1

Idei noi pentru generația următoare de ECR și SCM. (Conferința Europeană 2012)

Virgil Popa

Universitatea Valahia Târgoviște Virgilp51@yahoo.com

Noua filosofie pentru următorul ECR: lucrul împreună pentru a crea valoare sustenabilă pentru consumatori, mai bine, mai repede și cu un cost mai redus.

1. Noi modalități de a lucra împreună Noul rol al ECR: să modeleze viitorul industriei, să devină o voce cu un punct de vedere, să creeze o agendă clară de colaborare și executare, să stabilească scopuri precise pentru 2020.

Bune practici: cele mai potrivite sunt abordările și instrumentele care permit o executare corectă a Noilor Metode de a Lucra Împreună folosite între partenerii de afaceri. Acestea includ:

• resurse aliniate (de la Fluture la Diamant); • strategii aliniate (alegeri strategice); • planificarea business în comun; • scopuri comune și măsuri comune de urmărire.

Pași către succes „Noile modalități de a lucra împreună” sunt despre transformarea în business.

Această transformare NU este despre „prezent” vs. „viitor”. Este despre cum să NU se stabilească un „status-quo”, ci să se lupte pentru o Nouă Generație!

Faza 1 – Noțiuni de bază: strategie și angajament Pasul 1: Prioritizarea alegerilor strategice

Noi modalități de a lucra împreună prezintă retailerii și fabricanții prin patru alegeri strategice. Fiecare inițiativă prioritizează aceste alegeri bazându-se pe obiectivele și capacitățile parteneriatului comercial.

2

Alegeri strategice: a). Accentul pe consumator. Satisfacerea clientului oferă valoare atât retailer-ului cât și

fabricantului. Punând clientul în centrul procesului de business se influențează astfel părerea despre business, strategiile pe care le alegem, scopurile pe care ni le propunem și măsurile pe care le folosim pentru a ne evalua rezultatele.

b). Pregătirea oamenilor. Eficiența noilor modalități de a lucra împreună este limitată doar de eficiența organizațiilor noastre. Cel mai evident aspect al acestei alegeri este permiterea muncii inter-funcționale între partenerii comerciali, permițând totodată conexiuni noi între resursele de distribuție / aprovizionare și resursele IT, de exemplu. Posibilitatea ca oamenii să aibă un impact mai mare asupra business-ului va include cercetarea reproiectării proceselor de muncă și sisteme de recompensă.

c). Conectarea informațiilor de business. Operațiunile noastre de business se bazează, din ce în ce mai mult, pe informații, iar aceste informații trebuie gestionate ca fiind un bun strategic. Abordarea „Noilor modalități de a lucra împreună” este să stabilească legături între partenerii comerciali, prin distribuirea de informații și să folosească aceste legături pentru a elimina întreruperile și a permite creșterea. Inițiativele standardelor bazate pe informații, precum și sincronizarea exactă a datelor și Codul Electronic al Produsului (EPC) sunt în sfera de aplicare, dar la fel sunt multe tipuri de informații de bază ca: datele din Punctul de Vânzare (POS) și informațiile de inventar.

d). Distribuirea lanțurilor noastre de distribuție / aprovizionare. Partenerii comerciali ar trebui să aspire spre administrarea lanțurilor de distribuție / aprovizionare ca și când ar fi o singură companie. Aceasta înseamnă că partajarea informațiilor sistemului de distribuție / aprovizionare va deveni calea standard de a acționa. Lanțul de distribuție / aprovizionare partajat va fi mult mai eficient, cu mai puține întreruperi și va contribui la satisfacerea clienților.

Inițiativele corporatiste sunt de succes atunci când sunt în perfectă armonie cu strategia de bază a companiei și câștigă angajamentul susținut al managementului executiv. Noile modalități de a lucra împreună oferă un cadru de lucru pentru a obține alinierea și angajamentul.

Pasul 2: Internalizarea bunelor practici

Cele mai potrivite bune practici sunt abordări și instrumente identificate de participanții actuali pentru a permite o executare clară a inițiativelor Noilor modalități de a lucra împreună între partenerii de afaceri. În funcție de alegerile strategice pe care o companie le adoptă, participanții trebuie să internalizeze unele sau toate aceste bune practici. Bune practici:

a). Modelul de organizare „diamant”. Pune în legătură indivizi din diferite arii funcționale (precum lanțul de distribuție / aprovizionare / logistică, finanțe și IT) cu echivalentul lor din partenerii comerciali strategici, decât să riște întreaga comunicare printr-un singur punct de contact.

b). Strategii de aliniere. Pare evident, dar alinierea strategiilor presupune muncă grea atunci când include două organizații care lucrează împreună. Identificând cele câteva priorități care ar duce la creșterea vânzărilor sau la eliminarea întreruperilor pentru ambii parteneri comerciali, este necesar un angajament serios de management și o organizație mai puternică. Este foarte important să aliniezi strategia înainte de a stabili scopuri și măsuri care vor concentra munca.

3

c). Planificarea de business în comun. Acesta este un proces care permite dezvoltarea planurilor de acțiune în business. Alinierea strategiei și stabilirea de scopuri și măsuri comune are loc în interiorul structurii ședințelor de vânzări, stabilite anual, semestrial și trimestrial.

d). Măsuri standard și scopuri comune: localizarea partajată, scorecard-ul și rezultatele măsurate. Această bună practică susține livrarea rezultatelor printr-un set de scopuri și măsuri comune, partajate în mod regulat între partenerii comerciali și revăzute constant pentru a face modificările necesare și a urmări rezultatele. Atunci când avem acces la informațiile corecte, evoluăm mai repede; mai multe decizii bine-informate ne permit să ne concentrăm asupra proiectelor cu cel mai mare return.

e). Recunoașterea partajată. Stabilește incentive și sisteme de recompensare care promovează colaborarea în interiorul companiei și extern cu partenerii comerciali. Aceste sisteme ar trebui să întărească și să se bazeze pe sisteme de măsurare a performanței determinate de consumatori.

Pasul 3: Identificarea partenerilor strategici

Atunci când se iau în considerare parteneri strategici pentru noile modalități de a lucra împreună, partenerii actuali recomandă:

• selectarea unui partener cu păreri / scopuri comune, • câștigarea angajamentului unui partener pentru a schimba modul în care lucrează

împreună, • asigurarea calității schimbului de date (curat și precis).

Asigurarea alinierii strategice la cele mai înalte niveluri ale fiecărei organizații cu

companiile partenere este o componentă cheie. Partenerii trebuie să înțeleagă și să respecte celelalte misiuni și să fie conștienți, într-o manieră pozitivă, de domeniile care probabil nu sunt perfect aliniate.

Să pregătească împreună oamenii pentru noul mod de a lucra împreună cu un cadru care nu este „conform șabloanelor” și destul de flexibil pentru a permite ambelor organizații să obțină profit. Urmează discuția despre atribuțiile membrilor echipei diamant.

Pasul 4: Desemnarea membrilor echipei Diamant

Abordarea echipei diamant este o investiție în resursele umane cu o eficiență dovedită în ROI. Folosindu-ne de experții noștri în materie de subiecte despre suprafețele de concentrare strategică, reușim să oferim asistență clienților.

Pasul 5: Stabilirea valorii business

Partenerii proiectului pilot la noile modalități de lucru împreună au atras imediat valoare eliminând întreruperile în business și permițând merchandiserilor și personalului de vânzări să se concentreze pe creștere. Schimbarea planului de business și a abordării de executare va duce la creștere cumulativă. Este recomandată stabilirea strategiilor înainte de a ne gândi la măsuri. Personalizarea noilor modalități de lucru împreună cu ajutorul strategiilor duce la un scenariu în care partenerii individuali pot face modificări asupra planului de business și executare, în funcție de nevoile și prioritățile lor în business. Lăsați strategiile să conducă proiectul. Colaborarea între retaileri și fabricanți reprezintă mare parte din potențialul pentru o perspectivă mai profundă asupra consumatorilor, operațiuni mai eficiente, și, în final, creșterea pe care toți o urmărim.

4

Pasul 6: Comunicare internă și externă Comunicarea și continuarea comunicării – în sus, în jos și în toate direcțiile – pentru ca

toată lumea să înțeleagă ceea ce faci, ce înseamnă ceea ce faci tu pentru ei, și cum contribuie la succesul final ceea ce fac ei.

Noile metode de a lucra împreună propun o abordare sistematică asupra artei comunicării eficiente. Construind procese de comunicare corespunzătoare la fiecare pas – formează alegerile strategice, identifică participanții echipei Diamant, ședința de debut și revizuirile de progres – se obține transparența necesară pentru a permite membrilor echipei diamant să facă modificări „din zbor” pentru a maximiza valoarea.

Comunicarea cu ciclu-complet, oferirea și primirea de feed-back, privirea în amănunt asupra nevoilor fiecărui membru al echipei, precum și asupra cauzei și efectului acțiunilor fiecărui membru, oferă posibilitatea de a face diferența. Această nouă metodă de a lucra împreună ar putea fi cea mai importantă componentă.

Faza II – PREGĂTIREA ȘI ÎNȚELEGEREA

Pasul 1: Desfășurarea ședinței de planificare de debut

Identificarea posibilității de îmbunătățire începe cu oamenii potriviți, având discuțiile potrivite folosind principiile perfecționării continue. Asigurarea că toți au aceeași vizibilitate și definiție despre succes. Ședința de planificare de debut ar trebui privită ca o călătorie a colaborării reînnoite.

Obiectivul ședinței de planificare comune ar trebui să fie atingerea alinierii rezultatelor de business pe care ambele organizații doresc să le atingă, prin implementarea bunelor practici ale noilor modalități de lucru împreună. Printre principiile de luat în considerare sunt următoarele: a). Participanții: Începeți cu un grup mic de aliați cu interese comune și abilități dovedite. b). Scopul: Luați în considerare toate activitățile – de la sursă la consumator – care afectează eficacitatea vânzărilor. Conduceți subansamblul proceselor și tehnologiilor care au cel mai mare impact potențial (mărind creșterea și eliminând întreruperile). c). Obiectivul: Alegeți o abordare potrivită pentru organizație și participanți. d). Abordarea: - Stabiliți scopuri comune și un proces pentru a evalua progresul cu măsuri comune; - Luați în calcul impactul asupra oamenilor – aptitudini, roluri, responsabilități; - Desăvârșiți un model al tehnologiei necesar pentru părțile cheie automate ale procesului; și - Luați în considerare impactul iniţiativelor, recompenselor și recunoașterea succesului.

Pasul 2: Selectarea oportunităților business de top

Deși pare evident, alinierea strategiei presupune o muncă grea atunci când este vorba de două organizații care lucrează împreună. Identificarea puținelor priorități care vor permite creșterea vânzărilor sau eliminarea întreruperilor pentru ambii parteneri comerciali necesită un anagajament de management senior și o organizație reconfortată. Este foarte important ca alinierea strategiei să aibă loc înaintea stabilirii scopurilor și măsurilor asupra cărora se va concentra munca.

5

Modele de oportunități de business Promovarea creșterii: Potriviți produsele și sortimentele cu interesele consumatorului;

Planificați campanii și promoții cu scopuri precise; Oferiți la momentul oportun feedback despre performanța retailerilor; Aspirați la experiențe de shopping superioare pentru consumatori.

Eliminarea întreruperilor: Abordați provocări logistice specifice; Minimizați ruptura de stoc din magazine; Stopați greșelile de preț sau scanare; Reduceți discrepanțele din facturi și deducerile.

Pasul 3: Identificarea indicatorilor cheie de performanță (KPI) și măsurilor de susținere

Noi modalități de a lucra împreună nu este un proiect de scorecard. Este o schimbare în abordarea în business și practică. Asigură un loc în care partenerii pot face schimb de informații despre consumator și pot dezvolta definții comune despre succes.

În timp ce multe organizații cred că fac deja acest lucru, în realitate, cel mai probabil nu-l fac. Alinierea defectuoasă a indicatorilor cheie de performanță (KPI) și modul în care aceștia sunt măsurați este o problemă comună între partenerii comerciali (externi). O componentă a problemei este alinierea defectuoasă a definițiilor și măsurilor într-o organizație (intern).

Lipsa unor definiții clare, discutate, standardizate este cauza. Noile modalități de a lucra împreună se referă la dobândirea alinierii – interne și externe, de la partener comercial la partener comercial – de-a lungul industriei.

Selectarea măsurătorii Pentru a promova creșterea businessului și a elimina întreruperile, identificați KPI și

stabiliți de comun acord măsurătorile de sprijin. O posibilă abordare ar putea fi selectarea măsurătorilor pentru următoarele patru zone generale: a). Piață / Consumator – Măsurători care ajută la identificarea celei mai bune categorii de creștere și strategie de profit (vânzări, marja, penetrarea furnizorilor și cota de piață a furnizorului) b). Eficiența operațională – Măsurători care ajută la reducerea costurilor prin evidențierea a tot ce nu este necesar și a pierderii (timp de răspuns la comandă, zilele de aprovizionare, produsele nevandabile, plata la timp) c). Acuratețea informațiilor – Măsurători care indică dacă organizațiile partajează informațiile și lucrează într-o manieră sincronizată (procentajele pentru sincronizarea datelor, acuratețea datelor, acuratețea facturilor, incidentele de deducere și bilanț) d). Executarea eficacității – Măsurători care ajută la evitarea rupturii de stoc prin evidențierea problemelor lanțului de distribuție / aprovizionare (procentajele de schimbare a comenzii, nivelul de service al furnizorului, livrarea la timp și nivelul de service al magazinului).

În funcție de inițiativele strategice alese și viitoarele lor, măsurători bine definite / standardizate între partenerii comerciali, precum cele enumerate mai sus, sunt factori cheie. Participanții la noile modalități de a lucra împreună folosesc procese de comunicare eficientă pentru a-și standardiza definițiile și măsurătorile acestora și ale altor KPI. În timp ce standardele la nivel de industrie asupra definițiilor și măsurătorilor sunt în așteptare, comunicarea eficientă și alinierea dintre partenerii comerciali asupra definițiilor și măsurătorilor lor sunt foarte importante.

6

Figura 2: Măsurători care ajută la eliminarea întreruperilor

Oportunitatea pieței/Consumator

Eficiența operațională

Măsurători care ajută la permiterea creșterii

Acuratețea informațiilor

Executarea eficienței

(FMI,GCI,GMA, GSI, VICS, NACDSN, Noi modalități de a lucra împreună, 2007) Pasul 4: Stabiliți cronologia și evenimentele importante ale proiectului

La bază, noi modalități de a lucra împreună nu este un proiect, ci un nou mod de a lucra împreună în desfășurare. Totuși, ca orice implementare, este avantajos să fie planificate o serie de faze ale tranziției.

Fiecare proiect despre noile modalități de a lucra împreună ar trebui să determine un ciclu complet de business. În timp ce, de obicei, un ciclu de business durează un sezon, alteori se poate desfășura în orice perioadă stabilită de comun acord din orizontul planificării. Participanții au nevoie de suficient timp pentru a cădea de acord asupra inițiativelor strategice, să selecteze măsurătorile, să stabilească scopuri, să monitorizeze progresul și să acționeze în așa fel încât rezultatele să fie tangibile. Lăsând timp pentru analiză și revizuire, ciclul inițial al unui proiect ar putea să dureze între șapte și nouă luni. Reperele formale sunt importante pentru că mențin fiecare proiect pe drumul cel bun. Pentru procesul noi modalități de a lucra împreună, reperele proiectului se împart în trei categorii:

a). Organizaționale: Identificarea echipei, ședința de debut, revizuirile proiectului,

concluzia proiectului; b). Planuri comune de business: Stabilirea obiectivului, selectarea scopului, verificări

trimestriale, compilarea / însumarea rezultatelor; c). Implementarea sistemelor: Selectarea sistemului, sistemul go-live, training-ul

utilizatorilor. Pe parcurs, echipele conducătoare de la fiecare companie ar trebui să țină conferințe

telefonice săptămânale și / sau întâlniri față în față pentru a conduce proiectul și pentru a rezolva problemele pe măsură ce acestea apar.

7

Exemplu cronologie proiect pilot Noiembrie: Proiectul pilot începe cu o ședință de debut, cu toți directorii executivi ai

sponsorilor. Grupul stabilește cronologia generală a proiectului și desemnează fiecare echipă conducătoare din fiecare companie.

Decembrie: Membrii comitetului de conducere de la toate companiile se întâlnesc pentru a selecta măsurătorile care reflectă cel mai bine obiectivele noilor modalități de a lucra împreună. Conducătorii echipelor identifică sursa datelor, frecvența colectării, metodele de calculare și alte detalii pentru fiecare măsurătoare.

Ianuarie: Fiecare echipă de comerț se întâlnește separat pentru a stabili scopuri pentru perioada pilot. O soluție de tehnologie este pusă la punct pentru a urmări rezultatele vs. scopurile cu datele performanței de anul precedent.

Februarie: Utilizatorii sunt instruiți despre sistemul on-line și urmărirea scopurilor vs. începuturile rezultatelor.

Martie: Echipele Diamant susțin prima ședință trimestrială de verificare a business-ului, stabilind inițiativele de vânzări și strategiile de remediere a întreruperilor pentru perioada pilot.

Aprilie: Echipa membrilor comitetului de conducere se întâlnește pentru a verifica progresul până la acea dată și recomandă rectificări la jumătatea proiectului pentru a asigura rezultate satisfăcătoare la sfârșitul perioadei pilot.

Mai: Echipa conducătorilor prezintă rezultatele preliminare sponsorilor proiectului în vederea pregătirii viitoarelor faze ale proiectului.

Iunie: Proiectul pilot se încheie oficial, deși sistemele, procesele și echipele sunt păstrate pentru a menține noile modalități de lucru împreună ca pe un proces în desfășurare. Echipa de conducători compilează rezultatele de dinainte și de după pentru a construi cazul business, pentru a dezvolta relații comerciale adiționale.

Pasul 5: Comunicarea internă și externă

Colaborarea între partenerii de afaceri reprezintă consolidarea relației. Relația dintre partenerii comerciali, precum relația internă dintr-o corporație, se îmbunătățește atunci când informația este partajată liber și cu acuratețe.

Cheia este urmărirea îndeaproape, eficientă, care reîntărește și avansează progresul în timp ce sprijină creșterea pentru ambele companii și oamenii implicați.

Verificările om-la-om (one-to-one)

Luați legătura individual cu oamenii care îndeplinesc sarcinile. Înțelegeți ceea ce este realizat și cu ce probleme se confruntă. Aflați de ce ajutor este nevoie.

Verificările de progres în grup

Convocați toți acționarii și puneți pe toată lumea la curent cu noutățile, în același timp. Ședințele ar trebui să includă un memento cu ultimele scopuri stabilite în timpul ședinței de debut, plus o verificare a planului principal și a rapoartelor cu progresul de la fiecare lider. Pentru a asigura productivitatea verificărilor, fiecare prezentator trebuie să fie scurt, să vorbească sincer și să aloce timpul adecvat pentru întrebări.

Sesiunile de verificare a progresului au impact educațional. Înțelegerea oamenilor asupra întregii inițiative crește pe măsură ce problemele sunt aduse în discuție și tratate. Participanții ar trebui să aibă în vedere faptul că verificările de progres reprezintă raportări despre progres și o

8

planificare a următorilor pași. Nu sunt evenimente de dezbateri sau menite să elaboreze strategii pe termen lung.

Partajarea în industrie

Pe măsură ce explorăm noile metode de a lucra împreună, eliminând întreruperile pentru a permite creșterea, suntem conștienți că există oportunități pentru partajarea învățăturilor necompetitive în beneficiul industriei. Încurajăm toți participanții la noile metode de lucru împreună să partajeze învățăturile lor necompetitive cu industria, prin asociațiile din care fac parte și să valorifice învățăturile altor participanți la noile metode de lucru împreună.

Faza III – IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

Executarea este cheia către succesul în business. Doar strategiile grozave nu pot duce la rezultatele scontate. Deși executarea cu succes nu este un lucru simplu, recompensa posibilă este importantă pentru companii și angajații lor.

Pasul 1: Oamenii: noi metode de lucru împreună – echipa Diamant

Abordarea echipei Diamant este o investiție importantă pentru resursele umane. Executată în mod corespunzător, abordarea echipei Diamant prevede creșteri ale eficienței care compensează investiția. Folosind experți în domeniu pentru a lucra la diferitele oportunități care apar din când în când, putem accelera creșterea și oferi un service incredibil clienților. Evaluați întregul lanț de valori, de la sursă la consumator, pentru a fi cu adevărat reușit. Folosiți principiile Echipei Diamant pentru a atinge rezultate în toate ariile funcționale.

Diagrama fluture de mai jos reprezintă structura de conexiune cumpărător / vânzător tradițională (modelul câștig-pierdere, ”win-lose”) în care comunicarea este canalizată printr-un singur punct de contact pe fiecare parte.

Figura 3: De la filosofia win-lose (fluture) la filosofia win-win (diamant)

Fluture Diamant

IT Distribuție

Logistică Merchandising

Contabilitate Marketing

Vânzări

Achiziți onare

IT Distribuție Logistică Merchandi sing Contabilit ate Marketing

Vân zări

IT Distribuți

e Logistică Merchan

dising Contabili

IT Distribuț ie Logistic ă Merchan dising Contabil

Achizi ționare

(FMI,GCI, GSI, VICS, NACDSN, Noi modalități de lucru împreună, 2007)

9

Reprezentarea arată cum organizațiile au folosit în mod tradițional apelul de vânzare ca o pâlnie de comunicare, unde toate informațiile au circulat între departamentele vânzări și merchandising, indiferent de subiect. În acest scenariu, personalul de vânzări și merchandising se poate bloca la probleme de tactici în numele diferitelor părți ale organizației.

Diagrama diamant (modelul câștig-câștig, ”win-win”) este modelul preferat, care creează legătura între organizații dincolo de ariile funcționale și seturile de aptitudini. Mai multe conexiuni duc la o mai bună aliniere între organizații și la mai multe oportunități pentru crearea de valoare. Relația diamant asociază personalul ariilor funcționale cheie cu contra-părțile lor parteneri comerciali. Scenariul permite experților în domeniu să lucreze împreună pentru atingerea scopurilor comune. Participanții la noile modalități de lucru împreună au observat că împuternicirea oamenilor a mărit productivitatea în aceste relații cheie.

Pasul 2: Procese: planificarea comună în business

Acesta este un proces care permite dezvoltarea planurilor de acțiuni în business. Alinierea strategiei și stabilirea de scopuri și măsuri comune are loc în structura ședințelor de vânzări anuale, trimestriale și programate regulat.

Procesul de planificare comună:

a). Verificarea executivă anuală: Verificarea rezultatelor anuale; Aprobarea viitoarelor strategii și scopuri; Rafinarea / revizuirea proceselor de planificare comună în business.

b). Ședințe „Diamant” inter-funcționale trimestriale: Revizuirea realizărilor vs. scopuri; Acceptarea asupra oricăror noi inițiative strategice; Rafinarea / revizuirea scopurilor pentru perioada următoare.

c). Interacțiunile de zi cu zi: Executarea inițiativelor de business în comun; Exploatarea noilor oportunități identificate; Rezolvarea problemelor critice de performanță.

Pasul 3: Facilitatori: Standarde și tehnologie

Tehnologia este un instrument puternic care ne schimbă continuu lumea și viețile. Distruge modurile convențiale de a face afaceri, cu o paradigmă extraordinară. Dar adevăratul succes este măsurat de potențialul uman pe care îl eliberează tehnologia. Prin echiparea și împuternicirea oamenilor noștri ar putea fi scos la iveală și potențialul neexploatat. Rolul standardelor

Mulți retaileri și fabricanți se angajează în inițiative comune de măsurare a performanței, în relațiile lor comerciale. Până în prezent, mijloacele de calculare a valorilor metricelor au fost prioritare. Fabricanții și retailerii adesea folosesc termeni diferiți și abordări de calcul pentru aceleași măsuri.

Noile metode de lucru împreună promovează dezvoltarea unei biblioteci pentru măsurile standard clare și ușor de înțeles din industrie. Companiile ar trebui să aibă suficiente metrici standard disponibile pentru a reprezenta diferite cerințe de măsurare a performanței. Trebuie să includă venit, marjă, cotă de piață, inventar, logistică, calitatea datelor, calitatea produsului, managementul comenzii, facturare și plată, precum și măsuri demografice și pentru consumator. Definiția evaluării trebuie să fie destul de precisă pentru ca organizațiile independente care lucrează cu aceleași date să ajungă la același rezultat metric.

Inițiativa noilor metode de lucru împreună lucrează cu organizația standarde GS1 pentru a dezvolta specificațiile standard și formatele de date inter-schimbate pentru a măsura performanța.

10

Alternative de partajare a datelor Există mai multe opțiuni pentru partajarea datelor în sprijinirea noilor modalități de a

lucra împreună. : a). Extranet-ul furnizorului Un retailer poate institui pentru un furnizor extranet, permițând utilizatorilor fabricantului

să se logheze, să verifice informații și să îndeplinească sarcini pe site-ul retailer-ului. Modelul extranet are avantajul de a oferi acces la manufacturieri de orice mărime – nu este nevoie de IT intern sau aplicații de planificare pentru a participa. În orice caz, un manufacturier trebuie să lucreze cu fiecare retailer care are extranet separat și, adesea, trebuie să facă față unei varietăți de posibilități, paradigme de navigare și așteptări ale utilizatorilor. Manufacturierii care depind de rețelele de extranet ale retailerilor nu pot aduna cu ușurință datele de la toți consumatorii pentru a înțelege tiparul cererii și anomaliile.

b). Schimbul de mesaje Anumite companii fac schimb de date prin tranzacții business-to-business, folosind EDI,

XML, sau formate de fișiere liniare. Modelul companie-la-companie oferă avantajul mesajelor bazate pe standard și folosește aplicațiile proprii fiecărei întreprinderi pentru a analiza și acționa asupra datelor. Companiile pot, de asemenea, combina aceste date de la partenerii comerciali pentru a obține informații interne la nivel de piață. Totuși, această abordare necesită investiția unei companii în infrastructura comunicațiilor B2B și ca aceasta să aibă aplicații care pot face față unui volum mare de date de cerere a consumatorului. Abordarea companie-la-companie trebuie, totodată, să învingă întârzierile de sincronizare a datelor și diferențele subtile de puncte de vedere ale fiecărui utilizator al companiei.

c). Găzduit / la cerere (Hosted / On-demand) Modelul găzduit / la cerere culege date de la mai mulți retaileri și le pune la dispoziția

mai multor manufacturieri fie prin schimb public, fie în particular. Modelul găzduit combină beneficiile ușurinței de acces a extranetului cu agregarea datelor și punctului unic de acces a modelului companie-la-companie (B2B). Totuși, modelul găzduit ridică probleme de proprietate și plată a datelor, securitate și poziționare competitivă. Anumiți retaileri de asemenea nu permit ca datele lor să fie găzduite de o a treia parte, limitând probabilitatea ca modelul găzuit să devină universal.

d). Hibrid În mod realistic, mai multe companii vor trebui să se adapteze cu mai multe modele. De

exemplu, un retailer poate opera un extranet pentru furnizori mai mici, în timp ce trimite data de tranzacții B2B către cei mai mari. Manufacturierii ar putea avea nevoie de acces la rețelele de extranet pentru retailerii care nu oferă schimbul de mesajul ca opțiune. În acest mediu complex, folosirea standardelor este esențială.

Faza 4 – Măsurarea procesului și rezultatelor

Oamenii își doresc să reușească. Oferindu-le posibilitatea să afle ce înseamnă succesul și o cale comună de a-l dobândi, atrage munca în echipă și un sentiment personal de împlinire. Ceea ce este măsurat, este și făcut.

Pasul 1: Asigurarea vizibilității datelor – Datele evaluate atrag rezultate. Toate cele

aprobate conform KPI și măsurile de sprijin ar trebui să fie vizibile pentru toți din Echipa Diamant. Tehnologia poate oferi mijloace pentru a prezenta cu acuratețe și regularitate date, asigurându-se că toată lumea vede aceleași informații. Precum definițiile KPI din industrie,

11

mijloace de măsurare și comunicare ale scordecard KPI, aderența la standarde poate oferi mijloace simplificate pentru schimbul de informații asemănătoare între numeroși parteneri comerciali.

Pasul 2: Dezvoltarea scorecardului comun de performanță – Noi modalități de lucru

împreună promovează includerea evaluărilor dincolo de categoriile vânzări și creștere care apar în majoritatea scorecard-urilor tradiționale din prezent. Elementele de scorecard ale noilor metode de lucru împreună ar trebui să includă evaluarea intereselor și valorii ambilor parteneri comerciali, motivând pe toți să participe și să adauge valoare de business procesului.

Pasul 3: Verificarea rezultatelor – Este important ca rezultatele scorecardului să fie

verificate săptămânal sau lunar, în funcție de frecvența intrării datelor. Rezultatele ar trebui partajate cu toți cei din echipa Diamant și discutate în ședințele săptămânale sau lunare cu partenerii comerciali. Revizuirea regulată a rezultatelor permite ca rectificările să fie făcute cu ușurință și eficient, atunci când este nevoie. Când se obțin rezultate favorabile, succesul ar trebui sărbătorit.

2. Un nou model de capabilitate

Multe din capabilitățile propuse pentru retaileri și manufacturieri par inițial diferite. Acest lucru are sens, pentru că, până la urmă, sarcinile tuturor depind. Totuși, și acest lucru este înșelător din moment ce, în punctele în care două organizații se întâlnesc, cerințele capabilităților sunt strâns legate.

Figura 4. Modelul noii capabilități

Scopuri

KPI

Structuri și resurse

Recompense și incentive

Atribute, convingeri și comportamente

Calificări și cunoaștere

Procese și instrumente

12

În continuare se stabilește un cadru pentru Noul model de capabilităţi cu șapte dimensiuni ale eficacității organizaționale.

Aici trebuie evidențiat faptul că modelul, în forma sa conceptuală, poate fi adoptat sau adaptat de ambii, retaileri și manufacturieri. Aplicarea sa practică la fiecare va fi diferită totuși pentru ca rolurile respective și sarcini vor fi diferite sub următoarele titluri.

De exemplu, Flexibil în ceea ce privește soluțiile cumpărătorului ridică diferite probleme pentru fiecare partener pentru că fiecare controlează o parte diferită, dar legată, a lanțului valorii care creează soluții.

Consecința este că detaliul modelului și, prin urmare, standardele de benchmarking corespunzătoare vor fi diferite pentru retaileri și manufacturieri. Formatul celui de-al șaptelea element este propus pentru a stabili un pod între capacitățile identificate și tema Pregătiți oamenii.

Scopuri: După cum am menționat mai sus, partenerii comerciali verticali trebuie să plaseze satisfacția clienților în centrul considerentelor lor. Aceasta presupune îndreptarea tuturor strategiilor spre acest ideal și, atunci când este posibil, doar lucrurile care le sporesc. Noțiunea de „produse potrivite” ar trebui să înceapă cu inovarea și strategia categoriei consumator și să se încheie cu sortimentul potrivit disponibil la raft la preț convenabil. Mai mult decât atât, experiența de shopping pozitivă are multe aspecte în care partenerii comerciali ar trebui să colaboreze.

Indicatori cheie de performanță: Un set de KPI a fost descris anterior pentru a defini scopul satisfacerii cumpărătorului. Acestea trebuie văzute ca set integrat, indivizivil, care conduce alegerile factorilor de decizie operaționali în munca de zi cu zi. Totuși, pentru a fi eficient, trebuie de asemenea să fie adoptate la nivel de întreprindere și susținută de toate funcțiile.

Pentru a fi viabile, KPI ar trebui să asigure eventualul beneficiu reciproc pe termen scurt și lung, în același timp creând satisfacerea sustenabilă a clienților.

Structuri și resurse: Nu este scopul acestora să descrie în detaliu o structură organizațională ideală pentru colaborare între partenerii comerciali verticali, pentru că fiecare corporație are stilul propriu și modelul preferat. Totuși, principiile pentru acestea sunt clare în acele companii, care reușesc. Echipele împuternicite, inter-funcționale de ambele părți se pare că oferă cel mai bun mijloc pentru o colaborare eficientă în strategia de business comun. Aceste echipe au nevoie de autoritate pentru a acționa repede să profite de oportuinități, să aibă resursele pentru a conduce analiza, să planifice și să execute procese și să întreprindă inițiative comune, și să fie răspunzătoare pentru toate rezultatele de business, așa cum s-a menționat în KPI anterioare. Mai mult decât atât, conducătorii ambelor echipe trebuie să aibă executivi bine pregătiți, cu experiență și abilități de manageri.

Recompense și incentive: Mai multe companii sunt de acord cu axioma că primești ceea ce evaluezi. Dacă satisfacerea clienților, de-a lungul factorilor săi cheie de performanță asociați, ar fi pusă în centru, sistemele de recompensă ar trebui să fie regândite pentru a se încadra. Noul model are trei dimensiuni de recompensă hard: cablare-hard la KPI, o balanță de recompense integrate pe termen scurt și lung; și o dimensiune soft: norme culturale.

O parte din retaileri se pare că au făcut un puternic angajament cultural pentru a satisface clienții, care este evident în scopurile corporatiste și legătura dintre acestea și strategia de business. Mulți alții de ambele părți trebuie să acționeze pentru a se asigura că KPI revizuiți sunt activați de cultura sistematică.

13

Multe companii sunt de acord că cea mai mare provocare este să balanseze între scopuri pe termen scurt și lung. Aici, distincția dintre companiile publice și private nu poate fi ignorată. Presiunile recente raportate pe termen scurt le poate împinge uneori în afara strategiei. În asemenea cazuri, Termenii de angajament, inclusiv o escaladare a proceselor, pot fi folosiți ca o influență stabilizatoare, acolo unde este posibil. Managementul de top va trebui să joace un rol cheie pentru a se asigura că echipele folosesc toate opțiunile pentru soluții creative (dezvoltate împreună) pentru a înfrunta rezultatele comerciale slabe înainte de a compromite KPI pe termen lung pentru satisfacerea clienților și echitate.

Atitudini, convingeri și comportamente: Acestea ajung în centrul proiectului Noi Modalități, reprezentând una dintre provocările cheie pentru orice proiect pilot. Practicile existente ale unora partenerii comerciali sunt auto-consolidatoare, reflectând o mare evoluție a stilurilor, aptitudinilor, comportamentelor și convingerilor despre ceea ce funcționează și ce ar putea să vadă orice individ ca fiind o strategie personală de succes.

Caracteristicile comportamentale cheie necesare pentru a sprijini modelul noii capabilități includ: - dorința de a crea relații sustenabile pe termen lung; - recunoașterea și bunăvoința de a lucra colaborativ și convingerea că efortul comun este necesar pentru succes; - starea de spirit care să sprijine nevoia de a căuta constant eficiența pentru a mări valoarea cumpărătorilor; - dorința de a pune la îndoială practicile existente pentru ca flexibilitatea în soluțiile cumpărătorilor pot fi maximizate; - dorința de a crede și îndepărta acele lucruri care le subminează.

Abilități și cunoaștere: Majoritatea companiilor au deja elemente din aptitudinile

necesare undeva în organizarea lor. Manufacturierii investesc din ce în ce mai mult în cercetarea cumparătorilor și folosirea perspectivelor interne pentru a dezvolta soluții de cumpărare. Multe dintre ele au de asemenea o experiență vastă în disciplinare prin folosirea metodelor consistente globale și instrumentelor. Mulți retalieri sunt foarte avansați în definirea segmentelor de cumpărare și alinierea strategiilor. Ambele părți vor trebui să reevalueze nivelurile de aptitudini actuale, și să le mărească acolo unde este necesar. Folosirea perspectivelor cumpărătorului pentru dezvoltarea activării creative a cumpărătorului ar putea avea nevoie de sprijin viitor. Mai mult decât atât, anumite procese comune noi sunt necesare, după cum este menționat mai jos, și trainingul va fi necesar.

Procese și instrumente: S-ar putea spune că această arie este în afara domeniului de aplicare. Totuși, din moment ce procesele și instrumentele sunt, de fapt, know-how-uri încorporate, sunt de asemenea critice pentru orice schimbare de strategie. Multe elementele ale proceselor enumerate ar putea, în practică, să fie încadrate în Modelul Noilor Decizii. În același timp, au fost prezentate separat pentru claritate și pentru a asigura o bază pentru benchmarkingul capabilităților existente. Aici accentul ar trebui să fie pus pe reproiectarea capăt-la-capăt (end-to- end) de folosire a informațiilor și perspectivelor pentru a crea cel mai relevant, costuri eficiente, soluții de cumpărare. Aceasta necesită să se știe dinainte cum sunt luate deciziile și ce informații sunt necesare la fiecare stadiu pentru a asigura că obiectivul logica cumpărătorului este aplicat în mod consistent.

14

3. Pregătirea oamenilor pentru schimbare

3.1. Concentrarea pe consumator: Deși acesta este scopul principal al proiectului Noi Modalități, câțiva retaileri și chiar mai puțini manufacturieri au lucrat pentru a afla ce înseamnă acest angajament pentru colaborarea partenerilor comerciali verticali. În mod clar, în acest context, Consumator înseamnă Cumpărător în fiecare magazin al retailerului. Deși mulți manufacturieri au început abia de curând să se gândească la cumpărători ca la o formă distinctă de consumatori și, prin urmare, un factor cheie de marketing și strategie. Mai mult decât atât, strategia și inovația de brand sunt chiar mai puțin adaptate cumpărătorilor pentru că metodele de marketing și cercetare au fost direcționate către o perspectivă mult mai generală a segmentelor de consumatori.

Angajamentul de a face doar acele lucruri care contribuie la satisfacerea cumpărătorului (produsele potrivite și o experiență de shopping pozitivă) este foarte solicitant pentru manufacturieri în special, al căror răspuns instinctiv este defensiv: „cum pot fi sigur că interesele companiei mele sunt protejate?”

Un angament asemănător, îndrăzneț, încheiat de retaileri, este în mod evident bazat pe strategie, dar nu este mai puțin provocator în cazurile în care profitul și sortimentul sunt conduse de practici de cumpărare agresive, și unde nu sunt potriviți la diferențierea ofertelor pentru cumpărători.

În ambele cazuri, răspunsul la preocuparea proprie este destul de simplă. Într-un mediu cu adevărat concentrat pe cumparător, manufacturierii vor câștiga dacă eforturile lor vor aduce valoare, soluții mai relevante decât ale competitorilor.

Retailerii se pot baza pe ele să lupte să acționeze ca atare dacă cumpărători vizați sunt bine înțeleși și dacă beneficiile pentru ambii parteneri comerciali sunt comune și sustenabile. Mutarea către această nouă platformă va necesita un nivel mai ridicat de încredere decât există în momentul actual. Descoperirea și demonstrarea valorii acestui nivel nou de încredere va fi o dimensiune cheie a proiectelor pilot. Factorii care facilitează au fost aleși conform modelului capabilității.

3.2. Scopuri fragmentate, funcțional înmagazinate: Atât pentru retaileri, cât și pentru manufacturieri, sunt două tipuri diferite de structuri de organizare. O structură funcțională pe de- o parte și o structură integrată pe de altă parte.

Să luăm în considerare următorul scenariu: - un manager de brand își dezvoltă propriul brand și gama de strategii bazându-se pe

maximizarea și protejarea echității brandului și atingerea profitului dorit. Obiectivul este distribuția națională, cu referințe puține sau deloc la shopperi sau retaileri;

- managerul de vânzări folosește un buget promoțional pentru a determina obiective de volum, cu foarte puține referințe la brand și profit. El/ea folosește date pentru a susține mazimizarea distribuției și folosește toate mijloacele disponibile pentru a împinge elementele mai slabe în distribuție;

- cumpărătorii, cu puncte de referință puține sau deloc iau decizii în ceea ce privește listing-urile financiare pe termen scurt decât despre mărirea atractivității și relevanței magazinului pentru cumpărători. Rezultatul este acceptarea multor elemente care produc confuzie în categorie și aduc beneficiu redus pentru cumpărători;

- în verificările despre categorie în curs, managerul de merchandising poate decide să rețină elementele mai slabe, de asemenea din motive de schimbare de obiective pe termen scurt.

15

Rezultatul este că acestea rămân pe raft mult mai mult decât ar trebui și sortimentul este compromis.

La practic niciun punct din acest scenariu cumpărătorul nu este plasat în centrul considerațiilor, pentru că fiecare din cei care iau decizii au un scop singular, îngust, tipic unei structuri funcționale. Cele mai comune trăsături ale acestei structuri sunt:

- separarea fiecărei cerințe funcționale; - cerințe responsabilități; - competiție internă între funcții pentru a rezolva prioritățile; - echilibrarea scopurilor funcționale cu grad foarte ridicat în ierarhia organizațională fiind

retrase din deciziile de zi cu zi; - factori de decizie de primă linie care primesc doar rezultate parțiale ale acțiunilor lor.

În contrast, principalele caracteristici ale unei structuri integrate sunt următoarele: - integrarea inter-funcțională în deciziile de primă linie; - responsabilități care oglindesc obiectivele întreprinderii; - scopuri funcționale care au nucleu comun; - colaborare internă folosită pentru a stabili prioritățile; - factori de decizie de primă linie care primesc rezultatul complet al acțiunilor lor.

3.3. Alinierea scopurilor între partenerii comerciali verticali: Dacă s-ar fi început de

la satisfacerea cumpărătorului, accentul ar fi fost pus mult mai corect pe întrebarea: „cum putem măsura realizarea acestui obiectiv, în timp ce tindem spre beneficiul comun al partenerilor comerciali verticali?” Pentru această întrebare, readusă în discuție, răspunsul pare evident. Dacă satisfacția poate fi atinsă prin produsele potrivite și o experiență de cumpărătpr pozitivă, atunci indicatorii cheie de performanță trebuie să fie:

- creșterea categoriei, global și pentru segmentele de cumpărători vizate, deoarece creșterea va apărea doar dacă cumpărătorii sunt atrași de magazine și motivați să cumpere;

- marja de euro și %, pentru că obiectivele individuale de marjă pot fi atinse doar dacă creșterea categoriei are loc odată cu optimizarea prețului pentru cumpărători;

- contribuția categoriei naționale, buzunarul cumpărătorului, misiunile de cumpărare și coșul complet, pentru a asigura succesul chiar dacă celelalte opțiuni de cumpărare nu sunt îndeplinite;

- echitatea brandului retailerului, adică imaginea valorii sale și experiența de cumpărare, pentru a evalua impactul pe termen lung asupra satisfacției cumpărătorului.

Mai mult decât atât, în conformitate cu comentariile anterioare despre structura organizației, aceasta ar trebui să rămână un set integrat de KPI urmărite de echipele categoriei de ambele părți ale relației comerciale. În mod evident, este mult mai probabil ca partenerii comerciali să atingă alinierea obiectivelor la nivel de întreprindere-întreprindere decât prin distorsiuni artificiale cauzate de obiective singulare, funcționale. Aplicând scopuri integrate pentru alegerile la nivel operațional și contrapartidele sunt făcute cu o cunoaștere totală asupra felului în care rezultatele se echilibrează.

16

4. Era consumatorului digital

1. Introducere: Ridicarea dilemei datelor digitale ale consumatorului Viețile consumatorilor se schimbă datorită noilor tehnologii pe care le folosesc acasă, la serviciu, în magazine și ”on the go” - și la fel comportamentul de cumpărare și consumare. Există o nevoie clară pentru retail și companiile de bunuri de consum de a dezvolta și alimenta un nou tip de relație cu consumatorii și cumpărătorii folosind aceste tehnologii noi. Dar aceasta necesită, în primul rând, oferirea de informații de încredere consumatorilor.

În piața digitală de astăzi, recepționarea de date despre consumatori este adesea inexactă, incompletă sau lipsește cu desăvârșire. În cercetarea recentă despre consumator condusă de către GS1 UK și Școala de Management Cranfield, 91% din scanările codurilor de bare mobile s-au dovedit a fi descrierile incorecte ale unor produse și 75% nu au furnizat nicio informație.

Situația: Toată lumea pierde cu informațiile digitale precare

Noi oportunități pentru interacțiunea B2C se extind rapid. Să luăm în considerare faptul

că la sfârșitul anului 2012, unul din patru americani dețineau smartphone-uri, penetrarea 3G atinsese 50% și aproape 47% abonații la telefonie mobilă erau useri conectați la media. De fapt, chiar definiția telefonului mobil se schimbă, odată cu introducerea tabletelor ca iPad 4.

Raportul viitorului lanț al valorii din anul 2020 trimite semnale despre impactul enorm pe care îl vor avea tehnologiile consumatorului asupra bunurilor de consum și industriei de retail. Nevoile consumatorului se schimbă mai repede ca niciodată și piața este transformată pe măsură ce determinarea consumatorilor asupra valorii unui brand se schimbă de la produse la experiențe. Consumatorii se așteaptă la servicii care adaugă valoare vieții lor făcând lucrurile mai ușoare pentru ei. Vor acces total la conținutul secret și serviciile unui dispozitiv la alegere și au nevoie de soluții pentru a fi ușor de înțeles, de folosit și rapid.

Din ce în ce mai mulți consumatori privesc dincolo de etichetă pentru informații online atunci când se informează despre un produs înainte de a-l cumpăra. De fapt, din anumite puncte de vedere, aproape jumătate din toate vânzările de retail din ziua de azi sunt online sau sunt influențate de web. „Numărul oamenilor care caută produse și cumpără folosind un smartphone crește cu trei cifre și nu dă semne de încetinire”, spune Sanjay Sarma, cofondatorul Laboratorului Auto-ID, Institutul Tehnologic din Massachusetts. „În același timp, sursele neautentificate se înmulțesc – așadar este esențial ca orice neajunsuri în acest sens să fie spuse acum”.

Beneficiile: Toată lumea câștigă cu informații digitale bune

Furnizarea pentru noile cereri ale consumatorilor, asigurarea datelor de încredere și o

experiență constantă de brand, în timp ce protejează împotriva fraudelor creează noi provocări în business. Toți acționarii trebuie să se asigure că informațiile „virtuale” despre produs oferite consumatorilor sunt, la minim, la fel de bune ca ceea ce apare pe eticheta printată și o pot chiar depăși în ceea ce privește informațiile adiționale relevante individuale care nu sunt inscripționate pe etichetă sau ambalaj. Îmbunătățirea situației informațiilor digitale ale consumatorului poate aduce beneficii majore acționarilor cheie.

17

Consumatorii pot lua decizii de cumpărare mai bune

Cu o sursă de date de încredere, consumatorii vor obține informații precise pentru a-i ajuta să ia decizii despre produs fiind informați și să facă majoritatea tranzacțiilor. De exemplu, GS1 Australia și Universitatea Victoria au efectuat un studiu pentru a evalua modul în care tehnologia smartphone-urilor și codurile de bare GS1 ar putea fi folosite pentru a lupta împotriva obezității. Pe parcursul studiul de opt săptămâni, participanții supraponderali au folosit smartphone-urile pentru a scana codurile de bare ale pâinilor, cerealelor pentru micul dejun și prăjiturilor și au primit informații despre sodiul conținut și nivelul de grăsimi saturate existent al fiecărui produs, bazate pe valorile recomandate de National Heart Foundation. Pentru a oferi aceste informații, aplicația pentru smartphone atrage date standardizate, extrase din catalogul electronic de produse al GS1 Australia, din fondul comun de date GS1net și le-au suplimentat cu datele culese de la produsele din patru supermarket-uri importante.

În urma studiului a rezultat că 40% din participanți și-au schimbat preferințele din cauza informațiilor primite. În timp ce comportamentul majorității nu s-a schimbat, în mare parte pentru că aceștia cumpărau și pentru ceilalți membri ai familiei, aplicația i-a făcut pe toți participanții mai atenți la dieta lor. Și 67% au fost de acord că aplicația ar fi mai folositoare dacă ar cuprinde mai multe produse.

Viziunea: Îndreptarea către informații digitale potrivite pentru consumatori

Există în momentul de față o fereastră limitată de oportunități pentru manufacturieri,

retaileri, furnizorii de servicii și companiile tehnologice să lucreze împreună la dezvoltare aunei soluții care să răspundă nevoilor de informații digitale ale consumatorilor. Dar unde ne concentrăm și cum ajungem acolo?

Este importantă distincția dintre cele două tipuri de date care sunt comunicate consumatorilor:

a). Date autoritare: Acestea sunt centrul, datele principale despre produs includ descrierile produsului, ingredientele și informațiile nutriționale. Sunt oferite de proprietarii brandului (manufacturieri sau retaileri) sau alte surse autorizate de către aceștia. În plus, anumite informații autoritare pot fi, de asemenea, oferite de organe independente, certificate, precum evaluări de siguranță de la agenții ca Underwriter Laboratories sau certificare Kosher.

b). Date neautoritare: Acestea reprezintă date adiționale despre produs precum cele oferite de alte entități decât prorietarii brandului. Exemplele includ date specifice retailerului ca: prețul, valabilitatea și recomandări; sau date provenind de la o a treia parte ca: recenzii despre produs, evaluări și rețete. În mod logic, concentrarea inițială pentru o abordare comună de industrie va trebui să fie pe date autoritare. Patru factori cheie trebuie să fie luați în considerare pentru a îmbunătăți informațiile digitale autoritare pentru consumatori:

a). Integritatea datelor: Datele rămân aceleași ca cele oferite de sursă. b). Autenticitatea datelor: Datele sunt oferite de o sursă legitimă autorizată de brand. c). Acuratețea datelor: Datele sunt corecte. d). Caracterul complet al datelor: Toate atributele și SKU ale datelor sunt disponibile.

Sursa de încredere a B2C pentru inițiativa informațiilor oferă industriei o oportunitate

importantă de a influența comportamentul consumatorilor, asigură poziția dorită pe piață și dă dovadă de o bună responsabilitate corporatistă. Dar pentru a face inițiativa un succes, toată lumea trebuie să aibă un rol.

18

Acceptarea responsabilității commune

Îmbunătățirea informației digitale despre produs necesită ca toți actorii principali să-și înțeleagă responsabilitatea și să lucreze împreună colaborativ și constant. De exemplu, proprietarii de branduri trebuie să mențină și să partajeze consumatorilor informații complete și precise, într-o manieră standardizată. Ulterior, furnizorii aplicației care comunică informațiile digitale ar trebui să folosească aceste date într-o manieră constantă către consumatorii din întreaga lume.

GS1 și furnizorii de fond comun de date ar trebui să se asigure că o infrastructură adecvată, standardizată de informații este disponibilă pentru a comunica cu acuratețe informații relevante și de încredere, consumatorilor și cumpărătorilor care folosesc tehnologia. Această soluție ar trebui să se bazeze pe consensul celor mai importanți acționari și poate fi atins doar printr-o abordare business-led.

5. Mega tendințele relevante

Mega tendințele cu cea mai mare relevanță pentru industria bunurilor de consum: sănătate

& bună-stare (e.g. sănătate socială, cosmetice sănătoase, mâncare funcțională, creșterea speranței de viață); lupta pentru resurse (e.g. creșterea cererii de energie, prețurile mărfurilor, securitatea mâncării/apei); sustenabilitate (e.g. CSR, reutilizare, reciclare, târg, impactul imaginii); viața digitală (e.g. noi tehnologii, analiza „datelor mari”, transparență, conectivitate). Într-un următor pas, va fi important să înțelegem impactul tendințelor cu prioritate asupra retailerilor și manufacturierilor mai în detaliu, analizând inter-legăturile dintre tendințe și evidențierea consecințelor inteconectivității de astăzi și mâine.

5.1. Progresul în măsurarea sustenabilității

Stâlpul strategic de sustenabilitate al CGF (Consumer Good Forum) va ajuta la

conducerea și comunicarea îmbunătățirilor sustenabilității de-a lungul lanțului valoric al industriei bunurilor de consum. Va face asemenea prin identificarea proiectelor în care putem lucra împreună colaborativ pentru a îmbunătăți profilul sustenabilității industriei noastre. Acolo unde este posibil se vrea aducerea alinierii globale și standardelor voluntare în domenii necompetitive precum aprovizionarea etică. În plus, există o nevoie de a dezvolta și accepta metodologiile și metricele care evaluează îmbunătățirile sustenabilității în industria noastră.

5.1.1. Măsurarea sustenabilității produsului Primul pas în abordarea acestor probleme este înțelegerea și măsurarea impactului asupra

businessului și lanțului valoric. Abia atunci putem prioritiza resursele pentru a putea gestiona impactul. Ceea ce lipsește astăzi este un singur cadru global pentru a putea partaja informații comparabile între companii, reglementatori, consumatori și NGO. Un asemenea cadru ar permite tuturor să folosească aceleași standarde și seturi de date pentru a evalua sustenabilitatea impacturilor.

Multe alte organizații recunosc nevoia unui singur sistem, dar nimeni nu reușește să armonizeze diferitele inițiative la nivel global. Ca urmare, reglementatorii încep să umple acest gol, dezvoltând propriile standarde și reguli. De exemplu, guvernul francez a demarat un sistem

19

de evaluare a sustenabilității produsului și UE a stabilit un termen limită ca până la sfârșitul lui 2012 să creeze un standard care să stea la baza etichetării sustenabile.

Grupul Steering a dezvoltat un set de recomandări pentru negru de fum și evaluarea sustenabilă a Forului Bunurilor de Consum care va ajuta la crearea unei alinieri globale extinse și producerea singurului sistem care va face managementul acestor provocări mai ușor. Scopul a fost dezvoltarea de sisteme comune pentru:

- Măsurarea impactului operațiunilor (încălzire, iluminare, fabrici, transport etc.); - Măsurarea impactului produselor care produc și vând (impactul creșterii sau extragerii

de materiale brute, impacturi de manufacturiere, folosirea și dispoziția consumatorilor).

5.1.2. Defrișarea „Timpul limită al angajamentelor publice pentru uleiul de palmier”

Defrișarea este cauza pentru 20 % din emisiile de gaz cu efect de seră. În timp ce cauzele defrișării sunt complexe, este general cunoscut faptul că cel mai important factor este cultivarea de soia și uleiul de palmier, pentru producția de hârtie și carton și creșterea de bovine. Toate aceste mărfuri sunt componente importante în lanțurile de distribuție / aprovizionare ale celor mai multe companii de bunuri de consum.

5.1.3. Uleiul de palmier 29 de companii din Consiliul CGF (reprezentând 78% din venituri) au angajamente

limitate pentru ulei de palmier și din acestea, 23 (reprezentând 73% din venituri) sunt membre ale Roundtable of Sustainable Palm Oil (RSPO). Anumiți membri nu au angajamente fie pentru că sursa de furnizare nu este materială fie pentru că acea companie nu folosește asemenea marfă deloc. Pentru alții angajamentul va fi semnat în viitor.

Pentru acele companii care folosesc ulei de palmier este recomandat să facă orice efort pentru a accelera rata de conversie a uleiul de palmier sustenabil certificat (RSPO sau echivalentul). Grupul Steering a acceptat să publice principalele repere, individual, ambelor companii și colectiv de către CGF pentru ca astfel să crească încrederea printre cultivatori.

5.1.4. Soia 9 din companiile din CGF Board (reprezentând 46% din venituri) au angajamente publice

pentru soia și din acestea, 5 sunt membre ale Round Table on Responible Soy Association (RTRS). Din toți membrii CGF, 14 sunt și membri ai RTRS.

Pentru soia a fost un consens puternic că dacă CGF va reuși să-și îndeplinească obiectivele, atunci va trebui să recomande standardul RTRS (sau echivalentul). În consecință, echipa de lucru va efectua cu diligență spre masa rotundă pentru a se asigura că aceasta are capacitatea să-și atingă obiectivele.

Ariile ce trebuie explorate cel mai îndeaproape sunt: - abilitatea de a aduce înapoi în breaslă pe acei cultivatori care au renunțat, - abilitatea de a face față atât GM, cât și non GM fluxurilor de soia. O strategie și un plan de acțiune pentru soia au fost pregătite pentru Iunie 2012 la ședința

de consiliu. 5.1.5 Hârtie și carton

Un număr relativ mare de membri (35) au angajamente publice pentru hârtie și carton. Totuși, doar un număr limitat au și angajament pentru defrișare.

20

Grupul de lucru pentru hârtie și carton lucrează, în prezent, la un plan de acțiune pe faze, care va include:

- principii de aprovizionare ale industriei & bune practici; - angajamente în industrie & metrice; - comunicare și angajamentul în industrie; - o concentrare propusă pentru Indonezia, Malayesia, Brazilia, Chile, Rusia, Scandinavia,

Canada și Africa. Rezultatul acestui plan de acțiune va fi un set de principii de aprovizionare – mai degrabă

decât o certificare. Multe companii consideră că cel mai puternic standard pentru hârtie este acela produs de către Forest Stewardship Council (FSC). Totuși a fost acceptat de către toți, că în momentul actual furnizarea de material FSC este insuficientă pentru a satisface cerințele de volum ale companiilor CGF. Între timp, prin urmare, toate companiile vor continua să lucreze cu un amestec de standarde – FSC, PEFC, (Programme for the Endorsement of Forest Certification) și SF1.

5.1.6. Refrigerarea Refrigerarea este, de asemenea, o sursă importantă și în creștere, de emisii de gaze cu

efect de seră. Cauza este tehnologia dominantă – hidro fluorocarboni (HFC) – care este de 1400 ori mai puternic decât dioxidul de carbon, ca emisii de gaz cu efect de seră. HFC reprezintă în prezent 1,5% din întreg potențialul de încălzire globală și se așteaptă să crească între 6-9% din totalul GHG până în 2050, dacă nu începem să luăm măsuri.

Din nou, Consiliul Forului pentru Bunurile de larg consum a fost de acord asupra unei rezoluții și unui plan de acțiune. Companiile iau măsuri pentru a mobiliza resursele din afacerile respective pentru a începe eliminarea treptată a refrigerării cu HFC până în 2015 și să îi înlocuiască cu refrigeranți non-HFC (alternative de refrigerare naturale) unde acestea sunt acceptate legal și disponibile pentru achiziții noi la unitățile punct-de-vânzare și instalațiile mari de refrigerare.

5.2. Programul global social de conformitate (GSCP – Global Social Compliance

Programme) Programul GSCP este un program de business pentru îmbunătățirea continuă a condițiilor

de lucru și mediu din sectoarele lanțului de distribuție / aprovizionare. GSCP a fost creat de către și pentru companiile cumpărătoare globale care voiau să

lucreze colaborativ la îmbunătățirea sustenabilității (sociale și de mediu) bazei lor de distribuție / aprovizionare distribuite adesea. În acest scop, aceste companii lucrează pentru armonizarea eforturilor existente pentru a oferi o abordare partajată, globală și sustenabilă bazată pe consens și bune practici, pentru a reduce confuzia și duplicitatea care adesea împiedică abordări valoroase ale CSR. Această lucrare a fost susținută de la început de diferiți acționari (NGO, IO, Trade Unions, Academics, SRI), atât la nivel guvernamental, cât și în fluxurile de muncă ale Programului.

5.2.1. Procesul de echivalare a GSCP Procesul de echivalare este un sistem unic de banchmarking lansat anul de către GSCP.

Permite companiilor să-și evalueze standardele și sistemele în comparație cu cele mai bune practici existente, așa cum sunt ele definite în instrumentele de referință ale GSCP. Scopul este dublu:

21

- pentru a ajuta companiile să-și întărească instrumentele și îmbunătățească procesele de monitorizare a lanțului de distribuție / aprovizionare;

- pentru a crea comparație între instrumentele a două companii și permiterea recunoașterii comune.

Procesul de benchmarking este împărțit în două faze, urmate de o a treia fază de partajare și comparare a rezultatelor în platforma online pentru procesul de echivalare.

Prima fază este de auto-evaluare a instrumentelor – înregistrările pentru această auto- evaluare sunt în curs de desfășurare, și utilizatori diferiți (companii cumpărătoare, scheme business și organe auditoare) și-au început acum verificarea online.

A doua fază, Verificarea de echivalare, implică validarea celei de-a treia părți a auto- evaluării unui utilizator pentru a permite acestuia sa-și partajeze verificarea extern. Aceasta va asigura caracterul complex și acuratețea auto-evaluării și va fi efectuată de experți independenți, selectați și instruiți de echipa GSCP. Procesul de echivalare, registrul de experți numără în prezent 35 de experți care acoperă ariile expertizate sociale și de mediu.

Consiliul Forului Bunurilor de Consum a aprobat un set de rezoluții pentru Sănătate & Bunăstare precum și un cadru de acțiuni. Rezoluțiile sunt voluntare și declarații fără caracter obligatoriu. Stabilesc recomandări despre modul în care membrii Forului Bunurilor de Consum pot lucra împreună pentru a îmbunătăți sănătatea și bunăstarea consumatorilor, angajaților, familiilor lor și comunităților din care fac parte.

Acoperă trei arii principale de muncă: - Acces și valabilitate a produselor și serviciilor care susțin diete și stiluri de viață mai

sănătoase, - Informații transparente, bazate pe fapte, care ajută consumatorii să facă alegerile corecte - Comunicarea și programe educaționale pentru sensibilizare și inspirație spre stiluri de

viață mai sănătoase. Împreună cu aprobarea, Consiliul a cerut echipei centrale de Sănătate & Bunăstare să

lucreze la implementarea planurilor pentru rezoluții și continuarea unei înțelegeri mai clare a consecințelor și nevoilor populației îmbătrânite. Echipa s-a concentrat pe trei arii. Angajarea împreună cu acționarii pentru a susține o implentare la scară largă a rezoluțiilor Forului Bunurilor de larg consum, echipa centrală de Sănătate & Bunăstare a identificat următoarele principii îndrumătoare pentru a guverna procesul de angajare și manageriere a acționarilor săi:

- Echipa centrală de Sănătate & Bunăstare a Forului Bunurilor de larg consum ajută ca platforma globală pentru leadership și schimb de cunoaștere asupra sănătății și bunăstării consumatorilor.

- Există acționari interni (i.e. parte din The Forum Governance) și acționari externi. - Obiectivul angajamentului cu acționarii este de a stabili un dialog constructiv și

continuu în industrie. - Pentru a se angaja eficient cu acționarii, Echipa centrală de Sănătate & Bunăstare are

nevoie să stabilească un inventar al inițiativelor privitoare sau nu la companie. - Angajamentul ar trebui să fie atât la nivel de Companie, cât și la nivel de For. - Implicarea directă a companiei necesită o aliniere internă puternică, în timp ce

angajamentul Forului necesită o susținere puternică a Consiliului. - Există trei niveluri de angajament:1. Partajare și Rezoluții; 2. Angajare pentru rezoluții;

Aliniere la rezoluții.

22

5.3.Inițiativa pentru siguranța alimentară globală

Avansarea siguranței alimentare globale prin colaborare. Această temă a fost introdusă de către Yves Rey (Danone) și Frank Yiannas (Walmart) în discursul lor de deschidere, demonstrând cum colaborează companiile lor, dincolo de bariere și culturi, pentru a garanta siguranța alimentară a cumpărătorilor din întreaga lume. „Într-un sistem alimentar în schimbare, producția de alimente, procesarea, distribuția, retailul, foodservice, transportul, toate au o parte din responsabilitate pentru a furniza alimente sănătoase”, spune Frank Yiannas „Doar manufacturierii singuri nu pot face acest lucru. Retailerii nu pot produce alimente sigure. Nici reglementatorii oficiali, nici consumatorii. Cu alte cuvinte, siguranța alimentară în secolul 21 necesită o mai bună colaborare decât oricând în istoria lumii.”

Yves Rey a adăugat că consumatorii din ziua de azi nu doar așteaptă valoarea banilor, dar de asemenea cer companiilor să acționeze responsabil pentru comunitate. „De fiecare dată când apare un incident despre siguranța alimentară, pe lângă tragedia umană, apare o pierdere a încrederii în furnizarea noastră de alimente”, a spus el.

Cele mai bune practici partajate au furnizat participanți nu doar cu alimente, ci și cu oportunități de atac. „Această conferință este neprețuită, cunoștințe cu care pleci de aici îți permit să le aplici în mod corespunzător în munca de zi cu zi.” a spus un participant. „Întotdeauna este interesant să vezi ceea ce au reușit alții să atingă acel scop nobil și ce a mai rămas de făcut, pentru că mai este un drum lung!” a comentat un altul.

5.4. Excelența operațională

Cercetarea viziunii 2020 subliniază faptul că 80-90% din informații despre companii și

produse sunt generate de o a treia parte, și devine din ce în ce mai dificil pentru consumatori să ajungă la informațiile independente factuale. Rețelele sociale duc nevoia de o „sursă de date de încredere” și „o versiune a adevărului” susținută de o sigilare independentă a integrității informațiilor.

Pentru a aborda această problemă, GS1 B2C Project Board și The Consumer Goods Forums IT Committee – conectează business pentru consumatori și combină forțe pentru a înființa Grupul Nevoilor Informațiilor B2C. Intenția este de a permite comunicarea clară a nevoilor acționarilor companiei și a bunelor practici în spațiul de partajare a informațiilor „Business la Consumator”, în așa fel încât cadrul soluțiilor și standardelor să reflecte nevoile acționarilor și prioritățile, astfel făcând mai ușoară adoptarea și obținerea de valoare.

Comportamentul consumatorului se schimbă și era digitală a rețelelor sociale a jucat un rol important de catalizator în spatele acestor schimbări. În timp ce această tehnologie are puterea potențială de a întrerupe instituțiile stabilite și echitatea brandului, ne oferă de asemenea oportunități pentru a ne conecta direct cu consumatorii și cumpărătorii noștri.

Ca o industrie este nevoie să identifice riscurile potențiale și oportunitățile și să stabilească criteriile principale pentru a asigura că inițiativele luate să nu compromită reputația industriei în general. Important este faptul că brandurile și retailerii trebuie să respecte să mențină încrederea consumatorilor și cumpărătorilor printr-o cultură foarte transparentă, bazată 24/7 pe consumatori.

23

Dispozitivile consumatorilor și aplicațiile asociate sunt tendințe în creștere care depășesc instrumentele și soluțiile stabilite de industrie. Această tendință necesită identificarea impactului asupra deciziilor de cumpărare ale consumatorului și au fost posibile prin extinderea proceselor noastre pentru a integra aceste capabilități în modele operaționale. Există de asemenea tendințe în „consumul” de IT din punctul de vedere al întreprinderii. Ca un prim pas în acest proiect, The Working Group caută „puncte esențiale” care ar putea fi rezolvate colaborativ între companii din aceeași arie și e-couponing:

- Cupoane generice - Cupoane înseriate

5.5.Cloud Computing Pe măsură ce Cloud Computing ia amploare și maturitate, acest Working Group

explorează modul în care Cloud Computing ar putea să permită colaborarea între retaileri și manufacturieri, să susțină mangamentul informației / să schimbe și să susțină așteptările consumatorilor în viitor. The working Group preia rolul de a educa și informa membrii Forului bunuri de larg consum despre cum ar putea Cloud Computing să schimbe dinamica IT precum și modul în care permite colaborarea și oferă un vehicul pentru serviciile cu valoare adăugată consumatorilor noștri.

Ca industrie, ne confruntăm cu un număr din ce în ce mai mare de variabile cu care trebuie să operăm. Globalizarea aduce cu sine mai multe piețe și mai complexe. În același timp, numărul SKU se mărește și are o nevoie crescândă de a diferenția și de a răspunde nevoilor consumatorilor. Faptul că încă operăm într-un „fel de lot” este un prim factor inhibitor care are impact asupra așteptărilor consumatorului / cumpărărului. Informațiile în timp real despre părerea consumatorului, vânzări, livrări și prognoze ar permite retailerilor și manufacturierilor să răspundă rapid cerințelor cumpărătorilor.

Referințe: GCI, GMA GS1, VICS, NACDSN, New Ways of working together, 2007 GCI: Preparing our people for change, 2007 ECR Europe Conference 2012 – Plenary session *** www.ecr-all.org