Hotel Armonia

STRATEGII DE MARKETING ÎN CADRUL COMPLEXULUI HOTELIER

ARMONIA

Capitolul 1

Complexul hotelier ARMONIA – prezentare generală

1.1. Cadrul general în care funcţionează hotelul

1.1.1. Obiect de activitate

Activitatea turistică rămâne, profund marcată de partea din ce în ce mai mare

de servicii produse de turiştii înşişi pentru voiajul şi sejurul lor. Pe plan social,

turismul se manifestă ca mijloc activ de educare, de ridicare a nivelului de instruire,

cultură şi civilizaţie al oamenilor. Prin stimularea schimbului de valori, dezvoltarea

turismului facilitează îmbogaţirea orizontului, cultural, informaţional atât pentru

turişti cât şi pentru populaţia locală, contribuind la formarea lor intelectuala.Turismul

se caracterizează astăzi şi printr-o largă penetrare în randul tuturor categoriilor

sociale, transformâdu-de într-un fenomen de masă, cu profunde semnificaţii umane.

El creează condiţii de accesibilitate la valorile culturale ale civilizaţiei pentru un

număr sporit de oameni.

Având în vedere marea diversitate a serviciilor, caracterul sezonier al

turismului, diferitele forme de turism practicate (organizat, neorganizat, itinerant, de

sejur, balneo-medical etc.), categoriile de preţuri şi tarife diferenţiate pe grade de

confort, pe forme de turism, etc., activitatea din această ramură nu poate fi

caracterizată printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori, care are un

conţinut complex. Acest sistem de indicatori formează partea principală a sistemului

informaţional statistic în domeniul turismului şi reprezintă o parte componentă, un

subsistem al sistemului de indicatori ai economiei naţionale.

După cum progresul tehnologic permanent influenţează pozitiv ramurile

primare şi secundare ale economiei, este nevoie ca şi în sectorul terţiar, în speţă în

turism, sa fie introduse tehnologii de vârf care să contribuie laoptimizarea şi

eficientizarea activităţilor.

Avansul impresionant din ultimul deceniu al tehnologiei informaţiei şi-a găsit

numeroase aplicaţii în domeniul turismului. Aceste tehnologii, colaroborate cu

progresele din sfera telecomunicaţiilor, contribuie sistematic şi substanţial la

modernizarea serviciilor turistice.

Utilizarea tehnologiei informaticii în turism, ceea ce implica realizarea

sistemelor informatice, permite :

- cunoaşterea cererii turistice;

- cunoaşterea ofertei turistice;

- urmărirea serviciilor turistice pe toate formele de turism;

- urmărirea serviciilor legate de formele şi mijloacele de transport,

agrement;

- rezervări hoteliere;

- studiul pieţei turistice;

- un sistem complex şi flexibil de contabilitate şi management.

Managementul calităţii, ca parte integrantă a managementului întreprinderii,

cuprinde trei procese principale de management : planificarea calităţii, ţinerea sub

control a calităţii şi îmbunătăţirii calităţii.

În cazul hotelului Rembrandt toate funcţiile procesului de management al

calităţii- planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, ţinerea sub control,

asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii se împletesc într-un mod eficient pentru a crea

relaţii optime cu clienţii.

Serviciul prestat clienţilor este o combinată a două componente – o

componentă cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază

obiectivă, şi o componentă calitativă comportamentală. Cele două componente sunt

dozate diferit, după cum este vorba despre „servicii echipamente tehnice” sau

„servicii – mâna de lucru”.

Între lucrătorul din turism, implicat de obicei în producerea serviciilor şi

consumatorul acestora intervin raporturi directe cu un caracter nou, particular în care

satisfacrea nevoilor de consum se face în condiţii de creştere contiună a experienţei (şi

exigenţelor) personale a turiştilor acumulate din călătorii efectuate în ţara proprie şi

în străinătate, ceea ce impune şi din partea personalului din turism o continuă creştere

a nivelului profesional, cu adaptare rapidă la cerinţele pieţei mondiale. O angajare

fermă a tuturor capacităţilor disponibile.

1.1.2. Structura organizatorică a hotelului

Armonia Hotel aflat sub patronaj german oferă atât oaspetilor de afaceri, cât

şi turiştilor ocazionali o experienţă nouă şi unică.

Clădirea se află pe un teren având suprafaţa de 1872 mp, suprafaţa totală

construită fiind de 760 mp, înălţimea clădirii este de 14,7 metri având 6 nivele, dintre

care demisol, parter şi patru etaje, iar după părăsirea acesteia, clădirea a fost renovată

complet în 2005, devenind propietatea unui grup de oameni germani

Responsabilităţile departamentelor de bază ale hotelului.

Departamentul Alimentaţie :

- oferă clienţilor o diversitate de facilităti, dar se concentrează în special pe oferta de

preparate culinare şi băuturi. Aceste servicii pot fi asigurate de : coffee-shop-uri,

baruri, restaurante specializate, precum şi de departamentele banchete şi room-

service.

- bucataria este deschisă între orele 08:00 – 22:00, aici se pregătesc cele mai gustoase

mâncăruri româneşti şi italiene numeroase salate de fructe, salate de vară din legume

proaspete, tarte din fructe şi sucuri naturale din portocale

Departamentul Vânzări şi Marketing :

- este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea pot consta în

închirierea de camere, functionalităţi, reuniuni sau chiar restaurante şi baruri.

Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului, precum şi de

promovarea vânzărilor şi publicitate, deseori avănd şi rolul de relaţii cu publicul.

Departamentul Contabilitate :

Contabilitatea este responsabilă pentru monitorizarea tuturor activităţilor

financiare ale hotelului. Aceste activităţi contabile ar putea include : încasări în

numerar şi operaţiuni bancare ; procesarea ştatelor de plată; acumularea de date

operaţionale ; pregătirea rapoartelor interne, de audit şi bilanţurilor. Datorită

importanţei datelor şi statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare

strânsă între departamentul contabilitate şi front-office.

Departamentul Întreţinere :

- este responsabil pentru întreţinerea şi funcţionarea tuturor maşinilor şi

echipamentelor (inclusiv încalzirea, aerul condiţionat şi iluminatul). Este de

asemenea, responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie şi

micilor lucrări de zidărie, instalaţiilor tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât în

interiorul , cât şi în exteriorul hotelului. Uneori, pot apărea anumite probleme sau

proiecte care necesită contracte externe.

Departamentul Securitate

Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranţa şi

securitatea clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor hotelului. Aceasta poate include:

supravegherea sediului hotelului; monitorizarea echimapentului de supraveghere şi în

general , asigurarea securităţii clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor, precum şi a

bunurilor lor.

1.1.3. Managementul resurselor umane

Departamentul Personal şi Training (resurse umane) este responsabil

pentru angajarea de personal ( inclusiv recrutarea şi selecţia internă şi externă),

precum şi de: implementarea de programe; training; relaţiile dintre angajaţi;

despăgubiri; relaţiile de muncă şi dezvoltarea personalului . În ultimul timp, acest

department a caştigat în importanţă, datorită confruntării inevitabile cu legislaţia,

lipsei forţei de muncă şi a presiunii tot mai crescute a competiţiei. În prezent,

hotelurile tind să pună accent şi pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în

scopul de a păstra forţa de muncă existentă.

Managementul resurselor umane in cadrul hotelului Armonia se axeaza

pe doua directii principale de efort:

Divizia cazare recepţie

Personalul din cadrul acestei divizii se ocupa de activitatile administrative si

remedierea eventualelor plangeri din partea clientilor. Personalul acestei divizii

acorda o atentie deosebita urmatoarelor aspecte:

- Există contoar de recepţie şi panou de chei curate, bine întreţinute.

- Există telefon.

- Există afişaj tarife.

- Autorizaţiile conform normativelor în vigoare sunt afişate la vedere.

- Există documente tipizate personalizate pentru diferite servicii.

- Există materiale informative: pliant, hartă, numere de telefon utile, mersul

trenurilor, autobuzelor, curse aeriene şi navale, calendarul evenimentelor, fluturaşi

personalizati.

- Există seif valori.

- Recepţia este curată tot timpul.

- Nu sunt mirosuri neplăcute în zona recepţiei.

- Recepţia este bine iluminată.

- Există posibilitatea încălzirii recepţiei (dacă hotelul funcţionează în perioada

octombrie - aprilie).

- Există aer condiţionat în recepţie.

- Biroul recepţiei este ordonat, îngrijit.

- Scrumierele din zona recepţiei sunt curate tot timpul.

Departamentul front-office

Închirierea camerelor de hotel constituie, în general, principala sursă de venit

pentru hotel şi, în multe cazuri , veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai

mari decat cele obţinute din toate celelalte servicii oferite la un loc. Prin închirierea

camerelor se realizează, de asemenea cea mai mare rată a profitului.

Departamentul Front - Office este departamentul cel mai vizibil într-un hotel.

Punctul de focalizare al activităţii în interiorul departamentului front – office este

desk-ul recepţiei. Acesta este, de obicei, locul unde clienţii îşi formează primele

impresii semnificative într-un hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru

toate operaţiunile desfăşurate de hotel.

Desk-ul recepţiei cuprinde: casieria, corespondenţă şi informaţii, luarea în

evidenţă şi atribuirea camerelor. Pentru acestea pot fi desk-uri separate sau toate pot fi

asigurate la aceeaşi tejghea. Desk-ul recepţiei este localizat în zona cea mai

aglomerată a holului unui hotel. Principalele operaţiuni financiare care sunt efectuate

de către personalul front-office-ului includ: plăţile în numerar, administrarea fişelor

de cont, verificarea cecurilor şi administrarea valutei şi a cărţilor de credit.

Principala funcţie a departamentului front- office este să susţină şi să

înlesnească tranzacţiile cu clienţii, şi serviciile oferite acestora. Astfel, funcţionarea

departamentului front-office este în mare măsură dată de tipul şi numarul tranzacţiilor

cu clienţii care au loc în timpul diferitelor stadii ale sejurului acestora. Un sejur tipic

la un hotel poate fi împărţit în patru faze distincte şi anume:

presosirea

sosirea

ocuparea camerei

plecarea

În timpul şederii clienţilor, au loc diverse tipuri de tranzacţii şi servicii

cum sunt:

rezervări

check-in şi înregistrare

corespondenţă şi informaţii

servicii şi căratul bagajelor

convorbiri telefonice şi mesaje

administrarea conturilor clienţilor

check-out şi achitarea notei de plată

1.2. Oferta de servicii turistice

P elanga toate aspectele intalnite in majoritatea complexelor hoteliere, Armonia Hotel

dispune si de servicii prin care iese in evidenta pe piata romaneasca.

Servicii fără plată

- Furnizare de informaţii, transmitere mesaje, trezire la cerere, rezervare mese

restaurant etc.

Servicii cu plată

- Închiriere săli evenimente.

- Închiriere aparatura săli.

- Servicii de comunicaţii (Internet, telefon interurban, internaţional, fax etc.).

- Piscină, saună, masaj.

- Tratament / întreţinere prin baza proprie.

- Coafură, frizerie, cosmetică.

- Vânzări produse alimentare şi nealimentare prin puncte specializate.

- Baby-sitter sau spaţii special amenajate şi supravegheate pentru copii.

- Toate serviciile trebuie să fie semnalate prin pictograme, materiale şi indicatoare

adecvate.

1.3. Structura cererii turistice

Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul

departamentelor constituie hotelul însuşi. În cadrul serviciilor se constituie

compartimente, birouri, secţii, brigăzi. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi

structurat direct pe „servicii”, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel şi mai

mic este împărţit numai în „compartimente”.

Fiecare departament, serviciu şi compartiment lucrează în

intercondiţionare cu celelalte.

Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de

afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele mai

bune baruri, cafenele, magazine de antichităţi şi galerii de artă.

Fiind situat in Bucureşti, gradul de ocupare al hotelului este influenţat negativ

de sezonul estival când turiştii aleg destinaţii exotice sau cele de la malul Mării

Negre, departe de aglomeraţia marilor oraşe.

Fig. 1 -Evolutia numărului de turisti dupa provenienta

Chiar dacă clasa hotelului este una business, vacanţierii şi cei aflaţi în tranzit

au fost întotdeauna bine primiţi, nefăcându-se diferenţa între aceştia şi clienţii din

clasa business. Majoritatea clienţilor s-au arătat satisfăcuţi, acesta fiind un element

important în promovarea imaginii hotelului.

Fig. 2 - Evolutia gradului de ocupare dupa scopul calatoriei1

Printre elementele care au influenţat evoluţia cifrei de afaceri a hotelului se

numără şi zona în care este situat : centrul vechi al capitalei.

Având în vedere faptul că gradul de ocupare al hotelului în anul 2005 a fost de

67%, în anul 2006 gradul de ocupare a fost 79% şi în anul 2007 gradul de ocupare a

fost de 86%, rezultă după cum se vede şi o creştere a vânzarilor hotelului în ceea ce

priveşte tot ce ţine de bucătărie, servicii suplimentare oferite clienţilor, bar, etc.

1.4. Misiunea şi obiectivele complexului hotelier

Situat în centrul vechi al capitalei bucureştene, vechea clădire a fost transformată

în cel mai chic boutique hotel din Bucureşti, intim călduros şi primitor în acelaşi

timp.

Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de

afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele

mai bune baruri, cafenele faimoase, magazine de antichităţi şi galerii de artă.

Hotelul, situat într-o frumoasă clădire ce datează din 1925, a fost restaurat în

întregime denotând eleganţă şi stil.

Armonia Hotel - este un hotel nou pe piaţa hotelieră românească care şi-a

început activitatea în luna ianuarie 2005, fiind deschis oficial din luna februarie a

aceluiaşi an. Este un hotel destinat cu predilecţie către oamenii de afaceri români şi

străini şi are un capital social 100% privat.

Armonia Hotel ştie să creeze o atmosferă relaxantă pentru oaspeţii săi,

asemenea unei a doua case, prin serviciile sale de un înalt profesionalism, prin

ospitalitatea desavarşită, prin serviciile speciale cum ar fi accesul gratis la Internet,

cablu TV, DVD şi CD player în fiecare cameră, prin colecţia sa privată de CD-uri

şi DVD-uri, 24 de ore room service, precum şi prin confortul oferit de mobila

noastră de înaltă calitate.

Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona

de afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele

mai bune baruri, cafenele, magazine de antichităţi şi galerii de artă.

Clienţii hotelului sunt în general oameni de afaceri aflati în Bucuresti pentru

intalniri de afaceri sau pentru actiuni de promovare a vanzarilor.

Datorita faptului ca Hotel Armonia este unul din “hotelul oamenilor de

afaceri” majoritatea clientilor sunt oameni de afaceri români sau straini, care

calatoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu,

participari la reuniuni sau conferinte.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clientii acestui hotel se dovedesc a

fi foarte sensibili la confortul si la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmareste

satisfacerea tuturor cerintelor.

Prezenta în hotel a acestor clienti este foarte avantajoasa, ei utilizând o gama

foarte variata de servicii pe care le ofera hotelul, servicii pe care un client venit în

vacanta nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, si anume: rezervarile se

fac înainte iar riscurile de neplata sunt în general excluse, daca au fost multumiti

clientii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce

contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

Pentru oamenii de afaceri motivatia sederii într-un hotel bine cotat este foarte

importanta pentru ca ei vin sa încheie contracte sau sa faca anumite vânzari si nu

vor sa puna în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezinta.

Deşi deschiderea oficială a hotelului a avut loc în luna ianuarie, de atunci

foarte puţini români au călcăt pragul hotelului. Numărul românilor, care au ales acest

hotel, este nesemnificativ, dar asta nu a influenţat cu nimic gradul de ocupare al

hotelului

Fiind situat in Bucureşti, gradul de ocupare al hotelului este influenţat negativ

de sezonul estival când turiştii aleg destinaţii exotice sau cele de la malul Mării

Negre, departe de aglomeraţia marilor oraşe.

Chiar dacă clasa hotelului este una business, vacanţierii şi cei aflaţi în tranzit

au fost întotdeauna bine primiţi, nefăcându-se diferenţa între aceştia şi clienţii din

clasa business. Majoritatea clienţilor s-au arătat satisfăcuţi, acesta fiind un element

important în promovarea imaginii hotelului.

1.5. Cultura organizaţională şi valorile complexului hotelier

Principalele direcţii de acţiune rezultate în urma analizei diagnostic vor avea

în vedere următoarele:

păstrarea poziţiei pe piaţă;

creşterea numărului de turişti;

creşterea duratei sejurului;

îmbunătăţirea ambianţei generale prin extinderea spaţiilor verzi şi a aleilor de

promenadă, estetizarea faţadelor, constituirea unui cadru de sociabilitate

(spaţii de întâlniri);

completarea ofertei de cazare prin construirea unui hotel de 4 sau 5 stele

destinat turiştilor cu venituri ridicate şi oamenilor de afaceri;

ridicarea unor structuri de primire actuale la un nivel şi grad de confort

corespunzător categoriilor de 3 şi 4 stele;

revizuirea regimurilor dietetice prin atenuarea severităţii acestora precum şi

prin diversificarea lor;

dezvoltarea puternică a activităţii de agrement şi divertisment;

dezvoltarea laturii profilactice;

constituirea unei baze de primire specifică turismului de afaceri şi congrese;

diversificarea produsului turistic prin produse cum ar fi repunerea în formă şi

sănătate; turism de sejururi scurte (mai ales week-end);

protecţia şi revalorificarea mediului;

creşterea segmentului de piaţă;

reaşezarea tarifelor după raportarea la calitate;

urmărirea unei calităţi superioare a produselor şi infrastructurilor turistice;

revizuirea formării profesionale prin formarea tehnică avându-se în vedere

ansamblul noilor tehnologii şi echipamente ce nu încetează să se modifice şi

formarea în domeniul gestiunii prin utilizarea sistemelor informatice în

activităţile turistice;

ameliorarea calităţii şi confortului parcului auto asociată cu extinderea

acestuia;

lansarea unui program de promovare care să îmbunătăţească imaginea

societăţii;

prin promovarea turistică înţelegem procesul complex de legături create între

produsul turistic şi consumatorul potenţial, proces care, folosind instrumente

specifice, cum sunt reclama, relaţiile publice şi promovarea vânzărilor,

urmăreşte să determine cumpărarea produsului turistic de către consumatorul

politic potenţial.

o Strategia diversificării gamei de produse prin care se urmăreşte

lărgirea pieţei turistice;

o Strategia diferenţierii produsului în raport cu altele asemănătoare

o Strategia perfecţionării produselor turistice existente prin creşterea

calităţii produselor şi infrastructurilor turistice existente; ridicarea unor

structuri de primire actuale la un grad de confort corespunzător

categoriilor de 3 şi 4 stele;

o Strategia înnoirii gamei de produse prin îmbunătăţirea ofertei de

programe turistice asociată cu extinderea parcului auto propriu;

o Strategia segmentării pieţei după criterii de comportament turistic.

Capitolul 2

Analiza principalilor indicatori economico-financiari şi ai circulaţiei turistice în cadrul

complexului hotelier în perioada 2005-2008

2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008

Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul

acţionează ca un element dinamizator al sistemului economic global. Desfăşurarea

turismului presupune o cerere specifică de bunuri de servicii, cerere care antrenează

o creştere în sfera producţiei acestora. Totodată, cererea turistică determină o

adaptare a ofertei care se materializează, între altele, în dezvoltarea bazei tehnico-

materiale a acestui sector şi, indirect, în stimularea producţiei ramurilor participante

la construirea şi echiparea spaţiilor de cazare şi alimentaţie, modernizarea reţelei de

drumuri, realizarea de mijloace de transport, de instalaţii pentru agrement etc.

În abordare sistematică, turismul poate fi privit ca un sistem cibernetic,

inclus în sistemul economiei naţionale, şi format la rândul lui dintr-o serie de

subsisteme interconectate, a căror stare de funcţionare trebuie permanent cunoscută.

Pentru formularea, fundamentarea şi alegerea deciziilor optime, factorii decizionali

trebuie să deţină în permanenţă informaţii despre starea sistemului

Într-un hotel mare, activităţile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor

servicii şi departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care

efectuează operaţiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcţie coerentă

în cadrul hotelului şi acţionează sub conducerea unui responsabil (şef de serviciu).

Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul

departamentelor constituie hotelul însuşi. În cadrul serviciilor se constituie

compartimente, birouri, secţii, brigăzi. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi

structurat direct pe „servicii”, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel şi mai

mic este împărţit numai în „compartimente”.

Fiecare departament, serviciu şi compartiment lucrează în

intercondiţionare cu celelalte.

2.1.1. Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2005-2008

Fig. 2.1.1. - Evoluţia cifrei de afaceri pe ani

După cum se obervă există o creştere semnificativă a cifrei de afaceri în

fiecare an, fapt ce situează hotelul Armonia pe locul III în top 10 cele mai bune

hoteluri de 3 stele din Bucuresti.

Printre elementele care au influenţat evoluţia cifrei de afaceri a hotelului se

numără şi zona în care este situat : centrul vechi al capitalei.

2.1.2. Principalele cheltuieli

Evoluţia valorilor cheltuielilor in perioada 2005-2008(mii de lei)

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale ca acestea au avut o

usoara scadere pana in anul 2007 ,pentru ca in 2008 sa se observe un usor trend

ascendant. Acelasi lucru se poate spune si despre cheltuielile din alimentatie, cazare si

prestari servicii, chiar daca ponderea cheltuielilor din cazare si prestari servicii este

mai mica decat cea a cheltuielilor din alimentatie (43,8% in anul 2007 si 46,9% in

anul 2008).

Acest grafic relevă o fluctuaţie chiar din motivul că piaţa turistică de la acea

vreme nu era încă clar delimitată, valorile cheltuielilor arătând o mişcare cam

dezordonat, în primul an cheltuielile au fost mai aşteptându-se un număr mare de

turişti lucru care nu s-a concretizat; al doilea an la fel; cel de-al treilea an relevă totuşi

o creştere a numărului de turişti iar câştigurile au diminuat volumul de cheltuieli

alocat; cel de-al patrulea an a fost din nou în scădere dar, doar din punct de vedere al

cheltuielilor, afacerea prospera, turiştii veneau din ce în ce în număr mai mare, se

vedea o ameliorare în statistici.

În anii următori,după 2005 a urmat o explozie a turismului în capitala care a

favorizat afacerea hotelului. Această explozie nu a apărut din senin; ci a fost o

încununare a eforturile hotelierului de a atrage cât mai mulţi turişti, numeroasele

contracte mai ales cele din străinătate au făcut posibilă această migrare a turiştilor

către Bucuresti; ca urmare a acestor mişcări şi nu în ultimul rând a creşterii puterii de

cumpărare a monedei naţionale şi bineînţeles a turismului intern care a căpătat un

interes mai mare privitor la oportunităţile şi capacitatea deltei de a primi vizitatori.

Prin urmare dezvoltarea turismului a adus implicit şi la dezvoltarea şi lărgirea afacerii,

a cifrei de afaceri, a volumului de vânzări.

2.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008

Valori ale profitului între anii 2004-2008 (mii de dolari)

Ani 2004 2005 2006 2007 2008

Valoare profit 300.000 330.000 400.000 510.000 600.000

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Armonia

Se poate observa că profitul a explodat, a pornit spre o perioadă de creştere continuă,

cu fiecare an mărindu-se vizibil, crescând cu 20 de procente, 40 de procente, 60 de procente

şi chiar dublându-se la sfârşitul perioadei analizate. Putem admite deci că anul 2005 este un

an important care indică un început al recunoaşterii efortului susţinut de promovare a afacerii

şi de creşterea profitului. Pe de altă parte cheltuielile au un parcurs mai variat indicând totuşi

o dezvoltare a producţiei ceea ce înseamnă un cost de producţie mai mic; şi minimizarea

eforturilor spre un maxim de rezultat. În 2005 cheltuielile se plasează la valoarea de 90.000

de dolari crescând în anul următor cu 10 la sută după care coboară simţitor până la valoarea

de 70.000 de dolari; este anul în care începe perioada de reconstrucţie şi multe din

cheltuielile de menţinere scad lucru care determină micşorarea volumului de cheltuieli în anii

următori cu o medie de 7-9 procente pe an ajungând în 2006 la valoarea de 55.000 de dolari

dar care din anul următor respectiv anul 2007 face un salt destul de considerabil, cu aproape

40 la suta, până la valoarea de 78.000 de dolari; toate aceste cheltuieli reprezintă doar valorile

din amortizări; o cauză ar putea fi aceea că după retehnologizare cheltuielile de întreţinere s-

au mărit datorită măririi calităţii bazei tehnico materiale şi bineînţeles odată cu dezvoltarea

puterii de cumpărare a monedei de referinţă să se ajungă la o astfel de sumă.

Anul 2007 este şi el considerat un an important deoarece în ciuda creşterii acestor cheltuieli,

cifra de afaceri şi implicit valoarea profitului au înregistrat o creştere exponenţială. Volumul

investiţiilor scăzând treptat, cifra de afaceri nu a scăzut cum era de aşteptat şi mai mult a

crescut, asta datorită dezvoltării şi creşterii cererii de produse şi servicii turistice ale hotelului.

2.1.4. Rentabilitatea hotelului

Se face analiza posibilitatilor hotelului de a realiza profit calculand:

- Rata rentabilitatii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;

- Rata rentabilitatii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Profit brut Cifra de

afaceri

Profit net Capital

propriu

RRC RRF

2005 885836 2690314 521939 1409884 32,92 37,02

2006 1163611 3949018 737720 14968065 29,47 50,025

2007 502473 4536086 403873 5196990 11,07 7,77

2008 456254 324114 309417 414742 12,91 11,42

Din analiza ratei rentabilitatii comerciale, se observa scaderea continua a acesteia, in

anul 2007 avand o scadere brusca datorita cresterii cheltuielilor in activitatea hotelului, a

scaderii numarului de turisti si a gradului de ocupare.

Referitor la rata rentabilitatii financiare se observa o crestere a acesteia in anul 2006, fata de

anul 2005, cu aproximativ 20%, fapt datorat cresterii capitalului propriu si a numaruljui de

servicii prestate, dupa care aceasta a inregistrat o scadere foarte brusca, datorita scaderii

profitului net si a capitalului propriu.

2.1.5. Productivitatea muncii

Imbunatăţirea calităţii muncii este constituită din acţiunile întreprinse în întreaga

organizaţie pentru creşterea eficientei activităţilor şi proceselor în scopul obţinerii de

avantaje sporite atât pentru organizaţie cat şi pentru clienţi.

Strategia îmbunătăţirii continue, considerată ca o strategie integratoare,

transfuncţională a organizaţiei, are în vedere îmbunatăţirea treptată a calităţii

serviciilor cu participarea întregului personal.

Pentru construirea unui mediu favorabil imbunatăţirii calităţii in cadrul hotelulu

Armonia, s-au luat in considerare următoarele:

-încurajarea şi întreţinerea unui stil de management gata de a susţine acţiunea;

-promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentele care stimulează

îmbunătăţirea;

-fixarea obiectivelor clare în materie de îmbunătăţire a calităţii;

-încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în grup;

-recunasterea succeselor şi a realizărilor;

-formarea şi intruirea pentru îmbunătăţire.

O îmbunătăţire a productivitatii muncii într-un context dat nu se poate face decât

prin motivarea, formarea şi participarea oamenilor implicaţi în proces. Pentru a obţine

îmbunătăţiri semnificative ale calităţii este necesar ca eforturile de îmbunătăţire să nu

se facă pe baza de voluntariat sau în mod accidental. Imbunătăţirea calităţii trebuie să

facă parte din munca fiecărui angajat, şi, mai mult, să fie trecută în fişa postului.

Conducerea hotelului Armonia a construit un program de îmbunătăţire continuă

a calităţii serviciului, urmărind totodată identificarea:

-caracteristicii care dacă este îmbunătăţită, va aduce cel mai mare beneficiu atât

clientului cat şi organizaţiei;

-necesităţile de schimbare a pieţei, de natura să influenţeze clasa serviciului ce

urmează a fi prestat;

-abaterile de la calitatea specificată a serviciului, datorate controalelor

ineficiente sau insuficiente ale sistemului calităţii;

-posibilităţilor de reducere a costului, menţionând şi îmbunătăţind în acelaşi

timp calitatea serviciului prestat.

Organizaţia prestatoare de servicii trebuie să prevadă acţiuni de îmbunătăţire a

calitatii atât pe termen scurt cat şi pe termen lung care să includă:

-identificarea datelor relevante de a fi culese;

-analiza datelor şi acordarea priorităţii acelor activităţi care au impactul cel mai

nefavorabil asupra calităţii serviciului;

-feed-back-ul rezultatelor analizei către managementul operativ, cu recomandări

de îmbunătăţire imediată a calitătii serviciului;

-raportarea periodică către managementul superior, destinată analizei, efectuată

de către management asupra recomandărilor de îmbunătătire a calităţii pe termen

lung.

2.2. Indicatorii circulaţiei turistice

2.2.1. Analiza numărului de turişti

O statistica a ultimilor ani arata faptul ca incepand cu anul 2005 un numar de

187.513 de turişti au călcat pragul Hotelului Armonia. O pondere destul de mare în

ocuparea hotelului au avut-o turiştii străini sosiţi în număr de 136.878 în timp ce

turiştii români au sosit în număr de 62.738.

5,032 12,654

12,736

13,359 18,957

12,103

28,729

29,503

28,290

26,150

17,135

41,383

42,239

41,649

45,107

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

1 2 3 4 5

anii

numar

Romani

Straini

Total

Numărul de turişti sosiţi în perioada 2004-2008 - Sursa : Hotel Armonia

În anul 2005 numărul turiştilor români sosiţi a fost de 5.032, iar al străinilor de

12.103, rezultând un număr total de turişti de 17.135. Datorită bunei promovări şi a

amplasării sale numărul turiştilor români a crescut de la an la an, ajungând în anul

2008 la un număr de 18.957 de turişti. În ceea ce priveşte turiştii străini aceştia au fost

în număr de 12.103 în primul an, numărul maxim fiind de 29.503 atins în anul 2006,

apoi intrând într-o uşoară scădere în următorii doi ani.

Structura turiştilor cazaţi la hotelul Armonia în funcţie de naţionalitate între anii 2004-

2008.

Nr.

Crt.Ţara Persoane Procentaj

1 România 62.738 33.47

2 Italia 21.235 11.32

3 Franţa 18.663 9.95

4 Germania 12.567 6.70

5 Marea Britanie 11.519 6.14

6 SUA 7.745 4.13

7 Turcia 5.854 3.12

8 Spania 5.322 2.84

9 Olanda 4.036 2.15

10 Austria 3.112 1.66

11 Alte ţări 34.722 18.52

12 Total 187.513 100%

Sursa : Documente interne ale Armonia hotel

Ponderea majoritară o ocupă rezervările prin recepţie. Acestea sunt

generatoare de veniturile cele mai mari pe noapte, tarifele practicate fiind cele afişate

la recepţie, adică cele mai mari.

Clienţi sosiţi printr-o agenţie de turism reprezintă aproximativ 33% din totalul

sosirilor, ceea ce demonstrează rolul important al agenţiilor în activitatea hotelului.

Sunt negociate cu acestea contracte la nivel central, fiind clasificate pe trei categorii în

funcţie de reducerea la tarifele de cazare ce se oferă.

Rezervările făcute prin sistemul central Accor au o pondere desul de mică în

activitatea hotelului, de doar 0,86%. Pentru rezervările făcute prin sistemul Accor,

hotelul plăteşte un comision de 10%.

2.2.2. Evoluţia numărului de înnoptări

Turiştii români au fost cei care au avut cele mai multe înnoptări în perioada

2004-2008. În anul 2004 la hotelul Armonia s-au înregistrat 33.698 de înnoptări, în

anii următori numărul de înnoptări a depăsit pragul de 80.000 de înnoptări, acest fapt

datorându-se conditiilor foarte bune oferite turiştilor, aceştia devenind fideli hotelului.

An Numar nopti

2004 33698

2005 83689

2006 83051

2007 80090

2008 82937

În anul 2004 s-au înregistrat 7.847 de înnoptări ale turiştilor români, în anul

următor înregistrându-se un număr de 21.466 de înnoptări, fapt datorat politicii de

promovare şi a contractelor încheiate cu diferite companii şi agenţii, dar sşi

programelor de fidelizare a clienţilor.În anul 2008 s-au înregistrat 32.095 de înnoptări

ale turiştilor români, în timp ce la turiştii străini cel mai mare număr de înnoptari l-au

avut turiştii italieni în anul 2006 fiind înregistrate 10.939 înnoptări.

Structura turiştilor cazaţi la Armonia Hotel în funcţie de naţionalitate

Nr.

Crt.

Ţara 2001 2002 2003

2004

2005 Total

1 România 7,84

7

21,466 20,305 20,237 32,095 101,950

2 Italia 3,85

4

10,232 10,939 10,671 8,240 43,936

3 Franţa 3,75

0

9,264 9,433 10,106 8,438 40,991

4 Germania 1,86

2

6,135 6,642 6,506 4,672 25,817

5 Marea Britanie 1,00

6

6,037 6,508 6,477 5,742 25,770

6 SUA 4,55

0

3,979 3,490 2,073 1,657 15,749

7 Turcia 1,17 2,866 3,707 2,406 1,817 11,968

2

8 Spania 66

4

2,115 2,370 2,595 2,759 10,503

9 Olanda 43

5

1,954 1,963 1,956 1,927 8,235

10 Austria 60

4

1,459 1,639 1,712 1,229 6,643

11 Alte ţări 7,95

4

18,182 16,055 15,351 14,361 71,903

Sursa : Documente interne Armonia Hotel

2.2.3.Durata medie a sejurului

Durata medie a sejurului la Hotelul Armonia s-a mentinut anual la o zi. Acest

lucru s-a datorat faptului ca hotelul este plasat în imediata apropiere a centrului

istoric, iar turiştii care vin sunt sosiţi cu afaceri.

2.2.4. Gradul de ocupare

Gradul de ocupare al hotelului in ultimii 4 ani a fost de 68%, dar numai pentru

anul 2007 a fost mai mare decat media, respectiv 82%. Tinand cont ca din anul 2006

numarul camerelor disponibile a crescut si in acelasi timp gradul de ocupare este si el

in crestere, putem considera ca pozitia pe piata a hotelului Armonia este tot mai

puternica, oferta fiind din ce in ce mai mult apreciata de turisti.

Capitolul 3

Locul şi rolul hotelului Armonia pe piaţa hotelieră din România

3.1. Departamentul comercial al hotelului Armonia

Hotelul Armonia Hotel apelează la o multitudine de metode şi mijloace

de atragere a potenţialilor clienţi. În continuare vor fi prezentate câteva dintre

acestea.

Un prim mijloc de promovare a serviciilor oferite de Armonia Hotel este

prin intermediul materialelor de promovare. La realizarea materialelor de

promovare se urmăreşte ca acestea să îşi atingă obiectivul, publicul ţintă şi în

special utilitatea acestor materiale pentru potenţialii clienţi. În acest sens,

materialele promoţionale trebuie să aibă un mesaj clar, nou (chiar inedit), concis

pentru a face faţă concurenţei.

Prezentările hotelului prin pliante, flyere, cataloage urmăresc

simplificarea prezentărilor de vânzări şi favorizarea cunoaşterii serviciilor şi

facilităţilor oferite. Aceste prezentări au avantajul că, dacă sunt bine executate,

contribuie la imaginea „glamour” a brand-ului, dar au şi dezavantajul că nu pot

fi actualizate rapid şi pot fi disonante cu celelalte materiale de prezentare de

vânzări.

Prezentarea hotelului trebuie să conţină un mesaj foto care trebuie să fie

bun calitativ şi mai ales sugestiv. Una din alternative pentru mesajul foto este

realizarea unei prezentări a clădirii în scopul de a identifica clădirea şi

elementele arhitecturale atractive. Dezavantajul acestei alternative constă în

faptul că societatea nu vinde apartamente, ci produse turistice care devin

tangibile după ce au fost încercate. De asemenea, o fotografie mai bună a unui

hotel concurent îi va crea acestuia un avantaj competitiv artificial. Se va recurge

la realizarea unor fotografii de stare, cum ar fi exterioare care se văd din hotel

sau unghiuri senzaţionale ale clădirii.

Aceste prezentări vor fi difuzate prin comunicate de presă, trimiterea

pliantelor sau altor materiale în sine celor din presă, trimiterea directă prin poştă

a unor seturi de materiale către clienţi sau către potenţialii clienţi din baza de

date (clienţii aflaţi aproape de faza de finalizare).

O altă metodă de promovare este prin intermediul materialelor de

promovare de uz intern pentru clienţi. În acest sens, Armonia Hotel dispune de

materiale de promovare deja existente, incluse în inventarul camerei: şerveţele,

coli de scris, pixuri. Societatea îşi propune să realizeze materiale viitoare care

pot fi puse la dispoziţia clientului şi pe care acesta le utilizează frecvent sau

pleacă cu ele (pixuri, bloc-notes, etc).

Un alt mod de promovare se bazează pe evenimente din viaţa clienţilor,

trăite în hotel, pe care încercăm să le facem memorabile. Ca variante propuse

sunt felicitările de Paşti, An Nou, zile onomastice, zile de naştere, scrisori de

mulţumire pentru clienţi, obiecte promoţionale speciale sau amuzante oferite

clienţilor cu cel puţin două nopţi cazare (căni de cafea, ceasuri, obiecte de birou,

etc).

Pentru a crea o imagine pe măsura gradului de dezvoltare al lanţului

hotelier, s-a apelat la agenţii specializate pentru a crea un nou logo şi un slogan

memorabil „Once Continental, always Continental”. Acest logo şi sloganul au

fost difuzate prin intermediul mass-media.

În cadrul acţiunilor promoţionale se înscrie realizarea de evenimente

lunare, cum ar fi:

- crearea unei fundaţii care realizează o revistă,

- redesign site şi lansare oficială,

- lansarea „Bucătăriei Continental Hotels”,

- lansarea „Cafeteriei Continental Hotels”,

- lansarea „Cocktail-urilor Continental Hotels”,

- redefinirea „corporate identity”,

- bal de caritate,

- expoziţie de tablouri cu vânzare,

- lansare „Tel Verde”,

În cadrul preocupărilor pentru promovarea imaginii Armonia, se

urmăreşte organizarea unor manifestări legate de evenimente de sezon,

Valentine’s Day, Paşti Catolic, Paşti Ortodox, Anul Nou, etc.

De asemenea se vor organiza întâlniri cu presa, cu oamenii de afaceri şi

personalităţi politice, culturale şi din alte domenii pentru conştientizarea

existenţei brand-ului Continental şi promovarea imaginii acestuia în rândul

potenţialilor clienţi.

Se va urmări cunoaşterea programului de evenimente local, participarea

la acestea, identificarea societăţilor participante şi abordarea acestora,

prezentarea ofertei complete, întâlniri şi semnarea de contracte unde este posibil:

- Bucuresti Modafest – aprilie,

- Târg Tehnic General – mai,

- Salon Auto Bucuresti – mai,

- Consum Expo – iunie,

- Întâlniri Bucurestene – iulie,

- Festivalul Berii – august,

- Expo Bucuresti – septembrie,

- Agro Util Montana – septembrie,

- Bucuresti On-line – noiembrie.

Media bugetului pentru acţiunile promoţionale in anii 2005-2008 este

prezentata în tabelul următor:

Nr.crt. Categorie cheltuieli Suma

bugetată(euro)

1. Deplasări 400

2. Tratamente VIP, cadouri 600

3. Poştă 400

4. Telefon/fax 600

5. Materiale promoţionale –

centrală

3.500

6. Tipărituri 8.000

7. Promovare, publicitate 2.500

Total 16.000

Una din preocupările principale în promovarea produsului Armonia

este redesign-ul site-ului Internet al companiei şi lansarea oficială a acestuia.

Prin redesign se urmăreşte realizarea unui site interactiv, orientat în special spre

clienţi şi spre potenţialii clienţi. Se va urmări intrarea în contact cu marile

motoare de căutare din lume.

Lansarea site-ului va fi precedată de comunicate. La lansare se va

organiza un eveniment de lansare cu incitaţi speciali din presă, din rândul

clienţilor, parteneri şi oficiali. Primul „click” se va face de către o mare

oficialitate (ministru, secretar de stat sau vedetă), iar prezentarea site-ului va fi

făcută pe un ecran mare. Nu va lipsi mapa (kit-ul) pentru presă.

Toţi cei din baza de date vor primi un news letter anunţând lansarea

noului site (HTML, cu link către acesta). Acesta va conţine o pagină dedicată

unui formular de înscriere pentru cei ce doresc să primească informaţii privind

schimbările de preţuri, oferte speciale, etc.

Din momentul lansării, toate materialele promoţionale vor conţine

adresa site-ului (macheta, panouri, pliante, etc). Dacă există resursele financiare

necesare, se va face o promoţie de bannere pe cele mai interesante site-uri de

business. Alternativ, se pot încerca parteneriate cu site-uri ale unor agenţii de

turism sau cu site-uri des accesate (trafic ranking).

Lunar se va trimite un news letter către presă şi către cei interesaţi

conţinând informaţii referitoare la materialele noi introduse pe site.

Ca subproduse, pentru a determina revenirea vizitatorului pe site, se

vor oferi materiale promoţionale specifice cu brand-ul Armonia: mouse-uri,

mouse pads, mape, CD-uri şi altele asemenea.

3.2. Analiza micromediului de marketing

3.2.1. Clienţii efectivi şi potenţiali

Principalii clienţi ai Armonia Hotel sunt:

Numele Produsul Valoare anuală

(roN)

- estimare -

ONT CARPAŢI

BUCUREŞTI

prestări servicii 384000

PROMPT SERVICE

BUCUREŞTI


ARCADIA TOUR

BUCUREŞTI


MARSHAL TURISM

BUCUREŞTI


CCIR ŞI SUCURSALE prestări servicii 98000

ASOCIAŢII

PROFESIONALE


SINDICATE prestări servicii 98000

PARTIDE POLITICE prestări servicii 40000

AMBASADE prestări servicii 40000

CONSILIUL

MUNICIPAL

BUCURESTI


UNIUNI ALE

OAMENILOR DE


AFACERI

TURIŞTI PE CONT

PROPRIU


3.2.2. Analiza principalilor concurenţi al hotelului

Principalii concurenţi pe piaţa locală sunt societăţi provenite prin

divizare din Bucovina Hotels S.A, acestea având o experienţă bogată în

domeniul turismului, precum şi societăţi cu capital privat, nou înfiinţate, care

constituie şi ele o ameninţare pentru Armonia Hotel, în special datorită dotărilor

moderne, hotelurile acestora fiind construite recent.

Principalii concurenţi ai Armonia Hotel situati in aceeasi zona comerciala

Hotel Clasificare Capacitate Tarife medii

cazare

Cotă de

piaţă

(nr. camere) (euro)

Hotel

Ambasador

**** 1

9

53 9,3%

Hotel Ibis

Parlament

*** 13

0

50 11,5%

Hotel Tulip Inn *** 1

0

35 7,3%

Hotel Erbas ** 11

6

30 6,4%

Hotel Est *** 2

1

37 7,5%

Hotel Elizeu *** 2

4

53 10,6%

Hotel Andy ** 48 35 6,2%

Hotel Siqua ** 41 30 7,7%

2.4. Analiza SWOT

A. PUNCTE TARI

1. Calitatea serviciilor: din chestionarea clienţilor câştigaţi de la

concurenţă (SC Hotel Siqua, SC Hotel Elizeu, SC DELMON ENTERPRISES

Bucureşti) au rezultat servicii mult superioare la cazare faţă de concurenţă

datorate unei politici bine definite de RU (personal calificat, un standard al

serviciilor).

2. Camerele hotelului Armonia sunt mai mari decât ale principalilor

concurenţi corporate.

3. Renovarea restaurantului preferat in mod special pentru cocktail-uri si

mese de afaceri.

4. Amplasament: zona liniştită, în centrul oraşului, privelişte frumoasă.

5. Credibilitate în creştere faţă de clienţi prin constanta şi permanenta

îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite.

6. Loc de joacă pentru copii amenajat in imediata apropiere a terasei de

vară.

7. Semnalizare mai bună prin amplasarea a 16 indicatoare pe raza întregului

oraş.

8. Existenţa a 4 săli de conferinţă cu diferite capacităţi.

9. Clasificarea hotelului la 3*** stele.

10. Agenţie de turism proprie.

11. Plan de marketing bine elaborat şi pus la punct.

12. Renovări şi restyle-inguri recente. Au fost modernizate o serie din

camerele hotelului, holul de la recepţie şi sălile de conferinţă.

PUNCTE SLABE

1. Dotări şi amenajări interioare: din totalul camerelor, hotelul are doar

16 camere single cu pat matrimonial. Cerinţele majorităţii clienţilor societăţii

sunt pentru camere single cu pat matrimonial, din cauza faptului că societatea

este nevoită să ofere deseori camere duble in regim de single iar paturile din

twins-uri sunt destul de mici (dimensiune 1,90/1,25m).

Aspectul de învechit pe care îl prezintă în general faţada exterioară a

hotelului.

Lipsa aerului condiţionat în camere, lucru cerut mai ales la apartamente

de clienţii importanţi potenţiali ce se cazează la concurenţă.

2. Capacitatea mică a restaurantului şi a sălilor de conferinţă au făcut ca

societatea să piardă clienţi importanţi. Numărul foarte redus al nunţilor şi

banchetelor se datorează aceluiaşi factor.

3. Lipsa unei săli pentru organizarea de nunţi şi banchete duce la

câştigarea foarte grea a clienţilor a la carte.

4. Politica de resurse umane: dificultatea angajării unui personal cu

experienţă şi capabil pentru restaurant si recepţie, hotelul Armonia are mulţi

începători.

5. Servicii de secretariat slabe pentru conferinţe.

OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI

A. OPORTUNITĂŢI

1. Deschiderea supermarketului Real până la finele anului 2010.

2. Finalizarea lucrărilor la Muzeul Taranului Roman unde se vor putea

organiza vizite şi mese cu specific.

3. O creştere economică foarte mare.

4. Previzionata deschidere a unui centru de afaceri în imediata apropiere

a Aeroportului Otopeni.

B. AMENINŢĂRI

I. Servicii de cazare:

1.1. Două hoteluri care au efectuat lucrări de modernizare: Hotel Gloria

si Hotel Zamca (care îşi va dubla capacitatea în acest an), având condiţii de 3***

stele, sunt o ameninţare pe segmentul corporate

1.2. Hotelul Ambasador**** continuă să fie principalul concurent, având

dotări şi condiţii mult superioare şi o poziţie strategică pentru principala atracţie

a zonei: centrul vechi al orasului. Avantajul hotelului Ambasador constă în

existenţa unui număr de 5 săli de conferinţe modern echipate. Amplasamentul

permite să organizeze şi acţiuni outdoor (mese servite în aer liber, în gospodării

ţărăneşti din afara Bucurestiului, circuite turistice montane) precum şi vânzarea

unor pachete de servicii la un preţ convenabil tocmai amplasării sale.

1.3. Aspectul general al clădirii, interioarele şi dotările putin învechite.

Hotel Armonia

Documents

Transcript of Hotel Armonia