finalcurs (1)

Management strategic - note de curs 1

Analiza PEST

Analiza PEST este cea mai frecvent întâlnită în literatura de specialitate, în cazul analizei mediului general şi cuprinde ca subsisteme componente ale mediului general următoarele:

- mediul politico-legal (P);- mediul economic (E);- mediul socio-cultural (S);- mediul tehnologic (T).Analiza PEST cuantifică efectele acestor componente ale mediului asupra strategiei

firmei.Chiar dacă această denumire sugerează o divizare în patru subsisteme, trebuie subliniat faptul că,

în practică, divizarea va fi adaptată specificului fiecărei firme al cărei mediu general este analizat. Aceste patru subsisteme se pot descompune prin adăugarea unor noi subsisteme, cum ar fi mediul ecologic, mediul legal (separat de mediul politic) de unde a apărut şi titulatura PESTEL, utilizată de unii autori în lucrările lor.

Depinde de contextul întâlnit în practică dacă va fi aleasă această grupare a subsistemelor de mediu general în patru sau şase categorii ori se va opta pentru liste cuprinzând şi alte categorii de factori sau subsiteme în funcţie de necesităţi.

Mediul politico-legal este o parte a mediului general care are legătură cu activitatea guvernului sau a organismului de conducere statal ori regional. Exemple de elemente de natură politică sunt: tipul de guvern, atitudinea guvernului faţă de diversele sectoare de activitate, eforturile de lobby întreprinse de diferitele grupuri de interese, progresul în adoptarea legilor, precum şi platformele politice şi candidaţii partidelor.

Componenta legală este acea parte a mediului general care cuprinde legislaţia adoptată la nivel naţional. Această componentă cuprinde regulile sau legile pe care trebuie să le respecte membrii societăţii. Exemple de legi care urmăresc să reglementeze operaţiunile organizaţiilor sunt: legea pentru un aer nepoluat (care se focalizează asupra minimalizării poluării aerului), legea siguranţei şi a sănătăţii la locul de muncă (lege care urmăreşte să asigure existenţa unor locuri de muncă sigure); legea reacţiilor, a compensaţiilor şi a răspunderii cuprinzătoare faţă de mediul înconjurător (care pune accentul pe controlul locurilor periculoase de depozitare a deşeurilor); legea siguranţei produselor de consum (care solicită firmelor să ofere produse sigure consumatorilor) etc.

O situaţie aparte este reprezentată, în prezent, de apariţia şi dezvoltarea Uniunii Europene, care are un rol de uniformizare în privinţa componentei legislative în cazul ţărilor membre. Acest fapt semnifică şi pentru România, ca stat membru al Uniunii Europene, acceptarea transformării normelor emise de sistemul legislativ pentru a fi în concordanţă cu cel al celorlalte ţări membre.

Mediul economic este acea parte a mediului general care indică modul cum sunt distribuite şi folosite resursele în cadrul mediului. Această element se bazează pe economia politică, ştiinţa care se focalizează asupra cunoaşterii modului în care oamenii aparţinând unei anumite comunităţi sau naţiuni, produc, distribuie şi folosesc diverse bunuri şi servicii. Problemele importante care trebuie luate în considerare în analiza economică a mediului sunt: P.I.B. total, P.I.B. pe cap de locuitor, salariile plătite forţei de muncă, inflaţia, şomajul, impozitele plătite de forţa de muncă şi de firme, rata dobânzii, fluctuaţiile monetare şi cursurile de schimb, costul materiilor prime folosite în procesul de producţie, precum şi preţurile la care sunt vândute către clienţi bunurile şi serviciile realizate.

Probleme economice de acest tip pot să influenţeze semnificativ mediul în care funcţionează o firmă, precum şi uşurinţa sau dificultatea pe care o întâmpină aceasta în încercarea de a-şi îndeplini obiectivele.

O caracteristică aparte a mediului economic este aceea că prezintă tendinţe clare de globalizare. Modificările imprevizibile şi, de multe ori, cu consecinţe ireversibile care au loc în mediul economic sunt foarte frecvente. Creşterea interdependenţei între statele lumii şi internaţionalizarea marii majorităţi a firmelor poate avea ca efect uniformizarea metodelor de management ale firmei, utilizarea unor practici des acceptate care să conducă la obţinerea unor performanţe economice ridicate.

Mediul socio-cultural este partea mediului general care descrie caracteristicile societăţii în care există firma. Acest tip de mediu vizează două componente distincte, dar care sunt tratate împreună,


componenta socială şi componenta culturală.Din punct de vedere social sunt importante două caracteristici ale societăţii, care sunt studiate în

mod obişnuit pe parcursul analizei mediului: aspectele demografice şi valorile sociale.Aspectele demografice sunt caracteristicile statistice ale unei populaţii. Aceste caracteristici

cuprind schimbările care intervin în mărimea populaţiei şi în distribuirea veniturilor de către diversele segmente ale populaţiei. Astfel de schimbări pot să influenţeze receptarea bunurilor şi a serviciilor în cadrul mediului firmei şi prin urmare trebuie reflectate în strategia firmei. Cunoaşterea aspectelor demografice este utilă, de asemenea, pentru conceperea unei strategii care urmăreşte să recruteze noi salariaţi, pentru a ocupa anumite posturi în cadrul firmei.

Valorile sociale reflectă gradul relativ de preţuire pe care îl acordă societatea modalităţilor în care există şi funcţionează. De-a lungul timpului, valorile sociale se pot modifica semnificativ, determinând schimbări importante în modul în care trăiesc oamenii. Aceste schimbări modifică mediul firmei şi drept rezultat, au un impact asupra strategiei firmei. Este important pentru manageri să ţină minte că deşi schimbarea valorilor unei anumite societăţi poate avea loc lent sau rapid, această schimbare este inevitabilă.

Componenta culturală în abordarea mediului general este prezentă mult mai recent, în special după apariţia studiilor lui Geert Hofstede, în 1980, care evidenţiază diferenţele culturale naţionale şi efectul lor asupra managementului firmelor. Înţelegerea factorilor acestui tip de mediu a devenit foarte importantă pentru performanţa firmei.

Pe lângă particularităţile relevate de Hofstede în lucrările sale, referitoare la diferenţele culturale naţionale (distanţa faţă de putere, individualism / colectivism în societate, masculinitate / feminitate şi evitarea incertitudinii), în ultimii ani au apărut o serie de alte elemente care se pot regăsi în cadrul acestui tip de mediu. Probleme cum ar fi comportamentul consumatorilor faţă de muncă, de guvern, de religie sau bunăstare pot fi socotite elemente ce se încadrează în mediul cultural. Chiar şi problema conservării mediului natural poate fi interpretată ca fiind o problemă de natură culturală, prin prisma faptului că cetăţenii au conştientizat că aceasta este corelată cu standardul de viaţă şi cu succesul lor pe termen lung.

Mediul tehnologic este acea parte a mediului general care cuprinde noi abordări pentru realizarea bunurilor şi a serviciilor. Aceste abordări pot fi reprezentate de noi proceduri ca şi de noi echipamente.

Dezvoltarea tehnologiei a căpătat în ultimul timp dimensiuni globale. De multe ori se întâmplă ca noutăţile tehnologice să fie implementate în alte domenii decât cele în care au fost concepute şi dezvoltate. Inovaţiile tehnologice pot avea efecte semnificative asupra activităţii firmelor.

Mediul tehnologic este influenţat în mod deosebit de difuzarea tehnologiei informaţiei (IT) în aproape toate ramurile industriale şi de apariţia unor noi industrii IT.

Transferul de tehnologii se face actualmente mult mai rapid ca în trecut datorită fenomenului de globalizare, iar timpul între apariţia unei idei inovatoare şi lansarea sa efectivă pe piaţă a devenit mult mai scurt. Produsele sunt transportate în orice zonă de pe glob într-un timp scurt, iar transferul unor industrii în zonele cu mână de lucru ieftină şi apoi importul produselor realizate în aceste industrii devin posibile şi atractive economic.

Pentru a completa analiza de timp PEST şi cu celelalte subsisteme de mediu care sunt abordate frecvent în zilele noastre trebuie să luăm în considerare şi mediul ecologic.

Acesta evidenţiază o serie de aspecte importante prin care firmele contemporane sunt conectate la mediul natural:

- procesele tehnologice care stau la baza realizării produselor, materialele şi energia consumată;

- deşeurile rezultate în urma activităţilor productive;- produsele realizate şi acţiunea lor ulterioară.

2.1.1. Analiza mediului concurenţial al firmei

La fel ca şi în cazul mediului general, definirea mediului concurenţial este destul de dificilă, în literatura de specialitate diverşi autori prezentând puncte de vedere proprii în privinţa modului de definire a acestei categorii de mediu.

Cele mai mari probleme privind definirea mediului concurenţial pornesc de la disputa privind


locul de manifestare a competiţiei şi anume piaţa sau industria.S-au format până în prezent două orientări în privinţa locului de manifestare a concurenţei.

Adepţii marketingului susţin că locul de manifestare a concurenţei este piaţa, pe când adepţii economiei industriale consideră principalul loc de manifestare a concurenţei ca fiind industria. Cele două orientări se învârt în jurul teoriilor fundamentate de doi mari economişti: Philip Kotler, susţinător al orientării de marketing, şi respectiv, Michael E. Porter, susţinător al economiei industriale.

Studierea concurenţei din cele două perspective, analizate separat, a fost realizată pe baza a sute de cercetări practice, publicate în diverse lucrări de specialitate, de diverşi autori.

În pofida încercării de a crea o serie de modele matematice, care să sintetizeze concluziile teoretice ale cercetărilor făcute, acest lucru nu s-a realizat, până în prezent, într-o variantă acceptabilă pentru manageri, aceştia preferând, de cele mai multe ori, asocieri cu studii de caz calitative, mult mai accesibile, decât modelele matematice greoaie.

Această tendinţă se observă şi în lucrările celor doi mari specialişti, Kotler şi respectiv, Porter care abordează problematica analizei mediului concurenţial prin argumentări pur calitative, în dauna celor cantitative, adeseori mai greu inteligibile.

Se constată o oarecare predominanţă a modelului introdus de Michael E. Porter în studierea mediului concurenţial, de cele mai multe ori fiind folosit modelul Celor Cinci Forţe1, atunci când se realizează analize sistematice privind mediul concurenţial. În cele ce urmează vom analiza componentele acestui model şi modul în care acesta poate fi utilizat în analiza mediului concurenţial al unei firme.

Totuşi, luând în considerare aceste elemente putem afirma că o încercare de definire a mediului concurenţial al firmei este deosebit de utilă.

O definiţie relevantă şi cuprinzătoare privind mediul concurenţial al firmei este cea dată de autorul român Bogdan Băcanu, într-una dintre lucrările sale2, conform căreia mediul concurenţial este vecinătatea imediată a organizaţiei, constituită din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaţii - care o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă.

Concluzionând, putem afirma că mediul concurenţial este nivelul mediului extern al organizaţiei care cuprinde elemente ce au în mod normal consecinţe relativ specifice şi imediate asupra conducerii unei organizaţii.

Modelul Celor Cinci Forţe a lui Porter

Analiza mediului concurenţial porneşte, de regulă, cu o examinare a factorilor sau a forţelor care influenţează firma. Un astfel de demers are ca obiectiv găsirea avantajului concurenţial al firmei analizate faţă de principalii concurenţii, în vederea consolidării acestuia.

Acest tip de analiză se realizează de cele mai multe ori plecând de la modelul teoretic propus de Michael E. Porter, al Celor Cinci Forţe.

Acest model, care a fost creat de Porter în anul 1979 şi reluat, mai târziu, în anii 1980 şi 1985 în lucrările sale, presupune o abordare de tip calitativ în privinţa analizei mediului concurenţial, evitând modelele matematice.

Modelul prezintă într-o manieră accesibilă o serie de corelaţii cunoscute din economia industrială, punctând prin câteva exemple situaţia întâlnită la nivelul câtorva companii din SUA.

Modelul este centrat pe firme aflate în competiţie pentru un segment de piaţă. Competiţia se desfăşoară în cadrul unei industrii, care este definită de Porter ca fiind un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc.

Modelul Porter al Celor Cinci Forţe, identifică 5 forţe principale, care reprezintă factori de influenţă din industrie şi din mediul concurenţial şi care acţionează asupra firmei:

1. puterea de negociere a furnizorilor;2. puterea de negociere a cumpărătorilor;3. ameninţarea reprezentată de nou-intraţii pe piaţă;4. ameninţarea reprezentată de produsele de substituţie;5. intensitatea rivalităţii concurenţiale.

1 Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980, pp. 3-4.2 Bogdan Băcanu, Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Ed. Polirom, Iaşi, 2006, p. 82.


Scopul acestei analize este de a cerceta modul în care firma trebuie să-şi formeze strategia, astfel încât să valorifice oportunităţile oferite de mediu şi să se protejeze împotriva concurenţei şi a altor ameninţări.

Modelul se bazează pe faptul că toate firmele vor dori mai întâi săbeneficieze de oportunităţi şi să-şi protejeze propriile interese. Firmele vor dorisă se protejeze într-un mediu concurenţial.În esenţă, modelul lui Porter susţine că există o corelaţie inversă între nivelul forţelor ce se

exercită în industrie şi nivelul performanţelor firmelor din acea industrie. Astfel, cu cât forţele din industrie sunt mai puternice, cu atât nivelul performanţelor firmelor este mai scăzut.

Pe baza acestor premise trebuie analizate pe scurt cele 5 categorii de forţe care acţionează asupra firmei.

Puterea de negociere a furnizorilorFiecare firmă are o multitudine de furnizori care îi furnizează fie materiile prime, fie serviciile

folosite pentru producerea de bunuri sau servicii finite. Aceştia pot influenţa în mod direct activitatea firmei în următoarele situaţii:

- când există puţini furnizori pe piaţă şi este dificilă găsirea unor înlocuitori în cazul în care aceştia încearcă să dicteze sau să facă presiuni;

- când nu există înlocuitori pentru produsele oferite de furnizori;- când preţurile furnizorilor formează o parte considerabilă a cheltuielilor totale de

exploatare ale firmei, cu efect direct asupra preţurilor produselor obţinute în cadrul acesteia;- când furnizorul îşi poate însuşi procesul de adăugare a valorii din cadrul firmei.Puterea de negociere a cumpărătorilorCumpărătorii sau clienţii firmei pot avea o putere de negociere şi influenţare mare asupra acesteia

în situaţiile:- când clienţii sunt concentraţi şi puţin numeroşi, exercitând o presiune importantă asupra

firmei în procesul de negociere, deoarece aceasta nu are multe alternative;- când produsul oferit de firmă nu este diferenţiat faţă de al altor firme, atunci

cumpărătorul poate trece uşor de la un vânzător la altul;- când integrarea în amonte este posibilă din partea cumpărătorului, care are posibilitatea

de a-şi însuşi rolul firmei;- când preţul de vânzare stabilit de firmă are o pondere nesemnificativă în cheltuielile

totale ale cumpărătorului.Ameninţarea reprezentată de nou-intraţii pe piaţăNou-veniţii pot pătrunde pe piaţă atunci când piaţa este în formare, când posibilităţile de a obţine

profit sunt mari şi atunci când nu există bariere importante în calea pătrunderii acestora.Marea problemă în acest caz o reprezintă, mai ales, barierele impuse în calea intrării pe piaţă,

Porter subliniind că în prezent există cel puţin şapte surse majore pentru barierele de intrare, şi anume:- economiile de scară, care semnifică faptul că, în general, costul de producţie unitar poate

fi redus proporţional cu creşterea volumului de producţie într-o anumită perioadă, fapt ce îi obligă pe nou-intraţi să intre pe piaţă cu un volum de producţie mare, care să le asigure un cost de producţie unitar redus, la nivelul firmelor existente deja pe piaţă;

- brevetarea produselor, cunoaşterea clientelei, nivelurile speciale de servicii şi multe alte aspecte pot crea bariere pentru nou-veniţi, fie forţându-i să cheltuiască mai multe fonduri pentru a intra, fie să aştepte un timp mai îndelungat pentru a se stabili pe piaţă;

- nevoia de fonduri pentru investiţii majore în tehnologie, reţele de distribuţie, servicii în vederea intrării pe piaţă are darul de a descuraja multe companii;

- costuri mari de reorientare a cumpărătorilor, deoarece pentru nou-veniţi va fi dificil de a-i atrage de la concurenţă pe acei clienţi care sunt mulţumiţi şi apreciază produsele firmelor existente pe piaţă;

- accesul la canalele de distribuţie este mult mai dificil pentru nou-veniţii pe piaţă;- alte dezavantaje de costuri pentru nou-veniţi datorate faptului că firmele existente pe

piaţă beneficiază de încrederea principalilor cumpărători, dispun de experienţă profesională, deţin o infrastructură bine pusă la punct;


- politica guvernului, care uneori adoptă legi pentru a proteja firmele existente pe piaţă, pătrunderea noilor veniţi fiind, uneori, dificilă sau chiar imposibilă.

Ameninţarea reprezentată de produsele de substituţieUneori produsele de substituţie determină ieşirea unor produse consacrate de pe piaţă. De multe

ori, însă, substituenţii nu înlocuiesc în totalitate produsele existente, ci introduc o nouă tehnologie sau reduc costurile de producţie ale aceluiaşi bun. De fapt, produsele de substituţie pot limita profiturile obţinute în ramură, menţinând un nivel redus al preţurilor.

Produsele de substituţie constituie, de obicei, o ameninţare ca urmare a unor inovaţii tehnologice sau a unor reduceri spectaculoase a costurilor.

Intensitatea rivalităţii concurenţialeÎn cadrul unor pieţe concurenţa este mai intensă decât altele. Pe pieţele puternic concurenţiale

manifestarea acestui fenomen este marcată printr-o stare permanentă de monitorizare a principalelor firme concurente, fapt ce se realizează prin:


- examinarea variaţiei preţurilor la produsele realizate de concurenţă şi luarea unor măsuri imediate în cazul în care modificările de preţ sunt semnificative;

- examinarea în detaliu a produselor concurenţei şi a eventualelor modificări suferite de acestea; în paralel, realizarea unei inovări permanente a produselor proprii în scopul anticipării concurenţei;

- supravegherea procesului de investiţii în noile resurse de producţie ale concurenţilor şi depunerea de eforturi în vederea reducerii propriilor cheltuieli;

- atragerea angajaţilor deosebit de performanţi din cadrul firmelor concurente.Toţi factorii enumeraţi mai sus pot influenţa intensitatea concurenţei, dar de cele mai multe ori în

anumite ramuri există condiţii care determină o rivalitate concurenţială deosebit de dură, din care doar firme puternice, cu strategii bine conturate, ies învingătoare.

Analizând modelul teoretic expus de Porter putem concluziona că acesta este relevant şi poate fi folosit de firme în următoarele situaţii:

- când se doreşte intrarea pe o piaţă sau într-o industrie nouă şi se decide în privinţa acceptării concurenţei în forma de manifestare existentă sau se renunţă la intrare datorită situaţiei existente;

- pentru a putea previziona nivelul performanţelor dintr-o anumită ramură a industriei;- când se urmăreşte alegerea unei strategii ce poate surprinde adversarii prin modificarea

raporturilor de forţă concurenţiale sau prin introducerea unor inovaţii, care să modifice ceea ce se aşteaptă pe baza modelului, chiar prin crearea unor industrii noi.

Modelul lui Michael E. Porter a avut un deosebit succes în rândul publicului, dar a fost supus şi comentariilor critice, venite din partea unor specialişti în domeniul strategiilor, datorită lipsei unor demonstraţii coerente, bazate pe elemente cantitative. Acest model se bazează aproape exclusiv pe o serie de exemple calitative, validate empiric şi provenite din rândul unor cunoscute companii americane şi utilizează o serie de premise greşite referitoare la forţele sau factorii de influenţă analizate.

În pofida criticilor aduse, modelul lui Porter rămâne un punct de pornire util pentru analiza strategică a concurenţei.

Deoarece acest model este doar un prim pas în diagnosticarea strategică, în faza de elaborare a strategiei firmei, el poate fi urmat de alte tipuri de analiză.

2.2.1. Analiza lanţului valorii

Analiza lanţului valorii este o metodă de management strategic utilizată pentru identificarea surselor unui avantaj concurenţial. Această metodă este folosită pentru studiul mediului intern al firmei, dar prin raportare la concurenţi. Conceptul de lanţ al valorii a fost introdus de Michael E. Porter în anul 1985 şi reluat mai târziu în majoritatea lucrărilor de referinţă de management strategic.

Cu ajutorul lanţului valorii se pot diferenţia în mod sistematic diferitele activităţi ale unei firme. Fiecare firmă este formată din activităţi care se întrepătrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producţia, distribuţia, marketingul. Toate aceste activităţi formează practic lanţul valoric al organizaţiei.

Denumirea de lanţ al valorii subliniază faptul că procesul de producţie în cadrul unei firme este descompus într-un set de activităţi relevante din punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care clientul este dispus să plătească un preţ. Valoarea creată este produsul dintre preţ şi cantitatea vândută, incluzând costul total al realizării produsului şi profitul.

Conform teoriei lui Porter lanţul valorii leagă valoarea activităţilor unei firme cu părţile sale funcţionale principale, iar apoi încearcă să facă o evaluare a contribuţiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adăugată totală a firmei.

Porter clasifică activităţile realizate în cadrul unei firme în două mari categorii:• activităţi primare (principale);• activităţi de susţinere (auxiliare).Activităţile primare sunt acelea care contribuie direct la realizarea unui produs, iar activităţile de

susţinere sunt cele care contribuie indirect, dar care se regăsesc împrăştiate în prima categorie sau contribuie la coordonarea acestora.


Modelul grafic a lui Porter (Fig. 1.1.) combină activităţile primare, ordonate pe orizontală de la stânga la dreapta, cu cele de susţinere, grupate pe verticală, de jos în sus.

Activităţile primare, în număr de cinci sunt aşezate într-o ordine cronologică a desfăşurării proceselor, astfel:

• logistica operaţiunilor interne - cuprinde activităţi de recepţie a intrărilor de la furnizori, stocarea şi transportul intern al acestora, pregătirea utilajelor şi a materialelor necesare pentru derularea activităţii de producţie;• producţia - cuprinde totalitatea activităţilor de transformare a intrărilor într-un produs finit, inclusiv activităţile de mentenanţă a utilajelor şi control al calităţii produselor;• logistica operaţiunilor externe - cuprinde activităţile specifice de distribuţie a produselor finite către consumatori, incluzând depozitarea, transportul, dar în unele situaţii chiar şi ambalarea sau selectarea;• marketingul şi vânzările - cuprind activităţile prin care consumatorii sunt înştiinţaţi de existenţa produselor şi modul în care le pot cumpăra, prin activităţi de publicitate şi promovare;• serviciile - cuprind activităţile post - vânzare prin intermediul cărora se acordă asistenţă tehnică consumatorilor în vederea menţinerii sau îmbunătăţirii valorii produselor vândute (montare, reparaţii, instruire tehnică, revizii).Fiecare din aceste activităţi vor adăuga valoare firmei în felul lor. Încercând să realizeze aceste

activităţi primare la un nivel mai bun decât concurenţa (la costuri mai mici, la standarde de calitate mai înalte, mai operativ, mai sigur, mai ieftin etc.) firma poate obţine un avantaj concurenţial în raport cu competitorii săi.

Activităţile de susţinere, în număr de patru, sunt grupate de verticală, fiind suprapuse peste cele primare, după cum urmează:

• aprovizionarea - cuprinde activităţile prin care sunt achiziţionate resursele (materii prime, materiale, maşini etc.) necesare pentru derularea activităţilor primare;• dezvoltarea tehnologică - cuprinde tehnologia existentă, activităţile de cercetare şi proiectare, instruirea necesară legată de produsele realizate sau de procesele tehnologice utilizate;• managementul resurselor umane - cuprinde recrutarea, selectarea, antrenarea, motivarea şi recompensarea personalului de toate categoriile pentru activităţile realizate în cadrul firmei;• infrastructura firmei - cuprinde o serie de activităţi specifice cum ar fi: managementul afacerii, sistemele de control ale calităţii, contabilitatea, activităţile financiare, realizarea strategiilor etc.Aceste activităţi de susţinere generează, la rândul lor, valoare adăugată, dar nu într-un mod direct,

care să permită corelarea lor cu o anumită parte a firmei.Partea din dreapta a modelului grafic, care încheie procesul, intitulată marja, reprezintă practic

profitul firmei, asociat tuturor activităţilor.

Fig. 2.1. Lanţul valoriiAdaptare după: Michael E. Porter, Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile

economiei de piaţă, Ed. Teora, Bucureşti, 2001.


Prin divizarea activităţilor unei firme în cele două categorii enunţate mai sus se acceptă, practic, ideea divizării costurilor în 2 categorii: costuri directe şi costuri indirecte. Trebuie menţionat faptul că între criteriile generale de divizare a costurilor, care sunt valabile pentru toate firmele, şi cele asociate lanţului valorii, specifice unui produs, nu există nici o legătură.

Atât numărul activităţilor primare, cât şi a celor de susţinere trebuie adaptate procesului concret de analiză.

Pentru a avea o eficacitate a demersului de analiză, Porter sugerează ca aceasta să fie realizată fie pe o unitate strategică de afaceri, fie pe o divizie sau o unitate organizaţională ce generează un produs căruia i se asociază valoare.

Pentru crearea unui avantaj concurenţial durabil, este necesar să se realizeze analize mai detaliate în zonele generatoare de valoare. De regulă, aceste analize sunt realizate fără nici o evaluare exactă din următoarele motive:


- asemenea elemente sunt greu de evaluat cu exactitate, neputând fi determinată valoarea adăugată la unele dintre activităţile cuprinse în model;

- chiar dacă sunt disponibile toate datele privind firma analizată, vor fi necesare şi informaţii identice privind concurenţii, pentru a efectua o analiză concurenţială, însă de cele mai multe ori aceste date sunt greu de obţinut;

- asemenea evaluări exacte nu sunt necesare pentru discutarea strategie în sens general. Din aceste motive, analiza lanţului valorii se realizează fără o evaluare detaliată a valorii

adăugate. Aceasta se axează pe elementele majore şi face comparaţii generale cu concurenţii pe această bază.

2.2.2. Analiza sistemului valorii

Conform teoriei lui Michael E. Porter, pe lângă analiza lanţului valorii al unei firme, este necesară realizarea şi a unui alt tip de analiză. Firmele fac parte, în general, dintr-un sistem mai larg de generare a valorii adăugate, care mai cuprinde pe lângă lanţurile valorice proprii şi lanţurile valorice ale furnizorilor, ale distribuitorilor, ale clienţilor.

Acest concept complex de lanţuri ale valorii se numeşte sistemul valorii.

Management strategic - note de curs 27Lanţul valorii furnizorilor Lanţul valorii distribuitorilor Lanţul valorii clienţilor


Fig. 2.2. Sistemul valoriiAdaptare după: Michael E. Porter, Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile

economiei de piaţă, Ed. Teora, Bucureşti, 2001.

Pentru firme este importantă determinarea lanţului valoric al furnizorilor pentru că în multe situaţii găsirea unor furnizori care oferă condiţii mai avantajoase decât concurenţei se poate constitui într-un avantaj concurenţial durabil.

În multe situaţii firmele nu-şi distribuie singure produsele obţinute către consumatorii finali, ci apelează la firme de distribuţie care realizează astfel de activităţi. Din acest motiv trebuie evaluat lanţul valorii distribuitorilor.

Avantajul concurenţial pe care l-ar putea obţine firma poate proveni de pe urma colaborării cu furnizorii şi distribuitorii cei mai buni de pe piaţă. Aceştia, fie vor oferi preţuri mai mici, fie servicii mai rapide şi mai fiabile.

Din aceste motive se impune analiza sistemului valoric format din lanţul valoric al furnizorilor şi al distribuitorilor, care ar putea genera valoare adăugată şi crea un avantaj concurenţial faţă de ceilalţi competitori.

Analiza lanţului valorii şi a sistemului valorii va oferi informaţii despre valoarea adăugată în cadrul firmei. Pentru o firmă cu un grup de produse, unele dintre acestea sau unele servicii ar putea fi comune întregului grup, fie o materie primă comună, fie un distribuitor comun. Folosirea în comun a acestor elemente poate genera la un moment dat avantaje


concurenţiale pentru firmă. Acest tip de legături pot fi importante pentru strategia firmei, ele putând oferi avantaje asupra concurenţilor care nu au astfel de legături sau nu au posibilitatea să le dezvolte rapid.

Porter consideră că în multe situaţii s-ar putea să nu fie suficiente lanţul valorii şi a sistemul valorii pentru a genera avantajele concurenţiale necesare firmei în elaborarea strategiilor. El consideră că uneori pot fi imitate de către concurenţă mişcările individuale realizate de o firmă, dar practic este imposibil pentru aceasta să imite legăturile speciale şi unice care există între elementele lanţului valorii şi a sistemului valorii firmei.

De aceea legăturile posibile dintre elementele lanţului valorii şi sistemele valorii trebuie să fie analizate, deoarece ele pot fi specifice firmei şi să îi confere astfel un avantaj concurenţial durabil.

2.2.3. Cadrul de analiză VRIO

În afară de cunoscutele metode elaborate de Michael E. Porter, există o altă metodă de analiză bazată pe resurse intitulată cadrul de analiză VRIO (VRIO framework).

Aceasta a fost elaborată de specialistul american J.B. Barney şi evidenţiază legătura dintre avantajele concurenţiale şi resursele organizaţionale.

Denumirea VRIO provine de la iniţialele cuvintelor valoare, raritate, inimitabilitate şi organizaţie. Analiza, în acest caz, va fi axată pe o serie de atribute asociate resurselor, trebuind să răspundă la următoarele întrebări sintetice:

- este resursa valoroasă?- este resursa rară?- este resursa inimitabilă?- este resursa susţinută de organizaţie?Pentru o firmă o resursă va fi cu atât mai importantă, cu cât la aceste întrebări vor exista cât mai

multe răspunsuri pozitive. Dacă numărul de răspunsuri pozitive este unul redus, firma ocupă poziţia de dezavantaj competiţional, iar dacă numărul răspunsurilor pozitive este ridicat, firma deţine un avantaj competiţional durabil.

Pentru a putea observa modul în care o firmă se poate plasa între cele două poziţii expuse este important să analizăm pe scurt cele 4 particularităţi ale resurselor firmei.

Valoarea resursei. Orice resursă va putea fi considerată valoroasă pentru o firmă dacă permite acesteia o poziţionare favorabilă faţă de oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Din punct de vedere economic acest fapt semnifică asigurarea unui profit suplimentar pentru firmă în raport cu situaţia în care această resursă nu ar exista.

Găsirea unei resurse valoroase necesită o analiză complexă, prin descompunerea diverselor procese de producţie realizate în cadrul firmei după schema lanţului valorii, prezentat mai sus. Obţinerea unui profit suplimentar mai mare decât al concurenţilor va garanta faptul că a fost găsită această resursă considerată valoroasă pentru firmă.

Raritatea resursei. Orice resursă este considerată ca fiind rară dacă este unică sau este deţinută doar de un număr mic de concurenţi. Deţinerea acelei resurse rare de către o firmă are menirea de a genera avantajul concurenţial faţă de competitori. În caz contrar, dacă numeroase firme deţin resursa respectivă, atunci nu se mai poate vorbi de fenomenul de raritate şi de avantajul generat de acesta.

De cele mai multe ori asigurarea unei resurse rare de către o firmă porneşte de la o serie de înţelegeri de exclusivitate între doi parteneri, prin care cel puţin unul îşi asigură avantajul concurenţial faţă de ceilalţi, putând produce un produs cu caracteristici unice, inexistent pe piaţă.

Inimitabilitatea resursei. Imitarea unei resurse poate fi realizată în două moduri: prin imitarea propriu-zisă sau prin substituirea cu ceva asemănător. Dacă, însă, o resursă deţinută de firmă este inimitabilă, aceasta îi conferă celelalte două avantaje prezentate anterior, prin faptul că poate fi utilizată valoarea sa şi prin faptul că este rară.

Orice resursă poate fi considerată inimitabilă în situaţia în care un concurent nu poate intra în posesia ei într-un interval de timp relativ scurt sau dacă substituirea ei cu o altă resursă ar produce acestuia costuri mult mai mari decât în situaţia deţinerii resursei în discuţie.

În practică se întâlnesc numeroase situaţii în care numeroşi competitori încearcă imitarea unor


resurse pentru a elimina din avantajul concurenţial deţinut de firma de referinţă sau pentru a obţine ei înşişi anumite avantaje. Gradul şi formele de imitare întâlnite frecvent în practică sunt:

- falsificarea, prin care se urmăreşte crearea unui bun identic cu cel de referinţă, ce poate fi cu greu deosebit de marea masă de consumatori, diferenţele fiind minime şi greu de sesizat;

- imitarea, prin care se urmăreşte crearea unui produs cu caracteristici similare cu ale celui de referinţă, în condiţiile în care acestea nu pot fi protejate prin drepturi de proprietate, brevete, licenţe etc.

- substituirea apropiată, prin care se urmăreşte obţinerea unor avantaje apropiate de ale produsului de referinţă, pe baza utilizări unor procedee tehnologice diferite;

- substituirea îndepărtată, prin care se urmăreşte obţinerea unei părţi din avantajele deţinute de produsul de referinţă.

Organizarea resursei. Această trăsătură face referire la faptul că o firmă are posibilitatea de a exploata o resursă de care dispune şi care deţine şi celelalte trăsături enunţate anterior.

Autorul acestui model de analiză consideră că prezenţa uneia sau a mai multor caracteristici dintre cele enumerate în privinţa resurselor firmei poate conferi firmei o poziţionare concurenţială diferită pe piaţă, astfel:

- dezavantaj concurenţial - atunci când lipsesc toate caracteristicile enunţate ale resurselor, performanţele economice fiind slabe;

- paritate concurenţială - atunci când sunt prezentă una sau două caracteristici ale resurselor (de regulă, valoarea şi organizarea), performanţele economice fiind normale;

- avantaj concurenţial temporar - atunci când sunt prezente trei caracteristici ale resurselor (mai puţin inimitabilitatea), performanţele economice fiind peste medie;

- avantaj concurenţial durabil - atunci când există toate caracteristicile resurselor, performanţele economice fiind de vârf.

Cadrul de analiză VRIO, deşi se constituie doar într-un model de analiză calitativă a resurselor, a devenit un element de referinţă pentru abordările bazate pe resurse şi un punct de plecare pentru dezvoltarea unor modele de analiză viitoare, apropiate din punct de vedere al formei şi conţinutului.

2.1. Analiza SWOT

Dacă în paragrafele anterioare am prezentat, pe rând, analiza celor două mari categorii de mediu ale firmei (mediul extern şi mediul intern), în cele ce urmează vom aborda o metodă de analiză foarte cunoscută, analiza SWOT, care este unul dintre instrumentele cele mai des utilizate în managementul strategic şi care îmbină atât analiza mediului extern, cât şi a mediului intern al firmei.

Metoda este arhicunoscută, fiind prezentă în marea majoritate a lucrărilor de specialitate, sub diferite forme şi denumiri (SWOT şi TOWS, în limba engleză, şi respectiv, FSOA şi FSOP, în unele lucrări de specialitate în limba română).

Denumirea modelului derivă din iniţialele cuvintelor din limba engleză care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice:

* Strengths - se traduce prin puncte forte, forţe, putere şi reprezintă acele competenţe care îi conferă firmei avantaje concurenţiale în raport cu alte firme;

* Weaknesses - se traduce prin puncte slabe,slăbiciuni şi reprezintă acele trăsăturicare generează dezavantaje concurenţiale pentru firmă;

* Opportunities - se traduce prin oportunităţi, ocazii şi reprezintă o combinaţie a factorilor externi, care produce avantaje semnificative pentru firmă, în condiţiile derulării unui anumit curs al acesteia;* Threats - se traduce prin ameninţări, pericole şi reprezintă o combinaţie a factorilor externi,

care provoacă daune firme, în condiţiile păstrării unui anumit curs al acesteia.Analiza SWOT este folosită la nivelul firmei atunci când se urmăreşte dezvoltarea unui plan, şi

implicit a unei strategii.Analiza SWOT se bazează pe verificarea şi evaluarea punctelor tari, a punctelor slabe, a

oportunităţilor şi a ameninţărilor, atât din interiorul firmei, cât şi din exteriorul ei, din mediul ei ambiant. Pentru aceasta, firma trebuie să utilizeze surse de informare diverse, atât interne, cât şi externe (furnizori,


clienţi, organizaţii guvernamentale, asociaţii profesionale, concurenţi, mass- media etc.).Deşi se consideră că există o separare a mediului intern de cel extern atunci când se realizează

identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe, respectiv a oportunităţilor şi ameninţărilor, acest lucru se dovedeşte fals. Pentru o firmă aprecierea unui element intern ca reprezentând un punct forte presupune o comparaţie cu un element echivalent al unei alte firme sau cu o medie a valorii elementului respectiv pentru un grup de firme. De cele mai multe ori se recomandă raportarea la aşa-numiţii factori-cheie dintr-o ramură de activitate, adică se sugerează realizarea unei comparaţii doar cu elementele semnificative pentru o anumită structură concurenţială. Din acest punct de vedere, se poate observa faptul că se realizează şi o anumită raportare la mediul extern, fără de care aprecierile privind unele elemente interne ar fi fără sens.

De asemenea, aprecierea unui element extern ca oportunitate sau ameninţare se raportează, implicit, la un anumit mediu intern, deoarece acelaşi element poate lua valori opuse pentru două firme diferite. Totodată, se poate întâmpla ca acelaşi element, pentru aceeaşi firmă, să ia valori opuse în funcţie de strategia adoptată.

Deşi este o metodă de diagnosticare strategică foarte des utilizată, analiza SWOT prezintă o serie de limitări atât de ordin teoretic, cât şi practic, adeseori subliniate în diferite lucrări de specialitate.

Mulţi autori subliniază că această metodă nu este atotcuprinzătoare şi nu reprezintă o soluţie universal valabilă pentru problemele de elaborare a strategiilor la nivelul firmelor. Totodată, bazându-se pe faptul că se generează 4 categorii de liste cuprinzând cele 4 categorii de factori analizaţi, se consideră, de multe ori, că aceste liste sunt fie prea lungi, fie lipsite de o argumentaţie logică. Prin generarea acestor liste de factori nu se realizează întotdeauna o reflectare a priorităţilor şi se pot plasa anumiţi factori în două categorii opuse.

Pentru a realiza o analiză SWOT coerentă şi relativ benefică trebuie ţinut cont de o serie de elemente importante:

- realizarea unei prezentări pe scurt, nefiind nevoie de analiză pe zeci de pagini sau generarea unor liste de factori interminabile;

- asocierea punctelor forte şi a celor slabe să se realizeze, pe cât posibil, cu factorii-cheie de succes din ramura de activitate respectivă;

- punctele forte şi cele slabe trebuie formulate în termeni concurenţiali prin raportarea la alte firme, nu printr-o enunţare unilaterală, de natură internă;

- formulările trebuie să fie specifice, lipsite de banalitate şi, pe cât posibil, argumentatelogic;

- analiza trebuie să facă o distincţie clară între unde doreşte să ajungă firma şi unde se află în prezent.

Discuţiile referitoare la această metodă de diagnosticare strategică sunt justificate şi în pofida diverselor lacune ale analizei SWOT, ea merită utilizată deoarece oferă o orientare iniţială suficient de precisă pentru firmă, care combinată cu alte instrumente manageriale complementare pot conduce la elemente suficiente pentru elaborarea unor strategii de succes.

Trecând la descrierea propriu-zisă a metodei trebuie subliniat faptul că atunci când se utilizează o analiză SWOT se realizează practic două analize distincte:

a) analiza potenţialului intern al firmei;b) analiza mediului extern.Separarea elementelor potenţialului intern al firmei în puncte forte şi puncte slabe, ca şi a

mediului extern în oportunităţi şi ameninţări, este influenţată de misiunea firmei, chiar dacă aceasta va suferi ulterior anumite modificări de formulare sub influenţa mediului intern şi extern.

Toate formele particulare ale analizei SWOT au la bază, unul dintre cele două modele - modelul calitativ sau modelul cantitativ. Acestea sunt diferite ca formă, fiecare cu avantaje şi dezavantaje care le recomandă în anumite contexte, dar sunt identice prin conţinutul ce se raportează la aceeaşi idee.

Modelul calitativ constă în realizarea unor liste de elemente cu anumite caracteristici. Realizarea decurge în ordinea logică a relaţiei stimulent acţiune. Iniţial, pe post de stimulent al acţiunii se vor lista elementele interesante ale mediului intern şi extern, grupate pe categoriile esenţiale ale analizei, iar, apoi, pe post de acţiune-consecinţă, se vor lista sugestiile strategice care rezultă din fiecare combinaţie - element al mediului intern - element al mediului extern.


Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă, specifică firmelor mici sau celor cu decident individual unic. Cum prin această variantă se sugerează o serie de strategii, decidentul trebuie să realizeze o sinteză şi o ordonare a acestora.

Modelul cantitativ constă în utilizarea unui sistem de scoruri pentru elementele mediilor intern şi extern, din agregarea cărora va rezulta o pereche de coordonate ce va determina poziţia firmei într-un spaţiu al posibilelor combinaţii strategice şi o asociere la un anumit tip de strategie.

Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces decizional de grup, specific firmelor mari.

Ambele abordări par foarte clare şi relativ simple, iar elementele de bază ale modelului de analiză, ca şi strategiile asociate, par să nu genereze probleme. În practică, utilizarea este însă dificilă prin relativitatea ce apare în aprecierea apartenenţei unui factor la cele patru categorii enunţate (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări).

Pentru a înţelege modelul SWOT şi importanţa sa în diagnosticarea strategică vom prezenta, pe larg, în cele ce urmează cele două componente ale sale.

a) Analiza potenţialului intern al firmei urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii firmei în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în care este integrată. Punctul forte apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect funcţional al firmei care conferă o anumită superioritate în competiţia economică. Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenţa.

Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinute de firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de factori-cheie de succes din ramura de activitate a acesteia. Acest atribut defineşte competenţa distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori de lider, în competiţia economică în ramura în care operează.

Punctul slab stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau aspect funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de inferioritate în raporturile sale cu concurenţa.

Cele mai periculoase puncte slabe sunt cele care se referă la combinaţia de factori-cheie de succes, specifică ramurii de activitate în care este implantată firma. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi-cheie. Identificarea acelor puncte slabe ale firmei analizate şi în special ale vulnerabilităţilor-cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor, reprezintă una din cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.

Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii deanaliză:

1. Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui domeniu sunt cele care se referă la: cotele de piaţă pentru produsele comercializate, reputaţia firmei în sectorul de activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor post-vânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori etc.

2. Capacitatea financiară a firmei. In legătură cu acest domeniu se vor urmări, de exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de autofinanţare etc.

3. Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în principal, spre următoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite, mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie, calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate al producţiei, gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei etc.


4. Capacitatea managerială a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu de analiză pot fi semnalate următoarele: stilurile de management, organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaţional, comunicarea etc.

Evaluarea potenţialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanţă a fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanţă ridicată, medie sau scăzută. Pe baza studierii detailate a situaţiei fiecărui factor, ţinându-se seama de nivelul său de importanţă se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a firmei şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv. In acest sens fiecare dinte factorii supuşi analizei va fi încadrat în una din următoarele cinci categorii: punct forte major, punct forte minor, punct slab major, punct slab minor şi factor neutru.

Aşa cum este normal, procesul de diagnosticare strategică se va orienta în principal spre punctele forte şi punctele slabe majore care exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei firmei şi a performanţelor sale economice.

Dar, în acelaşi timp, nu trebuie să fie neglijate nici punctele forte şi punctele slabe minore care, în anumite condiţii conjuncturale, cu caracter intern sau extern, îşi pot amplifica influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate, putând chiar să treacă în categoria celor majore.

Pentru analiza potenţialului intern al firmei, în literatura de specialitate se recomandă folosirea unui model cantitativ denumit matricea de evaluare a factorilor interni - MEFI. In cadrul acesteia fiecare factor de analiză Fi este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă Ki - şi a unei note - Ni - de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia într-un domeniu de analiză abordat. Astfel,factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă puncte slabe majore şi respectiv minore pentru domeniul care fac obiectul analizei. In schimb, factorii evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi puncte slabe minore şi, respectiv majore pentru domeniul abordat.

Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare se stabileşte Puterea Globală Internă a Firmei (PGIF). Acest indicator se determină ca o medie aritmetică a Puterilor Interne ale Firmei (PIFx) pe domenii de diagnosticare strategică (capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea managerială) sau pe funcţiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de resurse umane, financiar- contabilă) şi pe ansamblul acestora. Calculul acestor doi indicatori se realizează cu ajutorul relaţiilor:

n nPIFX = S K; • Nj • Fj, cu condiţia ca S Ki = 1

i=1 i=1n

S PIFxPGIF = -------

4

În funcţie de nivelul Puterii Globale Interne a Firmei, se evaluează potenţialul acesteia sub raportul fiecărui domeniu de diagnosticare strategică sau al fiecărei funcţiuni, precum şi în ansamblul sistemului. În acest sens se poate utiliza scala de evaluare prezentată în tabelul următor:

Tabelul 2.1.


Pentru o evaluare mai detailată domeniile de diagnosticare strategică pot fi extinse mărindu-se astfel gama factorilor interni luaţi în considerare.

Evaluarea potenţialului intern al firmei se particularizează în funcţie de natura ramurii în care operează firma, intensitatea concurenţei, şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acesteia.

b) Analiza mediului extern are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei.

Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care funcţionează firma şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificării oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.

Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii.În primul rând, se pot delimita factorii mediului general. Aceştia caracterizează situaţia în

domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc., atât din zona geografică şi ţara în care se află firma analizată, cât şi pe plan mondial.

În al doilea rând o influenţă mai mare asupra strategiei firmei exercită factorii din mediul concurenţial. Aceştia se referă la situaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi de pe pieţele corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale şi energetice, de resurse tehnice, piaţa muncii, financiară etc.).

În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează activitatea firmei sunt, pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire, produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează firma, iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele de vânzare (angrosişti şi detailişti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare, informaţionale şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate.

În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabili cele mai importante condiţii externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea se vor identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările care apar.

Oportunităţile mediului poate fi definite ca fiind împrejurări specifice acestuia, care atunci când sunt combinate cu o anumită reacţie din partea firmei, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei.

Scala de evaluare a potenţialului firmei pe baza PGIF

PGIF Potenţialul firmei1. între 1 şi 2 Scăzuta) între 1 şi 1,5 Foarte micb) între 1,5 şi 2 Mic2. Între 2 şi 3 Mediua) între 2 şi 2,5 Spre micb) între 2,5 şi 3 Spre mare3. Intre 3 şi 4 Ridicata) între 3 şi 3,5 Mareb) între 3,5 şi 4 Foarte mare


Oportunităţile pot apărea în diferite domenii (economice, sociale, politice, tehnologice, ecologice etc.) ale mediului general şi a celui concurenţial. Un loc important în sfera oportunităţilor mediului concurenţial, îl deţin oportunităţile de piaţă, care, atunci când firma urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Oportunităţile mediului concurenţial pot fie evaluate din două puncte de vedere: gradul de atractivitate a acestora şi probabilitatea succesului firmei în cazul valorificării lor.

Gradul de atractivitate a unei oportunităţi poate fi măsurat în funcţie de efectele favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă strategică a firmei, mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung.

Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării unei oportunităţi a mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:

- măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează potenţialul firmei analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă oportunitatea respectivă;

- raportul de superioritate / inferioritate în care se află factorii ce caracterizează potenţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din cadrul aceluiaşi sector de activitate;

În literatura de specialitate se recomandă folosirea matricei oportunităţilor mediului, pentru gruparea acestora în funcţie de cele două criterii de evaluare (gradul de atractivitate şi probabilitatea de succes), într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă).

În cadrul matricei se individualizează patru cadrane de grupare a oportunităţilor mediului concurenţial.

Cadranul 1 cuprinde oportunităţile majore caracterizate printr-un grad de atractivitate şi o probabilitate de succes ridicată. Valorificarea lor prin adoptarea unor alternative strategice corespunzătoare asigură efecte favorabile pe termen lung pentru activitatea firmei analizate.

Cadranul 4 include ocaziile oportunităţile minore caracterizate printr-o probabilitate de succes şi o atractivitate scăzute. Deşi nu prezintă o importanţă deosebită pentru elaborarea strategiei economice a firmei ele nu trebuie să fie neglijate. Este posibil ca în anumite cazuri ele să fie utile firmei analizate, fie pentru ieşirea din unele situaţii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acestora. De asemenea, în anumite condiţii cu caracter conjunctural, există posibilitatea schimbării naturii lor, prin creşterea gradului de atractivitate sau / şi a probabilităţii de succes.

Cadranele intermediare 2 şi 3 cuprind oportunităţile definite printr-o atractivitate ridicată şi o probabilitate de succes scăzută sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicată şi o atractivitate scăzută. Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă în măsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilităţii succesului sau a gradului de atractivitate.

1 2

3 4

Probabilitatea de succesRidicată Scăzută

Fig. 2.3. Matricea oportunităţilor mediului


Ameninţarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia care în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea firmei va provoca o daună în activitatea acesteia concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă etc.

Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al firmei.

Pentru gruparea lor în funcţie de cele două criterii de evaluare enunţate, într-un sistem bidimensional, se elaborează matricea ameninţărilor mediului.

Şi în cadrul acestei matrice se delimitează patru cadrane de grupare a ameninţărilor mediului concurenţial.

Astfel, în cadranul 1 sunt comasate ameninţările majore, caracterizate printr-o probabilitate de apariţie şi o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influenţa nefavorabilă a acestora asupra activităţii firmei analizate, ea trebuie să stabilească măsuri posibile de contracarare sau de apărare înainte de apariţia evenimentelor ce generează ameninţările respective sau imediat după producerea lor.

Cadranul 4, grupează ameninţările minore, caracterizate printr-o seriozitate şi o probabilitate de apariţie scăzute. Deşi au un grad de periculozitate redus pentru evoluţia firmei, trebuie să fie menţinute sub un control permanent pentru a se evita agravarea influenţei lor nefavorabile asupra mediului concurenţial şi, implicit, a firmei analizate.

În cadranele 2 şi 3 se găsesc acele ameninţări care se caracterizează printr-o seriozitate ridicată şi o probabilitate de apariţie scăzută şi invers, printr-o probabilitate de apariţie ridicată, dar un grad de seriozitate scăzută.

Acestea nu presupun, deocamdată, elaborarea unor programe speciale de contracarare şi apărare, dar trebuie să fie urmărite cu multă atenţie în evoluţia lor. Această monitorizare este necesară deoarece în anumite condiţii ale mediului ambiant ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar să devină periculoase pentru activitatea firmei analizate.

Pentru detalierea analizei mediului extern în care activează firma se poate folosi conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, tot o metodă cantitativă, denumită matricea de evaluare a factorilor externi - MEFE.

În cadrul acesteia, fiecărui factor de caracterizare a mediului i se ataşează un coeficient de importanţă - Ki - şi o notă de evaluare - Ni - de la 1 la 4.

Privit sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui concurenţial, factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia. În aceste condiţii notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerinţa de valorificare a oportunităţilor şi de evitare a ameninţărilor mediului în care aceasta operează. Astfel, cu cât nota propusă este mai mare, cu atât firma are posibilităţi ridicate de a reacţiona în timp util la oportunităţile şi ameninţările corespunzătoare factorului extern evaluat.

1 2

3 4

Probabilitatea de apariţieRidicată Scăzută

Fig. 2.4. Matricea ameninţărilor mediului


Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului se stabileşte puterea globală externă a firmei - PGEF, atât pentru oportunităţi şi ameninţări, cât şi pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaţie similară cu cea a puterii globale interne a firmei - PGIF.

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a acţiona în cadrul mediului concurenţial este necesar să se analizeze şi poziţia concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, în cadrul căreia, pe baza unor coeficienţi de importanţă - Ki - şi a notelor de evaluare - Ni - acordate (de la 1 la 4), se calculează puterea concurenţială a firmei analizate şi a principalilor săi concurenţi.

Concluziile rezultate în urma analizei potenţialului intern al firmei - puncte forte şi slabe -şi a mediului ambiant - oportunităţi şi ameninţări - vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta.

În acest scop se poate folosi matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului prezentată în continuare:

În cadranul 1 avem de-a face cu domeniul caracterizat prin oportunităţi şi ameninţări majore denumite speculative. Strategia adoptată pentru extinderea activităţii într-un astfel de domeniu se caracterizează prin specularea condiţiilor favorabile, cu caracter conjunctural, prin valorificarea oportunităţilor majore, urmărindu-se în special obţinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Această linie de cauţiune asigură succesul scontat numai în măsura în care firma are capacitatea de a ocoli ameninţările majore care îi pot afecta foarte grav evoluţia sa. Strategia folosită în aceste condiţii se bazează pe aşa zisele lovituri de tun.

Domeniul corespunzător cadranului 2 este neechilibrat, deoarece se caracterizează prin oportunităţi minore şi ameninţări majore. El nu este atractiv pentru firmele care doresc să-şi extindă activitatea.

În cadranul 3 întâlnim un domeniu ideal, în cadrul căruia au fost identificate oportunităţi majore şi ameninţări minore. Strategia ce urmează a fi adoptată nu este prea pretenţioasă atunci când firma analizată posedă anumite avantaje concurenţiale în raport cu ceilalţi competitori. Ea se bazează pe deţinerea capacităţilor necesare pentru valorificarea oportunităţilor majore, fără a se confrunta cu un pericol deosebit din partea evoluţiei mediului concurenţial.

Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur caracterizându-se prin oportunităţi şi ameninţări minore. El nu asigură realizarea unor performanţe deosebite, dar succesele minore pot fi obţinute fără eforturi deosebite. Strategia folosită se bazează pe stabilirea unor obiective pe termen scurt şi alocarea unor resurse financiare relativ reduse.

1 2

3 4

OportunităţiMajore Minore


Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă, profesorul Heinz Weihrich3 de la Universitatea din San Francisco propune folosirea unei matrice de tipul 3x3 prin care se combină concluziile evaluării potenţialului intern al firmei cu cele ale analizei mediului extern, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea matricea punctelor forte - puncte slabe - oportunităţi - ameninţări (SWOT sau, în versiune românească FSOA).

În interiorul matricei se individualizează patru cadrane de combinare a concluziilor celor două elemente ale diagnosticării strategice SWOT.

Cadranul 1 cuprinde combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate - oportunităţi ale mediului în care operează firma (SO).

În aceste condiţii, firma se va limita la acele oportunităţi ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern. Strategiile firmei sunt agresive, orientate spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial şi bazându-se pe o stabilitate internă, utilizând în acest scop a punctelor forte de care dispune, în vederea creării unui avantaj concurenţial faţă de ceilalţi competitori.

În cadranul 2 se include combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei ce formează obiectul analizei - oportunităţi ale mediului (WO).

Prin strategia adoptată în astfel de situaţii, firma se va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele puncte slabe. Aceste strategii sunt de reorientare şi se bazează pe o dezvoltare în interiorul potenţialului firmei, concretizată în redirecţionarea resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.

Combinaţiile puncte forte ale potenţialului firmei - ameninţări ale mediului (ST) se găsesc în cadranul 3 al matricei.

În această situaţie firma analizată se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului concurenţial prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în interiorul său. Ca urmare, firma trebuie să-şi fundamenteze strategii de diversificare, de ocolire a ameninţărilor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazate pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.

Cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei - ameninţări ale mediului (WT).

Strategiile ce urmează a fi adoptată în astfel de cazuri sunt defensive şi presupun concentrarea firmei pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din interiorul său.

3 Heinz Weihrich, The TOWS Matrix: A Tool Situational Analysis, în Long Range Planning, vol. 15, nr. 2, 1982, p. 60.

Factori interniPuncte forte

515253

Puncte slabe W2 W2 W3

Oportunităţi ale mediului

010203

1Combinaţia puncte forte -

oportunităţi (SO)

2Combinaţia puncte slabe

- oportunităţi (WO)

Ameninţări ale mediului T1 T2

T33

Combinaţia puncte forte - ameninţări (ST)

4Combinaţia puncte slabe

- ameninţări (WT)

Fig. 2.6. Matricea SWOT (modelul tridimensional a lui Heinz Weihrich)


În esenţă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate la nivelul potenţialului întreprinderii4.

Concluziile rezultate în urma analizei potenţialului intern al firmei - puncte forte şi slabe - şi a mediului extern - oportunităţi şi ameninţări - vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluţiei organizaţiei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta.

Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit doar ca o reacţie a firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică performantă este aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil, aflat într-o permanentă schimbare.

2.2. Analiza portofoliului de activităţi (produse)

Majoritatea firmelor realizează mai multe tipuri de activităţi, obţinând mai multe produse şi servicii pentru clienţii lor. Acest fapt se explică prin motive strategice întemeiate, fiind foarte riscant pentru o firmă să se bazeze doar pe o singură activitate sau pe un singur produs ori serviciu. De cele mai multe ori, pentru a evita riscul unui posibil eşec, firmele aleg să-şi diversifice activităţile realizând portofolii de produse sau servicii.

În această situaţie deciziile strategice la nivelul unei firme se referă la o gamă de activităţi, de produse sau servicii care sunt oferite unei game de pieţe. Acestea constituie obiectul unei analize a portofoliului.

Ideea analizării unui portofoliu de activităţi a apărut pentru prima dată în SUA, în anii 1970, la iniţiativa Boston Consulting Group. Această iniţiativă a apărut din dorinţa de a răspunde unor provocări existente în mediul de afaceri generate de faptul că firmele erau obligate să gestioneze un număr tot mai mare de activităţi sau de produse. Firmele de consultanţă au dezvoltat un set de concepte noi de management în jurul aşa-numitelor analize de portofoliu, care în anii următori au devenit instrumente nelipsite în cadrul managementului strategic.

Dintre modelele de portofoliu de activităţi, cele mai cunoscute şi de o mai mare reputaţie sunt modelele elaborate de Boston Consulting Group, denumit modelul (matricea) BCG, modelul elaborat de firma de consultanţă Arthur D. Little, denumit modelul ADL şi modelul elaborat de cabinetul de consultanţă McKinsey, denumit modelul McKinsey sau General Electric.

Când o firmă dispune de un portofoliu de activităţi este foarte probabil ca ele să se găsească în faze diferite de dezvoltare, din punct de vedere al ciclului de viaţă. Cele mai multe dintre firme nu-şi vor suma riscul de a deţine un ansamblu de produse plasate pe aceleaşi pieţe şi aflate în acelaşi stadiu de dezvoltare.

Modelul portofoliului de activităţi cercetează mai bine ciclul de viaţă al diferitelor activităţi (produse), un mai bun echilibru între activităţile aflate în faza de lansare şi cele în declin (un portofoliu echilibrat de activităţi) şi o mai bună regenerare a profiturilor firmei.

Aceste instrumente strategice sunt cunoscute sub denumirea populară de matrice de portofoliu. Elaborarea aceste modele a plecat de la ideea utilizării unei matrice bidimensionale, în care erau poziţionate grafic activităţile de gestionat de către o firmă, reprezentate sub formă de grupe de produse sau afaceri. Aceste modele au fost create cu scopul de a realiza următoarele:

- înţelegerea contextului concurenţial şi intern al afacerilor;- sugerarea unui mod de tratare a ansamblului, adică dezvoltarea unei strategii a

portofoliului;- dezvoltarea unui sistem de priorităţi în alocarea resurselor.Matricele permit atât vizualizarea unei situaţii la un moment dat, cât şi realizarea unor proiecţii

sau marcarea unor evoluţii a portofoliului de afaceri al unei firme.

4 Vasile Deac, Constantin Bâgu, op. cit., p. 96.


2.4.1. Modelul lui Boston Consulting Group (BCG)

Modelul BCG este cel mai vechi dintre matricele de portofoliu şi cel mai simplu de pus în practică.

Modelul porneşte de la ideea că poziţia concurenţială a unei firme sau a unei unităţi strategice de afaceri (USA) se poate exprima în comparaţie cu firma lider.

El se bazează pe raţionamentul următor: într-un mediu concurenţial nivelul preţului de vânzare este dominat de costurile producătorului, mai puţin eficace, dar este indispensabil pentru satisfacerea cererii (costurile producătorului marginal).

În consecinţă, se va manifesta întotdeauna interesul producerii în sectoare de activitate în care este posibilă obţinerea produselor cu cele mai reduse costuri de producţie, acest fapt contribuind la:

- generarea de lichidităţi superioare concurenţei;- posibilitatea unor investiţii mai mari sau o rezistenţă mai bună în caz de recesiune;- atingerea unor performanţe superioare concurenţei;Dar pentru a-şi asigura caracterul durabil al acestor avantaje, firma va trebui să ţină cont de ciclul

de viaţă al activităţilor (produselor).Modelul BCG se bazează pe evidenţierea a două elemente distincte. Pe de o parte, se utilizează

cota relativă de piaţă, calculată ca raport între volumul vânzărilor firmei respective şi cel al firmei lider. Pe de altă parte, se are în vedere atractivitatea USA, evidenţiată de ritmul de creştere al pieţei.

Cota relativă de piaţă este importantă, deoarece în confruntarea concurenţială de pe piaţă este avantajos să fii mai mare decât competitorii, acest fapt oferind un spaţiu de manevră, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiţii şi capacitatea de a influenţa distribuţia.

Ritmul de creştere al pieţei este important, deoarece pieţele care cresc rapid oferă mai multe oportunităţi pentru vânzări decât pieţele cu o creştere redusă. O creştere rapidă a pieţei va rezulta de pe urma nou-intraţilor decât din acapararea cotelor de piaţă ale concurenţilor existenţi. Această situaţie oferă numeroase noi oportunităţi pentru produsele potrivite.

Cota relativă de piaţă şi ritmul de creştere al pieţei sunt îmbinate în matricea de portofoliu (Fig. 2.7.). Această matrice nu are patru elemente distincte, ci mai degrabă, patru domenii care se contopesc între ele.

Modelul BCG se derulează în trei faze distincte:a) determinarea segmentelor strategice;b) poziţionarea firmei pe segmente;c) formularea strategiei care rezultă;a) Determinarea segmentelor strategice - presupune parcurgerea a trei etape:- alegerea iniţială a unui domeniu de activitate care reprezintă o certă omogenitate pe plan

tehnic şi / sau comercial.- delimitarea în cadrul domeniului de activitate a segmentelor mai fine luând în

considerare barierele de intrare uşor perceptibile (mărimea echipamentelor industriale, norme de calitate impuse, existenţa unor drepturi de vamă).

- analiza costurilor de producţie ale segmentelor determinate anterior.b) Poziţionarea firmei pe segmente Această

fază cuprinde la rândul ei trei etape şi anume:- evaluarea interesului segmentelor;- aprecierea poziţiei concurenţiale a firmei;- poziţionarea propriu-zisă a firmei pe segmentele sale.Plecând de la interesul segmentului pentru firme şi de la poziţia concurenţială a acesteia, BCG

construieşte o grilă de analiză care permite poziţionarea portofoliului de activităţi.Pe axa abscisei (coordonate logaritmice) se stabileşte poziţia concurenţială a firmei (partea

relativă de piaţă), iar pe axa ordonatei (coordonate liniare) procentul de creştere a segmentului strategic.O paralelă la axa abscisei pentru un procent de creştere de 10% (care corespunde valorii mediane

stabilite de specialiştii de la BCG) şi o paralelă la ordonată pentru poziţia concurenţială egală cu 1 (care corespunde valorii mediane a poziţiei concurenţiale şi semnifică o parte de piaţă egală cu a liderului sau a concurentului imediat următor, dacă firma analizată este lider) împart matricea în patru zone, permiţând


clasificarea portofoliului de activităţi al firmei în funcţie de cele două caracteristici în următoarele categorii:

- activităţi dilemă;- activităţi vedetă;- activităţi vacă cu lapte;- activităţi povară.Activităţile dilemă sunt situate în cadranul din dreapta sus şi sunt reprezentate de produsele care

au o cotă mică de piaţă, dar care se situează pe pieţe cu creştere rapidă. Majoritatea afacerilor debutează ca dileme, firmele încercând să pătrundă pe pieţe cu creştere rapidă care au deja un lider. Activităţile dilemă încă nu au obţinut o poziţie dominantă pe pieţele cu creştere rapidă, sau probabil, cotele lor pe piaţă şi-au pierdut dominaţia din cauza agresivităţii sporite a concurenţei. O astfel de activitate necesită cheltuieli mari cu tehnologia, personalul pentru a putea ţine pasul cu ritmul de creştere al pieţei şi pentru a încerca să ajungă din urmă firma lider pe piaţă. Aceste produse vor fi mai degrabă mari consumatoare de resurse financiare.

Numele lor de dilemă are o semnificaţie aparte, dată de faptul că firmele se află în faţa unei alegeri dificile, de a continua sau nu investiţiile în acea USA sau în realizarea acelui produs.

În cazul în care o firmă deţine mai multe USA sub formă de dileme este bine să renunţe la unele dintre ele, nejustificându-se investiţii majore în mai multe activităţi care nu generează profit. Firma ar trebui să se concentreze pe maxim una sau două astfel de activităţi care ar putea deveni profitabile în viitor.

Activităţile vedetă sunt situate în cadranul din stânga sus şi sunt reprezentate de produsele cu cote mari de piaţă, care se vând pe pieţe cu creştere rapidă. Activităţile vedetă provin, în general, din activităţi dilemă, atunci când acestea din urmă se dovedesc a fi profitabile. Activităţile vedetă sunt activităţi lider pe pieţele cu creştere rapidă. Datorită faptului că ritmul de creştere al pieţei este unul rapid aceste activităţi au nevoie de investiţii substanţiale, fiind mari consumatoare de resurse financiare şi nu, neapărat, surse de venituri pentru firmă. Această poziţie necesită investiţii considerabile, atât pentru a putea menţine poziţia de lider de piaţă, cât şi pentru a face faţă atacurilor tot mai agresive venite din partea concurenţilor.

Dacă aceste produse ocupă cote mari de piaţă, se presupune că vor permite economii de scară şi vor putea genera, în viitor, venituri substanţiale. Se presupune că vor deveni cu adevărat profitabile când ritmul de creştere se va încetini, iar profiturile nu vor mai trebui reinvestite, în condiţiile menţinerii poziţiei concurenţiale de lider. În cazul în care se dovedesc a fi profitabile ele vor deveni viitoare activităţi vacă de muls pentru firmă.

Pentru o firmă este benefic să deţină astfel de activităţi, cu condiţia ca acestea să devină activităţi profitabile pe termen lung.

Activităţile vacă cu lapte sunt situate în cadranul din stânga jos şi sunt reprezentate de produsele care dispun de o cotă mare de piaţă, dar care există pe pieţe cu un ritm de creştere relativ redus. Se consideră că atunci când rata anuală de creştere a pieţei scade sub 10%, o activitate de tip vedetă se transformă într-o activitate vacă cu lapte, cu condiţia ca ea să deţină cea mai mare cotă relativă de piaţă dintre toate activităţile existente.

Produsele firmei care îndeplinesc aceste condiţii se află, de regulă, în faza de maturitate şi nu mai necesită decât investiţii minore.

Activităţile vacă cu lapte reprezintă principala sursă de venituri a firmei, acestea generând cele mai mari profituri. Deoarece ritmul de creştere al pieţei este scăzut şi firma se află


0%

pe o poziţie concurenţială de lider nu sunt necesare investiţii în extinderea capacităţilor de producţie.Toate profiturile obţinute de firmă de pe urma acestui tip de activitate pot fi direcţionate fie spre

susţinerea activităţilor vedetă, fie spre cele dilemă, care au tendinţa de a utiliza resurse financiare considerabile.

Există, însă, şi un risc strategic major în cazul activităţilor vacă cu lapte. Dacă ele nu sunt sprijinite suficient cu fonduri riscă să-şi piardă poziţia concurenţială de lider.

Pentru o firmă este foarte benefic să deţină cât mai multe astfel de activităţi, deoarece ele vor genera fonduri importante care pot susţine şi dezvolta celelalte activităţi.

În cazul în care o firmă deţine doar o singură astfel de activitate ea poate deveni vulnerabilă în faţa concurenţei. Pentru a o susţine firma va aloca resurse financiare importante, slăbind într-o oarecare măsură celelalte activităţi ale sale.

Activităţile povară (piatră de moară) sunt situate în cadranul din dreapta jos şi sunt reprezentate de produsele care dispun de o cotă relativ redusă de piaţă, în sectoare de activitate cu o creştere lentă. Aceste produse nu necesită învestiţii majore din cauză că se află în sectoare cu o creştere lentă, dar nici nu vor genera profituri mari, putând aduce chiar pierderi.

În practică, aceste activităţi pot absorbi mijloace băneşti din cauza investiţiilor efectuate de firmă pentru menţinerea poziţiei lor. Datorită faptului că aceste produse sunt considerate lipsite de atracţie pe termen lung se recomandă abandonarea lor de către firme. Totuşi există situaţii când firmele pot menţine astfel de activităţi, din motive întemeiate. Firma, fie speră într-o schimbare neaşteptată a evoluţiei pieţei sau într-o şansă pentru recâştigarea supremaţiei, fie le păstrează din raţiuni sentimentale, ce ţin de prestigiul din trecut al produselor respective. În aceste situaţii firma va trebui să le gestioneze atent pentru a nu genera pierderi şi, în acelaşi timp, să le limiteze pe cât posibil.

Activităţile analizate vor fi prezentate pe matrice printr-o suprafaţă proporţională cu partea pe care o ocupă în cifra de afaceri totală a firmei.

În principiu, o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv prin cele patru cadrane, ea este la început dilemă (faza de lansare), apoi devine vedetă (faza de creştere), îşi continuă viaţa sa ca o activitate de tip vacă cu lapte (faza de maturitate), pentru ca în final să-şi încheie ciclul său de viaţă ca o activitate povară (faza de declin).

Aspectul esenţial este ca orice activitate să urmeze această cale cu o prelungire cât mai mare a stadiului vaca cu lapte, dacă este posibil, această cale fiind considerată o cale de succes. În opoziţie cu aceasta, există şi o cale de eşec, atunci când o activitate trece direct din stadiul de dilemă, în stadiul de povară.

Analizând, pe baza acestei metode, portofoliul său de activităţi, o firmă poate determina care este starea în care se află produsele sale la un moment dat. Se poate observa la nivelul firmei dacă există un dezechilibru al activităţilor, în cazul existenţei prea multor activităţi dilemă sau povară şi a prea puţine activităţi vacă de muls sau vedetă.


VEDETA- Rentabilitate mare

- Nevoi financiare mari FLUX DE FONDURI = 0

DILEMA- Rentabilitate redusă

- Nevoi financiare mari FLUX DE FONDURI = negativ

VACA CU LAPTE- Rentabilitate ridicată

- Nevoi financiare reduse FLUX DE FONDURI = pozitiv

POVARA- Rentabilitate redusă

- Nevoi financiare reduse FLUX DE FONDURI = 0

20%

10%

RENTABILITATE RESURSE FINANCIARE

Management strategic - note de curs 45c) Formularea strategiei de portofoliuPrimul obiectiv al acestei strategii constă în menţinerea poziţiei firmei o perioadă cât mai mare

de timp în activităţi vacă cu lapte. Lichidităţile generate de aceste activităţi vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia activităţilor vedetă. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă a câtorva activităţi dilemă, cu grijă selecţionate pentru a le transforma în activităţi vedetă.

Sintetizând cele de mai sus, se poate spune că strategiile pe care o firmă le are la dispoziţie în urma analizei portofoliului său de activităţi sunt următoarele5:

• Dezvoltarea - are ca obiectiv creşterea cotei de piaţă deţinute de USA, chiar cu preţul renunţării la veniturile pe termen scurt. Această variantă este indicată pentru acele activităţi dilemă care trebuie susţinute pentru a deveni activităţi vedetă.

• Menţinerea - are ca obiectiv păstrarea cotei de piaţă a USA şi este recomandată în cazul activităţilor vacă cu lapte care trebuie să asigure firmei venituri permanente;

• Fructificarea - are ca obiectiv sporirea aportului financiar al USA pe termen scurt, fără a lua în considerare efectele pe termen lung. Această strategie este aplicabilă în cazul activităţilor vacă de muls a căror capacitate a început să scadă şi al căror viitor este incert. Se poate aplica şi în cazul activităţilor dilemă şi piatră de moară.

• Eliminarea - are ca obiectiv vinderea sau lichidarea unităţii strategice de afaceri, pentru ca resursele să poată fi folosite mai bine în alte direcţii. Este o variantă indicată pentru activităţile dilemă şi piatră de moară care constituie o barieră în calea obţinerii profiturilor.

Un alt aspect ce trebuie subliniat este faptul că, în timp, fiecare unitate strategică de afaceri îşi modifică poziţia în cadrul matricei BCG. Fiecare USA având un ciclu de viaţă distinct, va debuta ca o activitate dilemă, devine apoi activitate vedetă. În faza de maturitate se transformă într-o activitate vacă cu lapte, iar spre sfârşitul ciclului său de viaţă se transformă într-o activitate povară. Din aceste motive, este necesar să se analizeze nu doar poziţiile activităţilor în cadrul matricei BCG la un moment dat, ci şi poziţiile acestora în dinamică, spre a observa evoluţia lor. În cazul în care evoluţia unei unităţi strategice de afaceri nu este una satisfăcătoare pentru managementul firmei, va trebui găsită o altă strategie, care să conducă în viitor spre o evoluţie satisfăcătoare.

În concluzie, putem arăta că strategiile generate de modelul BCG constau în menţinerea echilibrului între diferite activităţi generatoare de lichidităţi (pe de o parte activităţi vacă cu lapte, iar pe de altă parte activităţi dilemă şi povară, care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor vedetă şi a celor dilemă selecţionate. Altfel spus, este vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi. În Fig. 2.8. sunt prezentate trei tipuri de portofoliu de activităţi.

5 Philip Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.114.

Management strategic - note de curs 49a) Portofoliu îmbătrânit b) Portofoliu tânăr c) Portofoliu echilibratFig. 2.8. Tipuri de portofolii de activităţi

Portofoliul îmbătrânit (reprezentat în Fig. 2.8. a)) pune în evidenţă faptul că declinul nu este prea departe, cele mai bune activităţi fiind pe cale de a dispărea. Opus acestui tip de


portofoliu, portofoliul tânăr (Fig. 2.8. b)) unde majoritatea activităţilor principale sunt activităţi dilemă sau vedetă, va crea şi el o situaţie strategică defavorabilă, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanţării dezvoltării acestor activităţi.

Portofoliul echilibrat (aşa cum se prezintă şi în Fig. 2.8. c)), reflectă o situaţie bună a portofoliului activităţilor firmei, aceasta dispunând de toate categoriile de activităţi.

O anchetă realizată în anii 1990 în SUA arată că 80% din primele 1.000 firme americane utilizaseră acest model în elaborarea strategiei lor. Boston Consulting Group a fost probabil unul dintre cabinetele de consultanţă cel mai ascultat şi apoi cel mai criticat, existând tendinţa de respingere în bloc a acestui model, având în vedere şi limitele sale.

2.4.2. Modelul lui Arthur D. Little (ADL)

Grupul de consultanţă Arthur D. Little propune un model de analiză de portofoliu având în vedere două criterii, şi anume:

- poziţia concurenţială a firmei în domeniul de activitate.- gradul de maturitate al activităţii (interesul pe care îl prezintă domeniul de activitate);Fiecare dintre cei doi factori analizaţi sunt grupaţi în 5 şi, respectiv 4 niveluri, generând o

matrice formată din 20 de celule. Această matrice mai complexă permite o identificare mai obiectivă a unităţilor strategice de afaceri (USA).

În ceea ce priveşte primul criteriu, poziţia concurenţială în domeniul de activitate, modelul ADL propune aprecierea cantitativă şi calitativă, pe baza unor factori cheie de succes, care se referă la aprovizionare, producţie, comercializare etc. Fiecare factor de succes reţinut face obiectul unei notări în funcţie de nivelul la care se află concurenţa, nota finală permiţând determinarea poziţiei concurenţiale a firmei analizate pe o scală cu cinci poziţii: dominantă, puternică, favorabilă, slabă şi marginală.

Cel de-al doilea criteriu, gradul de maturitate al activităţii are în vedere cele patru faze ale ciclului de viaţă a activităţii: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul.

Fiecărei faze, în afara procentului de creştere, îi corespund anumite caracteristici strategice, financiare şi organizaţionale uşor de reperat, care permit identificarea ei.

Într-o activitate în faza de lansare sau de creştere sunt necesare investiţii masive şi doar o poziţie dominantă sau puternică va permite autofinanţarea lor. O poziţie slabă sau marginală determină un deficit de lichidităţi, un risc mai mare şi o rentabilitate redusă. Activităţile mature şi în declin au nevoi puţine, o poziţie dominantă / puternică implicând un risc redus.

Opţiunile strategice, comparativ cu cele din modelul BCG, sunt mai puţin tranşante, ele înscriindu-se în zone cu contururi mai puţin precise.

Figura 2.9. ne prezintă cele trei orientări fundamentale desprinse din modelul ADL.


Dezvoltarea naturală se situează în partea stângă a matricei şi presupune angajarea tuturor resurselor necesare continuării dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor (aflate în faza de lansare).

Dezvoltarea selectivă se situează în centrul matricei ADL şi se recomandă pentru activităţile a căror poziţie concurenţială este medie, obiectivul urmărit fiind o mai bună poziţionare pe piaţă a acestora şi o mai bună rentabilitate a lor.

Abandonul este situat în partea dreapta jos a matricei şi este preferabil pentru activităţile cu randamente scăzute şi în situaţia unei poziţii concurenţiale scăzute.

Modelul ADL fiind o abordare mai organică permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de urmat în funcţie de poziţionarea activităţilor:

- poziţia concurenţială dictează intensitatea şi întinderea efortului ce trebuie făcut;

2.4.3. Modelul lui McKinsey

Acest model elaborat în cadrul companiei general Electric de către firma de consultanţă McKinsey, porneşte de la aceeaşi idee ca şi modelul BCG, dar pe care îl îmbunătăţeşte prin introducerea unor valori medii, precum şi prin luarea în considerare a unor factori interni şi externi firmei.

În cadrul modelului McKinsey analiza se va efectua pe baza a două dimensiuni:- poziţia concurenţială care este determinată ca şi în cazul modelului ADL, ţinând cont de o serie

de variabile;

- stadiul de maturitate indică natura şi obiectul principal al strategiei de aplicat-

- Tabelul 2.1.Axele strategiei conform modelului ADL_________________________________Faza din ciclul de

viaţăNatura

strategieiObiectul principal al

strategiei

Exemple de strategii

Lansare Inovare Produsele Inovare tehnologică, cumpărare de licenţeCreştere Dezvoltare Distribuţia

ImagineaPenetrare comercială, dezvoltarea capacităţii de producţie,

cercetarea de noi pieţeMaturitate Optimizare Costuri Integrare amonte / aval, internaţionalizare

Declin Raţionalizare Costuri Restrângerea pieţelor / gamei / unităţiiSursa: Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p.95.


- atractivitatea activităţii este o dimensiune originală care ţine cont de interesul manifestat de firmă faţă de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viaţă al activităţii şi de valoarea relativă a activităţii care exprimă punctul de vedere subiectiv al firmei.

Fiecare din cele două dimensiuni se apreciază cu trei calificative, respectiv: ridicată, medie şi scăzută; permiţându-se poziţionarea portofoliului de activităţi şi gruparea activităţilor cuprinse în cadrul acestuia în trei grupe mari de activităţi: interesante, mediu interesante şi puţin interesante.

Ca şi în cazul modelului BCG, dimensiunea diferitelor cerculeţe, care simbolizează unităţile strategice de afaceri (USA) cuprinse în portofoliul de activităţi şi analizate indică importanţa activităţii în cifra de afaceri totală a firmei.


•USA 1

USA3

1 ^ USA2

USA 4■

ATRACTIVITATEA ACTIVITĂŢII

Scăzută Medie Ridicată

activităţi interesante activităţi mediu interesante


În funcţie de poziţia pe care o are fiecare activitate se recomandă anumite orientări strategice în termeni foarte generali cum ar fi: consolidare şi dezvoltare pentru activităţile interesante, abandon pentru cele puţin interesante etc. Ansamblul recomandărilor strategice ale modelului McKinsey se prezintă în Fig. 2.11.

10. Matricea McKinsey


Menţinerea poziţiei de lider şi întărirea ei

Menţinerea poziţiei Dezvoltarea activităţii Rentabilizarea activităţii

Îmbunătăţirea poziţiei Rentabilizarea prudentăRetragerea selectivă

(segmentarea)Dublarea mizei sau abandon Retragerea progresivă şi selectivă Abandonare

Dezinvestire

ATRACTVITATEA ACTIVITĂŢIIScăzută Medie

Fig. 2.11. Recomandările strategice ale modelului McKinsey


Aşa cum rezultă şi din Fig. 2.11. modelul McKinsey recurge la trei strategii elementare:- strategia de dezvoltare în zonele în care atractivitatea activităţii şi poziţia concurenţială

sunt interesante;- menţinerea poziţiei prin rentabilizare în zonele de interes mediu;- retragere parţială sau totală în zonele de interes scăzut.


-3.3. Modalităţi de formulare a strategiei

In momentul în care se intenţionează să se elaboreze o strategie la nivelul unei firme trebuie avut în vedere un aspect şi anume, dacă această strategie este rodul unui demers sistematic sau, din contră, ansamblul de decizii mărunte care sunt parţial autonome.

Firma îşi creează propriul său mediu prin opţiunile sale şi de asemenea caută să se adapteze la acesta într-o manieră aproape constantă.

Managerul este bineînţeles un factor esenţial prin impulsul şi orientările pe care le poate da, dar el nu este singurul.

Planurile pot să se modifice în timp ca urmare a unor situaţii sau ocazii care se prezintă şi pe care firma nu-şi permite să le omită sau să le rateze. În plus probleme neprevăzute pot să apară, firma fiind nevoită să se adapteze la ele. De asemenea, o serie de noi iniţiative pot fi întreprinse în cadrul realizării strategiei adoptate, acestea putând modifica drumul pe care întreprinderea l-a adoptat iniţial.

Pornind de la aceste considerente şi făcând referire directă la concepţia lui Henry Mintzberg, orice demers strategic apare sub forma unui flux de acţiuni progresive, dintre care unele pot avea un caracter planificat, iar altele doar un caracter spontan, ocazional la care întreprinderea trebuie să se adapteze (Fig. 3.1.).

Strategia deliberată

Management strategic - note de curs 61Strategiedorită

Strategierealizată


Strategie spontană

Fig. 3.1. - Strategie deliberată şi spontanăAdaptare după: H. Mintzberg, J.A. Waters, A Strategie, Deliberate and Emergent,

Strategic Management Journal, 1985

3.5.1. Formularea strategiei din perspectivă economică

Procesul de formulare a strategiei firmei din perspectivă economică presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv a unei compatibilităţi între, pe de o parte resursele competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi în sfârşit mediul economic social, politic şi tehnologic.

Stabilirea şi formularea unei strategii din perspectivă economică trebuie să se axeze pe explicitarea a patru elemente fundamentale:a) Misiune, Viziune şi Obiective;b) Resurse;c) Direcţii de acţiune;d) Modalităţi de acţiune.

Aceste elemente se referă de fapt la parcurgerea unor etape concrete:1. Definirea unităţilor strategice de afaceri (USA), adică a cuplurilor produs-piaţă, ce implică

comportamente strategice omogene.

Strategienerealizată


2. Formularea misiunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului existenţei sale. Aceasta prezintă modul în care firma se situează în mediu său economic, politic, tehnologic, social, cultural, demografic etc.

3. Stabilirea obiectivelor cantitative şi calitative pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică.

4. Stabilirea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în următoarea perioadă. De exemplu, obţinerea unui portofoliu echilibrat de activităţi compus dintr-un anumit număr de activităţi aflate în fazele de lansare şi creştere, care vor fi finanţate de activităţile tradiţionale ale firmei aflate în faza de maturitate. Parcurgerea etapelor 1-4 delimitează misiunea, viziunea şi obiectivele propuse de firmă.

5. Analiza mediului - etapă care se referă la efectuarea unei analize strategice a mediului extern, vizând în primul rând evidenţierea pentru fiecare unitate strategică de afaceri a celor mai importante tendinţe ale mediului, în termen de oportunităţi şi ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a obţine rezultatele scontate.

6. Analiza resurselor interne - cuprinde o evaluare a punctelor forte, punctelor slabe, competenţelor particulare ale fiecărei unităţi strategice de afaceri. Evidenţierea acestor aspecte este rezultatul analizei resurselor interne pe care trebuie să o efectueze firma.

7. Analiza decalajului de planificare strategică - între ceea ce vrea firma şi ceea ce este în general există o diferenţă care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern şi de resursele de care dispune firma, trebuie stabilită poziţia în care se află firma la un moment dat.

8. Prezentarea portofoliului de activităţi, contrar etapei a 4-a în care este vorba de stabilirea portofoliului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte. De exemplu, portofoliul existent este compus de activităţi în declin, puţin profitabile şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate, dar foarte rentabile. Problema ridicată este de a determina evoluarea acestui portofoliu în direcţia dorită, respectiv de a obţine un portofoliu echilibrat, compus şi din activităţi noi clădite pe o bază veche, dar stabilă, care să genereze resursele necesare dezvoltării. Aspectele analizate în etapele 5-8 vizând analiza firmei şi a mediului său vor permite evidenţierea resurselor firmei.

9. Formularea strategiei firmei. Strategia firmei poate fi prezentată ca o strategie integrată compusă dintr-o gamă de strategii distincte. La nivelul firmei pentru realizarea aceluiaşi obiectiv pot fi formulate mai multe strategii distincte.

10. Evaluarea strategiilor - se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile, tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. Etapele 9 şi 10 vin să precizeze care sunt direcţiile de acţiune spre care se îndreaptă firma.

11. Opţiunea strategică - în cadrul acestei etape are loc alegerea din mulţimea alternativelor strategice a celei considerată optimă, ce urmează a fi aplicată.

12. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile de întreprins când se efectuează fiecare acţiune şi cine răspunde de aplicarea ei.

13. Stabilirea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. În cadrul acestei etape se va determina de o manieră cât mai riguroasă şi precisă care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate.

14. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. În această etapă trebuie clarificate o serie de aspecte precum: organizare structurală existentă, tip de control aplicat, metodele de antrenare şi motivare utilizate în cadrul firmei. Aceste probleme trebuie să- şi găsească răspunsurile pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes.

Aspectele vizând adaptarea sistemului de management la noua strategie aleasă de firmă se încadrează în cadrul formulării strategiei din perspectivă organizaţională. Parcurgerea


etapelor 11-14 va permite în sfârşit şi precizarea clară a modalităţilor de acţiune utilizate de firmă în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Parcurgerea acestor etape nu înseamnă că procesul de formulare a strategiei este un proces liniar aşa cum a fost ele descris anterior, ci mai degrabă este vorba de un proces treptat, permiţând mersul progresiv până la decizia finală.

Strategia finală care va fi adoptată are la bază un proces destul de complex, care ţine cont de oportunităţile şi ameninţările din mediu, de punctele forte şi slabe ale firmei, la sfârşitul acestui proces obţinându-se varianta strategică considerată optimă, prin care se încearcă îndeplinirea obiectivelor stabilite la nivelul firmei.

3.5.2. Formularea strategiei din perspectivă politică

Formularea strategiei doar din perspectivă economică nu corespunde contextului economic actual în care îşi desfăşoară activitatea firma.

Cererea formulată de personalul firmei privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor, presiunile executate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologişti, stat etc.) precum şi jocul personal a membrilor firmei sau a diferitelor grupuri informale, îşi vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei

. Dimensiunea politică în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic în comparaţie cu dimensiunea economică, care vizează aspectele formale, analitice, obiectivele mediului şi firmei, aspecte considerate ca fiind neutre.

Şi în cazul formulării strategiei din perspectivă politică se urmăreşte evidenţierea a patru elemente fundamentale:

a) Stabilirea persoanelor şi a grupurilor de influenţă;b) Posibilităţi de acţiune a acestora;c) Modalităţi de stimulare / de contracarare a acţiunii lor;d) Decizii de acţiune.Evidenţierea acestor elemente implică parcurgerea sistematică a mai multor etape, şi

anume:1. Identificarea persoanelor interesate, a ansamblului de grupuri, indivizi, organizaţii, firme, cu

care firma este în interacţiune. De exemplu, acţionarii, asociaţii ale consumatorilor,


sindicate, organisme ale statului, persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică, pot face parte din categoriile de persoane ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei.

2. Analiza dinamică a legăturilor între persoanele interesate şi firme. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare persoană interesată poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. In urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată.

3. Stabilirea unei baze politice şi evaluarea opoziţiei. În cazul ansamblului persoanelor interesate de activitatea firmei, unii vor fi dispuşi să o sprijine în atingerea obiectivelor sale, datorită simplei concordanţe de interese, în schimb alţii vor percepe aceste obiective ale firmelor ca pe un prejudiciu adus situaţiei lor, opunându-se realizării acestora. Astfel, analiza ansamblului de persoane interesate va permite o mai bună cunoaştere a aliaţilor şi a adversarilor potenţiali. Aliaţii vor facilita realizarea strategiei firmei, în schimb adversarii se vor opune prin toate mijloacele realizării ei. Aceste prime trei etape fac referire directă la stabilirea persoanelor şi a grupurilor de influenţă.

4. Analiza influenţelor politice interne şi externe. Această analiză are drept obiectiv evidenţierea participanţilor din cadrul firmei şi din mediul său extern care exercită o influenţă determinantă asupra realizării obiectivelor firmei în sensul favorizării sau frânării.

5. Evaluarea sistemului politic al persoanelor interesate. Sistemul politic cuprinde sistemele de relaţii, influenţe şi de conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte.

6. Anticiparea reacţiei persoanelor interesate. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei economice. În prealabil se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de persoane interesate faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă, ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. Etapele 4-6 subliniază posibilităţile de acţiune ale persoanelor interesate.

7. Căutarea independenţei strategice. Întrebarea care se ridică este ce poate face firma prin forţele proprii, fără a recurge la alţi participanţi. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei, respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi participanţi.

8. Alegerea aliaţilor. După ce se stabileşte ce se poate realiza la nivelul firmei, urmează găsirea printre diversele persoane interesate de activitatea firmei a acelora care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări.

9. Selectarea şi negocierea coaliţiei. După identificarea persoanelor interesate, care pot sprijini firma în cazul unor ameninţări, se vor alege acelea cu care se va forma o coaliţie şi, de asemenea, se va defini cadrul în care va avea loc negocierea. Parcurgerea etapelor 7, 8 şi 9 prezintă modalităţile de stimulare / contracarare a acţiunii persoanelor interesate.

10. Formularea strategiei politice. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor distincte ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei.

11. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. Din momentul aplicării strategiei politice participanţii ostili vor reacţiona. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. Ca şi în cazul strategiei economice şi în această situaţie pot fi stabilite contrastrategii sau strategii politice de contingenţă. Aceste ultime două etape fac referire directă la deciziile de acţiune.

3.5.3. Formularea strategiei din perspectiva organizaţională

Aplicarea efectivă a strategiei adoptate în urma celorlalte două demersuri (economic şi politic) şi realizarea obiectivelor propuse sunt hotărâtor determinate de capacitatea de adaptare a sistemului de management al firmei la strategia formulată. Succesul strategiei este condiţionat şi de o a treia dimensiune, o dimensiune organizaţională.

Patru elemente trebuie subliniate în cadrul acestui proces, respectiv:a) Forma de organizare adoptată;b) Procesul de luare a deciziilor;


c) Metode de antrenare şi motivare utilizate;d) Metode de control utilizate.Pentru a sublinia primul element - forma de organizare adoptată - se vor parcurge următoarele

etape:1. Stabilirea gradului de descentralizare existent la nivelul firmei;2. Stabilirea unităţilor strategice de afaceri;3. Stabilirea tipului subunităţilor operaţionale;4. Alegerea modalităţilor de coordonare a activităţilor;5. Elaborarea sistemului informaţional.În urma derulării primelor cinci etape care definesc forma de organizare adoptată, urmează

procesul de luare a deciziilor. Acesta este definit de următoarele etape ce sunt parcurse la nivelul firmei:6. Alegerea tipurilor de planuri;7. Determinarea fazelor de elaborare a planurilor;8. Explicarea conţinutului planurilor;9. Alegerea orizontului de planificare;10. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilităţilor, etc.De exemplu, într-o firmă, decizia va putea fi în totalitate formalizată, fie că este vorba de o

decizie de rutină sau una cu caracter excepţional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detailate, secvenţa de planificare va fi rigidă, iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă.

Al treilea element, cel referitor la metodele de antrenare şi motivare este clar delimitat în urma parcurgerii următoarelor etape:

11. Stabilirea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor;12. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense;13. Stabilirea gradului de libertate lăsat unităţilor strategice de afaceri;14. Stabilirea intensităţii încadrării şi urmăririi acţiunilor fiecăruia.Ultimul element analizat în cadrul demersului strategic organizaţional, metode de control utilizate

vizează parcurgerea următoarelor etape:15. Stabilirea gradului de concentrare a controlului;16. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control;17. Stabilirea gradului de detaliere al controlului;18. Stabilirea tipului de controlul: preventiv sau post-factum.Procesul birocratic de formulare a strategiei firmei creează infrastructura şi mijloacele necesare

aplicării efective a strategiei firmei. În acest proces în afara contextului şi desprins de cele două procese anterioare (economic şi politic) nu-şi poate îndeplini rolul său de ghid şi legătură între diferiţii actori sociali şi economici ai firmei.

3.5.4. Modele clasice de formulare a strategiei

3.5.4.I. Modelul strategic bazat pe Grila de diagnostic a Şcolii Harvard

Literatura de specialitate consideră ca punct de plecare în abordarea ştiinţifică a strategiei moderne a firmei contribuţia Harvard Business School, care lansează modelul LCAG (după numele autorilor săi Learned, Christensen, Andrews şi Guth), cunoscut şi sub numele de Grila de diagnostic a Şcolii Harvard. În anii 1960 diagnosticul firmei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care exista între următoarele elemente:- capacităţile şi resursele firmei (puncte forte şi puncte slabe);- oportunităţile şi ameninţările mediului;- sistemul de valori şi aspiraţiile personale ale celor care decid.

Modelul elaborat de Şcoala Harvard caută să găsească soluţii la patru probleme esenţiale cu care se confruntă o organizaţie:

• posibilităţile existente în mediu;• posibilităţile şi resursele organizaţiei;


• obiectivele organizaţiei;• modalităţile de acţiune ale organizaţiei.Dacă există armonie între soluţiile la primele trei probleme va fi păstrată strategia actuală a

firmei, fiind făcute doar modificări minore de tactică, în caz contrar formulându-se, în mod obligatoriu, o nouă strategie.

Soluţiile la prima problemă rezultă din analiza mediului exterior (diagnosticul extern), având drept scop identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, a factorilor cheie de succes. Ea presupune analiza sectorului de activitate în care firma este implantată sau în care doreşte să se implanteze, o analiză a mediului apropiat firmei.

Soluţiile la cea de-a doua problemă sunt oferite de diagnosticul intern al firmei, care îşi propune să determine poziţia relativă a firmei faţă de concurenţă. Obiectivul acestui diagnostic este determinarea punctelor forte şi slabe ale firmei şi a competenţelor sale distinctive.

Soluţiile la a treia problemă se referă la aspiraţiile, credinţa, interesele celor care decid în cadrul firmei şi la opţiunea pe care o adoptă în final. Managementul firmei trebuie să precizeze clar marile orientări pe care doreşte să le dea firmei, pentru a ghida procesul de gândire strategică.

După determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, a punctelor forte şi slabe ale firmei şi a aspiraţiilor celor care decid revine posibilă întrebarea dacă există armonie între aceste elemente sau se impune o reformulare a strategiei de urmat. Aceasta este soluţia la a patra problemă referitoare la modalităţile de acţiune ale organizaţiei.

Acest model prezintă avantajul că poate fi aplicat la orice tip de organizare şi context, fiind un model de tip universal şi general. Dezavantajul său constă în faptul că nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei firmei, ci doar un cadru general de gândire strategică.

3.5.4.2. Modelul lui Igor Ansoff de formulare a strategiei firmei

Dezavantajul modelului precedent este înlăturat o dată cu apariţia modelului lui Igor Ansoff de formulare a strategiei firmei, bazat pe alternativele expansiune sau diversificare.

Logica acestui model este următoarea: trebuie întâi să îmbunătăţeşti, să dezvolţi ceea ce ştii să faci (expansiune), iar dacă acest lucru este insuficient pentru atingerea obiectivelor propuse, intrarea în noi sectoare de activitate se dovedeşte necesară (diversificare).

Etapele acestui model sunt următoarele:1. Stabilirea unui diagnostic strategic;2. Evaluarea internă;3. Evaluarea externă;4. Stabilirea unei strategii.

Abordarea lui Igor Ansoff este interesantă deoarece este prima formulare a unui proces de opţiune strategică, punând accentul pe conceptele esenţiale de planificare strategică (cuplul produs-piaţă, vectori de creştere, avantaje competitive, efect de sinergie etc.). De asemenea, se păstrează, în prezent, ca alternative strategice la nivelul firmelor expansiunea sau diversificarea.

Dezavantajul acestui model constă în faptul că nu poate fi aplicat la organizaţiile ce acţionează într-un mediu de creştere turbulent şi de asemenea nu ţine cont de aspectele de natură social-politică (cu care se confruntă firmele în ultimii ani), punând accentul doar pe obţinerea de profit (orientare exclusivă de marketing, de a vinde).Ţinând cont de aceste elemente, modelul lui Ansoff este valabil şi astăzi în cadrul firmelor cu activitate mai puţin complexă, în faza de creştere şi poate fi uşor combinat cu Grila de diagnostic a Şcolii Harvard, împreună putând oferi un model viabil în elaborarea strategiei firmei.

IV. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR

4.1. Definirea şi particularităţile procesului de implementare a strategiei

Procesele de diagnosticare strategică şi de elaborare a strategiei la nivelul firmei pot fi considerate fără nici o valoare în situaţia în care strategia aleasă nu poate fi implementată.


Scopul final al demersului strategic este punerea în practică a strategiei alese, adică implementarea strategiei în cadrul firmei.

Implementarea strategiei este ultimul element al procesului de management strategic, probabil şi cel mai important element.

Toate elementele care compun procesul de management strategic trebuie să se afle într-o corelare deplină. Gândirea strategică din cadrul procesului de elaborare a strategiei trebuie să ia în considerare toate aspectele referitoare la implementarea efectivă a strategiei.

Dacă procesul de implementare a strategiei la nivelul firmei nu este unul reuşit atunci toate celelalte elemente ale procesului de management strategic devin o pierdere de timp şi de eforturi.

Implementarea strategiei cu succes la nivelul firmei este un proces foarte dificil. De cele mai multe ori pentru implementarea unei strategii în cadrul firmei sunt necesare schimbări majore, în ceea ce priveşte resursele organizaţiei, structura organizatorică, cultura organizaţională, stilul de management etc. Cu cât schimbările care sunt necesare sunt mai numeroase, cu atât va fi mai greu de implementat o strategie la nivelul firmei, chiar dacă, la prima vedere, aceasta ar putea părea una foarte viabilă şi avantajoasă pentru firmă. De cele mai multe ori procesul de implementare a strategiilor este încetinit sau blocat din interiorul firmei datorită rezistenţei la schimbare atât a managerilor, cât şi a angajaţilor sau datorită faptului că este necesară modificarea culturii organizaţionale.

De cele mai multe ori, schimbările afectează personalul din cadrul unei firme şi din acest motiv succesul implementării unei strategii depinde de interesul pe care-l au angajaţii faţă de acea strategie, de percepţia acestora faţă de posibilele avantaje pe care le-ar putea avea de pe urma noii strategii.

În momentul implementării unei strategii cele mai importante schimbări care sunt percepute la nivelul firmei se referă la:

- schimbarea sistemelor şi proceselor de producţie. Sistemele şi procesele de producţie determină modul în care este realizată o activitate. De multe ori la nivelul unei firme sunt necesare modificări ale proceselor de producţie pentru a garanta că firma va reuşi să satisfacă toate nevoile clienţilor săi, manifestate pe piaţă. În acest sens, de multe ori este necesară implementarea unor procese de producţie noi, modificarea celor existente, precum şi pregătirea întregului personal, dar şi a clienţilor pentru a putea utiliza aceste sisteme noi.

- schimbarea culturii organizaţionale. Cultura organizaţională determină practic comportamentul pe care-l manifestă personalul din cadrul unei firme. Schimbarea poate cauza necesitatea modificării culturii organizaţionale în multe privinţe, în sensul că anumite valori tradiţionale unanim acceptate de către angajaţi vor trebui înlocuite cu altele noi, creându-se o serie de contradicţii în cadrul firmei. Regulile şi regulamentele interne existente până în acel moment în cadrul firmei vor trebui înlocuite cu altele care să reflecte noul comportament organizaţional care este aşteptat din partea angajaţilor.

- schimbarea structurii organizaţionale. De cele mai multe ori modificarea structurii organizatorice îi afectează în bună măsură pe toţi angajaţii din cadrul firmei. Este evident că procesul de implementare a strategiei se bazează pe resurse umane pentru a duce la îndeplinire aceste sarcini. Schimbările de strategie pot necesita reorganizare. Persoanele şi grupurile pot fi nevoite să experimenteze şi să înveţe despre domenii şi activităţi noi. Aceste categorii de personal trebuie organizate, trebuie să li se ofere motivaţii şi de multe ori sunt necesare chiar noi angajări de personal.

Schimbarea strategică poate fi ori o oportunitate majoră, ori o ameninţare semnificativă pentru angajaţii din firmă şi chiar pentru implementarea strategiei însăşi. Într-o anumită măsură schimbarea poate fi gestionată pozitiv pentru a obţine implementarea dorită.

Orice firmă care este pusă în faţa rezolvării unor probleme strategice va trebui să schiţeze anumite planuri pentru a-şi putea aplica strategiile. Aceste planuri care urmează a fi aplicate în cadrul firmelor fac referire la o serie de probleme importante, cum ar fi:

- tipurile de activităţi necesare pentru realizarea obiectivelor propuse;- stabilirea unor termene pentru implementarea acestor planuri;- modalităţile de monitorizare şi control a implementării strategiilor adoptate.Transformarea strategiilor adoptate la nivelul firmei în planuri specifice de implementare

conţine patru elemente principale6:

6 George S. Day, Strategic Market Planning, West Publishing, Minnesota, 1984, p. 376.


• Identificarea obiectivelor strategice generale - prezintă care sunt rezultatele generale aşteptate în urma iniţiativelor strategice;

• Formularea de planuri specifice - transformă obiectivele strategice generale în sarcini specifice şi în termene-limită;

• Alocarea de resurse şi stabilirea bugetului - prezintă modul în care resursele necesare pentru implementarea strategiilor vor trebui achitate;

• Proceduri de monitorizare şi control - contribuie la atingerea obiectivelor, prin folosirea doar a resurselor aprobate şi respectarea elementelor stabilite în buget.

Procesele de implementare a strategiilor vor fi diferite în funcţie de natura problemelor cu care se confruntă firma. Astfel, la nivelul firmelor se pot regăsi diferite tipuri de probleme ce impun nevoia extremă de schimbare. Cele două cauze principale care generează probleme în implementarea strategiilor la nivelul firmelor sunt:

- gradul de incertitudine faţă de schimbările ce au loc în mediu;- dimensiunile schimbării strategice necesare.Pentru rezolvarea principalelor tipuri de probleme care se regăsesc în procesul de implementare a

strategiilor firmele au la dispoziţie o serie de programe de implementare a strategiilor7, precum:• Programe complete de implementare a strategiilor - care sunt aplicate în cazul unor schimbări

fundamentale în direcţia strategică sau în cazul apariţiei unor oportunităţi concurenţiale sau tehnologice noi;

• Programe incrementale de implementare a strategiilor - se aplică în cazul în care implementarea se caracterizează prin mici schimbări şi perioade scurte de timp în cadrul direcţiei fixate de strategie;

• Programe selective de implementare a strategiilor - se folosesc în situaţiile în care celelalte două tipuri de programe nu reprezintă soluţia optimă de rezolvare a problemelor strategice.

Prima categorie de programe implică o schimbare radicală, necesitând schimbări fundamentale în cadrul firmei, care ar putea să întâmpine dificultăţi majore din partea angajaţilor şi din acest motiv, de multe ori, sunt greu de aplicat.

Cea de a doua categorie, situată în cealaltă extremă, ar putea fi considerată nepotrivită în cadrul firmei în cazul în care se doreşte realizarea unei schimbări semnificative.

Pentru a înlătura neajunsurile celor două tipuri de programe, firma poate opta spre o soluţie de compromis, adoptând programele selective de implementare a strategiilor.

Alegerea unuia sau altuia dintre aceste tipuri de programe de implementare are la bază un proces de evaluare în cadrul căruia sunt luate în considerare o serie de criterii, dar în acelaşi timp

se ţine cont şi de faptul că o anumită activitate este mai veche, fiind în curs de desfăşurare sau este cu totul nouă, generând o stare mai mare de incertitudine.

Procesul de implementare a strategiei la nivelul firmei prezintă o serie de particularităţi şi pentru rezolvarea tuturor problemelor specifice care apar în cadrul acestui proces trebuie clarificate următoarele aspecte:

- stabilirea persoanelor care au elaborat strategiile ce urmează a fi implementate;- stabilirea persoanelor care vor implementa strategiile adoptate;- stabilirea obiectivelor şi sarcinilor ce trebuie îndeplinite şi gestionare acestora;- coordonarea procesului de implementare a strategiilor.Un element foarte important ce trebuie stabilit la nivelul firmei este desemnarea persoanelor care

vor implementa strategiile. În urma desemnării persoanelor ce vor implementa strategiile va avea loc şi un proces de atribuire a sarcinilor, de explicare a modului în care trebuie realizate acestea, în ce moment şi cu ajutorul căror resurse ale firmei.

Una dintre problemele foarte importante care se pune la nivelul firmelor este existenţa sau nu a unor legături între persoanele care au participat la elaborarea strategiilor şi cele care le vor implementa.

În marea majoritate a situaţiilor, la nivelul firmelor există o diferenţiere între persoanele care participă la elaborarea strategiei şi cele care o vor implementa. Majoritatea specialiştilor în domeniul strategiei converg spre opinia că există două grupuri distincte de persoane în procesele de elaborare şi respectiv, de implementare a strategiilor. În acest sens este foarte relevantă opinia exprimată de Hunger şi

7 Richard Lynch, op. cit., pp. 759-760.


Wheelen, care consideră că majoritatea persoanelor dintr-o firmă care au un rol-cheie în implementarea cu succes a strategiei nu au prea mult (sau chiar nimic) de a face cu elaborarea strategiei corporative8.

În această situaţie procesul de implementare a strategiei este diferit de situaţia în care atât la elaborarea, cât şi la implementarea strategiei participă aceleaşi persoane.

Dacă nu participă deloc la procesul de elaborare a strategiei managerii desemnaţi pentru a o implementa se vor simţi mai puţin responsabili şi angajaţi faţă de noua strategie decât în cealaltă situaţie. În cel de-al doilea caz, managerii vor şti clar cine şi ce face, deoarece sunt puternic implicaţi în elaborarea strategiilor.

Din acest motiv este foarte important să se cunoască atât cine a elaborat strategia, cât şi cine o va implementa la nivelul firmei.

Indiferent dacă există sau nu o legătură între grupul de persoane care a elaborat strategia şi cel care o va implementa este de preferat ca în luarea deciziilor la nivelul firmei să aibă loc discuţii sau chiar negocieri între grupuri şi să nu se impună o anumită direcţie de la vârful ierarhiei. Utilizarea discuţiilor şi a negocierilor între angajaţi este mult mai motivantă şi poate oferi mai multe satisfacţii pentru toate părţile implicate în procesele de elaborare şi implementare a strategiei.

Un alt aspect esenţial ce trebuie determinat se referă la obiectivele şi sarcinile ce trebuie îndeplinite în cadrul procesului de implementare a strategiilor.

Obiectivele, în funcţie de importanţa lor pot fi catalogate în:- obiective generale ale firmei;- obiective divizionale;- obiective funcţionale.Obiectivele generale vor fi transpuse în obiective pentru fiecare unitate strategică de afaceri, iar

apoi acestea trebuie transformate în sarcini şi programe de acţiune ce vor fi ulterior îndeplinite la nivelul funcţiunilor.

La nivelul firmelor mai mici definirea obiectivelor, a sarcinilor şi a programelor poate fi mai simplă şi se complică pe măsura creşterii mărimii firmei. Nu întotdeauna acestea sunt detaliate în acelaşi grad, dar ele vor fi deopotrivă coordonate la nivelul întregii firme.

O problemă ce ar putea apărea la nivelul obiectivelor şi sarcinilor se întâlneşte în mediile foarte dinamice. Astfel, datorită schimbărilor rapide care apar este necesară o flexibilizare a obiectivelor şi sarcinilor pentru a putea fi îndeplinite, pentru a răspunde rapid la modificările apărute în mediu. În acest sens, se impune o monitorizare atentă şi detaliată de către managementul de vârf a celor împuterniciţi să reacţioneze la astfel de situaţii.

O altă particularitate a procesului de implementare a strategiilor se referă la modul de coordonare a acestuia. Pentru o bună coordonare a procesului de implementare a strategiilor este necesară o bună comunicare la nivelul firmei în privinţa strategiilor care au fost elaborate. Acest proces de comunicare trebuie realizat, cu precădere, pentru a se asigura că toţi cei în cauză au înţeles despre ce este vorba, pentru a elimina posibile confuzii, pentru a transmite care au fost raţionamentele, ipotezele de lucru în procesul de elaborare a strategiilor şi care sunt posibilele riscuri ce ar putea să apară în procesul de implementare. Asigurarea unei bune comunicări între toţi factorii implicaţi permite o bună coordonare a procesului de implementare a strategiilor la nivelul întregii firme.

Implementarea cu succes a unor strategii la nivelul firmelor implică, în cele mai multe situaţii, o serie de elemente fundamentale cum ar fi:

- un proces coerent de alocare de resurse;- un proces de planificare strategică;- modificarea structurii organizaţionale;- modificarea culturii organizaţionale;- un proces de schimbare strategică.Fiecare dintre aceste elemente vor fi analizate, în continuare, în mod detaliat.

8 J. David Hunger, Tom Wheelen, Strategic Management, 4th edition, Addison - Wesley Reading, Massachussets, 1993, p. 238.


4.2. Procesul de alocare a resurselor

Orice strategie elaborată în cadrul unei firme pentru a putea fi implementată corespunzător are nevoie de anumite resurse care să-i fie alocate în mod eficient.

Acest proces de alocare a resurselor nu este întotdeauna unul simplu şi pentru implementarea cu succes a strategiilor sunt necesare, de cele mai multe ori, anumite schimbări în ceea ce priveşte profilul resurselor existente în cadrul firmei. Modul în care această schimbare la nivelul resurselor este planificată în cadrul firmei capătă o importanţă deosebită.

În firmele mari, cu o activitate complexă, managementul de vârf are un rol foarte important în alocarea de resurse pentru diversele strategii propuse de firmă sau de subdiviziunile sale operative. În firmele mici şi mijlocii, funcţionează acelaşi mod de lucru, dar pe o bază mai puţin formală, în sensul că diverse grupuri de produse, domeniile de activitate sau zonele funcţionale pot solicita fonduri pentru a-şi susţine strategiile propuse.

În procesul de alocare a resurselor pentru susţinerea implementării unei strategii în cadrul firmei există o serie de criterii ce pot fi folosite, precum:

- Contribuţia resurselor solicitate la îndeplinirea misiunii şi obiectivelor firmei. În această situaţie problema alocării resurselor se referă la retragerea resurselor dinspre zonele care nu îndeplinesc obiectivele firmei, înspre acelea care ating aceste obiective. Nu sunt atrase cât fondurile accesibile în cadrul firmei, neavând loc practic o diversificare a fondurilor. Se utilizează aceleaşi principii ca şi în cazul matricei portofoliului de produse a BCG, în cadrul căreia are loc transferul de fonduri de la activităţi de tip vacă cu lapte spre activităţi vedetă.

- Sprijinirea strategiilor cheie. Deoarece în multe situaţii apare o problemă în privinţa alocării de resurse, în sensul că cererea de fonduri depăşeşte nivelul fondurilor disponibile, trebuie găsită o modalitate de selecţie spre a sprijini strategiile considerate cheie. Firma se va axa pe sprijinirea competenţelor de bază în vederea creării şi consolidării avantajului concurenţial. De asemenea, firma se va orienta spre extinderea lanţului valoric, în situaţiile în care acest lucru este posibil, cu scopul de a susţine acele activităţi care produc avantaj concurenţial.

- Nivelul de risc asociat cu o anumită propunere. De regulă, dacă riscul este mai mare, există şi mai puţine şanse ca strategia să aibă succes. Unele firme vor reuşi mai uşor decât altele să accepte un nivel de risc mai mare şi, în acest caz, propunerea făcută va ţine cont de nivelul de acceptabilitate a riscului.

Alocarea resurselor la nivel global în cadrul unei firme constă în repartizarea acestora între diferite părţi ale firmei, fie că este vorba de funcţiuni (în cazul majorităţii firmelor cu activitate naţională), fie că este vorba de divizii sau arii geografice (în cazul firmelor multinaţionale).

Procesul de alocare a resurselor în vederea implementării strategiilor la nivel global în cadrul unei firme ia în considerare doi factori importanţi:

- percepţia gradului de schimbare necesar în privinţa profilului resurselor firmei;- gradul de centralizare a procesului de alocare a resurselor.Luând în considerare cei doi factori importanţi în procesul de alocare a resurselor vor fi analizate

trei situaţii distincte posibile în ceea ce priveşte repartizarea resurselor:a) schimbări reduse în privinţa profilului resurselor alocate;b) alocare de resurse în situaţie de creştere;c) alocare de resurse în situaţie de declin.

a) Schimbări reduse în privinţa profilului resurselor alocateDacă managerii firmei vor percepe că implementarea unei strategii implică schimbări reduse în

privinţa profilului resurselor ce urmează a fi alocate vor realiza acest proces pe baza acestei percepţii. Astfel, în Figura 4.1. această situaţie este reprezentată de două situaţii extreme: o formulă impusă de la centru (când gradul de centralizare a procesului de alocare a resurselor este unul foarte ridicat) şi, respectiv, liberă negociere (când procesul de alocare a resurselor este unul descentralizat). Alegerea uneia sau alteia dintre aceste două posibilităţi ca modalitate de alocare a resurselor de către o firmă poate determina critici, considerându-se că procesul de alocare a resurselor este unul prea rigid, el putând crea probleme în ceea ce priveşte implementarea strategiilor propuse, care au o importanţă deosebită pentru


dezvoltarea firmei.Cele mai multe firme utilizează în procesul de alocare a resurselor o formulă impusă ca punct de

plecare. De exemplu, se alocă un procent din cifra de afaceri pentru o anumită activitate. Ulterior, se poate opta şi pentru o uşoară renegociere a acestor resurse alocate sau se realizează o schimbare a formulei de calcul impuse.

Cealaltă situaţie, liberă negociere în privinţa alocării resurselor între centru şi diversele funcţiuni sau divizii din cadrul firmei este destul de rar acceptată de către managementul de vârf. Pentru a nu crea disensiuni între diverse funcţiuni din cadrul firmei, managementul de vârf fie impune de la început o anumită cotă de alocare, fie solicită o mare discreţie la nivelul subdiviziunilor în ceea ce priveşte cuantumul resurselor alocate.

b) Alocarea de resurse în situaţie de creştereCând firmele implementează schimbări strategice care necesită o modificare substanţială a

profilului resurselor alocate, datorită dezvoltării activităţilor, apar celelalte două situaţii prevăzute în Figura 4.1. Astfel, domeniile considerate prioritare vor fi stabilite la nivel central, iar alocarea resurselor va fi impusă în mod centralizat de către managementul de vârf. În situaţia opusă, managementul de vârf poate hotărî alocarea de resurse pe baza uni competiţii deschise între diversele funcţiuni din cadrul firmei.

c) Alocarea de resurse în situaţia de declinÎn situaţii de declin procesul de alocare a resurselor se realizează pe baza altor principii faţă de

situaţia de creştere. Realocarea resurselor necesită o reducere a nivelului resurselor alocate înspre anumite domenii pentru a putea menţine celelalte domenii sau pentru a sprijini dezvoltarea unor activităţi noi.

În multe firme, în astfel de situaţii realocarea resurselor este impusă de la nivel central sau se bazează pe o competiţie deschisă între diferitele funcţiuni din cadrul firmelor.

Pot exista anumite situaţii în cadrul firmelor când diferitele funcţiuni sau diviziuni au resurse comune. În această situaţie managementul de vârf de la centru poate încerca să-şi extindă rolul dincolo de alocarea de resurse. Managementul de vârf ar putea fi implicat în stabilirea gradului de colaborare între aceste subdiviziuni sau în soluţionarea anumitor divergenţe ce pot apărea între subdiviziuni.

După cum consideră G. Hamel şi C.K. Prahalad, procesul de alocare a resurselor trebuie abordat cu precauţie, deoarece oferă o abordare greşită a sarcinii strategiei, susţinând că procesul este mai preocupat de împărţirea resurselor existente decât de folosirea resurselor în mod mai eficient şi mai strategic. Managementul de vârf, în calitatea sa de for care alocă resurse dedică prea mult timp evaluării fezabilităţii strategice a proiectelor, în loc să fie mult mai preocupat de multiplicarea eficacităţii resurselor.

4.3. Planificarea strategică

Planificarea este procesul de anticipare a evoluţiilor viitoare de mediu care vor influenţa funcţionarea organizaţiei. Deşi tehnici complexe de planificare au fost concepute doar de curând, conceptul de planificare a fost întâlnit pentru prima oară în literatura de specialitate la Henri Fayol. Importanţa planificării constă în capacitatea acesteia de a-i ajuta pe manageri să cunoască viitoarea configuraţie a mediului organizaţiei. Cunoaşterea mediului îi va ajuta pe manageri, la rândul ei, să conceapă planuri şi strategii mai eficiente pentru integrarea organizaţiei în mediul din care face parte.

Pornind de la aceste considerente, elementul cel mai relevant în cadrul funcţiei de planificare, care stabileşte orientarea viitoare a organizaţiei, modul în care va evolua şi se va integra în mediul său, pentru o perioadă îndelungată de timp, este planificarea strategică.

Managerii de succes care vor să anticipeze viitorul, precum şi evoluţia organizaţiei lor, trebuie să depună eforturi deosebite pentru a cunoaşte şi utiliza în mod corect toate elementele care vizează planificarea strategică.

Prin planificare strategică, managerii îşi concentrează activitatea asupra funcţiei de planificare, privind organizaţia ca pe un întreg, având o perspectivă pe termen îndelungat de 3 până la 5 ani şi chiar mai mult. Prin acest tip de planificare, managerii încearcă să determine ce trebuie să facă organizaţia pentru a avea succes în următorii ani.

În strânsă corelaţie cu conceptul de planificare strategică trebuie abordat conceptul de strategie, care este, de fapt, rezultatul final al acesteia.


Strategia reprezintă, în esenţă, un plan general şi cuprinzător, prin intermediul căruia managementul îşi propune să îndeplinească obiectivele pe termen lung ale organizaţiei. De regulă, strategia se focalizează asupra unor domenii importante din cadrul organizaţiei (de exemplu marketing, producţie, finanţe, cercetare-dezvoltare), oferind o direcţie cuprinzătoare de acţiune. Fiecare organizaţie, indiferent de mărimea ei şi de domeniul de activitate abordat, vizează elaborarea unor strategii, mai simple sau mai complexe, în strânsă concordanţă cu misiunea sa şi cu obiectivele stabilite.


În cadrul demersului de elaborare a strategiei organizaţionale, planificarea strategică face apel la două dimensiuni ale organizaţiei. Prima dimensiune, cea analitică şi economică, ilustrează caracteristicile obiective ale organizaţiei şi mediul său, respectiv mijloacele de care dispune, piaţa potenţială, tacticile concurenţiale, mărimea minimă a investiţiilor, complementaritatea opţiunilor etc. A doua dimensiune, cea politică şi umană, pune în evidenţă existenţa unor actori cu obiective individuale contradictorii, putând ajuta la realizarea strategiei sau aducându-i un prejudiciu iremediabil. Planificarea strategică trebuie să ţină seama de ambele dimensiuni, care sunt inseparabile.

În cadrul procesului de elaborare a strategiei organizaţiei, planificarea strategică face apel la trei demersuri principale. Primul demers este descendent, procesul de planificare se realizează de la vârful piramidei organizaţiei şi se defalcă etapă cu etapă spre baza piramidei (demersul sus - jos). Al doilea demers este ascendent, opţiunile strategice acumulându-se de la nivelele inferioare spre cele de vârf (demersul jos - sus). Al treilea demers combină cele două precedente, realizându-se o bună colaborare între vârf şi nivelele inferioare, toţi participând la elaborarea strategiilor, dar managementul de vârf având responsabilitatea orientării generale a organizaţiei (demersul sus - jos - sus). Cele trei dimensiuni de planificare strategică sunt prezentate sistematizat în Fig. 4.2.

Demersul sus - jos - sus, cunoscut şi sub denumirea de planificare japoneză, face apel la ansamblul membrilor organizaţiei, căutând realizarea unui consens în cadrul obiectivelor generale, bazându-se pe experienţa şi cunoştinţele tuturor membrilor acesteia, fiind perceput ca un demers bine adaptat marilor organizaţii care au activităţi multiple.

Demersul sus - jos se pretează la organizaţiile cu activităţi multiple, dar prin acest demers organizaţia nu obţine nici un profit de pe urma potenţialului său uman, sub formă de informaţii, cunoştinţe sau experienţă.

Demersul jos - sus se pretează cel mai bine organizaţiilor cu activitate unică sau dominantă pentru care nu există problema opţiunilor de alocare a resurselor între activităţi.

a) . Demersul sus - jos b). Demersul jos - susMisiune, obiective globale, Strategie şi obiective bine fixateconstrângeri (mijloace, resurse)

l îStrategii funcţionale (divizie, Obiective, strategii funcţionaledepartament, serviciu) (divizie, departament, serviciu)

a) . Demersul sus - jos - sus


Misiune, obiective globale (nivelul de vârf) 1

Analiza obiectivelor globale în raport cu strategiile propuse

IFixarea priorităţilor

Formularea strategiei şi a planului strategic ale organizaţiei

Obiective (nivelul de mijloc)


1Analize şi formulări de strategii şi planuri strategice . (nivelul operaţional)

I

Modificarea planurilor şi strategiilor


Fig. 4.2. Procesul de planificare strategicăSursa: Vasile Deac, Constantin Bâgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2000, p. 42


Pornind de la conceptele de planificare strategică, strategie managerială se poate vorbi, în viziunea managementului modern, despre o abordare la nivelul organizaţiilor din perspectiva managementului strategic.

Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigură că organizaţia dispune şi poate beneficia de folosirea unor strategii manageriale adecvate, prin aceasta înţelegând că deţine acele strategii care se potrivesc cel mai bine nevoilor organizaţiei la un moment dat.

Prin folosirea unui sistem de metode şi tehnici adecvate, managementul strategic încearcă detectarea în mod anticipat a principalelor probleme cu care se va confrunta organizaţia în viitor, şi totodată găsirea şi pregătirea unor soluţii raţionale pentru rezolvarea acestor probleme. Indiferent de metodele şi mijloacele aplicate, problema de bază în cadrul sistemului de gândire şi acţiune strategică este de a căuta şi a găsi răspuns la întrebarea: ce se va întâmpla cu organizaţia în următorii ani şi ce va deveni aceasta? Dificultatea oferirii unui răspuns rezidă mai ales din faptul că managementul organizaţiei încearcă să angajeze în prezent resurse pentru viitor, asumându-şi un important risc economic, dar care poate conduce în final la succes.

4.4. Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizatorice

Una dintre cele mai importante resurse ale unei firme sunt angajaţii săi, iar de modul în care aceştia sunt organizaţi depinde eficacitatea oricărei strategii de firmă.

Implementarea cu succes a unei strategii poate fi influenţată în bună măsură de activitatea angajaţilor din cadrul firmei, de structura organizatorică existentă la nivelul acesteia.

Problema structurii organizatorice a unei firme a preocupat specialiştii în management încă de la începutul anilor 1900. S-a considerat, încă de la bun început, că succesul unei firme depinde de modul în care aceasta poate genera o structură organizatorică performantă, iar firmele de succes au avut întotdeauna o structura bine definită.

Încă de pe vremea teoriilor lui Henri Fayol, de la începutul secolului al XX-lea, se punea accentul pe organizarea în cadrul firmei, făcându-se legături între administrarea firmei, funcţia de organizare şi structura organizatorică rezultată în urma proceselor de organizare. În aceea perioadă se vehicula ideea că managementul însemna de fapt o bună organizare a activităţilor.

În acea perioadă se punea un accent deosebit pe optimizarea structurii organizatorice a firmei, în sensul determinării numărului optim de salariaţi, a stabilirii unor legături ierarhice clare între managementul de vârf şi subordonaţi, în vederea unei bune funcţionări a activităţilor productive.

În a doua parte a secolului XX se modifică modul de caracterizare a structurilor organizatorice, nefiind atât de importante elemente precum: numărul de angajaţi, numărul de niveluri ierarhice sau ponderea ierarhică. Se trece la caracterizarea structurilor organizatorice pe baza unor elemente de natură calitativă, precum cele prezentate în lucrarea lui Aiken şi Hage9, în anul 1968:

• centralizarea - se referă la gradul de concentrare a dreptului de a lua decizii şi de a evalua activităţile din cadrul firmei;

• formalizarea - arată măsura în care firmele utilizează reguli şi proceduri de comportament;• complexitatea - este dată de numărul entităţilor structurale interconectate din care este compusă

firma.De regulă, structura organizatorică a unei firme este proiectată pentru a duce la îndeplinire

misiunea şi obiectivele acesteia. Din acest motiv proiectarea unei structuri organizatorice porneşte de la aceste două elemente, dar ia în considerare şi altele precum:

- tipul organizaţiei (publică, privată, de producţie, de servicii, nonprofit etc.);- stakeholderii sau părţile interesate (acţionari, manageri, angajaţi etc.);- scopul firmei;- dimensiunile firmei;- vârsta firmei;- stabilitatea sau turbulenţa mediului;

9 M. Aiken, J., Hage, Organizational Interdependence and Interorganizational Structure, American Sociological Review, vol. 33, pp. 912-930 apud Bogdan Băcanu, Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Ed. Polirom, Iaşi, 2006, p.193.


- centralizarea sau descentralizarea deciziilor;- conţinutul tehnic al activităţii;- sarcinile specifice ale diferitelor părţi ale firmei;- cultura organizaţiei;- stilul de management.Luarea în considerare a tuturor acestor elemente, precum şi a altor posibile influenţe ce provin din

afara firmei, pot oferi adeseori o îndrumare necesară şi benefică cu privire la structura organizatorică ce trebuie proiectată la nivelul unei firme.

Implementarea unei strategii prin structura organizatorică presupune modificarea structurii unei firme, trecându-se de la forma iniţială la o formă nouă, considerată adecvată pentru atingerea obiectivelor vizate de noua strategie. Modificarea semnifică atât schimbări de dimensiune ale structurii organizatorice (ponderea ierarhică, nivelurile ierarhice, numărul de compartimente), cât şi schimbări relaţionale între componente (legături ierarhice, legături funcţionale, legături informaţionale).

Alături de aceste schimbări de structură pot apărea şi schimbări de cultură organizaţională, de putere sau de stil managerial, într-o măsură mai mare sau mai mică.

4.4.2. Legături existente între strategie şi structură

Problema existenţei unei legături între implementarea strategiilor în cadrul firmei şi structura organizatorică a acesteia este o preocupare mai recentă, fiind curentă în managementul ultimelor trei-patru decenii.

În urmă cu 30-40 de ani se considera că trebuia să se hotărască mai întâi strategia şi apoi să urmeze structura, dar ulterior această abordare a fost combătută de diverşi specialişti, care considerau că cele două elemente se întrepătrund.

Cele două tipuri de abordări privind relaţia dintre strategie şi structură se află în strânsă corelaţie cu tipul de abordare strategică existent la nivelul firmelor.

Astfel, în cazul abordării strategice prescriptive se consideră că structura urmează strategiei. Scopul unei structuri organizatorice este de a repartiza forţa de muncă pe diverse funcţiuni ale întreprinderii, apoi de a recombina în cadrul unor diviziuni şi departamente şi de a stabili mecanismele administrative necesare pentru implementarea şi controlul strategiilor unei firme. În această situaţie strategie este elaborată mai întâi şi doar apoi este definită structura organizatorică, aceasta din urmă depinzând de modul în care strategia este implementată, neinfluenţând în nici un fel procesul strategic.

În cazul abordării strategice emergente relaţia dintre strategie şi structură este mai complexă, cele două se întrepătrund, structura organizatorică existentă în cadrul firmei putând constrânge sau îmbunătăţi într-un anumit mod strategia. În acest caz, structura organizatorică existentă poate să facă probabile anumite strategii.

Prima abordare, cea prescriptivă, a fost adoptată în jurul anilor 1960 şi, în cadrul ei, se recomanda elaborarea strategiei înainte de definirea structurii organizatorice pentru implementarea strategiei respective.

4.4.2.1. Strategia înaintea structurii organizatorice

Alfred Chandler, într-o celebră lucrare a sa, Strategia şi structura,. foloseşte pentru prima oară sintagma structura urmează strategiei. Teoria sa a fost urmată şi de alţi autori, între careOliver Williamson şi acesta fiind adeptul punctului de vedere conform căruia prima dată se elaborează strategia, iar apoi urmează structura organizatorică.

Teoria lui Chandler se bazează pe o serie de studii efectuate în cadrul unor companii americane, acesta studiind modul în care firmele respective şi-au elaborat strategiile în prima jumătate a secolului al XX-lea. Concluzii bazate pe aceste studii empirice arătau faptul că firmele aveau nevoie mai întâi să-şi definească strategia, apoi să-şi planifice structura organizaţională, cu ajutorul căreia să aplice respectiva strategie.

Studiul lui Chandler, efectuat în cadrul unor mari companii americane (de ex. Ford, General Motors etc.), reliefează faptul că pe măsură ce aceste companii s-au dezvoltat devenind tot mai mari şi mai complexe, aveau nevoie de un departament central care să se ocupe cu activitatea de planifice şi cu


coordonarea diferitelor funcţiuni ale întreprinderii. Acest departament central stabilea strategia firmei. Odată elaborată această strategie, urma implementarea ei, departamentul central creând o structură organizatorică potrivită şi alocând diversele resurse necesare în diferitele părţi ale firmei.

Prin această teorie Chandler certifică şi faptul că exista o distincţie clară între elaborarea strategiei şi implementarea ei, sarcina elaborării revenind departamentului central al firmei, iar sarcina implementării revenea diferitelor zone funcţionale din cadrul firmei.

Chandler susţinea că există o succesiune logică de etape în procesul de stabilire a strategiei şi a structurii organizatorice, şi anume:

- elaborarea unei strategii noi;- apariţia unor probleme de natură organizatorică în cadrul firmei;- scăderea performanţelor economice;- crearea unei noi structuri organizatorice care să elimine problemele apărute;- restabilirea performanţelor economice la nivelul anterior.Odată strategia elaborată era absolut necesar să se ia în considerare structura organizatorică

adecvată pentru a o putea implementa. O nouă strategie putea necesita resurse suplimentare, personal nou sau tehnologie care putea schimba activitatea firmei, făcând necesară o nouă structură organizatorică.

În anii 1970 Oliver Williamson a completat teoria lui Chandler printr-o serie de referiri teoretice la legătura dintre strategie şi structură. Fără a efectua nici un fel de studiu empiric, Williamson, subliniază rolul pe care îl avea centrul în cadrul companiilor mari, aflate în plină dezvoltare şi organizate după o structură divizională. Acesta confirmă teoriile lui Chandler, afirmând că pe măsură ce îşi diversifică activităţile, firmele se organizează în structuri divizionale care le fac tot mai eficiente. El studiază importanţa centrului în cadrul acestui tip de companii, punându-şi problema dacă ar fi mai bine ca aceste diviziuni să fie vândute sau supuse presiunii şi controlului pieţelor externe de capital, unde se vând şi se cumpără acţiunile companiei.

Teoria lui Williamson relevă faptul că în cadrul unei structurări divizionale a unei firme era necesară menţinerea unei distanţe potrivite între centru şi subdiviziuni, pe baza următoarelor elemente:

- identificarea unor activităţi separabile în cadrul firmei şi crearea de unităţi strategice deafaceri;

- acordarea unui statut relativ autonom pentru fiecare activitate;- monitorizarea eficienţei activităţilor fiecărei diviziuni;- alocarea de resurse băneşti pentru activităţile cu randament financiar mare;- realizarea planificării strategice;- acordarea de stimulente diviziunilor celor mai performante.Concluzia teoriei lui Williamson este aceea că strategie trebuia elaborată iniţial şi în urma ei

rezulta structura organizatorică. Sediul central acţiona ca o companie tutelară şi impunea această structură organizatorică prin alocarea de resurse, de la distanţă, către diviziunile sale.

Utilizând abordarea strategică prescriptivă se pun o serie de probleme privitoare la implementarea strategiilor:

- stabilirea necesarului de resurse umane pentru implementarea strategiei;- natura muncii ce urmează a fi prestată;- tipuri de activităţi înrudite;- limitarea dimensiunilor firmei.La aceste probleme au fost date diverse soluţii în practică, de către mari companii care au adoptat

modelul strategic prescriptiv şi care au folosit în procesul de implementare a strategiilor o serie de principii vizavi de proiectarea structurilor organizatorice, precum:

- stabilirea unor structuri formale bine definite, clare;- stabilirea unor responsabilităţi clare la nivelul subdiviziunilor organizatorice;- stabilirea unor ierarhii de raportare bine definite;- crearea uni directorat central ale cărui decizii strategice să fie transmise angajaţilor.Pornind de la modelul lui Chandler, pot fi identificate patru elemente importante pentru

elaborarea şi implementarea strategiilor care pot influenţa structura organizatorică:- creşterea volumului de activitate al firmei;- dispersia geografică a diviziilor din cadrul firmei;


- integrarea verticală şi crearea de valoare adăugată prin absorbirea funcţiilor furnizorului sau ale clientului;

- diversificarea produselor firmei.În oricare dintre situaţiile în care apar astfel de schimbări este nevoie de proiectarea unor noi

structuri organizatorice pentru a le gestiona.În momentul creării unor structuri organizatorice noi, o problemă majoră cu care se confruntă

firmele este gradul în care procesele decizionale vor avea loc doar la sediul central sau se vor îndrepta şi spre diviziuni. În practică, nu există soluţii simple, unanim acceptate pentru a se ajunge la o stare de echilibru din acest punct de vedere, trebuind încă din momentul elaborării strategiei să se producă un acord în privinţa centralizării sau descentralizării deciziilor strategice.

4.4.2.2. Întrepătrunderea strategiei cu structura organizatorică

Abordarea strategică emergentă se opune teoriei lui Chandler şi consideră că strategia şi structura organizatorică se întrepătrund. Adepţii acestei teorii consideră că nu este o alegere bună pentru o firmă să creeze structura organizatorică doar după ce a fost elaborată strategia.

Se consideră că o abordare simultană a celor două elemente este mult mai benefică din diverse motive:

- în unele situaţii poate fi necesar ca strategia şi structura asociată acesteia să se dezvolte în acelaşi timp, pe măsură ce se elaborează strategia, se defineşte şi structura, firma învăţând să se adapteze la mediul său dinamic;

- dacă procesul strategic este emergent, atunci învăţarea şi experimentarea pot impune o structură organizaţională mai deschisă şi mai puţin formală.

Adepţii abordării strategice emergente au evidenţiat o serie de puncte slabe în ceea ce priveşte abordarea strategiei înaintea structurii şi anume10:

• Structurile pot fi prea rigide, ierarhizate şi birocratice pentru a face faţă noilor valori sociale şi mediilor în schimbare rapidă de după anii 1990.

• Tipul de structură este la fel de important ca şi domeniul de activitate în elaborarea strategiei firmei. Structura va fi aceea care va restrânge, ghida şi forma opţiunile strategice pe care le poate genera firma. Poate fi nevoie de o organizare bazată pe învăţare şi de mai multă putere delegată managerilor de rang inferior. În acest sens, strategia şi structura organizatorică se întrepătrund şi trebuie conturate în acelaşi timp.

• Configuraţiile lanţului valoric care favorizează scăderea costurilor sau noile oportunităţi de piaţă pot schimba organizarea necesară;

• Complexitatea schimbării strategice trebuie gestionată într-un anumit mod, deoarece implică aspecte organizaţionale mai complexe;

• Rolul managementului de vârf şi de mijloc în formarea strategiei trebuie reevaluat. Ideea lui Chandler, conform căreia doar managementul de vârf participă la elaborarea strategiilor este oarecum depăşită. În ce priveşte strategiile noi, inovatoare managementul de mijloc, precum şi cultura şi structura organizaţională pot fi foarte importante.

Un alt adept important al teoriei emergente potrivit căreia strategia şi structura se întrepătrund este strategul Henry Mintzberg care creează o adevărată metodologie pentru a explica legătura existentă între cele două elemente.

În cadrul abordării sale Mintzberg stabileşte şase părţi importante ale fiecărei firme şi, totodată şase metode de coordonare care unesc aceste părţi componente.

Mintzberg consideră că cele şase părţi distincte ale fiecărei firme vor trebui unite, elecontribuind la obţinerea valorii adăugate în cadrul firmei. Conform teoriei sale, cele şase părţipot fi identificate astfel (Figura 4.3):

• Nucleul operativ - este locul în care are loc producţia sau unde sunt oferite serviciile firmei;• Vârful strategic - este locul în care se regăseşte managementul firmei;• Linia de mijloc - se referă la toţi managerii care se situează între managementul de vârf şi nucleul

operativ;

10 Richard Lynch, op. cit., p. 725.


• Structura ierarhică - cuprinde angajaţii implicaţi în proiectarea procedurilor care monitorizează şi controlează procesele operaţionale;

• Personalul auxiliar - cuprinde categoriile de personal care oferă direct servicii interne nucleului operativ;

• Ideologia - se referă la valorile şi credinţele care pun în mişcare firma.

Pentru a putea crea valoare adăugată în cadrul firmei este necesar ca aceste şase elemente să fie coordonate.

Această coordonare poate fi realizată cu ajutorul a şase metode care pot uni cele şase componente din cadrul firmei. Cele şase metode de coordonare sunt următoarele:

- Adaptarea mutuală - poate fi realizată prin contacte informale între angajaţii care activează în cadrul nucleului operativ, fiind specifică mai ales firmelor mici în cadrul cărora indivizii lucrează împreună îndeaproape;

- Supravegherea directă - este o metodă ce poate fi implementată de la nivelul vârfului strategic spre linia de mijloc sau nucleul operativ;

- Standardizarea proceselor de producţie - este o metodă ce poate fi utilizată pentru a defini modul în care se desfăşoară activitatea;

- Standardizarea ieşirilor - este o metodă ce poate fi utilizată astfel încât ceea ce iese din cadrul firmei să fie previzibil;

- Standardizarea aptitudinilor şi a cunoştinţelor - se referă la standardizarea aptitudinilor şi a cunoştinţelor angajaţilor şi nu neapărat a procesului de producţie;

- Standardizarea normelor - se utilizează cu scopul de a arăta că angajaţii împărtăşesc aceleaşi credinţe, aceasta putând constitui un element important în organizaţiile cu caracter voluntar.

Bazându-se pe cele şase părţi ale unei firme, precum şi pe cele şase metode de coordonare a acestora Henry Mintzberg a elaborat şase tipuri majore de structuri organizatorice:

a) Organizaţia întreprinzătoare - este un tip de organizaţie cu o structură simplă, foarte dinamică, în cadrul căreia procesele sunt puţin formalizate. Este tipul de organizaţie mică, cu o linie ierarhică scurtă, în cadrul căreia diviziunea muncii este redusă, iar întreaga structură este dominată de proprietarul organizaţiei care deţine rolul de vârf strateg. Un astfel de tip de structură se regăseşte în organizaţiile mici, cu un puternic spirit antreprenorial. Ca principal mecanism cheie de coordonare utilizează metoda supravegherii directe.

b) Organizaţia mecanică - este tipul de organizaţie tradiţională, relativ mare, care se află în stadiul de maturitate şi care acţionează pe pieţe stabile. Această organizaţie este caracterizată de existenţa unei structuri tehnologice care reprezintă punctul cheie. În cadrul acestei organizaţii se manifestă pregnant sisteme şi proceduri de standardizare a activităţilor.

c) Organizaţia profesională - este tipul de organizaţie stabilă complexă, închisă celor din afară şi mai puţin centralizată. În cadrul sistemului de management se manifestă un control profesional din partea managerilor, partea cheie a organizaţiei constituind-o nucleul operativ. Sarcinile executate în astfel de organizaţii sunt complexe, însă sunt standardizate deoarece angajaţii au cam aceleaşi aptitudini şi cunoştinţe. De regulă, specialiştii sunt asistaţi de funcţiile de suport logistic foarte bine reprezentate în astfel de organizaţii.

d) Structura divizională - a apărut ca urmare a diversificării produselor şi pieţelor pe care este prezentă organizaţie. Acest tip de structură se regăseşte în cadrul organizaţiilor mari, aflate la maturitate, la nivelul cărora există puternice criterii standard pentru alocarea de resurse. În cadrul acestui tip de structură centrul fixează nivelurile de performanţă aşteptate ale filialelor sau diviziilor, linia de mijloc constituind punctul cheie al organizaţiei. În astfel de organizaţii se manifestă o puternică standardizare a ieşirilor. În cazul în care în astfel de organizaţii se adoptă un stil de management bazat pe controlul financiar, obiectivele formulate şi urmărite vizează rezultatele financiare, iar în cazul în care se adoptă un stil bazat pe controlul strategic, obiectivele sunt exprimate prin prisma unor indicatori de performanţă.

e) Organizaţia inovatoare (adhocraţia) - este tipul de organizaţie complexă şi dinamică, a cărei strategie se bazează pe inovare şi schimbare. De multe ori în cadrul unei astfel de organizaţii se


manifestă o puternică capacitate de adaptare la schimbări, partea cheie fiind constituită de personalul auxiliar. În cadrul acestui tip de organizaţie se manifestă un mecanism de coordonare a activităţilor bazat pe adaptarea mutuală.

f) Organizaţia misionară - este o organizaţie de tip simplu, statică, dominată de o cultură bine conturată focalizată pe valorile explicite. O astfel de organizaţie este animată de ideologie, care ghidează obiectivele şi modurile sale de comportament, existând o puternică standardizare a normelor.

Toate aceste tipuri de structuri organizatorice identificate de Henry Mintzberg arată clar faptul că există o legătură directă între strategie şi structură şi că cele două elemente se întrepătrund. În practică, majoritatea organizaţiilor nu corespund perfect celor şase configuraţii de structură propuse de Mintzberg, dar aceste tipuri de structură oferă o serie de linii directoare care arată legătura dintre structură şi strategia organizaţiei.

Deşi utilă, abordarea lui Mintzberg este contestată de unii specialişti datorită faptului că uneori simplifică prea mult anumite configuraţii organizaţionale, în practică întâlnindu-se rareori vreuna din situaţiile expuse într-o formă total distinctă.

Totuşi, pe baza abordărilor specifice emergente se verifică compatibilitatea dintre strategie şi structură, fiind demonstrat faptul că pentru ca o organizaţie să fie eficientă din punct de vedere economic trebuie să existe un proces de coordonare a strategiei cu structura ei, proces numit concordanţă strategică.

Datorită faptului că mediul în care acţionează se schimbă permanent, organizaţiile trebuie să se schimbe şi ele la rândul lor, dar uneori nu pot menţine acelaşi ritm al schimbărilor. Din acest motiv nu există întotdeauna o compatibilitate perfectă între strategia organizaţiei şi structura acesteia. Totuşi, pentru a putea supravieţui o organizaţie are nevoie de o minimă concordanţă între strategie şi structură, care trebuie păstrată chiar şi în condiţiile în care mediul se schimbă permanent.

4.5. Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizaţionale

Una dintre modalităţile specifice de implementare a strategiilor la nivelul firmei este modificarea culturii organizaţionale.

După cum am prezentat într-un paragraf anterior, conceptul de cultură organizaţional este unul complex, reprezentând un set de valori aparţinând organizaţiei, care-i ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propune, modalitatea de acţiune şi ceea ce se consideră a fi important.

Procesul de implementare a unei strategii în cadrul firmei, la fel ca şi în cazul modificării structurii organizatorice poate necesita modificarea culturii organizaţionale, în sensul modificării principalelor caracteristici care definesc conceptul de cultură organizaţională pentru a putea fi adaptate la condiţiile spaţio-temporale întâlnite la un moment în cadrul unei firme.

Este de subliniat faptul că modificările în privinţa caracteristicilor culturii organizaţionale pot apărea fie doar punctual la numite elemente, fie într-o formă generalizată. Pentru a înţelege aceste posibile modificări care ar trebui să apară la nivelul culturii organizaţionale este necesară, în primul rând, o trecere în revistă a elementelor care definesc în mod preponderent cultura organizaţională:

a) Istoria firmei - membrii unei firme au un anumit fel de abordare a faptelor moştenit de la predecesorii lor, conservând setul de valori de bază ale trecutului care creează cultura organizaţională.

b) Proprietatea - dreptul de proprietate centralizat va concentra în mod cert şi puterea şi, prin urmare va influenţa şi stilul de conducere al firmei. În acest sens, firmele de familie şi firmele conduse de un singur proprietar vor avea culturi uşor de observat.

c) Tehnologia - va influenţa cultura firmei, însă efectele ei nu pot fi întotdeauna prevăzute. De cele mai multe ori, modul de realizare al produselor şi calitatea acestora induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii organizaţionale. De exemplu acele tehnologii scumpe din ramurile tradiţionale sau care necesită investiţii mari în utilaje vor avea nevoie de o cultură formală, bine structurată pentru a obţine un succes, pe când tehnologiile care se schimbă rapid, din domeniile industriei de vârf, vor beneficia de culturi mai flexibile.

d) Direcţii şi obiective - strategia aleasă şi stabilitatea acesteia, reflectând şi înclinaţia spre risc, se concretizează într-o serie de obiective ce influenţează cultura organizaţională.

e) Dimensiunea - cu cât firma este mai mare, cu atât caracteristicile culturii organizaţionale


sunt mai profunde şi mai complexe. O dată cu extinderea firmelor, ele pot pierde monopolul asupra capitalului social şi asupra controlului, permiţând altora să influenţeze stilul şi cultura lor. Chiar dacă capitalul social este concentrat în mâinile câtorva persoane, firmele mai mari sunt mai greu de controlat în mod centralizat. De cele mai multe ori, pe măsura creşterii firmelor, ele sunt nevoite să introducă mai multe mecanisme de control şi să se angajeze în proceduri de control mai formalizate. Toate acestea vor conduce la o cultură nouă şi mai formală, mai puţin flexibilă şi cu structuri de subordonare mai rigide.

f) Zona geografică - elementele caracteristici locului în care este amplasată firma sau cele ale clienţilor se transferă culturii organizaţionale.

g) Managementul şi misiunea - oamenii şi valorile lor, în special managerul general şi colaboratorii lui apropiaţi, vor reflecta şi vor schimba pe parcursul timpului cultura şi climatul organizaţional.

h) Climatul organizaţional - o anumită atmosferă generală induce un set de elemente comportamentale, inclusiv ale liderului.

i) Reţeaua culturală - reprezintă probabil cel mai important factor care contribuie la analiza culturii organizaţionale. Reţeaua culturală trebuie percepută ca un ansamblu de elemente, definitorii pentru cultura organizaţională, cuprinzând:

- povestirile;- rutinele;- practicile;- simbolurile;- sistemele de control;- structura organizatorică;- structurile de putere.Toate aceste elemente grupate la un loc în cadrul reţelei culturale se prezintă ca o sinteză a

culturii organizaţionale, arătând modul în care se comportă o firmă şi angajaţii săi.Prezentarea principalelor elemente definitorii ale culturii organizaţionale arată complexitatea

acestui concept. Transformarea culturii organizaţionale într-un instrument managerial necesită explicarea modului de manifestare concretă a acesteia prin raportare la definiţiile conceptului şi identificarea aşa-ziselor componente.

Caracteristicile foarte variate ale culturii organizaţionale au impus crearea unor modele şi introducerea unor clasificări.

Unele clasificări sunt doar abordări descriptive bazate pe diferite criterii de clasificare impuse de autori, iar altele sunt bazate pe studii empirice care urmăresc un set de caracteristici folosite de autorul studiului pentru a descrie cultura organizaţională.

O remarcabilă abordare privind tipologia culturilor organizaţionale este cea realizată de Deal şi Kennedy11, care evidenţiază patru tipuri de culturi:

• Cultura bărbatului puternic - axată pe succesul individual ce însoţeşte asumarea unui risc;• Cultura puternică bazată pe o muncă asiduă - este centrată pe relaţia cu clienţii şi încurajează

oamenii să menţină un înalt nivel de angajament în desfăşurarea activităţii;• Cultura ca pariu al organizaţiei - este asociată organizaţiilor cu un mare risc în desfăşurarea

activităţii, caracterizate prin procese lente ghidate de prudenţă;• Cultura ca un proces - este reprezentată de sistemul birocratic clasic.

Una dintre abordările cele mai semnificative privind tipurile de cultură organizaţională este cea a lui C. Handy12, care defineşte patru tipuri principale de culturi:

• Cultura puterii - când firma evoluează în jurul unei singure persoane sau al unui grup mic, fiind dominată de acesta. Este valabilă în cazul firmelor nou formate de un singur întreprinzător, în care toate deciziile se iau la centru, dar odată cu creşterea firmei menţinerea controlului la centru devine tot mai greu de realizat. În acest caz, fie firma se modifică, fie ea generează un nou subgrup cu un lider propriu, care se subordonează centrului. Schimbarea strategică în acest caz va fi înceată sau rapidă, în funcţie de stilul de management adoptat.

11 T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures, Addison - Wesley, Reading, Massachussets, 1982 apud Bogdan Băcanu, Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Ed. Polirom, Iaşi, 2006, p. 158.12 C. Handy, Understanding Organisations, 4th edition, Penguin, Londra, 1993, p. 183.


• Cultura rolurilor - această firmă se bazează pe comitete, structuri, logică şi analiză, existând un grup restrâns de manageri care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazează pe proceduri, sisteme şi reguli de comunicare bine definite. Acest tip de firmă poate fi considerată de tip birocratic, cu o orientare aproape exclusiv spre interior. Managerii de vârf nu sesizează, adeseori, schimbările ce au loc în mediu sau chiar dacă le observă nu ştiu cum să le facă faţă. Schimbarea strategică într-o astfel de cultură este lentă şi metodică, ea intervenind doar odată cu numirea de manageri noi.

• Cultura sarcinii - această firmă este modelată să abordeze sarcini şi proiecte identificate, lucrându-se în echipe flexibile care abordează problemele concrete. Puterea aparţine echipei, care poate cuprinde şi experţi pentru a uşura decizia de grup. Cultura este flexibilă şi sensibilă la schimbare, dar este eficientă mai ales în cazul sarcinilor încredinţate unor grupuri mici. Schimbarea strategică ar putea fi rapidă, în funcţie de necesităţile care apar.

• Cultura persoanei - este bazată exclusiv pe individul care lucrează şi există doar pentru sine, firma fiind acceptată doar ca o modalitate de structurare şi ordonare a mediului pentru îndeplinirea unor scopuri utile. Astfel de firme sunt foarte rare în mediul economic, managementul în astfel de situaţii fiind destul de greu de realizat, deoarece gradul de loialitate al individului faţă de firmă este scăzut. Schimbarea strategică în astfel de culturi poate fi imediată atunci când individul decide că este în interesul său să realizeze această schimbare.

Găsirea unui set de trăsături culturale care oferă apartenenţa la unul dintre aceste tipuri de cultură se constituie într-o primă etapă la diagnosticarea unei firme.

Pentru explorarea corectă a celor patru tipuri de culturi organizaţionale trebuie să se ţină cont de trei condiţii importante:

a) Firmele se schimbă pe parcursul timpului. Astfel, o firmă bazată pe cultura orientată spre putere îşi poate modifica concepţia evoluând de la un singur antreprenor care strânge în jurul său întreaga putere spre o firmă mai mare bazată pe un grup de conducere. De exemplu, o firmă bazată pe cultura rolurilor marcată de o puternică birocraţie poate evolua în timp relativ scurt spre o structură mai flexibilă bazată pe cultura sarcinii. Din aceste motive analiza culturii organizaţionale poate necesita o reevaluare periodică la nivelul fiecărei firme.

b) Coexistenţa în cadrul aceleaşi firme a mai multor tipuri de cultură. De multe ori în cadrul unei firme sau la nivelul unor departamente coexistă mai multe tipuri de cultură organizaţională, putând avea atât echipe mici concentrate pe cultura sarcinii, încercând să rezolve diverse probleme specifice, cât şi un sistem birocratic, rigid, bazat pe cultura rolurilor.

c) Diferite culturi pot predomina în funcţie de amplasarea sediilor centrale ale firmei şi de drepturile de proprietate asupra capitalului ei.

Ţinând cont de aceste particularităţi care se regăsesc la nivelul firmelor trebuie subliniat faptul că fiecare firmă prezintă o cultură predominantă care influenţează modul în care se desfăşoară activităţile în acea firmă. Din această cultură organizaţională vor rezulta eventualele implicaţii privind avantajul concurenţial şi schimbarea strategică la nivel fiecărei firme.

În perioada actuală, se poate constata că firmele tind să se diferenţieze prin cultura organizaţională, fiecare cultivându-şi, încă din primele momente de existenţă, elemente care să le particularizeze unele faţă de altele, pe baza unor modele culturale bine definite.

Totodată, firmele mai vechi tind să-şi modernizeze şi să-şi adapteze cultura, astfel încât să o poată transforma într-un avantaj concurenţial neimitabil.

În prezent, se poate consideră că pentru firme cultura organizaţională reprezintă un element definitoriu, atât în faza de formulare a unei strategii, ca determinant al acesteia, cât şi în faza de implementarea strategiei, ca instrument.

În faza de formulare a strategiei este necesară analiza culturii organizaţionale ca o diagnosticare strategică a resurselor interne. Noua strategie va putea folosi ca puncte forte ale firmei o parte din componentele culturii organizaţionale.

În faza de implementare a strategiei componentele culturii organizaţionale se împart în două categorii: avantajoase sau dezavantajoase pentru firmă. Componentele avantajoase vor fi menţinute şi amplificate la nivelul firmei, pe când cele dezavantajoase, vor fi evitate, transformate sau eliminate din cadrul firmei


Deşi uneori strategia poate fi considerată ca o variabilă determinată şi constrânsă de cultura în care este definită, această abordare nu este întotdeauna corectă. Strategia nu se limitează la reflectarea şi exprimarea culturii, ci o influenţează şi o modifică. Strategia unei firme scoate în evidenţă cultura acesteia.

4.6. Schimbarea strategică

De cele mai multe ori implementarea unei strategii la nivelul firmei implică o serie de schimbări pentru firmă şi pentru angajaţii care lucrează în cadrul acesteia. Există situaţii când schimbările sunt receptate şi acceptate cu greu de către angajaţi, fie deoarece sunt influenţate anumite poziţii ierarhice, stări de fapt sau evenimente, fie dintr-o simplă reticenţă la schimbare. Această atitudine, de multe ori, îngreunează implementarea strategiilor în cadrul firmei. Există şi situaţii opuse celor prezentate, când angajaţii adoptă schimbările cu mult entuziasm, din dorinţa de a-şi îmbunătăţi condiţiile de la locul de muncă şi contribuie cu succes la noile evoluţii care au loc în cadrul firmei.

Pentru a putea înţelege procesul schimbării strategice trebuie găsite şi înţelese cauzele care determină un astfel de proces.

Pentru a putea gestiona corect schimbarea strategică, fie că abordarea este una prescriptivă, fie una emergentă, trebuie elaborat un program de schimbare strategică care va arăta modul în care procesul de schimbare strategică va fi parcurs.

Conceptul de schimbare strategică este foarte important pentru firmă şi el trebuie particularizat pentru a face o distincţie clară faţă de schimbarea organizaţională.

Deosebirea fundamentală a schimbării strategice faţă de cea organizaţională rezidă din faptul că prima poate fi controlată permanent, pe când cea de-a doua este de multe ori inevitabilă.

Schimbarea organizaţională are loc permanent şi poate îmbrăca fie o formă incrementală sau lentă - şi care se produce treptat fără reacţii negative extreme din partea angajaţilor, aceştia acceptând-o relativ uşor -, fie o formă radicală sau rapidă - care este introdusă brusc în cadrul firmei şi care cauzează, de multe ori, reacţii de opoziţie fermă din partea angajaţilor. Pentru a evita posibile conflicte ce ar putea să apară, firmele preferă, pe cât posibil, varianta lentă, care este implementată treptat şi care nu generează transformări şi costuri foarte ridicate.

Orice schimbare organizaţională va fi asociată automat cu o schimbare strategică. Este important, însă, de stabilit care sunt elementele care determină necesitatea schimbării strategice, ce avantaje concurenţiale vor genera aceste schimbări pentru firmă, modul de dezvoltare strategică, modificările configuraţiei organizaţionale.

Indiferent dacă se va adopta o abordare strategică prescriptivă sau una emergentă, schimbarea strategică nu este o simplă schimbare în timp, ci va genera anumite schimbări pentru angajaţii din cadrul firme, va modifica unele modalităţi de lucru şi orientări ale firmei în viitor.

Orice schimbare strategică va genera adoptarea şi implementarea unor strategii noi, care presupun modificări de substanţă la nivelul firmei.

În cazul unei abordări strategice prescriptive schimbarea strategică va putea fi gestionată relativ clară la nivelul firmei, fiind considerată destul de previzibilă, pe când în cazul unei abordări strategice emergente schimbarea strategică va avea consecinţe mult mai greu de intuit.

În cazul celor două tipuri de abordări însuşi conceptul de schimbare strategică este privit în mod diferit. Astfel, o abordare de tip prescriptiv va considera schimbarea strategică prin prisma acţiunilor de implementare propriu-zisă a strategiei ce a fost aleasă. Abordările de tip emergent, consideră adeseori schimbarea strategică ca fiind întregul proces de elaborare a strategiei şi acţiunile ce rezultă după ce strategia a fost elaborată.

În ceea ce priveşte natura schimbării majoritatea firmelor preferă varianta emergentă, considerată mult mai lentă, mai uşor de acceptat, prin care angajaţii îşi pot valorifica mai bine potenţialele bazate pe competenţă. Doar în situaţii limită, fie marcate de crize profunde, fie când se impune o schimbare rapidă a orientării strategice, firmele adoptă varianta schimbării radicale, care pot genera restructurării fundamentale ale activităţii.

Ca mod efectiv de acţiune, schimbarea strategică îi afectează mai ales pe angajaţii din cadrul firmei şi activităţile pe care aceştia le desfăşoară, în cadrul unei structuri organizatorice bine definite.


Orice schimbare strategică la nivelul firmelor are la bază două dimensiuni: natura schimbării şi amploarea schimbării strategice. Pornind de la cele două elemente în cadrul firmelor pot fi identificate patru tipuri de schimbări strategice13:

• Adaptarea - este tipul de schimbare strategică care se obţine pe baza abordării emergente, fiind considerată forma de schimbare strategică cel mai des întâlnită în cadrul firmelor;

• Reconstrucţia - este tipul de schimbare strategică care se desfăşoară brusc, provocând ample modificări în cadrul firmei, de tipul evoluţiilor structurale, programelor de reducere a costurilor generate de nevoia de a face faţă dinamismului mediului concurenţial;

• Evoluţia - presupune schimbarea modelului strategic, în mod progresiv, mai ales în situaţii în care managementul firmei anticipează o transformare cu ajutorul diferitelor tehnici pe care le au la îndemână;

• Revoluţia - este tipul de schimbare strategică cel mai radical, în care transformarea organizaţiei este rapidă şi radicală, ca urmare a derivei strategice manifestate.

Nici un proces de schimbare strategică nu poate fi considerat o soluţie optimă pentru firmă, existând întotdeauna un anumit grad de risc şi incertitudine. Aceste elemente pot fi evaluate mai greu sau mai uşor la nivelul firmelor. Pentru a evita riscul sau incertitudinea, de multe ori, angajaţii se opun schimbării, împiedicând astfel procesul de implementare a strategiilor. Există, însă, şi culturi organizaţionale în care schimbarea strategică este considerată benefică, mai ales în situaţiile în care firmele respective sunt orientate spre învăţare, spre dezbatere deschisă.

Totuşi, pentru a depăşi mai uşor toate aceste probleme legate de opoziţia faţă de schimbarea strategică, firmele preferă soluţia schimbărilor lente, bazate pe diverse explicaţii, consultări cu toate părţile implicate şi monitorizări ale reacţiilor acestora.

Orice schimbare strategică, având în vedere faptul că este influenţată de o multitudine de factori, depinde în mod esenţial de context şi de natura schimbărilor propuse. Înaintea oricărui proces de schimbare strategică trebuie luaţi în considerare o serie de factori contextuali14:

- termenul la care trebuie încheiată schimbarea;- amploarea schimbării;- diversitatea, adică gradul de omogenitate al personalului şi al unităţilor în cadrul firmei;- capacitatea managerilor de a conduce schimbarea;- disponibilitatea resurselor în vederea conducerii schimbării;- dorinţa angajaţilor de accepta schimbarea şi a participa la realizarea sa;- puterea liderului de a impune schimbarea în cadrul firmei.Pentru gestionarea cât mai corectă a schimbării strategice este foarte importantă înţelegerea

cauzelor care o determină, acestea oferind o serie de indicii referitoare la cele mai bune metode de a gestiona problemele schimbării.

Problematica cauzelor care determină schimbarea strategică poate fi abordată din mai multe perspective, una dintre cele mai relevante fiind teoria lui Noel Tichy15, care prezintă patru cauze majore ale schimbării strategice:

- mediul - prin schimbările din economie, prin presiunile concurenţiale şi schimbările legislative;

- relaţiile de afaceri - prin alianţe, achiziţii, fuziuni, parteneriate de afaceri;- tehnologia - prin modificările substanţiale pe care le poate aduce;- oamenii - cei nou-veniţi în cadrul firmelor, mai ales managerii, pot avea o educaţie şi o

cultură diferită care impun schimbarea.Există şi alte abordări alături de cea a lui Tichy care prezintă cauzele generatoare de schimbare

strategică, acestea referindu-se la elemente precum mediul, diferenţele de ciclu de viaţă, precum şi schimbările puterii politice în cadrul firmelor.

Aceste elemente nu contribuie doar la schimbarea strategică, ci se referă şi la alte categorii de factori complecşi existenţi la nivelul firmelor cum ar fi interacţiunea indivizilor şi grupurilor din cadrul

13 J. Balogun, V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, Prentice Hall, 1998, apud Ioan Petrişor, Management strategic. Abordare potenţiologică, Ed. Brumar, Timişoara, 2007, pp. 279-280.14 Idem, p. 281.15 Noel Tichy, Managing Strategic Change, John Wiley, New York, 1983, pp. 18-19.


firmei. Datorită faptului că în cadrul firmelor cauzele care determină schimbarea strategică se află într-o permanentă fluctuaţie, unele într-un mod mai rapid, iar altele mai lent, este important să se găsească căile cele mai eficiente de gestionare a procesului de schimbare strategică.


BIBLIOGRAFIE

1. Aiken, M., Hage, J., Organizational Interdependence and Interorganizational Structure, American Sociological Review, vol. 33, pp. 912-9302. Allaire, Y., Fîrşirotu, M.E., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.3. Andrews, K., The Concept of Corporate Strategy, Dow - Jones Irwin, 1971.4. Ansoff, I., Strategie du developpement de l’entreprise, Ed. Hommes et Techniques, Paris, 1968.5. Balogun, J., Hope Hailey, V., ExploringStrategic Change, Prentice Hall, 1998,

6. Băcanu, B., Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Ed. Polirom, Iaşi, 2006.7. Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 2007.

8. Bărbulescu, C., Sisteme strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.9. Berretta, V., Politique et strategie de l'entreprise, Les Editions d Organisation, Paris, 1975.10. Chandler, A., Strategie, structure, decision, identite, în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993.11. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.12. Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2005.13. Cummings, S., The First Strategist. LongRange Planning. Vol. 26, nr. 3, pp. 133-135.14. David, F.R., How Companies Define Their Mission, Long Range Planning, vol. 22, nr. 1, 1989, pp. 90-97.15. Day, G.S., StrategicMarketPlanning, West Publishing, Minnesota, 1984.16. De Woot, P., Strategie et management, Dunod, Paris, 1970.17. Deac, V., Bâgu, C., Strategia firmeix Ed. Eficient, Bucureşti, 2000.18. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures, Addison - Wesley, Reading, Massachussets, 1982.19. Handy, C., Understanding Organisations, 4th edition, Penguin, Londra, 1993.20. Hunger, J.D., Wheelen, T., Strategic Management, 4th edition, Addison - Wesley Reading, Massachussets, 1993.

21. Istocescu, A., Strategia şi managementul strategic al firmei, Ed. ASE, Bucureşti, 2003.22. Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, 3rd edition, Prentice Hall International, Londra, 1993.23. Kay, J., Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, Oxford, 1993.24. King, W.R., Cleland, D.I., Strategic Planning and Policy, New York, Van Nostrand Reinhold, 1978.25. Kotler, P., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.26. Larousse, Dictionnaire Encyclopedique, 1988.27. Lynch, R., Strategia corporativă, Ed. Arc, Chişinău, Moldova, 2002.28. MacMillan, H., Tampoe M., Strategic Management. Process, Content and Implementation, Oxford University Press, 2001.29. Marcu, F., Maneca, C., Dicţionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978.30. Martinet, A.Ch., Strategie, Libraire, Paris, 1983.31. Mintzberg, H., Strategy Formation, New York, Harper & Row, 1990.

32. Mockler, R.J., Management strategic multinaţional (un proces integrativ bazat pe contexte), Ed. Economică, Bucureşti, 2001.33. Nicolescu, O., (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996.

34. Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia, Ed. Teora, 1998.35. Petrişor, I., Managementul strategic al organizaţiilor. Politica generală a firmei, Ed. Marineasa,

Timişoara, 2001.36. Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980.37. Prahalad, C.K., Hamel, G., The Core Competence of the Organization, Harvard Business Review, mai - iunie 1990 , pp. 79-93.


38. Remeş, E., Managementul strategic al firmei, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2011.39. Stalk, G., Evans, P.B., Shulman, L.E., Competing in Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, martie - aprilie 1992, pp. 57-69.40. Thietart, R.A., La strategie de l’entreprise, 2-eme edition, McGraw - Hill, 1991.41. Tichy, N., ManagingStrategic Change, John Wiley, New York, 1983.42. Weihrich, H., The TOWS Matrix: A Tool Situational Analysis, în Long Range Planning, vol. 15, nr. 2, 1982, p. 60.

finalcurs (1)

Documents

Transcript of finalcurs (1)