinfluenţă mare

Putere

Interes

Sursa: Gardner, J.R., Rachlin,R. and Sweeny H.W.A.,Handbook of StrategicPlanning (1986)

Figura 4: Matricea Putere/Interes



Sursa: astoneco management adaptat din AA1000SES(2011) & IAP2

Figura 5: Nivelele și tehnicile de implicare a părților co-interesate

ANEXA 3: NIVELELE ŞI TEHNICILE DEIMPLICARE A PĂRŢILOR CO-INTERESATE



Evaluarea este facută în baza Ghidului privind modelul de integrare a RS, a principiilor cheie ISO 26000, împărţite peprincipalele subiecte de interes de responsabilitate socială, grupate în 4 domenii centrale, conform modelului dezvoltat încadrul proiectului: mediul de lucru, mediul înconjurător, piaţa şi comunitatea.

Evaluare:

-- Practicile curente nu sunt conforme cerinţelor/standardelor; impactul asupra părţilor co-interesate/mediului/etc. estenegativ şi semnificativ; măsuri de atenuare/remediere nu au fost luate în calcul şi nu sunt prevazute.

- Practicile curente nu sunt conforme cerinţelor/standardelor; impactul asupra părţilor co-interesate/mediului/etc. esteneutru sau negativ, însă nu semnificativ; măsuri de atenuare/remediere sunt prevazute.

0 Acest aspect nu a fost adresat până în prezent; nu există impact direct asupra părţilor co-interesate/mediului/etc.

+ Măsuri - au fost luate; eforturi - mai sunt necesare.++ Performanţă foarte bună; se îndeplinesc toate cerinţele

A. MEDIUL DE LUCRU

ANEXA 4: EVALUAREA ACTIVITĂŢII CURENTE A IMM-URILOR (EXEMPLU)

Eliminarea discriminării în practicile de angajare şioferirea de şanse egale femeilor, lucrătorilor cu diza-bilităţi şi altor grupuri vulnerabile, precum lucrătorii tinerisau mai în vârstă;

Crearea unei proceduri şi a unui sistem pentru gestiona-rea plângerilor apărute în urma situaţiilor care implicăacuzaţii de discriminare şi hărţuire;

Pregătirea unui manual simplu pentru angajaţi, cu privirela condiţiile de angajare, beneficii, evaluarea performan-ţei, procedurile pentru sugestiile şi plângerile angajaţilor;

Asigurarea unui salariu minim rezonabil şi de încredere,precum şi o remunerare corectă a angajaţilor;

Evaluarea riscurilor potenţiale pentru sănătate şisiguranţa şi implementarea măsurilor necesare pentrureducerea lor;

Introducerea de aranjamente de muncă flexibile (deexemplu lucrul de acasă, program flexibil, muncă part-time).

Munca şi relaţiile de muncă – egalitate deşanse, managementul resurselor umane,comunicarea cu angajaţii

Condiţiile de lucru şi protecţie socială – remuneraţia şi beneficiile, climatul în mediulde lucru

Sănătatea şi siguranţa în mediul de lucru –politici şi training etc

Dezvoltarea şi formarea resurselor umane în mediul de lucru

Echilibrul muncă-viaţă

-

EvaluareAcţiuni cheieProblematici



B. PIAŢA

Formarea şi sensibilizarea angajaţilor şi agenţilor cuprivire la corupţie şi combaterea ei;

Desfăşurarea activităţilor într-un mod care respectălegislaţia cu privire la concurenţă şi cooperare cu autorităţile care reglementează concurenţa;

Includerea de criterii etice, sociale, de mediu, de egalitatea sexelor, de sănătate şi siguranţă, în politicile de achi-ziţie, distribuţie şi contractare;

Plătirea facturilor la timp şi la preţuri care să le permităfurnizorilor să îşi îndeplinească la rândul lor responsa-bilităţile;

Influenţarea clienţilor, atunci când este posibil, să achi-ziţioneze produse mai sustenabile, dacă le puteţi pro-duce;

Furnizarea de produse fără riscuri;

Asigurarea că produsele şi serviciile sunt sustenabile din

punct de vedere economic, social şi de mediu;

Evitarea implicării sau complicităţii în activităţi careviolează drepturile de proprietate, inclusiv contrafacere şipiraterie, sau care încalcă interesele părţilor co-intere-sate;

Furnizarea de informaţie completă, precisă şi uşor de înţeles despre toate aspectele relevante ale operaţiunilorvoastre, inclusiv costurile totale, taxe, termenii şi con-diţiile investiţiilor semnificative;

Protejarea consumatorilor de riscurile pentru sănătateaşi siguranţa lor pe durata procesului de producţie, pro-duse şi servicii;

Furnizarea de instrucţiuni clare pentru utilizarea înconditii de siguranţă, inclusiv despre asamblare şi men-tenanţă;

Furnizarea de instalare adecvată, garanţii şi suport teh-nic pentru utilizare, returnare, reparaţii şi mentenanţă;

Protejarea consumatorilor împotriva publicităţii sau

-

Politici anti-corupţie

Competiţie corectă în procesul de achiziţii

Calitatea produsului/serviciului

Preţuri corecte

Promovarea responsabilităţii sociale în lan-ţul valoric

Respect pentru drepturile de proprietate

Marketing corect

Protejarea sănătăţii şi siguranţei consuma-torului

Consum sustenabil

Serviciu pentru clienţi, suport, rezolvareaplângerilor şi litigiilor

Protecţia datelor clientilor şi confidenţiali-tate

Acces la servicii esenţiale

Educarea şi sensibilizarea consumatorilor




etichetării necinstite sau în elătoare;

Asigurarea că informaţiile sunt colectate cu consimţă-mântul informat şi voluntar al părţilor co-interesate;

Educarea consumatorilor cu privire la impactul de mediu,social şi economic;

Ajutarea consumatorilor să îşi cunoască drepturile şi res-ponsabilităţile (de exemplul formulând clar contractelepentru servicii).

ş


Participarea la asociaţiile locale cu obiectivul de a contri-bui la binele public şi la obiectivele de dezvoltare ale co-munităţii;

Întreţinerea de relaţii transparente cu reprezentaţii guver -nului, fără mită sau influenţă nepotrivită;

Luarea în considerare a promovării intereselor

comunităţii atunci când se planifică proiectele deinvestiţii. Toate acţiunile ar trebui să lărgeascăoportunităţile pentru cetăţeni, de exemplu crescândachiziţiile şi externalizarea pe plan local pentru a sprijinidezvoltarea locală;

Luarea în considerare a impactului pe care deciziile deinvestiţii le au asupra creării de locuri de muncă;

În condiţii concurenţiale, acordarea de preferinţăfurnizorilor locali de bunuri şi servicii şi contribuirea ladezvoltarea furnizorilor locali;

Îndeplinirea responsabilităţilor legate de taxe, aşa cumapar ele în lege şi în reglementările conexe;

Când este fezabil din punct de vedere economic,adoptarea de practici care permit transferul şi difuzareade tehnologie, pentru a contribui la dezvoltarea locală petermen lung;

Obţinerea în prealabil a consimţământului informat alcomunităţii locale pentru folosirea resurselor naturalelocale şi respectarea folosirii tradiţionale a resurselor

naturale de către populaţia locală;

Implicarea comunităţii

Crearea de locuri de muncă şi dezvoltareacompetenţelor

Dezvoltarea tehnologiei şi acces –infrastructură de care să beneficieze atâtfirma cât şi comunitatea

Creare de bunăstare şi venituri – impacteconomic

Educaţie şi cultură

Sănătate–protejarea sănătăţii localnicilor.


C. COMUNITATE



Sprijinirea conservării şi protejării moştenirii culturale,

mai ales acolo unde aceasta poate fi afectată de opera-ţiunile dumneavoastră;

Promovarea şi/sau sprijinirea educaţiei la toate nivelurileşi angajarea în acţiuni care îmbunătăţesc calitatea edu-caţiei, promovează cunoaşterea locală şi eradicheazăanalfabetismul;

Încercarea de a reduce la minim sau de a eliminaimpactul negativ asupra sănătăţii pe care l-ar putea aveadeciziile / activităţile dumneavoastră şi promovarea unui

stil de viaţă sănătos.


Identificarea surselor – sau surselor potenţiale – depoluare şi deşeuri asociate cu activităţile dumneavoas-tră;

Asigurarea că activităţile de producţie sunt realizate cât

mai eficient posibil, cu minimum de energie, deşeuri şidaune aduse mediului;

Înlocuirea materialelor care se găsesc greu în natură cumateriale care sunt mai abundente;

Protejarea biodiversităţii în funcţiile eco-sistemului;

Asigurarea că toate resursele sunt folosite eficient însisteme ciclice şi reducerea sistematică a dependenţeide combustibilii fosili – atunci când e posibil, folosirea deresurse regenerabile din eco-sisteme bine gestionate;

Promovarea eficienţei energetice în organizaţiadumneavoastră: uneori nu trebuie decât să se modificecu un grad Celsius temperatura aerului condiţionat, să sescoată din priză câteva aparate electrice, să se folo-sească LED-uri în loc de becuri incandescente;

Reducerea la minim a deşeurilor, refolosirea sau recicla-rea când este posibil;

Bazarea pe formate electronice ori de câte ori este posibil

şi setarea imprimantei pe imprimare faţă-verso;

Prevenirea poluării

Folosirea sustenabilă a resurselor

Atenuarea schimbărilor climatice şi adap-

tareProtejarea mediului, biodiversitate şi resta-urarea habitatului natural

Comunicare către angajaţi, sensibilizare laproblemele de mediu înconjurător, transpa-renţă şi responsabilitate


D. MEDIUL ÎNCONJURĂTOR



Sensibilizarea şi motivarea personalului prin newslettere

interne, actualizări pe intranet pentru a creşte gradul deconştientizare a problemelor de mediu;




Viziune

Misiune

Valori

Odată identificate Viziunea, Misiunea şi valorile firmei, acestea pot fi operaţionalizate, în funcţie de cele patru domeniimajore ale responsabilităţii sociale. Obiectivele strategice pot fi grupate pe domeniile de responsabilitate socială, pentruca mai apoi ele să poată fi defalcate pe obiective operaţionale (plan de acţiune aprox 1-2 ani).

1. Formarea unei echipe stabile, competitiveşi dinamice în domeniul serviciilor hoteliere

1. Dezvoltarea unei baze constante de furni-zori locali pentru servicii cu specific, pornindde la tradiţiile locale (clacă, horă, dansuri,munci tradiţionale etc).

1. Creşterea portofoliului de produse cu eti-chetă verde

1. .............Se completează cu obiectivelestrategice ale domeniului respectiv..........

1.1. Instruirea a 8 persoane în servicii defront-office, specific argo-turism, 16 luni.

1.2. Creare reţetar al cabanei cu metode şireţete tradiţionale

1.3. Consolidarea spiritului de echipă întrepersonalul front-office, back-office şi serviciiadiacente (servicii de agrement)

1.1 Sprijin 5 producători locali pentrucertificare produse bio.

1.2 Dezvoltare spirit antreprenorial pentru

tineri, pentru servicii de agrement cu specific

1.1 Asigurarea colectării selective adeşeurilor realizate de cabană în max 4 luni

1.2 Permanentizare parteneriat cu furnizorilocali de produse tradiţio-nale (produseecologice) x produse, în perioada de 18 luni.

1.3 Asigurarea a 20% din energia electricănecesară încălzirii din surse alternative.

Reducere consum de energie electricănecesară încălzirii.

1.1 .........Se completează cu obiectiveleoperaţionale ale domeniului respectiv............

1.2 ..........Se completează cu obiectiveleoperaţionale ale domeniului respectiv............

Obiective operaţionaleObiective strategice

Mediu de lucru

Piaţa

Mediul înconjurător

Comunitate

ANEXA 5: OBIECTIVE STRATEGICE ŞIOBIECTIVE OPERAŢIONALE ALE STRATEGIEI DE RS



Probabilitatea de apariţie a unei situaţii (pozitivă sau negativă) poate fi evaluată în funcţie de experienţele din trecut alefirmei, dar şi în funcţie de circumstanţele care influenţează contextul. Pentru a putea evalua cât mai corect aceşti factoriexterni, firma are nevoie de cunoştinţele/expertiza cât mai multor persoane.

Impactul e determinat de consecinţele asupra obiectivelor firmei sau relaţiei ei cu părţile co-interesate. Acesta poate fi larândul sau identificat împreună cu diferite grupuri externe firmei, ce pot contribui la determinarea tipului şi scalăriiconsecinţelor.

Cele două două axe ajută firma să înţeleagă care este expunerea sa la o posibilă situaţie, şi să estimeze care esteexpunerea sa la risc şi strategiile de gestionare ale acestuia.

Ridicată

Ridicat

Impact

ProbabilitateMedie

Mediu

Scăzută

SS MS RS

SM MM RM

SR MR RR

Scăzut

Sursa: „Metodologie de implementare a standardului de control intern “managementul riscurilor”, Ministerul Finan elor Publice, Unitatea centrală dearmonizare a sistemelor de management financiar şi control, ianuarie 2007

ţ

Figura 6: Evaluarea riscurilor

ANEXA 6: EVALUAREA RISCURILOR



Acceptarea (tolerarea) riscurilor Dacă gradul de expunere la risc nu este ridicat, firma nu trebuie să adopte măsuri de control ale acestuia. De obicei,această abordare e asociată cu riscuri ce au incidenţă şi impact mic, nejustificând investiţ ii suplimentare în gestionarea

lor. Pentru ca firma să poată adopta această poziţ ie, păr ţ ile co-interesate trebuie să resimtă tot la un nivel scăzutexpunerea la riscul respectiv.

Monitorizarea permanentă a riscurilor De obicei firmele abordează această tehnică atunci când riscul poate fi ridicat, dar probabilitatea ca acesta să apară estescăzută. Astfel, pentru a nu scăpa din vedere eventualele modificări ce apar în context sau companie, aceastamonitorizează schimbările ce pot duce la declanşarea evenimentului în cauză. Totuşi, luând în considerare faptul căimpactul poate fi crescut, pentru firmă sau păr ţ ile sale co-interesate, această tehnică trebuie privită mai degrabă ca unatemporară. Pe termen lung, firma, alături de grupurile afectate trebuie să identifice modalităţ ile de gestionare a efectelorriscului identificat.

Evitarea riscurilor Această tehnică presupune identificarea î mpreună cu păr ţ ile co-interesate a activităţ ilor ce pot declanşa situaţ ia de risc şidiminuarea sau eliminarea lor.

Transferarea (externalizarea) riscurilor Prin această metodă firma delegă par ţ ial sau integral unei entităţ i externe rolul de gestionare a riscului. Această delegarese face în funcţ ie de expertiza şi capacitatea de gestionare a situaţ iilor ce pot deriva din riscul identificat. În aceastămetodă, păr ţ ile co-interesate au un rol crucial, ajutând firma să identifice entitatea potrivită pentru acest rol şi chiar sămonitorizeze modul în care aceasta î şi îndeplineşte responsabilităţ ile.

Tratarea (atenuarea) riscurilor Cel mai frecvent firmele investesc energie şi resurse pentru a trata riscurile pe pot apărea în activitatea sa, sau în relaţ ie

cu păr ţ ile co-interesate. Crearea unor politici interne de gestionare a situaţ iilor care apar, instruirea oamenilor, punerea ladispoziţ ie a instrumentelor necesare şi controlul modului de utilizare al acestora sunt câteva etape pe care firmele le fac

în mod curent. Pentru a obţ ine un nivel de atenuare cât mai satisfăcător, atât pentru firmă cât şi pentru grupurile ce pot fiafectate, firma poate include reprezentanţ i ai acestora în echipele ce elaborează politicile de gestionare a riscurilor şi înechipele de monitorizare.

În plus, împreună cu reprezentanţ ii grupurilor ce pot fi acceptate, firma poate determina care sunt limitele de acceptare ariscurilor ce pot decurge din activitatea curentă, atunci când riscurile nu pot fi eliminate în totalitate.

ANEXA 7: TEHNICI DE ABORDARE A RISCULUI



Definirea situaţiei

Echipele de lucru identifică câteva situaţii plauzibile ce pot apărea în viitor. Aceste situaţii vor genera câte un scenariu. De

obicei într-un astfel de exerciţiu sunt create 3-6 astfel de variante.

Identificarea forţelor care determină diferitele scenarii

Forţele care stau la baza diferitelor scenarii pot veni din diferite medii – social, politic, economic, mediu înconjurător.Fiecare din acestea are la bază un set de factori predeterminaţi şi incertitudini relevante.

Factorii predeterminaţi

Chiar dacă vorbim de situaţii imprevizibile, totuşi nu toţi factorii sunt imposibil de anticipat. Astfel, există o serie de factoricare putem spune că vor avea o evoluţie ce poate fi estimată indiferent de situaţia care va apărea în viitor. Aceşti factori

vor face parte din categoria factorilor predeterminaţi.Incertitudini relevante

În doua categorie sunt incluşi factorii care sunt de obicei greu de estimat, dar care sunt foarte importante în influenţareadiferitelor scenarii posibile. Practic aceste situaţii critice fac diferenţa între un scenariu sau altul.

Stabilirea implicaţiilor

Odată stabilite forţele care pot duce la un scenariu, pasul următor constă în identificarea consecinţelor. Pe cât posibil,trebuie acoperite toate dimensiunile în care un anumit factor poate să intervină – social, economic, mediu etc.

Determinarea indicatorilor

Ultimul pas constă în stabilirea indicatorilor care ne pot ajuta să stabilim dacă scenariul creat este pe cale să se întâmple.La rândul lor, indicatorii trebuie să acopere toate dimensiunile în care factorii luaţi în considerare vor genera schimbări(economici, sociali, mediu etc.)

ANEXA 8: METODA SCENARIILOR



ObiectivOperaţional

D/A de RScare

necesităimplicarea

PIMonitorizare Informare/

EducareConsultare Colaborare/

ÎmputernicireIncludere

Părţi co-interesate & Nivel de implicare Modalitate de implicare

Responsabil Termenlimită

Resursenecesare


ANEXA 9: MODEL PLAN DE IMPLICARE A PĂRŢILOR CO-INTERESATE

pentru perioada 2012 - .......



Plan de comunicare – Ce necesită să fie comunicat, pentru cine şi când?

Rezultat aşteptat Cui se adresează Comunicarea/Mesajul Metodă Responsabil


ANEXA 10: PLAN DE COMUNICARE



ANEXA 11: SINTEZĂ INSTRUMENTEŞI STANDARDE PREZENTATE ÎN GHID

Sfera deacţiune Categoria Instrument

United Nations Global Compact (Pactul Global al NaţiunilorUnite)

OECD Principles of Corporate Governance (Principiile deGuvernare a Întreprinderilor ale Organizaţiei pentru Cooperareşi Dezvoltare Economică)

ILO 'Tripartite declaration of principles concerning multinationalenterprises and social policy'

14(Declaraţia tripartită OIM de stabilire a principiilor privindîntreprinderile multinaţionale şi politica socială)

ILO 'Declaration on fundamental principles and rights at work'(Declaraţia OIM privind Principiile şi Drepturile Fundamentale înMuncă)

ISO 26000 RS

Seria AA1000 : AA1000 Accountability Principles Standard(AA1000APS), AA1000 Stakeholder Engagement Standard(2011) (AA1000SES)

ISO 9001, ISO14001, SA8000, OHSAS 18001 AA1000 Accountability Standard (2008) (AA1000AS)

Global Reporting Initiative (GRI)

Codul Muncii din România

Legea 448/2006

Protecţia muncii : Ordin 983/2008

Discriminare: OG 137/2000

Voluntariat : Legea voluntariatului 195/2001, HG1317/2005, Ordinul 439/2002

Protecţia civilă: Legea 481/2004, HG 1579/2005, HG 160/2007,Ordinul 160/2007, Ordinul 718/2005

Transparenţă şi anti-corupţie: Legea 544/2001,

Legea 52/2003

Instrumente şi standardede raportare

Standarde demanagement

Mediul de lucru/angajaţi

Piaţă

Coduri de conduită

La nivelinternaţional

La nivelnaţional

14 Organiza ia Interna ională a Muncii (www.ilo.org)ţ ţ



Sfera deacţiune Categoria Instrument

Achiziţii : OUG 34/2006Protecţia consumatorului : OG 21/1992Concurenţa: Legea concurenţei 21/1996

• schimbările climatice, controlul poluării, calitatea aerului,prevenirea poluării fonice, managementul deşeurilor, al solurilor,al substanţelor periculoase, protejarea naturii (biodiversitate şiorganisme modificate genetic), managementul apelor, alpădurilor

• stimulente pentru protejarea mediului companiilor care

investesc în surse de energie regenerabilă, pentru sprijinireacreării de „locuri de muncă verzi”, sau persoanelor fizice care îşiinstalează surse alternative de energie (ex. panouri solare,pompe de caldură) pentru propria locuinţă pentru a înlocuisursele de energie tradiţională (Programul Casa Verde)

Entităţi nonprofit : OG 26/2000

Facilităţile fiscale pentru întreprinderile care fac sponsorizări :Codul Fiscal, Legea sponsorizării 32/1994, Legea 376/2004

1. Matricea influenţă a părţilor co-interesate asupra activităţii întreprinderii şi influenţă a întreprinderii asupra comportamentuluiacestora – Anexa 12. Matricea putere/interes – Anexa 23. Nivele şi tehnici de implicare – Anexa 34. Contracte de confidenţialitate5. Planificări ale implicării, care fac referire la sop, obiective,activităţi, resursele necesare, responsabili şi termene limită6. Chestionare, focus-grupuri, site-uri de socializare, întâlniri fa-ţă în faţă, sesiuni facilitate7. Cursuri sau instruiri, prezentări, materiale informative, role-play, discuţii8. Managementul riscului9. Liste de invitaţi10. Invitaţii11. Materiale de prezentare12. Procese verbale13. Pre-întâlniri, conversaţ ii informale, training14. Înregistrări audio-video15. Rapoarte16. Evenimente ale păr ţ ilor co-interesate17. Întâlniri şi conversaţ ii one-to-one18. Telefoane de follow-up

19. Postarea informaţ iilor pe portaluri web

Piaţă

Mediul înconjurător

Comunitate

Procesul de implicare

a părţilor co-interesate

La nivelnaţional

La nivel

organizaţional



Sfera deacţiune

Categoria Instrument

20. Conversaţii formale şi informale cu părţile co-interesate21. Rapoarte publice auditate

1. Întâlniri cu lideri locali fie faţă în faţă (ex: discuţie informală lacafea) fie la evenimente locale2. Activităţi cu angajaţii (meci de fotbal, ieşiri la picnic)3. Participare la evenimente comune cu parteneri sau clienţi (zi-le ale oraşului, evenimente culturale sau sportive locale)4. Chestionare, focus grupuri, sondaje de opinie, chestionare a-nuale de evaluare a satisfacţiei clienţilor sau angajaţilor, formu-

lare de evaluare a performanţei angajaţilor etc.5. Metoda scenariilor 6. Discuţii unu la unu sau în grup, consultări sau întrebări adre-sate informal prietenilor sau cunoscuţilor, dar şi partenerilor de a-faceri; cât şi formale7. Braistorming, dotmocraţie, întâlniri interne de planificare, lu-crul pe echipe sau departamente, întâlniri de lucru cu parteneriexterni8. Manuale interne cu bune practici9. Sesiuni de instruire şi informare10. Evenimente ale organizaţiei11. Întâlnirişi r apoarte de activitate

12. Rapoarte de responsabilitate socială13. Site-ul întreprinderii sau alte materiale de promovare14. Materiale informative ale produselor sau serviciilor etc.

Procesul de implicarea părţilor co-interesate

Integrarearesponsabilităţiisociale în activitateacurentă

La nivelorganizaţional



IMPLEMENTAREARESPONSABILITĂŢIISOCIALEGhid de instrumente şi tehnici

Investeşte în oameni!”Întărirea capacităţ ii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelor sociale - Responsabilitate Socială Corporativ ”Proiect co-finanţ at din Fondul Social European prin Programul Operaţ ional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Axa Prioritar ă 3 "Creşterea adaptabilităţ ii lucr ătorilor şi a întreprinderilor"Domeniul major de intervenţ ie 3.3 "Dezvoltarea parteneriatelor şi încurajarea iniţ iativelor partenerilor sociali şi societăţ ii civile"POSDRU/64/3.3/S/41722

ă

Titlul programului: Programul Opera ional Sectorial Dezvoltarea Resurselorţ Umane 2007 – 2013

Implementarea Responsabilitatii Sociale - Ghid de Instrumente Si Tehnici

Documents

Transcript of Implementarea Responsabilitatii Sociale - Ghid de Instrumente Si Tehnici