Cap. I

CONCEPTE MOTIVATIONALE

FUNCTIA DE ANTRENARE cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaza . Antrenarea raspunde ntrebarii: De ce participa angajatii la realizarea obiectivelor organizatiei? Fundamentul antrenarii l reprezinta motivarea, ce rezida n corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor. n ansamblul functiilor manageriale antrenarea conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate n amonte: previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii. Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce de regula la neimplicare, efort minim, ineficienta. Suportul antrenarii este reprezentat de motivare. Motivarea : Performantele oricarui angajat depind de trei elemente (cel putin): capacitatea sa profesionala, motivatia sa si imaginea pe care o are despre propriul rol n cadrul organizatiei. Motivatia reprezinta un factor conditionant al performantelor fiecarui individ, resortul care l determina sa actioneze ntr-un anumit mod, o stare interna a acestuia care l anima si i determina comportamentul. Motivarea constituie procesul prin care managerul si determina subordonatii sa realizeze performante ct mai bune dndu-le temeiuri sa actioneze n acest sens. Indiferent de natura factorilor - interni sau externi prin constientizare, acestia sunt generator de motive, concretizate mai apoi in impulsuri externe spre actiune, impulsuri care se nasc in subiectul insusi, in psihicul individului.

1

Recompensa Factori interniComportamentul individului(motivat ,directionat,initiat, mentinut)

(consecinta)

Factori externi

Satisfactia

Satisfactia este starea de multumire ncercata cnd o dorinta este satisfacuta. Motivatia constituie suportul angajarii n cursa spre un rezultat, iar satisfactia este legata de rezultatul deja obtinut. Diferenta dintre cele doua explica de ce un individ poate avea o satisfactie nalta n munca si o redusa motivatie pentru ea sau invers. Recompensa este tot ce omul consider a fi pretios pentru el. Astfel pentru diferiti oamnei recompensele unt diferite. Recompensele sau stimulentele sunt de doua tipuri: interne si externe. Stimulentele interne( individuale) sunt satisfactiile primite de om de la procesul de realizare a unei activitati si depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, perceptia sarcinilor.Stimulentele externe sunt beneficiile obtinute de om din partea organizatiei: sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de munca, cariera, simboluri de statut si prestigiu.

Recompense i sanciuniFormal economice Salariul Prima Automobil de serv Locuin Penalizare Amend. Formal moralspirituale Ordine, medalii Titluri Avertisment scris Mustrare scris Formal complexe Promovare Suspendare temporar Retrogradarea din post Destituire

Informal economice Cadou Mas festiv Baci

Informal moralspirituale Laud Mulumire Acordarea ncrederii Dispreul Critica

2

In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului de rezultatele obtinute motivarea poate fi negativa sau pozitiva. ( politica biciului si biscuitului) Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor din participarea la munca ca rezultat al realizarii sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensa, lauda, recunoastere, stima. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea in reducerea satisfactiilor, daca nu sunt realizate intocmai obiectivele si sarcinile atribuite. In firmele moderne se utilizeaza motivarea pozitiva. Cele mai mari efecte asupra performantei are motivatia pozitivt, urmeaza motivatia negativa, iar ignoranta are efectele cele mai joase. Motivatia poate fi: intersect sau direct generat de surse interne, obinerea satisfaciei din activitatea desfurat. Satisface aspiraii i ateptri individuale din munc. extrinsec sau indirect generat de surse exterioare i presupune obinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaiei. n ntreprinderi predomin anume astfel de motivaie. cognitiv apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou. afectiv este motivaia la baza careia stau nevoile de a obine recunotina celorlali.(nvarea pentru a primi burs, a nu supra prinii, a obine careva beneficii) Din punct de vedere al organizaiei a motiva nseamn a rsplti sub form bneasc i/sau nebneasc contribuia oamenilor la prosperarea firmei. Contrar motivaiei este demotivaia, care se manifest printr-o munc de calitate inferioar, performan sczut, insatisfacie. Rspuns la demotivaie poate fi: Pozitiv cnd se dezvolt un comportament activ-constructiv, ori activ - de compromis. Negativ exprimat prin frustrare. Frustrarea se poate manifesta n trei feluri: Agresiunea - adic limbaj, glume, gesticulaie. Regresia- ncpinare, plnsul, lovituri asupra obiectelor. Fixaie- repetarea aciunilor inutile cu rezultate negative. Un element esential cara ajuta la definirea conceptului de motivatie este interesul, care mediaza, ca un factor selective, intre nevoia obiectiva si comportamentul uman. El determina baza activitatii indivizilor si reflecta o cerinta sociala obiectiva, imediata sau de perspective, nascandu-se astfel idealul si aspiratia. Se mai poate concluziona ca motivatia este o stare interna de mobilizare, activare si directionare a resurselor fizice si intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum si procesul si mecanismul intern prin care se realizeaza o asemenea stare de mobilizare, tinand cont de faptul ca motivatia este deschisa spre stimuli care o pun in miscare.

3

Abordarile teoretice, in intelegerea procesului motivator sunt multiple si diferite, pentru ca multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la motivatie. Ei au abordat motivatia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile sociale si politice existente la acea vreme. Fiecare din aceste teorii isi aduce o anumita contributie la intelegerea comportamentului uman si procesului motivational. Majoritatea teoriilor motivationale ncearca sa explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. n acest context nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit. Componentele fenomenului motivational pot fi prezentate schematic astfel:

Stare de dezechilibru interior: nevoi, dorinte, tendinte,

Feed-back urmat de reeveluarea sau de posibila modificare a starii interioara

Comportament aactiune

Scop

. Componentele

ciclului motivational.

Din perspectiva managementului motivarea nseamna abilitatea conducatorilor de a crea un mediu n care lucratorii pot si vor sa genereze raspunsurile dorite de organizatie.

4

Cap. II Teorii motivationaleIn functie de subiectul de baza al cercetarilor intreprinse, teoriile motivationale pot fi grupate in doua mari categorii : Teorii (modele) motivationale bazate pe studiul nevoilor umane ( ex. teoria ierarhiei nevoilor lui A. Maslow; teoria E.R.G. a lui Clayton Alderfer; teoria lui Herzberg; teoria lui Mc. Clelland; teoria lui Muray); Teorii (modele) motivationale bazate pe studiul comportamentului uman ( ex. modelul sperantei; modelul observarii; modelul echitatii; modelul ranforsarii; modelul asteptarii)

Cea mai moderna si utila pentru manageri, in intelegerea comportamentului personalului unei organizatii, consideram ca este clasificarea prezentata in urmatorul tabel : Clasificarea teoriilor Motivationale Criterii de teorii 1. Teorii de continut Caracteristici Vizeaza factorii care incita sau initiaza comportamentul motivat Teorii Exemple Motivatia prin bani, statutul social si realizari

Teoria nevoilor Teoria X-Y Teoria E.R.G> Teoria factorilor duali

2. Teorii proces

de

Vizeaza factorii care directioneaza comportamentul

Teoria expectatiei Teoria echitatii

Motivatia prin pornirea interioara a individului prin munca, performanta si recunoastere

3. Teorii intarire

de

Vizeaza factorii care deterimna respectarea unui comportament

Teoria ranforsarii Teoria conditionarii operante

Prin numeroase incercari de analiza si sistematizare a nevoilor au luat nastere principalele teorii asupra motivatiei. 1. Abordarea manageriala a motivatiei ncepe o data cu cercetarile efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. n urma acestor cercetari Taylor a ajuns la concluzia ca majoritatea indivizilor sunt motivati n munca de castigul banesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plata n acord sau cu bucata.5

Cu toate ca la inceputul secolului, cand au fost efectuate cercetarile, aplicarea acestui siatem de plata a dus la rezultate remarcabile, abordarea taylorista a motivatiei a fost considerata destul de repede drept simplista si simplificatoare intrucat desi majoritatea oamenilor asteapta recompense proportionale cu munca prestata, simpla crestere a acestora nu este totdeauna suficienta pentru sporirea motivatiei n munca. 2. Un alt cercetator care s-a ocupat de motivare a fost Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele Howthorne a descoperit ca sentimentul de apartenenta la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate in motivarea comportamentului decat recompensa baneasca. 3. Douglas McGregor, la randul sau, a atras atentia asupra necesitatii luarii n considerare a factorului uman (social) in motivarea comportamentului. Teoriile x si y elaborate de el pun n evidenta modalitatile de motivare aferente celor doua tipuri de angajati: pentru primul tip (x), care desemna indivizi carora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua (teoria y) care isi asuma in mod voluntar responsabilitati si muncesc pentru realizarea scopurilor organizatiei, delegarea responsabilitatilor manageriale, cresterea varietatii sarcinilor si mbunatatirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare si sunt mai potrivite ca elemente de conducere.

4. Teoria piramidei nevoilor elaborata de psihologul Abraham Maslow (1954) sustine ca oamenii sunt motivati in munca de dorinta satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide. Premisele acestei teorii sunt:

6

Nevoi de autorealizare Nevoi de stima Nevoi sociale de afiliere(apartenenta la grup) Nevoi de securitate a muncii

Nevoi fiziologicePiramida nevoilor (AbrahamMaslow)

trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai dupa ce nevoile inferioare au fost satisfacute-

oamenii sunt fiinte cu nevoi ce determina un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O data satisfacute nu mai actioneaza ca factori motivatori; nevoile individuale sunt ordonate dupa importanta ntr-o piramida a carei baza este reprezentata de nevoile fiziologice, iar vrful de nevoile complexe;

-

Teoria lui Maslow are relevanta pentru manageri prin simplitatea ei si pentru faptul ca dezvaluie caracterul conditional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizational. Acestei teorii i s-au adus si critici: nu totdeauna s-a putut identifica o piramida a nevoilor ci doar doua categorii de nevoi biologice si complexe; nevoile individuale se modifica permanent ca urmare a schimbarii conditiilor de desfasurare a activitatilor; nevoile individuale nu sunt niciodata pe deplin satisfacute ceea ce nseamna ca la un moment dat se actioneaza pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi si nu neaparat ntr-o ordine ierarhica.7

-

-

5. Cercetarile efectuate de Frederick Herzberg (1959) asupra a 200 de contabili si ingineri, folosind metoda incidentului critic, s-a materializat ntr-o noua teorie a motivatiei numita teoria motivatie - igiena. Subiectii au raspuns la ntrebari de genul: Puteti descrie n detaliu cnd va simtiti exceptional de bine n munca? sau dimpotriva Puteti descrie n detaliu cnd va simtiti ct se poate de rau n munca? etc. Prelucrnd raspunsurile Hertzberg a ajuns la urmatoarele concluzii: a) Exista un set de conditii extrinseci n lipsa carora apare insatisfactia n munca. Aceste conditii au fost numite factori de igiena deoarece prezenta lor este necesara pentru asigurarea satisfactiei si corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. n aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, conditiile de munca, statutul personal, calitatea relatiilor interpersonale, beneficiile suplimentare (peste salariu), politicile organizatiei, calitatea supravegherii tehnice. b) Exista un set de conditii ale locului de munca, ce influenteaza diferitele nivele ale motivatiei. Herzberg a denumit aceste conditii factori ai satisfactiei (sau motivatori). Absenta lor nu genereaza neaparat insatisfactii dar prezenta lor influenteaza puternic performanta individuala. Aceste conditii corespund nevoilor superioare din piramida lui Maslow si include: realizarea profesionala, aprecierea colegilor, superiorilor si subalternilor, munca n sine, responsabilitatea, avansarea, cresterea si dezvoltarea personala.

Teoria lui Herzberg atrage atentia managementului firmei asupra importantei mediului de munca si caracteristicilor muncii n procesul motivatiei . Cercetarile au depistat si slabiciuni acestei teorii, dintre care amintim: metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui numar redus de factori ai motivatiei; concluziile desprinse nu sunt generale intrucat au fost analizate doar doua categorii de profesori (contabili si ingineri); satisfactia si motivatia sunt doua categorii aparte; motivatia este asociata cu activitatea orientata spre un scop iar satisfactia este o atitudine rezultata n urma comportamentului orientat spre un scop; modelul nu tine seama de diferentele dintre indivizi, presupunnd ca ei raspund similar ntrun mediu similar.

-

-

-

6. Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor n trei categorii fundamentale: de existenta, de interactiune si de crestere, dand continut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth).8

Nevoile existentei sunt cele fiziologice si materiale (de genul: salariu, beneficii, conditii fizice de munca). Nevoile de interactiune includ relatiile interpersonale n munca, determinate de mpartasirea acelorasi sentimente ce conditioneaza satisfactia n munca. Pentru satisfacerea nevoilor de crestere si dezvoltare individul se angajeaza n actiuni ce necesita nvatarea si dezvoltarea unor capacitati noi. Teoria lui Alderfer este construita pe trei idei fundamentale: cu cat mai scazut este nivelul satisfacerii fiecarei categorii de nevoi, cu atat va fi mai mare dorinta de satisfacere; cu cat nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfacute, cu atat mai mare va fi dorinta de satisfacere a celor superioare; daca nevoile din categoria celor superioare sunt mai putin satisfacute, dorinta de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare.

-

-

Spre deosebire de Maslow, Alderfer considera ca directia de deplasare n sistemul nevoilor nu este univoca (dinspre inferior spre superior), ci, in cazul frustrarii sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se intoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer considera ca pot fi operationale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite. Principala retinere fata de teoria lui Alderfer este aceea ca nu este relevanta in toate situatiile sau conditiile, ceea ce limiteaza aplicabilitatea ei. 7. O alta abordare a problematicii complexe a motivarii membrilor organizatiei prin prisma nevoilor o constituie teoria motivatiei implinirii a lui D. McClelland, care identifica trei tipuri de nevoi: nevoia de implinire, de reusita (cei care doresc foarte mult succesul, se tem de esec, accepta cu prudenta riscul, au mare putere de munca, isi asuma responsabilitati sporite etc.); nevoia de afiliere tipica persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase; nevoia de putere indivizii stimulati de aceasta nevoie manifesta o preocupare deosebita pentru a exercita influenta asupra celorlalti, sunt perseverenti, fermi, etc.

-

-

n general, teoriile care ofera posibilitatea intelegerii factorilor motivationali derivati din sistemul nevoilor umane, nu furnizeaza managerilor informatiile necesare pentru a ntelege de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a-si satisface nevoile.

9

Rolul optiunii n motivatie este problema principala a teoriilor procesului motivatiei. Dintre acestea, se bucura de mare atentie in teoria si practica manageriala, teoria expectantei (asteptarii), teoria echitatii si teoria fortificarii. 8. Teoria expectantei (V. Vroom - 1964) La elaborarea ei au contribuit mai multi autori. Ea are la baza premisa ca oamenii sunt motivati n functie de intensitatea dorintei de a dobndi ceva si de probabilitatea cu care ei spera sa dobndeasca acel ceva. Teoria expectantei poate fi utilizata de catre manageri pentru a influenta comportamentul membrilor organizatiei prin parcurgerea urmatorilor pasi: informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; daca se doreste o recompensa motivatoare, ea trebuie adaptata fiecarui angajat; identificarea nivelului dorit al performantei (adesea managerii si angajatii ajung la o ntelegere mutuala asupra tipurilor si nivelurilor de performanta asteptate); crearea conditiilor pentru ca nivelele performantei sa fie realizabile (altfel motivatia este scazuta); corelarea recompenselor cu performanta; asigurarea ca recompensele sunt adecvate asteptarilor angajatilor.

-

-

-

9. Teoria echitatii este constituita pe premisa ca indivizii sunt implicati n procesul comparatiei sociale a ratei de transformare a efortului lor n rezultate. Echitatea apare atunci cnd rata proprie de transformare a efortului in rezultate, egaleaza rata obtinuta de alti indivizi cu acelasi statut in munca. Echitatea si inechitatea sunt rezultatul perceptiei personale asupra eforturilor si rezultatelor, fiind corelate cu situatiile de plata neconforme cu asteptarile individuale. Principalele postulate ale acestei teorii sunt urmatoarele: inechitatea perceputa (plata mai mare sau mai mica in comparatie cu a altora) genereaza tensiuni interioare individului; tensiunile sunt proportionale cu amplitudinea inechitatii; tensiunile interne vor motiva indivizii sa actioneze pentru reducerea lor; puterea motivatiei in reducerea tensiunilor este proportionala cu inechitatea perceputa.Cea mai evidenta utilitatea a teoriei echitatii n managementul firmei este aceea ca ea l implica pe individ n constientizarea procesului comparatiei sociale si n abordarea motivatiei n termeni dinamici, schimbatori.

10

10. Teoria fortificarii este teoria contemporana cu cel mai mare potential de aplicare in cadrul organizatiei. Fortificarea sau consolidarea este consecinta directa a unui comportament. Particularitatile teoriei: pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil si masurabil (numar de produse, incadrarea in buget sau graficul de executie etc.); abordeaza comportamentul motivat ca fiind invatat din experiente trecute; sustine ca efectul (influenta) managerului asupra comportamentului angajatilor este cu atat mai mare cu cat este mai scurt intervalul scurs intre raspunsul angajatului la un stimul si aprecierea acestui raspuns de catre manager; coreleaza marimea fortificarii cu pozitia manageriala a celui ce apreciaza raspunsul angajatului la stimul.

-

-

Limitele teoriei fortificarii: ignorarea individualitatii si complexitatii comportamentului indivizilor in cadrul organizatiei; accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijandu-se faptul ca unii angajati pot fi motivati de insasi munca pe care-o desfasoara.

-

Subordonatul este punctual sistematic

Lauda subalternul si propune un spor la salariu Renunta la mustrari si observatii

Fortificare pozitiva

Fortificare negativa

Stimul Nu lauda si nu propune cresterea salariului Face observatii si dojeneste Anihilare

Subordonatul intarzie sistematic

Pedeapsa

Solicitarea superiorului de evitarea intarzierii la progra

Motivarea prin fortificare

11

Cap. III

Politici motivatinale

Motivarea personalului se poate realize printr-un ansamblu de politici si actiuni, atat financiare cat si nefinanciare, care sa raspunda aspiratiilor, nevoiler de dezvoltare, de stima si autorealizare a acestora. Exista doua tipuri de metode de motivare: metode salariale de motivare metode nesalariane de motivare

3.1 Metode salariale de motivare Salarilu reprezinta pentru angajatii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistenta al lor si al familiilior acestora. Salarizarea este o activitate deosebit de complexa, care impune luarea in considerare atat a sarcinilor si functiilor indeplinite, cat si a corelatiilor cu cele mai diferite variabile, de natura economica si sociala. Pentru ca sistemul de salarizare practicat intr-o organizatie sa fie echitabil si sa existe un grad inalt de motivare, este necesar realizarea concomitenta a trei cerinte : Atractivitatea salariilor acordate Echitabilitatea sistemului de salarizare practicat Recompensarea preferential a performantelor

Pentru ca salariul sa fie atractiv, acesta trebuie sa fie mai mare decat cel care rezulta ca rata de echilibru dintre cererea si oferta de pe piata muncii. O asemenea politica este practicata de organizatiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane. Un system echitabil de salarizare nu va crea tensiuni si resentimente in ceea ce priveste perceptia salariatiilor asupra raportului dintre nivelul salariilor si efortul, cantitatea, calitatea, competent, responsabilitatile in realizarea sarcinilor. In caz contrar, vor aparea comportamente deviate, care vor conduce la diminuarea rapida a rezultatelor, atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ. Salarizarea preferentiala a performantelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut in vedere intr-un sistem de salarizare considerat a fi veritabil si motivator. Salariul de performanta se poate stabili in functie de productivitatea individuala, atunci cand se are in vedere recompensarea fiecarui salariat in functie de rezultatele individuale obtinute, fie in12

functie de productivitatea colectiva, atunci cand succesele sunt obtinute de carte angajatii unei echipe sau grup de munca. Dintre metodele de salarizare ce au rol pozitiv in stimularea personalului, cele mai cunoscute sunt: Piece work bazat pe remunerarea cu o suma fix ape fiecare unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o anumita estimare liniara a triadei timp-efort-performanta; Bonus plan implica o retributie orara standard pentru un nivel standard al performantei, iar cresterea performantei peste acest nivel determina o crestere progresiva a retributiei; Stimularea motivatie pentru competitivitate se realizeaza prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implica majorari salariale periodice, bazate pe evaluarea performantelor angajatilor. Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivational doar atunci cand performantele sunt usor masurabile, sau cand competent si obiectivitatea managerilor este ridicata. Salariatii pot fi stimulate si prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective. Primele se acorda doar salariatilor care obtin rezultate deosebite, iar marimea acestora depinde in mare masura de situatia financiara a organizatiei. Cointeresarea financiara vizeaza si adoptarea unor forme de stimulare financiara colectiva, care sa amplifice sentimental de apartenenta la organizatie, in conditiile in care sunt vizati anumiti parametric de performanta colectivi, cum ar fi : prime de atelier, participare la beneficii, etc. Sistemele cele mai eficace de salarizare, in ceea ce priveste motivarea pentru competivitate, sunt sistemele in care veniturile depend in mod direct, atat de valoarea individuala cat si de cea sociala a prestatiilor, a performantelor.

3.2 Metode nesalariale de motivare Din practica economica s-a constatat faptul ca performate deosebite nu se inregistreaza intotdeauna prin cresteri de salarii si ca, in functie de natura motivatiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un effort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitati si ceilalti factori. Se estimeaza ca, in cadrul organizatiilor in care managerii se limiteaza doar la stimulente banesti si practica o conducere de stricta directa, angajatii folosesc doar 60-65% din capacitatea lor de munca, iar uneori chiar mai putin. Managerii trebuie sa isi indrepte atentia in directia punerii in aplicare si a altor mijloace de motivare in munca, dintre care mentionam :13

Perspective promovarii profesionale Nici un angajat nu accepta sa ramana pe acelasi post de angajare si pana la retragerea din activitate. Fiecare doreste sa ocupe un loc de munca mai bun, cu satisfactii material si morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective ii va determina pe multi angajati sa-si caute un alt loc de munca, intr-o alta organizatie. Un aspect care se ridica aici este si acela al modalitatii de promovare, criteriile utilizate, justetea si obiectivitatea efectuarii avansarii pe posture. Conditii adecvate de munca din care se desprind o serie de problem : Masuri de protective Asigurarea conditiilor pentru mentinerea unei activitati constant la locul de munca Competent conducerii directe Organizarea ergonomica a locurilor de munca etc. Masurile de protectie a muncii sunt menite sa apere lucratorii de pericolele pe care le prezinta organizatia locului de munca. Noxele, caldura excesiva, umiditatea, lumina insuficienta etc; care au influenta negative asupra organismului uman, iar lipsa de masuri sau luare unor masuri insuficiente de protective a muncii genereaza insatisfactii, cu consecinte directe asupre nivelului de realizare a sarcinilor de munca. Un loc aparte in acest domeniu il ocupa masurile cu character ergonomic, adica adaptarea subsistemelor tehnice si organizarea lucurilor de munca la posibilitatile fizice si neuropshihice ale omului. La orice niver s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competenta, capabila sa-l indrume, sa-l ajute la indeplinirea sarcinilor, sa-l reprezinte in fata altor organe. In cazul personalului de conducere situate pe nivel ierarhic de baza (maistri, sefi de birou, de sectei etc.), competenta profesionala are o importanta fundamentala.

Efectuarea unei munci semnificative S-a ajuns la concluzia ca diviziunea excesiva a lucrarilor, standardizarea, specializarea prea ingusta, ii oblige pe executanti sa efectueze lucrari cu character repetetiv, care devin monotone si cu un effort scazut de gandire. Ori, datorita nivelului professional si intelectual pe care il detin lucratorii, datorita influentei R.S.T. contemporane, nu-si pot pune in valoare cunostintele pe care le-au dobandit in anii de scolarizare si practica, descalificandu-se in aceste conditii. Trebuie gasite modalitati concrete de operationalizare a motivatiei in astfel de situatii, cum ar fi :

14

extinderea postului de munca, prin cresterea numarului si a tipurilor de sarcini incluse in postul respective; rotatia pe posture de munca, care presupune atribuirea temporara a posturilor diferitelor personae. Scopul in acest caz este dublu : pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de alta parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit; imbogatirea postului, care presupune diferentierea sarcinilor de munca, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate si asumarea de responsabilitati suplimentare necesare realizarii sarcinilor. Autonomie si responsabilitate in efectuarea activitatilor Lucratorii doresc nu numai execcutarea unor lucruri semnificative, ci si o autonomie in alegerea mijloacelor si a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu accepta sa gandeasca altii in locul lor, pana in cele mai mici detalii. Vor sa se stie responsabili pentru rezultatele obtinute, bucurandu-se de succese si asumandu-si riscul pentru eventuale nereusite. Instaurarea unui mediu exigent in indeplinirea sarcinilor de munca Din concluziile unor studii effectuate, rezulta faptul ca, in cazul in care lucratorii isi desfasoara activitatea intr-un mediu de lucru exigent si se bucura de indrumarea si sprijinul superiorilo, ei vor obtine rezultate positive in munca si vor progresa rapid din punct de vedere professional. Dimpotriva, in cazul in care vor active intr-un mediu mai putin exigent, vor obtine rezultate mai slabe si nu vor obtine progrese remarcabile, din punct de vedere professional sau ierarhic.

Instaurarea unui spirit de echipa Intr-un grup de munca cu spirit de echipa, nici unul din membrii grupului nu va face nota discordanta in efortul comun pentru indeplinirea obiectivelor commune. Intr-o echipa in care exista solidaritate, motivatiile individuale sunt inlocuite cu motivatia colectiva, ceea ce face ca fiecare lucrator in parte si toti impreuna sa fie preocupati de indeplinirea obiectivului care le sta in fata si nu de rezolvarea unor problem personale. Lucratorii, stiind ca echipa se bazeaza pe aportul lor, isi vor da intreaga osteneala sa-si indeplineasca cat mai bine sarcinile. Pentru mentinerea spiritului de echipa, cadrele de conducere trebuie sa tina seama de urmatorii factori : compozitia omogena a grupului de munca, sub raportul calificarii profesionale si al aspiratiilor personale; certitudinea membrilor ca obiectivele ce revin grupului se pot realize, in sensul ca acestea nu depasesc capaciteatea de munca a colectivului si ca sunt asigurate toate conditiile, material si organizatorice, pentru atingerea lor;15

convingerea fiecarui membru al grupului ca sarcinile care ii revin sunt la nivelul pregatirii si experientei sale; increderea membrilor in capacitatea conducatorului grupului si a coechipierilor; obiectivitatea in evidentierile in munca si promovare; evitarea favoritismelor de orice natura (repartizare de sarcini, invoiri etc.) evitarea prieteniilor intre conducatorul grupului si doar unii dintre componentii colectivului. Aceasta poate da nastere suspiciunilor din partea celorlalti membrii; solutionarea la timp de catre conducatorul grupului a nemultumirilor personale, a neintelegerilor sau conflictelor.

Integrarea in colectiv a noilor angajati Indeosebi a celor tineri si celor cu studii superioare, este o sarcina a cadrelor de conducere de la toate nivelele ierarhice. Pentru incadrarea si urmarirea in munca a tinerilor anagjati trebuie sa fie desemnat un specialist cu sarcini de raspundere in aceasta problema din departamentul de resurse umane. Consideram ca acestea sunt doar cateva exemple de cai care stau la dispozitia managementului organizatiei in vederea motivarii angajatilor pentru atingerea performantei profesinale. In practica economica pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace si metode concrete de motivare in munca, acestea in functie de aspectele specific fiecarei organizatii. De remarcat si faptul ca varietatea mijloacelor de recompensare indirect are un character ,otivator deosebit de important.

Cap. IV Corelatia dintre motivatie, performanta profesionala si satisfactie in muncaIn managementul organizational, sensul adevarat al actiunilor si comportamentului angajatilor nu poate fi descoperit fara cunoasterea motivelor care l-au generat. A motiva oamenii in munca lor inseamna a le rasplati contributia la progresul organizatiei, dar mai ales, de a rezolva pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Cunoasterea motivelor nu ajuta doar la marirea eficientei actiunilor, la cresterea posibilitatilor de explicare si predictive a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii morale a acestuia. Managerii preocupati de motivatie se bazeaza, in abordarile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc sa le atinga, ca angajati. Modul in care managerii reactioneaza la16

comportamentele angajatilor, la randul sau, va influenta aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin urmatoarea expresie : stimuli comportament consecinte comportament viitor

Se poate spune ca motivatia poate duce la satisfactie, intr-o munca bine facuta si organizata, da si satisfactia poate implica motivarea pentru cresterea permanenta a performantei individuale. O organizatie va ramane competititva numai daca exista un management performant in utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane. In cadrul acestei resurse, performanta individuala trebuia sa fie suficient de ridicata pentru ca organizatia sa atinga excelenta. Performata individuala depinde de dorinta angajatilor de a depune eforul necesar in munca, de nivelul de instruire si perfectionare, precum si de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevatut in sarcinile lor de munca. Performanta individuala poate fi exprimata sub trei forme de baza : productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizatiei trebuie sa acorde importanta egala acestora, daca obiectivul principal este progresul. a) Productivitatea poate fi explicate, intr-un mod simplistic, ca un raport intre output-ul si input-ul unei activitati. Orele de munca necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri : Productivitatea individuala, este echivalenta cu eficienta sau randamentul muncii prestate de catre angajati. Ea nu este determinate doar de efortul depus in munca, ci depinde si de nivelul de instruire si de experienta acumulata.

Majoritatea activitatilor Managementului resurselor umane se refera sau sunt direct legate de productivitatea individuala. Remunerarea si sistemul de evaluare a activitatii personalului, selectia, instruirea si performanta profesionala, stimulentele etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale; dar si fluctuatia, absenteismul etc, pot influenta nivelul acesteia. Productivitatea la nivel de organizatie, afecteaza profitabilitatea si competitivitatea acesteia, prin profit si costurile totale.

Este usor de observat ca o organizatie care isi permite sa plateasca salarii mari poate sa ramana competitive doar daca realizeaza un nivel ridicat al productivitatii la nivelul intregii organizatii. Productivitatea analizata la nivel national, are cateva implicatii : o productivitate ridicata duce la un nivel de trai ridicat17

o crestere a salariului mediu pe economie fara o crestere corespunzatoare a productivitatii duce la inflatie, la cresterea costurilor si descresterea puterii de cumparare o rata scazuta a productivitatii, data de un nivel inalt al costului muncii si o competitivitate scazuta, determina o plasare defavorabila pe piata interna si externa a organizatiei respective

b) Inovarea este o alta forma de exprimare a performantei, care consta in noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizatii dezvolta inovarea ca o cale de atingere a succesului. Stimularea si mentinerea la cote inalte a inovarii constituie obiectivul central pentru organizatiile care se confrunta cu un mediu concurential, intr-o continua schimbare. Inovarea cere si impune un comportament creative, dar totodata contine si un element real de risc. c) Loialitatea este elementul ce da stabilitate personalului unei organizatii. Exista mai multe definitii ale loialiltatii, dar noi o utilizam cu sensul de incredere si totala daruire organizatiei. Loialitatea determina dar si explica performanta. O persoana loiala este un real castig prntru organizatie. Managerii doresc loialitate din partea angajatilor, deoarece lipsa de loialitate reflecta ca resursele umane sunt predispuse la parasirea cu usurinta a organizatiei, sau sunt dispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism. O intrebare pe care ar trebui sa si-o puna managerii :Cum poate fi motivate loialitatea? Se poate da raspuns la aceasta intrebare in doua directii : printr-o atenta selectie a personalului, care sa adere la valorile si cultura organizatiei prin gasirea in mod permanent a cailor si metodelor de a nu-i deception pe angajati Managementul organizatiei are misiunea de a dezvolta loialitatea angajatilor, ca sursa a cresterii productivitatii, a stabilitatii si a capacitatii de progress. Prin atingerea, la nivel maxim, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a oerformantei (in mod ideal al tuturor celor trei), se va obtine satisfactie in munca. Satisfactia in munca consta intr-o emotie placuta, pozitiva rezultata din evaluarea muncii depuse. Aceasta are mai multe dimensiuni : unele include satisfactia muncii prin ea insasi, altele include salariile, recunoasterea, relatiile cu managerii si colegii, cultura organizatiei.

18

Satisfactia in munca este importanta, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestari negative, cum sunt absenteismul, fluctuatia de personal si altele, manifestari ce constituie disfunctionalitati in obtinerea performantei. 1. Absenteismul are intotdeauna un efect negative pentru organizatie, chiar daca ar putea sa para un lucru lipsit de importanta pentru angajati. Absenteismul este scump pentru orgnizatie, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizatiile, cempensatiile, primele si atlele, sunt platite angajatilor chiar si atunci cand absenteaza pe o perioada mai scurta de timp. Controlul absenteismului se poate face prin disciplina si incurajare pozitiva. 2. Fluctuatia personalului are loc atunci cand angajatii parasesc organizatia si trebuie inlocuiti. O organizatie care are o rata a fluctuatiei va inregistra pierderi din cauza reducerii productivitatii, a cresterii timpului de instruire a noilor angajati, sau din cauza unor costuri indirect. Fluctuatia poate fi determinate de doi factori : factori externi organizatiei : un alt post avantajos, aderarea la un singur sindicat puternic, rata scazuta a somajului dintr-o alta firma, etc. factori interni : nivelul scazut al salarizarii, insatisfactie in munca, organizarea muncii necorespunzatoare, etc. Fluctuatia poate fi controlata printr-un sistem de recompensare echitabil si correct, printr-o mai buna orientare profesionala, precum si o selectie mai atenta la angajare, dar si la concediere. In firmele romanesti fluctuatia este ridicata, managerii neglijand pierderile determinate de acel continuu du-te vin-o. practica daca nu-i bun, angajez altul este absolute gresita, dovedeind incompetente managerial. Mai mult, aceasta pune semnul intrebarii asupra calitatii selectiei si recrutarii personalului, implicit asupra functiei managementului de antrenare si motivare.

19

Cap. V STUDIU DE CAZ

20