orientarea profesională și califi carea angajaților din sectorul sanitar

o șansă pentru viitor! proiect cofinanţat din fondul social european prin programul operaţional sectorial

dezvoltarea resurselor umane 2007 – 2013: „investeşte în oameni!”Contract nr. posdru / 80 / 2.3 / s / 59703

Ghid de orientare și consiliere profesională

OAMGMAMROIPOSDRU

OAMGMAMROIPOSDRU

2

proiect cofinanțat din fondul social european prin programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane 2007-2013 “investește în oameni!”

orientarea profesională și califi carea angajaților din sectorul sanitar

o șansă pentru viitor!

o șansă pentru viitor!

proiect cofinanțat din fondul social european prin programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane 2007-2013 “investește în oameni!”

ghid de orientare și consiliere profesională

OAMGMAMROIPOSDRU

3

cuprins

o carieră de succes............................................................................................................ pag. 4abordări practice ale carierei.............................................................................................. pag. 11planifi carea carierei............................................................................................................ pag. 14etapele luării deciziei în carieră.......................................................................................... pag. 18marketing personal............................................................................................................. pag. 22Cariera în echipă................................................................................................................ pag. 38inteligenţa emoţională şi cariera......................................................................................... pag. 35antreprenoriat în domeniul sanitar...................................................................................... pag. 39managementul diversităţii în carieră. discriminarea de gen............................................... pag. 44autocunoaşterea şi motivarea angajaţilor........................................................................... pag. 48învăţarea şi educaţia permanentă (lifelong learning). reconversia profesională............... pag. 60profi le şi standarde ocupaţionale........................................................................................ pag. 64resurse………………………………………………………………………………………....... pag. 67

OAMGMAMROIPOSDRU

4

1. o carieră de succes

semnifi caţiile carierei sunt multiple şi complexe: de la atributele unei ocupaţii, promovare, statusul unei profesii, până la implicarea accentuată în propria activitate şi stabilitatea acesteia. (greenhaus, schein, 2003)

succesul în carieră sau succesul profesional înseamnă modul în care te adaptezi schimbărilor permanente de pe piaţa muncii, şi mai ales, să manifeşti responsabilitate. se ştie că schimbarea locului de muncă nu este o dramă, ci o situaţie normală pentru piaţa muncii. fiecare dintre noi este liber să muncească acolo unde valorile sale personale sunt respectate. adecvarea oportunităţilor de carieră în domeniul sanitar la resursele personale începe prin defi nirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune. identifi carea unor scopuri de succes va determina persoana să acţioneze în consecinţă. „mecanismului succesului” îi sunt străine scopurile negative, descurajările, neîncrederea în sine, lipsa de hotărâre, nesiguranţa, resentimentele. (Marcela Marcinschi, 2004)

în trecut, cunoştinţele academice faţă de abilităţile vocaţionale erau privite ca două entităţi se-parate. acest punct de vedere s-a schimbat în condiţiile globalizării de astăzi. angajatorii doresc angajaţi cu deprinderi de tip „lifelong learning skills” sau aşa numitele abilităţi transferabile. de-a lun-gul vieţii, oamenii pot avea multiple cariere, în consecinţă aceste competenţe sunt vitale. locurile de muncă tradiţionale s-au schimbat de la puternic centralizate la descentralizate din punct de vedere al controlului şi nevoilor oamenilor. avansarea este bazată pe cunoştinţe şi abilităţi, pe competenţe şi experienţa în domeniu. Competenţele transferabile sunt acele „calităţi” care permit oamenilor să-şi atingă obiectivele şi standardele specifi cate pentru rolurile lor profesionale, în orice condiţii, de exemplu, schimbarea organizaţiei/ companiei, schimbarea locului de muncă, plecarea în altă ţară, existenţa şomajului. efi cacitatea individuală şi organizaţională sunt „accesate” prin utilizarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi atributelor personale. (Liz Clarke, 1999)

dezvoltarea unei cariere de succes nu este un lucru simplu, se construieşte de-a lungul întregii vieţi. lumea de azi cere să fi i o persoană fl exibilă şi adaptabilă. succesul la şcoală, în cariera profesională şi în viaţă depinde de modul în care te implici în activităţile de învăţare, de abilităţile pe care le dezvolţi, de ceea ce îţi place să faci, de relaţiile pozitive cu ceilalţi, de nivelul de încredere în sine şi modul în care este aplicat pe piaţa muncii potenţialul personal.

refl ectaţi!„Învingătorii de pe arena globală... se vor caracteriza printr-o adevărată obsesie pentru crearea şi dezvoltarea competenţei.” (Prahalad, Hamel, 1990)

Revista Competency, în 1996 a raportat că, în urma derulării cercetării în 126 de organizaţii, cel mai des întâlnite 10 comportamente cerute pe piaţa muncii, pentru o carieră de succes erau următoarele:• comunicarea şi încrederea în sine• orientarea spre rezultate/ realizări• concentrarea pe client• lucrul în echipă• planifi carea şi organizarea • capacitatea de a lua decizii

OAMGMAMROIPOSDRU

5

• fl exibilitatea/ adaptabilitatea• dezvoltarea relaţiilor interpersonale• rezolvarea problemelor (michael armstrong, 2003)

implicarea în programele de orientare şi consiliere a carierei este esenţială pentru toţi, pe tot par-cursul vieţii. acestea pregătesc oamenii pentru a deveni competitivi şi productivi, responsabili pentru acţiunile lor, independenţi, comunicativi, cu spirit antreprenorial. Consilierea carierei este importantă deopotrivă pentru angajaţi şi angajatori. de exemplu, în america, cei care nu au o diplomă de liceu, în 40 de ani de carieră câştigă aproximativ 852.000 usd, care este cu 672.000 usd mai puţin decât cei cu diplomă. o facultate absolvită creşte veniturile salariale cu mai mult de 1,9 milioane usd, iar un doctorat sau o specializare reprezintă 2,8 milioane usd. (Dolin, 2001)

Cariera reprezintă totalitatea profesiilor, meseriilor, ocupaţiilor, funcţiilor, experienţelor de muncă, rolurilor sociale, familiale, modul în care „folosim” timpul liber, hobby-urile, este viaţa însăşi. toate evenimentele care ni se întâmplă, de la naştere şi până la sfârşitul vieţii sunt importante, deoarece acestea ne afectează viaţa/ cariera. Când ne trezim dimineaţa pentru a merge la serviciu, nu părăsim „viaţa”, munca este o parte a vieţii/ carierei. „Joburile” nu există izolat de viaţa noastră. perioada de timp în care se lua o importantă şi unică decizie în alegerea şi dezvoltarea carierei a trecut. adecvarea caracteristicilor personale celor specifi ce unui anumit domeniu profesional nu se mai practică.

specialiştii în domeniul consilierii carierei recomandă în următoarea decadă o regândire a acestui domeniu din mai multe perspective:• extinderea accentului de la comportamentul vocaţional, în mod tradiţional, spre conştientizarea

nevoilor de rasă, gen, cultură, într-o abordare multiculturală şi a diversităţii (Chung, Pope, Whiston, 2003)• concentrarea atenţiei pe „tranziţiile carierei la adulţi”, ca o suplimentare a evidenţierii procesului

de luare a deciziei carierei la adolescenţi (Parmer, Rush, Pope, Tang, 2003)• promovarea unui punct de vedere holistic a rolurilor vieţii şi evidenţierea „structurii vieţii în con-

siliere” („life structure counselling”) (Hansen, Niles, 2003)• integrarea teoriilor dezvoltării carierei pentru a permite persoanei să fi e abordată coerent şi com-

prehensiv (Harris, Bowlsbey, Pope, 2003)• adaptarea serviciilor de consilierea carierei la lumea muncii, destul de turbulentă (Hansen, Parmer, Rush, 2003)

pregătirea pentru reuşita în carieră include parcurgerea următoarelor etape, în conformitate cu modelul lui gerard egan în 3 paşi (Proiectul Informare şi Consilierea Carierei, Banca Mondială, Danemarca, 2001)

abordarea problemei Care este situaţia prezentă?unde mă afl u acum?

Confi gurarea situaţiei ideale Ce îmi doresc?Ce am nevoie?unde vreau să ajung?

OAMGMAMROIPOSDRU

6

elaborarea strategiilor de acţiune (planul de acţiune)

Cum obţin ceea ce îmi doresc?de ce am nevoie? Ce resurse sunt necesare?pentru ce anume mă simt motivat(ă)?Care sunt paşii pe care trebuie să-i urmez?

pentru a avea succes în carieră (a face alegeri adecvate şi efi ciente pe piaţa muncii, a obţine un loc de muncă preferat, a practica profesia dorită) sunt necesare anumite calităţi, prin care să atingeţi obiectivele stabilite: să te cunoşti, să fi i motivat, să ştii să te exprimi corect, să comunici asertiv, să respecţi angajamenele, să fi i pregătit pentru schimbare, să manifeşti seriozitate, curaj, îndrăzneală, să ai obiective clare, strategii de acţiune, să ştii când să renunţi, să fi i persuasiv.

exersaţi!• ce calităţi credeţi că sunt necesare pentru a avea succes în carieră? • care din calităţile enumerate mai sus vă caracterizează? • care dintre acestea necesită îmbunătăţiri? • convingeţi angajatorii pentru ce calităţi ale tale v-ar angaja!

studiile arată că angajatorii preferă personal cu abilităţi de comunicare, responsabili, fl exibili, implicaţi, punctuali, cu încredere în sine, cu dorinţa de a învăţa, capacitatea de a lua decizii în situaţii problemă, care lucrează în echipă, cu inteligenţă emoţională, cu mentalitate de învingători, îndrăzneţi, ambiţioşi. important este să vă dezvoltaţi deprinderile de lucru şi calităţile personale de-a lungul întregii vieţi, să nu renunţaţi la activităţile care implică creşterea personală şi profesională!

exersaţi!• Desenaţi o scară, care să conţină mai multe trepte. imaginaţi-vă că fi ecare treaptă• conţine elemente esenţiale care vă ajută să atingeţi succesul în carieră. Scrieţi-le! ce aţi

identifi cat pe treapta superioară?• care este reprezentarea grafi că a succesului în carieră?• Scrieţi o formulă personală pentru succesul în carieră.

o carieră de succes nu este doar fi cţiune. poate fi chiar povestea ta! Consilierea carierei îţi oferă strategiile prin care te poţi înscrie în rândul celor care au cariere frumoase, „cariere în alb” în domeniul sanitar.• să cunoşti ecuaţia succesului

refl ectaţi!rezultate= activitate+ cunoştinţe+ abilităţi+ experienţă practică+ nivel de motivare (atitudine)

• să ai încredere în tine, să-ţi cunoşti valoarea• să ai o bună pregătire şi educaţie în domeniul ales • să-ţi asumi riscuri, să ai putere de muncă• să înlături blazarea, fricile sau temerile faţă de viitor• să gândeşti pozitiv, să înveţi să fi i fl exibil, să-ţi ordonezi priorităţile

OAMGMAMROIPOSDRU

7

• să fi i orientat spre rezultate competitive• să găseşti soluţii practice şi inovative• să manifeşti abilităţi de lucru în echipă• să ai curajul şi să îndrăzneşti pentru a deveni un întreprinzător de succes• să alegi o idee originală care să satisfacă nevoile pieţei muncii• să pregăteşti şi să dezvolţi în acelaşi timp mai multe proiecte• să-ţi placă ceea ce faci (m. marcinschi Călineci, start pentru o carieră de succes, 2004)

ce spun oamenii de afaceri despre succes? „pentru unii succesul în carieră se poate aprecia în acumulare fi nanciară, pentru alţii să reprezinte câştigarea unui statut aparte. sau… şi familie, şi prieteni, şi sănătate, şi recunoaştere profesională sau o contribuţie importantă pentru progres. succesul înseamnă stabilitate şi creştere continuă, în nici un caz stagnare. de exemplu, ce deosebeşte în contextul actual, un manager de succes, chiar al propriei cariere, de unul mediocru? rezultatele, dar mai ales capacitatea de înţelegere. omul de „succes” înţelege situaţia, ştie ce are de făcut, se adaptează, găseşte soluţii, nu spune că nu poate rezolva.

din înţelegere, vin acceptarea, supleţea în a se regrupa rapid şi puterea de a rămâne intact, indiferent de numărul încercărilor. experienţele trăite sunt cele mai valoroase, chiar dacă uneori nu sunt pozitive. pe scara largă a istoriei, oamenii trăiesc şi evenimente nu tocmai dezirabile, dar ceea ce contează mult mai mult, poate mai mult decât un moment de succes, este ca acestea să fi e depăşite.

refl ectaţi!investeşte în tine, aceasta este cea mai bună afacere pe care o poţi face… în orice moment al vieţii tale.” (www.bizcampus.ro, 2009)

este necesară analiza următoarelor concepte: ocupaţia, funcţia, meseria, profesia, cariera, dez-voltarea carierei pentru a înţelege complexitatea alegerii carierei, care nu este un eveniment, ci un proces continuu. • ocupaţia: activitatea pe care o desfăşoară o persoană într-un anumit domeniu (economic, so-

cial, cultural, fi nanciar, învăţământ, business, etc.) prin care îşi câştigă existenţa, cu atribuţii şi responsabilităţi specifi ce. se poate exprima prin „funcţia sau meseria exercitată de o persoană.”

• funcţia: rolurile avute într-o anumită „ierahie funcţională de conducere sau execuţie”.• meseria: „complexul de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice dobândite de o persoană prin

şcolarizare şi activitate practică.”• profesia: „specializarea sau califi carea obţinută prin studii”. astfel, „profesia semnifi că specia-

lizarea individului, iar ocupaţia este specializarea exercitată de către acesta la locul de muncă.” de exemplu:

• profesia- economist, învăţător, croitor/ ocupaţia- economist, învăţător, croitor • profesia- psiholog, tinichigiu, medic/ ocupaţia- director de ziar, maistru de atelier, şef de secţie• dezvoltarea carierei: managementul numeroaselor situaţii şi roluri din viaţă care se concretizează

în carieră, adică suma experienţelor de muncă plătite şi neplătite. ea poate include experienţe de viaţă ca: activităţi de timp liber, relaţii sociale, călătorii, etc. (balica, m. & Horga, i, 2000)

OAMGMAMROIPOSDRU

8

o bună orientare trebuie să acopere cât mai multe cariere posibile pentru candidat, astfel încât, chiar şi ultima sa alegere să poată fi bazată pe o cât mai largă cunoaştere a posibilităţilor sale. orientarea în carieră este expresia unor talente personale sau aptitudini dominante. pe măsura ce ele se intersectează cu interesele, motivaţiile şi valorile personale ale individului şi ale mediului extern, social şi economic, se poate ajunge la modelarea unui traseu profesional optim. defi nim succesul profesional ca o adaptare performantă la cerinţele pieţei muncii.

perioada de timp în care se lua o importantă şi unică decizie a trecut. adecvarea caracteris-ticilor personale celor specifi ce unui anumit domeniu profesional nu se mai practică. orientarea este dinamică. în prezent, consilierea carierei/ consilierea vocaţională/ orientarea profesională prin activităţile propuse îi ajută pe benefi ciari să conştientizeze propriile califi cări şi resurse personale, să-şi dezvolte abilităţi de a lua decizii, de a face alegeri privind cariera în orice moment pe parcursul vieţii. opţiunile personale este de dorit să fi e adecvate cerinţelor sistemului de formare şi dezvoltare profesională şi pieţei muncii (ca loc de întâlnire a cererii cu oferta de muncă), care evoluează în permanenţă.

abilităţile şi atitudinile câştigate îi ajută pe benefi ciari să deţină controlul asupra propriei învăţări/ cariere/ vieţi, să înveţe să se adapteze mai bine, efi cient şi conştient, să se conducă pe ei înşişi (lb. engl. empowerment), să se integreze uşor în mediul lor.

planul personal de carieră este un plan de viaţă care trebuie să poarte amprentele fl exibilităţii, iniţiativei şi independenţei, în condiţiile în care schimbarea locului de muncă a devenit ceva „aproape stabil.” parcurgerea unor module de orientare şi consiliere profesională, a unor ateliere de lucru este de dorit să includă activităţi şi exerciţii legate de următoarele domenii de competenţă:• cunoaşterea de sine: stima de sine, încrederea în sine• rolul abilităţilor de comunicare efi cientă• rezolvarea de probleme şi negocierea confl ictelor• lucrul în echipă • luarea deciziei în alegerea şi decizia carierei• instrumente de marketing personal• informaţii despre piaţa muncii şi profesii• pregătirea teoretică şi practică de specialitate în domeniul sanitar

studiile de managementul carierei sintetizează aspectele relevante în alegerea şi decizia carierei, astfel încât benefi ciarii să fi e ajutaţi „să-şi cunoască bine resursele, să planifi ce, să acţioneze, să ia decizii care să-i determine să meargă înainte în propria lor viaţă.” (R. Vance Peavy, 1999, Adriana Băban, 2001)

• caracteristici personale• deprinderi, abilităţi, competenţe• valori• atitudini şi credinţe• interese, aspiraţii• stil decizional• stil de viaţă

autocunoaştere

OAMGMAMROIPOSDRU

9

• aşteptările celorlalţi• tradiţii de familie• planuri legate de relaţii interpersonale (căsătorie, copii)• statut socio-economic• planurile persoanelor semnifi cative • recomandările celorlalţi

• piaţa muncii• starea generală a economiei• locul de muncă• informaţii despre organizaţie• stiluri de conducere/ leadership• informaţii despre profesii, meserii• mituri legate de carieră (egalitatea de şanse, echitate de gen)• oportunităţi de formare (educaţie, specializări)• marketing personal

oamenii au nevoie de un plan de acţiune, o hartă a carierei pentru a găsi drumul spre succes şi pentru a avea cele mai mari şanse să obţină ce şi-au propus. stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcină difi cilă în societatea actuală, care este caracterizată de doi motivatori şi profesori doctori în economie de la stockholm school of economics astfel: “ca să supravieţuieşti şi să prosperi, tre-buie să te înarmezi cu cea mai efi cientă armă letală: cunoaşterea. mai multă libertate înseamnă mai multă responsabilitate. dacă nu faci alegeri, le va face altcineva, altundeva, în locul tău. Şi poţi să fi i sigur că n-o să-i pese din cale afară de bunăstarea ta.” (Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom, 2007)

nimeni nu este în egală măsură bun la toate. dacă doreşti să-ţi îmbunătăţeşti o capacitate, munceşte cu tine. alegerea profesiei şi dezvoltarea carierei reprezintă un moment important în viaţa fi ecăruia. implică factori de natură personală, educaţională, economică, contextuală. Cu toţii avem oportunităţi profesionale şi, chiar dacă nu mai ai succesul scontat într-un anumit domeniu, dacă ai calităţi excelente şi ştii cum să te „vinzi”, îţi vei găsi, cu siguranţă, un job nou.

ocupaţia este activitatea pe care o desfăşoară efectiv o persoană, într-o unitate economico-socială şi care reprezintă pentru aceasta sursa de existenţă. piaţa muncii se referă la confi guraţia specifi că a cererii şi ofertei de locuri de muncă existente la un moment dat. schimbările sociale infl uenţează şi dinamica pieţei muncii, astfel:• modifi cări ale ponderii profesiilor pe piaţa muncii• modifi cări în cerinţele impuse de diverse profesii din domeniul sanitar• modifi cări la nivelul deprinderilor de muncă solicitate, al relaţiilor în cadrul organizaţiei/ companiei• extinderi ale angajărilor pe perioadă determinată sau nedeterminată• sporirea necesităţii de formare şi dezvoltare profesională continuă a forţei de muncă

profesia reprezintă specialitatea (califi carea) pe care o persoană o dobândeşte prin studii. în acest context, tu eşti punctul de plecare. un inventar personal îţi poate reliefa propriile abilităţi, in-terese şi atitudini şi îţi va defi ni punctele "tari", dar şi pe cele slabe. Ce ştii să faci cel mai bine şi ce-ţi place să faci? răspunsurile te vor ajuta să identifi ci calităţile de care dispui. este important să ştii cine eşti, ce poţi oferi sau încotro te îndrepţi.

reţeaua de relaţii semnifi cative

informaţii despre carieră

OAMGMAMROIPOSDRU

10

exersaţi!• ce vă place să faceţi? ce activităţi preferaţi?• cum vă caracterizează colegii/ colegele de muncă?• care este locul în care vă simţiţi confortabil?• care este ultimul succes în plan personal şi profesional?• care este istoria carierei practicate până în prezent?

Ştiaţi că majoritatea oamenilor lucrează cel puţin 10.000 de zile în perioada lor de viaţă activă, din care, 40% reprezintă timpul în care ei desfăşoară o activitate remunerată. este important să ne punem întrebarea: dacă tot consumăm foarte mult din timpul nostru la un loc de muncă sau altul, de ce să nu ne bucurăm de acest lucru? Ceea ce face diferenţa este atitudinea pozitivă, care face munca mai plăcută şi viaţa mai frumoasă. din punct de vedere psihologic, constituie un suport emoţional care ajută la abordarea pozitivă a întregii vieţi, în general.

OAMGMAMROIPOSDRU

11

2. abordări practice ale carierei

Cariera este defi nită de Butnaru (1999) ca o succesiune de profesii, îndeletniciri şi poziţii pe care le are o persoană în decursul perioadei active de viaţă, inclusiv funcţiile pre-vocaţionale (cum sunt cele de elevi şi studenţi, care se pregătesc pentru viaţa activă) şi post-vocaţionale (pensionarii care pot avea rol de colaboratori, mentori). mulţi autori fac o distincţie clară între cariera obiectivă şi ea subiectivă.• Cariera obiectivă este o succesiune de poziţii în structurile ierarhice organizaţionale, împreună

cu funcţiile asociate.• Cariera subiectivă este cadrul dinamic în care un individ îşi percepe căile de orientare şi dezvol-

tare personală, bazându-se pe calităţi, competenţe şi experienţe personale.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile, abilităţile, nevoile şi aspiraţiile individului şi experienţa profesională pe care i-o furnizează organizaţia/ compania. din această perspectivă, cariera poate fi privită ca o succesiune de experienţe separate sau care se corelează între ele. o persoană poate avea o carieră de scurtă durată sau mai lungă, dar şi una sau mai multe cariere, în acelaşi timp sau separate, succesive în timp. este un proces dinamic şi care are loc pe parcursul întregii vieţi. parcurgerea unei etape conduce inevitabil la atingerea unui nivel superior de înţelegere şi de (re)orientare ulterioară a traseului carierei.

Cariera profesională reprezintă evoluţia profesională a unui individ pe parcursul întregii sale vieţi. în cadrul aceleiaşi profesii, în cariera unei persoane se pot înscrie specializări, perfecţionări sau promovări profesionale. Cariera poate fi privită şi sub aspect economic, sociologic sau psihologic.• sub aspect economic, cariera constă într-o succesiune de poziţii profesionale ocupate de o

persoană, ca urmare a pregătirii şi meritelor sale profesionale.• sub aspect sociologic, reprezintă o succesiune de roluri jucate e o persoană, fi ecare dintre ele

stând la baza celui ce urmează.• sub aspect psihologic, alegerea de roluri şi succesul în exercitarea lor depind de aptitudinile,

interesele, valorile, trebuinţele, experienţa anterioară şi aspiraţiile persoanei în cauză. (fiman, 1998)

în accepţie mai largă, cariera poate fi înţeleasă în mai multe sensuri, respectiv ca mijloc, pentru individ, de a-şi asigura venituri în continuă creştere, modalitate de a deţine putere în organizaţie şi de a obţine posturi de muncă tot mai înalte, care să-i confere diverse avantaje, posibilitatea de a avansa, un anumit prestigiu legat de profesie, calităţile şi funcţia ocupată. Cariera nu se rezumă doar la viaţa individului în cadrul organizaţiei, ci şi la cea extra-profesională.

John Holland a elaborat Teoria tipurilor de carieră, în funcţie de personalitatea sau caracteristicile dominante ale unui individ. potrivit teoriei sale, există 6 tipare distincte de orientare:1. Tipul realist. are ca principală caracteristică predispoziţia spre domeniul tehnic, mecanic,

fi ind recunoscut prin abilităţi mai mult practice decât de natură cognitivă sau speculativă. îl caracterizează dexteritatea de manipulare a obiectelor şi preferă un mediu de lucru ordonat şi care nu necesită punerea în valoare a spiritului creativ sau a spontaneităţii. i se potrivesc activităţile meşteşugăreşti şi cele care cer pregătire medie şi puţine relaţii sociale.

OAMGMAMROIPOSDRU

12

2. Tipul convenţional. este reprezentat de persoane practice, ordonate şi totodată conformiste, care se încadrează perfect într-un sistem cu reguli şi norme precise, prestabilite. nu se remarcă prin imaginaţie, spontaneitate sau fl exibilitate. preferă să lucreze într-un mediu profesional stabil, lipsit de riscuri sau de provocări profesionale. i se potrivesc activităţile în contabilitate şi fi nanţe.

3. Tipul social. este opusul modelelor prezentate mai sus. are o profundă orientare către mediul exterior, este prietenos, amabil, comunicativ, fl exibil, persuasiv, bun negociator. pentru dezvol-tarea preocupărilor sale profesionale caută mai degrabă medii de lucru informale, puţin ordonate sau sistematizate. nu agreează controlul şi nici nu simte nevoia de a primi acorduri sau de a se proteja prin aprobări formale, la fel cum nu suportă să fi e dominat sau manipulat. activităţile care i se potrivesc sunt cele de marketing, vânzări şi instruire.

4. Tipul artistic. se caracterizează prin imaginaţie, fantezie creatoare, intuiţie şi putere de transfi gurare a realităţii. tinde să confere elementelor materiale o nouă înfăţişare, punându-le într-o nouă relaţie pentru ca transfi gurarea să capete semnifi caţia dorită sau întrezărită de el şi pentru ca această semnifi caţie să poată fi comunicată şi semenilor. este în general emotiv, dezordonat, lipsit de spirit practic şi de convenţionalism. activităţile care li se potrivesc sunt cele legate de design şi publicitate.

5. Tipul întreprinzător. manifestă predispoziţie pentru acţiune şi implicare în activitate, de intro-ducere a noului sau de inovare a cadrului existent. nevoia de independenţă şi capacitatea de asumare a riscului constituie trăsăturile dominante în acest caz. este un tip optimist în general, încrezător în propriile forţe şi dornic să deţină puterea, ambiţios, dar şi foarte impulsiv. i se potrivesc activităţile de conducere a proiectelor, a unităţilor funcţionale şi a organizaţiilor.

6. Tipul investigativ. aceste persoane se caracterizează prin originalitate şi independenţă, dar pot fi şi impulsive. preferă să se implice în activităţi care fac apel la cunoaştere şi înţelegere, la fi neţea observaţiei sau la capacitatea de analiză complexă a fenomenelor. nu suportă activităţile stereotipe, monotone sau pe cele care nu prezintă un grad de noutate sau de complexitate aparte. activităţile în care poate fi implicat cu succes sunt cele de cercetare şi dezvoltare, consultanţă, care cer analize complexe şi puţine obligaţii de a-i convinge sau conduce pe alţii.

Edgar H. Schein a elaborat Teoria ancorelor carierei, acestea apar şi se dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar pe parcursul vieţii şi prin câştigarea experienţei profesionale. după schein, ancorele constau în:1. talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi2. valori minime3. simţ dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor, în măsura în care au legătură cu cariera autorul teoriei a elaborat şi un instrument de evaluare, pe baza căruia poate fi identifi cată ancora dominantă pentru cariera unui individ. schein a identifi cat următoarele ancore (primele 5 în anii 1970, iar ultimele 3 în anii 1980):1. ancora siguranţei şi stabilităţii2. ancora autonomiei şi independenţei3. ancora tehnico-funcţională4. ancora managerială5. ancora creativităţii şi spiritului antreprenorial6. ancora stilul de viaţă7. ancora servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei8. ancora spiritul competitiv

OAMGMAMROIPOSDRU

13

exersaţi!• care ancoră vă caracterizează? Sau ce anume vă determină să practicaţi o meserie în

domeniul medical/ sanitar?• motivaţi alegerea ancorei carierei dvs.!• care din ancorele enumerate anterior credeţi că sunt specifi ce angajaţilor/ angajatelor din

domeniul medical/ sanitar?

Peter Plant, profesor la universitatea din Copenhaga, danemarca, identifi că 15 categorii de activităţi/ funcţii ce dau conţinut consilierii carierei şi contribuie la sporirea angajabilităţii solicitanţilor de astfel de servicii: informare, consiliere/ suport, evaluare, învăţare/ formare, abilitare, susţinere/ sprijinire, lucru în reţea/ echipă, feedback/ confi rmare, conducere, pilotare, îndrumare, inovare şi modifi care/ schimbare a sistemului, planifi carea traseului, paşilor de urmat, mentorat, furnizarea de experienţe de muncă, consiliere pentru învăţare permanentă, urmărirea efectelor consilierii (follow-up) (Mihai Jigău, 2000). teoriile privind dezvoltarea carierei relevă modul în care oamenii învaţă să-şi administreze propriile cariere, pentru că oferă descrieri a ceea ce se întâmplă, explicaţii privind cauzele pentru care se întâmplă ceea ce se întâmplă, predicţii, anticipând ce se poate întâmpla în anumite condiţii.

teoria opţiunii şi dezvoltării profesionale (Ginzberg) consideră următoarele aserţiuni:1. opţiunea profesională este un proces de dezvoltare care durează de obicei peste 10 ani.2. procesul este în mare măsură ireversibil.3. procesul opţiunii profesionale are ca rezultat un compromis între interese, capacităţi, valori şi

oportunităţi.4. există trei etape ale opţiunii profesionale: opţiunea bazată pe fantezie, opţiunea bazată pe încer-

care, opţiunea realistă.porneşte de la următoarele elemente: diferenţe individuale, multipotenţialitatea, tiparurile abilităţii profesionale, identifi carea şi rolul modelelor, continuitatea ajustării, etapele vieţii, tiparurile carierei, dezvoltarea poate fi îndrumată, dezvoltarea rezultatului interacţiunii, dinamica tiparurilor carierei, satisfacţia profesională: diferenţele individuale, statut şi rol, munca este un mod de viaţă.

1. oamenii sunt diferiţi în abilităţi, interese şi personalităţi.2. ei sunt califi caţi, datorită acestor caracteristici, pentru anumite ocupaţii.3. fiecare din aceste ocupaţii necesită tipar caracteristic de abilităţi, interese şi trăsături de

personalitate, cu o anumită toleranţă.4. preferinţele şi competenţele profesionale, situaţiile în care trăiesc şi lucrează oamenii , deci

conceptele lor de sine se schimbă permanent.5. acest proces poate fi sumarizat în anumite etape ale vieţii: dezvoltarea, explorarea, stabilirea,

menţinerea şi declinul.6. natura tiparului carierei este determinat de fundalul-ul familial al individului şi de oportunităţile la

care este expus.7. dezvoltarea poate fi îndrumată prin facilitarea procesului de maturizare a abilităţilor şi intereselor

şi prin sprijinirea dezvoltării conceptului de sine.8. procesul dezvoltării profesionale este unul de dezvoltare şi implementare a conceptului de sine.9. procesul de compromis între factorii individuali şi sociali, între conceptul de sine şi realitate este

unul de joc de rol, fi e că acesta se petrece în fantezie, în consiliere sau în viaţa reală.10. satisfacţiile profesionale şi personale depind de măsura în care individul găseşte soluţii adecvate

pentru abilităţile, interesele, trăsăturile de personalitate şi valorile sale.

OAMGMAMROIPOSDRU

14

3. Planifi carea carierei

planifi carea carierei este o activitate care are efectele scontate numai dacă este făcută în mod regulat, mai ales datorită faptului că, după cum s-a demonstrat, în ultimii ani, un angajat îşi schimbă cariera (nu numai joburile) de mai multe ori de-a lungul vieţii. Şi nu este niciodată prea devreme sau prea târziu să începi să-ţi planifi ci cariera. planifi carea carierei reprezintă: procesul de identifi care a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera, procesul de alegere a ocupaţiilor, procesul continuu de descoperire, după cum afi rma Edgar Schein, care se referă la faptul că o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor sau abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori, procesul prin care traduci în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei.

planifi carea carierei implică, de asemenea, armo¬nizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile organizaţionale. aceasta înseamnă că, pentru a fi cât mai efi cientă, planifi carea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare. potrivit unui studiu recent al asociaţiei americane de management (ama), abordările cel mai frecvent folosite sunt: consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere, consilierea carierei cu ajutorul specialiştilor. Consilierea carierei este o activitate ce necesită o pregătire specială, man-agerul direct nu este întotdeauna per-soană cea mai potrivită pentru a realiza activitatea respectivă. de aceea, multe orga¬nizaţii apelează la personal specializat a cărui sarcină este de a asigura consultanţă în domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere, planifi carea şi dezvoltarea cari-erei. aceasta presupune următoarele etape:

1. explorarea. reamintirea întrebării din copilărie “Ce vrei să devii, când vei fi mare?” şi revederea visurilor legate de carieră, investigarea carierelor persoanelor semnifi cative.

2. evaluarea personală. enumerarea listei de opţiuni în relaţie cu viaţa şi cariera. ne evaluăm şi ne înţelegem atuurile, trăsăturile de personalitate, abilităţile, interesele, stilul de învăţare, stilul de muncă, domeniul preferat pentru muncă, valorile personale şi interpersonale.

3. analiza. analizarea informaţiilor obţinute în stadiul 2, a obiectivelor de carieră. 4. luarea deciziei. obiectivele defi nite anterior sunt acum revăzute şi devin subiectul deciziei

personale. este de dorit să existe o doză de realism, pentru a nu ne simţi frustraţi, dezamăgiţi mai târziu, iar descurajarea să determine renunţarea la orice efort pe viitor. dar în acelaşi timp este foarte important ca fi ecare să creadă cu tărie în visul său. (donald trump, 2008)

5. Planifi carea. scrierea unui plan de management personal detaliat. fiecare obiectiv devine acum un proiect de carieră. se vor identifi ca: sarcinile pe care le avem pentru atingerea fi ecărui obiectiv, timpul alocat, ordinea în care ne vom realiza sarcinile, oamenii care pot avea o contribuţie în realizarea fi ecărei sarcini, data limită, rezultatele aşteptate, autoevaluare.

6. implementarea şi/ sau dezvoltarea planului de carieră. punerea în practică a planului anterior.7. managementul viaţă- muncă. trăirea succesului, obţinerea rezultatelor şi performanţelor.

nu aştepta prea mult pentru a-ţi face planuri legate de carieră. planifi carea carierei poate avea benefi cii multiple, de la stabilirea obiectivelor la o viaţa plină de succes. pentru conturarea realistă a unui plan de carieră şi pentru a fi capabil să îl dezvolţi permanent, este necesară confruntarea a trei aspecte:

OAMGMAMROIPOSDRU

15

• cunoaşterea de sine• cunoaşterea sistemelor de formare şi dezvoltare profesională • universul profesional (in formaţii asupra profesiilor, repere economice)

reorientarea profesională nu este un eşec al consilierii, ci consecinţa inevitabilă a evoluţiei so-ciale, dinamicii profesiilor şi muncii, dezvoltării tehnologice, mobilităţii profesionale în plan teritorial (inclusiv transnaţional), schimbării sistemului de valori, interese şi motivaţii ale individului ca urmare a dezvoltării personale. (Jigău, M., 2003)

din punctul de vedere al individului, o carieră este alcătuită din câteva unităţi semnifi cative, durata asociată fi ecărei etape variind enorm, în funcţie de ocupaţie şi de individ. (Jigău, M., 2003)• Dezvoltare, fantezie şi explorare. Când o ocupaţie este doar un gând, iar termenul de „carieră”

are o slabă semnifi caţie.• Educaţie şi instruire. în funcţie de ocupaţie, acest proces poate fi foarte elaborat sau, dimpotrivă,

minim, durând între câteva luni şi 20 de ani.• Intrarea în universul muncii. reprezintă momentul unei adaptări majore, în condiţiile în care

puţini oameni sunt pregătiţi în procesul educaţional pentru a se confrunta cu aspectele politice şi iraţionale ale vieţii organizaţionale sau cu faptul că ocupaţiile implică nu doar logică şi acţiune, ci şi lucrul cu oamenii şi cu sentimentele lor.

• Instruirea şi socializarea de bază. este o etapă a cărei lungime depinde de ocupaţie, organizaţie, complexitatea muncii, supoziţiile organizaţionale despre necesitatea însuşirii de către noii membri a elementelor culturii organizaţionale, precum şi de gradul de responsabilitate pe care îl conferă societatea ocupaţiei respective.

• Câştigarea calităţii de membru. într-un moment anume, individul recunoaşte, cu ajutorul ritualurilor formale sau al tipurilor de sarcini primite, că a depăşit stadiul instruirii şi a fost accep-tat ca membru al echipei cu drepturi depline.

• Câştigarea dreptului şi a calităţii de membru. decizia pe care o iau în această direcţie unele organizaţii este în mod formal sau simbolic garantată cu clauza ce specifi că faptul că deţinerea funcţiei este asigurată doar atâta vreme cât există postul.

• Crize şi reevaluări la mijlocul carierei. majoritatea oamenilor trec prin anumite forme de auto-evaluare, punându-şi întrebări cu privire la alegerile iniţiale, la nivelul de realizare, la viitorul lor. o astfel de autoevaluare poate fi traumatizantă, pentru că deseori conduce la o redescoperire şi reafi rmare a scopurilor ce au fost prezente, dar nu dominante.

• Menţinerea, recâştigarea sau echilibrarea elanului. Constatările făcute în urma reevaluării conduc la decizii privind calea de urmat.

• Eliberarea (dezangajarea). persoana încetineşte ritmul, devine mai puţin implicată, începe să se gândească la pensionare şi se pregăteşte pentru această etapă.

• Pensionarea. indiferent dacă persoana s-a pregătit sau nu pentru această etapă, în mod inevitabil organizaţia sau ocupaţia nu-i mai acordă un rol semnifi cativ, şi individul trebuie să se adapteze.

planifi carea carierei individuale porneşte de la identifi carea potenţialului angajatului, a califi cărilor şi aspiraţiilor salariaţilor. în mod concret, unul dintre specialiştii departamentului de resurse umane, în calitate de manager de carieră, analizează împreună cu angajatul şi cu şeful acestuia nevoile individuale de pregătire şi de dezvoltare profesională. salariatul încearcă să identifi ce, cu mijloace proprii, care îi sunt obiectivele pe termen scurt şi pe termen lung, care îi sunt punctele slabe şi care îi sunt atuurile, care îi sunt motivele de satisfacţie şi de insatisfacţie pe care le are, care sunt aspiraţiile profesionale, sociale, culturale, ambientale etc.

OAMGMAMROIPOSDRU

16

Refl ectaţi!

„Destinul meu profesional a început o dată cu întâlnirea incredibilă la nivel local a sindicatelor asistentelor medicale cu o femeie magnifi că, care a declarat din spatele sălii cu o voce puternică cât de minunat este să lucrezi în sala de operaţii. Modul în care a vorbit m-a intrigat. După acest scurt episod, m-am înrolat în programul de formare pentru asistenţă medicală şi aşa mi-am început cariera în domeniul activităţii medicale din sala de operaţii, în iulie 1997. Această femeiea devenit nu numai mentorul meu pentru 10 săptămâni de formare în domeniul clinic, dar şi confi denta şi prietena mea, una singură la pachet. ”

(A memoir of an or nurse, Dawn Affl eck, Canadian Operating Room Nursing Journal, Sept. 2009, 27, 3, ProQuest Nursing & Allied Health Source, p. 17-18)

împreună cu managerul de carieră, salariatul are ocazia să găsească răspunsuri la foarte multe dintre întrebările sale; tutorele este dator să-i sugereze mai multe variante de evoluţie în carieră: schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiaşi unităţi pe un post adecvat pregătirii sale, schimbarea unităţii, parcurgerea unui ciclu de pregătire potrivit şi necesar. managerul de carieră este dator să-i prezinte salariatului care sunt avantajele şi care sunt incovenientele mutaţiilor profesionale pentru care salariatul poate opta. după mai multe discuţii, salariatul se angajează să parcurgă un anumit traseu profesional; monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane şi managerului de carieră, care evaluează sistematic rezultatele obţinute de salariat. după R. Mathis şi A. Manolescu, modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse:• ”planifi carea”, metoda este sigură pentru că este argumentată• „şansă şi noroc”, conform principiului „omul potrivit la locul potrivit”, metoda este empirică, dar

pentru organizaţiile de mici dimensiuni este potrivită• „organizaţia/ compania ştie mai bine”, metoda este valabilă pentru tinerii angajaţi care nu au

repere despre oportunităţile privind cariera profesională• „angajatul ştie ce vrea”, metoda trebuie aplicată iterativ şi interactiv, pentru a satisface atât

nevoile privind dezvoltarea organizaţiei, cât şi aspiraţiile salariaţilor

planifi carea carierei este şi pentru angajaţi şi pentru organizaţie. procedurile de planifi care a carierei se bazează totdeauna pe necesităţile organizaţiei, trebuie precizat însă că necesităţile organizaţiei nu pot fi satisfăcute dacă cele individuale sunt neglijate. astfel, planifi carea carierei trebuie să ţină seama şi de managementul diversităţii.

exersaţi!

• ce fel de persoană sunt în termenii abilităţilor, intereselor, aptitudinilor, valorilor, personalităţii mele?

• ce fel de persoană vreau să devin? • cum arată lumea muncii din domeniul sanitar? • ce fel de oportunităţi există în cadrul ei? • care sunt cerinţele diferitelor tipuri de muncă şi ce satisfacţii oferă aceste tipuri de muncă? • care sunt alte roluri în cadrul comunităţii prin care oamenii se pot realiza?• cum diferă viaţa la locul de muncă de viaţa din familie? • care sunt valorile personale, ale familiei, ale instituţiei în care vreau să lucrez?

OAMGMAMROIPOSDRU

17

• ce fel de job urmăresc, permanent, temporar, în românia sau în altă ţară?• eşti interesat de o bursă sau studii de certifi care a abilităţilor profesionale?• care e locul de muncă preferat?• ce persoane m-ar putea ajuta?

în consecinţă, planurile de carieră trebuie să ia în considerare faptul că:• membrii organizaţiei trebuie priviţi ca persoane individuale, cu nevoi, dorinţe şi aptitudini unice;• angajaţii individuali se simt mult mai motivaţi de o organizaţie care răspunde la aspiraţiile şi

necesităţile lor;• angajaţii se pot dezvolta, se pot schimba şi pot căuta noi direcţii de evoluţie, cu condiţia să li se

ofere oportunităţile, îndrumarea şi încurajările de care au nevoie.

Puncte tari în planifi carea carierei: experienţa profesională, educaţia (programe de training), cunoştinţe în domeniu, abilităţi transferabile (comunicare, lucrul în echipă, etc.), caracteristici personale (rezistenţă la stres, creativitate, optimism ..), reţeaua de prieteni/ colegi, interacţiunea cu diverse asociaţii profesionale.

Puncte slabe în planifi carea carierei: lipsa experienţei profesionale, lipsa educaţiei, lipsa obiectivelor personale, abilităţi personale scăzute (leadership, comunicare, lucru în echipă, etc.), caracteristici personale negative (lipsa disciplinei, a motivaţiei, timiditate, etc.).

OAMGMAMROIPOSDRU

18

4. etapele luării deciziei în carieră

în fi ecare zi luăm decizii. este o realitate. am putea spune chiar că întreaga noastră viaţă este un lung şir de alegeri şi decizii. mai târziu, pe unele le evaluăm ca fi ind bune, aducătoare de satisfacţii, altele le regretăm. din toate, însă învăţăm câte ceva, despre lumea în care trăim şi despre noi înşine/ însene. Capacitatea de a lua decizii, stilul decizional se formează în timp, ca urmare a diverselor experienţe de a alege pe care le trăim. nu poate exista o persoană care niciodată să nu fi ales ceva pentru sine şi brusc să aibă capacitatea de a decide pozitiv propria existenţă. de aceea, decizia presupune participarea activă, în cunoştinţă de cauză, având toate informaţiile necesare alegerii unei alternative, şi cunoscând efectele fi ecărei preferinţe în parte. (Ana Maria Oancea, 2006)

decizia de carieră este un proces de selecţie a unor alternative de carieră din multitudinea de variante posibile. prezentăm mai jos, etapele deciziei: • Defi nirea deciziei. alegerea unei alternative, din mai multe posibile.• obţinerea informaţiilor despre fi ecare alternativă posibilă.• evaluarea alternativelor, în funcţie de costuri şi benefi cii, de gradul personal de mulţumire şi de

opiniile persoanelor importante din viaţa ta.• elaborarea unui plan de acţiune. planul trebuie să se refere la: cunoştinţe, deprinderi

necesare, instituţii, modalităţi de promovare personală.• aplicarea planului de acţiune. evaluarea paşilor planifi caţi şi reorganizarea în funcţie de

implementare şi feedback.

de multe ori, luarea unei decizii este difi cilă. principalele categorii de motive care fac difi cilă luarea unei decizii sau chiar fac imposibilă o hotărâre cu privire la carieră sunt următoarele (Jigău, m., 2001):• lipsa de încredere în sine• lipsa capacităţii de înţelegere a sinelui şi a fenomenelor specifi ce pieţei muncii• excesiva dependenţă de alte persoane• indisciplină în aplicarea planului• imaturitatea psihologică de a opera alegeri• fi nalităţi nerealiste, excesiv de îndepărtate şi care implică extem de multe costuri• situaţii de criză eonomică şi o anumită instabilitate socială

indecizia este frecventă uneori şi poate avea două forme:• ca moment absolut normal ce face parte din procesul, mai îndelungat de luare a deciziei în

care benefi ciarii au nevoie de informaţie suplimentară, de aceea se explorează pe sine, lumea înconjurătoare, caută modele, evaluează

• ca incapacitate de a lua o decizie, evitarea, amânarea momentului alegerii, dependenţa de alte persoane care ar trebui să aleagă în locul lui

o decizie presupune alegerea între două sau mai multe posibilităţi, mai multe căi de a atinge un obiectiv. Ceea ce ne determină să alegem o alternativă şi nu alta este informaţia. Când aceasta există, alegerea este mai simplă, uneori evidentă, alteori numai după o atentă prelucrare a noilor date. Ceea ce trebuie să conteze în luarea unei decizii corecte este efectul, consecinţa pe care aceasta o are asupra noastră şi uneori asupra întregii noastre vieţi.

OAMGMAMROIPOSDRU

19

Când se poate vorbi de o decizie? Când sunt întrunite următoarele elemente:• există un scop; • există mai multe posibilităţi/ alternative în înaintarea spre atingerea scopului propus; • există informaţie despre drumurile către scop; • există un moment în care se ia decizia; • există mai multe mijloace de acţiune/ un necesar de resurse care trebuie atrase/ efort ce trebuie depus; • există o evaluare fi nală, realistă a raportului între activitatea depusă şi rezultatul obţinut (etapa

absolut necesară pentru a contura dimensiunea decizionala a personalităţii)

Cu toate că se recunoaşte existenţa a diferite stiluri decizionale, o schemă a procesului luării deciziei parcurge următoarele etape:• identifi carea problemei prin: culegerea de informaţii, sistematizarea datelor• analiza alternativelor: elaborarea câtorva alternative, analiza implicaţiilor, consecinţelor• selectarea şi aplicarea unei soluţii: identifi carea soluţiei maximal favorabile, aplicarea soluţiei in practică

Stilul decizional reprezintă modalitatea proprie de a rezolva o situaţie ce presupune alegerea între mai multe alternative. (după a. băban, 2001)

stil decizional Caracteristiciplanifi cat „sunt organizat şi îmi fac planuri”Agonizant „nu mă pot decide”impulsiv „decid acum şi mă gândesc mai târziu”intuitiv „simt că aşa e bine”

delăsător „mă voi gândi mâine”fatalist „Ce va fi , va fi ”

Compliant „dacă tu crezi că aşa e bine…”paralitic „Ştiu că trebuie, dar pur şi simplu nu pot să o fac”

Paşi în luarea unei decizii 1. opreşte-te. ia o pauză!2. defi neşte problema (Care e problema?)3. Concentrează-te asupra situaţiei!4. Caută/cere sfaturile, sugestiile, recomandările celorlalţi! (Ce părere ai? Ce-ai face în locul meu?)5. analizează sfaturile primite!6. roagă-te! (engl. ”pray!”)7. aminteşte-ţi valorile familiei tale şi valorile personale!8. gândeşte-te la valorile culturii tale şi la normele morale!9. ia în considerare toate alternativele!10. imaginează-ţi consecinţele şi rezultatele posibile ale fi ecărei posibilităţi!11. gândeşte-te la impactul fi ecărei opţiuni asupra celorlalţi! (avantaje, dezavantaje, puncte tari,

puncte slabe)12. ia o decizie!13. pune decizia în practică!14. acceptă responsabilităţile faptelor tale!

OAMGMAMROIPOSDRU

20

Decizia de carieră reprezintă procesul de selecţie a unei alternative de carieră din mulţimea de variante disponibile la un moment dat.

orientarea şi consilierea profesională poate fi descrisă ca activitatea care ajută participanţii să-şi clarifi ce propriile califi cări şi priceperi ca şi resursele şi opţiunile în relaţie cu piaţa muncii şi viaţa în general. este un proces interactiv între oportunităţile de pe piaţa muncii, activităţile practice, desco-peririle şi informaţiile despre propria persoană. deseori se fi nalizează cu proiectarea individuală a unui drum de urmat.

exersaţi!• Faceţi o listă cu cât mai multe obiective pe care le aveţi şi încercaţi să transformaţi obiectivele

pe termen lung în obiective pe termen scurt, legate între ele, luând în considerare munca, familia, educaţia, viaţa socială, aspectul fi nanciar. apoi, aranjaţi obiectivele alese în ordinea priorităţii pentru voi şi planul vostru de viitor.

• identifi caţi factorii interni şi factorii externi care va pot sprijini în a vă realiza planul profesional.

aptitudiniinteresevaloripersonalitate

aceSTa/ aceaSTa SuNT eu!

autocunoaşteretestare psiho-aptitudinală

idealuriaspiraţiidorinţe

aceSTa / aceaSTa aŞ Vrea eu!

identifi carea scopurilor, modelelor de viaţă, aspiraţiilor personale şi profesionale, prin consiliere

cunoştinte acumulateperformanţe şcolarerezultate

aceSTea SuNT reZulTaTele mele!

analiza performanţelor şi a rezultatelor şcolare

informaţii

+

aceaSTa Se cere!aceaSTa Îmi Trebuie!

piaţa munciireţeaua şcolară

infl uenţe

=

aceaSTa creD ceilalŢică mi Se PoTriVeŞTe!

“sugestii” de Carierăinfl uenţa celorlalţi, modelele, etc.

decizia potrivită aceaSTa Voi Face! deCizia e personală !!!

decizia de carieră reprezintă procesul de selecţie a unei alternative de carieră din mulţimea de variante disponibile la un moment dat şi se referă, pe de o parte, la decizia ce trebuie luată şi, pe de altă parte, la procesul decizional. a) decizia se referă la următoarele aspecte posibile: alegerea unei profesii, alegerea unui anumit traseu educaţional, alegerea unor modalităţi de formare a competenţelor profesionale.b) procesul decizional poate parcurge următorul traseu: • defi nirea deciziei şi identifi carea alternativelor (“trebuie să iau o decizie”, “trebuie să identifi c

alternativele posibile”)• explorarea şi evaluarea alternativelor existente (“Care dintre opţiuni corespund valorilor şi stilului de viaţă dorit?”)

OAMGMAMROIPOSDRU

21

• planul de carieră (“Cum pun în practică decizia luată?”) • implementarea deciziei (“trebuie să aplic planul stabilit!”) • reevaluarea deciziei (“am ales bine? Ce fac în ambele situaţii?”)

pedagogul italian g. Callo considera: “a orienta înseamnă a educa”. nu poţi să educi, spune Callo, dacă nu educi atitudini, interese, trăsături de caracter şi nu poţi să instruieşti dacă nu orientezi pe fi ecare om în direcţia semnalată de trasătură specifi că a personalităţii sale.

Sunt adaptat/ adaptată pentru o profesie în domeniul sanitar?în traseul decizional, etapa centrală o constituie stabilirea planului de carieră care cuprinde: • scopul (evenimente, rezultate dezirabile) • obiectivele (defi nirea specifi că a ceea ce persoana doreşte să realizeze) • strategiile (modalitatea practică de a îndeplini obiectivele)

exersaţi! • cum aţi ales o meserie în domeniul medical/ sanitar? • cum v-aţi decis să practicaţi? cine v-a infl uenţat? • când v-aţi identifi cat obiectivele? • ce demersuri aţi întreprins? • cum aţi reuşit să depăşiţi obstacolele? • ce faceţi dacă mâine afl aţi că sunteţi daţi afară de la serviciu?

etapele planifi cării carierei (www.1educat.ro)

exersaţi!• analizaţi posterul prezentat mai sus, prin evidenţierea caracteristicilor specifi ce pentru

fi ecare categorie menţionată, dar adaptată la experienţa propriei persoane.o autocunoaşterea o contacte pentru angajareo cercetări asupra profesiei o Piaţa munciio luarea deciziei o cariera

OAMGMAMROIPOSDRU

22

5. marketing personal

pentru a reuşi pe piaţa muncii sunt necesare anumite calităţi, pe care trebuie să ştii să le „comercializezi”, fără teamă, „să le subliniezi”, „să le evidenţiezi”, ca să atingi obiectivele stabilite. acest concept se numeşte marketing personal şi înseamnă pur şi simplu să-ţi asiguri vizibilitatea, să ştii cine eşti, să crezi că eşti cineva, fi reşte, în mod real. este un aspect psihologic-atitudinal al succesului, foarte important, dar care nu poate să se dezvolte fără a lua în considerare cunoştinţele, deprinderile practice, obţinute cu ore considerabile de efort. (Elena Salomia, 2007)

abilităţile specifi ce marketing-ului personal sunt necesare atunci când angajaţii:• se înscriu la un examen important pentru traseul lor profesional• participă la un concurs pentru o avansare• sunt interesaţi de un program de formare continuă/ perfecţionare (în diferite instituţii/ companii,

potenţiali angajatori)• doresc să devină voluntari într-o organizaţie non-guvernamentală din domeniul sanitar• intenţionează să schimbe locul de muncă sau să obţină un nou loc de muncă • participă la un târg de joburi (de exemplu, „Cariere în alb”)

departamentele de resurse umane solicită atunci când vrei să te angajezi un dosar sau o mapă de prezentare, portofoliul personal, care de cele mai multe ori este specifi c cerinţelor angajatorilor.• actele de identitate personală (copii)• documentele privind studiile (evoluţia şcolară, copii legalizate)• documentele privind specializările profesionale (evoluţia în carieră, copii)• referinţele (directori, şefi de departamente, prieteni, colegi, benefi ciari ai unor programe în care

ai fost implicat(ă))• scrisorile de recomandare (originale)• scrisoarea de intenţie• curriculumul vitae (Cv european sau un format specifi c instituţiei) participanţii pot completa portofoliul personal pe tot parcursul carierei cu: diplome, adeverinţe de participare, certifi cate de competenţă (lingvistice, de calculator, etc.), fotografi i relevante (de la concursuri sau din diferite activităţi de voluntariat, de exemplu).

Scrisoarea de intenţie este o prezentare succintă, dar semnifi cativă a persoanei, trimisă unui posibil angajator, prin care se demonstrează că experienţa profesională este adecvată cu cerinţele fi rmei, în urma căreia angajatorul îşi face o primă impresie. Conţine informaţii despre: Cum ai afl at despre post? (date concrete, în urma anunţului..., precizarea sursei...) de ce doreşti să lucrezi la fi rma X? (motivele) Ce oferi? (calităţile, compatibilitatea cu cerinţele fi rmei) Ce speri? Cum poţi fi contactat? (disponibilitatea pentru interviu).

un exemplu de scrisoare de motivaţie/ de intenţie (Ghidul Carierei mele, 2001)

OAMGMAMROIPOSDRU

23

Nume şi prenumeAdresăTelefonEmailData

Numele fi rmei şi adresa acesteiaÎn atenţia Departamentului Resurse Umane,În atenţia d-lui/d-nei...,

Ca urmare la anunţul dumneavoastră din cotidianul/ revista/ Internet/ etc. .... din ..., în ceea ce priveşte postul de ... anexez CV-ul care atestă o foarte bună pregătire de specialitate şi următoarele calităţi personale. Experienţa relevantă în ... foarte bune abilităţi ... mă recomandă pentru postul de ... Doresc o colaborare/angajarea în cadrul organizaţiei dvs. pentru că îmi oferă posibilitatea de a valorifi ca experienţa acumulată în .... Apreciez activitatea pe care o desfăşuraţi în domeniul ..., impactul pe care îl aveţi pe piaţa din România. Consider că sunt omul potrivit pentru postul de ..., iar angajarea pe acest post într-un mediu competitiv mă va ajuta să ...

Vă rog să mă contactaţi pentru interviu la ... Vă mulţumesc şi aştept cu interes un răspuns pozitiv !

Data, 7 ianuarie 2011 Cu stimă, Numele şi prenumele/Semnătura

important!• se scrie în urma unui anunţ publicitar (ziare, reviste, internet) sau în urma unei recomandări • nu trebuie să depăşească o pagină, să conţină paragrafe scurte şi concise• să fi e corect scrisă din punct de vedere gramatical• nu trebuie să conţină informaţiile din Cv• scrisoarea este citită înaintea Cv-ului, foloseşte acest avantaj• se exprimă dorinţa participării la interviul de angajare şi prezenţa Cv-ului• se adresează departamentului de resurse umane sau poate fi personalizată

curriculum vitae reprezintă prezentarea activităţii, un instrument absolut necesar pentru cei care îşi caută un loc de muncă. pentru cei care vor să-şi schimbe locul de muncă vă propunem completarea Cv-ului cu informaţii referitoare la:• date personale: nume, adresa, telefon, data şi locul naşterii, studii• studii, medii foarte bune, cursuri relevante profesionale• cursuri de califi care• participarea în programe educaţionale, sociale ca benefi ciar, voluntar• premii obţinute, burse• experienţă profesională, specializări, abilităţi/competenţe (limbi străine cunoscute-ce nivel,

computer-ce programe), publicaţii (activitate editorială), premii speciale sau realizări şcolare, profesionale deosebite, calităţi personale, hobby-uri, referinţe/recomandări

OAMGMAMROIPOSDRU

24

este mai difi cil de realizat pentru tinerii absolvenţi (mit: nu are experienţă profesională), femei, în general, femei care şi-au întrerupt temporar serviciul pentru că au fost în concediu de maternitate (mit: deconectarea de la sarcinile de serviciu, ieşirea din ritm), şomeri (mit: şomerii sunt de vină pentru faptul că sunt şomeri, pentru că sunt, de fapt, angajaţi necompetitivi).

mai jos este prezentat modelul de Cv european, recomandat în statele membre ale uniunii europene.

OAMGMAMROIPOSDRU

25

OAMGMAMROIPOSDRU

26

important!• trebuie să conţină date corecte şi sincere• să fi e corepunzător jobului pentru care aplici• sa aibă un aspect îngrijit, tehnoredactat• să cuprindă date în ordine cronologică descrescătoare • pot fi evidenţiate şi activităţile de voluntariat• să fi e corect scris din punct de vedere gramatical• fotografi a se trimite doar dacă se cere• demonstrează că eşti persoana de care au nevoie pentru slujba respectivă

interviul de angajare se referă la întâlnirea faţă în faţă, este o „discuţie faţă în faţă”- un dialog între candidatul la job şi angajatorul care oferă postul, proba de foc, în care trebuie să ştii să răspunzi la întrebările despre informaţiile din Cv şi din scrisoarea de intenţie despre specializările, studiile, abilităţile personale (scurtă conversaţie în limbi străine, computer, o glumă), motivaţia profesională, salariul propus. este o condiţie esenţială în aproape orice proces de angajare. dacă în baza scrisorii de intenţie şi a Cv-ului aţi fost selectat la interviu trebuie să vă pregătiţi pentru acest pas.

ce întrebări se pot adresa la interviu?• de ce doreşti să fi i angajat(ă) pe acest post?• Care sunt punctele tale tari? dar cele slabe?• Ce doreşti să schimbi la tine?• Ce salariu aştepţi? Ce benefi cii va aduce angajarea ta companiei?• de cât timp lucrezi la compania X?• Cum te vezi peste 10 ani?• Cum vei face faţă responsabilităţilor postului?• descrie calităţile care te recomandă pentru acest post?• Ce nivel de studii şi ce experienţă profesională ai?• de ce vrei să lucrezi? de ce vrei să pleci de la locul de muncă actual?• Ce ştii despre instituţia/fi rma noastră?• Ce hobby-uri ai?• Ce crezi că poţi aduce companiei?• Ce-ai face dacă nu ar mai trebui să munceşti toată viaţa? • Ce întrebări vrei să ne adresezi? • Ce răspunsuri vrei să afl i?

Foarte important! pregăteşte-te pentru interviu, recapitulează posibile întrebări, manifestă o atitudine pozitivă, păstrează întotdeauna un as în mânecă, afl ă detalii despre activitatea fi rmei, insistă pe „ceea ce ştii să faci”, pe performanţele tale, exprimă-ţi dorinţa de a învăţa, pune întrebări, negociază salariul, nu insista asupra punctelor tale slabe, de exemplu: vârsta, lipsa experienţei, califi cărilor, surprinde pozitiv pe cel/cea care intervievează, răspunzând provocărilor sau situaţiilor problemă inedite, trimite o scrisoare de mulţumire după interviu!

Ştiaţi că?... regulile unui interviu reuşit1. nu întârziaţi2. îmbrăcaţi-vă, ţinînd cont de jobul pe care doreşti să-l accesezi3. fi ţi politicos4. nu mestecaţi gumă şi nu fumaţi

OAMGMAMROIPOSDRU

27

5. răspundeţi la toate întrebările6. oferiţi răspunsuri directe7. nu vă uitaţi la ceas în timpul interviului8. puneţi-vă în valoare cât puteţi de mult9. nu minţiţi10. fi ţi atenţi la limbajul nonverbal

puteţi descărca un Cv european de pe site-urile www.europass.cedefop.europa.eu, www.europass-ro.ro, www.cveuropean.ro!

exersaţi! anunţ de carieră: avem nevoie urgent de o persoană calmă, caldă, profesionistă pentru a face baby sitting pentru copilul nostru, în vârstă de 1 ani şi 3 luni. oferim salariu bun, rugăm seriozitate. vă rugăm să ne trimiteţi o scrisoare de intenţie şi un Cv în format europass, pe adresa de e-mail. numai cei selectaţi pentru interviu vor fi sunaţi. Cum vei face faţă unei astfel de oferte de muncă? Cum vă veţi prezenta la interviu? realizaţi un joc de rol pentru a experimenta situaţia!oferta poate fi extinsă şi pentru îngrijitor/ îngrijitor bolnavi/ bâtrâni la domiciliu? Care sunt calităţile dvs. pentru o presta o muncă în domeniile solicitate?

OAMGMAMROIPOSDRU

28

6. cariera în echipă

în lumea în care trăim, pentru rezolvarea anumitor sarcini în vederea obţinerii unor rezultate de calitate este necesar să avem în vedere relaţiile cu celelalte persoane, implicarea în activităţile cu diferite grupuri, dezvoltarea unor contacte şi parteneriate. oamenii sunt principalul capital al unei afaceri de succes, iar a şti să lucrezi în echipă reprezintă o abilitate esenţială pentru reuşita în carieră.

ce este echipa? un grup formal sau informal cu obiective clare, precise, direcţii de acţiune, roluri bine stabilite, care necesită anumite competenţe de relaţionare în conformitate cu respectarea unor reguli de comun acord stabilite pentru atingerea maximului de eficienţă cu minim de efort. (Proiectul Informarea şi Consilirea Carierei, Banca Mondială, Danemarca, 2001) refl ectaţi!• găsiţi similitudini ale echipei cu situaţii din mediul înconjurător. De exemplu, cum

funcţionează o echipă în viaţa animalelor? Dar în sport? În muzică?• Din ce echipe faceţi parte acasă, la serviciu? Descrieţi rolurile pe care le aveţi? cum aţi

devenit membru/ membră al acestor echipe?• Vă este confortabil/ difi cil?• argumentaţi importanţa lucrului în echipă pentru succesul în cariera din domeniul sani-

tar/ medical? De ce este util să ai abilitatea de a lucra în echipă?

în consecinţă, fi ecare echipă are nevoie de un scop bine stabilit şi obiective precise pentru a lucra efi cient. se spune că atunci când oamenii lucrează împreună se obţin rezultate mai bune decât la nivel individual. echipele învaţă mai repede decât o persoană, în mod separat. lucrul în echipă nu se realizează la întâmplare. este nevoie de o planifi care, care presupune cunoaşterea şi înţelegerea participanţilor, motivarea acestora, delegarea anumitor sarcini, negocierea situaţiilor problemă şi rezolvarea confl ictelor, comunicarea efi cientă şi nu în ultimul rând celebrarea succeselor.

pentru a fi o echipă efi cientă, trebuie îndeplinite următoarele caracteristici (M. Woodcock, 1989)• un număr determinat de membri: ar trebui să fi e evident cine face parte din echipă, care să se

cunoască şi să relaţioneze optim. o echipă mică are 6-12 membri, dintr-o echipă mare fac parte 15-25 de persoane.

• membrii cu abilităţi complementare: abilităţile membrilor considerate împreună sunt sufi ciente pentru îndeplinirea sarcinii propuse.

• un scop semnifi cativ: toţi membrii unei echipe ar trebui să aibă o imagine clară asupra propriilor scopuri sau obiective, să cunoască direcţiile de acţiune.

• obiectiv sau obiective specifi ce: echipa trebuie să stabilească obiective pe termen scurt sau pe termen lung de tip smart. (specifi ce, măsurabile, realizabile, realiste, în timp)

• abordare clară a metodelor de lucru: stilul de lucru al echipei trebuie să fi e explicit şi aprobat de toată lumea

• responsabilitate asumată: membrii unei echipe sunt răspunzători faţă de ceilalţi pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor primite.

OAMGMAMROIPOSDRU

29

refl ectaţi!“Toate afacerile se pot reduce la trei cuvinte: oameni, produse, profi t. oamenii sunt primii. Fără o echipă bună celelalte sunt egale cu zero.” (lee iacocca)

Care sunt etapele echipei? o echipă nu se „naşte” pur şi simplu, este nevoie de timp pentru a se dezvolta şi a atinge performanţe. sunt mai multe aspecte care privesc formarea şi dezvoltarea unei echipe. nu poți să începi cu o echipă nouă și să te aștepți de la membrii acesteia să fi e performanți peste noapte. specialiştii au constatat că în dezvoltarea echipei, de obicei, sunt parcurse 4 mari etape, pe care le descriem mai jos:

1. Formarea (engl. “forming”) • aşteptări, cunoaştere, mândria de a fi ales • neîncredere, teamă, siguranţă, confuzie deoarece nu se cunosc• defi nirea comportamentelor, a rolurilor • relaţii de tip atracţie/ respingere • discuţii privind problemele de rezolvat

2. cearta, confl ictul (engl. “storming”) • schimbarea completă de atitudine • tensiuni, rivalităţi, disensiuni• Credinţa că numai eu am dreptate • împărţirea în tabere, “lupta” pentru înţelegerea rolurilor şi responsabilităţilor• nemulţumire, stres• defi nirea unor obiective nerealiste, lipsite de unitate

3. Stabilirea normelor (engl. “norming”) • reguli de comunicare/ comportament• Critică constructivă • acceptarea calităţii de membru al echipei • unitate, încredere reciprocă • rezolvarea confl ictelor • Coeziune

4. munca (engl. “performing”) • acceptarea punctelor slabe şi tari ale fi ecăruia • dezvoltarea propriei persoane • bucuria de a munci• Cooperare efi cientă • feedback şi relaţii pozitive • autenticitate şi rezultate performante

Climatul de încredere din cadrul unei echipe apare atunci când participanţii au înţeles rolul şi responsabilităţile, au depăşit confl ictele de personalitate, nu le este teamă când apar probleme, se acceptă aşa cum sunt şi se bucură de prezenţa fi ecăruia, îşi oferă unul altuia ajutor, îşi cunosc resursele, potenţialul, abilităţile, punctele tari/ punctele slabe, se bazează unii pe alţii, se simt

OAMGMAMROIPOSDRU

30

puternici şi muncesc împreună pentru îndeplinirea obiectivelor comune pe care şi le asumă şi de care sunt mândri. o echipă efi cientă va fi aceea care va permite membrilor să se dezvolte ca profesionişti şi să înveţe unii de la alţii („team learning”).

este foarte important de precizat că fi ecare membru al echipei are un rol şi fi ecare este valoros pentru ce face, ca parte a echipei sale.• conducătorul: atribuie sarcini, controlează rezultatele.• organizatorul: impune modele, stabileşte drumul spre atingerea obiectivelor.• Promotorul: vine permanent cu idei noi, inovează.• Supraveghetorul: evaluează activitatea colegilor săi.• executantul: face tot ce i se cere, aplică.• Susţinătorul: ridică moralul celorlalţi în situaţiile difi cile.• investigatorul: explorează ideile pe toate faţetele.• Finalizatorul: trage concluziile, retuşează rezultatul fi nal.

refl ectaţi!• ce roluri „jucaţi” în echipele din care faceţi parte? identifi caţi rolul dominant!• ce roluri aţi prefera să experimentaţi în viitoarele echipe din cariera voastră?• cu care dintre rolurile menţionate mai sus interacţionaţi pozitiv? care dintre ele vă creează

stări confl ictuale?

comportamente în echipă ale celei/ celui care… (Harrington M. D., 2002)ajută obstrucţionează

• este punctual, pregătit• participă• comunică deschis, onest• ascultă pentru a înţelege, vorbeşte pentru a

se face înţeles• se ţine de program• construieşte pe ideile altora• este optimist• critică ideile, nu membri• este lider când este nevoie• face lucrurile pe care le promiţi• este atent, cu mintea deschisă• spune ce gândeşte /simte• îşi asumă riscul• îl foloseşte pe “noi”• sprijină pe celălalt• arată simţul umorului• fi xează obiective/termene realiste• stabileşte roluri clar defi nite• distribuie munca în mod ega

• critică• atacă personalitatea, domină• manifestă stereotipuri, prejudecăţi• trece de la un subiect la altul• maschează declaraţiile• interpretează în mod selectiv• este total de acord• evită luarea deciziei• foloseşte sarcasmul• caută simpatia• exprimă inutilitatea, resemnarea sau

neajutorarea• se retrage• se arată plictisit• are mintea închisă• îl utilizează-l pe “voi” • nu cooperează• îi judecă pe alţii• face alte activităţi ce distrag atenţia

echipele efi ciente au adesea următoarele caracteristici:• obiectivele echipei sunt la fel de importante ca şi obiectivele individuale• membrii conştientizează când priorităţile personale sunt un obstacol pentru echipă• echipa înţelege obiectivele şi se angajează să le atingă

OAMGMAMROIPOSDRU

31

• climatul este confortabil şi informal• competiţia nu îşi are locul• comunicarea este spontană• diversitatea de opinii şi idei este încurajată• respectul, mintea deschisă şi colaborarea se regăsesc la cote ridicate• conducerea este prin rotaţie; nici o persoană nu domină• deciziile sunt luate prin consens• lucrează şi sărbătoresc împreună (dana tudor, 2007)

dezvoltarea unei echipe efi ciente, capabilă de performanţe remarcabile, este o activitate continuă. o echipă nu trebuie doar formată, ci şi menţinută!

refl ectaţi!

„patru persoane, pe care le vom numi toată lumea, Cineva, oriCine şi nimeni lucrează împreună. Ceva important trebuia făcut şi a fost repartizat lui toată lumea. toată lumea a fost sigur că Cineva o va face. oriCine o putea face, dar nimeni nu a făcut-o. din această cauză Cineva s-a supărat pentru că era treaba lui toată lumea. toată lumea a crezut că oriCine putea să o facă, dar nimeni n-a realizat că toată lumea n-o va face. în fi nal, toată lumea a dat vina pe Cineva, când nimeni n-a făcut ceea ce oriCine putea face.”

ce este networking-ul? reţeaua este o convenţie într-un cadru social care se defi neşte cu ajutorul oamenilor prin crearea relaţiilor de parteneriat. este abilitatea de a contacta oameni, de a le oferi informaţii. presupune identifi carea şi construirea relaţiilor personale şi profesionale cu scopul împărtăşirii experienţelor, oportunităţilor şi resurselor materiale şi umane. Cheia succesului lucrului în reţea este ajutorul reciproc.

motivele dezvoltării unei reţele în carieră în domeniul sanitar se înscriu în următoarele categorii: obţinerea de informaţii, contacte, legături, referinţe, împărtăşirea ideilor, resurselor, oportunităţilor, crearea de inspiraţii– inovaţii (idei noi, schimbări, progres), rezolvarea unor probleme- productivitate şi eficienţă, instrument de implementare, pentru iniţierea unei afaceri. pentru a trăi din plin beneficiile lucrului în reţea, este necesar să se acţioneze dincolo de schimbul formal al cărţilor de vizită. importantă este deschiderea manifestată faţă de interacţiunea cu oameni diferiţi, cu back-ground diferit, valori diferite.

refl ectaţi!• creaţi o carte de vizită cu jobul pe care-l practicaţi! (design)• imaginaţi-vă că sunteţi la o întâlnire importantă pentru dezvoltarea carierei. cu cine aţi

dori să interacţionaţi? cui aţi da cartea de vizită?• ce discurs aţi susţine în faţa acestor persoane?

Cum să dezvolţi o reţea (engl. „personal networking”) care să funcţioneze pentru tine în domeniul sanitar? • Creeaţi o listă scrisă cu obiectivele personale. trebuie să fi e realiste, realizabile, măsurabile,

semnifi cative.• identifi caţi resursele de care ai nevoie. pentru fi ecare obiectiv, enumeraţi resurse fi nanciare,

OAMGMAMROIPOSDRU

32

profesionale, materiale sau alte categorii de resurse necesare realizării acestora.• Creeaţi o reţea personală. faceţi o listă cu persoanele, organizaţiile, evenimentele care vă ajută

la atingerea obiectivelor propuse. determinaţi ce resurse poate oferi fi ecare membru al reţelei.• Colaboraţi şi construiţi. Cercetaţi activ oportunităţile de creştere şi dezvoltare a resurselor

pentru întreaga reţea, dar şi pentru fi ecare membru în parte. asiguraţi un follow-up pentru fi ecare persoană intrată în reţea.

• menţineţi relaţiile, parteneriatul. asiguraţi-vă că urmează noi contacte, care să conducă la o relaţie benefi că în cadrul reţelei.

exersaţi!

„În echipă pentru o carieră de succes”realizaţi în echipă (descriere şi desen):• Portretul persoanei care lucrează în echipă• Portretul persoanei care nu lucrează în echipă • consecinţele asupra activităţilor din domeniul sanitar realizate de persoanele care nu au

abilităţi de lucru în echipă

Daţi exemple de activităţi reuşite în care a fost implicat lucrul în echipă.

lucrul în echipă este capital pentru reuşita în carieră, mai ales în domeniul sanitar. societatea de tip global în care trăim ne determină să învăţăm munca în echipă. este o abilitate apreciată de angajatori, de aceea multe instituţii, fi rme, companii propun activităţi de training în acest domeniu. uneori, activităţile de team-building indoor sau outdoor consistă în programe cu grad de dificultate ridicat pentru a exersa asumarea riscului, creativitatea, luarea deciziilor, depăşirea optimistă a eşecurilor.

exersaţi!1. completaţi frazele lacunare: • Pentru mine, echipa este… • În carieră, lucrul în echipă mă ajută la… • mi-ar plăcea să fac parte dintr-o echipă performantă pentru că… • rolul principal “jucat” de mine într-o echipă este… • 5 cuvinte esenţiale pentru a defi ni echipa, în viziunea mea sunt…2. ce s-ar întâmpla dacă nu ar mai exista echipe?...3. cum s-ar desfăşura activitatea la serviciu, dacă o zi ar avea 25 de ore?...4. realizaţi un eseu cu tema „eu şi echipa mea din domeniul sanitar”.

de asemenea, în momentul în care vom înţelege forţele şi infl uenţele sociale care afectează modul în care oamenii operează în echipă, atunci putem înţelege de ce oamenii acţionează în modul în care o fac. Ca angajaţi sau ca viitori angajaţi este cert că veţi fi parte a unei echipe. bagajul de experienţe şi cunoştinţe pe care oamenii îl aduc cu ei, atunci când se alătură unei echipe reprezintă bogăţia şi diversitatea echipelor, evident pentru avantajul competitiv al organizaţiilor/ companiilor.

OAMGMAMROIPOSDRU

33

exersaţi!„lucrul în echipă face diferenţa”

• aplicaţi lucrul în echipă pentru rezolvarea situaţiilor difi cile, critice? • Daţi exemple!• cum s-a organizat echipa? a încercat cineva să preia rolul de lider? cum v-aţi simţit ca parte componentă a echipei? care a fost poziţia dvs. în grup? cum credeţi că v-au privit ceilalţi? Sunteţi bucuroşi de aportul dvs.?

manifestarea interesului pentru stabilirea contactului cu colegii/ colegele, înţelegerea rolului fi ecărei persoane în grup, respectarea drepturilor şi credinţelor celorlalţi, aprecierea şi recunoaşterea participării active la realizarea unei acţiuni, încurajarea discuţiilor deschise, împărtăşirea ideilor şi sugestiilor cu colegii sunt comportamente care demonstrează competenţa lucrului în echipă.

„nu există probleme pe care să nu le putem rezolva împreună, ci există foarte puţine probleme pe care să le putem rezolva singuri”. (l. Johnson) în lumea afacerilor de astăzi, există convingerea că munca în echipă este cheia marilor realizări, prin care ideile creative se transformă în realitate.

lucrul în echipă este mijlocul prin care oamenii obişuiţi obţin rezultate neobişnuite. necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai evidentă pe măsură ce politicile de resurse umane au evoluat şi companiile au început să ţină cont de nevoia de comunicare a propriilor angajaţi şi de valoarea susţinerii reciproce. lucrul în echipă poate fi , extrem de motivant, deoarece fi ecare proiect aduce cu sine experienţa contactului cu ceilalţi şi mulţumirea de a benefi cia de sprijinul acestora. nimic nu regretă oamenii mai mult la schimbarea unui loc de muncă decât lipsa unui fost/ foste coleg(ă).

exersaţi!1. Descoperiţi echipa din care faceţi parte, la locul de muncă, 2. Descoperiţi în echipa în care lucraţi, persoanele care…1. Cine are încredere în sine? 2. Cine a luat decizia pentru carieră?3. Cine cunoaşte două limbi străine? 4. Cine ştie un banc?5. Cine îşi asumă responsabilităţi? 6. Cine are iniţiativă?7. Cine are o pasiune neobişnuită? 8. Cine este o persoană organizată?9. Cine lucrează uşor sub presiune? 10. Cine ştie să comunice asertiv?11. Cine are excelente abilităţi it? 12. Cine manifestă spirit de echipă?

3. realizaţi un colaj despre echipă, prin utilizarea de diverse materiale: ziare, reviste, diverse seminţe, materiale textile, etc.!

de multe ori, companiile apelează la serviciile specializate ale fi rmelor de team-building pentru a le ajuta în conturarea şi exersarea competenţelor de a lucra în echipă. spiritul de echipă este antrenat prin activităţi indoor şi outdoor. acestea se concentrează pe dezvoltarea acelor competenţe de care echipa are nevoie. uneori membrii echipei sunt puşi în difi cultate pentru a conştientiza sti-lurile de comunicare, deschiderea, viziunea, suportul, autoritatea, rezolvarea situaţiilor confl ictuale, modalităţile de atingerea performanţei.

OAMGMAMROIPOSDRU

34

organizarea unui program pentru dezvoltarea echipei („team-building”) la nivelul unei companii presupune stabilirea foarte bine a obiectivelor de atins, pregătirea pentru un astfel de training, atât psihic (surprize şi teme difi cile de rezolvat), cât şi fi zic, angajarea unor profesionişti, pe cei cu experienţă în „construirea echipei”. se spune că niciodată o echipă abia formată nu intră în team-building. de asemenea nu se alcătuieşte echipa ad-hoc: persoanele care participă la un astfel de training trebuie să lucreze împreună de îndeajuns de mult timp altfel încât să nu rămână o aventură drăguţă fără a se trage învăţămintele urmărite. (Dana Tudor, Revista Biz, 2006)

începutul: să ne întâlnim, progresul: să rămâi împreună, succesul: să lucrezi împreună. (Henry Ford)

OAMGMAMROIPOSDRU

35

7. inteligenţa emoţională şi cariera

dintre factorii care determină succesul în viaţă, şi implicit în carieră, iQ reprezintă 20%, iar pro-centul de 80%, este deţinut de abilităţile emoţionale şi sociale. de aceea, procesul de cunoaşterea emoţiilor personale trebuie încurajat. persoanele cu un înalt grad de autocunoaştere au şanse su-perioare de reuşită. emoţiile afectează modul în care relaţionăm cu ceilalţi, chiar modul în care ne percepem ca persoane. dezvoltarea creierului şi a învăţării sunt afectate pozitiv sau negativ de relaţiile interpersonale.

înţelegerea şi managementul emoţiilor cuplate cu abilităţile sociale (a relaţiona efectiv cu ceilalţi, a negocia, a rezolva creativ problemele sociale, a fi lideri şi colaboratori, a fi asertivi şi responsabili) pot fi învăţate şi dezvoltate la orice vârstă, dar cu cât implicarea în programe de dezvoltare socială şi emoţională se produce cât mai devreme, avantajele sunt mult mai mari. modul în care ne comportăm este expresia emoţiilor noastre. de emoţiile pe care le trăim depind modul în care muncim şi rezul-tatele muncii. avem o stare bună, efi cienţa învăţării şi muncii creşte.

persoana al cărui nume este cel mai mult asociat cu termenul de inteligenţă emoţională este psihologul daniel goleman. goleman a scris articole pentru reviste de popularizare a psihologiei şi apoi pentru new York times. în 1994 el şi-a planifi cat scrierea unei cărţi despre „alfabetizarea emoţională”. el a vizitat câteva şcoli pentru a vedea care sunt programele acestora de dezvoltare a alfabetizării emoţionale. în acelaşi timp, citind foarte mult despre emoţii, a ajuns la lucrările lui mayer şi salovey. acesta a fost momentul în care goleman decide să schimbe titlul cărţii sale în „inteligenţa emoţională”, lucrare tradusă şi în limba română. apoi aceste programe au fost extinse şi angajaţilor din diverse organizaţii/ companii. în cartea sa „inteligenţa emoţională”, Daniel Goleman (1995, 2001) cercetează competenţele emoţionale, demonstrează că abilităţile sociale şi emoţionale pot fi dezvoltate, iar persoanele implicate în astfel de programe pot benefi cia de avantaje pe termen scurt şi lung în ceea ce priveşte starea de bine, performanţele şi succesul în viaţă.

Consideră că există 5 elemente care compun inteligenţa emoţională, competenţe esenţiale la locul de muncă:• conştiinţa de sine: încrederea în sine, identifi carea şi înţelegerea emoţiilor, conştientizarea

unei emoţii care se schimbă, înţelegerea diferenţei dintre gânduri, emoţii şi comportamente, în-crederea în sine, înţelegerea consecinţelor unor comportamente în termeni de emoţii.

• autocontrolul (managementul emoţiilor): controlul impulsurilor, managementul furiei, mâniei, dorinţa de adevăr, conştiinciozitatea, adaptabilitatea, inovarea, disciplina.

• motivaţia: stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor, optimism şi speranţă în faţa obstacolelor şi eşecurilor, iniţiativă, dorinţa de a reuşi, perseverenţă, dăruire.

• empatia: disponibilitatea de a te pune „în pantofi i diferitelor persoane cu care relaţionezi”, cognitiv şi afectiv, de a manifesta grijă, atenţie şi respect, înţelegerea nevoilor şi perspectivelor celorlalţi, înţelegerea diversităţii.

• managementul relaţiilor sociale (abilităţile sociale): stabilirea şi păstrarea relaţiilor (prieteni), rezolvarea confl ictelor, cooperarea, colaborarea, capacitatea de a lucra în echipă, comunicarea, infl uenţa, conducerea (leadership).

toţi aceşti factori care descriu inteligenţa emoţională se evaluează cu teste specifi ce, iar rezultatul este exprimat printr-un coefi cient de emoţionalitate (Qe), considerat de specialişti cel mai bun predictor pentru succesul în viaţă.

OAMGMAMROIPOSDRU

36

refl ectaţi!completaţi frazele lacunare:• când emoţiile mă copleşesc...devin...• cel mai adesea, mă copleşesc emoţiile, atunci când...• Persoanele care îmi trezesc emoţii pozitive/ negative sunt...• reuşesc să controlez emoţiile, prin...• când mă calmez...devin... • la locul de muncă, mă enervez pentru că…• Pacienţii îmi produc…• Şeful mă înfurie/ mă bucură atunci când…

se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca lucent technologies, british air-ways şi Credit suisse, daniel goleman a afl at că 67%- două din trei– din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe emoţionale. Comunicarea este strâns legată de inteligenţa emoţională prin faptul că:• faci faţă cu rapiditate unor situaţii diferite;• eşti un bun ascultător, cauţi înţelegerea mutuală şi accepţi schimbul sau împărtăşirea unor informaţii;• susţii comunicarea deschisă şi eşti receptiv atât la veştile bune, cât şi la cele proaste.

refl ectaţi!

mayer, Salovey şi un alt coleg, David caruso defi nesc inteligenţa emoţională ca “abilitatea de a percepe şi exprima emoţii, de a asimila emoţii în gândire, de a înţelege şi judeca cu ajutorul emoţiilor şi de a regla emoţiile proprii şi ale altora”. (Mayer, Cobb, 2000)

în 1997, aceştia consideră că cele 4 arii ale inteligenţei emoţionale sunt distribuite de la simplu la complex: procese psihologice de bază (ex. identifi carea emoţiilor) la procese psihologice integrate (ex. managementul emoţiilor).• identifi carea emoţiilor. abilitatea de a recunoaşte propriile emoţii, sentimente dar şi pe ale celor

din jurul nostru, precum şi identifi carea lor în diferite persoane, obiecte, artă, poveşti, muzică sau alţi stimuli.

• utilitatea emoţiilor. abilitatea de a genera, folosi şi simţi o emoţie ca necesară în comunicarea sentimentelor sau angajarea ei în alte procese cognitive (gândire, decizii). implică abilitatea de a pune în relaţie emoţiile cu alte senzaţii mentale, de exemplu gust şi culoare (angajarea în cariera artistică) şi folosirea emoţiilor în rezolvarea de probleme.

• Înţelegerea emoţiilor. abilitatea de a înţelege informaţiile despre emoţii, de a înţelege „combinatorica” emoţiilor, progresul din „tranzacţiile” interpersonale. implică rezolvarea proble-melor emoţionale prin cunoaşterea emoţiilor asemănătoare sau diferite, dar mai ales prin ceea ce acestea transmit sau semnifi că.

• managementul emoţiilor. abilitatea de a avea deschidere faţă de sentimente şi de a le adapta propriei persoane şi emoţiilor celorlalţi pentru promovarea creşterii şi dezvoltării per-sonale. implică înţelegerea consecinţelor comportamentelor sociale asupra emoţiilor şi reglarea emoţiilor în funcţie de nevoile personale şi ale celorlalţi.

OAMGMAMROIPOSDRU

37

„testul bomboanelor” aplicat unor copii de 4 ani de psihologul Walter mischel de la universitatea stanford (1960)- alegere între a lua o bomboană pe moment şi a aştepta câteva minute, până când un cercetător va reveni în cameră şi le va oferi două bomboane. Copiii au fost monitorizaţi până când au absolvit liceul. a descoperit că acei copii care au dovedit capacitatea de a aştepta (recompensă întârziată, autocontrol, stăpânire de sine) dovedesc obţinerea unor rezultate mai bune, sunt mai capabili din punct de vedere emoţional, şi mai competenţi la şcoală şi în viaţa cotidiană. Cercetările arată că dezvoltarea emoţională este decisivă pentru reuşita în viaţă.

exersaţi! „Folosiţi inteligent emoţiile dacă...”• controlaţi impulsurile emoţionale?• Sunteţi receptiv la emoţiile/ sentimentele celorlalţi?• manifestaţi echilibru emoţional?• „citiţi” emoţiile celorlalţi?• gestionaţi şi negociaţi confl ictele?• iniţiaţi, dezvoltaţi şi menţineţi relaţii interpersonale?

răspundeţi cu da, nu sau uneori. apreciaţi în ce măsură sunteţi mai mult sau mai puţin inteli-gent emoţional. consideraţi că este doar un punct de plecare pentru dezvoltare şi acţiune, nu o etichetare.

au nevoile angajaţii/ angajatele din domeniul medical/ sanitar de inteligenţă emoţională dezvoltată?

termenul de "inteligenţă emoţională" a fost promovat ca o cheie a succesului în toate sferele vieţii: şcoală, serviciu, afaceri, relaţii sociale. dar, Jack mayer şi peter salovey spun că încă mai avem foarte mult de învăţat despre această abilitate. maurice elias numeşte inteligenţa emoţională „piesa cheie” dintr-o organizaţie.

au fost găsite numeroase aplicaţii în afara cercetărilor psihologice. instituţii profesionale, educaţionale şi comunitatea au integrat în organizaţiile lor diferite aspecte ale acestui nou con-cept, promovând o calitate mai bună a relaţiilor interpersonale, rezultate mai bune şi o creştere considerabilă a satisfacţiei personale şi profesionale.

regula de aur de 14 K: „Poartă-te cu alţii aşa cum ai vrea să se poarte alţii cu tine.”regula de aur de 24 K: „Poartă-te cu angajaţii tăi, aşa cum ţi-ai dori să se poarte alţii cu ei.”

• fiţi conştienţi de sentimentele voastre şi de ale celorlalţi.• fiţi empatic şi înţelegeţi punctele de vedere ale celorlalţi.• dobândiţi-vă echilibrul şi faceţi faţă impulsurilor emoţionale şi comportamentale.• Construiţi-vă scopuri şi planuri pozitive.• folosiţi aptitudini sociale pozitive în relaţiile cu ceilalţi.

Topul celor mai bune 10 sugestii pentru promovarea inteligenţei emoţionale:1. vorbeşte despre sentimentele tale mai mult decât să etichetezi. 2. exprimă-ţi emoţiile mai mult decât să dai comenzi.3. învaţă să-ţi asumi responsabilitatea pentru propriile sentimente, mai mult decât să-ţi blamezi

angajaţii.

OAMGMAMROIPOSDRU

38

4. aminteşte-ţi că respectul este câştigat, nu cerut.5. nu devaloriza niciodată un angajat/ o angajată.6. Cere-ţi scuze când regreţi ceva, fără a simţi că eşti în inferioritate.7. încurajează angajaţii să-şi exprime sentimentele folosind „cuvinte emoţionale”.8. Caută cooperarea voluntară a angajaţilor, mai mult decât să dai comenzi.9. ajută-ţi angajaţii în rezolvarea confl ictelor.10. în primul rând, valorizează modul în care se simte un angajat/ o angajată, înainte de a te adresa

comportamentului său.

„rezultatele unui studiu făcut pe mai mult de 100.000 de persoane a demonstrat că inteligenţa emoţională este responsabilă pentru reuşita sau eşecul nostru în viaţă. de fi ecare dată când facem o alegere, (iar viaţa pe care o trăim este o înşiruire de alegeri succesive), o facem folosindu-ne de emoţii.

dacă ştim care ne sunt trăirile, dacă ne sunt sub control vom face de fi ecare dată cele mai bune alegeri, adică vom reuşi să ne modelăm viaţa, cariera aşa cum ne dorim. poate nu întâmplător peste 90% dintre milionarii planetei au un coefi cient iQ peste media obişnuită.” (apud. M. Teodorescu, 2006, Harvard Business Review, 2000)

OAMGMAMROIPOSDRU

39

8. antreprenoriat în domeniul sanitar

imaginaţi-vă că aţi câştigat o sumă mare de bani, de ajuns, pentru a trăi confortabil tot restul vieţii, fără a munci. Ce decizie aţi lua: nu aţi mai munci niciodată, aţi dori să munciţi oricum sau aţi investi într-o afacere? v-aţi gândit vreodată la o profesie preferată pe care s-o practicaţi în viitor sau la o idee de afacere? găsiţi motivele care vă determină să alegeţi sau să nu alegeţi o profesie anume, un anumit drum în carieră! în mod cert, unele dintre aceste motive sunt, pentru fi ecare dintre noi, mai importante decât altele. descoperiţi-le pe cele cu adevărat importante pentru propria carieră!

ce înseamnă antreprenoriat?

antreprenoriatul înseamnă să fi i întreprinzător, să porneşti o afacere, independenţă şi uneori, chiar nesiguranţa locului de muncă. de asemenea, este ştiut faptul că fi nanţele oferă un mediu de dez-voltare persoanelor pasionate indiferent de studiile anterioare. în secolul XiX, economistul francez Jean baptiste say, defi nea termenul „entrepreneur”, ca fi ind: productivitate crescută. în secolul XX, Joseph schumpeter lărgeşte semnifi caţia conceptului şi-l defi neşte ca un proces creativ. astăzi, antreprenoriat se referă la a profi ta de oportunităţi, a inova.

dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în domeniul sanitar presupune iniţierea în procesul de evalu-are şi realizare a ideii de afaceri, accesarea şi gestionarea efi cientă a resurselor, asimilirea unor noţiuni esenţiale despre fi rmă ca agent economic central al economiei de piaţă, exersarea atitudinilor specifi ce persoanei întreprinzătoare, activitatea antreprenorială în sine, oportunităţile economice şi caracteristicile pieţei ca element determinant al iniţierii şi derulării afacerii, modul de funcţionare şi managementul afacerii, etica şi responsabilitatea în afaceri, riscul şi reuşita în afaceri.

refl ectaţi!câteva idei de afaceri în domeniul medical/ sanitar…• baby sitting• Îngrijire la domiciliu (copii, bâtrâni, etc.)• centre de îngrijire• Kinetoterapie• educaţie sanitară/ medicală • cabinete şi spitale private• reprezentanţă medicală (echipamente şi consumabile medicale)• Voluntariat• centre de reabilitare şi sănătategăsiţi şi alte idei!

cum? Persoană fi zică autorizată (PFa), asociaţie, fundaţie, Srl, Sc, etc.

a fi antreprenor înseamnă a crede cu tărie într-o cauză, chiar dacă nu ştii de la început care va fi rezultatul fi nal sau chiar dacă majoritatea oamenilor din jurul vostru afi rmă că s-ar putea să pierdeţi. a-ţi asuma riscuri mari, a identifi ca nevoi, a avea puterea de a atrage şi alţi oameni să se im-plice în soluţionarea lor creionează portretul antreprenorului. Credinţa, curajul, gândirea pozitivă şi strategică, pregătirea, entuziasmul sunt valori pe care le are orice antreprenor. ele sunt forţa motrică care „desţelenesc” şi motivează tot ceea ce gândim şi tot ceea ce facem.

OAMGMAMROIPOSDRU

40

Ştiaţi că? Asklepios este unul dintre cele mai mari și mai inovatoare lanțuri de spitale din Europa. Grupul este responsabil pentru peste 100 de spitale, 22000 de paturi si 36000 de angajați în Germania și Europa. În fi ecare an mai mult de 1 milion de pacienți sunt tratați de personalul medical asigurat de Asklepios. Pornită ca o afacere de familie, Asklepios s-a dezvoltat continuu în ultimii 25 de ani devenind cel mai mare operator de spitale private din Europa. (www.cariereinalb.com)

care sunt paşii iniţierii şi dezvoltării unei afaceri în domeniul sanitar? Construcţia şi dezvoltarea afacerilor se bazează pe resursele tradiţionale, pe modelele care au funcţionat, la care se adaugă tendinţele actuale de pe piaţa muncii: migraţia forţei de muncă, globalizarea, schimbările demografi ce fundamentale, mobilitatea forţei de muncă, gradul înalt de specializări, nivelul ridicat de organizare, reglementare şi control a proceselor de pe piaţa muncii, gradul de sindicalizare a forţei de muncă, fi delizarea angajaţilor, etc. o etapă de bază în iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri constă în analiza următoarelor sugestii:• participaţi activ la procesul de autocunoaştere• înţelegeţi şi acceptaţi propria persoană• îmbunătăţiţi relaţiile cu ceilalţi• exploraţi visurile legate de carieră• clarifi caţi viitorul profesional• învăţaţi să lucraţi în echipă şi să rezolvaţi confl icte• exersaţi alegerile pentru viitoarea profesie• demonstraţi importanţa portofoliului personal pentru conturarea unui traseu educaţional şi profesional• dezvoltaţi un plan de reuşită în carieră, prin stabilirea obiectivelor de scurtă şi lungă durată

ce este un plan de afaceri? desigur o afacere porneşte întotdeauna de la o idee, menită să aducă profi t odată cu punerea sa în aplicare, însă, de cele mai multe ori, drumul de la teorie la practică este anevoios şi presărat cu multe greutăţi şi obstacole. sunt multe motive pentru care ar trebui să pregătiţi un plan de afaceri. fiecare dintre acestea este sufi cient pentru a începe să realizaţi planul afacerii voastre. fie că este vorba de afacerea voastră în întregul ei sau de motive specifi ce (angrenarea într-un proiect, lansarea unui nou produs/ serviciu pe piaţă, obţinerea unei fi nanţări etc.), scopul imediat al realizării unui astfel de plan este acela de a asigura succesul afacerii voastre.

Planul de afaceri…• oferă imaginea globală a drumului de parcurs, prin paşi succesivi • permite remedierea greşelilor, abordarea direcţiilor de dezvoltare diferite de cele alese iniţial,

schimbarea ritmului de realizare• asigură posibilitatea obţinerii unei fi nanţări de la prieteni, bănci, instituţii, etc. prin organizare,

credibilitate • ajută la elaborarea obiectivelor, strategiei de lucru, bugetului• analizează fi ecare aspect al afacerii (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări)• stabileşte un sistem de evaluare care conduce la evitarea greşelilor• marchează punctele cheie pe baza cărora să țineți afacerea sub control• dezvoltă un spirit competitiv, prin analiza altor afaceri, practic vă ține în priză, gata de acțiune, un

aspect esențial pentru o economie de piață• oferă o viziune globală asupra întregului proces de dezvoltare a afacerii• previzionează pozitiv sau negativ asupra oportunității începerii afacerii

OAMGMAMROIPOSDRU

41

Conţinutul unui plan de afaceri trebuie să includă patru secţiuni distincte: descrierea afacerii, planul de marketing, planul de management general, planul de management fi nanciar. dacă aveţi nevoie de mai multă independență și de libertate fi nanciară, deschiderea unei afaceri permite aplicarea acestor valori personale și îndeplinirea visului.

refl ectaţi! • care este visul tău de carieră? care este afacerea care ți se potrivește cel mai bine?• ce ți-ar plăcea să faci? ce este indispensabil în cariera ta? • cu ce personalitate de succes dorești să semeni? ce i-ai spune despre tine și despre

afacerea ta?

afacerea personală de succes în 12 pași (www.bloombiz.ro)

1. Defi nește-ți abilitățile și interesele!

• alege afacerea care ți se potrivește cel mai bine• Conturează succesul într-un domeniu care te pasionează• fructifi că experiența personală și participă la activități de formare

profesională• întocmește o listă cu aptitudinile tale. Ce îți place să faci în timpul liber,

ce abilități ai, care sunt interesele, unde, cu cine și cum îți place să lucrezi?, etc.

• analizează business-urile similare, prin participarea la întâlniri cu oameni de afaceri (ce calități sunt necesare pentru a avea succes?)

• găsește ideea de afacere care să combine hobby-ul cu munca și talentul • “Cine sunt şi ce afacere vreau să dezvolt? Ce vând eu pe piaţă?”

2. evaluează ideea de afacere!

• Cercetează suportul necesar demarării unei afaceri • analizează fezabilitatea ideii de afaceri pe piața muncii: căror nevoi

răspunde, cui se adresează, produsele/ serviciile sunt solicitate, care sunt caracteristicile și tendințele societății/ comunității (itC, diversitate, stres, etc.), care este domeniul de încadrare a ideii de afaceri, este afacerea viabilă? Cui/ unde vând produsul/ serviciul? Ce diferenţiază afacerea ta de afacerea competitorilor?

3. Decide ideea afacerii

• studiază resursele (cărți, reviste, broșuri, pagini de internet, rețeaua personală) care se afl ă în legatură cu afacerea pe care vrei s-o deschizi

• alege locația afacerii și structura acesteia (funcționare, conducere, o persoană, un parteneriat, o corporație, o societate)

• alege numele potrivit (ușor de reținut, relevant, în concordanță cu valorile companiei) care are șansele să se transforme într-un brand

• Consultă-te cu profesioniști în ceea ce privește managementul afacerii

OAMGMAMROIPOSDRU

42

4. calculează costurile

• stabileşte capitalul iniţial pentru demararea afacerii• enumeră cheltuielile pe o listă (resurse umane, echipamente,

investiţii, consumabile, materiale, chiria, utilităţi, logo-ul companiei, manuale, instrumente, servicii juridice, licenţe, cercetări, permise, asigurări, etc.)

• Calculează salariile angajaţilor5. Scrie planul de

afaceri• Conştientizează importanţa planului de afaceri • pune pe hârtie planul de afaceri: descriere (rezumat), marketing,

management, buget (proiecţii fi nanciare), documente justifi cative• planifi că fi ecare aspect al afacerii, precum şi posibilele riscuri• Consultă alte persoane despre viabilitatea planului de afaceri

6. identifi că banii • apelează la propriile economii, împrumuturi sau credite bancare• accesează microfi nanţările• fii echilibrat, fără a te implica în datorii excesive

7. “Înhamă-te” la birocraţie

• solicită informaţii despre acordarea de licenţe, permise, caracteristicile tipului tău de afacere, managementul afacerii (centre de consiliere în carieră, în afaceri)

• asigură afacerea: ideea, bunurile, cazuri extreme (situaţii de urgenţă, dezastre naturale, calamităţi, etc.)

8. Dezvoltă piaţa pentru afacerea ta

• elaborează un plan de marketing • ia în cosiderare cuprinde strategiile de comunicare cu publicul ţintă al

afacerii• descrie piaţa: concurenţa, potenţialii clienţi• ierarhizează priorităţile (lista “to do”)• evaluează nivelul de satisfacţie şi gradul de mulţumire al clienţilor

9. atrage clienţi cât mai mulţi

• promovează afacerea, investeşte în publicitate• Cere recomandări din partea colegilor, furnizorilor, angajatorilor anteriori

sau a altor asociaţi• adresează solicitări corecte, clare, concrete• fidelizează clienţii (bonusuri, gratuitate, concursuri)• monitorizează gradul de mulţumire al clienţilor şi satisfacţia faţă de

serviciile oferite

10. creează echipa • fii conştient de nevoia unei echipe de profesionişti• investeşte în formarea şi dezvoltarea lor profesională (management

personal, managementul echipei, pregătire de specialitate, etc.)• angajează oameni pasionaţi• dezvoltă departamente şi lucrul în reţea

OAMGMAMROIPOSDRU

43

11. aplică strategia de marketing

• stabileşte strategia de marketing• pregăteşte documentaţia, cărţile de vizită şi materialele de marketing • fii activ on – line (e-mail, pagină Web)• foloseşte mijloace de comunicare diverse (comunicate de presă,

cupoane de reduceri) • solicită feedback despre afacerea ta de la clienţi

12. lansează afacerea

• deschide afacerea în carul unui eveniment• precizează importanţa proiectelor• bucură-te de reuşită!

Ce aleg angajaţii din domeniul sanitar? o meserie care li se potriveşte şi muncesc cu drag sau una care le poate aduce benefi cii fi nanciare? valorile sunt convingeri baze ale indivizilor, surse motivaţionale şi ale standardelor individuale de performanţă într-un anumit domeniu. accentul este de dorit să se pună pe relaţia dintre valori şi alegerile pe care le facem nu pe „valoarea valorii”. (A. Băban, 2003)

refl ectaţi! „Afaceri, afaceri medicale/ sanitare”

1. ierarhizează din valorile următoare, 10 valori, cele pe care le consideri principii de acţiune în viaţa personală şi profesională: • prietenie• dragoste• libertate• independenţă• fericire• distracţie• toleranţă• credinţă• familie• bani

• muncă• şcoală• condiţie fi zică• joc• carieră• sinceritate• adevăr• plăcere• altruism• performanţă

2. creaţi un text, care să exprime ceea ce credeţi voi despre o persoană de afaceri de succes, pornind de la următoarele cuvinte: „câmp”, „adrenalină”, „ochi”, „strategie”, „condescendenţă”, „respect”, „euro”.3. aveţi idei de afaceri în domeniul medical/ sanitar. Felicitări! Dezvoltaţi un plan de afaceri (business plan) după schema de mai jos: • introducere• Descrierea fi rmei/afacerii• echipa şi managementul companiei• Prezentare produse şi/sau servicii• analiza pieţei• obiective• Strategia fi rmei/afacerii și implementarea ei• informaţii fi nanciare• observaţii/ documente4. realizaţi o grilă de interviu care să cuprindă 20 de întrebări pentru un bărbat/ o femeie de afaceri din domeniul medical/ sanitar cunoscut(ă) din românia sau din lume.

OAMGMAMROIPOSDRU

44

9. managementul diversităţii în carieră. Discriminarea de gen

nu uitaţi să căutaţi un loc de muncă unde se practică managementul diversităţii, persoane cu nevoi diferite exprimate prin diferenţe de gen, etnie, religie, persoane cu dizabilităţi, etc. Cultu-ra organizaţională inclusivă este esenţială pentru o organizaţie care învaţă şi care asigură suport nevoilor reale ale angajaţilor.

acceptarea şi înţelegerea diversităţii este un semn că instituţiei/ fi rmei îi pasă, astfel organizaţia este ancorată în realitatea unde-şi desfăşoară activitatea. acest aspect are consecinţe pozitive în relaţia cu clienţii, cărora le sunt destinate serviciile, produsele, etc. în acest mod, clienţii devin mai fi deli acestor tipuri de companii, care nu discriminează şi iau în considerare nevoile celorlalţi. eliminarea prejudecăţilor şi stereotipurilor managementului infl uenţează productivitatea muncii angajaţilor. discriminarea de gen este un obstacol în calea competenţelor şi performanţelor.

„legea sancţionează comportamentele discriminatorii. firmele au obligaţia de a se asigura că astfel de comportamente nu sunt tolerate la locul de muncă, în caz contrar angajându-se răspunderea celor vinovaţi. articolul 11 din legea nr.202/2002 prevede obligaţia angajatorilor de a prevedea, în regulamentele de ordine interioară, sancţiuni pentru angajaţii care discriminează la locul de muncă între femei şi bărbaţi şi de a asigura informarea angajaţilor privind conţinutul faptelor de discriminare interzise prin lege. acest tip de acţiune din partea angajatorilor ar trebui să acopere şi celelalte criterii de discriminare (etnie, naţionalitate, limbă, religie, orientare sexuală, dizabilitate, statut social, categorie defavorizată etc).

de exemplu, există situaţii în care deşi se impun la angajare condiţii ce prezintă un caracter discriminatoriu acestea nu sunt sancţionate ca discriminare. sunt acele condiţii care se cer datorită naturii postului şi contextului în care se desfăşoară respectiva activitate. ele trebuie să fi e justifi cate de un scop legitim, iar metodele de atingere a acelui scop să fi e adecvate şi necesare. • impunerea condiţiei sexului feminin la angajarea pe postul de psiholog sau asistent medical în

cadrul unui centru ce oferă adăpost pentru femeile victime ale violenţei domestice sau pentru un post de gardian într-o secţie a unei închisori pentru femei.

• impunerea unei limite maxime de vârstă la angajare pe postul de pilot de avion. • nu reprezintă o cerinţă profesională angajarea numai a femeilor de până în vârsta de 40 de ani

pe postul de secretară.” (Iustina Ionescu, 2007)

De ce este importantă promovarea diversităţii de către angajatori? • „Joacă corect! manifestă fair play!” orice comportament care discriminează pe celălalt este

inconsistent cu valorile fundamentale.• în managementul diversităţii se vorbeşte despre câştigarea avantajului competitiv pe piaţa

muncii. „dacă vei dovedi că poţi „conduce” diversitatea echipei, atunci vei avea succes în munca prestată!”

pentru a sparge barierele unei comunicări inefi ciente de tip discriminativ la locul de muncă între femei şi bărbaţi şi a promova egalitatea de gen trebuie în primul rând reconsiderate prejudecăţile şi stereotipurile existente.

OAMGMAMROIPOSDRU

45

se spune că femeile…• vorbesc mult şi prost, nu pot urmări un fi r logic, au tendinţa de a bârfi • sunt mai analitice în conversaţie, mai intuitive• în public, se intimidează, nu-şi pot depăşi emoţiile• fac afi rmaţii lipsite de credibilitate, dacă nu sunt însoţite şi de probe doveditoare• au o expresivitate nonverbală şi paraverbală mai sugestive• nu ştiu să spună bancuri şi nu fac faţă cuvintelor jignitoare

se spune că bărbaţii…• argumentează ceea ce afi rmă, nu se pierd în amănunte, sunt mai discreţi• sunt mai sintetici, la obiect• nu-şi exteriorizează emoţiile, sunt mai curajoşi• cuvântul unui bărbat cântăreşte mai greu decât al unei femei• modul ofi cial de adresare este la genul masculin• nomenclatorul meseriilor are forme la masculin în mod preferenţial

abilităţile de comunicare nediscriminative se dezvoltă în cadrul echipei, se exersează prin: cunoaşterea de sine, conştientizarea nevoilor celuilalt, ascultarea activă, exprimarea emoţiilor şi sentimentelor, acordarea de feed-back, a putea să spui nu, asertivitatea, limbajul responsabilităţii, arta de a rezolva confl ictele, astfel încât să conducă la diminuarea difi cultăţilor de adaptare socială, la acceptarea diferenţelor de gen, ca semn de bogăţie umană.

de asemenea, se afi mă că există stereotipuri legate de tipuri de discurs susţinute de femei şi de bărbaţi, astfel că: discursul masculin este caracterizat prin: putere de argumentare, concentrare logică, raţionamente consistente şi argumentate, asociat cu viaţa publică, în timp ce, discursul feminin este mai degrabă specifi c vieţii private, predominant fi ind limbajul emoţiilor. (Otilia Dragomir, 2002)

doi specialişti în studii de gen de la o universitate din Washington dC au întrebat 1100 de copii, cum ar fi viaţa lor dacă a doua zi ar aparţine celuilalt gen? rezultatele au confi rmat stereotipurile:• 42% dintre fete considerau ca fi ind pozitiv să fi i băiat: s-ar simţi mai sigure, şi-ar face mai puţine

griji legate de ceea ce cred ceilalţi despre ele, ar fi tratate cu mai mult respect şi ar avea şanse mai mari să câştige mai mulţi bani din slujbe mai bune.

• 95% dintre băieţi consideră că nu este nici un avantaj să fi i fată. băieţii citau cel mai frecvent lipsa de oportunităţi de implicare în sport.

• Cei 5% dintre băieţii care apreciau ca pozitiv să fi i fată ofereau motive de tipul: mai puţine pedepse, note mai bune, nu plătesc la întâlniri şi nu sunt rănite în timpul bătăilor. de asemenea, că fetele pot plânge sau fl irta pentru a ieşi dintr-un bucluc.

• 16% dintre băieţi au declarat că s-ar sinucide mai bine decât să fi e fete.

o concluzie ar putea fi cea că este încă mult de lucru pentru ca femeile şi bărbaţii să-şi coştientizeze fi ecare oportunităţile sociale, de studiu sau de carieră. de aceea este important ca managerii să sprijine angajaţii în a conştientiza faptul că sunt valorizaţi la locul de muncă. este important ca toţi angajaţii să se simtă incluşi şi valorizaţi, ceea ce înseamnă ca toată echipa să-şi concentreze eforturile spre atingerea rezultatelor. managerii au responsabilitatea să ajute la stabilirea unui climat în care angajaţii să ştie că echitatea reprezintă o prioritate importantă.

OAMGMAMROIPOSDRU

46

Ştiaţi că? „Persoanele cu dizabilităţi sunt abuzate şi discreditate permanent în fi ecare ţară din lume şi doar o mică parte din ele benefi ciază de educaţie sau reabilitare şi acces pe piaţa muncii.” (consiliul europei)

femeile încă întâlnesc mai multe obstacole decât bărbaţii în privinţa: accesului la educaţie şi califi cării profesionale, recunoaşterii abilităţilor în sistemul medical/ sanitar (în managementul sanitar), găsirii unui loc de muncă.

printre factorii favorizanţi în “promovarea” discriminării enumerăm: • lipsa educaţiei în domeniu• lipsa abilităţilor de comunicare• inexistenţa toleranţei• inexistenţa unei politici de incluziune socială de gen• experienţe familiale şi sociale limitate la activităţi şi interese specifi c “feminine” sau specifi c

“masculine”• adoptarea rolurilor tradiţionale de gen• imaginea femeii/bărbatului promovată prin mesajele din mass media• modelele tradiţionale din materialele educaţionale• modelele tradiţionale în practicarea meseriilor din domeniul sanitar, de exemplu, în domeniul

asistenţei medicale este necesar să fi e angajate femei, sau ca baby sitter.

trebuie înlăturate barierele din calea comunicării efi ciente, atât cele de mediu, cât şi cele personale, în ceea ce priveşte reducerea discriminării: folosirea limbajului de tip sexist, aprecierea mesajelor care discriminează, fi lozofi a managerială (managerii nu încurajează o politică de comu-nicare transparentă), niveluri multiple în ierarhia organizaţională, comunicarea disfuncţională între un superior şi un subaltern (bărbat- femeie), folosirea unor terminologii specifi ce/ nefamiliare, cadrul de referinţă al fi ecărei persoane credinţe, valori, prejudecăţi (politice, etice, religioase, sexuale, rasiste, de stil de viaţă), percepţia selectivă (tendinţa de a elimina aprecierile negative şi a le accentua pe cele pozitive, referitor la propria persoana). unele bariere ţin de emiţător şi se referă la folosirea necorespunzătoare a tonului/ expresiei feţei, nestăpânirea emoţiilor, folosirea unui canal nepotrivit de comunicare, nesiguranţa asupra conţinutului mesajului, când este vorba despre incluziune. barierele sunt reprezentate de stereotipie, mituri, prejudecăţi (percepţie alterată, din cauza unei opinii preexistente), ignorarea informaţiilor în dezacord cu punctul propriu de vedere, subiectivism.

persoanele discriminate nu se pot angaja în diferite companii din cauza politicilor de recrutare şi selecţie inaccesibile. Cercetări la nivelul fi rmelor europene, arată că unii angajatori adoptă o atitu-dine pozitivă faţă de persoanele discriminate, nu numai din motive etice, ci şi din motive de avantaje fi nanciare: minimizarea unor riscuri fi nanciare, productivitate şi efi cienţă care decurg din atractivi-tatea pe care o prezintă afacerea pe piaţă.

Ştiaţi că? În italia, există politici şi proceduri de combaterea disciminării angajării bărbaţilor pe piaţa muncii în domeniul sanitar? astfel a existat o puternică tendinţă, aplicată în mod practic prin anunţuri de angajare a bărbaţilor în domeniul sanitar în posturi precum asistent medical, unde românia a avut o contribuţie importantă.

OAMGMAMROIPOSDRU

47

în românia, unde piaţa este în dezvoltare şi mediul de afaceri nu şi-a rezolvat încă problemele strict legate de performanţa economică, integrarea persoanelor cu dizabilităţi nu reprezintă încă o prioritate. în schimb, au apărut iniţiative ale organizaţiilor non-guvernamentale care promovează o atitudine pozitivă a angajatorilor faţă de angajarea persoanelor cu dizabilităţi. (www.euroactiv.ro/uniunea-europeană/articles)

în escaladarea miturilor şi defi cienţelor de comunicare din perspectiva managementului diversităţii, propunem câteva metode de depăşire a barierelor din calea comunicării efi ciente:• atât receptorul, cât şi emiţătorul, să fi e siguri că mesajul în cauză benefi ciază de toată atenţia• o politică managerială care să încurajeze comunicarea şi să promoveze incluziunea socială şi

educaţională• reducerea numărului de niveluri ierarhice prin care se comunică mesajul• utilizarea mai multor canale de comunicare• empatia

OAMGMAMROIPOSDRU

48

10. autocunoaşterea şi motivarea angajaţilor

în fi ecare zi, omul se construieşte pe sine. din experienţele trăite, din succesele şi eşecurile obţinute, învaţă din interacţiunile cu ceilalţi şi participă la învăţarea celorlalţi despre ei. Cunoaşterea de sine se dezvoltă o dată cu vârsta. Şi totuşi niciodată nu putem afi rma că ne cunoaştem sufi -cient. aceasta înseamnă că procesul autocunoaşterii durează practic pe tot parcursul vieţii. orice persoană are anumite calităţi, aptitudini, abilităţi şi deprinderi. pentru mulţi indivizi este difi cil să le recunoască, să vorbească despre ele, să le pună în valoare sau să-şi construiască proiecte de viaţă bazându-se pe aceste resurse personale. se ştie faptul că identitatea se formează progresiv, de-a lungul vieţii, pe măsura organizării şi a structurării informaţiilor despre sine.

imaginea de sine reprezintă părerea pe care o avem despre noi şi este rezultanta a altor două aspecte de evaluare: imaginea mea despre mine + imaginea altora despre mine. “imaginea de sine este unifi carea într-o totalitate a rezultatelor autocunoaşterii, a relaţionării cu alţii şi a trăirii eveni-mentelor autobiografi ce semnifi cative care au relevat calităţile şi defectele pe care le are fi ecare cu privire la eul fi zic sau material, eul spiritual şi eul social.” (M. Zlate, 2005)

imaginea fi ecăruia dintre noi se formează în „oglinda” celorlalţi, felul cum ceilalţi ne percep şi comunică cu noi şi despre noi. aprecierile celorlalţi faţă de noi ne infl uenţează şi ne formează propria imagine în ochii noştri.

Refl ectaţi!

„Dacă nu ştii să pierzi, nu vei ştii niciodată să câştigi. Dacă nu ştii asta, n-ar trebui să joci. Dacă nu înveţi, nu vei ajunge nicăieri. Absolut nicăieri. Nu există scurtături, nu te amăgi singur. Este OK să greşeşti.

…M-a crescut să fi u puternic, tare şi independent. Ceea ce contează cel mai mult este procesul tău de gândire. Procesul te ajută să te apropii mai mult de zonele mai închise ale nuanţelor de gri. Răspunsurile nu sunt numai în alb şi negru. Adeseori, mirosul, sentimentul, atingerea sunt mult mai importante. Dacă stăm să aşteptăm răspunsul perfect, viaţa va trece pe lângă noi. Comparativ cu mulţi dintre colegii mei, eu eram extravertit, îmi plăceau mai mult oamenii decât cărţile şi sportul mai mult decât descoperirile ştiinţifi ce. Faptul că mă considera diferit şi special, mi-a făcut o puternică impresie.”

(Jack Welch, Jack, dintr-o bucată, Autobiografi a celui mai admirat manager, Capitolul 1. Construind încrederea în sine, 2008)

Concepţia despre sine se referă succint la percepţia personală şi percepţia celorlalţi despre sine. eul cognitiv, eul fi zic, eul social, eul profesional, eul emoţional, eul spiritual sunt componente importante ale abordării procesului cunoaşterii de sine şi imaginii de sine, care durează, practic, toată viaţa. succesele şi eşecurile trăite, interacţiunile cu ceilalţi, manifestarea calităţilor, caracteristicilor, valo-rilor, resurselor, intereselor, abilităţilor, competenţelor, atitudinilor, etc. reprezintă oportunităţi pentru cunoaştere şi autocunoaştere, pentru construirea propriei identităţi, a încrederii în sine, ca „miez” pentru asigurarea succesului în carieră şi în viaţă.

OAMGMAMROIPOSDRU

49

în organizaţiile medicale/ sanitare, sarcina departamentului/ diviziei de formare şi dezvoltare profesională este de: • a atribui responsabilităţi şi sarcini precise şi clare• a încuraja iniţiativele• a lăuda succesele, chiar şi pe cele mai mărunte sau nesemnifi cative• a informa cu privire la consecinţele pozitive şi negative ale deciziilor• a învăţa angajaţii să comunice ce simt, ce doresc, ce gândesc, ce nevoi au• a-i asigura de suportul necesar, de acceptarea necondiţionată• a-i ajuta în efortul lor de autocunoaştere, a-i sprijini în identifi carea calităţilor personale, a resurse-

lor şi a oportunităţilor

specialiştii au identifi cat o serie de valori şi atitudini care fac parte din tabloul imaginii de sine: empatie, comunicare deschisă,ascultare activă,conştientizarea şi eliminarea prejudecăţilor, interes autentic şi egal pentru angajaţi, respect pentru toţi angajaţii, disponibilitate pentru învăţarea continuă, creativitate.

caracteristicile personale relevante pentru carieră se concretizeză în interese, valori personale, aptitudini şi personalitatea ca element integrator. (A. Băban, 2003)• interesele reprezintă preferinţele cristalizate ale unei persoane pentru anumite domenii de

cunoştinţe sau de activitate. acestea reprezintă factori motivaţionali esenţiali în alegerea carierei, de aceea este foarte importantă investigarea lor în trasarea planului individual de carieră. Cea mai simplă modalitate de a grupa şi identifi ca tipurile de interese este modelul hexagonal propus de J. Holland. acesta cuprinde următoarele tipuri de interese: realiste (tendinţă spre activităţi care presupun manipularea obiectelor şi instrumentelor), investigative (atracţie pentru activităţi de cercetare, investigare în cele mai diverse domenii), artistice (înclinaţie spre activităţile care presupun o rezolvare creativă şi oferă posibilitatea de autoexprimare), sociale (orientarea spre activităţi care necesită relaţionare interpersonală), antreprenoriale (preferinţă pentru activităţi care permit iniţiativă şi coordonare a propriei activităţi sau a unui grup), convenţionale (preferinţă pentru activităţi ordonate şi sistematice într-un cadru bine organizat).

• Valorile reprezintă convingeri bazale ale unei persoane, care descriu ceea ce este important în viaţă, în muncă, în relaţionarea cu ceilalţi. alături de interese, acestea sunt etaloane prin care persoanele se raportează la oportunităţile de carieră. dacă valorile legate de muncă (securitate, câştig, statut, realizare apreciere, putere etc.) sunt concordante cu valorile personale, atunci ele vor ghida persoana în alegerea carierei (dacă omul are ca valoare personală securitatea, el va căuta cu preponderenţă medii de muncă care să-i ofere securitate).

• aptitudinile reprezintă ansamblul de însuşiri care diferenţiază oamenii între ei în ceea ce priveşte maniera de desfăşurare a diferitelor activităţi şi mai ales în ceea ce priveşte randamentul calitativ şi cantitativ al acestora. acestea stau la baza performanţelor în muncă şi asigură parcurgerea cu succes a diverselor forme de pregătire academică şi profesională. putem considera că avem aptitudini pentru un domeniu dacă reuşim să ne însuşim cu uşurinţă cunoştinţele şi să ne formăm mai repede deprinderile specifi ce, dacă obţinem rezultate mai bune decât ceilalţi, dacă putem să ne implicăm în activitatea respectivă un timp mai îndelungat, fără să obosim. pentru conştientizarea aptitudinilor este important să acordăm atenţie opiniilor celor care ne cunosc. unii oameni reuşesc să obţină rezultate bune într-o activitate chiar dacă nu au aptitudini deosebite. unele aptitudini mai slab dezvoltate pot fi compensate prin alte aptitudini sau prin ambiţie, perseverenţă.

OAMGMAMROIPOSDRU

50

• personalitatea reprezintă modul unic de a gândi, a simţi, a acţiona, a relaţiona al unei per-soane. Cercetările nu au confi rmat relaţia directă dintre anumite caracteristici de personalitate şi ocupaţii. mediile educaţionale sau de muncă acceptă o diversitate de tipuri de personalitate, per-soane cu caracteristici de personalitate similare pot obţine performanţe bune în ocupaţii diferite, aşa cum persoane cu caracteristici diferite pot să prefere aceeaşi ocupaţie sau ocupaţii similare.

exersaţi „eu, o pagină de ziar”

Deschideţi o discuţie printr-un scurt brainstorming despre ce este un ziar. Notaţi toate ideile pe fl ipchart. care este utilitatea unui ziar? care este ziarul favorit? ce pagini preferaţi să citiţi, ce articole din domeniul medical/ sanitar? unde căutaţi oferte de locuri de muncă sau noi tendinţe în domeniul în care lucraţi?

Fiecare primeşte câte o pagină de ziar şi coli de hârtie de dimeniuni diferite pe care să scrie articole de prezentare despre ei înşişi: interese, valori, aptitudini, abilităţi, personalitate. le vor lipi, apoi, pe pagina de ziar primită, aşa cum ar dori să fi e dată la tipar. este, în mod practic, matricea paginii. Se vor afi şa toate ziarele pe un perete şi se vor citi, după metoda turul galeriei. Subliniaţi, unicitatea şi ineditul prezentărilor, care derivă, în mod evident din personalitatea fi ecăruia.

Variante • eu, o pagină dintr-o carte• capitolele importante din viaţa mea• Prezentare într-o scrisoare despre „cine sunt eu?”

la ce vă ajută aceste incursiuni în eul personal? care este impactul asupra dezvoltării carierei?

în strânsă legătură cu autocunoaşterea se afl ă imaginea de sine, încrederea în sine (engl. „self- confi dence”) şi stima de sine (engl. „self- esteem”), dimensiuni fundamentale pentru orice fi inţă umană. se referă la abilitatea de a gândi şi a simţi pozitiv despre sine, sau, altfel spus, cât de “buni” ne considerăm în raport cu pretenţiile noastre şi cu ceilalţi. o stimă de sine pozitivă şi realistă dezvoltă capacitatea de a lua decizii responsabile, de a comunica efi cient şi abilitatea de a face faţă presiunii grupului. stima de sine se bazează pe încrederea în sine, defi nită de specialişti ca un reper, un „stâlp de susţinere şi motivare” a acţiunilor noastre. ele se afl ă în strânsă interdependenţă, „hrănindu-se” una pe cealaltă.

experienţele din timpul copilăriei au un rol esenţial în dezvoltarea imaginii de sine. astfel, succesele şi eşecurile din copilărie precum şi modalităţile de reacţie a copilului la acestea definesc imaginea pe care o are copilul despre el şi mai târziu, adulţii despre propria persoană. o persoană care are stimă de sine ilustrează atitudinea de bază: eu sunt oK - tu eşti oK. stima de sine este decisivă pentru a scoate la iveală ceea ce este mai bun în tine sau în ceilalţi. stima de sine nu este constantă. ea este infl uenţată de succesele şi eşecurile din viaţă. poţi să lucrezi permanent asupra stimei de sine. vei dobândi stima de sine, dacă vei învăţa să te priveşti pe tine însuţi/însăţi pozitiv, să te placi şi să înveţi să-ţi vezi şi să-ţi apreciezi punctele tari. dacă faci acest efort, acesta va fi apreciat de ceilalţi, iar tu poţi fi mândru de tine. dacă nu ai stimă de sine, nu vei fi capabil să-i faci pe alţii să aibă stimă de sine. de asemenea, omul care capătă încredere în el, capătă încrederea celorlalţi.

OAMGMAMROIPOSDRU

51

Când stima de sine este ridicată, optimă, sau când te simţi oK cu tine, ai anumite sentimente şi experienţe pozitive:• fericire şi optimism;• sentimentul succesului;• energie şi performanţă la un nivel înalt;• interesul pentru noi provocări – încredere în viitor;• încredere în sine şi în ceilalţi;• comunicare efi cientă;• implicare şi simţul responsabilităţii.

de asemenea, încrederea în sine te ajută să: reprezinţi ceva pentru sine, reprezinţi ceva pentru ceilalţi, obţii rezultate, îi inspiri pe cei din jur, vezi şi să foloseşti posibilităţile ce ţi se oferă, stabileşti obiective, afi rmi punctele de vedere fără teama de a greşi, trăieşti din plin în prezent.

atunci când stima de sine este scăzută, când nu te simţi oK, manifeşti o serie de experienţe şi sentimente negative:• inadecvare;• frustrare şi dezamăgire;• rivalitate şi neîncredere;• nivel scăzut al energiei şi al performanţelor;• sentimentul de vinovăţie;• teama de viitor;• Confl icte cu sine şi cu ceilalţi.

Cu cât este mai scăzută stima de sine, cu atât mai probabil este ca tu să:• vezi probleme peste tot;• distrugi relaţiile cu alte persoane;• te pui în imposibilitatea de a obţine rezultate;• nu comunici cu ceilalţi;• distrugi prezentul şi din această cauză îţi distrugi viaţa.

lista de mai jos te poate ajuta să devii conştient de comportamentul tău şi te va inspira să arăţi un comportament oK şi să eviţi comportamentul care nu este oK.

oamenii care se simt oK îşi asumă responsabilitatea pentru vieţile lor şi caută să creeze o viaţă bună pentru ei şi pentru ceilalţi. ei/ele:• trăiesc în prezent fără să se simtă vinovaţi sau să se teamă;• văd problemele ca pe provocări;• îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe;• sunt toleranţi;• se adaptează uşor la noile situaţii;• se bucură sincer de succesele celorlalţi;• sunt orientaţi către viitor şi fac tot ce pot;• au iniţiative;• Comunică cu plăcere;• sunt buni şi îi ajută pe alţii; • sunt controlaţi de propriile convingeri;

OAMGMAMROIPOSDRU

52

• schimbă regulile, deciziile şi principiile atunci când e cazul;• admit şi învaţă din propriile greşeli;• îi corectează pe ceilalţi fără să-i rănească;• nu se etichetează pe sine sau pe ceilalţi;• sunt cooperanţi;• au cerinţe înalte faţă de sine şi faţă de ceilalţi,• nu-i învinovăţesc pe ceilalţi;• sunt centraţi pe propriul succes şi nu pe eşecurile celorlalţi;• au abilitatea de a face ceea ce este mai bine;• nu se tem de competiţie;• îşi dezvoltă propriile capacităţi şi abilităţi;• au întotdeauna ceva drăguţ de spus despre ceilalţi.

oamenii care nu se simt oK se lasă duşi de curent şi se simt victimele celor din jur, nu îşi asumă responsabilitatea. ei/ele:• trăiesc în concordanţă cu ceea ce cred ceilalţi despre ei; • Cred că nu pot să-şi infl uenţeze propria dezvoltare;• se tem de provocări;• sunt controlaţi de reguli, principii şi înclinaţii;• adesea joacă rolul martirului sau al victimei;• Controlează totul şi fac adeseori abuz de putere;• adesea sunt invidioşi;• merg pe căile bătătorite;• adesea se critică pe ei înşişi şi pe ceilalţi;• se simt vinovaţi şi îi învinovăţesc pe ceilalţi;• evită să acţioneze de teamă să nu fi e criticaţi;• le este teamă de viitor;• adesea vorbesc despre vremurile bune de altădată;• încearcă să profi te de ceilalţi;• nu acceptă greşelile celorlalţi;• au întotdeauna explicaţii pentru propriile greşeli;• fură ideile altora;• sunt maliţioşi;• fac promisiuni fără a se ţine de cuvânt;• se mint pe sine şi pe ceilalţi;• ascund informaţii;• vorbesc despre ceilalţi, în loc să vorbească despre ei înşişi.

libertăţile şi interdicţiile fac parte din scenariile noastre de viaţă. ne vom comporta, mai ales în situaţiile difi cile (situaţiile de criză) conform „ordinelor” primite în copilăria timpurie. ordinele sunt numite şi „Şoferi” sau comportamente pre-formate. aceşti “Şoferi” ne ajută să ştim când să ne oprim sau să continuăm ceva.

OAMGMAMROIPOSDRU

53

„Şofer” sentiment alternativăFii perfect! vinovăţie organizare. o mai bună viziune şi, în acelaşi timp, un

simţ al detaliilor.Fii puternic! dominare încredere în sine. Cred în mine şi în abilităţile mele.

Vrei să placi altora! inferioritate flexibilitate. a se adapta rapid.controlează-te! teama de eşec perseverenţa. eu pot lucra din greu şi cu tenacitate.

grăbeşte-te! oboseală efi cienţă. pot să fac multe, în timp scurt. analiza tranzacţională este o teorie a personalităţii umane dedicată dezvoltării şi schimbării personale, răspândită şi „inventată” de eric berne (1910-1970). poate fi folosită în vânzări, negocieri, consiliere, comunicare în organizaţii, educaţie, consiliere în management, prin analiza tranzacţiilor în comunicare a stărilor de părinte, adult şi Copil.

analiza tranzacţională include teorii despre: dezvoltarea personalităţii, structura şi procesul de comunicare, relaţiile umane şi metodele referitoare la analiza şi rolurile unei persoane. at foloseşte patru modele pentru a înţelege intenţiile şi acţiunile umane:• analiza structurală: a înţelege ce se întâmplă cu o persoană, a înţelege cum poate fi folosită

structura interioară a unei persoane în situaţii de comunicare;• analiza tranzacţională: a înţelege ce se întâmplă cu două sau mai multe persoane atunci când

acestea comunică, care sunt tranzacţiile, limbajul corporal, comunicarea efi cientă/inefi cientă;• analiza rolului: a înţelege rolul pe care fi ecare îl joacă, timpul, nevoile psihologice;• analiza scenariului de viaţă: a înţelege schema de viaţă pe care o persoană o urmează,

scenariul vieţii (interdicţii şi libertăţi). într-o manieră pragmatică, at dezvoltă capacitatea intelectuală şi emoţională a omului de a se înţelege pe sine, pe ceilalţi şi de a comunica persuasiv. practic, at oferă o cale simplă de a răspunde unor întrebări precum:• Cine sunt eu ? Cum comunic cu ceilalţi ?• de ce mă comport sau comunic aşa, şi nu altfel ?• Care este originea comportamentelor mele ?• Cum am ajuns aici ?• Ce aş putea să fac pentru a dobândi psihologia învingătorului ? răspunsurile permit conştientizarea unor istorii personale. totodată, at este o teorie a comunicării cu ceilalţi (interpersonale) şi cu noi înşine (intrapersonale). ameliorează relaţiile cu ceilalţi şi descifrează ceea ce cred despre mine. personalitatea noastră cuprinde diferite ipostaze ale eului sau „măşti”. pur şi simplu, mai locuieşte cineva sub umbrela propriei noastre personalităţi. diverşi oameni din viaţa noastră întâlnesc diferite expresii ale personalităţii noastre. putem fi autoritari la serviciu şi obedienţi acasă cu partenerul de viaţă şi părinte tandru cu propriul copil. eric berne formulează conceptul de stări ale eului. aceste stări coexistă în noi permanent, dar fi ecare se manifestă ca o stare de spirit şi o înfăţişare distinctă şi observabilă a personalităţii.

părinte

adult

Copil

eul

OAMGMAMROIPOSDRU

54

Stările eului1. eul copil• Cuprinde înclinaţiile spre plăcere, joc, libertate, egoism, creativitate, curiozitate, invidie,

agresivitate, prin înregistrarea interioară a emoţiilor şi a comportamentelor de răspuns la evenimentele exterioare, învăţate în copilărie.

• de-a lungul vieţii, starea de copil rămâne ipostaza în care persoana resimte emoţiile, plăcerile, satisfacţiile, neplăcerile, temerile, anxietăţile, furia. de fapt, persoana repetă comportamente ex-ersate în copilărie, indiferent că sunt sau nu adecvate împrejurărilor. percepe lumea înconjurătoare prin ceea ce simte, şi nu prin ceea ce gândeşte.

• Cuprinde comportamentele tipice: râde, plânge, face mutre, dansează, se întristează, are preferinţe, descompune mecanisme, inventează, se joacă, mâzgăleşte, bate din picior, se înfurie…, iar cuvintele cheie sunt: doresc, îmi place.

copilul adaptat copilul rebel copilul creativ/“micul profesor”

copilul Spontan

• este copilul docil, supus şi care se comportă întotdeau-na în funcţie de aşteptările celor care îl înconjoară

• se supune şi execută ordinele primite

• acceptă regulile grupului, liniştit şi rezervat

• este caracterizat printr-o serie de manifestări nega-tive şi polemice: agresivitate, dorinţa de a fi în centrul atenţiei spunând “nu”, opoziţia nediscriminată

• se arată curios de a şti, a înţelege şi încearcă să rezolve toate problemele care apar

• este sediul creativităţii şi al invenţiei

• are încredere în propria capacitate, mereu convins că a găsit soluţia cea mai bună

• este expresia entuziasmului, a mâniei, a fricii, a descurajării

• manifestă dorinţe, nevoi, satisfacţii, insatisfacţii

“scuză-mă dacă te de-ranjez, ţi-am adus ceea ce vrei”; “aş prefera un ceai, dar dacă nu se poate, nu este atât de important”; “îmi pare rău! s-ar putea...”

„acum n-am chef!”, “n-am nevoie de tine, pot reuşi şi singur!”, „lasă-mă în pace!”

“mi-a venit o idee extraordinară!” “Cine ştie cum funcţionează, am chef să-l demon-tez!”, “dacă faci aşa o să reuşeşti, fără îndoială!”

„bate câmpii!”, „diseară nu am chef să merg la job...”, „mi-e foame, cumpără-mi o prăjitură!”

, 2. eul adult • este ipostaza comportamentului realist, logic şi raţional, în care gândirea analitică este branşată

la realitatea concretă. pune întrebări, interpretează datele obţinute din explorarea realităţii, prin încercare şi eroare, testare, concluzionare şi luare de decizii. are o atitudine curioasă, manifestă gesturi deschise, hotărâte, dezinvolte şi neutre. voce clară şi calmă şi nu este tulburat de emoţii, deşi le analizează.

• Comportamentele tipice: caută, învaţă, analizează, se informează, comunică, rezolvă probleme, cercetează, ia decizii, calculează.

• Cuvinte cheie: cine?, ce?, când?, cum? eul adult reprezintă un echilibru între eul Copil şi eul părinte.

OAMGMAMROIPOSDRU

55

3. eul Părinte• pe parcursul vieţii o persoană socializează, asimilează norme, valori, judecăţi despre oameni

şi lucruri încă din copilăria timpurie. figurile parentale (mamă, tată, fraţi, surori, bunici, rude, profesori, şefi etc.) ne învaţă ce este binele şi răul, ce este permis sau interzis. vocile parentale sunt interiorizate şi devin autorităţi şi „mentalităţi” la care căutăm sprijin toată viaţa şi care induc interdicţii, valori, prejudecăţi.

• domină, dă sfaturi, ordonă, critică, condamnă, este autoritar, impune, judecă pe ceilalţi, loveşte cu pumnul în masă, încruntă sprâncenele, agită degetul arătător, vorbeşte cu o voce autoritară, dar şi gata să protejeze, să ajute, să încurajeze, să alinte, să laude. Cuvinte cheie: trebuie să respectăm cerinţele, regulile, normele, valorile

Părintele Normativ (critic) Părintele Hrănitor (Suportiv)

• conduce, dictează, impune, critică, emite principii, devalorizează, judecă, sau agresează, într-o manieră autoritară

• are aspecte pozitive, în situaţiile în care se impune folosirea autorităţii, şi negative, legat de latura critică, de folosirea reproşurilor, sau de devalorizare.

• grijă şi atenţie pentru ceilalţi• se oferă sprijin, ajutor, soluţii, există disponi-

bilitate şi susţinere pentru ceilalţi, înţelegere, o doză excesivă de protecţie, câteodată

supradimensionarea oricărui tip de eu poate conduce la comportamente dezadaptative. Cel mai bine ar fi ca cele trei stări ale eului să se afl e în echilibru şi să „accesăm” eul potrivit în funcţie de situaţiile existente, pentru că nici una dintre ele nu este mai bună sau mai importantă decât celelalte două. educaţia din familie sau din şcoală reprezintă baza dezvoltării celor trei stări ale eului. de exemplu, o educaţie focalizată excesiv pe respectarea regulilor, va supradimensiona eul de părinte în detrimentul celorlalte, după cum o educaţie prea democratică, va exacerba eul de Copil.

analiza tranzacţiilor. în at, comunicarea este compusă din unităţi simple de comunicare, numite tranzacţii. o tranzacţie constă dintr-un singur stimul şi un singur răspuns, verbal sau non-verbal. în analiza tranzacţiilor se explică ce se întâmplă în procesul comunicării, pornind de la cele trei stări descrise mai sus. toate tipurile de comunicare nu sunt altceva decât o serie de negocieri (tranzacţii). Comunicarea pozitivă între două sau mai multe persoane necesită o comunicare paralelă între structuri. Când comunicarea este încrucişată (de exemplu comunicarea dintre eul de părinte şi eul de Copil), atunci comunicarea întâmpină difi cultăţi, se blochează. tranzacţiile paralele sunt răspunsul pentru o comunicare efi cientă.

Tipuri de comportamente în analiza tranzacţională şi atitudinea faţă de viaţă

tip 1: eu sunt oK. tu eşti oK

tip 2: eu sunt oK. tu nu eşti oK

tip 3: eu nu sunt oK. tu eşti oK

tip 4: eu nu sunt oK. tu nu eşti oK

OAMGMAMROIPOSDRU

56

De ce muncesc oamenii? • utilitatea sau munca în sine• satisfacţia rezultatelor obţinute• recunoaşterea meritelor• deţinerea de responsabilităţi• creşterea şi dezvoltarea personală• obţinerea pachetului salarial• relaţiile personale la locul de muncă• condiţiile de muncă şi siguranţa muncii• modalităţile de supervizare şi control• aşteptările pentru anumite rezultate

tranziţia spre o lume nouă, spre noi metode de producţie, impune voinţa şi abilitatea angajaţilor să urmeze acest tip de dezvoltare. fiecare angajat(ă) are ocazia de a descoperi domenii ale dezvoltării personale pentru benefi ciul propriu, pentru cel al colegilor şi pentru al companiei.

Refl ectaţi!

“Una dintre extraordinarele surse de satisfacţie profesională este simplul mulţumesc primit de la pacienţi, furnizori sau personalul de conducere (staff management). Mă ajută să merg înainte, mai departe zilele următoare. Ea spune că în aceste vremuri economice lipsite de siguranţă, reuşeşte să transforme jobul pe care-l practică din ceva stresant într-o activitate distractivă şi plină de provocări. (Jane Hummer, Clinica ambulatorie)”

www.aaacn.org, Kitty Shulman, 2009, Real Nurses issues solutions

valorile ca şi interesele infl uenţează motivele, ele sunt grile prin care oamenii fac alegeri în diferite domenii, de aceea este foarte importantă cristalizarea şi conştientizarea lor. pot fi identifi cate mai multe tipuri de valori, astfel , m. Katz (1993) a identifi cat 10 valori de bază legate de muncă: 1. venit ridicat2. prestigiu3. independenţă4. a ajuta pe ceilalţi5. siguranţă6. diversitate7. Conducere8. a face munca dorită9. timp liber10. angajare imediată (apud M. Jigău, 2006) importantă pentru efortul de dezvoltare personală este investigarea valorilor realizată prin diverse tipuri de activităţi de genul: ierarhizarea unor valori date, analiza alegerilor anterioare, utilizarea timpului, analiza diverselor fantezii personale, identifi carea unor modele comportamentale.

identifi carea valorilor care stau la baza unei organizaţii nu este un proces deloc uşor. investigar-ea „personalităţii” culturii organizaţionale din care faci parte nu este o activitate simplă. numai

OAMGMAMROIPOSDRU

57

un aspect, cum ar fi , de exemplu, atmosfera dintr-o organizaţie este o „resursă organizaţională” importantă pentru obţinerea unor rezultate efi ciente. studiile subliniază importanţa climatului dintr-o cultură organizaţională.

Ştiaţi că?„9 din 10 oameni afi rmă că sunt mai productivi atunci când în preajma lor este o atitudine pozitivă.” (cât de plină ţi-e găleata ?, Tom rath, 2007)

valorile cele mai importante pentru organizaţiile de tip lider care au succes, atât în spaţiul public, cât şi-n cel al afacerilor sunt: (Manfred Kets de Vries, 2003)• orientarea spre munca de echipă: angajaţii consideră obiectivele, mai mult decât cele personale.• sinceritatea: comunicarea este sinceră şi deschisă, nu există secrete, „şuşoteli”, informaţia

circulă şi se face cunoscută prin buletine informative, pagini Web, aviziere, întâlniri de analiză şi planifi care.

• împuternicirea angajaţilor: autoritatea şi responsabilitatea sarcinilor sunt delegate şi descentralizate.• respectul pentru individ: deosebirile dintre oameni sunt apreciate în plan personal, cultural,

profesional etc. prin practicarea unui management al diversităţii, de exemplu, o femeie poate fi numită în funcţia de manager a spitalului.

• orientarea spre client: activităţile din spital/ dispensar/ centru medical sau sanitar trebuie să se concentreze pe nevoile benefi ciarilor, în calitate de clienţi sau pacienţi.

• spiritul competitiv şi dorinţa de a învinge: angajaţii sunt motivaţi să aibă succese şi să se realizeze (stabilirea unui target).

• atitudinea întreprinzătoare şi creativă: în organizaţie, sunt încurajate inovarea, exprimarea creativă, există dreptul de a încerca, de a greşi, de a risca, evident cu asumarea greşelilor.

• atmosfera plăcută: comunicare, veselie, muncă, relaxare, echipă etc.• asumarea responsabilităţii: delegarea sarcinilor este importantă pentru succesul organizaţiei.• învăţarea continuă: deschidere şi acţiuni concrete pentru formarea şi dezvoltarea personală şi

profesională (de exemplu, pentru vechii şi noii veniţi) conform principiului că un angajat instruit şi mulţumit ajută şi dezvoltă organizaţia.

• deschiderea faţă de schimbare: sugestii şi idei noi pentru „învingerea rutinei şi a rigidităţii în atitudine şi comportament” (de exemplu, evenimente de tipul: “săptămâna creativităţii”, săptămâna noutăţilor în medicină/ gastronomie sănătoasă” etc.)

• încrederea: crearea unei ambianţe în care angajaţii să se cunoască, să se asculte, să manifeste respect, să comunice, iar managerii să acţioneze întotdeauna în funcţie de ceea ce promit.

se consideră că aceste caracteristici sunt pentru instituţiile de top din business, dar ele pot fi uşor aplicate şi organizaţiilor medical-sanitare, dacă „se practică” o abordare a managementului de tip participativ, specifi c organizaţiilor care învaţă.

oameNii care Se DeZVolTă creeaZă comPaNii care Se DeZVolTă. (modul de dezvoltare personală, Proiectul informare şi consilierea carierei, banca mondială, Danemarca, 2001) dezvoltarea unei companii depinde de mai multe aspecte cum ar fi :● abilitatea de a acumula sufi cient capital;● abilitatea de a dezvolta noi idei şi afaceri;● abilitatea de a atrage şi dezvolta manageri şi angajaţi;● abilitatea de a fi competitivi.

OAMGMAMROIPOSDRU

58

majoritatea companiilor se orientează continuu spre un tip de organizare care promovează următoarele aspecte:● munca în echipă - performanţa individuală● flexibilitate - rutină● responsabilitate - indiferenţă● iniţiativă - pasivitate● Creativitate - obişnuinţă şi practică aceasta înseamnă că o companie trebuie să promoveze dezvoltarea resurselor umane la nivel individual cu fi ecare angajat. s-au spus şi s-au scris multe despre conceptul de califi cări, care în prezent s-a înlocuit cu termenul de competenţe. în general, descrierile se centrează cel mai mult pe dezvoltarea explozivă pe care companiile o traversează astăzi. iar acest fapt cere din partea angajaţilor o adaptare permanentă la aceasta dezvoltare, pentru a-şi păstra locurile de muncă.

Exersaţi!„Porţia de motivaţie”

„Banii nu fost niciodată o motivaţie pentru mine, ci doar o modalitate de a ţine scorul. Adevărata plăcere este să joci jocul. (Donald Trump, 2005)

Care este cel mai important balon din viaţa ta profesională? Care te înalţă, care te ridică? Care îţi dă speranţă?Ce faci ca să menţii balonul carierei în zbor?Care sunt cele mai importante aspecte/părţi ale balonului tău? Locurile? Oamenii, situaţiile, gândurile, emoţiile?Ce poţi face ca balonul tău să fi e valoros, puternic, în acţiune?Foloseşte cuvinte, simboluri, desene care să arate ce te motivează pe tine să acţionezi!

Califi cările/ competenţele tradiţionale pot fi împărţite în două şi, uneori, în trei categorii.

de exemplu Hard soft profesional (generale) personal teHnologiC organizaţional dependent independent

modelul de mai jos încearcă să ilustreze această dezvoltare dintr-o perspectivă istorică.CalifiCări – model istoriC

OAMGMAMROIPOSDRU

59

modelul este clar, în orice caz merită remarcat faptul că cererea de competenţă profesională continuă să existe, dar numai acest aspect este insufi cient astăzi pentru a fi califi cat pentru un anumit loc de muncă.

principalul aspect vizează dezvoltarea califi cărilor generale şi personale ale angajaţilor în contex-tul schimbărilor structurale de la nivelul companiei. dacă o companie vrea să rămână competitivă, trebuie să urmărească:• crearea unor structuri fl exibile;• distribuirea responsabilităţii şi a competenţei;• capacităţile angajaţilor de a-şi asuma responsabilităţi;• cooperarea încrucişată, între echipe şi la diferite niveluri;• abilităţile angajaţilor de a vedea şi de a analiza sarcinile complexe (proiectul ca metodă de lucru);• abilitatea angajaţilor de a inova.

se consumă multă energie în “dezvoltarea şi motivarea” angajaţilor şi acesta este un subiect foarte sensibil. Cu toate astea, din ce în ce mai mult scopul ar fi recalifi carea sau ascensiunea în diferite joburi, deoarece fi ecare angajat are o mare cantitate de resurse care adesea nu sunt folosite în muncă. aceasta înseamnă ca o companie să adauge printre indicatorii de “competitivitate” şi resursele umane:• prin formare/evaluare a califi cărilor angajaţilor• prin motivarea individului de a-şi folosi toate resursele

aceasta presupune un efort susţinut din partea companiilor în domeniul organizării şi manage-mentului pentru a opera schimbări: de la un control centralizat, la control descentralizat/ funcţionarea de sine stătătoare a grupurilor şi a echipelor, la reţea/ proiectare, în condiţii de schimbări haotice. fiecărui gând îi corespunde o acţiune. Şi fără acţiune– nu există schimbări.

refl ectaţi!“Dacă faci ceea ce întotdeauna faci, vei avea rezultatele pe care întotdeauna le ai.Dacă iţi doreşti alte rezultate, Trebuie să faci ceva nou”. (proverb danez)

OAMGMAMROIPOSDRU

60

11. învăţarea şi educaţia permanentă (lifelong learning). reconversia profesională

Sistemele de formare şi universul profesional reprezintă variabilele obiective, care, de asemenea, au un rol important în dezvoltarea şi managementul carierei prin faptul că orice persoană trebuie „să participe”, „să fi e implicată”, „să traverseze”, „să ia contact” cu ele pentru a ajunge să aibă un loc de muncă. ele sunt exterioare individului, nu pot fi schimbate sau infl uenţate prin efortul personal al acestuia şi de aceea este esenţială cunoaşterea lor şi felul în care acestea infl uenţează tipul de slujbă, instituţia unde vom lucra şi salariul pe care le dorim.

întâlnirea Consiliului european la lisabona (martie 2000) marchează un moment decisiv în stabilirea direcţiei politice şi de acţiune în uniunea europeană. Concluziile sale susţin că europa a intrat, indiscutabil, în era cunoaşterii, cu tot ceea ce implică aceasta pentru viaţa economică, socială şi culturală. modelele învăţării, ale muncii şi vieţii se schimbă rapid, ceea ce presupune nu doar adaptarea individului la schim-bare, ci şi, în egală măsură, schimbarea vechilor modalităţi de acţiune. (s. Cîrlea ţibu, 2010) un reper privind rolul consilierii în noul context şi „noua” societate îl constituie refl ectarea importanţei orientării şi consilierii permanente în “memorandum-ul cu privire la învăţarea permanentă”. (A Memorandum on Lifelong Learning)

refl ectaţi!“o zi superbă de toamnă! octombrie… o minune vine… o fetiţă minunată! la un spital din românia, bucureşti…”

o experienţă unică, a maternităţii, datorată personalului medical şi de îngrijire foarte bine pregătit. În discuţiile cu acestea, mi-au mărturisit în urma laudelor către comportamentul profesionist: “am făcut cursuri cu străini!”. iar doamna reli a fost extraordinară: suport, încredere, competenţă, afeţiune, empatie, cunoaşterea unor tehnici speciale, dar simple, dorinţa de a ajuta pe tinerele mămici şi puiuţii lor… ” (m.c.c.)

• ce-aţi face dacă aţi fi pacient(ă) la un spital din românia?• De ce aţi avea nevoie de personalul de îngrijire şi asistenţă medicală?• Dacă aţi fi managerul unui spital/ unui centru din domeiul medical/ sanitar cum aţi acţiona

pentru a-l face să funcţioneze optim şi efi cient, iar serviciile să fi e de calitate?

acest document, structurat pe şase mesaje cheie, constituie corpul comun al politicilor de învăţare permanentă. mesajul cheie numărul 5 se referă în mod explicit la necesitatea regândirii orientării şi consilierii şi are ca obiectiv principal necesitatea ca orice persoană să poată avea acces uşor şi pe toată durata vieţii la informaţii şi consiliere de calitate cu privire la ofertele de educaţie şi for-mare existente în europa. recomandările pentru realizarea acestui deziderat sunt următoarele: dezvoltarea consilierii şi orientării ca un serviciu permanent accesibil tuturor. pentru a reuşi în carieră, trebuie să ne formăm numeroase abilităţi. dezvoltarea abilităţilor de management al carierei trebuie să fi e pe tot parcursul vieţii profesionale.

OAMGMAMROIPOSDRU

61

Ştiaţi că?Formarea şi dezvoltarea profesională sunt văzute ca un mijloc de a progresa în carieră?LLP constituie o modalitate de adaptare la dezvoltare.

Oferirea serviciilor de orientare şi consiliere permanentă (lifelong guidance and counselling) pentru cetăţenii Europei a fost recunoscută ca importantă pentru fi ecare dintre cele trei direcţii strategice: dezvoltarea sistemelor de învăţare permanentă, implementarea obiectivelor privind sistemele de educaţie şi formare, întărirea cooperării în sistemele de educaţie şi formare profesională.

“Sunt întotdeauna gata să învăţ!” (Winston Churchill)

• pentru reuşita în cariera profesională este important să ne dezvoltăm în mod intenţionat acele calităţi care au o mai mare importanţă în activitatea pe care dorim să o desfăşurăm. există unele abilităţi, calităţi care sunt apreciate şi valorizate de mulţi angajatori:

• abilităţile de comunicare: înţelegerea mesajelor verbale şi nonverbale, exprimare clară• abilităţi interpersonale: cooperare, adaptabilitate în munca de echipă, respect faţă de colegi,

diplomaţie, discreţie, empatie, toleranţă• abilităţi de investigare şi manipulare de date: capacitate de analiză, explorarea surselor de

informaţii şi utilizarea efi cientă a informaţiilor• abilităţi de planifi care şi rezolvare de probleme: capacitatea de a-şi planifi ca singur munca,

iniţiativă în realizarea diverselor sarcini şi acţiuni, capacitatea de a dobândi cu uşurinţă noi deprinderi

• abilitatea de a lua decizii, conştiinciozitate, asumarea responsabilităţii pentru munca realizată• abilităţi de utilizare a tehnologiilor informatice• adaptare la schimbare, orientare spre progres şi autodezvoltare, calm, stabilitate emoţională,

bună dispoziţie, entuziasm în muncă• loialitate, sinceritate, onestitate, spirit de observaţie, imaginaţie, perspicacitate, fermitate în

apărarea principiilor, abilităţi fi zice

Ştiaţi că?

Asistenţii medicali/ asistentele medicale şi îngrijitorii/ îngrijitoarele au cea mai mare arie de responsabilitate în ceea ce priveşte forţa de muncă din sectorul sanitar?

Deoarece spitalele vor deveni centre de înaltă tehnologie şi administrare de tratamente scumpe, este necesar să se producă o schimbare în re-asumarea rolului profesional şi dezvoltarea carierei în acest domeniu? (Role of nurses in public policies issues, Prof. Seethalakshmi, 2002)

societatea cunoaşterii solicită oameni motivaţi, capabili să-şi urmărească propriile interese personale şi profesionale. Ceea ce înseamnă că serviciile de consiliere trebuie să plaseze în centrul preocupărilor individul şi necesitatea de a oferi informaţii în acord cu nevoile şi cerinţele acestuia, rolul consilierii este de a stimula motivaţia, de a oferi informaţii relevante şi de a facilita procesul de luare a deciziilor.

OAMGMAMROIPOSDRU

62

de aceea este necesară abordarea pro-activă în sensul prevenirii eşecului şi al reintegrării (şcolare şi profesionale) a celor care au abandonat educaţia şi instrucţia; asumarea rolului de inter-mediar al consilierului: între aspiraţiile şi aptitudinile individuale şi cererea/ oferta de piaţa forţei de muncă. vor fi folosite atât metode şi tehnici tradiţionale, cât şi instrumente iCt pentru a facilita cele mai bune decizii ale clienţilor, utilizarea stilului holistic în consiliere pentru a acoperi cât mai multe nevoi ale benefi ciarilor şi necesitatea ca serviciile să fi e accesibile la nivel local, conectarea serviciilor de consilierea cu reţele similare sau servicii complementare adresate tinerilor sau adulţilor.

munca în echipă şi reţea sunt deosebit de importante pentru asigurarea accesului persoanelor dezavan-tajate la servicii de consiliere sau similare, deşi este preconizată dezvoltarea sectorului privat, responsa-bilitatea pentru stabilirea standardelor de calitate rămâne a sectorului public. (S. Cîrlea Ţibu, 2010)

la realizarea obiectivului ambiţios ca europa să devină, până în 2010 cea mai competitivă şi dinamică societate bazată pe cunoaştere, capabilă de creştere economică prin crearea mai multor locuri de muncă şi unei mai puternice coeziuni sociale- un rol esenţial revine sistemelor de educaţie şi formare, în special prin oferirea oportunităţilor de învăţare tuturor cetăţenilor europei. însă pentru ca acest lucru să se întâmple, politicile, sistemele şi practicile trebuie modernizate. în acest sens, Comisia europeană şi Consiliul pentru educaţie au stabilit un cadru la nivel european care să spri-jine acest proces de modernizare, cunoscut sub numele de „programul pentru educaţie şi formare 2010”. (Education and Training Programme 2010)

Exersaţi!

Vizionaţi fi lmul “Moartea domnului Lăzărescu” şi faceţi o analiză critică a acestuia din per-spectiva serviciilor sanitare/ medicale oferite benefi ciarilor: Competenţele personalului medical Resursele materiale (echipamente şi cosumabile) Strategiile de management Gradul de satisfacţie al benefi ciarilor Alte aspecte inedite

Cu ce personaje vă identifi caţi din fi lm? Argumentaţi! obiectivul major 2 „accesibilitatea tuturor la sistemele de educaţie şi formare” face referire la necesitatea consilierii şi orientării pe tot parcursul vieţii, în mod special prin obiectivul specifi c numărul 1: „crearea unui mediu deschis de învăţare”. astfel, liniile de politică europeană trasează îndeplinirea acestuia în special prin: creşterea accesului la învăţarea permanentă prin oferirea de informaţii, orientare şi consiliere cu privire la oportunităţile existente; învăţarea să fi e accesibilă tuturor pentru a se putea răspunde mai bine provocărilor societăţii bazate pe cunoaştere; pro-movarea traseelor de învăţare fl exibilă. pentru a sprijini dezvoltarea politicilor în domeniul orientării şi consilierii permanente, Comisia europeană a înfi inţat, în decembrie 2002, un grup de experţi în orientare şi consiliere permanentă format din 25 de membri angajaţi ai ministerelor educaţiei sau muncii din ue, parteneri sociali europeni, asociaţii ale consumatorilor, părinţilor şi tinerilor, agenţii europene (Cedefop, etf), organisme internaţionale (oeCd, iaevg etc.).

principalele responsabilităţi ale grupului de experţi - responsabilităţi care refl ectă nevoile iden-tifi cate prin studiile privind politicile în consilierea carierei oeCd, etf, Cedefop şi banca modială

OAMGMAMROIPOSDRU

63

în 2002-2003- vizau: dezvoltarea unei viziuni comune asupra conceptelor de bază şi stabilirea unor principii comune şi împărtăşite în orientare şi consiliere; dezvoltarea unor repere şi criterii de calitate comune prin care serviciile şi produsele orientării şi consilierii să poată căpăta credibilitate. raportul Consiliului şi Comisiei europene (2004): “educaţie şi formare 2010: succesul strategiei lisabona şi necesitatea reformelor urgente” (Education and Training 2010: The Success of the Lisbon Strategy Hinges on Urgent Reforms) cheamă la elaborarea unor principii europene comune care să sprijine dezvoltarea politicilor naţionale, acestea din urmă intrând însă în competenţa decidenţilor naţionali. acţiunile la nivel european sunt bazate pe cooperare, iar pentru a îmbunătăţi împreună şi a moderniza politicile, sistemele şi practicile ţările europene au căzut de acord asupra unor ţinte şi priorităţi, indi-catori, benchmarks şi puncte de referinţă comune. (S. Cîrlea Ţibu, 2010)

strategiile de orientare permanente reprezintă un suport concret pentru dezvoltarea carierei, pentru ca angajaţii să devină mai autonomi în managementul învăţării pe tot parcursul vieţii şi în alegerea carierei. schimbările actuale, rapide de pe piaţa muncii, suportul individual/ de grup acordat trebuie să corespundă unor politici de orientare şi consiliere fezabile. (The Guidance Council, White Paper '21st Century Skills - Realising Our Potential, 2003)

luând în considerare rezultatele nesatisfăcătoare privind implementarea agendei lisabona la jumătatea drumului (2005), Comisia europeană propune în martie o revizuire a strategiei originale, prin focalizarea eforturilor pe trei linii directoare: macro-economic, micro-economic şi angajabilitate, iar în aprilie propune un plan de acţiune focalizat pe dezvoltare şi ocupare (Working together for growth and jobs. the new integratea economic and employment guidelines). deşi consilierea şi orientarea nu sunt menţionate explicit, contribuţia acesteia nu poate să nu fi e luată în considerare pentru atingerea obiectivelor privind ocuparea, dintre care amintim: îmbunătăţirea relaţiei cerere-ofertă, adaptarea sistemelor de educaţie şi formare la noile cerinţe ale pieţei muncii.

prin Comunicatul de la maastricht (2004), miniştri din 32 ţări europene, parteneri sociali europeni şi Comisia au reafi rmat necesitatea unor cadre de referinţă comune. Comunicatul stabileşte noi priorităţi şi strategii pentru educaţia şi formarea profesională până la fi nalul lui 2006. orientarea şi consilierea carierei reprezintă un domeniu care este de tip prioritate, iar statele membre sunt invitate „să utilizeze instrumente comune, referinţe şi principii (asemenea celor dezvoltate de către grupul de experţi în orientare şi consiliere permanentă) pentru a sprijini procesul de orientarea şi consiliere precum şi a creşte gradul de conştientizare asupra acestor instrumente la nivel naţional, regional sau local”. (S. Cîrlea Ţibu, 2010)

Refl ectaţi!

“Pasiunea mea pentru meserie a crescut rapid peste câţiva ani… Am scris aceste memorii pentru a plăti tributul colegei şi prietenei mele. Doresc să dobândesc, în continuare, ştiinţa şi arta îngrijirii şi asistenţei medicale, în sala de operaţii („Operating Room”)”.

(A memoir of an or nurse, Dawn Affl eck, Canadian Operating Room Nursing Journal, Sept. 2009, 27, 3, ProQuest Nursing & Allied Health Source, p. 17-18)

OAMGMAMROIPOSDRU

64

12. Profi le şi standarde ocupaţionale

12.1. baby sitter baby sitter-ul se ocupă în principal cu asistarea alimentaţiei şi administrarea alimentelor copilului asistat, acordarea îngrijirilor igienice, formarea/ dezvoltarea deprinderilor, mobilizarea şi transportul, supravegherea stării de sănătate, respectarea şi aplicarea prescripţiilor medicale, acordarea primului ajutor copilului asistat.

baby sitter, cod Cor 5133.1.1, nivel 1 de califi caremeseria aCtivităţi Competenţe

baby sittercod Cor 5133.1.1 nivel 1 de califi care

utilizează tehnica îngrijirii copilului

ConştiinciozitatepromptitudineCorectitudine

Căldură, empatie

deţine cunoştinţe medicale şi de psihologia copilului

rigurozitateatenţie distributivă

respectarea şi aplicarea prescripţiilor medicale

asistă alimentaţia şi administrarea alimentelor copilului asistat, acordă

îngrijirile igienice, supraveghează starea de sănătate

atenţie la detalii şi calitatea îngrijirilorComunicare

rapiditate în luarea deciziilor

respectă şi aplică prescripţiile medicale, acordă primul ajutor copilului asistat,

acordă mobilizarea şi transportul

Capacitate de lucru în condiţii de stresprofesionalism

Cooperează, atât timp cât este necesar, cu angajatorul şi/ sau

persoanele desemnate

lucrul în echipăîncredere în sine, încredere în ceilalţi

urmăreşte permanent aplicarea parametrilor de calitate impuşi prin

procedurile specificestimulează deprinderile şi personali

responsabilitateechilibru şi stăpânire de sine

formează/ dezvoltă deprinderiantrenează copilul în activităţi creative

care dezvoltă imaginaţia, alege jucării adecvate vârstei copilului pentru stimu-

larea deprinderilor şi personalităţii acestuia

acordarea de feedback pozitiv copiluluiîncredere şi empatie

Căldură, afecţiune şi experienţă în domeniu

identifi că şi participă la diverse forme de formare şi dezvoltare profesională

preocupare pentru formare şi dezvoltare profesională

OAMGMAMROIPOSDRU

65

12.2. Îngrijitor/ îngrijitoare bătrâni la domiciliu

îngrijitorul/ îngrijitoarea de bătrâni la domiciliu se ocupă în principal cu asigurarea confortului bătrânului asistat, asistarea alimentaţiei şi administrarea alimentelor acestuia, acordarea îngrijirilor igienice, mobilizarea şi transportul, supravegherea stării de sănătate, respectarea şi aplicarea prescripţiilor medicale, acordarea primului ajutor, gestionarea resurselor alocate, asigurarea condiţiilor igienico-sanitare, precum şi completarea fi şei de îngrijiri a persoanei asistate.

Îngrijitor/ îngrijitoare bătrâni la domiciliu, cod Cor 5133.1.2, nivel 1 de califi care

meseria aCtivităţi Competenţe

Îngrijitor/ îngrijitoarebătrâni la domiciliucod Cor 5133.1.2nivel 1 de califi care

utilizează tehnica îngrijirii adultuluiîndemânare

perseverenţăatenţie distributivă

are cunoştinţe de igienăatenţie la acordarea îngrijirilor igienice,

conştiinciozitatepromptitudine

asigură confortul bâtrânilor asistaţi la domiciliu, mobilizarea şi transportul

transportă manipulează şi depozitează materialele

supraveghează starea de sănătatelucrul în echipă cu echipa medicală de

intervenţieCorectitudine

acordă primul ajutorCompletează fi şa de îngrijiri a

persoanei asistate

responsabilitate, echilibru şi stăpânire de sine

respectarea şi aplicarea prescripţiilor medicale

Corectitudinegestionarea resurselor alocate

asistă alimentaţia şi administrează alimentele bătrânilor

Capacitate de lucru în condiţii de stres

identifi că şi participă la diverse forme de pregătire profesională

preocupare pentru perfecţionarea fomării şi pregătirii profesionale

12.3. Îngrijitor/ îngrijitoare bolnavi la domiciliu

îngrijitorul/ îngrijitoarea de bolnavi la domiciliu se ocupă în principal cu stabilirea planului de îngrijire a pacientului, pregătirea pacientului în vederea aplicării tehnicilor de îngrijire şi a tratamentului medi-cal, administrarea tratamentelor medicale la domiciliul pacientului, aplicarea tehnicilor de îngrijire a pacientului, completarea dosarului de îngrijire al pacientului, precum şi cu asigurarea materialelor specifi ce pentru pacienţi.

Îngrijitor/ îngrijitoare bolnavi la domiciliu, cod Cor 5133. 2.1, nivel 2 de califi care

OAMGMAMROIPOSDRU

66

meseria aCtivităţi Competenţe

îngrijitor/ îngrijitoare bolnavi la domiciliucod Cor 5133. 2.1nivel 2 de califi care

utilizează tehnici de control ai parametrilor (tensiune arterială,

puls etc.) tehnica îngrijirii adultului,medicină şi anatomie la nivel mediu

profesionalismresponsabilitate

urmăreşte parametrii funcţiilor şi evaluarea comportamentului

Cunoştinţe medicale

stabileşte planul de îngrijire a pacientului

rapiditate în luarea deciziilor, precizie, rigurozitate

pregăteşte pacientul în vederea aplicării tehnicilor de îngrijire şi a

tratamentului medical

Corectitudinegestionarea resurselor alocate

administrează tratamentele medicale la domiciliul pacientului

atenţie la acordarea îngrijirilor igienice, conştiinciozitate, promptitudine

Completează dosarul de îngrijire al pacientului şi asigură materialele

specifi ce pentru pacienţi

responsabilitate în completarea dosarului de îngrijire, acurateţe şi grijă

pentru detalii

acordă primul ajutor în situaţii de urgenţă

Capacitate de lucru în condiţii de stres

identifi că şi participă la diverse forme de pregătire profesională

preocupare pentru perfecţionarea fomării şi pregătirii profesionale

meserii evaluare

baby sittercod Cor 5133.1.1nivel 1 de califi care

• abilitatea de a lucra cu copiii• căldura şi empatia, afecţiunea în utilizare tehnicilor de îngrii-

jire a copilului• profesionalism în formarea şi dezvoltarea deprinderilor• abilitatea de a oferi servicii de calitate conform contractului

stabilit

îngrijitor/îngrijitoare

bătrâni la domiciliucod Cor 5133.1.2nivel 1 de califi care

• capacitatea de analiză în stabilirea cauzelor care determină eventuale modifi cări comportamentale

• perseverenţa şi calmul de care dă dovadă la asistarea per-sonalului medical

• capacitatea de acţiona cu respect, calm, răbdare în relaţia cu persoana asistată pe toată perioada desfăşurării activităţii

îngrijitor/ îngrijitoarebolnavi la domiciliu

cod Cor 5133.2.1 nivel 2 de califi care

• conştiinciozitatea asigurării stării de sănătate a persoanei asistate, prin urmărirea parametrilor funcţiilor vitale

• profesionalismul în supravegherea stării de sănătate a per-soanei asistate

• îndemânarea la imobilizarea persoanei asistate la efectuarea tratamentului

• responsabilitate în asumarea sarcinilor

OAMGMAMROIPOSDRU

67

13. resurse

1. *** revista biz- revista noilor tendinţe in afaceri, 2001-20092. ***Chiriac, a, Conectează-te la europa, Cpe, 20053. ***engage, Workshop leader’s, the Centre for Career development innovation, 19964. ***profi luri ocupaţionale. institutul de Ştiinţe ale educaţiei, programul de informare şi Con-siliere privind Cariera, bucureşti, 20005. ***the business Case for diversity, good practices in the Workplace, european Commision, 20056. ***ziarul un viitor pentru fi ecare, nr.1-8, proiectul informare şi Consiliere privind Cariera, 1998-20027. anderson, Walter, Curs practic de încredere în sine, editura Curtea veche, bucureşti, 20008. armstrong, m., managementul resurselor umane, editura CodeCs, 20039. aslett, d., ghidul Carierei de succes, editura alex 2000, 199910. băban, adriana, Consilierea educaţională, ghid metodologic pentru ora de dirigenţie, editura s.C. psinet srl, Cluj- napoca, 2001, 200311. burke Hedges, afi rmă-te sub propria fi rmă, editura Curtea veche, bucureşti, 200112. Călineci, m.C., împreună pe piaţa muncii, Centrul educaţia 2000+, 200813. Clarke, liz, managementul schimbării, editura teora, bucureşti, 200214. daniel goleman, inteligenţa emoţională, editura Curtea veche, bucureşti, 200115. dawn affl eck, a memoir of an or nurse, Canadian operating room nursing Journal;; 27, 3; proQuest nursing & allied Health source, sep 2009, pg. 1716. deborah Harrington mackin, Cum se formează o echipă de succes, editura teora, bucureşti, 2002 17. giblin, les, arta relaţiilor interumane, editura Curtea veche, bucureşti, 200018. Jansen, J., managementul carierei, editura polirom, 200719. Jigău, mihai, Consilierea carierei adulţilor, editura afi r, bucureşti, 200120. Jigău, mihai, tehnologiile informatice şi de comunicare în consilierea carierei, editura afi r, bucureşti, 200221. Johnson, r. Jr, Cum să găseşti o slujbă (...bine plătită, fără stres, fără şefi ), editura antet XX press, prahova, 200222. marcinschi Călineci, m., start pentru o Carieră de succes, editura Humanitas educaţional, 200423. marcinschi, m., salomia, e., ghidul carierei mele, Centrul educaţia 2000+, editura Humani-tas educaţional, 2002, 200324. mark l. savicks, advancing the Career Counselling profession: objectives and strategies for the next decade, the Career development Quarterly, 200325. mihaela bărăgan, ghid pentru angajarea în muncă a persoanelor cu dizabilităţi, destinat an-gajatorilor, 200726. rădulescu n., ghid de integrare socio-profesională pentru tineri, editura oscar print, asociaţia adolescentul songe, programul pHare lien 27. seethalakshmi, role of nurses in public policy issues, nursing Journal of india;; 93, 5; proQuest nursing & allied Health source, may 2002, pg. 10528. vlăsceanu, mihaela, managementul carierei, să învăţăm să ne construim o carieră, editura Comunicare.ro, bucureşti, 2002

OAMGMAMROIPOSDRU

68

29. nancy spahr, real nurses/issues/solutions, aaaCn viewpoint; 31, 4; proQuest nursing & allied Health source, Jul/aug 2009, pg. 1530. Jack Welch, Jack, dintr-o bucată, autobiografi a celui mai admirat manager, 2008

• http://www.schoolcounselor, national Career development guidelines• www.15-25.ro, burse de studii, stil de viaţă, voluntariat în ţări europene• www.europa.eu.int/youth şi http://myeurope.eun.org, proiecte europene pentru tineri• www.infoeuropa.ro, valori, instituţii ale ue, oportunităţi de fi nanaţare ue• www.llp-ro.ro, fi nanţări ale unor proiecte pentru adulţi burse la universităţi din europa • www.cpe.ro, proiecte privind oportunităţi şi şansele egale• www.1educat.ro, articole educaţie, formare şi dezvoltare profesională• www.aaacn.org, asociaţie profesională, medicină şi asistenţă medicală• www.invatapentrutine.ro, oportunităţi pentru dezvoltarea carierei• http://www.educationworld.com – education World. the educator’s best friends• http://www.eduref.org – the educator’s reference desk • http://www.self-esteem-nase.org national association for self esteem

Proiect cofi nanțat din Fondul Social european prin Programul operațional Sectorial

Dezvoltarea resurselor umane 2007-2013 „investește în oameni!”

OAMGMAMROIPOSDRU

69

orientarea profesională și califi carea angajaților din sectorul sanitar

o șansă pentru viitor!

Proiect implementat de ordinul asistenților medicali generaliști,

moașelorși asistenților medicali din românia în

parteneriat cu asociația „centrul român de inițiative”

Proiect cofi nanțat din Fondul Social european prin Programul operațional Sectorial

Dezvoltarea resurselor umane 2007-2013 „investește în oameni!”

TiTlul ProgramuluiProgramul operațional Sectorial pentru

Dezvoltarea resurselor umane 2007 – 2013 „investește în oameni!”

TiTlul ProiecTuluiorientarea profesională și calificarea angajaților

din sectorul sanitaro șansă pentru viitor!

eDiTorul maTerialuluiordinul asistenților medicali generaliști,

moașelor și asistenților medicali din românia

DaTa PublicăriiFebruarie 2011

Conţinutul aCestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia ofiCială a uniunii europene sau a guvernului româniei

OAMGMAMROIPOSDRU

proiect implementat de ordinul asistenților medicali generaliști,

moașelorși asistenților

medicali din românia în parteneriat cu

asociația „Centrul român de inițiative”