Hotel Delpack Timisoara

8/3/2019 Hotel Delpack Timisoara

1/49

Hotel Delpack Timisoara

Cel mai elitist hotel al orasului, Delpack de 4 stele realizat intr-un stil architectural cubist, se

remarca printr-un design rafinat si prin finisaje de cea mai buna calitate.

Hotelul este amplasat in centrul vechi al orasului Timisoara, cartierul Elisabetin pe Timioara

cartier compus in exclusivitate din case si vile, ceea ce ii confera o zona linistita si plina de verdeata.

Se afla la o distanta de 5 minute de Catedrala Ortodoxa sau Opera Nationala Timisoara, adica

centrul cultural orasului, sau la 3 minute de Gara de Nord, punctul feroviar cel mai important si la maiputin de 20 de minute de Aeroportul International Traian Vuia.

Hotelul dispune de 80 de locuri de cazare, in format de camere single, double, apartamente

junior, apartamente de lux, sala de conferita cu o capacitate de 80 de locuri, restaurant cu o capacitate

de 90 locuri,centru SPA unde va puteti reface apeland la masaje sau alte metode de relaxare si

intretinere corporala, piling corporal, masaje cu roci vulcanice, relaxarea pe baza cromoterapiei sau

aqaterapiei.

Localizare: Strada Glad nr.51-53, Timisoara,Romania

DIAGNOSTICUL I EVALUAREA NTREPRINDERII

5.1. Cadrul general de abordare al diagnosticului i evalurii ntreprinderii

5.1.1. Analiza de sistem

Analiza, n general, const n cunoaterea rezultatelor, factorilor, cauzelor, rezervelor pe

de o parte i n propunerea cilor de mbuntire a performanelor n viitor, pe de alt parte.

n cadrul unei ntreprinderi analiza e realizat de specialiti (compartimentul de statmajor, dac exist) i de absolut toi conductorii, indiferent de nivelul ierarhic. n mod normal analiza

este ncorporat i n activitatea executanilor, pentru locul de munc propriu.

Sursele de informaii folosite n cadrul unei analize sunt de dou proveniene:

1) obiectivele date de performanele planificate n perioadele anterioare obiective diferite

la cele trei nivele: strategic, tactic, operativ.

2) evidena datelor din ntreprindere, care poate fi de trei feluri:

a) evidena tehnico-operativ (de amnunt, de detaliu) cu un volum uria de informaii, aceste

informaii servind nevoile de analiz pe termen scurt.


2/49

b) evidena economic, cu informaii concentrate deja sub form contabil.

Aceste informaii servesc nevoile pe termen scurt i mediu (bilan) i ele sunt baza sintezei

performante la nivel de vrf n ntreprindere.

c) evidena statistic - servete nevoile de informare n termen lung i mediu, fiind util n

special n domeniul strategic i tactic.

Tipologia analizelor este foarte divers, sunt importante n practic analizele complexe i

analizele pe probleme, specifice perioadei din ciclul de via al ntreprinderii.

Din acest punct avem urmtoarele tipuri de analize:

I. pentru perioada de structurare folosim analiza de potenial: este o analiz complex absolut

necesar pentru a demara n mod satisfctor activitatea unei ntreprinderi.

II. pentru perioada de funcionare cu restructurare din cadrul ciclului de

via al ntreprinderii se remarc analiza de diagnostic care d potenialul la

nivel de ntreprindere sau de compartiment, clasnd starea firmei pe diverse

niveluri: de la stare de cvasifaliment la starea competitiv internaional.

Un alt tip de analiz pentru aceast etap a ciclului de via este analiza

funcionrii n perioada care nu face o diagnoz a firmei, ci n funcie de

aspectele alese, globale sau particulare, analizeaz funcionarea ntreprinderii ntr-o perioad dat,

lund n considerare un numr mai mare de indicatori, de

aspecte. Evident, analiza va fi difereniat n funcie de perioada aleas pentru

analiz.

Dac este o analiz n zona strategic se iau n considerare anumite aspecte strategice ce intr

ca un capitol n studiul de fezabilitate.

Dac este considerat o perioad n sfera tactic sau operativ, analiza are un caracter

complex, economic, tehnic, managerial fiind folosite n primul rnd n corecia traiectoriei la nivel de

lun, trimestru, an.

Indiferent de tipologie, analiza de sistem se desfoar n ordinea invers a desfurrii

proceselor, parcurgnd cele patru etape.

1. categoriile analizei: tipul analizei;

obiectivul analizei.

2. realizri i prevederi;

3. prognoza

4. concluzii i propuneri


3/49

5.1.2. Analiza diagnostic

Aa cum am artat n paragraful de mai sus analiza diagnostic reprezint un caz particular al

analizei de sistem.

Analiza diagnostic constituie o aciune care urmrete n principal msurarea performanelor

organizaiei analizate i identificarea pe aceast baz a cauzelor ce determin deficitele de

performan, respectiv a celor mai eficiente soluii de cretere a performanelor.

Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajut conducerea ntreprinderii s neleag

trecutul i prezentul i totodat s determine aciunile de desfurat n viitor.

Cazurile n care apare necesitatea unei analize diagnostic se pot separa n dou mari categorii:

ntreprinderea este n dificultate;

ntreprinderea este sntoas cel puin aparent.

n primul caz, analiza diagnostic urmrete n principal identificarea disfuncionalitilor,

a cauzelor i a msurilor de remediere.

n cel de al doilea caz analiza se va orienta spre identificarea devitalizrilor nc neevidente,

dar generatoarea unor disfuncii viitoare.

Tipologia analizei diagnostic este variat:

a) n funcie de gradul de cuprindere:

analiz diagnostic global (mutifuncional);

analiz diagnostic parial (funcional).

b) n funcie de desfurarea n timp:

analiz diagnostic complet;

analiz diagnostic scurt.

c) n funcie de executant:

analiz diagnostic executat de consultani neutrii; autodiagnoz.


4/49

Principalele obiective a cror realizare presupune realizarea analizei diagnostic sunt prezentate

mai jos:

restructurarea i privatizarea;

asocieri, constituiri de societi mixte, colaborarea cu parteneri

strini;

cunoaterea detaliat a unei situaii de criz n care se afl ntreprinderea;

controlul managerial preventiv;

ncheierea / rennoirea contractelor manageriale;

aciuni de credite sau subvenii.

Aciuni de restructurare i privatizare: nu pot fi concepute i ntreprinse

n opinia noastra fr o cunoatere concret i complet a strii reale a

ntreprinderii vizate pentru a fi suspus unor astfel de transformri. Analiza

diagnostic va permite astfel pe de o parte cunoaterea strii generale a ntreprinderii i evaluarea

posibilitilor de mobilizarea a capitalurilor necesare iar pe de alta parte va oferii posibilitatea

ntocmirii documentaiei strict necesare pentru trecerea la evaluarea patrimonial a ntreprinderii

precum ipentru elaborarea unor studii de fezabilitate i planuri de afaceri orientate asupra unor

obiective.

Asocieri, constituiri de societi mixte, colaborarea cu parteneri strini: n aceste situaii, de obicei

partenerii straini dar nu numai, efectueaza cu experi proprii sau cu instituii neutre specializate o

analiza diagnostic a posibililor viitori parteneri de afaceri.

Cunoaterea detaliat a unei situaii de criz n care se afl

ntreprinderea: n situaiile de criz economic sau social cu character de

urgen trebuie cunoscute cauzele generatoare a acestor situaii limit pentru a

putea adopta decizii eficace i realiste, analiza diagnostic fiind astfel

instrumentul cel mai adecvat de lucru, mai ales dac este realizat de o

instituie neutr.

Controlul managerial preventiv: analiza diagnostic trebuie utilizat nunumai n momente de criz ci mai ales ca un instrument de control curent al

modului n care este gestionat firma, avnd n acest context ca i obiective

elaborarea i/sau modificarea strategiei firmei pe termen scurt i mediu.

ncheierea/rennoirea contractelor manageriale: analiza diagnostic n asemenea situaii poate

oferii datele necesare n vederea stabilirii unor obiective i criterii realiste, conforme cu starea actual a

ntreprinderii precum i cu perspectivele sale. De asemenea apelnd la o analiz diagnostic se pot

evalua rezultatele obinute la ncheierea unei etape.


5/49

Aciuni de credite sau subvenii: analiza diagnostic este n msur s ofere informaii mult mai

complexe dect o analiz strict financiar, lucru care permite o caracterizare mai complet a solicitantului

creditului.

5.1.3. Consideraii privind evaluarea

A. Definiii i clasificri privind evaluarea

A determina valoarea nseamn a determina acea calitate convenional a unui obiect n urma

unor calcule sau a unor expertize.

Valoarea este rezultatul unei abordri teoretice care ncearc s se ntemeieze pe

un fundament logic sau matematic ct mai riguros posibil, astfel nct putem

spune c valoarea nu este un fapt n sine ci o opinie a celui care o stabilete.

Prin urmare determinarea valorii se bazeaz deseori, pe prerile unor experi care trebuie s

vizeze neutralitatea, independena i obiectivitatea fa de prile implicate, raporturile de fore de pe pia,

etc.

La polul opus al valorii putem afirma c se gsete preul, n cursul unei tranzacii, care este

ceva tangibil o informaie real.

n mod uzual prin evaluare se nelege stabilirea valorii aproximative a unui bun sau obiect.

Asociind aceast noiune unui sistem economico ingineresc i abordnd-o din prisma ingineriei

economice, poate fi definit ca un ansamblu de tehnici, procedee i metode prin care se stabilete

valoarea unui bun, grupe de bunuri, active sau chiar sistemului considerat. Aceast operaie de evaluare se

face n scopul obinerii i oferirii de informaii cu privire la valoarea ntreprinderii prin raportarea acestora

la condiiile pieei.

Desigur spre deosebire de evaluarea de bunuri, evaluarea unei ntreprinderi este mult

mai complex, innd cont de faptul c ntreprinderea nu este doar o mulime de bunuri deinute n

patrimoniu, ci i un nume de marc, o poziie n cadrul unei economii, o capacitate de a produce profit,

etc.De aceea evaluarea economic a unui sistem economico-ingineresc este mai mult dect

stabilirea valorii unor proprieti sau bunuri din patrimoniul acestuia, cuprinznd i determinarea

potenialului, capacitii acestuia de a produce fluxuri n perioada urmtoare.

Astfel putem concluziona c evaluarea unei ntreprinderi poate fi

definit ca i ansamblul de metode i tehnici prin care se stabilete valoarea

acesteia la un moment dat, att ca i activitate de msurarea a bogiei reale ct

i a potenialului de a mri aceast valoare n perioada urmtoare. Desigur

valoarea determinat, practic a unei ntreprinderi este rezultatul unei judeci


6/49


7/49

notorietatea afacerii) i pe elemente economice (generate de posibilitatea de a

cumpra o ntreprindere n condiii de monopol, sau ntr-o reea puternic).

Desigur o anumit diferen poate s apar i ntre valoarea stabilit n urma unei evaluri i

preul efectiv pltit, lucru cauzat i de contextul n care are loc tranzacia:

Un vnztor i nici un cumprtor la preul de ofert;

Un cumprtor i nici un vnztor la preul de ofert;

Un cumprtor i un vnztor;

Un vnztor mai muli cumprtori;

Un cumprtor i mai muli vnztori;

Mai muli vnztori mai muli cumprtori.

Se poate afirma astfel c, calitatea unei evaluri este dat finalmemnte de miestria

evaluatorului, de a se apropia prin opinia sa asupra valorii de preul de tranzacie efectiv.

O posibil clasificarea a evalurilor se poate face:

a) din punct de vedere al obiectului evalurii:

evaluri de bunuri;

evaluri de grupe de bunuri;

evaluri de elemente intangibile;

evaluri de ntreprinderi sau subdiviziuni ale acestora;

b) din punct de vedere al scopului:

evaluri contabile;

evaluri administrative, efectuate n scopuri fiscale sau pentru reactualizri;

evaluri economice care urmresc individualizarea entitii supuse evalurii, avnd ca

reper condiiile din pia la momentul evalurii;

c) din punct de vedere al beneficiarului evalurii:

evaluri pentru proprietarii unei afaceri pentru a stabili baza de negociere n vederea vnzrii;

evaluri pentru instituii fiscale sau financiar bancare, n vederea constituirii unor

garanii pentru credite, sau n vederea unei impozitri;

evaluri pentru instituii sau organisme publice; evaluri pentru instanele judectoreti atunci cnd apar litigii legate de micarea sau

modificarea patrimoniului unei ntreprinderi;

evaluri pentru persoane fizice;

d) din punct de vedere al metodei de evaluare folosite:

evaluri patrimoniale;

evaluri pe baza capacitii beneficiare (prin randament, rentabilitate);

evaluri mixte(le combin pe celelalte dou);

evaluri prin metoda comparaiilor de pia; evaluri bursiere.


8/49

B. Categorii de valori folosite n evaluare

Valoarea unei ntreprinderi folosit n vederea unei evaluri economice a acesteia, n funcie de

scopul urmrit poate fi:

a) valoarea de inventar: care se fundamenteaz pe costurile generate de achiziionarea i

punerea n funciune a bunului respectiv cu ocazia intrrii n patrimoniul firmei, adic pe costul istoric;

b) valoarea contabil net: care se determin prin scderea din valoarea bunurilor materiale i

financiarea aflate n patrimoniu, a datoriilor ntreprinderii, fr a ine seama ns de capacitatea bunurilor de

a genera profit;

c) valoarea contabil net corijat : prezint un vantaj important fa precedenta pentru c se

calculeaz innd seama de pieei i de starea n carea se afl bunurile;

d) valoarea de reconstituire: reprezentat de suma de bani care trebuie s fie investit pentru

crearea unei ntreprinderi similare cu cea analizat, innduse seama de :

costul iniial de organizare al afacerii;

costul echivalent de achiziionare al utilajelor, instalaiilor, etc;

costuri privind resursele umane necesare;

costuri aferente costituirii reelelor de aprovizionare i desfacere;

pierderi nregistrate;

e) valoarea venal: echivalent a preului mediu ce poate fi obinut n urma negocierii i

vnzrii unei ntreprinderi de dimensiuni mici, care nc funcioneaz dar se afl n declin, context

n care vnztorul nu mai este interesat de continuarea afacerii iar cumprtorul este contient c va

trebui s restructureze afacere;

f) valoarea de lichidare: utilizat n cazul ntreprinderilor falimentare, fiind rezultatul vnzrii

forate;

g) valoarea de rentabilitate: folosit n situaia ntreprinderilor profitabile, fiind dat de

capacitatea de a obine profit;

h) valoarea de randament : se determin prin calcularea dividendului mediu anual i nu a

profitului mediu anual ca n cazul precedent;

i) valoarea bursier: care se determin pentru firmele cotate la burs, facnd produsul dintrecursul la burs al unei aciuni i numrul de aciuni emise de ntreprindere;

j) valoarea de utilitate : care este echivalentul preului care ar trebui pltit pentru

achiziionarea la momentul actual a unui bun susceptibil de aceleai condiii de folosin, de

munc precum i aceeai durat de utilizare, aceleai performane etc;

k) valoarea economic: echivalentul valorii propuse pentru negocieri n vederea unei tranzacii;

l) valoarea de pia: rezultat n urma tranzacionrii, prin confruntarea dintre cerere i ofert

i poate avea abateri pozitive sau negative fa de valoarea economic.


9/49

n subcapitolele urmtoare noiunile referitoare la analiza diagnostic,

precum i la evaluarea sistemelor economico-inginereti, vor fi abordate mai n

detaliu, avndu-se n vedere modele i metode concrete, dedicate de lucru.

5.2. Metodologia de analiz diagnostic a ntreprinderii

Din multitudinea de metode de analiz de diagnostic, ne propunem s supunem ateniei n

prima faz modelul CEMATT de analiz diagnostic (Centrul de Management i Transfer

Tehnologic) iar n a doua etap vom prezenta modelul de diagnostic al profesorului

Bileteanu,ncercnd desigur i un studiu comparat al celor dou modele de diagnosticare.

n comparaie cu alte metodologii de analiz diagnostic, modelul CEMATT, are

urmtoarele caracteristici:

rspunde exigenelor diagnosticrii unor societi aflate n criz sau care parcurg procese de

tranziie, att prin structura lor ct i prin gradul nalt de detaliere;

posibilitatea de cuantificare a rezultatelor analizei - fapt de maxim importan;

reprezint un sistem deschis, extrem de adaptabil; prin varietatea coeficienilor de

importan atribuii criteriilor de analiz respectiv ponderii cu care direciile de analiz intervin n

evaluri globale, se poate lrgi foarte mult aria tipologic a societilor comerciale n cazul crora se

poate aplica metoda;

face posibil obinerea unei evaluri, att a strii fiecrei direcii de analiz, ct i a unei

evaluri globale;

gradul de focalizare a analizei diagnostic asupra unor aspecte specifice tranziiei i, n

special, asupra unora din ,,maladiile cronice ale ntreprinderilor romneti;

prezena unor direcii de analiz care n alte metodologii au o importan redus

(managementul calitii i al resurselor umane);

luarea n considerare a potenialului propriu de cercetare-dezvoltare, care ar putea

reprezenta un factor important de asigurare a succesului n perioada urmtoare.

5.2.1. Modelul de diagnosticare CEMATTModelul de analiz diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument de diagnosticare

multicriterial a strii unei societi comerciale, n vederea fundamentrii opiunilor privind soluiile

de restructurare i planurile strategice pentru orientarea ei n ambiana actualei perioade.

Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se refer la o

procedur de cutarea a unei inte necunoscute (evoluia strii ntreprinderii analizate), bazat pe

exploatarea incremental a acesteia, fcnd o serie de pai ascendeni, prin folosirea unui numr de criterii

folosite.

Aa, cum se observ din figur, procesul de diagnoz se realizeaz parcurgnd 5 niveluri deevaluare:


10/49

I. Nivelul informaiilor primare;

II. II. Nivelul criteriilor;

III. III.Nivelul direciilor de analiz diagnostic;

IV. IV.Nivelul societii comerciale;

V. V. Nivelul sugestiilor i propunerilor de aciuni privind strategia i restructurarea.

Totodat, din analizele pe criterii i pe direcii de analiz rezult o serie de praguri de alarm i

direcii de analiz critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii i propuneri de

strategie i restructurare care s orienteze managementul societii n stabilirea obiectivelor

celor mai importante pe termen scurt i mediu.

Criteriile

Criteriile adoptate trebuie s permit obinerea unei imagini complete a strii ntreprinderii, cu

evidenierea n primul rnd a punctelor critice, acelea care vor determina principalele schimbri

de adus pentru eliminarea difuncionalitilor.

Pentru efectuarea analizei diagnostic a fost stabilit un set de mai multe

criteria considerate suficiente pentru a permite evaluarea strii ntreprinderii i,

totodat, pentru a evalua punctele critice sus menionate. Sistemul de criterii

trebuie considerat ca avnd un character deschis, n raport cu anumite

particulariti ale societii analizate, el putnd fi completat cu alte criterii

considerate, relevante, sau se poate renuna la altele considerate nerelevante.

Deosebit de important este stabilirea acelor criterii la care se nregistreaz un prag

de alarm, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea societii s se deterioreze,

indiferent de calificativele obinute la restul criteriilor sau pe ansamblul societii.

Direciile de analiz

Pentru o mai bun sistemetizare a investigaiilor, criteriile au fost

grupate n ase direcii de analiz (DAD). Aceast grupare nu face dect s

orienteze examinarea n cadrul analizei diagnostic asupra principalelor activiti

manageriale din ntreprindere, caracterizate prin funciuni sau tehnici de lucruspecifice.

Fiecare direcie de analiz poate fi considerat ca un subsistem a

sistemului general de management al societii, subsistem caracterizat prin intrri i ieiri specifice.

O astfel de abordare sistemic a analizei diagnostic este facilitat practic de faptul c direciile de

analiz corespund fiecare uneia (sau unora) dintre principalele autoriti funcionale care fac

parte dinconducerea unei societi comerciale i implicit a unui grup de persoane avnd competene i

autoriti nrudite.

Abordarea analizei diagnostic pe subsisteme astfel constituite permite meninerea unei priviriglobale asupra obiectivului analizei.


11/49

Direciile de analiz adoptate n cadrul modelului sunt urmtoarele:

Tab. 5.1. Direciile de analiz

Direcii de analiz Funciuni sau subsisteme

DAD1 Managementul financiar

DAD2 Adaptare la cerinele pieei

DAD3 Managementul tehnic i de producie

DAD4 Managementul calitii

DAD5 Managementul general

DAD6 Managementul resurselor umane

Direcia de analiz diagnostic 1. (DAD-1 situaia financiar )

Scopul: DAD-1 Financiar, are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare i

utilizrile tehnice la nivelul ntregii ntreprinderi.

Se au n vedere att resursele interne, ct i resursele externe, precum i totalitatea utilizrii

acestora n ciclul de schimb.

La baza evalurii st evoluia n timp (minim 3 ani) a unui set de raporturi caracteristice

echilibrului financiar.

Criteriile DAD-1

1. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri

1. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri

C.. Total datorii ale ntreprinderii

C.A. Cifra de afaceri

Mod de calcul:

total datorii ale ntreprinderii = datorii total);cifra de afaceri = cifra de afaceri.


12/49

Fig.5.2. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri

Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri are o evoluie descresctoare.

Semnificaia criteriului: raportul msoar ponderea n cifra de afaceri a tuturor datoriilor

ntreprinderii. Cu alte cuvinte, ct din cifra de afaceri anual ar fi destinat acoperirii datoriilor dac

acestea ar trebui pltite pe loc. Evident, este de dorit un raport ct mai mic. Nu se poate indica o

limit oarecare!

Evoluia conteaz.

Criteriul este considerat de importan medie i i se poate atribui coeficientul de importan K

= 2 iar calificativul N=4

2. Evoluia fondului de rulment net global

Fondul de rulment net globalEFRN = x 360

Cifra de afaceri

Mod de calcul:fondul de rulment net global = Capitaluri proprii - Fondul de participare a salariailor

la profit + Provizioane pentru riscuri i cheltuieli + Datorii financiare i asimilatActive imobilizate (total);cifra de afaceri = cifra de afaceri

EFRN2008=

EFRN2009=

EFRN2010=


13/49

Fig.5.3. Evoluia fondului de rulment net globalEvoluia fondului de rulment net global este una cresctoare avnd o mic scdere n anul

2010.

Semnificaia criteriului: raportul msoar cte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de

fondul de rulment net global. Mrimea n sine nu spune nimic, dac nu i este evaluat trendul. O

cretere continu este de dorit. Sursele sunt evidente din chiar modul de calcul.

Criteriul este de maxim importan i i se poate atribui coeficientul de importan K = 5 .

3. Rentabilitatea activitii

Capacitatea de autifinantareRA =

Cifra de afaceri

Mod de calcul:

Capacitatea de autofinanare= rezultatul net al exerciiului - Participarea salariailor laprofit + Amortizri i provizioane;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

RA2008=

RA2009=

RA2010=


14/49

Fig.5.4. Rentabilitatea activitii

Aa cum se poate observa evoluia indicatorului este cresctoare.

Capacitatea de autofinanare exprim o potenialitate, o garanie de viitor, poate fi o surs de

mrire i dezvoltare a patrimoniului .

Evoluiile favorabile sunt n sens cresctor. Nu se pot da limite de alarm dar un RA sub 0,1 este

de neacceptat.

Criteriul este de importan medie i i se poate atribui coeficientul de importan K = 2,iar

calificativul N=1

4. Rentabilitatea financiar

Profitul brutRF =

Total venituri ale intreprinderii

Mod de calcul :

Profitul brut = Rezultatul net al exerciiului + Impozitul pe profit;

Total venituri ale ntreprinderi = Venituri din exploatare (total) + Venituri financiare

(total) + Venituri excepionale (total).

Semnificaia criteriului: raportul msoar excedentul (sau deficitul) de resurse financiare

creat de funcionarea ntreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aductorii de capital,

ntreprinderea nsi, salariaii sau statul.

Nu este influenat notabil de reevaluri i nici de inflaie. D starea de sntate global a

afacerii, fr a lua n calcul amploarea capitalului antrenat.


15/49

Criteriul este de importan maxim i i se atribuie deci coeficientul de importan K = 5

,iar calificativul N=3

RF2008 =

RF2009 =RF2010= 04

0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.1

0.12

2008 2009 2010

AxsTteRentabilitatea

f inanciar

Fig.5.5. Rentabilitatea financiar

Acest criteriu are o evoluie cresctoare i msoar deficitul de resurse financiare creat

de funcionarea intreprinderii

5. Productivitatea capitalului investit

Cifra de afaceriPCI =

Active imobilizate nete

Mod de calcul :

Cifra de afaceri = cifra de afaceri;

Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate.

Semnificaia criteriului: raportul msoar capacitatea imobilizrilor de a crea produse i

servicii vandabile. El evideniaz eficacitatea folosirii capitalului investit n imobilizri i estimeaz

atractivitatea afacerii pentru un investitor (real sau potenial). Trendul favorabil este cel cresctor, dar

totui excesul de imobilizri fa de cifra de afaceri realizat nseamn risip de capital.

Criteriul primete coeficientul de importan K = 1,iar calificativul N=3

PCI2008 =


16/49

PCI2009 =

PCI2008 =

0

0.1

0.2

0.3

0.4

2008 2009 2010

AxsTte

Chart Title

Productivitatea capitalului

investit

Fig.5.6. Productivitatea capitalui investit

6. Evoluia ndatoririi nete

Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurtPCI =

Valori realizabile pe termen scurt

Mod de calcul:

Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt = Total datorii +Amortizri i provizioane +

Participare la profit;

Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante(total)

Stocuri imobilizate.Semnificaia criteriului : raportul msoar echilibrul dintre exigibilitate i lichiditate la

nivelul tuturor capitalurilor financiare i tehnice. El d informaii despre capacitatea de plat pe

termen scurt (sub un an) i despre riscul falimentului. De asemenea, indic dac ntreprinderea poate

efectiv s-i utilizeze amortizarea fr a apela la credite.

Criteriul este de importan maxim, prin urmare coeficientul de importan pe care l

acordm este K = 5,iar calificativul N=3

N2008=

N2009=


17/49

N2010=

Fig.5.7. Evoluia ndatoririi nete

7. Remunerarea factorului uman

Total cheltuieli cu salariilePCI =

Cifra de afaceri

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariailor la profit;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Semnificaia criteriului: Experiena analizelor diagnostic i a analizelor financiare de

gestiune ne ndreptete s afirmm c trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicie pe

termen scurt. Evoluiile puternic ascendente indic totdeauna mari dificulti finaciare pe termen scurt.

Limita superioar admisibil este de 0,32 - 0,35 , depirea acestui prag implic riscuri mari,inclusiv sociale. Pe de alt parte, nici valori sub 0,15 - 0,20 nu sunt admisibile.

Criteriul este de importan medie i prin urmare K = 2,iar i calificativul N=2

RFM2008 =

RFM2009 =

RFM2010 =


18/49

Fig.5.8. Remunerare factorului uman

Remunerarea factorului uman se afla la acelasi nivel in anii 2008-2009,iar in anul 2010 se

observa o crestere,ceea ce este favorabil pentru fabrica deoarece se afla intre limita admisibil 0,32-

0,35.

8. Rata autonomiei financiare

Capitaluri propriiRAF =

Capitaluri proprii + Total credite bancare

RAF2008 =

RAF2009 =

RAF2010 =


19/49

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

2008 2009 2010

xseRate autonomiei

financiare

Fig.5.9. Rate autonomiei financiare

Rata autonomiei financiare este descrescatoare in anul 2008,iar in anul 2009 rataautonomiei se afla in crestere

Mod de calcul:

Capitaluri proprii = Capitaluri proprii - Fonduri de participare la profit + Provizioane

pentru riscuri i cheltuieli;

Total credite bancare = mprumuturi i credite bancare.

Semnificaia criteriului: Raportul msoar independena (sau dependena) ntreprinderii fa

de bnci. Sensul favorabil de evoluie este cresctor, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8) indicns nefolosirea sursei bancare de finanare.

Criteriul este de importan medie fiind depunctat din cauza influenelor puternice a

reevalurilor de active i astfel coeficientul de importan obinut de el este K = 2 iar calificativul N=3

9. Lichiditatea patrimonial

Active circulante neteRAF =

Obligatii curente

Mod de calcul:

Active circulante nete = Active circulante imobilizate (total) - Stocuri

Obligaii curente = Alte mprumuturi i datorii financiare + Total alte datorii.

LP2008=971858/5084751=0,19


20/49

LP2009=1434396/5600396=0,25

LP2010=1019071/4929611=0,20

Semnificaia criteriului: Lichiditatea patrimonial msoar gradul de acoperire a

datoriilor pe termen scurt cu active avnd lichiditate mare. Este, deci, o garanie pentru

creditori, sensul favorabil de evoluie fiind cel cresctor. Criteriul este de importan marginal i

are valoarea 1.

10. Viteza de rotaie a stocurilor de produse i de facturi nencasate

Stocuri de produse finiteRAF = x 360

Cifra de afaceri

Stocuri de facturi neancasateRAF = x 360

Cifra de afaceri

Mod de calcul:

Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;

Cifra de afaceri = cifra de afaceri;

Stocuri de facturi nencasate = Clieni i conturi asimilate


21/49

Tabel 1.2. Calificative

Intervalul de

punctare

Calificativul

,,rotunjit

Starea financiara a intreprinderii

1,00 1,49 1 Faliment mascat sau iminent. Sunt foarte putine sansede redresare financiara fara o restructurare sau injectie

de capital.

1,50 2,49 2 Situatie financiara critica. Trebuie analizate toatecauzele. Eventualele puncte tari trebuie exploatate.

2,50 3,49 3 Echilibru financiar dificil si labil. Punctele slabe

trebuiesc atenuate dupa identificarea cauzelor.

3,50 4,49 4 Situatie financiara satisfacatoare. Mai ales punctele tari

trebuie ranforsate, odata cauzele identificate.

4,50 5,00 5 Situatie financiara solida. Atentie la simptomele dedegradare. De vazut daca nu este doar o conjuncturafavorabila.

n urma rezultatului obinut se poate observa c situaia financiar a ntreprinderii are unele

probleme.

Una dintre aceste probleme ar fi ponderea capitalului imprumutat in CA care este in usoara

crestere in evolutia ultimilor ani; productivitatea capitalului investit care evidenteaza ineficacitatea

folosirii capitalului investit in imobilizari ; remunerarea factorului uman care in ultimii ani a atins niste

valorii mai mici .O alt problem financiar pe care ntreprinderea trebuie s o rezolve este cea a ratei

autonomiei financiare deoarece, n urma calculelor efectuate, a rezultat o situaie de nefolosire

corespunztoare a sursei bancare de finanare.

.

1.2.2 Diagnosticul capacitatii de adaptare la cerinele pieei

Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze capacitatea intrinsec i extrinsec a

ntreprinderii de a desfura activitatea de marketing i totodat de a asimila numeroasele adaptri

cerute de competitivitatea n medii concureniale.

a) Poziia ntreprinderii pe piaa.

Criteriul urmrete evaluarea global a poziiei economice i conjuncturale a ntreprinderii pe

piaa potenial i real n care i desfoar activitatea. Pornind de la dimensiunea pieei, msura

criteriului exprim nivelul ptrunderii i ocuprii anumitor segmente de pia, calitatea reelelor de


22/49

transfer a produselor ctre beneficiari, nivelul de adaptare a performanelor produselor la cerinele

pieei, raporturile performan/pre etc.

Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 5.

Tab. 1. Trepte de evaluare

Calificativ Trepte de evaluare

1Conjunctura slab a ntreprinderilor pe pieele pe care activeaz, fr

perspective de mbuntire.

2Poziie slab a ntreprinderii, din cauze interne. anse reduse deameliorare a situaiei cu resursele interne ale ntreprinderii.

3Poziia ntreprinderii este de nivel mediu, existnd anse importanteca situaia s poat fi sensibil ameliorat cu resursele interne ale

ntreprinderii.

4Poziia ntreprinderii este bun. Amplificarea aciunilor iniiate pentruocuparea poziiei deinute ar permite n scurt timp ocuparea unei poziii imai bune.

5 Poziia ntreprinderii pe piee este foarte bun, fiind competitiv atttehnic ct i economic cu principalii concureni.

b) Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei

Criteriul urmrete evaluarea contribuiei activitii de concepie (cercetare-dezvoltare,

proiectare) la formarea poziiei pe piaa ntreprinderii.

n acest cadru accentul este pus pe profunzimea i viteza adaptrilor induse de activitatea decercetare i dezvoltare.



1Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctrentreprindere a unei poziii onorabile de piaa este nensemnat.

2

Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctrentreprindere a unei poziii onorabile de piaa este sub nivelul cerinelor,dar situaia poate fi ameliorat cu resurse care stau la ndemnantreprinderii.

3Contribuia satisfctoare a compartimentelor de concepie la ocupareade ctre ntreprindere a unei poziii de nivel mediu de pia.

4Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctrentreprindere a unei poziii bune de pia este important i poate fi ncsporit prin investiii minime.

5Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctrentreprindere a unei poziii foarte bun de pia este pozitiv i extremde important.

Coeficientul de importan acordat acestui criteriu este K =2,N=4


23/49

3. Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei

Cu ajutorul acestui criteriu se urmrete evidenierea caracteristicilor tehnico-

economice ale produselor la formarea i meninerea poziiei pe pia a ntreprinderii.

Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmrit cu atenie n

permanen dinamica raportului performan/pre (Ni/ Pi).

Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 1,N=3


Calificativ

Trepte de evaluare

1 Rapoartele performan/pre pentru principalele grupe de produse realizatede ntreprindere, semnificativ inferioare celor realizate de principaliiconcureni.

2Rapoartele performan/pre sunt inferioare celor realizate de principaliiconcureni, dar dinamica evideniaz o evoluie pozitiv.

3Rapoartele performan/pre sunt la nivele satisfctoare, dar analizaevideniaz rezerve semnificative de ameliorare, n sensul posibilitii de aatinge nivelele inferioare realizate de principalii concureni.

4 Rapoartele performan/pre sunt competitive cu acelea asigurate deprincipalii concureni.

5Rapoartele performan/pre sunt la nivel superior, aducnd o important

contribuie la poziia de lider a ntreprinderii pe pieele internaionale.

4. Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei ntreprinderii pe

pia

Criteriul urmrete evaluarea contribuiei unor factori interni, subsumai funciei de

marketing a firmei, la ocuparea poziiei pe care ntreprinderea o deine pe pia. ntr-un

cuvnt, putem spune c acest criteriu ncearc s evalueze calitatea i completitudineaactivitii de marketing desfurate n cadrul firmei. Coeficientul de importan acordat

criteriului este K = 2,N=4


Calificativ Trepte de evaluare1 Funcia marketing este insuficient dezvoltat i utilizat n cadrul


24/49

ntreprinderii.2 Funcia marketing desfoar o activitate slab i insuficient.

3Funcia marketing este desfurat la un nivel satisfctor pentru aasigura supravieuirea ntreprinderii la un nivel mediu de performaneconomic.

4Funcia marketing aduce o contribuie important la meninerea de ctrentreprindere a unei poziii onorabile n cmpul concurenial i/sauinternaional.

5

Funcia marketing, desfurata sub forma unui larg evantai de aciuni,aduce o contribuie decisiv la ocuparea unei poziii foarte bune pe

pieele pe care activeaz ntreprinderea, respectiv pentru cucerirea unornoi segmente de pia.

5. Strategia de marketing a ntreprinderii

Criteriul evalueaz gradul de adecvare (realismul obiectivelor, asigurarea resurselornecesare, eficiena politicilor) al strategiei de marketing al ntreprinderii, n raport cu

obiectivul primordial care este meninerea poziiilor ctigate pe pia, respectiv ctigarea

unor poziii mai avantajoase.



1Strategia de marketing a ntreprinderii nu este consemnat ntr-undocument.

2Strategia de marketing prezint un coninut relativ satisfctor, daraplicarea ei se realizeaz sub nivelul cerinelor.

3Strategia de marketing prezint un coninut adecvat cerinelor i

posibilitilor ntreprinderii, reuind s determine evoluii pozitive aleperformanelor.

4Strategia de marketing a reuit s determine mutaii semnificative nevoluia ntreprinderii, sporind substanial competitivitatea ei n raport cu

principalii concureni.

5

Strategia de marketing a avut o contribuie importanta la ocuparea de ctre

ntreprindere a unei poziii foarte bune pe pieele tradiionale, ct i laptrunderea pe noi pe piee extrem de atractive.

Importana acordat criteriului este marginal, prin urmare coeficientul de importan obinut

este K = 2.

n baza celor 5 criterii nj, a calificativelor Ni i a coeficienilor de importan Ki, secalculeaz nota agregat pentru direcia analizat (DAD 2) cu relaia :


25/49

N DAD2= =3.33

1.2.3 Diagnosticul tehnic i tehnologic

inta acestei direcii de analiz const n evaluarea potenialului tehnic de concepie al

ntreprinderii, att sub aspectul nivelului la care se afl n prezent, ct i al capacitii de a

face fa cerinelor de schimbare n viitor.

1.Cercetarea i proiectarea de produse noi

Obiectul analizei acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor pe care le are

ntreprinderea de a-i adapta (completa, moderniza, nnoi) oferta de produse n raport cu

cererile pieei.

Un indicator deosebit de important, care ne ajut s stabilim nota acordat acestui

criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, care tabelar se prezint astfel:

Tabel 6. Trepte de evaluare


1Cheltuielile de C-D raportate la cifra de afaceri se situeaz sub 0,20 %, capacitilede C-D disponibile sunt foarte reduse i nu ofer perspective de redresare n termenscurt i mediu.

2 Indicele de cheltuilei C-D/CA ntre 0,20-0,50% capacitilor de C-D disponibile suntsub nivelul cerinelor, oferind unele perspective de redresare.

3Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 0,50-3%, capacitile de C-D disponibile se prezintla un nivel corespunztor cerinelor profilului actual de produse.

4Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 3-5%, ntreprinderea are un bun potenial de C-Dcare poate fi angajat n rezolvarea unor obiective privind dezvoltarea profilului cu noigrupe de produse.

5Indicele cheltuieli C-D/CA peste 50%, capacitile de C-D se situeaz la un nivelsuperior, comparabil cu al ntreprinderilor concurente de pe piaa mondial.


26/49

2. Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie

Obiectivul acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor ntreprinderii de a

concepe i a dezvolta noi metode i procese de fabricaie, precum i de a elabora proiecte de

inginerie a proceselor de fabricaie necesare adaptrii firmei la cerinele pieii i asigurrii

unei eficiene economice corespunztoare.

. Tabel 7. Trepte de evaluare


1 Potenialul de cercetare-proiectare de metode de fabricaie este foarte sczut i nuofer perspective de redresare pe termen scurt.

2Potenialul de cercetare-proiectare de metode de fabricaie este sub nivelulcerinelor, dar ofer unele perspective de mbunatatire pentru tehnologiiconvenionale.

3 Potenialul de concepie tehnologic se prezint la un nivelul cerinelor actuale.

4Potenialul de concepie tehnologic poate fi angajat n elaborarea de proiectepentru nsuirea de noi procese tehnologice, la nivele superioare deproductivitate i de exigene de calitate.

5 Potenialul de concepie tehnologic se situeaz la un nivel superior, putnd asiguraproiectarea i aplicarea unor planuri avansate de retehnologizare.

3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecia mediului

n cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale i a dotrii cu echipamente tehnologice se

face n funcie de trei parametrii principali :

nivelul de performan i posibilitile de exploatare n condiii de competitivitate;

nivelul de poluare al mediului;

Coeficientul de importan acordat este K=5, iar calificativul este N=4

Tabel 1.6 Trepte de evaluare


1 Dotarea actual nu permite dect lucrri de tehnic inferioar.

2 Dotarea se bazeaz pe echipamente convenionale, cu performane medii, n stare


27/49

de uzur accentuat. Coeficient ridicat de uzura fizic i moral.

3Echipamntele tehnologice sunt de performan medie. Coeficienii de uzur fizici moral sunt ridicai, dar o parte din utilaje au fost inute la zi ori adaptri imodernizri.

4 Echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performan superioar subaspectul automatizrii, manipulrii, a introducerii comenzilor numerice icomenzilor asistate de calculator, etc.

5Echiparea tehnologic se situeaz la un nivel ridicat de performan, similarntreprinderilor competitive pe plan internaional.

4. ntreinerea echipamentului. Consumurilor de energie.

Obiectul analizei l constituie eficiena activitii compartimentului mecano-energetic, subaspectele:

asigurrii bunei funcionri a echipamentelor din dotare;

inerii sub control a consumurilor de energie.

Tab.9. Trepte de evaluare


1

ntreinerea se face la avarie. Nu exist o precizare clar a responsabilitilor. Nu

exist o eviden a indisponibilitilor accidentale. Utilajele prezint un grad avansatde deteriorare. Consumurile de energie nu se urmresc.

2

ntreinerea este programat n cadrul unui sistem de ntreinere preventiv carefuncioneaz defectuos. Nivel general al calitii lucrrilor de ntreinerenesatisfctor. Frecvena ridicat de ntreruperi de funcionare accidentale.Consumurile energetice se urmresc, dar nu se consemneaz msuri semnificativepentru reducerea lor.

3

Sistem de ntreinere preventiv, funcionnd fr neajunsuri majore, dar cu duraterelativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul general al calitiilucrrilor de ntreinere satisfctor. Frecvena redus a ntreruperilor accidentale.Exist reglementri organizatorice i msuri tehnice privind reducerea consumurilor

de energie.

4

Sistem de ntreinere preventiv, cu posibiliti de nlocuire rapid a pieselor saumodulelor cu frecvena mare de defectare. Nivelul general al calitii lucrrilor dentreinere este bun. Nu se produc ntreruperi accidentale la echipamente a croroprire are consecine negative asupra procesului de producie. Reglementrileorganizatorice i msuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie sunteficiente, cu rezultate apreciabile.

5

Sistem avansat de ntreinere asistat de calculator, asigurant disponibilitate ridicat aechipamentelor cheie i un grad nalt de funcionalitate a echipamentelor de producie. Consumurile energetice corespund nivelurilor uzuale pe planinternaional.

Acest criteriu este considerat de importan medie i, prin urmare, coeficientul deimportan acordat este K = 2,N=4


28/49

5. Organizarea produciei. Productivitatea

Criteriul evalueaz productivitatea muncii, n principal, prin factorii care

condiioneaz indirect productivitatea: organizarea conducerii produciei i nivelul diferitelor

forme de pierderi nregistrate n proces.

Criteriul este de importan medie, prin urmare K = 2,N=4



1Aspectul general este dominat de murdrie i dezordine. Sunt evidente

pierderi importante prin ateptri i deplasri inutile.

2

Curenia i ordinea sunt satisfctoare. Locurile de lucru prezint unnivel modest de organizare. Pierderi prin ateptri i micri inutile,consecine ale neajunsurilor organizatorice i a itinerariilor tehnologicecomplicate, sunt vizibile. Nu exist o eviden a productivitii realizate la

produsele de baz.

3

Fluxurile tehnologice sunt ordonate, aceasta ordine fiind n generalrespectat. Exista un sistem de programare i urmrire, bazat pe evidenescriptice i edine operative de lung durat. Exist evidena privind

productivitatea realizat la unele produse, dar datele nu sunt relevante.

4

Fluxurile tehnologice sunt raionalizate, fiind structurate n mod preponderent pe principii de specializare produs, comportnd insuleautonome i linii tehnologice. Sistemul de programare i urmrire a

produciei este descentralizat i asistat de calculator. Se asigur o buntransparent a procesului de producie. Productivitatea realizat la

produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenei.

5

Programarea i urmrirea produciei este integral asistat de calculator idescentralizat la nivelul centrelor de producie. In general, procesul defabricaie este bine inut n mna, la toate nivelurile de management.Transparena procesului este asigurat, cu o activitate birocraticminimal. Productivitatea realizat la produsele reprezentative se afl lanivel concurenial.

6. Sistemul logistic

Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezint un ansamblu

de funciuni i de resurse umane i materiale, a cror sarcin const n efectuarea tuturor

operaiilor de transport, manipulare i depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor i

dispozitivelor etc.

La baza analizei stau schemele, organigramele i reglementrile privind structura i

funciunile sistemelor de transport i depozitare. Se verific dac aceste sisteme sunt


29/49

constituite ca atare, dac au funciuni clar reglementate, cu precizarea atribuiilor la punctele

de legtur ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucreaz direct n producie.



1Logistica intern neorganizat. Transporturi manuale, depozitri la solneordonate.

2Transporturi interne parial (sub 50 %) mecanizate, pe trasee aleatorii.Depozitri la sol n locuri marcate ca atare. Paletizare i containerizare sub30 %.

3Transporturi interne aproape integral mecanizate pe trasee marcate.Paletizare i containerizare ntre 30 si 60 %. Depozitri n magaziiordonate cu deservire manual.

4Transporturi interne integral mecanizate pe trasee marcate i binentreinute, parial programate. Automatizri locale. Magazii multietajatemecanizate.

5Transporturi interne telecomandate sau automatizate, la nivelulfunciunilor repetitive. Magazii multietajate mecanizate i automatizate,asistate de calculator.

Importana criteriului este marginal i, prin urmare, coeficientul de importan K = 1,N=3

N DAD3= =3.94

1.2.4 Diagnosticul Managementului calitii

Aceast direcie de analiz urmrete stabilirea gradului de ncredere pe care-l ofer

ntreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv i permanent al calitii produciei.

n acest scop se evalueaz gradul de implementare a sistemului de conducere a calitii, definit

prin normele ISO 9000, norme obligatorii pentru Comunitatea European.

Criteriile DAD-4

1. Sistemul de conducere i asigurare a calitii (SQAC)

Principalul obiectiv al acestui criteriu const n stabilirea nivelului de implementare a SQAC,

sub raportul cuprinderii n sistem a tuturor activitilor implicate, precum i a funcionrii corecte a


30/49

tuturor elementelor componente ale sistemului. Coeficientul de importan al criteriului este K =

5,N=4


Calificativ Trepte de evaluare1

Implementarea sistemului de conducere a calitii conform ISO 9000 iEN 45000 nu este abordat.

2ntreprinderea se afl ntr-un stadiu incipient de elaborare a sistemului deconducere a calitii conform ISO 9000 i EN 45000.

3

ntreprinderea a implementat sistemul n proporie de sub 50 % n raportcu structurile organizatorice, responsabilitile, procedurile inregristrrile prevzute, aplicarea acestora fiind n curs de a deveniiefectiv.

4Intreprinderea a adoptat sistemul la specificul su propriu i l-aimplementat n proporie de peste 50 75 %. Exist planuri i programe

de calitate i se urmrete realizarea lor.

5Intreprinderea a implementat i aplica sistemul n proporie de peste 75 %fa de cerine. Este organizat sistemul de auditare intern a calitii. Se

pregtete certificarea sistemului la nivelul autoritilor naionale.

2. Verificarea calitii fabricaiei

Acest criteriu urmrete evaluarea particularitilor, precum i a metodelor utilizate

pentru verificarea calitii procesului de fabricaie, precum i eficiena acestor verificri.

Criteriul este de importan medie, deci K = 2,N=4



1

Nu exist o atribuire clar a funciunilor de verificare a calitii procesuluin diferite uniti de producie. Instruciunile tehnologice privindverificarea procesului de fabricaie nu precizeaz metodele de verificare iaparatur. Capabilitatea fabricaiei nu se verific.

2

Operaiile de control i metodele de verificare a fabricaiei sunt precizatesumar n documentaia tehnologic, acestea fiind n mod preponderent

lsate la alegerea personalului de control. Calitatea fabricaiei este sub ceaadmisibil. Capabilitatea de produse respinse la controalele finale esteimportan.

3

Exist n mare parte instruciuni tehnologice de verificare a calitiifabricaiei ntocmite de personal specializat. Se efectueaz analizesistematice asupra cauzelor i locurilor care provoac defeciuni de calitatei se adopt msuri corective corespunztor. Capabilitatea fabricaiei esteaproape de limitele admisibile. Cantitatea de produse respinse lacontroalele finale este n diminuare.

4

Exist proceduri complete pentru efectuarea controlului de fabricaie. Seasigur capabilitatea corespunztoare AQL specifice i a proporie normal

de respingere la controalele finale. Este iniiat introducerea i extindereatehnologiilor avansate a calitii fabricaiei.


31/49

5

Sistemul de verificare a calitii fabricaiei este structurat i funcioneaz lanivelul cerinelor internaionale n acest domeniu. La diferite niveluri deconducere s-au elaborat planuri i programe de mbuntire a calitiifabricaiei, a cror realizare se urmrete sistematic i care prevd aplicarea

pe scar larg a metodelor avansate de verificare a calitii fabricaiei.

3. Calitatea proiectelor

Analiza const n examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini i a proiectelor

de execuie pe baza crora se face punerea n oper. O problem important care apare aici

este gsirea procedurii de corelare n anumite cazuri a cerinelor clienilor cu proiectele de

care dispune firma.

Criteriul este considerat de importan marginal i coeficientul de importan acordat

n aceste condiii este K = 1,N=4



1Proiectele nu cuprind date eseniale privind calitatea i metodele deverificare a acestora. produsele nu au fost supuse unor teste de calitate.

2

Proiectele nu au un coninut i o form de prezentare unitar, sub aspectul

definirii condiiilor de calitate i metodelor de verificare a acestora.prevederile de acest fel sunt prezentate sporadic i sub nivelul cerinelor.Condiiile de calitate impuse nu sunt suficient fundamentate. Produselefabricate nu au fost supuse integral testelor de calificare prevzute n

proiecte.

3

Proiectele conin elemente suficiente privind condiiile de calitate imetodele de verificare, corect fundamentate i adaptate cerinelorspecifice. Verificarea se face de personal desemnat ca atare, cu implicarean verificare a tuturor. Produsele fabricate au fost supuse testelor completede calificare prevzute n proiecte.

4

Verificarea calitii proiectelor are caracter sistematic i face obiectul unor proceduri speciale. Exist proceduri privind modificarea proiectelor iasigurarea trasabilitii produselor. Produsele reprezentative au fost supuseverificrilor de ctre instanele de certificare naionale.

5Documentaia de proiectare corespunde integral condiiilor de calitateimpuse de ISO 9000 i EN 45000. Unele produse reprezentative au fostcertificate de instane internaionale.

4. Autoritatea funciei de calitate


32/49

Nivelul autoritii funciunii calitate se evalueaz, n principal, prin felul n care

organele de asigurare a calitii i exercit dreptul de a opri procesul de producie sau punere

n oper n cazurile n care nu sunt respectate condiiile de calitate.

Coeficientul de importan acordat este K = 2,N=4



1Funciunea calitate nu are autoritatea opririi procesului de producie, laniveluri operaionale.

2Funciunea calitate deine, prin reglementri interne, autoritatea opririi

produciei la niveluri operaionale, dar nu a fcut uz de ea, sau msurileluate n acest sens nu au avut efect.

3Funciunea calitate a fcut uz de autoritatea opririi produciei, n repetaternduri, cu efecte pozitive.

4

In ntreprindere este imprimat o atitudine consecvent de cretere aautoritii funciunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analizasistematic a defeciunilor de calitate i adoptarea de msuri corective. Laacestea contribuie coordonarea funciunii calitate la un nivel managerialsuperior.

5

Autoritatea funciunii calitate este asigurat integral. La nivelul conduceriisuperioare se analizeaz periodic situaia calitii, determinnd angajareatuturor compartimentelor i a resurselor necesare n aciunile pentrucreterea nivelului calitii.

5. Calitatea aprovizionrii

Acest criteriu urmrete evaluarea calitii produselor sau serviciilor procurate de la

subfurnizori, sub form de materii prime, componente sau prestri de servicii, pentru a fi

incluse n lucrarea final.

Analiza pornete de la concepia conform creia pentru calitatea materiilor prime,

semifabricatelor sau componentelor primite din afar responsabilitatea revine integral celui

care le pune n oper.Criteriul este de importan marginal i, deci K = 1,N=5



1

Recepia calitativ a produselor de la furnizori nu este reglementat, fiindlsat la latitudinea organelor de aprovizionare. Nivelul defeciunilor decalitate pe produsele intermediare i finale, determinate de calitateafurniturilor este ridicat i se menine ca atare, el nu este riguros urmrit.

2 Exist proceduri de recepie, dar ele sunt incomplete i aplicate frrigoare. Exist o eviden a nivelului defectelor de calitate determinate de


33/49

subfurnizori, urmrit n vederea reducerii acestora, dar fr efectevizibile.

3Exist i se aplic un sistem complet de reguli i proceduri privindrecepia calitativ a tuturor furniturilor, care se realizeaz de personaldestinat acestei activiti, cu metode i dotri adecvate.

4Sistemul de mai sus privind recepia se bazeaz pe evaluarea furnizorilor.Se constat diminuarea vizibil a defeciunilor de calitate determinate desubfurnizori.

5Sistemul de recepie a furniturilor este integrat n acorduri de parteneriat

pe termen mediu i lung cu subfurnizorii, incluznd colaborarea pentruasigurarea calitii prin eforturi comune.

6. Costurile calitii

Acest criteriu evalueaz politica de calitate pe care o desfoar ntreprinderea att

prin msura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, ct i a celor determinate de

noncalitate. Analiza costurilor trebuie privit ca un instrument absolut necesar al

managementului calitii.

Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 1.


Calificativ Trepte de evaluare1 Nu exist o eviden a costurilor calitii.

2 Costurile pentru prevenire i noncalitate sunt urmrite, dar datele au unnivel redus de ncredere.

3Evidenele privind costurile calitii au un nivel satisfctor de cuprinderei credibilitate. Volumul costurilor, precum i indicatorii uzuali de analiza acestora au evoluat n timp n mod favorabil.

4Costurile calitii sunt procesate i analizate pe surse i proveniene. Pe

baza acestor analize se stabilesc msuri corective i se urmreterealizarea lor.

5Rezultatele obinute prin inerea sistematic sub control a costurilorcalitii au condus la rezultate favorabile asupra costurilor i asupranivelului calitii produselor.

N DAD4= =4,55

1.2.5. Diagnosticul managementului general


34/49

Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze pe de o parte calitatea procesului

managerial i, pe de alt parte, calitatea echipei manageriale. n scopul evalurii sunt

examinate strategia firmei, structura organizaional, metodele i tehnicile manageriale

precum i nivelul de informatizare implicat n procesul de management.

Criteriile DAD-5

1. Strategia firmei

Criteriul evalueaz calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprim

setul soluiilor i metodelor, prin intermediul crora se preconizeaz atingerea obiectivelor

viitoare, innd cont de resurse disponibile, ca i de schimbrile i dificultile previzibile.

Calitatea strategiei firmei este o msur indirect a capacitii echipei manageriale

de a stabili obiective realiste de atins n viitor i de a utiliza cile cele mai adecvate de

atingere a acestora.

Criteriul urmrete evaluarea completitudinii i totodat a calitii strategiei de

firm. Esenial trebuie considerat prezena (sau absena) unei concepii strategice, pe termen

mediu i/sau lung i nu prezena unui anumit document.

Criteriul este considerat ca fiind de foarte mare importan astfel K = 5,N=3



1Nu exist un document care s consemneze strategia firmei, practic, nu sepoate vorbi de o viziune strategic a managementului.

2Exist o strategie incomplet a firmei, coninnd multiple incongruene inecorelri, implementarea strategiei este extrem de slab.

3Strategia firmei stabilete obiective realiste, politici eficiente de atingere aobiectivelor, contribuind la meninerea poziiei la nivel mediu al firmei.

4 Strategia firmei a adus o contribuie insemnat la poziia bun deinut defirma pe pia.

5

Strategia ofensiva a firmei, bazat n principal pe exploatarea intensiv aavantajelor concureniale distincte i promovare larg a soluiilor deinginerie a inovrii, a adus o contribuie decisiv la ctigarea unor poziiifoarte bune pe pia.

2. Calitatea procesului managerial


35/49

Acest criteriu evalueaz indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calitii

procesului managerial iniiat i aplicat n cadrul ntreprinderii. n acest scop, se vor investiga

modul n care se realizeaz principalele funciuni ale procesului de management: previziune,

organizare, comand, coordonare i control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la

nivel superior i mediu, n probleme de strategie.

Coeficientul de importan este K = 2,N=4



1Proces managerial de nivel sczut (funciuni neglijate, demersuriineficiente, stil de conducere inadecvat etc.), slabe perspective de

ameliorare a situaiei fr schimbri n cadrul echipei manageriale.

2Proces managerial axat n principal pe probleme curente ale activitii,viziune strategic sub nivelul cerinelor.

3Proces managerial de nivel mediu, se impune ranforsarea anumitorfunciuni-secvene ale procesului managerial.

4 Proces managerial de bun calitate, cu posibiliti reale de perfecionareprin eforturile proprii ale echipei manageriale.

5Proces managerial de foarte bun calitate, echivalent sau apropiat celuiutilizat de firmele conductoare n domeniul respectiv pe planinternaional.

3. Calitatea echipei manageriale

n acest caz se ncearc o evaluare nemijlocit att a caracteristicilor individuale ale

componenilor echipei manageriale de rang superior: competen, experien, aptitudini, ct i

ale echipei manageriale n ansamblul ei: stabilitate, coeziune i complementaritatea

componenilor, toate privite din punctul de vedere al asigurrii unui proces managerial ct mai

eficient.

Criteriul fiind de importan medie K = 2,N=4



1Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel sczut,se apreciaz c ameliorarea situaiei necesit msuri radicale.

2Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este, pe ansamblu,sub nivelul cerinelor, echipa conine, totui, unele individualiti cu un

potenial superior randamentului echipei.3 Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel mediu.

4 Cu unele excepii, membrii echipei manageriale corespund cerinelor,echipa managerial prezint rezerve semnificative de cretere a eficienei


36/49

activitii manageriale.5 Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este foarte bun.

4. Structura organizaional a firmei

Investigarea urmrete evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare

formal (structural) adoptate n cadrul firmei, cerinelor ndeplinirii ct mai eficiente a

obiectivelor firmei, innd cont de resursele disponibile, restriciile care se impun,

particularitile tehnologice, economice i culturale.

n particular, se va examina corespondena dintre organizarea procesual i cea

organizaional, modurile n care se utilizeaz structurile informale n activitatea firmei,

modaliti preconizate pentru adaptarea organizrii la modificrile din mediul

macroeconomic.



Calificativ Trepte de evaluare1 Structura organizaional a firmei este n mod cert inadecvat.

2Structura organizaional este parial inadecvat, conine segmente(substructuri) care mpiedic desfurarea unei activiti eficiente.

3 Structura organizaional este, n principiu, corespunztoare, dar nu esteadecvat n raport cu noile obiective startegice ale firmei.

4Structura organizaional este n principiu bun, permind o evoluie ndirecia obiectivelor strategice ale firmei.

5

Structura organizaional asigur o foarte bun adecvare n raport cucerinele organizrii procesuale derivate din noua strategie i, totodat, o

bun adaptare a firmei la schimbrile din mediul macroeconomic intern iinternaional.

5. Metode i tehnici manageriale utilizate

Investigarea urmrete evaluarea adecvrii metodelor, tehnicilor i instrumentelor

manageriale utilizate n procesul managerial, n raport cu obiectivele stabilite n strategia

firmei, scopurile urmrite, cerinele de optimizare a capacitii de munc a componenilor

echipei manageriale i motivarea ntregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.

Tab.22. Trepte de evaluareCalificativ Trepte de evaluare


37/49

1Metodele i tehnicile manageriale utilizate, cu unele excepii, suntinadecvate.

2Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n majoritatea cazuriloradecvate, dar n multe cazuri nu asigur eficiena cea mai ridicat.

3

Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare unei

activiti de nivel mediu.4

Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare iadecvate strategiei firmei, respectiv particularitilor echipei manageriale.

5Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n totalitatecorespunztoare, corespunznd n majoritatea cazurilor chiar unor soluiioptime.

Scopul principal este de a studia practica de conducere prin obiective, precum i

tehnicile utilizate pentru punerea ei n aplicare.


6. Sistemul informaional pentru management

Se urmrete evaluarea funcionalitii i eficienei sistemului informaional

managerial, modul de integrare al acestuia n procesul managerial, n structura organizaional

a firmei, legturile sistemului cu structurile interne i externe cu care trebuie s realizeze

schimb de informaii.

Evident, scopul principal al evalurii const n determinarea calitii sistemului n

raport cu cerinele specifice: evitarea redundanei inutile, sintetizarea i compactarea datelor,

fiabilitatea procesrii datelor i stocrii informaiilor, asigurarea securitii i confidenialitii

anumitor niveluri de date i informaii.

Coeficientul de importan este K = 1



1 Sistem inadecvat, furnizeaz informaii cu distorsiuni, ntrzieri i cunivele necorespunztoare de sintetizare.2 Sistem parial inadecvat, necesit reproiectri i unele dezvoltri.3 Sistem corespunztor unor cerine de nivel mediu.

4Sistem corespunztor procesului managerial utilizat, dar care nu poateasigura cerinele unei strategii de firm ofensive, urmrind atingerea unorobiective de nivel superior.

5Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerine de nivel ridicat, derivatedin stilul i metodele echipei manageriale, respectiv o strategie dinamic iexpansiv a firmei.

N DAD5= =3.64


38/49

1.2.6. Diagnosticul resurselor umane

Aceast direcie urmrete evaluarea complex a potenialului uman existent. n scopul

evalurii sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competena

profesional (selectare, instruire, promovare), participarea personalului (motivare, disciplin,

conflict de munc, relaii cu sindicatele, organizarea muncii (normare, condiii de munc etc.)

Trebuie avute n vedere tendine ce se manifest n ntreprindere precum i climatul

socio-profesional, ansele de deteriorare, meninere sau mbuntire a stabilitii sociale a

societii comerciale.

Criteriile DAD-6

1. Conducerea societii

Conducerea societii este asigurat de un director general i sase directori:

manager calitate

director tehnic

director economic

director de marketing

manager resurse umane

director departament juridic

Coeficientul de importan acordat: K = 5;N=4;

2. Managementul resurselor umane

Dup criteriile ,,orientare spre sarcini (S) i ,,orientare spre factorul uman (U) se

definesc cinci stiluri manageriale distincte:

1. Stilul autocrat (9.1), n care performana se realizeaz ca urmare a eficienei

activitilor tehnice; se acord o redus atenie factorului uman.

2. Stilul bazat pe armonie i climat (1.9).

3. Stilul de conducere bazat pe echip (9.9).

4. Stilul indolent (1.1), se caracterizeaz printr-o preocupare foarte redus pentru

activitatea economic, ct i pentru oameni.


39/49

5. Stilul echilibrat (5.5), se manifest printr-o preocupare constant i echilibrat att

pentru oameni ct i pentru activitatea economic.

Grila reprezint un instrument practic att pentru manageri de a se autoaprecia n

legatur cu preocuprile lor pentru activitatea desfurat ct i pentru oamenii din subordine.

Considernd c importana acestui criteriu este major coeficientul de importan

acordat este K = 5.N=5;

3. Nivelul salarizrii i al motivaiei personale

Criteriul evalueaz nivelul salarizrii personalului n raport cu media naional pe

industrie.

Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 5.N=3;

4. Analiza fluctuaiei personalului

O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a forei de munc existente

n societate o constituie asigurarea stabilitii ct mai mari a acesteia.

Coeficientul de importan acordat acestui criteriu este K=5, deoarece importana lui

este foarte nsemnat. N=4;

5. Analiza structurii personalului

n cadrul acestui criteriu ne vom ndrepta atenia asupra structurii personalului firmei

sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe categorii de vrste

etc.

n contextul celor analizate coeficientul de importan acordat criteriului este

K=2.N=2;

6. Analiza utilizrii fondului de timpCriteriul evalueaz: situaia normrii muncii, gradul de ncrcare al personalului,

structura personalului, definirea atribuiilor,etc.

Pentru evaluare se vor utiliza urmtoarele informaii: sistemul de normare, structura

personalului, fiele de atribuii ale personalului, sistemul de salarizare.

Coeficientul de importan acordat este K=1, deoarece are efecte izolate. N=2;

7. Sisteme de angajare, promovare, testare


40/49

Criteriul evalueaz global preocupare i rezultatele obinute de ntreprindere referitor

la formarea i promovarea competenei profesionale la toate categoriile de personal.

Coeficientul de importan este K=2.N=3;

8. Sindicate i conflicte de munc

Criteriul evalueaz grupul de factori care caracterizeaz relaia patronat-sindicate n

relaie direct cu strategia i performanele societilor comerciale sau regiilor autonome:

gradul de organizare sindical, reaciile sindicatelor n momente dificile, capacitatea acestora

de a sugera soluii viabile sau de compromis etc. Pentru evaluare sunt folosite urmtoarele

informaii:

- statutul sindicatelor;

- rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului,

conflicte de munc declanate;

- discuii cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali privind aprecierea

asupra modului de negociere patronat-sindicate.

Coeficientul de importan acordat criteriului K = 2.N=1;

N DAD6= =4,55

Cuantificarea i procesarea informaiilor

Structura de principiu a algoritmului utilizat implic, nti de toate, la nivelul celor 41

de criterii, grupate n cele 6 direcii de analiz, o raportare a evalurii la o scar de raportare

cu 5 trepte.

Operaia de raportare presupune evaluarea, pe baza ntregului volum de informaii

disponibile, a intensitii criteriului n raport cu unitatea de msur specific adoptat pentru

criteriul respectiv.

Mecanismul de evaluare este urmtorul:

Pentru fiecare criteriu sunt stabilite cte 5 trepte de evaluare, furniznd calificativele

Ni, n scara 1-5 puncte. Intervalul de msurare reprezint, de regul, ecartul dintre o situaie de

inadaptare total (sau aproape total), i o situaie de satisfacere a unor cerine de nivel ridicat

- internaional - (5 puncte)


41/49

Pentru fiecare criteriu este stabilit un grad de importan, cruia i corespunde un

coeficient de importan (Ki), dup cum urmeaz:

Tab.24. Coeficieni de importan

Grad de importana criteriului Consecinele nendeplinirii criteriului

ValoareaKi

Foarte important Extrem de grave, la nivelul ntregii firme 5

MajorGrave, ns numai la nivelul unor secii

sau compartimente2

Secundar Efecte izolate 1

c) Pentru criteriile foarte importante i majore, se definete suplimentar i un ,,prag de

alarm, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea firmei s se deterioreze

rapid (independent de calificativele obinute la restul criteriilor).

Acest prag de alarm este declarat atunci cnd sunt ndeplinite concomitent

urmtoarele dou condiii:

un criteriu foarte important (Ki = 5) a evaluat cu calificativul Ni 2

un criteriu major (Ki = 2) cu Ni = 1;

suplimentar, lund n considerare situaia i specificul firmei, precum i

interdependena criteriilor de evaluare, se apreciaz c s-a creat un risc major (deci nu toate

situaiile care satisfac condiia (1) sunt considerate ca aflndu-se sub pragul de alarm).n cadrul strategiilor de restructurare, respectiv a programelor de aciuni corective,

,,verigile slabe relevate de pragurile de alarm, necesit, de regul, intervenii corective

prioritare.

n baza celor nj - calificative Ni i a coeficienilor de importan se calculeaz nota

agregat pentru direcia analizat (DAD j) cu relaia:

NDADj= nj

1

nj

1Ki)Ni)/(*Ki(

Ni= calificativul criteriului I din cadru DADj;

Ki= coeficientul de importan al criteriului respectiv;

nj = numrul total de criterii din cadrul DADj.

e) Pe baza celor 6 note agregate, obinute pentru fiecare direcie de analiz diagnostic,se calculeaz performana global cu relaia:


42/49

S = 6

1

Pj*NDADj = 3.96 ~ 4

unde:Pj = coeficienii de ponderare ai DADj, adoptai astfel nct s fie satisfcut relaia:

6

1

1=Pj

n tabelul urmtor sunt prezentate ponderile pentru fiecare direcie de analiz.

Tab. 25 Ponderea direciilor de analiz

DAD P j

1. Financiar 0,21

2. Adaptarea la cerinele pieei 0,17

3. Tehnologie 0,15

4. Calitatea produselor 0,17

5. Managementul general 0,15

6. Resurse umane 0,15

Nivelul sintezei globale

Direciile de aciune (DAK) se consider cele situate pe primele dou trepte de

evaluare. Aceste ,,verigi slabe vor necesita intervenii corective prioritare n cadrul unei

strategii de restructurare.

Procednd n continuare la agregarea celor ase calificative obinute pe diferitele

direcii de analiz, ntreprinderea va fi situat pe una din cele 5 trepte ale scrii de

restructurare industrial, pe scara celor 5 stele.

Tab.26 Stare-strategii

ClasificareaS

Calificativul Strategii recomandatetip / restructurare

* Faliment mascat

Salvare parial determinare centre de profit secesiune

conservare, paz vnzare, fuziune


43/49

**

Situaie critic(faliment

dupaproximativ 1

an)

Strategie de supravieuire restructurare radical restrngeri importante de activitate schimbri importante de profil i piee influx de capital sau transfer tehnologic

***

Echilibru dificil(faliment

dup aprox. 2ani)

Strategie defensiv restructurri importante management activ perfecionare management regim sever de economii influx de capital i know-how

**** Adaptaresatisfctoare

Strategie ofensiv noi obiective strategice restructurare la nevoie oprirea activitilor nerentabile influx moderat de capital i know-how

*****Viabilitate n

mediiconcureniale

Strategie ofensiv dezvoltarea strategiilor ofensive de firm dezvoltarea strategiilor funcionale ofensive eventuale restructurri minore de adaptare

II Identificarea, formularea i evaluarea problemei

2.1. Definirea problemei: tehnic i tehnologic

Datorita creterii solicitarilor pentru pachetele tip demipensiune,a comenzilor room-

service si implicit a numrului de clieni, restaurantul hotelului se confrunta cu insuficienta

echipamentelor de bucatarie

2.2. Evaluarea problemeiPentru a putea satisface in timp real nevoile clienilor si ,conducerea hoteluilui

decide achizitionarea unor masini de gatit+cuptor.

III Soluionarea problemei parcurgnd paii procedurii de analiz ai ingineriei

economice

3.1 Definirea de alternative

In vederea solutionarii problemei identificate , pentru achizitionarea a doua masini degatit, se ia in considerare urmatoarea oferta:


44/49

3.2. Dezvoltarea de alternatativa

Pentru achitarea masinilor de gatit,conducerea opteaza pentru un credit bancar de 6000 Euro.

3.3. Construirea de variante cash flow

In vedere obinerii acestui credit bancar de 6000 Euro cu rata dobnzii de 10% se

presupun urmtoarele alternative de rambursare a creditelor:

1) S ramburseze la sfritul fiecrui an suma de 3000 Euro la care se adaug dobnda

aferent anului respectiv.

2) S fac rambursarea creditului intr-o singura trans la sfritul celor 4 ani si plata

dobnzii la sfritul fiecrui an.

3) S ramburseze la sfritul fiecrui an o parte din credit la care se adaug dobnda

aferent astfel nct sumele anuale totale care se pltesc sa fie egale.4) S fac att rambursarea creditului ct si plata dobnzii ntr-o tran la sfritul celor

4 ani.

Tabel de rambursare

AN Sumadatorat lainc. anului

Dobnd /an Sumadatorat lasf. anului

Plata anualfr dobnd

Plata anualtotal

1 6000 600 6600 1500 2100

Marca TIP NR PLITE TIP PLITE PRET

CHEF 900 4 ROTUNDE 1500 EURO

BARON 700 6 PATRATE 1600 EURO

BONETT S900 6 PATRATE 1700 EURO


45/49

2 4500 450 4950 1500 19503 3000 300 3300 1500 18004 1500 150 1650 1500 1650

Total 15000 1500 16500 6000 75001 6000 600 6600 0 0

2 6000 600 6600 0 6003 6000 600 6600 0 6004 6000 600 6600 6000 6600

Total 2400 26400 6000 78001 6000 600 6600 1290 18902 4710 471 5181 1419 18903 3291 329,1 3620,1 1568,1 18904 1722,9 172,29 1895,19 1717.71 1890

Total 15723.9 1572.39 17296.29 5994.81 75601 6000 600 6600 0 0

2 6600 660 7260 0 03 7260 726 7986 0 04 7986 798.6 8784.6 6000 8784.6

Total 27846 2784.6 30630.6 6000 8784.6

A=P

[ ]=100

[ ]=mii Euro

Varianta 1

600

450 300 150

A=

i=10%


46/49

P=6000

Varianta2

6000 6000 6000 6600

A= 1 2 3 4

I=10%

P=6000 Eur

Varianta 3

1890 1890 1890 1890

A=

1 2 3 4

i=10%

P=6000 Eur


47/49

Varianta 4

0 0 0 8784.6

A= 1 2 3 4

i=10

P=6000

Notaii utilizate:P = suma actual sau valoarea echivalent a cash-flow-ului intr-un punct de referin

in timp numit prezent.

F = suma viitoare sau valoarea echivalent a cash-flow-ului la un moment de referin

in timp numit viitor.

A = cash-flow la sfritul perioadei (de mprumut) intr-o serie uniform, pe un numr

de perioade specificat ncepnd cu sfritul primei perioade si continund pana la sfritul

ultimei perioade.I = rata dobnzii efective

4. Identificarea tuturor criteriilor relevante

starea de criz economic actual;

amnarea plaii furnizorilor i intrzierea plilor de ctre clieni (care nu pot fi

ignorai datorit colaborrii de lung durat i contractelor excelente pe care le are firma cuacetia), deci lipsa de lichiditi momentane sau pe termen mediu a firmei;


48/49

3.5. Analiza, compararea alternativelor i selectarea variantei optime

Criteriu/

varianta

Rambursare

an 1

U1 Medie plata pe

Anii 2-4

U2 Suma totala de

rambursat

U3 Ug

total

1 4500 0 13.328 1 7500 1 2

2 600 0,71

12.8 0,14

7800 0,29

1,14

3 1890 0,0

9

8.1 0,4

4

7560 0,9

4

1,47

4 0 1 18.64 0 8784.6 0 1

Pentru alegerea variantei de creditare este necesar a se face unele precizari:

Un prim aspect de luat in seama este criza economica la nivel mondial, ceea ce face ca

rambursarea unei sume fixe la sfarsitul fiecarui an(varianta 3) sau o rambursare a ratei

bancare + dobanzii aferente creditului in fiecare an(varianta 1) sa fie foarte greu de realizat,

motiv pentru care aceste variante nu intra in discutie in ceea ce priveste alegerea variantei de

rambursare.

Un alt aspect ar fi suma totala de rambursat, daca in cazul celei de-a 4-a variante,

aceasta s-ar ridica la 18.64 mii , in cazul celei de-a 2-a variante aceasta ar fi 13.64 mii , cu

mentiunea ca ar trebui sa se ramburseze dobanda aferenta creditului la sfarsitul primiilor 3 ani

si valorea creditului + dobanda in ultimul an.

Astfel cu un efort sustinut, insa acceptabil (4000/an) si cu o suma totala de rambursat

de 11.200 la sfarsitul celor 4 ani,SC ACELLUM SRL. in urma analizrii si comparrii a

alternativelor ia decizia de a adopta varianta 2 ca modalitate de rambursare a celor 8000 mii.

Cu toate ca este aproape cea mai costisitoare dintre variante, societatea cu rspundere

limitat prefer sa aib costuri totale ale mprumutului mai mari i s plteasc suma

ndatorat la sfrit in afar de dobnda dect s ii asume riscuri foarte mari datorate

impasului de moment.

Firmei i se permite s foloseasc echipamentul cumprat timp de 3 ani doar cu plata dobnzii

anuale putnd ieii din impasul de moment i achit in anul 4 suma datorat

6. Monitorizarea performanelor n timp


49/49

Se preconizeaz o revenire a firmei din punct de vedere al lichiditilor astfel

echipamentul cu o capacitate mai mare si mai performant sa ajute firma sa ii pstreze

contractele cu clienii, sa ii plteasc datoria i chiar s amortizeze repede acest echipament

necesar.

Hotel Delpack Timisoara

Documents

Transcript of Hotel Delpack Timisoara