Functia de Organizare

Management principii i funcii 33.

3. FUNCIA DE ORGANIZARE

3.1. Scopul i activitile organizrii scopul i necesitatea conceptul de structur organizatoric procesul de organizare

3.2. Proiectarea postului

definire procesul proiectrii postului

3.3. Compartimentele (Departamentarea)

definire principii exemple

3.4. Aria de control

definire stabilire consecine

3.5. Descentralizarea i delegarea autoritii premise proces principii

3.6. Proiectarea conjunctural a structurii de organizare

34. Bazele managementului .

3.1. SCOPUL I ACTIVITILE ORGANIZRII

Scopul organizrii Proiectarea n meninerea mediului intern adecvat desfurrii eficiente a activitilor.

Necesitatea

Desfurarea eficient a proceselor de munc este posibil ntr-un complex de condiii care pot fi obinute prin organizare:

repartizarea sarcinilor de munc;

precizarea relaiilor de subordonare;

asigurarea circuitelor de comunicare;

asigurarea conditiilor tehnice.

Scopul organizrii i nivelul managerial

Dac scopul general al funciei de organizare este constituirea unui cadru adecvat unor activiti eficiente, concretizarea aciunilor de organizare este diferit n funcie de nivelul managerial.

uniti - STRUCTURA structurale posturi

ORGANIZATORIC relaii compartimente structurale

arii de control

autoritate

- asigurarea condiiilor tehnice; - actualizarea repartizrii sarcinilor de munc.

piramida ierarhiei

manageriale

Conceptul de structur organizatoric

A. Structura organizatoric Ansamblul unitilor structurale ale organizaiei, legturile (relaiile) ntre acestea i modul de corelare pentru asigurarea funcionrii eficiente a organizaiei, sub aspect tehnic i economic.

nivel

strategic

nivel tactic

nivel operaional


B. Elementele structurii de organizare

posturi ansamblu de sarcini de munc uniti

compartimente - o grupare de posturi structurale sub aceeai autoritate

arii de control - numrul de subordonai din compartiment

- numrul de compartimente relaii aflate sub o aceeai autoritate structurale

autoritatea - competena adoptrii deciziilor de tip manageriale ierahic

C. Documentele structurii de organizare

Organigrama reprezentarea grafic a ansamblului compartimentelor i a legturilor de tip ierarhic ntre ele.

Tipuri de organigrame:

- verticale (piramidale);

- orizontale; - circulare.

Regulamentul de organizare i functionare descrierea elementelor structurii organizatorice

nereprezentate n organigram, ca: - mecanismul adoptrii deciziilor; - aspecte ale delegrii autoritii; - relaii structurale de alte tipuri:

funcionale, de stat major; - atribuiile compartimentelor; - schema de relaii a compartimentelor; - fiele posturilor.


Procesul proiectrii structurii de organizare

b.

a. c.

a. d.

a.organizare funcional (funciile organizaiei) grupe de activiti necesare realizrii misiunii organizaiei;

b. obiective pe termen lung activitile necesare se analizeaz la fel ca i cele pentru ndeplinirea misiunii.

c. concepia de organizare atitudinea managerilor fa de problema restrngerii libertii individului integrat ntr-o organizaie (dilema organizrii).

d. factori de influen externi rezultai din legturi existente cu mediul extern;

interni rezultai ca urmare a particularitilor proceselor de operare sau auxiliare.

activiti pentru realizarea misiunii

organizaiei obiective pe termen

lung

identificare grupare dimensionare concepia de

organizare

organizare

funcional

organizare structural

elaborare variante

evaluare i selectare

ncadrare cu personal

metode de munc

factori de

influen


3.2. PROIECTAREA POSTULUI

Postul: - un ansamblu de sarcini de munc, care vor fi realizate de o persoana sau un grup de persoane.

- cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Procesul proiectrii postului

C.

A.

B. Caracteristicile postului

A. Nivelul de specializare varietatea sarcinilor de munc atribuite postului o Tendina general este proiectarea posturilor cu grad nalt de

specializare.

Avantaje: - calitatea rezultatelor activitilor; - costuri reduse pentru personal.

o Stabilirea nivelului de specializare este n funcie de nivelul la care este necesar manifestarea consecinelor din diferite puncte de vedere.

Consecine ale nivelului de specializare

nivelul de specializare

nalt redus

-controlul ritmului de munc de ctre ocupant

- repetitivitatea activitilor

- calificarea ocupantului

- specificarea metodelor de munc

nu este necesar

activitai repetitive redus metode specificate

este necesar

activiti variate nalt metode nespecificate

nivelul de

specializare

categoria

profunzimea

sistemul de

relaii

analiza

-descriere;

-specificaii


- atenia cerut ocupantului redus nalt

B. Caracteristicile postului

categoria - numrul de sarcini de munc atribuite postului.

profunzimea - competena ocupantului de a decide asupra activitilor atribuite postului

sistemul de relaii - ansamblul legturilor funcionale, proceselor de

comunicare care se stabilesc ntre ocupantul

postului i ceilali membri din grupul de munc.

C. Analiza postului

Analiza postului este procesul care are ca scop precizarea

calificrii, abilitilor, deprinderilor i responsabilitii cerute ocupantului postului pentru a ndeplini cu succes sarcinile de munc.

descrierea postului informaii privind procesul de Informaii munc rezultate - denumirea postului;

din - activiti; analiz - utilaje; - condiii de munc. specificaiile postului informaii privind caracteristicile ocupantului postului.

- educaia; - experiena; - abiliti; - aptitudini.


Rezultatele procesului de analiz a postului se concretizeaz n fia postului.

3.3. COMPARTIMENTELE

(Departamentarea)

Compartimentul:

- un ansamblu de posturi reunite sub o autoritate unic.

Problema principal a formrii compartimentelor const n:

ce tipuri de compartimente sunt necesare sau

ce tipuri de posturi sunt grupate.

Principiile departamentrii

Nu este o singur modalitate de constituire a compartimentelor aplicabil n toate organizaiile i n toate situaiile. Gruparea posturilor se poate face dup criterii diferite care se aleg n funcie de: dimensiunile organizaiei, caracteristici ale proceselor, obiectivele globale, .a.

Principiile (criteriile) de baz:

principiul funcional: gruparea posturilor corespunztor funciilor organizaiei; principiul produsului: gruparea posturilor n funcie de produsele la realizarea crora contribuie activitile atribuite. principiul teritorial: constituirea compartimentelor n funcie de

zona geografic (teritoriul) n care se desfoar activitile. principiul clienilor: formarea compartimentelor prin gruparea

posturilor la care se realizeaz activiti pentru o categorie definit de clieni. principiul matrice: formarea compartimentelor conform

principiului funcional i coordonarea lor corespunztor principiului produsului.


Departamentarea pe baza principiului funcional

Organigrama de principiu

Organizaie de tip industrial

. . . compartimente de producie

* Avantaje * Dezavantaje

- posibiliti de specializare; - lipsa rspunderii unitare pentru profit i calitate; - numr redus de niveluri ierarhice; - existena motivelor pentru situaii conflictuale.

Domeniu de aplicare

-organizaii de dimensiuni mici; -produse/servicii de complexitate redus.

Director general

Director

cercetare-

dezvoltare

Director

producie

Director

comercial

Director

financiar

Director

de

personal


Departamentarea pe baza principiului produsului


Organizaie prestatoare de servicii

. . . . . . compartimente

de operare

VARIANTA

Director general

Director de produs

A. Vanzri

Director de produs

B. Reparare ntreinere

comercial financiar comercial financiar activiti

operare

personal activiti

operare

personal

Director general

Director de

produs A

Director de

produs B

Director

comercial

Director

financiar

Director

de

personal

marketing activiti de

operare


* Avantaje * Dezavantaje

- rspundere unitar pentru profit - mai multe niveluri ierarhice; i calitate; - lipsa motivelor pentru conflicte. - manageri cu calificare

pentru mai multe domenii.

Domeniu de utilizare - organizaii de dimensiuni mari; - produse/servicii complexe ntr-o gam redus; - operare pe mai multe piee.

Departamentare pe baza principiului matrice


. . .

. . linii de

. subordonare ierarhic compartimente

Director general

Director arie

funcional

Director

de produs


pentru activiti de operare

* Avantaje *Dezavantaje

- posibiliti de specializare; - dubla subodonare a - raspundere unitar pentru profit compartimentelor de operare; i calitate; - numr de niveluri ierarhice relativ redus;

- lipsa motivelor pentru conflicte.

3.4. ARIA DE CONTROL

Aria de control (ponderea ierarhica)

- numrul de posturi subordonate unui coordonator (manager); - numrul de compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic coordonate de un compartiment situat pe nivelul superior.

(nivel ierarhic distana fa de vrful piramidei manageriale)

Stabilirea ariei de control Dei prin stabilirea ariei de control se dimensioneaz compartimentele i se determin numrul de niveluri ierarhice ale organizaiei, nu exist nc metode numerice pentru calculare.


Aria de control se stabilete considernd aciunile diferiilor factori care o influeneaz:

Factori de influen (exemple)

Sensul de

aciune al factorului

Mrimea ariei de

control

- competena profesional a managerilor i a subordonailor

- gradul de interaciune ntre activitile subordonate

- ponderea activitilor nonmanageriale

- existena procedurilor pentru procesele de munc

- dispersia spaial a locurilor de munc

- gradul de omogenitate al activitii posturilor / compartimentelor

Consecine ale stabilirii ariei de control

- la nivelul - tipul compartimentelor simple

compartimentelor complexe

- numrul de compartimente

Exemplu pentru: aria de control = 6

sau


compartiment compartiment

simplu complex

- la nivelul organigramei numrul de niveluri ierarhice

Exemplu pentru: aria de control = 4

sau

3.5. DESCENTRALIZAREA I DELEGAREA AUTORITII

Autoritatea puterea de a adopta decizii manageriale (de coordonare a activitilor unui grup).

Descentralizarea transmiterea autoritii de la vrful spre baza piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea

reflect filosofia organizrii i conducerii organizaiei.

Premisele descentralizrii eficiente: selectarea deciziilor pentru care se deleag autoritatea; elaborarea politicilor specifice pentru a orienta adoptarea

deciziilor;

formarea i selectarea personalului; un control adecvat.

Procesul delegrii autoritii

precizarea rezultatelor ateptate; alocarea sarcinilor; alocarea autoritii necesare adoptrii deciziilor pentru

coordonarea activitilor; asumarea rspunderii pentru consecinele deciziilor.


Condiii pentru desfurarea eficient a procesului de delegare a autoritii delegare clar:

specific sau general delegarea autoritii formalizat sau neformalizat

divizare raional a autoritii Autoritate divizat delegarea mai multor manageri, de la acelai nivel ierarhic a autoritii necesare adoptrii unei decizii.

redobndirea autoritii delegate Competena decizional dobndit ca urmare a delegrii autoritii este operaional numai pe perioada de funcionare a variantei de structur organizatoric adoptat.

Principiile delegrii autoritii principiul delegrii prin rezultate

autoritatea delegat s fie adecvat asigurrii abilitii de a realiza rezultatele ateptate.

principiul delegrii funcionale autoritatea s fie suficient coordonrii compartimentului dar i integrrii lui n ansamblul activitilor organizaiei.

principiul liniei ierarhice necesitatea relaiilor de autoritate direct de la superior la subordonat n intreaga organizaie.

principiul nivelului de autoritate meninerea delegrii iniiale i nu rentoarcerea deciziei la nivelul superior.

principiul unitii de comand relaii de subordonare fa de un singur superior.

principiul nelimitrii rspunderii raspunderea nu se deleag; superiorul rmne responsabil pentru activitile ce revin subordonailor pentru care a delegat autoritate.

principiul egalitii autoritii i rspunderii rspunderea este pe msura autoritii.

Factori care determin gradul de descentralizare atitudinile managerilor; preul ridicat al aciunilor implicate de decizii;


avantajele uniformitii politicilor; mrimea organizaiei; tradiia organizaiei; dorina de independen; existena tehnicilor de control; ritmul schimbrilor; influene ale mediului extern.

3.6. PROIECTAREA CONJUNCTURAL A STRUCTURII DE ORGANIZARE

n funcie de caracteristicile elementelor structurii se pot constitui doua variante opuse de proiecte organizaionale (S1 si S2). Datorit caracteristicilor elementelor, structura de organizare n ansamblul ei va

avea anumite caracteristici.

Adoptarea unei variante de organizare, din cele dou opuse, se face n funcie de natura obiectivelor organizaiei.

Variante de proiecte organizaionale

Variante de

___structuri___

Caracteristici

S1

S2

Caracteristici ale

componentelor

structurii

-posturi nalt speciali-

zate;

-compartimente

omogene;

-arie de control redus; -autoritate centralizat.

-posturi redus speciali-

zate;

-compartimente

eterogene;

-aria de control larg; -autoritate descentra-

lizat.

Caracteristici ale

structurii

-birocratic; -abordare clasic; -formalizat; -mecanicist.

-nebirocratic; -abordare modern; -neformalizat; funcional.

Scopul utilizrii Structura organizatoric asigur condiii pentru eficien i productivitate

Structura organizatoric asigur condiii pentru flexibilitate i adaptare.


S1 idei de baz

birocraia folosit pentru o organizare superioar prin : - precizie;

- stabilitate;

- disciplin; - siguran (previziunea rezultatelor).

abordare clasic reguli precise bazate pe: - specializarea muncii;

- centralizarea autoritii; - unitatea de direcie gruparea posturilor pe funcii ale organizaiei; - unitatea de comand.

S2 idei de baz

utilizare mai bun a resurselor umane i tehnice; autoritatea descentralizat creaz posibiliti pentru

conducere nedirectiv, participativ; se favorizeaz funcionarea unitar, supl a organizaiei ca

urmare a interaciunilor dintre unitile structurale; structura de organizare trebuie s creeze posibilitatea

adaptrii rapide a organizaiei la schimbrile mediului extern.

Proiectarea conjunctural

S1 si S2 reprezint dou variante opuse de soluii pentru organizare, dificil de adoptat in totalitate pentru organizaiile economice moderne.


Abordarea conjunctural a proiectrii se bazeaz pe ideea c n diferitele sale domenii o organizaie are nevoie de caracteristici diferite ale structurii de organizare pentru c ele sunt influenate de variabile diferite, ca: dimensiunile si vrsta organizaiei, forma de proprietate, tehnologia, strategiile, dinamismul i incertitudinea mediului extern.

Alegerea variantei structurale:

Factori de influen Recomandri pentru varianta structural

Tehnologia - tehnologii de rutina S1

- tehnologii evolutive S2

Mediul - stabil i previzibil S1 . cerine ale clienilor constante . ritm redus de inovare

- dinamic i incert S2 . mediu concurenial dinamic . dezvoltarea tehnologic rapid

Alegerea strategic - strategii de stpnire a costului S1 - strategii de difereniere a produselor/ S2 serviciilor

- strategii de concentrare pe un

segment ngust de pia S1+S2

Functia de Organizare

Documents

Transcript of Functia de Organizare