FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT INGINERIA SI MANAGEMENTUL AFACERILORf

Proiect

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPANIA ROMTELECOM

STUDENT : RADU TEODORA VALENTINAGRUPA :1532

CAPITOLUL I.

PREZENTAREA GENERALA A ORGANIZATIEI

Tradiţie şi repere istorice

Prezentă de mai mult de 75 de ani pe piaţa românească, Romtelecom este astăzi una dintre cele mai bine cotate companii din România, depăşind perioada de dificultăţi financiare prin care a trecut în urmă cu câţiva ani, cu servicii şi produse de cea mai înaltă calitate, cu o intrare spectaculoasă pe pieţele de Internet şi televiziune digitală şi planuri îndrăzneţe pentru viitor.

Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel şi a străbătut perioade de tranziţie nu tocmai uşoare.

Romtelecom este însă astăzi un adevărat operator competitiv de comunicaţii. Schimbarea vine după implementarea unui plan de transformare iniţiat în anul 2003

care a coincis cu liberalizarea pieţei comunicaţiilor din România, iar pentru Romtelecom pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul până în acel moment.

În ultimii ani au avut loc investiţii în reţea, digitalizarea completă a Bucureştiului, îmbunătăţirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua îmbunătăţire a relaţiei cu clienţii şi formarea primei forţe de vânzări din istoria companiei.

Romtelecom a depăşit sfera sa tradiţională de activitate, telefonia fixă, şi s-a îndreptat către piaţa de Internet şi date şi a lansat un serviciu de televiziune digitală.

Pentru perioada imediat următoare, Romtelecom are în vedere stabilizarea şi creşterea bazei de clienţi pentru serviciile de telefonie fixă, precum şi încercarea de a dubla numărul de clienţi pentru serviciile de internet şi televiziune prin satelit.

Repere istorice

1930: se înfiinţează SART ("Societatea Anonimă Română a Telefoanelor"), cu 90% capital străin, din partea ITT (SUA);

1949-1989: Ministerul Poştelor şi Telecomunicaţiilor încorporează compania de telecomunicaţii naţionalizată şi transformată în departament; investiţiile în reţea şi tehnologii sunt limitate;

După 1989: se înfiinţează ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat în domeniul telecomunicaţiilor, poştei şi broadcasting;

1991: Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicaţiilor, cu monopol în domeniul serviciilor de bază; câteva repere ale stării momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosită era analogică, în mediul rural se foloseau

2

preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comunităţi nu erau conectate la reţeaua telefonică;

1997: Romtelecom devine societate pe acţiuni şi este pregătită pentru privatizare;

1998: OTE achiziţionează 35% dintre acţiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane USD şi preluând managementul companiei;

2003: a doua etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acţionar majoritar, plătind 273 milioane USD; restul acţiunilor sunt deţinute de statul român, prin Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI);

2005: MCTI anunţă iniţierea procesului de continuare a privatizării Romtelecom pentru acţiunile deţinute de statul român, cel mai probabil printr-o ofertă publică de acţiuni.

Obiect de activitate

Din anul 1930, când se înfiinţează SART, "Societatea Anonimă Română a Telefoanelor" şi până în anul 2003, când s-a produs liberalizarea pieţei comunicaţiilor din România, Romtelecom reprezenta unicul operator de telefonie fixă din România.

Romtelecom este însă astăzi un adevărat operator competitiv de comunicaţii.Romtelecom a depăşit sfera sa tradiţională de activitate, telefonia fixă, şi s-a îndreptat

către piaţa de Internet şi date şi cea de televiziune digitală.

Misiune, Viziune şi Valori

Romtelecom este o companie în mişcare pe piaţa comunicaţiilor din România. În ultimii ani Romtelecom a evoluat inteligent, cu multe eforturi, de la un fost monopol de stat la o companie privată, conectată la tehnologia sofisticată a acestui mileniu.

Romtelecom oferă astăzi servicii de încredere, inovatoare şi uşor de folosit, de la tradiţionala telefonie fixă, la Internet de cea mai bună calitate, televiziune digitală, dar şi cel mai sigur spaţiu de găzduire de date din România, servicii combinate de date şi voce şi un program permanent controlat şi îmbunătăţit de Customer Care.

Misiunea Companiei - să furnizeze cu promptitudine servicii de telecomunicaţii şi divertisment de încredere, care se dezvoltă permanent.

Viziunea Companiei - Romtelecom este compania furnizoare de servicii care stabileşte standardele în România, depăşind aşteptările clienţilor, angajaţilor, acţionarilor, în domeniul furnizării de soluţii de comunicaţii, divertisment şi tehnologia informaţiei, de cea mai bună calitate.

Valorile Companiei

- Orientare catre client - Misiunea companiei este "Clientul pe locul 1". Poartă-te cu clientul aşa cum ţi-ar plăcea să fii tratat. Misiunea se consideră îndeplinită atunci când ai vrea să fii propriul client.

- Angajament - A spune înseamnă a face: promisiunea făcută trebuie să fie ţinută. Fără nicio excepţie.

- Respect - Respectă-ţi clientul, respectă-ţi colegii şi de asemenea, respectă-ţi munca. Arată-ţi respectul pentru ceilalţi şi este foarte probabil să fii răsplătit în acelaşi mod.

- Integritate - În orice faci trebuie să demonstrezi că etica şi afacerile sunt compatibile. Fii cinstit – cinstea este răsplătită.

3

- Lucrul în echipă - Câştigă lucrând în echipă. Sărbătoreşte succesul în acelaşi fel. Invata sa impartasesti cu ceilalti, invata sa ai incredere.

- Conştientizarea costurilor - Cheltuieşte ca si cum ai face-o din propriul buzunar. Păstrarea sub control a costurilor este cea mai simplă modalitate pentru a avea un business sănătos şi un loc de muncă bun.

- Abordarea "Câştig - Câştigi" - Business-ul Romtelecom are 2 câştigători:

Serviciile realizate

Romtelecom s-a specializat în furnizarea a trei categorii de servicii:

a) Servicii de voce;b) Servicii de internet;c) Servicii de televiziune digitală.

Servicii de voce

Romtelecom oferă un portofoliu diversificat de abonamente cu/fără minute incluse şi servicii de voce, opţiuni de voce, servicii de mesagerie vocală, servicii asistate de Call Center, servicii suplimentare, etc.

Servicii de internet

Nevoie imediată de o conexiune Internet sau de acces de mare viteză, cu trafic nelimitat, care să ofere posibilitatea navigării pe Internet fără limite, este întâmpinată de ofertele Romtelecom.

Servicii de televiziune digitală

Calitatea serviciilor Romtelecom se reflectă acum şi într-un serviciu de televiziune prin satelit.

Dolce este alternativa la cablul TV şi, în acelaşi timp, opţiunea firească pentru cei care doresc o calitate superioară a imaginii şi a sunetului TV la un preţ mai mic.

Dolce este primul pachet de programe TV care prezintă următoarele caracteristici:- un sunet şi o imagine de o calitate mult mai bună decât cea oferită de transmisia prin cablu, datorită tehnologiei de ultimă oră folosită.- acces la televiziune digitală oriunde în ţară.- primul pachet de programe TV oferă până la 82 de canale cu ştiri, divertisment, filme, sport, documentare, programe pentru adulţi, muzică şi desene animate. În exclusivitate la Dolce se pot viziona acum 3 noi canale de filme: CineStar (dedicat filmelor de toate genurile), ComedyStar (dedicat filmelor de comedie) şi ActionStar (dedicat filmelor de acţiune). - se pot urmări canale diferite pe 4 televizoare, plătind doar un singur abonament;

4

- utilizatorul poate afla tot informaţii despre emisiunile favorite, programul TV, ultimele oferte şi noutăţi, direct de pe ecranul televizorului cu ajutorul canalului Dolce Info, a mesajelor transmise pe receptor sau a ghidului electronic (EPG).

ELEMENTE DE CULTURA ORGANIZATIONALA

Care sunt elementele culturii organizaţionale?

Slogan:

-Romtelecom, să auzim de bine!

-Romtelecom, dincolo de cuvinte.

-Cu Romtelecom, lumea vă este la îndemână!

Întrucât preocuparea majoră a firmei este satisfacţia clienţilor, Romtelecom doreşte să

ofere produse şi servicii de o calitate superioară folosind tehnologii de ultimă generaţie.

Simbol:

Romtelecom a ales culoarea albastră întrucât ea semnifică loialitate faţă de clienţii săi

precum şi nobilitate iar în ceea ce priveşte forma sa dreptunghiulară datorită laturilor sale

inegale arată faptul că Romtelecom prin serviciile şi produsele sale se referă la toate

categoriile de utilizatori indifernet de poziţia sa socială.

Eroi:

Cel pe care compania îl consideră erou şi de care se leagă începuturile telefoniei

româneşti este inginerul Mihai Dăscălescu. Acesta, în anul 1930, a înfiinţat Scietatea

Anonimă Română de Telefoane (SART) reuşind finanţarea acesteia de la firma americană

ITT.

5

Ceremonii:

În fiecare an, Romtelecom este alături de Festivalul Internaţional de Film Independent

“Anonimul”, cel mai important festival de gen din România. Prin aceasta

Romtelecom sprijină iniţiativa organizatorilor de a face cunoscut filmul românesc

cinematografiei internaţionale, reprezentată la acest festival de profesionişti în domeniu din

întreaga lume.

Principii etice

Care sunt valorile care definesc Romtelecom?

Faţă de toţi cei care vin în contact Romtelecom vrea să însemne o promisiune şi nu

una oarecare ci una îndeplinită... Romtelecom trăieşte prin valorile sale, privind în jur dintr-o

perspectivă complet nouă şi neconvenţională. Pentru Romtelecom clienţii reprezintă

elementul central al culturii sale ei fiind situaţi cu adevărat pe primul loc.

Valori Romtelecom

satisfacţia - clienţilor este preocuparea majoră a firmei;

respectul - tratează oamenii cu respect indiferent de cine sunt şi cu ce se ocupă;

calitatea - realizarea promisiunilor de a oferi ce este mai bun;

deschidere – a asculta întotdeauna ideiile şi părerile utilizatorului;

profesionalism – face lucrurile cum trebuie şi se străduie să atingă excelenţa în

serviciile pe care le oferă;

responsabilitate – prin asumarea consecinţelor propriilor decizii şi acţiuni

Ne vom administra reponsabil impactul asupra mediului înconjurător

Ne vom strădui să înţelegem şi să reducem impactul, sub toate aspectele asupra

mediului înconjurător, atât la nivel global, cât şi la nivel naţional şi local.

Ne vom strădui să minimizăm impactul propriilor operaţiuni asupra mediului

înconjurător şi prin colaborarea cu acţionarii noştri.

6

Vom îndeplini obiectivele financiare şi vom construi succesul pe termen lung şi

reponsabil

Ne vom strădui să atingem cele mai înalte standarde din practica afacerilor, dincolo de

standardele minime stabilite prin statut.

Vom căuta să creăm operaţiuni sustenabile care să aducă profit acţionarilor individuali

sau instituţionali şi de care să beneficieze angajaţii şi ţările în care operăm.

Vom face din afacerea nostră o investiţie atractivă prin constituirea unor bune

perspective de creştere operând responsabil şi fiind deschisă investitorilor. Ţinta

noastră este să îndeplinim aşteptările investitorilor etici.

SISTEMUL ORGANIZATORIC

Organigrama firmei

7

Organizarea structurală

Acţionarii Romtelecom sunt:

OTE International Investments Ltd., Grecia – 54,01%

Hellenic Telecommunications Organization (OTE S.A.) este principalul operator de telecomunicaţii din Grecia. OTE, prin investiţiile sale din Europa de Sud-Est deserveşte, de asemenea, o bază potenţială de clienţi de 60 milioane de persoane.

Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI), România – 45.99%

Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei este reprezentantul de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului, având rolul de a realiza politica Guvernului în domeniul comunicaţiilor electronice, serviciilor poştale, tehnologiei informaţiei şi al serviciilor societăţii

8

Consiliul de administraţie

Director general

Director general adjunct

Director marketing

Director juridic resurse umane

Director finanţe contabil

Director pentru tehnologii

Vânzări

Promovare

Relaţii de muncă

Recompense

Contabilitate

Analize financiare

Cercetare

Dezvoltare

Producţie

informaţionale.

Organigrama

Consiliul de administraţie al Romtelecom este compus din: Panagis Vourloumis – Preşedinte al Consiliului de Administraţie, Preşedinte şi Director General al OTE Yorgos Ioannidis - Director General Romtelecom Iordanis Aivazis – Director Executiv pentru Operaţiuni, OTE Michail Tsamas - Director Adjunct - Membru Executiv Nikolaos Stamboulis - Numit de OTE International Adrian Ionescu – numit de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI) Elemer-Zsolt Toth-Verestoi - numit de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI)

Echipa de conducere a Romtelecom este următoarea:

Yorgos Ioannidis – Director General Anastasios Tzoulas – Director Executiv Financiar Wolfgang Breuer - Director Executiv Tehnologie şi Operaţiuni Joerg Zeddies – Director Executiv Comercial, Segment Rezidenţial George Makowski - Director Executiv Comercial, Segment Business Harm Aben – Director Executiv Transformarea şi Dezvoltarea Afacerii Fotis Karonis – Director Executiv IT Efthymios Papapostolou – Director Servicii pentru Afacere Anca Georgescu Aladgem – Director Executiv Resurse Umane Cătălin Dima – Director Executiv Juridic şi de Relaţii ale Companiei

Ovidiu Rusu – Director Executiv Audit I

9

Managerii superiori – îndeplinesc roluri interpersonale (reprezentant oficial, lider, persoană de legatură) şi au aptitudini conceptuale şi anume de a elabora cele mai bune strategii.

Persoana cu cea mai mare influenţă în Romtelecom este directorul general Yorgos Ioannidis. Acesta şi-a propus transformarea companiei pe care o conduce dintr-un monopol de modă veche într-o întreprindere de telecomunicaţii de secol XXI. El a creat în jurul său o echipă managerială formată din adevăraţi profesionişti, aceasta fiind cea mai mare realizare a sa. Trăsăturile care îl desemnează a fi un bun manager sunt, după cum el însuşi afirma, disciplina, devotamentul, perseverenţa, ambiţia, iar în calitate de lider al Romtelecom are întotdeauna o viziune clară despre locul unde doreşte să ajungă. Are o serie de principii profesionale de la care nu vrea să facă rabat iar cel mai important lucru pentru el este lucrul în echipă, deoarece chiar eficientizarea Romtelecom se bazează pe oamenii din firmă, de la ultimul operator până la vârful piramidei manageriale.Managerii mijlocii – îndeplinesc roluri informaţionale (observator activ, difuzor de informaţii, purtator de cuvânt) şi au capacitatea de a dezvolta relaţiile umane.

Wolfgang Breuer, director pentru tehnologii, se ocupă cu cercetarea pieţei şi cu achiziţionarea noilor tehnologii necesare dezvoltării companiei din punct de vedere a produselor şi serviciilor oferite.

Cătălin Dima, director juridi, apără interesele angajaţilor cât şi ale companiei.Managerii de primă linie – îndeplinesc roluri decizionale (întreprinzător, regulator de perturbaţii, distribuitor de resurse, negociator) şi au aptitudini profesionale.

Cristina Costăchescu, supervizorul departamentului de vânzări, monitorizează şi supraveghează în permanenţă vânzarea de produse şi servicii, iar în cazul în care acestea nu ating nivelul scontat, ia măsurile necesare îmbunătăţirii situaţiei.

Gabriela Lulea, sef echipă de proiect, se ocupă cu realizarea şi promovarea ofertelor promoţionale de sărbători şi cu diferite ocazii speciale pentru a atrage şi a menţine clienţii.

Resursele Umane

În 2007, resursele umane ale companiei s-au modificat ca structură şi dimensiuni, datorită implementării difertelor proiecte de afaceri iniţiate de companie în ultimii ani.

În scopul de a reuşi implementarea proiectelor, recrutarea în cadrul Romtelecom s-a axat pe atragerea de personal specialiat în domenii tehnice, IT şi comerciale. În acest sens compania a recrutat un număr total de 995 de noi angajaţi, dintre care 33% în posturi de relaţii cu publicul, 4% în posturi de IT şi 11% în posturi dedicate activităţilor de vânzări. În plus compania utilizează recrutarea internă cu scopul de a crea oportunităţi pentru dezvoltarea profesională şi pentru a motiva angajaţii să-şi diversifice opţiunile în carieră.

Evoluţia numărului de angajaţi, în ultimii 3 ani este următoarea:

Pe 1 aprilie 2008, prin negocieri colective, a fost semnat un nou Contract Colectiv de

Muncă pentru anii 2007-2008 şi s-a hotărât o creştere a salariilor cu 6% pentru personalul fără funcţii de conducere.

În perioada august 2007 s-a efectuat un sondaj pentru măsurarea satisfacţiei angajaţilor, pentru a analiza mediul de lucru şi cultura organizaţională. Prin această acţiune s-a confirmat ideea potrivit căreia cultura companiei trebuie construită în jurul serviciului de relaţii cu clienţii, acordând o atenţie sporită creşterii performaţei.

10

În noiembrie 2007, aproximativ 8.000 de angajaţi au participat la workshop-uri axate pe analiza rezultatelor ce au propus noi acţiuni cu scopul de a îmbunătăţi nivelul de satisfacţie: o creştere a comunicării prin noi canale şi recunoaşterea performanţei individuale şi de echipă. Peste 2.000 de angajaţi au participat la programe de training finanţate din resurse interne, axate în principal pe managementul clienţilor şi pe oferta de produse şi servicii.

Sistemul de evaluare a performanţelor managementului a fost revizuit şi reorganizat cu scopul de a crea o legătură puternică între performaţa individuală şi cea a companiei. Prin alinierea tuturor performanţelor la nivel organizaţional s-au definit strategiile şi obiectivele companiei Romtelecom.

POLITICI DE RESURSE UMANE

În concordanta cu obiectivul general al strategiei de transformare a companiei într-un operator regional modern, care sa furnizeze servicii la nivelul standardelor europene impune, în materia resurselor umane, politica noastra este focalizat în directia evidentierii potentialului uman existent, capabil sa asigure aceste servicii la nivelul cerut si / sau identificarea de resurse umane externe care pot fi atrase pentru îmbunatatirea tabloului ocupational de specialitate si a nivelului de pregatire profesionala.

În acest context, misiunea Departamentului Resurse Umane este de a deveni un factor proactiv, cu rol determinant în asigurarea unui personal instruit si motivat pentru atingerea obiectivelor afacerii. Având în vedere ca procesul de constituire a operatorului unic se afla în derulare, analiza structurii organizatorice si de personal, precum si remodelarea acestora se vor realiza "din mers", fara a produce întreruperi ori disfunctionalitati în procesul tehnologic.

În principiu, politica de resurse umane se va axa pe urmatoarele directii: cresterea nivelului de competenta profesionala, orientata catre client si grija pentru

sanatatea populatiei si mediu; obtinerea unei repartitii echilibrate a resurselor umane pe aria de vânzare a

operatorului, functie de specificul si ponderea activitatilor desfasurate pe spatii; instituirea unui sistem propriu de promovare a personalului cu potential de performare

la standardele de competitivitate cerute de mediul concurential extern, orientat cu prioritate pe selectia interna;

construirea unei culturi organizationale proprii; respectarea previziunilor financiare, respectiv redimensionarea resurselor umane la un

nivel de necesar strict tehnologic.

Strategia de resurse umane este integrata în strategia afacerii si urmareste ca prin interventiile asupra resurselor umane ca organizare, recrutare si selectie, performanta, dezvoltare si servicii sociale din firma, sa raspunda cerintelor generate de atingerea obiectivelor afacerii.

Strategia de resurse umane a firmei ROMTELECOM este de a asigura o forta de munca instruita si motivata care să contribuie, prin continua imbunatatire a performantelor individuale si de echipa, la atingerea obiectivelor afacerii.

Responsabilitatea socialăRomtelecom şi-a câştigat titlul de partener de încredere al societăţii româneşti. Aici

găseşti detalii despre implicarea companiei în diferite proiecte, din domenii cum ar fi: cultură, sport, educaţie, sănătate şi nu numai.

11

Sponsorizări

Romtelecom a susţinut de-a lungul timpului realizarea a numeroase proiecte în diferite domenii, identificate de companie ca prioritare în procesul de dezvoltare a întregii societăţi româneşti: cultură, artă, patrimoniu naţional, sport, educaţie, sănătate, filantropie, etc.

Parteneriate

Romtelecom s-a implicat în ultimii ani în câteva parteneriate de anvergură, considerând că problemele majore ale societăţii româneşti pot fi soluţionate numai printr-un efort comun, la care compania este datoare să se alăture.

Cultură şi valori

În ultimii ani Romtelecom s-a poziţionat ca un partener de încredere pentru cultura şi valorile româneşti, cu credinţa că numai susţinând aceste domenii se poate conserva şi promova  identitatea naţională.

Două evenimente majore au beneficiat de parteneriatul pe termen lung al companiei:- Gala Uniter, un adevărat Oscar românesc al performanţei teatrale, în care răsplătirea valorilor consacrate se împleteşte cu cea a identificării şi relevării tinerelor talente

- Gala Premiilor Clubului Român de Presă, unde Romtelecom este sponsor principal încă de la prima ediţie a Galei, pe baza valorilor comune identificate, care ţin de consolidarea democraţiei în România şi reflectarea ei într-o presă liberă şi puternică.

Acţiuni pentru comunitate

Romtelecom se implică activ în bunul mers al comunităţii româneşti, această atitudine fiind parte a politicii de responsabilitate socială a companiei.

Numeroase acţiuni constând în donaţii de echipamente sau conexiuni Internet au fost realizate în ultimii ani, mai ales în beneficiul copiilor. Universtitatea "Ovidius" Constanţa, Şcoala de copii Hipoacuzici nr. 1, Scoala cu clasele I-VIII nr. 1 şi Grădiniţa de copii nr. 40 din Bucureşti se află pe lista beneficiarilor recenţi ai unor astfel de donaţii.

De asemenea, compania a încercat să fie prezentă ori de câte ori societatea românească a trecut prin momente de criză. Un astfel de exemplu îl constituie inundaţiile care au afectat România în anul 2005. Romtelecom a donat anul trecut mai mult de jumătate de milion de euro la fondul special creat de Guvernul României pentru ajutorarea victimelor inundaţiilor şi a permis, pe toată durata crizei, convorbiri naţionale gratuite în reţeaua Romtelecom, de la telefoanele publice aflate în zonele afectate. Totodată, compania a distribuit sinistraţilor hrană, apă şi pături. În colaborare cu mass media, Romtelecom a pus în funcţiune câteva linii de tip teledon, care au facilitat colectarea donaţiilor destinate celor afectaţi de inundaţii. De asemenea, angajaţii Romtelecom au ţinut să fie alături de victimele inundaţiilor şi prin donaţii personale.

Inovaţie

În toate domeniile de top, aşa cum este cel al comunicaţiilor şi tehnologiei informaţiei, folosirea ultimelor tehnologii disponibile este capitală şi influenţează direct competitivitatea.

Inovaţia şi modernizarea au fost direcţii prioritare pentru Romtelecom în ultimii ani, compania preferând să investească în tehnologii noi şi sigure, care să ofere clienţilor săi cele mai bune servicii.

12

Piaţa de comercializare

Creşterea economică din România a fost susţinută în ultimii ani, printre altele, de creştere investiţiilor străine. Având cea de-a doua populaţie, după mărime, din Europa Centrală şi de Est, şi o forţă de muncă educată şi relativ ieftină şi de asemenea o poziţionare strategică, România a mai beneficiat şi de aderarea la Uniunea Europeană, din ianuarie 2007, reuşind astfel să crească încrederea în afaceri şi să atragă mai multe investiţii în ţară.

Piaţa română de telecomunicaţii a beneficiat de asemenea de investiţii intensive şi o creştere economică importantă. În 2007 valoarea pieţei de IT&C a ajuns la aproximativ 5 miliarde de euro, potrivit rapoartelor prezentate de Ministerul Telecomunicaţiilor. Piaţa română de telecomunicaţii este caracterizată printr-o continuă inovaţie a produselor şi o concurenţă intensă.

Rata de penetrare a telefoniei fixe a înregistrat o uşoară creştere în 2007 faţă de anul 2006 de la 19,4% la 19,8%, cu un număr de linii telefonice de 4,26 milioane.

În România sunt peste 4.600.000 de utilizatori de telefonie fixă. Romtelecom rămâne lider de piaţă cu aproape peste 3,4 milioane de utilizatori, în timp ce RCS&RDS sau UPC, lideri pe segmentul operatorilor alternativi, nu însumează mai puţin de jumătate de milion.

Piaţa română de telecomunicaţii este una dintre cele mai dificile pieţe pentru telefonia fixă datorită unei activităţi intense a operatorilor de telefonie mobilă şi de cablu. Cota de piaţă a operatorilor alternativi a crescut până la 28,7% în 2007, comparativ cu o cotă de 19,4% deţinută în anul anterior, potrivit Autorităţii Naţionale de Reglementare în Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei (ANRCTI), în timp ce cota de piaţă deţinută de Romtelecom a scăzut la 71,3%.

Pentru telefonia mobilă rata de penetrare a crescut cu 106%, înregistrând mai mult de 22 de milioane de cartele SIM vândute, iar 33% dintre utilizatori fiind clienţi post-paid.

Cel mai mare operator de telefonie mobilă din România este Orange Romania - cu 10,1 milioane de clienţi la finele lui iunie, urmat de Vodafone Romania - 9,256 milioane de utilizatori, Cosmote Romania - 4,642 milioane de clienţi, RCS&RDS (Digi.Mobil) - peste 1,1 milioane de clienţi.

Particularităţi privindcomportamentul organizaţional

Analiza SWOT

Puncte tari:

liderul naţional al telecomunicaţiilor; forţa de muncă înalt calificată; infastructură şi tehnologie de vârf; o gamă variată de produse şi servicii; o mare stabilitate pe piaţă; grad de telefonizare ridicat (cca 19%); investiţii mari în modernizare; o bază importantă de clienţi.

Puncte slabe:

birocraţie ridicată; spaţii insuficiente pentru angajaţi; infrastructura învechită în zone cu mare

potenţial economic şi învechită în zonele fără clienţi;

este considerată în continuare un monopol cu toate eforturile conducerii de a demonstra contrariul;

tarifele sunt percepute a fi prea mari; suspiciuni în ceea ce priveşte legalitatea

privatizării.

13

Ameninţări:

ANRC (Agenţia Naţională de Reglementare în Comunicaţii) sileşte Romtelecom să reducă tarifele;

românii se reorientează spre telefonia mobilă;

tot mai mulţi abonaţi renunţă la serviciile sale;

au intrat pe piaţă alţi operatori care practică tarife foarte mici comparative cu cele Romtelecom;

anchetele asupra contractului de privatizare au produs efecte negative imaginii şi credibilităţii firmei;

numărul mare de reclamaţii ridică un semn de întrebare asupra seriozităţii cu care tratează firma cerinţele clienţilor.

Oportunităţi:

serviciile de acces Internet sunt tot mai cerute;

pentru moment nu există competitori de care să se teamă;

cel puţin încă 4 ani va putea să îşi fructifice statutul de monopol;

sunt multe zone în care potenţialul economic este mare (în special în zonele rurale);

posibilitatea de a-şi face cunoscute produsele prin participări la anumite manifestări de gen CERF (Conferinţa Internaţională Specializată de Tehnologia Informatii şi Comunicaţii);

reţeaua Romtelecom va fi digitalizată

Analiza mediului extern al firmei

Macromediul firmeiEste format din totalitatea variabilelor exogene care influenteaza indirect si cu o

intensitate mai scazuta activitatea firmei. Toate firmele sunt constiente de schimbarea acestor factori, dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor desfasurate in consecinta. Elementele macromediului sunt clasificate in urmatoarele categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural, mediul politic si cel institutional. Problema fundamentala a analizei mediului inconjurator este de a intelege modul in care acesta influenteaza organizatia si, lucru mai dificil, modul in care o va face in viitor.

1. Mediul demografic

Mediul demografic al companiei il reprezinta intreaga populatie a Romaniei: aproximativ 22 milioane locuitori, din care 10,5 milioane barbati (48,7%) si 11,5 milioane femei (51,3%).

14

O amenintare a acestui mediu pentru SC Romtelecom SA ar putea fi involutia demografica, scaderea populatiei si reducerea numarului de locuitori care se incadreaza in grupa de varsta 15-59 ani.

. Mediul economic – Numarul de angajati in Romania este de aproximativ 4,7 milioane. Din acestia, aproximativ 1,5 milioane sunt platiti din bani publici (mai 2008).

Migratia fortei de munca

In ultimii ani, o buna parte din forta de munca a migrat in special in Italia si Spania (aproximativ 2 milioane persoane). Sumele trimise de romanii care lucreaza in strainatate au fost

2008 : 9,0 miliarde $ 2007 : 8,5 miliarde $ (5,6% din PIB) 2006 : 6,7 miliarde $ (5,7% din PIB)

Somajul

In anul 2010, bugetul asigurarilor pentru somaj prevede un deficit de 1,376 miliarde lei, in conditiile in care se estimeaza cresterea cheltuielilor pentru somaj la 2,943 miliarde lei, iar veniturile alocate se ridica la 1,566 miliarde lei.

2009 : 7,8% in decembrie, cu 709.383 someri

15

2009: 6,6% in august, cu 601.673 someri. Cea mai mare rata a somajului a fost in judetul Vaslui, 12,5%, iar cea mai mica in Ilfov - 1,8%

2009: 6,3% in iunie, cu 570.000 someri[

2008 : 5,7% in perioada ianuarie - martie 2007 : 4,1% in octombrie

Rata inflatiei

Inflatia a atins pragul de 7,85 % in anul 2008.

Cursul Valutar

Cursul de schimb valutar in Romania este nefavorabil pentru moneda nationala.

Oportunitatile create de acest mediu sunt cresterea puterii de cumparare a populatiei, precum si migrarea inapoi a populatiei datorita crizei economic-financiare

Amenintarile mediului economic sunt exprimate prin instabilitatea cursului valutar, cresterea numarului de someri, si ,de asemenea, cresterea inflatiei.

Mediul tehnologic - este in continua evolutie, cu investitii in imbunatatirea tehnologiei existente.

Rata de invechire a tehnologiilor este foarte scazuta in timp ce rata de dezvoltare de produse noi fiind foarte ridicata dezvoltandu-se o data cu aparitia internetului “ClickNet” si a cablului tv”Dolce”.Nivelul de calificare si specializare a fortei de munca,fiecare angajat fiind bun profesionist in activitatea pe care o desfasoara in cadru firmei.

Acest mediu ofera ca si oportunitate, progresul tehnic, dar care poate deveni si o amenintare prin costurile ridicate cu noile dotari tehnice existente pe piata.

4. Mediul natural - Romania are un nivel ridicat al biodiversitatii, precum si sisteme ecologice intacte. Teritoriul Romaniei are un climat temperat-continental, cu influente ale Oceanului Atlantic si ale Marii Mediterane in partea de sud-vest si cu elemente excesive din est si nord-est.

Variatiile climatice la nivelul tarii sunt cauzate de situatia geografica, de pozitia principalelor lanturi muntoase, altitudine etc. Temperatura medie anuala depinde de latitudine si este de 8 grade C (45F) in nord si 11 grade C (52F) in sud, cu temperaturi de 2,6 grade C in munti si 11,7 grade C in campie. In timpul iernii anticiclonul scandinav (Arctic) afecteaza frecvent zona tarii noastre, iar clima capata caracteristici similare climei scandinave sub-polare. 

Relieful Romaniei este caracterizat prin patru elemente: varietate, proportionalitate, complementaritate si dispunere simetrica, dat fiind numarul mare de forme de relief, repartitia aproximativ egala a principalelor unitati de relief (35% munti, 35% dealuri si podisuri si 30% campii) si gruparea reliefului. Carpatii Romanesti se extind ca un inel, ce inchide o mare depresiune in centrul tarii, cea a Transilvaniei.

Avantajul oferit de mediul natural : Prin relieful destul de bland, Romania reprezinta o zona in care retele de comunicatii se pot instala usor in aproape toate zonele tarii.

16

5. Mediul cultural - Romania are o cultura unica datorita asezarii sale geografice si a evolutiei istorice distincte. Este fundamental definita ca fiind un punct de intalnire a trei regiuni: Europa Centrala, Europa de Est si Europa de Sud-Est, dar nu poate fi cu adevarat inclusa in nici una dintre ele. Identitatea romaneasca a fost formata pe un substrat din amestecul elementelor dacice si romane, cu multe alte influente.

Mediul cultural are o influenta substantiala asupra compartimentului consumatorilor, asupra segmentarii pietelor, asupra comunicarii intreprinderii cu piata.

6. Mediul institutional - Printre obiectivele Uniunii Europene se afla promovarea progresului economic si social, echilibrat si durabil, prin intarirea coeziunii intre tarile membre. Regiunea (Unitatea Administrativ Teritoriala) este privita, in acceptiunea Consiliului Europei, ca unitate situata imediat sub nivelul statului cu autoritate aleasa a Administratiei Publice si mijloace financiare proprii. Romania este impartita in mai multe unitati administrativ-teritoriale denumite judete. Pentru a putea fi aplicata politica de dezvoltare regionala, pe teritoriul Romaniei s-au infiintat 8 regiuni de dezvoltare ca un rezultat al unui acord liber intre consiliile judetene si cele locale

Mediul politico-legislativ ofera urmatoarele oportunitati: noi aliante internationale capabile sa dezvolte parteneriate si finantari nerambursabile.

Amenintarile oferite de mediul politico-legislativ sunt instabilitatea politica si normele europene / legi.

Micromediul firmei

Este format din totalitatea variabilelor externe care influenteaza in mod direct si puternic activitatea firmei.

Unul dintre cei mai importanti factori il reprezinta furnizorii, pentru ca acestia sunt acel factor economic de mediu care ii ofera companiei resursele necesare pentru desfasurarea propriei activitati. Cand spunem resurse, ne referim la toata tipologia lor: materiale, umane sau financiare. Printre cei mai importanti furnizori ai Romtelecom se numara si Alcatel. Furnizorii ofera urmatoarele oportunitati: relatie stabila, eficienta in transmiterea comenzii, garantia calitatii. Furnizorii ofera urmatoarele amenintari: cresterea puterii de negociere, falimentarea unuia sau mai multor furnizori ce ar duce la schimbarea furnizorului.

clienti : romtelecom situandu-se in topul preferintelor acestora cu peste 4,3 milioane de utilizatori.

Un alt factor extern al firmei il reprezinta concurenta.Printre firmele care prezinta o puternica concurenta se regasesc : RDS, UPC, Arttelecom, si nu in ultimul rand retelele de telefonie mobile (orange, vodafone).Firmele concurente ofera urmatoarele oportunitati:

- manifestarea unei stari de stagnare sau regres ;Firmele concurente ofera urmatoarele amenintari:

- presiunea crescanda din partea acestor firme concurente;- o concurenta puternica si serioasa care sa fie dotata tehnic bine si cu preturi mai bune

Marele public – format din asociatii profesionale, asociatii ale consumatorilor, mass-media, comunitatea, institutiile financiare, judecatoresti si vamale.

17

CAPITOLUL 3-ANALIZA POSTURILOR

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie. ROMTELECOM este cea mai importantă companie de telecomunicaţii din România , isi desfasoara activitatea la nivel national , cu un portofoliu bogat de servicii de bază şi servicii avansate ( servicii , pachete , tarife ) pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate , cu o misiune , o viziune ai o strategie bine definite . Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie. Spre deosebire de schimbarea individuala , care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup , schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar. În cadrul SC ROMTELECOM SA , s-au produs dea-lungul timpului o serie de schimbari atat la nivel local cat si la nivel national . Vom incepe la nivel national cu introducerea noii tehnologii ( centrale telefonice digitale au luat locul centralelor analogice , terminale si furnituri , televiziunea DOLCE , instalari de DTH ) , schimbari de structura ( au aparut servicii noi , departamente , directii , altele au fost desfiintate ) , odata cu centralizarea activitatii la Bucuresti au aparut iarasi modificari , schimbari de structura organizatorica , in consecinta vom încerca câteva schimbări în ceea ce priveşte politica de personal şi de calitate Considerăm că această schimbare treptată nu duce la acumularea de tensiuni interne , se evită starea de şoc în randul angajaţilor care se dovedesc a fi destul de reticenţi în faţa unei schimbari datorită situaţiei nesigure prin care societatea a trecut pentru o bună perioadă de timp , confruntându-se cu probleme datorită desfiintarilor de posturi telefonice fixe si lipsei comenzilor ceea ce a implicat şi probleme financiare. E necesar ca , angajaţii sa fie instruiţi , motivaţi , angrenaţi treptat în acţiunea de schimbare prin îndeplinirea diverselor sarcini date în cadrul companiei . Datorită acestui fapt , conducerea se bazează pe miniproiecte atent supravegheate ce se întind pe termen mediu , sau chiar si pe termen lung daca va fi nevoie. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive , tehnologice şi strategice complexe ale conducerii organizaţiei şi care implică alocarea unor resurse . Planificarea pe termen lung presupune cercetarea şi dezvoltarea , expansiunea de capital , dezvoltarea organizaţională şi managerială precum şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei . Planurile strategice influenţează întreaga organizaţie , sunt elaborate de manageri şi sunt prin definiţie pe termen lung . Ele descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale . Alegerea acestui model de schimbare a survenit în urma constientizării crizei cu care se confruntă organizaţia şi trebuie aplicată frânarea declinului , instruirea personalului ,

18

reorganizarea , acumularea de noi experienţe , motivarea precum şi monotorizarea schimbării , stabilizarea performanţelor . Obiectivele conducerii în vederea soluţionării acestei crize sunt îmbunătăţirea vizibilă a calităţii produselor , îmbunătăţirea departamentului de vânzări şi a instruirii forţei de muncă . Pentru a rezista pe piaţa internă , trebuie ca firma mai sus menţionată sa plece de la reconstruirea imaginii de marcă , sa-şi îmbunătăţească politica de calitate şi de personal precum şi menţinerea datelor de contact ale societăţilor cu care colaborează . În mediul compeditiv în permanentă schimbare al zilelor noastre , fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze , dar şi cum , unde , cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune . Domeniul cheie asupra căruia conducerea ROMTELECOM SA se opreşte este INOVAŢIA Calitatea este o cheie a succesului . Trebuie stabilite obiectivele de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse cum ar fi achiziţionarea de maşini care să nu necesite mari cheltuieli de întreţinere . S.C ROMTELECOM SA îşi propune asigurarea cadrului pentru stabilirea , analiza obiectivelor şi cerinţelor care să contribuie la îmbunătăţirea imaginii societăţii , îmbunătăţirea poziţiei comerciale , devansarea concurenţei , motivarea si eficientizarea personalului , respectarea legislaţiei , şi utilizarea durabilă a resurselor şi materiilor prime. Managementul organizaţiei SC ROMTELECOM SA se angajează în respectarea cerinţelor legale în vigoare şi altor cerinţe , pentru prevenirea eşecului pe care l-ar putea avea în lipsa acestor proceduri de schimbare .

Conducerea ROMTELECOM SA a stabilit şi câteva obiective în ceea ce priveşte personalul . S-a pus în discuţie păstrarea angajaţilor care este una din principalele preocupări ale firmei . Aceasta depinde foarte mult de dezvoltarea şi motivarea in principal a salariaţilor . Este mult mai ieftin sa-ţi creşti specialiştii în interiorul companiei decât să-i iei din exterior . Orice firmă care recurge la strategia de resurse umane bazată pe achiziţia din exterior nu poate supravieţui mult timp . Concepţiile potrivit cărora “nimeni nu este de neînlocuit” şi “la poartă sunt alţi zece care aşteaptă” nu mai sunt adevărate . Orientarea către exterior necesită un efort financiar mai mare cu 1,5-2 salarii anuale pe cap de angajat , diferenţa provenind din costurile asociate pentru ca noul angajat să ajungă să facă munca înaintaşului său . În plus , oamenii specializaţi se găsesc din ce în ce mai greu pe piaţă . Societatea ROMTELECOM SA îşi propune să recurgă la restructurarea internă a activităţii prin creşterea numărului angajaţilor direct productivi şi la retehnologizarea care să ducă la creşterea productivităţii muncii pentru a putea creşte salariile , altfel riscă să rămână fără angajaţi , deoarece aceştia pot migra spre locuri de muncă mai bine plătite , sau îşi pot deschide propria afacere . Datorită acestor motive perfecţionarea profesională continuă , astfel în perioada 2008-2009 se vor desfăşura cursuri de formare profesională , taxele fiind suportate de către societate . Instruirea şi sensibilizarea personalului pentru atingerea obiectivelor de instalare ;

Personalul angrenat în schimbare

Dintr-un total de 230 de angajaţi ai firmei , s-au ales pentru îndeplinirea planului de schimbare 75 % conformişti . În acest plan vor fi incluşi şi cei 5 % retraşi şi 5 % contestari . Refuzul colaborării a determinat personalul să ia decizia ca aceştia din urmă să aibă posibilitatea de lucru în echipa de asamblare a noilor echipamente şi de a dispune de mai multe informaţii ce ţin de tehnologia utilajelor . Acestora li se vor impune obiectivitate şi căutare de soluţii la eventualele probleme care vor apărea . O contribuţie activă deosebit de importantă în atingerea obiectivelor este venită din partea celor 15% dintre inovativii firmei .

19

Angrenarea personalului în schimbareClasificareaangajaţior

Trăsături Gradul de implicare

Propuneri ActivităţiDesfăşurate

Data

75% CONFORMIŞTI

-încredere în manager- satisfăcuţi datorită manierelor- unitate

Cooperare entuziastă şi sprijin

-înnoirea parcului auto;

Căutarea şi prezentarea ofertelor găsite

1 martie-30 martie

5% RETRAŞI -indiferenţi, retraşi, fără răspunsuri, propuneri

- - - -

5%CONTESTATARI

-ignoră ierarhia corporatistă- se plictisesc-simt că nu trebuie să fie subordonaţi

Încetinesc lucrul

-salarii şi comisioane mărite, contracte de munca

Încetinirea lucrului până la găsirea soluţiilor

15 martie- 15 aprilie

15% INOVATIVI - convinşi de utilitatea schimbării- loialitate faţă de organizaţie- implicare afectivă

Iniţiază ideiAcceptă situaţiile propuse

- probleme de personal (neinstruire, demotivare)- calitatea echipamentelor primite

-implicare până la nivelul implementării a unor tactici şi cursuri pentru angajaţi;-analizează toate detaliile pentru primirea echipamentelor noi şi prelungirea contractelor cu furnizorii.

1 martie-1 Sept

Prin prezentarea detaliată a proiectului se urmareşte transformarea treptată a retraşilor în contestatari , formând astfel suportul numeric al acestora . Mai departe , se urmareşte , cu ajutorul managementului companiei , mobilizarea conformiştilor spre inovativi , consideraţi motoare ale schimbării proiectului .Prin alegerea strategică a personalului angrenat în proiectul de schimbare sunt întocmite formalităţile necesare pentru a se pune în aplicare acesta , urmărindu-se atingerea scopurilor propuse . Un rol deosebit de important îl deţin conformiştii , pe sprijinul cărora managerul se poate baza indubitabil . Acestia se dovedesc a fi cei mai deschişi spre cooperarea entuziastă , dar şi de rezistenţă asupra presiunii exercitată de manager .Propunerea de schimbare elaborată în cadrul firmei este prezentată de manager în faţa organului de decizie . Se va urmări , de asemenea , evitarea protestelor , încetinirea lucrului , comiterea de ,,erori”, sustragerea de bunuri şi sabotajul deliberat prin convingerea angajaţilor că aceştia nu sunt subordonaţi , ci participanţi indispensabili în cadrul proiectului .

20

Capitolul IV

METODE DE RECRUTARE SI SELECTARE UTILIZATE DE CATRE COMPANIA ROMTELECOM

I. Recrutarea interna: se referǎ la recrutarea candidatilor din interiorul institutiei. Ea se poate face fie prin afisarea postului liber urmat sustinerea concursului pe postul respectiv (dacǎ s-au inscris mai multi candidati pe post), fie poate lua forma promovǎrii sau transferului in cadrul institutiei

Avantaje:

1. persoana care ocupǎ postul este bine cunoscutǎ2. candidatii interni nu au nevoie de familiarizare cu politica institutiei si, ca urmare, posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de institutie, va fi mai redusǎ decat in cazul candidatilor din exterior3. poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor in vederea viitoarei promovǎri, mai ales dacǎ acestia stiu cǎ pot trece de la o muncǎ grea, la un post mai bun, de la o muncǎ de executie la una de conducere4. este mai rapidǎ si cu costuri mai mici, dar pentru aceasta trebuie sǎ existe un sistem eficient de evaluare al personalului la nivelul institutiei.

Dezavantaje:

1.candidatii interni sunt uneori lipsiti de flexibilitate, nu pot aduce Idei noi, nu pot produce schimbǎri semnificative, ei fiind conectati la “spiritul institutiei”2. se pot manifesta favoritisme: dacǎ sunt promovati, ei isi mentin vechile legǎturi cu colegii de muncǎ, ceea ce le poate afecta performantele (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rǎni vechii colegi si prieteni care acum le vor fi colaboratori)3. la un ritm rapid de extindere a institutieitiei, posibilitǎtile de complete a posturilor din personalul existent, pot fi depǎsite

II. Recrutarea externa: procesul de atragere a candidatilor din exterior, prin utilizarea metodelor externe de recrutare.

Avantaje:

1. candidatii pot veni cu idei inovatoare la locul de munca, cu noi perspective in ceea ce priveste politica institutiei, pot fi mai bine pregatite;2. sunt mai putin susceptibili la a se conforma presiunilor/ altorfenomene negative de grup, fenomen care afecteaza morala angajatilor si productivitatea muncii;3. se realizeaza economii in costurile de pregatire pentru ca se angajeaza profesionisti competenti, bine pregatiti, din exterior.

Dezavantaje:

1. atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor candidati sunt dificile, necesita timp indelungat si costuri ridicate, deoarece piata externa este mult mai larga si mai dificil de cercetat;2. descurajeaza angajatii permanenti deoarece se reduc sansele de promovare si ca urmare motivatia scade;

21

3. noii anagajati au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi, cu procedurile si politica institutiei;4. intervin aspecte psihosociale cum ar fi:4.1. respingerea noilor veniti de catre vechii angajati ceea ce creeaza dificultati de integrare, duce la scaderea motivatiei afectand productivitatea muncii4.2. daca noii angajati voi fi situati deasupra liderilor din interior ai unor grupuri inalt coezive, atunci acestia ii vor respinge si vor incerca direct/ indirect sa-i faca sa plece.

Metode de recrutare externǎ:

a) metode informale:-se adreseazǎ unui segment ingust din piata de muncǎ, in sensul cǎ angajeazǎ fosti salariati sau fosti studenti care au lucrat in regim de colaborare-publicitatea este limitatǎ in asemenea cazuri, prin apelarea la angajatii existenti, cǎrora li se cere sǎ-i incurajeze pe cei interesati de institutia respectivǎ-are un grad mare de subiectivismb) metode formale :1. anunturile publicitare:- sunt cel mai des utilizate, au la bazǎ descrierea postului si specificatia de post-principalele instrumente de publicitate sunt afisele de la intrarea in institutie, ziarele locale/cu acoperire nationalǎ, revistele de specialitate;-anunturile pot fi difuzate si pe canale radio/TV2. fisierul cu potentiali angajati: cuprinde persoanele care vin intr-un anume contact cu institutia (parteneri de afaceri, colaboratori, vizitatori, practicanti)3. reteaua de cunostinte: aceastǎ metodǎ utilizeazǎ referintele oferite de angajatii institutiei privind anumite persoane care pot fi recrutate (Atentie! Angajatii institutiei tind sǎ recomande persoanele cele mai apropiate-rude, prieteni- si nu neapǎrat cele maipotrivite pentru postul respectiv)4. internetul5. institutii specializate in recrutarea/selectia de personal/ consultanta in domeniul resurselor umane6. head-huntingul: institutii care recruteaza personal pentru functii de conducere7. reviste de specialitate

Surse de recrutare externa:1. agentiile de fortǎ de muncǎ (oficiile de fortǎ de muncǎ)2. centrele teritoriale de inregistrare a somerilor3. alte institutii/ organizatii cu profil asemǎnǎtor4. targuri de locuri de muncǎ5. asociatii profesionale institutiile de invǎtǎmant(scoli normale, scoli profesionale, licee si facultǎti).

Criterii de recrutare

1. Competenta: include pe langǎ priceperea in realizarea sarcinilor de servici si alte calitǎti cerute de postul respectiv: inteligentǎ, creativitate, originalitate, usurintǎ de integra in grupurile de muncǎ, capacitate de comunicare si empatie, rezultate bune si foarte bune obtinute in postul actual sau in alte posturi anterioare2. Vechimea: firmele pot adopta mai multe variante:      recrutarea numai de personal tanǎr, intrucat acesta poate fi format si modelat usor in conformitate cu cerintele institutiei      recrutarea persoanelor cu o anumitǎ experientǎ, deci cu vechime in muncǎ3. Potentialul de dezvoltare a angajatilor: alegerea acelor locuri de muncǎ care li se potrivesc cel mai bine, care sǎ le permitǎ dezvoltarea optimǎ a abilitǎtilor, aptitudinilor si personalitǎtii .

22

Principii de recrutare a resurselor umane:

1. alegerea cu discernǎmant a surselor de recrutare;2. efectuarea recrutǎrii de cǎtre persoane competente, impartiale, obiective;3. efectuarea recrutǎrii dupǎ un plan elaborat in mod diferit pentru: muncitori necalificati, muncitori calificati, personal tehnic, personal de conducere;4. determinarea necesarului de resurse pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;5. informarea exactǎ asupra cerintelor postului (prin textul reclamei);6. a nu se denigra institutiile concurente care recruteaza personal in aceeasi specialitate. Este consideratǎ o lipsǎ de profesionalism oferirea informatiilor neadecvate/ comentariile negative cu privire la concurentǎ, in scopul recrutǎrii celor mai buni candidati.

Studiu de cazRECRUTAREA PERSONALULUI ROMTELECOM IN 2008 (MODEL)

Romtelecom a trecut în ultimii ani printr-un amplu proces de transformare. Cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa românească şi-a adăugat noi servicii (date, broadband, tV) marcând, astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi divertisment.

Obiectivele de business din 2008

Anul 2008 a fost considerat vital în organizaţie pentru continuarea procesului de transformare, în condiţiile unei competiţii acerbe pe piaţa de telecomunicaţii. În ianuarie 2008, după aprobarea noului Plan de afaceri, Romtelecom a început un proces de transformare cu 3 obiective clare de afaceri: mărirea bazei de clienţi, consolidarea poziţiei pe segmentele emergente, precum şi reducerea costurilor şi creşterea eficienţei interne.

Prezentarea proiectului

Obiectiv: o organizaţie mai suplă

Organizaţia avea câteva elemente specifice în momentul iniţierii proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, 12.000 de angajaţi. Procesul de schimbare a inclus, în cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor şi de creştere a eficienţei interne, un element foarte sensibil: reducerea numărului de poziţii din companie cu până la 2.500.

Etapele procesului

1. Lansare (28 ianuarie 2008).

După ce Consiliul de administraţie a aprobat un nou Plan de afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a făcut un anunţ intern (un mesaj scris şi unul audio) prin care i-a informat pe angajaţi cu privire la temele principale ale procesului – nevoia de transformare şi de eficientizare, precum şi zonele în care organizaţia ar trebui să-şi întărească poziţia pe piaţă.

23

2. Comunicarea directă (ianuarie-februarie).

În zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei a prezentat principiile procesului de transformare câtorva sute de manageri. aceştia, la rândul lor, au transmis informaţiile cu privire la noua strategie către organizaţiile centrale şi locale. În cursul lunii februarie, mesajele au fost prezentate direct angajaţilor de către directorul general în cadrul unui road-show: în trei săptămâni, directorul general a vizitat 10 oraşe şi s-a adresat unui număr de peste 4.000 de angajaţi. toate întâlnirile s-au încheiat cu sesiuni de întrebări.

3. Etapa de evaluare (martie – octombrie).

a fost căutată o soluţie de reducere a personalului care să păstreze cei mai buni angajaţi. nu s-a optat pentru evaluările făcute de managerul direct, dat fiind că acestea sunt subiective adeseori, nici pentru un plan de plecări voluntare, deoarece exista riscul să plece cei mai buni oameni din companie;Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de evaluare cu o structură duală, fiind construite două modele: unul pentru cei care ocupă poziţii manageriale şi unul pentru nonmanageri;Începutul programului de evaluare a angajaţilor, urmând revizuirii proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecărui angajat prin e-mail şi intranet, ca urmare a colaborării dintre departamentele de RU şi PR;În funcţie de data implementării procesului de reorganizare specific unei funcţiuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare, plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaţii. Primele evaluări s-au desfăşurat în martie 2008, ultimele sesiuni au avut loc în septembrie – octombrie 2008.Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare făcută de superiorul direct (cu o pondere de 50% în evaluarea finală), un test psihometric furnizat de o firmă de consultanţă (cu o pondere de 20%) şi evaluarea de către un consultant independent (pondere de 30% în decizia finală);Pentru cei care ocupau poziţii non-manageriale au fost folosite, de asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea făcută de şeful direct, un test de cunoştinţe profesionale şi testul psihometric (a evaluat alte competenţe decât testul aplicat managerilor);În cazurile în care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus, au fost făcute re-evaluări.Studiu de cazUn număr foarte mic de angajaţi au formulat contestaţii ale evaluărilor, iar procentul re-evaluărilor nu a depăşit 2% din totalul acestor acţiuni.Proiectul de evaluare a fost gestionat de către departamentul RU(40 de oameni) şi de echipe de proiect din fiecare divizie (câte 4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput testele de cunoştinţe, respectând principiile de bază discutate şi convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat în calitate de observatori, monitorizând procesul de evaluare la nivel de execuţie;Evaluarea angajaţilor din ţară a avut loc în cele 40 de centre judeţene, ţinând cont de organizarea programului de lucru (de ex: tehnicieni care lucrau în ture) a personalului afectat.În paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost derulată şi o evaluare a proceselor. totodată, în cursul anului 2008, a avut loc şi transformarea funcţiunii de resurse umane din companie.

4. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie).

A fost organizat un al doilea road-show prin ţară, într-un format diferit, în cadrul căruia membrii echipei de management executiv s-au întâlnit simultan cu angajaţii în 10 oraşe. Road-show-ul a avut ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evaluării personalului (aproximativ 2.000 de plecări cu acordul părţilor) şi prezentarea planurilor de dezvoltare pentru 2009.

24

Outplacement

Procesul de reintegrare pe piaţa muncii a foştilor angajaţi prin outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul acompanierii (în medie 6 – 9 luni). această monitorizare s-a făcut în baza unor rapoarte centralizate – pentru a vedea ce soluţii de outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde estenevoie programul de outplacement în derulare şi pentru a putea îmbunătăţi programele de outplacement viitoare.Sindicatele au fost informate de fiecare etapă a procesului de reorganizare şi au participat ca şi Observatori în procesul de evaluare profesională. nu au existat conflicte semnificative şi, în final, rezultatul procesului de reorganizare s-a datorat şi susţinerii primite din partea acestora.

Rezultatele implementarii

Numărul de angajaţi din Romtelecom a scăzut sub 10.000 de angajaţi; din cei 2000 de salariaţi care au plecat din Romtelecom, aprox. 40% au acceptat să fie acompaniaţi de firma de outplacement,în vederea găsirii unui alt loc de muncă. Pentru 71% dintre aceşti salariati au fost găsite soluţii de outplacement. comunicarea a fost apreciată ca fiind clară, utilă şi oportună de mai mult de 80% dintre participanţii la întâlnirile din cadrul roadshow-urilor, conform formularelor de feedback; nivelul de motivare al angajaţilor a rămas ridicat, dovadă fiind şirealizarea indicatorilor de performanţă (KPi’s); îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie a clienţilor (evoluţie în primii 10% operatori europeni de telefonie fixă în ceea ce priveşte satisfacţia clienţilor pentru segmentul rezidenţial – tRiM index).

Mesajele principale pe care echipaMesajele principale pe care echipa de RU le-a transmis pe parcursul

procesului de transformare

- iniţierea procesului de evaluare a personalului;-Contractarea de către companie a unui program de outplacement pentru angajaţii afectaţi de restructurare;- Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei care urmau să părăsească firma;- Comunicarea noului sistem de management al performanţei; au fost primite sute de e-mailuri pe parcursulprocesului (inclusiv idei de îmbunătăţire a companiei). toate au primit răspuns, ca parte a campaniei bidirecţionale de comunicare.

25

CAPITOLUL V

Metode, criterii si necesitatea de evaluare a personalului

Evaluarea personalului este parte integranta si esentiala a functiei de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizatie, in mod constient sau inconstient, evalueaza si face aprecieri referitoare la performanta angajatilor in realizarea sarcinilor. Aceasta evaluare este o sarcina cheie o oricarui manager. Unii manageri detesta procesul de evaluare reglementata care ii solicita sa faca aprecieri la adresa angajatilor iar apoi sa confrunte aceste aprecieri cu angajatii. Acestora le lipseste increderea in valabilitatea aprecierii lor si nu sunt capabili sa faca evaluarea performantei angajatilor in mod logic.

Totusi, in ciuda acestui fapt, este datoria managerilor sa evalueze angajatii, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la imbunatatirea performantei daca nu este comunicata angajatului.

Evaluarea performantei ofera o baza pentru recompensare si sanctionare in cazul unei performante bune si respectiv al performantei slabe. Acest aspect este un factor important in sistemul de evaluare a personalului si justifica utilizarea sistemului ca instrument de control si motivare a angajatilor.

Metode de evaluare a performantei:

Exista multe metode de evaluare a performantei si multe moduri de apreciere a acesteia. Diferitele tipuri de evaluari ale performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice pot fi impartite in trei categorii principale:

1. Evaluarea sarcinilor;  2. Aprecierea aptitudinilor (competentelor); 3. Managementul prin obiective (MPO);

1. Evaluarea sarcinilor: acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile funcionaresti, de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte putin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care cuprinde o gama larga de calificative, de la o performanta nesatisfacatoare la una excelenta..

26

2. Aprecierea aptitudinilor : acest sistem este mai complex decat evaluarea sarcinilor si se ocupa mai mult cu evaluarea calitativa a aptitudinilor necesare pentru un anumit post si mai putin cu cea cantitativa. 3. Managementul prin obiective (MPO), metoda de evaluare a performantei managerilor : sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordari tip ale evaluarii personalului si impun evaluatorului retionament si previziune. MPO prin componenta lui de evaluare apreciaza realizarile in termeni cantitativi si calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra carora au cazut de acord cele doua parti ( sef + subordonat ). Criteriile generale de evaluare a personalului contractual sunt grupate in 2 grupe:

I. Criterii generale de evaluare a performantelor profesionale ale personalului contractual care ocupa posturi de executie: 1. cunostinte si experienta; 2. complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor; 3. judecata si impactul deciziilor; 4. contacte si comunicare; 5. conditii de munca; 6. incompatibilitati si regimuri speciale.

II. Criterii generale de evaluare a performantelor profesionale ale personalului contractual care ocupa posturi de conducere: 1. cunostinte si experienta; 2. complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor; 3. judecata si impactul deciziilor; 4. influenta, coordonare si supervizare; 5. contacte si comunicare; 6. conditii de munca; 7. incompatibilitati si regimuri speciale.

O evaluare reglementata si metode eficace de evaluare a performantei pot imbunatatii acuratetea datelor in baza carora sunt condusi subordonatii si se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane. Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare si vitala . Daca aceasta resursa nu este bine gestionata , atunci organizatia ca un tot nu este bine gestionata.

UNITATEA:ROMTELECOM

AprobConducatorul institutiei publiceNumele si prenumele :XXX Functia : XXX

FISA DE EVALUAREa performantelor profesionale individuale pentru personalul cu functii de conducere

Numele: Marin ., Prenumele: IonFunctia : Manager executivNumele si prenumele evaluatorului : Andrei AlexandraFunctia: DirectorPerioada evaluata : 3 luni

27

Nr.crt. Denumirea criteriului de evaluare Nota

0 1 21. Cunoştinţe şi experienţă profesională 5

2. Promptitudine şi operativitate în realizarea atribuţiilor de serviciu prevăzute în fişa postului 7

3. Calitatea lucrărilor executate şi a activităţilor desfăşurate 4

4.Asumarea responsabilităţilor prin receptivitate, disponibilitate la efort suplimentar, perseverenţă,obiectivitate, disciplină

7

5.Intensitatea implicării în utilizarea echipamentelor şi a materialelor cu încadrarea în normative deconsum

5

6. Adaptarea la complexitatea muncii, iniţiativă şi creativitate 8

7. Condiţii de muncă 6

………………………………………………………I. Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare 10………………………………………………………

Nr.crt.

Criteriile de evaluare suplimentare pentru personalul cu funcţii de conducere Nota

0 1 2

1. Cunoştinţe despre scopul, obiectivele şi rolul compartimentului în ansamblul unităţii 7

2. Capacitatea de a lua decizii optime şi asumarea răspunderii în legătură cu acestea 8

3. Capacitatea de organizare şi de coordonare a activităţii compartimentului 8

4.Capacitatea de a crea în compartimentul condus un climat stimulativ, neconflictual şi de bunăcolaborare cu alte compartimente

7

9

………………………………………………………II. Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare suplimentare pentru personalul cu functii deconducere : 10

Nota finala a evaluarii = (nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare de la pct. I + nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare de la pct. II)/2

Calificativul acordat: 8

28

1. Numele si prenumele evaluatorului: Andrei AlexandraFunctia : DirectorData : 12.08.20122. Am luat cunostinta de aprecierea activitatii profesionale desfasurateNumele si prenumele persoanei evaluate : Marin IonFunctia : Manager ExecutivData : 12.08.20123. Contestatia persoanei evaluate:-Motivatia ………………………………………Semnatura persoanei evaluate ………Data .4. Modificarea aprecierii (DA, NU):Numele si prenumele persoanei care a modificat apreciereaFunctia acesteia ………………………………………………..Modificarea adusa aprecierii …………………………….Semnatura …………………………………Data …………………………………………………………………………………………………5. Am luat cunostinta de modificarea evaluariiNumele si prenumele ……………………………………..Functia acesteia …………..Semnatura …………Data ………………..

• Raport evaluare firma Romtelecom

Beneficii

› Program de lucru flexibil

› Diferite discounturi pentru angajaţi

Chestionar

Personal din conducere |   (4.25)

Vine cu soluţii atunci când se iveşte o problemă sau un conflict (5.00)

Cerinţele şi obiectivele sunt mari dar realistice (3.00)

Deciziile sunt clare şi pe înţelesul tuturor (5.00)

Deciziile legate de personal sunt de nota... (4.00)

29

Atmosferă de lucru |   (4.67)

Există spirit de echipă între colegi (5.00)

Există un climat de corectitudine şi de încredere (5.00)

Performanţele sunt recunoscute, apreciate şi răsplătite (4.00)

Muncă şi organizare |   (4.67)

Sarcinile sunt distribuite în mod echitabil (5.00)

Există posibilitatea să se lucreze şi independent (5.00)

Există o bună organizare în firmă (4.00)

Comunicare |   (5.00)

Există o bună comunicare în firmă (5.00)

Primeşti regulat un feedback în legatură cu evoluţia ta în firmă (5.00)

Salariu şi beneficii |   (2.75)

Salariul corespunde cu responsabilităţile (3.00)

Firma plăteşte un salariu satisfăcător (3.00)

Sunt oferite şi alte servicii sociale (pensii, asigurări, etc) (1.00)

30

Plata salariilor se face la timp (4.00)

Condiţii de muncă |   (2.33)

Spaţiile de lucru sunt aranjate şi dotate corespunzător (ventilaţie, iluminat, nivel de zgomot) (1.00)

Există toate dotările de care este nevoie pentru a se asigura un mediu eficient de lucru (1.00)

Materialul deteriorat este reparat/înlocuit cât mai curând posibil (5.00)

Carieră şi formare |   (4.00)

Criteriile de avansare sunt cunoscute (5.00)

Firma oferă bune oportunităţi de dezvoltare personală (3.00)

Există posibilitatea de promovare pe parcursul formării (4.00)

Programul de lucru şi concediu |   (3.00)

Pot să plec în orice moment de la serviciu (cu sau fără a anunţa şefii) (4.00)

Programul de lucru este strict respectat (3.00)

Firma respectă ca atare concediu şi sărbătorile legale (2.00)

Imaginea firmei |   (3.00)

31

Oamenii vorbesc de bine despre firma lor (3.00)

În societate firma se bucură de o imagine bună (3.00)

CAPITOLUL VI

Analiza sistemului motivaţionalla Romtelecom

CHESTIONAR

Postul ocupat:Manager de vanzariDepartamentul: VanzariPerioada de când sunteţi angajat la această firmă : 2 aniStudii:Facultatea de Telecomunicatii,Universitatea Politehnica , BucurestiVârstă: 38 aniSex :B

32

1. Apreciaţi care din nevoile urmatoare sunt satisfacute de beneficile obţinute la actualul loc de muncă :

a). fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuinţă) b). de securitate (împotriva privaţiunilor, pericolelor) c). sociale (acceptarea şi apartenenţa la un grup, prietenia) d). de recunoastere (stima şi respectul celor din jur, condiţia socială) e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalităţii, pregătirea profesională) 2. Cât din salariul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesitãţile de bazã

(hranã, apã, cãldurã, etc.) ale dv. si ale familiei dv.?a) sub 30%b) 30- 60%c) peste 60% d) 100 % 3. Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a-l considera motivant?a) sub 20%b) 20-50%c) peste 50%d) 100%e) peste 100%4. Care este importanţa pe care o acordaţi stimulentelor financiare ?

mică medie mare este principalul stimulent 5. Marcaţi care din următoarele elemente consideraţi că vă stimulează în activitatea pe care o desfăşuraţi (maxim 5 alegeri):

a) facilităţi oferite ca premiu pentru rezultatele bune obţinute în muncã; b) recunoasterea de cãtre managerul firmei a rezultatelor dv. în muncã; c ) siguranţa locului de muncã;d) avansarea într-o funcţie superioarã. e) primef) marirea salariuluig) zile libereh) alte beneficii ( masina de servici, telefon, decontarea transportului etc. )i) pregatire profesionalaj) statut socialk) condiţii de muncal) munca propriu-zisă

6. Sunteţi de acord că acordarea beneficilor ar trebui să se facă după ( o singura variantă):

a) vechime b) rezultatele muncii c) competenţăd) performanţee) indiferent cum, dar să fie mai des

7. Pe ce bază credeţi că se fac promovările? ( o singura varianta corectă)a) lucrul peste program b) relaţii personale c) vechime d) rezultate/competenţă e) alte considerente

8. Cum caracterizaţi relaţiile cu şefii dv? ( o singură variantă corectă)a) foarte buneb) bunec) satisfăcătoared) indiferentee) tensionate

9. Definiti relaţiile cu colegii dv: ( o singură variantă corectă)

33

a) foarte buneb) bunec) satisfăcătoared) indiferentee) tensionate

10. Ce sentiment va induce munca dv.?a) satisfacţieb) dorinţa de a muncii mai multc) indiferenţăd) frustrare

11. Cum va considerati in cea ce priveste de recunoaşterea pentru realizare ?a) foarte mulţumitb) mulţumitc) parţial mulţumitd) nemulţumit

12. În care din urmatoarele afirmaţii vă regăsiţi ? a) Motivaţia venită din partea colegilor este mai bună decât cea personală

b) Faptul că ceilalţi se simt bine lucrând cu mine ma motivează mai mult decât asumarea unei responsabilităţi.c) Este mai important sprijinul din partea colegilor decât relaţia cu şeful.d) Este mai important lucrul în echipă decât munca individuală (chiar cu salariu mai mic).e) Suportul din partea colegilor nu este atât de important. Important este să nu greşeşti.f) Activitatea se desfasoară mai bine în echipă.g) Relaţiile dintre angajaţi trebuie sa fie strict profesionale.h) Este necesara existenţa unui control strict al activităţii individuale.

13. Bifaţi care din urmatoarele stimulente v-ar motiva în munca Dv.a) evidenţieri în faţa colectivului b) facilitatea procurării de bunuri c) avantaje în petrecerea timpului d) procent din venituri e) încrederea şefilor f) prime şi premii g) salariul mai mare

14. Ce rol credeti ca au recompensele suplimentare pentru motivarea personalului ?a) nici un rol, deoarece trebuie oricum să-şi îndeplineasca atributiile pentru a–şi lua

salariulb) un rol foarte important în creşterea randamentului c) depinde de salariat, de recompense 15. Dacă ar fi să optaţi, aţi alege un loc de muncă…?

a) sigur, cu un salariu mic şi şanse mari de promovare b) nesigur, cu un salariu mai mare şi şanse inexistente sau mici de promovarec) nu conteaza siguranţa, salariul sau şansele de promovare atat timp cât imi place ce

fac16. Creşterea responsabilităţilor postului Dvs. credeţi că vă duce şi la o creştere a

satisfacţiei în muncă ?DA NU

17. Apreciaţi în ce măsură sunt valabile pentru Dvs. următoarele afirmaţii:(1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, 3 indiferent, 4 în mare măsură, 5 în foarte

mare măsură)a) sunteţi respectat în firma 1 2 3 4 5b) aveţi sentimentul implinirii profesionale 1 2 3 4 5

34

c) munca este diversă 1 2 3 4 5d) sunteţi obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5e) sunteţi mulţumit de salarizare 1 2 3 4 518. Cum apreciaţi conditiile de munca care vi le oferă firma la care lucraţi?-Foarte bune -Bune -Indiferent-Proaste-Foarte proaste19. Consideraţi că munca Dvs. este răsplătită la adevărata valoare?DA NU PARŢIAL

20. Gândiţi-vă acum la o muncă ideală pentru Dvs. Cât de important ar fi să aveţi….. (5- foarte important, 4- important, 3 -indiferent, 2- mai putin important, 1 -fără importanţă)

a) destul timp pentru Dvs. şi familie 5 4 3 2 1b) sarcini care să vă stimuleze obţinerea unor realizări cât mai importante 5 4 3 2 1c) libertatea de a vă structura munca dupăcum doriţi 5 4 3 2 1d) o reală contribuţie la succesul instituţiei 5 4 3 2 1e) o muncă lipsită de rutină 5 4 3 2 1

21. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activităţile de la locul de muncă? ( un singur raspuns corect)

a) desconsiderarea din partea colegilor şi a şefuluib) o penalizare plătită pentru o neglijenţă personalăc) promovarea unuia dintre colegid) destituirea, ca urmare a unor eşecuri repetatee) ignorarea Dvs. ca persoană şi a rezultatelor obţinutef) un salariu mai mic decât al unui coleg care depune acelaşi efort22. Apreciaţi nivelul de stres de la locul de muncă:a) foarte ridicatb) ridicatc)mediud) redus23. Evaluaţi gradul de satisfacţie generală la locul de muncă ?a) foarte mulţumitb) mulţumitc) parţial mulţumitd) nemulţumit24. Care dintre următoarele aspecte vă îngrijorează? (efectuaţi maximum 5

alegeri prin bifare) a) fluctuaţia personaluluib) nerespectarea termenelorc) eficienţa scăzută a munciid) starea sănătăţiie) atitudinile necooperantef) relaţiile proaste între conducere şi angajaţig) controlul strict al angajaţilorh) salarizarea pe bază de vechime, favoritism, rudeniei) situaţia financiara a firmeij) cultura organizaţională a firmei

25. Marcaţi prin care din situaţiile de mai jos aţi trecut de când sunteţi angajat la această firmă:1. Am fost promovat

2. Mi-a crescut salariul

35

3. Am primit bonus datorită muncii prestate

4. Am fost penalizat datorită unor greseli facute5. Am participat la cursuri de perfecţionare

26. Ce tip de recompense aplică firma la care lucraţi?a) materialeb) moralec) materiale şi morale

27. Dupa cât timp a fost acordată recompensa?a) imediatb) după câteva zilec) după câteva săptămânid) după câteva luni

28. Aţi fost mulţumit de recompensa primită?a) da, în majoritatea cazurilorb) nuc) uneori da, alteori nu

29. Premiul pe care l-aţi primit a fost corect, echitabil?a) dab) nu, m-am considerat nedreptăţit

30. Cum vă influenţează primirea recompenselor?a) ma simt apreciat pentru munca pe care o desfăşor şi de aceea muncesc mai multb) muncesc la felc) muncesc mai puţin

31. Care din urmatoarele variabile prezentate mai jos v-ar determina sa părăsiţi locul de muncă:

1. Nesiguranţa postului2. Salariul 3. Condiţiile de la locul de muncă.4. Programul de muncă5. Distanţa faţă de locul de muncă6. Relaţiile cu colegii şi superiorii7. Lipsa unor anumite beneficii pe care alte firme le acorda ( prime, bonuri de masă, tichete cadou, etc…)

8. Şanse minime sau inexistente de promovare

9. Alte motive ( Care sunt acestea? )…………………………………………………………………………………….

Recomandări

Fiecare comportament pe care îl adoptăm vizează un anumit scop. De cele mai multe ori scopul în sine este reprezentat de o rasplată-recompensă, pe care noi ne aşteptăm să o primim. Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort accentuat, o stare de tensiune. Practic orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează şi susţin comportamentul uman astfel că omul îşi programează acţiunile în funcţie de scopul urmarit. La baza oricărei acţiuni în sine stă motivarea. Încă de mici intrăm în acest circuit. Părinţii îşi motivează copiii să facă un anumit lucru promiţându-le anumite recompense. Suntem învăţaţi că un comportament care

36

corespunde anumitor cerinţe este răsplătit aşa cum şi un comportament necorespunzător este sancţionat.

Gradul de funcţionare al mecanismului motivării este condiţionat de recompense. Putem vorbi de trei factori direcţi, tangibili şi pozitivi care influenţează gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit şi momentul când se acordă recompense; măsura în care comportamentul dorit satisface sau depăşeşte standardul de performanţă.

Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare sau prin care se încearcă influenţarea.

Sistemul este următorul: orice acţiune are la bază un motiv conştient sau nu, care determină realizarea ei. În funcţie de aceste motive, performanţa şi satisfacţia angajaţilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotrivă, la un nivel foarte scăzut. Totul depinde de acea motivaţie care stă în spatele unei acţiuni.

Sistemul de recompensare trebuie conceput şi ţinându-se cont de următoarele aspecte: cultura organizaţiei; modelele comportamentale dorite; priorităţile angajaţilor; relaţiile de sincronizare comportament/recompensă; uşurinţa în utilizare. De regulă, prin recompensă ar trebui să înţelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensaţie pentru un efort depus. În mod normal recompensarea unui comportament dorit creează satisfacţie şi determină o emulaţie interioară generatoare de energii nebănuite.

Este foarte important ca atunci când se stabilesc sistemele de recompensare să fie consultaţi şi angajaţii, astfel încât recompensele să reprezinte ceva pentru ei. Trebuie să existe o relaţie temporală foarte strânsă între producerea comportamentului dorit şi acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine să recompensăm angajaţii cât se poate de repede. O recompensă primită imediat după obţinerea efectului dorit va creşte gradul de motivare al angajaţilor.

Un sistem viabil de motivare creează comportamente îndreptate către o productivitate mare datorită satisfacţiei resimtite. Pentru aceasta este nevoie atât de stimularea cât şi de întreţinerea dorinţei de a lucra eficient. A avea angajaţi care sunt productivi nu pentru că sunt forţaţi, ci pentru că sunt devotaţi reprezintă un ideal pentru manageri. Trebuiesc avute în vedere şi situaţiile în care satisfacţia în munca nu se traduce printr-o creştere a productivităţii:

productivitatea unui individ se îmbunătăţeşte în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producţie fără ca aceasta să conducă, în mod necesar, la o creştere a satisfacţiei în muncă;

satisfacţia creşte ca urmare a modificării condiţiilor fizice de muncă, fără ca în mod obligatoriu să aibă loc o creştere de productivitate.

Având în vedere aceste aspecte, se constată că productivitatea şi satisfacţia în muncă sunt două finalităţi distincte ale sistemului de management al resurselor umane care trebuie tratate cu multă atenţie.

Sunt multe reflecţii ce pot fi formulate, recomandări şi analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al motivării resurselor umane. În cazul Romtelecom, se pot propune o multitudine de recomandări menite să contribuie la îmbunătăţirea sistemului de motivare, dintre acestea menţionăm câteva care nu au nici pe departe pretenţia de a fi exhaustive:

1. Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii şi principii care să respecte principiul echităţii interne, externe şi individuale privind remunerare angajaţilor. Acest sistem trebuie cunoscut şi de salariaţi pentru a evita apariţia de nemulţumiri. Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va şti ce se asteaptă de la el. Dacă firma recompensează o productivitate mai mare, acesta va munci mai mult. În cazul în care firma recompensează atingerea obiectivelor într-un timp cât mai scurt, angajatul va face tot ce ii stă în putinţă pentru îndeplinirea sarcinilor sale.

Echitatea internă presupune asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiaşi companii. Echitatea externă - presupune asigurarea echilibrului între remunerarea angajaţilor care au aceleaşi responsabilităţi, dar în companii

37

diferite. Echitatea individuală presupune diferenţierea între angajaţi pe baza performanţei individuale.

Este destul de dificil pentru o firmă să ţină seama de cele trei principii de echitate, internă, externă şi individuală. Adoptarea acestor principii presupune costuri destul de ridicate care nu implică mereu creşterea productivităţii. Trebuiesc bine analizate atât costurile cât şi efectele care se obţin pentru ca raportul efect/efort să fie unul echilibrat.

2. Implementarea unor programe eficiente de conştientizare a angajaţilor cu privire la rolul pe care ei îl au în cadrul companiei. Deşi acest lucru nu asigură promovarea, duce la creşterea statutului postului şi al persoanei care ocupă postul respectiv. O persoană care simte că munca sa este importantă pentru firmă va munci mai mult deoarece gradul de implicare va creşte.

Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru că unele persoane au aspiraţii mai mari (promovarea pe un anumit post). Dacă aceste obiective personale nu sunt satisfăcute aceştia aleg să plece la altă firmă care să le ofere şanse mai mari de promovare.

3. Îmbogăţirea postului. Această metodă va dinamiza munca salariaţilor, postul ocupat cumulând variate şi importante sarcini, competente şi responsabilităţi de execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul angajatului în firmă. Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atribuţii şi responsabilităţi, libertatea de a lua decizii, identificarea de soluţii pentru îmbunătăţirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii oferă angajaţilor satisfacţii profesionale. Se acordă o incredere sporită angajaţilor.

În urma aplicării acestei metode firma are de câstigat. Personalul este motivat să obţină rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat. 4. Implementarea unor programe şi cursuri speciale pentru formarea salariaţilor. Aceasta implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse să investească în salariaţii lor. Mai ales că există riscul ca salariaţii să plece după ce îşi asigură pregatirea profesională dorită. De aceea este indicat să se semneze un contract prin care angajatul să fie obligat să rămână în firmă pentru o anumită perioadă de timp stabilită de firmă. În cazul nerespectării contractului salariatul să plăteasca o parte din suma investită de firma pentru cursurile de formare. Deşi riscantă, datorită fapului că angajatorul îşi poate pierde investiţia, aceasta metodă aduce multe beneficii. Salariaţii fiind mai bine instruiţi vor da mai mult randament în munca lor şi productivitatea va creşte.

5. Selecţia personalului pe baza cunostinţelor şi aptitudinilor. Aceasta implică angajaţi bine pozititonaţi pe postul lor ceea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selecţie este totuşi unul costisitor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot apărea în procesul de recrutare şi selecţie, cum ar fi eroarea de contrast (tendinţa evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria persoană sau prin compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele posturilor), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este influenţată de performanţa individului precedent) etc..

6. Conceperea unui sistem, astfel încât 50% dintre angajaţi să primească anual cel puţin o recompensă. Aceasta va mări gradul de motivare al angajaţilor deşi poate apărea şi un sentiment de frustrare în randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare în sensul că unii angajaţi vor muncii mai mult pentru a beneficia şi ei de recompensele de care au parte colegii lor.

Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar în cazul în care rezultatele sunt pe măsura cheltuielilor. Altfel acest sistem creează mai degrabă cheltuieli inutile.

7. Perfecţionarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de evaluare care să conţină trei instrumente de evaluare: evaluarea de către şeful direct, evaluarea prin test de cunoştinţe sau prin interviu de competenţe şi evaluarea psihometrică.

Evaluarea de către şeful direct vizează îndeplinirea obiectivelor de performanţă individuală fixată de companie. Prin testul de cunoştinţe sau interviul de competenţe se

38

evaluează dacă angajatul deţine toate cunoştinţele şi/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometrică evidenţiază profilul preferinţelor comportamentale şi al atitudinilor angajatului care să se potrivească unui profil ideal, dorit de Romtelecom S.A. .

8. Asigurarea unor condiţii de muncă considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta trebuie luate măsuri în vederea creări unor condiţii optime de igienă, protecţie a muncii şi respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale organizaţiei etc.)

Există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât şi negativ (distres).

9. Încurajarea relaţionării între salariati, în vederea obţinerii succesului de echipă şi motivarea grupurilor de muncă. Pentru aceasta se doreşte crearea spiritului de echipă, consolidarea şi ameliorarea propriilor performanţe, asigurarea compatibilităţii dintre obiectivele de grup şi cele individuale. Pentru a facilita crearea de relaţii între membrii grupului se pot organiza teambuildinguri. Deşi costurile uneori sunt destul de ridicate în acest caz, sunt şi multe beneficii. Salariaţii sunt învăţaţi să se comporte ca o echipă ducând mai uşor sarcinile la bun sfârşit.

10. Conceperea unor politici şi proceduri de planificare a carierei şi de promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmăreşte efectuarea planurilor de carieră individuale, pe baza aptitudinilor şi aspiraţiilor personale în concordanţă cu pregătirea profesională şi condiţiile firmei precum şi reproiectarea posturilor. Aceasta aduce

Nu există o formulă stereotipă care să asigure o schimbare la nivelul structurii motivaţionale, ci doar un îndelungat şi complex proces de însuşire a modelelor culturale şi de comportament precum şi adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea şi trasăturile angajatilor.

Studiul întreprins a permis să se extragă unele concluzii referitoare la gradul de satisfacţie al angajaţilor la Romtelecom S.A. Desigur că mai sunt multe reflecţii ce pot fi formulate, recomandări şi analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al motivării. După cum a reieşit, salariaţii sunt în general satisfăcuţi, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajaţi motivaţi şi satisfăcuţi din toate punctele de vedere. O politică orientată spre angajat şi spre problemele sale poate genera schimbări fundamentele. Goana după profit a îndepărtat managerii de vârf de angajaţi; a determinat organigrame tot mai reduse ca număr de personal în timp ce volumul de muncă a crescut. Aceste acţiuni au avut efecte negative asupra personalului.

39