Referat FINAL

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLICĂ

DE PE LÎNGĂ PREŞEDINTELE REPUBLICII MOLDOVA

Catedra Economie și Management Public

REFERAT

“ PARTICULARITĂȚILE

MANAGEMENTULUI DE PERSONAL

AL UNEI ÎNTREPRINDERI”

A elaborat:Svetlana MardariMasterand anul IIGrupa 224Specialitatea: Management

A verificat:E. BARBĂROȘIE

DOCTOR, CONFERENŢIAR UNIVERSITAR

Chișinău-2012

Cuprins:

Întroducere

Capitolul I

Definirea managementului resurselor umane

I.1. Rolul resurselor umane în cadrul organizaţiei

I.2. Definirea managementului resurselor umane

I.3. Etapele managementului resurselor umane

Capitolul II

Funcţia de personal în cadrul întreprinderii

II.1. Funcţia de personal în întreprinderile din Republica Moldova

II.2. Tipuri de organizare a Departamentului resurselor umane

II.3. Documentaţia utilizată şi elaborată de către Departamentul resurse umane

Capitolul III

Politica şi strategiile în domeniul resurselor umane

Planificarea strategică a resurselor umane

III.1. Politica şi strategiile în domeniul resurselor umane

III.2. Planificarea strategică a resurselor umane

Capitolul IV

Particularitățile managementului de personal în cadrul Întreprinderii de Stat

”Poșta Moldovei”

IV.1. Sistemul comunicațiilor poștale

IV.2. Resursele umane Întreprinderii de Stat ”Poșta Moldovei”

Încheierea

Bibliografie

ÎNTRODUCERE

Succesul în orice domeniu de activitate social-economică poate fi asigurat

numai prin folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane. În acest sens este

deosebit de important ca toate activităţile din acest domeniu să se desfăşoare într-

un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor şi în consens cu misiunea

întreprinderii.

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea

care face din "Managementul Resurselor Umane" competenţa esenţială pentru toţi

managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-I

îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie

să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiţie: a da oamenilor putere

pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. Mai înseamnă să exploatezi

cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea pentru binele comun.

Poate că cea mai semnificativă schimbare ce trebuie înregistrată în

Republica Moldova în perioada de tranziţie este în domeniul " Managementul

Resurselor Umane". Vechile practici bazate pe responsabilităţi şi autoritate se

impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe

dezvoltarea indivizilor. Nimeni nu deţine monopolul înţelepciunii în toate

condiţiile. Orice om bine pregătit şi încurajat poate să ofere ceva valoros

managementului unei întreprinderi. Această reorientare poate fi greu de acceptat

pentru managerii mai vârstnici. Se poate sugera o reţetă de comportament

necontrolat. Totuşi până când această filosofie nu va fi bine înţeleasă şi

implementată este îndoielnic că în R. Moldova afacerile vor avea succes, mai ales

pe pieţile internaţionale de bunuri şi servicii.

Capitolul I

Definirea managementului resurselor umane

1. Rolul resurselor umane în cadrul întreprinderii

Resursele umane (RU) este singura resursă din cadrul unei întreprinderi care

poate avea capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre

deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic,

atunci moral.

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită cunoaşterea şi

înţelegerea cît mai deplină a rolului şi particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:

RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă

cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură

supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv al acestora.

RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,

ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc

sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai

remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea

personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele

umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta

supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul

acesteia.

RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,

precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a

face faţă noilor provocări sau exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare,

dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.

RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau

antrenat în vederea implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea

obiectivelor organizaţionale.

RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţii,

obiceiurilor, comportamentelor, etc.

2. Definirea managementului resurselor umane

În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiţii ale MRU.

Numeroşi specialişti în domeniu au definit MRU astfel:

1. Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea

realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale.

2. Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea,

reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii.

3. Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept

obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi

dezvoltarea socio-umană.

4. Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a „capitalului

uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu

asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.

5. Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri

sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a

eficienţei activităţii economice.

Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează

reciproc, fiecare definiţie contribuind la descrierea conţinutului MRU.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale

şi specifice privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a

personalului din cadrul unui agent economic.

Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală,

interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei

organizaţii.

3. Etapele managementului resurselor umane

În literatura de specialitate sunt evidenţiate următoarele etape ale MRU:

Planificarea strategică a resurselor umane;

Analiza şi descrierea posturilor;

Recrutarea personalului;

Selecţia personalului;

Angajarea la serviciu a personalului;

Adaptarea la muncă a personalului;

Evaluarea competenţei personalului;

Instruirea personalului;

Promovarea şi planificarea carierei personalului.

Toate etapele numite mai sus vor fi descrise în temele următoare.

Capitolul IIFuncţia de personal în cadrul întreprinderii

1. Funcţia de personal în întreprinderile din Republica Moldova

Secţia cadre reprezintă denumirea departamentului de resurse umane a unei

întreprinderi, preluată şi perpetuată din sistemul de management de tip sovietic.

Secţia de cadre din întreprinderile noastre se ocupă preponderent cu activităţile de:

Evidenţă a personalului întreprinderii

Stabilirea relaţiilor (conlucrarea) cu diferite instituţii din mediul extern

care vizează resursele umane.

Dacă analizăm organigramele mai multor întreprinderi, observăm că statutul

secţiei de personal în majoritatea cazurilor este mai jos decât la celelalte funcţii ale

întreprinderii. Aceasta ne vorbeşte despre faptul că managementului resurselor

umane nu se acordă o atenţie cuvenită în cadrul întreprinderilor noastre.

Altă trăsătură negativă a secţiilor de personal din Republica Moldova constă

în faptul că aceasta este separată de celelalte secţii legate de activităţile în

domeniul dirijării personalului (secţia de salarizare, protecţie a muncii, juridică,

etc.)

În ultimul timp în Moldova au apărut companii, în marea majoritate cu

investiţii străine, care au creat în cadrul lor Departamente de resurse umane de tip

occidental (Voxtel, Union Fenosa etc.)

2. Tipuri de organizare a Departamentului resurselor umane

Departamentul Resurse Umane poate avea următoarea poziţie în organigrama

unei întreprinderi:

Funcţia de personal are acelaşi statut ca şi celelalte funcţii ale

întreprinderii;

Departamentul Resurse Umane se supune direct Directorului şi MRU se

acordă o atenţie foarte mare;

Departamentul Resurse Umane se află la nivelul ierarhic III, adică

conducerea întreprinderii acordă o atenţie mai mică dirijării personalului;

Departamentul Resurse Umane se supune Directorului Administrativ,

situaţie caracteristică companiilor occidentale.

Structura Departamentului Resurse Umane:

Secţia de organizare – elaborarea fişelor de post, regulamentului intern al

întreprinderii, regulamentelor de funcţionare a secţiilor etc.;

Secţia de dirijare a personalului – recrutarea şi selecţia personalului,

angajarea la serviciu, evaluarea competenţei, organizarea instruirii etc.;

Secţia de dezvoltare socială – protecţia socială a angajaţilor, conlucrarea

cu sindicatele, organizarea diferitor manifestări la întreprindere etc.;

Secţia relaţii de muncă – consultaţii referitor la legislaţia muncii;

Secţia de calcul a salariilor – calcularea salariilor şi reţinerilor din acestea,

elaborarea sistemelor de motivare;

Secţia de protecţie a muncii – asigurarea unor condiţii de muncă şi de

mediu adecvate;

Secţia de securitate – asigurarea securităţii angajaţilor;

Serviciul psihologic – studierea climatului psihologic în colectiv şi testarea

noilor angajaţi.

Reieşind din experienţa internaţională, metodele de determinare a numărului

de persoane pentru Departamentul Resurse Umane sunt:

În SUA la fiecare 100 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul

resurselor umane;

În Europa la 130-150 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul

resurselor umane;

În Japonia la 100 de angajaţi revin 3 lucrători în domeniul resurselor

umane.

În prezent, în unele corporaţii mari din lume numărul personalului din

Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane.

3. Documentaţia utilizată şi elaborată de către Departamentul resurse umane

În activitatea sa managerul pe resurse umane utilizează câteva documente

normative de bază:

1. Codul Muncii al Republicii Moldova;

2. Legea salarizării;

3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi Comerţului, Inspecţiei

muncii etc.;

4. Indicatoarele tarifare de calificare.

Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:

1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);

2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului şi locurilor de

muncă (trimestrial);

3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului

(anual);

4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii (anual).

Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente:

Documente legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de

muncă: contractul individual de muncă, ordinele de angajare, concediere,

acordare a concediului etc.;

Documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de

muncă, dosarul personal;

Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state,

regulamentul intern, fişele de post, regulamentele de funcţionare a

secţiilor, graficul de acordare a concediilor;

Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de

explicare, procese verbale etc.

Contractul Colectiv de muncă.

Capitolul III Politica şi strategiile în domeniul resurselor umane. Planificarea strategică a resurselor umane

1. Politica şi strategiile în domeniul resurselor umane

Orice întreprindere trebuie să aibă o politică bine definită în domeniul

resurselor umane.

Politica în domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii,

metode şi criterii de lucru cu personalul întreprinderii, care este comună pentru

toţi angajaţii.

De obicei, politica se elaborează de către top-managementul întreprinderii.

Conţinutul politicii în domeniul resurselor umane:

Asigurarea cu forţă de muncă înalt calificată;

Instruirea şi ridicarea calificării personalului;

Motivarea înaltă a personalului;

Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare;

Promovarea tinerilor angajaţi.

Este de dorit ca politica să fie formulată în scris.

Din politica în domeniul resurselor umane reiesă strategia în domeniul

resurselor umane, care reprezintă totalitatea obiectivelor şi opţiunilor strategice

care ţin de dirijarea personalului în cadrul unei organizaţii.

Tipuri de strategii în domeniul RU.

În funcţie de gradul dependenţei de strategia firmei:

Strategia de personal orientată spre investiţii – are în vedere deciziile privind

investiţiile din cadrul organizaţiei. Însăşi RU devine obiect sau element de

investiţii pentru dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

Strategia de personal orientată valoric - are în vedere cerinţa de bază care

constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului

concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Strategia de personal orientată spre resurse – RU sau posibilităţile de

asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar

funcţia de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În aşa fel,

problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în

formularea strategiei firmei.

Luând în consideraţie mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul

de dezvoltare a angajaţilor săi, există următoarea clasificare:

Strategia de conciliere – alocarea unui nivel redus pentru

cheltuielile cu activităţile de personal în scopul prevenirii eventualelor

conflicte sociale.

Strategia de supravieţuire – constituirea la nivelul firmei a unui

fond special pentru cheltuielile cu activităţile de personal.

Strategia în salturi – se alocă sume importante pentru personal, dar

cu caracter ocazional.

Strategia investiţională – alocarea continuă a unor sume

importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.

Clasificarea strategiilor în funcţie de etapele carierei unui individ în cadrul

organizaţiei:

Strategia de socializare – integrarea noilor angajaţi în cultura

organizaţională.

Strategia de specializare – dezvoltarea acelor competenţe ale

angajaţilor, care sunt specifice postului lor.

Strategia de dezvoltare – dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor

prin rotaţia lor pe posturi sau dezvoltarea acestora pe verticală – promovare.

Strategia de valorizare – realizarea dezvoltării personalului prin

utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai organizaţiei folosiţi

în calitate de mentori pentru alţi membri.

2. Planificarea strategică a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaţiile

anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de RU şi elaborează programele

pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi, care sunt disponibili la

momentul potrivit şi la locul potrivit.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau

de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a

RU cuprind următoarele etape principale:

Previziunea cererii de RU

Previziunea ofertei de RU

Previziunea cererii nete de RU

Previziunea cererii de RU – estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor

viitoare de RU. În literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de

previziune a cererii de RU:

Estimările manageriale – cea mai tipică metodă utilizată în cadrul

organizaţiilor mici sau celor care fac pentru prima dată o prognozare a

cererii şi nu deţin baza de date necesară.

Metoda Delphi – o procedură specializată de colectare a opiniilor

manageriale, de apreciere sau estimare, realizată de un grup de experţi şi

folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu previzionarea

necesităţilor de RU. Constă în pregătirea şi lansarea anchetei.

Analiza tendinţelor – estimează necesităţile viitoare de RU înregistrate în

cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.

Tehnicile studiului muncii – ansamblul activităţilor şi procedeelor de

cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii

de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă.

Metodele matematice.

Previziunea ofertei de RU – cuprinde două aspecte: analiza ofertei interne sau

a personalului existent şi analiza ofertei externe sau a personalului potenţial.

Previziunea cererii nete de RU – prin raportarea cererii prevăzute la oferta de

RU se poate determina surplusul sau deficitul de RU.

Derularea procesului de planificare la întreprindere se materializează în

conceperea, elaborarea şi implementarea următoarelor planuri: planul de recrutare

şi angajare, planul de pregătire şi perfecţionare, planul de promovare, stabilirea

necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârstă, sex.

Necesitatea în resurse umane poate fi determinată după următoarea schemă:

Evaluarea numărului efectiv al personalului firmei.

Evaluarea necesităţilor viitoare în personal:

Numărul de personal spre înlocuire (ieşire la pensie, concedii de

maternitate, fluctuaţia medie a personalului etc.)

Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secţii noi,

schimbarea structurii organizatorice, etc.)

Numărul de personal spre reducere (reducerea unor secţii, schimbarea

structurii organizatorice, etc.).

Calcularea numărului planificat de personal, care este egal numărului

efectiv +- necesarul de personal.

Capitolul IV

Particularitățile managementului de personal

în cadrul Întreprinderii de Stat ”Poșta Moldovei”

IV.1. Sistemul comunicațiilor poștale.

Întreprinderea de Stat „Poşta Moldovei” a fost fondată la 1 aprilie 1993, în

rezultatul divizării sectorului comunicaţiilor poştale de cel al telecomunicaţiilor, în

rezultat formîndu-se două dintre cele mai mari întreprinderi de stat: S.A.

„Moldtelecom” şi Î.S. “Poşta Moldovei” ( ordinul Ministerului Comunicaţiilor şi

Informaticii nr. 15 din 25 ianuarie 1993 ). Din iunie 2005, Î.S. „Poşta Moldovei”

este subordonată Ministerului Tehnologiilor Informaţionale şi Comunicaţiilor (în

prezent, Ministerul Tehnologiei Informației și Comunicațiilor).

Î.S. „Poşta Moldovei” activează cu statut de unitate economică, aflată la

autogestiune şi autofinanţare.

Activitatea Întreprinderii se desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii

Poştei nr. 463-XIII din 18.05.1995, Regulilor cu privire la prestarea serviciilor

poştale (HG 798/18.06.02), Strategiei Poştale a Republicii Moldova, Convenţiei

Poştale Universale şi a altor acte ale Uniunii Poştale Universale.

Î.S. ”Poşta Moldovei este desemnată ca operator naţional în domeniul

serviciilor poştale, fiind entitatea responsabilă de îndeplinirea obligaţiilor rezultate

din aderarea Republicii Moldova la Uniunea Poştală Universală (16 noiembrie

1992), asigurînd condiţiile necesare integrării serviciilor poştale naţionale în

sistemul celor internaţionale.

Î.S. „Poşta Moldovei” este membră a unui şir de organisme internaţionale

precum: Cooperativa EMS şi Cooperativa Telematică din cadrul UPU (Uniunea

Poștală Universală), PostEurop (Asociaţia Operatorilor Poştali Publici Europeni),

Comunitatea Regională a Comunicaţiilor (CRC), participînd activ la şedinţele şi

seminarele organizate de acestea, care au drept scop îmbunătăţirea calităţii prestării

serviciilor poştale la nivel naţional şi internaţional.

Î.S. „Poşta Moldovei” deţine certificatul de management al calităţii, conform

standardului ISO 9001-2002, obţinut în anul 2008.

Reţeaua logistică

Î.S. „Poşta Moldovei” este unicul agent economic din republică, care prin

intermediul reţelei sale de 1145 oficii şi agenţii poştale, inclusiv 1002 în

localităţile rurale, gestionate de 38 filiale - face posibil accesul întregii populaţii a

ţării la serviciile prestate de Întreprindere, toate localităţile beneficiind nemijlocit

de serviciile poştale.Schimbul de poştă între filiale şi oficiile poştale se efectuează

pe 7 rute republicane şi 89 de rute locale. Pentru aceasta sunt utilizate 133 de

unităţi de transport proprii şi 11 unităţi de transport luate în locaţiune. Lungimea

zilnică a rutelor auto pentru transportarea poştei constituie 16664 km.

Î.S. "Poşta Moldovei" efectuiază schimbul de trimiteri poştale internaţionale cu

peste 97 ţări ale lumii. Cel mai intens trafic de corespondenţă şi colete

internaţionale,Î.S. "Poşta Moldovei" îl are cu Rusia, SUA, Ucraina, Marea

Britanie, România, Franţa, Israel, Canada, Germania.

Î.S. "Poşta Moldovei" transportă poşta internaţională aeriană colaborînd cu 24

companii aeriene ale lumii, utilizînd rutele directe în 11 ţări şi prin intermediul

rutelor de tranzit în peste 135 ţări.

Domeniul de activitate

Scopul activităţii Î.S. „Poşta Moldovei”, este prestarea serviciilor poştale pe

plan naţional şi internaţional la preţuri accesibile şi asigurarea accesului liber

al beneficiarilor la serviciile poştale pe întreg teritoriul ţării.

Conform Legii Poştei, Î.S. "Poşta Moldovei" este desemnată ca operator

naţional cu dreptul de a presta servicii poştale de bază precum: poşta de scrisori,

mandate poştale şi distribuirea pensiilor, indemnizaţiilor şi subvenţiilor.

Totodată, în reţeaua poştală sunt prestate peste 20 servicii netradiţionale

precum sînt: difuzarea ediţiilor periodice prin abonament, încasarea şi eliberarea

mijloacelor băneşti, transferuri băneşti internaţionale, colete poştale, distribuirea

publicităţii – direct-mail, recepţionarea comenzii şi distribuirea actelor de

identitate la domiciliu, realizarea cartelelor telefonice, poliţelor de asigurare

medicală şi obligatorie, civilă auto, ş.a.

De asemenea, Î.S. „Poşta Moldovei”, prestează serviciul de poştă rapidă EMS,

care este cel mai rapid serviciu de distribuire a poştei internaţionale şi naţionale, ce

oferă garanţia zilnică a distribuirii trimiterilor EMS pe teritoriul Republicii

Moldova şi peste hotarele ei.

În Republica Moldova, Serviciul EMS a fost implementat în februarie 1996 şi

pînă în prezent înregistrează o dezvoltare fructuoasă. În prezent, Serviciul EMS

este o unitate structurală a Centrului de Prelucrare şi Transportare Poştă, filiala

Î.S.”Poşta Moldovei” (cu sediul str.Piaţa Gării,3) care, pentru lărgirea şi

dezvoltarea acestui serviciu, pune accentul pe automatizarea procesului de lucru,

întroducerea sistemului de urmărire şi lărgirea reţelei de distribuire.

Concomitent cu activitatea de prestare a serviciilor, Î.S. "Poşta Moldovei"

desfăşoară şi activitatea de comercializare a mărfurilorprecum: rechizite de birou,

obiecte de cancelarie, reviste şi ziare, mărfuri sociale, ş.a.

Indicatori de performanţă

Anual, Î.S. “Poşta Moldovei” prelucrează circa:

- 42,0mln unităţi de corespondenţă,

- 65 mii colete,

- 177 mii mandate băneşti poştale şi electronice,

- 27,0 mln exemplare de ediţii periodice distribuite prin abonare şi

comercializare.

- distribuie 8,0 mln un. pensii şi indemnizaţii.

Strategii de dezvoltare

Strategia de dezvoltare a Î.S. „Poşta Moldovei”, este orientată spre asigurarea

unei dezvoltări durabile a sectorului poştal şi economiei acestuia, sporirea

volumului pieţei poştale şi dezvoltarea serviciilor prin utilizarea tehnologiilor

avansate, care pot să asigure minimizarea cheltuielilor şi sporirea calităţii

serviciilor prestate, precum şi dezvoltarea serviciilor noi.

Una din priorităţile actuale ale Poştei Moldovei, este obţinerea dreptului de

implementare şi prestare a serviciilor financiar-bancare. Aceste servicii, conform

practicii internaţionale sunt destul de profitabile şi vor permite acoperirea

cheltuielilor din prestarea serviciilor sociale. În acest mod, avînd în vedere aria

extinsă de deservire a poştei, se va asigura accesul la serviciile bancare a tuturor

categoriilor de populaţie.

Totodată, Î.S. „Poşta Moldovei” preconizează, în viitorul apropiat, să

conlucreze cu mai mulţi furnizori de servicii, în baza unor proiecte investiţionale,

în scopul prestării acestor servicii în toate localităţile Republicii Moldova. În

vederea realizării acestui proiect, numit orientativ „Ghişeul unic de prestări

servicii”. Î.S. „Poşta Moldovei”, urmează să stabilească contacte cu mai mulţi

potenţiali investitori, pentru a echipa tehnic oficiile poştale rurale, prin intermediul

cărora vor fi prestate toate serviciile solicitate de către populaţie.

În acest sens, în vederea pregătirii platformei pentru lansarea proiectului

„Ghişeul unic de prestări servicii”, Î.S. „Poşta Moldovei” a selectat din numărul

total de 1145 oficii poştale, 400 de oficii poştale rurale, pentru instalarea

echipamentului tehnic necesar desfăşurării proiectului menţionat. Costul estimativ

pentru lansarea proiectului „Ghişeul unic de prestări servicii” este de cca 5,2 mln

dolari SUA.

Pentru realizarea obiectivelor trasate, acţiunile Î.S. „Poşta Moldovei” sunt orientate

spre:

- modificarea legislaţiei şi obţinerea autorizaţiei de efectuare a

transferurilor băneşti în valută străină.

- modificarea comisionului poştal pentru distribuirea pensiilor stabilit prin

Legea Bugetului Asigurărilor Sociale de la 0,8% la 1,1%.

- aprobarea ajustării tarifelor la trimiterile poştei de scrisori interne.

- automatizarea locului de muncă al operatorului în oficiile poştale din

localităţile rurale ce deservesc peste 2000 locuitori.

- efectuarea reparaţiilor capitale a oficiilor poştale şi gazificarea acestora.

- modernizarea parcului auto,

- modernizarea tehnicii şi a tehnologiilor poştale utilizate în procesul de

producţie (modernizarea bazei de date (420 mii lei, 35 mii USD)

înlocuirea modelelor de aparate de casă învechite cu printere fiscale sau

cu modelele moderne (mun. Chişinău 54 OP x 1200 USD = 64,8 mii

USD), instalarea în OP ale terminalelor pentru recepţionarea diverselor

plăţi de la populaţie)

- asigurarea unei remunerări decente salariaţilor, ţinînd cont de

complexitatea muncii în sectorul poştal, şi de asemenea, de faptul că

lucrătorii poştali, după ce obţin experienţă în domeniu, se orientează spre

instituţiile financiare unde salariul este cu mult mai mare decît cel oferit

de poştă.

- oferirea personalului angajat în sistemul comunicațiilor poștale a

oportunităților de formare profesională și asigurarea unui proces continuu

de instruire a personalului.

IV.2. Resursele umane ale Întreprinderii de Stat ”Poșta Moldovei”.

Resursele umane reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună,

resursă cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care

asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv al acestora. Resursele

Umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale

cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Î.S. „Poşta Moldovei” este o Întreprindere prestatoare de servicii şi cea mai

valoroasă resursă a ei sunt angajaţii.În cadrul Întreprinderii este desfășurată o

amplă și continuă activitate privind gestionarea resurselor umane. Această

activitate se desfășoară în conformitate cu prevederile legislația în vigoare a

R.Moldova, precum și conform actelor normative care reglementează domeniul

gestionarea resurselor umane la nivel de Întreprindere.

În cadrul Î.S. „Poşta Moldovei” , care cuprinde 38 de filiale pe întreg teritoril

republicii, activează un număr de 5632 angajaţi.

Realizînd o clasificare conform unor criterii, la momentul actual sunt

înregistrate date privind angajații Î.S.”Poșta Moldovei”, după cum urmează:

I. Conform genului:

Bărbați- 646 salariați,

Femei- 4986 salariați, deci 88, 5 % din numărul total îl constituie femeile.

II. Conform vîrstei:

18-25 ani- 386 salariați,



50 și mai mulți ani (inclusiv salariați)- 2294 salariați.

Reșind din clasificarea dată cea mai mare parte- 29 % din numărul total de

salariați au vărsta cuprinsă între 26-39 ani.

III. Conform stagiului de muncă în domeniu:

stagiu pînă la 3 ani- 1585 salariați,

stagiu 3-14 ani- 2362 salariați,



stagiu 40 ani și mai mult- 160 salariați.

Astfel, cel mai mare stagiu în domeniu, 3-14 ani, este înregistrat de 2362

salariați, ceia ce constituie 42 % din numărul total de salariați.

IV. Conform criteriului studii:

studii superioare- 778 salariați,

studii medii speciale -1341 salariați,

studii medii- 3513 salariați.

Structura personalului intreprinderii, pe categorii de salariati , cuprinde:

I. MUNCITORI

Operator comunicaţii poştale, cartator poştal, poştaş, poştaş de însoţire a poştei,

telegrafist, telefonist

de clasa I

de clasa II

de clasa III

Operator de schimb

Chioşcar

Magaziner

Vînzător

Şofer (conducător auto)

Electromecanic, electromontor, lăcătuş-reparator, lăcătuş-electrician, electrosudor,

electrogazosudor, acumulatorist, motorist, strungar, tîmplar, zugrav, lăcătuş-instalator

tehnică sanitară

categoria I

categoria II

categoria III

categoria IV

categoria V

categoria VI

Hamal

Paznic

clasa I

clasa II

Femeie de serviciu (îngrijitor)

încăperi de producţie

încăperi de serviciu

Măturător

Fochist

Muncitor auxiliar

II. CONDUCĂTORII, SPECIALIŞTII ȘI FUNCŢIONARIIDIN FILIALELE Î.S."POŞTA MOLDOVEI"

Director de filială(conform grupelor de salarizare stabilite )

grupa Igrupa IIgrupa IIIgrupa IVgrupa V

Director adjunct, contabil-şef, șef Direcție(pentru filialele cu grupele de salarizare)


Şef de serviciu, secţie: - exploatare de producție, abonare, economie mun. Chișinău - dezvoltare, exploatarea tehnică, de producţie - resurse umane şi consultaţie juridică, asigurarea tehnico- materială, cancelariaŞef de birou: - reclamaţii, informaţiiŞef de grup: - mecanizare, asistenţă tehnică

- abonare, administrativ, auxiliar

Şef de sector

Şef de schimbŞef de oficiu poştal din mun.Chişinău şi mun.Bălţi(conform grupelor stabilite de salarizare)


Şef de oficiu poştal, cu excepţia oficiilor poştaledin mun.Chişinău şi mun.Bălţi(conform grupelor stabilite de salarizare)

grupa Igrupa IIgrupa IIIgrupa IV

grupa V

Şef adjunct de serviciu, secţie, oficiu poştal

Specialist principal în filialele din mun.Chişinău

Specialist și inginer coordonator:

- programator, electronist, exploatare

- economist, juristconsult, contabil, dispecer,

inginer de diverse specialităţi, marketolog, contabil - revizor

specialist coordonator de alte specialităţi

Inginer: programator, electronist, normarea muncii, exploatare

Ingineri și specialiști de alte specialităţi, economist, contabil, marketolog, juristconsult, contabil-revizor, trăducător, pictor, metodist

Mecanic superior, electromecanic superior

Dispecer

Şef al casei principale

Şef al casei principale CP Bălţi

Mecanic, electromecanic telecomunicaţii, tehnicieni de toate specialităţile

Agent comercial

Inspector superior pe cadre

Inspector pe cadre

Instructor superior pe probleme de exploatare a comunicaţiilor poştale

Instructor pe probleme de exploatare a comunicaţiilor poştale,

organizator realizarea cu amănuntul a presei, funcţionar

responsabil de schimbul poştei

Funcţionari superiori: incasator, merceolog, casier

Şef depozit, arhivar, responsabil de gospodărie, administrator,

casier, incasatorInstructor control (mandate, pensii)Secretar al conducătorului, secretar-dactilograf, dactilografMedic

I. CONDUCĂTORII, SPECIALIŞTII ȘI FUNCŢIONARIIDIN CADRUL ADMINISTRAŢIEI Î.S."POŞTA MOLDOVEI"

Administrator

Director de direcţie, contabil-şef, consilier

Contabil-şef adjunct

Şef de serviciu, secţie:

- exploatare, economie, salarizare, informatizare, dezvoltare, decontări internaţionale,

juridic, filatelic, centru, control activitatea poştală, mandate, marketing, presă, financiar-

bancar

- resurse umane, tehnică, relaţii internaţionale, reclamaţii internaţionale, logistică,

secretariat, aprovizionare

- protecţia muncii şi tehnica securităţii, asigurarea tehnico-materială

- gospodărie, administrativ

Şef de birou, grup

Şef de sector

Specialist principal

Specialist coordonator, inginer coordonator

Redactor filatelie, mărci, accesorii poştale

Specialist (inginer, economist, contabil, contabil-revizor,

jurisconsult, traducător-redactor)

Contabil-casier, consultant

Instructor superior exploatare poştală, instructor superior control

Instructor exploatare poştală, instructor control

Inspector, casier

Şef de depozit

Dactilograf, secretar-dactilograf, agent pe aprovizionare, arhivar

În cadrul Întreprinderii ativează 678 (5%) de operatori în oficiile poștale și 2264

de poștași (40%). Numărul salariaților Întreprinderii, care activează pe 1(una)

unitate întreagă este de 2197. Din numărul total de angajați- 3205 sunt remunerați

în acord.

Drepturile și obligațiunile salariaţilor care activează în cadrul Î.S. ”Poşta Mol

dovei” sînt reglementate prin legislația în vigoare, Contractul Colectiv de Muncă al

Întreprinderii, prin contractele individuale de muncă și fișele de post.

Procesul de recrutare, selecţie şi plasare a cadrelor în cîmpul muncii, în cadrul

Î.S.”Poșta Moldovei” este reglementat de Regulamentul cu privire la ocuparea

funcției vacante .

Instruirea profesională a angajaţilor, este realizată prin activităţi de instruire

în scopul aprofundării şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi

modelării atitudinilor/ comportamentelor necesare pentru realizarea eficientă a

atribuţiilor exercitate şi au un caracter continuu, asigurat prin activităţi de instruire

planificate şi sistematice.

Formarea profesională a personalului Întreprinderii este realizată prin următoarele

tipuri de instruire:

a) instruire internă

Acest tip de instruire este desfășurat în cadrul Centrului de instruire al

Întreprinderii. Centrul de instruireși-a început activitatea din luna

aprile 2007, direcţia prioritară al caruia fiind instruirea continuă a

angajaţilor Î.S.”Poşta Moldovei”, creșterea niveluilui professional.

b) instruire externă (în afara organizaţiei);

c) instruire individuală (cu fiecare angajat în parte, după necesitate, în

cadrul Apartaului administrativ, cît şi în cadrul Centrului de Poștă, la

indicaţia conducătorului nemijlocit sau la indicaţia directorului

Centrului de Poștă);

d) instruire colectivă (în cadrul subdiviziunilor Î.S.”Poșta Moldovei)

Instruirea salariaților este desfășurată în baza Planurilor de instruire:

Planul de instruire al salariaților Î.S.”Poșta Moldovei”,

Planul de instruire zonal (Zona Centru, zona Sud, Zona Nord) ,

Planul de instruire la locul de muncă, în Grupul directorului general.

Procesul de instruire profesională este realizat prin diverse forme de instruire:

cursuri de instruire de scurtă şi lungă durată, stagiere (în ţară şi peste hotare),

seminare, conferinţe, mese rotunde, etc.

Activităţile de instruire se realizează prin diferite metode: prelegeri, studii de caz,

discuţii, prezentări, etc.

Î.S.”Poșta Moldovei”, asigură fondurile necesare finanţării cheltuielilor pentru

realizarea formării profesionale a cadrelor, precum și pentru asigurarea securității

și sănătății în muncă.

Retribuirea muncii salariaţilor Î.S. „Poşta Moldovei” este în raport direct cu

calificarea şi calitatea muncii, pregătirea şi competenţa profesională, complexitatea

lucrărilor ce se revin posturilor în care sînt încadraţi.

Încheierea

Resursele umane reprezinta cea mai importanta categorie de resurse in

toate intreprinderile. Succesul sau insuccesul unei intreprinderi depinde in mod

esential de calitatea fortei de munca din firma, de gradul de motivare al acesteia.

Fiecare angajat are un impact deosebit asupra performantei întreprinderii,

cresterea si dezvoltarea acesteia fiind inevitabil legate de abilitatea managerilor de

a se inconjura de oameni potriviti.

Întreprinderea de Stat „Poşta Moldovei” mizează pe potenţialul personalului

ce o alcătuieşte. Un personal valoros, cu o bună calificare, înregistrînd

performanţe în activitatea sa, este un adevărat tezaur al companiei, iar capacitatea

conducerii de a desfășura o activitate de management eficientă a salariaților săi

ramîne a fi un factor cheie în realizarea unei afaceri profitabile. Personalul

întreprinderii este singurul capabil să asigure performanțe în activitate, realizînd

activitatea de prestarea serviciilor la cel mai înalt nivel, de asemenea este singurul

factor ce are capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

Bibliografie

1. S.Cojocaru, T,Tofan, O.Frunze, T.Şaptefraţi, V.Butnaru, A.Ţebordei

„Managementul resurselor umane în administraţia publică”, Chişinău 2011.

2. M. Baieşu Managementul Resurselor Umane. Chişinău, ASEM; 2004.

3. A. Bîrcă Managementul Resurselor Umane. Chişinău, ASEM, 2005.

4. M. Jalencu Managementul Resurselor Umane. Chişinău, UCCM, 2003;

5. V. Lefter ,A. Manolescu Managementul Resurselor Umane. Bucureşti, Editura

Didactică şi Pedagogică, 1995;

6. A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane. Bucureşti, Editura

Economică, 2001;

7. C.Roşca, M.Varzaru, I. Roşca „Resurse umane. Management şi gestiune”

Editura Economică, Bucureşti 2005.

8. O. Nicolescu „Managerii şi managementul resurselor umane”, Editura

Economică, Bucureşti 2004.

9. Marian M.Jalescu „Managementul resurselor umane” (suport de curs), Chi;in[u,

2003.

10.G. Panişoară, Ion0 Ovidiu Panişoară Ţ Managementul resurselor umaneŢ Ghid

practic, Ediţia a II-a, Iaşi, Polirom, 2005.

11.George Iosif „Managementul resurselor umane. Psihologia personalului”Editura

Bucureşti, 2001.

12. Contractul Colectiv de Muncă al Î.S.”Poșta Moldovei” pentru anii 2011-2014.

Resursele umane reprezinta cea mai importanta categorie de resurse in toate intreprinderile. Succesul sau insuccesul unei intreprinderi depinde in mod esential de calitatea fortei de munca din firma, de gradul de motivare al acesteia.

Fiecare angajat are un impact deosebit asupra performantei firmei, cresterea si dezvoltarea acesteia fiind inevitabil legate de abilitatea managerilor de a se inconjura de oameni potriviti.

Monitorizarea corespunzatoare a activitatilor de personal, incepand cu stabilirea necesarului de personal, recrutarea, selectia, evaluarea, recompensarea personalului, este vitala.

Estimarea necesarului de personal implica determinarea dimensiunilor si compozitiei potrivite pe un anumit orizont de timp, in corelatie cu dimensiunile firmei, cu specificul activitatii comerciale (cu ridicata, cu amanuntul, sau mixta), cu caracteristicile pietei pe care actioneaza.

Abordarea formala - care presupune determinarea necesarului de personal prin utilizarea instrumentarului statistico-matematic pentru prelucrarea datelor si informatiilor referitoare la situatia pe piata fortei de munca, oferta principalelor surse de forta de munca, volumul de activitate previzionat din intreprindere pe categorii si nivelul normat al productivitatii muncii, nivelul salariilor etc.

Teoretic, numarul de persoane necesar pentru indeplinirea unui volum de activitate rezulta ca raport intre volumul de activitate pentru o anumita perioada si norma medie de munca pentru un salariat.

Abordarea informala - potrivit careia estimarea necesarului de resurse umane se face prin consultarea mai mult sau mai putin sistematica a sefilor de compartimente, sau pur si simplu a unor angajati, care fac propuneri, fiecare in functie de necesitatile concrete.

Analiza postului reprezinta o investigatie curenta si sistematica de culegere a informatiilor pertinente, in legatura cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv.

Analiza trebuie sa furnizeze informatii legate de: denumirea postului; compartimentul in care este situat si nivelul ierarhic; descrierea postului; legaturile cu alte posturi (inclusiv posibilitatile de promovare si transfer); echipament, materiale folosite; calificare, respectiv experienta necesara, nivelul de instruire, calitati fizice cerute.

Elaborarea completa si corecta a fiselor posturilor in cadrul intreprinderilor, cu specificarea principalelor sarcini, responsabilitati, calitati cerute prezinta certe avantaje: constituie punct de plecare in conceperea anunturilor publicitare, in faza de recrutare a personalului; desfasurarea interviului, a testarii din faza de selectie are loc pe baza cerintelor prevazute in fisa postului; pregatirea si perfectionarea angajatilor are ca reper fisele posturilor; favorizeaza o mai buna coordonare a personalului din firma, fiecare angajat cunoscand cu exactitate ce se asteapta de la el; furnizand o perspectiva clara a cantitatii si complexitatii muncii cerute de fiecare post, inlesneste stabilirea unei grile de salarizare echitabile, stimulatoare; rigurozitatea intocmirii fiselor posturilor elimina in mare parte neintelegerile dintre angajati privitoare la sarcinile si responsabilitatile diverselor posturi.

Descrierile vagi ale posturilor, sau chiar lipsa lor contribuie la o incidenta ridicata a ambiguitatii si conflictului.

Angajatul din comert indiferent de pozitia detinuta in ierarhia firmei, trebuie sa posede pe langa pregatirea minima de specialitate, o serie de aptitudini:

spirit de observatie, intuitie, bun gust, bun simt, gandire concreta,

dublate de calitati precum:

rabdare, atentie, exactitate, tenacitate, perseverenta, spirit de cooperare si capacitatea de a interactiona usor cu cei din jur.

Cercetarile in domeniu au demonstrat ca nu numai calitatea marfurilor si serviciilor oferite, modul lor de expunere au impact direct asupra volumului desfacerilor, ci si calitatea personalului, aceasta fiind o componenta majora a imaginii unei firme.

Indeosebi pentru intreprinderile care desfasoara activitate de comert cu amanuntul, relatia vanzatori-cumparatori este extrem de importanta, de solicitudinea si amabilitatea vanzatorilor depinzand bunul mers al firmei.

Recrutarea este un proces dirijat de identificare a candidatilor potentiali pentru posturile din intreprindere.

Pe piata muncii intreprinderile intra in competitie cu firmele din diverse sectoare, cu potential diferit, pentru atragerea unor categorii de personal (directori, economisti, ingineri, sefi de unitati, muncitori, vanzatori, functionari etc.) precum si cu diverse institutii.

In cadrul acestei concurente intreprinderile trebuie sa-si valorifice cat mai bine atuurile pentru a capta candidati de o cat mai buna calitate.

Pentru recrutare, in vederea ocuparii posturilor vacante rezultate fie din extinderea activitatii (situatie ce reclama personal suplimentar), fie din migratia fortei de munca, intreprinderile pot apela fie numai la surse externe (ca de exemplu la constituirea firmei), fie numai la surse interne, fie la amandoua tipurile de surse.

Optiunea pentru o categorie de surse sau alta (sau combinatia dintre ele) trebuie sa tina cont de avantajele si dezavantajele aferente fiecareia.

SURSE INTERNE Avantajele utilizarii lor:

• transferul dintr-un loc in altul al unui angajat, fara sa survina neaparat o modificare a numelui postului sau a salariului;

• promovarea, respectiv trecerea unui angajat intr-un post situat pe o treapta superioara sau chiar pe un nivel ierarhic superior;

• retrogradarea, presupune o actiune inversa promovarii si intervine atunci cand un anagajat nu mai este capabil sa-si realizeze munca in conditiile cerute;

contributia la cresterea moralului personalului existent in firma si la imbunatatirea gradului de motivare al acestuia, prin oferirea posibilitatii de promovare in cadrul firmei;

perspectivele de promovare, care, la randul lor, contribuie la o mai mare stabilitate a angajatilor deci si a firmei;

o mai justa apreciere a candidatilor in faza de selectie, acestia fiind observati si evaluati o perioada mai lunga de timp decat pe durata limitata a interviului;

economia de timp, efort si bani.

SURSE EXTERNE Avantajele utilizarii lor:

• lista de fosti angajati; sunt familiarizati cu specificul activitatilor din firma, cu cerintele aferente;

• prietenii, rudele, cunostintele; pot fi recomandate persoane competente, de incredere;

• recomandarile angajatilor existenti; reduce timpul de identificare a candidatilor, deoarece personalul deja angajat cunoaste cerintele postului;

• publicitatea, de obicei facuta la sediul firmei sau prin presa; mareste baza de recrutare, amplificand sansele de identificare a unor candidati potriviti;

• agentiile publice de plasare a fortei de munca; prezinta avantajul serviciilor oferite gratuit

• agentiile private ofera servicii profesionale

• institutiile de invatamant (liceele, colegiile, facultatile de profil etc.); sursa importanta si relativ ieftina de tineri bine pregatiti, promotori ai noului, usor modelabili;

• somerii reprezinta o sursa relativ ieftina;

• persoanele cu handicap permit obtinerea unor facilitati legale;

• pensionarii reprezinta o sursa cu experienta si in acelasi timp mai ieftina.

Cercetarile au pus in evidenta faptul ca intreprinderile recruteaza indeosebi persoane tinere, cu calificare si experienta, cu domiciliul in localitatea in care este disponibil postul, cu locuinta asigurata, cu telefon in exclusivitate, cu permis de conducere auto si experienta in conducere, cunoscatoare ale unor softuri consacrate, vorbitori de engleza si alte limbi straine, fara antecedente penale, care nu au fost niciodata in somaj, dispuse sa lucreze peste program inclusiv in zile de

sarbatoare, fara probleme personale si de sanatate, care nu au schimbat frecvent locurile de munca.

Aceste concluzii, valabile si pentru economia noastra in tranzitie, reflecta tendinta orientarii spre surse de personal cu un raport calitate/salariu cat mai favorabil intreprinderii, in ideea protejarii resurselor financiare limitate. (Este firesc ca intreprinderea sa cumpere forta de munca cea mai buna la pretul cel mai mic).

O opinie abrupta in aceasta privinta este cea a englezului J.Beckhifer, care referindu-se la micul comert, il caracterizeaza ca pe o zona a economiei ce atrage oameni saraci. Acestia, in opinia autorului, isi ''tarasc'' de obicei propria familie in afacere, pentru a lucra zi si noapte in speranta fidelizarii unor clienti.

Barierele de intrare putine, cele financiare relativ reduse, la care se adauga lipsa unor cerinte exprese privind pregatirea personalului conduce, dupa estimarile autorului, la prezenta in mai mult de jumatate din cazuri, a unor persoane care nu cunosc problemele specifice comertului.

Situatia este asemanatoare si in cazul intreprinzatorilor din comert, recrutati adesea din randurile somerilor, sau ale celor care vor sa devina patroni dintr-o naiva atractie.

Selectia personalului reprezinta un proces complex de determinare a masurii in care calitatile unui candidat corespund cerintelor unui anumit post.

Procesul in sine implica o suita de activitati, proiectate cu scopul de a obtine date pertinente despre candidati, in vederea unei cat mai riguroase selectii. Totodata, informatiile privind trecutul profesional al unei persoane dau o masura relativa a potentialului acesteia in viitor.

In practica, algoritmul selectiei contine un numar variabil de pasi, diferentiat dupa: dimensiunea intreprinderii (in cele mijlocii procesul de selectie este mai amplu, mai riguros in comparatie cu cele mici, unde acesta este adesea foarte sumar); numarul candidatilor (un numar mare impune o selectie mai severa); natura postului ce urmeaza a fi ocupat (selectia pentru posturile de executie este de regula mai superficiala).

Etape in procesul de selectie

Denumirea etapei: Caracteristici de urmarit:

1. contactul preliminar; - comportamentul, prezenta;

2. obtinerea informatiilor biografice (Curriculum Vitae); - pregatire si performante adecvate;

3. administrarea de teste:

- de inteligenta;

- de aptitudini;

- profesionale;

- de personalitate. - standardul minim;

- capacitatea de asimilare de noi cunostinte si aptitudini;

- capacitatea de a face munca respectiva;

- vocatie in specialitate.

4. interviu de profunzime; - caracteristicile personale cerute de post;

- calitatile innascute necesare;

5. verificarea datelor biografice; - absenta elementelor negative in trecut;

6. examinarea starii de sanatate; - potrivirea cu postul;

7. judecata personala. - competenta si abilitatea generala, potrivirea cu firma.

Trasaturi important a fi urmarite pentru evaluarea aptitudinilor de comerciant ale unui candidat sunt si urmatoarele:

putere de convingere;

sociabilitate;

entuziasm;

capacitate organizatorica;

ambitie manifesta;

capacitate de comunicare.

Ierarhizarea lor si combinarea cu cele anterior enumerate pot conferi o mai mare complexitate procesului de selectie. Punctul terminal al procesului de selectie este marcat de desemnarea candidatului castigator ce va fi efectiv angajat.

Candidatii care au trecut de procesul selectiei sunt angajati, de obicei prin contracte de munca pe perioada nedeterminata. Contractele de munca cu timp partial si cele pe perioada determinataajuta intreprinderile sa-si completeze necesarul temporar de forta de munca (vezi Codul Muncii) Intreprinderile sunt confruntate cu

variatii foarte mari in timp ale cererii clientilor; in consecinta sunt obligate la adaptarea capacitatilor de productie iar un element al capacitatii il constituie numarul de personal angajat. Intreprinzatorul care nu are voie (pentru ca nu ii permite legea sau sindicatul) sa concedieze sau sa angajeze personal in concordanta cu evolutia cererii este condamnat la disparitie.

Ansamblul activitatilor de selectie este urmat de activitatea de socializare a noilor angajati la locurile de munca, de integrare si asimilare a lor. Studiile realizate in aceasta privinta, au evidentiat insa clar declinul randamentului la locul de munca, imediat dupa angajare.

Socializarea poate include, dupa parerea unor specialisti prezentarea unei scurte istorii a firmei, a filozofiei ei, a politicilor, procedurilor promovate de aceasta, prezentarea noilor colegi, sprijinirea indeaproape a noului angajat pentru o perioada de timp. Intocmirea unor ''carti ale angajatilor'' sau brosuri, este o practica relativ extinsa in intreprinderile din tarile dezvoltate.

Principalele obiective urmarite, in general, de activitatea de dezvoltare si perfectionare a angajatilor constau in esenta in: imbunatatirea performantei in munca, dezvoltarea salariatilor pentru asumarea de noi responsabilitati si pregatirea in vederea unei promovari.

Aceste activitati imbraca forme specifice domeniului comercial, fiind orientate pe de o parte catre dezvoltarea aptitudinilor necesare, a comportamentului adecvat (orientat catre client) si pe de alta parte, catre insusirea informatiilor corespunzatoare despre tehnologii si produse.

A. Pregatirea la locul de munca se realizeaza pe perioade variind de la cateva ore la cateva zile si are avantajul aplicarii direct la locul de desfasurare a activitatii, neimplicand cheltuieli suplimentare. De asemenea, aceasta tehnica furnizeaza feed-back imediat, existand posibilitatea incurajarii imediate a evolutiilor pozitive si respectiv a corectarii celor negative. Aplicarea acestei tehnici presupune in prima faza demonstratii si explicatii, urmate in faza a doua de incercarile angajatului de a reda intocmai demonstratia, incheindu-se cu inspectarea muncii si evaluarea rezultatelor. Tehnica se aplica posturilor de executie. Ea poate fi completata de tehnica rolurilor, prin care se simuleaza intalnirea noilor angajati cu consumatorii, dupa cateva sedinte rolurile putandu-se inversa. Avantajul consta in posibilitatea aplicarii chiar in timpul programului de lucru, pentru perioade scurte.

B. Rotatia angajatilor favorizeaza o dezvoltare plurivalenta a angajatilor, fiecare dintre ei avand posibilitatea sa-si formeze o vedere de ansamblu asupra firmei, sa inteleaga continutul, succesiunea si conexiunile dintre activitatile desfasurate in

cadrul intreprinderii. In acest fel se asigura si posibilitatea inlocuirii angajatilor care lipsesc. Apare in acelasi timp si avantajul combaterii monotoniei si plictiselii prin experiente de munca noi, cu efecte pozitive asupra moralului si al gradului de interes fata de munca.

C. Gama formelor de pregatire si perfectionare se poate extinde de obicei si la metode si tehnici ce antreneaza, uneori, cheltuieli suplimentare pentru firma, precum:

perfectionarea in grup - prin sedinte ce pot avea loc la inceputul unei zile de lucru sau intr-o scurta pauza; se favorizeaza astfel cresterea cunostintelor personalului antrenat in procesul vanzarii, privind marfurile si serviciile oferite; discutiile pot avea ca obiect produse noi, servicii aditionale, vanzari speciale, schimbari de politica etc.; in asemenea sedinte poate fi exprimat punctul de vedere propriu, impartasita experienta altora;

tehnica invatarii aplicative - care combina tehnicile concrete deja mentionate cu sistemul orelor de predare, fiind utilizata in comertul cu produse inalt finisate (electrice, electronice etc.);

instructia asistata de calculator este o tehnica relativ noua si putin utilizata in intreprinderile comerciale mici si mijlocii; ea consta in programe speciale de invatare interactiva, cu feed-back imediat, ce reduc ulterior riscul de eroare; simularile sunt posibile in acest sistem, inclusiv in privinta luarii deciziilor;

participarea la cursuri organizate de institutii de invatamant, firme de consulting, a unor angajati pe cheltuiala firmei, se utilizeaza de regula ca tehnica pentru domenii strict specializate (contabilitate, informatica, management comercial, marketing); masura in care o intreprindere comerciala apeleaza la aceasta tehnica este direct dependenta de posibilitatile ei financiare si nevoile acesteia;

cursurile organizate de furnizori - tind sa devina tot mai frecvente, pe masura cresterii complexitatii produselor nou propuse spre comercializare;

tehnica filmelor instructive serveste unor nevoi variate de instruire (proceduri de lucru, comunicare, sedinte de lucru etc.).

Coaching

Particularitati privind managementul resurselor umane in cadrul unei societati

Cuprins

I. INTRODUCERE

II. TENDINTE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PE PLAN INTERNATIONAL

II.1 Conceptul De Management Al Resurselor Umane

II.2 Tendinte In Managementul Resurselor Umane Pe Plan International

III. EVOLUTIA FUNCTIUNII DE PERSONAL IN CADRUL FIRMEI - O CERINTA A CONDITIILOR ACTUALE ALE ECONOMIEI DE PIATA

III.1 Rolul Si Importanta Functiunii De Personal In Cadrul Functiunilor Firmei

III.2 Evolutia Functiunii De Personal Si Constituirea Managementului Resurselor Umane

IV. NATURA SI TIPURILE DE ACTIVITATI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

IV.1 Integrarea Managementului Resurselor Umane In Politica Generala A Firmei

IV.2 Tipurile De Activitati Desfasurate In Departamentul De Resurse Umane

IV.3 Tipuri De Structuri In Organizarea Departamentului De Resurse Umane

IV.4 Obiectivele Si Politica Managementului Resurselor UmaneIV.4.1

Obiectivele Managementului Resurselor Umane

IV.4.2

Politica Resurselor Umane

IV.5 Studiu De Caz La S. C. Xyz S. A. Oradea Privind Natura Si Tipurile De Activitati In Domeniul Resurselor UmaneIV.5.1

Prezentarea Generala A S. C. Xyz S. A. Oradea

IV.5.2

Natura Si Tipuri De Activitati La S. C. Xyz S. A. Oradea In Domeniul Resurselor Umane

V. ORGANIZAREA ACTIVITATILOR IN CADRUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

V.1 Politica De Orientare, Recrutare Si Selectie A Personalului

V.1.1

Organizarea Procesului De Recrutare

V.1.2

Metode, Criterii Si Principii De Recrutare A Resurselor Umane

V.1.3

Procesul De Selectie A Resurselor Umane

V.1.4

Angajarea Personalului

V.2 Formarea, Perfectionarea Si Promovarea Profesionala

V.2.1

Promovarea Personalului

V.3 Evaluarea Performantelor Profesionale

V.3.1

Continutul Procesului De Evaluare A Performantelor

V.3.2

Criterii De Evaluare Si Standarde De Performanta

V.3.3

Standardele De Performanta

V.3.4

Autoevaluarea

V.4 Particularitati Ale Managementului Resurselor Umane La S. C. Xyz S. A. Oradea

VI. STILUL DE MUNCA MANAGERIAL

VI.1 Definitia Notiunii De Stil De Munca

VI.2 Continutul Stilului De Munca Al ManageruluiVI.2.1

Esenta Stilului De Munca Al Managerului

VI.2.2

Rolul Stilului De Munca In Ridicarea Eficientei Actiunilor Manageriale

VI.3 Stilul De Munca Managerial In Cadrul S. C. Xyz S. A.

VII. CONCLUZII SI RECOMANDARI

VIII. BIBLIOGRAFIE

BibliografieBibliografie

1. R. L. MATHIS, PANAITE C. NICA, RUSU COSTACHE"Managementul Resurselor Umane" - Editura Economica, Bucuresti, 1997

2. BURLOIU PETRE"Managementul Resurselor Umane - Tratare Globala Interdisciplinara" - Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997

3. ARMSTRONG MICHAEL"A Handbook Of Management Tehniques" - Kogan Page Ltd, London, Nichols Publishing Company, New Jersey, 1993

4. MANOLESCU ADRIANA"Putere Si Informatie - Relatia Om - Solicitari" - Editura Certi, Craiova, 1996

5. UDROIU NEAGU"Maine In Secolul Urmator" - Editura Albatros, Bucuresti, 1985

6. RANGU G. , BOJENESCU C. , TOMESCU I. , ISAC P. , UNGURU I. , TABACHIU A."Initiere In Ergonomie" - Editura Tehnica, Bucuresti, 1984

7. DEACONU ALECXANDRINA"Economia Intreprinderii" - Editura Didactica Si Pedagogica, Bucuresti, 1988

8. MIHULEAC EMIL"Managerul Si Principalele Activitati Manageriale" - Editura Fundatiei"romania De Maine", Bucuresti, 1994

9. DOBROTA NITA"Economie Politica" - Editura Economica, Bucuresti, 1997

10. MENDELSOHN W. M."Microeconomia Muncii" - Editura Stiintifica Si Enciclopedica, Bucuresti, 1981

11. WILIAM M. PRIDE, ROBERT J. HUGHES, JACK R. KAPOOR"Business 3rd Edition" - Houghton Mifflin Company, Boston, 1991

12. FISHER CYNTHIA, SCHOENFELDT LYLE, SHAW JAMES"Human Resource Management" - Houghton Mifflin Company, Boston, 1990

13. EGGERT MAX"Interviul Perfect" - Editura National, 1998

14. MANOLESCU ADRIANA"Management General" - Editura Grafx, Oradea, 1997

15. RUSSU C."Organizarea Si Conducerea Intreprinderilor Din Industria Usoara" - Editura Didactica Si Pedagogica, Bucuresti, 1980

Referat FINAL

Documents

Transcript of Referat FINAL